Cursus d’apprentissage

Devenir un chef de
projet

Les chefs de projet jouent un rôle de catalyseur du changement. Apprenez à

insuffler le sentiment d’un but commun à votre équipe et à gérer les projets du
début à la fin en utilisant les techniques de la gestion de projet les plus efficaces.

Apprenez à gérer efficacement un projet et à surveiller le respect des délais,

des coûts et de la portée du projet.
Entraînez-vous en utilisant Microsoft Project et les meilleures pratiques
recommandées par des experts en la matière.
Découvrez les compétences clés du leadership et les stratégies commerciales
des chefs de projet.
 Définir un projet
Dans ce chapitre, nous verrons la notion de projet, les approches générales de la
gestion de projet et les compétences et outils nécessaires à cette gestion.

Commençons par définir ce qu'est un projet.

Un projet est une entreprise unique qui présente un objectif précis, un début et
une fin, et généralement un budget.

Analysons les différents éléments de cette définition.

- Tout d'abord, chaque projet est unique. Imaginons que vous avez les
plans d'une maison. Le travail sera identique à chaque fois que
vous construirez cette maison, mais chaque construction est un projet
différent. L'emplacement de la maison et le temps lors de la construction
peuvent changer d'un projet à l'autre. Des chutes de neige peuvent
retarder les travaux de terrassement, compliquer le coulage de béton ou
nécessiter la modification de la structure du toit. Chaque nouveau projet
de construction est donc unique.

- Deuxièmement, un projet présente un objectif précis. Il peut avoir pour

but de résoudre un problème, comme réduire les coûts de votre
entreprise, ou de tirer parti d'une opportunité, comme adapter un produit
pour en augmenter les ventes. Le projet a un objectif précis.

- Troisièmement, le projet a un début et une fin. Si un projet semble

interminable, peut-être n'avez-vous pas défini assez clairement son
objectif. Il est essentiel de définir l'objectif d'un projet pour identifier son
achèvement.

- Quatrièmement, la plupart des projets ont des budgets. Au mot budget,

nous pensons la plupart du temps à l'argent, mais le projet présente
d'autres contraintes, telles que les ressources ou le temps.

- Enfin, un projet ne correspond pas aux opérations. Les opérations sont

des activités qui sont tous les jours identiques et qui produisent les mêmes
résultats. J'ai par exemple été à la tête d'un service d'assistance technique
chez un éditeur de logiciels. Chaque, jour notre équipe ouvrait et
fermait des demandes d'assistance. Chaque demande d'assistance était
unique, mais nos tâches étaient tous les jours identiques. Il s'agissait
d'opérations. Cependant, j'étais aussi chargée de modifier nos systèmes et
de solliciter nos bureaux internationaux afin de mettre en place un service
d'assistance technique 24 heures sur 24. J'avais un objectif précis, une date
de début et de fin, et un budget. Il s'agissait à l'évidence d'un projet.
Définir la gestion de projet

La gestion de projet revient à trouver la réponse à quelques questions cruciales.

- La première est : Quel est le problème ? Pour réussir un projet, il faut

connaître ses objectifs.

- La deuxième question est : Comment résoudre ce problème ? Que vous

essayez de résoudre un problème ou de tirer parti d'une opportunité, vous
devrez probablement choisir entre différentes stratégies. La question
suivante est : Quel est le plan ? Vous avez besoin d'un plan pour mener à
bien votre projet. Vous devez déterminer avec précision le travail à
accomplir, la durée de la tâche, les ressources nécessaires et leur coût.

- La question suivante est : Comment reconnaître la fin d'un projet ? La

première étape consiste à définir clairement les objectifs et les
exigences, mais il faut également définir des critères de réussite, des
résultats quantifiables et mesurables qui montrent que le projet est
terminé, comme le certificat d'occupation d'une maison ou une
augmentation des ventes de 20 %. À la fin du projet, vous pouvez
répondre à cette dernière question : Comment s'est déroulé le
projet ? Cette étape importante est souvent ignorée. Qu'est-ce qui a bien
ou mal fonctionné et pourquoi ? Qu'aurait-on pu faire différemment ?
Découvrir les compétences nécessaires

Les chefs de projet utilisent de nombreuses compétences.

- Tout d'abord, ils doivent acquérir des compétences techniques spécifiques

à la gestion de projet, par exemple savoir élaborer un plan de projet, le
calendrier d'un projet et mesurer l'avancement d'un projet avec des outils
tels que l'analyse de rendement.

