‫ﺍﻟﺠﻤﻬــﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌــﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘــﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴـــﺔ‬

‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴــﻡ ﺍﻟﻌــﺎﻟﻲ ﻭ ﺍﻟﺒﺤــﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ‬

‫ﺠــﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤــﻤﺩ ﺨﻴﻀــﺭ – ﺒﺴﻜﺭﺓ –‬

‫ﻜــﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠــﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼــﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺠــﺎﺭﻴﺔ ﻭ ﻋﻠــﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴــﺭ‬

‫ﻗﺴـــﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬

‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﯿﻞ ﺷﮭﺎدة دﻛﺘﻮراه اﻟﻌﻠﻮم ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬
‫ﺗﺨﺼﺺ ‪ :‬اﻗﺘﺼﺎد وﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫× ﺃ‪/‬ﺩ ﻣﻮﺳﻲ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻨﺎﺻﺮ‬ ‫× ﺑـﺮﻧـﻲ ﻟـﻄﻴﻔﺔ‬

‫ﳉﻨﺔ ﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺔ‬ ‫ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﺮﺗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻌﻀﻮ‬
‫ﺭﺌﻴﺴﺎ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ‬ ‫× ﺃ‪.‬ﺩ ‪/‬ﺩﺍﻭﺩﻱ ﺍﻟﻄﻴﺐ‬
‫ﻤﻘﺭﺭﺍ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ‬ ‫× ﺃ‪.‬ﺩ ‪/‬ﻣﻮﺳﻲ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﻤﻤﺘﺤﻨﺎ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻁﻴﻑ ‪1‬‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ‬ ‫× ﺃ‪.‬ﺩ ‪/‬ﺑﻮﻋﻈﻢ ﻛﻤﺎﻝ‬
‫ﻤﻤﺘﺤﻨﺎ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻁﻴﻑ ‪1‬‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ‬ ‫× ﺃ‪.‬ﺩ ‪/‬ﺑﻠﻤﻬﺪﻱ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻮﻫﺎﺏ‬
‫ﻤﻤﺘﺤﻨﺎ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠـﻴﺠل‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺤﺎﻀﺭ"ﺃ"‬ ‫× ﺩ‪ /‬ﻋﻴﻤﺮ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻔﻴﻆ‬
‫ﻤﻤﺘﺤﻨﺎ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺤﺎﻀﺭ"ﺃ"‬ ‫× ﺩ‪ /‬ﺣﺠﺎﺯﻱ ﺇﲰﺎﻋﻴﻞ‬
 



  






41 
 ‫ﻣﻠﺨﺺ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻨﻅﺭﻱ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ )ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ )ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‪،‬ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‪ ،‬ﻁﻭﻟﻘﺔ‪ ،‬ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ‪ ،‬ﻁﺏ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺠﺭﺍﺤﺔ ﺍﻷﻁﻔﺎل(‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)ﻤﺼﺤﺔ ﻋﻘﺒﺔ ﺒﻥ ﻨﺎﻓﻊ‪ ،‬ﻤﺼﺤﺔ ﺍﻟﺭﺍﺯﻱ(‪ .‬ﻭﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺭﺼﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺭﺍﺌﻬﻡ ﺤﻭل ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺇﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭﻓﻘﺎ ﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ ﺭﺍﺌﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﻜل ﻤﻥ ‪ Kanter‬ﻭ‪) .Spreitzer‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ؛ ﺍﻟﻔﺭﺹ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻋﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ(‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺭﻜﺯﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﻓﺎﻋﻠﺔ )ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ(‪ .‬ﻭﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻟﺤﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ‪ 472‬ﺇﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ‪ 720‬ﺇﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻤﻭﺯﻉ‪.‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻫﻤﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼﻠﺕ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺜﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‪،‬‬
‫ﻷﻥ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻡ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺘﹸﺅَﻭ‪‬ل ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﻨﺎﺼﺭﻩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﻋﻨﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ؛ ﺇﺫ ﻗﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﺒـ ‪ 0,64‬ﻭ‪ .0,63‬ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻟﻡ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺃﻱ ﻓﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻭﻤﻬﺎ ﺍﺘﺠﻬﺕ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ‪ ،‬ﻋﺩﺍ ﻋﻨﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻴﻪ ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﺤﺴﻭﻥ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﻭﻓﻕ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﺅﺜﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪ .‬ﻭﺭﻏﻡ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻭﺒﺭﻭﺯ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻨﺎ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻭﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﻤﺭ ﻻ ﺃﺤﺩ ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻴﻤﻨﺢ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻜل ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﺘﺠﻬﺕ ﺇﻤﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺤﺎﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪ .‬ﻅﻬﺭﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﺠﻤﺎﻻ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫}ﺍﻟﻔﺭﺹ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻋﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ{‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ}ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ{( ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺒﻌﺩﻱ )ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ(‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻓﻘﺩ ﺠﺎﺀ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺠﺎﺀﺕ ﻓﻲ ﺇﺠﻤﺎﻟﻬﺎ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺩﻭﺭﺍ ﻭﺃﺜﺭﺍ ﻷﺒﻌﺎﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻔﺴﺭ ﻤﺎ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪ %60‬ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﻜﻠﻲ )ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ(‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻭﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﺄﺒﻌﺎﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻔﺴﺭ ﻤﺎ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪ %53‬ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﻜﻠﻲ )ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ(‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ‬
‫ﺒﻌﺩﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻘﻁ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺤﻴﺔ‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬

 Résumé
L'objectif de notre étude est l'instauration d'un paradigme théorique qui insère chacune des
deux variables l'empowerment des employés et la performance sociale, ainsi leur application au
sein du secteur sanitaire de la wilaya de Biskra, là où une comparaison accentuée fut accomplie
entre les établissements hospitaliers publics (Bachir ben naceur, docteur Saadane, Tolga, Ouled
Djellal, les spécialisés en ophtalmologie, en gynécologie, accouchement, pédiatrie et chirurgie-
enfants) aussi les établissement. privés( clinique Okba et clinique ERRAZI). Ceci a eu lieu par
investigation de l'empowerment des employés, vis-à-vis à l'amélioration de la performance sociale
dans les dits établissements, tout en affectant les principales nuances différentielles entre eux, aussi
bien, la diversité qui caractérise les sujets de l'étude, quant à leurs particularités personnelles et
professionnelles, selon leurs avis au niveau de la pratique de l'empowerment des employés et la
performance sociale de leurs établissements.
Notre paradigme comprend , selon les littératures théoriques de l'étude, deux dimensions
d'empowerment des employés ( l'empowerment structurel, qui à son tour compte trois éléments , les
opportunités, le support et le pouvoir formel, l'empowerment psychologique qui contient entre
autres, le sens, la compétence, l'auto-détermination, l'influence(impact)) Reste en ce qui concerne
la performance sociale des établissements hospitaliers, notre étude s'est concentrée sur quatre
parties prenantes(les employés, les patients et la qualité des services rendus, la société et
l'environnement).
Le nombre des questionnaires valables, soumis à l'analyse statistique, était 472
questionnaires parmi les 720 distribués. Sure ce, l'étude a conclu un nombre de résultats, dont les
plus importants.
Les différences d'état d'empowerment des employés furent la conséquence des diversités de
l'empowerment structurel qui présente un de ses dimensions, car la perception de l'empowerment
psychologue ne variait pas chez les employés des deux secteurs. Ces diversités acquises au niveau
de l'empowerment structurel se traduisent par quelques degrés d'écarts, se produisant au niveau de
ses éléments, et c'est ce que l'analyse a démontré à l'élément des opportunités ainsi qu'à l'élément
de pouvoir formel qui fut accordé aux employés, au profit des établissements hospitaliers publics ,
comparés aux autres privés .l'écart fut évalué en moyenne ,respectivement, entre les deux genres
d'établissements, de 0.64 et 0.63. La dimension d'empowerment psychologique qui ne donne pas
des signes différentiels entre les deux secteurs concernant les tendances des sujets d'étude, est en
général s'orientaient vers la neutralité, sauf l'élément, d'influence(impact) qui présentait chez les
employés des points de vue différents, du fait qu'ils pressentirent le poids de leur influence pendant
leur travail, selon leurs réponses à propos de cette dimension, ils sont capables de corriger leurs
erreurs commis dans leurs services, en plus ils influencent sur le travail de leurs collègues , auprès
d'eux .
 En dépit de la divergence conçue entre les deux secteurs au niveau d'empowerment
structurel, il en reste qu'aucun des d'eux n'accorde à ses employés le bon échelon de cet
empowerment structurel, toutes les moyennes apparues aux résultats se penchaient vers la
neutralité, ou le désaccord. Le lien de corrélation est élevé entre toutes les variables indépendantes
(l'empowerment structurel [les opportunités, le support, et le pouvoir formel], l'empowerment
psychologique [le sens, l'auto-détermination et l'influence(impact)] et la variable dépendante ,la
performance sociale et ses dimensions (la performance sociale envers les employés et les patients )
.
Tandis que la compétence marquait un coefficient de liaison faible avec les variables
dépendantes surtout chez les établissements hospitaliers publics. Et pour la corrélation des
variables indépendantes avec, la performance sociale envers l'environnement et la société, elles
s'avéraient dans leur généralité, faibles ou non Significatif. Il ya un rôle et un effet des dimensions
concernant l'empowerment des employés en expliquant la performance sociale des établissements
hospitaliers publics. Du fait que l'empowerment des employés se explique un variance de 60% de la
variable dépendante globale (la performance sociale des établissent hospitaliers publics) ainsi elles
influencent sur toutes les dimensions, à degrés variables. Mais aux établissements hospitaliers
privés l'empowerment des employés évalue un variance de 53% de la variable dépendante globale
(la performance sociale des établissements privés), ainsi les résultats ont démontré son influence
sur des deux variables de la performance sociale( envers les employés et envers les patients et la
qualité des services rendus) seulement.

Mots clés: empowerment des employés, la performance sociale, les établissements hospitaliers
 Abstract

The aim of our study is to establish a theoretical paradigm that fits both variables employee
empowerment and social performance, and their application in the health sector of the province of
Biskra, where an accentuated comparison was performed between public hospitals(Bachir ben
naceur, docteur Saadane, Tolga, Ouled Djellal, The ophthalmic,en gynecology, childbirth,
Pediatrics and Surgery-Children) also the establishment. Private (clinical and clinical ERRAZI
Okba). This took place by investigating the employee empowerment vis-à-vis the improvement of
social performance in the said institutions, affecting the main differential nuances between them, as
well, the diversity that characterizes the subjects of the study, about their personal and professional
characteristics, according to their opinion at the practice of employee empowerment and social
performance of their establishment. Our paradigm includes, according to the theoretical literature
of the study, two employee empowerment dimensions(Structural empowerment, which in turn has
three elements, opportunities, support and formal power, psychological empowerment, which
contains among others the meaning, competence, self-determination, impact), Remains regarding
the social performance of hospitals, our study focused on four stakeholders (employees, patients
and the quality of services, society and the environment). The number of valid questionnaires
submitted to statistical analysis, 472 questionnaires were distributed among 720. Sure this, the
study found a number of results, the most important.
The differences in employee empowerment status were the result of diversity of structural
empowerment that has one of its dimensions, Because the perception of empowerment psychologist
did not vary among employees in both sectors. These differences acquired at the structural
empowerment result in a few degrees of deviations occurring in its components, and that is that the
analysis has demonstrated to the element of the opportunities as well as the formal power element
which was granted to employees for the benefit of public hospitals compared to other private. the
gap was evaluated on average, respectively, between the two types of institutions, 0.64 and 0.63.
The psychological empowerment dimension that does not give differential signs between the two
sectors on trends study subjects, is generally oriented themselves towards neutrality, except item,
impact which featured among employees in different views, because they foresaw the weight of their
influence during their work, according to their answers about this dimension, they are able to
correct their mistakes committed in their services, in addition they influence the work of their
colleagues with them. Despite the divergence developed between the two sectors in structural
empowerment, it remains that none of them provides employees the right level of this structural
empowerment, all means appeared to results leaned toward neutrality, or disagreement. The
correlation is high link between all independent variables (structural empowerment [the
opportunities, support, and formal power], psychological empowerment [meaning, self-
determination and impact] and the dependent variable, social performance and its dimensions
(social performance to employees and patients). While the competence marked a low binding
coefficient with the dependent variables especially in public hospitals. While the competence
marked a low binding coefficient with the dependent variables especially in public hospitals.
And the correlation of the independent variables, social performance towards the
environment and society, they prove in their generality, weak or non Significant., There is a role
and a dimensional effect on the employee empowerment explaining the social performance of
public hospitals. That employee empowerment reflects a variance of 60% of the overall dependent
variable (the social performance of public hospitals), thus they influence on all dimensions, to
varying degrees. But private hospital employee empowerment evaluates a variance of 53% of the
total dependent variable(social performance of private hospitals) and the results demonstrated its
influence on the two variables of social performance (towards employees and towards patients and
the quality of services rendered) only.

Key word : employee empowerment, social performance, hospitals.

 ‫‪ ‬‬
‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺃﺻﻞ ﻟﻪ ﻋﺰ ﻭﺟﻞ ﺍﻟﺸﻜﺮ ﺃﻥ ﺗﻔﻀﻞ ﻋﻠﻲ‪ ‬ﺑﻮﺍﻟﺪﻳﻦ ﻛﺮﳝﲔ ﺷﻘﺎ ﱄ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﻭﺳﺎﻧﺪﺍﱐ ﺑﺎﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺪﻋﺎﺀ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺼﱪ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻄﺎﺀ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ"ﺃﻣﻲ ﻓﺎﻃﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺃﰊ ﺑﺸﲑ"‪،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻔﻀ‪‬ﻞ ﻋﻠﻲ‪ ‬ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬ﺑﻮﺍﻟﺪﻳﻦ ﻛﺮﳝﲔ ﲢﻤ‪‬ﻼ ﻣﻌﻲ ﻣﺼﺎﻋﺐ‬
‫ﺇ‪‬ﺎﺀ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻭﺳﺎﻧﺪﺍﱐ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﺍﺳﺘﻄﺎﻋﺎ "ﺃﻣﻲ ﻓﻮﺯﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺃﰊ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ"‬

‫ﻛﻤﺎ ﺃﺗﻘﺪﻡ ﲜﺰﻳﻞ ﺍﻟﺸﻜﺮ ﻭﺍﻟﻌﺮﻓﺎﻥ ﻷﺳﺘﺎﺫﻱ ﻭﻣﺆﻃﺮﻱ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﻣﻮﺳﻲ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻨﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪﻣﻪ ﱄ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻻ ﺃﻧﺴﻰ ﺃﻥ ﺃﺧﺺ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ "ﻓﺎﻟﺘﺔ ﺍﻟﻴﻤﲔ" ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﱂ ﻳﺒﺨﻞ ﻋﻠﻲ ‪‬ﺎ ﻣﻨﺬ‬
‫ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻣﺸﻮﺍﺭﻱ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺇﱃ ‪‬ﺎﻳﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺃﺷﻜﺮ ﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﺩﺑﻠﺔ ﻓﺎﺗﺢ‪ ،‬ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﻃﺎﻫﺮﻱ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻐﲏ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﻋﺪ‪‬ﻤﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺃﺷﻜﺮ ﺑﻞ ﺃﻣﱳ ﺟﺰﻳﻞ ﺍﻹﻣﺘﻨﺎﻥ ﻟﺰﻭﺟﻲ "ﺃﲪﺪ ﺳﺎﱂ " ﺍﻟﺬﻱ ﻛﺎﻥ ﻧﻌﻢ ﺍﻟﺴﻨﺪ ﻭﺍﻟﻌﻮﻥ ﱄ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ‪ ،‬ﻭﱂ ﻳﺒﺨﻞ‬
‫ﻋﻠﻲ ﺑﻌﻠﻤﻪ ﻭﻣﻌﺮﻓﺘﻪ ﻭﺟﻬﺪﻩ ﰲ ﺍﳒﺎﺯ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ .‬ﺟﺰﺍﻩ ﺍﷲ ﻋﲏ ﻛﻞ ﺍﳋﲑ‪.‬‬

‫ﺃﺷﻜﺮ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺩﻋﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﺷﻜﺮ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻗﺪﻡ ﱄ ﻳﺪ ﺍﻟﻌﻮﻥ ﻣﻦ ﻗﺮﻳﺐ ﺃﻭ ﺑﻌﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻭﺧﺘﺎﻣﺎ ﺃﺳﺄﻝ ﺍﷲ ﺍﻟﻌﻠﻲ‪ ‬ﺍﻟﻘﺪﻳﺮ ﺃﻥ ﻳﺘﻘﺒﻞ ﻣﲏ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺧﺎﻟﺼﺎ ﻟﻮﺟﻬﻪ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﳚﻌﻠﻪ ﻋﻠﻤﺎ‬
‫ﻧﺎﻓﻌﺎ‪ ،‬ﻭﻳﺴﻬﻞ ﱄ ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻘﺎ ﺇﱃ ﺍﳉﻨﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬
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  
 ‫‪ ‬‬
‫‪‬‬

‫ﺃ‪-‬ل‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻤﻲ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪05‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‬
‫‪05‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪19‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺠﺫﻭﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪27‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫‪31‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪32‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺍﺤﻠﻪ ﻭﺩﺭﺠﺎﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻨﺠﺎﺤﻪ‪،‬‬
‫‪39‬‬
‫ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﻓﺸﻠﻪ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪51‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪51‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ) ‪( Conger and Kanungo 1988‬‬
‫‪52‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪Thomas and Velthouse‬‬
‫‪54‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ‬
‫‪55‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟـ ‪Dennis C. Kinlaw‬‬
‫‪56‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪Tom Peters‬‬
‫‪57‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﺭﻑ‬
‫‪59‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪59‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻪ‬
‫‪79‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﻤﺩﺍﺭﻜﻪ‬
‫‪82‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻲ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪90‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪90‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻱ‬
‫‪99‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪104‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪106‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪‬ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬
‫‪106‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪110‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻨﺤﻭ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﻨﺠﺎﺡ‬
‫‪112‬‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺠﻬﺎ‬
‫‪112‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪116‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﻨﺠﺎﺡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪118‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫‪125‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪134‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬
‫‪134‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻘﻴﻴﻤﺎ ﻭﻗﻴﺎﺴﺎ‬
‫‪136‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬
‫‪139‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺒﻌﺽ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬
‫‪153‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪153‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪155‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪157‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻷﺜﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪158‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪158‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Carroll‬ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪163‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Wartick et Cochran‬ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪163‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Wood‬ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪165‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Clarkson‬ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪166‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪166‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪171‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪185‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪187‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﺍﻷﺜﺭ‬
‫‪192‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪192‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪194‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫‪196‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪198‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪200‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺨﺎﺭﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪209‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫‪209‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪222‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪228‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻹﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
 ‫ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻟﻭﻻﻴﺔ‬
‫ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬
‫‪232‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪232‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻊ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬
‫‪239‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ) ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺤﺎل(‬
‫‪251‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‬
‫‪251‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪256‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻗﻊ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ‬‬
‫‪274‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫‪274‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫‪284‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫‪285‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫‪285‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫‪291‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫‪293‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫‪293‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫‪303‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺒﺎﻴﻥ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻴﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ‬
‫‪312‬‬
‫ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ‬
‫‪312‬‬
‫ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ‬
‫‪314‬‬
‫ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ‬
‫‪319‬‬
‫ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻭﺍﻷﺴﻼﻙ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫‪323‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻓﻴﻪ‬
‫‪323‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫‪333‬‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪.‬‬
‫‪347‬‬ ‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬
 ‫‪ ‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫‪16‬‬ ‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫)‪(1-1‬‬
‫‪44‬‬ ‫ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫) ‪(2-1‬‬
‫‪86‬‬ ‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬ ‫)‪(1-2‬‬
‫‪105‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟـ ‪Leduc‬‬ ‫)‪(1-3‬‬
‫‪123‬‬ ‫ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ‪ISO 14000‬‬ ‫)‪(2-3‬‬
‫‪127‬‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬ ‫)‪(3-3‬‬
‫‪129‬‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‬ ‫)‪(4-3‬‬
‫‪129‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ﻟﻜل ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ‬ ‫)‪(5-3‬‬
‫‪136‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ‬ ‫)‪(1-4‬‬
‫‪141‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪Beaudin ,Morin ,Savoie‬‬ ‫)‪(2-4‬‬
‫‪161‬‬ ‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬ ‫)‪(3-4‬‬
‫‪168‬‬ ‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﺩﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ‬ ‫)‪(4-4‬‬
‫‪170‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﻓﺌﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫)‪(5-4‬‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺸـﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪184‬‬ ‫)‪(6-4‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻘـﺩﻡ) ‪(ENAPS‬‬
‫‪259‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫)‪(1-6‬‬
‫‪260‬‬ ‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺭﺠﻌﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل‬ ‫)‪(2-6‬‬
‫‪261‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻭﺠﻨﺴﻬﻡ‬ ‫)‪(3-6‬‬
‫‪261‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻌﻤﺭ ﻭﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫)‪(4-6‬‬
‫‪261‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺴﻠﻙ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‬ ‫)‪(5-6‬‬
‫‪266‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺜﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﺎﻤل ﺼﺩﻕ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‬ ‫)‪(6-6‬‬
‫‪266‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻬﺎ‬ ‫)‪(7-6‬‬
‫‪266‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻬﺎ‬ ‫)‪(8-6‬‬
‫‪267‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻬﺎ‬ ‫)‪(9-6‬‬
‫‪268‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻩ‬ ‫)‪(10-6‬‬
‫‪268‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬ ‫)‪(11-6‬‬
‫‪268‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻩ‬ ‫)‪(12-6‬‬
‫‪269‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺠﺤﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺴﻠﻡ ﻟﻴﻜﺭﺕ‬ ‫)‪(13-6‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺤﻭل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺤﺴﺏ‬
‫‪274‬‬ ‫)‪(1-7‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬
‫‪276‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬ ‫)‪(2-7‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪277‬‬ ‫)‪(3-7‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪278‬‬ ‫)‪(4-7‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪278‬‬ ‫)‪(5-7‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ‬
‫‪281‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬ ‫)‪(6-7‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪282‬‬ ‫)‪(7-7‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪283‬‬ ‫)‪(8-7‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺤﻭل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪284‬‬ ‫)‪(9-7‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺤﻭل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪284‬‬ ‫)‪(10-7‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺘﺒﻌﺎ‬
‫‪285‬‬ ‫)‪(11-7‬‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬
‫‪287‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬ ‫)‪(12-7‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪288‬‬ ‫)‪(13-7‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪289‬‬ ‫)‪(14-7‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪290‬‬ ‫)‪(15-7‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪290‬‬ ‫)‪(16-7‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪291‬‬ ‫)‪(17-7‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺘﺒﻌﺎ‬
‫‪292‬‬ ‫)‪(18-7‬‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬
‫‪292‬‬ ‫ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬ ‫)‪(19-7‬‬
‫‪293‬‬ ‫ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬ ‫)‪(20-7‬‬
‫‪294‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‬ ‫)‪(21-7‬‬
‫‪294‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‬ ‫)‪(22-7‬‬
‫‪295‬‬ ‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ‬ ‫)‪(23-7‬‬
‫‪297‬‬ ‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬ ‫)‪(24-7‬‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ‬
‫‪298‬‬ ‫)‪(25-7‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫‪300‬‬ ‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬ ‫)‪(26-7‬‬
‫‪301‬‬ ‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬ ‫)‪(27-7‬‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ‬
‫‪302‬‬ ‫)‪(28-7‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫‪302‬‬ ‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬ ‫)‪(29-7‬‬
‫‪303‬‬ ‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ‬ ‫)‪(30-7‬‬
‫‪304‬‬ ‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ‬ ‫)‪(31-7‬‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫‪307‬‬ ‫)‪(32-7‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫‪309‬‬ ‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬ ‫)‪(33-7‬‬
‫‪309‬‬ ‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬ ‫)‪(34-7‬‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪312‬‬ ‫)‪(35-7‬‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ‪ Test-t‬ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫‪313‬‬ ‫)‪(36-7‬‬
‫ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺒﻌﺎ‬
‫‪315‬‬ ‫)‪(37-7‬‬
‫ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫‪316‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬ ‫)‪(38-7‬‬
‫‪316‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬ ‫)‪(39-7‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫‪317‬‬ ‫)‪(40-7‬‬
‫ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫‪318‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬ ‫)‪(41-7‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺒﻌﺎ‬
‫‪319‬‬ ‫)‪(42-7‬‬
‫ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪320‬‬ ‫)‪(43-7‬‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪321‬‬ ‫)‪(44-7‬‬
‫ﺍﻷﺴﻼﻙ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ‪ Test-t‬ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫‪322‬‬ ‫)‪(45-7‬‬
‫ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﺴﻼﻙ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬
‫‪323‬‬ ‫)‪(46-7‬‬

‫‪324‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬ ‫)‪(47-7‬‬
‫‪325‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬ ‫)‪(48-7‬‬
‫‪326‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬ ‫)‪(49-7‬‬
‫‪328‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬ ‫)‪(50-7‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫‪328‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬ ‫)‪(51-7‬‬
‫‪330‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬ ‫)‪(52-7‬‬
‫‪331‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬ ‫)‪(53-7‬‬
‫‪331‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬ ‫)‪(54-7‬‬
‫‪332‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬ ‫)‪(55-7‬‬
‫‪334‬‬ ‫ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﻌﺎﻤل ﺘﻀﺨﻡ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﻤﻭﺡ ﺒﻪ‬ ‫)‪(56-7‬‬
‫‪335‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻺﻨﺤﺩﺍﺭ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫)‪(57-7‬‬
‫‪335‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫)‪(58-7‬‬
‫‪336‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫)‪(59-7‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬
‫‪337‬‬ ‫)‪(60-7‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫‪338‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫)‪(61-7‬‬
‫‪339‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫)‪(62-7‬‬
‫‪340‬‬ ‫ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﻌﺎﻤل ﺘﻀﺨﻡ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﻤﻭﺡ ﺒﻪ‬ ‫)‪(63-7‬‬
‫‪341‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻺﻨﺤﺩﺍﺭ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫)‪(64-7‬‬
‫‪342‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫)‪(65-7‬‬
‫‪342‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫)‪(66-7‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬
‫‪343‬‬ ‫)‪(67-7‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬

‫‪‬‬
 ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺸﻜل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬

‫‪14‬‬ ‫ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟـ ‪Greiner‬‬ ‫)‪(1-1‬‬
‫‪15‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫)‪(2-1‬‬
‫‪36‬‬ ‫ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫)‪(3-1‬‬
‫‪38‬‬ ‫ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻟـ ‪Conger and Kanungo‬‬ ‫)‪(4-1‬‬
‫‪40‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‬ ‫)‪(5-1‬‬
‫‪42‬‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺒﺴﻁ ﻭﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ‬ ‫)‪(6-1‬‬
‫‪43‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻓﻘﻲ‬ ‫)‪(7-1‬‬
‫‪53‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻲ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‬ ‫)‪(1-2‬‬
‫‪54‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ‬ ‫)‪(2-2‬‬
‫‪58‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‬ ‫)‪(3-2‬‬
‫‪71‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬ ‫)‪(4-2‬‬
‫‪72‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‬ ‫)‪(5-2‬‬
‫‪73‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫)‪(6-2‬‬
‫‪84‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Randolph‬ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‬ ‫)‪(7-2‬‬
‫‪98‬‬ ‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ‬ ‫)‪(1-3‬‬
‫‪112‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫)‪(2-3‬‬
‫‪113‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫)‪( 3-3‬‬
‫‪115‬‬ ‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ)ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ(‬ ‫)‪(4-3‬‬
‫‪119‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ 7‬ﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﻤﺤﻭﺭﻴﺔ‬ ‫)‪(5-3‬‬
‫‪124‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫)‪(6-3‬‬
‫‪140‬‬ ‫ﻫﺭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫)‪(1-4‬‬
‫‪142‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫)‪(2-4‬‬
‫‪143‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‬ ‫)‪(3-4‬‬
‫‪144‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ )ﺘﺎﺒﻊ(‬ ‫)‪(3-4‬‬
‫‪149‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ‬ ‫)‪(4-4‬‬
‫‪151‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫)‪(5-4‬‬
‫‪159‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Carroll‬ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫)‪(6-4‬‬
‫‪160‬‬ ‫ﻫﺭﻡ ‪ Carroll‬ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫)‪(7-4‬‬
‫‪162‬‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫)‪(8-4‬‬
‫‪164‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Wood‬ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫)‪(9-4‬‬
‫‪179‬‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫)‪(10-4‬‬
‫‪180‬‬ ‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬ ‫)‪(11-4‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺸﻜل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫‪182‬‬ ‫ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‬ ‫)‪(12-4‬‬
‫‪195‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫)‪(1-5‬‬
‫‪199‬‬ ‫ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‬ ‫)‪(2-5‬‬
‫‪203‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺠﺎﻫﺯﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫)‪(3-5‬‬
‫‪206‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺍﻹﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻟـ ‪Naro et Noguéra‬‬ ‫)‪(4-5‬‬
‫‪208‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫)‪(5-5‬‬
‫‪254‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ)ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ(‬ ‫)‪(1-6‬‬
‫‪255‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ)ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ(‬ ‫)‪(2-6‬‬
‫‪256‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫)‪(3-6‬‬
‫‪279‬‬ ‫ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫)‪(1-7‬‬
‫‪280‬‬ ‫ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫)‪(2-7‬‬
‫‪286‬‬ ‫ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫)‪(3-7‬‬
‫‪334‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻠﺒﻭﺍﻗﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫)‪(4-7‬‬
‫‪340‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻠﺒﻭﺍﻗﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬ ‫)‪(5-7‬‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ‬
‫‪345‬‬ ‫)‪(6-7‬‬
‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪346‬‬ ‫)‪(7-7‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﻴﺔ‬
‫‪‬‬

‫*‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ‬

‫‪386‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ‬ ‫‪01‬‬
‫‪387‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫‪02‬‬
‫‪392‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬ ‫‪03‬‬

‫* ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻼﺣﻖ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﺨﺮﺟﺎت اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ‪ ،SPSS 17‬ﻓﻘﺪ ﺗﻢ إدراﺟﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﻠﺤﻖ إﺿﺎﻓﻲ ﻧﻈﺮا ﻟﺘﺠﺎوزھﺎ ‪ 100‬ﺻﻔﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬

‫‪ ‬‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺘﺤﻭل ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺇﻟﻰ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺒﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ‪ ،‬ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻷﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺘﻤﻜﻨﺔ ﻭﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫ﻓﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺴﺎﺩ ﻤﻨﻁﻕ ﺍﻟﺭﺸﺎﺩﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻰ ﺒﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻟﺤﻘﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺇﺘﺠﻪ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﻤﻊ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻨﺼﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ )‪ .(Stakeholders‬ﻭﺒﺨﺩﻤﺘﻬﺎ ﻟﻤﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ﻭﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ )ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ(‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‬
‫ﻭﺸﻤﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﺠﺴﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﻠﻲ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺃﻋﻠﻥ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻷﻤﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻸﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻋﺎﻡ‬
‫‪ ،1999‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻹﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺩ ﺃﺴﺎﺴﺎﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺜﻴﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻜﺎﻹﻋﻼﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪ ،‬ﺇﻋﻼﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺇﻋﻼﻥ ﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻷﺭﺽ ﺭﻴﻭ ﺩﻱ‬
‫ﺠﺎﻨﻴﺭﻭ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺘﺒﻨﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺒﻴﺌﺎﺕ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻜﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﺘﺎﺭﺓ ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺤﻘﻭﻕ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻋﻤل ﺇﻟﺯﺍﻤﻲ ﻴﻔﺭﻀﻪ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩﻱ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﻋﻤﺎل ﺨﻴﺭﻴﺔ ﻭﺘﺒﺭﻋﺎﺕ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻷﻜﻴﺩ‪ ،‬ﺃﻨﻬﺎ ﻭﺠﺩﺕ ﻓﻲ ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻁﺭﺡ ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻭﺍﺠﺒﺎﹰ ﺃﻭ ﻋﻤﻼﹰ ﺘﻁﻭﻋﻴﺎﹰ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﹰ‬
‫ﻟﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻟﺴﻤﻌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﺎﹰ ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﺹ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻜﺫﻟﻙ‪ .‬ﺇﺫ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻬﻡ ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻭﻭل ﺴﺘﺭﻴﺕ ‪ wall street‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨﻴل ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻓﻘﺩﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻤﺜل ‪Xerox, WorldCom ,Wal-Mart ENRON‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ﺃﺴﻬﻤﻬﺎ ﻹﻨﺤﻁﺎﻁ ﺍﻷﺨﻼﻕ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻌﺩﻡ ﺇﻟﺘﺯﺍﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺼﺭﻴﺢ ﺒﻤﻜﺎﺴﺒﻬﺎ ﻭﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻓﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻭﻗﺕ ﺃﻁﻭل ﻭﺒﺄﺠﺭ ﺃﻗل‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻨﺠﺤﺕ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺤﻰ‪ ،‬ﻓﻘﺩ‬

‫أ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬

‫ﺇﻟﺘﺯﻤﺕ ﻤﺎﻜﺩﻭﻨﺎﻟﺩﺯ ‪ McDonalds‬ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺇﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺃﻥ ﺘﺤﻭل ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﺹ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺒﺈﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻴﻌﺎﺩ ﺘﺩﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭﺃﻨﻔﻘﺕ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 1000‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺎﻭﻨﺕ ﻤﻊ‬
‫‪ 600‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ " ‪ ."McRecycle‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﻀﻌﺕ‬
‫ﺸﺭﻜﺔ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﺸﻌﺎﺭﺍﹰ ﻟﻬﺎ "ﻻ ﺤﻭﺍﺩﺙ‪ ،‬ﻻ ﺇﺼﺎﺒﺎﺕ ﻋﻤل‪ ،‬ﻻ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ" ‪ ،‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﺒﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺘﺠﺴﻴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺘﺠﺎﻩ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺒﻨﻲ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﺴﺒﺭ ﺁﺭﺍﺀ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻟﺠﺄﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﺘﺯﻭﻴﺩﻫﺎ ﺒﺄﻨﺴﺏ ﺍﻟﻁﺭﻕ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺩﻟﻴل ﺇﺭﺸﺎﺩﻱ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ‪ ،‬ﻋﻤﻠﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻜﻨﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )‪ (CBSR‬ﻤﻊ ‪ 20‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻨﺩﻴﺔ ﺒﺤﺜﺎﹰ ﻋﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺃﻴﻀﺎﹰ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻫﻭ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﻁﻼﻗﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺒﺩﺀ‪‬ﺍ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﻗﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻷﻨﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻔﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻗﺭﺏ ﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻁﺭﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻭﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻓﻘﺎ ﻟـ )‪ .(Daft‬ﻓﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ؛ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻤﻨﺢ ﻟﻬﻡ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﻭﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻵﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﺘﻘﺘﻀﻴﻪ ﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ ﻭﺇﺩﺭﺍﻜﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻌﺩ ﻤﺩﺨﻼ ﻤﻥ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪.Employee Empowerment‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‪ ،‬ﺘﻤﻴﺯﺕ ﺤﻘﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﺒﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﺒﺈﺘﺨﺎﺫ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻟﺩﻤﺞ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻤﻌﺎﹰ ﻭﺘﺤﺭﻴﺭ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻟﺩﻯ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﻔﺎﻋﻼ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎﹰ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺴﻤﻴﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻘﺒﺔ ﺒﺤﻘﺒﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺸﻌﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﺤﻘﻴﻘﺔ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻭﻴﺼﺒﺢ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺭﻏﺒﺔ ﻭﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺸﺨﺼﻲ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻨﺒﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺍﻓﻌﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤﻠﻪ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻋﺭﻓﻪ ) ‪ (Duvall‬ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻘﻠﻴﺔ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﺘﻌﻠﻤﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﺘﻌﺯﺯ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ ﻭﺘﺤﻔﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺒﺩﺍﻉ ﺃﻴﺔ‬
‫ﻓﻜﺭﺓ ﻭﺘﺠﺭﻴﺏ ﺃﻱ ﺴﻠﻭﻙ ﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬﻡ‪،‬‬

‫ب‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬

‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻲ‬
‫)‪.(Organisation Empowerment‬‬
‫ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺼل‪ ،‬ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜﺒﺭﻯ ﻭﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺤﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻭﻗﻌﻪ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﺘﻬﻡ ﺒﺴﻌﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺇﺴﺘﻨﺯﺍﻑ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺘﺠﺎﻫل ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩﻩ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻷﻜﺜﺭ‬
‫ﺇﻀﺭﺍﺭﺍﹰ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﺨﺭﻗﺎﹰ ﻟﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻴﻥ ﻭﺍﻷﻋﺭﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺘﻘﺎﻟﻴﺩﻩ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﺨﻠﻔﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻀﺎﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺱ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻤﻥ ﻗﺒل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻭﺃﺩﻭﺍﺭﻫﺎ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻗﺩ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺃﻴﻀﺎ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻨﻬﻤﺎ ﻴﺘﻜﺎﻤﻼﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺘﻌﺎﺭﻀﺎﻥ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻤﺎ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻬل ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻜﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺈﻋﺘﺒﺎﺭﻩ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺍ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻜﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﺭﻏﻡ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﺘﺴﻴﻬﺎ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﺭﻑ ﺘﺩﻫﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺎﺘﻪ ﻭﻀﻌﻔﺎ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﻤﺤﻔﺯﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺇﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺘﻪ ) ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ(‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻻ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺤﻘﻭﻗﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻓﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻁﻭﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻁل ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻐﺭﻱ؛ ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺠﺩ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﻩ‬
‫ﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﺼﺤﺔ )ﺠﻭﺍﻥ‪ (2010‬ﻟﻤﺎ ﻭﺼﻔﻬﺎ ﺒﺎﻟﺯﻫﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻘﺎﻀﻭﻩ )ﺸﺎﻓﻌﻲ‪ ،‬ﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﻔﺠﺭ‪،‬‬
‫‪.(2010‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻨﺢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻭﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻷﺴﻼﻙ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﺒﺏ ﺸﻠل‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺇﻀﺭﺍﺏ ﻋﻤﺎﻟﻪ‪ ،‬ﻭﺇﻨﺘﻘﺎل ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺃﻭ ﻫﺠﺭﺘﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺩﻭل ﺃﺨﺭﻯ؛ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ )‪ (2008‬ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻥ ﺒـ " ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﺔ" )ﺤﺴﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺃﺨﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪،‬‬
‫‪ (2008‬؛ ﺤﻴﺙ ﺤﺩﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﺇﻨﺘﻘﺎل ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﺍﻷﺨﺼﺎﺌﻴﻴﻥ ﺒـ ‪ ،% 44‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒـ ‪، % 34‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻀﻌﻑ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﺴﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪.‬‬

‫ج‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺘﻨﻌﺩﻡ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻤﺠﺘﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﺒـ ‪ 22‬ﺃﻟﻑ ﻁﻥ ﺘﺤﺭﻕ ﻓﻲ ‪317‬‬
‫ﻤﺤﺭﻗﺔ )ﻜﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺨﺒﺭ‪ .(2010 ،‬ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺎﺭﻕ ﺃﻏﻠﺒﻬﺎ ﻤﻬﺘﻠﻜﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺼﺎﻟﺤﺔ‬
‫ﻟﻺﺴﺘﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺘﺸﻜل ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻟﻠﺘﻠﻭﺙ ﺍﻟﻬﻭﺍﺌﻲ ﺍﻟﻤﻀﺭ ﺒﺎﻟﻤﺭﻴﺽ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﺴﻜﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺤﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﻴﺠﻌل‬
‫ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺘﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻨﻔﺎﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻔﺭﻏﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﺴﺘﺌﺠﺎﺭ ﻋﻘﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﺎﺭﺍﺕ ﺴﻜﻨﻴﺔ ﻭﺘﺤﺭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﺴﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺴﻜﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﻬﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺘﻘﻠﻴﻼ ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺘﻬﺭﺒﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ )ﺒﺭﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﻴﺭﺓ‪ ، (2002،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻬﺩﺩ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻴﻭﺍﻨﻴﺔ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺒﺅﺭﺍ ﻹﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﻻ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺴﻲﺀ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﺤﺴﺏ ﺇﻨﻤﺎ ﺸﻤل ﺒﺩﻭﺭﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ )ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ(‪ .‬ﻓﺈﺠﺎﺯﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﻟﻸﻁﺒﺎﺀ ﺒﺎﻟﻌﻤل‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻤﻌﺎ ﺃﺘﺎﺡ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻹﻨﺘﻬﺎﻙ ﺤﻕ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻼﺌﻕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻴﻡ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻡ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻟﻠﺭﺒﺢ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺯﺍﻭﻟﻭﻥ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻨﺸﺎﻁﻬﻡ)ﻤﺴﻌﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ‪ (2010 ،‬ﻜﻤﺎ ﺇﻋﺘﺒﺭﺕ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪،‬‬
‫"ﻤﺴﺭﺤﺎ ﻟﻠﻔﺴﺎﺩ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ‪ ،‬ﻤﻥ ﺭﺸﻭﺓ ﻭﺇﺨﺘﻼﺱ ﻭﺴﺭﻗﺔ ﻭﺇﺒﺘﺯﺍﺯ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻭﻴل ﻟﻸﻤﻭﺍل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ"‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺇﻜﺘﺸﻑ ﺘﻀﺨﻴﻡ‬
‫ﻟﻠﻔﻭﺍﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ‪ %20‬ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‪ ،‬ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﻌﻘﻭﺩ ﺃﺒﺭﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ)ﺒﻌﻴﻁ‪ ،‬ﺠﺭﻴﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﺠﺭ‪.(2010 ،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ؛ ﻫﻭ ﺍﻷﺴﻭﺀ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻨﻅﻴﺭﻩ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺘﻭﻨﺱ ﻭﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﺭﻏﻡ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ‬
‫‪ %4.3‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ‪ ،PIB‬ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﺩﻭل ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‪،‬‬
‫ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺸﺎﺭﺒﺭﻭﻙ ) ‪ (Université de Sherbrooke‬ﺍﻟﻜﻨﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺼﺤﺔ )‪ ،(WHO‬ﻭﻗﺩ ﺃﺭﺠﻌﺕ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺇﻟﻰ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻟﻠﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ )ﺠﺒﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﻭﻕ‪.(2010 ،‬‬
‫ﻭﺇﺼﻼﺤﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻋﺘﻤﺩﺕ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻹﺴﻜﺎﻥ ﻭﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪ ،‬ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺩﻤﺞ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﻴﻥ ﻭﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺍﻷﻤﺜل‬

‫د‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﺎﻟﻤﺭﻀﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ)ﺒﻥ ﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﻭﻕ‪،‬‬
‫‪ .(2010‬ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ .‬ﻓﺎﻫﺘﻤﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺭﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺨﺎﻀﻌﻴﻥ ﻟﺘﺭﺒﺹ ﻴﺩﻭﻡ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺸﻬﺭ‪ ،‬ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻲ‪،‬‬
‫ﺘﻔﺎﺩﻴﺎ ﻟﻸﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻗﻌﺕ ﺠﺭﺍﺀ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﻟﺩﻥ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ)ﺤﺩﻴﺩﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﻭﻕ‪ (2010 ،‬ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺤﻔﺎﻅﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻷﻴﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺍﻷﻨﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺎﺩﻴﺎ ﻟﻠﻌﺭﻗﻠﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺴﺤﺒﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭﺃﻁﺒﺎﺀ ﺃﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻷﻨﻬﻡ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻫﻡ ﺍﻷﻗﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻭﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻤﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﺼﻴﺏ ﻟﺠﺎﻥ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﺅﻁﺭﺓ ﻋﻤﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﻘﺩ ﺠﻠﺴﺎﺕ ﺇﺴﺘﻤﺎﻉ ﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺨﻤﺱ ﺤﺼﺹ ﻟﺫﻟﻙ ﺒﻜل ﻭﻻﻴﺔ ﺇﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﻉ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻋﻴﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﺸﺒﻪ ﺍﻟﻁﺒﻴﻴﻥ ﻭﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺴﻴﺭﻱ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻭﻁﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﺩﻤﻭﺍ ﻜﺸﻑ ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻁﺭﺤﻭﺍ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺃﺩﺍﺀﻫﻡ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬﻡ) ﺒﻥ ﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ(‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻜﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﻭﻗﻌﺕ ﺇﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﺒﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻨﻔﺎﻴﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻨﺩ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ‬
‫ﺒﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺯ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺇﺴﺘﺸﻌﺎﺭﻫﻡ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﺎﻹﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻬﻡ ﻭﻗﻴﻤﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻭﺤﻴﺙ ﺃﻥ‬
‫ﺇﺼﻼﺤﻪ ﻟﻴﺱ ﻤﻨﻭﻁﺎ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﺒل ﺇﻨﻪ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﻗﻡ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻭﺠﺫﺏ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ‪ ،‬ﺘﻅﻬﺭ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ؟ ﻭﻫل ﻴﺘﺒﺎﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺜﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ؟‬

‫ه‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬

‫ﻭﺘﺘﻔﺭﻉ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻨﻁﺭﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ؟‬
‫ﻭﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ؟‬
‫‪ -2‬ﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻌﺯﻯ ﻹﺨﺘﻼﻑ ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ؟‬
‫ﻭﺘﻨﺩﺭﺝ ﺘﺤﺘﻪ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻌﺯﻯ ﻹﺨﺘﻼﻑ ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ؟‬
‫‪ ü‬ﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻌﺯﻯ ﻹﺨﺘﻼﻑ ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ؟‬
‫‪ -3‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ؟ ﻭﻫل ﻴﻭﺠﺩ‬
‫ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ؟‬
‫‪ -4‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺒﻌﺩﻴﻪ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ؟ ﻭﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ؟ ﻭﺘﺘﻔﺭﻉ ﻤﻨﻪ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ)ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ؟ ﻭﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ؟‬
‫‪ ü‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ)ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ؟ ﻭﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ؟‬
‫‪ ü‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ)ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ؟ ﻭﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ؟‬
‫‪ ü‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ)ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ؟ ﻭﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ؟‬
‫‪ -5‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ)ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ؟ ﻭﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ؟‬
‫‪ ü‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ)ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ؟ ﻭﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ؟‬

‫و‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬

‫‪ ü‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ)ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ؟ ﻭﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ؟‬
‫‪ ü‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ)ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ؟ ﻭﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ؟‬
‫‪ ü‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ)ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ؟ ﻭﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ؟‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ‬
‫ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻪ‪ ،‬ﺇﻥ ﻭﺠﺩ‪ ،‬ﺒﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ )ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺼﺔ(‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﻤﺩﻯ ﺇﺨﺘﻼﻓﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯﻩ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻭﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺤﻤﺎﻴﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﻭﺍﻷﻭﺒﺌﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﻤﺴﺎﻋﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻷﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ‪.‬‬

‫ز‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﺘﺘﺠﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﻨﻭﺠﺯﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺒﻴﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﻜل ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎﺀ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﻭﺘﺠﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺒﻌﺩﻫﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﺭﻱ ﻭﻭﺍﻗﻌﻬﺎ ﻭﻤﻨﻅﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺒﻴﺎﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻴﺱ ﻤﻨﻭﻁﺎ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﺒل ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻌﻨﻴﺔ‬
‫ﺒﻪ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺼﺎﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﺯ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﺇﺴﺘﺩﺍﻤﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺒﻴﺎﻥ ﺩﻭﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺭﻨﺔ ﺘﺠﺎﻫﻪ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﺭﻜﻴﺯﺓ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻘﺎﻭﻤﺎ ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﻫﻭ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻌﺯﺯ ﺒﻘﻭﺓ ﻭﺴﻠﻁﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻭﺼﻭل‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺭﺹ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﺇﻻ ﺒﺤﺼﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫)ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.(Formal and informal power‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ :‬ﺃﺩﺍﺓ ﺘﺤﻔﻴﺯﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺩﺭﻜﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ؛ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ :‬ﻫﻭ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﻨﺘﻬﺎﺝ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻋﻤل ﺘﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﻤﻨﺎﻓﻊ‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ )ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻥ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻨﻔﻌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫ح‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺒﺫل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻱ ﻟﺨﻠﻕ‬
‫ﻭﺘﻌﻤﻴﻕ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺍﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ :‬ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺫﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺨﻠﻕ ﻭﺘﻌﻤﻴﻕ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ :‬ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺤﻤﺎﻴﺘﻪ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻭﺒﺌﺔ ﻭﺍﻷﻤﺭﺍﺽ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ :‬ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺴﺒﻴل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﺨﻁﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺒﻌﺎﺜﺎﺕ ﺍﻟﻀﺎﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻬﻭﺍﺀ؛ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻤﺘﺩ ﻟﻴﺸﻤل ﻜل ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻤﺜل ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﻨﻅﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﺘﻬﺘﻡ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ":‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻀﻊ ﺘﺤﺕ ﻭﺼﺎﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﻟﻲ‪ ،‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻫﻴﻜل ﻟﻠﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺀ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻁﺒﻲ‪،‬‬
‫ﺘﻐﻁﻲ ﺴﻜﺎﻥ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﺒﺎﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺴﻜﺎﻥ"‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪" :‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻼﺝ ﻭﺇﺴﺘﺸﻔﺎﺀ‪ ،‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻁﺏ ﻭﺍﻟﺠﺭﺍﺤﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻁﺏ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﻜﺸﺎﻑ"‪.‬‬
‫ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﻌﺯﻯ‬
‫ﻹﺨﺘﻼﻑ ﻟﺨﺼﺎﺌﺼﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫ط‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ(‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻔﺭﻉ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪ :‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺜﺭ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻭﺘﺘﻔﺭﻉ ﻤﻨﻪ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺜﺭ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺜﺭ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺜﺭ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺜﺭ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫ي‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬

‫ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﺸﺘﻤﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ .‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﻼﻙ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺸﻬﺭ ﻓﻴﻔﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﺸﻬﺭ ﻤﺎﻱ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ ،2014‬ﺤﻴﺙ ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺯﻴﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺤﻭل ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﻹﺴﺘﻜﻤﺎل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻐﻁﻴﺘﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﺯﻉ‪.‬‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺠﺯﺃﻴﻥ؛ ﺍﻷﻭل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﺇﺤﺘﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻓﺼﻭل ﺤﺎﻭﻟﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ(‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺠﺎﺀﺕ ﺒﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﺍﻷﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺠﺫﻭﺭﻩ ﻭﺘﻁﻭﺭﻩ‪ ،‬ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻭﻓﻭﺍﺌﺩﻩ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﻔﺭﺩ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ؛ ﻤﺒﺎﺩﺌﻪ‪ ،‬ﺩﺭﺠﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺭﺍﺤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻓﻲ ﺃﻁﺭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭﻩ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻨﺠﺎﺤﻪ ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﻓﺸﻠﻪ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻘﺩ ﺍﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﻓﻴﻪ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ‪ ،‬ﻭﺇﺒﺭﺍﺯ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺩﺍﺭﻙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜل‬
‫ﻤﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﻭﺍﻟﺩﻤﺞ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺩﻋﻰ ﺒﺎﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻲ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫ﻓﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻗﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻅﻬﻭﺭﻫﺎ ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻓﺘﻡ‬
‫ﻓﻴﻪ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺇﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪ ،‬ﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﻌﺭﻭﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻅﻬﻭﺭﻩ ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻪ ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻹﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺴﻪ ﻭﻭﻀﻊ ﻤﺅﺸﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺁﺨﺭ ﺍﻟﻔﺼل ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﺘﻨﻅﻴﺭﻴﺎ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻭﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺘﻡ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﺍﻷﺜﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺤﺎﻭﻟﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺘﺤﺼﻴل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺎﺭﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﺃﺨﺫﻨﺎ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬

‫ك‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬

‫ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﺎﺀﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺇﺭﺘﻜﺯ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬
‫ﻤﻨﻪ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺇﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ ،‬ﻓﺎﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ .‬ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫ل‬
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‫‪ ‬‬

