LES QUATRE QUADRANTS DE LA VISION INTÉGRALE DE KEN WILBER

La vision intégrale permet de faire une analyse micro de notre environnement (environnement
interne) et permet d’avoir une grille de lecture systémique.
 Le feedback positif
Le feedback positif permet de enforcer un comportement efficace, adéquat.

Définition : Le feedback, appelé aussi rétroaction, commentaire ou retour en français, est un

processus permettant de faire prendre conscience à une personne ou un groupe de personnes des
effets de ses actions.

Cette technique de communication est surtout un moyen de faire un retour à vos collaborateurs sur
leur façon de travailler. Un feedback lorsqu’il est positif permet de renforcer un comportement
positif et de corriger un comportement négatif. Il donne la possibilité aux personnes d’améliorer
leur comportement afin d’être plus performantes.

Comment structurer un Feed-back positif ?

7 conseils pour faire un feedback constructif à votre équipe

1. Notez les comportements à améliorer. ...

2. Commencez par le positif. ...
3. Soyez spécifique et direct. ...
4. Faites un feedback dès que nécessaire. ...
5. Critiquez le travail, pas la personne. ...
6. Adaptez votre feedback à votre interlocuteur.
7. Donnez du temps pour digérer l’information

8. Exemple : J'ai vu que tu as aidé rapidement et aimablement ce client. Je trouve que c'est
bien et très professionnel.
 Les stades des compétences de Stuart et Hubert Dreyfus
Permet d’évaluer de façon optimale ses compétences

Le but est d’évaluer sa propre compétence ou ses forces et se situer par rapport à ce qu’on sait faire.
Suis-je capable de faire ?
Connaitre son stade de compétence, vous permet de savoir à quel niveau vous êtes et au besoin identifier le
travail à faire pour évoluer en compétence.

C’est une auto-évaluation à faire pour se situer sur sa compétence.

Passer de Novice à Débutant avancé à Compétent puis à expert.

Les 4 facteurs clés qui entrent dans la vitesse et la pratique d’apprentissage :

1. Attention
2. Engagement actif
3. Retour sur erreur
4. Consolidation des acquis.

LES 4 ETAPES D’APPRENTISSAGE DE MASLOW

Permet de connaitre les différentes étapes de l'apprentissage

 LE RÉFÉRENTIEL DES FORCES
Permet d’accroitre ses performances.

Référentiel des « forces »

1. Amour d’apprendre
2. Beauté
3. Curiosité
4. Sagesse
5. Ouverture d’esprit
6. Créativité
7. Espoir
8. Humour
9. Gratitude
10. Spiritualité
11. Bravoure
12. Enthousiasme
13. Honnêteté
14. Persévérance
15. Justice
16. Leadership
17. Civilité
18. Équité
19. Prudence
20. Pardon
21. Autorégulation
22. Humilité
 LES NIVEAUX LOGIQUES DE DILTS
Permet de déterminer son mode de fonctionnement individuel à partir d’un
questionnement pyramidal.
LES DÉTERMINANTS DE LA DYNAMIQUE DE GROUPE
Permet de basculer de la logique individuelle à la logique collective

Il faut :

1. Définir la mission
2. Avoir les objectifs communs
3. Définir les rôles
4. Se réunir
5. Se connaitre
6. Repérer les attentes/ les besoins

RESSOURCE COMPLEMENTAIRE

1. La cohésion
2. La cohérence
3. Le leadership
4. La focalisation
5. La mobilisation
LES FACTEURS D'INFLUENCE DANS LE COLLECTIF
Permet d’analyser son écosystème managérial / son équipe.
Les fonctions du manager (cartographie des activités métiers du manager)

Permet organiser efficacement ses missions.

Les Fonctions du MANAGER de 2025

• Maîtriser l’agilité organisationnelle

• Savoir créer des équipes pluridisciplinaires, aux expertises pointues

• Connaître les différentes expertises métiers et savoir où les trouver.

• Savoir appréhender les projets et les mener à bien, être capable de donner du sens et d’insuffler
une vision pour mobiliser l’équipe projet

• Savoir optimiser la gestion du personnel pour satisfaire la clientèle

• Savoir prendre l’information directement sur le terrain et faire face à un environnement

complexe ainsi qu’à de nouveaux contextes

• Savoir intégrer, mobiliser et évaluer un collaborateur qui ne dépend pas de son équipe

APPROFONDISSEMENT

Comment un leader, un meneur s’y prend-il pour créer ce collectif ?

Fédérer l’équipe autour d’un projet

Construire la confiance et la cohésion de l’équipe
Clarifier les objectifs et les responsabilités
Favoriser le dialogue et la communication
Piloter les performances en se servant du tableau de e bort.
Célébrer les succès avec toute votre équipe

Qu’est-ce qu’un Manager d’unité bancaire efficace ?

Derrière chaque réussite se cache un important travail d’équipe.

L’efficacité du travail en équipe constitue un levier majeur de performance.

Construire une équipe ne s’improvise pas, il s’agit d’une compétence délicate à acquérir.

Pour mobiliser l’esprit d’équipe, le manager d’unité bancaire doit endosser une double casquette : Manager
+ Leader.

BONNES PRATIQUES POUR PASSER DU JE+EUX AU NOUS

• Des objectifs clairs

• Faire converger les intérêts individuels et collectifs
• Valoriser les contributions
• Être solidaire
 • Respecter les règles
• Feedback

• Favoriser le dialogue

L’attitude du manager au quotidien peut être variée tout comme sa personnalité.

Ce qui lui permet d’arriver à ses fins, c’est avant tout sa capacité à « être efficace ».

Le manager active plusieurs fonctions. Les plus communes sont :

• Organiser
• Décider
• Animer
• Contrôler
• Former.

La matrice d’Eisenhower
Permet de déterminer les priorités dans ses tâches.
 LES TROIS CLÉS DU MANAGEMENT PAR LA CONFIANCE
Permet de fédérer un collectif : coopération.

On a :

1. Se coordonner : Identifier les enjeux du projet, le but commun, les modalités

de collaboration, le qui fait quoi, établir des règles de fonctionnement.
2. Coopérer : Être honnête et transparent, utiliser la négociation
gagnant/gagnant, accepter le droit à l’erreur, résoudre collectivement les
problèmes.
3. Se respecter : La politesse, l’absence de dénigrement, reconnaitre le
professionnalisme de chacun.

Les 5 principes clés de la gestion du temps

Permet d’évaluer sa productivité face au temps disponible.

On a :

1. Etablir une stratégie de l’utilisation du temps

2. Planifier et hiérarchiser son activité
3. Eliminer les parasites
4. Gérer les communications distantes
5. Prendre du recul.

La culture d'entreprise
Permet d’examiner l'influence de la culture d'entreprise.

La culture d’entreprise se définit comme la somme des éléments déterminant les comportements et les
interactions des personnes qui la composent.

Culture d’entreprise = Valeurs, Symbole, rites, son imaginaire.

Impact de la culture d’entreprise : Fidélisation des employés et des clients- amélioration de la cohésion
organisationnelle et de la motivation

La culture d’entreprise est un ensemble d’éléments qui recense tous les codes d’une entreprise et qui vient
toucher à plusieurs sphères directes de l’entreprise comme la communication, les actions entreprises,
l’ambiance, l’image, etc.
Ce qui dicte cette culture d’entreprise est la philosophie de l’entreprise, pourquoi elle existe, sa mission, ses
valeurs et la politique qui découle de tous ces éléments.
Par exemple, quand on parle de Google, on pense tout de suite à l’innovation, au côté start-up, au bien-être
des employés. Et tout cela découle de leur philosophie à la base.

Les avantages de la culture d’entreprise

Plus vos collaborateurs seront rassemblés autour de valeurs communes et d’un intérêt collectif, plus ils
prendront part à la réussite de votre entreprise. Des entreprises où les salariés peinent à voir la nécessité et
l’importance de leur travail, des entreprises où les salariés ne parviennent plus à se sentir comme un
véritable maillon de la chaîne productive sont des entreprises qui n’engendrent aucune culture particulière.
Les facteurs de performance inhérents à une forte culture d’entreprise :

1/ Améliore la motivation des employés

2/ Renforce la cohérence organisationnelle

3/ Attire de nouveaux talent
4/ Fidélise vos employés
5/ Attire des clients qui sont du même penchant
6/ Facilite les communications
7/ Amène naturellement des prises de décisions

LA DÉMARCHE DE PILOTAGE ET SA DÉCLINAISON OPÉRATIONNELLE

Permet de partager un suivi opérationnel efficace.

