Projet fin d’étude

Pour l’obtention du :
Diplôme d’ingénieur d’état.

Spécialité : Génie Industriel.

Amélioration de l’efficience de la chaîne de

production AR Front body.
APT I V

Réalisé par :
Hamraoui Chaimae

Jury :
Encadré par : • M.B. ELKIHEL
• M.ESSAID Iliass • M.Y. REGAD
• Mme.SETTA Bouchra

Année universitaire :2019/2020

 Dédicace

A Dieu Tout Puissant,

Qui m’a accordé santé, force et courage

A mes parents,
Ceux qui ont attendu avec patience les fruits de leur bonne
éducation. J’espère que votre bénédiction m’accompagnera toujours.
Que Dieu vous procure longue vie, avec bonheur et santé.

A mes précieux frères,

Les mots ne peuvent exprimer mon amour et les sentiments que
j’ai pour vous. Je vous souhaite tout le bonheur du monde et
plein de réussite dans votre vie.

A mes chères amies : Rahmoun Meryem, Khalloufi Jamila et Didi

Fatima Zahrae.
En souvenir des plus beaux instants qu’on a passés ensemble,
des moments de la joie et de la peine et de l’amitié merveilleuse
qui nous a réunies pendant des années. Merci pour votre
présence et votre soutien.

A tous ceux qui me sont chers que j’ai omis de citer

Que ce travail si modeste soit pour vous le témoignage de ma
grande considération et mon respect.

HAMRAOUI CHAIMAE

2
 Remerciements
C’est avec enthousiasme que j’ai effectué ce stage au sein de la société « Aptiv

Packard Kénitra ». J’ai donc le plaisir d’exprimer mes vifs remerciements à M. Essaid

Iliass Mon parrain industriel, car malgré ses occupations il a pu trouver l’énergie pour

suivre le déroulement de mon stage, il s’est montré présent pour m’épauler et me guider

tout au long de ma mission. Il a toujours été à l’écoute de mes idées et mes propositions,

me permettant ainsi de tirer les meilleures leçons de cette expérience. Il a su me faire

confiance, me faire profiter de son expérience.

Je remercie mon encadrante académique Mme.SETTA Bouchra pour ses remarques

pertinentes pour le bon déroulement de ce stage et l’écriture de ce rapport.

Mes vifs remerciements s’adressent aussi à M. Ouassor Abdellah Manager de

l’ingénierie et M. LAKHAL Younes Coordinateur FCA équipe. Je tiens aussi à

remercier toutes l’équipe de travail : le technicien méthode M. CHEKKAFI Mesbah, les

contres maître de la ligne M. Kamal et M. Mohammed et la responsable produit

ingénierie Mme. HADDI Hind pour les efforts qu’ils ont fournis pour réussir le projet.

Je remercie enfin tout le personnel de la société Aptiv Packard Kénitra et toutes les

personnes ayant contribuées de près ou de loin à la réalisation de ce rapport.

3
 Résumé
Cet ouvrage est un mémoire de projet de fin d’études effectué à APTIV Packard Kénitra (APK) et
présenté en vue d’obtenir le diplôme d’ingénieur d’état en Génie Industriel de l’Ecole Nationale des
Sciences Appliquées d’Oujda. Il est réalisé dans l’objectif d’exploiter nos acquis théoriques, de les
mettre en application sur un système vivant pour tirer et mesurer les résultats.

Comme beaucoup d’entreprises multi nationales installées au Maroc, Aptiv Packard Kenitra
s’achemine vers une vision d’amélioration continue pour garder sa place dans le marché face à ces
concurrents.

C’est dans ce cadre que s’inscrit notre projet « l’amélioration de l’efficience de la ligne de la
production pour la famille Front AR » qui vise à améliorer l’efficience et à éliminer les différents types
de gaspillages envisagés à travers une analyse DMAIC.

Pour atteindre cet objectif, nous nous sommes basés sur le concept Lean qui nous a orienté vers
les pistes à suivre et les critères à mesurer pour la suite de notre projet, ensuite mesurer les
paramètres qui influencent l’efficience. Puis, nous présentons des diverses actions d’amélioration
réalisées, tout en mettant en évidence les gains qui sont engendrés par chaque amélioration proposée.
Enfin, contrôler la nouvelle situation pour vérifier si nous avons atteint l’objectif voulu par un
tableau de bord que nous avons réalisé par Excel VBA.

Mots-clés : Efficience, Lean, Amélioration continue DMAIC, Actions d’amélioration, gains, tableau de
bord, Excel VBA.

4
 Abstract
This work is a graduation project completed in APTIV Packard Kenitra and presented in order to obtain
the diploma of State Engineer in Industrial Engineering of the National School of Applied Sciences of
Oujda (ENSAO).It is carried out with the aim of exploiting our theoretical knowledge, applying it to a
living system to draw and measure the results.

Like many multinational companies established in Morocco, Aptiv Packard Kenitra is moving towards
a vision of continuous improvement to maintain its place in the market in the face of these competitors.

It is within this framework that our project "improving the efficiency of the production line for the
Front AR family" fits, which aims to improve efficiency and eliminate the different types of waste
envisaged through a DMAIC analysis.

To reach this goal, our analysis is based on the Lean concept which guided us towards the tracks to
follow and the criteria to measure for the continuation of our project, then to measure the parameters
which influence the efficiency. Then, we present various improvement actions carried out, while
highlighting the gains that are generated by each proposed improvement. Finally, check the new
situation to examine if we have reached the target using a dashboard that we have executed using Excel
VBA.

Keywords: Efficience, Lean, continuous improvement, DMAIC, improvement actions, gains,

Dashboard, Excel VBA.

5
 Table de matière
Dédicace ..................................................................................................................................... 2
Remerciements ........................................................................................................................... 3
Résumé ....................................................................................................................................... 4
Abstract ...................................................................................................................................... 5
Liste des figures : ....................................................................................................................... 9
Liste des tableaux ..................................................................................................................... 10
Liste des équations ................................................................................................................... 10
Liste des annexes ...................................................................................................................... 10
Liste des abréviations ............................................................................................................... 11
Glossaire ................................................................................................................................... 12
Introduction Générale ............................................................................................................... 13
Partie 1 - Management de la performance au sein d’APTIV. .................................................. 14
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil ........................................................ 15
I. Aperçu sur l’organisme d’accueil Aptiv .................................................................... 15
1. Groupe Aptiv ...................................................................................................... 15
3. Les divisions de Aptiv ........................................................................................ 16
4. Aptiv Business System (ABS) ........................................................................... 17
II. Aptiv au Maroc .......................................................................................................... 17
1. Généralités ............................................................................................................. 17
2. Aptiv Kénitra ......................................................................................................... 17
3. Les divers départements d’APK : .......................................................................... 17
4. Organigramme d’APK. .......................................................................................... 19
5. La fiche signalétique d’APK .................................................................................. 20
6. Les politiques de l’entreprise ................................................................................. 20
7. Les produits d’APK ............................................................................................... 21
8. Les composants du câble automobile .................................................................... 22
9. Processus de la production au sein d’APK ............................................................ 23
9.1. Réception de la matière première : ................................................................. 23
9.2. Coupe et préparation :..................................................................................... 23
9.3. L’assemblage : ................................................................................................ 24
9.4. Inspection et Test ............................................................................................ 25
10. Client de Aptiv Packard Kénitra ........................................................................ 25
Chapitre 2 : Management routine au sein d’APTIV. ...................................................... 26
I. Le management de la performance au sein d’APTIV ............................................... 26
1. Introduction : .......................................................................................................... 26
2. Qu’est-ce que PPS ? Et pour quel genre de problème ?......................................... 26
3. En quoi consiste la démarche Kaizen ?.................................................................. 28
4. Le concept de Lean au sein d’APTIV Kénitra : ..................................................... 29
4.1. La Surproduction : .............................................................................................. 29
4.2. Le Surstockage ou Stock Inutile : ....................................................................... 29
4.3. Les Déplacements Inutiles : ................................................................................ 29
4.4. Les Traitements Inutiles ou Surprocessing ......................................................... 29

6
 4.5. Les Mouvements Inutiles.................................................................................... 29
4.6. Les Erreurs, les Défauts et les Rebuts ................................................................ 29
4.7. Le Temps d’Attente ............................................................................................ 30
4.8. Les compétences inexploitées : .......................................................................... 30
5. Département ingénierie (ME) ................................................................................ 30
6. Métier ingénieur Méthode :.................................................................................... 30
6.1. Introduction ........................................................................................................ 30
6.2. Quelles sont les étapes à suivre pour mettre en œuvre un nouveau projet ? ...... 30
6.3. En quoi consiste l’amélioration continue ?..................................................... 31
Partie 2 - Présentation générale du projet et son cadrage. ................................................. 32
Chapitre 1 : Présentation générale du projet. .................................................................. 33
I. Le carline AR949 : .................................................................................................... 33
1. Introduction ............................................................................................................ 33
2. La problématique : ................................................................................................. 33
3. Charte de projet. ..................................................................................................... 35
Chapitre 2 : Cadrage du projet. ........................................................................................ 36
I. Benchmarking (méthodologie de résolution) ............................................................ 36
1. Méthode PDCA : (5) .............................................................................................. 36
2. Méthode 8D : (6) ................................................................................................... 36
3. Méthode DMAIC : (6) .......................................................................................... 36
4. Planification du déploiement de la démarche DMAIC : ........................................ 37
5. Planification de l’échéancier : ................................................................................ 38
6. Analyse des risques : .............................................................................................. 38
Partie 3 - Développement du sujet ........................................................................................ 41
En déployant la démarche DMAIC. ..................................................................................... 41
Chapitre 1 : Définir ............................................................................................................ 42
I. Introduction ............................................................................................................... 43
II. Choix de la zone de travail ........................................................................................ 43
1. Quelle famille sera concernée pour l’étude ? ......................................................... 43
2. Câbles Produits par la chaîne ................................................................................. 44
3. Cartographie de la chaine de production AR Front : ............................................. 45
4. Flux et processus de production dans la chaîne ..................................................... 47
5. Définir le périmètre du projet................................................................................. 49
5.1. QQOQCP : ...................................................................................................... 49
5.2. SIPOC ............................................................................................................. 49
5.3. La quantification de la problématique ................................................................ 50
Chapitre 2 : Mesurer et analyser. ..................................................................................... 52
I. Introduction ............................................................................................................... 53
II. Le Gemba walk .......................................................................................................... 53
III. Démarche à suivre ..................................................................................................... 54
1. Balancements des postes. ....................................................................................... 54
2. Mesure de l’état actuel : ......................................................................................... 54
2.1. Chronométrage ............................................................................................... 54
2.2. Référence chronométrée :................................................................................... 55
2.3. Takt time : .......................................................................................................... 56
a) Définition : .................................................................................................. 56
b) Calcul takt time : ......................................................................................... 56

7
 2.4. Calcul de l’actuel Takt Time « ATT » : ......................................................... 57
3. Muda de traitement inutile : ................................................................................... 59
4. Muda de mouvement inutile : ................................................................................ 60
4.2. Quantification d’écart : ................................................................................... 60
5. Muda de non qualité, défaut : ................................................................................ 61
5.1. Stop and reject study : ............................................................................... 61
a) Inverse des fils ............................................................................................ 62
b) Manque de sécurité : ................................................................................... 64
c) Seal échappé : ............................................................................................. 66
6. Identifier le problème de demande répétitive des contre-pièces (Wiggle jiggle). . 66
6.1. Identifier les contre-pièces dégradées. ............................................................ 66
6.2. Identifier la cause racine de demande répétitive ............................................ 67
Chapitre 3 : Innover ........................................................................................................... 68
I. Introduction ............................................................................................................... 69
II. Balancement des postes goulot .................................................................................. 69
2.1. Cellule 03 SUB (sous-ensemble) :.................................................................. 69
2.2. Le poste11 : .................................................................................................... 70
2.3. VM .................................................................................................................. 70
III. Muda de non qualité-défauts ..................................................................................... 70
1. Inversion : .............................................................................................................. 70
2. Manque de la sécurité : .......................................................................................... 71
3. Seal échappé ........................................................................................................... 71
4. La dégradation des contre-pièces ........................................................................... 72
IV. Muda de traitement inutile ......................................................................................... 72
V. Muda de déplacement inutile ..................................................................................... 72
VI. Prévisions de l’impact des solutions sur l’efficience................................................. 73
1. Mesure des gains de l’efficience. ........................................................................... 73
2. Etat des postes après le balancement : ................................................................... 74
Chapitre4 : contrôler .......................................................................................................... 75
I. Introduction ............................................................................................................... 75
1. Qu’est-ce qu’un Tableau de bord ? ........................................................................ 75
2. Pourquoi élaborer un tableau de bord ? ................................................................. 75
3. Comment choisir les indicateurs ? ......................................................................... 75
4. Quels sont les indicateurs à sélectionner ? ............................................................. 75
II. La réalisation du tableau de bord ............................................................................... 76
Conclusion générale ............................................................................................................... 79
Bibliographie........................................................................................................................... 80
Netographie ............................................................................................................................. 80
Annexe ..................................................................................................................................... 81

8
 Liste des figures :
Figure 1:implémentation de Aptiv dans le monde................................................................................. 16
Figure 2: organigramme d'APK. ........................................................................................................... 19
Figure 3: la fiche signalétique d'APK.................................................................................................... 20
Figure 4:les types des câbles produits par APK. ................................................................................... 21
Figure 5: câble automobile. ................................................................................................................... 22
Figure 6:le flux de la production. .......................................................................................................... 23
Figure 7: machine de coupe KOMAX................................................................................................... 24
Figure 8: exemple de chaine d'assemblage. .......................................................................................... 24
Figure 9: station ROB test électrique. ................................................................................................... 25
Figure 10: les clients d'APK. ................................................................................................................. 25
Figure 11: Aptiv management performance d’après l’EOS. ................................................................. 26
Figure 12: les étapes du PPS (Annexe5). .............................................................................................. 28
Figure 13: les étapes du Kaizen (Annexe6). .......................................................................................... 28
Figure 14: les étapes du Pré-planning (3). ............................................................................................. 31
Figure 15: voiture Alfa Romeo 949....................................................................................................... 33
Figure 16: l'évolution de l'efficience des différents projets d'APK. ...................................................... 33
Figure 17: relation entre l'efficience, nombre d'opérateurs et d'output. ................................................ 34
Figure 18: charte du projet. ................................................................................................................... 35
Figure 19: la démarche DMAIC. ........................................................................................................... 37
Figure 20 : l’échéancier du projet.......................................................................................................... 38
Figure 21:diagramme Pareto des écarts de chaque famille. .................................................................. 44
Figure 22: les variétés du câble AR Front. ............................................................................................ 45
Figure 23: la cartographie de la zone d'assemblage de la famille AR Front. ........................................ 46
Figure 24:Workflow de la chaine d'assemblage Alfa Romeo Front. ..................................................... 47
Figure 25: soudage USW. ..................................................................................................................... 48
Figure 26: SIPOC de la chaine AR Front. ............................................................................................. 50
Figure 27:secteur du Take rate des références de la chaine. ................................................................. 56
Figure 28: TMBC avant. ....................................................................................................................... 57
Figure 29: SOS cellule 03 sous-ensemble. ............................................................................................ 59
Figure 30: mauvaise séparation des fils................................................................................................. 59
Figure 31: diagramme spaghetti du trajet effectué pour distribuer les kits rings. ................................. 60
Figure 32 : la répartition du Temps d'éxamination des câbles électriques du ROB dans la chaine. ..... 61
Figure 33:pourcentage cumulé des défauts. .......................................................................................... 62
Figure 34 : diagramme Pareto des défauts. ........................................................................................... 62
Figure 35 : diagramme Pareto des connecteurs les plus critiques. ........................................................ 63
Figure 36 : diagramme Ishikawa du défaut ‘Inversion’. ....................................................................... 64
Figure 37: exemple manque sécurité. .................................................................................................... 64
Figure 38: diagramme d'Ishikawa du défaut 'Manque sécurité'............................................................. 65
Figure 39: plan d'action du balancement de la cellule 03 SUB. ............................................................ 69
Figure 40:plan d'action du balancement du poste 11 Main. .................................................................. 70
Figure 41: les différents types de caisse. ............................................................................................... 71
Figure 42:pénétration du fil de deux côtés. ........................................................................................... 71
Figure 43: la longueur du fil .................................................................................................................. 71
Figure 44: Manpower utilisation cellule 03 MAIN. .............................................................................. 72
Figure 45: réorganisation spatiale pour élimination du gaspillage de mouvement. .............................. 72
Figure 46: l'état avant/après de l'efficience de la chaine. ...................................................................... 73
Figure 47: le tableau de bord de gestion des KPI : « QVC » ................................................................ 77
Figure 48: formulaire utilisateur............................................................................................................ 78