- Vient ensuite l'expertise professionnelle. En tant que chef de projet, vous

devez vous assurer que votre projet crée de la valeur. Vous devez faire en
sorte que le projet atteigne les objectifs identifiés lors de la
planification du projet.

- Vous devez également comprendre l'activité de votre entreprise, ce

qu'elle fait et les éléments qu'elle considère comme importants. Un chef
de projet doit impérativement posséder des compétences
interpersonnelles. Les projets regroupent généralement des personnes de
différentes équipes et services, voire de différentes entreprises. Vous êtes
le chef de cette équipe et il vous revient donc de motiver ses
membres. Diriger est probablement la plus importante des compétences.

- Vous devez représenter une source d'inspiration pour votre équipe, la

guider sur la bonne voie et l'inciter à donner le meilleur d'elle-même. La
gestion de projet vous attire ?
Étudier les processus de la gestion de projet

La gestion de projet peut être divisée en cinq processus principaux permettant de

mener à bien un projet du début à la fin. Voici comment l'Institut PMI, Project
Management Institute, classe ces activités.

- La mise en place consiste à obtenir l'engagement des parties prenantes pour

commencer un projet. Nous répondons en fait aux questions "Quel est le
problème ?" et "Comment résoudre ce problème ?".

La planification détermine la réalisation du projet. Nous répondons aux

questions "Quel est le plan ?" et "Comment reconnaître la fin d'un projet ?". Les
deux étapes suivantes correspondent à la mise en œuvre de votre plan.

Le processus d'exécution commence lors du lancement du projet. Vous intégrez

vos ressources, les présentez les unes aux autres, les briefez et leur expliquez les
règles.

Vous devez constamment vous assurer que votre projet se déroule selon votre
plan en le surveillant et en le contrôlant, et si ce n'est pas le cas, vous devez
corriger le tir.

Le processus de clôture est bref mais important. Votre client doit reconnaître
officiellement que le projet est terminé. Vous documentez les performances du
projet, en tirez des enseignements, clôturez les contrats et aidez les ressources à
passer à leur mission suivante.
Identifier la méthode appropriée

Dans cette vidéo, nous allons examiner deux approches courantes de la gestion
de projet. Vous verrez aussi comment identifier la méthode appropriée à votre
projet.

Nous avons précédemment parlé des cinq processus principaux de la gestion

de projet. Lorsque les processus se déroulent les uns après les autres, il s'agit
d'une gestion de projet traditionnelle, ou approche en cascade. La gestion de
projet traditionnelle fonctionne bien lorsqu'un projet est assez courant, que
l'objectif et la solution sont faciles à identifier, que la portée et les livrables sont
clairs, et que vous utilisez des technologies ou des outils familiers. Puisque le
projet est un élément connu, vous pouvez le définir clairement et développer un
plan pour le mener à bien. Vous pouvez ensuite mettre le projet à exécution et
réaliser les activités habituelles pour vous assurer que le travail est fait et
l'objectif atteint. Mais dans le cas de nombreux projets aujourd'hui, vous ne
pouvez pas prévoir la solution. Vous la trouverez à mesure que le projet
avancera. Ce type de projet appelle une gestion de projet agile, qui procède par
itération pour se rapprocher de la solution et finalement la trouver. Par exemple,
vous connaissez l'objectif du projet, comme le remplacement du système
financier, mais votre client n'a documenté ni ses procédures, ni ses exigences.

Dans ce cas, vous pouvez procéder par itération au sein des processus de
gestion de projet pour vous rapprocher des souhaits de votre client.

Pendant les processus de mise en place et de planification, vous définissez

l'objectif global du projet et développez un plan global pour atteindre cet
objectif. Avec la gestion de projet agile, vous définissez aussi ce que vous
essayez d'atteindre avec chaque itération et vous développez un plan détaillé du
travail à accomplir pendant cette itération.
Le processus d'exécution est souvent plus facile dans les projets agiles, car ces
derniers emploient de petites équipes composées de collaborateurs très
qualifiés et travaillant au même endroit. L'intégration des ressources est bien
plus simple dans ces conditions.