‫‪‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﺭﺍﻤﻲ ﻟﻠﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ؛ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ...‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻨﺘﺎﺝ ﺫﻟﻙ ﺘﺼﺎﻋﺩ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻻﺤﺘﻜﺎﻜﻬﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﺤﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺼﺎﺭﻭﺍ ﻴﺸﻜﻠﻭﻥ ﺠﺯﺀﺍﹰ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺍﻗﺘﻀﻰ ﻤﻨﺤﻬﻡ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﻤﺨﺎﻁﺭﺍ ﺃﻭ ﻓﺭﺼﺎ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺸﺎﺒﻪ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﻤﻥ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،1‬ﻓﺎﻟﻌﻤل ﺒﺠﺩ ﻭﺇﺨﻼﺹ ﻤﻁﻠﻭﺏ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﻭﺠﺩﺕ ﻤﻔﻬﻭﻤﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺫﻜﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻜل ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻓﻴﻪ ﻋﻨﺼﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺇﺒﺩﺍﻋﻬﻡ ﻭﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ﻭﺃﺨﺫ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻗﺒﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ .‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺠﺎﺀ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻴﻁﺎﻟﺏ ﺒﺎﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ " ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻴﻔﻜﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ‬
‫ﻴﻨﻔﺫﻭﻥ؛ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺍﻟﺠﻴﺩﻭﻥ ﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻁﺒﻘﻭﻥ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻟﻪ ﻟﻬﻡ ﻤﺩﺭﺍﺅﻫﻡ"‪ ،2‬ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺠﺫﺭﻱ ﻓﻲ ﺃﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﻜﺱ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺭﻜﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬
‫ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺘﺘﺼل ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﻤﺜل ﺍﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ‬
‫ﻭﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪.3‬‬

‫‪-1‬ﻋﻁﻴﺔ ﺤﺴﻴﻥ ﺃﻓﻨﺩﻱ)‪ ،(2003‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺩﺨل ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺹ ‪.10‬‬
‫‪ -2‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺭﻭﺍﻥ ﻤﻨﻴﺭ ﺍﻟﺸﻴﺦ)‪ ،(2010‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.121-120‬‬
‫‪ -3‬ﺭﺍﻤﻲ ﺠﻤﺎل ﻴﻭﺴﻑ ﺃﻨﺩﺭﺍﻭﺱ)‪ ،(2006‬ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ‪.48‬‬

‫‪3‬‬
‫‪‬‬

‫ﺇﻥ ﻓﻜﺭﺓ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺼﻨﻊ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﻴﺯﺭﻉ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﻭﻴﺸﻌﺭﻩ ﺒﺄﻨﻪ ﻋﺎﻤل ﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻤﺎﺌﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﻤﻭﺍﻗﻌﻬﻡ ﺇﻨﻤﺎ ﻫﻡ ﺸﺭﻜﺎﺀ ﻟﻬﻡ ﻗﻴﻤﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺭﺴﻡ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.1‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻤﻜﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻤﻜﻨﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻟـ ‪ Burdett‬ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﻬﻡ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﻗﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﻻ ﻴﻌﻴﻕ ﻤﻌﻨﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻠﻙ ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎﺀ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻨﻘل ﻁﻭﻋﻲ ﻟﻤﻌﻨﻰ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﻹﺭﺍﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﻤﻤﻜﻥ‪.2‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻤﺎﺩ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﻬﻴﺭﺍﺕ)‪ ،(2009‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺠﻠﻴﺱ ﺍﻟﺯﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ ‪.29‬‬
‫‪-2‬ﻤﺎﺯﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻤﺴﻭﺩﺓ)‪ ،(2004‬ﺃﺜﺭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ‪ ،2003 - 1995‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‪ ،‬ﺹ ‪.174‬‬

‫‪4‬‬
‫‪‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻅﻬﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺸﺎﻉ ﻭﺍﻨﺘﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺠﺎﺀ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺃﻁﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻭﺨﺴﺎﺭﺘﻬﺎ ﻟﻥ ﺘﻀﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺭﺽ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺈﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻴﺭﻫﺎ ﻜﻴﻔﻤﺎ ﺘﺸﺎﺀ ﻭﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺸﺎﺀ ﺩﻭﻥ ﺃﺩﻨﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﻋﺼﺭ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻁﻠﻕ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺯﺭﻉ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺘﻜﺴﺭ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻴﺘﺒﻠﻭﺭ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺼﻨﻊ‬
‫ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻠﻐﻭﻴﺔ ﻟﻜﻠﻤﺔ "ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ"‬
‫ﺍﻷﺼل ﺍﻟﻠﻐﻭﻱ ﻟﻜﻠﻤﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻌﻨﻲ ﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺃﻱ ﺠﻌل ﻟﻪ ﺴﻠﻁﺎﻨﺎ ﻭﻤﻘﺩﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻤﻜﻥ ﻓﻼﻨﺎ ﺃﻱ ﺴﻬل ﻟﻪ ﻭﻴﺴﺭ ﻟﻪ ﻓﻌﻠﻪ ﻭﻗﺩﺭ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻤﻜﻥ ﻋﻨﺩ ﺍﻷﻤﻴﺭ ﺃﻱ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻭﺼﺎﺭ ﺫﺍ ﻤﻨﺯﻟﺔ‪. 1‬‬
‫ﻭ"ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ" ﻤﺼﺩﺭ ﻟﻠﻔﻌل ﻤﻜﹼﻥ ﻭﻫﻭ ﻤﻥ ﻤﺯﻴﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﻲ ﻭﺍﻷﺼل "ﻤﻜﹶﻥ"‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤ‪‬ﻜ‪‬ﻨﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻥ؛ ﺘﻘﻭل ﺍﻟﻌﺭﺏ‪ :‬ﺇﻥ ﺒﻨﻲ‬
‫ﻓﻼﻥ ﻟﺫﻭﻭ ﻤ‪‬ﻜ‪‬ﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﻥ ﺃﻱ ﺘﻤﻜﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺎل ﺍﺒﻥ ﺴﻴﺩﻩ‪ :‬ﻭﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻭﺇﺴﺘﻤﻜﻥ ﻅﻔﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﻡ ﻤﻥ ﻜل‬
‫ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﻠﻙ؛ ﻭﺍﻟﺠﻤﻊ ﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻭﻻ ﻴﺠﻤﻊ ﺠﻤﻊ ﺘﻜﺴﻴﺭ ﻭﻗﺩ ﻤ‪‬ﻜﹸﻥ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻓﻬﻭ ﻤﻜﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻤﻊ ﻤﻜﻨﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺘﻤﻜﱠﻥ ﻜﹶﻤ‪‬ﻜﻥ‪ .‬ﻗﺎل ﺃﺒﻭ ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ :‬ﻭﻴﻘﺎل ﺃﻤﻜﻨﻨﻲ ﺍﻷﻤﺭ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻨﻨﻲ ﻓﻬﻭ ﻤﻤﻜﻥ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻘﺎل‪ :‬ﺃﻨﺎ ﺃﻤﻜﻨﻪ‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﺴﺘﻁﻴﻌﻪ‪.2‬‬

‫ﻴﻘﺎل‪ :‬ﻤ‪‬ﻜﱠﻨﺘﹸﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻜﻨﺕ ﻟﻪ ﻓﺘﻤﻜﻥ‪ .‬ﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ‪       ،     :‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﺃَﻭ‪‬ﻟﹶﻡ‪ ‬ﻨﹸﻤ‪‬ﻜﱢﻥ ﻟﱠﻬ‪‬ﻡ‪ . 6     ،5"..‬ﻭﺃﻤﻜﻨﺕ ﻓﻼﻨﺎ ﻤﻥ ﻓﻼﻥ ﻭﻴﻘﺎل‪ :‬ﻤﻜﺎﻥ ﻭﻤﻜﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻗﺎل‬

‫‪-1‬ﻟﻭﻴﺱ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻑ )‪ ،(1956‬ﺍﻟﻤﻨﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﻭﺍﻷﺩﺏ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﻜﺎﺜﻭﻟﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ‪ ،19‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.‬‬
‫‪- 2‬ﺍﺒﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ )‪ ،(1968‬ﻟﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺭﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ‪ ،13‬ﺩﺍﺭ ﺼﺎﺩﺭ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.415-412‬‬
‫‪ - 3‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻷﻋﺭﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻵﻴﺔ ‪.10‬‬
‫‪ -4‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻻﺤﻘﺎﻑ‪ ،‬ﺍﻵﻴﺔ ‪.26‬‬
‫‪ -5‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﻘﺼﺹ‪ ،‬ﺍﻵﻴﺔ ‪.57‬‬
‫‪ -6‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﻨﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻵﻴﺔ ‪.55‬‬

‫‪5‬‬
‫‪‬‬

‫ﺘﻌﺎﻟﻰ‪ 1    :‬ﻭﻗﺭﺉ‪ ) :‬ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻜﻡ (‪ .‬ﻭﻗﻭﻟﻪ‪ ،2    :‬ﺃﻱ‬

‫ﻤﺘﻤﻜﻥ ﺫﻱ ﻗﺩﺭ ﻭﻤﻨﺯﻟﺔ‪.3‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻥ ﻜﻠﻤﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻗﺩ ﺍﺴﺘﻌﻤﻠﺕ ﺒﻤﻌﺎﻥﹴ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺍﺴﺘﻌﻤﻠﺕ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻭﺍﻟﻅﻔﺭ‬
‫ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﻥ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﺯﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻷﻨﺠﻠﻔﻭﻨﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺤﺩﺩﺕ ﺒﻤﺼﻁﻠﺢ ‪ Empowerment‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﻜﺴﺏ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﻗﺩ ﻗﺴﻡ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺜﻼﺙ ﻋﻨﺎﺼﺭ‪:4‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺠﺫﺭ ‪ power‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ؛‬
‫‪ Em (préfixe) -‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ؛‬
‫‪ Ment (suffixe) -‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻠﺨﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺤﺭﻜﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺸﻲﺀ ﻤﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻫﺩﻑ ﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻘﺎﺭﺏ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﺼﻁﻠﺢ ‪ ، Habilitation‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻋﺭﻑ ﻭﻓﻕ‬ ‫‪5‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻨﻜﻭﻓﻭﻨﻴﺔ‬
‫‪ Petit Larousse‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺠﻌل ﺸﺨﺹ ﻤﺎ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤل ﻤﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺼﻁﻠﺢ‬
‫‪ responsabilisation‬ﻭﻤﺼﻁﻠﺢ ‪.pouvoir d’agir‬‬

‫‪ -1‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻵﻴﺔ ‪.39‬‬

‫‪ -2‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻵﻴﺔ ‪.20‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺭﺍﻏﺏ ﺍﻷﺼﻔﻬﺎﻨﻲ)ﺴﻨﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺫﻜﻭﺭﺓ( ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﻏﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻨﺯﺍﺭ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺍﻟﺒﺎﺯ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.610-609‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-Patrick Migneault (2006), Empowerment : quelle est l’influence du climat psychologique sur l’habilitation‬‬
‫‪psychologique et comportementale ?, mémoire M .Sc en relation industrielles, Université de Montréal , p 6.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪-idem.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺼﻁﻼﺡ ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ‬

‫ﻟﻘﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﻤﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺤﻭل ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ﻭﺠﻌﻠﻬﻡ ﺨﻠﻔﺎﺀ ﺍﷲ ﻓﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻷﺭﺽ؛ ﺃﻱ ﺃﺌﻤﺔ ﻟﻠﻨﺎﺱ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻥ ﺭﻋﺎﻴﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﻠﺕ ﻜﻠﻤﺔ "ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ" ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺒﺴﺒﻌﺔ ﻤﻌﺎﻥﹴ‬
‫ﻫﻲ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﻥ‪ :‬ﻗﺎل ﺠل ﺫﻜﺭﻩ ﻓﻲ ﺸﺄﻥ ﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﻨﻴﻥ‪     :‬‬

‫‪ 2 ‬ﺃﻱ ﺃﻋﻁﻴﻨﺎﻩ ﻤﻠﻜﺎ ﻋﻅﻴﻤﺎ ﻤﻤﻜﻨﺎ ﻓﻴﻪ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺎ ﻴﺅﺘﻰ ﺍﻟﻤﻠﻭﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺠﻨﻭﺩ ﻭﺁﻻﺕ‬

‫ﺍﻟﺤﺭﺏ‪.3‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺒﻴل ﻗﻭﻟﻪ ﺘﻌﺎﻟﻰ‪    :‬‬

‫‪    ‬‬

‫‪ ،4‬ﺃﻱ ﻤﻠﻜﻨﺎﻫﻡ ﺇﻴﺎﻫﺎ ﻭﺠﻌﻠﻨﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﻁﻴﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺯﻉ ﻴﻨﺎﺯﻋﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻻ ﻤﻌﺎﺭﺽ‪ ،5‬ﻭﺠﺎﺀ ﻋﻥ‬

‫ﻋﻤﺭ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻓﻲ ﺨﻁﺒﺔ ﻟﻪ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺍﻟﻲ ﻭﺤﺩﻩ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺍﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻟﻲ ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫﻜﻡ ﺒﺤﻘﻭﻕ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻜﻡ ﻭﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﻟﺒﻌﻀﻜﻡ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﻭﺃﻥ ﻴﻬﺩﻴﻜﻡ ﻟﻠﺘﻲ ﻫﻲ ﺃﻗﻭﻡ ﻤﺎ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ‪ ،‬ﻭﺇﻥ‬
‫ﻋﻠﻴﻜﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻁﺎﻋﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺯﻭﺯﺓ ﻭﻻ ﺍﻟﻤﺴﺘﻜﺭﻩ ﺒﻬﺎ ﻭﻻ ﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻑ ﺴﺭﻫﺎ ﻋﻼﻨﻴﺘﻬﺎ‪ . 6‬ﻭﺫﻜﺭ ﺍﺒﻥ ﻋﺎﺸﻭﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻊ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻭﺜﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺃﺼﻠﻪ ﺇﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﻫﻭ ﻤﺴﺘﻌﻤل ﻫﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻤﻠﻴﻙ‪،‬‬
‫ﺃﻱ ﺘﺴﻠﻴﻁﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺸﻲﺀ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺽ ﻓﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺸﺄﻨﻬﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻥ ﻤﻠﻜﻬﻡ ﻭﻤﺎ ﺒﺴﻁﺕ ﻓﻴﻪ ﺃﻴﺩﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﻴﺔ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ؛ ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻶﻴﺔ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ‬
‫ﺭﻀﺎ ﻭﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﺽ ﺃﺜﺎﺭ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪...7‬‬

‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﺤﻤﺩﺍﻥ ﺒﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺸﻬﺭﻱ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ‪ ،‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺼﺭ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻲ ﺩﻋﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺴﻠﻴﻥ‪،‬‬
‫‪ www.almoslim.net‬ﺍﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‪ 28 :‬ﺃﻓﺭﻴل ‪.2013‬‬
‫‪ -2‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﻜﻬﻑ‪ ،‬ﺍﻵﻴﺔ ‪.84‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻤﺎﺩ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺒﻥ ﻜﺜﻴﺭ)‪ ،(2009‬ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ ﺍﻟﻌﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺼﺎﺩﺭ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.324‬‬
‫‪ -4‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﺞ‪ ،‬ﺍﻵﻴﺔ ‪.41‬‬
‫‪ -5‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺴﻌﺩﻱ)ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺫﻜﻭﺭﺓ( ‪ ،‬ﺘﻴﺴﻴﺭ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻜﻼﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﺒﻥ ﺍﻟﺠﻭﺯﻱ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺩﻤﺎﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.1105‬‬
‫‪ -6‬ﻋﻤﺎﺩ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺒﻥ ﻜﺜﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.438‬‬
‫‪ -7‬ﻨﺠﻴﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺠﻴﺩ ﻨﺠﻡ )‪ ،(2013‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪،204‬‬
‫ﺹ‪.632‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﻠﻙ‬

‫ﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ ﻓﻲ ﺸﺄﻥ ﻨﺒﻴﻨﺎ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺼﻼﺓ ﻭﺍﻟﺴﻼﻡ‪        :‬‬
‫‪‬‬

‫‪ ،1      ‬ﻭﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ ﻓﻲ ﺠﺒﺭﻴل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺴﻼﻡ‪ ،2       :‬ﻭﺍﻟﻤﻜﻴﻥ ‪ :‬ﻓﻌﻴل‪،‬‬

‫ﺼﻔﺔ ﻤﺸﺒﻬﺔ ﻤﻥ ﻤﻜﹸﻥ ﺒﻀﻡ ﺍﻟﻜﺎﻑ ﻤﻜﺎﻨﺔ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻋﻠﺕ ﺭﺘﺒﺘﻪ ﻋﻨﺩ ﻏﻴﺭﻩ ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺴﻴﻁ ﻗﻭﻟﻪ ﻋﻨﺩ ﺫﻱ ﺍﻟﻌﺭﺵ ﺒﻴﻥ ﺫﻱ‬
‫ﻗﻭﺓ ﻭ ﻤﻜﻴﻥ ﺃﻱ ﻫﻭ ﺫﻭ ﻗﻭﺓ ﻋﻨﺩ ﺍﷲ‪ ،‬ﺃﻱ ﺠﻌل ﺍﷲ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺠﺒﺭﻴل ﺘﺨﻭﹺّﻟﻪ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻅﻴﻡ ﻤﺎ ﻴﻭﻜﻠﻪ ﺍﷲ ﺒﻪ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﺩﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺫﻭ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﷲ ﻭﺯﻟﻔﻰ‪ ،3‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ ﻓﻲ ﺸﺄﻥ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﻠﻴﻪ‬

‫‪،4       ‬‬

‫ﺍﻟﺼﻼﺓ ﻭﺍﻟﺴﻼﻡ‪    :‬‬

‫ﻭﻴﻔﺴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﻨﺼﻴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻭﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﻤﻨﺯﻟﺔ ﺫﺍﺕ ﻗﺩﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﻠﻙ‪ ،‬ﻟﻘﻭﻟﻪ ﺘﻌﺎﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﻟﺴﺎﻥ ﻴﻭﺴﻑ‬

‫ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺼﻼﺓ ﻭﺍﻟﺴﻼﻡ‪.5        :‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ‬

‫‪‬‬
‫‪ ‬‬ ‫ﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ ﻓﻲ ﺸﺄﻥ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺼﻼﺓ ﻭﺍﻟﺴﻼﻡ‪  :‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪،6        ‬‬

‫‪  ‬‬

‫ﺃﻱ ﺠﻌﻠﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﺘﻬﻴﺌﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺽ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ‪ .7‬ﻓﻘﺩ ﺃﻁﻠﻘﺕ ﻴﺩ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺨﺯﺍﺌﻥ ﺍﻷﺭﺽ ﻓﺄﺩﺍﺭﻫﺎ ﻭﺴﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﺼﺭﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻫﺩﺍﻩ ﺍﷲ ﻭﺃﺩﺍﺭ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﺒﺎﻟﺩﻭﻟﺔ ﺁﻨﺫﺍﻙ ﺒﺠﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺼﺏ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻭﺼﻔﻪ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﻼﺀﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.8‬‬

‫‪ -1‬ﺴﻭﺭﺓ ﻴﻭﺴﻑ‪ ،‬ﺍﻵﻴﺔ ‪.54‬‬

‫‪ -2‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻵﻴﺔ ‪.20‬‬
‫‪ - 3‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﺎﻫﺭ ﺍﺒﻥ ﻋﺎﺸﻭﺭ)‪ ،(1984‬ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻭﻨﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﻼﺜﻭﻥ‪ ،‬ﺘﻭﻨﺱ‪ ،‬ﺹ ‪.156‬‬
‫‪ -4‬ﺴﻭﺭﺓ ﻴﻭﺴﻑ‪ ،‬ﺍﻵﻴﺔ ‪.56‬‬
‫‪ -5‬ﺴﻭﺭﺓ ﻴﻭﺴﻑ‪ ،‬ﺍﻵﻴﺔ ‪.101‬‬
‫‪ -6‬ﺴﻭﺭﺓ ﻴﻭﺴﻑ‪ ،‬ﺍﻵﻴﺔ ‪.21‬‬
‫‪ -7‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺴﻌﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.783‬‬
‫‪ -8‬ﺨﺎﻟﺩ ﺒﻥ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﺭﺸﻭﺩﻱ)‪ ،(2009‬ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺠﺎﻫﺯﻴﺘﻬﺎ ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻀﺒﺎﻁ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻓﻬﺩ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﻜﻠﻴﺔ ﺨﺎﻟﺩ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺹ‪.43‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻌﻡ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﻤﻌﺎﻴﺸﻬﺎ‬

‫ﺃﻱ ﺃﻟﻡ ﻨﺠﻌل ﺤﺭﻤﺎﹰ ﺫﺍ ﺃﻤﻥ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻨﺎ ﺒﻤﻌﻨﻰ‬ ‫‪1‬‬

‫ﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ‪         :‬‬

‫ﺍﻟﺠﻌل ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻌﻤل ﻤﺠﺎﺯﺍﹰ ﻓﻲ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻴﺴﻴﺭ‪.2‬‬

‫‪  ‬‬

‫‪    ‬‬ ‫ﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ‪   :‬‬
‫‪     ‬‬

‫‪ ،3     ‬ﻭﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ‪  :‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪  ...  ‬ﻭﻤﻌﻨﻰ‪ ‬‬

‫‪4‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﺜﺒ‪‬ﺘﻨﺎﻫﻡ ﻭﻤﻠﹼﻜﻨﺎﻫﻡ‪ ،‬ﻭﺃﺼﻠﻪ ﻤﺸﺘﻕﹼ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ‪ .‬ﻓﻤﻌﻨﻰ ﻤﻜﹼﻨﻪ ﻭﻤﻜﹼﻥ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻀﻊ ﻟﻪ ﻤﻜﺎﻨﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻤﺜﻠﻪ ﻗﻭﻟﻬﻡ‪ :‬ﺃﺭ‪‬ﺽ‪ ‬ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻜﻨﹼﻰ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻹﻗﺩﺍﺭ ﻭﺇﻁﻼﻕ ﺍﻟﺘﺼﺭ‪‬ﻑ‪ ،‬ﻷﻥ‪ ‬ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﻴﺘﺼﺭ‪‬ﻑ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﻭﺒﻴﺘﻪ ﺜﻡ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺒﺎﻷﻤﺭ‪ .‬ﻭﻴﻘﺎل‪ :‬ﻫﻭ ﻤﻜﻴﻥ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻤ‪‬ﻤ‪‬ﻜﹼﻥ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺽ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭ‪‬ﻑ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻷﺭﺽ ﻭﺍﻻﺴﺘﻅﻬﺎﺭ ﺒﺄﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪ ،‬ﺒﺄﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺩﻭ‪ ‬ﻭﻓﻲ ﺴﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺯﻕ ﻭﻓﻲ ﺤﺴﻥ ﺤﺎل‪،‬‬

‫‪ ،‬ﻓﻤﻌﻨﻰ ﻤﻜﱠﻨﻪ‪ :‬ﺠﻌﻠﻪ ﻤﺘﻤﻜﹼﻨﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻤﻌﻨﻰ‬

‫ﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ‪ ،  ‬ﻭﻗﺎل‪    :‬‬

‫ﻤﻜﹼﻥ ﻟﻪ‪ :‬ﺠﻌﻠﻪ ﻤﺘﻤﻜﹼﻨﺎﹰ ﻷﺠﻠﻪ‪ ،‬ﺃﻱ ﺭﻋﻴﺎ ﻟﻪ ‪ ،‬ﻤﺜل ﺤﻤﺩﻩ ﻭﺤﻤﺩ ﻟﻪ ‪ ،‬ﻓﻠﻡ ﺘﺯﺩﻩ ﺍﻟﻼﻡ ﻭﻤﺠﺭﻭﺭﻫﺎ ﺇﻻﹼ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‪‬‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋل ﻓﻌل ﺫﻟﻙ ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﻊ ﺍﻟﻤﻔﻌﻭل ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺃﺯﺍل ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﺼﻴ‪‬ﺭ ﻤﻜﹼﻨﻪ ﻭﻤﻜﹼﻥ ﻟﻪ ﺒﻤﻌﻨﻰ‬

‫ﻭﺍﺤﺩ ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻼﻡ ﺯﺍﺌﺩﺓ ﻜﻤﺎ ﻗﺎل ﺃﺒﻭ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻔﺎﺭﺴﻲ ‪ .‬ﻭﺩﻟﻴل ﺫﻟﻙ ﻗﻭﻟﻪ ﺘﻌﺎﻟﻰ ‪ :‬‬

‫‪ ،‬ﻓﺈﻥ‪ ‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻔﻌﻠﻴﻥ ﻫﻨﺎ ﺸﻲﺀ ﻭﺍﺤﺩ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ ﻨﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﻗﻭل ﺍﻟﺭﺍﻏﺏ ﺒﺎﺴﺘﻭﺍﺀ ﻓﻌل ﻤﻜﹼﻨﻪ ﻭﻤﻜﹼﻥ ﻟﻪ ‪،‬‬
‫ﻭﻗﻭل ﺍﻟﺯﻤﺨﺸﺭﻱ ﺒﺄﻥ‪ :‬ﻤﻜﹼﻥ ﻟﻪ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺠﻌل ﻟﻪ ﻤﻜﺎﻨﺎﹰ ‪ ،‬ﻭﻤﻜﹼﻨﻪ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﺜﺒﺘﻪ‪ .‬ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻌﻨﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻭﻴﺔ ﻜﻨﺎﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺠﺎﺯ ﻤﺭﺴل ﻷﻨﹼﻪ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺸﺎﻉ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺤﺘﻰ ﺼﺎﺭ ﻜﺎﻟﺼﺭﻴﺢ ﺃﻭ‬
‫ﻜﺎﻟﺤﻘﻴﻘﺔ‪. 5‬‬

‫‪ -1‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﻘﺼﺹ‪ ،‬ﺍﻵﻴﺔ ‪.57‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﺎﻫﺭ ﺍﺒﻥ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.157‬‬
‫‪ -3‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻷﻨﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻵﻴﺔ ‪.6‬‬
‫‪ -4‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻷﺤﻘﺎﻑ‪ ،‬ﺍﻵﻴﺔ ‪.26‬‬
‫‪ -5‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﺎﻫﺭ ﺍﺒﻥ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.138 -137‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ -5‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻠﺩﻴﻥ )ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺯﺍﻭﻟﺔ ﻋﻤل ﻤﺎ(‬

‫ﻭﻫﻭ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺯﺍﻭﻟﺔ ﺸﻌﺎﺌﺭﻩ ﻓﻲ ﺃﻤﻥ ﻭﺇﻅﻬﺎﺭﻫﺎ ﺩﻭﻥ ﻤﻨﺎﺯﻉ ﺃﻭ ﻤﺸﻭﺵ‪ ،1‬ﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ ﻓﻲ ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﻨﻭﺭ‪:‬‬

‫‪     ‬‬

‫‪     ‬‬

‫‪ .2          ‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺒﻤﻌﻨﻰ‬

‫ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺒﺎﺌل ﻭﺍﻷﻤﻡ ﻭﻜﺜﺭﺓ ﻤﺘﺒﻌﻴﻪ ‪ .‬ﺍﺴﺘﻌﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﻘﻴﻘﺘﻪ ﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺕ ﻭﺍﻟﺘﺭﺴﻴﺦ ﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺸﻴﻭﻉ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ ﻷﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﺍﻨﺘﺸﺭ ﻟﻡ ﻴﺨﺵ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻻﻨﻌﺩﺍﻡ ﻓﻜﺎﻥ ﻜﺎﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﻤﺜﺒ‪‬ﺕ ﺍﻟﻤﺭﺴ‪‬ﺦ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﱠﺒﻌﻭﻩ ﻓﻲ ﻗﻠﺔ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻜﺎﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﻤﻀﻁﺭﺏ ﺍﻟﻤﺘﺯﻟﺯل‪ .3‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻷﻤﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﻭﻑ‪.4‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻅﻔﺭ‬

‫ﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ‪ ،5      :‬ﻭﺃﻤﻜﻥ ﻫﻨﺎ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‪.6‬‬

‫‪ -7‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺜﺒﻭﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬

‫‪ .7    ‬ﺃﻱ ﺜﺎﺒﺕ ﻤﺴﺘﻘﺭ‪.‬‬

‫ﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ‪   :‬‬

‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺇﺫﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺘﻤﺤﻭﺭ ﻓﻲ ﺜﻼﺙ ﺤﻘﺎﺌﻕ‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼل‪ ،‬ﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻟﺭﻓﺎﻩ‪ .8‬ﻭﺇﺠﻤﺎﻻ ﺇﻥ‬

‫ﺠﻭﻫﺭ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﺭﺴﻭل ‪.9﴾﴿:‬‬

‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﺤﻤﺩﺍﻥ ﺒﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺸﻬﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﻨﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻵﻴﺔ ‪.55‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﺎﻫﺭ ﺍﺒﻥ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.160‬‬
‫‪ -4‬ﺨﺎﻟﺩ ﺒﻥ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﺭﺸﻭﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.45‬‬
‫‪ -5‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻷﻨﻔﺎل‪ ،‬ﺍﻵﻴﺔ ‪.71‬‬
‫‪ -6‬ﺨﺎﻟﺩ ﺒﻥ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﺭﺸﻭﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ‪.46‬‬
‫‪ -7‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺴﻼﺕ‪ ،‬ﺍﻵﻴﺔ ‪.21 ،20‬‬
‫‪--8‬ﺃﻜﺭﻡ ﺍﻟﻴﺎﺴﺭﻱ )‪ ،(2007‬ﺃﻤل ﻋﺒﺩ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻔﻘﻪ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺠﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،9‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،1‬ﺹ ‪.23‬‬
‫‪ -9‬ﺨﺎﻟﺩ ﺒﻥ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﺭﺸﻭﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.49‬‬

‫‪10‬‬
‫‪‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻱ‬

‫ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍ ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﻤﻨﻁﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل‪ ،1‬ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺘﻌﺎﺭﻴﻔﻪ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻓﻨﻅﺭ ﻟﻪ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‬ ‫*‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻪ ﺃﻴﻀﺎ ﻨﻘل ﻤﺭﺍﻗﺏ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻤﺎﻴﻠﻲ ﻨﻭﺭﺩ ﺒﻌﺽ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ‪:‬‬
‫ﻨﻅﺭ ‪ (1988) Conger And Kanungo‬ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ "ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻁﻴﺩ ﺇﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺒﻘﺩﺭﺍﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺸﻌﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺼﻴﻕ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻴﻘﺎﺱ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺸﺨﺹ ﻤﻔﻜﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻤﺠﺭﺩ‬
‫ﺯﻭﺝ ﻤﻥ ﺍﻷﻴﺩﻱ ﺘﻨﻔﺫ ﻤﺎ ﺘﺅﻤﺭ ﺒﻪ"‪.2‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻋﺯﺯﻩ ‪ Col‬ﺇﺫ ﺭﺃﻯ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ " ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺱ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ"‪.‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺍﻨﻁﻠﻕ ‪ Daft‬ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻔﻪ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﻜﻤﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻭ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻨﺸﺭ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻜﺎﻥ ﻤﻥ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩ ‪ Murrel & Meredith‬ﺜﻼﺙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺓ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﺸﺎﻁﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺃﻭ ﺘﻔﻭﻴﻀﻬﺎ؛ ﺤﻴﺙ ﺘﺯﻴﺩ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﻔﻭﺽ ﻟﻪ ﻭﺘﻘل ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﻔﻭﹺّﺽ ﺒﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﺍﺭ)ﺨﺎﺴﺭ‪/‬ﺭﺍﺒﺢ() ‪(Lose- Win‬؛‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺨﻠﻕ ﻗﻭﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻓﺘﺯﻴﺩ ﻫﻨﺎ ﻗﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻤﻜﺴﺒﺎ ﻟﻜﻠﻴﻬﻤﺎ )ﺭﺍﺒﺢ‪/‬ﺭﺍﺒﺢ() ‪( Win -Win‬؛‬

‫‪ -1‬ﺯﻜﺭﻴﺎ ﻤﻁﻠﻙ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ‪،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟﺢ )‪ ،(2009‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻷﻟﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺹ ‪.27‬‬
‫*"ﻫﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻼﻡ ﻜل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻴﻨﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻭﺍﻗﻌﻬﻡ ﻭﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻬﻡ ﻋﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻷﺭﻗﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ"‬
‫‪-2‬ﺭﺍﻤﻲ ﺠﻤﺎل ﻴﻭﺴﻑ ﺃﻨﺩﺭﺍﻭﺱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.47‬‬
‫‪ -3‬ﺯﻜﺭﻴﺎ ﻤﻁﻠﻙ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.28‬‬

‫‪11‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ؛ ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺴﺩ ﺍﻟﺘﺄﺜﺭ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﻠﻁﺭﻓﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ )ﺭﺍﺒﺢ‪/‬ﺭﺍﺒﺢ‪/‬ﺘﺸﺎﺭﻙ( )‪.(Win-Win -participation‬‬
‫ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟـ‪ Invancevichet Al‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻭﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻨﻬﺎ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻡ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻭﻗﻑ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺁﻟﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺤﺩﻭﺙ ﻋﻁل ﺃﻭ ﻅﻬﻭﺭ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺩﻭﻥ ﺃﺨﺫ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ .2‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻜﺸﺭﻜﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻓﻘﻁ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺼﻨﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﺃﻴﻀﺎ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪ 3Ettorre‬ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﺯ ﻤﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻨﻪ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﺍ ﻤﻌﻨﻰ ﻭﺘﺤﺩ‪ ،‬ﻤﻊ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪ ،4 Argenti‬ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻭﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ‪.5 Robert & Gretchen‬‬
‫ﻭﻨﺠﺩ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ‪ Zemeke & Schaaf‬ﻗﺩ ﻨﻅﺭﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻪ‬
‫ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻩ ﻭﻤﻜﺎﻓﺄﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ . 6‬ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻭ ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ‪ ،7‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻔل ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ )‪ .8( Lee And Koh‬ﻭﺒﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﻋﺭﻓﻪ ‪ Robbins‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.9‬‬

‫‪ -1‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.31 ،30‬‬

‫‪ -2‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.27‬‬
‫‪ -3‬ﺇﺤﺴﻴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﺭﺍﻭﻨﺔ )‪ ،(2006‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻗﻠﻴﻡ‬
‫ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺅﺘﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.14‬‬
‫‪ 4‬ﺴﻤﺎﺡ ﻤﺅﻴﺩ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺃﺴﻴل ﻫﺎﺩﻱ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺃﺜﺭ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻭﺍﻟﺴﺘﻭﻥ‪ ،2007 ،‬ﺹ ‪.200‬‬
‫‪ - 5‬ﺤﺴﻴﻥ ﻤﻭﺴﻰ ﺍﻟﻌﺴﺎﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،2006 ،‬‬
‫ﺹ ‪.24‬‬
‫‪ -6‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺤﺎﻤﺩ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،2012 ،‬ﺹ ‪.23‬‬
‫‪ -7‬ﺭﺍﻤﻲ ﺠﻤﺎل ﻴﻭﺴﻑ ﺍﻨﺩﺭﺍﻭﺱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.43‬‬
‫‪ -8‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.64‬‬
‫‪ -9‬ﺇﺤﺴﻴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﺭﺍﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.14‬‬

‫‪12‬‬
‫‪‬‬

‫ﻓﻬﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﻁﻼﻕ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺭﺅﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫‪Brown And‬‬ ‫ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻜﺎﻤل ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫‪.1Harvey‬‬
‫ﻜﻤﺎﻴﺭﻯ ‪ Besterfield‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻭ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ‪ .2‬ﻜﻤﺎ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺤﺭﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻁﻴﻪ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ‬
‫ﻴﺤﺭﺭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻪ ﻭ ﻤﻭﺍﻫﺒﻪ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ‪.3‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺭﻜﺯ ﻜل ﻤﻥ‪ (1995) Bowen & Lawler‬ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﻤﺎ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺇﺫ ﻨﻅﺭﺍ ﺇﻟﻴﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺇﻁﻼﻕ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺫﻫﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺴﻴﺎﻕ ﺇﺩﺭﺍﻜﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﺴﺎﺭﻉ‪،‬‬
‫ﺒﻔﺭﻀﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪ .‬ﻓﻬﻭ ﺤﺎﻟﺔ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﻭﺘﺠﺴﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ‬
‫ﻟﻪ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ ﻭﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻴﺩ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ"‪.4‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ل ‪Bowen & Lawler‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‬

‫‪-‬ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺈﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻜﺎﻤل‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪5‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﺼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺨﻁﻭ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤﺎﻡ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺘﺤﺎﻭل‬
‫ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻑ ﺤﺎﺌﻼ ﺃﻤﺎﻡ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﻼل ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﺘﻤﺭ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻘﺎﻟﺘﻪ "ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ" " ‪Evolution And‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻟﺨﺼﻬﺎ ‪Larry Griener‬‬

‫‪ "Revolution As Organisations Grow‬ﻓﻲ ﺨﻤﺱ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻨﺘﻬﻲ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺄﺯﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻭﻥ‬

‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺍﺴﻤﺎﻋﻴل ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ)‪ ،(2008‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺠﺎﺌﺯﺓ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ‪،‬‬
‫ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎﻻ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻤﻨﺢ ﺩﺭﺠﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺹ ‪.17‬‬
‫‪ -2‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.17‬‬
‫‪3‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.22‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-Bowen, David E , Lawler, Edward E(1995), Empowering Service Employees, III, Sloan Management Review, 36,‬‬
‫‪4,P P 74-75.‬‬
‫‪ -5‬ﺃﺤﻤﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.19‬‬

‫‪13‬‬
‫‪‬‬

‫ﻤﻥ ﺘﻭﻗﻊ ﻤﻭﻗﻊ ﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻤﻜﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺘﻭﻗﻊ ﺍﻷﺯﻤﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺤﻴﺎﻟﻬﺎ‪ .1‬ﻭﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺨﻤﺱ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل )‪ :(1-1‬ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟـ ‪Greiner‬‬

‫‪La source: Larry E. Greiner(1998), Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business‬‬
‫‪Review, p 5.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻁﺭﺡ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺸﻑ ﺃﻨﻬﺎ ﻫﻲ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺎ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺴﺎﺭ ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻘﻭل ﺃﻨﻪ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﻠل ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺨﻤﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ‪ Larry Griener‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ )ﺃﺯﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺃﺯﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺯﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ ،‬ﺃﺯﻤﺔ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ( ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻀﻴﻑ ﺃﺯﻤﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻟﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻫﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺠﺎﺭﺙ ﻤﻭﺭﺠﺎﻥ)‪ ،(2006‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﺍﻷﺼﺒﺤﻲ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺹ ‪.133‬‬

‫‪14‬‬
‫‪‬‬

‫ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻭﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻭﻟﺒﻨﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻐﻴﺭﺍ ﺃﻭ‬
‫ﻻﻏﻴﺎ ﻟﻬﻤﺎ‪ .1‬ﻓﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭ ‪ ginrodo‬ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻴﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻭﺒﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻴﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻪ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺃﻓﻀل ﻭﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ .‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺢ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻷﻱ ﻓﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.2‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل)‪ :(2-1‬ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬ ‫ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬

‫ﻳﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ‬ ‫ﳝﻨﺢ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﳊﻞ‬ ‫ﻳﻌﻤﻞ ﺍﳌﺴﲑﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ‬
‫ﻭﺍﳌﺴﲑﻭﻥ ﰲ ﺣﻞ‬ ‫ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ‬ ‫ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﻭﺻﻨﻊ‬
‫ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﻭﺻﻨﻊ ﻭﺍﲣﺎﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬ ‫ﺍﻟﻘﺮﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﰲ ﻛﻞ‬ ‫ﺣﻠﻘﺎﺕ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺎﺯﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻤﺴﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺃﺜﺭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ‪ ،2003 - 1995‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‪ ،2004 ،‬ﺹ ‪.173‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪ Participation‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭﻩ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻡ ﻨﻁﺎﻕ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫﻫﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪.‬ﻭﻓﻜﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻅﻬﺭﺕ ﻤﻊ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻨﺎﺩﻯ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ ‪ E.G. Mayo‬ﻭﺭﺃﻯ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﻨﻭﻋﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪. 3‬ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻜﻴﺔ ﺘﺩﻭﺭ ﺤﻭل ﺴﺅﺍل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻟﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ‬

‫‪ -1‬ﺭﻋﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ ‪ ،‬ﻋﻴﺴﻰ ﻗﺩﺍﺩﺓ )‪ ،(2008‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ ‪.238‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺎﺯﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻤﺴﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.173-172‬‬
‫‪-3‬ﻤﻭﺴﻰ ﺘﻭﻓﻴﻕ ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ)‪ ،(1999‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪ :‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺩ ‪ ،13‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،4‬ﺹ ‪.77‬‬

‫‪15‬‬
‫‪‬‬

‫ﻭﻤﺸﺭﻓﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺩﻭﺭ ﺤﻭل ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻷﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﻟﺒﻌﻀﻬﻡ ﻭﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .1‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺤﺴﺏ‬
‫ﻤﺎ ﺠﺎﺀ ﺒﻪ ‪ Marchington‬ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻅﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﺘﺤﺘﻬﺎ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻜﺎﻟﻤﺴﺎﻭﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺨﺭﺍﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻰ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.2‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(1-1‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬
‫ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻤﻨﺴﻘﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ‬ ‫ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺎﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻉ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﺭﺩﻱ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺒﻴﺌﺔ ﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬ ‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬ ‫ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺭﻀﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺃﺒﻭ ﺤﻤﺩ ﺁل ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻜﺎﻅﻡ ﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻱ‪ ،‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺭﺍﻗﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2002 ،‬ﺹ ‪.139‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ‬
‫ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ‪ Involvement‬ﻫﻭ ﺩﻋﻭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺠﻤﺎﻋﻴﺎ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻗﺒﻭﻻ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .3‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻭ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ )ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل‪ ،‬ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ(‪ ،4‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺭﺴﻴﺦ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺃﻓﻜﺎﺭ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﻬﺩﻑ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻤﻘﺎ‬
‫ﻭﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺭﺒﺎ ﻭﺍﻟﺘﺼﺎﻗﺎ‬
‫ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﺤﻔﻴﺯﻴﺔ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬

‫‪ -1‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺭﻭﺍﻥ ﻤﻨﻴﺭ ﺍﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.122‬‬
‫‪ -2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ)‪ ،(2011‬ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪ .‬ﺹ ‪.191‬‬
‫‪ -3‬ﻤﻭﺴﻰ ﺘﻭﻓﻴﻕ ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.77‬‬
‫‪ -4‬ﺭﻋﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ ‪ ،‬ﻋﻴﺴﻰ ﻗﺩﺍﺩﺓ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.238‬‬

‫‪16‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺃﻭ ﺒﺂﺨﺭ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﻌﺯﺯ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻤﻥ‬
‫ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ‪. Psychological Ownership‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻁﺭﻕ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻟﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻤﻊ ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﻭﺘﻔﻌﻴل ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪ .‬ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺘﻔﻌﻴل ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻥ ﺘﺴﻤﻊ ﻟﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭﻩ ﻭﺘﺯﻴل‬
‫ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻓﻊ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ‬
‫ﻴﺒﺩﺃ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻰ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﻴﺱ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﻓﺤﺴﺏ ﺇﻨﻤﺎ ﺩﻓﻌﻪ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‬
‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻤﺭﺍﺩﻓﺎ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻟﻜﻥ ‪ Thomas & Velthouse‬ﻨﻅﺭﺍ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤﻠﻪ‪ .‬ﻭﺒﻴﻥ ‪ conger & Kanungo‬ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺨﻭﻴل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻯ )‪ (Nahidi and others‬ﺃﻥ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭﻟﻴﺱ ﻤﺤﺼﻭﺭﺍ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪.2‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ ل ‪ Lee & Koh‬ﺘﻔﻌﻴل ﻟﻠﻘﺩﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﻔﻭﻴﺽ‪.‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ ﺒﻨﻴﺔ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ )ﺘﻔﻭﻴﺽ( ﻭﺘﺼﻭﺭﻴﺔ ﺇﺩﺭﺍﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﻔﺴﻪ‪.3‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺇﺴﻨﺎﺩ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻸﺸﺨﺎﺹ ﻭﻤﺤﺎﺴﺒﺘﻬﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺘﻤﻨﺢ ﻭﺘﺴﻠﺏ‪،4‬‬
‫ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻨﺎﺠﺤﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻡ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘﺘﺭﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺒﺎﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .5‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻻ ﺘﻔﻭﺽ ﺇﻁﻼﻗﺎ‪ .6‬ﻓﻬﻲ ﻤﺠﺭﺩ‬
‫ﺸﻌﻭﺭ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺨﻠﻘﻪ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ) ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬

‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.190‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-Hamideh Shekari , Ali Rabiee , Mohamad Ali Afshari, Mona Ahani(2011) ,Using Effective Factors in Employees‬‬
‫‪Empowerment of Industrial Organizations with Analytic Network Approach (ANP) Case Study:Textile‬‬
‫; ‪Factories of Qom Province, International Journal of Business Administration Vol. 2, No. 3, Disponible en ligne‬‬
‫‪www.sciedu.ca/ijba, consulté le 25,11,2012, p 161.‬‬
‫‪ -3‬ﺭﺍﻤﻲ ﺠﻤﺎل ﻴﻭﺴﻑ ﺍﻨﺩﺭﺍﻭﺱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.64‬‬
‫‪ -4‬ﻤﻁﺭ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﻲ)‪ ،(2008‬ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.35‬‬
‫‪-5‬ﻓﺭﻴﺘﺱ ﻫﻨﺩﺭﻴﺵ)‪ ،(2006‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻷﺭﺒﻊ‪ :‬ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺴﺎﻤﺭ ﻨﺼﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺒﻴﻜﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺹ ‪.85‬‬
‫‪ -6‬ﻤﻁﺭ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.35‬‬

‫‪17‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ) ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ(‪ ،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤل )ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺤﺭﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ(‪،‬‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺴﺎﺌﻁ ﺍﻟﻌﻤل )ﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺎﻟﻴﺔ( ( ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ = ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ‪ +‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ‪.1‬‬
‫ﻭﺃﺸﺎﺭ ‪ Lashley‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺘﻔﺘﻘﺩ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪ .2‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ‪:3‬‬
‫‪-‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﻭﻥ ﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻤﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﺎﻓﺄ ﺃﻭ ﻴﺤﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻻ ﻴﻠﻐﻲ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﻭﹺﺽ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ؛‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻻ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻟﻪ ﻭﻴﺴﺘﻤﺭ ﻤﻊ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺅﻗﺘﺔ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻟﻬﺎ؛‬
‫‪-‬ﻴﺘﻴﺢ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺃﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻻ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﻡ ﺃﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﺴﺭﻴﺔ‪ ,‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻓﻴﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺠﺯﺌﻴﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﺘﻴﺢ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻓﺭﻴﺘﺱ ﻫﻨﺩﺭﻴﺵ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.86‬‬

‫‪ -2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.190‬‬
‫‪ -3‬ﺨﺎﻟﺩ ﺒﻥ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﺭﺸﻭﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪.52 ،‬‬

‫‪18‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺠﺫﻭﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻨﺎل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻭﺍﺴﻌﺎ ﻭﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻤﻨﺫ ﻤﻁﻠﻊ‬
‫ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻗﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺩﻭﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺼﺎﺭ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻠﺫﺍﻥ ﻴﺘﻁﻠﺒﺎﻥ ﻤﻨﺎﺨﺎ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﺩﺍﻋﻤﺎ‪.1‬‬
‫ﻓﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺜﻤﺭﺓ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺒﺩﺃﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﺒﺫﻟﻙ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻟﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺨﻼل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺎﺌﺔ ﻋﺎﻡ‪.2‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻋﺸﺭ ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻅﻬﺭﺕ ﻤﻌﻬﺎ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺁﺩﻡ ﺴﻤﻴﺙ ﺤﻭل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺘﻬﺎ ﺘﺘﺒﻠﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﺁﻥ ﺫﺍﻙ ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻜل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‬
‫ﻓﻤﺭﺘﻜﺯﻫﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺘﺠﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺒﺸﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟـ ‪Fredrick Taylor‬‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﻓﻰ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﻊ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺁﻟﺔ ﻴﺠﺏ ﻀﺒﻁﻬﺎ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﻜﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻟﻭ ﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﻤﻠل ﻭﺍﻹﺭﻫﺎﻕ ﻤﻥ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻴﻨﻌﺩﻡ ﻋﻨﺩﻩ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﺍﻟﺨﻼﻕ ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺒﺩﺍﺌل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺒﺭﺯ ﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟـ ‪Henri‬‬

‫‪ Fayol‬ﺍﻟﺘﻲ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻀﺒﻁ ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻ ﻴﺠﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﺠﺎﻻ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﻭﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺃﻭ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ‪.‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻁﺭﺡ ‪Luther Gulick‬‬
‫‪3‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ‪ Management By Exeption‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻔﻭﻴﺽ‬
‫ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻟﺩﺕ‬
‫ﻭﺘﻜﻭﻨﺕ ﻋﻨﻬﺎ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺼﻴﻐﺕ ﻟﻬﺎ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺎ ﻻ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺠﻬﺩﺍ‬

‫‪ -1‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻜﺭﺩﺍﻭﻱ)‪ ،(2011‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻭﺼﻔﻪ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍ ﻭﺴﻴﻁﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،18‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ،2‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪ ،‬ﺹ ‪.28‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺒﻥ ﻋﻭﺽ ﺍﻟﺸﻬﺭﺍﻨﻲ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،2009 ،‬ﺹ ‪.18‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.31 ،30‬‬

‫‪19‬‬
‫‪‬‬

‫ﻓﻜﺭﻴﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺸﺄﻨﻪ‪ .‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻁﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺇﻗﺤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﺒﺎﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺭ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ‬
‫‪1‬‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﺸﻜل ﻤﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻡ ﻴﺨﺭﺝ ‪ Max Weber‬ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺴﻌﻰ ﻟﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻋﻘﻼﻨﻴﺎ‬
‫ﻤﺜل ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻀﻊ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻭﺴﻴﻁﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻫﻤل ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺤﺼﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.2‬‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺨﺭﺝ ﻋﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﺎﻥ ﻟﻤﺎﺭﻱ ﺒﺎﺭﻜﺭ ﻓﻭﻟﻴﺕ‬
‫)‪ (Mary Parker Follett‬ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺘﺒﺕ ﻋﺎﻡ ‪ 1926‬ﻤﻘﺎﻟﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‬
‫‪ ، The Giving Of Orders‬ﻭﻗﺩ ﺃﻴﺩﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﺩﻋﺕ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻻ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﺭﺃﻴﻬﺎ ﻓﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﺯ ﺒﻘﻭﺓ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .4‬ﺇﺫ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻤﺘﻌﺎﻭﻨﺔ ﺘﻌﻤل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﺒﺭﺯﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻭﺘﻭﺜﻴﻘﻬﺎ ﻋﻥ ‪ Follett‬ﺇﻴﻤﺎﻨﻬﺎ ﺒﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻜﻤﺎﻟﻙ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻟﺨﻠﻕ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﺘﺠﺎﻩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .5‬ﻟﻜﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﺎ ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﻫﻲ‬
‫‪،‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺃﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺩﻋﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻴﻭﻡ )‪(responsabilisation-empowerment‬‬

‫ﻟﻡ ﺘﺘﻤﻭﻗﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻫﺎﻭﺜﻭﺭﻥ‪. 7‬‬

‫‪-1‬ﺨﻠﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺸﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.58‬‬
‫‪ -2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.24‬‬
‫‪-3‬ﻭﻨﺩل ﻓﺭﺍﻨﺵ‪ ،‬ﺴﻴﺴل ﺒﻴل ﺠﻭﻨﻴﺭ)‪ ،(2000‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺩﺨﻼﺕ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺹ ﺹ‬
‫‪.113-112‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-Carol Kennedy(2003), Toutes Les Théories de Management, 3em Edition, Maxima, Paris,p 108.‬‬
‫‪-5‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.32‬‬
‫‪6‬‬
‫‪-Carol Kennedy, op-cit .p108.‬‬
‫‪-7‬ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺍﻟﻤﺼﻠﺢ)‪ ،(1994‬ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻨﻘﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻭﻟﻴﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﻁﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ،10‬ﺹ‪.196‬‬