Le rôle d’un Manager est d’atteindre les objectifs fixés par les dirigeants de son entreprise en
déclinant opérationnellement et quotidiennement la stratégie définie au sein de l’organisation. Son
positionnement au sein de l’organigramme le rend responsable de la productivité de ses équipes et
du résultat final.
■ Modèle de plan d’action opérationnel pour l’équipe

Direction Objectif Action Qui Quand Combien

Réduire les délais de Prestataire
livraison interne
Créer un module
Renforcer la compétence drh Dès à présent
de formation dédié

Accroître taux d’équipement Mener des

Le manager et la performance de son unité : le plan d’action

Définir des objectifs Suivre la Récompenser

individuels clairs et progression individuellement
adaptés dans l’atteinte les performances
des objectifs
Expliquer les attentes
Donner du
Vérifiez l’adéquation
feedback
entre les
compétences et les Encourager
objectifs définis.

Former les
collaborateurs

Fournir des moyens

pour faire plus et
mieux (outils,
informations,
accompagnements)
 Pour aller plus loin : Expérience manager / collaborateur(s)
■ NIVEAU ÉQUIPE : Taille de l’effectif, métiers
■ NIVEAU COLLABORATEUR : Nom, prénom, fonction au sein de l’équipe

Le manager et la performance de son unité : plan d’action

 LE MODÈLE DU PRINCE, DU MASQUE ET DU CRAPAUD
Permet de travailler sa performance individuelle.

Le prince, le crapaud, le masque…les différents personnages qui façonnent notre identité.

Il s’agit d’une version « imagée » de l’analyse transactionnelle (parent, adulte, enfant : les différents Moi
qui « se mettent en route » selon les situations, les conversations, les interactions).

Ce modèle, nous apporte une réflexion sur notre identité et la manière dont la conscience de ces 3
dimensions peuvent nous aider dans la vie…

Le Prince

– le prince ou la princesse : nos désirs, nos envies… la source des potentiels. Notre Prince a de multiples
besoins matériels, psychologiques, spirituels…c’est notre cadeau de la vie. Notre Prince change tout au
long de la vie.

– le prince ou la princesse blessé (e): notre partie vulnérable, qui se pose des questions vieilles comme le
monde : pourquoi ? Pourquoi cela m’arrive à moi ? Pourquoi le monde ne m’apporte pas ce que j’attends
? ». Il faut donner du sens à sa blessure (mon billet à la quête du sens).

Le Crapaud

C’est un système de croyances négatives sur soi, le monde et les autres. Quelques exemples : le monde
est une jungle, les gens sont fous, bêtes, égoïstes,… on cherche souvent refuge dans ses croyances, car
elles nous sont familières.

Le Masque

C’est l’attitude sociale, qui vise à masquer son « crapaud », ce que l’on appelle jouer un rôle : faire bonne
figure afin d’être toléré par son entourage. Par exemple, notre côté « charmeur » (masque) peut vouloir
exprimer la peur panique d’être ignoré ou méprisé (crapaud).

➢ Objectif :

Connaissant le modèle, vous pouvez à présent choisir de nourrir le plus dans votre vie : votre prince.

➢ Pratiques

• Prenez l’habitude de regarder l’autre « comme un prince ». C’est-à-dire regardez ce qui est beau
chez l’autre (son prince) plutôt que ses comportements déviants (son crapaud). Vous activez
ainsi l’effet Pygmalion.
• Apprenez à donner des signes de reconnaissance positifs
• Focalisez-vous sur vos forces plutôt que sur vos faiblesses
 • Sachez reconnaître vos besoins. La pyramide de Maslow appliquée à la génération Y vous y
aidera.
• Pour réduire l’influence du crapaud, ne cherchez pas à le rejeter. Il reviendra toujours. La
libération passe par l’acceptation. Acceptez dès maintenant que vous avez un côté sombre en
vous. Comme tout le monde finalement, même si cela ne se voit pas toujours chez les autres !
• Attention à l’expression « Bas les masques ». Dans un environnement protégé où vous êtes libre
de vous comporter tel que vous êtes, vous pouvez baisser votre masque et être totalement
authentique. Dans d’autres situations, comme au travail ou en représentation devant un public,
peut-être que le masque peut encore vous servir. C’est vous qui sentez.

LE TRIANGLE DE LA PERFORMANCE – GIBERT

Permet de combiner objectifs / moyens / résultats avec pertinence / efficacité / efficience d’une organisation.

La performance exprime le degré d’accomplissement des objectifs poursuivis.

Les déterminants de la performance sont : Objectifs – moyens- résultats.

Les exigences de la performance : se fixer des objectifs, se donner les moyens et avoir les résultats.

LES ÉTAPES DU PARCOURS « PERFORMANCES REMARQUABLES »

Il s’agit de rechercher ce qui va permettre au manager de l’unité bancaire de révéler son plein potentiel pour
atteindre une performance motivante, saine et écologique pour lui, son équipe et donc son entreprise.

La mise en place d’une performance collective nécessite de mettre à plat les représentations et les attentes de
chacun vis-à-vis de la performance.

Découvrir son comportement face à l’échec.

La performance collective est supérieure à la somme des performances individuelles.

La performance collective se construit sur l’atteinte des objectifs communs, sur le partage d’information, sur la
répartition des rôles.
 Le cas Everest
Sert d’exemple pour analyser le conflit dans une équipe

L'EVEREST, LES DÉRIVES DU « TOURISME D'ALTITUDE »

Le cas Everest

À l’appui des travaux de la journée et de

vos expériences personnelles et professionnelles,
Vous résumez dans le format que vous souhaitez,
vous analysez le cas et posez les éléments qui
les points clés du « drame Everest »
auraient permis potentiellement d’écarter ou de
mieux contrôler les turbulences subies.
Quel est l’enchainement des faits ? Comment cela aurait-il pu se passer autrement ?
1- JeanTroillet premier alpiniste à grimper la face Se mettre dans les bonnes conditions de préparation
nord de l’Everest, ce qui a influencé les physique et technique.
grimpeurs touristes
2- En 1996, début des expéditions commerciales
sur l’Everest
3- Concurrence entre deux sociétés de tourisme
4- Série de mauvaises décisions
5- Evènements pernicieux
6- Amener le plus de clients au sommet
7- Installations tardives de cordes fixes
8- Clients têtus et trop lents
9- Mal de montagne
10- Tempête
 LE DROIT À L'ERREUR
Permet de faire preuve d'adaptation et de flexibilité.

Le droit à l'erreur est une norme pédagogique d'acceptation de l'erreur. Elle peut se définir comme le fait que
toute personne de bonne foi, désireuse d'apprendre et/ou d'expérimenter ne doit pas être systématiquement
sanctionnée pour les erreurs qu'elle peut commettre dans les actes entrepris dans cette intention.

Les 4 principes de la valorisation de l’erreur

Le management positif de l’erreur, pour être pertinent et profitable aussi bien aux entreprises qu’aux
salariés, sous-tend 4 principes à prendre en compte, que nous regroupons sous le terme les « 4A » :

1. Accepter le risque d’erreur

2. Ancrer le management positif de l’erreur dans la culture d’entreprise
3. Anticiper les risques d’erreur avant de s’engager dans l’action (valorisation a priori)
4. Apprendre de ses erreurs (valorisation a posteriori).
 LE MODE MENTAL ADAPTATIF
Permet ou favorise une gestion sereine et créative.

Changer votre mode mental

Exemple :

SITUATION

Vous êtes le Directeur de l’Agence Paris Miromesnil.

Au sein de votre agence, Monsieur LARUE, chargé d’affaire professionnel, ne prépare jamais ses rendez-vous client alors même
que la satisfaction des clients vis-à-vis de votre agence doit impérativement s’améliorer.
Quelles aversions ressentez-vous ? Quelle catégorie de stress ressentez-vous ?
Irrespect vis-à-vis des consignes du management.  De la gêne, de l’anxiété ou de l’angoisse ?
Amateurisme professionnel vis-à-vis des clients.  De la colère, de l’agressivité, de l’agacement ?
 Du découragement, vision négative ?

Si vous passiez en mode adaptatif, que feriez-vous ?