La gestion de projet agile vous permet de surveiller et de contrôler plus

étroitement le projet et de communiquer plus rapidement et fréquemment.
Enfin, chaque itération a son propre processus de clôture, permettant d'accepter
ces livrables spécifiques. Lorsque l'itération finale est acceptée, vous pouvez
effectuer les autres activités de clôture, comme la clôture des contrats. Vous
pourrez déterminer l'approche appropriée à votre projet lors du processus de
mise en place, c'est-à-dire lorsque vous saurez si votre solution est claire ou
non. Nous parlerons du processus de mise en place dans le prochain chapitre.
Découvrir les logiciels de gestion de projet

Nous passerons en revue les différents logiciels de gestion de projet

pouvant faciliter votre tâche. Il existe de nombreux logiciels de planification, de
taille et de conception différentes. Pour les projets les plus simples, certains
chefs de projet utilisent des feuilles de calcul afin de définir le rôle de chacun au
quotidien. Pour les projets plus complexes, les logiciels de gestion de projet de
bureau les plus connus sont Project et Primavera.
Ces deux programmes permettent de définir et de gérer le calendrier d'un
projet. D'autres programmes de gestion de projet moins onéreux, tels que
FastTrack Schedule, OpenProj et @Task, offrent également des fonctions
impressionnantes. Si l'on pense à tous les documents créés pendant un projet, on
se rend très rapidement compte que Word est un logiciel essentiel à la gestion de
projet. Bien que chaque projet soit unique, les projets présentent de nombreuses
similitudes.

Il est donc judicieux de créer des modèles de document pour ne pas avoir à
repartir de zéro à chaque fois. Il est également essentiel de disposer d'un tableur
pour les calculs et les analyses. Vous pouvez par exemple créer une feuille de
calcul pour analyser les risques de votre projet et déterminer ceux que vous
devez surveiller. Il est également utile de disposer d'un logiciel tel que
PowerPoint lorsque vous devez communiquer des informations sur le projet à un
niveau élevé, ou lorsque vous souhaitez inclure des informations provenant de
différents types de document. Un projet regroupe généralement différentes
personnes.

Vous avez donc besoin d'un outil de collaboration. Les outils de collaboration
Web Basecamp et Microsoft SharePoint vous permettent de partager des
fichiers avec vos collaborateurs, de surveiller les problèmes et même de gérer
votre flux de travail.
Si vous travaillez sur des projets de grande envergure ou dans une entreprise qui
met des dizaines ou des centaines de projets à exécution en même temps, je vous
conseille d'utiliser un logiciel de gestion de projet pour entreprise. Les logiciels
professionnels vous offrent des outils permettant de trouver les ressources
disposant des compétences et de la disponibilité nécessaires. Ils vous permettent
de suivre les risques et problèmes, et de créer une bibliothèque de documents
pour que vos collaborateurs trouvent facilement les informations dont ils ont
besoin. Je n'ai cité que quelques logiciels disponibles. Je vous recommande de
prendre en compte les éléments suivants dans vos décisions : la culture et
l'environnement de votre entreprise, les coûts, le nombre de projets gérés et leur
complexité.
Mettre en place un projet
L'objectif de la mise en place est d'obtenir l'engagement des parties
prenantes. Le client ou l'équipe de direction doivent disposer de toutes les
informations nécessaires pour décider de passer à la planification sans gaspillage
de temps ni d'argent.
Lors de la mise en place du projet, vous devez identifier le problème à résoudre
et collecter des informations supplémentaires pour définir le projet. Ces
informations sont présentées dans un document définissant ou synthétisant le
projet.
Dans de nombreux cas, les chefs de projet se voient attribuer les projets après
leur approbation.

Rédiger l'énoncé d'un problème

Le but d'un projet est d'accomplir quelque chose, comme résoudre un problème
ou tirer parti d'une opportunité. Ce but oriente toutes les décisions du projet.
Il faut donc décrire le problème ou l'opportunité le plus précisément possible
dans un document intitulé "Énoncé de problème". Ce dernier définit clairement
le problème à résoudre ou l'opportunité dont vous souhaitez tirer parti.
Ce document n'a pas besoin d'être très long. Si vous parvenez à énoncer le
problème en une seule phrase, tant mieux.

Prenons quelques exemples. Notre entreprise compte 300 employés et doit en

recruter une centaine de plus. Le local actuel peut accueillir jusqu'à 320
personnes.
L'énoncé du problème est : nous n'avons pas assez de place pour tous nos
employés.