‫‪20‬‬
‫‪‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺸﻜﻠﻪ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻓﻲ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻭ ﻨﺘﺎﺝ ﺘﺭﺍﻜﻤﻲ ﻭﺘﻁﻭﺭﻱ ﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﺒﺭ‬
‫ﻋﻘﻭﺩ ﻤﻀﺕ ﺭﻜﺯﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻪ‪ .‬ﺍﻨﻁﻠﻘﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺍﻟﺫﻜﺭ ‪ ،Follett‬ﺜﻡ ﺍﺘﺴﻊ ﻨﻁﺎﻗﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻫﻭﺜﻭﺭﻥ ﻭﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ )‪ (Elton Mayo‬ﺍﻟﺘﻲ ﺩﻋﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻜﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﻜﺒﺭ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ .1‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻭﺠﻬﺔ‬
‫ﻨﻅﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﻤﻬﺩﺕ ﺍﻟﺴﺒﻴل ﻟﻤﺎ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻌﺭﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.2‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ Carl Rogers‬ﺍﻟﺫﻱ ﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺇﻴﻀﺎﺡ ﺃﻥ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻬﻡ ﻭﺼﺤﺘﻬﻡ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.3‬‬
‫ﻭﻅﻬﺭﺕ ﺒﻌﺩﻫﺎ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺃﺴﺴﺕ ﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺘﻪ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻭﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺭﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺤﺭﻴﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫‪ Ibraham Maslow‬ﻟﻠﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺤﺜﺕ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .4‬ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ X and Y‬ﻟـ ‪ Douglas McGreoger‬ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ Chris Argyris‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻬﺩﺕ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺒﺸﻜل ﺘﺩﺭﺠﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻟﻘﺩ ﻋﻤل ‪ Rensis Likert‬ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺭﺃﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪،‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﺸﻌﺭ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻋﻨﺼﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺎﻭﺏ ﻭﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻤﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ‬

‫‪ -1‬ﻭﻨﺩل ﻓﺭﺍﻨﺵ‪ ،‬ﺴﻴﺴل ﺒﻴل ﺠﻭﻨﻴﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.114‬‬

‫‪ -2‬ﻤﻠﺤﻡ ﻴﺤﻲ)‪ ،(2006‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﺩﺍﺭﻱ ﻤﻌﺎﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺹ ‪.29‬‬
‫‪ -3‬ﻭﻨﺩل ﻓﺭﺍﻨﺵ‪ ،‬ﺴﻴﺴل ﺒﻴل ﺠﻭﻨﻴﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.114‬‬
‫‪-4‬ﺼﺎﻟﺢ ﻤﻬﺩﻱ ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺭﻱ‪ ،‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ)‪ ،(2007‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺹ ‪.59‬‬

‫‪21‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻴﻴﺩﻫﻡ‪ ،‬ﻭﻟﺩﻴﻪ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺘﺎﻡ ﻟﻘﺒﻭل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻭﻀﻊ ‪ Likert‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ )ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ‪ (new patterns of management‬ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼل ﻟﻬﺎ ﻓﻬﻭ‬
‫ﻴﻔﻀل ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻓﻴﻪ ﺘﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻓﻲ ﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﻗﻭﻱ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎل‪ ،1‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ X and Y‬ﻟـ ‪Douglas McGregor‬‬

‫ﺘﺄﺜﺭ )‪ (Douglas McGregor‬ﺒﺄﻓﻜﺎﺭ ‪ Maslow‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻫﻭﺜﻭﺭﻥ‪ ،‬ﻓﻘﺩﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻤﺎﻫﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ X‬ﻭ ‪ .Y‬ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻨﺼﺎﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ X‬ﻴﺘﺼﺭﻓﻭﻥ ﺒﻁﺭﻕ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪ ،‬ﺒﺸﻜل ﻻ ﻴﺩﻉ ﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ ﻤﺠﺎﻻ ﻤﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻴﺨﻠﻕ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺴﻠﺒﻴﻴﻥ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻴﻴﻥ ﻭﻻ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺇﻻ ﺒﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﺏ‬
‫ﻤﻨﻬﻡ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻨﺼﺎﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ Y‬ﻓﻴﺘﺼﺭﻓﻭﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻨﺤﻭﻥ ﻤﺠﺎﻻ ﺃﻭﺴﻊ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺘﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﺍﺴﻌ‪‬ﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻘﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻭﺍﻫﺒﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺒﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪ ،‬ﺍﻨﺴﺠﺎﻤﺎ ﻤﻊ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻤﺩﻴﺭﻴﻬﻡ ﻤﻨﻬﻡ ‪ .2‬ﻓﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ Y‬ﺘﺘﻀﻤﻥ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻀﺒﻁ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪ ،‬ﻭﻴﻠﺘﺯﻤﻭﻥ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ؛‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﻤﺘﻊ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺨﻼﻗﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪Fredrick Herzberg‬‬

‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ" ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ" ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻓﺼل ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ " ﺍﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻴﺎﺀ"‪ .‬ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻪ ﻫﻲ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺴﺒﺏ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﻫﻲ ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ ﻤﻊ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬

‫‪ -1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺒﻭﺨﻤﺨﻡ)‪ ،(2012‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ :‬ﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﺒﺎﻴﻥ ‪ ،‬ﺃﻡ ﺘﻨﻭﻉ ﻭﺘﻜﺎﻤل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪ ،‬ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ، ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﻨﺎﻥ‪ ،‬ﻁﺭﺍﺒﻠﺱ ﻟﺒﻨﺎﻥ‪ ،‬ﺹ ‪.9-8‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻠﺤﻡ ﻴﺤﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.23‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ)‪ ،(2008‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.87-86‬‬

‫‪22‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻫﺭﻡ ‪ ، Maslow‬ﻭﺘﺸﻤل‪ :‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻭﻀﻭﺡ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ‪،‬‬
‫ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ‪ ،‬ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺼﻁﻠﺢ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻤﺎﻨﻌﺎ ﻻ ﻏﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻴﺎﺀ ﻭﺍﻟﺴﺨﻁ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺅﺩﻱ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺤﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﻻ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ .‬ﺒل ﻴﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺨﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﺴل‪ ،‬ﻭﺘﺸﻤل‪ :‬ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻜﺎﻟﻀﻭﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺭﺅﺴﺎﺌﻪ‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻭﺯﻤﻼﺌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻷﺠﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻜﻔﺎﻴﺘﻪ ﻭﻋﺩﺍﻟﺘﻪ‪.1‬‬
‫ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﻭﺭﻏﻡ ﻤﺎ ﻭﺠﻪ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﺒﻪ‪ ،‬ﺘﻌﺩ ﺨﻁﻭﺓ ﻤﺒﺩﺌﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺸﺭﻁ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻤﻌﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻴﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻻ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ﻟـ ‪Chris Argyris‬‬

‫ﺇﻥ ﺃﻋﻤﺎل ‪ Argyris‬ﻤﻨﺫ ﻋﺎﻡ ‪ 1957‬ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻭﺠﻪ‬
‫)‪ ( Personality and Organization‬ﻨﻘﺩﺍ ﺸﺩﻴﺩﺍ ﻟﻠﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ "ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ"‬
‫ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﻀﺠﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻤﻨﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﺍﺘﻪ ﻷﻥ ﻜل ﺸﻲﺀ ﻤﺤﺩﺩ ﻤﺴﺒﻘﺎ‬
‫ﻭﻤﻘﻴﺩ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻻ ﻤﺠﺎل ﻓﻴﻪ ﻷﻱ ﺍﺠﺘﻬﺎﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻜﺭﺱ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺸﻌﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻨﻪ ﻻ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﻟﺩﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﻭﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺴﻴﻁﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺭﻜﺯﻱ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺤل ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ‪ Argyris‬ﻫﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﺒﺎﻟﻐﻭﻥ ﻭﻨﺎﻀﺠﻭﻥ ﺩﻭﻥ ﻭﺼﺎﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﻨﺤﻬﻡ ﺤﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺸﻜل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ . 2‬ﻓﻤﺎ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﻭﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻜﺴل ﻭﺍﻟﻨﻔﻭﺭ ﻤﻨﻪ ﺇﻻ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻏﻴﺭ ﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻨﻭﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺤﺎﺭﻭﺵ)‪ ،(2011‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻷﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻤﻠﺤﻡ ﻴﺤﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.25-24‬‬

‫‪23‬‬
‫‪‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‬

‫‪ -1‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ‬
‫ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ .‬ﻓﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺸﺅﻭﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﻤﺘﻜﺎﻤل‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻭﻤﺘﻌﺎﻭﻨﺔ‬
‫ﻭﻤﻨﺴﺠﻤﺔ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻜﺭﺱ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪ .‬ﻓﺯﺍﺩﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﺢ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -2‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟـ ‪McClelland‬‬

‫ﻴﻌﺘﻘﺩ ‪ McClelland‬ﺃﻥ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺸﺨﺼﻴﺘﻪ ﻭﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺤﻘﻭﻻ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻠﻤﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻟﺩﻴﻪ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﺒﺜﻼﺙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ‪:‬‬
‫· ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ‪ :Need for Achievement‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻴﺘﻤﻴﺯﻭﻥ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺒﻌﻤل ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺘﺩﻟﺔ ‪Moderate Risk Taking‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺁﻨﻴﺔ ‪ Need For Immediate Feedback‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﺤﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ‪Satisfaction With Accomplishment‬‬

‫‪-‬ﺍﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ ‪Preoccupation with the Task‬‬

‫· ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪/‬ﺍﻟﻘﻭﺓ ‪ :Need for Power‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫· ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ‪ : Need for Affiliation‬ﻫﻲ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺸﻜﻴل ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪،‬‬
‫ﺃﻴﻥ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻭﺇﻗﺎﻤﺔ ﺃﻭﺍﺼﺭ ﺍﻟﻤﻭﺩﺓ ﻤﻊ‬
‫ﻏﻴﺭﻫﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻭﻓﻘﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ‪ McClelland‬ﻓﺈﻨﻪ ﺍﻋﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻫﻲ ﺩﺍﻓﻊ ﻜﺎﻤﻥ ﻭﻤﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﻋﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻠﺤﻡ ﻴﺤﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.25‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺤﺭﺍﺭﺸﺔ‪ ،‬ﺴﺎﻤﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺠﻴﺩ ﺍﻟﺒﺸﺎﺒﺸﺔ)‪ ،(2006‬ﺃﺜﺭ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﺎﻜﻠﻼﻨﺩ ‪ McClelland‬ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺸﺎﺭﻗﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺒﺤﺘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،3‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ،2‬ﺹ ﺹ ‪.18-15‬‬

‫‪24‬‬
‫‪‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ‪Contingency Theory‬‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻅﺭﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﻭﺼﻲ ﺒﻌﺩﻡ ﺘﻌﻤﻴﻡ ﺃﻱ ﻤﺒﺩﺃ ﺃﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪ ،1‬ﺃﻭ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .2‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺇ ﻤﺎ ﺃﻭ ﻓﻜﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﻤﺠﺎل ﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﻭﺭﺤﺏ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺨﻼﻕ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺴﺭﻉ‪ .3‬ﻓﻬﻲ ﺘﻤﺜل ﺘﺤﺩﻴﺎ ﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﺄﻨﻭﺍﻉ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻨﻤﻲ ﻭﻴﻁﻭﺭ ﺸﺨﺼﻴﺎﺘﻬﻡ‪.4‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪ -1‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﺸﺨﺎﺼﺎ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻠﺘﺯﻤﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻜﻤل ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﺃﻥ ﺘﻌﻴﺩ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ .5‬ﻭﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﺠﺎﻫﺯﻴﻥ ﻷﺠل ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.6‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﺒﻁﻼﻗﺔ ﻓﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺘﻌﻨﻲ ﺠﻬﻭﺩﺍ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﺍ ﺸﺎﻤﻼ ﻓﻲ ﻤﻀﻤﺎﺭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺭﻜﺯ ﺃﻫﻡ ﺭﻭﺍﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪ ، Deming‬ﻭ‪ Juran‬ﺍﻟﺫﻱ ﺭﻜﺯ‬ ‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻁﻼﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﻡ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪.7‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﺎﻥ ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﻬﺩ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺴﺦ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺤﺱ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻭﻻﺀ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‬

‫‪ -1‬ﻤﻠﺤﻡ ﻴﺤﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.34‬‬

‫‪-2‬ﺭﻋﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺼﺭﻥ)‪ ،(2007‬ﺘﻁﻭﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.16‬‬
‫‪ -3‬ﻤﻠﺤﻡ ﻴﺤﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.34‬‬
‫‪ -4‬ﺭﻋﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺼﺭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪.16‬‬
‫‪ -5‬ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.212‬‬
‫‪ -6‬ﻤﺤﻔﻭﻅ ﺃﺤﻤﺩ ﺠﻭﺩﺓ )‪ ،(2008‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﺹ‪.140‬‬
‫‪ -7‬ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.214‬‬

‫‪25‬‬
‫‪‬‬

‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻬﺎ ﻤﺤﺎﺫﻴﺭﻫﺎ ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻴﻜﻼ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺇﺒﻘﺎﺀ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪.1‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻤﺩﺨﻼ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻟﺨﻠﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺎﻨﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺤﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻜﻘﻴﻤﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺘﻘﻭﻱ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬ﻭﻗﺩ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ Z‬ﺒﺠﻌل ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﻤﺭﺘﺒﻁﺎ ﺒﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﺩﻋﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺠﺎﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻔﺭﻕ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﺘﻨﺎﻗﺵ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ .2‬ﻭﻗﺩ ﻗﺎﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ )‪ (William Ouchi‬ﺒﺎﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺭﻜﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﻓﻜﺭﻴﺔ)ﺍﻟﺜﻘﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ( ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﺎﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺘﻘﺎﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .3‬ﻭﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‪ 4‬ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ‬
‫‪-‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬
‫‪-‬ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺘﺨﺼﺹ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﺘﺩﻟﺔ)ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ(‬
‫‪-‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺒﻁﻴﺌﺔ‬
‫‪-‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻀﻤﻨﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻜﻥ ﻭﻓﻕ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺼﺭﻴﺤﺔ ﻭﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺸﺎﻤل ﺒﺎﻟﻌﺎﻤل ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻪ ﻋﺎﺌﻠﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻤﺎل ‪ Robert Waterman & Tom Peters‬ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩﺍ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪:5‬‬
‫‪-‬ﻗﺭﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‬
‫‪-‬ﻨﺯﻋﺔ ﻭﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻔﻌل ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ‬

‫‪ -1‬ﻤﺎﺯﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻤﺴﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.173-172‬‬
‫‪ -2‬ﺼﺎﻟﺢ ﻤﻬﺩﻱ ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺭﻱ‪ ،‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.65‬‬
‫‪-3‬ﻋﻠﻲ ﺤﺴﻭﻥ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻴﺎﺀ ﺠﺎﺴﻡ ﺍﻟﺠﺒﻭﺭﻱ)‪ ،(2010‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻨﻔﻁﻴﺔ)ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﻔﻁ(‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ‪ ، 16‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،60‬ﺹ‪.8‬‬
‫‪-4‬ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.292‬‬
‫‪ -5‬ﺼﺎﻟﺢ ﻤﻬﺩﻱ ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺭﻱ‪ ،‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.65‬‬

‫‪26‬‬
‫‪‬‬

‫‪-‬ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‬

‫‪-‬ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﻤﺴﻙ ﺒﻘﻴﻡ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺩﻋﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬
‫‪-‬ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺴﻴﻁ ﻭﻗﺎﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻤﺤﻨﻜﻴﻥ‬
‫‪-‬ﻨﻤﻭ ﻤﺤﺴﻭﺏ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺩﻭﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺒﻘﺔ ﻭﻋﻤﻴﻘﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫‪ -‬ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻜﻤﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺃﺭﺴﻰ ﺩﻋﺎﺌﻤﻬﺎ ‪ ، Peter Drucker‬ﻭﺘﺴﺘﻨﺩ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ؛‬
‫‪-‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺀﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪-‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺴﺒل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﺨﻠﻕ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ ﻭﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﺒﻌﻤﺎﻟﺔ ﺃﻗل‪ ،‬ﻤﺎ ﺃﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺘﻴﺢ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﻬﻡ ﻟﻴﺜﺒﺘﻭﺍ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺠﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻟﻴﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺤﻘﻘﻭﺍ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻥ ﺘﺒﻨﻴﻬﻡ‬
‫ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻟﻘﺩ ﺼﺎﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺫﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻋﺼﺭ ﺍﻟﺤﻜﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺒﺭﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﻨﺒﺭﺯﻫﺎ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻟﻬﺭﻡ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ؛‬
‫‪ -‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻹﻴﻔﺎﺀ ﺒﺎﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪ :‬ﺃﻴﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺃﻓﻀل ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻸﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻋﺒﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؛‬

‫‪-1‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﻔﻴﺎﺽ)‪ ،(2005‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﻤﺩﺨل ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺹ ‪.37‬‬

‫‪27‬‬
‫‪‬‬

‫‪-‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ :‬ﺃﻴﻥ ﻴﻘﺘﺭﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﻟﺯﺍﻤﺎ ﺒﺩﻋﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺘﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺴﻤﻭﺡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﻌﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻭﻤﻠﺤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴل ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﻤل‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻥ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻬﻭ ﻴﺭﻓﻊ ﻓﺭﺹ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺤﺎل ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﻨﻤﻲ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻔﻜﻴﺭﻩ ﻭﻴﻁﻭﺭ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺎﺡ ﻟﻪ ﻭﻗﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.3‬‬
‫ﻭﻴﺴﺎﻫﻡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ؛‬
‫‪-‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻭﻭﻻﺌﻪ؛‬
‫‪-‬ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﺘﺸﺩﺩ؛‬
‫‪-‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺃﺩﺍﺀﻫﻡ ﺃﻓﻀل؛‬
‫‪-‬ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩﺭﺓ ﻭﻤﺭﻭﻨﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻤﻊ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪.4‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻲ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻋﻤل ﻤﺤﻔﺯﺓ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻜﺎﻹﻋﺘﺯﺍﺯ ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪ ،5‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﺎﺀﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻘﺩ ﺘﻤﺕ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻨﺫﻜﺭ‬
‫ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻏﺎﻨﻡ ﺃﺭﺯﻭﻗﻲ ﺃﻨﻴﺱ‪ ،‬ﻴﺎﺴﻤﻴﻥ ﺨﻀﻴﺭ ﻋﺒﺎﺱ)‪ ،(2011‬ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻲ ﺒﺤﺙ ﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻷﺭﺍﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻌﺩﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ .‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،17‬ﺍﻹﺼﺩﺍﺭ ‪ ،62‬ﺹ ‪.77‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻜﺭﻡ ﺍﻟﻴﺎﺴﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻤل ﻋﺒﺩ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪13 ،12‬‬
‫‪-3‬ﺒﺎﺴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺴﻴﻥ)‪ ،(2012‬ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻷﺭﺍﺀ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺴﺩﻭﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺯﺍﻨﺎﺕ ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،31‬ﺹ‪.264‬‬
‫‪ -4‬ﺃﻜﺭﻡ ﺍﻟﻴﺎﺴﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻤل ﻋﺒﺩ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.13 ،12‬‬
‫‪ -5‬ﻗﺎﺴﻡ ﺃﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻏﺴﺎﻥ ﻓﻴﺼل‪ ،‬ﺤﻜﻤﺕ ﻓﻠﻴﺢ)‪ ،(2008‬ﺩﻭﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻲ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻷﺭﺍﺀ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﻜﺭﻴﺕ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺘﻜﺭﻴﺕ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺘﻜﺭﻴﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،4‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ،12‬ﺹ ‪.101‬‬

‫‪28‬‬
‫‪‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻓﻕ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ .1‬ﻓﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺩﻫﻭﻥ ﻓﺈﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﺨﺩﻤﺘﻬﻡ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺒﻁﺭﻕ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻴﻭﻓﺭ‬
‫ﺜﻼﺙ ﻤﻁﺎﻟﺏ‪ :‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻓﻕ ﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺴﺭﻋﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻁﻤﺢ ﻟﻪ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ 2‬ﻭﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﻟﻪ ﺍﻟﺭﻀﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻸﺸﺨﺎﺹ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺫل ﺠﻬﻭﺩ ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل؛‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺭﻴﻊ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﺎ ﻴﻭﻓﺭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ‬
‫ﻭﻴﺯﻴل ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺠﻌل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺍﻨﺠﺎﺯﻩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻌﻨﻰ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻌﺯﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺎﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ؛‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻭﻴﺽ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹﺤﺒﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪.3‬‬
‫‪ -‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺤﺏ ﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﻌﺯﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻴﺯﻭﺩﻫﻡ ﺒﺎﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻗﺘﺭﺤﺕ ‪ Lashley‬ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻁﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻭﻥ ﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ :Empowerment through participation‬ﻭﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‪ .‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ‬

‫‪ -1‬ﻏﺎﻨﻡ ﺃﺭﺯﻭﻗﻲ ﺃﻨﻴﺱ‪ ،‬ﻴﺎﺴﻤﻴﻥ ﺨﻀﻴﺭ ﻋﺒﺎﺱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.79-78‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻭﺴﻰ ﺘﻭﻓﻴﻕ ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.80-79‬‬
‫‪ -3‬ﻏﺎﻨﻡ ﺃﺭﺯﻭﻗﻲ ﺃﻨﻴﺱ‪ ،‬ﻴﺎﺴﻤﻴﻥ ﺨﻀﻴﺭ ﻋﺒﺎﺱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.79-78‬‬

‫‪29‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻔﻭﺭﻴﺔ ﻭﺘﻭﻟﻰ ﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﺘﺩﻭﻴﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.1‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻑ ‪ Bowen and Lawler‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻔﻭﻑ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻ‬
‫ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺭﺒﻊ ﻨﻘﺎﻁ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪ :‬ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺜﺎﻟﻬﺎ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ؛ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﺜﺎﻟﻬﺎ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ؛ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﻓﻬﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﻤﻬﺎﺭﺓ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ؛ ﻭﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ .2‬ﻭﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻱ ﻤﻨﻬﺎ ﻴﻠﻐﻲ ﻭﻴﻨﻔﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻥ ‪Bowen and‬‬

‫‪ Lawler‬ﻭﻀﻌﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻀﺭﺏ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻓﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﻏﻴﺎﺏ ﺃﻱ ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﺼﻔﺭ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻤﻌﺎﺩﻟﺘﻬﻤﺎ ﻜﺎﻵﺘﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ = ﺍﻟﻘﻭﺓ × ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ × ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ × ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ‪.3‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺒﺴﻁ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻹﺒﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ " ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ"‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪ .‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ‪ ،‬ﺃﺴﻠﻭﺏ "ﺍﻻﺴﺘﻐﺭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ" ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻤﺜل ﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪.4‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ‪ : Empowerment through involvement‬ﻭﻴﻬﺘﻡ ﺃﺴﺎﺴﺎﹰ ﺒﺎﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﻭﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺤﺘﻔﻅ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﺒﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﻨﻌﻘﺩﺱ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﺒﻜﺜﺭﺓ‬
‫ﻟﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺴﺘﺭﺠﻌﺔ‪.5‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Conrad Lashley(2001), Empowerment, HR strategies for service excellence, Elsevier, p p 56.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Bowen, David E ;Lawler, Edward E III(1992), The Empowerment of Service Workers: what, why, how, and‬‬
‫‪when, sloan Management Review. 33, 3. pp35-36.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Bowen, David E;Lawler, Edward E, III(1995), Empowering Service Employees, Sloan Management Review, P‬‬
‫‪74.‬‬
‫‪ -4‬ﺴﻌﺩ ﺒﻥ ﻤﺭﺯﻭﻕ ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ)‪ ،(2009‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻠﺘﻘﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺼﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺘﻭﻨﺱ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.6 -5‬‬
‫‪5‬‬
‫‪- Conrad Lashley, op cit, p 57.‬‬

‫‪30‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ‪ :Empowerment through commitment‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل‬

‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪ .‬ﻭﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.1‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ :Empowerment through delayering‬ﻭﺘﻌﺘﻘﺩ ‪ Lashley‬ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺴﻁﺢ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﺨﻁﻭﻁ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻗل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻭﻓﺭ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ .‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺒﻨﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩﺓ‪ .‬ﻭﺒﺠﺎﻨﺏ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻴﺼﺎﺤﺒﻪ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.2‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺃﻋﻁﻰ ﺒﻴﺘﺭ ﺩﺭﺍﻜﺭ ﻭﺼﻔﺎ ﺩﻗﻴﻘﺎ ﻟﻠﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻭل ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ؛ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻨﻤﻁ ﺘﺤﻜﻤﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺩﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻨﻤﻁ ﺘﻤﻜﻴﻨﻲ ﺼﺎﻏﺘﻪ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻋﺼﺭ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻋﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺠﻤﻠﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻗﺎل ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻨﻪ‪ ... ":‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﺩﺙ ﺍﻷﻋﻅﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﺭﺍﻩ ﺍﻟﻤﺅﺭﺨﻭﻥ ﻟﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ .‬ﺇﻨﻪ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺒﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ .‬ﻷﻭل ﻤﺭﺓ‬
‫ﻭﺩﻭﻥ ﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﻴﺘﺯﺍﻴﺩ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻫﺎﺌﻠﺔ‪ .‬ﻷﻭل ﻤﺭﺓ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺃﻥ ﻴﺩﻴﺭﻭﺍ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ‪"...‬‬

‫ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻥ‬
‫ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻻ ﻴﺘﻁﻭﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﺱ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﻡ‬
‫ﻓﻜﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﺃﻭ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﻋﺎﻟﻘﻭﻥ ﻭﻤﺸﺘﺘﻭﻥ ﻭﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻁﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ Harris Interactive‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻁﻼﻉ ﺸﻤل ‪ 23‬ﺃﻟﻑ‬
‫ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺃﻤﺭﻴﻜﻲ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺩﻭﺍﻡ ﻜﺎﻤل ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ )ﻭﻫﻭ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻴﺤﺩﺩ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ( ‪ ،‬ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ %37‬ﻗﺎﻟﻭﺍ ﺃﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻓﻬﻤﺎ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻸﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻌﻬﺎ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Conrad Lashley, op cit, p 57.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Ibid. p 59.‬‬
‫‪ -3‬ﺴﺘﻴﻔﻥ ‪.‬ﺭ‪ .‬ﻜﻭﻓﻲ)‪ ،(2006‬ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﻌﻴﺘﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ‪ ،‬ﺩﻤﺸﻕ‪ ،‬ﺹ‪.39‬‬

‫‪31‬‬
‫‪‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‪ .‬ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﻗﺎل ﺃﻨﻪ ﻤﺘﺤﻤﺱ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺅﺴﺴﺘﻪ ﻭﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﻗﺎل ﺃﻥ ﻟﺩﻴﻪ‬
‫ﺨﻁ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻀﺢ ﻴﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻪ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺅﺴﺴﺘﻪ ﻭﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤﻠﻪ‪ %15 ،‬ﻓﻘﻁ ﺸﻌﺭﻭﺍ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺠﻭ ﻤﻠﻲﺀ ﺒﺎﻟﺜﻘﺔ‪ %15 ،‬ﺸﻌﺭﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻤل ﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪% 17 ،‬‬

‫ﺸﻌﺭﻭﺍ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﺭﻡ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻴﻨﺘﺞ ﺃﻓﻜﺎﺭﺍ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪ %10 ،‬ﺸﻌﺭﻭﺍ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ %20 ،‬ﻴﺜﻘﻭﻥ ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪ %13 ،‬ﺃﻥ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪ 1.‬ﻓﺎﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻁﺭﺡ ﻫﻨﺎ ﻤﺎ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ؟ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻘﻭل ﺃﻨﻪ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﻋﺩﻡ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺃﻁﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻨﻪ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻌﺎﺌﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺇﺒﺭﺍﺯﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺍﺤﻠﻪ ﻭﺩﺭﺠﺎﺘﻪ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫) ‪ (Stirr‬ﻓﻲ ﺴﺒﻌﺔ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺭﺃﻯ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ‬ ‫ﺭﻜﺯﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻟﺨﺼﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﺤﺭﻑ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻜﻠﻤﺔ )‪ (Empower‬ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ )‪ ،(Education‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ )‪ ،(Motivation‬ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬
‫)‪ ،(Purpose‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ )‪ ،(Willingness to Change‬ﻨﻜﺭﺍﻥ ﺍﻟﺫﺍﺕ )‪.(Ego Elimination‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ )‪ :(Education‬ﺇﺫ ﻴﺠﺏ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺫﻟﻙ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪ .2‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻤﻌﻴﺎﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻟﻘﺒﻭل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻤﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪.3‬‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ )‪ :(Motivation‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺸﺠﻊ ﻭﺘﺩﻋﻡ ﻭﺘﺤﻔﺯ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻴﺘﻘﺒﻠﻭﺍ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،4‬ﻭﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻷﺒﻭﺍﺏ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻟﻜﺴﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﺒل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺃﻭﺴﻊ‪.5‬‬

‫‪ -1‬ﺴﺘﻴﻔﻥ ‪.‬ﺭ‪ .‬ﻜﻭﻓﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.26 -25‬‬

‫‪ -2‬ﺇﺤﺴﻴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﺭﺍﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.24‬‬
‫‪ -3‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺭﻭﺍﻥ ﻤﻨﻴﺭ ﺍﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.118-117‬‬
‫‪ -4‬ﺇﺤﺴﻴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﺭﺍﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.25‬‬
‫‪ -5‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺭﻭﺍﻥ ﻤﻨﻴﺭ ﺍﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.118‬‬

‫‪32‬‬
‫‪‬‬

‫ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻬﺩﻑ )‪ :(Purpose‬ﺇﻥ ﺃﺴﺎﺱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻲ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻟﻺﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻟﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﻜل ﻋﺎﻤل ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻭﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻭﻤﻬﻤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ )‪ :(Ownership‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻭ ﺃﺨﺫ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻀﻤﻴﻨﻬﺎ ﻤﻌﺎ ﻓﻲ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻭﻟﺌﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻠﻜﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﻤﻠﻜﻴﺔ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‬
‫ﻭﺒﻤﻠﻜﻴﺘﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .2‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺘﻬﻡ‪ .‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺎﻟﻜﻴﻥ ﻷﺼﻭل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ .3‬ﻭﻗﺩ ﺍﻗﺘﺭﺡ ‪ Stirr‬ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ )‪(3As‬‬

‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ‪ + Authority‬ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ‪ = Accountability‬ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪Achievement‬‬

‫ﻓﺎﻻﻨﺠﺎﺯ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻘﺒل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺨﻀﻭﻉ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﻟﻠﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺘﺤﻤﻠﻭﺍ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻋﻥ ﺃﻓﻌﺎﻟﻬﻡ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﺸﺭﻁ ﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻬﻡ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ )‪ :(Willingness to Change‬ﺃﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻻ ﻴﺘﺄﺘﻰ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺒﻭل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﺴﺒل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻑﺀ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺘﻘﺒل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻜﺤﺎﻟﺔ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪.4‬‬
‫ﻨﻜﺭﺍﻥ ﺍﻟﺫﺍﺕ )‪ :(Ego Elimination‬ﻫﻨﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺒﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻑ ﺒﺤﺏ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺘﺤﺩ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﺭﺼﺔ‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﻟﻨﻤﻭﻩ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ .‬ﻓﻨﻜﺭﺍﻥ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺘﺭﺠﻴﺢ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻌﻤﻕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻭﺍﻹﺨﻼﺹ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬ﺴﻴﻤﺎ ﻭﺍﻥ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻤﻥ‬
‫ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺨﻠﻕ ﺒﻭﺍﻋﺙ ﻋﻤل ﺠﺎﺩﺓ ﻭﻤﺨﻠﺼﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻜل ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.5‬‬
‫ﺍﻹﺤﺘﺭﺍﻡ )‪ :(Respect‬ﻭﻫﻭ ﻴﻌﻨﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻷﻱ ﺴﺒﺏ ﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﺒﺎﻥ ﺃﻱ ﻋﻀﻭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬

‫‪ -1‬ﺇﺤﺴﻴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﺭﺍﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.25-24‬‬

‫‪ -2‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺭﻭﺍﻥ ﻤﻨﻴﺭ ﺍﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.122-120‬‬
‫‪-3‬ﻋﻼﺀ ﺩﻫﺎﻡ ﺤﻤﺩ)‪ ،(2010‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻵﺭﺍﺀ ﻋﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،16‬ﺍﻹﺼﺩﺍﺭ ‪ ،59‬ﺹ ‪.68‬‬
‫‪ -4‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺭﻭﺍﻥ ﻤﻨﻴﺭ ﺍﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.119‬‬
‫‪ -5‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.119‬‬

‫‪33‬‬
‫‪‬‬

‫ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻫﻭ ﺃﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻬﻡ ﻜﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻭﺁﻤﺎل ﻭﻤﺨﺎﻭﻑ ﻭﺤﻴﺎﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻴﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻜﻤﺎ ﺘﻭﻀﻊ ﺁﺭﺍﺅﻫﻡ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﻴﻜﺎﻓﺌﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.1‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻜﺯ )‪ (Lthans, 1992‬ﻋﻠﻰ ﻭﺴﺎﺌل ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺜﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻌﺒﻴﺭﻫﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺤﻭل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻻ‬
‫ﺒﺎﻹﺠﺒﺎﺭ ﻭﺍﻹﻜﺭﺍﻩ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻨﺠﺎﺡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‬
‫‪2‬‬
‫ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺨﺭﺠﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺘﻬﺎ‬

‫‪ Blanchard,et al‬ﻴﻤﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻫﻲ‪:‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟـ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺭﺤﻠﺔ ﻭﻭﺠﻬﺘﻬﺎ؛ ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺒﺩﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ‬
‫ﺒﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺜﺒﻴﻁ؛ ﻭﺘﺘﻭﻟﺩ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻪ‪،‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﻌﻭﺯﻫﻡ ﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺘﻨﻘﻴﺘﻪ؛ ﺇﺫ ﺘﺭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﺭﺕ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺘﺒﻨﺘﻪ ﺃﻥ ﻋﺎﻤﻠﻴﻬﻡ‬
‫ﺒﻜﺎﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﻗﺩ ﺘﺒﻨﻭﺍ ﻋﺎﺩﺍﺕ ﻭﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﻴﺘﺼﺭﻓﻭﻥ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺠﻠﺴﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻁﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻤﻊ ﻗﺎﺩﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﺎ ﻴﺯﺍﻟﻭﻥ ﻓﻲ ﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﻗﺩ ﻴﺘﺄﺨﺭ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺩﻋﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻗﺎﻡ ﺒﺘﻔﺼﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪Job‬‬

‫‪ Redesign‬ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻹﻏﻨﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﺜﺭﺍﺀ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ‪ suggestion programs‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺒﻘﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻨﻭﻁﺎ ﺒﺎﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‬

‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ﺹ ‪.31‬‬

‫‪ -‬ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻘﺎﻀﻲ)‪ ،(2008‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻗﻠﻴﻡ ﺍﻟﺸﻤﺎل ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬ ‫‪2‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻴﺭﻤﻭﻙ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ﺹ‪.10‬‬

‫‪3‬‬
‫‪-Blanchard, Ken, Carlos, John P, & Randolph Alan( 1999), The 3 Keys to Empowerment : Release the Power‬‬
‫‪within People for Astonishing Results, Berrett-Koehler Publishers, Inc. San Francisco.‬‬

‫‪34‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻴﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺫﻭﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺤﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪،Participations Groups‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺘﻤﻜﻴﻨﺎ ﻜﻠﻴﺎ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻗﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﻭﺘﻌﻘﺩﺕ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺒﺴﻴﻁﺔ‪ .‬ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﺭﻭﺭﺍ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﺕ ﺒـ‪:‬‬
‫‪-‬ﺒﻨﺎﺀ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﺘﻀﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؛‬
‫‪-‬ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺄﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻜﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﺫﺍﺘﻴﺎ‪...‬؛‬
‫‪-‬ﺒﻨﺎﺀ ﻫﻴﻜل ﻋﻀﻭﻱ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ؛‬
‫‪-‬ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ)ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺫﺍﺘﻴﺔ(؛‬
‫‪-‬ﺒﻨﺎﺀ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﺭﻭﺡ ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫‪-‬ﺘﺒﻨﻲ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ‪.1‬‬

‫‪-1‬ﺃﻜﺭﻡ ﺍﻟﻴﺎﺴﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻤل ﻋﺒﺩ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.16 ،15‬‬

‫‪35‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل)‪ :(3-1‬ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﻜﺭﻡ ﺍﻟﻴﺎﺴﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻤل ﻋﺒﺩ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻔﻘﻪ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺠﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،9‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،2007 ،1‬ﺹ ‪.15‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ل ‪ Conger and Kanungo‬ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﻤﺱ ﻤﺭﺍ ﺤل‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﻔﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺇﻟﻰ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜﺎﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻀﻌﻑ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻷﺸﺭﺍﻑ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻓﺘﺸﻤل ﺍﻟﺘﺴﻠﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﻁﻲ ﻟﻠﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﻀﻌﻑ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺎﺏ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ .‬ﻭﺘﺸﻤل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻏﻴﺎﺏ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪ ،‬ﻀﻌﻑ ﺃﻭ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻔﻨﻲ‪ ،‬ﻨﻘﺹ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ) ‪.(Conger, and Kanungo, 1988‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻀﻌﻔﻬﻡ ﻭﻋﺠﺯﻫﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ .‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺼﻲ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ‪ .‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻹﺯﺍﻟﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﺎ ﻜﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﺇﺜﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻹﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺔ‬
‫ﻟﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻔﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﻭﺒﺸﻜل ﺭﺌﻴﺱ ﻓﻲ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺭﺒﻊ ﻤﺼﺎﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ‪ ،‬ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺴﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‪ ،‬ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺼﺭﺍﺭ ﻭﻤﺒﺎﺩﺃﺓ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻁﺎﺓ‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل)‪ :(4-1‬ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻟـ ‪Conger and Kanungo‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬

‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺜﺭ‬ ‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‬ ‫ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬ ‫ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬ ‫ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‬ ‫ﻟﻠﻀﻌﻑ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺭﺒﻌﺔ‬
‫ﻤﻭﺍﺭﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ‪ /‬ﺍﻹﺼﺭﺍﺭ‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬ ‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ‬ ‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﻔﻅﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‬ ‫ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪/‬ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﻭ‬
‫ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬

‫‪La source: Jay A. Conger, Rabindra N. Kanungo, The Empowerment Process:Integrating Theory And‬‬
‫‪Practice. Academy ol Management Feview. 1988, Vol. 13, No. 3,p475.‬‬

‫ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﻓﺈﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﺭﺒﻊ ﺨﻁﻭﺍﺕ‪:1‬‬

‫‪-‬ﺨﻠﻕ ﺒﻴﺌﺔ ﺩﺍﻋﻤﺔ ﻴﺸﺠﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺄﺨﺫ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺍﺴﺘﻬﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺃﻤﺎﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫‪-‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﺠﻭﺍل ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ‪management by walking‬‬

‫‪ around‬ﻭﺴﺅﺍﻟﻬﻡ ﻋﻥ ﻤﺩﺨﻼﺘﻬﻡ ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺠﻠﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﻭﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﻭﺼﻨﺎﺩﻴﻕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺭﻭﺍﻥ ﻤﻨﻴﺭ ﺍﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.128‬‬

‫‪38‬‬
‫‪‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻴﺭﻯ ‪ 1 Slack‬ﺃﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ‪:‬‬
‫‪-‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‬
‫ﺤﻭل ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻻ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻘﻴﺩﺍ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺃﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺎﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻟﻜﻥ ﻀﻤﻥ ﺤﺩﻭﺩ‬
‫ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪-‬ﻋﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪.‬ﻭﻫﻭ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﺫﺭﻱ ﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻨﺠﺎﺤﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﻓﺸﻠﻪ‬
‫ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻴﺱ ﻤﺠﺭﺩ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﻟﻠﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻭ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻀﺩ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻁﺒﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤل ﻭﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺩﻭﻥ ﺘﻘﻠﻴل ﻷﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪ 2.‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺎﻋﺩﻩ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬل ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺘﺄﺨﺫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻘﻠﻭﺏ ‪:‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻭﻀﻊ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻭﻻ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺜﻡ ﻴﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺁﺨﺭﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻤﻤﺎ‬

‫‪ -1‬ﻗﺎﺴﻡ ﺃﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻏﺴﺎﻥ ﻓﻴﺼل‪ ،‬ﺤﻜﻤﺕ ﻓﻠﻴﺢ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ، ،‬ﺹ ‪.103‬‬
‫‪ - 2‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.27‬‬

‫‪39‬‬
‫‪‬‬

‫ﻴﺠﻌل ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻤﻜﻨﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﻬﻡ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﻗﺔ‪ .1‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﺫﻟﻙ‪:‬‬
‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(5-1‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻠﺤﻡ ﻴﺤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﻌﺎﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.141‬‬

‫) ﻓﻤﺜﻼ ﺸﺭﻜﺔ ﻨﻭﺭﺩﺴﺘﺭﻭﻡ )‪ (Nordstrom‬ﻭﻀﻌﺕ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻭﻀﻌﺕ ﺍﻟﺒﺎﺌﻌﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺃﻭل ﺸﻲﺀ ﻴﺘﺴﻠﻤﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﺒﺎﺸﺭ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻲ )‪ (Nordstrom‬ﻫﻭ ﻜﺘﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺄﻟﻑ ﻓﻘﻁ‬
‫ﻤﻥ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﻤﺴﺎﺤﺘﻬﺎ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ 8x5‬ﺇﻨﺵ ﻤﻜﺘﻭﺏ ﻓﻲ ﺃﻋﻼﻫﺎ "ﺃﻫﻼ ﺒﻙ ﻓﻲ )‪ " (Nordstrom‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﺠﻤﻠﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪":‬‬
‫ﻨﺤﻥ ﺴﻌﺩﺍﺀ ﺒﺎﻨﻀﻤﺎﻤﻙ ﻟﺸﺭﻜﺘﻨﺎ‪ .‬ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﺘﻠﺨﺹ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﻟﺯﺒﺎﺌﻨﻨﺎ‪ .‬ﻀﻊ ﻟﻨﻔﺴﻙ ﺃﻫﺩﺍﻓﺎ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻤﻬﻨﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺠﺩﺍ‪ .‬ﻓﻨﺤﻥ ﻋﻠﻰ ﺜﻘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺒﻘﺩﺭﺍﺘﻙ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ"‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ )‪ (Nordstrom‬ﻓﻬﻲ؛ "ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺭﻗﻡ ﻭﺍﺤﺩ‪ :‬ﺤﻜﹼﻡ ﻨﻔﺴﻙ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ‪ .‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ‬
‫ﻟﺩﻴﻨﺎ ﺃﻱ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﺍﻟﺭﺠﺎﺀ ﺃﻥ ﺘﺸﻌﺭ ﺒﻜل ﺤﺭﻴﺔ ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻟﺩﻴﻙ ﺃﻱ ﺍﺴﺘﻔﺴﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﻌﻭﺩ ﻷﻱ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴﻙ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻱ ﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ"‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺎﻟﺴﻬﻠﺔ ﺍﻟﻭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪ ،‬ﻓﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺘﺭﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻤﺎ ﺘﻁﻠﺒﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻟﻴﺱ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﺴﻬﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.2‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻬﺎﻴﺒﺭﺍﺭﻜﻲ ‪) Hyperarchy‬ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻌﺎﺼﺭ(‬
‫ﻭﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺇﻁﻼﻕ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻋﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻬﺎﻴﺒﺭﺍﺭﻜﻲ ﻫﻭ ﻓﺭﻴﻕ ﻤﻨﻅﻡ ﺫﺍﺘﻴﺎﹰ ﻭﺘﺘﺩﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀﻩ ﺭﻭﺡ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﻔﺎﻋل ﻋﺠﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻤل ﺒﻤﺎ ﻴﺸﺒﻪ‬

‫‪ _1‬ﻨﺠﻴﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺠﻴﺩ ﻨﺠﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.231‬‬

‫‪ -2‬ﻤﻠﺤﻡ ﻴﺤﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.181-180‬‬

‫‪40‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻲ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻗﻊ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺘﻭﻴﻭﺘﺎ‪ .‬ﻭﻤﻌﺭﻭﻑ ﺒﺄﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﻊ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤل‬
‫ﺘﻁﻭﻋﻲ ﻻ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﻴﺭﺍﻗﺒﻬﻡ ﺃﻭ ﻴﺩﻓﻌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻬﻡ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻁﻭﺍﻋﻴﺔ ﻭﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﻁﺎﻗﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺠﺩﺍﹰ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﻨﻘﺎﺫ ﺸﺭﻜﺔ ﺘﻭﻴﻭﺘﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1997‬ﻤﻥ ﻜﺎﺭﺜﺔ ﻤﺤﻘﻘﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻋﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺨﻤﺎﺩ ﺤﺭﻴﻕ ﺸﺏ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺒﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻔﺎﺌﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺃﻥ ﻴﺨﻤﺩﻭﺍ ﺍﻟﺤﺭﻴﻕ‪ .‬ﻭﻴﻘﻭل ﻟﻭﺭﻴﻥ ﺠﻴﺭﻱ )‪ (Loren Gary‬ﻓﻲ ﻤﺎﺭﺱ ‪ 2004‬ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺘﻭﻴﻭﺘﺎ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺘﻜﺩﻴﺱ ﺍﻟﺒﻀﺎﺌﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﺩﻯ ﺍﻟﺤﺭﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺯﻭﻴﺩ‪ ،‬ﻓﻘﺭﺭ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻭﺍﺩ ﻤﻥ ﻨﻭﻉ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺘﻰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤﺭﻴﻕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‪ .‬ﻟﻡ ﺘﻘﻑ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﺭﻴﺩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺤﺘﺭﻗﺕ‬
‫ﻤﻜﺘﻭﻓﺔ ﺍﻟﻴﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺒل ﺩﺨل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﺭﻗﺔ ﺒﻌﺩ ﺇﻁﻔﺎﺀ ﺍﻟﺤﺭﻴﻕ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺠﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺯﻭﺩﺕ‬
‫ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺭﻴﺩ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﻤﺎ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﻥ ﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺁﻻﺕ ﻭﻤﻭﺍﺩ ﻨﺠﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﻕ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺨﻼل ﻋﺸﺭﺓ ﺃﻴﺎﻡ ﻓﻘﻁ ﺍﻨﺘﻬﺕ‬
‫ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻟﻜﺎﺭﺜﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺕ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻜﻠﻪ ﺍﺤﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺒﺫل‬
‫‪1‬‬
‫ﻗﺼﺎﺭﻯ ﺠﻬﺩﻫﻡ ﻟﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺭﻴﺩ ﺩﻭﻥ ﺘﻭﻗﻊ ﺘﻌﻭﻴﺽ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻘﺎﺒل ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪..‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ .2‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺴﻠﻁﺎﺘﻬﻡ ﻭﻨﻔﻭﺫﻫﻡ‪ .3‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺴﻁﺢ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﻨﺒﺴﺎﻁﺎ ﻭﺃﻓﻘﻴﺔ ﻴﺤﻘﻕ‬
‫ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .4‬ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻗﻨﺎﻋﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻭﻁﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺘﺹ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﻤﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻵﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻁﻲ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻘﻠﻴﺹ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫· ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭ ﺃﻭ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ‬

‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻴﺴﻘﻁ ﻤﺒﺩﺃ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻤﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻡ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪. 5‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻗﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤل ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ‪Task Forces‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻠﺤﻡ ﻴﺤﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.149‬‬

‫‪ -2‬ﻨﺠﻴﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺠﻴﺩ ﻨﺠﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.231‬‬
‫‪-3‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺤﺭﺍﺭﺸﺔ‪ ،‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﺘﻲ ) ‪ ،(2006‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،33‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،2‬ﺹ ‪.264‬‬
‫‪ -4‬ﻤﻠﺤﻡ ﻴﺤﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.142‬‬
‫‪ -5‬ﻨﺠﻴﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺠﻴﺩ ﻨﺠﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.231‬‬

‫‪41‬‬
‫‪‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ‪ Customer Conscious‬ﻭﻻ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻻ ﻀﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﻭ ﺸﺨﺹ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﻀل‪.1‬‬

‫· ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﺴﻊ ‪Management Style‬‬

‫ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ‪ .2‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻟﺩ ﻟﻬﻡ ﺸﻌﻭﺭﺍ‬
‫ﺒﺎﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘﺸﻜل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺩﺭﺝ ﻋﻨﺩﻫﻡ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻟﻠﻘﻭﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.3‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺩﺭﻙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﻫﺅﻻﺀ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺴﻼﺡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻡ؛ ﺯﺍﺩ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ )‪ (Span of Control‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻗل ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺴﺒﻁ‪ ،‬ﻓﺯﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﻭﻗل ﺍﻟﻌﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺍﻓﻕ ﺫﻟﻙ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .4‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻼﻥ ﺍﻵﺘﻴﺎﻥ ﻴﺒﻴﻨﺎﻥ ﺘﺼﻤﻴﻤﺎﹰ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺒﺴﻁ ‪.‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(6-1‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺒﺴﻁ ﻭﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻠﺤﻡ ﻴﺤﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.145‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻠﺤﻡ ﻴﺤﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.143‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺤﺭﺍﺭﺸﺔ‪ ،‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﺘﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.264‬‬
‫‪ -3‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.247‬‬
‫‪ -4‬ﻤﻠﺤﻡ ﻴﺤﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.143‬‬

‫‪42‬‬
‫‪‬‬

‫ﻴﻤﻴﺯ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻷﻭل ) ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ( ﻋﺩﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ) ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺒﺴﻁ( ﻋﺩﺩﺍ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺇﺘﺴﺎﻋﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﻭﺇﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺒﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺘﺤﻭﻻﺕ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻡ ﻴﻌﺩ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﺜﻠﺙ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺸﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻷﻓﻘﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(7-1‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻓﻘﻲ‬

‫ﻓﺮﻳﻖ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ‬ ‫ﻓﺮﻳﻖ‬ ‫ﻓﺮﻳﻖ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ ﻓﺮﻳﻖ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ‬ ‫ﻓﺮﻳﻖ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻠﺤﻡ ﻴﺤﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.145‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻜل ﻓﺭﻴﻕ ﻗﺎﺌﺩ ﻴﻌﻤل ﻟﻬﺩﻑ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺒﻠﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺼﻑ ﺍﻟﺸﻜل ﻭﻴﺒﺩﻭ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻴﻌﻤل ﺒﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺘﻌﺎﻭﻥ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻱ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ )‪ ،(Matrix organization‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ )‪ (Functional organization‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫‪‬‬

‫ﻓﻲ ﺯﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻴﻼﹰ ﻹﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺸﺅﻭﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﺒل ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻌﻨﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺜﻡ ﺃﺩﺭﺠﺕ ﻀﻤﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬﻡ‪.1‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻫﻭ ﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺤﺘﻭﺍ ﻭﻤﻀﻤﻭﻨﺎ ﺇﺫ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻷﻨﻪ ﻴﺭﺍﻗﺏ ﻨﻔﺴﻪ ﺒﻨﻔﺴﻪ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﻋﻭ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻠﺹ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺇﺠﻤﺎﻻ ﺘﺼﺏ ﻓﻲ ﻗﺎﻟﺏ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻻ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻭﻤﻠﺨﺹ ﻤﻴﺯﺍﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ) ‪ :(2-1‬ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻤﻊ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬
‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻨﺴﺎﺏ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺤﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻜل ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻭﺸﺎﻤل ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﻻﻤﺭﻜﺯﻱ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺫﺍﺘﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﻜﺎﻅﻡ ﺒﺭﻴﺱ‪ ،‬ﺃﺜﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﻌﻤل ﺍﻷﻟﺒﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺠﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﻌﻤل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﻠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺍﻟﻨﺠﻑ ﺍﻷﺸﺭﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ،28‬ﺹ‪.11‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻠﺤﻡ ﻴﺤﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.145‬‬