9
 Liste des tableaux
Tableau 1: les composants d'un câble automobile . ............................................................................... 23
Tableau 2: la classification des méthodes de résolution de problème. .................................................. 36
Tableau 3: les outils utilisés dans la DMAIC. ....................................................................................... 38
Tableau 4: le poids associé à chaque degré de la gravité. ..................................................................... 39
Tableau 5: le poids approprié à chaque degré de la fréquence. ............................................................. 39
Tableau 6:le poids approprié à chaque degré de la non-détection. ........................................................ 39
Tableau 7: la classification des actions selon la criticité. ...................................................................... 39
Tableau 8: l'ensemble des risques prévu. .............................................................................................. 40
Tableau 9: écart entre l'efficience actuelle et son objectif de chaque famille. ...................................... 43
Tableau 10: pourcentages cumulés des différences. .............................................................................. 44
Tableau 11: les types de gaspillages dans la chaîne AR Front. ............................................................. 54
Tableau 12: Take rate de chaque part number....................................................................................... 56
Tableau 13: Work instruction des stations chargées. ............................................................................ 58
Tableau 14: analyse 5 pourquoi de la re séparation des fils. ................................................................. 60
Tableau 15 : analyse 5 pourquoi du problème "manque sécurité". ....................................................... 65
Tableau 16: analyse 5 pourquoi du problème "seal échappé". .............................................................. 66
Tableau 17:les contre-pièces dégradées du ROB. ................................................................................. 66
Tableau 18: analyse 5 pourquoi des demandes répétitives (Wiggle jiggle). ......................................... 67
Tableau 19: prévisions de l'impact des solutions sur l'efficience. ......................................................... 73

Liste des équations

Équation 1:équation du calcul de l'efficience . ...................................................................................... 34
Équation 2 : l'état actuelle de l'efficience. ............................................................................................. 50
Équation 3:l'état souhaité de l'efficience. .............................................................................................. 51
Équation 4: l'équation pour calculer le Takt time .................................................................................. 57
Équation 5: l'équation pour calculer l'ATT. .......................................................................................... 57

Liste des annexes

Annexe 1: la prise de note des causes d'arrêt du ROB. ......................................................................... 81

Annexe 2 : exemple du planning contenant la référence à produire avec la quantité exigée. ............... 82
Annexe 3: exemples des ordres de production. ..................................................................................... 83
Annexe 4: exemple carte Kanban. ......................................................................................................... 83
Annexe 5: practical problem solving adopté par APTIV. ..................................................................... 84
Annexe 6: APTIV kaizen activity report ............................................................................................... 84

10
 Liste des abréviations
ATT: actual takt time
APK: Aptiv Packard Kénitra
AASM: Aptiv automotive system Morocco
CBU: customer business unit
CRA: component risk analysis
CT : cycle time
CTP : chômage technique planifié
CAO : cutting area optimisation.
C*C : crimp to Crimp (Sertissage des deux côtés du fils).
C*S : crimp to Seal (Sertissage avec application du seal d’un seul côté du fil).
CTQ: critical to quality.
CM: contrôle molette.
DPN: Delphi part number
APK: Aptic Packard Kénitra.
DASM: Delphi Automotive Systems Maroc.
ABS: Aptiv business system.
DMAIC: Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôle.
APT: Aptiv Packard tanger
FIFO: first in first out
GCSD: global common standard data
LHD: left hand driver
ME: manufacturing engineering
NWC: net week capacity
PPS: practical problem solving
PMH: Piece Main hour.
QQOQCP : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi.
RHD: right hand driver
ROB ring out of board
RUC: rump up curve
SIPOC: supplier input process output customer
SOS: Standard operating system
S*S: Seal to Seal (Seal appliqué sur les deux côtés du fils).
SIPOC: Supplier, Input, Process, Outputs, Customer.
TT: takt time
TMBC: team member balancing chart
USW: ultrasonic welding
VM: Visio machine.
WI: work instruction
WAM: work area map
WPO : Work place organisation

11
 Glossaire
Balancement : processus qui nécessite d’équilibrer l’ensemble des tâches entre les différents
postes de manière à ce que leur temps d’exécution soit approximativement égal.
Carline : une voiture définit.
Cellule : poste de travail où se fabrique des kits (partie de câble)
Contrôle 17-19 : U=un fichier Excel qui contient la définition d’un projet : nombre des
opérateurs, l’ATT, la quantité à produire par shift, GCSD, NWC.
Contrôle molette : process qui veille sur la vérification des brides et des sécurités
Cycle time : le temps réel que passe chaque opérateur pendant l’exécution de ses tâches, il est
obtenu par chronométrage.
Dénudation : l’opération d’extraction de la partie isolante du bout du fil.
Delantal : c’est une blouse enveloppante que l’on place sur le devant du corps pour mettre les
composants afin d’éviter beaucoup de déplacement.
Epissure : l’union entre deux conducteurs ou plus à l’aide d’une agrafe pour assurer la
continuité électrique.
Famille : une ligne de production fabriquant un type de câble précis pour une voiture
particulière. Exemple : Front AR 949.
Fixation : réaliser deux tours de ruban sur un point définit sur le câble.
Gate Review : C’est une étape dans la Pre-planning nécessite la validation des actions
précédents.
GCSD : un fichier contenant les temps des différentes opérations nécessaires pour produire un
câble donné.
Kit : une partie du câble.
Kit break down : le fait de diviser le câble en kits pour faciliter sa production.
Kaizen : KAI = Etudier, ZEN = Améliorer : processus d'améliorations concrètes réalisées
dans un laps de temps très court par une équipe pluridisciplinaire.
Moyen de connexion : dispositif reliant entre les cellules et les postes d’assemblage où on
place les kits.
Muda : une activité improductive, qui n’apporte pas une valeur ajoutée (Surproduction,
Surstockage, déplacement inutiles, erreurs, défauts, rebuts, temps d’attente...).
NWC : la demande du client par semaine.
Pre planning : procédure à suivre dans la mise en place un nouveau projet.
Rack : stock de la matière première dans la ligne de production.
Wiggle jiggle : c’est une manipulation manuelle qui nécessite de pousser les connecteurs dans les
contre pièces afin de les détecter par les capteurs du ROB.

Shift : équipe de travail de 7,67 h.

12
 Introduction Générale
L’industrie automobile connaît récemment un progrès considérable à l’échelle mondiale. Au
Maroc, plusieurs entreprises de câblage s’y sont installées et ont permis, de ce fait, une
meilleure rénovation industrielle et une performance à l’export très remarquable grâce au
développement de leurs activités et l’essor de la construction automobile.
Dans un environnement économique concurrentiel et incertain, la compétitivité est un objectif
vital pour l’entreprise de demain. Bien évidemment, elle nécessite des réponses concrètes telles
que la bonne exploitation des moyens de production, les bonnes conditions de travail et la
maîtrise de la qualité du produit. Le domaine automobile n’a pas fait l’exception et il est devenu
aujourd’hui l’un des domaines les plus sensibles du monde. Cette sensibilité est accrue par les
grandes sommes d’argent investies afin de garantir la satisfaction du client en terme qualité,
coût et délai.
L’augmentation continue de la compétitivité impose aux entreprises d’adapter des outils et
des méthodes de production qui assurent plus d’efficacité tout en respectant les exigences des
clients. Ainsi il apparait l’obligation de viser une politique d’amélioration continue transversale
à travers les différents départements de l’entreprise. APTIV-Kénitra travaille en permanence
sur l’amélioration continue du système de ses performance et adopte une démarche
d’amélioration continue, dans le but d’optimiser les charges et éliminer les pertes, de résoudre
les problèmes envisagés, et de réduire les pertes engendrées par le processus d’assemblage Dans
ce cadre que le présent projet de fin d’études s’introduit sous l’intitulé : « Amélioration de
l’efficience de la chaîne de production AR Front ».
Nous présentons le travail que nous avons accompli en 4 chapitres :
➢ Le premier chapitre présente une description générale de l’entreprise au sein de laquelle
le projet de fin d’études s’est déroulé, le contexte général du projet, ainsi que la stratégie
de conduite de projet qui a été adoptée pour le réaliser.
➢ Le second chapitre fera l’objet de l’établissement des états des lieux, il sera dédié aux
premiers axes de la méthode DMAIC, à savoir : la phase ‘Définir’, où seront détaillées
toutes les données nécessaires au lancement de notre projet, et la phase ‘Mesurer’ qui
sera consacrée à l’évaluation de la performance actuelle du processus, et la phase
‘Analyser’ qui va traiter les différentes mudas liés aux encours et aux distributeurs.
➢ Le troisième chapitre est consacré aux actions d’amélioration de processus de
distribution, et le travail des distributeurs, ainsi que l’amélioration et la résolution de
problèmes liés au contrôle des encours.
➢ Le quatrième chapitre vient donc clôturer cette étude, via un calcul des gains obtenus
grâce aux améliorations proposées et aux changements appliqués

13
 Partie 1 - Management de la performance
au sein d’APTIV.

A travers ce chapitre, nous allons répondre aux questions suivantes :

➢ C’est quoi l’organisme d’accueil ? Son activité ? Ses produits ? Son processus de la
production ? Et Ses clients ?
➢ En quoi consiste le management de la performance d’APK ?
➢ Qu’est-ce que Le métier ingénieur méthode ? et quelles sont ses missions ?

14
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil
I. Aperçu sur l’organisme d’accueil Aptiv
1. Groupe Aptiv
Aptiv est un groupe multinational américain. C’est l'un des fabricants d'équipements les plus
modernes dans le monde, travaillant essentiellement dans le domaine automobile et l'industrie
du transport, et dont la clientèle s'étend de plus en plus vers des secteurs de haute technologie
comme les télécommunications, le matériel médical, l'informatique et ses périphériques.

Equipementier leader de l'industrie automobile, le groupe Aptiv est fournisseur de plus de 30

marques de voitures, emploie plus de 210.000 personnes à travers le monde (USA, Maroc,
Canada, Asie pacifique, Mexique, Portugal, Suède…etc.), et comme le montre la figure 1, Aptiv
compte 190 sites de production, 43 joint-ventures, 51 centres clients et bureaux de vente, et 32
centres techniques dans 37 pays. Son siège se situe dans la ville de Troy (Michigan) aux Etats-
Unis, Elle est issue d'une filiation de General Motors.
L’origine de Aptiv remonte à la création de la New Departure Bell Company à Bristol. La
société fut créée en 1888 pour fabriquer le premier carillon de porte d'entrée. En 1897,
l'entreprise commença à contribuer à l'histoire des transports en donnant le jour au premier frein
de bicyclette à rétropédalage. C'était là le coup d'envoi de toute une série de “premières” qui
allaient émailler l'histoire de Aptiv.
Aujourd'hui, Aptiv est l'équipementier automobile dont la gamme de composants et de
systèmes est la plus diversifiée. Il est également le fournisseur le plus inventif sur le plan
technique. Chaque jour, plus d'une invention sont créées par les ingénieurs Aptiv, et c’est un
nouveau produit ou un nouveau procédé qui est créé chaque semaine.
D'année en année, tous ces génies de l'invention ont fini par bâtir une tradition bien ancrée,
plutôt que de se contenter de répondre aux besoins exprimés par le client, ils ont bouleversé le
monde des transports pour en faire celui que nous connaissons aujourd'hui. (1)
La figure suivante montre l’implantation des différents sites de production de Aptiv dans le
monde :

15
 Figure 1:implémentation de Aptiv dans le monde.
2. Les Principales innovations de Aptiv :
• 1912 : Premier démarreur électrique ;
• 1929 : Premier chauffage automobile ;
• 1936 : Premier autoradio au tableau de bord ;
• 1951 : Première direction assistée ;
• 1963 : Premier régulateur de vitesse ;
• 1973 : Premier fournisseur d'airbag de série
• 1975 : Premier pot catalytique : l'échappement devient propre ;
• 1993 : Premier système d'alerte anticollision ;
• 2002 : Lancement en série du premier autoradio à réception des bandes satellite
• 2004 : Premières portes coulissantes motorisées sur une petite voiture (Peugeot 1007). (3)

3. Les divisions de Aptiv

Chez Aptiv, on distingue six divisions selon le produit. Ces divisions sont le résultat du
regroupement de sociétés plus petites, dont la création remonte à plus d’un siècle et qui n’ont
cessé d’évoluer. Leurs noms se claquent souvent sur l’histoire de l’automobile, et sont
synonymes d’inventivité : Remy, Kettering, Champion, Harrison. Les différentes divisions de
Aptiv sont :
• Aptiv Packard Electric : production des faisceaux électriques (câblage pour voiture).
• Aptiv Thermal & Interior : fabrication des systèmes de contrôle du climat automobile, les
systèmes de refroidissement, les modules du poste de pilotage, les produits intérieurs tels
que les tableaux de bord, les systèmes de sac à air et les systèmes de la fermeture intégrée.
• Aptiv Product & Service Solutions : appelé aussi service center qui lie les clients avec les
autres divisions de production de Aptiv.