Prenons un autre exemple. Nos clients ne connaissent pas nos nouveaux

produits et nos ventes ont baissé.
L'énoncé du problème est : nous perdons des ventes au profit de nos concurrents.
Il est difficile de définir un problème car les gens ont tendance à passer
directement aux solutions. Les solutions décrivent le résultat final d'un projet et
non pas la motivation initiale. Les résultats seraient par exemple : nous avons
besoin d'un nouveau bâtiment, ou nous devons augmenter les ventes.

Ce ne sont pas les énoncés des problèmes, mais des solutions. Pour retrouver le
problème d'origine à partir d'une solution, on peut se demander pourquoi.

Pourquoi avons-nous besoin d'un nouveau bâtiment ? Pourquoi devons-nous

augmenter les ventes ? N'hésitez pas à vous poser ce genre de questions
plusieurs fois, puis approfondissez au fur et à mesure.

Utilisez ces réponses pour trouver le fond du problème et trouvez des objectifs
plus particuliers à ce projet. Les énoncés des problèmes seraient : nous n'avons
pas assez de place pour la croissance prévue, ou nous perdons des ventes au
profit de nos concurrents. Rédigez l'énoncé du problème de votre projet. Il doit
être simple. Faites attention à ne pas rédiger une solution. N'hésitez pas à poser
des questions pour obtenir un énoncé clair et simple définissant la raison sous-
jacente de votre projet.
Définir les buts et objectifs du projet
Nous venons de définir le problème à résoudre. Nous devons maintenant décrire
ce que nous cherchons à accomplir par ce projet, c'est-à-dire définir le but du
projet. Ce dernier correspond à la formulation du résultat final du projet. Le but
doit être formulé simplement et facile à comprendre. Cela permet d'emporter
l'adhésion de l'équipe et de la guider jusqu'à la réussite du projet. Par exemple,
organiser un salon commercial. Les objectifs définissent plus précisément le
but en ajoutant des informations. Il est important d'identifier les objectifs car ils
facilitent la définition de la portée de votre approche et des critères de réussite à
remplir. Les objectifs commerciaux sont souvent des stratégies ou des tactiques
qui favorisent les buts de l'entreprise. Par exemple, réduire les taux de retour.

Les objectifs financiers sont en rapport avec l'argent. Votre entreprise peut
exiger que les projets fournissent un retour sur investissement de 15 %. Les
objectifs de qualité indiquent le niveau de qualité à atteindre.

Par exemple, si votre projet a pour but d'augmenter la satisfaction client, vous
souhaiterez peut-être augmenter les indices de satisfaction client.
Les projets peuvent avoir des objectifs techniques. Par exemple, utiliser des
machines robustes capables de résister à des environnements difficiles.
Il y a également des objectifs de performance. Par exemple, votre projet présente
une date butoir telle que la date de lancement du produit.

Parlons maintenant de la documentation des objectifs. Les objectifs précis sont

clairs. Vous savez donc parfaitement ce que vous devez atteindre.
Par exemple, organiser un événement touchant 80 % de nos clients et ne coûtant
pas plus de 80 000 dollars. Les objectifs vagues ne vous permettront pas
d'obtenir ce que vous souhaitez. Soyez précis lorsque vous rédigez vos
objectifs.
Lorsqu'un objectif est mesurable, il est facile de savoir s'il a été atteint. Par
exemple, utiliser les notes de sondage pour évaluer la satisfaction client. Les
objectifs réalistes énoncent clairement ce que vous pouvez faire avec les
ressources disponibles. Les défis peuvent motiver votre équipe, mais cette
dernière risque de baisser les bras si les objectifs sont impossibles. Les objectifs
de temps déterminent une date d'accomplissement. Par exemple, un nouveau
produit doit être commercialisé avant la fin de l'année. Définissez une date claire
pour les objectifs de temps. À l'aide de l'énoncé du problème, rédigez le but du
projet, c'est-à-dire le résultat final. Il doit être bref, simple et facile à
comprendre. Rédigez ensuite vos objectifs. Ils doivent être précis, mesurables,
réalistes et situés dans le temps.
Choisir une stratégie
Une fois le but et les objectifs définis, vous devez choisir une stratégie. Nous
allons voir comment évaluer les différentes stratégies et sélectionner la plus
appropriée. Je vous recommande de réunir un petit groupe de
personnes familières du projet pour réfléchir aux stratégies. Ce groupe doit lire
l'énoncé du problème, le but et les objectifs, puis réfléchir à des stratégies
possibles.
Laissez libre cours aux idées. Écrivez le plus grand nombre d'idées
possible, puis analysez et évaluez les stratégies. Une fois que vous disposez d'un
nombre de stratégies suffisant, évaluez ces idées.
Utilisez une matrice de décision pour comparer les possibilités. Déterminez
Tout d'abord si la stratégie répond aux objectifs du projet. Pour réduire la liste
des stratégies possibles, vérifiez si chaque stratégie remplit les objectifs
indispensables. Si une stratégie ne remplit pas l'un d'eux, ne remplissez pas les
autres valeurs de cette stratégie. Évaluez ensuite les performances des autres
stratégies pour chaque objectif. Si certains objectifs sont plus
importants, augmentez leur valeur. La stratégie obtenant le total le plus élevé
sera probablement celle adoptée.

