Rapport Final PFE 2020

ENSA5/G.
INDUS/2019-2020
Rapport du Projet de Fin d’Étude
Présenté par
Nouhaila LAKHOUIMA
En vue de l’obtention d'un Diplôme d’Ingénieur d’État

Spécialité : Génie Industriel
Thème :
Amélioration de la performance qualité UAP Assemblage
Encadré par : Entreprise : GMD Métal TANGER

Mme. Fatiha FADEL, Encadrante à l’ENSA
Mr. Saad ARBAOUI, Encadrant à l’entreprise
Soutenu le :23/07/2020, devant la commission du jury : Mme. Fatiha FADEL

Mme. Amina TOURABI
M. Hicham MAHDIOUI
Amélioration de la performance qualité UAP assemblage
Avant-propos :
Le présent travail a été réalisé par l’élève ingénieur Nouhaila LAKHOUIMA, dans le cadre de
l’obtention du Diplôme d’Ingénieur d’État en Génie Industriel délivré par l’École Nationale des
Sciences Appliquées d’AGADIR.
Le stage de fin d’études se déroule à la fin de la cinquième année de l’ENSA d’AGADIR vise
l’appréhension de la réalité de l’entreprise, l’enrichissement des connaissances, la mise en
application de l’enseignement reçu, l’acquisition d’une expérience professionnelle et la
préparation de l’intégration future dans l’entreprise.
Le projet intitulé « Amélioration de la performance qualité UAP Assemblage » s’est déroulé du

3 février au 19 juin au sein du département qualité de l’entreprise GMD Métal à Tanger.
L’encadrement a été assuré par Mr. ARBAOUI Saad, ingénieur qualité au sein de GMD Métal
et Mme. Fatiha FADEL enseignante à l’école nationale des sciences appliquées d’AGADIR.
I
Dédicace :
À Dieu tout puissant :

Qui m’a accordée santé, force et courage pendant ces années d’études.
À mes chers Parents :
À ceux qui nous ont tant donné sans rien attendre en retour,
Ceux qui sont les meilleurs parents dans ce monde.
Ce que je vous présente n’est autre que le fruit de votre affection, votre
éducation, et votre soutien à poursuivre mes études dans des meilleures
conditions.
Aucune dédicace ne saurait exprimer suffisamment l’amour que je vous porte.
À mon frère Walid et ma sœur Abir :
Vos encouragements continus ont eu le plus grand effet sur mon parcours, je
vous souhaite tout le bonheur du monde.
À mes chers professeurs de l’ENSA Agadir sans exception :
Aux gens respectueux, auxquels je dois mon humble savoir, pour leurs efforts
déployés afin qu’on puisse avoir une bonne formation.
À tous mes fidèles amis :
Pour les beaux moments qu’on a partagés ensemble.
À tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce projet.
À tous ceux qui me sont chers que j’ai omis de citer :
Que ce travail si modeste soit pour vous le témoignage de ma grande

considération et mon respect.
Nouhaïla LAKHOUIMA
II
Remerciement :
C’est avec un grand plaisir que je réserve ces lignes pour exprimer ma gratitude à tous ceux
qui ont contribué de près ou de loin à l’élaboration et à la réussite de ce travail.
Je tiens à exprimer mes profondes gratitudes à mes chers encadrants professionnelles M. Saad
ARBAOUI responsable qualité UAP Assemblage et M. Lahbib ALAOUA Manager qualité de
m’avoir accordé cette opportunité pour passer mon stage de fin d’études dans cette prestigieuse
entreprise, pour leur accueil, leur disponibilité, le partage de leurs expériences au quotidien et
la confiance qu’ils m’ont accordée lors de l’accomplissement des missions de mon stage.
Je remercie chaleureusement Mme. Fatiha FADIL Professeure au sein de l’école nationale

des Sciences Appliqués d’Agadir pour son encadrement pédagogique, ainsi que pour l’intérêt
avec lequel elle a suivi la progression de mon travail, pour ses conseils efficients, ses
judicieuses directives et pour les moyens qu’elle a mis à ma disposition pour la réussite de ce
travail tout au long de ma période de projet.
Mes remerciements aux membres du jury qui ont assisté à la présentation et l’évaluation de
mon projet, aux enseignants du département Génie Industriel et à tout le corps professoral et
administratif de l’école nationale des sciences appliquées d’Agadir pour leur contribution à
ma formation.
J’éprouve une reconnaissance toute spéciale envers toute l’équipe de l’atelier UAP
Assemblage, de m’avoir accompagnée durant toute la période de mon stage et d’avoir mis à
ma disposition les moyens humains et matériels nécessaires à l’accomplissement du présent
projet.
Enfin je remercie tous ceux qui m’ont aidée de près ou de loin à réaliser ce travail.
III
Résumé :
Dans le cadre de l’amélioration des performances industrielles de GMD Métal, celle-ci veille à
parvenir à toutes les améliorations possibles qui ont pour objectifs de répondre aux exigences,
de l’entreprise, assurer une bonne production, servir les demandes, affronter la concurrence et
maintenir un bon niveau parmi l’ensemble des sites internationaux de GMD. C’est dans cette
optique que nous avons choisis l’objet de notre travail à savoir l’amélioration de la performance
qualité UAP assemblage en adoptant la démarche de résolution des problèmes DMAIC.
Le présent projet consiste dans un premier lieu à réduire le taux de rebut UAP assemblage pour
avoir un CNQ qui ne dépasse pas 1% du chiffre d’affaire. En analysant le volet du test destructif
nous avons proposé une solution alternative celle de l’utilisation du contrôle non destructif à
travers l’appareil ULTRASON.
Puis nous avons traité les motifs de blocage (Mélange écrou M8 et 10, écrasement écrou,
Pénétration, écrou inversé) de la zone fine de ligne et l’alerte client récurrent « Manque
composants » par une analyse approfondie aboutissant à leurs causes racines à savoir la
mauvaise organisation du rayonnage composants, milieu en désordre des pièces Poka-yoké, pas
de système de détection mélange, manque de formation, non-respect des 5S.. ces derniers seront
nos appuis pour mettre en œuvre des actions pertinentes parmi eux ces principaux actions :
- Organisation des postes de travail par une nouvelle conception avec le logiciel CATIA
- Indentification et réorganisation du milieu de stockage des composants
- Application d’un système Poka-Yoké dans la PRP
- Amélioration de la zone stockage pièces Poka-Yoké
- Réalisation d’une application informatique par VBA pour la gestion des états QRQC.
En dernier lieu, on va se focaliser sur la réduction de nombre de référence qui passe pour le
contrôle 100% dans la zone fine de ligne. En effet, nous avons procédés au standard QRQC
UAP assemblage pour aboutir à la mise en place d’un plan d’action efficaces.
Les résultats ont été considérablement appréciées par l’entreprise, et les solutions proposées
ont été validées parmi eux ceux qui sont appliquées sur le terrain et d’autres sont en cours
d’implantation.
Mots clés : Amélioration de la performance – DMAIC – Fin de ligne – Poka-Yoké – QRQC

– ULTRASON.
IV
Abstract:
As part of the improvement of industrial performance of GMD Metal, it strives to achieve all
possible improvements that are intended to meet the demands of the business, ensure good
production, serve the demands, compete and maintain a good level across all of GMD's
international locations. It is with this in mind that we have chosen the object of our work namely
to improve the quality performance UAP assembly by using the DMAIC problem solving
approach.
The present project consists firstly of reducing the UAP scrap rate in order to have a CNQ that
doesn’t exceed 1% of turnover. By analyzing the destructive test, we have proposed an
alternative solution to the use of non-destructive control through the ULTRASON device.
Then we treated the blocking reasons (Mixture nuts, Nut crushing, Penetration, Reverse nut) of
the end-of-line area and recurring customer alert “Lack of component” with a thorough analysis
leading to their root causes namely the poor organization of the component shelving, disordered
poka-yoke room environment, no mixture detection system, lack of training, non-respect des
5S… these will then be our support to implement relevant actions among them these main
actions :
- Organization of workstations by redesigning them with the software CATIA.

- Identification and reorganization of the storage environment components.
- Application of a Poka-yoke system in the PRP.
- Improvement of the Poka-yoke parts storage area.
- Realization of an application by VBA for the management of the QRQC reports.
Finally, we’re going to focus on reducing reference number that requires 100% control in the
end-of-line area. Indeed, we’ve processes at the QRQC UAP standard to achieve on effective
action plan.
The results have been greatly appreciated by the company, and the proposed solutions have
been validated among those applied in the field and others are being implemented.
Keywords: Performance improvement – DMAIC – end-of-line – Poka-Yoké – QRQC –

ULTRASON.
V
Table des illustrations:

Figure 1 : Emplacement des sites du groupe GMD ..............................................................................3
Figure 2 : Répartition des clients du groupe GMD ...............................................................................4
Figure 3 : Bâtiment d'administration de l'usine GMD Métal.................................................................5
Figure 4 : Plan d’usine ........................................................................................................................7
Figure 5 : Organigramme de l'usine émis le 01/02/2018 ......................................................................7
Figure 6 : Organigramme du service qualité GMD Métal émis le 01/10/2019 ......................................8
Figure 7 : Processus de production ......................................................................................................9
Figure 8 : Zone fin de ligne ............................................................................................................... 10
Figure 9 : les différentes phases de la démarche DMAIC ................................................................... 11
Figure 10 : Diagramme de GANTT ................................................................................................... 15
Figure 11 : La charte du projet .......................................................................................................... 21
Figure 12 : Pourcentage CNQ par rapport au CA .............................................................................. 24
Figure 13 : Pareto des CNQ des 3 premiers mois de 2020 .................................................................. 24
Figure 14 : Pareto du rebut de production par défauts ........................................................................ 26
Figure 15 : La pièce représentative pour la référence M000378D02................................................... 26
Figure 16 : Gamme de contrôle pour la référence M000368N01 ....................................................... 27
Figure 17 : Identification des séquences ............................................................................................ 28
Figure 18 : Synoptique du contrôle 100% .......................................................................................... 28
Figure 19 : Synoptique d'emballage................................................................................................... 29
Figure 20 : Synoptique du blocage .................................................................................................... 29
Figure 21 : Indicateur d'avancement de la levée contrôle à 100% ....................................................... 30
Figure 22 : Classification des défauts en fonction de nombre d'occurrence ........................................ 32
Figure 23 : Les trois niveaux QRQC ................................................................................................ 36
Figure 24 : QRQC retardé pour l'année 2018/2019 & les nouveaux QRQC 2020 ............................... 38
Figure 25 : Pareto des réclamations clients 2019 & 2020 par famille ................................................. 39
Figure 26 : Le diagramme ISHIKAWA pour le défaut « Mélange écrou (M8, M10 ...) » ................... 47
Figure 27 : La méthode des 5P pour le défaut « Mélange écrou (M8, M10 …) » ................................ 48
Figure 28 : Pièce représentative la référence M000345N01 ............................................................... 49
Figure 29 : Diagramme ISHIKAWA pour le défaut écrasement écrou ............................................... 49
Figure 30 : La méthode 5P pour le défaut écrasement écrou .............................................................. 50
Figure 31 : Pièce représentative la référence M000165D02 ............................................................... 51
Figure 32 : Diagramme ISHIKAWA pour le défaut « Excès de pénétration » .................................... 51
Figure 33 : La méthode 5P pour le défaut « excès de pénétration » .................................................... 54
Figure 34 : Le diagramme d'ISHIKAWA pour le problème « Manque de composant » ...................... 57
Figure 35 : PARETO des causes critiques de manque de composant .................................................. 59
VI
Figure 36 : Les 5 POURQUOI pour le défaut « manque de composant ............................................. 63

Figure 37 : La réunion QRQC ........................................................................................................... 69
Figure 38 : La liste d'identification des rangs des pièces PY .............................................................. 71
Figure 39 : Extrait de la liste des étiquettes d'identification DES PIÈCES PY .................................... 71
Figure 40 : Quelques pièces PY avec la couche rouge ....................................................................... 72
Figure 41 : L'état final de la zone pièces Poka-Yoké .......................................................................... 72
Figure 42 : Roue PDCA .................................................................................................................... 74
Figure 43 : Le suivi de CNQ après la mise en place de plan d’action durant les mois MAI et JUIN .... 76
Figure 44 : Suivi de blocage FDL ...................................................................................................... 77
Figure 45 : Évolution du nombre de référence ................................................................................... 77
Figure 46 : Le gain par référence enlevée entre la fin Mai et début Juin 2020 .................................... 78
Figure 47 : synthèse des propositions de la solution technique ........................................................... 79
Figure 48 : La base de données du fichier EXCEL ............................................................................ 80
Figure 49 : L'interface de l'application établi ..................................................................................... 80
Figure 50 : L'enregistrement des données .......................................................................................... 81
VII
Table des tableaux :

Tableau 1 : Fiche signalétique de GMD Métal Tanger .........................................................................6
Tableau 2 : Les objectifs, les résultats et les outils utilisés dans chaque phase de la démarche ............ 12
Tableau 3 : La grille d'évaluation des risques de ce projet ................................................................. 14
Tableau 4 : L'analyse des risques de projet ........................................................................................ 14
Tableau 5 : Moyens nécessaires pour la réalisation du projet ............................................................. 18
Tableau 6 : QQOQCP du projet ........................................................................................................ 19
Tableau 7 : Plan de communication du projet .................................................................................... 20
Tableau 8 : Les défauts rebutés des 3 premiers mois 2020 ................................................................. 25
Tableau 9 : Les défauts par nombre d’occurrence & fréquence 2019/2020 ......................................... 31
Tableau 10 : Intervalles des fréquences proposées ............................................................................. 31
Tableau 11 : Classification ABC des défauts ..................................................................................... 32
Tableau 12 : La description des défauts majeurs ................................................................................ 33
Tableau 13 : La description des autres défauts rencontrées ................................................................ 34
Tableau 14 : QQOQCP vision client et vision GMD.......................................................................... 37
Tableau 15 : Réclamation client 2019/2020 par famille ..................................................................... 39
Tableau 16 : Analyse SWOT du processus qualité ............................................................................. 41
Tableau 17 : Cotation de criticité AMDEC ........................................................................................ 44
Tableau 18 : Grille AMDEC processus ............................................................................................. 44
Tableau 19 : Barème de notation ....................................................................................................... 52
Tableau 20 : Matrice des votes pondérés ........................................................................................... 52
Tableau 21 : Analyse des causes de défaut « Écrou inversé »............................................................. 54
Tableau 22 : La matrice du vote pondérée ......................................................................................... 58
Tableau 23 : Fréquences cumulées des idées ..................................................................................... 58
Tableau 24 : Les plans d'action proposés pour l'opération non-conforme ........................................... 65
Tableau 25 : L'état de lieu avant et après l'identification .................................................................... 67
Tableau 26 : Mode de réactivité PRP................................................................................................. 68
Tableau 27 : Les actions proposées pour le problème récurrent des alertes clients .............................. 69
Tableau 28 : Rayonnage composants avant et après ........................................................................... 73
VIII
Liste des acronymes :

Par ordre alphabétique :
• CA : Ckeck Act
• CNQ : Coût de Non Qualité
• CTQ : Critical to quality
• DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler
• FDL : Fin De Ligne
• FTA : Factors Tree Analysis
• GMD : Groupe Mécanique Découpe
• PDCA: Plan, Do, Check, Act
• PD : Plan Do
• PRP : Presse du soudage par Résistance par Point
• QCD : Qualité, Coût, Délai
• QQOQCP : Quoi, Qui, Ou, Quand, Comment, Pourquoi
• QRQC: Quick Response Quality to Control
• SIPOC: Supplier, Input, Process, Output, Costumer
• UAP : Unité Autonome de Production
• VBA: Visual Basic for Application
IX
Liste des annexes :
• Annexe 1 : SIPOC UAP Assemblage
• Annexe 2 : SIPOC FDL Assemblage
• Annexe 3 : Liste des défauts et leurs codes
• Annexe 4 : Liste des références FDL contrôle 100% du début Février
• Annexe 5 : La partie QR de la référence M000274E02
• Annexe 6 : FTA-Occurrence
• Annexe 7 : FTA-Non détection
• Annexe 8 : Reproduction de défaut
• Annexe 9 : Plan d’action correctives
• Annexe 10 : La partie CA
• Annexe 11 : Formation 5S
• Annexe 12 : Plan d’action FDL des 12 références
X
Table des matières