Vous semblez avoir beaucoup de certitude, peut-être serait-il nécessaire de relativiser et s’interroger sur la réelle fréquence de ce
comportement.
Vous semblez avoir une vision peut être simpliste, il serait sans doute bon de faire preuve de nuance et comparer votre vision de
la préparation d’un rendez-vous avec celle de Monsieur LARUE.

À compléter :

SITUATION

Quelles aversions ressentez-vous ? Quelle catégorie de stress ressentez-vous ?

 De la gêne, de l’anxiété ou de l’angoisse ?

 De la colère, de l’agressivité, de l’agacement ?
 Du découragement, vision négative ?
Si vous passiez en mode adaptatif, que feriez-vous ?

À compléter :

SITUATION
 Quelles aversions ressentez-vous ? Quelle catégorie de stress ressentez-vous ?

 De la gêne, de l’anxiété ou de l’angoisse ?

 De la colère, de l’agressivité, de l’agacement ?
 Du découragement, vision négative ?

Si vous passiez en mode adaptatif, que feriez-vous ?

À compléter :

SITUATION

Quelles aversions ressentez-vous ? Quelle catégorie de stress ressentez-vous ?

 De la gêne, de l’anxiété ou de l’angoisse ?

 De la colère, de l’agressivité, de l’agacement ?
 Du découragement, vision négative ?

Si vous passiez en mode adaptatif, que feriez-vous ?

 LES 4 PHASES DE L’ÉQUIPE PERFORMANTE
Permet de déterminer les différentes phases de construction d’une équipe ou les quatre (04) phases de
construction d’une équipe de TRUCKMAN.

1. Constitution de l’équipe(forming)
2. Turbulence (forming)
3. Harmonisation (norming)
4. Equipe performante (performing).

Les 4 phases de l’équipe selon Tuckman

LES STADES DE CONFLIT

Outil permettant de déterminer les différentes étapes de la création d’un conflit.

1. Problème
2. Incompréhension
3. Désaccord
4. Conflit.
 LES SOURCES DE TENSIONS ET CONFLITS
Permet d’identifier et de gérer les tensions et conflits.

PRATIQUES DE DÉSESCALADE CONFLICTUELLE

Permet de gérer les conflits.

La principale tâche dans la gestion d’un conflit est la désescalade. On ne peut pas se contenter d’ignorer
les différends, voire les hostilités qui couvent silencieusement entre les employés. De telles relations ont
nécessairement une répercussion sur l’ambiance de travail, mais aussi sur la productivité de l’entreprise,
d’où l’importance de recourir à une gestion des conflits, rapide et efficace. Pour éviter qu’un désaccord
factuel, purement professionnel, ne dégénère en une affaire personnelle, il existe des méthodes dans la
gestion des conflits au travail, qui se sont avérées efficaces et pertinentes.
Deux modèles se sont avérés efficaces pour de tels entretiens : Le modèle DESC et le concept Harvard. Les deux
méthodes reposent sur les mêmes principes :

• L’objectivité : ce sont souvent les émotions qui déclenchent l’escalade d’un conflit. C’est la raison pour
laquelle on doit veiller à rester le plus objectif et factuel que possible lors de l’entretien. Toute attaque
personnelle doit être évitée.
• Le respect : même en cas de désaccord, il convient de traiter l’autre avec respect. Cela sous-entend qu’on
le laisse s’exprimer.
• Le sens du compromis : celui qui participe à un entretien sans être disposé à écouter l’autre, bloque dès le
départ toute résolution du conflit. Régler une situation conflictuelle nécessite de trouver les points que les
deux parties ont en commun, et de bâtir une solution autour de cet intérêt commun.

• La méthode DESC

DESC signifie Décrire, Exprimer nos émotions, Spécifier des solutions et Conséquences et Conclusion.

• Décrire : la première étape consiste donc à présenter la situation conflictuelle avec ce qu’elle a de plus
concret. Cette description se doit d’être la plus objective possible. S’il y a plusieurs faits à reprocher, tentez
de les regrouper.
• Exprimer les émotions : la deuxième étape permet d’exprimer ses émotions, ses sentiments face au
conflit dans lequel on s’est retrouvé. Il n’est pas toujours facile de parler d’émotions. La joie, la tristesse, la
peur et la colère sont des émotions fondamentales. Les deux parties seront donc invitées à exprimer en
termes d’émotions ce qu’elles éprouvent au contact de l’autre.
• Spécifier des solutions : l’essentiel de cette étape consiste à proposer des solutions permettant de
résoudre le conflit. Chacun doit alors pouvoir s’exprimer et proposer des solutions qui pourraient
améliorer la situation.
• Conséquences et conclusions

• Médiation et Supervision

La médiation est une procédure de conciliation extrajudiciaire. Ce dispositif juridique laisse clairement entendre qu’il
s’agit d’un dernier recours avant le véritable contentieux judiciaire. La médiation est un recours employé autant dans les
conflits professionnels que sur la scène politique internationale. Le succès d’une telle démarche dépend de la volonté
des deux parties de participer à une telle médiation. L’objectif est cependant qu’elles trouvent elles-mêmes une
solution à leur conflit.

La supervision, quant à elle, n’est pas organisée dans le cas d’un conflit spécifique. Elle consiste à assister une personne,
voire toute une équipe, pour améliorer l’ensemble des structures. Elle consiste à analyser dans un premier temps les
types de comportement pour dénicher ce qui risque d’engendrer des conflits potentiels. Cela permet d’anticiper au
mieux, de prévenir les conflits, et surtout de renforcer durablement la cohésion d’une équipe.
 LE PROFIL ÉMOTIONNEL LE PROFIL ÉMOTIONNEL
Permet d’évaluer ses compétences émotionnelles

LE TRAVAIL DE CONGRUENCE (MEHRABIAN)

 LES ATTITUDES DE PORTER
Pour qualifier les niveaux d'écoute et s'ajuster.

On lui doit donc les 6 attitudes d'écoute

1. L'écoute jugement. ...

2. L'écoute interprétative. ...
3. L'écoute soutien. ...
4. L'écoute autoritaire. ...
5. L'écoute enquête. ...
6. L'écoute active.

■ MISES EN SITUATION PROFESSIONNELLE ET ATTITUDES D’ÉCOUTE (LES SIX ATTITUDES DE

ELIAS HULL PORTER) : QUELQUES PISTES DE RÉFLEXION
Pour guider le débriefing et la recherche de propos illustratifs, quelques exemples d’attitudes autour des4 situations.
Prendre appui également sur les formulations types proposées dans le tableau de synthèse des attitudes de Porter.

• SITUATION 1
En posture d’investigation : qu’est-ce qui fait que vous êtes en retard ? Qu’est-ce qui vous rend défaitiste ? Y
a-t-il d’autres situations qui vous rendent défaitistes ? Pouvez-vous m’en dire davantage sur vos retards ? Sur
votre manque de motivation ? Sur votre défaitisme ? Que s’est-il passé ?
En posture de compréhension : l’un de vos collaborateurs semble démotivé depuis quelque temps. Moins
enthousiaste que d’habitude, il est régulièrement en retard et tient parfois des propos défaitistes.Vous engagez
la conversation au cours de votre point hebdomadaire.
Si je comprends bien, votre démotivation vous pousse à tenir des propos défaitistes et vous rend peu
enthousiaste à l’idée de venir travailler ? Vos retards et vos propos défaitistes sont donc des conséquences de
votre démotivation, c’est bien cela ? En somme, vous n’y croyez plus ? C’est bien cela ?

• SITUATION 2
En posture d’évaluation : il me semble que si vous vous laissez débordé à chaque pic d’activité, vous allez finir
par être perçu comme incapable de tenir ce poste ! Faites attention, vous vous plaignez souvent inutilement,
vous allez finir par lasser tout le monde ; il serait temps que vous sachiez vous organiser, ces pics d’activité
reviennent régulièrement… Vous m’avez l’air souvent débordé, vous êtessûr que vous vous organisez bien ?
En posture de suggestion (proposition de solution immédiate) : je peux demander à votre collègue X de vous
expliquer comment il gère ses dossiers dans les pics d’activité. Je vous propose de vous inscrireà une formation ;
vous devriez essayer de faire une to do list ; de prioriser l’urgent et l’important ; vous devriez demander de l’aide
à votre (vos) collègue(s) et vous organiser ensemble pendant les pics d’activité.