16
• Aptiv Energy & Châssis : qui produit les systèmes de gestion des moteurs, les systèmes des
freins complets, les systèmes de contrôle des freins, les châssis…etc.
• Aptiv Steering : production des systèmes de contrôle des voitures et les systèmes drive line.
• Aptiv Electronics & safety : produisent les contrôleurs de pouvoir, les sondes et les
modules du pouvoir, les radios satellites…etc. (3)
4. Aptiv Business System (ABS)
Aptiv Business System (ABS), est un manuel qui résume tous les processus et procédures de
business dans l'organisation générale de l’entreprise, en incluant toutes les normes mondiales
de l'environnement et de l'industrie automobile. Ce manuel définit tous les besoins spécifiques
du travail et fournit tous les fondements pour la régularité, la cohérence dans les pratiques et
pour l'amélioration des processus et l'obtention des objectifs. Il offre ainsi à toutes les divisions
et aux centres de production une responsabilité et une autorité lui permettant de se développer
et d'ajouter des procédures et/ou des documents spécifiques. (3)

II. Aptiv au Maroc

1. Généralités
Aptiv est implantée au Maroc depuis 1999. Elle appartient à la première division : Packard
Electric Systems, cette dernière dont la direction centrale se trouve aux Etats Unis, est le leader
mondial des systèmes de distribution de signaux électriques pour véhicules.
Installée à Tanger et Kenitra, la société Aptiv a ouvert quatre sites dont le plus ancien est AASM
(Aptiv Automotive Systems Maroc), suivi par le site APK (Aptiv PACKARD TANGER), suivi
par le site APK (Aptiv PACKARD KENITRA). Dont les principaux clients on peut citer des
grands constructeurs automobiles tels que Fiat, Alfa Romeo et Volvo. Avec
un investissement de 400 MDH, L’équipementier automobile Américain Aptiv décide
d’implanter un site de production à Meknès. (3)
2. Aptiv Kénitra
Aptiv Packard Kenitra, filiale de la division du Aptiv Packard Electric Systems, a démarré au
mois de Juillet 2013. La présence de Aptiv à Kenitra, est expliquée par deux raisons
économiques. La première raison est relative aux coûts de production qui y sont compétitifs
(main d’œuvre, bon marché et moins onéreuse), et la seconde est liée aux coûts logistiques qui
y sont minimaux. (3)

3. Les divers départements d’APK :

APK repose sur une architecture solide où chaque département à des objectifs et des activités
diverses, afin d’assurer la pérennité de l’entreprise par le contrôle et d’amélioration de l’activité
industrielle. La figure 2 nous donne un aperçu général sur les différentes directions du site de
Kénitra.
• Le département des ressources humaines : ce département est responsable du
recrutement, de la formation, du service médico-social, de la paie et de la gestion du
personnel.
• Le département finance : assure les fonctions financières et comptables de l’entreprise,
développe et implante les pratiques, les procédures financières et le contrôle de gestion
qui affectent la santé financière de la compagnie tout en veillant à la préservation du
patrimoine financier de l’entreprise.
• Le département IT : ce département est chargé d’animer et d’assurer la cohérence des
divers systèmes traitant l’information et les mettre à la disposition des utilisateurs, il est
chargé également de la gestion des réseaux, des postes et des logiciels de bureautique.

17
• Le département qualité : c’est le garant de la politique et du système qualité de
l’entreprise à travers l’implantation d’un système fiable qui répond aux exigences des
clients afin d’atteindre le niveau de qualité escompté sur le plan du processus et des
produits.
• Le département production : sa mission principale est la réalisation des plannings de
production tout en assurant la qualité requise du produit, en respectant les délais fixés
au préalable et en optimisant les performances.
• Le département maintenance : il assure l’installation et la maintenance de tous les
équipements de l’usine.
• Le département logistique : son rôle est d’organiser les transports de matières premières
de marchandises, et des équipements, et d’assurer le contrôle et la gestion des flux de
matières et de produits depuis leurs sources d’approvisionnement jusqu’à leurs points
de consommation.
• Le département ingénierie : il est divisé en trois unités, Ingénierie Procès, Ingénierie
Méthode et Ingénierie industrielle. Il a pour mission la gestion et l’implantation des
nouveaux projets, le suivi des changements demandés par les clients, ainsi que
l’adaptation des procédés de fabrication conformément aux règles définies par les
Directions Engineering et qualité du groupe.
• Le département coupe : c’est le département au sein du quel j’ai effectué mon stage. Il
est divisé en deux unités : système et coupe, la première détermine la quantité des fils
qu’il faut couper par jour et la deuxième alloue les ressources humaines et matérielles
nécessaire pour couper la quantité demandée. (3)

18
4. Organigramme d’APK.

Figure 2: organigramme d'APK.

Département d’accueil
 5. La fiche signalétique d’APK
La figure suivante présente la fiche signalétique d’APK (3).

Figure 3: la fiche signalétique d'APK.

6. Les politiques de l’entreprise

APK est régie par trois politiques de base : la politique de Qualité, la politique d’Environnement
et la politique de Sécurité.

• Politique de Qualité :
Pour faire face à la compétitivité et dans le but de fabriquer un produit avec zéro défaut pour
dépasser les attentes du client, Aptiv Packard a développé un système de Management de la
qualité appelé DBS Aptiv Business System. Ce system répond aux perspectives du client et aux
exigences des normes comme ISO 9001, ISO TS 14001 et ISO TS 16949.

• Politique de l’environnement :
Afin de participer à la protection des ressources naturelles, Aptiv a imposé quelques normes
d’environnement que toute employé est invité à respecter. Les objectifs de ces normes peuvent
se résumer comme suit :
➢ Mise en conformité avec toutes les normes de l’environnement.
➢ Protection de la santé des personnes.
➢ Réduction des déchets et des contaminations.
➢ Conservation des ressources naturelles.
➢ Politique de sécurité et hygiène.
• Politique de la sécurité
La priorité absolue de Aptiv est la protection de la santé et de la sécurité de chaque employé.

Dans ce cadre, la compagnie impose des consignes concernant :

• L’hygiène
Le port des blouses et l’interdiction de fumer en dehors des zones des fumeurs.
• La sécurité
Le port des gants et des lunettes et des anti-bruit est obligatoire, pour le personnel travaillant
dans la zone de la coupe
• La santé
Une structure d’assistance médicale est prête à intervenir en cas d’urgence, ainsi un suivi
médicosocial est mis en place afin de détecter l’évolution de la santé du personnel. (3)

7. Les produits d’APK

APTIV PACKARD KENITRA produit les faisceaux électriques pour voitures. Ces faisceaux
sont composés d’un ensemble de composants à savoir : fils électriques, terminaux, connecteurs,
passe-fils, rubans, tubes isolants, etc...
Les faisceaux électriques sont les premiers composants qui se fixent sur la carrosserie et dont
le rôle est d’alimenter électriquement tous les composants et les options de la voiture. Par
exemple : Actionner le moteur, les essuie-glaces, allumer les fards, etc.
Les types des câbles produits par APK :
• Câble principale (Main).
• Câble moteur (Engine).
• Câble sol (Body).
• Câble porte (Door).
• Câble toit (Roof).
• Câble tableau de bord (IP). (3)

Figure 4:les types des câbles produits par APK.

21
 8. Les composants du câble automobile
La figure suivante représente un câble automobile qui est constitué d’un ensemble de
composants représenté dans le tableau.

Figure 5: câble automobile.

Composant Description Image

Fil conducteur Conduire le courant électrique.

Assurer la connectivité entre deux câbles l’un comme

Terminal source d’énergie et l’autre comme consommateur
d’énergie.

La partie où on insère les terminaux elle permet

d’établir un circuit électrique débranchable et un
Connecteur
accouplement mécanique séparable et aussi d’isoler
électriquement les parties conductrices.

Rubans d’isolement attachent les fils et assure leurs

Ruban
protections.

22
 Tube assure l’isolation et la protection des fils contre
Tube
la chaleur.

Tableau 1: les composants d'un câble automobile (3).

9. Processus de la production au sein d’APK

La production des câbles électriques passe par plusieurs étapes, donc par plusieurs zones de
production : du magasin des matières premières suivi de la zone de coupe après la zone de
préparation, par la suite la zone de l’assemblage, et finalement par le magasin des produits finis.
Le schéma suivant englobe le processus entier ainsi que le type du produit transféré entre les
différentes zones. (3)

Figure 6:le flux de la production.

9.1. Réception de la matière première :

La matière première venant du fournisseur passe par un contrôle de réception avant d’être
stockée dans le magasin. Le stock de matière première est géré par un système SAP qui prépare
le stock des 24 prochaines heures de production.

9.2. Coupe et préparation :

Ce sont les fournisseurs de la matière première pour les chaînes d’assemblage qui leur fournit
les fils en quantité et qualité demandée et au moment opportun. La coupe est équipée par des
machines automatiques KOMAX qui servent à couper les fils selon les longueurs demandées
et de sertir ces derniers avec des terminaux et en fin l’application du seal, en cas de besoin selon
des critères prédéfinis par le client.

23
 Figure 7: machine de coupe KOMAX
Afin de gérer la multitude des documents électroniques et pour se prémunir contre les
différents problèmes liés à gestion du flux d’information, à la perte de temps et à la falsification
des données la zone de la coupe a implémenté en 2016 un ERP appelé CAO : Cutting Area
Optimisation.
Quant aux fils de grosse section ou qui nécessitent un traitement particulier, ils sont acheminés
vers la zone de préparation où le travail s’effectue avec des machines semi-automatiques. Dans
cette zone le système d’information est gréé par l’intermédiaire des cartes Kanban
9.3. L’assemblage :
C’est la zone où les fils sertis venant de la coupe sont assemblés. L’assemblage se fait soit sur
des tableaux fixes pour les câbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants ; avec un
temps cycle bien définit ; dans les chaînes de montage pour les câbles longs. Et ceci suivant des
schémas (lay-out).
Le nombre de postes est déterminé par l’Ingénierie Industrielle, plus le câble est chargé plus
le nombre de postes est grand. Ces postes sont entourés par des cellules qu’on appelle les
cellules de kitting dont le rôle est de préparer des parties de câble, ce sont des tableaux fixes où
on réalise les épissures, les isolations, et l’encliquetage.
Les kits (Annexe 6) sont ensuite passés aux derniers postes d’assemblage où on effectue la
séparation, l’enrubannage et où on met les brides.

Figure 8: exemple de chaine d'assemblage.

24
 9.4. Inspection et Test
Les tests standards réalisés sur les câbles sont :
• Le clip Checker : ce dispositif permet de tester que chaque clip est présent dans
l’emplacement qui lui est dédié. Le clip Checker est principalement utilisé pour les
câbles comportant un grand nombre de fils et ayant de grande dimension.
• Le test électrique :
inéluctable avant
d’emballer le câble fini,
il consiste à vérifier la
connectivité électrique
du câble. Il permet
également de tester la
présence des
connecteurs par le biais
des capteurs intégrés.
Figure 9: station ROB test électrique.
• Le test visuel : cette
inspection permet de vérifier la longueur des branches, la présence de l’enrubannage
et des accessoires et le respect de l’architecture finale exigée.

10. Client de Aptiv Packard Kénitra

Sur le marché du câblage automobile, Aptiv figure parmi les leaders au niveau mondial grâce
au niveau de qualité/Prix qu’elle offre. Elle compte, parmi ses clients, des sociétés de réputation,
telles que : Volvo fiat alfa Romeo. (3)

Figure 10: les clients d'APK.

25
Chapitre 2 : Management routine au sein d’APTIV.
I. Le management de la performance au sein d’APTIV
1. Introduction :
Le management de la performance implique un ensemble d'actions et de contrôles continus
afin que les employés puissent bien effectuer leur travail. En général le management de la
performance au sein d’APTIV se présente en cinq phases :
• Phase1 : gestion des exigences des parties prenantes.
Il s’agit de comprendre et gérer les besoins et les exigences des parties prenantes.
• Phase2 : développement des stratégies.
Il s’agit de définir le processus, les stratégies et les méthodes pour atteindre les objectifs de
l’organisation.
• Phase3 : développement du business.
Il s’agit d’exécuter les stratégies définies pour atteindre une croissance rentable.
• Phase4 : développement des produits et des processus.
Il s’agit de transformer les besoins en une approche structurée pour développer et fournir les
produits et services ;
• Phase5 : fourniture des produits finis et services.
Il s’agit d’acquérir, fabriquer et livrer des produits et services tout au long du cycle de vie du
produit. (3)

Figure 11: Aptiv management performance d’après l’EOS.

Sauf que les trois premières phases s’étendent au niveau de C.B.U (Customer business unit)
pour des raisons techniques et culturelles.

Pour les deux derniers niveaux, l’établissement Aptiv adopte deux approches d’amélioration
continue le PPS et le kaizen chacun d’entre eux s’utilise selon la taille et la criticité du problème
envisagé.
2. Qu’est-ce que PPS ? Et pour quel genre de problème ?
Practical Problem Solving, cette résolution de problèmes pratique est un outil puissant pour
résoudre les problèmes auxquels l’organisation est confrontée, particulièrement les problèmes
pratiques et non pas les problèmes rapides ou bien avancés. Il permet aux organisations d'avoir

26
une compréhension commune de ce qui définit un problème et des mesures qui seront prises
pour surmonter efficacement le problème et passe par huit étapes (Annexe5) :

Étape 1 Clarifier le problème

Un problème peut être défini de trois manières. La première étant, tout ce qui est un écart par
rapport à la norme. La seconde pourrait être l'écart entre la condition réelle et la condition
souhaitée. La troisième étant un besoin client non satisfait.

Étape 2 Contenir le problème

Une fois que le problème soit clair, il faut intervenir par les actions correctives temporaires, afin
d’arrêter la propagation du problème, et contrôler sa variation.
Utiliser le fameux outil QQOQCP pour identifier les paramètres du problème.

Étape 3 Analyse et répartition du problème :

A ce stade où il faut bien décortiquer le problème, détailler l’écart, résumer le problème à
poursuivre et établir les causes directes.
Les moyens à utiliser sont : « 5 pourquoi », « 5M », « Pareto », …

Étape 4 Déterminer l’écart

Pour déclarer l’objectif il faut répondre aux trois questions suivantes : Quoi ? Combien ? et
Quand ?
Il faut absolument formuler un objectif SMART : « spécifique, mesurable, atteignable, réel, et
temporellement défini ».

Étape 5 Analyser la cause racine :

Il s'agit d'une étape essentielle lors de la résolution de problèmes, car elle aidera à identifier les
facteurs réels qui ont causé le problème en premier lieu.
Il faut considérer toutes les causes profondes potentielles et de les traiter correctement. Une
analyse correcte des causes profondes conduit vers la cause racine.

Étape 6 Développer des contre-mesures et élaborer un plan :

Une fois que les causes racines soient identifiées, il faut utiliser ces informations pour
développer les contre-mesures nécessaires pour éliminer ces causes.
Il faut obligatoirement passer par évaluer les causes racines, les classer par priorité selon leur
criticité, ensuite contribuer l’écart et enfin planifier un plan d’action adaptable à la situation pour
réaliser un changement.

Étape 7 Surveiller les résultats et le processus :

Il faut examiner les résultats atteins après la mise en œuvre du plan d’action afin de déterminer
l’écart à ajuster et identifier combien nous sommes proche de la cible.

Étape 8 Standardiser et partager le succès :

Après avoir résoudre le problème, il est temps de définir le nouveau processus et le partager
dans toute l’organisation.
Une véritable organisation Lean croit que l'amélioration continue ne s'arrête jamais, il est temps
de s'attaquer au problème suivant. (4)

27
 Figure 12: les étapes du PPS (Annexe5).
3. En quoi consiste la démarche Kaizen ?
À Kaizen, tout le monde cherche des moyens d'améliorer les processus au quotidien au sein
d’APK. Le système Kaizen est un processus qui vise l'amélioration continue de l’entreprise, et
cette dernière ne doit pas donner lieu à un investissement financier important.

Le système Kaizen est en effet un état d’esprit qui consiste à améliorer la productivité d'une
entreprise en apportant chaque jour de petits changements. Pour être efficace, tous les employés,
cadres ou non cadres, doivent participer en donnant des idées.