Avant-propos : .................................................................................................................................... I
Dédicace :........................................................................................................................................... II
Remerciement : .................................................................................................................................. III
Résumé : .......................................................................................................................................... IV
Abstract: ........................................................................................................................................... V
Table des illustrations: ..................................................................................................................... VI
Liste des acronymes : ........................................................................................................................ IX
Liste des annexes :.............................................................................................................................. X
Introduction : ......................................................................................................................................1
Partie Ⅰ : Présentation de l’organisme et du thème ...........................................................................2
CHAPITRE 1 : Présentation de l’organisme d’accueil ..................................................................................... 3
Introduction :............................................................................................................................................ 3
1. Présentation du groupe GMD mondiale : .......................................................................................... 3
1.1. Généralités : ............................................................................................................................ 3
1.2. Chiffres clés : ........................................................................................................................... 3
1.3. Clients du groupe : ................................................................................................................... 4
2. Présentation de GMD Tanger : .......................................................................................................... 4
2.1. Généralités : ............................................................................................................................ 4
2.2. Usine métal : ........................................................................................................................... 5
2.3. Fiche signalétique : .................................................................................................................. 5
2.4. Produit de GMD métal Tanger :................................................................................................ 6
2.5. Plan du site : ............................................................................................................................ 6
3. Organigramme de l’usine : ................................................................................................................ 7
4. Présentation du service d’accueil : .................................................................................................... 7
5. Processus de fabrication : ................................................................................................................. 8
5.1. Découpe/Emboutissage : ......................................................................................................... 8
5.2. Assemblage : ........................................................................................................................... 9
Conclusion : ............................................................................................................................................ 10
CHAPITRE 2 : Énoncé générale du projet .................................................................................................... 11
Introduction :.......................................................................................................................................... 11
1. Choix de la démarche : .................................................................................................................... 11
2. Méthodologie de DMAIC : ............................................................................................................... 11
3. Étapes de déroulement de DMAIC : ................................................................................................ 12
4. Présentation du projet : .................................................................................................................. 13
5. Contraints de projet : ...................................................................................................................... 13
XI
6. Analyse des risques : ....................................................................................................................... 13
7. Planification du projet :................................................................................................................. 15
Conclusion : ............................................................................................................................................ 15
Partie II : Élaboration du thème..................................................................................................... 16
CHAPITRE 1 : Phase de définition ............................................................................................................... 17
Introduction :.......................................................................................................................................... 17
1. Cahier de charge fonctionnelles : .................................................................................................... 17
1.1. Contexte du projet : ............................................................................................................... 17
1.2. Problématique : ..................................................................................................................... 17
1.3. Moyens utilisés lors de la réalisation du projet : ..................................................................... 17
2. Les raisons du choix de sujet : ......................................................................................................... 18
3. Méthode QQOQCP : ........................................................................................................................ 18
4. Plan de communication du projet : ................................................................................................. 20
5. SIPOC : ............................................................................................................................................ 20
6. Charte du projet : ............................................................................................................................ 21
Conclusion : ............................................................................................................................................ 22
CHAPITRE 2 : Phase de mesure << on ne peut améliorer, que ce que l’on mesure >> .................................. 23
Introduction :.......................................................................................................................................... 23
1. Coût de non qualité : ..................................................................................................................... 23
1.1. Rebut de production : ............................................................................................................ 25
i. Interprétation : ...................................................................................................................... 26
ii. Description du contrôle destructif : ........................................................................................ 26
1.2. Synthèse : .............................................................................................................................. 27
2. Nombre de références FDL : ............................................................................................................ 27
2.1. Description zone FDL :............................................................................................................ 27
2.2. État FDL de l’entreprise : ........................................................................................................ 29
2.3. Synthèse : .............................................................................................................................. 31
3. Motif blocage FDL : ......................................................................................................................... 31
3.1. Analyse des données :............................................................................................................ 31
3.2. La méthode PARETO : ............................................................................................................ 32
3.3. Interprétation : ...................................................................................................................... 32
3.4. Description des défauts :........................................................................................................ 33
3.5. Synthèse : .............................................................................................................................. 35
4. Traitement des Alertes clients :....................................................................................................... 35
4.1. Méthode de traitement des réclamations/alertes clients :...................................................... 35
4.2. Étapes de la démarche QRQC : ............................................................................................... 36
4.3. Bilan de la mission : ............................................................................................................... 38
Conclusion : ............................................................................................................................................ 40
CHAPITRE 3 : Phase d’analyse ..................................................................................................................... 41
XII
Introduction :.......................................................................................................................................... 41
1. Analyse du processus : .................................................................................................................... 41
2. Identification des causes : ............................................................................................................... 45
3. Analyse des motifs de blocage : ...................................................................................................... 46
3.1. Mélange écrou (M8, M10…) : ................................................................................................. 46
3.2. Écrou écrasé : ........................................................................................................................ 48
3.3. Pénétration : .......................................................................................................................... 50
3.4. Écrou inversé : ....................................................................................................................... 54
3.5. Synthèse globale : ...................................................................................................................... 56
4. Analyse des alertes clients : ............................................................................................................ 56
4.1. Manque de composant : ........................................................................................................ 56
Conclusion : ............................................................................................................................................ 64
CHAPITRE 4 : Phase d’innovation................................................................................................................ 65
Introduction :.......................................................................................................................................... 65
1. Motifs de blocage FDL : .............................................................................................................. 65
1.1. Alertes clients : ...................................................................................................................... 69
1.2. Nombre de références FDL :................................................................................................... 74
Conclusion : ............................................................................................................................................ 75
CHAPITRE 4 : Phase de contrôle.................................................................................................................. 76
Introduction :.......................................................................................................................................... 76
1. Contrôle taux de rebut : .................................................................................................................. 76
2. Contrôle des 5S : ............................................................................................................................. 76
3. Contrôle motifs blocage FDL :.......................................................................................................... 77
4. Contrôle de l’alertes clients récurrents : ......................................................................................... 77
5. Évaluation des gains FDL : ............................................................................................................... 77
6. Projet informatisation de la gestion des états QRQC UAP Assemblage : ......................................... 78
6.1. Recueil de besoin : ................................................................................................................. 78
6.2. Définition de l’outil VBA : ....................................................................................................... 79
6.3. Réalisation : ........................................................................................................................... 80
6.4. Mode d’utilisation de l’application : ....................................................................................... 80
Conclusion : ............................................................................................................................................ 81
Conclusion générale : ......................................................................................................................... 82
Bibliographie : .................................................................................................................................. 84
Webographie : ................................................................................................................................... 84
ANNEXES : ..................................................................................................................................... 85
XIII
Introduction :
Le marché des équipementiers automobiles connait de jours en jours une progression
remarquable et une concurrence acharnée, la maîtrise du triptyque QCD et l’innovation
deviennent des nécessités pour y être compétitif. Les entreprises doivent donc saisir chaque
petite opportunité de progrès pour assurer une meilleure position parmi leurs concurrents. Dans
ce contexte, GMD Métal cherche toujours à améliorer la qualité au niveau de ses ateliers et à
garantir l’efficience dans l’engagement de ses ressources humaines.
De ce fait, le présent projet consiste à étudier le processus de qualité afin de tirer les écarts et
les problèmes de performance, pour ensuite déployer des actions d’amélioration. Pour présenter
ce projet, j’ai développé le travail en deux grandes parties.
La première partie vise à appréhender le cadre général dans lequel s’inscrit ce travail en
présentant tout d’abord la société GMQ Métal, Ensuite nous présenterons le contexte général
du projet à savoir les objectifs, les contraintes, les risques et le planning.
La deuxième partie, est consacrée à la mise en place de la méthode DMAIC, elle comporte cinq
chapitres que nous exposerons dans notre rapport comme suit :
- Le premier chapitre introduit la problématique, la charte du projet, le cahier de
charge ainsi que le management de notre projet.
- Le deuxième chapitre présente la phase de la mesure des indicateurs tels que le
CNQ, le nombre de référence FDL, les motifs de blocage FDL et les alertes
clients récurrents.
- Le troisième chapitre aborde l’étude analytique des défauts qualité potentiels et
leurs causes racines à l’aide des outils de résolution des problèmes.
- Le quatrième chapitre évoque les propositions des actions de l’amélioration ainsi
que la mise en place des certains d’entre eux pour traiter et remédier à tous les
problèmes.
- Le dernier chapitre est dédié au bilan des gains escomptés afin de contrôler les
améliorations proposées.
Finalement, nous terminons par une conclusion d’ensembles des tâches effectuées tout au long
de la période de mon stage et les résultats obtenus.
1
Partie Ⅰ :
Présentation de
l’organisme et du
thème
2
CHAPITRE 1 : Présentation de l’organisme d’accueil

Introduction :
Dans ce chapitre nous allons présenter l’activité de l’entreprise à savoir sa structure
administrative, les produits GMD Métal ainsi que ses clients et le processus de fabrication au
sein de ses différents ateliers.
1. Présentation du groupe GMD mondiale :

1.1. Généralités :
Le Groupe GMD est un sous-traitant automobile créé en 1986 avec une activité principale de
découpage-emboutissage. Grâce à une croissance régulière et maîtrisée, le Groupe GMD est
aujourd’hui un partenaire fiable, maîtrisant la transformation des métaux à plat par découpage-
emboutissage, la tôlerie, l'intégration, la fabrication de pièces plastiques et la fonderie
d'aluminium. Le groupe GMD est présent en France, Hongrie, Chine, Tunisie, Pologne,
Slovaquie, Allemagne et le Maroc depuis 2010.
Ces entités opèrent dans les métiers suivants :
• Découpage/ Emboutissage
• Plasturgie
• Tôlerie / intégration
• Fonderie
FIGURE 1 : E MPLACEMENT DES SITES DU GROUPE GMD

1.2. Chiffres clés :
• Chiffre d’affaires en 2019 : 852 millions d’euros
• Nombre de collaborateurs : 5061
3
• Nombre de site dans 14 pays : 48

1.3. Clients du groupe :
Depuis sa création, le groupe GMD n’a cessé de croitre son portefeuille client. Aujourd’hui, il
se positionne comme étant Leader dans l’ensemble des métiers de l’automobile qui collabore
avec les grands équipementiers mondiaux qui sont :
• Peugeot Citroën • Faurecia • Audi
• Renault Nissan • Volkswagen • Opel
• Schneider Electric • Arvin Meritor • Lear
• Alcatel • Alstom • Ford
FIGURE 2 : RÉPARTITION DES CLIENTS DU GROUPE GMD

2. Présentation de GMD Tanger :
2.1. Généralités :
Le projet d'investissement du groupe GMD au Maroc, d'un montant de 278 millions de dirhams
(MDH), s’est réalisé sur un terrain d'une superficie de 28 618 m², acquis à la zone franche de
Tanger. Cette filiale de GMD a été créée au Maroc en fin 2011 pour accompagner Renault dans
son projet d'usine de voitures à Tanger. La réalisation de ce projet a permis la création de 120
nouveaux emplois directs et la génération d’un chiffre d'affaires à hauteur de 8,5 M€.
Actuellement, GMD Tanger recrute plus de 900 salariés répartis sur les deux usines, métal et
plastique. Cette usine est composée de deux grands sites de production autonomes :
Usine métal : Nommé récemment GMD Métal Tanger dont le savoir-faire porte sur
l’emboutissage et l’assemblage des pièces métalliques pour le secteur automobile.
4
Usine plastique : Nommé récemment Eurostyle Systems Tanger dont le savoir-faire est
l’injection plastique des pièces d’habillage intérieur & extérieur de véhicules.
FIGURE 3 : BÂTIMENT D'ADMINISTRATION DE L 'USINE GMD MÉTAL

2.2. Usine métal :
L’usine métal est spécialisée dans la transformation du métal en pièces emboutis avec des
opérations d’assemblage.
Ci-après quelque chiffre clés de l’usine métal :
• 7 080 m² couvert réparti en deux grands ateliers ;
• 420 outils d’emboutissage ;
• 112 outils de soudure ;
• Plus que 260 références livrées ;
• 5 presses d’emboutissage Automatique de 100T à 1000T ;
• 9 presses de reprise de 200T à 750T ;
• 22 presses à souder ;
• 8 robots de soudure ;
• 2 Machine Spécifique de PSA (EMMANCHE + VISSAGE)
• D’autre machines de processus spécifique.
2.3. Fiche signalétique :
5
TABLEAU 1 : FICHE SIGNALÉTIQUE DE GMD MÉTAL TANGER

Forme juridique Société anonyme à Conseil
Capital 4 100 000 DH
Année de création 2011
Effectifs 400
Directeur Général Frédéric Milon
Adresse 108 Tanger Free Zone - TFZ90100 Tanger - Maroc
Activité Transformation de la tôle par découpage, emboutissage et
fabrication de pièces métalliques
2.4. Produit de GMD métal Tanger :

L’usine produit plus que 400 références destinées principalement à la carrosserie du Véhicule.
La majorité des pièces ne sont pas des pièces d’aspect et du coup ils sont peu visibles par le
Client final (consommateur). Les pièces fournis par GMD sont montées sur :
• Soubassement de la caisse
• Porte de la caisse
• Porte du coffre
• Devant de la caisse
• Capot de la caisse
• Carter d’huile (PSA)
2.5. Plan du site :
L’usine est découpée en deux Unité de Production Autonome dite UAP :
• UAP Découpe
• UAP Assemblage
Dans chaque UAP existe des Zones autonome de production dites ZAP. Chaque ZAP dispose
de ces propres indicateurs de performance qui permettent de mieux la gérer.
6
FIGURE 4 : PLAN D’ USINE

3. Organigramme de l’usine :
L’usine métal est dirigée par Mr. Fréderic MILAN en qualité de directeur général de l’usine.
Ci-dessous l’organigramme de l’entreprise :
FIGURE 5 : ORGANIGRAMME DE L 'USINE ÉMIS LE 01/02/2018

4. Présentation du service d’accueil :
L’objectif du service qualité est d’assurer le meilleur niveau de satisfaction clients et ceci à :
• Définir et maintenir le système qualité

• Gérer les audits internes
• Planifier les actions d’améliorations de la qualité
• Traiter et surveiller la réalisation des actions correctives internes et externes
• Réaliser la synthèse de la satisfaction client
• Préparer la revue des processus et la revue de direction.
Le graphe au-dessous présente l’organigramme du service qualité GMD Métal Tanger :
7
FIGURE 6 : ORGANIGRAMME DU SERVICE QUALITÉ GMD MÉTAL ÉMIS LE 01/10/2019

5. Processus de fabrication :
5.1. Découpe/Emboutissage :
Le processus démarre par la réception de la matière première dans la zone de réception. Dans
cette dernière, l’usine reçoit des tonnes d’aciers de toute nuance sous forme de bobine. Une fois
le processus de contrôle qualité est réalisé, ces produits sont stockés dans les zones dédiées en
attente de leurs chargements sur les machines de production.
Selon le besoin, la matière première est montée sur les presses de découpage automatique avec
un outillage bien défini afin de produire des pièces unitaires. Ce processus est basé sur la
transformation à froid de l’acier par une force bien déterminé afin d’aboutir à une forme donnée
moyennant un outil bien déterminé.
Les presses de découpe automatique fonctionnent en continue et donc génère un volume
important de pièce en un temps réduit sans l’intervention humain une fois le réglage de la
machine est fait.
Les pièces unitaires issues de la presse sont divisées en deux catégories selon le processus
suivant, ci-dessous les deux catégories :
• Produits finis : c’est-à-dire qui n’ont pas besoin de subir de nouvelles opérations, et qui vont
donc être dirigés directement vers la zone expédition après une opération de mise en emballage
client dite reconditionnement.
• Des produits semis finis : c'est-à-dire que le produit nécessite une ou plusieurs opérations
supplémentaires avant d’être livrés au client. En fonction du produit, il sera transféré à phase
suivante de son processus.
L’usine dispose de 5 presses de découpage automatique qui sont :
➢ Presse 1000T AIDA
➢ Presse 800T CATTANEO
➢ Presse 400T FAGOR
➢ Presse 400T LVD
8
➢ Presse 100T REMIREMENT

Certains produits semi-finis nécessitent des opérations supplémentaires de découpe ou/et
emboutissage. Ils passent alors sur d’autres machines dites presses de reprise ou presses
manuelles. Sur ce type de machine, l’opérateur doit poser la pièce manuellement et faire un
cycle de la machine avec une commande à deux mains.
5.2. Assemblage :
Les produits semis finis issues de l’UAP découpe sont ensuite conduits vers l’atelier
assemblage.
Cet atelier est divisé selon le type de soudage en trois parties et un assemblage spécial (PSA) :
• Soudage automatique qui se fait par des robots