Vous devez ensuite réfléchir à la faisabilité de cette stratégie. Une stratégie

utilisant une nouvelle technologie ne fonctionnera pas forcément. Si la
faisabilité se révèle problématique, évaluez si cette stratégie pourrait
fonctionner sans y accorder trop de temps et d'argent.
Enfin, déterminez si les risques de cette stratégie sont acceptables. Vous ne
connaissez pas tous les risques à ce stade du projet, mais vous pouvez effectuer
une analyse initiale qui vous indiquera si les risques sont trop
importants. Demandez-vous également si cette stratégie correspond à la culture
de l'entreprise. Imposer une stratégie qui ne correspond pas à la culture de
l'entreprise est une cause perdue d'avance. Vous n'obtiendrez pas l'engagement
de la direction et des membres de l'équipe ainsi. Souvenez-vous que la stratégie
doit satisfaire la plupart, voire tous les objectifs du projet. Lorsque vous aurez
sélectionné une solution, les détails de votre projet commenceront à se mettre en
place.

Délimiter les exigences

Le but, les objectifs et la solution d'un projet déterminent ce que vous essayez
d'accomplir et la méthode générale pour y parvenir. Les exigences fournissent
des indications sur le résultat. Elles correspondent aux besoins spécifiques du
projet. Il est important de délimiter les exigences, car si vous manquez les
véritables exigences, le client ne sera pas satisfait des résultats. À l'inverse, si
vous incluez des exigences facultatives, le projet durera plus longtemps et vous
coûtera plus qu'il n'aurait dû. L'un des objectifs du salon commercial est de
présenter les produits nouveaux et existants. Le client peut exiger que tous les
arguments de vente identifiés par l'équipe de vente soient inclus à chaque
présentation ou que la terminologie de l'entreprise soit employée dans toutes les
présentations. Ces exigences sont toutes les deux requises et précises. Délimiter
les exigences peut représenter un véritable défi. Les clients ne savent pas
toujours ce qu'ils veulent. Les clients et les parties prenantes confondent
souvent leurs souhaits avec les véritables exigences. En outre, des personnes qui
ne sont pas des parties prenantes ajoutent souvent leurs exigences à votre liste de
tâches. En tant que chef de projet, vous devez faire la distinction entre les vraies
et les fausses exigences. Plusieurs techniques permettent de délimiter les
exigences.
Chacune d'entre elles a ses avantages et ses inconvénients. Le choix dépend de
votre projet. Si votre projet actuel ressemble à un projet effectué par le
passé, essayez de réutiliser les exigences dont vous disposez. Vous aurez besoin
de la documentation de ce projet. Déterminez si des caractéristiques sont
obsolètes ou nouvelles. Vous pouvez également construire un prototype pour
étoffer vos exigences. Un prototype est généralement un modèle rapide et
grossier utilisé par vos clients pour tester une idée. L'utilisation d'un prototype
est particulièrement adaptée si vos clients sont indécis. La modélisation des
processus et les cas d'utilisation peuvent être utilisés afin de délimiter les
exigences des processus et des systèmes. Vous devrez d'abord former vos
collaborateurs à cette méthodologie ou recruter des personnes maîtrisant ces
outils. Si votre projet associe plusieurs groupes, organisez des réunions avec des
représentants de chaque groupe afin qu'ils vous fassent part de leurs exigences
pour le projet. Ces réunions permettent d'identifier les exigences et d'obtenir
l'adhésion des services y assistant. Vous pouvez organiser des réunions
différentes pour les différents publics, comme l'équipe commerciale et le service
informatique. Dans certains cas, un groupe peut écouter les exigences des autres
groupes. Si vous cherchez à réorganiser les méthodes de travail, travaillez
directement avec les utilisateurs finaux. Vous pouvez observer les activités
quotidiennes des personnes. Notez les exigences et passez-les en revue avec les
employés. Vous pouvez également leur faire passer des entretiens. Rédigez des
questions précises pour la première série d'entretiens. Vous poserez ainsi les
mêmes questions à tout le monde et n'omettrez rien. Une deuxième série
d'entretiens clarifiera et précisera les exigences. En gardant votre but en tête,
documentez vos exigences en notant ce qui doit être accompli pendant le
projet pour remplir les objectifs.