Kaizen veut dire Amélioration Continue, mais Améliorations Progressives par petits pas, de
chacun, à tous les niveaux de l’entreprise. (4)
Généralement il est orienté plus vers les problèmes de petite taille avec une résolution rapide.
Et s’articule autour de quatres étapes :

1.Plan : Kaizen activity selection : 2.Do :Observations and problems

found :
• Définir les objectifs de
l’entrepride
• Tester quelques actions
• Analyser les demandes pour vérifier leur efficacité,
• Lister les actions pour y • Modifier ces actions ou les
parvenir appliquer à l'ensemble de
• Faire un planning aux actions à l'entreprise.
mener
• En calculer le coût 4.Check: Kaizen results and Next steps:
3.Act : Kaizen actions :

• Analyser les résultats, • Analyser ce qui peut encore

• Estimer les coûts, être amélioré,
• Calculer les délais • Recommencer le processus
à partir de l'étape Plan.
Figure 13: les étapes du Kaizen (Annexe6).

28
 4. Le concept de Lean au sein d’APTIV Kénitra :
La Pensée Lean suggère que pour créer efficacement de la valeur, il est indispensable
d’identifier les gaspillages et de les éliminer ou de les réduire, afin d’optimiser les processus de
l’entreprise.
Un Muda est une activité improductive, qui n’apporte pas de valeur aux yeux du client. Mais
tout le monde accepte et pratique cette activité, sans la remettre en question. Néanmoins, certaines
tâches sans valeur ajoutée sont obligatoires (archivage, sauvegarde…).
Bien qu’issus de l’industrie, les « Mudas » peuvent être aisément transposés dans tout type
d’activités (services, IT, santé, formation, logistique, finance…)
Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production Toyota, a défini 3 familles de gaspillages :
- Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée) ;
- Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible) ;
- Mura (irrégularités, fluctuations).

Il existe 8 gaspillages différents :

4.1. La Surproduction :
Produire plus que le besoin du client ;
Produire avant la commande ;
Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence du client ;
C’est Le pire des gaspillages car source d’autres gaspillages provoque le ralentissement,
voire l’arrêt du flux.
4.2. Le Surstockage ou Stock Inutile :
Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment ;
Tout ce qui est causé par la surproduction, mais aussi une mauvaise planification ;
Tout ce qui est causé par des temps d’attente non maitrisés ;
Tout capital immobilisé (WIP).

4.3. Les Déplacements Inutiles :

Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de documents ou d’informations qui
n’apporte pas de valeur pour le client ;
Consommateur de ressources et de temps.

4.4. Les Traitements Inutiles ou Surprocessing

Tâches, étapes réalisées pour rien ;
Processus trop complexe par rapport au prix de vente ;
Trop de qualité, trop de matières, trop d’informations… ;
Manque d’instructions ou de spécifications claires et standardisées.

4.5. Les Mouvements Inutiles

Déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte pas de valeur au client ;
Causé par une mauvaise ergonomie du poste de travail ;
Mauvais rangement, désordre, désorganisation ;
Matériel ou informations mal répertoriés.

4.6. Les Erreurs, les Défauts et les Rebuts

Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle supplémentaire, une mise au rebut, une
insatisfaction du client… ;
Retour client ;
Perte de temps, d’argent et risque de ne pas pouvoir fournir le client ;

29
 Perte de crédibilité.

4.7. Le Temps d’Attente

Produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 tâches ou étapes ;
Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une interruption ;
Cadence machine ralentie ;
Temps de changement de série trop long ;
Étapes mal synchronisées.

4.8. Les compétences inexploitées :

D’une certaine façon, ne pas exploiter le potentiel d’un collaborateur constitue également
une forme de gâchis. Ce gaspillage de savoir se constate surtout dans le domaine des
services où l’avis des personnes qui connaissent le mieux leur métier est parfois totalement
négligé. (3)

5. Département ingénierie (ME)

Le département ingénierie d’APTIV Kénitra est constitué de trois services :
➢ Service Méthode : a pour mission de définir les méthodes de fabrication des câbles en
phase de développement et d’assurer le suivi et le contrôle des projets en phase de
production en série relativement au respect du système KMS et à l’amélioration continue.
➢ Service changement : a pour mission de définir les modifications de la part des clients,
d’étudier leurs faisabilités techniques ainsi définir les informations liées au câble
(Drawing, BOM, Références, pénétrations, liste de fils, liste de connecteurs...)
➢ Service Process : a pour mission d’assurer tous les équipements nécessaires, leur
disponibilité et leur installations (machines, tableaux, les cartes électroniques...)

6. Métier ingénieur Méthode :

6.1. Introduction
L’ingénieur méthode a pour fonction de définir les moyens et les étapes nécessaires à la
production, tout en tenant compte des contraintes de qualité et de rentabilité du produit, de
même que des conditions de travail des opérateurs. Après quoi, il rédige des dossiers de
faisabilité techniques et opérationnelles pour validation. Qu’il s’agisse d’intervenir pour le
lancement d’un nouveau produit ou d’améliorer et de veiller sur une fabrication existante.

6.2. Quelles sont les étapes à suivre pour mettre en œuvre un nouveau projet ?
La mise en place d’un nouveau projet au sein d’APTIV Kénitra commence dès la quatrième
phase dont on a défini dans la partie management de la performance, en particulier l’ingénieur
méthode suit les étapes suivantes intitulé Pré-planning :
➢ Elaborer le calendrier de planification ;
➢ Analyser les données envoyées par le client (Drawing, NWC) ;
➢ Définir les kits (kit breakdown) à travers le Drawing CRA ;
➢ Valider les étapes précédentes (Gate Review) ;
➢ Construire les séquences de fabrication d’un câble ;
➢ Elaborer le Work content ;
➢ Valider les étapes précédentes (Gate Review)
➢ Définir le plan de production : déterminer le nombre des opérateurs, le type de chaîne (chaine
stationnaire si le nombre des opérateurs est inférieur à 6 et une chaine mobile pour un nombre
d’opérateurs supérieur à 6 opérateurs), le nombre de cellules et le nombre de tableaux à partir
le GCSD et le contrôle 17-19 ;
➢ Construire les documents nécessaires (Time liste, les modes opératoires, WAM, SOS…etc.)

30
 ➢ Construire TMS, TMBC et préparation de la matrice des compétences (Skills Matrix)
➢ Implémenter la chaine de production (lay-out, Flow) ;
➢ Valider la sortie du tableau principal ;
➢ Réaliser le système release ;
➢ Valider le Sign-off ;
➢ Démarrer et suivre la production.

Figure 14: les étapes du Pré-planning (3).

6.3. En quoi consiste l’amélioration continue ?

L’ingénieur méthode a le souci constant d’améliorer les process et le résultat attendu. Il
participe au déroulement des opérations mises en place, contrôle leur efficacité par des
indicateurs de performance et modifie les process si nécessaire. Tout simplement, il anticipe les
évolutions techniques et apporte des améliorations continue sur les projets existants.

Conclusion :
A travers ce premier chapitre, nous avons présenté un bref aperçu sur l’établissement
d’accueil, ses activités, ses clients et son organigramme. Ensuite nous avons explicité les
différentes étapes du processus de production. Comme nous avons clarifier le management de
la performance d’APK, et nous avons donné concisément une idée sur le métier ingénieur
méthode.

31
 Partie 2 - Présentation générale du projet
et son cadrage.

Dans le présent chapitre, nous allons clarifier les points suivants :

➢ Présentation générale du projet.
➢ La charte du projet.
➢ La démarche adoptée pour le cadrage du projet.
➢ L’échéancier du projet et bien évidemment la gestion des risques.

32
Chapitre 1 : Présentation générale du projet.
I. Le carline AR949 :
1. Introduction
Pour l'alfa Romeo, le principal défi était la réduction de la capacité de 2225 pièces/semaine à 1725
pièces/semaine, comme l'a confirmé le client, et cela en raison d'une décision prise par l'usine du fait
que la diminution du volume a eu un impact sur l'efficacité... c’était le plus grand défi parce qu’ils ont
atteint l'objectif et accompli le RUC avant sa fin, le changement était très énorme et presque radical due
au réduction de la capacité dans tous les grandes familles (Rear, Front et IP) et en conséquence toute
la définition est refaite.

Figure 15: voiture Alfa Romeo 949.

Le choix de ce projet est basé sur le suivi de l’efficience des trois projets pendant une durée d’un mois
et 15 jours, comme il est justifié par la figure suivante :

105,0% Suivi d'efficience

100,0%

95,0%
13,3%
90,0%

94,3%
85,0% 89,1%
86,7%

80,0%
Fiat SUV Fiat CUV Alfa Romeo

Goal

Figure 16: l'évolution de l'efficience des différents projets d'APK.

2. La problématique :
Ce projet porte sur l’amélioration de l’efficience de la chaine de production AR Front.
Etant un indicateur primordial pour l’évaluation de la performance de la chaine de production,
l’efficience fait référence à la façon dont une entreprise transforme ses ressources, comme le temps, les
ressources humaines et l’investissement en activités utiles à l’entreprise.
L’efficience c’est le rapport entre les heures produites et les heures payées, elle se calcule par la
formule suivante :

33
 GCSD ∗ Output
Efficience =
460 ∗ FT′s
Équation 1:équation du calcul de l'efficience (3).

Avec :

GCSD : Le temps nécessaire pour produire un câble par une seule personne (fixe)
Output : le nombre de câbles produits par shift.
460 : le temps travaillé par shift en minutes (8h-20min de pause).
FT’s : Nombre des opérateurs.

Pour résumer, améliorer l’efficience revient à essayer d’augmenter les OUT PUT ou diminuer le FULL
TIME vu que le temps GCSD et le temps de travail par shift est constant.

L’efficience

Output Nombre d’opérateurs

Figure 17: relation entre l'efficience, nombre d'opérateurs et d'output.

Ainsi notre projet aura comme objectifs :

• La réduction du nombre d’opérateurs de la chaine de production AR Front, notamment les
supports définis par le département ingénierie en agissant sur le balancement des postes.
• L’amélioration de l’output de la chaine en agissant sur les types de gaspillage envisagés
(mudas).

34
 3. Charte de projet.

Nom de projet

• Amélioration de l’efficience selon la démarche DMAIC et élaboration d’un tableau de

bord pour superviser les indicateurs de performance SPQVC.

Période de projet

• Du 24/02/2020 jusqu’à 20/06/2020

Définition du projet, du problème et du gain

• L’efficience actuelle de la chaine de production Front est toujours loin de l’objectif

après le changement du volume d’après le client.
• L’efficience représente un indicateur important de la performance de l’entreprise, pour
cet effet, nous avons choisi de travailler sur ce volet.

Périmètre du projet

• La ligne de production Front

Indicateurs

Indicateur Etat actuelle Etat Souhaitée

L’efficience 78.21% 85%
Nombre de câbles 104 106
Nombre d’opérateurs 57 54

Equipe de projet

Nom et Prénom Rôle Fonction

HAMRAOUI Chaimae Chef de projet ME Stagiaire
Iliass ESSAID Encadrant Project leader
CHEKKAFI Mesbah Support technique Technicien méthode

Figure 18: charte du projet.

35
Chapitre 2 : Cadrage du projet.
I. Benchmarking (méthodologie de résolution)
Afin d’aboutir aux résultats souhaités il est nécessaire d’opter pour un ensemble d’outils adaptés. Pour
ce faire nous avons réalisé un Benchmarking entre les différents outils d’amélioration continue
(DMAIC, PDCA, 8DO) pour choisir la méthodologie la plus adaptée au contexte de notre projet.

Le choix d’une de ces approches dépend principalement du type de problème à résoudre. Ainsi, les
problèmes peuvent être classés selon les réponses aux questions suivantes :
Est-ce que la stratégie de résolution du problème doit suivre un processus d’amélioration continue ou
bien le but est de résoudre un problème bien spécifique (une réclamation client par exemple) ?
Est-ce que la taille du problème à résoudre est petite, moyenne ou grande ?
Est-ce que la solution du problème est inconnue ?

1. Méthode PDCA : (5)

La méthode PDCA : le cycle du PDCA est la démarche classique de résolution de problème dans un
environnement LEAN. Elle est utilisée pour la résolution de problème de taille moyenne où la phase
‘Act’ nécessite le recommencement du cycle dans un but d’amélioration continue. La phase ‘Plan’ doit
être réalisée avec une grande attention car elle consomme plus que 50% du temps total du cycle.

2. Méthode 8D : (6)
La méthode 8D : le processus de résolution de problème 8D appelé aussi 8D-Report est un PDCA en
huit étapes qui met l’accent sur la réaction rapide aux problèmes.

3. Méthode DMAIC : (6)

La méthode DMAIC : la DMAIC est un cycle PDCA en cinq étapes utilisées pour les grands problèmes
qui utilisent une grande quantité de données. L’origine de cette approche de résolution de problème est
l’analyse six sigma, par conséquent la DMAIC est souvent, et non pas toujours, liées à des outils
statistiques. La durée d’un projet DMAIC peut excéder trois mois selon la complexité du problème et
du processus à améliorer.

Le tableau 4 présente la classification des méthodes de résolution de problème selon leur utilisation.
Taille de la stratégie Taille du problème
Long terme Rapide Grande Moyenne Petite

PDCA * * *
8D * *
DMAIC * *
Tableau 2: la classification des méthodes de résolution de problème.

36
 La taille de notre projet et sa vision d’amélioration continue nous ont amené à choisir la
démarche DMAIC pour la résolution de la problématique en question qui consiste à décortiquer
le travail en 5 étapes : Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler.

Figure 19: la démarche DMAIC.

4. Planification du déploiement de la démarche DMAIC :
Définir : Dans cette étape on va essayer de définir :
➢ L’état actuel de la chaine de production.
➢ Le périmètre d’application.
➢ L’objectif et la GAP entre l’état actuel et l’état souhaité.
➢ Les principales exigences et contraintes.

Mesurer, cette étape consiste à :

➢ Choisir les variables qui doivent être analysées et des instruments de recueil.
➢ Mesurer les données objectives permettant de comprendre et d’analyser la situation actuelle.

Analyser, cette étape permet :

➢ Identifier les causes potentielles de la stagnation de l’efficience.
➢ Identifier les causes à l’origine du problème et les leviers actionnables pour y remédier.

Innover, cette étape consiste à :

➢ Proposer un plan d’action pour l’amélioration de l’efficience.
➢ Etude de faisabilité du plan.
➢ Validation et application des actions planifiées.

Contrôler, cette étape consiste à :

➢ Définir les indicateurs permettant de mesurer la pertinence des plans d'amélioration mis en
œuvre.
➢ Suivre l’évolution de l’efficience.

Les outils utilisés pour suivre la méthode DMAIC :

Nous présentons par la suite la liste des outils potentiels avec lesquels nous avons décidé de mener le
travail durant la période de stage, cette liste qui a été élaborée donne plus de détail concernant les étapes
de la méthodologie DMAIC. Le tableau présente l’ensemble des outils utilisés :

Etape Outils
Définir ➢ QQOQCP
➢ SIPOC
Mesurer ➢ Pareto
➢ Analyse de déroulement
➢ Diagramme spaghetti
Analyser ➢ 5M
➢ Analyse des données

37
 ➢ 5 Pourquoi
Innover ➢ Plan d’action
Contrôler ➢ Tableau de bord
Tableau 3: les outils utilisés dans la DMAIC.

