Définition et éléments clés

Un conflit est une situation où les intérêts, les besoins, les buts ou les valeurs des parties en
cause interfèrent les uns avec les autres.

Souvent, un conflit est le résultat d’une perception, liée à une mauvaise communication et la
non régulation des émotions. (l’origine)

La plupart des gens sont mal à l'aise avec le conflit, mais est-il toujours mauvais ? Le conflit
peut être dysfonctionnel s'il paralyse une organisation, entraîne des performances non
optimales ou, dans le pire des cas, conduit à la violence sur le lieu de travail. Cependant, un
niveau modéré de conflit peut être une partie saine (et nécessaire) de la vie
organisationnelle car il permet de clarifier quelques situations.

Les types de conflit

Le conflit intrapersonnel
C’est un conflit interne qu'une personne subit en elle-même. Par exemple, lorsque vous
êtes incertain de ce que l'on attend de vous, ou que vous avez le sentiment d'être incapable
d’exécuter une tâche. Le conflit intrapersonnel peut survenir aussi en cas de différences de
rôles. Un manager peut vouloir superviser le travail d'un
subordonné, estimant que cette surveillance est une partie nécessaire du travail. Le
subordonné, en revanche, peut considérer qu'une surveillance aussi poussée relève de la
microgestion ou témoigne d'un manque de confiance. Le conflit de rôle, un autre type de
conflit intrapersonnel, comprend le fait d'avoir deux descriptions de poste différentes qui
semblent mutuellement exclusives. Ce type de conflit peut survenir si vous êtes à la tête
d'une équipe mais aussi membre d'une autre équipe. Un autre exemple de conflit
intrapersonnel concerne l'ambiguïté du rôle.

Le conflits interpersonnel
Ce type de conflit se produit entre des individus tels que collègues, un manager et un
employé, ou un PDG et son personnel. Par exemple, en 2006, le PDG d'Airbus S.A.S.,
Christian Streiff, a démissionné en raison de son conflit le conseil d'administration sur des
questions telles que la restructuration de l'entreprise. La démission du PDG d'Airbus reflète
les points faibles structurels de l’entreprise. La plupart des conflits interpersonnels sont dus
à des différences de personnalité ou de valeurs. Par exemple, le style d'une personne peut
être de "suivre son instinct" pour prendre des décisions, alors qu'une autre personne veut
prendre des décisions basées sur des faits. Ces différences conduiront à un conflit si les
individus parviennent à des conclusions différentes. Ainsi, Il est important de garder les
conflits centrés sur les idées plutôt que sur les différences individuelles pour éviter une
escalade du conflit.

Les conflits intergroupes

Le conflit intergroupe fait référence à un désaccord entre deux ou plusieurs groupes.
Différents groupes de personnes interagissent pour exploiter une entreprise et pour atteindre
les objectifs et les objectifs organisationnels. Ainsi, cette interaction peut conduire à des
conflits entre groupes de personnes. Par exemple, l'équipe commerciale d'une entreprise
peut avoir un différend avec l'équipe technique au sujet du lancement d'un nouveau produit.

Les causes du conflit

Voici les sept causes objectives possibles :
- Technique (désaccord sur les tâches, processus)
- Économique (manque ou insuffisance de moyens / ressources)
- Rapport de force (concurrence, jeux de pouvoir, volonté de puissance du fort,
sur-réaction du faible)
- Règles (non-respect ou interprétation différente des lois, règles, contrats)
- Informations (incomplètes / fausses, rétention, non-dits, secrets)
- Témoins et opinions publiques (accélération ou inhibition du conflit)
- Communication défectueuse (impossibilité de dialoguer, communication négative,
manipulation)

Et les sept causes subjectives possibles :

- Personnes et relations (choc des identités, caractères, incivilité, rapport à l’autorité)
- Expression des émotions (peur, colère, tristesse, surprise, dégoût, honte, jalousie,
souffrance)
- Croyances, valeurs, pratiques culturelles
- Conflit intérieur (dilemme individuel, mal-être personnel qui rejaillit dans la sphère
collective)
- Conflit ancien (non digéré)
- Interprétation erronée d'une situation (surinterprétation des mots, des actes,
mauvaise foi)
- Confrontation entre les groupes (loyautés individuelles et collectives)

Le processus

La gestion des conflits : les TKI

Style combatif / compétitif (gagnant/perdant)

Un individu poursuit fermement ses propres préoccupations malgré la résistance de l’autre
personne. Il peut s’agir de pousser un point de vue au détriment d’un autre ou de maintenir
une résistance ferme aux actions d’une autre personne.

Exemples de cas où le style combatif / compétitif peut être approprié :

- Dans certaines situations où toutes les autres méthodes, moins consommatrices
d’énergies, ne fonctionnent pas ou sont inefficaces.
- Lorsque vous avez besoin de défendre vos propres droits, de résister à l’agressivité
et à la pression.
- Lorsqu’une résolution rapide est nécessaire et que le recours à la force est justifié
(par exemple dans une situation mettant la vie en danger, pour mettre fin à une
agression).
- En dernier recours pour résoudre un conflit de longue durée.

Style collaboratif / négociateur (gagnant-gagnant)

La collaboration implique une tentative de travailler avec l’autre personne pour trouver une
solution gagnant-gagnant au problème en question – celle qui répond le mieux aux
préoccupations des deux parties.

L’approche gagnant-gagnant voit la résolution des conflits comme une occasion de parvenir
à un résultat mutuellement bénéfique. Il s’agit notamment d’identifier les préoccupations
sous-jacentes des opposants par de l’écoute active, et de trouver une solution de rechange
qui permette d’apaiser les préoccupations des différents protagonistes.