• Soudage semi-automatique qui se fait par des presses à souder
• Soudage manuel
• Emmanchement et vissage (PSA)
En fin, les produits issus de l’atelier assemblage rejoignent les produits finis dans la zone fin de
ligne pour les contrôler avant de les livrer aux clients.
L’ensemble des produits sont conditionné à la fin dans les emballages clients. Le service logistique
s’occupe de faires les dernières préparations avant d’envoyer les pièces aux clients.
Afin de mieux le comprendre, la figure ci-dessous illustre le processus de production :
FIGURE 7 : PROCESSUS DE PRODUCTION
▪ Zone de contrôle fin de ligne :
La zone FDL, abréviation de la zone de contrôle fin de ligne comme son nom l’indique, est
une zone ou s’effectue les dernières étapes du processus avant l’expédition ou le stockage
9
du produit fini, cette zone se compose principalement de 5 postes comme l’indique la figure
suivante :
FIGURE 8 : Z ONE FIN DE LIGNE
La zone FDL regroupe 4 catégories :

➢ Référence sujet d’une alerte client suite à la détection d’un défaut qui empêche
l’assemblage d’une pièce avec sa contrepartie ou bien d’un défaut d’esthétique
identifiable par l’œil humain.
➢ Nouvelles références des nouveaux projets sous surveillance pour assurer la
conformité des pièces et pour éviter de recevoir une alerte de la part d’un client.
➢ Références avec des problèmes qualité suite à des défaillances internes.
➢ Référence à reconditionner vu que certaines références nécessitent un emballage
spécial exigé par le client.
Conclusion :
Dans ce chapitre nous avons donné un aperçu sur le lieu de stage, une description générale
des unités de l’usine, le processus de production. La partie suivante sera une présentation
générale du thème sur lequel on va travailler à savoir le choix de la démarche de résolution du
problème, la présentation du projet ainsi que sa planification.
VERS L’AMELIORATION CONTINUE …
10
CHAPITRE 2 : Énoncé générale du projet

Introduction :
Dans ce chapitre, Après avoir connaitre l’historique du Groupe GMD Métal, sa raison sociale,
l’organigramme de l’entreprise/service qualité, ainsi ce qui est considéré comme point fort son
système de production. Je vais présenter la méthodologie DMAIC, ainsi que les différents outils
industriels qui vise à améliorer la performance de la qualité.
1. Choix de la démarche :
Le choix de la démarche est basé, d'une part sur la situation actuelle et d'autre part sur la
situation souhaitée. En effet, après une analyse détaillée de la situation, j’ai remarqué que la
performance de la qualité ne s’améliore pas autrement dit le taux de rebut, le nombre de
référence en FDL, beaucoup de motif de blocage et l’alerte client est en mode dégradé ce qui
engendre des coûts de plus pour l'entreprise.
Dans ce cas, l'analyse des causes racines est complexe. Elle ne peut se faire sans effectuer une
collecte d'informations solides. La démarche DMAIC est particulièrement adaptée à cette
situation.
2. Méthodologie de DMAIC :
DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) : pour les projets d’améliorations, sert
à cadrer la résolution des problèmes et l’amélioration des produits et services dans les
organisations. Elle se compose de cinq étapes ordonnancées et vise à fournir un diagnostic
approfondi des problèmes rencontrés dans les organisations avant de les résoudre.
C’est pourquoi le problème doit être soigneusement décrit avant d’être quantifié, et les causes
profondes clairement identifiées pour que les solutions développées en phase d’amélioration,
s’attaquent à la cause racine du problème.
FIGURE 9 : LES DIFFÉRENTES PHASES DE LA DÉMARCHE DMAIC
11
3. Étapes de déroulement de DMAIC :

 Définir : définir l’objet de l’étude, son périmètre ou étendue, rechercher les données de
référence et les valoriser, traduire l’impact sur les clients en termes de valeurs clés.
 Mesurer : Rechercher les données mesurables caractérisant le processus concerné, mesurer

le résultat existant.
 Analyser : Déterminer les causes racines et les formaliser par des données mesurables,
développer des théories sur les causes fondamentales.
 Innover : Élaborer, mettre en place les solutions et les valider.
 Contrôler : Évaluer si les solutions impliquées résolvent les problèmes rencontrés.
La DMAIC se compose d’un ensemble d’outils successifs (Tableau 2), qui permettent de
passer d’une problématique complexe présentant des défauts, à une amélioration de qualité et
une maîtrise du processus.
TABLEAU 2 : LES OBJECTIFS, LES RÉSULTATS ET LES OUTILS UTILISÉS DANS CHAQUE PHASE DE LA DÉMARCHE
Outils
Étapes Objectifs Résultats
principaux
-Définir l’objet de l’étude, rechercher les -Cartographie générale -QQOQCP

du processus
Définir données de référence et les valoriser, traduire -SIPOC
-Charte du projet
l’impact sur les clients en termes de valeurs
clés.
-Définir et valider les moyens de mesure -Cartographie -Analyse des 5M
-Mesurer les variables d’état détaillée du -Matrice

Mesurer Causes/Effets
-Collecter les données processus
-Analyser les données. -Compréhension -Matrice

Analyser du processus Causes/Effets
-Identifier les variables clés du processus.
- Imaginer des solutions. -Détermination Des -Le plan d’actions

caractéristiques à
Innover -Sélectionner les pistes de progrès les mettre sous contrôle -5S
plus prometteuses.
-Tester les améliorations.
12
-Mettre sous contrôle la solution retenue. -Rédaction des Tableau de bord

modes opératoires
Contrôler -Formaliser le processus.
-Indicateurs de
-Pérenniser les solutions. performance
-Diffuser les bonnes pratiques.
4. Présentation du projet :
i. Analyse de l’existant :
- Détermination des causes de problème.
- Analyse des défauts de blocage FDL récurrents au cours de l’année 2019/2020.
- Analyse des alertes clients répétitifs.
ii. Mise au point :

- Élaboration du plan d’action.
- Applications de plan d’action.
- Contrôle continue de la situation.
5. Contraints de projet :
Il est toujours mieux d’identifier, de définir et d’analyser formellement les
contraintes de projet qui sont :
• Non atteinte des objectifs du stage.

• Difficulté à s’intégrer dans le milieu industriel.
• Étroitement de la durée de réalisation du projet.
• Manque d’instrument de mesure.
• Coïncidence de la période du projet avec celles des audits dans l’entreprise.
• Durée du projet insuffisante.
• Manque de données.
• Données erronées.
6. Analyse des risques :
Il est indispensable de procéder à une étude complète et raisonnable de risques
potentiels plus ou moins prévisibles. Une analyse rigoureuse est une bonne garantie
de réussite. La démarche la plus simple se déroule en trois étapes :
13
1. Inventorier les risques en recensant l’ensemble de dangers de différents types

probables (Humaines, financiers, organisationnels ou technologiques).
2. Valoriser, prioriser et classifier les risques en termes d’impacts, de dommage
et de conséquences en calculant leur criticité. Cette dernière est égale au
produit de la gravité, fréquence et possibilité de non détection.
TABLEAU 3 : LA GRILLE D'ÉVALUATION DES RISQUES DE CE PROJET
Possibilité de non-
F Fréquence G Gravité D
Détection
-Aucune probabilité de
4 -Très fréquent 4 -Blocage totale de projet 4
détection
-Désagréments importants pour -Faible probabilité de
3 -Fréquent 3 3
le projet détection
-Gêne sans désagréments -Moyenne probabilité
2 -Rare 2 2
importants de détection
-Très rare -Faible gêne au déroulement du -Forte probabilité de
1 1 1
projet détection
3. Définir les parades en proposant des solutions permettant d’éliminer les

risques ou de limiter les effets dévastateurs des sinistres potentiels : Les
risques ayant une criticité supérieure à 9 sont considérés majeurs.
Le résultat d’analyse des risques de ce projet de fin d’études est présenté dans le
Tableau4.
TABLEAU 4 : L'ANALYSE DES RISQUES DE PROJET
Évaluation
Significatif/non
Description de risque C Actions préventives
F G D Significatif
-Inaccomplissement de -Élaboration du diagramme

projet dans le délai prévu de Gantt et respect des
4 4 1 16 -Significatif tâches planifiées
-Mauvaise intégration au -Établissement des relations
sein de l’entreprise de confiance et d’amitié
3 3 2 18 -Significatif avec le personnel
-Non maitrise des -Apprentissage des techniques
techniques de gestion de de gestion des projets
projet 4 2 1 8 -Non significatif
14
-Absence de sources -Réalisation d’une recherche

documentaires diversifiées profonde des documents
3 4 2 24 -Significatif
-Mécompréhension du -Validation et approbation
besoin et des objectifs du du cahier des charges par le
maitre d’œuvre 3 3 3 27 -Significatif maitre d’œuvre
-Déviation par rapport aux -Présentation de l’état

objectifs définis d’avancement après chaque
2 2 2 8 -Non significatif phase
7. Planification du projet :
Avant de commencer notre travail, nous avons établi un programme regroupant l’ensemble des
étapes à suivre durant notre période de stage, en utilisant comme outil de planification
GANTTPROJECT. Nous avons établi un diagramme de GANTT pour notre programme :
FIGURE 10 : DIAGRAMME DE GANTT

Conclusion :
Après avoir présenté le thème ainsi que les différentes étapes qu’on va suivre et la durée
consacrée pour chaque étape, la partie suivante consiste à élaborer chacune des étapes de la
démarche DMAIC pour mieux modéliser le problème et atteindre l’objectif voulu.
15
Partie II :
Élaboration du thème
16
CHAPITRE 1 : Phase de définition

Introduction :
Toute entreprise est confrontée à des problèmes très variés. Certains ont des solutions évidentes,
d’autres sont plus complexes et nécessitent une grande compréhension de la situation.
Cette phase s’attache à la définition du problème, du périmètre étudié et des objectifs associés
(en termes de performance, attente utilisateurs...). Elle permet enfin de cadrer le projet.
1. Cahier de charge fonctionnelles :
L’amélioration des indicateurs de performance qualité est parmi les facteurs clé de la réussite
de l’entreprise, elle lui permet d’assurer la compétitivité et de garder sa position dans le marché,
La finalité de toute entreprise est d’assurer une hausse des profits, une baisse des pertes et une
meilleure satisfaction des clients.
Ce projet consiste à présenter à la société GMD METAL, par l’intermédiaire de l’ensemble des
connaissances acquises lors de mon cursus académique, un suivi journalier, et une assistance
technique permettant l’optimisation des paramètres coût, qualité, délai et la prise de décision
en temps utile.
1.1. Contexte du projet :
Ce projet est réalisé dans le cadre du projet de fin d’études afin d’obtenir le diplôme d’ingénieur
à l’école Nationale des Sciences Appliquées d’AGADIR en génie industriel.
L’objectif principal derrière ce travail, est d’intégrer le monde professionnel et de développer

un esprit d’initiative par la réalisation d’un projet réel dans une société, afin de développer les
atouts acquis lors de la formation pédagogique.
1.2. Problématique :
Dans le contexte économique actuel, le secteur industriel est soumis à une très forte pression
concurrentielle. Dans le cadre d’une politique générale visant à augmenter sa part de marché,
l’entreprise GMD METAL, doit améliorer la qualité des pièces fabriqués pour atteindre les
objectifs visés, qui correspondent principalement à la satisfaction clients dans les meilleurs
délais et cela passe par l’amélioration de :
• Taux de rebut pour diminuer les CNQ

• Les blocages dans la zone FDL et les alertes clients récurrents
• Nombre de référence au niveau FDL (fin de ligne)
1.3. Moyens utilisés lors de la réalisation du projet :

Les moyens nécessaires pour la réalisation de ce projet sont décrits dans le Tableau 5 :
17
TABLEAU 5 : MOYENS NÉCESSAIRES POUR LA RÉALISATION DU PROJET
- Encadrant pédagogique et encadrant professionnel

Humaines - Les opérateurs de la ligne de production
- Manager qualité
- Equipe UAP Assemblage
- Dossier industriel des références

- Les standards de contrôle qualité
Matériels
- Dossiers QRQC
Moyens
- Historique de blocage FDL
- SIPOC
Méthodiques - QQOQCP
- AMDEC
- PARETO
- Gantt project
- QRQC
2. Les raisons du choix de sujet :

Les départements de la société GMD METAL, élaborent antérieurement une liste nominative
des sujets censés être donnés aux stagiaires. Cette liste est conçue en fonction de l’ordre
chronologique et l’importance des sujets.
Pour le département de la qualité, le sujet ciblé est l’amélioration et le contrôle de la

performance de la qualité UAP Assemblage qui se situe en tête de la liste, car il assure une
combinaison due aux graves problèmes à savoir l’augmentation du taux de rebut, du nombre de
référence au niveau FDL, de l’alerte client et aussi du blocage des bacs, dont la société souffre
beaucoup.
3. Méthode QQOQCP :
La méthode QQOQCP est une méthode très importante dans l’organisation et la gestion des
entreprises, elle a pour but d’obtenir sur toutes les dimensions de la situation, ou du problème,
des informations élémentaires suffisantes pour identifier toutes ses circonstances ou aspects
essentiels :la personne, le fait, le lieu, le temps, la manière et les motifs.
Le tableau représente les questions/réponses QQOQCP :
18
TABLEAU 6 : QQOQCP DU PROJET

QUI ? - Quels sont les acteurs directement impliqués ?
• Toute l’équipe UAP Assemblage
- Quelles sont les personnes (physiques et morales) concernées ?
• Le client
• L’image de l’usine
QUOI ? - De quel problème s’agit-il ?
• CNQ élevé par rapport au seuil 1% (1.28% pour le mois
février)
• Des Défauts qualité récurrents font l’objet soit des blocages
dans la zone FDL soit d’alerte clients
• Nombre de références FDL est très élevée (35 références début
mois Février)
- Quelle mission avons-nous reçue ?
• Amélioration de la performance qualité au sein de UAP
assemblage
OÙ ? - Quels sont les lieux concernés ?
• Zone de contrôle fin de ligne assemblage
• UAP assemblage
QUAND ? - Depuis quand le problème existe-t-il ?
• Depuis le démarrage de l’usine.
- Quels délais ai-je pour le résoudre ?
• 3mois.
COMMENT ? - Quelles méthodes et moyens ?
• Utiliser les modes opératoires, Moyens humains, Matériels
financiers…
• Se baser sur l’existant, l’analyser, le critiquer, pour
l’améliorer, contrôler et standardiser.
• Réduire le nombre de références FDL, coût de non qualité,
défauts qualité.
POURQUOI ? - Justification de la mission :
• Réduire les couts de non qualité.
• Conformer la production
• Satisfaire le client.
19
4. Plan de communication du projet :

Dès le début de mon projet on a lancé un plan de communication interne, afin d’expliquer aux
collaborateurs du projet les objectifs de ce projet d’une part et de discuter les points bloquants
et suivre l’avancement d’une autre part.
TABLEAU 7 : PLAN DE COMMUNICATION DU PROJET

QUOI ? QUI ? OÙ ? QUAND ? COMMENT ?
Réunion - Maitre Salle QRQC Hebdomadaire Réunion +
d’œuvre
Compte rendu
- Responsable
qualité UAP
Assemblage
- Manager
qualité
5. SIPOC :
SIPOC est utilisé pendant la première étape du DMAIC, Définir, afin de décrire le processus
métier traité qu’on veut améliorer. Il est présenté sous forme d'une carte dans laquelle on va
décrire ce processus du fournisseur (entrées) au client (sorties) à travers ses activités. Il permet
de :
- Comprendre les activités de l'organisation et les principaux processus mis en œuvre.
- Identifier le processus à améliorer et en faire une description sommaire.
-Décrire les interactions (entrées et sorties) ainsi que les parties prenantes (fournisseur et
clients) de ce processus.
➢ SIPOC UAP Assemblage : (voir annexe 1)
➢ SIPOC FDL : (voir annexe 2)
20
6. Charte du projet :
La charte du projet se matérialise par une fiche qui résume les principales parties précédentes.
Charte du projet
Titre du Amélioration de la performance qualité UAP Assemblage
projet
Entreprise GMD Métal Tanger
Formulation du problème
Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
Toute l’équipe Amélioration de Département De 03/02/2020 Résoudre le Assurer la
UAP la performance qualité à 29/05/2020 problème par satisfaction
Assemblage qualité UAP Assemblage (4 mois) les outils clients
Assemblage qualité
Gain escomptés
Gains mesurables Gains non mesurables
• Réduire les CNQ à 1% • Amélioration de l’image de marque
• Éviter les motifs de blocage et les alertes clients • Meilleure ambiance de travail liée à la
récurrents réduction des problèmes
• Diminution de nombres de références dans la
zone FDL
Groupe de travail
Nom Fonction
FADEL Fatiha Encadrante pédagogique
ARBAOUI Saad Responsable qualité Assemblage
LAKHOUIMA Nouhaila Stagiaire qualité
Planification du projet
Février Mars Avril Mai