5. Planification de l’échéancier :
La planification d’un projet est un outil incontournable dans son management, elle permet
l’optimisation des chances de réussite, en améliorant l’efficacité grâce à une meilleure maîtrise et gestion
du temps. Nous avons fait notre planification à l’aide du diagramme de Gantt, qui permet de visualiser
dans le temps les diverses tâches qui composent notre projet.
Afin d’assurer une meilleure gestion du temps, on a élaboré un planning à l’aide du logiciel GANTT
Project (figure17) qui permet de faire apparaître la répartition des activités dans le temps et de visualiser
l'affectation des dates pour chaque tâche et pour chaque phase du projet :

Figure 20 : l’échéancier du projet.

6. Analyse des risques :

Maitriser et identifier les risques de la manière la plus exhaustive étaient notre préoccupation majeure
en conduite du projet. Pour cette raison nous avons mis en place une démarche d’analyse qui a comme
objectif l’étude de tous les risques détectés, aussi bien au niveau organisationnel qu’au niveau technique
(voir tableau 4). Nous avons envisagé par la suite des actions correctives nécessaires à mettre en place
pour éviter ces risques.
➢ Gravité : la gravité est une situation qui détermine l'importance des conséquences de l’événement
pouvant porter atteinte à l’homme, à l’environnement et aux biens.
➢ Fréquence : est la probabilité qu'une cause particulière arrive pendant le déroulement ou la durée de
vie d'un projet.
➢ Criticité : la criticité est le produit de l'évaluation de l'Occurrence ou fréquence par la Gravité et par
la Détectabilité (F x G).

38
Les valeurs de la gravité et de la fréquence sont présentées dans les tableaux suivants :
Gravité : décrit l’impact du risque sur le déroulement du projet.
Poids Gravité
1 Faible impact sur le déroulement du projet.
2 Impact modéré sur le projet.
3 Impact important sur le projet.
4 Impact grave sur le projet.
Tableau 4: le poids associé à chaque degré de la gravité.
Fréquence : la possibilité qu'une cause particulière survient pendant le déroulement ou la durée de vie
du projet.
Poids Fréquence
1 Risque improbable.
2 Risque peu probable.
3 Risque probable.
4 Risque très probable.
Tableau 5: le poids approprié à chaque degré de la fréquence.

Non-Détection : décrit la possibilité que le risque ne soit pas détecté.

Poids Non Détection
1 Fortement détectable.
2 Détectable.
3 Peu détectable.
4 Non détectable
Tableau 6:le poids approprié à chaque degré de la non-détection.

Criticité : C = G*F*D
Intervalle Criticité Alerte Actions
C<16 Faible Actions correctives

16 =<C<32 Modéré Actions préventives

32=<C<48 Elevé Participation par les simulations

48=<C=<64 Catastrophique Remise en cause sur les
intervenants du projet
Tableau 7: la classification des actions selon la criticité.

39
Les risques prévus pour la période de stage sont classés selon la criticité dans le tableau suivant :
Risques Causes Effets G F D C Actions
Besoin -Complexité du -Ne pas cibler ➢ Formation dans le
mal projet l’objectif 4 3 2 24 département ingénierie.
compris ➢ Se familiariser de plus
-Nouvelles notions avec le processus.
➢ Formation sur le métier
-Divers notions méthode.
Non- -Projet -Incapacité de 4 2 2 16 ➢ Respecter les délais
respect du multidimensionnel. mettre en prévisionnel s de chaque
délai place les tâche.
prévu. actions et ➢ Dans le cas échéant,
suivre leurs avoir recours au
efficacités. chevauchement des
tâches.
Difficulté -Non disponibilité du -Temps 3 3 1 9 ➢ Se focaliser sur le côté
de la personnel. perdu/Non- relationnel
collecte respect des ➢ Prouver son intérêt
des délais envers le projet
données.
Tableau 8: l'ensemble des risques prévu.
Conclusion :
Dans ce chapitre nous avons mis le point, sur la problématique du projet par une présentation détaillée
du projet en utilisant la démarche DMAIC, puis nous avons présenté les objectifs visés. Finalement,
nous avons déterminé l’échéancier global du projet en utilisant le diagramme de Gantt pour ensuite
mener une étude préalable des différents risques pouvant entraver le bon avancement de notre projet.

40
Partie 3 - Développement du sujet
En déployant la démarche DMAIC.

41
Chapitre 1 : Définir

« Un problème créé ne peut être résolu en réfléchissant de la même manière

qu'il a été créé. »
Albert einstein.

42
 I. Introduction
Cette partie sera dédié à la première étape de la démarche DMAIC : définir. Où nous allons
d’abord définir la famille sur laquelle nous allons faire notre étude en utilisant la méthode
Pareto, puis à l’aide des outils QQOQCP, SIPOC nous allons essayer de définir le périmètre du
projet, les résultats attendus et les moyens nécessaires pour identifier tous les éléments
pertinents associés au processus.

II. Choix de la zone de travail

1. Quelle famille sera concernée pour l’étude ?
Dans le chapitre précédent, nous avons identifié la Carline sur laquelle nous allons effectuer
notre travail qui est AR 949, nous devrions définir alors laquelle de ses familles sera concernée
par cette étude.
Pour se faire, nous devrions identifier les familles les plus impactées au niveau de l’efficience
sur lesquelles nous devrions agir.
Afin de pouvoir comprendre l’évolution de l’efficience, nous avons réalisé un suivi de
l’efficience de l’ensemble des projets sur une période d’un mois et 15 jours à partir de la
deuxième semaine (Wk02), nous avons alors collecté le taux d’efficience des différentes
familles, ainsi que l’objectif de l’efficience à atteindre fixée pour ces derniers.

Ces données sont extraites à partir d’un fichier hebdomadaire qui se partage par le département
production contenant la valeur d’efficience de chaque projet (carline) en se basant sur l’output
et le nombre d’opérateurs. (Annexe9)

Le tableau ci-dessous présente l’écart entre l’efficience actuelle de chaque famille et l’objectif
de l’efficience fixé par APK.
Objectif de Efficience
Alfa Romeo Écart
l’efficience Actuelle
Torque VECTORING 120,0% 103,3% 16,7%
EPB SX 114,7% 103,2% 11,4%
Consolle 105,4% 94,7% 10,6%
Front 84,5% 74,9% 9,6%
EPS 104,2% 101,2% 3,0%
License Plate 104,4% 102,3% 2,1%
IP LHD 82,6% 80,6% 2,0%
IP Pigtail 110,8% 109,8% 1,0%
Roof 108,0% 107,5% 0,5%
Front -Wiper 105,4% 105,1% 0,2%
Rear LHD 83,9% 85,1% -1,3%
Hifi 110,0% 112,6% -2,6%
Tailgate 94,4% 98,1% -3,7%
AT 107,4% 111,8% -4,4%
EPB DX 118,0% 131,1% -13,1%
Lock Motor 107,4% 131,1% -23,7%
Tableau 9: écart entre l'efficience actuelle et son objectif de chaque famille.
Nous avons éliminé les familles Torque Vectoring et EPB SX car elles ont déjà dépassé
l’objectif 100% (respectivement 120% et 114.7%).

43
 Ensuite, nous avons utilisé la méthode Pareto qui est une méthode de classification selon
l’ordre d’importance, ainsi ressortir le ou les éléments les plus importants qui expliquent le
phénomène ou la situation afin de déterminer les familles qui ont le plus d’écart entre l’état
récent et l’objectif fixé.
Alfa Romeo Écart Cumul %Cumul
Front 9,60% 9,60% 52,17%
EPS 3,00% 12,60% 68,48%
License Plate 2,10% 14,70% 79,89%
IP LHD 2,00% 16,70% 90,76%
IP Pigtail 1,00% 17,70% 96,20%
Roof 0,50% 18,20% 98,91%
Front -Wiper 0,20% 18,40% 100,00%
Tableau 10: pourcentages cumulés des différences.
La figure suivante illustre l’efficience des familles AR 949.

12,00% 120,00%

10,00% 100,00%

8,00% 80,00%

6,00% 60,00%

4,00% 40,00%

2,00% 20,00%

0,00% 0,00%
Front EPS License IP LHD IP Roof Front -
Plate Pigtail Wiper

Écart %Cumul

Figure 21:diagramme Pareto des écarts de chaque famille.

Nous avons obtenu que les trois premières familles Front, EPS et licence plate sont les
plus critiques, sauf que la durée de stage ne nous permet pas de travailler sur les trois
familles. C’est pour cela que nous nous intéresserons à la famille la plus pénalisante qui est
Front.
2. Câbles Produits par la chaîne
La chaine d’assemblage du AR Front produit 9 variétés de câbles pour la voiture AR 949, comme
le montre la figure ci-dessous.

44
 Figure 22: les variétés du câble AR Front.

3. Cartographie de la chaine de production AR Front :

La chaine de production AR Front est divisé en deux chaînes SUB et MAIN qui sont respectivement
le sous-ensemble et la principale. Le sous ensemble prépare le kit qui représente une partie du câble
final qui est acheminé par la suite au Main pour finir sa production.
La matière première est divisée en deux catégories : Composants et Fils.
➢ Composants : sont des composants récupérés directement du supermarché et alimentés dans les
cellules et postes des chaînes de montage (connecteurs, matière de bondage, RBK…).
➢ Fils : sont la base de chaque faisceau de câble produit, ils sont récupérés de la phase de coupe
muni de leurs accessoires.

Les chaînes de montage sont composées de 7 processus nécessitant 45 opérateurs directs (selon la
définition d’ingénierie), 5 opérateurs polyvalents du Main,2 opérateurs polyvalent du SUB, 1 opérateur
feed back et 1 opérateur chargé de la réparation (selon la définition de production).
Le flux de production est linéaire basé sur le « One Pièce Flow ».

La figure suivante présente la cartographie de la zone d’assemblage de la famille AR Front sur laquelle
portera notre étude :

45
 Figure 23: la cartographie de la zone d'assemblage de la famille AR Front.

Les opérateurs en couleur rouge sont des opérateurs supplémentaires à la définition.

Les opérateurs en couleur mauve sont les opérateurs de support selon la définition du département production.
L’opérateur en couleur gris est l’opérateur de feedback, alors que l’opérateur en couleur orange est l’opérateur de réparation.
 4. Flux et processus de production dans la chaîne
Dans cette partie nous allons détailler le flux de production du câble AR Front body.

1 2
Cellule des kits : Poste de séparation
Préparation des SUB :
kits
Séparation des kits sur le
tableau
3
Poste
ultrasonique :
Préparation des Poste d’habillage
épissures SUB :

Bondage du kit

Poste contrôle Poste de séparation

molette Poste d’habillage
Main : Main :
7 Séparation du câble sur
Bondage du câble le tableau

Poste goulotte 5
6

Acheminés vers le
Poste test Poste Visio Poste d’emballage magasin produit
électrique machine (VM) finis

9 10 11

Figure 24:Workflow de la chaine d'assemblage Alfa Romeo Front.

• Le processus de fabrication du câble Front commence par le travail de l’ultrasonique dans

laquelle se fait l’union de deux ou plusieurs fils pour assurer la continuité électrique entre ces
derniers. L’opérateur de la cellule US doit fournir les épissures nécessaires aux cellules kitting
afin de les assembler pour préparer les kits.
• Zone soudage USW : Zone dans laquelle se fait l’union de deux ou plusieurs conducteurs pour
assurer la continuité électrique entre ces fils.

Figure 25: soudage USW.

• Après le soudage il faut mettre une RBK sur la partie soudée des fils et les mettre dans une
machine qui s’appelle l’IVOTS pour une durée définie selon la section des fils qui fait fonder
la RBK sur les fils pour protéger leurs parties visibles.

• Kitting : c’est la deuxième phase du processus elle se réalise dans des cellules fixes dont le rôle
est de préparer les parties du câble (les kits) qui seront par la suite assemblées. Pour chaque
câble, chacune des cellules cell01-R, cell01, ..., 1 prépare un ensemble de kits défini dans le
mode opératoire selon la référence produite.

➢ Un kit ouvert : est un kit qui contient des voies ouvertes qui seront encliqueter dans les
postes.
➢ Un kit fermé : nous avons deux types :
• Kit fermé en encliquetage mais qui va être bandé dans la chaine.
• Kit fermé en encliquetage et en bandage qui ne sera pas touché dans la chaine

• L’assemblage : est constitué de deux chaines :

SUB est constitué de 8 postes :
➢ Les postes de 1 à 4 assurent la séparation des kits sur le tableau ainsi que l’encliquetage
dans les voies libres des connecteurs.
➢ Les postes de 5 à 8 sont chargés de l’habillage des câbles (bondage, mettre les lanières...)
Main est constitué de 15 postes :
➢ Les postes de 1 à 5 assurent la séparation des kits sur le tableau ainsi que l’encliquetage
dans les voies libres des connecteurs.
➢ Les postes de 5 à 15 sont chargés de l’habillage des câbles (bondage, mettre les lanières...)

• Poste du contrôle molette (C.M) : pour la vérification des brides et des sécurités. Ce poste est
placé au niveau du dernier tableau de la chaîne.

• Puis le câble passe au poste goulotte dans lequel les fils visibles sont maintenus par un couvercle
en plastique afin de les protéger et les diriger.

• Deux postes ROB ou contrôle électrique : ils sont constitués d’un banc d’essai pour le contrôle
électrique du câblage.

48
 • Un poste contrôle contention (C.C) : où l’on vérifie les critères de qualité du câblage
(dimensions, manque d’accessoires, les sécurités de quelques connecteurs, etc.).
• Poste d’emballage : c’est un poste dédié à l’emballage des câbles selon la méthode prédéfinie
dans le mode opératoire, et les mettre dans des palettes. Cette opération est faite par deux
opérateurs.

5. Définir le périmètre du projet.

5.1. QQOQCP :
La méthode QQOQCP permet d’avoir sur toutes les dimensions du problème, des informations
élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels. Cette méthode adopte une démarche
d’analyse critique constructive basée sur le questionnaire Systématique suivant :

Quoi ? C’est quoi le problème ?

➢ L’efficience de la ligne de production Alfa Romeo Front est faible par rapport à l’objectif après
le dernier changement de capacité.
Qui ? Qui est concerné principalement par le problème ?
➢ Département Ingénierie
Où ?
➢ La ligne de production Front
Quand ?
➢ Après le dernier changement :la réduction de capacité de 2225 câbles/an à 1725 câbles/an.
Comment ?
➢ En Déployant la démarche DMAIC.
Pourquoi ?
➢ Amélioration de l’efficience de la ligne de production Alfa Romeo Front de 79% à 85%

5.2. SIPOC
Le SIPOC est l’acronyme de Suppliers (Fournisseurs), Inputs (Intrants ou Entrées), Process (Processus),
Outputs (Extrants ou Sorties), Customer (Clients). Cet outil de visualisation va donc permettre
d’identifier tous les éléments pertinents (S, I, P, O, C) qui viennent d’alimenter un processus.
Le principe de cet outil est très simple, on pose aux personnes interrogées ces question :
Supplier : qui te fournit l’ingrédient/la matière/l’information qui déclenche ce que tu vas transformer et
que l’on peut considérer comme étant « la valeur ajoutée » ?
Input : quel ingrédient/matière/information déclenche ce que tu vas transformer ?
Process : par quelle étape de transformation va-t-on passer pour apporter la valeur ajoutée ?
Output : quel est le résultat de cette transformation ?
Customer : qui (personne, service, système…) va utiliser ce que l’on vient de réaliser ?