‫‪44‬‬
‫‪‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﺭﺁﻩ ﺴﺘﻴﻔﻥ ﻜﻭﻓﻲ ﺜﻤﺭﺓ ﻟﺜﻼﺙ ﺃﺩﻭﺍﺭ‪ :‬ﺍﻟﻘﺩﻭﺓ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ؛‬
‫ﻓﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﺩﻭﺓ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻴﻐﺭﺱ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻴﻌﺯﺯ‬
‫ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ .‬ﻭﺍﻹﺸﻜﺎل ﻫﻨﺎ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻭ ﺜﻤﺭﺓ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﻟﻴﺱ ﺠﺫﺭﺍ ﻟﻬﺎ‪ 1.‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﻤﺴﺎﺀﻟﻴﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻴﺎ ﻭﺩﻨﻴﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻗﺼﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﺩﻴﻬﻡ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ‪.2‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ )‪ (2004‬ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻋﺩﺓ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻹﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻘﺎﺌﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺭﻥ‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺒﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪-‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺼﻑ ‪ grazier‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺒﻤﺎﻴﻠﻲ‪:3‬‬
‫‪-‬ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺩﺍﻋﻡ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪ -1‬ﺴﺘﻴﻔﻥ ‪.‬ﺭ‪ .‬ﻜﻭﻓﻲ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.350 ،346‬‬

‫‪ -2‬ﻏﺎﻨﻡ ﺍﺭﺯﻭﻗﻲ ﺃﻨﻴﺱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.79‬‬
‫‪ -3‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺭﻭﺍﻥ ﻤﻨﻴﺭ ﺍﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.128‬‬

‫‪45‬‬
‫‪‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ‬

‫‪-‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺜل ﺍﻷﻋﻠﻰ‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻤﺯﻴل ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺘﺘﺼﺭﻑ ﺒﺸﻜل ﺴﺭﻴﻊ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻌﺘﺭﻑ ﺒﺎﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﺜﻕ ﺒﻘﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻋﻭﺍﺌﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﻓﺸﻠﻬﺎ‬
‫ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺼﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺘﻠﻘﻰ‬
‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻭﺍﻟﺭﻓﺽ ﺴﻭﺍﺀ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺘﺄﺘﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ‬
‫‪ Grazier‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ(‪ 1‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩ‬ ‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟـ‬
‫ﻤﻘﺎﻭﻤﺘﻬﻡ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺸﻜل ﻭﻴﻨﺸﺄ ﻋﻨﺩ ﺇﺩﺨﺎل ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪:‬‬
‫‪-1‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺘﺒﺎﻁﺄ ﻭﺘﺭﻓﺽ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺨﻔﺎﻕ ﻓﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻭﺘﻭﻋﻴﺘﻬﻡ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻭﺘﺴﻬﻴﻠﻪ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯﻩ‪.2‬‬
‫‪ -‬ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﻟﻘﻭﺓ ﺸﺨﺼﻴﺘﻬﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯﻫﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺴﺒﺒﻪ ﺘﻘﺎﺴﻡ ﻭﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺃﺴﺱ ﻭﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻤﺘﺨﻭﻓﻴﻥ ﻤﻥ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺃﻭ ﻓﻘﺩﺍﻨﻬﻤﺎ‪ .‬ﻓـ " ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻗﻭﺓ" ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺤﻜﻡ ﺒﻤﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﺩﻓﻘﻬﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺎﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.3‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻨﻘل ﻭﻤﺤﺎﻜﺎﺓ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺭﻏﻡ ﺍﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ‪.4‬‬

‫‪ -1‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺭﻭﺍﻥ ﻤﻨﻴﺭ ﺍﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪.123‬‬
‫‪ -2‬ﻏﺎﻨﻡ ﺍﺭﺯﻭﻗﻲ ﺃﻨﻴﺱ‪ ،‬ﻴﺎﺴﻤﻴﻥ ﺨﻀﻴﺭ ﻋﺒﺎﺱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪.80‬‬
‫‪ -3‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺭﻭﺍﻥ ﻤﻨﻴﺭ ﺍﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪.123‬‬
‫‪ -4‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﺎﺩﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺭﻗﺏ)‪ ،(2010‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ ،‬ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪ ،‬ﺹ ‪.30‬‬

‫‪46‬‬
‫‪‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻀﻴﻑ )‪:1(Heathfield‬‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻠﺩﻴﻬﻡ ﺘﺼﻭﺭ ﻏﻴﺭ ﺠﻠﻲ ﺩﻭﻥ ﻋﻠﻤﻬﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﺠﻌل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﺸل ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻭﺇﻻ ﺴﻴﺘﺴﺒﺏ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻓﺸل‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ‪ :‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻑ ﺤﺎﺌﻼ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺩﻯ ﺠﺎﻫﺯﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺸﻜل ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩﻩ ﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻌﺘﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﺴﺎﺀل ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺩﻭﻤﺎ ﻋﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻪ ﺃﻥ ﺃﺩﺍﻩ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﻭﻫل ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻓﻀل ﻷﺩﺍﺌﻪ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻴﻁﻭﺭ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﺃﺩﺍﺀﻩ‪ .2‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﻓﻲ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻀﻌﻑ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ؛‬
‫‪-‬ﻋﺩﻡ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ؛‬
‫‪-‬ﻏﻴﺎﺏ ﺒﻴﺌﺔ ﻭﺭﻭﺡ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻋﻠﻨﺎ ﻭﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻲ‪.3‬‬
‫‪-‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﺭﻯ )‪ (Heathfield‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﺭﺍﺀ ﻓﺸل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:4‬‬
‫‪-‬ﻋﺩﻡ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺒﻬﻡ ﻭﺒﻘﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ‪.‬‬
‫‪-‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﺯﻭﺩﻴﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺇﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻬﻡ )ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻭﺼﻭل‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ(‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺫﻴﺏ ﺍﻟﻤﺒﻴﻀﻴﻥ )‪ ،(2009‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺘﺠﺴﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪-‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ‪ ،-‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﺤﻭل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺯﻴﺘﻭﻨﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.11‬‬
‫‪ -2‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺭﻭﺍﻥ ﻤﻨﻴﺭ ﺍﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.127‬‬
‫‪ -3‬ﻏﺎﻨﻡ ﺍﺭﺯﻭﻗﻲ ﺃﻨﻴﺱ‪ ،‬ﻴﺎﺴﻤﻴﻥ ﺨﻀﻴﺭ ﻋﺒﺎﺱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.80‬‬
‫‪ -4‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺫﻴﺏ ﺍﻟﻤﺒﻴﻀﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.11‬‬

‫‪47‬‬
‫‪‬‬

‫ﺇﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﺃﻥ ﻴﺸﻤل ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﻜﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺁﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺨﺎﻭﻓﻬﺎ ﻭﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﻭﻥ ﻴﻌﺎﻤﻠﻭﻥ‬
‫ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺘﻭﻀﻊ ﺁﺭﺍﺅﻫﻡ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻴﻜﺎﻓﺅﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺇﺫﺍ ﻭﺠﻪ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻨﻘﺩ‬
‫ﻓﻬﻭ ﺒﻨﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﻤﺴﺘﻌﺩﻭﻥ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻜل ﻭﺠﺩﺍﻨﻬﻡ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻹﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻤل‪.1‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻁﻴﺔ ﺤﺴﻴﻥ ﺃﻓﻨﺩﻱ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.12‬‬

‫‪48‬‬
 

 
 
‫‪‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪ ‬‬
‫ﺇﻥ ﺠﻭﻫﺭ ﻓﻜﺭﺓ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ"‪ .1‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺃﺒﺭﺯ‬
‫‪ Fang Chen & Yi-Ching Chen‬ﻭﺠﻬﻴﻥ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‪: 2‬‬
‫‪-‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻨﺤﻭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ)ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ(‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻟﻬﻡ)ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ(‪.‬‬
‫ﻭﻟﺒﻠﻭﻍ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻹﻗﺘﺭﺍﺏ ﻤﻨﻪ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻅﺭﻭﻓﻬﺎ ﻭﻤﺤﻴﻁ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﻓﻬﻡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ .‬ﺇﺫ ﺘﺴﻬﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ‪ ،‬ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻁﺭﺡ ‪ ،Dobels‬ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻀﺒﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺘﻬﻡ ﻜﺄﻓﺭﺍﺩ ﻭﻜﺄﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﻓﺭﻴﻕ‬
‫ﻋﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻗﺘﻨﺎﺹ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺘﻴﺔ ﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪.3‬‬
‫ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﻴﻌﺩ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ‪ ،‬ﺃﻓﺭﺯﺘﻪ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﺭﻯ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻌﻜﺱ‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﺃﺜﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺀ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫)ﻓﺭﺩﻴﺎ ﺃﻭ ﻀﻤﻥ ﻓﺭﻴﻕ( ﻓﻲ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻭﻟﺩ ﻓﻬﻡ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ‪ ،‬ﻓﺈﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻤﺘﻼﻜﻬﻡ ﻤﺎ ﻫﻡ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺜﺭ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﺭﻯ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻭﺼﻑ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻨﺠﺎﺯﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻘﻨﺎﻋﺔ ﻭﺭﻀﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻴﺠﻨﺒﻬﻡ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪.4‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.27‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺍﻟﻜﺭﺩﺍﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.289‬‬
‫‪-3‬ﺤﺴﻴﻥ ﻤﻭﺴﻰ ﺍﻟﻌﺴﺎﻑ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.29‬‬
‫‪ -4‬ﺯﻜﺭﻴﺎ ﻤﻁﻠﻙ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.28‬‬

‫‪50‬‬
‫‪‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﻭﻑ ﻨﻌﺭﺽ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﺎﺀﺕ ﻤﻔﺴﺭﺓ ﻟﻪ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ) ‪( Conger and Kanungo 1988‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ‪ Conger and Kanungo‬ﻨﻘﻁﺔ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻁﺭﺡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪.2‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻁﺭﺤﺎ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺤﻔﻴﺯﻱ ﻟﻠﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﻜﺎﺘﺒﺎﻥ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ " ﻜﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺯﺯ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻀﻌﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺯﺍﻟﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ"‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻗﺎﻤﺎ ﺒﺎﻟﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ‪ ،‬ﻤﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺯﺍﻭﻴﺘﻴﻥ؛‬
‫·ﻜﻤﺭﻜﺏ ﺇﺘﺼﺎﻟﻲ ﻓﻬﻭ ﻴﺩل ﻀﻤﻨﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪.‬‬
‫· ﻜﻤﺭﻜﺏ ﺘﺤﻔﻴﺯﻯ‪ .‬ﻓﻬﻭ ﻴﺩل ﻀﻤﻨﺎﹰ ﻭﺒﻜل ﺒﺴﺎﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺫﻟﻙ ﺠﻠﻴﺎﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺒﻨﺎﻩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﺩﺩ ‪ Conger and Kanungo‬ﺨﻤﺱ ﻤﺭﺍﺤل ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ)ﺘﻡ‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺤﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ( ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﻫﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻑ ﻭﺭﺍﺀ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻑ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﻬﺩﻑ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻜﻤﺤﺼﻠﺔ ﻟﺘﻠﻘﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺴﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻓﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‪ .‬ﻭﻴﺅﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ‪،‬ﺇﺫ ﻴﺸﺘﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﻭﻴﺘﺼﺭﻓﻭﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺤﻜﻤﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻗﺎﺩﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺤﺎﻻﺕ ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻬﺩﻴﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Jay A. Conger, Rabindra N. Kanungo( 1988), The Empowerment Process: Integrating Theory And Practice.‬‬
‫‪Academy ol Management Feview., Vol. 13, No. 3, 471-482.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Khaled Odeh, Andrew Lockwood (2010), Psychological empowerment in jordanian restaurants: does the context‬‬
‫‪matter?,eurocheri conference, amesterdam, p 2.‬‬

‫‪51‬‬
‫‪‬‬

‫ﻓﺎﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﺫﻜﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻤﺩﻯ ﻤﻭﺍﺼﻠﺘﻬﻡ ﻟﻠﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻜﺎﺘﺒﺎﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ" ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺘﺘﺤﺴﻥ"‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺘﻪ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻀﻌﺎﻑ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻔﻘﺩﺍﻥ ﻟﻠﻘﻭﺓ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪Thomas and Velthouse‬‬

‫ﻗﺎﻡ ‪ Thomas and Velthouse‬ﺒﺈﻜﻤﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻨﺠﺯﻩ ‪ Conger and Kanungo‬ﻓﻘﺎﻤﺎ ﺒﺒﻨﺎﺀ ﻨﻤﻭﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻲ ‪ .cognitive‬ﻭﻋﺭﻓﺎ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ " ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﺭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﺩ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﻨﺘﺞ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ"‪ .‬ﻭﺃﺸﺎﺭﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ‪ .‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﻟﻠﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻓﻬﻭ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﻭﻴﺭﺒﻁﻬﺎ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻨﻬﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺒﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺤﺩﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﺃﺭﺒﻊ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺸﻌﺭﺍ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﻲ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻲ ‪Sense of impact‬‬

‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟـ ـ‪ Thomas and Velthouse‬ﺃﻨﻪ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﻅﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻴﺸﻜل ﻓﺎﺭﻗﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﻭ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻪ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻪ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺴﻴﺴﺘﺠﻴﺒﻭﻥ ﻷﻓﻜﺎﺭﻩ ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﻭ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻑ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪:‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ‪Competence‬‬

‫ﻫﻲ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻓﻬﺎ ‪ Thomas and Velthouse‬ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻤﻬﺎﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻤﻌﻨﻰ ﻟﻠﻌﻤل ‪meaningfulness‬‬

‫ﻫﻭ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻤﻬﻡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻪ ﻭﺃﻨﻪ ﻴﺤﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺭﺃﻯ ‪ Thomas and Velthouse‬ﺃﻥ‬
‫ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻤﻬﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Adnan M Al Sada( 2003), A Literature Review Of Empowerment With A Suggested Model For Bahrain‬‬
‫‪Defense Force, Naval Postgraduate School, Monterey, California, P 10.‬‬

‫‪52‬‬
‫‪‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ‪Choice‬‬

‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﺃﻥ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﻟﻔﺭﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻟﺩﻴﻪ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺒﺩﻭ ﻤﻼﺌﻤﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻴﻭﻓﺭ ﺸﻌﻭﺭﺍ ﺒﺎﻟﺤﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺤﻜﻤﻪ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻔﻬﻤﻪ ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺒﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﻓﻘﺩ ﻁﻭﺭﺍ ﺃﻴﻀﺎ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل )‪ :(1-2‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻲ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‬

‫‪.5‬ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ‬ ‫‪.4‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺨل‬ ‫‪.6‬‬ ‫‪ .1‬ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‬
‫ﻭﺍﻻﻋﺘﺭﺍﺽ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺨﺘﻴﺎﺭ‬

‫‪.2‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫‪.3‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻹﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻠﻴﻭﻨﺔ‬

‫‪La source : Adnan M Al Sada, A Literature Review Of Empowerment With A Suggested Model For‬‬
‫‪Bahrain Defense Force, Naval Postgraduate School, Monterey, California, 2003 p27.‬‬

‫ﺇﻥ ﺭﺅﻴﺔ ‪ ،Thomas and Velthouse‬ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻨﻤﻭﺫﺝ ﺇﺩﺭﺍﻜﻲ‪ ،‬ﺇﻨﻁﻠﻘﺕ ﻤﻤﺎ ﺍﺼﻁﻠﺤﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﻘﻴﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ) ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻗﺭﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ‪ .‬ﻭﺘﻨﻁﻭﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭﻨﺎ ﺁﻨﻔﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻪ‬

‫‪53‬‬
‫‪‬‬

‫ﻟﻌﻤﻠﻪ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﺤﺘﻤﻲ ﻭﻓﻕ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺯﻴﺯﺍﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺨﻠﻕ ﻤﺸﺎﻋﺭﺍ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺠﻬﻭﺩ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺸﻜل ﻟﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬‬
‫ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺤﻭل ﺘﻠﻘﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﺩﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ‬
‫ﻗﺩﻡ ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎ ‪ paradigm‬ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﻁﺭﺤﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﻴﻥ‪:‬‬
‫‪-‬ﺇﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺴﻠﻁﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻴﻌﺩ ﺃﺩﺍﺓ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ؛‬
‫‪-‬ﺇﻥ ﺜﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻹﻴﻤﺎﻥ ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻟﻪ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻴل‪.‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﻴﻥ ﺘﻭﺼل ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ(‬

‫ﺍﻟﺸﻜل)‪ :(2-2‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻭﺴﻰ ﺘﻭﻓﻴﻕ ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ‪ ،‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺩ ‪ ،13‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،1999 ،4‬ﺹ‪.82‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Khaled Odeh, Andrew Lockwood, op cit , p 3.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻭﺴﻰ ﺘﻭﻓﻴﻕ ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.84- 73‬‬

‫‪54‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﻔﻭﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﻥ ﻴﺜﻕ ﻓﻴﻬﻡ ﻭﻴﺅﻤﻥ ﺒﻘﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ‬
‫ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻌﻤل ﻜﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺼﻭﺕ ﺤﻘﻴﻘﻲ ﻭﺴﻠﻁﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻟﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ‪.Win –Win‬‬
‫ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺒﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻟﻜﻥ‬
‫ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻪ ﺜﻘﺔ ﻭﺇﻴﻤﺎﻥ ﻤﻁﻠﻕ ﺒﻘﺩﺭﺍﺘﻪ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺤﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ :‬ﻭﻫﻨﺎ ﻻ ﻴﻔﻭﺽ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﺅﻤﻥ ﻭﻴﺜﻕ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻁﺎﻟﺒﻬﻡ ﺒﺈﺒﺩﺍﺀ ﺃﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﻴﺴﺘﻤﻊ ﺍﻟﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ)ﺍﻟﺘﺴﻠﻁ(‪ :‬ﻻ ﻭﺠﻭﺩ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﻭﻻ ﻟﻠﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻭﺤﺩﻩ ﻭﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺇﻻ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟـ ‪Dennis C. Kinlaw‬‬

‫ﻗﺩﻡ ‪ Dennis C. Kinlaw‬ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﺎﻋل‬
‫ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻟﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﺕ ﺨﻁﻭﺍﺕ‬
‫ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺘﻭﺼﻴل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻜل ﻋﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪-‬ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﹸﻜﻭ‪‬ﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﻟﻠﻌﺎﻤل؛‬
‫‪-‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻷﺩﺍﺀ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺒﻁﺭﻕ ﺘﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻀﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ؛‬
‫‪-‬ﺘﻌﺩﻴل ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﺒﻐﺭﺽ ﺩﻋﻡ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﻭﻴﺯﻭﺩﻫﻡ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻨﻅﺭﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ‬

‫‪ -1‬ﻤﻁﺭ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.53-52‬‬

‫‪55‬‬
‫‪‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻭﻋﻴﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻨﻬﺎ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺘﻘﻭﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪Tom Peters‬‬

‫ﻴﻘﻭﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Tom Peters‬ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺭﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﺸﻲﺀ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﺤﺴﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻻﺤﺘﻔﺎﺀ ﺒﻬﻡ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ؛‬
‫‪-‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻨﻅﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﻤﺤﻔﺯﺓ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺭﺍﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﺩﺭﻜﺔ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﺃﺭﺍﺌﻬﻡ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺸل‪ ،‬ﻭﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻼﺴﺘﻤﺎﻉ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺇﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺸﺭﺡ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻬﻡ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﻘﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﺤﺘﻰ ﻭﺇﻥ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﺁﺭﺍﺅﻫﻡ ﻭﺘﻀﺎﺭﺒﺕ ﻤﻌﻬﺎ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺃﻥ ﻴﻨﺠﺢ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟـ‪ Peters‬ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ؛‬
‫‪-‬ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.56-55‬‬

‫‪56‬‬
‫‪‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﺭﻑ‬
‫ﺃﻋﺩﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﺭﻑ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺭﺍﺤل‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﻫﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫*ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫*ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫*ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻤﺭ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﺩﻋﻤﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫*ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫*ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺤﻠﺯﻭﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﺩﻭﺭﻱ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﻴﻌﻜﺱ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻜل ﺤﻠﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫*ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‬
‫*ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‬
‫*ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫*ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﻱ‬
‫*ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﺫﺍﺘﻴﺔ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺃﻋﻀﺎﺅﻫﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺘﺒﻌﺎ ﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫*ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫*ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ‬
‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻟﻜﻲ ﻴﺘﻡ ﻋﻼﺠﻬﺎ ﺃﻭﻻ ﺒﺄﻭل‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺒﻥ ﻋﻭﺽ ﺍﻟﺸﻬﺭﺍﻨﻲ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﻴﻕ ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.34-33‬‬

‫‪57‬‬


‫ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‬:(3-2) ‫ﺍﻟﺸﻜل‬

،‫ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬،‫ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‬،‫ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺒﻥ ﻋﻭﺽ ﺍﻟﺸﻬﺭﺍﻨﻲ‬:‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬
.34‫ ﺹ‬،2009 ،‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‬

58
‫‪‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﻤﺼﻁﻠﺢ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺭﻭﺍﺠﻪ ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﺤﻭﻩ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻻﺤﻅﻨﺎﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺇﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﺠﺎﺀﺕ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻭﻀﻊ ‪ Menon‬ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻡ ﺒﺘﺠﻤﻴﻌﻪ ﻓﻲ ﺜﻼﺙ‬
‫ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻔﻌل‪ :‬ﻓﻌل ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻟﻸﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻌﻤﻠﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺘﻡ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﺤﺎﻟﺔ ﻨﻔﺴﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻜﺎﺩﺭﺍﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺴﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺤﻭﺼﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭﺘﻭﻀﻴﺤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻪ‬

‫ﻭﺍﺼﻁﻠﺢ ﻋﻠﻴﻪ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ‪ ، External Empowerment‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻲ ‪Organizational‬‬

‫‪ ،Empowerment‬ﻭﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ ﺃﺒﺭﺯ ﻤﺎ ﺠﺎﺀ ﻤﻥ‬
‫ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻋﺭﻑ ‪ Johnson‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‪" :‬ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﻓﻴﻪ ﺒﻤﻨﺢ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻫﻡ ﻓﻲ ﻗﻠﺏ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل"‪.2‬‬
‫ﻴﻌﺭﻓﻪ ‪ Sharma‬ﺒﺄﻨﻪ‪ ":‬ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻭﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﻟﺩﻋﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ"‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Hussein M. Harrim, Shaker J. Alkshali(2008), Employees’ Empowerment and Its Effect onTeam Effectiveness:‬‬
‫‪Field Study on Jordanian Construction Firms, Jordan Journal of Business Administration, Volume 4, No. 1, p 108.‬‬
‫‪-2‬ﺨﺎﻟﺩ ﺒﻥ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﺭﺸﻭﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.10‬‬
‫‪-3‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻁﺭ ﺍﻟﺯﻴﺩﺍﻨﻴﻴﻥ)‪ ،(2006‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺅﺘﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.21‬‬

‫‪59‬‬
‫‪‬‬

‫ﻋﺭﻓﻪ ‪ Hennestad‬ﺃﻨﻪ‪" :‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻘل ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺏ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻜل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل"‪.1‬‬
‫ﺃﻨﻪ "ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬ ‫ﻋﺭﻓﻪ ‪Gary & Anderson, Johan‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻫﻠﻬﻡ ﻟﻼﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺯﻭﻴﺩﻫﻡ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﺠﻌل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻀﻤﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ"‪.2‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ‪ Byham & Cox‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ "ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻤﻠﻜﻴﺔ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪ ،‬ﻟﻜﻲ‬
‫ﻴﻬﺘﻤﻭﺍ‪ ،‬ﻭﺒﺸﻜل ﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ"‪.3‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﺃﻓﻨﺩﻱ ﻋﻁﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ" "ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻓﺘﻭﻜل ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﻴﺅﺩﻭﻨﻬﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻤﻌﺯﺯﻴﻥ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﻓﺎﻋل ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻴﻬﻲﺀ ﺘﺩﻓﻘﺎ‬
‫ﺴﺭﻴﻌﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻤﺜل ﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.4‬‬
‫ﻭ"ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻜﺈﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.5‬‬
‫ﻭﻴﻀﻴﻑ ‪ Blanchard‬ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻭ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺒﺘﻘﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺴﻴﺭ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻤﻨﺤﻬﻡ ﺴﻠﻁﺔ ﺃﻭﺴﻊ ﻟﺤﻠﻬﺎ‪ .6‬ﻓﻬﻭ ﻭﻓﻘﺎ ﻟـ‬
‫‪ ،Potterfiled‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻭﻓﺭ ﻟﻬﻡ ﻤﻠﻜﺔ ﺍﻻﺠﺘﻬﺎﺩ‪ ،‬ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺤﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ ﺨﻼل ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﻡ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪ .7‬ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﻴﺯﻭﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟـ‬
‫‪.Goetsh,Stanley‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Hennestad, Bjorn, w( 1998), Empowering by de-empowering: Towards an HR Strategy for Realizing the‬‬
‫‪Power of Empowerment, The International Journal Of Human Resource Management 9(5), p p934-953.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻁﺭ ﺍﻟﺯﻴﺩﺍﻨﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.21‬‬
‫‪ -3‬ﺭﺍﻤﻲ ﺠﻤﺎل ﻴﻭﺴﻑ ﺍﻨﺩﺭﺍﻭﺱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.48‬‬
‫‪ -4‬ﻋﻁﻴﺔ ﺤﺴﻴﻥ ﺃﻓﻨﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.11‬‬
‫‪ -5‬ﺃﺤﻤﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.17‬‬
‫‪6 -Hamideh Shekari , Ali Rabiee, Mona Ahan ,op cit, p 160.‬‬
‫‪-7‬ﺇﺤﺴﻴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﺭﺍﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.15‬‬

‫‪60‬‬
‫‪‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ‪ Murrel & Meredith‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ " ﻴﺸﻜل ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻴﻭﻤﻴﺔ ﺘﺘﻴﺢ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻭﺘﻌﻠﻡ ﻭﻨﻤﻭ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻬﻡ"‪ 1‬ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﻟﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.2 Morales‬‬
‫ﻓﻬﻭ ﻭﻓﻕ ﺭﺃﻱ ‪ ":Cook & Hansaker‬ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻟﻠﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻭﻱ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻹﺼﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻡ ﺫﺍﺕ ﻤﻌﻨﻰ"‪ .3‬ﻜﻤﺎ ﺘﻀﻴﻑ ‪،Kanter‬‬
‫ﺃﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ )ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ( ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺴﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺎ ﺴﻴﺤﺼل‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺘﻴﻥ؛ ﺇﻤﺎ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤﺜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻤﺎ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﻟﻤﻴﻭل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻬﻡ‪.4‬‬
‫ﺃﻤﺎ ‪ Mueraff‬ﻓﺭﺃﻯ ﺃﻨﻪ "ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻤﻬﻨﺘﻪ ﺒﺜﻘﺔ ﺘﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﺭﺍﺩﻓﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻤﻬﻨﻴﺎ"‪.‬‬
‫ﻭﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‪ :‬ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﺘﺴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺯﻴﺩ ﺜﻘﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻬﻡ‬
‫ﻭﻭﻻﺌﻬﻡ ﻟﺘﺤﻤـــل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻗﻴﻡ ﻭﻏﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﺯﻭﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺄﺩﻭﺍﺕ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻷﻨﺸﻁﺘﻬﻡ ﻭﺇﺘﻤﺎﻡ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺃﺩﺍﺌﻪ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺼﺒﺤﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋﻨﻪ‪.5‬‬
‫ﻭﺍﻋﺘﺒﺭ ‪ Griffin‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻠﻘﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ ﻭﺤﻠﻬﺎ ﻀﻤﻥ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.6‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩﻤﺘﻪ ‪ Kanter‬ﻴﻌﺩ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻁﺭﺡ ﺩﻭﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻀﺢ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﻠﻤﻤﺭﻀﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﻔﻴﺎﺽ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.28‬‬

‫‪ -2‬ﺤﺴﻴﻥ ﻤﻭﺴﻰ ﺍﻟﻌﺴﺎﻑ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.25‬‬
‫‪ -3‬ﺃﺤﻤﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.18‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-Denis Chênevert, op cit, p3.‬‬
‫‪ -5‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ )‪ ،(2001‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴـﺔ ﻋﻠـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺩﻤﻴﺎﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻁﻨﻁﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﺹ ‪.2‬‬
‫‪-6‬ﺃﻜﺭﻡ ﺍﻟﻴﺎﺴﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻤل ﻋﺒﺩ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.11‬‬

‫‪61‬‬


‫ﻭﻗﺩ ﻭﻀﻌﺕ ﻓﻲ ﺘﻭﻀﻴﺤﻬﺎ ﻟﻤﻨﻁﻠﻘﺎﺕ ﺘﻔﻜﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﺜﺎﻻ ﻤﺠﺎﺯﻴﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ؛ ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ‬،‫ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬،‫ ﺍﻟﺩﻋﻡ‬،‫ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬، Power is ‘on’ ‫ﺘﻡ ﺘﺸﻐﻴﻠﻬﺎ‬
،‫ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺩﺍﺭﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻐﻠﻘﺔ‬،‫ ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺃﻭ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺎﺤﺔ‬.‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ‬
‫ ﻫﺫﻩ ﺘﺘﺄﺘﻰ ﻤﻥ‬Lines of Power ‫ ﻓﺈﻥ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‬Kanter ‫ ﻭﻭﻓﻘﺎ ل‬.‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﺤﻴﻼ‬
.1‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ‬Kanter ‫ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻁﺭﺡ‬
‫ ﻭﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﺇﻻ ﺒﺤﺼﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬.2‫ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ‬،‫ ﺍﻟﻔﺭﺹ‬،‫ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬،‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ ﺤﻴﺙ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‬.(Formal and informal power ‫)ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
.4‫ ﻭﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‬،3‫ ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬،‫ﻭﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﺘﺄﺘﻰ ﻤﻥ‬.5‫ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬،‫ ﺍﻟﺩﻋﻡ‬،‫ﻜﺫﻟﻙ ﺘﻤﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ ﺍﻟﺩﻋﻡ‬Kanter ‫ ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻋﺭﻓﺕ‬.6‫ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬،‫ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ‬،‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‬
‫ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬.‫ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬،‫ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ‬،‫ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺄﺘﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‬support
‫ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬.‫ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل‬،‫ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬،‫ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‬information
‫ ﺍﻟﻔﺭﺹ‬.‫ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬،‫ ﺍﻷﻤﻭﺍل‬،‫ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬،‫ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬resources
.7‫ ﻭﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ‬،‫ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺘﺤﺩﻱ‬،‫ ﺍﻟﻨﻤﻭ‬،‫ ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬opportunity
‫ ﻭﺘﺨﺘﺒﺭ ﺒﻬﺎ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ‬kanter ‫ﻭﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﻤﺭﻀﺎﺕ ﺘﺩﻋﻡ ﻨﻅﺭﻴﺔ‬
.8‫ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

1
- Heather k. Spence Laschinger, Joan E Finegan (2004), Empowerment, interactional justice, trust and respect: a
nursing recruitment and retention strategy, Academy of Management Best Conference Paper, p1.
2
- Janice L. O’Brien, Relationships Among Structural Empowerment, Psychological Empowerment, And Burnout
in Registered Staff Nurses Working in Outpatient Dialysis, Nephrology Nursing Journal, 38(6), p 476.
3
-JOAN I.J. WAGNER et al (2010), The relationship between structural empowerment and psychological
empowerment for nurses: a systematic review, Journal of Nursing Management,18, pp 448–462
4
- Heather k. Spence Laschinger, Joan E Finegan , Op Cit, p1.
5
-I-Chuan Li, Yu-Ching Chen and Huai-Ting Kuo (2008), The relationship between work empowerment and work
stress perceived by nurses at long-term care facilities in Taipei city, Journal of Clinical Nursing,17, p 3051.
6
-JOAN I.J. WAGNER et al, Op Cit, pp 448–462.
7
-Havens D.S. & Laschinger H.S. (1997), Creating the environment to support shared governance; Kanters
theory of power in organizations. Journal of Shared Governance3(1), p p 15–23
8
-I-Chuan Li, Yu-Ching Chen and Huai-Ting Kuo, op cit, p 3051.

62
‫‪‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﻟﻜﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻴﺎ ﻓﻲ" ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻴﻜﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ"‪ ،1‬ﻭﻴﻨﺒﺜﻕ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻗﺒل ﻭﺃﺜﻨﺎﺀ ﻭﺒﻌﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ : Information Sharing‬ﺇﻥ ﺜﻘﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺇﺨﻼﺼﻬﻡ ﻭﺍﻨﻔﺘﺎﺤﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺭﺘﻜﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ‪ 2،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻌﻴﻥ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻭﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺫﻟﻙ )ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺘﻬﺎ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻭﻁﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﺼﺼﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻷﺴﻬﻡ‪ (...‬ﺃﻱ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺄﺩﺍﺌﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﺤﻭﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺘﻤﻜﻨﺔ ﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻤﺜﺎﻟﻬﺎ‪":‬ﺃﺸﺭﻙ‬
‫ﻜل ﻤﻥ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤل"‪" ،‬ﻭﺇﻋﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﻴﺒﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ"‪،‬‬
‫"ﺇﺩﻓﻊ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ"‪"،‬ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺼﺎل ﻭﺜﻴﻕ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻜﺨﺒﺭﺍﺀ"‪" ،‬ﺇﻤﻨﺢ ﻨﻔﻭﺫ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﻟﻌﺩﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ"‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺇﻴﺼﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺩﻭﻥ ﻭﺴﻴﻁ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‬
‫ﻭﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺃﺒﻌﺎﺩﺍ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻌﺯﺯﻩ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﺔ‪ :‬ﺃﺴﺎﺱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ‪ Javanpaa et al.‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻻﺭﺘﻴﺎﺡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل‪،‬‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺜﻘﺔ"‪ 3‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻴﺜﻕ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﻋﺎﻤﻠﻴﻬﻡ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺘﻔﻀﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺈﻤﺩﺍﺩﻫﻡ ﺒﺄﺤﺩﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪ .‬ﻭﺘﻌﺩ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻴﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﻟﻠﺴﻌﻲ‬
‫ﻭﺭﺍﺀ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺤﺘﺭﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‬

‫‪-1‬ﺒﺩﺭ ﻋﻴﺴﻰ ﺍﻟﻨﻭﻓل)‪ ،(2010‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺒﺩﻭﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.17،18‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺎﺩل ﺫﺍﻜﺭ ﺍﻟﻨﻌﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎل ﺴﺭﺤﺎﻥ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ)‪ ،(2012‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻴﻨﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻓﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،34‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،108‬ﺹ ﺹ ‪. 165،187‬‬
‫‪-3‬ﺸﺎﻜﺭ ﺠﺎﺭ ﺍﷲ ﺍﻟﺨﺸﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺤﺴﻥ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺯﻋﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻲ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺏ)‪،(2011‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺅﺘﺔ ﻟﻠﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ ،‬ﺹ ‪.70‬‬

‫‪63‬‬
‫‪‬‬

‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﻹﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻭﻁﻭﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻷﺠل‪.1‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻀﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻤﺎﻡ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ‪ .‬ﺇﻥ ﺤﻘﻴﻘﺔ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻨﻬﻡ ﻋﻨﺩ ﺤﺴﻥ ﻅﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻤﻠﻬﻡ ﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ‪ .2‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﺴﺘﻴﻔﻥ‬
‫ﻜﻭﻓﻲ ‪ Stephen Covey‬ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﺒﻊ ﻷﻜﺜﺭ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.3‬‬
‫ﺠـ‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺃﺠل ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺭﻙ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺯﻤﺎﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻤﻊ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺤل ﺃﻱ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﻤﻔﺭﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺒل ﻫﻲ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻨﻐﻤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤل ﻷﻨﻪ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻟﻥ ﺘﺤل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﻟﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ‪ ،‬ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﻟﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﻨﻘل ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﻭﻤﺸﺎﻋﺭﻩ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﺒﻤﺭﻭﻨﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻓﺎﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺠﻴﺩﻭﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﻡ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻭﺒﺭﺍﻋﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺒﺸﻜل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.4‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻨﻬﺎ‪ ،5‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺜﺒﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺭﻡ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻴﻌﻴﻕ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺸﻜﻼ ﻭﻫﺩﻓﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﻼﻡ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺼﺭﻓﻭﺍ ﻀﻤﻨﻪ ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ .6‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻜﺎﻟﺠﻴﺵ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻤﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﺤﺭﺏ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻭﻥ ﻜﺎﻟﻤﺤﺎﺭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬

‫‪-1‬ﺠﻭﺍﻥ ﻜﻴﻨﻲ)‪ ،(2005‬ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﺘﻤﻜﻥ‪ :‬ﻜﻴﻑ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﻴﺩ ﺸﺭﻜﺘﻙ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪ ...‬ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻭﻁﻙ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪ ،‬ﺹ ‪.68‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.49‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.50 ،49‬‬
‫‪ -4‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺒﻥ ﻋﻭﺽ ﺍﻟﺸﻬﺭﺍﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.39‬‬
‫‪ 5‬ﻋﺎﺩل ﺫﺍﻜﺭ ﺍﻟﻨﻌﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎل ﺴﺭﺤﺎﻥ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.187-165‬‬
‫‪6‬‬
‫‪-Blanchard, Ken, Carlos, John P, & Randolph, Alan ,op cit, p11.‬‬

‫‪64‬‬
‫‪‬‬

‫ﺨﺒﺭﻭﺍ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻟﻜﺴﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺓ ﺠﻨﻭﺩﺍ ﻭﻤﺤﺎﺭﺒﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‬
‫ﻤﻊ ﻜل ﻤﻭﻗﻑ ﻴﻭﺠﺩﻭﻥ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺇﺭﺘﺠﺎل ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻨﺘﻅﺎﺭ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻥ ﺃﺤﺩ‪،‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻷﻨﻪ ﺩﻭﻤﺎ‪ ،‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺨﻁﺔ ﺼﺎﻟﺤﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻬﻤﺎ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﻜﺎﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻪ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‪ .‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺎﺩﻓﻬﻡ ﺒﻜل ﻋﺯﻴﻤﺔ‬
‫ﻭﺇﺼﺭﺍﺭ‪.1‬‬
‫ﻭﺘﻘﺴﻡ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻭﺍﻉ‪:2‬‬
‫أ‪ .‬ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‪ : Routine‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﺎﺤﺔ‬
‫ﺃﻤﺎﻤﻬﻡ ﻟﻐﺭﺽ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﺨﻼﻗﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ‪ : Greative‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻟﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﻜل ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻁﻠﺏ‬
‫ﻤﻨﻪ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺒﻨﻔﺴﻪ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺩﻭﺭﻩ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﻘﻴﺩﺓ ‪ : Deviant‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻔﺭﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻓﻲ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻤﻨﺢ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﺴﻌﺔ‬
‫ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺎﺤﺎﺕ ﺃﻭﺴﻊ‪ .‬ﻭﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒـ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻭ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﻘﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺫﺍﺘﻴﺎﹰ‪ ،‬ﺒﺩﻻﹰ ﻤﻥ ﺍﻨﺘﻅﺎﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻗﺒل ﺍﺴﺘﻔﺤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻌﺼﺎﺌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤل‪.‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺭﺍﺝ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺼﻁﻠﺢ ‪" pins‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﻭﺍﻴﺎ" ﺃﻭ" ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ" ﻟﻠﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻌﻤﻴﻕ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﻻﻟﺘﻘﺎﺀ ﺤﻭل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻭﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻤﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩ ﻭﺨﺒﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻅﺭ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻌﻼﻗﺎﺘﻬﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‬
‫ﻜﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﻓﻌﺎﻟﻬﻡ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻴﻤﺎﺜﻠﻭﻥ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺼﺎﺤﺒﺔ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺨﻁﻁ ﻟﻪ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺠﻴﺴﻭﻥ ﺠﻴﻨﻐﺭ‪ ،‬ﻟﻭﺭﻨﺱ ﻫﻭﺜﻭﻥ)‪ ،(2001‬ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻴﻠﺘﻬﻡ ﺍﻟﺒﻁﻲﺀ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻭﻟﻴﺩ ﺸﺤﺎﺩﻩ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺒﻴﻜﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.279‬‬
‫‪ -2‬ﺴﻤﺎﺡ ﻤﺅﻴﺩ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺃﺴﻴل ﻫﺎﺩﻱ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.201‬‬

‫‪65‬‬
‫‪‬‬

‫ج‪ .‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﻴﻥ ﺘﺸﺎﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،1‬ﻭﻤﺎ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﻤﻥ ﻨﻅﻡ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻅﻡ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ‪ ...2‬ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺸﻴﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻭﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﺠﺴﺩﺓ ﻓﻲ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.3‬‬
‫‪ .3‬ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ :‬ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺘﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻅل‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺴﻠﻁﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻭﻀﻊ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺜﺭﻴﺔ ﻻ ﺍﻷﻗﻠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻭﻤﻨﺴﺠﻤﺔ‪.4‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﻴﻌﺭﻑ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﻌﺎل ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﻻﻤﺘﻼﻙ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎ ﻭﺇﺼﺭﺍﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺃﻓﻀل ﻟﻠﺫﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺜﻘﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﻭﻴﺸﻌﺭﻩ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺄﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﻗﻴﻤﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺤﺴﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻴﺨﻠﻕ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺃﻓﻀل‬
‫ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .5‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻨﺠﺩ ﻤﺜﻼ ﺸﺭﻜﺔ ‪ Lend Lease‬ﺍﻷﺴﺘﺭﺍﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺠﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﻨﺼﻑ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻟﺩﻯ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‬
‫ﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﺘﺼﺭﺡ ﺒﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺃﻨﻪ " ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺠﻤﻊ ﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻡ ﻟﻬﻡ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺍﻗﺏ ﺴﻴﺭ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﺘﺩﻋﻤﻪ‪ ،‬ﻻ ﻴﺒﻘﻰ ﻤﻜﺎﻥ ﻟﻌﻘﺩﺓ "ﺍﻷﻨﺎ"‪ ،‬ﺒل ﻴﺘﺭﻙ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫‪6‬‬
‫ﻭﺍﺴﻌﺎ ﻟﻁﺭﺡ ﺃﻓﻀل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪".‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺤﺼﺭ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻊ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﺸﺘﻘﺕ ﻤﻥ ﺤﺭﻭﻑ ﻜﻠﻤﺔ ﻓﺭﻴﻕ ﺒﺎﻻﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ‪TEAM 7‬‬

‫ﺤﻴﺙ‪:‬‬
‫‪ Taget :T‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﻫﺩﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﺸﺭﻙ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻜل ﻫﻭ ﻁﺎﻗﻡ ﺍﻟﺴﻔﻴﻨﺔ ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺴﺎﻓﺭﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ Energy , Engagement Of Experts :E‬ﻟﻤﻌﻨﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ‪.‬‬
‫‪ Acceptance :A‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻗﺒﻭل ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻵﺨﺭ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﺨﺘﻼﻓﻪ ﻓﻲ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺨﺒﺭﺍﺘﻪ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﻓﻲ ﺸﺨﺼﻴﺘﻪ ﻭﻤﺯﺍﺠﻪ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺎﺩل ﺫﺍﻜﺭ ﺍﻟﻨﻌﻤﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎل ﺴﺭﺤﺎﻥ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.173‬‬
‫‪ -2‬ﺒﺎﺴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.266‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺎﺯﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻤﺴﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪175‬‬
‫‪ -4‬ﺭﻋﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻋﻴﺴﻰ ﻗﺩﺍﺩﺓ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪. 261‬‬
‫‪-5‬ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﻔﻘﻲ)‪ ،(2009‬ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺃﺠﻴﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﺹ ‪.10‬‬
‫‪ _6‬ﺠﻴﺴﻭﻥ ﺠﻴﻨﻐﺭ‪ ،‬ﻟﻭﺭﻨﺱ ﻫﻭﺜﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.84‬‬
‫‪ -7‬ﻓﺭﻴﺘﺱ ﻫﻨﺩﺭﻴﺵ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.127‬‬

‫‪66‬‬
‫‪‬‬

‫‪ Meetings :M‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩ ﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﻓﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻭﻋﺸﺭﺓ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻟﻤﻌﻘﻭل ﻗل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻟﻜل ﻋﻀﻭ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻗل ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﻌﻘﻭل ﻓﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻘﻠل‬
‫ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻨﻭﻉ ﻭﺘﻌﺩﺩ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ؛‬
‫‪-‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﻭﻀﻭﺡ؛‬
‫‪-‬ﻤﻨﺢ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﺎﻤل ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺇﻨﺸﺎﺌﻬﺎ؛‬
‫‪-‬ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﺯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ؛‬
‫‪-‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫‪-‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ؛‬
‫‪ -‬ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻘﺴﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻨﻬﺎ‪:2‬‬
‫أ‪ .‬ﻓﺭﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ quality improvement teams :‬ﻭﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯﻭﻥ ﺒﻤﻌﺎﺭﻑ‬
‫ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺘﻤﻌﻭﻥ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻭﺤل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﻗﺴﻡ ﻤﻌﻴﻥ ﺒل ﺘﻐﻁﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻜﺎﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪ :quality circle‬ﺃﻭل ﻤﻥ ﻨﺎﺩﻯ ﺒﻬﺎ ﻫﻭ ‪ kauro ishikawa‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﺘﻁﻭﻋﻲ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻌﺩل ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺴﺎﻋﺘﻴﻥ ﻭﺜﻼﺙ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺸﻬﺭﻴﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ‪ .‬ﻭﺘﺩﺍﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻓﺭﻕ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ :‬ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺠﺯﺌﻴﺎ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻭﺤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻟﺤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺴﺕ‬
‫ﻜﻔﺭﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪.‬‬
‫د‪ .‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺎ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﺫﺍﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺫﺍﺘﻲ ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺃﻤﻭﺭﻫﺎ ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ ﻭﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺠﺘﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻴﻭﻤﻲ ﺘﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻔﻭﻅ ﺃﺤﻤﺩ ﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.62‬‬

‫‪ -2‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.67-62‬‬

‫‪67‬‬
‫‪‬‬

‫ﻭﺘﻨﻔﺫﻫﺎ ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺘﺎﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺎ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺘﻭﻴﻭﺘﺎ ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺴﺘﺔ ﺃﻻﻑ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺠﺩﺍ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻕ‪ .‬ﻓﺴﻠﻁﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻨﺤﺼﺭ ﺴﻠﻁﺔ ﻤﺴﻴﺭﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻬﻨﺩﺴﻭﻥ‬ ‫ﻭﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻉ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﺎﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭﻫﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﺘﺩﺍﺅﺒﻴﺔ )ﺍﻟﺘﻌﺎﻀﺩ(‪Synergie‬‬

‫ﺒﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺸﺭﻜﺎﺀ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺃﺤﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻓﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻓﻀل ﻭﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺇﻨﻔﺭﺍﺩ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ‪.1‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺘﻌﺎﻅﻡ ﻤﻊ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺎ)ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ( ﻫﻲ ﻤﻥ ﺃﻓﻀل‬
‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﺒﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺒﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .2‬ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺒﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﺯﻭﻉ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ" ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻤﻥ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺒﺘﺩﻋﺘﻬﺎ ﻭﻁﻭﺭﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻜﺘﺸﻔﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻌﻠﻤﻬﺎ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺩﻱ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﺎﻋﺘﺒﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ"‪ .3‬ﻭﺘﻌﺒﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻥ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ ﻭﻤﺩﻯ ﺩﻋﻤﻬﺎ ﻟﻠﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻬﻭ ﻴﻌﺩ ﺨﻁﻭﺓ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺃﻥ ﻴﻨﺩﻤﺞ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺘﺨﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺴﺘﺤﻴل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺒﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺎﺒﻕ ﺍﻹﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺒل ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ؛ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ‪ .4‬ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺩﻋﻡ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺨﻠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺎﺕ‬
‫"ﺇﻨﻬﺎ ﺃﻤﺎﻤﻙ ﺇﺼﻨﻌﻬﺎ"‪ ،‬ﻨﺠﺩ ﺸﺭﻜﺔ ﺠﻨﺭﺍل ﺇﻟﻜﺘﺭﻴﻙ ﺘﻘﻠﺹ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﻠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺎﺕ ﺼﻔﻘﺔ ﻀﺨﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.5‬‬
‫ﻭﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺩﻋﻰ ﺒﺎﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺘﻘل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻭﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻜﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻜﺎﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺭﻋﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻋﻴﺴﻰ ﻗﺩﺍﺩﺓ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.263-261‬‬

‫‪ -2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.207‬‬
‫‪ -3‬ﺴﻌﺩ ﻤﺭﺯﻭﻕ ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ )‪ ،(2004‬ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺹ‪.102‬‬
‫‪ -4‬ﺴﻌﺩ ﻤﺭﺯﻭﻕ ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ)‪ ،(2005‬ﺠﻭﻫﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.9‬‬
‫‪ -5‬ﺠﻴﺴﻭﻥ ﺠﻴﻨﻐﺭ‪ ،‬ﻟﻭﺭﻨﺱ ﻫﻭﺜﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.264-263‬‬

‫‪68‬‬
‫‪‬‬

‫ﻨﺯﻭﻉ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺒﺈﺸﺎﻋﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺃﻱ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺔ‬ ‫ب‪.‬‬

‫ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺃﻓﻌﺎل‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺭﻏﺒﺔ ﻭﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺨﻀﺎﻉ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻓﺎﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﺎﻋل ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺇﻁﻼﻕ ﺍﻟﻌﻨﺎﻥ‬
‫ﻟﻠﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻘﻭﺍﻫﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻷﻨﻪ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﻭﺍﺭﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺴﻠﻁﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺒﺎﻗﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﺤﻠﻭل‬
‫ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺇﺸﺎﻋﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺭﻏﺒﺔ ﻭﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺨﻀﺎﻉ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻓﻌﺎل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺃﻓﻌﺎل ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ .2‬ﻓﺎﻟﻔﺭﻴﻕ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﻟﻪ ﺃﺤﺩ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻓﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ "ﺩﺍﻨﻴﻴل ﻏﻭﻟﻤﺎﻥ" ﻫﻭ "ﺍﻟﺠﺯﺀ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻜﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ"‪. 3‬‬
‫ﻭﺤﺘﻰ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻀﻌﺕ ﺘﻴﺭﻴﺯﺍ ﺍﻤﺎﺒﺎﻴل* ﺴﺘﺔ ﺸﺭﻭﻁ‪ :‬ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﺒﻪ‪ ،‬ﺘﻭﺍﺼل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺤﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻨﺢ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬ﺘﻜﻠﻴﻑ ﻜل‬
‫ﻋﻀﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﻌﻤل ﻴﺘﺤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺒﺎﻟﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻀﺒﻁﻪ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.4‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻁﻠﻕ‪ ،‬ﻫﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻤﻨﺢ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺴﻠﻁﺔ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻓﺼل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪،‬‬
‫ﻭﻭﻀﻊ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‪ .‬ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﺘﺸﻜل ﺃﻋﻀﺎﺅﻫﺎ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻨﻭﻥ‬
‫ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪ .‬ﻴﺘﻡ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻴﻪ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻷﻋﻀﺎﺌﻪ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‪ .‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻴﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﺯﺍﺌﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﻤﻨﻬﺞ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺍﻨﺘﺸﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻴﺩ ‪ Peter Senge‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜﺘﺎﺒﻪ ‪ the fifth displine‬ﻭﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﻟﻠﺘﻌﻠﻡ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺒﺎﺩﺉ )ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺒﺭﺍﻋﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫‪ -1‬ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﻜﻠﻴﺔ ﻫﺎﺭﻓﺭﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل)‪ ، (2011‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺴﺠﻤﺔ‪ ،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻀﻔﺎﻑ ﺸﺭﺒﺎ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﺒﻴﻜﺎﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.13‬‬
‫‪-2‬ﻋﺎﺩل ﺫﺍﻜﺭ ﺍﻟﻨﻌﻤﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎل ﺴﺭﺤﺎﻥ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.187-165‬‬
‫‪ -3‬ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﻜﻠﻴﺔ ﻫﺎﺭﻓﺭﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.12‬‬
‫*ﺃﺴﺘﺎﺫﺓ ﻓﻲ ﻜﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻫﺎﺭﻓﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺤﺙ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺃﺠﻭﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻁﻭﺭﺕ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺩﻋﻴﺕ ‪KEYS :assessing the climate for creativity.‬‬
‫‪ -4‬ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﻜﻠﻴﺔ ﻫﺎﺭﻓﺭﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.76 ،72‬‬