• SITUATION 3
En posture d’interprétation : peut-être que vous ne vous sentez plus très bien dans cette équipe ? Que vous
avez des problèmes relationnels avec une ou plusieurs personnes dans l’équipe ? Ce doit être la conjoncture
actuelle qui vous met dans cet état ? On dirait que vous ne comprenez plus ce quel’on vous demande de faire ?
Ce sont vos problèmes personnels qui nuisent à la qualité de votre travail ?Vous êtes inquiet car vous ne vous
sentez plus à la hauteur des missions demandées ? Vous avez l’airde penser que votre expertise n’est plus en
adéquation avec les attentes…

• SITUATION 4
En posture de soutien : vous vous faites beaucoup trop de souci, peu à peu vous y verrez plus clair et vous
apprécierez les avantages de cette nouvelle configuration ; vous n’êtes pas le seul à craindre ce changement,
vous verrez avec le temps, vous vous habituerez à cette nouvelle configuration et vousvous remettrez dans le
mouvement ; vous avez tout ce qu’il faut pour vous impliquer dans cette nouvelle configuration. Je vous fais
confiance, vous saurez trouver une nouvelle motivation… Je vous fais confiance pour savoir dépasser votre
crainte du changement et tirer profit de cette expérience…
 LES 6 ÉMOTIONS PRIMAIRES
Permet de reconnaitre et réguler les émotions de soi et de l'autre.

ÉMOTIONS
Peur

Colère

Tristesse

Dégoût

Surprise

Joie
 LES TECHNIQUES D'ÉQUILIBRAGE ÉMOTIONNEL
Pour réguler les émotions de soi et de l'autre et favoriser des interactions équilibrées.

■ Les compétences de l’intelligence émotionnelle : pistes de réflexion (non exhaustives)

Exemples d’Illustration des compétences

Pôle de Compétences
compétences Soi Les autres

Je suis attentif à mes sensations Je suis attentif à l’expression faciale de mes

corporelles interlocuteurs(yeux, sourcils, bouche…)
Identifier les
Je suis attentif à ce que Je suis attentif au langage non verbal de l’autre
émotions
les émotions m’incitent à (voix, élocution, intonation de la voix, posture
corporelle…)
Analytique faireJe suis en auto-
observation de moi-même
…
Je suis attentif au contexte, à la Je suscite ou favorise l’expression des émotions
situation et à l’émotion adaptée chez lesautres
Je suis capable d’exprimer mes Je prends le temps de communiquer sur mes
Exprimer les
émotions avec la justesseadéquate émotions etressentis…
émotions
(sans exacerbation, ni exagération…)
J’apprends à exprimer mes émotions,
à repérer mes émotionsparasites…
J’apprends à partager mes
émotions avec justesse et
à propos...
J’utilise une grille Je suis en écoute active, empathique, en
d’analyse de mes observation dans larelation
Comprendre
émotions J’apprends /je Je suis attentif à ce qui est exprimé par l’autre et
les émotions
aux raisons
comprends le processus
Je suis attentif aux besoins de mes
émotionnel collaborateurs, de monéquipe avec les moyens
Je comprends les besoins associés adéquats
aux expressions de mesexpressions
dans certaines situations
Je reconnais et prends soin de J’ai la capacité à créer de l’engagement, de la
Stratégique
mes besoins avec les moyens motivation
adéquats pour moi Je suis attentif aux émotions désagréables dans
Je connais et utilise des techniques l’échange etje les gère
Réguler les de régulation de mesémotions : J’ai la capacité de désamorcer les tensions,
émotions méditation, relaxation, cohérence incompréhensions,conflits
cardiaque, visualisation mentale…
Je réalise des feedbacks, je reformule les propos
entendus
J’utilise des techniques de communication
favorisant l’empathieet la bienveillance
Je connais et utilise des principes de la
communication nonviolente
J’ai la capacité de développer des Je crée un climat de travail et d’échanges
émotions positives favorables àl’expression des émotions
Je partage mes émotions positives et J’utilise, par exemple, la gratitude, la
agréables, j’exprime lagratitude, la reconnaissance, la fierté pour développer de la
Utiliser les
reconnaissance cohésion dans mon équipe
émotions
Je pratique un dialogue Je suis capable de donner un sens positif aux
authentique… situationsdifficiles dans l’équipe, dans la relation
Je développe une approche constructive dans la
résolution deproblèmes avec mes collaborateurs,
dans la relation…
 DISTINGUER DÉCISION SIMPLE ET COMPLEXE
Pour réduire les incertitudes et se placer dans l'excellence décisionnelle.

L’excellence décisionnelle distingue couramment trois niveaux de décision car on ne décide pas forcément de la
même manière pour trancher sur une question simple, compliquée ou complexe :
• Les décisions simples. Ce sont les décisions prises seules dans un contexte stable avec des changements
prévisibles.
• Les décisions compliquées. Ce sont des décisions prises à partir de l’avis d’un ou plusieurs experts. Les
données existent, il suffit de bien les comprendre. La solution est unique.
Les décisions complexes. Ce sont des décisions prises par un comité ou une équipe à l’aide d’un processus de décision
intégratif qui nécessite la confrontation de plusieurs perspectives. Il existe de nombreuses solutions dont les conséquences sont
imprévues. On parle alors d’intelligence collective.

■ L’excellence décisionnelle : simple, compliquée et complexe

SIMPLE COMPLIQUÉ COMPLEXE

Qualifiez de simple, compliqué ou
Les plans fonctionnent
complexe, le niveau de difficultés dans ces Les problèmes sont Avec suffisamment de rarementcomme prévu.
différentes activités managériales tout en prévisibles et peuvent recherche, d’expertise et
justifiant la réponse. être résolus seul. d’expérimentation, il est Les experts ne peuvent pas
possible de prévoir l’issue prévoiravec exactitude
Les « meilleures l’évolution du problème.
pratiques » d’unesuite d’étapes.
fonctionnentcomme On peut se fier aux Il existe de nombreuses
prévu. experts pour trouver une solutionsdont les
solution rationnelle aux conséquences sont
Si on suit la recette, les imprévues.
chances de succèssont problèmes.
grandes.
Définir qui fait quoi Lorsque défini dans les Sur nouvelles activités / Possible si cela
fiches de poste nouvelles organisation implique d’autres lignes
hiérarchiques
Dépend de la
ORGANISER transparence des
Distribuer les
ressources organisations et du
process budgétaire de
l’entreprise
Faire évoluer les Dans l’administration Nécessite transparence En cas d’événements
fonctions des (grille) et continuité exogènes(fusion-acquisition
membres de l’équipe par exemple)
Si les objectifs
Fixer les objectifs del’entreprise sont clairs En cas de désaccord
PLANIFIER et diffusés
Nécessité de détailler
Déterminer le plan
pour garantirla
d’action crédibilité du
plan
Stimuler la motivation
ANIMER
Si le process est structuré Si objectifs
Faire circuler
l’information « cachés / non
exprimables »
Toujours difficile
Négocier les objectifs de projeteret En situation d’incertitude
DÉCIDER objectiver des forte
conditionsde
réalisation
Donner les moyens Habituellement
aux collaborateurs sous (fortes)
d’atteindre leurs contraintes
objectifs (délais, moyens)
Mettre en place et Si la maturité du système
S’il faut préalablement
suivre les indicateurs existe
acculturer
de performance
CONTRÔLER Vérifier Si les objectifs et les
Sinon
l’atteinte indicateurs ont été
des précisés / formalisés
objectifs
individuels
et collectifs
Nécessite
Détecter les
préalablement
défaillances l’organisation de
et les
process
anomalies
(détection,
communication…)
 LA SÉANCE DE CRÉATIVITÉ
Pour produire des idées par étapes selon deux grandes phases (divergente / convergente).
LES 4 SOURCES DU PLAISIR PROFESSIONNEL
Permet de stimuler la motivation.

tape Les sources de plaisir professionnel

Répartition des sources de plaisir professionnel
iveau d autonomie, variété des missions,
LE CO E U DE L AC V réalisation de défis,
développement personnel connaissance,
créativité

Convivialité, entraide, solidarité,

LA A URE DES RELA O S
coopération

Adhésion à la stratégie et aux projets ,

LE REPR SE notoriété, adéquation aux valeurs
Qualité et fonctionnalité des locaux, moyens,
LES CO D O S DE RAVA L organisation, rémunération, horaires
 LES TECHNIQUES D'INTELLIGENCE COLLECTIVE
■ Outils pour mettre en œuvre l’intelligence collective(liste non exhaustive) – Accompagnement