D Définir
M Mesurer
A Analyser
I Innover
C Contrôler
FIGURE 11 : LA CHARTE DU PROJET
21
Conclusion :
La phase Définir permet de bien cerner le problème, de le comprendre, parce qu’une bonne
compréhension du problème vaut la moitié de sa résolution. Dans notre cas de figure, on fait
face à un problème d’amélioration de la performance qualité UAP Assemblage.
Après avoir établi une synthèse de toutes les données ainsi de définir tous les points à savoir
nos objectifs sur lesquelles on va s’appuyer dans les prochaines phases et aussi de collecter les
différentes données nécessaires pour quantifier la situation de GMD Métal Tanger en
2019/2020, nous allons attaquer la phase suivante afin de présenter le deuxième chapitre de
notre démarche DMAIC (la phase mesure).
22
CHAPITRE 2 : Phase de mesure << on ne peut améliorer, que ce que l’on mesure >>
Introduction :
La partie « Mesure » consiste à collecter les données représentatives, mesurer la performance,
identifier les zones de progrès et enfin évaluer la situation actuelle et le degré du problème.
Comme nous l’avons déjà défini, nous avons trois objectifs, le premier est d’être au-dessous du
seuil fixé du CNQ qui est de 1% du chiffre d’affaire, le deuxième est de réduire le nombre de
référence FDL et finalement éviter les blocages et les alertes clients tout en évitant les défauts
qualité récurrents.
1. Coût de non qualité :

L’estimation des coûts de la non qualité permet de connaître les gisements à exploiter pour
accroître la compétitivité, d’établir des priorités pour les actions correctives et de mesurer
globalement les progrès.
En effet, les coûts résultants de la non qualité se traduisent comme suit :
- Coût de détection : dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits aux
exigences de qualité ;
- Coût de prévention : investissements de toutes natures engagés pour vérifier, prévenir
et réduire les anomalies ;
- Coût des anomalies internes qui correspond à un produit non satisfaisant au regard des
exigences avant d'avoir quitté l'entreprise ;
- Coût des anomalies externes pour le produit qui ne répond pas aux exigences de qualité
après avoir quitté l'entreprise.
L’objectif étant de réduire les coûts de non qualité à 1% du chiffre d’affaire.
Une étude répartie sur les 3 premiers mois de 2020 nous a permis de constater que les coûts de
non qualité présentent plus de 1% du CA comme l’indique le graphe ci-dessous.
23
Pourcentage CNQ par rapport au CA des 3 premiers mois de l’année

2020
1,17%
1,17%
Figure 12 : Pourcentage CNQ par rapport au CA
Afin de repérer les coûts de non qualité les plus pénalisants durant les 3 premiers mois de 2020,
on a fait recours à un diagramme Pareto.
Pareto des CNQ des mois Janvier, Février et Mars 2020

120 000 €
100 000 €
79,78%
80 000 € 64,81%
60 000 €
40 000 €
20 000 €
-€
Cumule (euro)
Cumule (%)
FIGURE 13 : PARETO DES CNQ DES 3 PREMIERS MOIS DE 2020
Il est clair que le coût du rebut de production est à l’origine de 80% des CNQ, donc ils
représentent la classe A du diagramme Pareto et par conséquence on va se concentrer
sur l’axe : Le rebut de production
24
1.1. Rebut de production :

La présence du rebut de production est devenue un problème stratégique qui touche la majorité
des entreprises industrielles vu que le taux de rebut augmente avec la montée en cadence de la
production.
Le taux de rebut est un indicateur permettant l’obtention des statistiques sur la non qualité ainsi
que la mesure de l’aptitude à répondre aux besoins du client.
Afin d’analyser le rebut de production, le suivi journalier de production présent dans chaque
poste de travail, contient une zone de saisie du rebut de production ainsi que son code de défaut,
ses défauts sont définis par famille et codifiés dans une liste en annexe 3.
Relation :
Taux de rebut = (Le nombre de pièce rebutée ÷ La quantité produite) * 100
En se basant sur les données saisies des mois Janvier, Février et Mars 2020 nous avons élaboré
le tableau suivant qui présente les défauts rebutés qui se répètent.
TABLEAU 8 : LES DÉFAUTS REBUTÉS DES 3 PREMIERS MOIS 2020

Défauts SOMME % % cumulé
Destructif NC 90 76,36% 76,36%

Opération NC 10 3,64% 80,00%
Pieces de réglages 10 3,64% 83,64%
Trace 9 3,27% 86,91%

aspect/Déformation
Retouche NC 9 3,27% 90,18%
Position/COTE NC 8 2,91% 93,09%
Géométrie NC 7 2,55% 95,64%
Manque opération 5 1,82% 97,45%

Bavure 3 1,09% 98,55%
Défaut MP/Comp 2 0,73% 99,27%

Fissure 1 0,36% 99,64%
Mélange 1 0,36% 100,00%
La figure14 représente le PARETO concernant les défauts rebutés :
25
PARETO des rebuts du mois JANVIER, FEVRIER, MARS 2020

120,00% 300
100,00% 250
80,00% 200
60,00% 150
40,00% 100
20,00% 50
0,00% 0
SOMME % cumulé
FIGURE 14 : PARETO DU REBUT DE PRODUCTION PAR DÉFAUTS

i. Interprétation :
Après l’analyse du rebut de production sur trois mois, il parait que le rebut du contrôle destructif
NC représente les 80% des causes de rebut de production.
Pour le contrôle destructif, nous avons proposé le passage vers les techniques du CND (Contrôle
non destructif) au lieu du déboutonnage. (Voir phase d’innovation)
ii. Description du contrôle destructif :

Le contrôle destructif est principalement utilisé pour des productions en séries. Il consiste à
prélever certaines pièces sur un lot de pièces soudées, sur lesquelles seront prélevées des
éprouvettes qui subiront des essais destructifs.
Chaque référence dispose d’un planning pour effectuer son test destructif (chaque 1heure pour
la référence M000378D02 par exemple)
FIGURE 15 : LA PIÈCE REPRÉSENTATIVE POUR LA RÉFÉRENCE M000378D02
26
Au cas d’une alerte interne ou externe le destructif sera renforcer par le responsable qualité afin
de bien assurer la conformité de la pièce durant sa production.
1.2. Synthèse :
La réussite d’un projet dépend étroitement de sa rentabilité au moyen et à long terme tout en
cherchant à atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Le problème de rebut que confronte l’entreprise influencent négativement sur la qualité, le coût
et le délai et donc il implique un CNQ qui dépasse 1% du Chiffre d’affaire.
Les résultats trouvés montrent le périmètre de travail ainsi que l’encadrement de mon étude et
par la suite je vais me focaliser sur l’analyse du « Test destructif » pour l’immigration vers le
non destructif.
2. Nombre de références FDL :

2.1. Description zone FDL :
La zone FDL (fin de ligne), ou ce que l’appelle d’autres entreprises « le mur qualité » est une
zone de contrôle unitaire de pièces finies selon certains critères de qualité (Gamme de contrôle)
réalisé par une ou plusieurs personnes avant que ces bacs des produits finis soient livrés au
client.
Figure 16 : Gamme de contrôle pour la référence M000368N01
27
Le travail de l’opérateur observé est décomposé en différentes séquences qui se déroulent à

l'intérieur du cadre étudié, pour visualiser ces séquences on a intérêt à réaliser des synoptiques.
Comme nous avons mentionné 3 types de scénarios se déroulent en FDL : Contrôle à 100%,
Blocage et emballage, ci-dessous les synoptiques des trois scénarios.
FIGURE 17 : I DENTIFICATION DES SÉQUENCES

La figure 18 montre ce que les opérateurs font tout au long de l’opération de contrôle 100% :
FIGURE 18 : SYNOPTIQUE DU CONTRÔLE 100%
28
La figure 19 représente les étapes effectuer pour un reconditionnent dans la zone FDL :
FIGURE 19 : SYNOPTIQUE D'EMBALLAGE

La figure 20 illustre le scénario de blocage que l’opérateur réalise pour chaque lot de pièce
bloqué dans la zone FDL.
FIGURE 20 : SYNOPTIQUE DU BLOCAGE

2.2. État FDL de l’entreprise :
Le nombre de références contrôlées à 100% en FDL varie entre 23 et 34 au cours de l’année
2019 et 2020 comme l’indique le graphe suivant :
29
Indicateur d'avancement de la levée contrôle 100%

40
35
34
Nombres de références
30 32 32
28 28 28 29 29
25 27 27
26
20 23 23 23
15
10
FIGURE 21 : I NDICATEUR D'AVANCEMENT DE LA LEVÉE CONTRÔLE À 100%
Lors de mon arrivée au mois de Février et après la collecte des données, l’état de FDL est :
170 références
108 nouveaux
34 contrôle 100% 27 emballages
projets
 Les 34 références contrôlées 100% dans la zone FDL dont la liste est présentée en
Annexe 4 avec leur défaut à contrôler sont l’objet de mon étude.
 Les 108 références sont encore des nouveaux projets qui vont être produite pour la 1ère
fois début de juillet. Ces références passent obligatoirement par FDL durant 3 mois
par raison qu’ils sont des nouveaux projets donc il faut assurer leurs conformités et
qu’ils ne provoquent pas de défauts. À ce stade j’ai proposé au responsable qualité de
faire une anticipation des risques pour eux.
 Les 27 références nécessitent un reconditionnement et donc un passage par la zone
FDL.
30
2.3. Synthèse :
Les références contrôlées 100% dont je vais focaliser mon étude sont aux nombres 34
références, elles passent par FDL soient pour une alerte interne (défauts trouvé par l’opérateur
au moment de production) ou soient pour une alerte externe (réclamation client), par conséquent
on va se concentrer sur ces 2 axes.
3. Motif blocage FDL :

3.1. Analyse des données :
Après avoir établi le document qui regroupe l’ensemble des défauts trouvée pour l’année 2019
et 2020, j’ai utilisé la méthode ABC pour savoir les défauts les plus critiques et qui sont
répétitifs.
TABLEAU 9 : LES DÉFAUTS PAR NOMBRE D’ OCCURRENCE & FRÉQUENCE 2019/2020
Fréquence ou
Occurrence Cumul Cumul
Défauts probabilité %
2019/2020 nb %
d'apparition
Mélange écrou (M8, M10…) 217 10 217 45,30% 45,30%
Écrou écrasé 70 10 287 14,61% 59,92%
Pénétration 48 10 335 10,02% 69,94%
Écrou inversé 46 10 381 9,60% 79,54%
Cordon collé 28 5 409 5,85% 85,39%
Éclats de soudure sur vis/écrou 18 5 427 3,76% 89,14%
Point collé 18 5 445 3,76% 92,90%
Bac incomplet 11 5 456 2,30% 95,20%
Accostage 7 1 463 1,46% 96,66%
Géométrie NC 7 1 470 1,46% 98,12%
Manque opération (point, cordon, écrou, vis …) 7 1 477 1,46% 99,58%
Déformation 2 1 479 0,42% 100,00%
TOTAL 479
TABLEAU 10 : I NTERVALLES DES FRÉQUENCES PROPOSÉES

Note F Fréquence ou probabilité d'apparition
10 Permanent [>50]
5 Fréquent] 50 ; 10]
1 Rare [< 10]
31
3.2. La méthode PARETO :
PARETO pour le nombre d'occurrence des défauts

250 100,00%
200 80,00%
150 60,00%
100 40,00%
50 20,00%
0 0,00%
Occurrence 2019/2020 Cumul %
FIGURE 22 : C LASSIFICATION DES DÉFAUTS EN FONCTION DE NOMBRE D 'OCCURRENCE

3.3. Interprétation :
Comme il est évident, les défauts constituants les classes A, B et C dans la méthode PARETO
sont :
TABLEAU 11 : C LASSIFICATION ABC DES DÉFAUTS
Défauts Classe
Mélange écrou (M8, M10…)

Écrou écrasé
A
Pénétration
Écrou inversé
Cordon collé
Éclats de soudure sur vis/écrou
B
Point collé
Bac incomplet
Accostage
Géométrie NC
C
Manque opération (point, cordon, écrou, vis …)
Déformation
Le tableau ci-dessus montre que le mélange écrou (M8, M10 …), écrou écrasé,
pénétration et l’écrou inversé représentent les défauts les plus critique pour l’entreprise GMD
Métal, ces défauts nécessitent une gestion et des actions plus précises et élaborées que les autres.
32
3.4. Description des défauts :
TABLEAU 12 : LA DESCRIPTION DES DÉFAUTS MAJEURS
Défauts Pièces représentatives Pièces conformes
Écrou
écrasé
Pénétration
Écrou
inversé
33
TABLEAU 13 : LA DESCRIPTION DES AUTRES DÉFAUTS RENCONTRÉES
Défauts Pièces représentatives Pièces conformes
Vis collé
Éclat de
soudure
Double
composant
Déformation
34
3.5. Synthèse :
D’après PARETO des défauts, On constate que les motifs de blocage sont aux nombres trop
élevés et les résultats trouvés montrent qu’il y a parmi eux qui sont récurrents et donc le
périmètre de travail ainsi que l’encadrement de mon étude se focalisera sur l’analyse des défauts
suivants :
• Mélange écrou (M8, M10 …)

• Écrou écrasé
• Pénétration
• Écrou inversé
4. Traitement des Alertes clients :

L’insatisfaction client se révèle par le nombre d’alertes clients, l’alerte est souvent formalisée
sous forme de mail de la part du client. Il décrit explicitement son insatisfaction sur un produit
suite à : un défaut, une tolérance non respectée, une retouche non autorisée, etc.
Une fois le client transmet sa réclamation, il informe par la suite son fournisseur de son
insatisfaction par mail (détails du défaut, de la non-conformité) en lui précisant qu’une
réclamation officielle a été ouverte afin qu’il puisse la traiter et le sécuriser dans les plus brefs
délais.
4.1. Méthode de traitement des réclamations/alertes clients :

Toutes les réclamations sont traitées d’une manière standardisée. Dès lors qu’une réclamation
client tombe, le responsable qualité avertit l’équipe UAP en leurs détaillants toutes les
informations reçues du client à savoir la référence du produit défectueux et défaut, le nombre
de pièces et la date de production. Ensuite, il ouvre un dossier QRQC 8D immédiatement avec
son équipe.
Il existe 3 niveaux du QRQC qui sont présentés dans le graphe ci-dessous, pour notre cas, nous
utiliserons le QRQC UAP puisque le problème ne peut pas être traité au niveau de la ligne.
35
Figure 23 : Les trois niveaux QRQC
Comme, la première priorité du QRQC est de protéger le client, le responsable qualité démarre
par les actions solides qui permette de protéger les clients tels que le lancement d’un tri chez le
client et en interne.
Lorsque le client est protégé, il continue l’activité QRQC en recueillent des faits et de données
nécessaires pour continuer l’analyse 8D.
Le responsable qualité anime des revues QRQC quotidiennement à « 11 heure », dont j’ai été
toujours présente, avec les autres responsables (production, méthode, outils, maintenance,
expert soudeur) pour pouvoir respecter les délais de chaque étape. Chaque étape est validée par
le responsable qualité.
4.2. Étapes de la démarche QRQC :

La démarche QRQC consiste en 3 étapes majeures : la détection de problème, l’analyse et la
vérification.
La détection du problème représente la phase QR (Quick response), -voir Annexe 5- cette
étape doit être clôturée après 24 heures de la détection du problème elle comporte :
• Une description du problème par le client et sa localisation
• QQOQCP vision client et vision GMD (Tableau 14)
• Une collecte des pièces justificatifs
36
• Une photo d’une pièce conforme et d’une autre non conforme détectée
• Formalisation de l’information et ceci par des flashs qualité par exemple
• Protection du client par le tri dans l’usine client, GMD, les plateformes
logistiques ….
• Élaboration des contre-mesures afin de rétablir la situation
TABLEAU 14 : QQOQCP VISION CLIENT ET VISION GMD
Vue client Vue GMD
Que s'est-il passé ? Quelle est la différence
entre les pièces bonnes
et mauvaises ?
Pourquoi est-ce un La pièce a-t-elle été
problème ? produite sur le process
standard ?
Quand a-t-il été Quand a-t-elle été
détecté ? produite chez GMD ?
Qui l'a détecté ? _Nom Qui l'a produite ?
de l'opérateur
Comment a-t-il été Quels sont les autres
détecté ? application ou process
ce produit est utilisé ?
Combien de pièces Le défaut est-il détecté
mauvaises ? lorsqu'on injecte le
produit en process
normal ?
Où a-t-il été détecté ? Un problème similaire
est-il déjà apparu
auparavant chez le
client ou en interne ?
L’analyse du problème consiste l’étape PD (Plan, Do), sert à rechercher la cause racine et ceci
par :
• L’élaboration de 2 FTA (Factor tree analysis) une concernant l’occurrence
du problème (Annexe 6), l’autre concernant la non détection du problème
(Annexe 7).
• Une fois les causes racines potentielles sont établies, nous attaquons la
deuxième partie de l’analyse qui repose sur la démarche cinq pourquoi
37
• Afin de valider une cause racine potentielle, on essaie de reproduire le défaut