Des exemples de collaboration peuvent s’avérer appropriés :

- Lorsque le consensus et l’engagement des autres parties sont importants.
- Dans un environnement collaboratif.
- Lorsqu’il est nécessaire de tenir compte des intérêts de multiples intervenants.
- Lorsqu’un niveau de confiance élevé est présent.
- Quand une relation à long terme est importante.
Style du compromis

Le compromis permet une solution rapide et mutuellement acceptable qui satisfait

partiellement les deux parties.

Exemples de cas où un compromis peut être approprié :

- Lorsque les objectifs sont modérément importants et qu’il ne vaut pas la peine de
recourir à des approches plus assertives ou plus participatives, comme forcer ou
collaborer.
- Parvenir à un règlement temporaire sur des questions complexes.
- Trouver des solutions rapides sur des questions importantes.
- Dans un premier temps, lorsque les parties concernées ne se connaissent pas bien
ou n’ont pas encore développé un niveau élevé de confiance mutuelle.
- Lorsque la collaboration ou la compétition ne fonctionnent pas.

Style d’évitement (perdant / perdant)

C’est le cas lorsqu’une personne ne poursuit pas ses propres préoccupations ou celles de
votre collègue. Il n’aborde pas le conflit, n’esquive pas, ne reporte pas ou se retire tout
simplement.

Des exemples de cas où le retrait peut être approprié :

- Lorsque la question est banale et n’en vaut pas la peine.
- Lorsque des questions plus importantes sont urgentes et que vous n’avez pas le
temps d’y faire face.
- Lorsque ce n’est pas le bon moment ou le bon endroit pour faire face au problème.
- Lorsque vous avez besoin de temps pour réfléchir et recueillir de l’information avant
d’agir (par exemple si vous n’êtes pas préparé ou pris par surprise).
- Quand vous aurez à faire face à l'hostilité.
- Lorsque vous êtes incapable de gérer le conflit (par exemple, si vous êtes trop
impliqué émotionnellement ou si les autres peuvent mieux le gérer).

Style d’accommodant ou du lissage (perdant/gagnant)

Le lissage, c’est d’abord répondre aux préoccupations des autres, plutôt qu’à ses propres
préoccupations.

Des exemples de moments où le lissage peut être approprié :

- Lorsqu’il est important de fournir un soulagement temporaire de la situation de conflit
ou que l’on veut gagner du temps jusqu’à ce que l’on soit dans une meilleure position
pour répondre/repousser en arrière.
- Lorsque la question n’est pas aussi importante pour vous qu’elle ne l’est pour l’autre
personne.
- Quand vous acceptez que vous avez tort.
- Lorsque vous n’avez pas le choix ou lorsque la poursuite de la concurrence serait
préjudiciable.

Les attitudes : favorables et défavorables

Les attitudes favorables

- voir la réalité et ses propres erreurs
- être fort/intelligent émotionnellement
- être tolérant
- envisager la situation sans craindre la différence, rechercher des solutions
acceptables pour les différentes parties
- traiter le problème à son rythme et celui des autres
- renforcer la communication

Les attitudes défavorables

- essayer de changer la perception de l’autre
- penser que l’autre est de mauvaise foi et attaquer l’autre personnellement ( la
personne n’est pas le problème )
- exiger un changement rapide
- faire la morale
 - exiger la perfection

Les différentes attitude de communication (en cas de conflit)

La passivité : refus de se confronter aux autres (signe de manque de confiance)

L’agressivité : communication directe, brutale, violente (physiquement ou moralement),

manipulatrice (mécanisme de défense)

L’assertivité: communiquer de façon claire mais tout en étant respectueux (affirmation de

soi)

Le rôle du manager (médiation et prévention)

Aux premiers signes de tensions, le manager doit intervenir pour réguler le conflit potentiel.
Comment?

Gérer les conflits en confrontant la réalité: réunir les personnes concernées et de les inviter
à s’exprimer, en gardant une attitude d’écoute neutre. L’objectif est de recentrer la
discussion et de permettre à l’équipe, ou aux collaborateurs concernés d’exprimer
incompréhensions et ressentis : « qu’est-ce qui te fait penser ça ? », « qu’est-ce que tu
attends de ton collègue ? », « qu’est-ce qui a fait que la situation s’est dégradée ? » etc.
Cela permet de résoudre les malentendus, qui constituent la principale source de conflits en
entreprise.

Prendre de la distance pour plus d’efficacité: Si le conflit est violent et très ancré, le manager
peut aussi rencontrer les collègues séparément. Écouter le reste de l’équipe est également
important, car ils sont impactés par cette situation sans y être activement mêlés. Dans la
gestion de conflit, le manager ne doit pas prendre parti émotionnellement. Son rôle sera de
prendre des décisions. Vient ensuite le temps de renouer progressivement le dialogue entre
les différentes parties. Il est même possible de faire appel à un médiateur-coach si l’équipe
interne est trop impliquée dans le conflit.

Prévention: Le rôle du manager est essentiel dans la gestion de conflit. Créer une ambiance
agréable et productive est un travail de longue haleine, mais qui est particulièrement
important. Les sessions de team building font naître un esprit d’équipe et construisent des
bonnes habitudes de communication et de travail en commun. Il est aussi important de
donner à chaque collaborateur l’occasion de s’exprimer régulièrement et d’être actif dans la
résolution de ses problèmes. On peut également réunir l’équipe et créer en commun des
règles de vie et de communication.