Outils pour mettre en œuvre

l’intelligence collective

Donner la parole Forum ouvert, cercle de dialogue, world café, les cinq pourquoi, les tops et flops,
au collectif brainstorming…

Cercle de dialogue, team building, création d’un rêve de victoire, appreciative

Libérer l’énergie
inquiry, communauté de pratique, codéveloppement,
d’un collectif
learning expedition, résolution créative de problème…

Développer la La vision partagée, les niveaux logiques, la méthode scénario…

vision du
collectif

Outils pour
mettre en
En tant que œuvre
manager, … l’intelligence
collective

World Les cinq Brainstorming Atelier de …

café pourquoi créativité

Mettre en action Rechercher les Formuler une Améliorer la

autour d’une problèmes sous- aspiration pratique
représentation jacentset collective qui professionnelle
À quoi cet partagée d’une remonter aux indique ceque en privilégiant
outil me sert- situation. originesd’un l’organisation l’expérience
il ?Quel est problème. souhaite plutôt que la
son utilité ? Cet outil est
plus utile pour On devenir. théorie.
des parle Son Son objectif
problématiques d’outil objectif est est
globales que de de d’apprendr
pour des plans résoluti responsab e à aideret
d’action. on des iliser le à être aidé.
problèm collectif.
es.
Utilisable à tout Utilisable au Outil utile pour Cet outil peut
momentde la quotidienpour des moments de être utilisé
vie d’un projet résoudre des construction quasiment tous
Comment puis-je ou d’une problématique importants : les moispour
utiliser cet outil ? Sur organisation sur s diverses. construction résoudre des
quelles thématiques, des sujets Idéalement pour d’un projet de problématiques
à quellesoccasions ? structurants qui des groupes service, donner individuelles.
concerne le allant de 5 à 15 un nouveau Taille du
collectif. mais peut se souffle, sortie groupe :6
À utiliser 4 à 5 pratiquer aussi d’une situation à8
fois maximum en binôme. de crise… personne
dans l’année. Dès 4 ou 5 s.
À partir de personnes.
12 personnes.
 La difficulté Très simple Outil qui exige Simple
réside surtout d’utilisationet de bonnes d’utilisation.
dans d’une grande connaissances 6 étapes à
Quel est le niveau de l’élaboration efficacité. conceptuelles
difficulté de l’outil respecter.
des l s’agit de et qui doitêtre
(animation, acceptation questions, strictement Les prises
des collaborateurs, des poser 5 foisla de parole
moins dans question encadrépour
managers, logistique) ? l’animation. ne pas sortir du sont
« pourquoi ? » strictement
Plusieurs tables, et de partager champ
professionnel. définies.
3 questions les réponses et
successiveset dialoguer au
imbriquées, 20 sein de
min par l’équipe.
question.
Sens de Capacité de Capacité de Capacité
l’organisation et réflexion et réflexion et d’organisation.
Sur quelles compétences de la d’analyse. d’analyse. Capacité
puis-je m’appuyer pour préparation. Capacité Capacité d’écoute
mettre en œuvrecet outil
Capacité d’écoute. d’écoute. et de
au sein de mon équipe ?
d’analyse pour reformulati
l’élaboration on.
des questions.
Capacité
d’animation.

LA MATRICE OCÉAN BLEU

Permet de mettre en place des actions génératrices de valeur.

■ Matrice Océan Bleu et ses quatre quadrants

Renforcer : les actions les moins développées qui

Éliminer : les actions chronophages qui n’apportent apporteraient de la valeur ajoutée pour la performance
pas ou très peu de valeur ajoutée dans laperformance du collectif
du collectif (manager et équipe)

Créer : des actions non développées qui apporteraient

Réduire : les actions qui ont peu de valeur ajoutée de la valeur ajoutée dans la performance du collectif
dans
la performance du collectif
EXEMPLE DE LISTE D’ACTIONS CLASSÉES DANS LES QUADRANTS DE LA MATRICE OCÉAN
BLEU

Quadrants Actions du manager Le Le leader de

manager demain
actuel
Éliminer Obtenir le feu vert pour prendre des décisions 4 0
Éliminer Remplir des formulaires et rédiger des rapports 5 0
Réduire Gérer les performances insuffisantes 3 1
Réduire Prendre le temps de connaître chaque personne 2 1
individuellement
Réduire Coacher les salariés de première ligne pour 3 2
promouvoir leur réussite
Renforcer Communiquer des information pertinentes 1 3
Renforcer Définir et partager des objectifs commerciaux clairs et 1 3
tangibles
Renforcer Reconnaître et récompenser les résultats positifs 2 4
Créer Clarifier la stratégie de l'entreprise et le rôle de 0 4
chacun
Créer Attribuer la responsabilité d'une même initiative à plus 0 5
d'une personne
 Méthode du GROW pour structurer un entretien
en posture de leader

Pour structurer un entretien de manière constructive

Leadership : Structurer un entretien efficace et constructif

G – Objectif de l’entretien - Fixer le périmètre de l’entretien

1. Comment puis-je vous aider ?
2. Qu’aimeriez-vous avoir à la fin de cet entretien ?
3. Quel serait le résultat idéal au terme de cet entretien ?
4. Quel avantage voyez-vous à ce que l’on atteigne ce résultat ?
5. En quoi c’est important pour vous d’atteindre cet objectif ?

R – La réalité de l’état de lieux

6. Quelle est la situation actuelle sur le terrain ?
7. Où en êtes-vous aujourd’hui face à ce changement, cette difficulté, ce sujet ?
8. Comment êtes-vous impactés ?
9. Si vous deviez décrire votre rôle aujourd’hui, quel serait-il ?
Comment le percevez-vous demain ?
10. Quels sont les avantages et inconvénients à ce que la situation évolue ?
11. Qu’est-ce qui est vraiment important dans ce sujet / cette difficulté ?
12. Que ressentez-vous au sujet de cette évolution ?
13. Avez-vous des craintes, des frustrations, de la colère ou des peurs à ce sujet ?
14. Pouvez-vous m’en dire plus ?
15. Avec tout ce que nous venons de partager ensemble, avez-vous appris quelque chose pour avancer sur
cette difficulté ?

O – Découvrir les différentes options possibles

16. Quelles options avons-nous pour faire avancer ce sujet ? Que proposez-vous de faire pour apporter votre
contribution à ce changement ?
17. Si vous n’aviez pas de contraintes, que feriez-vous ?
18. Quels sont les avantages et inconvénients que vous voyez à ces différentes options ?

W – Engagement dans un plan d’action

19. Quelle(s) action(s) allons-nous mettre en place concrètement ?
20. Quels sont vos engagements ?
21. Comment vous sentez-vous suite à cet entretien ?
 LE QUADRANT D’OFMAN
Permet d’identifier son piège et son allergie et travailler son axe de puissance.

Modèle de Quadrant d'Ofman ® du manager leader

Qualité du leader Piège du leader

Comportement Comportement
opposé positif opposé positif

Allergie du leader Challenge du leader

 LE TRIANGLE DE KARPMAN
Pour identifier les interactions toxiques dans la relation. Outil permettant d’identifier les jeux
relationnels toxiques pouvant se dérouler entre deux ou plusieurs personnes.
LES POSITIONS DE VIE ET LE CERCLE VERTUEUX
 LES STYLES DE LEADERSHIP
Outil permettant d’identifier son mode de fonctionnement et sa logique d’action en leadership.