Identifier les livrables et les critères de réussite

Lorsqu'un projet est terminé, les gens s'attendent à recevoir quelque chose. Ces
résultats sont appelés livrables. Pour faire simple, les livrables sont les
produits ou services livrés. Ils peuvent être tangibles, comme un bâtiment, un
logiciel ou un nouveau collaborateur. Ils sont parfois plus abstraits, comme un
nouveau service. Pendant le processus de planification, les livrables vous aident
à définir la portée du projet, c'est-à-dire ce qui fait partie ou non du projet. Une
fois votre projet commencé, les livrables permettent d'évaluer son
avancement. Recensez les livrables de votre projet. Commencez par les livrables
finaux, c'est-à-dire les biens ou services livrés à la fin de votre projet. Pour votre
salon commercial par exemple, le livrable final peut être l'impression de 1
000 brochures commerciales à distribuer lors de ce salon. Documentez ensuite
les livrables intermédiaires. Ce sont des objets ou des services livrés pendant le
projet. Par exemple, si le livrable final est l'impression de 1 000 brochures
commerciales, le livrable intermédiaire est la signature d'un contrat avec
l'imprimerie. Rappelez-vous que le client ne voit pas forcément la couleur des
livrables intermédiaires. Essayez de définir des livrables pouvant être réalisés
entre les rapports d'état. Vous pourrez ainsi évaluer l'avancement du projet en
fonction des livrables fournis depuis le dernier rapport. Si un livrable est trop
important, il peut se passer des mois sans que vous ne puissiez appréhender
l'avancement du projet.
Décomposez vos livrables en parties raisonnables. Une fois les livrables définis,
comment savoir si les livrables reçus correspondent aux livrables
souhaités ? Vous avez besoin d'outils d'évaluation. Les critères de réussite
définissent la réussite. Certains, comme la signature de contrats fournisseurs ou
le certificat d'occupation d'un bâtiment, sont faciles à appréhender. D'autres sont
plus subtils et subjectifs. Définissez donc des critères de réussite clairs et
quantifiables pour une efficacité accrue. Dans le cas du salon commercial,
définissez des critères de réussite indiquant le nombre de clients qui
participeront, le nombre de produits vendus ou une note à atteindre pour
un sondage sur la probabilité d'achat des produits à court terme. Identifiez les
livrables finaux de votre projet, puis tous les livrables intermédiaires que
vous pensez obtenir. Une fois les livrables documentés, définissez des critères
de réussite clairs et quantifiables.