‫‪69‬‬
‫‪‬‬

‫‪ ،Personal Mastery‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ‪ ،Mental Model‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺭﺅﻴﺎ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ‪، Shared Vision‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،team Learning‬ﺘﻜﺭﻴﺱ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﻤﻲ‪.1(Systems Learning‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺓ‪ .2‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻀﻊ ﻫﻴﻜﻼ ﻤﺴﻬﻼ ﻻﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ‪، skills and competence‬‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﺍﻟﺩﻋﺎﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻓﺄﻱ ﺘﻭﺠﻪ ﻭﺃﻱ ﺃﺩﺍﺓ ﺴﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺭﺴﻴﺦ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﺘﻌﺭﻑ ﻤﺎﺫﺍ ﺘﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺘﻤﻜﱢﻥ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﻌﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺃﻱ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﻴﺴﻠﻜﻭﻥ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﺍ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.3‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻫﻲ ﺤﺎﺼل ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻋﺎﺕ‪ ،4‬ﻭﻓﻲ ﻅل ﻤﺎ ﺴﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻤﻜﻴﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻭﻟﺩﺍ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ﻻ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺎ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﻘﺩﻤﻬﺎ‪ .5‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﻘﻭﻱ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ :‬ﻴﻁﻠﻕ ﺍﻟﻌﻨﺎﻥ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ"‪ .6‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل )‪.(4-2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Senge, P (1990 ). The Fifth discipline: The art and practice of the learning organization, Doubleday Currency,‬‬
‫‪New York, pp 9-13.‬‬
‫‪-2‬ﻋﻼﺀ ﺩﻫﺎﻡ ﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.67‬‬
‫‪3‬‬
‫& ‪-Gijs Houtzagers (1999), Empowerment, using skills and competence management. Participation‬‬
‫‪Empowerment. Bradford: Volume 7, Issue 2, p27.‬‬
‫‪ -‬ﺴﻤﺎﺡ ﻤﺅﻴﺩ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺃﺴﻴل ﻫﺎﺩﻱ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.202‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ -5‬ﺭﻋﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.252‬‬

‫‪ -6‬ﻋﻼﺀ ﺩﻫﺎﻡ ﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.69‬‬

‫‪70‬‬
‫‪‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(4-2‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬

‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻒ ﺗﻌﻤﻞ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻧﻔﻌﻠﻪ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻠﻔﻌﻞ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ ﻓﺎﺘﻥ ﺃﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻴﺘﺭﺍﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،2001 ،‬ﺹ ‪.101‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺩﺭﺝ ﻭﺘﺘﻁﻭﺭ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﻤﻥ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻴﻨﺘﻬﻲ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻜﺎﻤل‪ .‬ﻭﻴﺼل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻪ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻤﻨﺢ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺴﻠﻁﺔ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻓﺼل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﻟﻠﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ‪.1‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻁﻴﺔ ﺃﻓﻨﺩﻱ ﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.37‬‬

‫‪71‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل )‪ :(5-2‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ‪:‬ﻋﻼﺀ ﺩﻫﺎﻡ ﺤﻤﺩ‪ ،‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ‬
‫ﻵﺭﺍﺀ ﻋﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪،16‬‬
‫ﺍﻹﺼﺩﺍﺭ ‪ ،59‬ﺹ ‪ .69‬ﻋﻁﻴﺔ ﺃﻓﻨﺩﻱ ﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪:‬ﻤﺩﺨل ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪.38‬‬

‫‪ .5‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ :‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ" ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل"‪ ،1‬ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻔﻬﻤﻭﻥ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺃﻭ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪ .‬ﺇﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻜﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﺼﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ‪ .‬ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻭ ﺇﻜﺴﺎﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺤل‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻁﺭ ﺍﻟﺯﻴﺩﺍﻨﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.32‬‬

‫‪72‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ .‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻐﺭﺽ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻗﺘﺭﺤﻪ‬
‫‪:1Oakland‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل)‪ :(6-2‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬

‫ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺣﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺭﻋﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ ‪ ،‬ﻋﻴﺴﻰ ﻗﺩﺍﺩﺓ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2008 ،‬ﺹ ‪.254‬‬

‫*ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ‪ : Evaluate‬ﻟﻠﻤﻭﻗﻑ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫*ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪ :Plan‬ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫*ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ‪ :Do‬ﻟﻠﺨﻁﻁ‪.‬‬
‫*ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ‪ :Check‬ﻟﺩﻯ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫*ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ‪ :Amend‬ﻟﻼﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﻨﺠﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺭﻋﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻋﻴﺴﻰ ﻗﺩﺍﺩﺓ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.254 -253‬‬

‫‪73‬‬
‫‪‬‬

‫ﻭﻴﺭﺍﻓﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪.‬ﻭﻴﺅﻜﺩ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺜﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻻ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻭﻫﺩﻓﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻤﻜﻴﻨﻪ‪.1‬‬
‫‪ .6‬ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﻁﻲ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺒﺄﻥ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻪ ﻭﺃﺩﺍﺀﻩ‬
‫ﻜﻠﻬﺎ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺒﺫل ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻸﻋﻤﺎل‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺠﻌل ﺸﺭﻜﺔ‬
‫‪ Hotmail‬ﺘﺘﻔﻭﻕ‪ ،‬ﻓﻤﺅﺴﺴﻬﺎ ‪ Sabeer Bhatia‬ﻴﺭﻯ ﺃﻥ " ﻭﺍﺤﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻨﺎﺱ‬
‫ﻴﺤﺠﻤﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ‪ ،‬ﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ"‪ .‬ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺇﺠﺯﺍل ﺍﻟﻌﻁﺎﺀ ﻟﻬﺅﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﻜﺜﺭ ‪ ،‬ﻜﻤﻨﺢ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﻡ ﺴﻬﻤﺎ ﻜﻤﺎ ﺍﻗﺘﺭﺡ ‪،Bhatia‬‬
‫ﻓﺘﺘﺸﻜل ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺘﺤﻀﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺤﻠﻡ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻘﺘﺭﺡ ‪ Bank‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ‪،‬‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺃﻴﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺸﻜﻼ ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ )ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﻟﻭﺤﺔ ﺇﻋﻼﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺭﺴﺎﺌل ﺸﻜﺭ‪ ،‬ﺃﻭ ﺩﻋﻭﺍﺕ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎل‪ ،‬ﺃﻭ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ( ﺃﻭ ﺍﻟﺜﻨﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ)ﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﻜﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﻤﻭﻗﻊ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ(‪ .‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﺴﺘﺤﺴﻥ‬
‫ﺘﻀﻴﻴﻕ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﺤﺘﻰ ﻴﻁﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒـ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﻭﻨﻘﺩﻩ؛‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻨﻴﺔ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ؛‬
‫‪-‬ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻤﻨﺤﻬﺎ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ؛‬
‫‪-‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺯﺍﻤﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻷﺠﻠﻬﺎ ﺘﺄﻜﻴﺩﺍ ﻟﻸﺜﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ؛‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺘﺒﻠﻴﻐﻬﺎ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‪" :‬ﺇﻥ ﺃﻗﺩﻡ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﺸﺘﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺠﻤﻲ‪ ،‬ﺒﻤﻨﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪3‬‬
‫ﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪ ،‬ﻓﺄﺼﺒﺢ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ"‬

‫‪ -1‬ﺭﻋﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ ‪ ،‬ﻋﻴﺴﻰ ﻗﺩﺍﺩﺓ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.254‬‬

‫‪ -2‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ‪.260‬‬
‫‪3‬ـ ﻏﺎﻨﻡ ﺍﺭﺯﻭﻗﻲ ﺃﻨﻴﺱ ‪ ،‬ﻴﺎﺴﻤﻴﻥ ﺨﻀﻴﺭ ﻋﺒﺎﺱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.76‬‬

‫‪74‬‬
‫‪‬‬

‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺒﻤﺎ‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻤﻥ ﺇﺤﺩﻯ‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ‪ 1 .‬ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺘﺘﻁﻠﺏ‪ ،‬ﻭﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻤﻨﺤﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺭﺴﻤﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .2‬ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻔﻭﺽ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻔﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺘﻜﺎﻓﺌﻬﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﻤﻬﻡ ﺒﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺨﻼﻗﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.3‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ‪ Posner & Kouzes‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻟﻴﺴﺕ ﻋﻤﻼ ﻓﺭﺩﻴﺎ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺠﻬﻭﺩ ﻓﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺩﺓ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻭﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻨﺎﻗﺹ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪" :‬ﺴﻨﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﻭﺓ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻨﺘﺨﻠﻰ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﻗﻭﺘﻨﺎ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ"‪ ،‬ﻓﺘﻨﺎﺯل ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻥ ﺸﻲﺀ‬
‫ﻤﻥ ﻗﻭﺘﻪ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‪ ،‬ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻓﻘﺩﺍﻨﻪ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺴﻭﺩﻫﺎ)ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل‪ ،‬ﺍﻹﺨﻼﺹ ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ‪ ،‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ‪ ،‬ﺘﻘﺒل ﺍﻵﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻹﻟﺯﺍﻡ ﺒﻬﺎ ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ(‪.4‬‬
‫ﻭﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻘﻭﺓ ‪ Power‬ﻫﻭ ﺍﻟﺠﺫﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ‪ ، Empowerment‬ﻭﻴﻘﺴﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺠﺎﺀ ﺒﻪ‬
‫‪ Zoë oxall &Baden‬ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ‪:5‬‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ‪ :Power over‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﻁ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻘﺴﻭﺓ ﻭﺍﻟﺸﺩﺓ ﻋﻨﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻟﻐﺭﺽ ﻤﺎ ‪ : Power to‬ﻭﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻐﺭﺽ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﻘﻭﺓ ‪: Power with‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻋﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ‪ : Power within‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺜﻘﺔ ﻭﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺒﺎﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺒﺭﺯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﺎﺀﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻬﺎ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻤﻔﻬﻭﻡ ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﻘﻭﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺘﻁﻭﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﻜﺭ‬

‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.203-202‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-Denis Chênevert,op cit, p 3.‬‬
‫‪ -3‬ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪.‬ﺹ ‪.203-202‬‬
‫‪ -4‬ﻤﻁﺭ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.63-62‬‬
‫‪-5‬ﺃﺤﻤﺩ ﻜﺎﻅﻡ ﺒﺭﻴﺱ)‪ ،(2011‬ﺃﺜﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﻌﻤل ﺍﻷﻟﺒﺴﺔ ﺍﻟﺭﺠﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﻌﻤل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﻠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺍﻟﻨﺠﻑ ﺍﻷﺸﺭﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ،28‬ﺹ‪.6‬‬

‫‪75‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺘﺅﻤﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﻗﺩﻤﻪ‬
‫‪ Posner & Kouses‬ﻓﻲ ﺨﻤﺱ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺒﻌﺸﺭ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻭﻫﻲ‪:1‬‬
‫‪-‬ﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ )ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ‪ ،‬ﺘﺠﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ(‬
‫‪-‬ﺍﻹﻟﻬﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ )ﺘﺨﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ(‬
‫‪-‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ )ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪،‬ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ(‬
‫‪-‬ﻨﻤﺫﺠﺔ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ )ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﺩﻭﺓ‪،‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﺼﻐﻴﺭﺓ(‬
‫‪-‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻘﻠﺏ )ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺤﺘﻔﺎل ﺒﺎﻻﻨﺠﺎﺯﺍﺕ(‪.‬‬
‫ﻓﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬ ‫‪2‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺎﺡ ﻟﻬﻡ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻥ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻭﺍﻁﻼﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ‪ ،‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﺤﻴﻁ ﻤﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺃﺭﺍﺌﻬﻡ ﺒﻜل ﺼﺭﺍﺤﺔ ﻓﻴﺸﻌﺭ ﻜل ﻓﺭﺩ‬
‫ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻁﺎﺀ ﻭﻴﺤﻔﺯﻩ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻭﺩ‬
‫ﺒﺎﻟﺭﺒﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﻨﺯﺍﻫﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺤﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺠﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ؛ ﻓﺎﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺨﻼﻗﻴﺔ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻴﻊ ﺃﺠﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻷﻤﺎﻥ ﻟﺩﻯ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺸـﻔﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼـﺩﺍﻗﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺩﻤﺞ ﺒﺫﻟﻙ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻭﺇﻥ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺠﺘﺫﺍﺏ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻤﺴﻙ ﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺃﻤﺭ ﺤﺎﺴﻡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴـﺯﻴﻥ‬
‫ﻤﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻱ ﻀﻤﺎﻥ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺸﺎﻏﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻌﻨﻲ‬
‫ﺘﺤﻤﻴل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻀﻐﻭﻁﺎ ﻭﺃﻋﺒﺎﺀ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺨﻔﺎﻕ‪ .‬ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺎﻟﺤﺯﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺤﺯﻡ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺤﺕ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ‪،‬‬
‫ﻤﻊ ﻤﺼﺎﺤﺒﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻌﺩﺍﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﺍﻟﻨﺯﺍﻫﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ‪.3‬‬

‫‪ -1‬ﻭﻨﺩل ﻓﺭﺍﻨﺵ‪ ،‬ﺴﻴﺴل ﺒﻴل ﺠﻭﻨﻴﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪148‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- Arbetter, Sandra R (2010). "The art of empowerment: power to the person." Current Health 2 a WeeklyReader‬‬
‫;‪publication Feb. 1992: 18+. StudentResource Center -Bronze. Web 2 Aug. 2010. Disponible en ligne‬‬
‫‪http://find.galegroup.com/, consulté le 18/08/2010.‬‬

‫‪-3‬ﺠﻭﺍﻥ ﻜﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.77-75‬‬

‫‪76‬‬
‫‪‬‬

‫ﺤﺩﺩ ‪ Konczak‬ﺜﻼﺙ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ :‬ﺃﻥ ﺘﻤﻜﻥ ﻴﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺃﻭ ﺘﻔﻭﻀﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻭﺼﻑ ‪Conger and Kanungo‬‬

‫)‪ (1988‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﺓ ﻴﻌﺯﺯ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ‪.1‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﺠﺯ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻟﻨﻭﻋﻴﺎﺕ ﻭﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺅﻴﺎ ﻭﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺼﻑ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻻﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﺤل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ :‬ﻭﻴﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ .‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺭﻯ ‪ Ford and Fottler‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻻ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻓﻘﻁ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﺍﻵﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻘﻊ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﺘﺒﻌﺎﹰ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺼﻑ ‪ Wllins et al‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻜﻤﺴﻬل ﺒﺩﻻﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‪ .‬ﺇﺫ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺠﺯﺀ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﻭﻗﺘﻪ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻀﻤﺎﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‬
‫ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺩﻋﻡ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪.2‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ‪ :‬ﻭﻴﺸﻤل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﻥ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻹﻗﺩﺍﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺘﻴﺎﻥ ﺒﺎﻷﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺭﺍﺠﻌﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻜﻔﺭﺼﺔ؛ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪.3‬‬

‫‪ -1‬ﺴﻌﺩ ﺒﻥ ﻤﺭﺯﻭﻕ ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻰ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.11-10‬‬
‫‪ -2‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.11‬‬
‫‪-3‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.11‬‬

‫‪77‬‬
‫‪‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻗﺩﻤﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ Quinn and Spreitzr‬ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺘﻌﻤﻘﺔ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻟﻜﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻀﺭﺏ ﺒﺠﺫﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻁﺭﺤﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﻜل ﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﻤﺸـﺭﻑ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺠﺩ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪:1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬‬
‫‪-‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻫـل ﺃﻋﻤـل‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺘﺤﺕ ﻗﻴﺎﺩﺘﻲ ﺒﺎﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ؟‬
‫‪-‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻫل ﺃﻋﻤل ﺠﺎﻫﺩﺍﹰ ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺇﺸﺭﺍﻙ ﻭﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺘﺤﺕ ﻗﻴﺎﺩﺘﻲ؟‬
‫‪-‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻤﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻫل ﺃﻋﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺘﺤﺕ ﻗﻴﺎﺩﺘﻲ؟‬
‫‪-‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻵﻤﺎﻥ ﻤﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻫل ﻋﻤﻠﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺘﺤﺕ ﻗﻴﺎﺩﺘﻲ؟‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﻟﺩﻱ ﺸﻌﻭﺭ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻗﻭﻡ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﻗﻭﻡ ﺒﻪ ﻟﺯﻴﺎﺩﺘﻪ؟‬
‫‪-‬ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﻟﺩﻱ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﻗﻭﻡ ﺒﻪ ﻟﺯﻴﺎﺩﺘﻪ؟‬
‫‪-‬ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﻟﺩﻱ ﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﻗﻭﻡ ﺒﻪ ﻟﺯﻴﺎﺩﺘﻪ؟‬
‫‪-‬ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﻟﺩﻱ ﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﻗﻭﻡ ﺒﻪ ﻟﺯﻴﺎﺩﺘﻪ؟‬

‫ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺃﻨﻪ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻨﺎﺥ ﻋﻤل ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺘﻤﻜـﻴﻥ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺃﻭ‪‬ﻻﹰ ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺫﺍﺕ)ﻗﻴﺎﺩﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ(‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﺘﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ .Quinn and Spreitzer‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺴﻴﺘﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻪ ﻭﺘﻭﻀﻴﺤﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺴﻌﺩ ﺒﻥ ﻤﺭﺯﻭﻕ ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻰ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪30-29‬‬

‫‪78‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﻤﺩﺍﺭﻜﻪ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻴﺱ ﺘﺼﺭﻓﺎ ﺸﺨﺼﻴﺎ ﺒل ﻫﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ ﻴﻌﻜﺱ ﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻼﻗﺘﻪ ﺒﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﺎﻤل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻤﺯﺍﻴﺎ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻜﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻭﺒﺙ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﺭﺘﻴﺎﺡ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻭﻟﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻀﻊ ﻫﺩﻓﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻗﻴﻤﺘﻪ ﻟﺩﻯ ﻤﺅﺴﺴﺘﻪ ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺘﻠﻙ ﺒﺫﻟﻙ ﺤﺭﻴﺘﻪ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫ﻭﻴﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁﻪ ﺃﻭﻻ‪ ،‬ﻭﻜﻤﺭﺤﻠﺔ ﻻﺤﻘﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺎﺴﺒﻪ ﻭﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﻴﺒﺭﺯ ﻤﻭﺍﻫﺒﻪ‪ .1‬ﻭﻫﻭ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻤﺘﻭﺍﺼل ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﺸﻌﻭﺭﺍ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻁﺭﺡ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻫﻨﺎ ﺒﻤﺩﻯ ﻗﻭﺘﻪ ﺃﻭ ﻀﻌﻔﻪ ﻻ ﻭﺠﻭﺩﻩ ﺃﻭ ﺇﻨﻌﺩﺍﻤﻪ‪.2‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ‪ ،‬ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﺤﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻬﺩﻩ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺴﻭﻑ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺴﻴﺤﻘﻕ ﻤﺎ ﻴﺼﺒﻭ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩ‪ .‬ﻓﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﺩﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺨﺎ ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺎ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .3‬ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪ ،Internal Empowerment‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ )‪ (Self Empowerment‬ﻜﻤﺎ ﺃﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،Duval‬ﻜﻭﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﺘﻨﺒﻊ‬
‫ﻤﻥ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺍﻓﻌﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻴﺸﻤل ﻜل ﻤﺎ ﻴﻤﻠﻜﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﺍﻵﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻨﺎﺠﻌﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻌﻭﺩ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﻊ‪.‬‬
‫ﻴﺭﻯ ‪ Pitts‬ﺃﻥ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﻭﺇﺩﺭﺍﻜﻪ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﻫﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪.‬‬
‫‪4‬‬

‫ﺃﻤﺎ ‪ Meyerson & Kline‬ﻓﻴﻌﺘﺒﺭﺍﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺍﻷﺤﺎﺴﻴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺇﺜﺎﺭﺘﻬﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ‪.5‬‬

‫‪-1‬ﺠﻭﺍﻥ ﻜﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.29 ،19‬‬

‫‪ -2‬ﺭﻴﺎﺽ ﺃﺒﺎﺯﻴﺩ)‪ ،(2010‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻸﺒﺤﺎﺙ )ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ(‪ ،‬ﻤﺠﻠﺩ ‪ ،24‬ﺍﻟﻌﺩﺩ )‪ ،(2‬ﺹ ‪.500‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻜﺭﺩﺍﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ﺹ ‪.288‬‬
‫‪ -4‬ﺭﻴﺎﺽ ﺃﺒﺎﺯﻴﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.500‬‬
‫‪ -5‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻜﺭﺩﺍﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ﺹ ﺹ ‪.288-287‬‬

‫‪79‬‬
‫‪‬‬

‫ﻭﻋﺭﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ‪ Spreitzer‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺃﺩﺍﺓ ﺘﺤﻔﻴﺯﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺩﺭﻜﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ؛‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ .‬ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺃﻱ ﻤﻨﻬﺎ ﻻ ﻴﻨﻔﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻟﻜﻨﻪ ﻴﺤﺭﻑ‬
‫ﻤﻌﻨﺎﻩ‪ .‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺇﻓﺘﺭﺍﻀﻴﻥ؛ ﻓﻬﻭ ﻟﻴﺱ ﺼﻔﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﻤﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺒل ﻫﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﻤﺘﺼل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻭ ﺃﻗل ﺘﻤﻜﻴﻨﺎ ﻻ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﻤﻜﻨﻴﻥ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﻤﻜﻨﻴﻥ‪.1‬‬
‫ﺃﻤﺎ ‪ ، Velthouse&Thomas‬ﻓﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺭﺒﺘﻬﻤﺎ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻴﺔ ‪ ،l’approche cognitive‬ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻲ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻋﻭﺍﻤل ﺴﻴﺎﻗﻴﺔ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻜﺘﺩﺨﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .2‬ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻓﺎ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﻙ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺄﺜﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺒﻨﺸﺎﻁ‪.3‬‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ‪ Carless‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﺸﻌﻭﺭ ﻨﻔﺴﻲ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﻡ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻻ ﺘﻌﻁﻰ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﻤﺘﺄﺼﻠﺔ ﺒﺩﺍﺨﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻜل ﻤﺎ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫ﻫﻭ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻟﺭﻋﺎﻴﺘﻪ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯﻩ‪.4‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﻩ ﻜل ﻤﻥ ‪ Lee and Koh‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻋﺭﻓﺎ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺤﺎﻟﺔ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻷﺭﺒﻌﺔ‬
‫ﺃﺒﻌﺎﺩ؛ ﺍﻟﻤﻐﺯﻯ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺭﺍﺩﺓ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‪.5‬‬
‫ﻭﻴﻠﺨﺹ ‪ Menon‬ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﻘﺎﻁ‪:6‬‬
‫‪-‬ﺃﻨﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻘﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪Motivational Construct‬‬

‫‪-‬ﻟﻴﺱ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻅﺭﻭﻑ ﻭﺃﻭﻀﺎﻉ ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﺎﺱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ )ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻭ ﺸﻌﻭﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻤﺘﻭﺍﺼل ﻻ ﻴﺘﻭﻗﻑ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺩﺭﺍﻜﻪ ﺒﻨﺴﺏ ﻭﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻟﻴﺱ‬
‫ﻤﻭﺠﻭﺩﺍﹰ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Spreitzer,G (1995), Psychological Empowerment in the Workplace: Dimensions. Measurement and‬‬
‫‪Validation, Academy of Management Journal, Vol.38, No.5, PP 1443- 1444.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Denis Chênevert & al (2009), Le rôle médiateur de l’empowerment psychologique dans la relation Entre‬‬
‫‪l’empowerment structurel et les comportements de mobilisation, Niagara Falls, Ontario, ASAC, p2.‬‬
‫‪ -3‬ﻨﺎﺼﺭ ﺠﺭﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻁﺎﺭﻕ ﻨﺎﺌل ﻫﺎﺸﻡ )‪ ،(2013‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﻠﻴل ﻟﻠﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،8‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،1‬ﺹ‪.71‬‬
‫‪ -4‬ﺭﻴﺎﺽ ﺃﺒﺎﺯﻴﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.500‬‬
‫‪5‬‬
‫‪- Khaled Odeh, Andrew Lockwood, op cit, p 2.‬‬
‫‪ -6‬ﺭﻴﺎﺽ ﺃﺒﺎﺯﻴﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.500‬‬

‫‪80‬‬
‫‪‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺩﺍﺭﻙ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ :Impact‬ﻴﺭﻯ ‪ Spreitzer‬ﺃﻨﻪ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﻭ ﺃﻥ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻨﻪ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻪ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺴﻴﺴﺘﺠﻴﺒﻭﻥ‬
‫ﻷﻓﻜﺎﺭﻩ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﻭ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻑ‪.1‬‬
‫ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺄﻥ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺄﺘﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﺃﻭ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻤﻭﺭ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻭﻴﻨﻤﻭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻓﻲ ﺸﺅﻭﻥ ﻫﺎﻤﺔ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﺇﻥ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻨﻌﺩﺍﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺴﻭﻑ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﺒﺎﻻﻏﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ‪.2‬‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ‪ :Competence‬ﻭﻴﺭﻯ ‪ Spreitzer‬ﺃﻨﻬﺎ ﺇﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻘﺩﺭﺘﻪ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﻤﻌﺎﺭﻓﻪ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻫﻠﻪ‬
‫ﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﻨﺠﺎﺡ‪ .3‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺒﻴﺌﺔ ﺩﺍﻋﻤﺔ‬
‫ﻓﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﻟﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭﻩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺘﻤﻜﻴﻨﺎ‪ .‬ﻷﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬ ‫‪4‬‬
‫ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻪ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﺩﺭﻴﺒﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺜﻘﺘﻪ ﺒﻘﺩﺭﺍﺘﻪ‬
‫ﺃﻱ ﺒﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺘﻔﻀﻴﻠﻪ ﻟﻠﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻘﻨﻬﺎ‪.5‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ‪ :self-determination ,choice‬ﻫﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻟﻌﻤﻠﻪ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻪ‪ .‬ﻭﺘﺅﺩﻱ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ ﻭﻤﻘﺎﻭﻤﺔ‬
‫ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻀﺒﻁ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻘﻴﻴﺩﻫﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﻨﺨﻔﺽ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Adnan M Al Sada,op cit, p 10.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﺎﺩﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺭﻗﺏ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.29‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫‪- ONNE JANSSEN(2004), The barrier effect of conflict with superiors in the relationship between employee‬‬
‫‪empowerment and organizational commitment, WORK & STRESS, VOL. 18, NO. 1, p 57.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Adnan M Al Sada,op cit, p 10.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪- Bowen David E ,Lawler Edward E III: The Empowerment of Service Workers: what, why, how, and when, op‬‬
‫‪cit .‬‬

‫‪81‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺫﺍﺘﻪ‪ .‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﺒﺭﺯ ﻗﻴﻤﺘﻪ ﻟﺩﻯ ﻤﺅﺴﺴﺘﻪ ﻓﻴﻤﺘﻠﻙ ﺒﺫﻟﻙ ﺤﺭﻴﺘﻪ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﻴﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﻋﻤﻠﻪ‪.1‬‬
‫ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﺠﺩﻭﻯ‪ :Meaning of work‬ﻴﺭﻯ ‪ Spreitzer‬ﺃﻥ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻟﻠﻬﺩﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻩ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭﻩ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺸﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻜﺎﻋﺘﻘﺎﺩﻩ ﻤﺜﻼﹰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻭﻟﻬﺎ ﻫﺩﻑ ﻨﺒﻴل‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺘﻘﺎﺴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪.2‬‬
‫ﻭﻴﺘﺄﺜﺭ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻤﺩﺭﻙ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺜﻼﺙ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺇﻜﻤﺎل ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﻋﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺩﻭﺭ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﻡ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺸﻌﺭﻭﺍ ﺃﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﻡ‬
‫ﺫﺍﺕ ﻤﻌﻨﻰ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻊ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﻡ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻨﻤﻭ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻭﻋﻲ‬
‫ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺒﺄﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﻡ ﺫﺍﺕ ﻤﻌﻨﻰ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻡ‪.3‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻲ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪Process Approach Employee Empowerment‬‬

‫ﺇﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨﻠﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻜﺘﻤﻠﺔ‪ .‬ﻓﺄﻏﻠﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﺘﺨﺫﺕ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﺤﻰ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻪ ﺇﻥ ﻟﻡ‬
‫ﻴﺘﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﻘﻕ‪ ،‬ﺃﻱ ﻤﺴﺎﻭ ﻟﻠﺼﻔﺭ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺩ ﺭﺃﻯ ‪ Hellrieget & al‬ﺃﻥ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﺭﻯ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﻗﺩ ﺃﻓﺭﺯﺕ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪،‬‬
‫ﺒﻭﺼﻔﻪ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻟﻌﻜﺱ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﺃﺜﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺀ ﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﻓﺭﺩﻴﺎ ﺃﻭ ﻀﻤﻥ ﻓﺭﻴﻕ( ﻓﻲ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻤﻨﺤﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻭﻟﺩ ﻓﻬﻡ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ‪ ،‬ﻓﺈﺩﺭﺍﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻤﺘﻼﻜﻬﻡ ﻤﺎ ﻫﻡ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﻡ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺜﺭ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﻴﺭﻯ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻭﺼﻑ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻨﺠﺎﺯﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻘﻨﺎﻋﺔ ﻭﺭﻀﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻴﺠﻨﺒﻬﻡ‬
‫ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ‪.4‬‬

‫‪ -1‬ﺠﻭﺍﻥ ﻜﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.21‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-Adnan M Al Sada,op cit, p 10.‬‬
‫‪ -3‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﺎﺩﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺭﻗﺏ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.29‬‬
‫‪ -4‬ﺯﻜﺭﻴﺎ ﻤﻁﻠﻙ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ‪،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪28‬‬

‫‪82‬‬
‫‪‬‬

‫ﻓﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ "ﻤﺯﻴﺞ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺯﺭﻉ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ‪ ،‬ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻘﺒل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺇﺼﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺒﻭل ﻭﻗﻨﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﺘﺴﺏ ﺒﺎﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻜﺎﺓ"‪.1‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻻﺤﻅ ‪ Randolph‬ﺃﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭﺠﻬﺘﺎ ﻨﻅﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺘﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ .‬ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺘﺭﺒﻁ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺒﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻻﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺭﺒﻁ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺨﺒﺭﺓ ﻭﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ‪ .‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﻀﻊ ‪Randolph‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﹰ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﺘﺼﻠﺔ ﺘﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻥ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻋﻀﻭﻱ ﺃﻭ ﺍﺘﺼﺎﻟﻲ ﻴﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻥ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪. 2‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺒﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻌﻪ‬
‫ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺨﺎﻟﺩ ﺒﻥ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﺭﺸﻭﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.19 ،18‬‬

‫‪-2‬ﺴﻌﺩ ﺒﻥ ﻤﺭﺯﻭﻕ ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻰ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.4‬‬

‫‪83‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل )‪ :(7-2‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Randolph‬ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‬

‫ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬

‫ﺣﻮﻝ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻔﻬﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳊﺴﺎﺳﺔ‬
‫ﺧﻠﻖ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‬

‫ﺧﻠﻖ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺮﻕ ﳏﻞ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻭﺿﻊ ﺭﺅﻳﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ‬ ‫ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‬

‫ﻭﺿﻊ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻟﺪﻋﻢ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ‬ ‫ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻛﻴﺔ‬ ‫ﺇﺧﻼﺀ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺗﺪﺭﲜﻴﺎ‬
‫ﻭﺿﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﲤﻜﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻜﺜﻒ ﻟﻠﺘﺪﺭﻳﺐ‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﺮﺍﻑ ﺑﻌﺎﻣﻞ ﺍﳋﻮﻑ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻋﻠﻲ ﺤﺴﻭﻥ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻴﺎﺀ ﺠﺎﺴﻡ ﺍﻟﺠﺒﻭﺭﻱ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻨﻔﻁﻴﺔ)ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﻔﻁ(‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ ،‬ﺹ‪.10‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻤﺎﻴﻠﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻟﻼﺘﺠﺎﻩ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻲ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯﻱ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﺎﺭﻴﺯﻤﻲ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ :‬ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل‬
‫ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‬
‫ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ‪:‬‬
‫_ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻤﺔ؛‬
‫‪-‬ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ؛‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؛‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ)ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ(‪ ،2‬ﻓﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻬﻡ ﻭﻗﺒﻭﻟﻬﻡ ﻟﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻁﻲ ﻟﻠﻌﻤل ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ‬

‫‪ -1‬ﻋﻁﻴﺔ ﺤﺴﻴﻥ ﺃﻓﻨﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.15-14‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- Adnan M Al Sada, op cit, P 9.‬‬

‫‪84‬‬
‫‪‬‬

‫ﻭﻤﻌﻨﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺤﻔﻴﺯﺍ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﻭﺍﻗﻔﻬﻡ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤل‪ .1‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺒﺩﻭﺭﻩ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻔل ﻟﻔﻬﻡ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؛‬
‫‪-‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﻴﻥ؛‬
‫‪-‬ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ؛‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻋﺭﻑ ‪ Thomas and Velthouse‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‪ ":‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺭﺠﻡ‬
‫ﺒﺈﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻘﻴﻤﺔ ﺩﻭﺭﻩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ"‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺩﻋﻰ‬
‫ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﻴﺒﺭﺯ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.3‬‬
‫ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟـ ‪ Robbins‬ﻓﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻀﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻭ‬
‫ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:4‬‬

‫‪ -1‬ﺭﻋﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻋﻴﺴﻰ ﻗﺩﺍﺩﺓ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.242‬‬

‫‪ -2‬ﻋﻁﻴﺔ ﺤﺴﻴﻥ ﺃﻓﻨﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪15-14‬‬
‫‪-3‬ﻋﻠﻲ ﺤﺴﻭﻥ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻴﺎﺀ ﺠﺎﺴﻡ ﺍﻟﺠﺒﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.8‬‬
‫‪ -4‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻁﺭ ﺍﻟﺯﻴﺩﺍﻨﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.25‬‬

‫‪85‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(1-2‬ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬

‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺨﺘﻴﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫)ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ(‬
‫‪X‬‬ ‫ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‬
‫‪X‬‬ ‫ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫‪X‬‬ ‫ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ‬
‫‪X‬‬ ‫ﺒﻨﺎﺀ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‬
‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺼﺒﻐﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪X‬‬ ‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫‪X‬‬ ‫ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺤﺭﺍﺭﺸﺔ‪ ،‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﺘﻲ ) ‪ ،(2006‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﺭﺍﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،33‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،2‬ﺹ ‪.245‬‬

‫‪86‬‬
‫‪‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻁﺎﻟﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺤل ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻭﻟﻴﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺴﺕ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻤﺨﺽ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺭﻜﻴﺯﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒل ﻭﺒﺎﻷﺤﺭﻯ ﻀﻤﺎﻨﺎ ﻟﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻭﺒﻘﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻟﺒﺭﻭﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻔﻀل ﻓﻲ‬
‫ﺘﺭﺴﻴﺦ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ‪ .‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﺯﺯ ﺒﻘﻭﺓ ﻭﺴﻠﻁﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﺃﻴﻥ ﺘﺘﺎﺡ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺨﺫﺘﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺒﻌﺩﻴﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﺤﺎﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬ﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺍﺠﺩﻫﻤﺎ ﻤﻌﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻱ ﺇﺨﺘﻼل ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻷﻱ ﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﻤﺎ ﺃﻭ ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ؛ ﻴﻌﻨﻲ ﻏﻴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﺠﻤﺎﻻ‪.‬‬
‫ﺒﻬﺫﺍ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺇﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻲ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ‪Process Approach Empowerment‬‬

‫ﻓﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻋﺭﻓﻪ ‪ Thomas & Velthous‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ )ﻤﺎ ﺍﺼﻁﻠﺤﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ(‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻨﻔﺴﻲ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺩ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﻜﺫﻟﻙ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜل ﻤﻥ ‪ ،Conger et Kanungo ،Kanter ،Block‬ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻙ؛‬
‫ﺘﻨﻭﻋﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺎﻨﻲ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ؛ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺠﺩﺍ ﺃﻥ ﺘﻌﺯﺯ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼل ‪ Laschinger‬ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻤﺭﻀﺎﺕ ﺍﻟﻠﻭﺍﺘﻲ ﺘﻠﻘﻴﻥ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻥ ﺍﻟﻠﻭﺍﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﻟﻬﻥ‪ ،‬ﺒﻌﺩ ﺜﻼﺙ‬
‫‪.‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﺸﻌﻭﺭ ﻋﺎﻟﻲ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ)ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ(‪.‬‬

‫‪87‬‬
 





‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﻭﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺨﻴﺭﻴﺔ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﻭﻟﻴﺴﺕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ‪ " .‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻭﻓﻌل ﺍﻟﺨﻴﺭ ﻫﺩﻓﺎﻥ‬
‫ﻤﻨﻔﺼﻼﻥ" ‪ .1‬ﻟﻜﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻓﺼل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻁﺭﺡ‪ ،‬ﺇﺫ ﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻜﺘﻁﺒﻴﻕ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ‪ .2‬ﻭﻓﻠﺴﻔﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﻁﺎﺒﻌﻬﺎ ﺍﻹﺨﺘﻴﺎﺭﻱ ﺍﻟﻤﺭﻥ ﻭﺍﻟﺸﺎﻤل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﺠﻊ ﺃﻱ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﺃﻭ ﻨﻁﺎﻕ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺄﻥ ﺘﻨﺘﻬﺞ ﻤﺎ ﺘﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻭﻤﻼﺌﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﻓﻕ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺘﺠﺎﻭﺏ ﻤﻊ ﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺘﻪ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺨﻴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﺎﺠﺴﻬﺎ ﺍﻷﻭل ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻟﻤﻼﻜﻬﺎ‬
‫ﻭﺤﻤﻠﺔ ﺃﺴﻬﻤﻬﺎ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺒﻠﻭﺭﺕ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻤﺭﺘﺒﻁﺎ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬ ‫‪3‬‬
‫ﺒﺘﺸﻐﻴل ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺍﻹﺨﻼل ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﻌﻨﻰ ﻓﻘﻁ ﺒﻤﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻜل‪.‬‬
‫ﻭﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ " ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻷﻨﺸﻁﺘﻬﺎ"‪ .4‬ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬
‫ﺒﻬﺎ ﺼﺎﺭ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪ .5‬ﻭﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﺘﻜﺭﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺘﻀﻤﻴﻥ‬
‫ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﻤﺘﺜﺎل ﻟﻠﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬

‫‪ -‬ﻓﻴﻠﻴﺏ ﻜﻭﺘﻠﺭ ‪ ،‬ﻨﺎﻨﺴﻲ ﻟﻲ)‪ ،(2011‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﻼ ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻼﺡ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﺹ‪.7‬‬

‫‪-‬ﺯﺍﻴﺭﻱ ﺒﻠﻘﺎﺴﻡ‪ ،‬ﻤﻘﺩﻡ ﻭﻫﻴﺒﺔ )‪ ،(2012‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻟﻭﺤﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺩﻤﺞ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻗﻴﺎﺱ‬ ‫‪2‬‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﺘﺠﺎﻫﻬﺎ‪.‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺤﻭل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺭﻫﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺴﺤﻴﺒﺎﻨﻲ)‪ ،(2009‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ :‬ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺤﻭل ‪ :‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﺴﺘﺸﺭﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﻠﺒﻨﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-Philipp Schreck (2009),Corporate Social Responsibility Understanding and Measuring Economic Impacts of‬‬
‫‪Corporate Social Performance, Physica-Verlag Heidelberg, Germany, P10.‬‬
‫‪ - 5‬ﻓﻴﻠﻴﺏ ﻜﻭﺘﻠﺭ ‪ ،‬ﻨﺎﻨﺴﻲ ﻟﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.13‬‬

‫‪89‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﺄﺼﻴل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ (CSR) Corporate social responsibility‬ﻓﻲ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎ ﺫﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ‪ ،‬ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺤﺼﻭل ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻜﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻹﻤﺘﺜﺎل ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻟﻠﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.1‬‬
‫ﻭﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﺒل ﺘﺘﻌﺩﺍﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻕ ﺇﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻭﺍﻹﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﻨﺹ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺅﺘﻤﺭ ﻗﻤﺔ ﺍﻷﺭﺽ ﻓﻲ ﺭﻴﻭ ﺩﻱ ﺠﺎﻨﻴﺭﻭ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺜﻼﺙ‬
‫‪(The‬‬ ‫ﻤﺤﺎﻭﺭ؛ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫)‪ ،Stakeholder Theory‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻜل‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻷﺴﻬﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺃﺴﺭﻫﻡ‪ .‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻜل‪.2‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻱ‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻅﻬﻭﺭﺍ ﻭﻤﻔﻬﻭﻤﺎ‬
‫ﻁﺭﺡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ ﻋﺸﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﺎﺭﻜﺕ ﻓﻲ‬
‫ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﺯ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ ،‬ﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﺸﺭﻜﺔ ﺸﺭﻕ ﺍﻟﻬﻨﺩ ﻋﺎﻡ‬
‫‪ 1790‬ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺎﺩﺕ ﺒﻤﻘﺎﻁﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺍﻟﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﻴﻥ ﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﺴﻜﺭ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺯﺭﻉ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺭﻗﻴﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺽ ﺍﻟﻜﺎﺭﻴﺒﻲ‪ ،‬ﺜﻡ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﺴﻜﺭ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻐﺎل‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1800‬ﻗﺎﻤﺕ ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺃﻭﻜﺭ ﻟﻴﺩ ﺒﺒﻨﺎﺀ ﻤﺩﻥ ﻓﻲ ﺍﻨﺠﻠﺘﺭﺍ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻀﻡ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻀﺨﺎﺕ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.3‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺠﺎﺌﺯﺓ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ )‪ ،(2010‬ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﺃﺭﺍﺒﻴﺎ ﺴﻲ ﺃﺱ ﺁﺭ ﻨﺘﻭﺭﻙ‬
‫‪ ،arabiacsrnetwork‬ﺩﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ ،‬ﺹ‪.4‬‬
‫‪ -‬ﻨﻬﺎل ﺍﻟﻤﻐﺭﺒل‪ ،‬ﻴﺎﺴﻤﻴﻥ ﻓﺅﺍﺩ )‪ ،(2008‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻓﻲ ﻤﺼﺭ‪ :‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﻗﺔ ﻋﻤل ﺭﻗﻡ ‪،138‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪ ،http://www.eces.org.eg :‬ﺍﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‪ .2012/02/04 :‬ﺹ ‪.3‬‬
‫‪ -3‬ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺴﺤﻴﺒﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.6‬‬

‫‪90‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﺭﺍﻓﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺘﺭﻜﺯﺍ ﻋﻠﻰ ﻜﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻊ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻋﻭﺍﺌﺩ ﻤﺠﺯﻴﺔ ﻟﻠﻤﺎﻟﻜﻴﻥ‪ .‬ﻭﻤﻊ‬
‫ﺘﻀﺨﻡ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻤﺎ ﺭﺍﻓﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻟﻸﻴﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺩﻨﻲ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺒﻭﺍﺩﺭ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ) ‪Internal Social‬‬

‫‪ ،( Responsibility‬ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺃﻓﺭﺯ ﻀﻐﻭﻁﺎ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺎ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﻭﻟﻲ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ) ‪ .( External Social Responsibility‬ﻭ ﻗﺩ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﺨﻴﺭ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻷﻨﻪ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ‪.1‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ‪ Adam Smith‬ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﺜﺭﻭﺓ ﺍﻷﻤﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺭﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻴﺴﻌﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻨﻔﻌﺘﻬﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻤﻔﺘﺭﻀﺎ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﺩ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﻟﻠﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺠﻭﻫﺭﻫﺎ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﺎ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .2‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻫﻨﺎ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﺘﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻫﻨﺎ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻼﻙ ﻓﻘﻁ ﻭﺃﻏﻔﻠﺕ ﺒﺎﻗﻲ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﻤﺼﺎﻟﺤﻪ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺎ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﻁﺭﺡ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1916‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺼﺩﺭ ﻤﻘﺎل ﻟـ ‪ John Morice Klark‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ‪The Changing Basis of‬‬

‫‪ Economic Responsibility‬ﺤﻴﺙ ﺍﻗﺘﺭﺡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺘﻭﺴﻌﺔ ﻨﻁﺎﻕ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.3‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1919‬ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺭﻫﺎﺼﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ ﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻪ ‪ Henry Gant‬ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ" ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﻠﻌﻤل"‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ؛ " ﺇﺫﺍ ﺤﺩﺙ‪ ،‬ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺕ‪ ،‬ﺃﻥ ﻭﺠﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺃﻥ ﺜﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﻔﻭﻕ ﻤﺎ ﻴﺠﻨﻲ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺌﻬﺎ ﻤﻥ‬

‫‪ -‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ ،‬ﻨﻌﻤﺔ ﻋﺒﺎﺱ ﺍﻟﺨﻔﺎﺠﻲ) ‪ ،(2008‬ﻗﺭﺍﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ ‪.291‬‬

‫‪ -‬ﺜﺎﻤﺭ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ)‪ ، (2008‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ‬ ‫‪2‬‬

‫ﺹ ‪.21 -19‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﺎﻴﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ)‪ ،(2011 -2010‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﻅل ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﺭﺤﺎﺕ ﻋﺒﺎﺱ‪ ،‬ﺴﻁﻴﻑ‪ ،‬ﺹ ‪.56‬‬

‫‪91‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻨﻔﻊ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺒﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻴﻨﺘﻔﻲ"‪ .1‬ﻓﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﺨﻠﻕ ﺃﺠﻭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻀﺎﺩ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺃﻫﻤﻠﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺠﺎﻫﻪ‪.‬‬
‫ﺜﻡ ﺘﻁﻭﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﻟﺘﺸﻤل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ ،1920‬ﺤﻴﺙ ﻅﻬﺭﺕ ﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺘﻁﺎﻟﺏ ﺒﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻟﺴﻼﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻤﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻌﺯﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻌﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻨﺤﻭ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‬
‫)ﻋﻤﻼﺀ‪،‬ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ (...‬ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻥ ﻓﻘﻁ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﻋﻘﺩﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫‪ Harvard Business School‬ﺴﻨﺔ ‪ 1948‬ﻤﺅﺘﻤﺭﺍ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﺘﺤﺕ ﻋﻨﻭﺍﻥ ‪" :‬ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل"‪.‬‬
‫‪2‬‬

‫ﺃﻭﻀﺢ ‪ Howard Bowen‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﻥ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﻟﻁﺭﺡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ CSR‬ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺭﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ 3.‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﻤﺜﻼ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺒﻴﺌﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﻀﻤﺎﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﻴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪.‬‬
‫ﺃﻭ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻜﺎﻟﺭﺸﻭﺓ ﻤﺜﻼ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﺳﻨﺔ ‪ 1953‬ﻗﺩﻡ ‪ Bowen‬ﻷﻭل ﻤﺭﺓ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ RSE‬ﻤﺅﻜﺩﺍ ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻋﻴﺎ ﺃﻥ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ .‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺭﺤﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪:‬‬
‫· ﻗﺩﻡ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ‪":‬ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺭﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺴﻴﺘﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪ ،‬ﻭﺴﻴﺘﺤﻭل ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺭﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻹﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ"‪.4‬‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻔﻪ ﻋﻠﻰ ﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﻟﻲ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻟﻘﻴﻡ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻟﻜﻥ ﻟﻴﺱ ﺇﻨﺘﻘﺎﺩﺍ‬
‫ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﺎ ﻓﺤﺴﺏ ﺒل ﺘﻁﺒﻴﻘﺎ ﻜﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻨﺠﻡ ﻋﺒﻭﺩ ﻨﺠﻡ)‪ ،(2006‬ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﺭﺍﻕ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ‬
‫‪.197‬‬
‫‪ -2‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.21 -19‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Philipp Schreck, Corporate Social Responsibility Understanding and Measuring Economic Impacts of‬‬
‫‪Corporate Social Performance , op cit, P10‬‬
‫‪ -4‬ﻋﻤﺭ ﺸﺭﻴﻑ‪ ،‬ﺒﻭﻤﺩﻴﻥ ﺒﺭﻭﺍل )‪ ،(2012‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻜﺩﺍﻓﻊ ﻟﺘﺒﻨﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺒﻴﺌﻴﺔ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺤﻭل ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺸﺎﺭ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.12-11‬‬

‫‪92‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫· ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪ ،‬ﺴﻴﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﺸﻤﻭﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﺘﺒﻌﻭﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻸﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﺸﺎﺭ ‪ Bowen‬ﻭﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻠﻔﺘﺔ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻥ ﻴﺠﺩ‬
‫ﻓﻘﻁ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺒل ﺴﻴﺼﺒﺢ ﻤﻭﻀﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﺘﻭﺠﻬﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ "‪ ،" Macro-sociale‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﺭﻫﺎﻨﻪ ﻤﺘﻌﻠﻘﺎ ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻪ ﺒﺎﻹﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺎﻡ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﻤﺭﺍﺩﻓﺎﺕ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺯﺍل ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻴﻭﻤﻨﺎ ﻫﺫﺍ‪ :‬ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.1‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻋﺎﻡ ‪ 1958‬ﺒﻤﺴﺢ ﺸﻤل ‪ 700‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺃﻏﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺅﻤﻥ ﻭﺘﻤﺘﻠﻙ ﺘﺼﻭﺭﺍ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻋﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻅﻬﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺴﻨﺔ ‪ ،1990‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻠﻕ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴـﺩ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻌﺎﻟﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻗﺩ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﺴﺎﺒﻕ ﻭﺴﻤﻴﺕ ﺒـ" ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻟﻠﻔـﺭﺩ" ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺼﺎﺭﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﻲ ﻫﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺴﻠﻊ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﻨﻭﻋﻲ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺤﻴـﺎﺓ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻴﺸﻬﺎ‪ 2 .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﺘﻬﺎ ﻟﺠﻨﺔ ‪ Brundtland‬ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺘﻘﺭﻴـﺭ "‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻨﺎ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ" ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺼﺩﺭ ﻋﺎﻡ ‪، 1987‬ﻋﻥ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ )ﻟﺠﻨـﺔ ﺒﺭﻭﻨﺘﻼﻨـﺩ ‪(Brandt‬‬

‫‪ ،land‬ﺒﺭﺌﺎﺴﺔ ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻭﺯﺭﺍﺀ ﺍﻟﻨﺭﻭﻴﺞ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺠﺭﻭ ﻫﺎﺭﻟﻡ ﺒﺭﻭﻨﺘﻼﻨﺩ‪ ،‬ﻭﻋﺭﻓﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬـﺎ " ﺘﻠﺒﻴـﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻤﻴﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻷﺠﻴﺎل ﺍﻟﻤﻘﺒﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ "‪ .‬ﺘﻤـﺕ ﺍﻟﻤﺼـﺎﺩﻗﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﻤﺔ ﺍﻷﺭﺽ ﺴﻨﺔ ‪ .1992‬ﻓﻬﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻴﺠﺭﻱ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﻭﺘﻭﺠﻴـﻪ ﺍﻻﺴـﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺒﺘﻨﺎﺴﻕ ﻴﻌﺯﺯ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭ ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺘﻬﻡ‪ .‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻋﻤﻴﻘﺔ ﺍﻷﺜﺭ‪ ،‬ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ﻤﺅﺴﺴـﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻨﺨﺭﺍﻁ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ﻜﺎﻓﺔ‪ .‬ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﻥ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤـﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻗﻁﺎﻉ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﻗﻁﺎﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﺒل ﻫﻲ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜل‪.3‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻤﺭ ﺸﺭﻴﻑ‪ ،‬ﺒﻭﻤﺩﻴﻥ ﺒﺭﻭﺍل‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ‪.12‬‬