Style de
Faits observables Points d'appui Axes d'amélioration
leadership
Tendance à se focaliser sur Orienté résultat. Sait Peut légitimer un mauvais
sa victoire personnelle. repérer et saisir une comportement pour saisir
Chaque nouvelle personne ou opportunité. une opportunité. Peut
Opportuniste situation ou projet est abordé Sait générer une avoir des difficultés pour
sous l'angle de l'opportunité atmosphère de travail recevoir un feedback.
que celui-ci ou celle-ci grisante. Bon en cas Assumer la responsabilité
pourrait offrir. d'urgence. des échecs qu'il affronte.
Sa priorité est de servir son Donne un sens au monde Tendance à ignorer les
équipe, il est loyal et veille à qui l'entoure, aux conflits. Peut ressentir une
ce que son comportement changements et aux actions difficulté à formuler des
soit à la hauteur des qu’il délègue ou accomplit feedbacks négatifs. Il aura
attentes qu'il imagine élevées lui-même. Lien social fort des difficultés à
de ses équipes et de sa pour l'équipe et porte une provoquer, ou
Le diplomate hiérarchie. attention importante aux accompagner un
besoins des autres. Il changement qui va
obtient plus de générer un conflit.
reconnaissance et a une
influence durable grâce à sa
capacité à composer avec
les codes du groupe.
Une grande capacité à Contributeur fiable grâce à Peut percevoir la
argumenter avec des bases sa quête de progrès, collaboration avec l'autre
solides. Il est sûr de son d'efficacité et de comme une perte de
savoir technique, présente perfection. Fiable, il use de temps. Une intelligence
des faits et argumente de données factuelles et d'une émotionnelle à
manière logique lorsqu’il grande logique pour développer. Considérer
s’agit de trouver un proposer ou aboutir à un que l'expertise technique
L'expert
consensus et de convaincre consensus. seule ne suffit pas à
d’autres personnes. l a pour construire un projet dans
but les améliorations son intégralité et que les
constantes, l’efficience et la compétences des autres,
perfection. Le savoir est la y compris moins qualifiés,
clé. peuvent être pertinentes
et utiles.
Met au défi ses équipes tout Conscient des différences Des difficultés à trouver
en restant un soutien. dans le mode de des solutions qui sortent
Permet de conserver une fonctionnement de des sentiers battus.
atmosphère de travail avec chacun. Il sait que
une collaboration transformer ou résoudre un
transversale. Il concentre conflit avec créativité
ses efforts sur les objectifs demande une sensibilité aux
Le fonceur et sait prioriser ces derniers. relations humaines et la
capacité d'influencer les
autres dans le bon sens.
Délègue facilement des
responsabilités et fidélise
ses collaborateurs.
Capacité à poursuivre des
objectifs à long terme.
 Pense que les logiques d'action Il dispose de la sensibilité Il a tendance à ignorer les
ne sont pas naturelles, elles sont nécessaire pour éviter ou règles qu'il considère comme
le fruit de la construction d'un résoudre des conflits de inutiles.
individu, d'un ensemble, d'un manière créative, et a la Peut éprouver des difficultés
groupe. Il rassemble des capacité d’avoir une influence à suivre les processus de
L'individualiste collègues avec des personnalités positive sur les autres. Il est l'entreprise.
différentes et s’entend bien avec conscient d'un possible conflit
les personnes qui suivent entre ses principes et ses actes Peut être assimilé à un
d’autres logiques d’action même ou entre les valeurs de électron libre.
si la logique d'action des autres l'entreprise et sa façon de les
est différente de la sienne. appliquer.
Il se focalise sur les contraintes Acteur du changement, Peut gagner en efficacité
et perceptions organisationnelles hautement efficace et doué dans l'obtention de résultats
qu’il traite comme des éléments pour gérer les résistances au rapides et peut être inadapté
transformables et susceptibles changement. Il est fasciné par en temps de crise.
d’être discutés. trois niveaux distincts
Il maitrise l’impact d’interaction sociale : les
organisationnel des actions. relations personnelles, les
Expert dans la création de relations organisationnelles et
Le stratège
visions partagées dans les les développements nationaux
différentes logiques d’actions – et internationaux. Il utilise son
des visions qui encouragent influence pour promouvoir
les transformations tant avec succès son propre projet
personnelles en basant sa stratégie sur des
qu’organisationnelles. principes et pratiques éthiques
(au-delà de son intérêt ou celui
de l'entreprise).
Il recherche l'autonomie de Il guide tout en laissant Se rappeler que l'on ne peut
chacun et la construction l'autonomie. Dispose de pas responsabiliser et rendre
d'équipes compétentes. Le grandes qualités d'écoute. Il autonome quelqu'un contre
développement personnel de permet d’aller de l’avant son gré. Donner des listes de
chaque membre est mis en ensemble et de motiver ses tâches claires lorsque cela
avant. L’objectif est le troupes et par conséquent, est nécessaire.
Le leader
développement des d’obtenir de meilleurs
coach
compétences de chacun, résultats.
qu’elles soient techniques ou
humaines, afin que les membres
de l’équipe s’épanouissent dans
leur travail et dans leur relation
avec les autres.
Il gère simultanément de Grande capacité à se Prendre soin de soi.
nombreux engagements à renouveler et à se réinventer.
différents niveaux. Il peut parler à Charismatique avec des
tous les niveaux hiérarchiques critères moraux très élevés.
d'une organisation. Il peut Saisit les moments importants
s'occuper des priorités et crée des symboles et des
L'alchimiste immédiates sans perdre de vue métaphores pour les partager.
les objectifs à long terme.
Souvent impliqué dans
différentes organisations, il trouve
le temps de s'occuper des
problèmes soulevés par chacune
de ces organisations.
 LA TECHNIQUE DU STORYTELLING
Permet de donner du sens, générer une communication impliquante.
■ LE STORYTELLING… EN QUELQUES CASES

Commentaires :
L’usage du récit et l’explicitation des obstacles emblématiques à la réalisation de la mission constituent une manière
particulièrement efficace pour faire passer un message.
Dans ce cas, l’auteur de l’histoire a recours à un « héros ». Un héros est un modèle d’identification qui peut être réel
(un chef de projet RH, un directeur de territoire, un directeur d’agence, un responsable de service crédit…) ou
fantasmé à l’image des figures littéraires ou cinématographiques.
Le héros nous permet de grandir, d’avancer, d’apprendre, de comprendre… En cela, il constitue un excellent
processus d’apprentissage.
Le schéma actanciel est une manière de constituer un récit. Dans cette méthode, l’action principale est appelée la
quête. Les personnages sont appelés les actants. Il permet de connaître et de comprendre les rôles que jouent les
différents personnages dans un récit.
Le héros (ou l'héroïne) est le personnage principal du récit. Il est présenté dans la situation initiale.
Au cours du récit, il est investi d'une mission (on dit aussi une quête). Il surmonte des épreuves durant lesquelles il
doit démontrer ses qualités.
La quête (ou la mission) est en général confiée au héros par un destinateur (celui qui ordonne). À la fin, un
personnage va profiter de cette quête (parce qu'il va être libéré, soigné, rendu heureux, etc.) : on l'appelle le
destinataire.
En même temps, à la fin du récit, le héros a évolué : ses expériences l'ont enrichi, et souvent, il a changé de statut
social.
L'opposant est un personnage qui cherche à faire échouer la quête du héros. Il se met en travers de son chemin et
lui impose des épreuves : combats à mener, trahisons à déjouer, etc.
Les obstacles, dits aussi les épreuves, constituent les diverses difficultés rencontrées par le héros et qui l’empêche de
réussir sa quête.
■ POUR QUOI FAIRE DU STORYTELLING ?
 L’IKIGAI
■ Guide d’animation IKIGAI

ÉTAPE 1 : « WARM UP » POUR PERMETTRE LA CRÉATIVITÉ ET LA

DIVERGENCE : « EXERCICE LE PETIT VÉLO »
Principe : à tour de rôle, chacun exprime par association d’idées à l’appui du mot qui est prononcé par la
personne qui précède. On a le droit à un joker pour passer son tour. Plusieurs tours possibles et l’idée est
d’aller de plus en plus vite. Le démarrage est donné par l’animateur et qui prononce le mot suivant : « petit
vélo » durée : 5 min.

ÉTAPE 2 : CONSTRUIRE SON IKIGAI DE MANAGER

Quelques repères pour comprendre
L’ K GA est un principe de vie, une philosophie apparue au XIVe siècle au Japon sur l’île d’Okinawa. C’est l’équivalent
de la raison d’être. Cela rejoint le principe de cohérence et d’alignement tête-cœur-corps.
Étymologiquement, l’ K GA = « iki » : la vie et « gai » : qui vaut la peine.
Pour identifier son IKIGAI, il est nécessaire d’identifier 4 sphères en préalable
L’ K GA va se trouver à l‘intersection de 4 éléments principaux :
 Ce que vous aimez (votre passion)
 Ce dont le monde a besoin (votre mission)
 Là où vous êtes doué (votre vocation)
 Ce pour quoi vous êtes payé (votre profession)
L’intention de l’ K GA est de prendre conscience de ce que vous avez déjà en vous : l’ K GA permet juste de le révéler.
ous allons utiliser l’ K GA ici pour déterminer confirmer pour chacun son identité de manager, ce qui fait son unicité
et sa singularité. À noter qu’il est possible d’élaborer son K GA au niveau professionnel et aussi personnel. L’ K GA
est un outil vivant et évolutif.
L’idée n’est pas tant de le finaliser mais de l’amorcer pour soi et comprendre que cet outil est également transférable
pour une équipe, celle que vous managez (durée : 10 min).