(Annexe 8), et ceci par la reproduction du facteur étudié et élaboré par les 5
pourquoi
• Une fois la cause racine validée, un plan d’actions est établi par l’équipe
UAP assemblage.
• Pour clôturer la phase d’analyse, un flash contenant le plan d’action (Annexe
9), les délais ainsi que les pilotes des actions est communiqué à l’ensemble
des opérateurs, régleurs et superviseurs de l’UAP.
L’étape finale est celle de la vérification CA (Check, Act), -voir Annexe 10- celle-ci se fait
essentiellement par audit et cela à travers :
• La vérification de l’état d’avancement du plan d’actions
• Le contrôle physique des actions mises en place
• La mise à jour de la documentation (Plan de surveillance, AMDEC process,
Mode opératoire)
• La vérification de la cohérence de la documentation
• La généralisation des actions sur les références ou les processus similaires
• L’élaboration de la LCC (Lesson learned card) qui permet de synthétiser ce
qu’on a appris de cette analyse
4.3. Bilan de la mission :
 L’outil QRQC m’as permis de régulariser le retard des réclamations, ci-dessus un
schéma visualisant le nombre des dossier QRQC en retard pour les 2 dernières années :
nombre des QRQC retardés 2018/2019 &

nouveaux QRQC 2020
14
12
10
8
6
4
2
0
QRQC retardés 2018 QRQC retardés 2019 nouveaux QRQC 2020
FIGURE 24 : QRQC RETARDÉ POUR L 'ANNÉE 2018/2019 & LES NOUVEAUX QRQC 2020
• Les QRQC pour l’année 2018 sont bloqués dans la phase CA (Check, Act) déjà
définie dans la partie précédente.
• Les QRQC pour l’année 2019 ils sont encore dans la 1ère phase avec un QR réalisé.
38
• Les QRQC pour l’année 2020 ont fait lieux récemment du coup je me suis chargé de
réalisée leurs QR à chaque nouvelle réclamation durant ma période de stage dedans
l’entreprise.
 L’outil QRQC m’as permis aussi de réaliser un suivi des réclamations clients pour
l’année 2019/2020 pour se concentrer sur la réclamation la plus récurrente, le tableau
ci-dessus montre toutes les réclamations de l’année 2019 et 2020 par famille :
TABLEAU 15 : RÉCLAMATION CLIENT 2019/2020 PAR FAMILLE

Réclamation 2019/2020 par %
famille Occurrence Cumul % cumulé
Manque composant 10 10 53% 50%
Opération non conforme 4 15 21% 75%
Hors flux 3 18 16% 90%
Manque opération 2 20 11% 100%
Total 20
La Figure 25 représente le Pareto des réclamations par famille :
FIGURE 25 : PARETO DES RÉCLAMATIONS CLIENTS 2019 & 2020 PAR FAMILLE
D’après les données du tableau et le PARETO ci-dessus il est clair que le manque composant
représente 80 % des réclamations. Or je vais se concentrer sur le plus récurrents qui n’est que
le manque composant à savoir que :
Manque écrou
Manque vis
Manque composant Manque cage écrou
Manque renfort
Manque plaquette
39
Conclusion :
L’étape « Mesurer » m’a permis d’évaluer correctement la situation actuelle de la qualité par la
comparaison avec les différentes exigences client, et d’entreprendre l’élaboration d’une
méthodologie permettant la collecte efficace des données pour pouvoir améliorer la
performance de la qualité. Afin de bien mener l’étude, je vais présenter dans l’étape suivante
l’analyse des données collectées et c’est sur la base de cette analyse qu’il faut proposer les
actions à entreprendre.
40
CHAPITRE 3 : Phase d’analyse

Introduction :
Le but de l’étape « Analyser » c’est de me permettre d’une part de décomposer et analyser le
problème en vigueur, et d’autre part de repérer et valider les causes profondes permettant
l'élimination des véritables causes du problème ciblées par l'équipe.
1. Analyse du processus :
L’analyse SWOT est un outil d’analyse pertinent qui permet d'identifier les facteurs internes et
externes qui nous aident ou nous empêchent d'atteindre notre objectif. Les facteurs internes
désignent les forces et les faiblesses. Les facteurs externes désignent les opportunités et les
menaces.
Cette analyse mène à une meilleure compréhension des forces que nous devons capitaliser, des
opportunités à partir desquelles nous devons nous développer, des principales faiblesses sur
lesquelles il faut travailler pour réussir, ainsi que les menaces qu’il faut éviter.
TABLEAU 16 : ANALYSE SWOT DU PROCESSUS QUALITÉ
Forces : Faiblesse :
- Indicateurs de performance pertinents - Répétitivité et non maîtrise des défauts
- Grande base de données historiques des - Inefficacité du feedback entre les
défauts produits différents postes de contrôle
- Traçabilité des défauts - Traitement des défauts mineurs dépourvu
d'inérêt
SWOT
Opportunités : Menaces :
- Champ vaste d'observation et d'analyse - Grand nombre de réclamation des clients
- Existence d'un standard de référence - Résistance des opérateurs au changement
- Possibilité de benchmark avec d'autres - Coût élevés de non-qualité
sites internationaux - Nombre trop élevé des références fin de
ligne
Le tableau montre que les résultats des différents paramètres du processus, sont loin des
objectifs fixés. Pour approfondir encore plus l’analyse, un raisonnement en termes de macro
prévention a été réalisé à l’aide de l’outil AMDEC. Les faiblesses et les menaces du processus
identifiées lors de l’analyse SWOT seront les modes de défaillance à analyser.
41
TABLEAU 17 : C OTATION DE CRITICITÉ AMDEC
Critère Fréquence Gravité Détection

Valeur
1 Rare Mineure Évidente
2 Modérée Moyenne Probable
3 Fréquente Majeure Difficile
4 Très fréquente Extrême Impossible
TABLEAU 18 : GRILLE AMDEC PROCESSUS

Mode de défaillance Effets Causes F G D C Actions
correctives
• Défauts graves qui dépassent la
frontière de l’usine (V1+, V1, V2+, Améliorer le verrouillage des défauts graves à travers la diffusion
Réclamations clients • Client insatisfait 3 4 2 24
V2)
• Dégradation de l’image de journalière des retours clients aux différents contrôleurs
• Stérilité des actions de protection
marque
client
• Coûts de non-conformité internes

• Baisse des bénéfices Avoir une traçabilité sur les défauts les plus pénalisants en matière
(retouches, rebuts, pièces de
Coûts importants de non- • Flambée du coût de de coût, pour les prioriser lors du traitement
rechange…) et externes (traitement 4 4 3 48
revient
qualité des réclamations, indemnités…)
• Dépossession du droit de Équilibrer les coûts de la qualité et non-qualité, en augmentant les
• Absence d’un plan d’action pour les
conduite de nouveaux coûts de prévention par l’intensification des formations.
défauts qui pénalisent le coût
projets low-cost
• Refus des nouveaux • Manque de motivation

Résistance des modes opératoires et des Reconstruire les programmes de formation pour y insérer les
• Manque de formations pertinentes
opérateurs au nouvelles procédures de 4 3 3 36 nouveaux éléments de progrès
management au niveau de • Non implication des opérateurs en
changement la ligne tant que parties prenantes de chaque Motivation des opérateurs par la reconnaissance du mérite
projet
• Déviations par rapport aux
objectifs ciblés
Renoncement au • Dégradation du niveau
• Préoccupation majeure par la maîtrise
traitement des défauts global de la qualité dans 4 2 3 24 Cerner le traitement autour des tops défauts mineurs pour chaque
des défauts majeurs et critiques
l’usine UET, durant chaque mois
• Absence d’un plan d’action
mineurs • Émergence continue des
défauts
44
2. Identification des causes :

D’après les résultats trouvés en phase de mesure les indicateurs de performance sont instables
d’où la nécessité de chercher les causes racines de cette non performance, en utilisant le
diagramme Cause/effet. Ce dernier permet de générer et de trier les idées ou les hypothèses
concernant les causes possibles des problèmes et de les communiquer de façon très visuelle.
Pour ce faire, je vais utiliser le diagramme de cause-effet pour générer et trier les causes
possibles du problème d’augmentation du taux de rebut, les défauts critiques et les alertes
clients.
➢ La méthode 5M :
Le diagramme d’Ishikawa ou des 5M organise les différentes causes d’un effet en cinq
catégories, toutes commençant par la lettre “M” : Main d’œuvre, Méthode, Milieu, Matière,
Matériel.
L'avantage de cette méthode est de pouvoir énumérer assez rapidement les causes principales
des effets. La construction du diagramme s’effectue en groupe de travail afin d’être le plus
exhaustif possible. Le problème (l’effet) est clairement défini et les causes possibles sont
classées sur le diagramme en fonction de leur catégorie :
▪ Main d’œuvre : regroupe les causes liées aux défaillances humaines

d’exécution et aux défaillances de formation sur main d’œuvre directe et
indirecte.
▪ Méthode : doit être comprise au sens large (cela inclut la conception produit /
processus), et regroupe notamment les instructions, manuels, procédures.
▪ Milieu : regroupe les causes liées à l’environnement du processus (conditions
ambiantes, propreté.
▪ Matière : regroupe tous les équipements utilisés, c’est à dire les machines, les
outils, leur capacité, leur âge, leur nombre, leur maintenance et les outils de
contrôle.
▪ Matériel : regroupe tout ce qui est en lien avec l’identification, le stockage, la
qualité, les caractéristiques physiques, la manutention des matières premières,
le conditionnement, les pièces, les ensembles, les fournitures...
➢ La méthode des 5 pourquoi :
La méthode des 5 pourquoi est un outil qualité utilisé dans la résolution de problèmes
permettant l’identification des causes fondamentales d’un dysfonctionnement ou d’une
situation problématique pour pouvoir proposer des solutions efficaces et définitives.
45
La méthode des 5 pourquoi repose sur le questionnement suivant :
▪ Décrire et identifier le phénomène en posant la question suivante : « Que se

passe-t-il ? »
▪ Énoncer le problème en répondant à la première question commençant par
Pourquoi : Ex. Pourquoi ce phénomène a-t-il apparu ? la réponse à ce premier «
Pourquoi » est une cause symptomatique. Elle devient le nouveau problème à
résoudre.
▪ Reformuler une nouvelle question commençant par « Pourquoi », afin de trouver
le pourquoi du pourquoi.
A travers chacune des réponses obtenues, remonter graduellement les causes symptomatiques
pour mettre en évidence les causes fondamentales du phénomène observé. En général, avant le
5ème « Pourquoi », les causes racines du problème sont élucidées.
➢ La méthode des 5 pourquoi couplée aux 5M :
Afin de s’assurer que l’ensemble des causes ont été identifiées, il est possible d’allier la méthode
des 5 pourquoi à celle des 5M (Main d’œuvre, Moyens, Méthode, Matière, Milieu).
Ainsi à chaque question « pourquoi cela s’est-il passé ? », il convient de poser les questions
suivantes les unes après les autres :
▪ Y-a-t-il des causes qui concerne la main d’œuvre ?

▪ Y-a-t-il des causes qui concerne les moyens à disposition ?
▪ Y-a-t-il des causes qui concerne la méthode utilisée ?
▪ Y-a-t-il des causes qui concerne la matière utilisée ?
▪ Y-a-t-il des causes qui concerne le milieu où s’est déroulé la situation ?
Les causes identifiées à chaque question alimenteront l’analyse et permettront de se rapprocher

de toutes les causes réelles liées à la situation.
3. Analyse des motifs de blocage :

3.1. Mélange écrou (M8, M10…) :
 Diagramme ISHIKAWA :
Le diagramme d’ISHIKAWA (Figure 33) nous a permis de classifier les causes sur lesquelles
on doit agir pour proposer des solutions :
46
Machine Milieu Main d’œuvre

 Composant mal
 Paramètres Manque de formation
stocker
machine erronés Non vérification du mode
 Mauvaise ergonomie de
opératoire
poste Mélange
 Même procédure de soudage écrou (M8,
 Procédure mal défini ou non communiqué M10 …)
 Ressemblance entre les écrous, référence
…

Méthode Matière
FIGURE 26 : LE DIAGRAMME ISHIKAWA POUR LE DÉFAUT « MÉLANGE ÉCROU (M8, M10 ...) »
 Les 5 pourquoi :
Nous avons utilisé cette méthode pour trouver les causes racines des problèmes soulevés
auparavant. Ce diagramme (Figure 34) va nous permettre de recenser et de comprendre les
causes qui bloquent l’atteinte des objectifs au sein de l’unité.
47
Pourquoi 1 Pourquoi 2 Pourquoi 3 Pourquoi 4
Mauvaise
Espace de travail non ergonomie et
organisé absence des
5S
Pas
Zone de
Composants mal Non respect d'identification
stockage est
stocker du FIFO dans le milieu
en désordre
de stockage
Pas de
système de
Mélange écrou détection dans
Pas de détection de la PRP
mélange
Absence de Manque de
contrôle visuel rigueur
Croyance en
Non vérification du la maitrise du Manque de
mode opératoire mode foramtion
opératoire
FIGURE 27 : LA MÉTHODE DES 5P POUR LE DÉFAUT « MÉLANGE ÉCROU (M8, M10 …) »

3.2. Écrou écrasé :
Plusieurs références dont leurs opérations nécessite un soudage d’écrou peuvent s’affronter à
un écrasement, avant d’identifier les causes racines de ce problème on prend l’exemple d’une
référence qui se rebut abondamment à cause de l’écrasement d’écrou
 Référence M000345N01 :
La Reference M000345N01 est constituée de trois opérations, la première consiste à faire le

soudage de deux vis M6*100 longueurs 20 et deux écrous M8*125 par l’intermédiaire d’une
machine à souder type PRP, la deuxième et la troisième opération consiste à faire le soudage
d’un écrou M6*100 et 4 écrous M6*100 par la même machine déjà citée.
48
FIGURE 28 : PIÈCE REPRÉSENTATIVE LA RÉFÉRENCE M000345N01

En générale et pour toutes les références, ce défaut nécessite une analyse approfondie afin
d’identifier les causes qui sont derrière son apparition.
Le diagramme d’ISHIKAWA (Figure 36) nous a permis de classifier les causes liées au
problème d’écrasement écrou.