49
 La figure ci-dessous présente le résultat obtenu à travers cet outil :

Supplier Inputs Process Outputs Customer

- Département Préparation des

production. - Composants. épissures

- Département - Connecteurs.
logistique.
- Fils coupés, Préparation des
- Département dénudés, kits
coupe. sertis.
- Magasin
- Département - Instruction - Câbles
Habillage du
produit
RH (Centre de sur la AR Front
câble fini
formation). réparation des
séquences et
des tâches de
production
Test électrique
- Main
d’œuvre.

Emballage

Figure 26: SIPOC de la chaine AR Front.

5.3. La quantification de la problématique

La situation actuelle :
L’efficience actuelle est de 78.95%
Cette valeur est justifiée par le calcul suivant :
GCSD ∗ Output
Efficience =
460 ∗ FT′s
Équation 2 : l'état actuelle de l'efficience.
Avec
• GCSD = 195.31 min
• Output par shift =104
• FT (Nombre des opérateurs) =57
Efficience = 78.21%
Situation souhaitée :
Notre objectif est d’atteindre d’abord 85% de l’efficience de la chaine de production AR
Front, par la réduction des opérateurs qui dépasse Mfg définition ce qui vaut 54
opérateurs.

50
 GCSD∗Output
Efficience =
460∗FT′s
GCSD∗106
=
460∗54

= 85%
Équation 3:l'état souhaité de l'efficience.

51
Chapitre 2 : Mesurer et analyser.
« Impossible de comprendre ce que l’on ne peut pas mesurer »
James Harrington

52
 I. Introduction
Après avoir bien défini le cadre du projet, notre deuxième tâche serait d’évaluer les performances
du processus en collectant les informations et les mesures objectives qui le caractérisent, ces
données se rapportent à l’état actuel pour déterminer le plan d’action adéquat.
Nous allons d’abord évaluer l’état actuel de la chaîne de production pour pouvoir effectuer les
mesures nécessaires.

II. Le Gemba walk

Un Gemba walk ou tour d’usine consiste à aller sur le terrain, faire des observations
instantanées et mieux comprendre le processus afin d’analyser la situation actuelle. A travers
cet outil nous pouvons affronter les vrais problèmes de la chaîne qui nous pousserons à
déterminer une projection future sur le terrain.
Nous nous sommes donc rendus à la zone d’assemblage pour détecter les sources de
gaspillages, les éléments qui causent un retard lors du processus de production, et les opérations
qui n’ont pas de valeur ajoutée au produit final.
Le flux de production dans la chaîne d’assemblage AR Front est relativement compliqué vu
la diversité de la production, après des jours d’observation du déroulement du processus de la
production et en posant de nombreuses questions aux opérateurs nous avons détecté plusieurs
problèmes.
➢ Le nombre d’opérateurs dans la chaîne est de 57 ce dernier dépasse le nombre
normalement défini qui est 54 (définition département ingénierie ME +définition du
département production), ce qui impacte l’efficience directement.

➢ Les opérateurs effectuent beaucoup de déplacement pendant l'accomplissement de leurs

tâches, qui ne rapportent aucune valeur ajoutée au produit fini.

➢ La diversité des part Numbers crée une fluctuation dans la ligne, donc le nombre de câbles
produits n’atteint pas l’exigence.

➢ Mauvaise organisation des lieux de travail.

Le tableau suivant représente une checklist sur laquelle nous nous sommes basés pour détecter
l’existence des gaspillages de notre chaine de production.
Gaspillage Indice Présence Station

Non qualité, Des actions qui nécessites des retouches,

Oui Toutes les stations
défauts réparations.

Déplacement de personnes physiques, Cel1 main

Mouvement
inutile Oui Cel4 sub
inutile
sans valeur ajoutée. Cel ring
Déplacement de matériaux, de pièces, de
produits,
Transport
de documents Non
inutile
ou d’informations qui n’apporte pas de
valeur pour le client.
Produire plus que le besoin du client.
Surproduction Non
Produire avant la commande.

53
 Tâches, étapes réalisées pour rien.
Traitement
Trop de qualité, trop de matières, trop Oui Les postes de bondage
inutile
d’informations.
Produits ou personnes qui doivent attendre
Entre les postes et les
Temps entre 2 tâches ou étapes.
Oui chaînes
d’attente Opérateur inactif pendant que la machine
Entre SUB et Main
fonctionne ou pendant une interruption.
Tout ce qui n’est pas indispensable à la
Sur stockage Non
réalisation de la tâche, au bon moment.
Surqualification pour la réalisation d'une
Potentiel
tâche
humain Non
Non reconnaissance des initiatives, idées
non exploité
des collaborateurs
Tableau 11: les types de gaspillages dans la chaîne AR Front.
Nous constatons qu’il s’agit de quarte types de muda que nous allons traiter un par un :
➢ Muda de mouvement.
➢ Muda de traitement.
➢ Muda de non qualité, défaut.
➢ Muda du temps d’attente.

III. Démarche à suivre

Le Gemba Walk qu’on a effectué nous a orientés vers les pistes à suivre et les critères à mesurer
pour la suite de notre projet.
➢ D’abord, un balancement entre les postes de travail sera bien essentiel pour diminuer les
attentes et les encours.
➢ Nous allons ensuite, tracer un diagramme Spaghetti pour mesurer et analyser les gaspillages
présents dans la chaîne.
➢ Puis nous allons mesurer les défauts de qualité fréquents dans la zone d’assemblage.

1. Balancements des postes.

Pour avoir une bonne séquence de travail et une meilleure fluidité, il faut que tous les opérateurs
terminent leurs tâches relativement au même temps pour éviter les attentes, les retards et les stocks
intermédiaires.
Le balancement est l’organisation et la distribution des tâches entre les opérateurs, et il doit
respecter 3 règles principales :
• Le temps prévu pour chaque tâche ne doit pas dépasser l’ATT.
• Le balancement ne doit pas modifier les tâches mais les déplacer.
• Le balancement ne doit pas changer la structure des postes.
Afin de pouvoir effectuer un équilibrage de postes, nous devons d’abord mesurer et analyser
l’état actuelle. Pour se faire, nous avons eu besoin du chronométrage de chaque poste pour la
référence étudiée et la description détaillée des tâches de chaque opérateur.
2. Mesure de l’état actuel :
2.1. Chronométrage
Nous nous baserons sur le concept « prise de temps » à l’aide du chronométrage, ce dernier et un élément
basique dans les mesures qui se font dans les chaines de production, mais avant de l’effectuer, nous
sommes devant des consignes à suivre et à respecter, qui sont :
• Connaître la gamme de fabrication (les étapes successives de travail nécessaires pour fabriquer
un câble).

54
 • Prendre connaissance par des observations préalables du mode opératoire et des conditions
matérielles de chaque poste.
• Préparer à l’avance la feuille des relevés chronométriques (TMS), en inscrivant les éléments à
chronométrer.
• Chronométrer dans la position debout pour mieux observer le travail.
• Être dans une position convenable pour pouvoir lire le chronomètre et écrire les relevés dans la
feuille des relevés sans faire des mouvements de tête.
• Faire les analyses des relevés immédiatement après le chronométrage.
• Informer les opérateurs avant de prendre les mesures, nous informons les opérateurs, que le but
n’est pas d’évaluer leur performance, mais plutôt de trouver des moyens pour améliorer le mode
de travail, et rendre les tâches moins fastidieuses.
• Prendre les mesures, nous mesurons la durée de chaque opération 5 fois ou plus, puis nous
actualisons les TMS déjà existants avec les nouvelles valeurs.
• Au cas où il y a un ralentissement dans le travail effectué par l’opérateur nous prenons en
considération son rythme (la valeur minimale que nous prenons est de 80%).
• Ensuite il faut actualiser le fichier TMBC avec les nouvelles valeurs du TMS.

2.2. Référence chronométrée :

Comme nous l’avons déjà cité dans la phase Définir neuf familles se trouvent dans la zone d’assemblage
AR Front, et chacune de ces familles contient un nombre de DPN (Delphi Part Number). Nous allons
choisir le DPN le plus fabriqué dans la chaine.
Pour se faire, nous nous sommes basés sur le « take rate » que nous l’avons calculé en se référant au BP
qui est un document du département logistique (PC&L) dans lequel apparaît les Différents DPN et leurs
quantités produites.

Project-Customer Delphi PN Customer PN Description Pénétration SUM Rate

AR949 35068438 50553494 Front Body 209 5346 22,97%
AR949 35151997 50557460 Front Body 236 4963 21,32%
AR949 35148689 50557332 Front Body 220 3853 16,55%
AR949 35151992 50557455 Front Body 219 1692 7,27%
AR949 35151993 50557456 Front Body 230 1292 5,55%
AR949 35174850 50557474 Front Body 242 1125 4,83%
AR949 35244863 50561968 Front Body 199 669 2,87%
AR949 35395340 50566254 Front Body 245 648 2,78%
AR949 35244868 50561973 Front Body 208 353 1,52%
AR949 35148701 50557344 Front Body 212 319 1,37%
AR949 35166343 50558502 FRONT RHD 542 317 1,36%
AR949 35040532 50553088 Front Body 208 291 1,25%
AR949 35166351 50558510 FRONT RHD 570 259 1,11%
AR949 35163383 50557856 FRONT RHD 580 235 1,01%
AR949 35080233 50554617 FRONT RHD 542 222 0,95%
AR949 35080230 50554614 FRONT RHD 550 199 0,85%
AR949 35068436 50553935 Front Body 208 175 0,75%
AR949 35395336 50566252 Front Body 224 159 0,68%
AR949 35151999 50557462 Front Body 238 138 0,59%
AR949 35166356 50558513 FRONT RHD 658 124 0,53%
AR949 35313359 50563867 Front Body 250 111 0,48%
AR949 35244867 50561972 Front Body 206 92 0,40%

55
 AR949 35244871 50561976 Front Body 249 45 0,19%
AR949 35148695 50557338 Front Body 210 42 0,18%
AR949 35151996 50557459 Front Body 225 38 0,16%
AR949 35163381 50557854 FRONT RHD 562 31 0,13%
AR949 35137646 50556992 Front Body 241 29 0,12%
AR949 35068440 50553937 Front Body 211 8 0,03%
AR949 35370651 50565760 Front Body 211 4 0,02%
AR949 35148693 50557336 Front Body 222 2 0,01%
Tableau 12: Take rate de chaque part number.

0%
1% 1%
1%1%
1% Delphi PN
1%
1%1% 23% 35068438
2%
3%
35151997
3%
35148689
5%
35151992
35151993

6% 35174850
35244863
35395340
7% 22%
35244868
35148701
17% 35166343

Figure 27:secteur du Take rate des références de la chaine.

Nous constatons d’après le secteur que la référence la plus produite en AR Front est 35068438
avec un pourcentage de 23%, sauf que nous allons étudier la référence 35151997 car elle est
plus chargée au niveau de la pénétration comme le montre le tableau.

2.3. Takt time :

a) Définition :
Le Takt Time (TT) est le pouls de l’entreprise. Il représente la demande client et permet de
définir le rythme de production. Le Takt Time (dérivé du terme « Taktzeit », littéralement
Temps de cycle en allemand) est l’indicateur de consommation du client. Il représente donc le
pouls de l’entreprise pour produire au plus juste de nécessaire, ni plus, ni moins. Cette donnée
clé permet de pouvoir maîtriser la production et de la mettre au rythme de la demande client et
de répondre aussi aux enjeux du Juste A Temps

b) Calcul takt time :

Le Takt Time se calcul en rapportant le temps d’ouverture à la consommation client :

56
 Temps disponible
𝑇𝑇 =
Demande client
Équation 4: l'équation pour calculer le Takt time

• Temps disponible correspond au temps d’ouverture qui est 460 min.

• Demande Client c’est la quantité produite vendus au cours du temps d’ouverture qui est
106 câbles/shift.
460
𝑇𝑇 =
106
𝑇𝑇 = 4.33 𝑚𝑖𝑛
= 260 𝑠𝑒𝑐
2.4. Calcul de l’actuel Takt Time « ATT » :
La vitesse de la ligne est celle de produire un câble. Il prend en compte les pannes et autres
problèmes de production.

ATT=TT×0.95
Équation 5: l'équation pour calculer l'ATT.
ATT=260×0.95=247sec
La figure suivante représente l’état actuel des postes.
300

250

200

150

100

50

0
US 1

US 3

VM
US2 (Can)

Main Cel 3
SUBCel 1
SUBCel 2
SUBCel 3
SUBCel 4
SUBCel 5
SUBCel 6
SUBCel 7
US2(Weld )

RobOp1
RobOp2
RobOp3
US2(coil)

SUB Post 1
SUB Post 2
SUB Post 3
SUB Post 4
SUB Post 5
SUB Post 6
SUB Post 7
SUB Post 8
Main Cel 1
Main Cel 2

Main Cel 4

Cable channel/TQ
Ring OP1
Ring OP2

MainPost 1
MainPost 2
MainPost 3
MainPost 4
MainPost 5
MainPost 6
MainPost 7
MainPost 8
MainPost 9
MainPost 10
MainPost 11
MainPost 12
MainPost 13
MainPost 14
MainPost 15

Packaging OP1
Packaging OP2

elemnt time Walking Waiting (TKT) ATT TT

Figure 28: TMBC avant.

D’après la figure, nous constatons qu’il y’a un déséquilibrage entre quelques postes de la
chaîne d’assemblage, notamment pour cel3 SUB, poste 11 et VM qui dépassent l’ATT.
Afin d’éliminer ce type de gaspillage et pour avoir une bonne séquence de travail et une
meilleure rentabilité. Nous nous sommes référés aux documents suivants :

57
 • WI (Work instruction) document qui définit pour chaque poste les tâches élémentaires
qui doivent être effectués selon un ordre définit et en spécifiant toutes les informations
concernant les couleurs de fils à encliqueter, les connecteurs à utiliser, les types de
rubans associés etc.
• Time Matrix document qui définit pour chaque poste les kits qui doivent être effectués
et en spécifiant le temps associé.

Le tableau suivant représente les différentes tâches confiées aux stations de travail chargées
avec le temps approprié pour chaque tâche.

Nom de
Les tâches confiées Le temps
la station
Kit 4se 32
Kit 14se 37
Kit 70se 77
Cell 03

Kit 13se 27
Kit 15se 38
Kit 5se 44
Kit 31se 20
Total 275
N58 7
N58/N57 26
N57 5
N57/N56 24
N56/N55 21
Poste 11

N55/N47 25
G5/N48 28
N48/N47 35
N47/N46 37
N46/N42 27
M012 AA N46 19
Total 254
Tableau 13: Work instruction des stations chargées.
La figure suivante représente le « standard operation sheet » qui a pour but d’expliquer les
tâches de chaque poste en ordre.

Cellule 03 SUB :

58
 Figure 29: SOS cellule 03 sous-ensemble.

➢ Pour la station VM on a constaté qu’elle dépasse l’ATT à cause du déplacement

d’opérateur dans le poste donc un WPO sera nécessaire dans ce cas.

3. Muda de traitement inutile :

Le Muda du traitement inutile est toute tâche, travail, traitement inefficace, inutile ou qui
n’est plus nécessaire. Nous avons constaté que les opérateurs des postes de bandage trouvent
de difficulté pour bander le câble à cause de la mauvaise séparation des fils ce que génère une
tâche de plus qui impacte leur cycle time et ralentit le flux.