‫‪ -2‬ﺜﺎﻤﺭ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.21 -19‬‬
‫‪ -3‬ﺴﺭﺍﺭ ﻋﻤﺭ‪ ،‬ﻴﺭﻗﻰ ﺠﻤﺎل )‪ ،(2006‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻻﺘﺯﺍﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺇﺴﻼﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺤﻭل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻴﺤﻲ ﻓﺎﺭﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﻌﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻭﻟﻴﺩ ﻭﻨﺸﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،1‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻷﻤﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻸﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺅﺘﻤﺭ ﺩﺍﻓﻭﺱ ﺴﻨﺔ ‪ ،1999‬ﻟﻤﺎ ﻭﻀﻊ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﻌﻘﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ Global Compact‬ﻭﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ‪ ،‬ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻫﺩﻓﻴﻥ؛ ﺍﻷﻭل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﺠﻌل ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﻤﺒﺎﺩﺌﻪ ﺠﺯﺀﺍ ﻤﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻫﻭ‬
‫ﺘﻴﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﺩﻋﻤﺎ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ .‬ﻭﻫﻭ‬
‫ﻟﻴﺱ ﺃﺩﺍﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺇﺫ ﻻ ﻴﻨﻅﻡ ﺃﻭ ﻴﻔﺭﺽ ﺃﻭ ﻴﻘﻴﺱ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺒل ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌﻠﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﺭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻟﻠﺸﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻫﺎﻤﺔ ﻭﺘﺒﺎﺩﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺴﻌﻴﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻌﺸﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ‪ .‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺜﻼﺙ ﻤﺒﺎﺩﺉ‪:3‬‬
‫‪2‬‬

‫· ﺍﻹﻋﻼﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﻋﺎﻡ ‪1948‬‬

‫· ﺇﻋﻼﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﻋﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﺎﻡ ‪1998‬‬

‫· ﺇﻋﻼﻥ ﺭﻴﻭﺩﻱ ﺠﺎﻨﻴﺭﻭ ﺤﻭل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﻋﻥ ﻤﺅﺘﻤﺭ ﻗﻤﺔ ﺍﻷﺭﺽ ﺴﻨﺔ ‪1992‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺤﺎل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺠﺎﺀ ﺒﺘﺘﺎﻟﻲ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻘﺘﺼﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻓﻘﻁ ﻋﻨﺩ )‪ ،(Friedman‬ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺸﺎﺭ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1970‬ﻓﻲ‬
‫ﺇﺤﺩﻯ ﻤﻘﺎﻻﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ "ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻬﺎ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺸﺭﻁ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ ﻭ ﻫﻭ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻠﻌﺒﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻀﻤﻥ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﺭﺓ ﻭ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﺩﻭﻥ ﺨﺩﺍﻉ ﺃﻭ ﻏﺵ"‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﺸﺘﻬﺭ ﺒﻤﻘﻭﻟﺘﻪ "ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻟﻜل ﺍﻟﻘﻴﻡ" ﻓﻲ‬
‫ﻜﺘﺎﺒﻪ "ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺔ"‪ ،4‬ﺜﻡ ﺫﻫﺏ )‪ (Keith Davis‬ﻓﻲ ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﺃﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻁﺎﻟﺏ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ‬
‫‪ Keith Davis‬ﺴﻨﺔ ‪ 1966‬ﺒﺄﻥ ﺘﻜﻭﻥ "ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﻭﺍﻋﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺨﻭﻓﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺃﻭ‬

‫‪ -1‬ﺤﺎﺭﺱ ﻜﺭﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻨﻲ )‪ ،(2005‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪ :‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻴﻼﺩﻴﻠﻔﻴﺎ‪ ،‬ﺹ ‪.5‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻭﻻﻱ ﻟﺨﻀﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ ﻭﺒﻭﺯﻴـﺩ ﺴﺎﻴـﺢ)‪ ، (2011‬ﺩﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺤﻭل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻭﺍﻗـﻊ‪..‬ﻭﺭﻫﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺒﻐﺭﺩﺍﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻨﺎﺼﺭ ﺠﺭﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻋﺯﺍﻡ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﺤﻤﺎﻡ )‪ ،(2013‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،‬‬
‫ﺹ‪.22‬‬
‫‪ -4‬ﻋﻤﺭ ﺸﺭﻴﻑ‪ ،‬ﺒﻭﻤﺩﻴﻥ ﺒﺭﻭﺍل ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.6‬‬

‫‪94‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ" ‪ ،1‬ﻭﻭﻀﻊ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺫﻟﻙ ﺨﻤﺱ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ) ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻘﻭﺓ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﺒﻨﻅﺎﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﺒﺎﺘﺠﺎﻫﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻗﺒل ﺍﻟﺸﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻭﺍﻁﻥ(‪ ،2‬ﻟﻴﺄﺘﻲ ﻓﻜﺭ)‪ (McGuire‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻭﺭ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺒﻌﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻁﺭﺡ‬
‫‪ Steiner‬ﺩﻤﺞ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺨﻴﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻲ‪ ،‬ﺜﻡ ﻅﻬﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ‬
‫ﻟـ ‪ ،Eells and Walton‬ﺜﻡ ﻗﺩﻡ ﻜل ﻤﻥ‪ Hay, Gray, and Gates‬ﻁﺭﺤﻬﻡ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ )‪ (Acker- man and Bauer, Sethi‬ﺤﻭل ﺘﺤﻭﻴل ﻤﺼﻁﻠﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ 3.social responsiveness‬ﻓﺎﻷﻭل ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﻟﺯﺍﻡ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺍﻓﻊ ﺃﻭ ﺤﺎﻓﺯ ﻟﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،4‬ﺇﻥ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﻌﺭﻑ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﺎﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺘﻡ ﺘﺒﻭﻴﺏ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻌﺔ‬
‫ﻤﺩﺍﺨل ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﻨﻘﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﻭﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪.5‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺜﻼﺙ ﻤﺭﺍﺤل ﺤﺩﺩﻫﺎ ‪ Hay et al.‬ﻓﻴﻤﺎ ﺴﻤﻲ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،6‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫· ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻟﻠﻔﺘﺭﺓ ‪ :1920 -1800‬ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻟﺼﺭﻓﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻟﻌﺒﺕ ﺍﻟﻨﻘﻭﺩ ﻭﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺕ ﺸﻌﺎﺭ "ﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﻴﺩ ﻟﻲ ﺠﻴﺩ ﻟﻠﺒﻠﺩ"‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻱ ﻓﻐﻠﺒﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﻷﻨﺎ ﻭﺤﺏ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭ‪.‬‬
‫· ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺼﺎﻴﺎ)ﺃﻭﺍﺨﺭ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻨﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ(‪ :‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻫﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻨﻅﺭﻫﻡ ﺍﻟﻨﻘﻭﺩ ﻤﻬﻤﺔ ﻟﻜﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺩﻭﺭﻫﻡ ﻤﻬﻤﻭﻥ ﺃﻴﻀﺎ‪ .‬ﻭﺸﻌﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ" ﻤﺎ ﻫﻭ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻌﺎﻴﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﻅل ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‬ ‫‪1‬‬

‫‪.57‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺭﺓ ﻓﺭﻴﺩ ﻓﻬﻤﻲ)‪ ،(2009‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﺩﺨل ﻤﻌﺎﺼﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.269‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫‪-Archie B. Carroll ( 1979),A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance, The Academy of‬‬
‫‪Management Review, Vol. 4, No. 4, P499..‬‬
‫‪ -‬ﻨﻬﺎل ﺍﻟﻤﻐﺭﺒل‪ ،‬ﻴﺎﺴﻤﻴﻥ ﻓﺅﺍﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.4‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺭﺓ ﻓﺭﻴﺩ ﻓﻬﻤﻲ‪.‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.273‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪ -‬ﻨﺠﻡ ﻋﺒﻭﺩ ﻨﺠﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.203-202‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪95‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺠﻴﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺠﻴﺩ ﻟﻠﺒﻠﺩ‪ .‬ﻭﺭﻏﻡ ﺍﻹﻋﺘﺭﺍﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺩﻭﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﻻ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻷﻨﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ‪.‬‬
‫· ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ)ﻤﻥ ﺃﻭﺍﺨﺭ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻵﻥ(‪ :‬ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻓﻴﻬﺎ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻜﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻫﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﻭﺩ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﺭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻜﻜل‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻌﺎﺭ ﻫﻨﺎ " ﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﻴﺩ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺠﻴﺩ ﻟﻠﺒﻠﺩ"‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺭﺘﺒﻁ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺠﺎﺀﺕ ﻟﻴﺒﺭﺯ ﻤﻌﻬﺎ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺠﺩﻴﺩ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﺍﺼﻁﻠﺢ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻤﻴﺘﻬﻡ ﺒﺄﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬

‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺎﺕ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ RSE‬ﻋﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﺴﺘﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻨﺤﻭﻫﻡ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺘﻌﻭﺩ ﺒﺎﻟﻀﺒﻁ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ‪:1‬‬

‫· ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﺜﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫· ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺼﺏ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬

‫ﻋﻤﻭﻤﺎ ﺘﻌﺩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺄﻭﻴل ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻐﺭﺱ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻟﺘﻔﺎﺕ ﻨﺤﻭ ﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺤﻘﻭﻕ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﻤﺘﻌﺩﺩﻴﻥ‪ .‬ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻱ ﺒﺤﻭﻜﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺘﻨﺩ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﻭﺭﻫﺎ ﻜل ﻤﻥ‪ Jensen & Meckling‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪ ،1976‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻓﺎﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ " ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﻴﻠﺠﺄ ﺸﺨﺹ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺸﺨﺹ ﺁﺨﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﻟﻪ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﻨﻴﺎﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.2‬‬

‫‪ -‬ﻁﺎﻫﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻬل )‪ ،(2004‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﻨﻔﻁ ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ‬ ‫‪1‬‬

‫ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺼﻠﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻴﺭﻤﻭﻙ" ﺴﻠﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ"‪،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ، ،‬ﺹ ‪.109‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﺎﻴﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﻅل ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﺹ ‪.78‬‬

‫‪96‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻋﺭﻑ ‪ robbins‬ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ "ﺃﻱ ﺠﻬﺔ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻬﺎ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ"‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻔﺼﻴﻼ ﻭﻭﻀﻭﺤﺎ‪ ،‬ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻤﺒﺎﺸﺭﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺴﻠﻁ ﻀﻐﻁﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺘﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻤل ﻤﺠﺎﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺌﻨﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻬﺯﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻭﻋﺭﻓﻬﻡ ‪ Freeman‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ" ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺅﺜﺭ ﺃﻭ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻫﺩﺍﻓﻪ"‪.2‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻤﻴﺯ ‪ Freeman‬ﺴﻨﺔ ‪ 1984‬ﺒﻴﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﻴﻥ ﻓﺎﻟﺭﺌﻴﺴﻴﻭﻥ ﻤﻨﻬﻡ ﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﻜل‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﺃﻤﺭﺍ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ ﻟﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺸﻤﻠﻭﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ‪ :‬ﺍﻟﻤﻼﻙ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﻴﻥ ﻓﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻟﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺃﻥ‬
‫ﺃﻓﻌﺎﻟﻬﻡ ﻗﺩ ﺘﻠﺤﻕ ﻀﺭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ)ﺃﻭ ﻤﻨﻔﻌﺔ( ﻟﻬﺎ ﻜﺎﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﻭﺩﻋﺎﺓ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .3 ...‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺒﺭﺍﺯ‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻁﺎﻫﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻬل‪ ،‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﻨﻔﻁ ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫ﻟﻠﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺼﻠﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.109‬‬

‫‪ -‬ﻋﻼﺀ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﻴﺤﻲ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﻴﻭﺴﻑ ﻓﺘﺤﻲ‪ ،‬ﺇﺤﺴﺎﻥ ﻤﺤﺴﻥ ﺤﺴﻴﻥ)‪ ،(2012‬ﺇﺴﻬﺎﻡ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺤﻜﻤﺎﺀ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ .93‬ﺹ‪.3‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Asyraf Wajdi Dusuki (2006), Stakeholders’ expectation towards corporate social responsibility of islamic‬‬
‫‪banks, paper presented in international accounting conference 3 (intac 3), Iium kuala lumpur, 26th -28th.pp 4,5.‬‬

‫‪97‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل)‪ :(1-3‬ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ‬ ‫ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻷﺴﻬﻡ‬ ‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬

‫ﺃﺠﻭﺭ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻅﺭﻭﻑ‬ ‫ﺃﺭﺒﺎﺡ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻨﻤﻭ ﺭﺃﺱ‬ ‫ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﺴﻠﻌﺔ‬
‫ﻋﻤل ﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎل‪...‬‬ ‫ﺒﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻀﻤﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ‬ ‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪...‬‬

‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺭﻀﻭﻥ‬

‫ﻋﺩﻡ ﺘﻠﻭﺙ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﺠل‪،‬ﺍﻹﻴﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﺭ ﺍﻟﻁﻴﺏ‪...‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‬ ‫ﺩﻋﺎﺓ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‬

‫ﻋﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ‪ ،‬ﺇﻨﺸﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻟﺔ‪ ،‬ﻋﺩﻡ‬ ‫ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺃﻋﻤﺎل ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺇﺩﺨﺎل‬ ‫ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ‪ ،‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ‬ ‫ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻹﺼﻼﺡ‬
‫ﻭﻨﺸﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬ ‫ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ‪...‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﻴﺽ‪...‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻧﺠﻢ ﻋﺒﻮد ﻧﺠﻢ‪ ،‬أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻹدارة وﻣﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮراق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪،‬‬
‫اﻷردن‪ ،2006 ،‬ص ‪.198‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺼﻨﻑ ‪ Donaldson and Preston‬ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﻓﻕ ﺜﻼﺙ ﻤﺩﺍﺨل‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ‪Descriptive‬‬

‫ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺸﺭﺤﻬﺎ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﻲ‬
‫‪ Instrumental‬ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ‪ Normative‬ﻭﻴﺅﻜﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﺨﺫ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻭﺍﻟﻔﻜﺭﻱ‪ ،‬ﺒﺩﺃ ﺍﻟﻁﺭﺡ ﻴﺘﻭﺴﻊ ﻟﻴﻨﺠﻠﻲ ﻋﻨﻪ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻭﺃﻭﻀﺢ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Rosamaria Coxde Moura-Leite( 2010), The Significance Of Corporate Social Performance On Organizational‬‬
‫‪Effectiveness, PhD thesis, university Salamanca, Spain, p31.‬‬

‫‪98‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻟﻡ ﺘﺤﻅﻰ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻜﻤﻔﻬﻭﻡ ﺒﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻌﺩ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍ ﺤﻴﻭﻴﺎ ﺃﻭ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺎ ﻴﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻟﻴﺘﻭﺍﺀﻡ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻏﻠﺏ ﺍﻟﻁﺭﻭﺤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ "ﺨﺎﺭﺝ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ"‬
‫ﻭﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻵﺭﺍﺀ ﻤﺴﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ؛ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺒﺄﻁﺭﺍﻑ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﺜل؛ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ...،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺃﻭ ﻤﺅﺸﺭ ﻤﺤﺩﺩ ﺘﻌﺘﻤﺩﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻴﻔﻜﺭﻭﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺤﻭل ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ‬
‫)ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ(‪ .‬ﻓﺒﻌﻀﻬﻡ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻲ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺁﺨﺭﻭﻥ ﻜﻤﻭﻗﻑ ﺘﻔﺎﻋﻠﻲ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﺁﺨﺭﻭﻥ ﺴﻠﻭﻜﺎ ﺇﺴﺘﻴﺠﺎﺒﻴﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻭﻀﺤﻪ )‪ (Ivancevich et al‬ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪: 1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻜﺎﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ )‪ ، (social responsibility as social obligation‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﻠﻙ ﺴﻠﻭﻜﺎ ﻤﺴﺅﻭﻻ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﻠﺭﺒﺢ ﻓﻘﻁ ﻭﻀﻤﻥ ﻗﻴﻭﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ )‪ ، (Milon Friedman‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻬﺘﻴﻥ؛ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺸﺭﻭﻋﺔ ﺩﻭﻥ ﺨﺩﺍﻉ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻜﺘﻔﺎﻋل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ )‪ ، (social responsibility as social reaction‬ﺘﺸﻤل ﺍﻷﻓﻌﺎل‬
‫ﺍﻟﻁﻭﻋﻴﺔ ﻓﻘﻁ ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﻔﺴﺭ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻸﻓﻌﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻜﺎﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )‪ :(social responsibility as social responsiveness‬ﺘﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﺘﻭﻗﻌﻴﺔ ﺃﻭ ﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﻤﺠﺭﺩﺓ ‪ .‬ﻓﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺸﺎﻉ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻟﻺﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﻌل ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺘﻤﺩﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻴﺵ ﻭﺘﺤﻴﺎ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻟﺩﻯ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬

‫‪ -1‬ﻟﻴﺙ ﺴﻌﺩ ﺍﷲ ﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺭﻴﻡ ﺴﻌﺩ ﺍﻟﺠﻤﻴل )‪ ، (2012‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻵﺭﺍﺀ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺴﺒﻲ ﺒﻌﺽ ﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﻭﺼل‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪،‬ﺒﺤﻭﺙ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،3‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ،1‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﺒﺎﺀ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺼل‪.‬‬

‫‪99‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل‬
‫‪1‬‬
‫ﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺒﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﻻ ﻴﻌﺩ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻏﻴﺭ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻁﻭﺭ ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﺘﻌﺩﺩ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﺔ‬
‫ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﻓﻜﺎﺭ )‪ ،(Friedman‬ﺜﻡ ﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻁﺭﺡ )‪ ،(Carroll, 1979‬ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ good corporate citizenship‬ﻓﻲ ﻁﺭﺡ )‪ .(Hemphill‬ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺤﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻤﻥ ﺜﻡ ﻁﻭﺭﺕ ﻟﺘﺼل ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻟﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.2‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺃﻭﻀﺢ ‪ Justice‬ﺃﺭﺒﻊ ﻤﻨﻁﻠﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫· ﺘﻨﻁﻭﻱ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﺼﺎﺤﺏ‬
‫ﻋﻤل‪ ،‬ﻤﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻋﻤﻴل‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﻁﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻭﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺎﺩﺉ‬
‫ﻁﻭﻋﻴﺔ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫· ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻗﺎﻨﻭﻨﺎ‪.‬‬
‫· ﻻ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺨﻴﺭ ﺒل ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻋﺘﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺭﻋﺎﻴﺔ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ‪.‬‬
‫· ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻜﺎﻓﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻋﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻼﻙ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻋﺭﻑ ‪ McWilliams et Siegel‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪ " :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﺴﺘﺤﺴﺎﻨﺎ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻗﺎﻨﻭﻨﺎ"‬

‫ﺯﻴﺎﺭﺓ ﻓﺭﻴﺩ ﻓﻬﻤﻲ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.274‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪ème‬‬
‫‪- Imene Bnouni ( 2011), Performance sociale et performance financière :Etat de l’art , 20‬‬ ‫‪conférence de‬‬
‫‪l’AIMS, Nantes , Disponible en ligne ; http://www.strategie-aims.com/events/conferences/4-xxeme-conference-de-l-‬‬
‫‪aims/communications/1365-performance-sociale-et-performance-financiere-etat-de-lart/download,‬‬ ‫‪consulté‬‬ ‫‪le‬‬
‫‪30/11/2013, p p 4-5.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Dwight W. Justice (2002), Corporate social responsibility: Challenges and opportunities for trade unionists,‬‬
‫‪Corporate Codes of Conduct, Cornell University ILR School, Disponible en ligne ; http://digitalcommons.ilr.‬‬
‫‪cornell.edu/codes, consulté le 02/10/2010.‬‬

‫‪100‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺭﺃﻯ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﺭﻱ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻋﻘﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺘﻠﺘﺯﻡ‬
‫ﺒﻤﻭﺠﺒﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﻤﺼﻠﺤﺘﻪ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻴﺎﻤﻬﺎ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺜل‬
‫ﻤﺤﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻔﻘﺭ ﻭﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺤل ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل )ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻼﺕ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﺎﻥ‬
‫‪1‬‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﺼﺤﺔ( ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﻩ ﻜل ﻤﻥ ‪ Kotler & Lee‬ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﻤﺎ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ‪ ":‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ‬
‫ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻴﺔ ‪ discretionary‬ﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ"‪ .‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻴﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ‪ voluntary‬ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺤﻤﻠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻴﺠﺏ ﺍﻟﺒﺭﻫﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺤﺘﻰ ﺘﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﻨﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺃﻋﻤﺎل ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻨﻘﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻨﻘﺩﻴﺔ ‪.‬ﺃﻤﺎ ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﺫﺍﺘﻪ ﻤﻨﻅﻭﺭ ‪ Drucker‬ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ"‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﻴﺘﺴﻊ ﺒﺎﺘﺴﺎﻉ ﺸﺭﻴﺤﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ‪ Strier‬ﻓﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺘﻘﻊ ﺘﺤﺕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻹﺫﻋﺎﻥ ﻟﻠﻘﺎﻨﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﻻ ﺘﻀﺭ ﺒﻘﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻭﺍﺌﺩ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺘﻬﺎ"‪.3‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻯ ‪ Strier‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺒﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻴﻁﺭﺡ ‪ Holmes‬ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺘﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎ ﻭﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺎ ﻭﺃﺩﺒﻴﺎ ﺘﺘﺤﻤﻠﻪ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺃﻭ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﻤﺭﺩﻭﺩ ﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻓﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺒﺩﺃ ﺤﻴﺙ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺕ ﻓﻘﻁ‬
‫ﻟﻠﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻔﻌﻠﻪ ﺃﻱ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺠﻴﺩ‪.4‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟـ ‪ Bedeian‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻴﺘﺄﺘﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻵﺘﻲ‪":‬ﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻼ ﻤﺴﺅﻭﻻ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ؟" ﻭﻴﻘﺘﺭﺡ ﺜﻼﺙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬ﺼﺎﻟﺢ ﻤﻬﺩﻱ ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺭﻱ)‪ ،(2001‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.216‬‬
‫‪ -‬ﻓﻴﻠﻴﺏ ﻜﻭﺘﻠﺭ‪ ،‬ﻨﺎﻨﺴﻲ ﻟﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.9‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ ،‬ﻨﻌﻤﺔ ﻋﺒﺎﺱ ﺍﻟﺨﻔﺎﺠﻲ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.289‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬‬
‫‪- Philipp Schreck, op .cit, P11‬‬

‫‪101‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫· ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ " :‬ﻓﻭﻕ ﻜل ﺸﻲﺀ ﻻ ﺘﺴﺒﺏ ﺃﻱ ﻀﺭﺭ"‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﺴﻠﻭﻙ ﻤﺴﺅﻭل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻭﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺎ ﺃﻴﻀﺎ؛‬
‫· ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻋﻥ ﺃﻱ ﺃﺜﺭ ﻴﻠﺤﻕ ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﻘﻠل ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻨﻰ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﺎ؛‬
‫· ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻌﺯﺯ ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ‪ ،‬ﻷﻥ ﺒﻘﺎﺀﻫﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻤﺭﻫﻭﻥ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺴﻠﻴﻡ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻘﺭﺭ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﺭﺍﺩﻴﺎ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﺩﻻ‬
‫ﻭﺒﻴﺌﺔ ﺃﻨﻅﻑ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺩﻤﺞ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻟﻼﻨﺸﻐﺎﻻﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺘﻔﺎﻋﻼﺘﻬﺎ ﻤﻊ‬
‫ﻜﺎﻓﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ )ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻟﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ‪(...‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻟﺨﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻁﺭﺡ ﻟﺩﻯ ﻋﺯﺍﻭﻱ ﻭﺁﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻀﻤﻥ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.3‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻜﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺭﺤﺘﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪:4‬‬
‫‪ ü‬ﻋﺭﻑ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ‪" :‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺎﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺃﺴﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻔﻴﺩ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﺍﺀ" ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻓﺅﺍﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺤﻤﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺎﺠﺩ ﻤﺒﺨﻭﺕ ﺠﻌﺒل )‪ ،(2008‬ﻤﺩﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻷﻭل ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺼﻨﻌﺎﺀ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.4-3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Luís Bento , De la CSR-corporate social responsability a la RSO-Responsabilite Sociale des‬‬
‫‪Organisations.Quelques apports a la reflexion, Economic Theories – International Economic Relations, p p 122,123.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺯﺍﻭﻱ ﻋﻤﺭ‪ ،‬ﻤﻭﻻﻱ ﻟﺨﻀﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ‪ ،‬ﺒﻭﺯﻴـﺩ ﺴﺎﻴـﺢ‪ ،‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺘﺒﻨﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‬
‫ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺤﻭل‪ :‬ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺸﺎﺭ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﻭﺒﻨﺯ ﺭﻴﻜﻭﺒﻴﺭ)‪ ،(2004‬ﻜﺸﻑ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ :‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‬ ‫‪4‬‬

‫ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺠﻨﻴﻑ‪ ،‬ﺴﻭﻴﺴﺭﺍ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.28 -27‬‬

‫‪102‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ü‬ﻋﺭﻑ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ‪ ":‬ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ ﻭﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺫﺍﺘﻪ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺃﺴﺭﻫﺎ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﺎﻤﺔ"‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻟﻐﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ‪ " :‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‬
‫ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﻤﺴﺅﻭل"‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺼﺩ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻲ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ،ORSE‬ﺃﻨﻬﺎ " ﺘﺠﻨﻴﺩ ﻜل ﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻜﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻜل ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺈﺩﻤﺎﺝ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﺘﺼﺒﺢ ﻤﺘﻭﺍﺌﻤﺔ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪".‬‬
‫‪ ü‬ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻓﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻔﻭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪ ":‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻋﻴﺔ ﺘﺩﻤﺞ ﻭﻓﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻨﺸﻐﺎﻻﺕ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ"‪.‬‬

‫ﺭﻏﻡ ﻤﺎ ﺃﺠﻤﻌﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻜﺎﻥ ﻜل‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﻀﻔﻲ ﺠﺎﻨﺒﺎ ﺘﻔﺴﺭ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻭﻀﺢ ﻭﺃﻋﻤﻕ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﺒﻘﻰ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺩﻗﻴﻕ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻴﻌﺩ ﺃﻤﺭﺍ ﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪ .‬ﻓﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻌﻤﻴﻕ ﺒﻤﻀﺎﻤﻴﻨﻪ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺩﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﺩﺍﻟﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻨﺎﻫﻴﻙ ﻋﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﻭل ﻭﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺤﺯﺍﺏ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺯﺭﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﻴﺔ‪...‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.2‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﻌﺎﻴﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ)‪ ،(2012‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ -‬ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻭﻅﻴﺏ ﻭﻓﻨﻭﻥ ﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‪-‬ﺒﺭﺝ ﺒﻭﻋﺭﻴﺭﻴﺞ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،11‬ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺹ‪.12‬‬
‫‪ -‬ﺴﺭﻤﺩ ﻜﻭﻜﺏ ﺍﻟﺠﻤﻴل )‪ ،(2001‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﻘﺩﻱ ﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪2‬‬

‫ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ‪ ،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺼل‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،1‬ﺹ ‪.3‬‬

‫‪103‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻊ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﺴﻌﺔ‪:‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺤﺩﺩ ‪Garriga and Melé‬‬

‫‪ ،Theories Political‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،Economic Theories‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ‬

‫‪ ،Theories Integrative‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ‪.Ethical Theories‬‬

‫ﺘﻔﺘﺭﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ‬ ‫ﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺒﺫﻟﻙ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﻓﻠﺫﻟﻙ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺃﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺍﺘﺴﻘﺕ ﻤﻊ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﻓﻘﻁ‪ .‬ﻭﺘﺩﻋﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺘﻴﺔ) ‪ (Instrumental Theory‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺸﻤل ﺘﺨﺼﻴﺹ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﺘﻜﺘﺴﺏ ﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻔﻭﺫﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻓﻜﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺴﻠﻁﺘﻬﺎ ﻭﻨﻔﻭﺫﻫﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺴﺘﻔﻘﺩ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻭﻨﻔﻭﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻷﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺴﺘﺤل ﻤﺤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ‪ Integrative Social Contract Theory‬ﻭﻫﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻀﻤﻨﻲ ﺒﻴﻥ ﺭﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺃﺨﺭ‪ .‬ﻭﺘﻔﺘﺭﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﻭﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺩﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﻓﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻬﺎ ﻭﻨﻤﻭﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻔﻲ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﻤﻨﺤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﻤﻭﻗﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻟﻔﺭﺝ‪ ،‬ﺭﻴﺎﺽ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﻨﺩﺍﻭﻱ )‪ ،(2011‬ﻤﺩﻯ ﺍﻻﻓﺼﺎﺡ ﻋﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،7‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ، ،2‬ﺹ‪.279 ،278‬‬

‫‪104‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﻀﻤﻨﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﺤﻤل‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻷﺴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻊ ﺘﺤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ؛ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ‪ ،‬ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻗﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻭﻗﺩ ﺼﻨﻔﻬﺎ‪ Leduc‬ﺍﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(1-3‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟـ ‪Leduc‬‬

‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ‪motivation‬‬ ‫ﻫل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؟‬ ‫ﺘﻤﺜل ﻋﻨﺼﺭﺍ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫ﻓﻌﺎﻻ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ؟‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻻ ﺸﻲﺀ‪ ،‬ﻓﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﺒﺢ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ﻻ‬
‫‪fondamentalisme‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ‪.‬ﻭﻻ ﺘﺩﻤﺞ ﺃﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﺭﺩﻭﺩﺍ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﻻ‬
‫ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺇﻻ ﻓﻲ‬ ‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻭﻟﻴﺩﻫﺎ ﻟﻸﺭﺒﺎﺡ‬
‫ﺘﺴﻭﻴﺔ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ‬ ‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻘﺩ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻘﻴﻡ ﻭﻗﻭﺍﻨﻴﻥ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ‬
‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ‬ ‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ‬
‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬ ‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫‪stakeholder‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ‬ ‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ‬ ‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﻨﻌﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬ ‫ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻋﺎﻟﻡ ﺃﻓﻀل‬ ‫‪stewardship‬‬
‫‪La source : Imene Bnouni ( 2011), Performance sociale et performance financière :Etat de l’art , 20 ème‬‬
‫‪conférence de l’AIMS, Nantes , Disponible en ligne ; http://www.strategie-aims.com/events/conferences/4-‬‬
‫‪xxeme-conference-de-l-aims/communications/1365-performance-sociale-et-performance-financiere-etat-de-‬‬
‫‪lart/download, consulté le 30/11/2013,p 5.‬‬

‫‪105‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫ﺘﻨﻌﻜﺱ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ؛ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻭﻤﻌﻴﺸﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺘﺭﻗﺒﺎﺕ ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺘﺭﻡ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ‬
‫)ﻤﺩﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ(‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺩﻤﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻔﺼل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .1‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ‬
‫ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺘﺠﻠﻴﺘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﻨﺎﻤﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻓﻲ ﻅل ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻴﺜﺎﺭ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺤﻭل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺃﻋﺒﺎﺀ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﺎﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﻭﻴﺤﺩﺙ ﻫﺫﺍ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻘﻠﻴل‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻔﻀﻴل ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﻭﺼل ﺃﻏﻠﺒﻬﺎ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻷﺨﻴﺭﻴﻥ‪.2‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‬
‫ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻭﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﺜل ﺘﻘﻠﻴل ﺇﻨﺒﻌﺎﺜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻐﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒﺏ ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺃﻭ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﻠﻴل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺩﻭﻴﺭﻫﺎ‪ .‬ﻭﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺜل ﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻭﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬

‫‪ -1‬ﺯﺍﻴﺭﻱ ﺒﻠﻘﺎﺴﻡ‪ ،‬ﻤﻘﺩﻡ ﻭﻫﻴﺒﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺴﺤﺭ ﻁﻼل ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ)‪ ،(2013‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،35‬ﺹ ‪.363‬‬

‫‪106‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺨﻔﺽ ﻨﺴﺒﺔ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻌﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺸﺩﻴﺩﻱ ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺨﻔﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.1‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﺒﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬﺎ ﻟﻼﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﻜﺩ ‪ Poon‬ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﻬﻤﺎ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺭﺴﻴﺦ‬
‫ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﻤﺎ ﻻ ﻴﻜﻔﻴﺎﻥ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺤﻭل ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺘﺤﻤل ﺴﺠﻼ ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻡ ﻻ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺃﻀﺎﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺒﺌﺎ ﺁﺨﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺤﻴﺙ ﺃﺩﺨﻠﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩ ‪ Turban and Greening‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻷﻓﻀل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭﺍ‬
‫ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺅﻜﺩ ﺫﻟﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ Fomburn et al‬ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺼﻠﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪.2‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﺒﺎﺭﺯ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﺽ ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺨﻁﺭ ﻭﺍﻹﺸﻬﺎﺭ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ‬
‫ﻤﺤﻠﻴﺎ ﺒل ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪ ،‬ﻤﺎ ﺴﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﻭﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜل ﻤﺎ ﺘﻁﻠﺒﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻫﻭ‬
‫ﺘﺤﻠﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﻤﺴﺎﺀﻟﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫)‪ ، International Right to know Campaign (IRTK‬ﻭﻫﻲ ﺍﺌﺘﻼﻑ ﻴﻀﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 200‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪ ،‬ﻤﻘﺭﻩ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ .‬ﻭﻤﻁﺎﻟﺒﻪ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﻊ ﻤﻘﺭﺍﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺩﺍﻭل ﺃﺴﻬﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ‬
‫ﺸﺭﻜﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﻜﺒﺎﺭ ﻤﺘﻌﻬﺩﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻁﺎﻟﺒﻬﺎ ﺒﺎﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺠﺭﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻔﻕ ﻭﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻁﻭﺍﺭﺉ ﻭﺤﻕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‬
‫‪3‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺃﻡ ﻜﻠﺜﻭﻡ ﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺴﻤﻴﺭ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ)‪ ،(2012‬ﺍﻟﺭﻜﺎﺌﺯ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺤﻭل ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺸﺎﺭ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.9-8‬‬
‫‪ -2‬ﻓﺎﻟﺢ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﺍﻟﺤﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻤﻤﺩﻭﺡ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻫﺎﻴـل ﻋﺒﺎﺒﻨـﻪ)‪ ،(2009‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﻠﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺤﻭل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ‪.6‬‬
‫‪-3‬ﺭﻭﺒﻨﺯ ﺭﻴﻜﻭﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.12‬‬

‫‪107‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻭﺩﺓ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻠﺤﻭﻅﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺜﻤﻴﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻗﺩ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .‬ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﺒﺴﺒﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﻡ ﻤﺜل ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻤﻌﺩ‪‬ﻟﺔ ﻭﺭﺍﺜﻴﺎ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﺎﺩﺓ )ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪ ،‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺴﻼﻤﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ‪ .(...‬ﻭﻗﺩ ﻗﺎﻤﺕ ﺸﺭﻜﺔ ‪ Reputation Institute‬ﻟﻼﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺼﻠﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ‪ %60‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻨﺩ ﺸﺭﺍﺌﻬﻡ ﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻴﻭﺼﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺭﺘﻬﻡ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺴﻤﻌﺘﻬﺎ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ‪ %40‬ﻴﻌﺘﻤﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪.‬ﺜﻡ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 55‬ﺃﻟﻑ ﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻭﻗﺎ ﺴﻨﺔ ‪ 2013‬ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ‪ 100‬ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺄﻓﻀل ﺴﻤﻌﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻨﺤﻭﻫﺎ ﻜﺎﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻹﻋﺠﺎﺏ ﻭﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺃﻅﻬﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺃﻥ ﻤﺸﺎﻋﺭ ‪ % 41‬ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺘﺠﺎﻩ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﺎ ﺒﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ‪ .‬ﻤﻥ ﺜﻡ ﺃﻋﺩﺕ ﺍﺴﺘﻁﻼﻉ ﺭﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺘﻪ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻜﺎﻟﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ“‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻠﻰ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻔﺘﺤﺔ ﻭﺃﺨﻼﻗﻴﺔ ﻭﺸﻔﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﺸﺎﺭﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻜﺎﻨﺎ ﻤﺭﻴﺤﺎ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺃﻥ ﺘﻌﺎﻤل ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻌﺎﺩﻟﺕ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻭﻫﻲ‪ Microsoft :‬ﻭ‪Walt Disney‬‬

‫‪ Google‬ﻭ‪ ،BMW‬ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻀﺌﻴﻼ ﺠﺩﺍ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﺘﻬﺎ ﻜل ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﺠﺩﺍ ﻭﻨﺯﻴﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﻋﻘﻼﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺫﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺍﻻﻀﻁﻼﻉ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺑﻬﺍ ﺘﺅﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻌﺩل ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺘﻌﺯﺯ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪ -1‬ﺠﺎﻜﻠﻴﻥ ﺴﻤﻴﺙ‪ ،‬ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺒﻭﺭﺼﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ‪،http://www.alborsanews.com.‬‬
‫ﺇﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪.2013/10/13‬‬

‫‪108‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ .‬ﻓﻨﺠﺩ ﻤﺜﻼ ﺃﻥ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﺒﺨﻤﺴﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ؛ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻭﺭﺓ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﺒﺭ ﺒﻭﺭﺘﺭ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺘﺄﺘﻴﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺘﻔﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻷﺨﻀﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﺎﺭ ﻤﺸﺠﻌﺎ‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﺜﺭﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﻨﺩﻓﺎﻉ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ .‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺫﻟﻙ ﺠﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫)ﻓﻲ ﺃﻱ ﺩﻭﻟﺔ( ﺍﻟﻤﺤﻔﺯﺓ ﻭﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻗل ﺘﻠﻭﻴﺜﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.1‬‬

‫ﺴﺎﺩﺴﺎ‪ :‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺑﻬﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎﹰ ﻴﺴﻬل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺃﻜﻔﺄ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪،‬ﺓ ﺤﻴﺙ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﺒﻪ ﻴﻤﺜل ﻋﻨﺼﺭ ﺠﺫﺏ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﺎﺒﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻜﺒﺭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻬل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺨﻔﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺴﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﻘﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺘﺴﻘﺔ ﻤﻊ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﺒﻌﺩ ﺃﻱ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﻴﻌﺯﺯ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺴﺎﺒﻌﺎ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻷﻓﻀل ﻟﻠﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺭﻓﻊ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻷﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺩ‬
‫ﺍﻟﻁﻭﻴل‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﺘﺤﻅﻰ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺜﻘﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻟﻠﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺭﺽ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪ 2 .‬ﻜﺫﻟﻙ ﺴﻴﺘﻴﺴﺭ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻨﻲ ﻟﻠﺒﻨﻭﻙ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﺅﺸﺭ ﺩﺍﻭ ﺠﻭﻨﺯ ﻟﻼﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺃُﻁﻠﻕ ﻋﺎﻡ‬
‫‪ 1999‬ﻭﻴ‪‬ﻌﻨﻰ ﺒﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬﺎ ﻟﻸﺒﻌﺎﺩ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻟﻼﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺨﻼل‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻟﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ‪.‬‬
‫‪3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Olivier Boiral (2005), Concilier environnement et compétitivité, ou la quête de l’éco efficience ,Revue française de‬‬
‫‪gestion, N158 .p 164.‬‬
‫‪ -‬ﺜﺎﻤﺭ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.53-52‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -‬ﻨﻬﺎل ﺍﻟﻤﻐﺭﺒل ﻭﻴﺎﺴﻤﻴﻥ ﻓﺅﺍﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.5‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪109‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺜﺎﻤﻨﺎ‪ :‬ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻭﻋﺏ ﻜل ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻗﻭﻴﺔ ﺴﺘﺒﻨﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻟﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺤﺴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪ .‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻭﺇﺤﺘﺭﺍﻡ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺘﺤﺩﻴﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪.1‬‬

‫ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻤﺜﺎل ‪Margolis et Walsh, Orlitzkyet al. Waddock et‬‬

‫‪ Graves, McWilliams et Siegel‬ﺤﻭل ﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎل ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺘﻔﺎﻋﻠﻬﻡ‪ ،‬ﺃﺒﺭﺯﻭﺍ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺒﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺴﻴﻌﻭﺩ ﺒﺎﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﺴﻴﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫‪2‬‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺴﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﻀﻬﺎ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻨﺤﻭ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﻓﺎﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﺴﺒﺎﻕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻨﺘﺠﺎ ﻤﻥ ﺩﻤﺞ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺠﻴل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ 3.‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺼﻨﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻔﺌﺘﻴﻥ‪ :‬ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻴﺔ ‪ caractère altruiste‬ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻭﺍﻋﺙ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺠﻨﺒﺎ ﺇﻟﻰ ﺠﻨﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻭﺍﻋﺙ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺼﺭﺡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺘﺼﺭﻴﺢ ﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸﺭﻜﺔ ‪Ford‬‬

‫‪ " Motor‬ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻅﻴﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﻤﻤﺘﺎﺯﺓ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻅﻴﻤﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻜﺫﻟﻙ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﻟﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻤﻜﺎﻨﺎ‬
‫ﺃﻓﻀل"‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺸﺭﻜﺔ ‪ hewlett packard‬ﻓﻘﺩ ﺒﻴﻨﺕ ﺃﻥ "ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﺌﺯﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺜﺒﺕ‬
‫ﺒﺄﻓﻌﺎﻟﻬﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺒﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻠﻲ ﺒﻼﺀ‬
‫ﺤﺴﻨﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻭﺘﻔﻌل ﺍﻟﺨﻴﺭ ﺃﻴﻀﺎ‪...‬ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﺴﻭﻑ ﻴﺫﻫﺏ ﻜل ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ‬

‫‪ -1‬ﻨﻬﺎل ﺍﻟﻤﻐﺭﺒل ﻭﻴﺎﺴﻤﻴﻥ ﻓﺅﺍﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.5‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- Imene Bnouni , op cit. p p 4-5‬‬
‫‪-‬ﻓﻴﻠﻴﺏ ﻜﻭﺘﻠﺭ‪ ،‬ﻨﺎﻨﺴﻲ ﻟﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.7‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪110‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻷﺴﻬﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ ﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻐﺫﻱ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ‬
‫‪1‬‬
‫ﺨﻼل ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫· ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﻨﺎﻤﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺠﺎﺀ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻌﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ‪ ،‬ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪ :‬ﻓﻔﻲ ﻅل ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ )‪Multinational Companies (MNCs‬‬

‫ﺸﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺼﺎﺭﺕ ﺘﺭﻭﺝ ﻓﻲ ﺤﻤﻼﺘﻬﺎ ﻋﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪،‬‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ‬
‫ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻅﺭﻭﻑ ﺁﻤﻨﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺸﻐﻴل ﺍﻷﻁﻔﺎل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺭﻭﺝ ﻟﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ .‬ﺠﻌل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ ﻟﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪ :‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺩﻱ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻜﻭﺍﺭﺙ ﻭﺍﻟﻔﻀﺎﺌﺢ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺠﻌﻠﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺘﺘﻜﺒﺩ ﺃﻤﻭﺍﻻ ﻁﺎﺌﻠﺔ ﻜﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻟﻠﻀﺤﺎﻴﺎ ﺃﻭ‬
‫ﻜﺤﻤﺎﻴﺔ ﻟﺴﻤﻌﺘﻬﺎ ﺒﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻟﺨﺴﺎﺌﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻤﺜﻠﻤﺎ ﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺴﺎﺤل ﺃﻻﺴﻜﺎ ﻤﻥ ﺘﻠﻭﺙ ﻨﻔﻁﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻴﺎﻩ ﺒﺴﺒﺏ ﺸﺭﻜﺔ )‪...(Exxon Valdez‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺼﺤﺒﺘﻬﺎ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻓﺭﻀﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺼﻨﺎﻋﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻗﻤﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﻴﻠﻴﺏ ﻜﻭﺘﻠﺭ‪ ،‬ﻨﺎﻨﺴﻲ ﻟﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.15-14‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﻓﺅﺍﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺤﻤﺩﻱ )‪ ،(2003‬ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻶﺭﺍﺀ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ‬
‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.36-35‬‬

‫‪111‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ‪ Davis and Blomstrom‬ﻫﻭ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ 1...‬ﺇﺫﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻ ﺘﻌﻨﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻭﺍﻹﻋﺎﻨﺎﺕ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻴﺎﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺕ ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﺒل ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﻤﻌﻨﺎﻫﺎ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﺫﺍﻙ ﺒﺄﺸﻭﺍﻁ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺴﻠﻭﻜﺎ ﺤﻤﻴﺩﺍ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻠﻰ ﺒﻪ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﻭﺍﻁﻨﺎﹰ ﺼﺎﻟﺤﺎﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻤﺘﺭﺴﺨﺔ ﻓﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻗﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪:2‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﺘﺄﺨﺭﺍ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺃﺼﺒﺢ ﻟﺯﺍﻤﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻁﺭﺡ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺘﺒﻨﻲ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻨﻭﻀﺤﻬﺎ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل )‪ :(2-3‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬
‫ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ‬

‫ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬ ‫ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2009 ،‬ﺹ ‪.95‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Philipp Schreck, op cit, P 11‬‬
‫‪-‬ﺼﺎﻟﺢ ﻤﻬﺩﻱ ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺭﻱ‪ ،‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،2007‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.92،93‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪112‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﻭﺍﻁﻥ ﺼﺎﻟﺢ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺩﻤﺞ ﺒﻴﻥ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺎﻟﻬﻤﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻤﺞ ﻴﻨﺘﺞ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻭﺠﻪ‪ ،‬ﻨﻭﻀﺤﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل)‪ :( 3-3‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﻏﻴﺭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬ ‫ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬

‫‪A‬‬ ‫‪C‬‬
‫ﻏﻴﺭ‬

‫‪B‬‬ ‫‪D‬‬ ‫ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ‬

‫ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺜﺎﻤﺭ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ ) ‪ ،(2009‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.76‬‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪: A‬ﻏﻴﺭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ‪ /‬ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ؛ ﻫﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻀﻡ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻜﺄﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﺨﺭﻗﺎ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻌﺩ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻨﺘﺤﺎﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ :B‬ﻏﻴﺭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ‪ /‬ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ؛ ﺘﻀﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﺕ ﻁﺎﺌﻠﺔ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺭ‪،‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺏ ﺘﺤﺎﻭل ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻵﺨﺭ ﺘﺨﺭﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺤﺩﺙ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﺒﻌﺩ ﺼﺩﻭﺭ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﻴﺠﻴﺯ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺎﺭﺱ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺫﺍﺘﻪ ﺨﺭﻕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺸﻐﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ‬
‫ﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ :C‬ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ‪ /‬ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ؛ ﻤﺜﺎﻟﻬﺎ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﻜﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺎﻟﻤﻤﻨﻭﻋﺔ ﻗﺎﻨﻭﻨﺎ ﻟﻜﻥ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺩﻭﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﺭﻏﻡ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﻭﺍﺩ ﻤﺨﺩﺭﺓ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻻﺤﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ :D‬ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ‪ /‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ؛ ﻓﻲ ﻅﺎﻫﺭﻫﺎ ﺘﺒﺩﻭ ﺃﻓﻀل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻌﻨﻲ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻹﺠﺒﺎﺭ ﻭﺍﻹﻜﺭﺍﻩ ﻭﺍﻹﻟﺯﺍﻡ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻭل ﻫﺫﻩ‬

‫‪-‬ﺜﺎﻤﺭ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ ) ‪ ،(2009‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.81-75‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪113‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺨﻴﺭ ﻤﺴﺅﻭل ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﺩﺭ ﻟﻸﺭﺒﺎﺡ‪ .‬ﻭﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻭﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻘﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻭﺁﺜﺎﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﻜل ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ‪ ،‬ﻻ‬
‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓﺤﺴﺏ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ)ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ(‬
‫ﺤﺩﺩﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪ 1‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫· ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﻨﻌﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺒﻨﻲ ‪ :Obstructionist Strategy‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻱ ﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﺘﺤﺎﺸﻰ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺒﺢ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫· ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ‪ :Defensive Strategy‬ﻫﻨﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺩﻭﺭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﺤﺩﻭﺩ‪ ،‬ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻭﺤﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺒﺄﺩﻨﻰ ﺤﺩ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﺠﻨﺒﺎ ﻷﻱ ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺃﻭ ﻤﺸﺎﻜل ﺃﻭ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫· ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ )ﺍﻟﺘﺴﻜﻴﻥ( ‪ : Accommodative Strategy‬ﻫﻨﺎ ﺘﺒﺭﺯ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﻋﺎﺩﺍﺕ ﻭﻗﻴﻡ‬
‫ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫· ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻴﺔ ‪ : Proactive Strategy‬ﻫﻨﺎ ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺯﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺤﺎﻭل ﺩﻭﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻤﺼﺎﻟﺤﻪ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺼﺒﺎﺡ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻭﺴﻰ )‪ ،(2011‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،13‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،2‬ﺹ ‪.175‬‬

‫‪114‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل )‪ :(4-3‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ)ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ(‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺩﻓﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻤﺤﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻗﻠﺔ‬ ‫ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻓﺅﺍﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺤﻤﺩﻱ )‪ ،(2003‬ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻶﺭﺍﺀ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.71‬‬

‫ﺇﻥ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻱ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﺎ ﺤﻭل‬
‫ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻠﻘﻰ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫‪115‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﻨﺠﺎﺡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺘﻘﺴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ )ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﻨﻅﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ، Rating indices‬ﺃﻁﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ(‪.1‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺒﻕ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ .2‬ﺒﻌﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻹﺒﻼﻍ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ‪ self-reporting‬ﻤﺜﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻗﻌﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﻴﺜﺎﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ؛ ﺃﻭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ؛ ﺃﻭ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺴﻭﻟﻴﻔﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺇﻤﺎ ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫‪ WHO‬ﺃﻭ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﻁﻔﻭﻟﺔ ‪ ، UNICEF‬ﻭﺇﻤﺎ ﺒﺸﻜل ﺭﺴﻤﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪.3 OECD‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻔﺤﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺒﻤﺒﺎﺩﺉ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻭﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺄﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺘﻨﺸﺊ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻭﺜﻘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﻭﻜﺎﻓﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻨﻅﻡ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪ ،(EMAS) Eco-Management and Audit Scheme‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻐﺎﺒﺎﺕ ‪Forest Stewardship‬‬

‫)‪ ،Council’s ( FSC criteria‬ﻭﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )‪ 4Social Accountability (SA 8000‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ‬
‫ﻴﺘﺸﺎﺒﻪ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺜل ‪ ISO 9001‬ﺃﻭ ‪ ISO 14001‬ﺃﻭ ‪،ISO 18001‬‬
‫ﻭﻴﻌﺩ ﻤﻌﻴﺎﺭ )‪ (SA 8000‬ﺃﻭل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﻠﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻁﻭﻋﻴﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻤﺎ ﺘﺤﺎﻭل ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻤﻭﺠﻬﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻭﻀﻊ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺘﺴﻊ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻟﻸﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪:5‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-European Commission (2003), Mapping instruments for corporate social responsibility. Industrial Relations and‬‬
‫‪Industrial Change, Employment and Social Affairs, p10.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻬﺎل ﺍﻟﻤﻐﺭﺒل ‪ ،‬ﻴﺎﺴﻤﻴﻥ ﻓﺅﺍﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪.10‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫‪- European Commission, op cit, p12.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- idem.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪-Elisabbeth Laville (2009), L’entreprise Verte, 3 e édition, Pearson, paris, P 97.‬‬

‫‪116‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬ﻤﻨﻊ ﻋﻤل ﺍﻷﻁﻔﺎل‬

‫‪ -‬ﻤﻨﻊ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻘﺴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺒﺎﺭﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﻨﻊ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻔﺎﻭﻀﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺃﺠﺭ ﻗﺎﻋﺩﻱ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﻨﻊ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭﻱ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪...‬‬
‫‪ -‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‬
‫ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻀﻡ‬
‫‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﺅﺸﺭ ‪ Dow Jones‬ﻟﻼﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺅﺸﺭ‪FTSE‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺃﻁﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‬