 Outil mal centré Manque de formation
 Outil non aligné Pas d’autocontrôle
 Présence du jeu au niveau
du coulisseau
Écrasement
écrou
 Usure des électrodes

avant 1250 pièces
 Paramètres non
adéquats
Méthode Matière
FIGURE 29 : DIAGRAMME ISHIKAWA POUR LE DÉFAUT ÉCRASEMENT ÉCROU

 Les 5 Pourquoi :
Afin de déterminer les causes racines de ces problèmes, nous allons utiliser la méthode des
5P.
49
Manque auto- Non-respect Manque de

contrôle du standard rigueur
Absence d’un
Difficile de le espace pour
Outil mal centré centrer décaler les
vérins
Electrode
Difficulté coupé n’aide
Conception
d’aligner pas le régleur à
de base
l’outil faire aligner
Outil non aligné l’outil
Manque deux
Conception
vis de serrage
d’origine
d’outil
Ecrasement Nombre de points
d'écrou défini sur la fiche
de montage et
Usure des électrodes réglage est Paramètres
avant1250 pièces supérieur à celui erroné
correspondant à
l’usure de
l’électrode
Absence de
Document
standard
Présence d’un jeu au définissant le jeu
technique
niveau du coulisseau sans valeur
fonctionnel à ne
de réglage
pas dépasser
Valeurs
inférieures à
Paramètres non celles nécessaires Paramètres Manque de
adéquats pour éviter incorrectes formation
l’écrasement
écrou
FIGURE 30 : LA MÉTHODE 5P POUR LE DÉFAUT ÉCRASEMENT ÉCROU

3.3. Pénétration :
La majorité des références qui nécessitent un cordon de soudure réalisé par le robot MAG se
rebute à cause du défaut de pénétration qui est un léger excédent de métal à la racine. On prend
l’exemple d’une référence qui se rebute chaque semaine à cause de ce problème.
 Référence M000165D02 :
La Reference M000165D02 est constituée d’une seule opération qui consiste à assembler le
renfort intérieur longeron fix train et la douille avec le cordon de soudure réalisé par le robot
MAG.
50
FIGURE 31 : PIÈCE REPRÉSENTATIVE LA RÉFÉRENCE M000165D02

Afin de remédier à ce problème récurrent on a procédé à la méthode d’analyse 5M qui consiste
à répartir les causes possibles selon 5 grandes familles (Figure 39)
 Diagramme d’ISHIKAWA :
Le diagramme d’ISHIKAWA ci-dessous nous a permis de classifier les causes sur lesquelles
on doit agir pour proposer des solutions :

 Vitesse de soudage trop faible
 Tension de soudage trop faible Erreur d’un opérateur
 Trajectoire erronée du robot Opérateur mal formé
 Robot dégradé
 Intensité de soudage trop forte Excès de
Pénétration
 Non-respect du mode  Jeu entre les pièces

opératoire  Cordon mal positionné
 Paramètres de soudage
incorrect
Méthode Matière
FIGURE 32 : DIAGRAMME ISHIKAWA POUR LE DÉFAUT « EXCÈS DE PÉNÉTRATION »

 Brainstorming :
La technique du brainstorming a pour principal avantage de favoriser la fluidité de la pensée

des individus et du groupe. En effet, elle permet de préserver le flux des idées et d'éviter de
51
détruire les idées des autres. L'application de la technique consiste essentiellement à énoncer
dans un premier temps, une grande quantité d'idées et de s'assurer de suspendre le jugement. Ce
n'est que dans un deuxième temps, après avoir sorti le plus d'idées possibles que l'on a la
permission de critiquer les idées trouvées. On peut alors prendre soin de transformer les idées
brutes en solutions adaptées à la situation.
 La matrice de vote pondéré :
Face à un certain nombre de propositions parmi lesquelles il faut faire un choix, chacun va citer
ses préférences par rapport aux causes trouvées.
Pour trier les idées émises par un groupe de travail, il est indispensable d’utiliser des outils de
décision comme le vote pondéré qui permettent de classer démocratiquement, de la meilleure à
la moins bonne, les solutions retenues.
Le vote pondéré est une technique rapide mais très subjective. Son principe est de donner aux
votants un nombre de poids défini que chacun devra répartir sur les différentes idées retenues
en amont par le groupe. Et par la suite, l’animateur collectera l’ensemble des votes afin de
classer dans l’ordre décroissant les idées ainsi évaluées.
- Les étapes de réalisation de la matrice du vote pondéré sont :
o Choisir le barème de notation
o Procéder au vote
o Collecter les résultats
o Conclure
TABLEAU 19 : BARÈME DE NOTATION
Indice Fréquence
1 Rare
2 Fréquent
3 Très fréquent
TABLEAU 20 : MATRICE DES VOTES PONDÉRÉS

Responsable
Membre Contrôleur Coordinateur
Régleur Qualité Total
Qualité Qualité
UAP
Cause
assemblage
Paramètres de
soudage
3 3 2 2 10
incorrecte
52
Jeu entre les

pièces 3 2 2 3 10
Cordon mal
positionné 2 2 1 2 7
Vitesse de
soudage trop
2 1 2 2 7
faible
Tension de
soudage trop
2 1 2 3 8
faible
Trajectoire
erronée du
3 2 1 3 9
robot
Robot dégradé
1 2 1 1 5
Intensité de
soudage trop 2 1 2 3 8
forte
Erreur d’un
opérateur 1 2 2 3 8
Opérateur mal
formé 1 2 1 2 6
Non-respect du
mode opératoire 2 3 2 2 9
D’après la matrice des votes pondérés, on distingue 4 causes majeures qui sont responsable de
la récurrence du défaut de l’excès de pénétration au niveau de la référence M000165D02 :
• Trajectoire erronée
• Jeu entre les pièces
• Paramètres de soudage incorrect
• Non-respect du mode opératoire
 Les 5 POURQUOI :
Afin de déterminer les causes racines de ces problèmes, je vais employer la méthode des 5P.
53
Déviation du Variation des Coupure

Trajectoire erronée
robot axes du robot électrique
Mauvaise
Pièces mal
Jeu entre les pièces préparation
positionnées
des pièces
Paramètres de
Absence d’un
soudage mal
Excès de standard
définis
pénétration Paramètres de
soudage incorrect
Variation
Robot en fin
anormale du
de vie
robot
Croyance en
Force à répéter la
Non-respect du mode la maitrise du
même opération
opératoire mode
quotidiennement
opératoire
FIGURE 33 : LA MÉTHODE 5P POUR LE DÉFAUT « EXCÈS DE PÉNÉTRATION »
3.4. Écrou inversé :

Le Tableau 22 montre les 5 pourquoi couplé aux 5M de défaut « Écrou inversé » :
TABLEAU 21 : ANALYSE DES CAUSES DE DÉFAUT « É CROU INVERSÉ »

Effet
P1 P2 P3 P4 P5
5P
Pourquoi le défaut s’est produit ?
Machine Écrou inversé
Poka-Yoké non réglé ou

Variation Poka-Yoké
Absence de contrôle
Poka-Yoké
Manque de rigueur
Fin de vie électrode

Dégradation de
l’électrode
Fin de vie de pilotes
Usure de pilote
54
Un problème de la
machine PRP
Paramètres machine
PRP ne se sont pas
bien réglé
Non-respect du mode
opératoire
Manque de
formation
Méthode Écrou inversé
L’écrou n’est bien

positionné sur la pièce
semi fini
Écrou positionné à
l’envers
La fatigue, le stress,
l’indifférence des
opérateurs
Milieu Écrou inversé
Le climat de travail est

inadéquat
Le milieu est
désordonné
Non- respect des 5S
Main d’œuvre Écrou inversé
L’opérateur n’a pas fait

le test Poka-Yoké
déterminé pour chaque
heure
Non- respect des
tâches
Manque de
rigueur
L’opérateur ne respecte
pas la fiche verrou dédié
au test Poka-Yoké
Fiche verrou n’est pas

clair pour l’opérateur
Manque de
formation
55
3.5. Synthèse globale :

Dans cette étape, j’ai analysé la situation actuelle pour en dégager les causes racines des
problèmes qui augmentent le blocage des bacs des pièces métalliques dans la zone FDL.
Les causes racines sur lesquels je vais me baser pour proposer un plan d’action sont :
➢ Mélange écrou :
- Pas d’identification dans le milieu de stockage (Non-respect FIFO)
- Pas de système de détection dans la PRP
- Mauvaise ergonomie et absence des 5S
- Manque de formation
➢ Écrou écrasé :
- Manque de vis de serrage d’outil
- Paramètres erronés
- Présence d’un jeu au niveau du coulisseau
➢ Excès de Pénétration :
- Absence d’un standard
- Mauvaise préparation des pièces
- Robot en fin de vie
- Non-respect du mode opératoire
➢ Écrou inversé :
- Absence contrôle Poka-Yoké
- Dégradation d’électrode
- Usure de pilote
- Non-respect des 5S
- Fatigue, stress, l’indifférence des opérateurs
4. Analyse des alertes clients :
Plusieurs défauts font l’objet des alertes clients chez l’entreprise GMD Métal. Or je vais se
concentrer sur celui que j’ai trouvé le plus récurrent, afin d’éviter la majorité des réclamations.
4.1. Manque de composant :

Le diagramme d’ISHIKAWA (Figure 41) m’a permis de classifier les causes liées au
problème manque de composant.
56
 Mauvais éclairage Manque de formation

 Variation Poka-Yoke
 Manque de management Non-respect du standard
 PRP non standardisé
visuel Pas d’autocontrôle
 Fin de vie électrode
 Mauvaise ergonomie de poste
Manque de
composant
 Mode opératoire erroné  Rayonnage des composants
 Composant mal positionné est loin du poste
 Procédure mal défini ou  Rayonnage des composant est

non communiqué en désordre
Méthode Matière
FIGURE 34 : LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA POUR LE PROBLÈME « MANQUE DE COMPOSANT »

IL paraît que le manque composant est un vrai problème pour l’entreprise puisqu’il provoque
un nombre important de réclamation. Afin de trouver les causes racines de ce dernier une
analyse des 5 pourquoi est obligatoire.
 Matrice de vote pondérée :

Afin de remonter aux causes racines de ce problème et de proposer des actions d’amélioration
en respectant ainsi un ordre de priorité, nous avons réalisé la matrice des votes pondérés.
Barème de notation :
- Attribuer 1 poids de 5 unités pour la meilleure idée.

- Attribuer 1 poids de 4 unités pour l’idée qui vient en 2ème position jusqu’à la dernière
idée.
Avec l’expérience, les groupes vont obtenir le nombre de poids à utiliser selon le nombre des
idées de départ et par la suite ils peuvent gagner le temps en se basant sur l’outil présenté dans
le Tableau 23.
57
TABLEAU 22 : LA MATRICE DU VOTE PONDÉRÉE

La
Les idées Responsable 1 Responsable 2 Responsable 3 Responsable 4 somme
Pas d’auto contrôle 4 4 5 5 18
Variation Poka-Yoké 5 3 4 5 17
Manque de formation 4 5 5 3 17
Fin de vie électrode 3 5 3 5 16
Non-respect du standard 2 5 3 5 15
PRP non standardisée 4 2 5 3 14
Rayonnage des composant est 2 4 3 4 13
en désordre
Rayonnage des composant est 3 3 2 4 12
loin du poste
Ergonomie de poste 2 2 4 3 11
Éclairage 5 3 2 1 11
Composant mal positionné 3 2 2 3 10
Manque de management visuel 3 4 2 1 10
Non-respect du mode 3 2 1 3 9
opératoire
Charge de travail 2 3 1 0 6
Procédure mal définie 2 0 1 2 5
Procédure non communiquée 1 2 0 1 4
À partir de la matrice de vote pondéré le diagramme de Pareto peut être présenté à partir de la figure 42 :
TABLEAU 23 : FRÉQUENCES CUMULÉES DES IDÉES
Les La somme Fréquence Fréquence

idées cumulé%
Pas d’auto contrôle 18 10% 10%
Variation Poka-Yoké 17 9% 19%
Manque de formation 17 9% 28%
Fin de vie électrode 16 9% 36%
Non-respect du standard 15 8% 44%
PRP non standardisée 14 7% 51%
Rayonnage des composant est en désordre 13 7% 58%
Rayonnage des composant est loin du poste 12 6% 64%
Ergonomie de poste 11 6% 70%
Éclairage 11 6% 76%
Composant mal positionné 10 5% 81%
Manque de management visuel 10 5% 86%
Non-respect du mode opératoire 9 5% 91%
Charge de travail 6 3% 94%
Procédure mal définie 5 4% 98%
Procédure non communiquée 4 2% 100%
Total 188
58
La Figure 42 présente le diagramme Pareto correspondent :
PARETO des causes critiques pour le manque composant

20 120%
18
16 100%
14 80%
12
10 60%
8
6 40%
4 20%
2
0 0%
la somme Cumule en %
FIGURE 35 : PARETO DES CAUSES CRITIQUES DE MANQUE DE COMPOSANT

Synthèse :
Le diagramme Pareto nous a montré les différentes causes sur lesquelles on va se baser pour
extraire les causes racines du problème de manque de composant, qui sont :
- Pas d’auto contrôle
- Variation Poka-Yoké
- Fin de vie électrode
- Non-respect du standard
- PRP non standardisée
- Rayonnage des composant est en désordre
- Rayonnage des composant est loin du poste
- Ergonomie de poste
- Éclairage
59
 Les 5 Pourquoi :
Pour identifier les causes fondamentales de notre problématique afin de proposer des solutions efficaces, nous allons utiliser la méthode des cinq
pourquoi (Figure 43) sur les problèmes majeurs que nous avons trouvés préalablement.
Variation Poka- Paramètres de L'entretien n'est Manque de

Yoké réglages erroné pas bien fait formation
Le poka yoke n’a
pas détecter le Non respect de
manque Manque rigueur
fiche verrou
Le test Poka-Yoké
n'est pas fait l'opérateur n'a pas Milieu de stockage
trouvé la pièce pièce type Poka-
pour faire le test Yoké est en désordre
Le fournisseur n'a
Mauvaise qualité
pas respecté le
des électrodes
Fin de vie cahier de charge
d'électrode la machine n'a pas
Manque de composant
Paramètre machine L'entretien n'est Manque de

détecté la fin de
érroné pas bien fait formation
vie d'éléctrode
Insatisfaction des
Procédures ne sont Manque de
salariés, mauvaise
PRP non standarisé pas acceptées ou volonté,
qualitè de
validés engagement
management
Stess, fatigue,
Non respect du mauvaise
l'indifférence des
standard ergonomie
opérateurs
Mauvaise
Rayonnage des les composants
organisation du
composant est en sont mélangés et
rayonnage
désodre en désordre
composants
Eclairage
insuffisant et
mauvaise
ergonomie
Figure 36 : Les 5 POURQUOI pour le défaut « manque de composant
63
Synthèse :
Le diagramme des 5 POURQUOI nous a permis d’extraire les causes racines du problème :
« Manque de composant » qui sont :
• Milieu de stockage pièce type Poka-Yoké est en désordre

• Manque de formation au niveau de Poka-Yoké et les électrodes
• Mauvaise organisation du rayonnage composants
• Éclairage insuffisant et mauvaise ergonomie
Nous devons agir sur ces causes racines pour qu’on puisse éliminer ce genre d’alerte client par
la suite améliorer la performance de la qualité client.
Conclusion :
L’étape « Analyser » nous a permis de présenter les résultats de l’analyse des données sur le
processus de production. Nous avons fait un brainstorming des défauts existants et nous avons
appliqué l’outil ISHIKAWA afin de les classifier selon les 5M puis l’outil 5 POURQUOI nous
a permis de trouver la cause racine des problèmes sur laquelle nous allons nous baser pour
proposer un plan d’action efficace et pertinent.
De ce fait nous avons proposé, premièrement de trouver une méthode non destructive pour
effectuer le contrôle et éviter le test destructif afin de diminuer le taux de rebut, et de se
concentrer, par la suite sur les causes racines des motifs de blocage et l’alerte client ainsi que
l’élaboration d’un plan d’action pour enlever les références du FDL.
Pour ces deux indicateurs (motifs de blocage et l’alerte client), nous avons trouvé des
problèmes communs. D’où la nécessité de proposer des solutions qui vont résoudre ces
problèmes qui sont :
• Manque de formation au niveau de contrôle, la machine soudage (PRP) et Poka-

Yoké.
• Mauvaise ergonomie de poste
• Absence d’application 5S
64
CHAPITRE 4 : Phase d’innovation

Introduction :
Rappelons que la phase « analyser » nous a permis de déceler les éventuelles problématiques
qui sont la source d’augmentation des taux de rebut, de retouche et d’alertes clients. Par la suite
la phase « Innover » va nous permettre de passer de la théorie à l’application et de choisir les
solutions les plus pertinentes pour l’entreprise en prenant en considération plusieurs facteurs
(le gain souhaité, l’efficacité de la solution, temps de réalisation, la faisabilité…). Tout d’abord,
nous allons commencer par attaquer les causes communes aux trois indicateurs qui nous
génèrent la grande partie des pertes de performance de la qualité.
1. Motifs de blocage FDL :
Grâce aux motifs de blocage on a pu détecter les défauts critiques (Phase de mesure) qui
nécessitent un contrôle 100% au niveau FDL, puis on a analysé ces défauts (Phase d’analyse)
pour être face directement aux causes racines.
Le Tableau 32 présente les plans d’action proposés pour les problèmes trouvées au niveau du
blocage FDL afin de les prévenir et les corriger.
TABLEAU 24 : LES PLANS D'ACTION PROPOSÉS POUR L 'OPÉRATION NON -CONFORME
Défaut Action Ressources Pilote

nécessaires
MELANGE ECROU (M8, M10)
Pas Identification des zones de Temps Nouhaila

d’identification stockage composants (écrou) par LAKHOUIMA
dans le milieu de les étiquettes « IN » et « OUT » (Stagiaire)
stockage (non-
respect FIFO)
Pas de système de Appliquer un système de Poka- Coût Responsable
détection du mélange Yoké dans la machine de soudage méthode
des écrous PRP +
Nouhaila
LAKHOUIMA
Appliquer des postes ergonomiques
Mauvaise + Temps Responsable
ergonomie de poste Appliquer les 5S méthode
Manque de Former les opérateurs sur toutes Formateur
Temps
formation au les types d’écrou
niveau de
contrôle
ECRASEMENT ECROU
65
Manque de Formation des équipes sur les Temps