Figure 30: mauvaise séparation des fils.

Nous nous sommes référés au fameux outil 5 pourquoi pour distinguer la cause racine de la
mauvaise séparation.

59
 Pourquoi ?
Situation Re séparation des fils
A cause de ?

Pourquoi ? Mauvaise séparation des fils

Les A cause de ? Manque des fourches Plusieurs kits sur
causes
Pourquoi ? crocodiles le même crochet
directes
A cause de ? Manque de crochets

Tableau 14: analyse 5 pourquoi de la re séparation des fils.

4. Muda de mouvement inutile :
4.1. Diagramme de spaghetti :
Le diagramme Spaghetti est la représentation des déplacements du personnel dans un
environnement de travail. Ce tracé, souvent complexe et fait de cheminements entremêlés, finit
par ressembler à un plat de spaghetti, d’où son nom.
Les diagrammes Spaghettis sont d’excellents révélateurs de la complexité des flux et du nombre
de déplacements qui sont de purs gaspillages. La construction du diagramme Spaghetti passe
par 3 étapes :
• Définir le service, l’atelier et la zone géographique sur laquelle porte l’étude et obtenir
un plan.
• Obtenir un plan de la zone.
• Tracer pour chaque produit le chemin emprunté dans l’atelier, en incluant les zones de
stockage.

La figure suivante représente le déplacement d’opérateur dans la chaine pour alimenter les
autres cellules avec :
• Le trajet en rouge est la distance parcourue depuis la cellule ring jusqu’à la
dernière cellule à alimenter.
• Le trajet en orange représente la distance parcourue en retour des cellules alimenté
jusqu’à la cellule ring.

Figure 31: diagramme spaghetti du trajet effectué pour distribuer les kits rings.
Sachant qu’il existe deux opérateurs à la station ring pour chacun il faut préparer 12 fils soudés pour
chaque kit et alimenter les autres cellules chaque heure.
4.2. Quantification d’écart :
Chemin parcouru depuis la cellule ring jusqu’à retour à celle-ci :

60
 Chemin = 4,20+20,7+6,8+2,9+1+4,15+5,4+3+21,3 = 69,45 m

➢ Pour concrétiser cette distance on va la convertir en temps :

On a
69,45 m = 227,85 pas
Et on sait que
2 pas = 1 seconde
Donc
227,85 pas =1 min 54 secondes

➢ Et si on estime le temps pour alimenter chaque cellule en 5 secondes

Le temps écoulé est : 1 min 54 s + 5s *5
= 2 min 19 s
➢ Le temps gaspillé à chaque shift pour un seul opérateur est de :
17 min 26 s égale à 4 câbles.
➢ Le temps gaspillé totale est de
34 min 52 s égale à 8 câbles.

5. Muda de non qualité, défaut :

On ne peut parler d’efficience sans parler des défauts de qualité qui retardent et ralentie le flux de
la production à cause du temps gaspillé dans la réparation des câbles défectueux et impactent
l’efficience en Output.
Sur ceci, les responsables de qualité prélèvent chaque jour les défauts qui apparaissent au niveau
de la chaîne particulièrement dans la station du test électrique (ROB), ce qui est une source de retard
de production et de diminution de l’efficience.
Sauf que les opérateurs du test électrique réparent des défauts ce qui est normalement interdit et
ils doivent les acheminés vers le poste réparation.

5.1. Stop and reject study :

C’est une démarche adoptée par Aptiv afin de détecter et déterminer tout élément perturbateur
du bon fonctionnement du travail ainsi leurs causes et leurs fréquences.
Notre étude était répartie sur 3 jours consécutifs, pour une durée d’une heure chacune. La station que
nous avons choisi à suivre est ROB : test
électrique, d’abord parce que c’est la station
où les défauts se détectent, et puis en raison
ROB UTILISATION
de sa criticité dans la chaine. gap time
L’opération se fait comme suit : pour 20%
chaque câble qui passe par le test électrique
nous notons le temps et toute information
concernant l’équipement ou bien l’opérateur
qui peut impacter le temps cycle et le
harness
déroulement normal des opérations, et en examination
cas de détection de défaut, il faut time
chronométrer le temps écoulé, et noter le 80%
type de défaut. Les résultats sont présentés
dans le tableau (Annexe1).
Figure 32 : la répartition du Temps d'éxamination des câbles
électriques du ROB dans la chaine.

D’après cette démarche on constate que 20% du temps planifié au processus test électrique se gaspille
en réparant les défauts ou bien en Wiggle jiggle Ce pourcentage représente en moyenne 12 min et 10
secondes par heure ce qu’est équivalent au temps d’examination de trois câbles.

61
 5.1.1. Indentification des défauts
A l’aide une check-list, nous avons regroupé dans un tableau les défauts et leurs fréquences classées
par ordre décroissant afin de tracer le diagramme de Pareto pour identifier les anomalies les plus
fréquentes.

Défaut Nombre de fois Cumul Cumul %

Inverse 144 144 45%
Manque sécurité 68 212 66%
Seal échappé 45 257 80%
Désencliqueté 30 287 89%
Manque seal 20 307 95%
Manque bride 7 314 98%
Fil caché 4 318 99%
Connecteur endommagé 3 321 100%
Terminal endommagé 1 322 100%
Figure 33:pourcentage cumulé des défauts.

160 120%
140
100%
120
80%
100
80 60%
60
40%
40
20%
20
0 0%

Nombre de fois Cumul %

Figure 34 : diagramme Pareto des défauts.

Nous pouvons maintenant nous focaliser sur les éléments principaux de chaque défaut cité pour les
mesurer en détail. En effet les défauts : inversion, manque sécurité, Seal échappé, représentent 80% des
défauts rencontrés par la chaine.
Avant de pouvoir analyser les causes probables de ces derniers à l’aide du diagramme Ishikawa, Nous
allons éclaircir d’abord ces défauts.
a) Inverse des fils
C’est le défaut le plus fréquent d’après le diagramme de Pareto, ça veut dire qu’un fil ou plus n’est pas
encliqueté dans la cavité du connecteur approprié, ce qui engendra un mal fonctionnement de la voiture
contenant ce câblage défectueux.

62
 Pour mieux cerner l’étude, nous avons détaillé ce problème en classant les différents connecteurs ayant
subi le défaut d’inversion durant notre période d’étude et c’est toujours dans le but d’identifier les
connecteurs problématiques ou même les postes générant plus d’inversions.

45 120%
40
100%
35
30 80%
25
60%
20
15 40%
10
20%
5
0 0%

Nombre d'occurrence %Cumul

Figure 35 : diagramme Pareto des connecteurs les plus critiques.

D’après le diagramme Pareto ci-dessus on déduit que 5 connecteurs sont responsables de 80% de
l’ensemble du défaut d’inversion.il s’agit :
➢ M105-103AA
➢ I002 AA
➢ R041 AA
➢ C012 C038 AA
➢ C083 AA
Suite au brainstorming nous avons pu collecter l’ensemble de causes qui peuvent mener à ce genre de
problème. Puis, les classés suivant le diagramme D’Ishikawa (5M : Méthode, Machine, Main d’œuvre,
Matière et Milieu) pour aboutir à la cause racine.

63
 Main d'œuvre
Milieu

- Poste de travail mal - Absence d'autocontrôle - Non-respect du

organisé mode opératoire
- Poste surchargé
- Mauvaise ergonomie

Inversion

- Mode opératoire non - Des fils de sections ou

respecté de couleurs semblables

Moyen
Méthode Matière

Figure 36 : diagramme Ishikawa du défaut ‘Inversion’.

b) Manque de sécurité :
Comme son nom l’indique, la sécurité du connecteur doit être fermée pour protéger et isoler ce dernier
lors de l’investigation, la figure suivante représente des exemples de ce défaut :

Figure 37: exemple manque sécurité.

Nous avons constaté que ce type de défaut représente 21% des défauts rencontrés dans la chaine nous
avons appliqué une analyse 5M afin de connaitre les causes probables de ce défaut.

64
 Moyen Main d'œuvre

- Delantal contient - Poste surchargé

plusieurs composants
de différentes tailles
Manque
sécurité
- Diversité de
- Mode opératoire non composant
respecté
- Emplacement non
convenable

Méthode Milieu
Matière

Figure 38: diagramme d'Ishikawa du défaut 'Manque sécurité'.

Généralement les opérateurs n’arrivent pas à monter les sécurités des connecteurs. Afin de découvrir les
vraies causes racines nous avons opté à utiliser le fameux outils 5 pourquoi (5whys).

Situation Manque sécurité

Pourquoi ?

A cause de ?
Emplacement non
convenable
Pourquoi ?
Les causes
directes A cause de ? La taille de la sécurité est
petite par rapport à son emplacement dans la
delantal
Tableau 15 : analyse 5 pourquoi du problème "manque sécurité".

65
 c) Seal échappé :
Le 3ème défaut retrouvé par le diagramme de Pareto est seal échappé qui veut dire que le terminal
du fil avec seal n’est pas bien fixé dans la cavité du connecteur, nous avons constaté que le
connecteur M105.AB est le plus fréquent pour ce problème, donc pour trouver la cause racine nous
nous sommes référés au fameux outil 5 pourquoi (5whys).

Situation Pourquoi ? Seal échappé

A cause de ?
Fil mal
Pourquoi ? encliqueté
Les causes A cause de ?
directes Pourquoi ?
Difficulté d'opération

A cause de ?
Ergonomie du poste
Tableau 16: analyse 5 pourquoi du problème "seal échappé".

6. Identifier le problème de demande répétitive des contre-pièces (Wiggle jiggle).

6.1. Identifier les contre-pièces dégradées.
Durant notre analyse « stop and reject study » nous avons remarqué que les opérateurs du test
électrique passent des temps importants dans la manipulation des contres pièces du ROB, nous avons
classé les contre-pièces les plus dégradées dans le tableau suivant :

Les contre-pièce dégradées

Premier test Deuxième test
C008.AB S004 AA
H037.AC W007 AA
F004.AD S006 AA
M105.AA M105 AB
C012.AA I002 AA
C038.AA C012.AA
E070.AA
Tableau 17:les contre-pièces dégradées du ROB.

66
 6.2. Identifier la cause racine de demande répétitive
Pour se faire, nous nous sommes référés au fameux outils 5 pourquoi comme le montre le tableau
suivant :

Pourquoi ?
Situation Wiggle jiggle (demande répétitive)
A cause de ?
Pin non ajusté
Pourquoi ? Pin casé
A cause de ?
Les causes Contre pièce dégradé
directes Pourquoi ?

A cause de ?
La fréquence d'utilisation est
élevée
Tableau 18: analyse 5 pourquoi des demandes répétitives (Wiggle jiggle).

67
Chapitre 3 : Innover

« Mieux qu'hier, moins bien que demain. »

Albert Einstein

68
 I. Introduction
C’est dans la vision de l’amélioration continue que ce chapitre sera dirigé, en effet, après avoir
mesurer, décortiquer et analyser les différents paramètres qui influencent le plus l’efficience, nous allons
essayer dans ce chapitre de proposer des solutions convenables et adaptables à ces derniers.

II. Balancement des postes goulot

Comme nous l’avons déjà analysé dans le chapitre précédent, chacune des cellule 03 SUB, cellule 04
MAIN, poste 11 et VM ont une durée de cycle time supérieur à l’ATT ce qui nécessite d’effectuer un
équilibrage entre postes.
Pour se faire, nous allons répartir les tâches entre les postes de travail le long de la chaîne de production
de sorte à ce qu’aucun CT ne dépasse l’ATT.
De ce fait, nous avons proposé un nouveau mode opératoire contenant les nouvelles instructions de
travail qui ont permis d’équilibrer les temps entre les opérateurs.

2.1. Cellule 03 SUB (sous-ensemble) :

Le tableau ci-dessous représente les postes de travail qui ont subi un changement dans leurs tâches
avec leurs temps et tâches confiés respectifs avant et après balancement.

Les tâches confiés Cellule 02 SUB Cellule 03 SUB Cellule 04 SUB

Kit 4se Kit 20
Kit 1se Kit 14se Kit 24
Kit 70se Kit 26
Avant Kit 13se Kit 11
Kit 6se
Kit 15se
Kit 5se
Kit 3se
Kit 31se
∑ET 228 274 212
Kit 1se Kit 4se Kit 20
Kit 6se Kit 14se Kit 24
Après Kit 3se Kit 70se Kit 26
Kit 31se Kit 15se Kit 11
Kit 5se Kit 13
∑ET 243 246 239
Figure 39: plan d'action du balancement de la cellule 03 SUB.

69
 2.2. Le poste11 :
Le tableau ci-dessous représente les postes de travail qui ont subi un changement dans leurs tâches
avec leurs temps et les tâches confiés respectifs avant et après balancement.
Les tâches confiés Poste 11 Poste 12
N58 N12/N17 N12
N58/N57 N17/N18 N17
N57 N21/N81 N81
N57/N56 N81/N19 N19
N56/N55 N19/N20 N20
Avant N55/N47 N20/N31
G5/N48 N32/N73
N48/N47 PO/DC
N47/N46 N17/N12
N46/N42 B95
M012 AA N46 B26
∑ET 254 207
N58 N12/N17 N12
N58/N57 N17/N18 N17
N57 N21/N81 N81
N57/N56 N81/N19 N19
N56/N55 N19/N20 N20
Après N55/N47 N20/N31
G5/N48 N32/N73
N48/N47 PO DC
N47/N46 N17/N12
N46/N42 B95 B26
N46 M012 AA
∑ET 247 214
Figure 40:plan d'action du balancement du poste 11 Main.
2.3. VM
Pour ce poste de travail, nous avons déjà mentionné que le CT dépasse l’ATT à cause du déplacement
de l’opérateur. Nous avons proposé comme solution d’organiser la station de travail de telle sorte de
minimiser le Walking.

III. Muda de non qualité-défauts

1. Inversion :
L’inversion des fils représente le problème le plus présent dans la chaîne d’assemblage comme
on l’a déjà indiqué dans ce qui précède.
Les solutions proposées sont les suivantes :
➢ Ajouter des aides visuelles afin de bien identifier les connecteurs où y avaient des
inversions.
➢ Trier et organiser les emplacements des fils selon la position des connecteurs.
➢ Effectuer un suivi avec les opérateurs.

70
 ➢ Identifier les mauvais emplacements des fils et les réorganiser.

2. Manque de la sécurité :
La cause racine de ce problème est la taille de la sécurité, ce qui provoque la difficulté de la collecter
entre les autres composants dans la Delantal. La solution proposée est d’ajouter une caisse de type C
dans le tableau où ils peuvent poser la quantité nécessaire de ce composant lors de l’opération.

Figure 41: les différents types de caisse.

3. Seal échappé
Vu la difficulté d’encliqueté le fils dans la voie1 du connecteur M105.AB dans la chaine mobile, et sa
criticité, en plus que l’emplacement de la contre pièce crée un problème d’ergonomie nous avons
communiqué un changement qui se représente comme suit :

En effet, le fil encliqueté dans le connecteur M105.AB la voie 1 par le poste 02 MAIN est à la fois
encliqueté de l’autre côté dans le connecteur C012.AA la voie 16 par la cellule 01 MAIN.

Figure
Figure41
42:pénétration
: Pénétrationdu
dufil
filde
dedeux
deuxcôtés.
côtés.