‫ﻻ ﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺒل ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ‬
‫ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺔ ﻭﻭﺴﻴﻠﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫‪2‬‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ‪ AA1000‬ﻭ‪.GRI‬‬
‫· ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‪ (GRI) The Global Reporting Initiative‬ﻭﺘﺩﻋﻰ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﻤﺒﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺒﻼﻍ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﺒﻼﻍ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩﻱ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺘﺭﺡ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻟﻺﺒﻼﻍ ‪ ،‬ﺘﺸﻤل ‪ 50‬ﻤﺅﺸﺭﺍ ﺒﻴﺌﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﺭﺌﻴﺴﻴﺎ‪ ،‬ﻭ‪47‬‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍ ﺇﻀﺎﻓﻴﺎ‪ 3.‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:4‬‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻴﺸﻤل ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻴﺸﻤل ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﻬﻭﺍﺀ ﻭﺍﻷﺭﺽ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﺤﻴﻭﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- European Commission, op cit, p12.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- idem .‬‬
‫‪ -‬ﺭﻭﺒﻨﺯ ﺭﻴﻜﻭﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪.18‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﻌﺎﻴﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﻅل ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‬ ‫‪4‬‬

‫‪.120‬‬

‫‪117‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﺸﻤل ﺍﻹﻓﺼﺎﺡ ﻋﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻷﻤﺎﻥ ﻭﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺤﻘﻭﻕ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫· ﺃﻤﺎ ﻤﻌﻴﺎﺭ ‪ : (AccountAbility) AA1000‬ﻓﺄﺼﻠﻪ ﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻲ‪ ،1‬ﻭﻫﻭ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻹﺒﻼﻍ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ‪ .‬ﻴﻘﻊ ﻤﻜﺘﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻀﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﻤﺩﺍﺭﺱ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻤﻘﺩﻤﻲ ﺨﺩﻤﺎﺕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻹﻁﺎﺭ‬
‫‪ ، AA1000 Framework‬ﺃﻨﺸﺊ ﺴﻨﺔ ‪ ،1999‬ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺒﺸﺄﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﻤﺴﺎﺀﻟﺘﻬﺎ ﻭﺘﺭﺴﻴﺦ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺸﺠﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺼﺩ‪ ،‬ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻹﺒﻼﻍ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻟﻺﻓﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 2002‬ﺘﻡ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﻁﺎﺭ ‪AA1000‬‬

‫‪ ،Framework‬ﺍﻟﺫﻱ ﺼﺎﺭ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻵﻥ ﺒـ ‪ ، AA1000 Series‬ﻟﻴﻀﻡ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل‬

‫ﻤﻤﺎﺭﺴﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﺩﻴﻕ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻟﺤﺩ ﺍﻵﻥ ﻟﻡ ﻴﻌﺘﺭﻑ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻭﺍﻀﻌﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺩﻭﻟﻴﺎ‪ .2‬ﻭﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﺼﺎﺭﺕ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺘﻤﺤﻴﺹ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪.3‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺔ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﻴﺯﻭ ‪ ، ISO9000‬ﻭ‪،ISO14001‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻭ‪. ISO26000‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ISO26000‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ‪ ISO26000‬ﺒﺄﻨﻬﺎ‪ " :‬ﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺒـﺎﺩﺉ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻁﺭﻕ ﻟﻠﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺇﺩﺨﺎل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻀﻤﻥ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻤـﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻟﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻬﻤﻬﺎ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺒﺎﻟﺘﺴﺎﻭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺸﺭﻜﺎﺌﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﺭﻏﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ‬
‫‪1‬‬
‫‪- Elisabbeth Laville, op cit, p 99.‬‬
‫‪ -‬ﺭﻭﺒﻨﺯ ﺭﻴﻜﻭﺒﻴﺭ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.19‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫‪- Elisabbeth Laville , op cit, p 100.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻬﺎل ﺍﻟﻤﻐﺭﺒل ‪ ،‬ﻴﺎﺴﻤﻴﻥ ﻓﺅﺍﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.12‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪118‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻴﺔ ﻭﻻ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻷﻏﺭﺍﺽ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺨﻴﺹ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻊ ﺃﻭ ﻹﺒﺭﺍﻡ ﺃﻱ ﻋﻘﻭﺩ ﻷﻱ ﺼﻔﻘﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻘﺼﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﺃﻭ ﺃﻥ ﺘﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻬـﺎ ﻻ ﺘﻜـﻭﻥ ﻤﺴـﺘﻨﺩﺍ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴـﺎ ﻷﻱ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻗﻀﺎﺌﻴﺔ ﺩﻓﺎﻋﺎ ﺃﻭ ﺍﺘﻬﺎﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺤﻠﻰ ﺃﻭ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﺃﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ"‪.‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺠـﺎﻭﺯ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺭﺘﻜﺯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺘﻀﻡ ﺍﻻﻤﺘﺜﺎل ﻟﻠﻘﺎﻨﻭﻥ‪ ،‬ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘـﺭﻑ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﺩﻭﻟﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺄﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﺨﻼﻗـﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺤﺫﺭ وﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻭﻉ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﺭﻕ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل )‪ :(5-3‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ 7‬ﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﻤﺤﻭﺭﻴﺔ‬

‫‪La source : Social responsibility 7 core subjects, disponible en‬‬

‫‪ligne ;http://www.iso.org/iso/sr_7_core_subjects_ar.pdf, . consulté le 01/11/2014‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :2‬ﺍﻟﺤﻭﻜﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻘـﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻥ)ﺍﻟﻌﻨﺎﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺔ‪ ،‬ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﻁﺭ‪ ،‬ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﻭﺍﻁﺅ‪ ،‬ﺤل ﺍﻟﻤﻅﺎﻟﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻀﻌﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻘــﻭﻕ‬

‫‪1‬‬
‫‪- ISO, Discovering IS026000. disponible en ligne ; www.iso.org. consulté le 01/11/2014, P 3.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Ibid. p p 6-7.‬‬

‫‪119‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺒـﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﺤﻘـﻭﻕ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﻤـل(‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ )ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺤـﻭﺍﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل(‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ)ﻤﻨـﻊ ﺍﻟﺘﻠـﻭﺙ‪ ،‬ﺍﻻﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻡ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﻤﻥ ﺁﺜﺎﺭ ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪ ،‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﺒﻴﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﻁﻥ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ(‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻟﺔ)ﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴـﺌﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻟـﺔ‪،‬‬
‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ(‪ ،‬ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ)ﺍﻟﺘﺴـﻭﻴﻕ ﻭﺍﻹﻋـﻼﻡ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺤﺎﺯ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺴﻼﻤﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻡ‪ ،‬ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﻭﻨﺯﺍﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺨﺼﻭﺼـﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻭﺼـﻭل ﻟﻠﺨـﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺜﻘﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﻭﻋﻴﺔ(‪ ،‬ﺇﺸﺭﺍﻙ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ )ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺨﻠﻕ‬
‫ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﻠﺜﺭﻭﺓ ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻟﺩﺨل‪ ،‬ﺍﻟﺼـﺤﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ(‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﻌﺩ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟـ ‪ 66‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻋﻠﻨﺕ ﻗﺒﻭﻟﻬﺎ ﺒﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ‪ ISO26000‬ﻓﻲ ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪. 12011‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ISO 14000‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺃﺩﺕ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺜﺕ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻠﻭﺙ ﺒﻴﺌﻲ ﻜﺒﻴﺭ ﻟﻔﺕ ﺍﻨﺘﺒﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻁﺎﻟﺏ ﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻋﺎﻡ ‪ 1972‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺒﺨﻠﻕ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﺅﺜﺭ ﺤﺘﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻟﻌﺏ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ )‪ (UNEP‬ﺩﻭﺭﺍ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﻟﺩﻯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ‪.‬‬

‫ﻨﺸﺄﺓ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ :ISO 14000‬ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺔ ﺃﻭل ﻤﻥ ﺃﺒﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ‬ ‫·‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1992‬ﻅﻬﺭ ﺃﻭل ﺇﺼﺩﺍﺭ ﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ‬ ‫ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺤﺩﺙ‬
‫ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ‪ BS7750‬ﻭﺒﺩﺃ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ‪ 200‬ﺸﺭﻜﺔ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﻭﺃﻋﻴﺩ ﺇﺼﺩﺍﺭﻫــﺎ ﻓﻲ ﻓﺒﺭﺍﻴـﺭ ‪ 1994‬ﻟﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺨــﺎﺹ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫‪ -‬ﻭﻟﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﻤﻭﻻﻩ)‪ ، (2013‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻠﺴﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪ ،‬ﺹ ‪.14‬‬

‫‪120‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺒﺎﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ و‪ ، Eco-Management and Audit Scheme EMAS‬ﻭﻹﺩﺭﺍﻜﻬﺎ ﻟﻸﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺒﻴﺌﻴﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﺒﻐﺭﺽ ﻤﻨﺢ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ‪،‬‬
‫ﺸﻜﻠﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺱ )ﺍﻷﻴﺯﻭ( ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ 1993‬ﻟﺠﻨﺔ ﻓﻨﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﺭﻗﻡ ‪ ،207‬ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺼﺩﺍﺭ‬
‫ﺃﻭل ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻴﺯﻭ ‪.‬ﻭﻜﺎﻥ ﺃﻭل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ﻋﺎﻡ‬
‫‪1996‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ‪ ISO14001:1996‬ﻭﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻤﻨﺢ ﺸﻬﺎﺩﺓ‬
‫‪.ISO14000‬‬

‫ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1992‬ﺍﺸﺘﻘﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ‪ BS7750‬ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪ISO 9000‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﻭﻀﻊ ﻓﻲ ‪ 1994‬ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻟﻭﺤﻅ ﺒﺄﻨﻪ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ‪.‬ﻓﻅﻬﺭﺕ ﻤﻭﺍﺼﻔﺔ‬
‫‪ EMAS‬ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﻋﺎﻡ ‪ 1995‬ﻹﺩﺭﺍﻙ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻜﺠﺯﺀ ﻻ ﻴﺘﺠﺯﺃ ﻤﻥ ﻫﻴﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ‪،‬ﺇﺫ‬
‫ﺘﻤﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺒﻴﺌﻲ ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ‪ .‬ﻭﻟﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﺭﻀﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻁﺒﻘﻴﻬﺎ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﺎﻫﻅﺔ ﻭﻀﻐﻭﻁﺎ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺠﺎﺀﺕ ﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ‪ ISO 14000‬ﻜﺠﻬﺩ ﻴﺴﻌﻰ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺘﺠﺎﻭﺯﺓ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻊ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻤﺘﻼﻜﻬﺎ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺒﻴﺌﻲ‬
‫ﻤﺘﻨﺎﺴﻕ ﺠﺎﻫﺯ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺒﺩﻴل ﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻭﺍﻟﻨﻬﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺸﺭﺡ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻹﻗﺎﻤﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻀﻊ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.1‬‬
‫ﻭ‪ ISO14000‬ﺘﻌﺭﻴﻔﺎ‪ :‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺱ ﺒﺠﻨﻴﻑ‬
‫‪ ،ISO‬ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﺃﻥ ﺴﻠﺴﻠﺔ ‪ ISO14000‬ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻊ ﻋﻤل ﺘﻭﺍﺯﻥ ﻤﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﺭﻑ ﺒﻬﺎ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻋﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﻭﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺁﺨﺫﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﻤﻨﻊ ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺒﺫﻟﻙ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻤﻤﺎ ﺴﻴﺅﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﺍﺀ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻨﺠﻡ ﺍﻟﻌﺯﺍﻭﻱ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺤﻜﻤﺕ ﺍﻟﻨﻘﺎﺭ )‪ ، (2007‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪-‬ﻨﻅﻡ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ‪ ،ISO 14000‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺹ ‪.125‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪121‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ü‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻰ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻓﻀل ﻟﻠﻁﺎﻗﺔ ﻭﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎﺀ‪ ،‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﺩﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﻠﻔﺎﺕ ﻜل‬
‫ﺫﻟﻙ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻭﻓﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﺴﻴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺭﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﻋﻨﺩ ﺨﺭﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ؛‬
‫‪ ü‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻐﺭﺍﻤﺎﺕ ﻭﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﻀﻲ؛‬
‫‪ ü‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻤﺴﻙ ﺒﻘﻴﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﻓﺘﺢ ﺃﻓﺎﻕ ﻭﻓﺭﺹ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻌﻘﺩ ﺍﻟﺼﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺘﻬﺘﻡ ﻓﻘﻁ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫"ﺍﻟﺨﻀﺭﺍﺀ"؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺎﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﺴﻭﻑ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺎﻤﻠﻭﺍ ﻤﻊ ﺃﻤﺜﺎﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻅﻬﺭﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﺒﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ‪ :ISO14000‬ﺃﻋﺩﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫·‬

‫ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺍﻋﻲ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭﺒﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ ü‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ؛‬

‫‪ ü‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺇﺭﺸﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻼﺸﺘﺭﺍﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺴﻼﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ‪.‬‬

‫‪122‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(2-3‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ‪ISO 14000‬‬

‫ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﻭﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ‬

‫ﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻤﻊ ﻤﺭﺸﺩ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‪.‬‬ ‫‪1996 :14001‬‬

‫ﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ :‬ﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬

‫‪1996 :14004‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ‬
‫ﺘﺩﻗﻴﻕ ﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ :‬ﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻟﻠﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪1996 :14010‬‬

‫ﺘﺩﻗﻴﻕ ﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ :‬ﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻟﻠﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ :‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ‪.‬‬ ‫‪1996 :14011‬‬

‫ﺘﺩﻗﻴﻕ ﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ :‬ﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻟﻠﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ :‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺅﻫﻼﺕ‬

‫‪1996 :14012‬‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻗﻘﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺼﻘﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪1998 :14020‬‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺼﻘﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ :‬ﺍﻹﻋﻼﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪.‬‬ ‫‪1999 :14021‬‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺼﻘﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻨﻭﻉ ‪ :1‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪.‬‬ ‫‪1998 :14024‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ :‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ :‬ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ‪.‬‬ ‫‪1999 :14031‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ :‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ :‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫‪1997 :14040‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ :‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﺘﺤﻠﻴل‬

‫‪1998 :14041‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ :‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪:‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪.‬‬ ‫‪2000 :14042‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ :‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ :‬ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪.‬‬ ‫‪2000 :14043‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻔﺭﺩﺍﺕ‪.‬‬ ‫‪1998 :14050‬‬

‫ﺩﻟﻴل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‪.‬‬ ‫‪1997 :14064‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻨﺠﻡ ﺍﻟﻌﺯﺍﻭﻱ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺤﻜﻤﺕ ﺍﻟﻨﻘﺎﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪-‬ﻨﻅﻡ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ‪ ،ISO 14000‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2007 ،‬ﺹ‪.126‬‬

‫‪123‬‬
 

‫ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬:(6-3) ‫ﺍﻟﺸﻜل‬

‫اﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬

‫اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻹدارﯾﺔ‬ ‫اﻟﺴﯿﺎﺳﺔ اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ‬

‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬

‫اﻟﻔﺤﺺ واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺼﺤﯿﺢ‬

‫اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ واﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‬

La source: Rachid Irzouni, Système de Management de l’Environnement - ISO 14001, disponible en

ligne ; http://www.Wisafe.com, consulté le21/12/2010.

124
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﺭﻴﻬﺎ‬
‫ﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻜﻤﺅﺸﺭ ‪ ،KLD Domini 400 Social Index‬ﻭﻤﺅﺸﺭ‬
‫‪ ،FTSE4GOOD Index‬ﻭﺘﺘﺒﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﻌﻠﺕ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻤﺤﺭﻜﺎ‬
‫ﻭﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻜﺫﻟﻙ‬ ‫ﺭﺌﻴﺴﻴﺎ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺜﺎﻟﻬﺎ ‪.KLD, ARESE, VIGEO, CSID‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻭﻜﺎﻟﺔ ‪(Kinder, Lydenberg &Domini) KLD‬‬

‫ﺘﻌﺩ ﻤﺭﺠﻌﺎ ﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻻﻨﺠﻠﻭﺴﻜﺴﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪ .2000-1990‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻘﻴﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﻭﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ ،1‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺃﻭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﺍﻹﻗﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺎﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺜﻴﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﺠﺩل )ﺍﻟﻜﺤﻭل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻤﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺴﻠﺤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻭﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺒﻎ( ﻭﺘﺼﻨﻑ ﻭﻓﻕ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻨﻑ ﻭﻓﻕ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ‪ ،‬ﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻑ(‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻐﻁﻲ‬
‫ﺘﻌﻜﺱ ﺴﺒﻌﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺤﻭﻜﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ ﺤﻭﺍﻟﻲ ﺜﻤﺎﻨﻴﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺜﻨﺎﺌﻲ ‪binary system‬‬

‫ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ‬ ‫‪2‬‬

‫ﺃﻴﻥ ﻴﺩل ﺭﻗﻡ ‪ 1‬ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺼﻨﻑ ﻭﺭﻗﻡ ‪ 0‬ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩﻩ‪.‬‬
‫‪ ) Domini Social Index400‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪،(400‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺃﻭ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻤﺜل‬
‫ﻜﻤﺅﺸﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺴﻬﻡ ‪ 400‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺴﺱ ﺴﻨﺔ ‪ 1990‬ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ‪Domni & Lydenberg & Kinder‬‬

‫ﺃﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪ ،4‬ﻭﺘﻌﺩ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ‪ KLD‬ﺍﻷﻜﺜﺭ‬
‫ﺸﻤﻭﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‪ ،‬ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻴﺸﻤل ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜل ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Igalens Jacques, G Ond Jean-P Ascal (2003), La Mesure De La Performance Sociale De L’entreprise :Une‬‬
‫‪Analyse Critique Et Empirique Des Données ARESE, Papier présenté pour la conférence de l’Association de‬‬
‫‪Gestion des Ressources Humaines (AGRH), Grenoble, Disponible en ligne ; http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actes-‬‬
‫‪agrh/pdf-des-actes/2003igalens-gond063.pdf , consulté le 23/10/2012. p 1475.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Rosamaria Coxde Moura-Leite, op cit, p 8-9.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Philipp Schreck (2008 ), The Business Case for Corporate Social Responsibility, Physica-Verlag, Germany, p23.‬‬
‫‪ -‬ﻓﺅﺍﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺤﻤﺩﻱ ‪ ،‬ﻤﺎﺠﺩ ﻤﺒﺨﻭﺕ ﺠﻌﺒل‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.5‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪5‬‬
‫‪- Imene Bnouni , op cit. p 9.‬‬

‫‪125‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻴﺼﻨﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺇﺫﺍ ﺇﺤﺘﺭﻤﺕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:1‬‬
‫‪ (1‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻤﺜل ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﻌﺎﻤﻼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻠﺤﺔ ﺍﻟﺤﺭﺒﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 2%‬ﻤﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻫﺎ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﻻ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺜﻤﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻭﻭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻤﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺒﻎ ﻭﺍﻟﺨﻤﺭ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻨﺘﻬﺞ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ‪ ،Clarckson‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﺃﻭ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﺜل ‪ Vigeo، ARESE :‬ﻓﻲ ﻓﺭﻨﺴﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ‪ CSID‬ﻓﻲ ﻜﻨﺩﺍ ‪ ...‬ﺘﻤﻴﺯﺕ‬
‫‪2‬‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺘﻬﺎ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﺒﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻭﻜﺎﻟﺔ ‪VIGEO‬‬

‫ﻭﻜﺎﻟﺔ ‪ VIGEO‬ﻫﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺃﺭﻭﺒﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﻡ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺃﺨﺫﻫﻡ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻭﻜﻤﺔ‪ .3‬ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‪ .‬ﻭﺼﻨﻔﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﺴﺕ ﻋﻭﺍﻤل‪ ،‬ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﻟﻰ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻜل‬
‫ﻤﻥ‪ ، Wartick et Cochran, Wood‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ‪ :‬ﺤﻭﻜﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺤﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪ .4‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ ،(3-3‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺍﺒﻥ ﺴﺎﻟﻡ ﻋﺎﻤﺭ‪ ،‬ﺒﻠﺨﻀﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ)‪ ،(2012‬ﺘﺤﻠﻴل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺤﻭل ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺸﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬ﺹ ‪.6‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- Donna J. Wood, Measuring Corporate Social Performance: A Review,op cit, p 65.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Disponible en ligne ; http://www.vigeo.com/csr-rating-agency/fr/notre-mission, consulté le 10/04/2014.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-Wafa Chakroun, Azzedine Tounés : Performance Sociale Des Entreprises Et Dispositifs De Mesure : Un Panorama‬‬
‫‪Theorique, Disponible en ligne. http://webbrain.com/attach? consulté le 10/04/2014.‬‬

‫‪126‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(3-3‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫‪– 1‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﺎﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫‪ -‬ﺠﻭﺩﺓ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﻤل‬
‫– ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫– ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‬ ‫‪-2‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫– ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻤﻼﺕ‬
‫‪ -‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‬
‫‪-‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‬
‫‪-‬ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ﻤﺴﺌﻭﻟﺔ‬ ‫‪-3‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻭﺭﺩ‪ /‬ﻋﻤﻴل‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﻠﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﺸﻭﺓ‬
‫‪ -‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻀﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬ ‫‪ -4‬ﺤﻭﻜﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ -‬ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪ -5‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻨﺤﻭ‬
‫‪ -‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻭﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﻥ‬
‫‪ -6‬ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‬
‫‪ -‬ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻷﻁﻔﺎل‬
‫‪-‬ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﻭﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻋﺒﺩﻟﻲ ﻤﺒﺎﺭﻜﺔ )‪ ،(2012‬ﺩﻭﺭ ﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺸﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬

‫‪127‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻭﻴﺴﻤﺢ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺒـ ‪:1‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺒﺩﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل؛‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺃﻭﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻓﺭﻋﻴﺔ )ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ(‪ ،‬ﺜﺎﻨﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺘﻤﺜل ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻓﺭﻭﻉ )ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ( ﺜﺎﻟﺜﺎ ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺜﺔ ﻓﺭﻭﻉ‬
‫)ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻟﻼﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ( ‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Disponible en ligne ; http://www.vigeo.com/csr-rating-agency/fr/notre-mission, op cit.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺒﺩﻟﻲ ﻤﺒﺎﺭﻜﺔ ‪ ،2012‬ﺩﻭﺭ ﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺸﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪.‬‬

‫‪128‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(4-3‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‬

‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؟‬ ‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫‪Leadership‬‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪L‬‬
‫ﻤﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭل ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻋﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؟‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬

‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ؟‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬

‫‪Déploiement‬‬
‫ﻫل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ؟‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬ ‫‪D‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺼﺨﺭﺓ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﻜﻴﻑ ﻴﺭﻯ ﻭ ﻴﻘﻴﻡ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﻫﺫﻩ‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺼﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ؟‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫‪L’efficacité des Résultats‬‬
‫‪R‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ؟ ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ؟‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻋﺒﺩﻟﻲ ﻤﺒﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(5-3‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ﻟﻜل ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻌﻨﻴﺔ‬ ‫‪0‬‬
‫ﻤﺘﻭﺠﻬﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ‬ ‫‪30‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ‬ ‫‪65‬‬
‫ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ‬ ‫‪100‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻋﺒﺩﻟﻲ ﻤﺒﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‬

‫ﺘﺒﻘﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ‪ ،‬ﻤﺠﺭﺩ ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺤﻬﺎ ﺩﻓﻌﺔ‬
‫ﻗﻭﻴﺔ ﻟﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻨﻬﺠﺎ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻨﺠﺤﺕ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺼﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺘﺄﻜﻴﺩ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ‪ ،‬ﻤﺎ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪129‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺸﻜﻠﻬﺎ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ ﺇﺭﺘﺒﻁ ﻭﺒﺸﻜل‬
‫ﻭﺜﻴﻕ ﻭﺘﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ .‬ﻓﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﻌﺩ ﻤﻘﻭﻤﺔ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪.‬ﺇﺫ ﻻ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺤﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺃﻏﻔل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺎﻴﻠﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻼﻙ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺘﻌﻅﻴﻤﻬﺎ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﺒل ﺃﻨﻪ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺫﻟﻙ ﻟﻴﻅﻬﺭ‬
‫ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻤﺠﺘﻤﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﺎﻤﻼﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﺄﺜﺭﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺒﻌﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻅﻬﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼﻠﺕ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺃﺜﺭﺕ ﻋﻠﻰ ﺴﻤﻌﺘﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺒل ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺨﺭﺠﺕ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﺒﺴﺒﺏ ﻓﻀﺎﺌﺢ ﻨﺸﺭﺕ ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬ﻤﻥ ﺜﻡ ﺠﺎﺀ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ ﻋﻥ ﻤﺸﻜل ﺁﺨﺭ‬
‫ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﻪ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﻭﻫﻭ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺠﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪.‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ؛‬
‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺸﺭﻁ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﻨﻁﺎﻕ‬
‫ﺍﻹﻟﺯﺍﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻁﻭﻋﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻱ ﻻ ﻴﻀﺭ ﺒﻤﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻌﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ‪.‬‬

‫‪130‬‬

 

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‫‪ ‬‬

‫‪  ‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻴﻪ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺒﻤﻌﻨﺎﻩ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻌﻨﺎﻩ ﺍﻟﻀﻴﻕ ﺒﻤﺠﺎل ﺍﻷﺨﻼﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ‪ .‬ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻠﻠﺕ ﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﻨﺘﻘل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺘﻤﺤﻴﺹ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ .‬ﻭﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﻫﺫﻩ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻓﺭﺯﺕ ﻤﺎ ﻴﺼﻁﻠﺢ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﺸﻤل ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻬﻤﻡ ﻓﻘﻁ ﺒل ﻴﺘﻌﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )ﻤﺜل‬
‫ﺘﻜﻴﻴﻑ ﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ( ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻁﺭﺡ ‪ Aggeri‬ﻓﻲ ﺒﺤﺙ ﻟﻪ ﺴﻨﺔ ‪ 2005‬؛ "ﺃﻥ ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﺎﺒﻲ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﻔﻬﻡ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺩﻋﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﻡ ﻭﺘﻬﻴﻜل ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻭﻴل ﻟﻐﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ‪ 2".‬ﻓﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻓﺭﻴﻤﺎﻥ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﻌﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺒل ﺃﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﺸﻤﻭﻻ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺘﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ 3.‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻤﺘﺩ ﺍﻟﻴﻭﻡ‪ ،‬ﻟﻴﺸﻤل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﺫﻱ ﺼﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Nadia Celcal et autre (2008) ,Guide Pratique, Une autre approche de la performance de l’entreprise, l’Aract‬‬
‫‪Martinique, Commission Européenne, ANACT, p 20.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﺎﻴﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﻓﻲ ﻇﻞ ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺪاﻣﺔ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.63‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -‬ﺼﺎﻟﺢ ﻤﻬﺩﻱ ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺭﻱ‪ ،‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ )‪ ،(2007‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.96 ،95‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪132‬‬
‫‪‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻷﻥ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻟﻬﺫﺍ ﻓﻬﻲ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺨﺎﺭﺠﻲ ﻤﺜل ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻓﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.1‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻜل ﻫﺫﺍ ﺍﺘﺨﺫﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ، RSE‬ﻤﺴﺭﻯ ﻤﺤﺩﻭﺩ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻤﻭﺍﻁﻨﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ)‪ ،(Corporate Citizenship‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ‪(Ethical‬‬

‫)‪ ،Corporation‬ﺍﻟﺤﻭﻜﻤﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ‪ .2(Good Corporate Governance‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬

‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،social response‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ‪ ، public response‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻲ )‪. ( Performance Sociale de l’Entreprise PSE, Corporate Social Performance CSP‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ ﻤﺤﻤﺩ) ‪ ،(2011‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻭﻟﺔ ﻗﻁﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،5‬ﺹ‬
‫‪.233‬‬
‫‪ -‬ﻨﻬﺎل ﺍﻟﻤﻐﺭﺒل‪ ،‬ﻴﺎﺴﻤﻴﻥ ﻓﺅﺍﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.3‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪133‬‬
‫‪‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺠﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺠﻌل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺨﻠﻕ ﺴﻠﻊ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻼﺌﻡ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭﻩ ‪What gets‬‬

‫‪ ، measured gets done1‬ﺜﻡ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﺅﺨﺫ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ .‬ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻬﻠﺔ ﻷﻨﻪ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻓﺤﺹ ﻟﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﻭﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭﻤﻼﺌﻤﺔ ﻋﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺭﺒﻁ‬
‫ﻜل ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻤﻌﻴﻥ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻴﻀﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﻴﻌﻜﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺃﺭﻗﺎﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻨﻬﺞ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﻜﻤﻴﺔ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.2‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻘﻴﻴﻤﺎ ﻭﻗﻴﺎﺴﺎ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻋﺭﻓﻪ ‪" Daft‬ﻫﻭ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﻜﻑﺀ ﻭﻓﻌﺎل"‪.3‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﻫﻭ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ‪ . The Era of Marketing‬ﻭﻋﺼﺭ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﻫﻭ ﻋﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ‪ . The Era of Quality Initiatives‬ﻭﻋﺼﺭ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﻫﻭ ﻋﺼﺭ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬
‫‪ .The Era of Customer Service‬ﻓﻴﺒﺩﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻘﺩ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻫﻭ ﻋﺼﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪The Era of‬‬

‫‪ -‬ﺃﻴﺘﻥ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﺎﻤﺢ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺸﻲ)‪ ،(2008‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺹ ‪.12‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﻭﺤﻴﺩ ﺭﺜﻌﺎﻥ ﺍﻟﺨﺘﺎﺘﻨﻪ‪ ،‬ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺴﻌﺎﻴﺩﺓ)‪ ،(2010‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻌﺩل ﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠ‪‬ﻠﺩ ‪ ، 37‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ،2‬ﺹ ‪.337‬‬
‫‪ -‬ﻋﺎﻤﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﺠﺒﻭﺭﻱ)‪ ،(2010‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻟﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻓﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺼل‪ ،‬ﻤﺠﻠﺩ ‪ ،32‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ، 100‬ﺹ ‪.198‬‬

‫‪134‬‬
‫‪‬‬

‫‪ .1 Performance Measurement‬ﻭﺨﺼﻭﺼﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‬

‫ﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩ ‪ Counting‬ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ‪ Accounting‬ﻭﺍﻵﻥ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺩ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻨﻬﺠﺎ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺭﺒﻁ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪.2‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺩ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﻤﺎ ﻫﻭ‬
‫ﻤﺨﻁﻁ ﻟﻪ‪ ،‬ﺒﻘﺼﺩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.3‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪ ،‬ﻓﻀﻼﹰ ﻋﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺃﻏﺭﺍﻀﻬﺎ‪ .‬ﻓﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻭﺼﻔﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺈﻨﺘﺎﺠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻀﻼﹰ ﻋﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ‬
‫ﺃﺩﺍﺓ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻌﺩ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺨﻤﺴﺔ ﻀﻐﻭﻁ‬
‫ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﻤﺩ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ )ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺨﻀﺭﺍﺀ(‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻬﻭ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻨﺘﺎﺝ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺘﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺒﻴﺌﺘﻬـﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﺸﺘﻤﻼ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ )ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪ ،‬ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ(‪ .‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺜﻼﺙ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ )ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‪ ،‬ﻤﺩﻯ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﻯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ(‪. 4‬‬

‫‪ -‬ﻋﺎﻤﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﺠﺒﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.198‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﻋﻠﻲ ﺃﺤﻤﺩ ﺜﺎﻨﻲ ﺒﻥ ﻋﺒﻭﺩ )‪ ،(2009‬ﺩﻭﺭ ﺠﻭﺍﺌﺯ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ :‬ﻨﺤﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.4‬‬
‫‪ -‬ﺠﻭﺩﻩ ﻤﺤﻔﻭﻅ‪ ،‬ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺯﻏﺒﻲ‪ ،‬ﻴﺎﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭ)‪ ،(2004‬ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ :‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ‬
‫‪ -‬ﺃﻴﺘﻥ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﺎﻤﺢ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺸﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.22 -17‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪135‬‬
‫‪‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:1‬‬
‫‪ -1‬ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤل ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺒﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ :‬ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ )ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ( ﺒﺄﻗل ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ )ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ(‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋـﻥ ﺘﺤﺴـﻴﻥ ﺃﺤـﻭﺍل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻓﻕ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‬
‫ﻟﻴﻘﺎﺒل ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺠﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﻲ‬ ‫ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻭﻀﻊ ‪ ، Toni & Tonchia‬ﺠﺩﻭﻻ ﻴﻭﻀﺤﺎﻥ ﻓﻴﻪ ﺃﻫﻡ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ‬
‫ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ؛‬
‫ﺠﺩﻭل )‪ :(1-4‬ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ‬
‫ﻨﻅﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ‬ ‫ﻨﻅﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ /‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬ ‫ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل‬ ‫ﺫﺍﺕ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل‬
‫ﺸﺎﺌﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬ ‫ﺸﺎﺌﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬
‫ﺸﺎﺌﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻌﺭﻀﻴﺔ‬ ‫ﺸﺎﺌﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬ ‫ﻴﺘﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻻﺤﺘﻭﺍﺀ ‪ /‬ﺍﻟﺘﻐﻠﻐل‬ ‫ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫‪La source: Toni A D, Tonchia S (2001), Performance Measurement Systems: Models,‬‬
‫‪Characteristics and Measures, International Journal of Operations and Production management,‬‬
‫‪vol21, p26‬‬

‫‪ -‬ﺴﺤﺭ ﻁﻼل ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.349‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪136‬‬
‫‪‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ‪ Toni & Tonchia‬ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭ ﻗﻴﺎﺴﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺴﺒﻕ‬
‫ﻭﻁﺭﺤﻨﺎ ﺘﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺇﻟﻰ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﻨﻅﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺤﺎﻜﻤﺔ‪ ،* Key Performance Indicators KPIs‬ﻭﻷﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻌﺎﻟﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻭﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺃﻤﺎﻡ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﻜﺎﺜﺭ ﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻤﻭﺭ ﻋﺩﺓ ﻜﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،...‬ﻭﺍﻟﺘﺄﺨﺭ ﻓﻲ ﺩﻤﺠﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ .‬ﻓﻘﺩ ﺍﺘﺠﻬﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﻨﻅﻡ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺘﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻭﺘﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﻭﻓﺭ ﻤﺩﺨﻼ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻭﺍﺯﻨﺎ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ ﺃﻓﻀل‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﻨﻅﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .1‬ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ‬
‫‪ Johnson & Kaplan‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺙ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻔﺸل ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ؛ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‪ ،‬ﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺀﻤﺔ ﻭﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ .2‬ﻓﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﺫ ﻋﻬﻭﺩ ﻁﻭﻴﻠﺔ‬
‫ﻜﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺒﺢ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻴﻭﻥ‪ ،‬ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻡ‪.‬‬
‫ﻓﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﻓﻘﻁ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺒﺢ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻴل‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﺭﻜﺔ ﻭﺭﺍﺀ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺃﻭ ﻓﺸﻠﻬﺎ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻭﺤﺩﻫﺎ ﻻ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﺘﺅﺩﻯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻠﻴﺹ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻻ ﺘﻘﺩﻡ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻤﺘﺨﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ .‬ﻭﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﺯﺍﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .3‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻟﻡ ﺘﻅﻬﺭ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻤﺎ ﺍﺨﺘﻠﻑ ﻫﻭ ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.4‬‬

‫ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﺎﻜﻤﺔ ﻫﻲ ﻭﺴﺎﺌل ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺘﻡ ﺒﺜﻼﺜﺔ ﺃﻤﻭﺭ ﻫﺎﻤﺔ‪ :‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫*‬

‫ﻨﺎﺩﻴﺔ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻠﻴﻡ)‪ ،(2005‬ﺩﻤﺞ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻓﻲ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻟﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ‬ ‫‪-1‬‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ )ﻋﺩﺩ ﺨﺎﺹ(‪ ،‬ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،21‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ،2‬ﺹ ‪.1‬‬
‫‪ -‬ﻫﻴﺜﻡ ﺤﺴﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻨﻌﻡ )‪ ،(2001‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺤﺙ ﻤﻘﺩﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫‪2‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﻤﺼﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.296-295‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.231‬‬
‫‪ -‬ﻭﺤﻴﺩ ﺭﺜﻌﺎﻥ ﺍﻟﺨﺘﺎﺘﻨﺔ ‪ ،‬ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺴﻌﺎﻴﺩﺓ )‪ ،(2009‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،5‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪،1‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ‪.6‬‬

‫‪137‬‬
‫‪‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺭﻜﺯ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻌﻪ ‪ Whitt & Whitt‬ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻊ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺎﻟﻴﺔ؛ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ Gosling‬ﻓﻘﺩ ﺭﺍﻋﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﻲ؛ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﻭﺍﻗﺘـﺭﺡ ‪ 65 Smith‬ﻤﺅﺸـﺭﺍ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺘﻡ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﻡ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﺴﺘﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ؛ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‪ ،‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.1‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻜل ﻤﻥ)ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‪ ،‬ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ )ﺘﺸﻤل ﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤـﺩﺨﻼﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪ ،‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﺘﺸﻤل ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤـﻼﺀ ﻟﻠﻤﻨـﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬـﺎﺌﻲ(‪،‬‬
‫ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ(‪ 2.‬ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪ ،‬ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ‪،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‪،‬‬
‫ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ .3‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:4‬‬
‫‪ -‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼـﺤﻴﺤﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﻨﺎﻭل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﺘﻬﺘﻡ ﻭﻻ ﺘﻜﺸﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻜﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠـﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻌﻜﺱ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻫﻴﺜﻡ ﺤﺴﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻨﻌﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﺨﺎﻟﺹ ﺤﺴﻥ ﻴﻭﺴﻑ ﺍﻟﻨﺎﺼﺭ )‪ ،(2010‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻤل ﺍﻷﻟﺒﺴﺔ ﺍﻟﻭﻻﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺼل‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻓﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺼل‪ ،‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،32‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ،99‬ﺹ ﺹ ‪،7‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪ -‬ﻭﺤﻴﺩ ﺭﺜﻌﺎﻥ ﺍﻟﺨﺘﺎﺘﻨﻪ‪ ،‬ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺴﻌﺎﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻌﺩل ﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.338‬‬

‫‪4‬‬
‫‪- Joseph Fischer (1992), Use of No financial Performance Measures, Journal of cost Management, vol 6, Issue1, pp‬‬
‫‪28-31.‬‬

‫‪138‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺒﻌﺽ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‬

‫ﺃﺸﺎﺭ ‪ Kaplan‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺃﻥ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،1‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ‪ ،‬ﻋـﺭﺽ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻁﺭﺍ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻌﺎ ﺒﻬﺩﻑ ﺇﻋﻁـﺎﺀ‬
‫ﺼﻭﺭﺓ ﺃﻭﻀﺢ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ .‬ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ؛ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻫﺭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﺠﻨﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻁﺎﻗـﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘـﻭﺍﺯﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺄﺨﺫﻫﺎ ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴل‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻋﻨﺩ ‪Mac Nair, Lynch, Cross‬‬

‫ﻴﻘﻭﻡ ﻫﺭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻷﻨﺸـﻁﺔ‪ .‬ﻗﺩﻤـﻪ‬
‫‪ McNair et al.,‬ﺴﻨﺔ ‪ ، 1990‬ﻭﻫﻭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻬﺭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ )ﺸﻜل)‪ ،((1-4‬ﻭﻫﻭ ﻤﺜﺎل ﻟﻨﻅﺎﻡ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺭﺠﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺭﺠﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻼﻩ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻫـﺫﻩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺜل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻴﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺅﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﻬﺎﻤـﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺘﺭﺠﻤﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ‪ .2‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻟـﻴﺱ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﺒل ﻴﺘﺄﻟﻑ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺘﻐﻁﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺘﻡ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻤل ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻯ‬
‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺤﻠﻘﺔ ﻭﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺭﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻀﺢ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻟـﺙ ﺩﻭﺍﻓـﻊ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺘﺸﺘﻕ ﻤﻨﻪ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ ﻭﺯﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘـﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺍ ﺒﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺤﻴﻥ ﻴﻤﺜل ﺯﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﻤﺅﺸﺭﻴﻥ ﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺃﻱ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻴﻘﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻴﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺴﺒﻭﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺸﻬﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫‪McNair‬‬ ‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﺭﻡ‪ ،‬ﻓﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﺎﺕ ﺃﻗل ﺘﻭﺍﺘﺭﺍ ﻭﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺭﺃﻱ‬
‫‪ ،& al‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻤﺘﻜﺎﻤﻼ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺘﺸـﻐﻴﻠﻴﺔ ﻋﻨـﺩ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﻨـﻰ‬

‫‪ -‬ﺴﺤﺭ ﻁﻼل ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.352‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.353‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪139‬‬
‫‪‬‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺭﻯ ﻤﺎ ﻴﺸـﻜل ﺃﺴﺎﺴـﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﺩﺍﻓﻌﺎ ﻟﻬﺎ‪.1‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل )‪ :(1-4‬ﻫﺭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫أھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﺮؤﯾﺔ‬ ‫وﺣﺪات اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺴﻮق‬ ‫ﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻤﺮوﻧﺔ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﯿﻞ‬
‫اﻹدارات واﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﻔﺎﻗﺪ زﻣﻦ اﻟﺪورة اﻟﺘﺴﻠﯿﻢ اﻟﺠﻮدة‬

‫اﻟـــــﻌـــﻤـــــﻠــﯿـــﺎت‬

‫اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻨﻴﻠﺯ ﺠﻭﺭﺍﻥ‪ ،‬ﺠﺎﻱ ﺭﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺎﺠﻨﺯ ﺩﻭﺘﺭ )‪ ،(2003‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ)ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ(‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﻼﺀ ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻼﺡ‪ ،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺇﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻴﻤﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺹ‪.45‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻗﺩﻤﻪ ﻜل ﻤﻥ ‪ Beaudin ,Morin ,Savoie‬ﺴﻨﺔ ‪ ،1994‬ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ .‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﺴﺘﺨﺭﺠﻭﺍ ﺃﺭﺒﻊ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻟﻸﺩﺍﺀ ‪) :‬ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻨﻅﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ(‪ .‬ﺜﻡ ﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﺎﻟﺩﻤﺞ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﻸﺩﺍﺀ‬
‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻊ ﺃﺒﻌﺎﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﺸﺭ ﻤﻌﻴﺎﺭﺍ‪ .‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (2-4‬ﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻨﻴﻠﺯ ﺠﻭﺭﺍﻥ‪ ،‬ﺠﺎﻱ ﺭﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺎﺠﻨﺯ ﺩﻭﺘﺭ )‪ ،(2003‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ)ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ (‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﻼﺀ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻼﺡ‪ ،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺇﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻴﻤﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺹ‪.45‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- Emilio Boulianne (2000), Vers une Validation du Construit Performance organisationnelle, Thèse de Doctorat,‬‬
‫‪École des Hautes Études Commerciales, Montréal , Canada, p p 24-25.‬‬

‫‪140‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(2-4‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪Beaudin ,Morin ,Savoie‬‬

‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪Économie des‬‬ ‫ﺍﻗﺘﺼــﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤــﻭﺍﺭﺩ‬ ‫‪Mobilisation du‬‬ ‫ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪ressources‬‬ ‫‪personnel‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ﻀﻤﺎﻥ ﺤﺴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪Moral du personnel‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪Productivité‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﻴﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‬ ‫ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪Rendement du personnel‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪Développement du personnel‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺸﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪Qualité de produit‬‬ ‫ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ‪Satisfaction des bailleurs de‬‬

‫ﻤﺩﻯ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫‪fonds‬‬

‫ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪Rentabilité financière‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻋﻥ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻤﻭﺍﻟﻬﻡ‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺘﻬﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻷﻤﺜل‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﻭ ﺇﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻜﺎﻟﻌﺎﺌﺩ‬
‫ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ‪Satisfaction de la clientèle‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭ ﻤﺜﻼ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬ ‫ﻁﺭﻴﻘﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻴل‬ ‫ﺤﻜﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪compétitivité‬‬
‫‪Satisfaction des‬‬ ‫ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‬
‫‪organismes régulateurs‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺃﻭ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪Satisfaction de la communauté‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺁﺜﺎﺭﻫﺎ‬

‫‪La source : Emilio Boulianne(2000),Vers une Validation du Construit Performance organisationnelle,‬‬

‫‪Thèse de Doctorat, École des Hautes Études Commerciales Montréal, Canada, p 24.‬‬

‫‪141‬‬
‫‪‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪:1‬‬

‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﻴﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻟﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﻭﺍﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ‬
‫ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل )‪ :(2-4‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪ -5‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴل‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺨﻠﻕ ﻗﻴﻤﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪ 7‬ﻋﻤﻼﺀ ﺍﻟﺴﻠﻊ‬ ‫‪-4‬ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫‪- 3‬ﺘﺼﻤﻴﻡ‬ ‫‪-2‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪-1‬ﻓﻬﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫‪ -6‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴل‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ‬
‫‪ -8‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ )ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ(‬

‫‪- 9‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ )ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ(‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻋـﻤﻠﻴـــــﺎﺕ ﺍﻟﺩﻋـــﻡ‬

‫‪-10‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‬

‫‪-11‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬

‫‪_-12‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ )ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ(‬

‫‪-13‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ )‪(SWOT‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻨﺎﺩﻴﺔ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻠﻴﻡ)‪ ،(2005‬ﺩﻤﺞ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻓﻲ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻟﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ )ﻋﺩﺩ ﺨﺎﺹ(‪ ،‬ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،21‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ،2‬ﺹ‪.7‬‬

‫‪ -‬ﻨﺎﺩﻴﺔ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪.6‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪142‬‬
‫‪‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﻭﻀﻌﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﻤﻌﻴﺎﺭ ‪ ،U4‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﺸﺎﻤﻼ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪ .‬ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻥ‬
‫ﺴﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ؛ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل )‪ :(3-4‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‬

‫ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‬

‫ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺼﻨﻴﻌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻠﻭﺜﺎﺕ ﻭﺍﻷﻀﺭﺍﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻹﺼﺎﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﻓﻌﺘﻬﺎ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬

‫ﻨﺼﻴﺏ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺭﻀﺎ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻨﻘل‬
‫ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻘﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‬

‫ﻨﺼﻴﺏ ﻜل ﻤﻨﺎﻓﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬

‫ﻤﺩﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺴﺭﻋﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬ ‫ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﺭﻀﺎ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺞ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‪ :‬ﺃﻴﺘﻥ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﺎﻤﺢ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺸﻲ‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،2008 ،‬ﺹ ﺹ ‪.42 -41‬‬

‫‪ -‬ﺃﻴﺘﻥ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﺎﻤﺢ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺸﻲ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.44 -41‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪143‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل )‪)(3-4‬ﺘﺎﺒﻊ(‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭ ﺘﺴﻠﻴﻤﻪ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ‬

‫ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﺩل ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻜل ﻋﺎﻤل‬
‫ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻤﺩﻯ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻤﻌﺩل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ‬

‫ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‪ :‬ﺃﻴﺘﻥ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﺎﻤﺢ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺸﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ﺹ ‪.44 -42‬‬

‫‪144‬‬
‫‪‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ )‪(BSC‬‬

‫ﻴﻌﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺘﻌﺒﺌـﺔ ﻤﺠﻬـﻭﺩﺍﺕ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬـﺎ ﻨﺤـﻭ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤـﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺘﺸـﻐﻴﻠﻲ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﺒـﺭ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺱ ﺍﻟﻤﺘـﻭﺍﺯﻥ ﻟـﻸﺩﺍﺀ‬
‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﻟﺘﺤﻭﻴل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﺇﻟـﻰ ﻟﻐـﺔ ﻤﺸـﺘﺭﻜﺔ ﻴﺘﻔﻬﻤﻬـﺎ ﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻓـﻲ ﻜﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .1‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻅﻬﻭﺭﻫﺎ ﻤﺭﺘﺒﻁﺎ ﺒﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ ﺍﻟﻘﺼـﻭﺭ ﻓـﻲ ﺃﻨﻅﻤـﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻠﻘﺩ ﺭﺃﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴـﺔ ﺘﻭﻗﻔـﺕ ﻋـﻥ ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭ ﻤﻨـﺫ ﻋـﺎﻡ ‪ ، 1925‬ﻓﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻟﻔﻌـل ﻤﻨـﺫ ﺯﻤـﻥ ﺒﻌﻴـﺩ )ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴـﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺘﺴﻌﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‪ .. ،‬ﺍﻟﺦ ( ‪ ،‬ﻭﻟﻡ ﺘﻌـﺩ ﺘﻜﻔـﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻁﻤﻭﺤـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺌـﺩﺓ ﻓـﻲ ﻅـل ﺍﻟﺘﺤـﺩﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻜﻔـﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﺸـﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻟـﺫﻟﻙ ﻜـﺎﻥ ﺘﺭﻜﻴـﺯ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ ﺘﺭﻜﻴﺯﻫـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻹﻴـﺭﺍﺩﺍﺕ‪ .2‬ﻭﻴـﻨﻌﻜﺱ ﺍﻟﺘـﻭﺍﺯﻥ ﻓـﻲ ﺒﻁﺎﻗـﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:3‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻬﺩﻱ ﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺴﺭﻴﺘﻲ ‪ ،2013‬ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﻠﻴﺒﻲ‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺯﺍﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺒﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،3‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ .15‬ﺹ ﺹ ‪. 196 -195‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﺀ ﺃﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ‪ ،‬ﻤﻴﺴﻭﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺃﺤﻤﺩ )‪ ،(2011‬ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺼل ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ)ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ(‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺒﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،7‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،28‬ﺹ ‪.168‬‬
‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﻫﺎﻨﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻨﻌﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺃﻤﺎل ﺴﺭﺤﺎﻥ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ )‪ ، (2010‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻨﻴﻨﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺘﻜﺭﻴﺕ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﻜﺭﻴﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪،‬‬
‫ﺹ‪.118‬‬

‫‪145‬‬
‫‪‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ‪ :‬ﺘﻜﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺠﺯﺀﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻑ ﺍﻷﻤﺎﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﻯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺎﻟﻲ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺸﺘﻘﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻔل ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺭﺅﻴﺎ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﺭﺠﻡ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻤﻠﻤﻭﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﻭﺍﺯﻨﺎ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﺤﻤﻠﺔ ﺍﻷﺴﻬﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺯﻴﺠﺎ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﺃﺩﺍﺓ ﻗﻴﺎﺱ ﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﻜﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪.‬‬

‫ﺍﻗﺘﺭﺡ ‪ Kaplan & Norton‬ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻴﻤﺜل ﻤﻨﻅﻭﺭﺍ ﺠﻭﻫﺭﻴﺎ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﻫﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﻜﻴﻑ ﻴﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؟ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻤﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫)ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻴل(؛‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻔﻭﻗﺔ ﻓﻴﻪ؟ ﻭﺤﺩﺩﺍ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻜﻭﻗﺕ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺘﺒﻌﻬﺎ)ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ(؛‬
‫‪ -‬ﻫل ﺒﺈﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺇﻴﺠﺎﺩﻫﺎ؟ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ)ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ(؛‬

‫‪ -‬ﺒﻭﻤﺩﻴﻥ ﻴﻭﺴﻑ)‪ ،(2011‬ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺇﻁﺎﺭ ﻤﺅﺴﺴﻲ ﺩﺍﻋﻡ‬ ‫‪1‬‬

‫ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺤﻭل‪ :‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺩﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻌﺩ ﺩﺤﻠﺏ ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ .‬ﺹ ﺹ‪.18-17‬‬
‫‪-‬ﺒﺜﻴﻨﺔ ﺭﺍﺸﺩ ﺍﻟﻜﻌﺒﻲ‪ ،‬ﻗﺎﺴﻡ ﻋﻠﻲ ﻋﻤﺭﺍﻥ)‪ ،(2011‬ﺩﻭﺭ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﻟﻠﺭﺒﺢ‬ ‫‪2‬‬

‫)ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻜﻤﺎل ﺍﻟﺴﺎﻤﺭﺍﺌﻲ(‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،87‬ﺹ ‪.46‬‬