Formateur
formation paramètres de réglage pour éviter
l’écrasement d’écrou
Manque de vis de La mise en place de la vis de Coût
Responsable
serrage d’outil centrage outil
d‘outillage
Paramètres La Mise à jour de la fiche de Temps
Responsable
erronés montage et réglage
méthode
Présence d’un jeu Vérification du jeu coulisseau à Temps
Équipe qualité
au niveau du chaque démarrage + Ajout de
coulisseau valeur de réglage dans le
document technique
EXCES DE PENETRATION
Absence d’un La mise en place d’un standard de Temps Responsable

standard réglage des paramètres de soudage méthode
Mauvaise préparation La mise en place d’un mode Temps Responsable
des pièces opératoire pour expliquer aux méthode
opérateurs la méthode adéquate de
la préparation des pièces
Robot en fin de Renouvellement des robots en fin de Coût Équipe projet

vie vie
Non-respect du La sensibilisation des opérateurs à Équipe qualité
Temps/
mode opératoire propos de l’importance du respect Effectifs
du mode opératoire + partage avec
eux les réclamations clients pour
être au courant du problème qu’ils
ont fait
ECROU INVERSE
Absence de Vérification de la Poka-Yoké par Temps Responsable

contrôle Poka- le régleur avant chaque démarrage production
Yoké en accompagnant responsable
production
Dégradation électrode Paramétrer la machine de soudage Temps Responsable

de détecter la fin de vie électrode outillage
(saisir le nombre de point limite
que peut réaliser cet électrode)
Vérification de conformité de pilote
Usure pilote avant l’opération de soudage écrou Temps Responsable
outillage
Manque de Formation des équipes sur les Formateur
Coût
formation paramètres de réglage pour éviter
l’écrou à l’envers
Non-respect des Appliquer les 5S Responsable
Temps
5S méthode
66
Fatigue, stress, Responsable

Appliquer des postes ergonomiques Temps
l’indifférence des méthode
opérateurs
TOUS LES DEFAUTS
Réalisation d’un mode de réactivité PRP et robot MAG Temps Nouhaila

pour savoir intervenir au cas ou un des défauts est détecté LAKHOUIMA
 Mise en place du plan d’action :
Solution 1 : Identification des zones de stockage composants (écrou) par les étiquettes
« IN » et « OUT »
Pour éviter le non-respect de FIFO, des étiquettes sont mises en place (Tableau 33) qui contient
« IN » et « OUT ». Avec la coordination de l’équipe méthode et production j’ai piloté cette
action afin d’organiser la zone de stockage.
TABLEAU 25 : L'ÉTAT DE LIEU AVANT ET APRÈS L 'IDENTIFICATION
Avant Après
67
Solution 2 : La mise en place d’un mode de réactivité PRP / MAG
D’après l’analyse effectué dans l’étape analyser dans la démarche DMAIC, j’ai constaté que
l’augmentation des blocages au niveau FDL est à cause de : mélange écrou, écrasement écrou,
pénétration, écrou inversé, ces derniers nécessitent un mode réactivité pour s’intervenir
rapidement au cas de détection de l’un défaut.
TABLEAU 26 : MODE DE RÉACTIVITÉ PRP
Défauts ETAPES OK/NOK Si NON OK Action
NC/NA service support immédiate
Tous type de Propreté de la table Régleur
défauts supérieur et inferieure
Tous type de défaut Contact entre la table PRP Régleur
et l'outil
Tous type de Bridage de l'outil Régleur
défauts
Tous type de Les tuyaux d'eau et d'air Maintenance
défauts (branchement et pas de
fuite)
Tous type de État du masque Outillage
défauts
Tous type de Réglage du masque : Outillage
défauts avec outil a hauteur + position
masque ou orienteur
Écrasement écrou État de l'électrode Régleur
supérieure et inferieure
Écrasement Alignement des électrodes Régleur
Tous type de Contrôler les paramètres Régleur
défauts machines identique
dossier
Écrasement écrou Contrôle de Maintenance
refroidissement de
l'électrode
Tous Type de Problème de paramètres Expert soudure
défauts
Excès de pénétration Jeux entre les deux pièces Régleur
Contrôle du serrage des
galets
Souder plus vite (vitesse
de soudage)
Réduire l’intensité
Écrou à l'envers Réglage poka-yoké Outillage
méthode
Maintenance
68
1.1. Alertes clients :

Comme j’ai déjà mentionné dans la phase « mesurer », pour résoudre efficacement les alertes
clients et mettre en place des actions de progrès, nous organisons une réunion QRQC. C’est un
mode de management permettant de mobiliser de manière structurée l’ensemble des
composantes de l’organisation : Qualité, production, maintenance, logistique, outillage et
méthode (figure 60). Elle est animée par le responsable qualité et mis en place lorsque le
problème est trop complexe.
FIGURE 37 : LA RÉUNION QRQC

L’outil QRQC m’as permis de se concentrer sur la réclamation la plus récurrente « Manque
composant » afin de l’analyser (phase d’analyse) et de mettre un plan d’action pour l’éviter.
Pour remédier à ce problème de « Manque composant » nous avons proposé les actions
suivantes (tableau 35)
TABLEAU 27 : LES ACTIONS PROPOSÉES POUR LE PROBLÈME RÉCURRENT DES ALERTES CLIENTS
Défaut Action Ressources Pilote

nécessaires
MANQUE COMPOSANT
Milieu de Amélioration de la zone stockage Temps/ Nouhaila

stockage pièce pièces Poka-Yoké Effectifs LAKHOUIMA
Poka-Yoké est en (Stagiaire)
désordre
Manque de formation Former et qualifier les opérateurs Coût Formateur
au niveau de Poka-Yoké sur les Poka-Yoké et le mode
et les électrodes d’utilisation électrode
Mauvaise Temps/ Responsable

Réorganisation du milieu de production
organisation du stockage composant Effectifs
rayonnage +
composants Nouhaila
LAKHOUIMA
69
Mauvaises Appliquer des postes ergonomiques Responsable

+ Temps
ergonomies de méthode
poste Appliquer les 5S
 Mise en place du plan d’action :
Solution 1 : Amélioration de la zone stockage pièces Poka-Yoké
Nous avons déjà trouvé que la cause racine du test Poka-Yoké non réalisé par l’opérateur n’est
que la zone de stockage des pièces Poka-Yoké qui est mal organisée puisque l’opérateur peut
ne pas trouver la pièce recherchée.
Dans le cadre d’améliorer la zone des pièces Poka-Yoké, nous avons décidé de minimiser le
nombre des pièces PY en éliminant les références mono-opération et garder que les références
en ligne avec une identification de chacune afin de faciliter la recherche pour l’opérateur.
Le stockage repose sur l’idée de placement intelligent des pièces, afin de retrouver le plus
rapidement possible les pièces recherchées. Pour faciliter la tâche des opérateurs et pour le bon
fonctionnement de notre espace de stockage une identification des rangs ainsi que des pièces
PY a été nécessaire.
- Les étapes de la réorganisation de la zone de stockage pièces PY :
Les figures 61, 62, 63 représentent les différentes étapes réalisées pour l’améliorer la zone de
stockage des pièces Poka-Yoké.
• Étape 1 :
Réalisation d’une liste qui va être collée dans la zone de stockage contenant
l’identification des rang (E, F, G, H) ainsi que le nombre de référence (10 ou 11) dans
chacun (références par ordre croissante)
L’opérateur va chercher dans la liste la référence pièce dont il a besoin selon l’ordre
déjà mentionné afin de trouver le rang où elle est stocker.
70
FIGURE 38 : LA LISTE D'IDENTIFICATION DES RANGS DES PIÈCES PY

• Étape 2 :
Réalisation d’une étiquette pour l’identification de chaque référence pièces PY
contenant la date de vérification (si elle est conforme pour le test) ainsi que la date de
prochaine vérification (si elle est encore conforme pour le test)
FIGURE 39 : E XTRAIT DE LA LISTE DES ÉTIQUETTES D'IDENTIFICATION DES PIÈCES PY

• Étape 3 :
Après de test PY l’opérateur ne doit pas mélanger entre la pièce en cours de fabrication
et la pièce type PY, pour cela cette dernière est tâchée avec une couche de peinture
rouge.
71
FIGURE 40 : QUELQUES PIÈCES PY AVEC LA COUCHE ROUGE
- État final de la zone de stockage des pièces Poka-Yoké :

La figure 64 montre l’état final de la zone des pièces PY après le collage des étiquettes dans
leurs places définies et le stockage des pièces au-dessous.
FIGURE 41 : L'ÉTAT FINAL DE LA ZONE PIÈCES POKA-YOKÉ

Cette amélioration sensible permet directement de conquérir d’avantages une valeur ajoutée
dans le processus de fabrication et elle permet aussi aux opérateurs d’opérer aisément dans cet
espace.
Solution 2 : Réorganisation du milieu de stockage des composant :
72
Pour résoudre le problème de « Manque composant », On a opté pour une nouvelle organisation
des rayonnages des composants qui va aider à une bonne orientation des opérateurs lors du
besoin des composants pour effectuer la tâche demandée (soudage).
De ce fait, nous avons proposé de reconditionner les cartons par des conteneurs (Tableau36)
avec une identification de chacun pour faciliter la recherche et éviter le temps à non-valeur qui
engendre le retard production.
TABLEAU 28 : RAYONNAGE COMPOSANTS AVANT ET APRÈS
État actuel Solution proposée
Avec l’identification des conteneurs
Cette amélioration apporte un avantage clair au niveau d’organisation de plus la solution a été
encore améliorer grâce aux étiquettes « IN » et « OUT » qui sont mises en places pour gérer le
flux FIFO, du coup ceci va aider en même temps à éviter le défaut « Mélange écou » et le
problème de « Manque composant ».
73
1.2. Nombre de références FDL :
Notre objectif est de réduire le nombre de références du contrôle 100% qui sont soit une alerte
client ou un problème qualité en interne et cela en utilisant les outils de résolution des
problèmes.
Pour ce faire, nous allons adopter la démarche PDCA qui constitue la base de l’amélioration
continue.
 Démarche de déploiement : PDCA
✓ Plan (Préparer) :
Cette étape, la plus importante, consiste à préparer un changement ou une amélioration.
Quelqu’un a une idée pour améliorer un produit ou un processus, il faut donc préparer un essai
comparatif ou une expérience. Le cycle complet repose sur cette première étape. Elle est
souvent abrégée parce que l’on est pressé de passer à l’action, peut-être pour ne pas paraître
inactif : ceci est un piège qu’il faut savoir éviter.
✓ Do (Développer) :
Cette étape consiste à réaliser l’essai comparatif ou l’expérience, de préférence à petite échelle
(idée de changement par petites évolutions), en respectant bien les dispositions définies à la
première étape.
✓ Check (Comprendre) :
Il s’agit d’étudier les résultats. Qu’avons-nous appris ? Les résultats répondent –ils à nos
attentes ? Dans le cas contraire, Pourquoi ?
✓ Act (Agir) :
Trois cas peuvent se présenter. Soit on décide d’adopter le changement, ou de généraliser
l’expérience. Soit on décide d’abandonner l’étude, donc de continuer à travailler dans les
mêmes conditions. Soit on décide de recommencer le cycle en chargeant certaines conditions
initiales.
FIGURE 42 : ROUE PDCA

Pour respecter toutes les phases PDCA, nous avons procédé au standard QRQC (Quick
Response Quality Control) qui est un outil très puissant qui permet de résoudre les problèmes
de la non qualité définitivement et rapidement et cela au plus près du terrain dans le but de
retrouver le niveau de performance ciblé.
74
Le QRQC repose sur 5 principes :

• Lieu Réel
Aller sur le terrain constater là où se passent les problèmes (pas dans la salle de réunion)
• Pièce ou Cas/Dossier Réel
Faire le diagnostic pièces (bonnes et mauvaises) en mains ou le cas/dossier réel devant les yeux
(pas de suppositions)
• Données Réelles
Parler avec des données et des faits. Pas de suppositions et faire référence aux standards
• Réponse rapide
Donner des réponses rapides, et mettre en place une sécurisation dans la journée ou dans les 2
semaines (contre-mesure)
• Raisonnement logique
Avoir un raisonnement structuré et logique pour trouver les causes racines, passer des causes
supposées aux causes réelles par une validation.
 Exploitation QRQC :
Grâce au grandes efforts fournis par notre équipe, on a pu mettre en place un plan d’action pour
la majorité des références et enlever 12 références, le tableau présenté en Annexe 12 résume
l’ensemble des actions qui sont mis en place pour les 12 références avec l’état d’avancement
de chaque étape de la PDCA.
Conclusion :
À travers cette étape, nous avons réussi à mettre en place l’ensemble des solutions sélectionnées
qui vont permettre d’améliorer la performance des indicateurs de la qualité tout en évitant les
défauts qualité qui implique un blocage (Mélange écrou, Écrou écrasé, Pénétration, Écrou
inversé) et le défaut récurrent des alertes clients « Manque composant » pour assurer la
conformité des pièces produites dirigée vers le client.
L’étape suivante va être une opportunité de la mise en place du contrôle des solutions proposées
et réalisées à partir des indicateurs pertinents contrôler et pérenniser les actions réalisées.
75
CHAPITRE 4 : Phase de contrôle

Introduction :
Cette ultime étape a pour finalité de garantir la performance dans la durée, ainsi qu’elle permette
de comparer la situation nouvelle souhaitée par rapport à la situation initialement
insatisfaisante, et ainsi observer la situation actuelle afin de confirmer, puis de maintenir, le
succès du projet DMAIC
1. Contrôle taux de rebut :
Après avoir mis en place la méthode du contrôle non destructif par ultrason afin de diminuer le
taux de rebut qui est la cause qui impacte les coûts de non qualité, nous avons refait le suivi des
CNQ pendant les 2 mois MAI et JUIN et nous avons trouvés les résultats suivants :
Pourcentage CNQ les mois MAI, JUIN 2020

1,20%
1,05%
1,00%
0,84%
0,80%
0,60%
0,40%
0,20%
0,00%
MAI JUIN
Pourcentage CNQ Objectif
FIGURE 43 : LE SUIVI DE CNQ APRÈS LA MISE EN PLACE DE PLAN D’ ACTION DURANT LES MOIS MAI ET JUIN
 Synthèse :
Selon le contrôle effectué nous remarquons que le pourcentage CNQ atteint l’objectif exigé par
le client qui est 1% même si pour le mois MAI y a un dépassement de 0.05% pour la simple
raison que le projet est toujours en phase de réalisation et le suivi du contrôle que nous avons
effectué était à court terme.
La diminution de pourcentage CNQ n’explique que l’efficacité des actions d’améliorations mis
en œuvre et l’implication du personnel dans l’amélioration de la performance de la qualité.
2. Contrôle des 5S :
Dans cette étape nous avons proposé une évaluation des « 5S » hebdomadaire à l’aide d’un
audit qui permet d’évaluer régulièrement le respect et l’efficacité de l’ensemble des règles liées
aux 5S
76
3. Contrôle motifs blocage FDL :

Suite aux informations que j’ai reçu de l’entreprise aucun des défauts traités dans la partie
blocage n’a été détecté, le tableau suivant résume le blocage au niveau FDL qu’ils m’ont envoyé
le début de JUIN.
FIGURE 44 : SUIVI DE BLOCAGE FDL

4. Contrôle de l’alertes clients récurrents :
Afin de procéder vers l’amélioration continue et éviter toutes sortes de « manque composants »,
la solution proposée pour le rayonnage de stockage composants permet de résoudre ce problème
et avoir des résultats significatifs mais le temps n’était pas suffisant pour l’appliquer sur terrain
donc il est toujours en cours d’application par le responsable méthode et production.
5. Évaluation des gains FDL :

Après avoir travaillé sur l’ensemble des références contrôle 100% en utilisant comme outil le
standard QRQC UAP, nous avons pu arriver aux résultats suivants :
La figure ci- dessous montre l’évolution du nombre des références dès le mois Février jusqu’au
début mois Juin (12 références enlevées) :
Evolution du nombre de référence contrôle 100%

dans la zone FDL
40 35
30
23
20
10
0
Février Juin
FIGURE 45 : É VOLUTION DU NOMBRE DE RÉFÉRENCE
77
La figure ci-dessous indique le gain en DH par référence enlevée entre la fin de mois MAI et le
début du JUIN :
Le gain par référence enlevée entre fin MAI et début JUIN 2020
M000352N01/M000353N01 1937,09
M000324N01 986,72
M000344D01/M000344G01 1759,17
Les références
M000173N01 641,35
M000145G01/M000143D01 1800,33
M000166G01/M000123D01 1667,92
M000303N01 858,22
M000141N01 709,08
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000
Gain en DH
FIGURE 46 : LE GAIN PAR RÉFÉRENCE ENLEVÉE ENTRE LA FIN MAI ET DÉBUT JUIN 2020
6. Projet informatisation de la gestion des états QRQC UAP Assemblage :

Ce projet consiste à la réalisation de la maquette d’une application informatique de gestion des
états QRQC UAP assemblage.
Cette application permet non seulement d’offrir une plateforme pour consulter les états des
QRQC sujet d’alertes clients en vue d’organiser l’état d’avancement des différentes parties de
la QRQC, mais aussi, elle représentera un outil de traçabilité et de suivi.
6.1. Recueil de besoin :
Le responsable Qualité UAP Assemblage trouve beaucoup de difficulté pour suivre l’évolution
de chaque partie de la QRQC faite suite à une alerte client. En effet, le bilan des QRQC retardée
montre que la majorité des QRQC entamés ne contiennent pas toutes les parties d’analyse (QR,
PD et CA).
78
Afin d’éviter de nouvelles réclamations clients nous devons garantir l’accomplissement de

chaque QRQC ouverte et cela ne peut être atteint que par le biais d’une bonne gestion
documentaire et un suivi régulier des états de chaque partie.
Alors, pour ce faire nous avons opté à la réalisation d’un prototype d’une application
informatique qui vise à :
✓ Faciliter le suivi des états de chaque partie des QRQC ouverts.

