UNIVERSITE ABDELMALEK ESSADI

Ecole Nationale et Commerce et de Gestion

Tanger

Gestion de Conflits et
Négociation

Nom : HARRAK
Prénom : Mohamed
Enseignant : M. BELHADJ Saïd Niveau : 3ème Année
Groupe : 02
N° : 520

Année universitaire : 2001/2002

 Le conflit n’est pas seulement une lutte pour le pouvoir c’est aussi un procédé
de régulation qui agit un peu comme la fièvre sur le corps humain. C’est un
événement naturel qu’il convient de gérer au mieux, de façon à la saisir comme
une réelle opportunité. Il ne sert à rien de l’étouffer, mieux vaut le voir comme une
occasion de se remettre en cause et d’élever son niveau de conscience sur des
réalités que l’on n’a pas perçues. Le but n’est pas que quelqu’un perde la face,
mais de veiller à ce que tous progressent vers une situation meilleure et
satisfaisante. C’est là un bon moyen de préserver les liens.
Quelle que soit la qualité de la gestion humaine, toute organisation connaît
certains zones de conflits en cours ou potentiels; pour y faire face, il est question
de les repérer sur le terrain et être en mesure d'agir dessus en mettant en place une
gestion appropriée.
Dans une perspective d'étudier ce sujet, nous nous intéresserons à l'étude des
sources de ces conflits, aux dimensions qu'ils peuvent atteindre pour déboucher
finalement sur les techniques de négociation mises en place pour rétablir le bon
climat social du groupe.
1. La gestion des conflits
A - Définition .
Il y a conflit lorsque deux individus (ou groupes), en relation, sont en
désaccord sur leurs intérêts, leurs objectifs, leurs valeurs, leurs méthodes, etc.…
La relation avec l’autre est ce qu’il y a de plus enrichissant mais c’est aussi
souvent ce qui pose le plus de tracas. On communique avec autrui en employant
des mots et des gestes qui n’ont pas le même sens pour tous. Ces écarts
d’interprétation occasionnent souvent des malentendus pas toujours faciles à
anticiper. Mieux vaut donc vérifier régulièrement auprès de son interlocuteur que
l’on a bien été compris. En dehors de ces écarts d’interprétation, il y a lieu de
prêter attention aux projections. Dire de quelqu’un “c’est impossible de travailler
avec lui car il est invivable” relève de la projection. Si l’on substitue la réflexion à
la projection, on dira “quand il dit, ou fait, ceci ou cela, je ressens une frustration
ou de la colère…”. En s’exprimant ainsi on respecte la personne même si l’on
n’apprécie pas certains de ses comportements. On mesure en quoi nos goûts sont
liés à notre état intérieur, à la situation que l’on vit et à la signification que prend
pour chacun le comportement de l’autre.
Le meilleur moyen de garantir l’objectivité de ses propos, c’est d’exprimer
ce que l’on ressent. En faisant connaître à l’autre sa réaction (“je”) on peut mieux
dire sa perception des choses et ainsi on évite les à priori ou les paroles
évaluatives. Parler de ce que l’on ressent, c’est être précis sans tourner autour du
pot. C’est aussi parler de faits concrets (“vous élevez la voix”) plutôt que
d’attitudes générales (“vous avez été agressifs”), car le fait d’élever la voix n’a pas
la même signification pour tous.

B- Les types de conflit .