Chacun individuellement complète le tableau (durée 15 min).

Cela peut être fait dans l’ordre qui vous convient. l est possible de compléter le tableau en commençant par
le 4e item, par exemple. L’idée enfin est de viser la quantité, en divergence, sans censure.
Thèmes Questions possibles (pour aider) Vos réponses

 Quelle est l’activité qui vous apporte le plus de plaisir, À faire remplir
de bien-être, qui vous ressource, vous donne par les apprenants.
Ce que j’aime faire de l’énergie ?
dans mon activité
quotidienne
 Qu’est-ce qui est vraiment important pour vous ?
de manager ?  Qui vous inspire ?
 Si vous osiez, qu’est-ce que vous feriez tous les
jours ?

 En vous référant à votre propre cadre

(valeurs, aspirations), il s’agit de définir ce que vous
pourriez apporter au monde pour qu’il aille mieux.
« Si cela existait, cela faciliterait la vie des
personnes » ou encore « si les personnes avaient plus
de… dans leur vie, elles iraient mieux ».
De quoi le monde
a-t-il besoin ?  De quoi vos proches, vos collègues, vos clients,
votre équipe ont-ils besoin ?
 Quel impact voulez-vous avoir sur votre écosystème ?
 À qui êtes-vous utile ?
 Si vous pouviez changer quelque chose dans votre
environnement, ce serait quoi ?
  En se référant à votre poste actuel ou à venir, précisez
ce pour quoi vous pouvez être payé. Ici, en dehors de
Ce pour quoi votre rôle managérial, quels seraient les autres sujets
je peux être payé ? d’expertise concernés ?
 Quels sont les services que vous offrez ?
 Pour quoi vous recrute-t-on ?
 Où est-ce que vous vous sentez légitime, à l’aise et où
naturellement vous obtenez des résultats tangibles ?
(pour cela, basez-vous sur des résultats concrets,
des faits, pensez à des moments passés où vous vous
Ce pour quoi je suis êtes senti fier ou encore à des moments où on l’on
doué dans mon job vous a félicité).
de manager ?  Que disent vos collègues, vos managers sur
vos talents ?
 Quelles sont vos forces ?
 Quels sont les domaines qui vous inspirent ?

Une fois l’ensemble des colonnes complétées, vous faites reporter les réponses dans les cercles (5 min).
 ARBRE DES CAUSES
Un arbre des causes (arbre des faits) est un schéma se présentant sous la forme d'une
arborescence, utilisé dans le domaine des risques professionnels pour mieux identifier a posteriori
tous les faits nécessaires ayant abouti à un évènement indésirable (accident du travail, mais aussi
défaillance d'un processus, etc.).

EXEMPLE :

BRAINSTORMING
Permet de produire des idées et approfondir un sujet.

En tant que À quoi cet outil me sert-il ? Quel est le niveau de Sur quelles compétences
manager, … Quel est son utilité ? difficulté de l’outil puis-je m’appuyer pour
(animation, acceptation mettre en œuvrecet outil au
des collaborateurs, des sein de mon équipe ?
managers, logistique) ?
Brainstorming Formuler une Capacité de réflexion
aspiration collective Outil qui exige de et d’analyse.
qui indique ce que bonnes connaissances Capacité d’écoute.
l’organisation conceptuelles et qui
souhaite devenir. doit être strictement
Son objectif est de encadré pour ne pas
responsabiliser le sortir du champ
collectif. professionnel.
 LE COLLAGE VISUEL
Permet de favoriser la pensée visuelle et le changement de points de vue.

Le collage est une technique de création artistique qui consiste à réaliser une création plastique par
la combinaison d'éléments de diverses natures.

Feedback
Permet de développer les compétences.

Faire un feedback à quelqu’un signifie littéralement : « le nourrir ».

Qu’il s’agisse d’un feedback positif, d’un feedback de développement ou d’un feedback de
recadrage, un bon feedback permet à la personne concernée de prendre conscience de ce qui est
bien, ou de ce qui est à améliorer, et ainsi, de déterminer un plan d’action pour faire mieux.

Un feedback constructif doit être basé sur des observations, concentré sur un sujet en
particulier et donner des informations spécifiques.

Les 3 types de feedback : positif, de développement, de recadrage.

Bienfaits :

• On instaure des échanges réguliers entre collaborateurs et managers, agissant ainsi sur la
communication interne, au sein d’une équipe et entre services, dans le cadre notamment de
projets ou missions transversales.
• On crée peu à peu un environnement de confiance, grâce au dialogue régulièrement nourri.

• On booste la motivation des collaborateurs et leur engagement envers l’entreprise

Grâce au feedback, les collaborateurs se sentent considérés.

7 conseils pour faire un feedback constructif à votre équipe

1. Notez les comportements à améliorer. ...

2. Commencez par le positif. ...
3. Soyez spécifique et direct. ...
4. Faites un feedback dès que nécessaire. ...
5. Critiquez le travail, pas la personne. ...
6. Adaptez votre feedback à votre interlocuteur
7. Donnez du temps pour digérer l’information

Exemple : Encore bravo pour votre capacité à progresser et transcender le changement par votre implication.
 RECONNAISSANCE POSITIVE
Ce sont des marques d’attentes qui viennent récompenser les collaborateurs sur leur
travail.

L’effet des signes de reconnaissance positifs est immédiat : ils procurent du plaisir et permettent
au collaborateur de gagner confiance en lui et en ses actions. Ainsi, il s’épanouit davantage,
personnellement et professionnellement et trouve dans son environnement une forte source de
motivation.
 MATRICE IMPACT / EFFORT
Permet la hiérarchisation des actions prioritaires.

La Matrice Impact/Effort est un outil d'aide à la décision qui permet de catégoriser des idées selon le
niveau d'effort qu'elles demandent et leur impact potentiel.

Matrice impact /effort

 MINDMAPPING
Permet d’organiser des informations et faire des liens.

Mind Mapping : Une carte heuristique, carte cognitive, carte mentale, carte des idées, ou encore
schéma heuristique, est un schéma, supposé refléter le fonctionnement de la pensée, qui permet de
représenter visuellement et de suivre le cheminement associatif de la pensée.
 NUAGE DE MOTS
Permet le partage des représentations d'un sujet.

Le nuage de mots-clés, ou nuage de tags est une représentation visuelle des mots-clés les plus
utilisés sur un sujet donné.

PLAN D'ACTIONS
Permet de décliner opérationnellement la stratégie.

Un plan d'action constitue un ensemble de mesures, de tâches ou d'activités à entreprendre pour réaliser un
projet. Ce plan est habituellement consigné dans un document décrivant les différentes étapes nécessaires à la
réalisation du projet, les échéanciers et désignant un responsable des tâches ou des activités.

Etapes :

■ Modèle de plan d’action opérationnel pour l’équipe

 Direction Objectif Action Qui Quand Combien
Réduire les délais de Prestataire
livraison interne
Créer un
module
Dès à
Renforcer la compétence de drh
présent
formation
dédié
Accroître taux Mener
d’équipement des

Complétez les phrases suivantes pour chacun des objectifs de votre équipe :
1. « Notre équipe sera performante si … dans le délai de … au moyen de… »
2. « Notre équipe sera performante si … dans le délai de … au moyen de… »
3. « Notre équipe sera performante si … dans le délai de … au moyen de… »
4. « Notre équipe sera performante si … dans le délai de … au moyen de… »
 QQQOCCP
Permet de diagnostiquer une situation. Ex : NOTE DE SYNTHESE

QQOQCCP Description

Quoi ?
Quels sont les faits
constaté?

Quels risques pour

la banque?

Qui?
Qui ? Avec qui ?
(Qui est
concerné?)

Qui assure la
responsabilité?

Où ?
Ou se localise
physiquement le
problème?

Quand?
A quel moment?

À quelle
fréquence?

Comment ?
Comment procède
-t- on
actuellement?

Combien ?
Combien de flux
perdus à la clé?