L’action proposé est d’effectuer un changement dans le mode opératoire comme suit :
➢ Le poste 02 MAIN encliquetera le fil dans le connecteur C012.AA la voie 16.
➢ La cellule 03 MAIN encliquetera le fil dans le connecteur M105.AB.
➢ La cellule 01 MAIN ne sera plus chargé d’encliqueter le fil dans la voie 16 du connecteur
C012.AA.
Faisabilité technique :
1.La longueur de fil est de 470 cm ce que ne pose aucun problème d’emplacement pour
la nouvelle cellule (cellule 4 MAIN).

Figure
Figure42
43:: La longueur du
la longueur du fil
fil.

2.L’opération d’encliquetage se fait dans 5 secondes, donc le nouveau CT de la cellule

03 MAIN ne dépasse pas l’ATT.

71
 265

260

255

250

245

240

235

230

225
cellule 03 avant cellule 03 après

elemnt time Walking Waiting (TKT) ATT TT

Figure 44: Manpower utilisation cellule 03 MAIN.

4. La dégradation des contre-pièces
Vu la haute fréquence d’utilisation des contre-pièces, il est nécessaire de :
- Les remplacer par des nouvelles contre-pièces
- Changer le fournisseur pour assurer une meilleure qualité.
- Assurer une maintenance préventive systématique pour éviter les pannes qui peuvent provoquer
un coût de défaillance élevé et un temps d’arrêt important.

IV. Muda de traitement inutile

Les solutions proposées pour éliminer le gaspillage de traitement inutile sont :
• Alimenter les moyens de connexion par plus de crochet.
• Remplacer les fourches par des fourches crocodile.
• Organiser des formations aux opérateurs sur la manipulation de la séparation des fils.
• Auto contrôle par les opérateurs.
• Assurer le suivi par le contre maître de la ligne.

V. Muda de déplacement inutile

- Nous avons constaté qu’une réorganisation spatiale est nécessaire afin d’éliminer le temps écoulé
en déplacement inutile.
- Confier au polyvalent d’alimenter les cellules au lieu des opérateurs ring.

Figure 45: réorganisation spatiale pour élimination du gaspillage de mouvement.

72
Estimation des gains :
- Un espace de10 m²
- Le stock à alimenter chaque heure est 14 fils soudés au lieu de 12 fils soudés.

VI. Prévisions de l’impact des solutions sur l’efficience

1. Mesure des gains de l’efficience.
Pour conclure ce chapitre, nous avons évalué l’impact des solutions proposés sur l’amélioration de
l’efficience. Les données obtenues sont collectées dans le tableau suivant et représentées dans le tableau
qui suit :

Actions Impact sur l'efficience Efficience Prévue

Balancement des postes 0,16% 78,37%

Amélioration de l'utilisation
2,23% 80,60%
du ROB
Réduction du nombre
6,00% 86,60%
d'opérateurs
Elimination du gaspillage du
4,56% 88,06%
mouvement
Tableau 19: prévisions de l'impact des solutions sur l'efficience.

88,00%

86,00%
87,36%

84,00%
85%

82,00%

80,00%

78,00%
78,95%

76,00%

74,00%
Etat actuel Etat souhaité Etat atteint

Figure 46: l'état avant/après de l'efficience de la chaine.

Remarque :
Les actions proposées à mettre en place ne nécessitent pas un investissement puisqu’elles peuvent
être accomplies grâce aux ressources internes de l’entreprise.

73
 2. Etat des postes après le balancement :
Le nouveau mode opératoire, les améliorations au niveau du WPO et la réduction des gaspillages
vont permettre d’avoir une meilleure fluidification du flux et la satisfaction des opérateurs.
Les figures suivantes représentent l’état de la chaine de production PDB avant et après les
améliorations.

TMBC avant
300
250
200
150
100
50
0

elemnt time Walking Waiting (TKT) ATT TT

TMBC après
300
250
200
150
100
50
0

elemnt time Walking Waiting (TKT) ATT TT

74
Chapitre4 : contrôler
I. Introduction
Cette partie est dédié au suivi des actions d’amélioration mise en place afin de contrôler l’interaction
des opérateurs avec les nouveaux changements ainsi d’ajuster les écarts, vu l’épidémie et les
circonstances actuelles qu’on passe à travers, la ligne de la production est arrêtée en ce moment sur ceci
nous avons passé à élaborer un tableau de bord de gestion vu que c’est un outil indispensable et qui
n’existe pas.

1. Qu’est-ce qu’un Tableau de bord ?

La complexité croissante des systèmes industriels a conduit les entreprises à s’intéresser à des
méthodes de suivi, ces dernières avaient toujours l’objectif d’apporter un contrôle continu sur les
systèmes tout au long de ses processus de vie. Parmi ces méthodes de suivi on trouve le Tableau de
Bord, ce dernier permet de passer à une logique de pilotage, pour prévoir et s’adapter. Il ne s’agit pas
de produire des états, mais de donner les informations clés, aux bonnes personnes, sous une forme
ergonomique. (7)

2. Pourquoi élaborer un tableau de bord ?

Nous avons pensé à élaborer un tableau de bord pour la gestion des indicateurs de performance de la
ligne de la production. Cette réflexion est basée sur les raisons suivantes :

✓ Informer en permanence sur les réalisations par rapport aux objectifs fixés.
✓ Attirer l’attention sur les points-clés de la gestion de la performance de la ligne.
✓ Identifier les dérives éventuelles par rapport aux normes de fonctionnement prévues.
✓ Détecter rapidement tout écart significatif ou exceptionnel.
✓ Avertir le responsable afin de pouvoir mener les actions correctives dans le temps. (8)

3. Comment choisir les indicateurs ?

Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs mais pas n’importe quels indicateurs. Ils doivent
remplir les conditions suivantes :
• Ils doivent mesurer des états et des évolutions.
• Ils servent à piloter un système c’est-à-dire un ensemble d’éléments en interaction compris dans
des frontières clairement définies.
• Ils doivent agir dans un cadre temporel en lien avec les obligations du pilote. (9)

4. Quels sont les indicateurs à sélectionner ?

La sélection d’un indicateur nécessite quelques précautions. Il doit pouvoir être :
• Comparé à un objectif à atteindre ou un seuil d’alarme à ne pas dépasser ;
• Mis en perspective dans le temps ;
• Facilement interprétable
Par ailleurs, un tableau de bord doit être simple, afin d’être facile à manipuler, voire à modifier. (9)

75
 II. La réalisation du tableau de bord
Pour réaliser notre application, nous avons utilisé Excel pour le stockage de base des données et
EXCEL VBA (Visual Basic pour Application) qui est un langage de programmation permettant
d'utiliser du code Visual Basic pour exécuter les nombreuses fonctionnalités de l'Application EXCEL.
Un programme écrit en VBA est souvent appelé une macro.
La mise en place d’un tableau de bord dans la chaîne de production est indispensable à la bonne
gestion, alors à l’aide de cet instrument, nous allons pouvoir assurer la communication ainsi faciliter la
prise de décision en mettant en lumière les indicateurs clés : qualité, volume et coût.
Pour mieux représenter la performance de la chaîne de production en termes de qualité, nous nous
sommes référés aux indicateurs suivants :
➢ FTQ : « first time quality » représente le nombre de câble défectueux dans le processus de
fabrication par rapport au nombre total de câbles tentés.
➢ Rework : « réparation » représente le nombre de câbles qui passe à la station « Rework ».
➢ Obj : l’objectif est le nombre de câbles défectueux à ne pas dépasser durant le shift.

Concernant le volume ou bien la cadence de notre chaine de production, nous avons reporté :
➢ Production state : « l’état de la production » où nous avons illustré le nombre de câbles produits,
passé par l’emballage, et ceux qui sont passés par le test électrique (ROB).
➢ Output gap : « l’écart de la production » est la différence entre la production réelle et la
production potentielle ou tentées

Pour mesurer l’évolution des ressources consommées par les lignes de production, nous allons
consulter :
➢ Efficency : la capacité de la chaine à obtenir le maximum de résultats avec le minimum de
moyens.
➢ Head count : le nombre d’opérateurs présents dans la chaîne de production.
➢ Down time : le temps d’arrêt de machine.

Ensuite nous avons ajouté deux segments : date et famille pour pouvoir filtrer et identifier facilement et
plus rapidement les données de façon visuelle. La figure suivante représente notre tableau de bord.

76
Figure 47: le tableau de bord de gestion des KPI : « QVC »

77
Pour faciliter la saisie des données, nous avons conçu un formulaire d’utilisateur « UserForm », qui
représente une boîte de dialogue destinée à servir d’interface utilisateur personnalisée dans notre
application
➢ La feuille : c’est la fenêtre qui s’affiche.
➢ Les contrôles : ce sont tous les objets présents dans la feuille et pouvant interagir avec
l’utilisateur. Les contrôles sont des objets incorporés dans le « UserForm », et ils font partie
de ses propriétés
➢ Le code : c’est ce qui décide des actions déclenchées par l’utilisateur, sans lequel un
UserForm n’aurait aucune action.

La figure suivante représente notre « UserForm ».

Figure 48: formulaire utilisateur

78
 Conclusion générale

Ce stage au sein d’APTIV Packard Kénitra nous a permis de réaliser un projet d’une grande
importance pour le projet ALFA ROMEO qui est « L’Amélioration de l’efficience de la chaîne de
production AR Front » de sorte à gagner en efficience tout en minimisant les gaspillages, ce qui
présente un gain important.

Ce projet reflète une étude globale suivant la démarche de l’amélioration continue et visant
l’élimination des actions à non valeurs ajoutées en agissant sur les dysfonctionnements.

Nous avons commencé, tout d’abord, à faire un diagnostic de l’état de lieu, afin de détecter les
paramètres qui influencent la performance de notre chaine. A l’issu de cette analyse, nous avons
entamé une série d’actions d’amélioration touchant la réorganisation spatiale et l’équilibrage des
postes.

La démarche suivie nous a permis de comprendre notre chaine de valeur afin de donner une vision
claire des procédés, d’élaborer des analyses pertinentes permettant d’une part, de prendre
conscience des gaspillages qui impactent l’efficience et d’autre part d’identifier les fausses
manœuvres qui augmentent le coût de revient sans ajouter une valeur au produit fini.

A la lumière de ces analyses bien détaillées, nous avons pu mettre en place des solutions
techniques et organisationnelles d’amélioration (réorganisation de la chaîne, équilibrage des tâches
entre postes, amélioration des défauts de qualité…) qui nous ont permis d’atteindre nos objectifs :
➢ Améliorer l’efficience de la chaîne de production de plus de 9.85%.
➢ Assurer la fluidité du flux de production.
➢ Diminuer le nombre d’opérateurs dans la chaîne.
➢ Assurer l’équilibrage des postes.
➢ Minimisation les pertes de non qualité.

En perspective, et dans l’optique d’améliorer encore plus l’efficience de la chaine, nous proposons
de mettre en œuvre les actions suivantes :
➢ Implémenter un système informatique qui calcule et planifie l’exigence selon les références,
afin de résoudre le problème de la fluctuation de la chaîne de production.
➢ Traiter les problèmes d’absentéisme des opérateurs.
➢ Améliorer l’efficience de la chaine de production AR Front body à 100%.
➢ Réorganisation des chaines de production pour améliorer l’espace.

79
 Bibliographie

[1]. BENBARI Raouia Amélioration du setup de la zone de de coupe (consulté le 20/02/2020) .

[2]. EL HAJJAJI Salaheddin Optimisation des encours et amélioraton du flux de distribution
(consulté le 02/03/2020).
[3]. Manuel de formation, APTIV (2018). .
[4]. Formation animé par M.ALLOUCH Yassine (2019) .

Netographie
[5]. http://www.guillaumeroucou.com/problem-solving-pdca-dmaic-a3-8d/.(consulté le 10/02/2020).
[6]. https://www.piloter.org/six-sigma/methode-six-sigma.htm. (consulté le 10/02/2020)
[7]. https://www.compta-facile.com/tableau-de-bord-outil-de-gestion/. (consulté le 01/06/2020).
[8]. https://www.lesitedelentreprise.fr/tableau-de-bord-piloter-entreprise.html. (consulté le
01/06/2020).
[9]. https://www.piloter.org/mesurer/tableaudebord/indicateur-performance.htm. (consulté le
01/06/2020).

80
 Annexe
Annexe 1: la prise de note des causes d'arrêt du ROB.

Le 09/03/2020
Hour Default ou Wiggle jiggle Timing
09 :40 Inverse Y005AA (10-11) 58
Wiggle jiggle bride W007AA 5s
Manque sécurité et inverse
09 :45
M105-103AA (28-25) 01mn50s
Inverse X008AA -16-20)
Wiggle jiggle H037 AC 4s
Manque seal/
01mn20s
inverse M105-103AA (46-56)
09 :54
Manipulation E070 5s
Inverse X107AB (19-20) 33s
Fil caché 01mn53s
Wiggle jiggle M105AA 10
10 :06
Inverse M104AC (39-40) 01mn40s
Inverse H020 AA 14
R041 AA (1-2) 20
10 :24 R026AA (1-2)
02mn18s
Y198 AA (5-17)
Manque seal 3 voies 53-55 18s
Total 708s=11min48s
Le 10/03/2020
Hour Default ou Wiggle jiggle Timing
Manque sécurité X107AA 7s
09 :47 Inverse Y198 AA (1-2) 54s
Inverse C038 AA (20-25) 01mn02s
Manque sécurité X107 AA 10
09 :53 Inverse et manque sécurité et couvercle 105 AA
01mn30s
(80-81)
Inverse I002 AA (2-3) 01mn10s
10 :00
Manque sécurité X107 AA 25 s
C038 C012 Manipulation 10S
10 :10 Inverse X008AB (1-2) 01mn09s
103 AA (25-27) (54-90) 02mn15s
10 :30 C083 AA (20-25) 40 S
Désencliqueté (17) M103AB
04mn20s
10 :32 Manque seal voie 17
Inverse S114 AA (1-2) 40 s
Total 872s =14 min :31s

81
 Le 11/03/2020
Hour Default ou Wiggle jiggle Timing
Inverse M003AA (7-13) 25s
11 :52 Inverse C038 AA (20-25) 8s
Manque sécurité M104AB 7s
Inverse C012 C038 (29-5) 01mn06s
11 :58
Wiggle jiggle E70 AA 7s
12 :05 Inverse R041 (1-2) 58s
12 :15 Inverse R041(1-2) 35s
Seal échappé M104 AA 56
12 :20
Inverse Y003AA (9-10-12-13) 02mn23s
Désencliqueté L215AA 17s
12 :36
Inverse 105aa (72-33) 03mn08s
Total 610s=10min9s

Annexe 2 : exemple du planning contenant la référence à produire avec la quantité exigée.

Référence Quantité Exigée

7460 26
7474 2
3494 24
3867 2
7460 36
7867 2
7338 12
3937 12
7456 24
7460 24
8510 5
8513 4
8510 6

82
Annexe 3: exemples des ordres de production.

Annexe 4: exemple carte Kanban.

83
 Annexe 5: practical problem solving adopté par APTIV.

Annexe 6: exemple de kit.

84
Annexe 7: APTIV kaizen activity report

Annexe 8: exemple du contrôle 17-19

85
Annexe 9: exemple du suivi d'efficience du semaine2.

86