Le conflit revêt des formes variées. Il cache de multiples enjeux qui bien
souvent se situent à différents niveaux (psychologiques, sociaux ou
organisationnels). Derrière un motif immédiat de mécontentement se cache
presque toujours un enjeu plus profond. Il est non-dit parce que la personne a du
mal à l’exprimer ou ne trouve pas de mots pour le dire. Le rôle du manager
consiste à découvrir progressivement les sources profondes du conflit. Car si l’on
ne distingue pas l’expression d’un conflit de son motif profond, on risque de passer
à côté de toute négociation.
Dans les organisations, les conflits sont de différentes natures. Ils peuvent
être :
- intra-individuels ; les personnes sont en conflit à l’intérieur d’elles-mêmes, par
exemple pour choisir entre un travail bien rémunéré mais risqué et un emploi plus
sécuritaire mais moins bien payé ; certains choix font appel à des valeurs ou des
intérêts contradictoires au sein de la personnalité ;
- interpersonnels ; il y a mésententes sur les buts, les moyens, les valeurs ou les
comportements à adopter ; ou alors, ce sont des antipathies, des rivalités qui
entretiennent le conflit ; - intragroupes ; cela ressemble au cas précédent, mais avec
polarisation de la mésentente autour de plusieurs membres d’un même groupe ;
- intergroupes ; cette fois, les antagonismes opposent deux ou plusieurs groupes
dans leurs enjeux, leurs intérêts ou leurs contraintes de fonctionnement.
Sur le fond, les conflits peuvent être réalistes (c’est à dire justifiés par des
situations ou des évènements objectifs) ou liés à des malentendus (on croit
s’opposer, alors qu’on est plutôt d’accord ou en complémentarité avec autrui). Les
conflits de malentendu sont améliorés par un effort de communication. Les conflits
réalistes ont besoin de négociations, de conciliations ou de compromis.
Une partie des conflits réalistes est liée à des valeurs ou des objectifs
antagonistes (par exemple, une préférence pour la rentabilité financière opposée à
une préférence pour le développement social ; ou encore une valorisation de la
liberté individuelle opposée à un souci d’égalité ou de fraternité entre les
personnels). Plus généralement, les objectifs organisationnels (survie, adaptation,
rendement, flexibilité, développement) peuvent être incompatibles avec les besoins
ou les enjeux individuels (sécurité, reconnaissance de soi, rétributions, carrière,
maintien d’une bonne employabilité). Une autre source de conflits réalistes vient
des tensions entre les rôles et des rivalités interpersonnelles ou intergroupes. Dans
ce cas, les acteurs s’accordent sur les objectifs, mais l’un veut être promu aux
dépens de l’autre, ou l’un veut dominer l’autre dans les interactions de rôles, etc.
Les conflits peuvent être réglés :
- par force (on cherche à gagner par rapport à l’autre),
- par évitement (on laisse les choses en l’état, on accepte même de perdre pour ne
pas affronter la situation),
- par compromis (on trouve un terrain d’entente avec renoncement de part et
d’autre à certaines revendications initiales),
- par conciliation (on met l’accent sur les convergences et on néglige les
divergences ; c’est le cas quand l’enjeu est plus important pour l’autre que pour
soi, quand on sait qu’on a tort ou quand on préfère maintenir la relation qu’aller
jusqu’au bout de la situation conflictuelle),
- par confrontation des problèmes et construction d’une nouvelle réalité permettant
de dépasser la situation initiale au profit des deux partenaires ; c’est ce qu’on
appelle le "jeu à somme non nulle" où chacun est gagnant ; ce cas est bien sûr idéal
; les circonstances doivent être favorables, mais aussi l’état d’esprit ; il faut que
l’organisation permette des échanges ouverts et que le conflit soit considéré
comme un moyen de créativité, de remise en cause et d’innovation.
2. La négociation
A – Définition :
Négocier, c’est confronter des idées, des sentiments et des enjeux. C’est tâcher de
trouver une solution satisfaisante pour les parties en cause, au moyen de
compromis ou de solutions créatrices. On évite d’imposer sa loi par la force, pour
trois raisons possibles :
(a) on n’a pas le pouvoir de contraindre ;
(b) on préfère l’échange au conflit ouvert (par "éthique", par "conviction
personnelle", par difficulté psychologique à vivre le conflit, etc) ;
(c) on pense que la négociation est globalement plus efficace en termes de
résultats.
Voici quelques situations courantes de négociation, proches de ce qu’on a
rencontré plus haut à propos des conflits :
- une situation de face à face (par exemple, un acheteur et un vendeur),
- un rapport entre une personne et un groupe (un directeur d’entreprise et des
délégués du personnel),
- une relation entre deux ou plusieurs groupes (des syndicats de salariés et des
unions patronales),
- un débat interne à un groupe (une discussion technique ou organisationnelle).

B- Théorie générale sur la négociation en entreprise :