Pourquoi ?
Pourquoi cette
analyse?
 SWOT
Permet d’organiser les réflexions et travailler l'argumentation.

EXEMPLE

■ MATRICE SWOT ET ENJEUX : LES ENJEUX DE L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE (IE) DANS LE

MONDE PROFESSIONNEL

FORCE FAIBLESSE LES ENJEUX POUR LE

MANAGER
 Amélioration de sa capacité à  Environnement professionnel L’accroissement de la
communiquer, à influencer,à qui déshumanise lesrelations motivation et de l’engagement
s’adapter
 Réduction de l’intelligence des collaborateurs dans un
 Intervention de l’ E sur un plan à la émotionnelle à quelque chosed’inné contexte de déshumanisation
fois intra personnel etinterpersonnel et de figé alors que celle-ci est des organisations
 Alignement des valeurs et des actes influencée par l’éducation, le vécu Le maintien de sa propre
 Dès apparition de tensions entre les  Nécessité de lever les freins qui employabilité et de cellede ses
empêchent de faire placeaux collaborateurs dans un contexte
différents besoins émotions d’automatisation et de
 Décodage des états émotionnels de  Besoin de distinguer et de digitalisation des entreprises
ses équipes reconnaître les différentes
émotions La réduction de l’absentéisme
 Concept source des softskills par le décodage des états
 Voir l’émotion au travail comme un émotionnels de ses
tabou, un phénomènegênant ou
même une faiblesse collaborateurs, deson équipe
Le renforcement de sa
 Confusion entre prise en compte des posture leadership en
émotions et prise encharge
alignant ses valeurs et ses
OPPORTUNITÉ MENACE
actes
L’intégration de l’impact des
émotions dans sesprises de
décision
L’amélioration des performances
 Accroissement de sa valeur ajoutée  Assimiler l’écoute de ses émotions à professionnelles de son équipe
une simple question de bien-être
face aux machines personnel …
 Capacité à reconnaître, accueillir,  Obsolescence des compétences
écouter et décoder lesémotions techniques avec le développement
chez soi et chez les autres à s’en de l’automatisation et de la
servir de leviers pour ajuster son digitalisation
comportement en réponse.
 Instabilitéindividuelle et sociale en
 Ouverture d’une porte à nos émotions cas de refus d’écoute de ses
pour éviter que nosémotions nous émotions et de celles des autres qui
contrôlent. amènent des dysfonctionnements au
 Capacité à persuader plutôt que sein des organisations
dominer  Mal gérer ses émotions peut être
dangereux pour
soi-même et ses équipes dans le cadre
professionnel
 PYRAMIDE DE LAEWITT
Elle permet de bien visualiser les neuf étapes qui font que, dans une communication, le risque de
déperditiondu message est de 90 %. En effet, chaque niveau représente un risque de perte d’information
de 10 %.
 NOTE DE SYNTHESE
Permet de partager des informations factuelles à l'écrit.

La note de synthèse est un texte concis traduisant de façon fidèle et complète les idées ou les
points de vue développés dans un document plus long.

Le but de l’exercice : rendre une note structurée, logique et claire.

→ les défauts courants telle que la reprise brute d’informations d’un document sans analyse.

→ la nécessité d’appliquer systématiquement les étapes suivantes pour venir à bout de

l’exercice.

1. LECTURE DU SUJET

→ comprendre l’intérêt de la note pour le destinataire : que veut-il au final ?

→ reformuler le sujet comme si nous devions nous-mêmes l’expliquer à autrui.

→ se poser des questions sur les causes, les conséquences, le constat de ce que l’on nous
présente dans le dossier

2. LE SURVOL

Dans cette phase, il est nécessaire de déterminer un ordre personnel de lecture. Hors de
question, dans 90 % des cas, de suivre l’ordre de lecture proposé par la page de garde. Il existe
en effet un ordre plus logique de lecture des documents, du plus important/intéressant au moins
important/intéressant. Sans compter qu’il peut y avoir des documents « leurre », c’est à dire des
documents qui n’ont strictement aucun intérêt pour l’exercice. Il faut donc les écarter dès ce
stade.

3. LECTURE INTÉGRALE DES DOCUMENTS

4. ÉLABORATION DU PLAN

Dans cette phase, il faut proposer un plan logique et équilibré grâce aux informations retenues
au brouillon. Pour cela, 2 possibilités:

• Soit le sujet vous a imposé déjà un plann

• Soit vous rédiger un plan

5. RÉDACTION DE L’INTRODUCTION

L’introduction est le premier contact avec votre lecteur/correcteur. C’est la raison pour laquelle
il faut la soigner. D’aucuns disent que certains correcteurs savent la note qu’ils vont mettre à la
copie à la fin de l’introduction. Celle-ci doit très classiquement comprendre : le rappel d’un
contexte général (une loi, une réforme, un phénomène); la fameuse « problématique », c’est à
dire la contradiction entre deux idées; l’annonce de plan. Ces trois éléments sont indispensables.
 6. RÉDACTION DU CORPS DE LA NOTE
7. LA CONCLUSION
8. RELECTURE DE LA NOTE

Vérifiez l’orthographe surtout celle des titres de vos parties.

FENÊTRE DE JOHARI
Permet d’intégrer le regard des autres dans la connaissance de soi.

Modèle de fenêtre de Johari du leader

Moi Public : Moi Aveugle :

Ce que je sais de moi Ce que je ne sais pas de moi

Et que les autres savent de moi Et que les autres savent de moi

Zone d’ouverture Angle mort

Moi Secret ou caché : Moi Inconscient :
Ce que je sais de moi Ce que je ne sais pas de moi

Et que les autres ne savent pas de moi Et que les autres ne savent pas de moi

Zone de potentiel dans la performance du

collectif
 GRILLE DE POSITIONNEMENT MANAGER
Permet d’intégrer la dimension opérationnelle de la fonction de Manager.

Cette grille managériale définit différents modèles comportementaux de leadership selon 2

critères : le souci de la rentabilité d’une part, et d'autre part, l’intérêt pour le facteur Humain.

5 grands types de management, aisément repérables et cartographiés, sont ainsi caractérisés à

travers cette matrice.
 Grille de positionnement managérial
■ Ma fonction ou ma future fonction de manager créateur d’équipe
Mes missions prioritaires
5. …
6. …
7. …

■ L’enjeu de ma fonction aujourd’hui ou demain en tant manager créateur d’équipe

Les atouts que j’ai pour répondre à cet enjeu :
8. …
9. …

Les difficultés que je rencontre (ou pourrais rencontrer) pour répondre à cet enjeu :
10. …
11. …

■ Les attentes en lien avec ma fonction ou future fonction de manager créateur d’équipe
Les attentes de ma hiérarchie (mon manager) : choisissez deux qualificatifs qui les décrivent
12. …
13. …

Mes attentes face à ma hiérarchie : choisissez deux qualificatifs qui les décrivent
14. …
15. …

Les attentes de mes collègues/pairs : choisissez deux qualificatifs qui les décrivent
16. …
17. …

Mes attentes vis-à-vis de mes collègues/pairs : choisissez deux qualificatifs qui les décrivent
18. …
19. …

Les attentes de mes collaborateurs : choisissez deux qualificatifs qui les décrivent
20. …
21. …

Mes attentes vis-à-vis de mes collaborateurs : choisissez deux qualificatifs qui les décrivent
22. …
23. …
 Mes valeurs
Permet de développer la motivation.

Liste de valeurs
Authenticité Justice Professionnalisme
Réussite Foi Plaisir
Aventure Célébrité Partage
Autorité Amitiés Persévérance
Autonomie Amusement Équilibre
Beauté Croissance Popularité
Audace Bonheur Reconnaissance
Compassion Honnêteté Religion
Défi Humour Réputation
Citoyenneté Humilité Respect
Communauté Influencer Responsabilité
Compétence Harmonie intérieure Sécurité
Contribution Leadership Respect de soi
Créativité Gentillesse Un service
Curiosité Générosité Spiritualité
Courage Connaissance Stabilité
Détermination Direction Santé
Dépassement de soi Apprentissage Succès
Disponibilité Amour
Efficacité Fidélité
Esprit d’équipe Famille
Équité Travailler pour du sens
Écoute Tolérance
Épanouissement Ouverture
Intégrité Optimisme
Innovation Paix
Flexibilité Patience
 PYRAMIDE DE MASLOW
Permet d’identifier les facteurs de motivations.