✓ Avoir une synthèse des défauts par référence et date dans laquelle a eu lieu.
✓ Améliorer l’efficacité de l’information (une information fiable, en détail, et
simple).
✓ Gagner du temps et assurer la performance.
La figure ci-dessous illustre le schéma de synthèse des propositions de la solution technique :
FIGURE 47 : SYNTHÈSE DES PROPOSITIONS DE LA SOLUTION TECHNIQUE

Pour ce faire, La technologie la plus adéquate est le VBA :
6.2. Définition de l’outil VBA :
Le VBA (Visual Basic for Application) est un langage de programmation permettant la
communication avec l’ordinateur et l’automatisation des tâches effectuées auparavant à la main,
telle que des opérations longues, répétitives, complexes et stressantes.
Parmi les avantages des macros Excel :
• Simplicité de prise en main
• Gain de temps tant que le VBA Excel prend en considération les tâches répétitives
• Échange rapide avec tous les autres outils MS Office
• Flexibilité
79
6.3. Réalisation :
Dans cette partie on présentera l’interface de l’application et son mode d’utilisation.
 Accessibilité :
Pour accéder à l’application, nous devons tout d’abord cliquer sur le bouton situé dans le fichier
Excel. Voire la figure ci-dessous :
FIGURE 48 : LA BASE DE DONNÉES DU FICHIER EXCEL

Une fois on clique sur le bouton, l’interface ci-dessous s’affiche :
FIGURE 49 : L'INTERFACE DE L'APPLICATION ÉTABLI

6.4. Mode d’utilisation de l’application :
L’application réalisée offre une multitude de fonctionnalités :
- Le bouton « Ajouter » : il permet d’ajouter une nouvelle référence à la
liste présentée sur le fichier Excel
80
- Le bouton « Modifier » : il permet de rectifier une information existante

sur la liste présentée sur le fichier Excel
- Le bouton « Supprimer » : il permet de supprimer une référence Existante sur le tableau
Excel
Cette application va nous permettre de consulter les états du QRQC UAP Assemblage ainsi que
les autres informations qui vont s’afficher automatiquement et cela en introduisant la référence
voulue dans le champ dédié au références (Voir figure ci-dessous) :
FIGURE 50 : L'ENREGISTREMENT DES DONNÉES

Afin de retourner au fichier Excel il suffit de cliquer sur le bouton fermer.
Conclusion :
Par cette dernière phase on termine la démarche DMAIC, cette étape nous a permis d’instaurer
un ensemble d’outils (instruction de pilotage, audit, …) pour pouvoir surveiller périodiquement
les différentes actions qui permettent d’éviter la production de défauts et de garantir la qualité
des produits, des processus et de l’entreprise.
81
Conclusion générale :
L’amélioration de la performance Qualité est parmi les priorités du groupe GMD Métal, dans
le but de renforcer sa place dans le marché des équipementiers automobile et de fidéliser ses
clients qui sont de plus en plus exigeants et contraignants. La problématique du présent projet
représente un véritable enjeu pour améliorer la qualité au niveau d’UAP Assemblage.
Alors, afin d’atteindre nos objectifs à savoir la réduction du rebut de production UAP
assemblage pour diminuer les CNQ, le traitement des motifs de blocage dans la zone de contrôle
FDL et les alertes clients récurrents ainsi que la réduction du nombre des références qui
nécessitent le contrôle 100%, nous avons déployé la démarche de résolution des problèmes
DMAIC. Cette dernière a permis de structurer toutes les étapes de résolution du problème
depuis la définition du contexte général, passant par l’étude analytique de l’existant, vers les
actions d’amélioration.
Plusieurs techniques, analyses et outils ont été déployés pour pallier les problèmes trouvés à
chaque situation (Contrôle destructif NC, Mélange écrou M8 et M10, Écrasement écrou,
Pénétration, Écrou inversé, Manque composant) afin d’élaborer des plans d’action adéquats aux
causes racines préalablement définies dans la phase d’analyse à savoir la mauvaise organisation
du rayonnage composants, milieu en désordre des pièces Poka-yoké, pas de système de
détection mélange, manque de formation, non-respect des 5S… En effet ces solutions ont été
proposées, et mises en place dans la ligne d’assemblage et la zone de contrôle FDL. Nous citons
parmi ces solutions :
- Contrôle non destructif en utilisant l’appareil ULTRASON SONATEST.
- Organisation des postes de travail par une nouvelle conception avec le logiciel CATIA
- Indentification et réorganisation du milieu de stockage des composant
- Application d’un système Poka-Yoké dans la PRP
- Amélioration de la zone stockage pièces Poka-Yoké
- L’élaboration d’une application informatique en utilisant VBA EXCEL afin de faciliter
la gestion des états QRQC sujet d’alerte client.
Ces solutions proposées ont permis de générer des gains remarquables :

Concernant les références enlevées au niveau de la zone de contrôle FDL nous avons pu
atteindre un gain estimé par 10359,88 DH entre la fin du mois Mai et début de Juin
82
Pour le taux des CNQ nous sommes arrivés à être au-dessous du seuil qui est 1% à partir du
mois Juin.
En dernier lieu, le déploiement de ces pistes d’amélioration nous a permis aussi d’éviter d’une
façon considérable des défauts qualité qui font objet soit des alertes internes ou externes.
En guise de perspectives, nous envisageons plusieurs axes de développement de notre travail :
- Supprimer le poste de reconditionnement (emballage) de la zone de contrôle FDL
- Le renforcement du plan des formations des opérateurs et des contrôleurs surtout pour
la technique du CND par ultrasons.
83
Bibliographie :
• The perfect QRQC The basics -Hakim Aoudia & Quintin Testa.
• Support de cours « Management de la qualité » Faculté des sciences et techniques de
Fès-Mme I. Tajri.
• Manuel qualité GMD Métal Tanger.
• Soudage et assemblage-soudage Guide d’auto-apprentissage-Le Comité sectoriel de la
• Main-d’œuvre dans la fabrication métallique industrielle (CSMOFMI), août 2010
• Mémoire Master : Qualité ET Performance dans les Organisations. France ville
Compiègne, 2017-2018
• Mémoire de stage : ENSA, Amélioration des indicateurs qualité, PFE-Soufiani, Maroc
Agadir, 2018
Documentation interne :
• GMD Métal, 8D : Méthodes de résolution de problème
• GMD Métal, 005-Plan de surveillance
• GMD Métal, 001-Dossier industrielle
• Le soudage par résistance, PDF
Webographie :
• https://groupe-gmd.com
• http://qualite--entreprise.blogspot.com/search/label/Taux%20de%20rebut
• https://www.rocdacier.com/controles-destructifs-semi-destructifs-non-destrctifs-cnd
• http://www.sofranel.com/fr/masterscan
• http://www.utc.fr/master-qualite/public/publications/qualite_et_management/MQ_M2/2017-
2018/MIM_stages/IDRISSI_BOUYAHYAOUI_Yasmina/
• https://docplayer.fr/7999944-Pilotage-du-changement-et-amelioration-de-la-performance-
industrielle-memoire-d-intelligence-methodologique.html
84
ANNEXES :
85
Annexe 1 : SIPOC UAP Assemblage
86
Annexe 2 : SIPOC FDL Assemblage
87
Annexe 3 : Liste des défauts et leurs codes
Désignation Famille Codes
PIECES DE REGLAGE Pcs de réglages RE01
MATIERE PREMIERE (Déformation, Oxydation, …) Défaut Matière - RE02

composant
DEFAUT COMPOSANT (erreur ref, composant NC,
oxydation…)
PIECES AVEC DEFAUT MATIERE (rayure, tâches,

oxydation…)
PIECES AVEC UNE OPERATION MANQUANTE Manque Opération RE03
ASSEMBLAGE (manque composant, manque point

de soudure, manque cordon,)
PIECES AVEC UNE OPERATION MANQUANTE
DECOUPE (absence trou, opération, écrou serti,

taraudage…)
PIECES AVEC DEFAUT D'EMBOUTISSAGE Géométrie Non RE04

Conforme
(Mauvais emboutissage, mauvais pliage…)
PIECES DEFORMEES (pièces tombées, …)
TENUE ASSEMBLAGE NC (collé, faible, percé…) Opération Non RE05

Conforme
TROU DECALE
PIECES AVEC COTES NON-CONFORMES Position / Cote Non RE06

Conforme
(Manque Matière, Excès Matière, crevé NC, …)
POSITION / COTES ASSEMBLAGE NC (Décalage

composant, sens composant, …)
PIECES AVEC DEFAUT MONTAGE (Composant

monté à l'envers, mauvais montage, …)
CORDON AVEC DEFAUT DE POSITION
(Caniveau, collage, manque de fusion, excès de

pénétration, défaut de symétrie ou cordon décalé,
morsures aux extrémités)
88
CORDON AVEC DEFAUT DE FORME (retassure

cratère final, résidus de fil, surface irrégulière,
sinuosité, rétrécissement, cordon roulé, cordon creux,
cordon bombé)
PIECES DEBUT OU FIN DE BOBINE Trace / Aspect / RE07

Déformation
PIECES AVEC DEFAUT TARAUDAGE
PIECES AVEC DEFAUT SERTISSAGE
PIECES AVEC MARQUE (Trace chute, marque

outil, ...)
CORDON AVEC DEFAUT DE QUALITE (fissure,

criques, porosité, soufflure, perçage, cavité, dépôt
vitrifiés)
PIECES OXYDEES
PIECES AVEC DEFAUT DE REVÊTEMENT
(Défaut cataphorèse, zingage, …)
PRESENCE GRABONS ET ECLATS DE

SOUDURE
PIECES AVEC BAVURES Bavure RE08
PIECES AVEC FISSURES (Amorces, Déchirure, …) Fissure RE09
RETOUCHE NC Retouche Non RE10

Conforme
PIECES D'ESSAI DESTRUCTIF (test tenue écrou Destructif NC RE11

serti, essai tenue soudure, test clé dynamométrique…)
Mélange références, Erreur contenu/contenant… Mélange RE12
89
Annexe 4 : Liste des références FDL contrôle 100% du début Février
90
Annexe 5 : La partie QR de la référence M000274E02
91
Annexe 6 : FTA-Occurrence
92
Annexe 7 : FTA-Non détection
93
Annexe 8 : Reproduction de défaut
94
Annexe 9 : Plan d’action correctives
95
Annexe 10 : La partie CA
96
Annexe 12 : Plan d’action FDL des 12 références

Ressources État avancement
nécessaires
REFERENCE PROBLEME CAUSE(S) ACTION(S) PILOTE(S) (coût /
Temps / 25% 50% 75% 100%
Effectif)
Modification du cycle de soudure Expert
Dispersion du courant Coût
Présence de grabons de (en cascade) soudure
141/303
soudure Ajout de deux autres colonnes (4 Responsable
Décalage entre vérin et porte électrode Coût
en total) outillage
Finalisation de la standardisation Responsable
166/145/143/123 Poste non standardisé Manque prison Coût
de l'ilot méthode
Maintien de la pièce insuffisant pour Responsable
MAP outil Temps
bien la fixer outillage
Démontage et vérification du Responsable
Cordon percé/décalé Temps
système de nettoyage de la torche maintenance
Présence de grabons au niveau de la
torche de soudure du robot Mise en état du système de
Responsable
nettoyage de la torche (pièces de Temps
173N01 maintenance
rechange…)
1 Modification du plan de
La distance entre l'électrode et le pilote Responsable
l'électrode Temps
est courte outillage
Éclats de soudure dans
l'écrou + décalage Impact des écrous par les étincelles
Mise en place d'une protection des Expert
générées lors de l'opération de soudure Coût
composant (vis, écrou) sur le poste soudure
au niveau des PRP
Responsable
Étalonnage des machines Temps
Éclats de soudure sur Paramètres de soudure (fiabilité du maintenance
344D/344G
vis courant fournis/affiché par la machine) Contrôle des paramètres des Expert
Temps
soudure via essais soudure
Cordon décalé/soudure Mise en place d'un outil aidant à Expert
324/352/353 Soudure du cordon verticalement Temps
non conforme souder horizontalement soudure
97

Rapport Final PFE 2020

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Rapport Final PFE 2020

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Rapport Final PFE 2020

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

ENSA5/G.

Rapport du Projet de Fin d’Étude

En vue de l’obtention d'un Diplôme d’Ingénieur d’État

Encadré par : Entreprise : GMD Métal TANGER

Soutenu le :23/07/2020, devant la commission du jury : Mme. Fatiha FADEL

Le projet intitulé « Amélioration de la performance qualité UAP Assemblage » s’est déroulé du

À Dieu tout puissant :

À tous ceux qui me sont chers que j’ai omis de citer :

Que ce travail si modeste soit pour vous le témoignage de ma grande

Je remercie chaleureusement Mme. Fatiha FADIL Professeure au sein de l’école nationale

Mots clés : Amélioration de la performance – DMAIC – Fin de ligne – Poka-Yoké – QRQC

- Organization of workstations by redesigning them with the software CATIA.

Keywords: Performance improvement – DMAIC – end-of-line – Poka-Yoké – QRQC –

Table des illustrations:

Figure 36 : Les 5 POURQUOI pour le défaut « manque de composant ............................................. 63

Table des tableaux :

Liste des acronymes :

• CNQ : Coût de Non Qualité

• CTQ : Critical to quality

• DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler

• FDL : Fin De Ligne

• FTA : Factors Tree Analysis

• GMD : Groupe Mécanique Découpe

• PDCA: Plan, Do, Check, Act

• PRP : Presse du soudage par Résistance par Point

• QCD : Qualité, Coût, Délai

• QQOQCP : Quoi, Qui, Ou, Quand, Comment, Pourquoi

• QRQC: Quick Response Quality to Control

• SIPOC: Supplier, Input, Process, Output, Costumer

• UAP : Unité Autonome de Production

• VBA: Visual Basic for Application

Liste des annexes :

• Annexe 1 : SIPOC UAP Assemblage

• Annexe 2 : SIPOC FDL Assemblage

• Annexe 3 : Liste des défauts et leurs codes

• Annexe 4 : Liste des références FDL contrôle 100% du début Février

• Annexe 5 : La partie QR de la référence M000274E02

• Annexe 7 : FTA-Non détection

• Annexe 8 : Reproduction de défaut

• Annexe 9 : Plan d’action correctives

• Annexe 12 : Plan d’action FDL des 12 références

Table des matières

CHAPITRE 1 : Présentation de l’organisme d’accueil

1. Présentation du groupe GMD mondiale :

FIGURE 1 : E MPLACEMENT DES SITES DU GROUPE GMD

• Nombre de site dans 14 pays : 48

• Peugeot Citroën • Faurecia • Audi

• Renault Nissan • Volkswagen • Opel

• Schneider Electric • Arvin Meritor • Lear

• Alcatel • Alstom • Ford

FIGURE 2 : RÉPARTITION DES CLIENTS DU GROUPE GMD

FIGURE 3 : BÂTIMENT D'ADMINISTRATION DE L 'USINE GMD MÉTAL

• 7 080 m² couvert réparti en deux grands ateliers ;

• 420 outils d’emboutissage ;

• 112 outils de soudure ;

• Plus que 260 références livrées ;

• 5 presses d’emboutissage Automatique de 100T à 1000T ;

• 9 presses de reprise de 200T à 750T ;

• 2 Machine Spécifique de PSA (EMMANCHE + VISSAGE)