Avant d’aborder la négociation, il y a lieu de se demander comment les conflits
sont vécus dans l’organisation. Trois attitudes de base sont envisageables : on peut
vouloir supprimer le conflit, son existence étant considérée comme un mal en soi ;
on peut tâcher de le guérir, en supposant que c’est une maladie de l’organisation ;
on peut l’accepter tel qu’il est, en cherchant simplement à le gérer. Nous pensons
qu’il vaut mieux considérer les organisations comme un réseau de négociations,
dans des champs conflictuels à rationalité limitée. Les limites de la rationalité sont
liées à toutes sortes de filtres, depuis les contraintes vécues par les acteurs
jusqu’aux mécanismes d’influence en passant par les biais cognitifs inhérents à
l’être humain.
Une négociation peut être analysée à trois niveaux :
- elle se produit dans un environnement donné qui lui confère, à court terme, une
structure préétablie
- c’est un processus qui oppose entre eux des intérêts divergents et des activités
orientées.
- c’est une interaction particulière entre des gens qui la vivent au présent, à travers
leur propre subjectivité. Chaque niveau implique de recourir à des modes d’analyse
différents.
Pour décider d’une stratégie de négociation, une partie doit évaluer deux catégories
d’éléments :
- ceux qui viennent de la structure (par exemple, le niveau et l’équilibre des
pouvoirs de négociation, mais aussi la relation entre les parties en présence) ;
- ceux qui relèvent du processus ; ce sont notamment les objectifs à atteindre, à
travers un espace contractuel qui détermine ou non des zones d’accord potentiel ;
ce sont aussi les points de négociation, certains étant plutôt distributifs-conflictuels
et d’autres plutôt interactifs-coopératifs.
Dans la pratique, il est important de pouvoir formuler une stratégie de négociation,
en se déterminant à partir de ce qui précède. Le choix se fait à trois niveaux : (a)
une orientation plutôt vers le conflit ou vers la coopération ; (b) une prise de
position préférentielle par rapport à l’ensemble des attitudes possibles au sein de ce
rapport conflit-coopération (par exemple le retrait, la conciliation, la confrontation,
le compromis, la collusion, le marchandage, la collaboration ou la résolution
conjointe de problèmes) ; (c) une décision quant au(x) domaine(s) d’action
engagé(s) par la négociation.De leur côté, les tactiques de négociation consistent à
manipuler la dépendance et l’incertitude en influant sur les mécanismes du pouvoir
(amélioration de l’information pour sa partie, altération des perceptions de
l’adversaire, infléchissement du rapport de force, etc). Elles sont de deux ordres.
Les premières utilisent à dessein les opportunités liées aux règles de forme ou
procédurales. Les secondes sont comme des mouvements ou des coups
situationnels visant à modifier la perception du pouvoir de négociation. Engagées
dans un sens conflictuel, elles peuvent être dangereuses et nuire plus qu’autre
chose, d’où le conseil de les utiliser à propos et rarement ; elles touchent au rythme
des négociations, au maniement des informations, à des jeux sur les personnes, les
émotions ou l’évaluation des circonstances de l’action. A contrario, certaines
tactiques ont pour but d’apaiser les parties et de faciliter les négociations
coopératives.

C- Quelques tactiques de négociation.

Il y a de nombreuses tactiques de négociation. Celles-ci sont différentes selon
l’intention sous-jacente (opposition-rivalité-coopération) et le mode de relation
(hostilité-neutralité-bienveillance). On distingue souvent :- les négociations
distributives (où le but est de répartir un enjeu fixé d’avance, avec l’obligation
d’un compromis entre parties adverses plutôt rivales et hostiles) ; le conflit sous-
jacent est parfois intense ; les comportements appropriés requièrent de la prudence,
compte tenu de la méfiance réciproque ; l’information étant une arme redoutable,
les feintes et autres détours de langage peuvent être nombreux ; la menace,
l’agression et la recherche d’alliances font partie des moyens d’action.
- les négociations intégratives (où l’on tâche de résoudre un problème dans l’intérêt
collectif des parties, l’atmosphère étant plutôt bienveillante et coopérative) ; les
partenaires sont motivés pour trouver ensemble des solutions acceptables ; les
comportements sont évidemment plus ouverts, plus souples et empreints de
confiance ; le climat aide à la créativité constructive et à l’exploration de nouvelles
idées.
Une négociation peut se faire directement, par des représentants mandatés ou par
utilisation d’un médiateur dont l’esprit de neutralité permet de dépasser certains
blocages. Selon les cas, un médiateur peut jouer les rôles suivants : (a) motiver à
résoudre le conflit ; (b) rééquilibrer les forces en présence ; (c) favoriser les efforts
d’ouverture ; (d) inciter à une certaine franchise ; (e) mettre la tension à un niveau
acceptable. Revenons aux tactiques proprement dites. On peut repérer :
- des tactiques de préparation ; par exemple, (a) tenter de connaître le jeu de l’autre
avant de dévoiler le sien ; (b) trouver le moment et la façon de dire ce que l’on a à
dire ; (c) garder en réserve des arguments et le faire savoir.
- des tactiques d’argumentation : par exemple, la méthode des petits pas, le
marchandage, l’usage simultané d’un négociateur gentil et d’un négociateur
hostile, etc.
- des tactiques de détournement : par exemple, le déplacement du problème sur
autre chose de moins important, le désamorçage, les techniques de l’édredon ou du
disque rayé, etc.