Identifier les suppositions et comprendre les risques

Il est important de protéger son plan de projet en identifiant rapidement les
suppositions et les risques. Commençons par les suppositions. Une supposition
est considérée comme vraie par quelqu'un sans la confirmer. Différentes
personnes peuvent faire des suppositions différentes et si ces suppositions ne
sont pas discutées ouvertement, certaines personnes n'obtiendront pas le résultat
escompté. Si vous partez du principe que le service marketing enverra les
invitations aux clients et que le service marketing suppose que l'équipe de vente
se chargera de cette tâche, vous vous rendrez tous compte trop tard que
les invitations n'ont pas été envoyées et que vos clients ne connaissent pas
l'existence de ce salon. Les suppositions peuvent être trompeuses car les gens ne
se rendent souvent pas compte qu'il s'agit uniquement de suppositions. Il faut en
discuter ouvertement afin que tout le monde soit sur la même longueur
d'onde. Essayez de mettre à jour les suppositions inexprimées lorsque vous
étudiez les différentes étapes du plan de votre projet. Posez des questions sur les
attentes des personnes, ce qu'elles imaginent lorsqu'elles pensent au
projet. N'hésitez pas à répéter vos questions. Mettre à jour les suppositions
inexprimées revient presque à agir comme un détective. Vous répétez les
questions pour voir si l'histoire change. Demandez Tout d'abord à vos
collaborateurs ce qu'ils attendent du projet. Demandez-leur de décrire la réussite
du projet, cela aidera à identifier les objectifs qui n'ont pas été exprimés. Si la
liste obtenue dépasse le budget ou les ressources dont vous disposez, négociez
avec l'équipe pour les limiter. Parlons maintenant des risques. Un risque est une
situation ou un événement pouvant se produire et avoir des répercussions
négatives sur votre projet. Les risques sont des événements potentiels qui
engendrent des problèmes s'ils se produisent. Au début du projet, identifiez les
risques potentiels afin que l'équipe de direction ait tous les éléments pour
décider d'investir ou non dans ce projet. Si vous identifiez de nombreux risques
et que plusieurs sont préoccupants, peut-être serait-il plus judicieux de choisir un
autre projet. Documentez les suppositions et les risques à mesure que vous
définissez le projet. Le client et l'équipe de direction pourront ainsi peser le pour
et le contre avant d'approuver le lancement de la planification.
Créer un cahier des charges
Une fois les exigences et livrables documentés, créez un cahier des charges afin
que la teneur du projet soit parfaitement limpide. La portée du projet décrit les
limites de ce dernier, c'est-à-dire ce qu'il doit et ne doit pas contenir. Le cahier
des charges vous permet d'évaluer si un projet est sur la bonne voie et si le
budget et d'autres aspects font que ce projet est profitable. Voici le cahier des
charges initial pour le salon commercial. Il couvre le travail et les livrables dont
l'équipe est responsable. Vous pouvez également ajouter une partie recensant les
tâches qui ne relèvent pas de la responsabilité de l'équipe. Imaginons que les
organisateurs du salon professionnel se chargent de l'électricité et de livrer votre
marchandise jusqu'à votre stand. Définissez la portée du projet afin que votre
équipe connaisse ses propres tâches et celles des collaborateurs du salon. La
partie "Non inclus" permet de documenter les suppositions relatives aux tâches
se trouvant hors des limites du projet. Le cahier des charges permet aussi d'éviter
qu'un projet ne s'étende trop. La dérive des objectifs représente un risque bien
connu dans le monde de la gestion de projet.
Les clients et les membres de l'équipe demandent l'ajout d'une petite chose au
projet, mais ces petites choses s'accumulent et finissent par provoquer le
dépassement de votre budget, de vos ressources et de la date butoir. Le cahier
des charges indique clairement la portée du projet. Si quelqu'un souhaite ajouter
un élément, discutez des répercussions afin de vérifier si cet ajout est
judicieux. Le cahier des charges définit les limites d'un projet à un niveau
supérieur. Il vous faut donc également un processus de gestion des modifications
pour contrôler les demandes de modification plus petites. Nous parlerons de ce
processus dans le chapitre suivant. Les membres de votre équipe étendent
parfois la portée du projet sans vous l'indiquer. Par exemple, un programmeur
ajoute une fonction, pensant que le client souhaite en bénéficier même si elle
ne fait pas partie des exigences. Lorsque vous réunissez votre équipe, insistez
sur l'importance de la portée et des objectifs du projet. Reprenez les objectifs et
les livrables, et utilisez-les pour rédiger un cahier des charges identifiant ce qui
fait partie et ce qui ne fait pas partie de la portée. Revoyez vos suppositions et le
cas échéant, ajoutez des éléments aux parties "Inclus" et "Non inclus" de votre
projet.

Identifier les parties prenantes

Une Partie prenante désigne quelqu'un ayant des intérêts dans le résultat d'un
projet. Le client, les services prenant part au projet, et les personnes travaillant
aux tâches du projet, sont des parties prenantes. Il est parfois difficile
d'identifier les parties prenantes d'un projet. Commençons par identifier les plus
importantes. Le Client du projet est une personne ou un groupe ayant un
problème à résoudre. Il apporte 3 éléments essentiels à un projet. Il le finance, il
détient de nombreuses informations sur le projet, et il approuve les livrables du
début à la fin. Les Sponsors projet sont également des parties prenantes. Ils
souhaitent voir le projet réussir, et disposent d'une autorité formelle assez
importante pour contribuer à la réussite du projet. Il s'agit par exemple d'un
cadre qui croit au projet. Un Sponsor peut aider à prioriser les objectifs, à parler
aux parties prenantes qui ne se montrent pas coopérantes, et à proposer des
améliorations au plan. Les Cadres hiérarchiques et fonctionnels sont des parties
prenantes. Les Cadres fonctionnels dirigent les services, et doivent faire en sorte
que les objectifs de leur service soient atteints. Ils dirigent également les
collaborateurs de leur service, soit les mêmes personnes dont vous avez besoin
pour votre projet. Enfin les Membres des équipes sont également des parties
prenantes. Lorsqu'ils sont affectés à votre projet, leurs tâches dépendent de
leur mission et de leur performance. Vous avez identifié vos parties
prenantes. Mais comment travailler avec elles de manière efficace ? Vous devez
savoir ce qui motive vos parties prenantes, et en quoi elles sont associées à votre
projet. Vous pouvez regrouper les informations dans un document Analysant les
parties prenantes. Ajoutez les Services, l'unité commerciale ou l'entreprise de la
partie prenante. Déterminez qui, cette dernière représente. Cette information
peut être utile si vous cherchez à résoudre un problème avec une partie
prenante. Identifiez les objectifs du projet qui importent à la partie prenante et
ses priorités. Vous saurez ainsi à qui vous adresser, si un problème en lien avec
un objectif, survient. Enfin documentez en quoi la partie prenante contribue au
projet, pour savoir ce que vous devez attendre d'elle, et vers qui vous tourner en
cas de besoin. Les parties prenantes sont essentielles à la réussite de votre projet.
Obtenir l'approbation
Vous devez maintenant obtenir l'approbation des parties prenantes, avant de
procéder à la planification. Cette étape est importante, car vous avez besoin de
l'engagement des parties prenantes pour réussir le projet. Lorsque vous
disposerez de la Synthèse de projet initial, vous voudrez peut être la faire
approuver en l'envoyant, par courrier ou email, aux parties prenantes, et en leur
demandant de signer ce document. Je ne vous recommande pas cette
méthode. Les parties prenantes ne liront pas la totalité du document. Elles le
signeront peut-être, mais si elles trouvent un point de désaccord, elles se
désengageront, et vous retournerez à la case départ. Il est beaucoup plus
judicieux d'organiser une Réunion en préventiel. Faites une réunion pour obtenir
leur approbation. Le Programme de cette réunion est simple. Passez en revue la
synthèse de projet pour vérifier si les parties prenantes sont d'accord. Si un
problème survient, réglez-le à ce moment-là.
Si les problèmes sont trop importants, organisez une nouvelle réunion à une
date ultérieure et retravaillez les documents. Lorsque tout le monde est
d'accord, demandez-leur de signer un document pour confirmer leur
approbation. S'il est impossible de réunir tout le monde dans la même
pièce, organisez une conférence vidéo ou téléphonique. Demandez aux
personnes se trouvant à un autre emplacement d'envoyer leur signature par
fax, email ou courrier. Signer une synthèse de projet n'est pas la même
chose que signer un document juridique. Vous ne direz probablement jamais : "
mais vous avez signé ce document", mais il est important que les parties
prenantes comprennent le projet et qu'elles y adhèrent.
Rédiger une charte de projet
La dernière étape du processus de mise en place consiste à rédiger une charte de
projet. Les chefs de projet ne disposent pas des mêmes pouvoirs que ceux dont
jouissent les managers d'une entreprise structurée. Les pouvoirs des chefs de
projet ne durent que le temps des projets dont ils sont chargés, et ne s'appliquent
qu'à ces projets. Il est donc important de comprendre les droits des chefs de
projet. La Charte est créée dans ce but. Le sponsor projet publie en général la
Charte de projet, afin d'annoncer officiellement le projet, et de communiquer les
responsabilités et pouvoirs attribués au chef de projet. Les Chartes classiques
sont composées des éléments suivants : le nom et l'objet du projet, un résumé du
but et des objectifs en une phrase, le nom du chef de projet et ses
responsabilités, notamment la brève description de ses tâches. L'étendue des
pouvoirs du chef de projet, les tâches particulières pouvant être effectuées par le
chef de projet : demander des ressources ou signer des contrats par exemple. Et
une déclaration officielle de soutien par le sponsor projet. Cette déclaration est
une sorte de procuration donnée au chef de projet par le sponsor ou le
client. Une fois la Charte de projet rédigée, le sponsor projet la distribue à
toutes les personnes ayant trait, de près ou de loin, au projet. Contrairement aux
réunions d'approbation, la publication de cette Charte peut être effectuée par
email ou la méthode de votre choix. Après avoir obtenu le feu vert pour
commencer la planification du projet, et que votre autorité en tant que chef de
projet est reconnue, vous pouvez commencer le processus de planification.