‫‪146‬‬
‫‪‬‬

‫‪ -‬ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﺎﺱ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ؟ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﻭﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﺨل ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ)ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ(‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻋﺭﻑ ‪ Kaplan & Norton‬ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺤﺩﺩ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻜﻴﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺘﻌﻠﻤﻬﻡ ﻭﻨﻤﻭﻫﻡ(‪ ،‬ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺼﺤﻴﺢ )ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ) ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ(‪ ،‬ﺴﺘﻘﻭﺩ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‬
‫‪1‬‬
‫) ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ(‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪ :‬ﻨﻅﺎﻡ ﻴﻘﺩﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺭﻁﺔ ﻁﺭﻴﻕ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺘﺒﻊ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.2‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ‪:3‬‬
‫· ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ‪ :Financial Perspective‬ﻴﺨﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﻁ ﺍﻷﺩﻨﻰ‪ .‬ﻭﻴﻤﺜل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻨﻪ‬
‫ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﻋﻤﻭﻤﺎ ﺒﺎﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪ ،‬ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻌﺩل‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋل ﺤﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻬﻡ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫· ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ : Customer perspective‬ﻴﺤﺩﺩ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﺠل ﺇﺭﻀﺎﺀ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﻭﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻨﻬﻡ ) ﺃﻱ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺭﺒﺤﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ؛ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺸﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻘﻴﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ)ﻭﻀﻊ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Robert S .Kaplan & David P .Norton (2000) ,Having Trouble With Your strategy ? Then Map it ,‬‬
‫‪Harvard Business Review, USA , p 2.‬‬
‫‪ -‬ﺼﺎﻟﺢ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺸﻌﺒﺎﻨﻲ)‪ ،(2011‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺎ ﻭﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫ﺒﺤﻭﺙ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺼل ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 33‬ﻭ ‪ ،34‬ﺹ ‪.108‬‬
‫‪ -‬ﺭﺍﻓﺩ ﺤﻤﻴﺩ ﺍﻟﺤﺩﺭﺍﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﻭﺓ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺍﻟﺯﻫﻴﺭﻱ)‪ ،(2013‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﺩﺱ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻁﺎﻗﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ)ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﻓﺭﻭﻉ ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺭﺍﻓﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺍﻟﻨﺠﻑ ﺍﻷﺸﺭﻑ(‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻐﺭﻯ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻜﻭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،9‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،29‬ﺹ ﺹ ‪.126-125‬‬

‫‪147‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ( ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺄﺘﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻫﺫﺍ)ﻤﺜل ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ( ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ)ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺤﻤﻴﻤﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ( ‪.‬‬
‫· ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ : internal process perspective‬ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻠﻕ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺒﻭﻓﺭﺓ ﻭﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻤﻨﻅﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻴﻘﺘﺭﺡ ‪ Kaplan & Norton‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﻗﻴﺩ )‪ (clusters‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻨﺎﻗﻴﺩ ﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ)ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯ‪...‬ﺍﻟﺦ( ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻴل)ﺒﺘﻭﺴﻴﻊ ﻭﺘﻌﻤﻴﻕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ( ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ) ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ( ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ) ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ)ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻤﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ(‪.‬‬
‫· ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ‪ perspective learning and Growth‬ﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﻭﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﻴﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ .‬ﻴﺭﻜﺯ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺸﻜل‬
‫ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻬﺘﻡ ﺒﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﺭﺃﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺘﻨﺸﻴﻁ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪/‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪،‬‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪148‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل )‪ :(4-4‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‬

‫ﻤﺤﻭﺭ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫ﺭﺅﻴﺔ‬ ‫ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬

‫ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻐﺭﻴﺯﻱ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻨﺎﺩﻴﺔ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.8‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪:Strategy maps‬‬

‫ﺘﻁﻭﺭﺕ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻭﻓﻕ ﺜﻼﺙ ﺃﺠﻴﺎل ﻓﻘﺩ ﺇﻨﻁﻠﻘﺕ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺜﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻴل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻴل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺼﺎﺭﺕ ﻜﺈﻁﺎﺭ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻟﻡ ﺘﺒﺘﻌﺩ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻨﺩﺭﺠﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻨﺸﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ؛‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ )ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ( ﺘﺒﺭﺯ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﻨﻅﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭﺍﺕ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻌﻠﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ‪ ،‬ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺎ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﺘﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺃﻱ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪.2‬‬

‫‪ - 1‬ﻴﺤﻲ ﻋﻠﻲ ﺤﻤﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻱ )‪ ،(2013‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ)ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻐﺎﺯﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻭﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،8‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،22‬ﺹ ‪.246‬‬
‫‪- 2‬ﺼﺎﻟﺢ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺸﻌﺒﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.108‬‬

‫‪149‬‬
‫‪‬‬

‫ﺤﺩﺩ ﻜل ﻤﻥ ‪ Kaplan & Norton‬ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﻤﺎ ﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﺜﻼﺙ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ )ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ‪ ،‬ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ(‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻤﺎ ﺒﺘﺠﺴﻴﺩ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .1‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺔ‪ .‬ﻓﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ‪ ، Kaplan&Norton‬ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻲ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ‪،‬‬
‫ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﺤﻠﻘﺔ ﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل ‪.2‬‬
‫ﺗﻌﺮﯾﻔﺎ اﻟﺨﺮﯾﻄﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ" ﻭﺜﻴﻘﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﻌﺭﺽ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻭﺭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻕ ﺘﻤﺜﻴل ﺒﻴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﻌﺎﻟﻡ ﻟﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ"‪ .3‬ﻓﻬﻲ" ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻤﻊ ﻜل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻭﻀﺤﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﺭﻭﺍﺒﻁ ﺴﺒﺒﻴﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ، 4"...‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺃﻭل ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻫﻭ ﺭﻋﺎﻴﺔ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ )ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ( ﻭﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻟﻬﻡ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﺴﻴﺅﺩﻱ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺘﻼﺌﻡ‬
‫ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺃﻫﻡ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﻌﺩ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻟﺴﺎﺒﻘﺘﻬﺎ‪.5‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Robert S .Kaplan & David P .Norton(2004) , Measuring The Strategic Readiness of Intangible Assets , Harvard‬‬
‫‪Business Review ,Breakthrough Ideas for , Reprint Number R0402D, Harvard Business School Publishing, USA, p 2.‬‬
‫‪ - 2‬ﺭﺍﻓﺩ ﺤﻤﻴﺩ ﺍﻟﺤﺩﺭﺍﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﻭﺓ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺍﻟﺯﻫﻴﺭﻱ ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.124-123‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Paul R.Niven (2003), Balanced Scorecard; Step- By- Step for Government and Nonprofit Agencies, John Wiley‬‬
‫‪& Sons, Canada, USA,p 183.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Robert S .Kaplan , David P .Norton, Bjarne Rugelsjoen (2010), Managing Alliances With The Balanced‬‬
‫‪Scorecard , Harvard Business Review, USA, V 88 N 1, P116.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪-Paul R.Niven , op cit, p 167.‬‬

‫‪150‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل)‪ :(5-4‬ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪La source: Robert S .Kaplan & David P .Norton(2004) , Measuring The Strategic Readiness of Intangible‬‬
‫‪Assets, Harvard Business Review ,Breakthrough Ideas for 2004 , Reprint Number R0402D, Harvard‬‬
‫‪Business School Publishing,USA ,February , p 3.‬‬

‫ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻀﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل )‪ ،(5-4‬ﺘﺠﺴﺩ ﻋﺭﻀﺎ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺇﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻊ ﻤﻨﻅﻭﺭﺍﺕ‪ .‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ)ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ ،‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻨﻤﻭ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻓﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻤﻥ‬ ‫ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ(‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺃﺠل ﺇﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﻴﻥ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﺘﺸﻜل ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺘﺨﻠﻕ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺤﺩﺩ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﺔ‬

‫‪151‬‬
‫‪‬‬

‫ﻭﺍﻟﺤﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻠﻕ ﻭﺘﻨﻘل ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ .‬ﻭﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ‬
‫ﻫﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻱ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﺎﻫﺯﻴﺔ) ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ)ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ(‪ ،‬ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻨﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ )ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ((‪ ،‬ﺴﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺩﻋﻡ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻴﺠﺏ‬
‫‪1‬‬
‫ﺃﻥ ﺘﺩﻤﺞ ﻭﺘﺭﺼﻑ ‪ aligned‬ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻭﺠﺩﺕ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻁﺒﻕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺔ‪،‬‬
‫ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺤﺩﻫﺎ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺇﻗﺘﺭﺡ ﻤﺩﻴﺭ ﺸﺭﻜﺔ ) ‪Best‬‬
‫‪ (Foods‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺒﻌﺩ ﺁﺨﺭ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩﻡ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻨﻤﺎﺫﺠﺎ ﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻤﺒﻨﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﻗﺎﻡ ﺒﺩﻤﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻊ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﺸﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﺃﻀﺎﻑ ﺍﻟﻌﻨﺎﺘﻲ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺒﻌﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻫﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺨﺩﻤﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻻﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻀﺎﻑ ﺍﻟﺠﺎﺒﺭﻱ ﺒﻌﺩﻱ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺇﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺒﻭ ﻓﻀﺔ ﺒﻌﺩﻱ ﻀﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩﻡ ‪ Abran and Buglione‬ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻤﻜﻭﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻤﺱ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻫﻲ‪) :‬ﺍﻟﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﺎﺱ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل(‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺇﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺸﺭﻜﺔ ‪Nova Chemical of‬‬
‫‪ Calgary‬ﺒﻌﺩﺍ ﺇﻀﺎﻓﻴﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ‪Kaplan and‬‬
‫‪ Norton‬ﻹﺒﺭﺍﺯ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ 2.‬ﻭﺃﻀﺎﻓﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻠﻴﻡ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺃﻴﻀﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺒﻨﺕ ﻓﻜﺭﺘﻬﺎ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺩﻤﺠﺕ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ‪ Naro‬ﻗﺩ ﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺔ‬
‫ﺒﻤﻨﻅﻭﺭ ﻤﺴﺘﺩﺍﻡ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﺭﺍﺀﺘﻪ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺇﺒﺭﺍﺯﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺭﺡ ﻻﺤﻘﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Robert S .Kaplan & David P .Norton(2004) , Measuring The Strategic Readiness of Intangible Assets , Harvard‬‬
‫‪Business Review ,Breakthrough Ideas for 2004 , Reprint Number R0402D, Harvard Business School Publishing ,USA,‬‬
‫‪p 3.‬‬
‫‪ -2‬ﻭﺤﻴﺩ ﺭﺜﻌﺎﻥ ﺍﻟﺨﺘﺎﺘﻨﻪ‪ ،‬ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺴﻌﺎﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻌﺩل ﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.340‬‬

‫‪152‬‬
‫‪‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻴﻌﻜﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﺨﺫ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﻤﻜﺎﻨﺎ ﺒﺎﺭﺯﺍ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺫﺍﺘﻪ ﺍﺴﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻤﻨﺫ‬
‫ﻤﻨﺘﺼﻑ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ‪ .‬ﻭﺭﻏﻡ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻭﺒﻘﻴﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﺤﻭل ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻬﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺤﺘﻰ ﻗﻴل ﺃﻨﻪ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺇﻥ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻤﺴﺘﺤﻴﻼ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻴﻌﺩ ﻗﻀﻴﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻔﺴﺭ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻨﻀﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻤﻥ ﻁﺭﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻁﺭﻕ‬
‫ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ‪ .1‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻪ؛‬
‫ﻜﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﻁﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﻟﻜﻥ ﻴﺭﺒﻁ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻤﻭﻤﺎ‪ ،‬ﺒﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ‪،‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 45‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ ﻤﻊ ﺃﺭﺍﺀ ‪ Boulding‬ﺴﻨﺔ ‪ ،1956‬ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻭﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﺸﺎﺒﻙ‬
‫ﻭﻤﻌﻘﺩ ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺘﻪ ﺍﻟﻭﺍﺴﻌﺔ‪ ،‬ﻋﻜﺱ ﻤﺎ ﺭﺃﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﺭﺍﺕ ﻗﺒل ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺎﺕ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻀﻤﻥ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﻫﻭ‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻨﺘﺔ‪ .‬ﻷﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺇﻤﺎ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺃﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﺒﺨﺒﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺏﺀ‪.‬‬
‫ﻜﺘﺎﺒﺎ ﺃﻭﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻊ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ" ‪social‬‬ ‫ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1953‬ﻗﺩﻡ ‪Bowen‬‬

‫‪ ،"goods‬ﺒﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻭﺠﻭﺒﺎ ﻋﻥ ﺭﺩ ﺍﻟﺠﻤﻴل ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺴﺎﻨﺩﻫﺎ ﻭﻴﺩﻴﻡ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﻭﻟﻰ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1960‬ﻭﺒﺩﺍﻴﺎﺕ‬
‫‪ ،1970‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻻﺤﻅﻭﺍ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻜﻠﻔﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﺜﺎﻟﻬﺎ‬

‫‪1‬‬
‫‪-Igalens Jacques, Gond Jean-Pascal(2003), La Mesure De La Performance Sociale De L’entreprise: Une Analyse‬‬
‫‪Critique Et Empiriquedes Données Arese, www,reims-ms .fr/argrh/docs/actes-agrh/pdf-des-actes/2003igalens-‬‬
‫‪gond063.pdf ,P 1471‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Donna J. Wood (2010), Measuring Corporate Social Performance: A Review, International Journal of‬‬
‫‪Management Reviews, P 51.‬‬

‫‪153‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺤﺭﺏ ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻘﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺤﻀﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻨﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﺭﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻠﻭﺙ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺨﻀﻡ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻭﻷﻥ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻵﻭﻨﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺤﻘﺒﺔ ﻤﻁﺎﺭﺩﺓ ﺍﻟﺸﻴﻭﻋﻴﻴﻥ ﻭﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺨﻀﻡ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﺒﺎﺭﺩﺓ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﺴﺘﻁﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻜل ﻫﺫﺍ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﻭﺠﻬﺕ ﺍﻷﻨﻅﺎﺭ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1969‬ﻜﺘﺏ ‪ McGuire‬ﺤﻭل ﺃﺭﺒﻊ ﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻫﻲ؛ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ‪ traditional‬؛ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻯ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻭﻥ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪RSE‬‬

‫ﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﻴﺭﺓ ‪enlightened‬؛ ﻭﺘﺨﺩﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪ RSE‬ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ‪resposible‬؛ ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ RSE‬ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻭ ﻻ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﻓﻌﻠﻪ‪ .‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻁﺔ‪confused‬؛‬
‫ﻭﻓﻴﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ RSE‬ﻤﺒﺭﺭﺓ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺴﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﻌﻭل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺭﺃﻯ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺨﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻋﻥ ﻗﻴﻡ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻟﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1970‬ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻜﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻹﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﺸﻭﻴﺵ ﻭﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻓﻲ ﻤﺼﻁﻠﺢ ‪RSE‬‬

‫ﻭﺍﺼﻁﻠﺢ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻨﺩ ‪ Frederick‬ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺒـ ‪ ، RSE2‬ﻭﻅﻬﺭ ﻤﻌﻬﺎ ﻁﺭﺡ ‪ Sethi‬ﻟﻜﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺒﺭﺯﺕ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﺡ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟـ ‪ RSE‬ﻭﻋﺭﻀﺕ ﻁﺭﻗﺎ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺭﺯﺕ ﻤﻊ ﻜﺘﺎﺏ ‪ Preston and Post‬ﺴﻨﺔ ‪،1975‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻘﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻲ ﻟـ ‪ Carroll‬ﺴﻨﺔ ‪ ، 1979‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻁﺭﺡ ﻓﻴﻪ ﺃﻭل ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪PSE‬ﺃﻴﻥ ﺭﺃﻯ ﺃﻥ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﻟﻴﺱ ﻗﺎﺒﻼ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ‪ ،‬ﻓﺎﻗﺘﺭﺡ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﻤﺼﻁﻠﺢ‬
‫ﻋﻤﻠﻲ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩ ﺃﺭﺒﻊ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪) RSE‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺨﻴﺭﻱ(‪ .‬ﺜﻡ ﻗﺎﻡ‬
‫‪ Aupperle‬ﺴﻨﺔ ‪ 1984‬ﺒﺘﻔﻌﻴل ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻟـﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ،RSE‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻲ‪ ،‬ﻤﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻴﻨﺘﺞ ﺼﺭﺍﻋﺎ ﻁﺒﻴﻌﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻨﻁﻠﻕ ‪ Jones‬ﺴﻨﺔ )‪ (1983‬ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻻ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .2‬ﻭﻗﺩ ﺭﺃﻯ ‪ Ullmann‬ﺴﻨﺔ )‪ (1985‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ PSE‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﻀﻪ ﻟﻠﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺨﻼل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻨﺸﺭ ﻜل ﻤﻥ ‪ Wartick and Cochran‬ﻋﻤﻼ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Donna J. Wood, Measuring Corporate Social Performance: A Review ,op cit, p p 51-52.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Donna J. Wood(1991), Corporate Social Performance Revisited , Academy of Management Review, Vol. 16, No.‬‬
‫‪4, pp 691-692..‬‬

‫‪154‬‬
‫‪‬‬

‫ﺤﻭل ‪ PSE‬ﻗﺎﻤﺎ ﺒﺒﻨﺎﺌﻪ ﻭﻓﻘﺎ ﻷﻋﻤﺎل ‪ ، Carroll‬ﻭﺤﺎﻭﻻ ﺒﻨﺎﺀ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﺎﻡ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻋﺭﻓﺎﻩ‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ" ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻀﻤﻨﻲ ﺒﻴﻥ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ"‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻭﻀﺤﺎ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‬
‫ﺩﻤﺞ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ)ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ(‪. 1‬‬
‫ﺜﻡ ﺠﺎﺀﺕ ﺃﺒﺤﺎﺙ ‪ Miles‬ﺴﻨﺔ )‪ (1987‬ﻜﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻪ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺍﺴﺘﻨﺒﻁ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻔﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻟﺸﺭﺡ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﺠﺎﻨﺒﺎ ﻭﺍﺤﺩﺍ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺭﻏﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﻀﻊ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﻭﻟﻰ ‪ Miles‬ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻀﻌﻴﻔﺎ ﺒﻤﺒﺎﺩﺉ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ‪.‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻋﺭﻑ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺘﻨﻅﺭﻴﺎ ﻭﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺎ ﻓﻌﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ‪(Clarkson, Hocevar & Bhambri, Randall, Reed, Getz, Collins, Oberman, & Toy, Thompson,‬‬

‫)‪ ،Wartick, & Smith, Wood‬ﻟﻜﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺍﻷﺜﺭ ﺒﻘﻲ ﺫﺍﺘﻪ ﻭﻟﻡ ﻴﺘﻐﻴﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺇﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻫﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺒﺤﻭﺙ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻜﺯ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻥ؛ ﺃﻭﻟﻬﻤﺎ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺴﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﺴﺏ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺜﺎﻨﻴﻬﻤﺎ ﺘﻘﺎﺴﻡ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺯﺍﺀ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺸﺒﻜﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.3‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻴﻌﺩ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩﺍ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺭﺠﻡ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻔﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺨﺘﺼﺭ ﻋﺎﺩﺓ ﺒـ ‪.4 PS‬‬
‫ﻭ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻨﺘﻬﺠﻭﺍ ﺃﻁﺭﺍ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺩﻭﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺼﻴﻐﺔ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻪ‪ .‬ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ‪ Sethi‬ﻗﺎﻡ ﺒﻌﺭﺽ ﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ categories for assessing‬ﻟﻜﻨﻪ‬
‫ﻟﻡ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻤﺎ ﺤﻭﻟﻬﺎ ﻜﺭﺩ ﻓﻌل ﻟﻬﺎ‬
‫‪1‬‬
‫‪- Donna J. Wood, , Corporate Social Performance Revisited ,op cit, p692.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- idem.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- K. C. O’Shaughnessy& Eric Gedajlovic& Patrick Reinmoeller(2007), The influence of firm, industry and network‬‬
‫‪on the corporate social performance of Japanese firms , Asia Pacific J Manage, p 284.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Igalens Jacques, Gond Jean-Pascal, op cit, P 1469 .‬‬

‫‪155‬‬
‫‪‬‬

‫ﺇﻤﺎ ﺩﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﺴﺘﻴﺠﺎﺒﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﺴﺘﺒﺎﻗﻲ ‪ ،1‬ﻭﻗﺩ ﻭﻀﻊ ﻤﺨﻁﻁﺎ ﻟﺜﻼﺙ ﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﻟﻠﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺠﻌل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺘﻨﺴﺠﻡ ﻓﻴﻪ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ‪ .‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﻠﻤﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻴﺱ ﻤﺘﻌﻠﻘﺎ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻬﺎ ﻭﺭﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒل ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ ﻓﻲ ﺍﻵﺠﺎل ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ‪.‬‬

‫)‪ Carroll (1979‬ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺭ ﻭﺩﻋﻤﻪ ﺒﺜﻼﺙ ﺃﺒﻌﺎﺩ )ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺃﻯ ﺃﻥ‪ ":‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺎ ﻴﻨﺘﻅﺭﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻟﺤﻅﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ"‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﻪ ﻜل ﻤﻥ ‪: Clarkson ،Wartick et Cochran ،Wood ،Jones‬‬
‫ﻋﻨﺩ ‪ :Jones‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ‪-‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ‪ -‬ﺒﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ"‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻜل ﻤﻥ ‪ Wartick et Cochran‬ﻓﻴﺭﻴﺎﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﺨﻔﻲ ﺒﻴﻥ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ )‪ Wood (1991‬ﻓﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪" :‬ﺘﺠﺴﻴﺩ ﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻼﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﺎ ﻴﻤﺱ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ"‪ .4‬ﻭﻤﻌﻨﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫‪-‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻪ‪ -‬ﺇﻻ ﺒﺘﻔﺎﻋل ﺜﻼﺙ ﻤﺒﺎﺩﺉ؛ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‬
‫ﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺜﻼﺙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻲ ﻭﺍﻟﻔﺭﺩﻱ"‬
‫ﺇﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺜﻼﺙ )ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ( ﻫﻲ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺘﺴﺘﻜﻤل ﻭﺘﺒﻨﻰ ﺒﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ‪:5‬‬
‫· ﺇﻥ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ(؛‬
‫· ﺇﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺄﺜﺭﻭﻥ ﺒﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪- Donna J. Wood, , Corporate Social Performance Revisited, op cit, pp 691-692.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Archie B. Carroll, op cit, P 498..‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Imene Bnouni, op cit, p 7.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Wood, Corporate Social Performance Revisited, op cit, p. 693‬‬
‫‪5‬‬
‫‪-François Labelle (2005), Les 3 « C » de la performance sociale organisationnelle (PSO), Chaire de responsabilité‬‬
‫‪sociale et de développement durable, École des sciences de la gestion, Les cahiers de la Chaire – collection recherche,‬‬
‫‪No 11, p3.‬‬

‫‪156‬‬
‫‪‬‬

‫· ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻴﻤﻭﻥ ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ ﺃﻡ ﻻ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺯﻭﺩ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ» ‪« feed-back‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﺩﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ‪ :Clarkson‬ﻓﺭﺃﻯ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ " ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺇﺭﻀﺎﺀ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺼﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ"‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻪ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺄﻨﻪ‪ ":‬ﺍﻟﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ* ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻻ ﻴﻤﺜل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﺒل ﻴﻌﻨﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ .1‬ﻭﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻠﺘﺯﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺒﺈﻨﺘﻬﺎﺝ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻴﺅﻤﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺤﻤﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺇﺴﻌﺎﺩﻩ ﻜﻜل‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻨﻔﻌﺘﻪ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ" ‪ 2.‬ﻓﻬﻭ ﻀﻤﻨﻴﺎ ﻴﻌﻨﻰ ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺃﻴﻥ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﺼﺎﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻟﻴﺱ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭﻴﺎ‪ ،‬ﺒل ﺃﺼﺒﺢ ﺇﻟﺯﺍﻤﺎ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺎ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺠﻭﺍﻨﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺇﻟﺯﺍﻤﺎ ﺃﺩﺒﻴﺎ ﻓﻲ ﺠﻭﺍﻨﺒﻪ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.3‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻷﺜﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺎﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻴﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻥ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻗﻬﺎ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻴﺔ‪ .‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺩﻴﺭ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﺜﺎﺭ‪ ،‬ﻴﺅﺜﺭ ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ ﺤﻭﻟﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪.4‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻏﺎﻟﺒﺎﹰ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺨﻠﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ "ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ" ﻭ" ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ" ﻭﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﻤﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﺒﺎﺩل‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺎﺭﻕ ﻫﺎﻡ‪ ،‬ﻓﺎﻵﺜﺎﺭ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺩ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺜﺭ ﻤﺠﺭﺩ ﻋﻨﺼﺭ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﻷﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﺸﻤل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﻫﻲ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫*‬

‫‪1‬‬
‫‪-seep network(2006),Social performance working group, social performance glossary, p 29.‬‬
‫‪http://www.arabic.microfinancegateway.org/sites/default/files/mfg-ar-glossary-of-social-performance-26262_0.pdf‬‬
‫‪-‬ﺜﺎﻤﺭ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ )‪ ،(2001‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ‪.25‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -‬ﺴﺤﺭ ﻁﻼل ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ﺹ ‪.362‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ -4‬ﻋﺯﺍﻭﻱ ﻋﻤﺭ‪ ،‬ﻤﻭﻻﻱ ﻟﺨﻀﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ‪ ،‬ﺒﻭﺯﻴـﺩ ﺴﺎﻴـﺢ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.10‬‬

‫‪157‬‬
‫‪‬‬

‫ﻴﺨﻠﻕ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻷﺜﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻠﻨﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻌﺯﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺨﻠﻕ ﻨﻅﻡ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺘﻀﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﺃﻤﺎ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬ ‫ﻷﻓﻀل ﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺘﺄﺘﻰ ﻤﻥ؛ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﺸﺘﺭﺍﻁﺎﺘﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘﻘﺩﻡ ﻭﻴﺴﺒﻕ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺜﺭ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل‬

‫‪ ‬‬
‫ﻟﻜﻭﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺈﻥ ﻗﻴﺎﺴﻪ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺒﻤﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻓﻠﻡ ﺘﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻟﻪ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺍﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺴﻬل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﺒﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻁﺭﺡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻱ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﺍﺠﺘﻬﺩﻭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ‪Clarkson ، Wood ،Wartick et Cochran ، Carroll‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Carroll‬ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﻨﻅﺭﻴﺎ ﻭﺘﺼﻭﺭﻴﺎ ‪ ،‬ﻗﺩﻡ ‪ Carroll‬ﺴﻨﺔ)‪ (1979, 1995‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﻜﻤﻔﻬﻭﻡ ﺠﺩﻴﺩ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩ ﺃﺭﺒﻊ‬ ‫‪Corporate Social‬‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﻪ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪Performance‬‬

‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪) CSR‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺨﻴﺭﻱ(‪ .‬ﻭﻭﻀﻌﻬﺎ ﻜﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﻜﺎﻟﻨﺯﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪ ،‬ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ( ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺃﻀﺎﻑ ﺒﻌﺩﺍ ﺜﺎﻟﺜﺎ ﻭﻫﻭ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل‪،reaction‬‬
‫ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ‪ ،defense‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪ ،accommodation‬ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻴﺔ ‪ (proaction‬ﻟﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﻜﻌﺏ ل ‪ CSP‬ﻭﻴﺤﺘﻭﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻜﻌﺏ ﻋﻠﻰ ‪ 96‬ﺨﺎﻨﺔ )ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ( ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺯﻴﺩ ﺃﻭ ﺘﻨﻘﺹ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﺒﻨﺎﺓ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Manfred Zeller, Cécile Lapenu, Martin Greeley (2003), Measuring social performance of micro-finance‬‬
‫‪institutions, A proposal, Social Performance Indicators Initiative (SPI) Final Report, October‬‬

‫‪158‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل )‪ :(6-4‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Carroll‬ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻗﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ‬

‫ﺍﻟﻤﻤﺎﻨﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‬ ‫ﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻭﻥ‬

‫ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫‪La source: Archie B. Carroll (1979), A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance,‬‬
‫‪The Academy of Management Review, Vol. 4, No. 4,P503.‬‬

‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻟﻠﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻨﻭﻀﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﺒل ﺘﺫﻫﺏ ﺇﻟﻰ ﺃﺒﻌﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺃﺨﻼﻗﻲ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻁﻭﻋﻴﺔ ﻭﺨﻴﺭﻴﺔ‪ .1‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﺼﻁﻠﺢ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﻬﺭﻡ ‪ Carroll‬ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Christophe Germain et Stéphane Trébucq(2004), La performance globale de l’entreprise et son pilotage :‬‬
‫‪quelques réflexions, Semaine sociale Lamy,nº 1186, p 37.‬‬

‫‪159‬‬
‫‪‬‬

‫ﺸﻜل )‪ :(7-4‬ﻫﺭﻡ ‪ Carroll‬ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﻴﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻜﻤﻭﺍﻁﻥ ﺼﺎﻟﺢ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻓﻴﻪ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‬

‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺭﺍﻋﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﺨﻼﻕ ﻓﻲ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻔﻌل ﻤﺎ‬

‫ﺼﺤﻴﺢ ﻭﺤﻕ ﻭﻋﺎﺩل ﻭ ﺘﺘﺠﻨﺏ ﺍﻹﻀﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬

‫ﻁﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻫﻲ ﻤﺭﺁﺓ ﺘﻌﻜﺱ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺼﺤﻴﺢ ﻭﺤﻕ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭ ﻴﻤﺜل ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺭﺒﺤﺎ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﻤﺜل ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻭﻓﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬ﺼﺎﻟﺢ ﻤﻬﺩﻱ ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻁ‪ ،3‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﻭﺍﺌل ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2010،‬ﺹ ‪.83‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻜﺎﺭﻭل ﺤﺎﻭل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺘﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﺒﻘﻴﺎﺴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺘﻼﺀﻡ‬
‫ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺘﺠﺎﻩ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪160‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪:(3-4‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬

‫‪-‬ﻤﻨﻊ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻹﻀﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‬
‫‪-‬ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻹﻟﺤﺎﻕ ﺍﻷﺫﻯ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻟﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫‪-‬ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫‪-‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺤﻕ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﺠﺎﺭ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻀﺎﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺼﺤﻴﺎ ﻭ ﺜﻘﺎﻓﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‬
‫‪-‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺯﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺯﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﻨﻊ ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ ﺒﺸﺘﻰ ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ)ﺍﻟﻬﻭﺍﺌﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﺌﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻲ(‪.‬‬
‫ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪-‬ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﻤﻨﻊ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻌﺴﻔﻲ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﻬﻼﻜﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‬
‫‪-‬ﻤﻨﻊ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺭﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻨﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺇﺼﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪-‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﻤﻨﻊ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺴﻨﻴﻥ ﻭ ﺼﻐﺎﺭ ﺍﻟﺴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ‬
‫‪-‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ ﻋﻨﺩ ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺫﻭﻱ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‬
‫‪-‬ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻜﺎﻓﺊ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‬
‫ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ‬
‫‪-‬ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‬
‫‪-‬ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ‬
‫ﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪-‬ﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻟﻤﺨﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺃﺨﻼﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‪:‬‬
‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬
‫‪-‬ﺍﻟﺫﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻼﺒﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ‪...‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻴﺭﻱ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻟﺘﺭﻓﻴﻪ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪...‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬ﺼﺎﻟﺢ ﻤﻬﺩﻱ ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ‬
‫ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.82‬‬

‫‪161‬‬
‫‪‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻓﻬﺎ ‪ Frederick William‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،1‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺤﺩﺩﻫﺎ ‪ Lan Wilson‬ﻓﻲ؛ ﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﻌل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻤﺎﻨﻌﺔ ‪ ،Reaction‬ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ‪ ،defense‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ‪ ،accommodation‬ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻴﺔ‬
‫‪ .(proaction‬ﻭﻗﺩ ﻟﺨﺹ ‪ carroll‬ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻵﺭﺍﺀ ﻜل ﻤﻥ ‪lan Wilson, Terry McAdam,‬‬

‫‪ ،Davis and Blomstrom‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻁﺭﻕ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل )‪ :(8-4‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻗﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ‬ ‫ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻤﺎﻨﻌﺔ‬ ‫‪lan Wilson‬‬

‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﻤﺤﺎﺭﺒﺔ ﻜل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ‬ ‫‪Terry‬‬
‫ﻤﻘﺩﺍﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ‬ ‫ﺘﻔﺭﺽ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﻓﻘﻁ‬ ‫‪McAdam‬‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‬ ‫ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬ ‫‪Davis and‬‬

‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﻤﺔ‬ ‫ﺍﻹﻨﺴﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬ ‫‪Blomstrom‬‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻱ ﺸﻲﺀ‬

‫‪La Source : Archie B. Carroll(1979), op cit, p 502..‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻭﻫﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻤﺜل ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻁﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻜﺎﺭﻭل ﻴﺼﻑ ﺒﺩﻗﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻷﺩﻭﺍﺭﻫﻡ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺘﻌﺭﺽ ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Carroll‬ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻥ ﺼﺩﻗﻪ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻲ‪ La validité empirique‬ﻟﻴﺱ‬
‫ﺃﻜﻴﺩﺍ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﺍﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Archie B. Carroll op cit,p 501.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Imene Bnouni, op cit, p 9.‬‬

‫‪162‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﺒﺭ ﻜل ﻤﻥ ‪ Wood et Pasquero‬ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺘﺘﺠﺴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Wartick et Cochran‬ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1985‬ﻋﺭﺽ ﻜل ﻤﻥ ‪ Steven Wartick and Philip Cochran‬ﺘﻁﻭﻴﺭﺍ ﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Carroll‬ﻟﻸﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،2‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌﻠﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﻭﺓ ﻭﻤﻨﻁﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻜﺩﺍ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﻌﺩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺙ‬
‫ﺃﺒﻌﺎﺩ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪ .‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺉ ﺃﺨﺫﺕ ﻤﻥ‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ :Carroll‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻔﺭ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﻤﺎ ﻋﻥ ﻋﻘﺩ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻭﻜﻴل ﺃﺨﻼﻗﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺃﺨﺫﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ )ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻤﺎﻨﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻗﻴﺔ( ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺒﺎﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﺸﻤل ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﻀﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﻨﺏ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺄﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .3‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺃﻜﺩﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺩﺨل ﻀﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺩﺭﺱ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‪.4‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Wood‬ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﺍﻗﺘﺭﺡ‪ Wood‬ﺴﻨﺔ )‪ (1991, 2004‬ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻤﻜﻭﻨﺎ ﻤﻥ ﺜﻼﺙ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ .‬ﻭﺘﻁﺭﺡ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻀﻤﻨﻴﺎ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ‪ dimensions des sous‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺜﻼﺙ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪ :‬ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ) ‪ ،(individuel, organisationnel et institutionnel‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Wood‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺜﻼﺙ ﻨﻘﺎﻁ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ PS‬ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﺘﻨﺯﻉ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Imene Bnouni, op cit , p 6‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Rosamaria Coxde Moura-Leite ,op cit, p21.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Donna J. Wood(2010) , Measuring Corporate Social Performance A Review, International Journal of‬‬
‫‪Management Reviews, p 53.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Soufyane Frimousse, Nader Mansouri(2006), La Performance Sociale et la legitimite Institutionnelle, 27ème‬‬
‫‪Congrès de l’Association Francophone de Comptabilité, Tunis .‬‬

‫‪163‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﻟﻠﻴﻘﻅﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺘﻌﺎﻟﺞ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل )‪ :(9-4‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Wood‬ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺁﺜﺎﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻤﺴﺢ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺠﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻵﺜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻔﻬﻡ ﻭﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻨﺤﻬﺎ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺘﻔﻘﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‪،‬‬
‫ﻗﻭﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻲ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ :‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻵﺜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻭﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ :‬ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﺍﻵﺜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﻫﻡ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ‬ ‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ‬ ‫ﻭﻟﺩﻴﻬﻡ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺘﺠﺎﻩ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫‪La source : Donna J. Wood(2010), Measuring Corporate Social Performance: A Review, International‬‬
‫‪Journal of Management Reviews, Vol. 12, No. 1, pp 54.‬‬

‫ﻟـ ‪ Wood‬ﻓﺎﻥ ﺘﻤﺜﻴﻠﻪ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﻭﻗﻊ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺫﺍﺕ ﺁﺜﺎﺭ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Imene Bnouni, op cit, p 6.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- ibid, p 9.‬‬

‫‪164‬‬
‫‪‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Clarkson‬ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﻅﻬﺭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Clarkson‬ﺴﻨﺔ ‪، 1995‬ﺍﺴﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻋﻤل ﺘﺴﻤﻰ ‪ ،Stakeholders Framework‬ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻌﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﻭﻀﺢ ‪ Clarkson‬ﺃﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻁﺒﻕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺜﻡ ﺤﺩﺩ ‪ Clarkson‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﻜل ﻁﺭﻑ ﻤﻥ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ) ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻭﻥ‪ /‬ﺍﻟﻤﻼﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻜﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﺠﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺨﻤﺴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻤﻥ ﻭﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ‬
‫ﻤﻌﻬﻡ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻨﻘﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺒﺘﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻀﻤﺎﻥ ﺴﻼﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻜﺎﻟﻌﻁﺎﺀ ﺍﻟﺨﻴﺭﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ :‬ﻭ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺼﺩﻴﻘﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﺃﻭ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ‪ :‬ﻴﻌﻨﻲ ﺩﻤﺞ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻗﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻗﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪.‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻫﻲ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩ ﺨﺎﺹ‬
‫ﺒﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﻓﻘﻁ ﺫﻜﺭﻩ ﻋﺎﺒﺭﺍ ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﻭﺍﻹﺨﺘﻼﻑ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺇﺴﺘﻌﻤل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ‪Lydenberg,‬‬
‫‪ Kinder, Domini‬ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭﺇﺴﺘﺨﺭﺠﻭﺍ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺴﻨﺔ ‪ 1999‬ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﻗﺩ‬
‫ﺴﻤﻭﺍ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒـ ) ‪.(KLD Data‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Yuhei Inoue & Seoki Lee(2011) , Effects of different dimensions of corporate social responsibility on corporate‬‬
‫‪financial performance in tourism-related industries, Tourism Management,N 32 ,p792.‬‬

‫‪165‬‬
‫‪‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﺱ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺠﺎﻩ ﺃﻫﻡ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ .1‬ﻭﻗﺩ ﻴﺭﻜﺯ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻤﻥ ﺨﻁﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﻟﻸﺜﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ*‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺼﻌﻭﺒﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻟﺴﺒﺒﻴﻥ ‪2‬؛ ﺍﻷﻭل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻐﻴﺎﺏ‬
‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺸﺎﻤل ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺠﺩل ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﺤﻭل ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻫﺩﻑ ﻤﺎ ﺘﻌﻨﻴﻪ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻭﺭﺩﺕ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻨﺫ ﺃﻭﺍﺌل ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪ ،‬ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻭﻀﺢ ‪ Sheldon‬ﺃﻥ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﻭل ﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﻭﺼﻰ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻤﻨﻌﻘﺩ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻜﺎﻟﻴﻔﻭﺭﻨﻴﺎ ﻋﺎﻡ ‪ ، 1972‬ﺘﺤﺕ‬
‫ﺸﻌﺎﺭ "ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل" ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻟﺯﺍﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻨﺎﺤﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﻓﻠﺴﻔﺔ‬
‫ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻜﻬﺩﻑ ﻭﺤﻴﺩ ﻭﺃﺴﺎﺴﻲ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻲ ﻤﺤﺩﺩ ﻟﻪ ‪ ، 3‬ﻭﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺴﻪ ﻤﺸﻜﻼ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻬﺫﺍ ﻭﺠﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ‪-‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺇﺨﺘﻠﻑ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻜﺎﻻﺕ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻜﻭﻜﺎﻟﺔ ‪ KLD‬ﻭ ‪ ،VEGIO‬ﻨﺠﺩ‬

‫‪1‬‬
‫‪- seep network , op cit, p 29.‬‬
‫ﻫﻭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﺸﺭﺡ ﻜﻴﻑ ﻴﺨﻠﻕ ﺍﻷﺜﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺒﺩﺃ ﻤﻊ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺘﺞ‬ ‫*‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻨﺘﺎﺌﺠﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﺜﺎﺭﺍ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-José Salazar and Bryan Husted(2008), Measuring corporate social performance, Proceedings Of The International‬‬
‫‪Association for Business and Society,Volume 19. Disponible en ligne ; https://www.pdcnet.org , consulté le‬‬
‫‪06/11/2013. p 150.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Imene Bnouni, op cit, p p 4-5‬‬

‫‪166‬‬
‫‪‬‬

‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ ،CRP Europe 2000‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﻡ ﻤﺤﺩﺩﺓ )ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ(‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ) ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻭ‬
‫ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ(‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﺒﺄﻤﺭﻴﻜﺎ ‪ NAA‬ﻓﺤﺩﺩﺕ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ)ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻤﺠﺎل ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﻟﻠﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﻴﻥ ‪AICPA‬‬ ‫ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫‪1‬‬

‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ )ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺠﺩﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ(‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻌﺩﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺠﻌل ﺤﺘﻰ ﻤﻌﺩﻱ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻺﺒﻼﻍ ﻴﺨﺘﺎﺭﻭﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺘﺼﻠﺔ ﺃﻭﺜﻕ ﺍﺘﺼﺎل ﺒﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ‪.2‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺒﻌﺽ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﺕ ﺃﺒﻌﺎﺩﺍ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﺡ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺘﻭﻀﻴﺤﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل‪ ،‬ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻤﻴﺩﺓ )‪ ،(2005‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪ ABC‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺩﻤﺸﻕ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻤﺸﻕ‪ ،‬ﺴﻭﺭﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،21‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،2‬ﺹ ‪.295‬‬
‫‪ -‬ﺭﻭﺒﻨﺯ ﺭﻴﻜﻭﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.18‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪167‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(4-4‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﺩﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ‬

‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﻨﺎﺓ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪Carrol‬‬
‫ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪Wartick et‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪Cochran‬‬

‫ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻵﺜﺎﺭ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪Wood‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪Clarkson‬‬
‫ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻑ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﺄﺜﺭﻴﻥ ﺒﺄﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪Wolfgang‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ‪.‬‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺔ & ‪Plazzi‬‬
‫‪Starcher‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ،‬ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﺨﻁﺭ‪،‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪Schiebel‬‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪ ،‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪Hick‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻬﺯﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﻤﺩﻱ‬
‫ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻤﺠﺎل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﺎل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ‬ ‫‪2‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺩﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﻡ ﻴﺭﺠﻊ ﻓﺤﺴﺏ ﻟﻸﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﻨﺎﺓ‪ ،‬ﺒل ﺃﻴﻀﺎ ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻗﺔ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ‬

‫‪ -‬ﻓﺅﺍﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺤﻤﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ﺹ ‪.51-49‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺎﺱ ﺒﺩﻭﻱ)‪ ،(2007‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ :‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.80‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪168‬‬
‫‪‬‬

‫ﺼﻨﺎﻋﻲ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﻲ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ) ﻭﻓﻘﺎ ﻟـ ‪ Gold Frey‬ﻭ ‪،( Hatch‬‬
‫ﻷﻥ ﻟﻜل ﻗﻁﺎﻉ ﻟﻪ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﺨﺩﻤﻲ ﺃﻭ ﺼﻨﺎﻋﻲ ﻗﺩ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺒﻌﺩ ﺁﺨﺭ‪ .1‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺼﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻫﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﺒﻥ ﺴﺎﻟﻡ ﻋﺎﻤﺭ ‪ ،‬ﺒﻠﺨﻀﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.11‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪169‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪:(5-4‬ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﻓﺌﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻫﻬﺎ‬ ‫ﻓﺌﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ ،‬ﺘﻌﻅﻴﻡ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻬﻡ‪ ،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﻡ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﺤﺘﺭﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻜﻭﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻲ‪.‬‬
‫ﺃﺠﻭﺭ ﻭﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻤﺠﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺭﺹ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤل‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ‬
‫ﺼﺤﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻋﺩﺍﻟﺔ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺇﻋﻼﻥ ﺼﺎﺩﻕ ﻭﺃﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻤﻴﻨﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل‪،‬‬
‫ﻤﺘﺎﺤﻴﺔ ﻭﻤﻴﺴﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺤﺩﺜﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺩﻭﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻓﺌﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺃﺨﻼﻗﻲ ﺒﻌﺩﻡ ﺨﺭﻕ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫ﺭﺒﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﺒﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺩﻭﻨﺎﺕ ﺃﺨﻼﻗﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ ﺒﺎﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺠﻬﻭﺩ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪ ،‬ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ‪ ،‬ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺨﻠﻔﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪.‬‬
‫ﺩﻋﻡ ﺍﻟﺒﻨﻰ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻭﻋﺩﻡ ﺨﺭﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻤﺤﺎﺭﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺭﺸﻭﺓ‪ ،‬ﺩﻋﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ‪ ،‬ﺩﻋﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‪ ،‬ﺘﺴﺩﻴﺩ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﻭﻡ‬
‫ﺒﺼﺩﻕ‪ ،‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ،‬ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻜﺎﻓﺅ ﺍﻟﻔﺭﺹ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‪ ،‬ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﺩﻭﻥ ﺘﻤﻴﻴﺯ‪ ،‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺨﺼﻭﺼﺎﹰ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺘﻭﻁﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻌﺎﺩل‪ ،‬ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﻭﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﻬﺯﺓ‪ ،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻬﺯﺓ‪ ،‬ﺘﺴﺩﻴﺩ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺠﻬﺯﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﻭﻨﺯﻴﻬﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻹﻀﺭﺍﺭ ﺒﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺴﺤﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ‬
‫ﺒﻁﺭﻕ ﻏﻴﺭ ﻨﺯﻴﻬﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻌﺼﺏ ﻭﻨﺸﺭ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﻤﺢ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻗﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻤﻌﻭﻗﻴﻥ‪ ،‬ﺩﻋﻡ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻗﻠﻴﺎﺕ ﻭﺫﻭﻱ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺤﻘﻭﻕ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺃﺓ‪ ،‬ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻟﺔ‪ ،‬ﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻭﻨﺸﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﺴﺎﻤﺢ‪ ،‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﺴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﻔﻭﻟﺔ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻤﻊ ﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﺼﺎﺩﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﺼﺤﺎﻓﺔ ﻭﻭﺴﺎﺌل‬ ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻀﻐﻁ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺼﺎﻟﺢ ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺭﻱ‪ ،‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،2007 ،‬ﺹ ﺹ‪.96 - 95‬‬

‫‪170‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻟﻘﺩ ﺍﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻡ ﻋﺭﻀﻪ ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻗﻴﺎﺴﻪ‪ ،‬ﺃﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻜﻤﺎ ﺃﻭﻀﺢ‬
‫‪ Churchill‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﺤﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻵﺨﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪ . 1‬ﺇﻻ‬
‫ﻭﺃﻨﻪ ﺭﻏﻡ ﺫﻟﻙ ﺘﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻗﺘﺼﺎﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ)ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ( ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺘﻪ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻗﺘﺼﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻊ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ )ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ( ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،2‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺭﺒﻁ ﺒﺜﻼﺙ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ) ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺤﺭﺹ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺴﻼﻤﺘﻬﺎ ﻭﺘﻤﺎﺴﻜﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻟﻠﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻤﺎﻀﻴﻬﺎ ﻭﺤﺎﻀﺭﻫﺎ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ ﻭﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻐﺯﻯ ﻤﻥ ﺃﻓﻌﺎﻟﻪ ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻪ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻱ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤل ﻤﺎ‬
‫ﻴﻤﻠﻴﻪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺒﻪ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻓﺎﻫﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻬﺎ(‪ ، 3‬ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‪ " :‬ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺒﻨﺎﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻬﻡ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ"‪ ،4‬ﻓﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺸﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺒﺨﻼﻑ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻤﻭﺍﻗﻌﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﻭﻉ ﺃﻭ‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺎﺱ ﺒﺩﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.79‬‬

‫‪ -2‬ﻁﺎﻫﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻬل‪ ،‬اﻷداء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﺪاﺧﻠﻲ وﻋﻼﻗﺘﮫ ﺑﺪوران اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﻔﻂ اﻟﺠﻨﻮب واﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺤﺪﯾﺪ‬
‫واﻟﺼﻠﺐ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪109‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻼﺀ ﺃﺤﻤﺩ ﺤﺴﻴﻥ)‪ ،(2012‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻟﺸﺭﻜﺘﻲ ﺍﻟﺤﻜﻤﺎﺀ ﻭﻨﻴﻨﻭﻱ‬
‫ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺘﻜﺭﻴﺕ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،8‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ، ،24‬ﺹ ﺹ ‪.18 ،17 ،‬‬
‫‪-4‬ﻁﺎﻫﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻬل‪ ،‬اﻷداء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﺪاﺧﻠﻲ وﻋﻼﻗﺘﮫ ﺑﺪوران اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﻔﻂ اﻟﺠﻨﻮب واﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺤﺪﯾﺪ واﻟﺼﻠﺐ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.110 -109‬‬

‫‪171‬‬
‫‪‬‬

‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪ .‬ﻭﻴﺘﺒﻠﻭﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺒﺫل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺨﻠﻕ ﻭﺘﻌﻤﻴﻕ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻋﺭﻓﻪ ‪ johnson & scholes‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﺴﻜﺎﻥ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤل ﻤﻤﺘﻌﺔ‬
‫ﻭﺭﻓﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ"‪. 1‬‬
‫· ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ‪: 2‬‬
‫‪ -1‬ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﻌﻴﺵ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺭﺘﻴﺎﺤﺎ ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‪:‬‬
‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻜﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻭﺍﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﻴﺔ‪...‬‬
‫‪ -2‬ﻅﺭﻭﻑ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻜﺭﺍﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺜﺎﻟﻬﺎ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل ﻤﻤﺘﻌﺔ ﻜﺎﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﻭﺍﻹﻀﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺨﻔﺽ ﺍﻟﻀﻭﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻤﺎﻜﻥ ﻟﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻁﻘﻭﺱ ﺍﻟﺩﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﻓﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ‪...‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﻌﻨﻰ ﺒﻪ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩ ﻀﻤﻥ ﻨﻁﺎﻗﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺇﺩﺭﺍﻜﻪ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻭﻀﻌﻪ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ‪ :‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﻤﺘﻜﺎﻓﺌﺔ‬
‫ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﻟﻠﺸﻜﺎﻭﻯ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﺭﺍﻕ ﻭﺍﻷﺠﻨﺎﺱ‪،‬‬
‫ﻴﻁﺭﺤﻭﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﺩﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻼﺭﺘﻘﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺘﻬﻡ ﻭﻓﻭﺍﺌﺩﻫﻡ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ‪ .‬ﻜﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭ ﺒﺸﻜل ﻤﻔﺼل‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺘﻅﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ‪:3‬‬

‫‪ -1‬ﻁﺎﻫﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻬل‪ ،‬اﻷداء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﺪاﺧﻠﻲ وﻋﻼﻗﺘﮫ ﺑﺪوران اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﻔﻂ اﻟﺠﻨﻮب واﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺤﺪﯾﺪ‬
‫واﻟﺼﻠﺐ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.110 -109‬‬
‫‪ -2‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.119 -112‬‬
‫‪ -3‬ﻤﻘﺩﻡ ﻭﻫﻴﺒﺔ) ‪ ،(2011‬ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل )ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺜﻼﺜﺔ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻋﺭﺒﻴﺔ(‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺤﻭل ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺸﻠﻑ‪.‬‬

‫‪172‬‬
‫‪‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ‪ :‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻫﻨﺎ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‪ :‬ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺸﺎﻏﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻋﻠﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺯﺍﻫﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ )ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﺸﺎﻭﻯ ﻭ ﺍﻟﻭﺍﺴﻁﺔ ﻭ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻨﻔﻭﺫ( ‪ ،‬ﻗﺒﻭل ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﻁﻌﻥ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻟﻴﺱ ﺒﺸﻜل ﻋﺸﻭﺍﺌﻲ‪ ،‬ﻭ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺘﺤﻥ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺘﺭﺸﺢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺇﻫﻤﺎل ﻜل ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺴﺤﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻋﻤﺩﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﻁﺭﻕ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺃﺨﻼﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﻨﺎﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻗﻴﻕ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻟﻼﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﺸﻐل ﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺠﻨﺱ ﻤﻌﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﺍﻵﺨﺭ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺎ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﺨﺭﻗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل )ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ( ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻘﺩ ﻤﺴﺒﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ‬
‫ﻜﻠﻴﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻭﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺤﻕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺼﻴﻑ ﺩﻗﻴﻕ ﻟﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺭﻴﻔﻪ ﺒﺎﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻨﺎﺥ ﻋﻤل ﻤﻼﺌﻡ‪ ،‬ﻭ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﻤﻥ ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﻜﻼﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺭﺨﻴﺼﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺃﻱ ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﺤﻘﻭﻗﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪173‬‬
‫‪‬‬

‫‪ -3‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺯﺍﻫﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺩﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺒل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺤﺼل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻜﺎﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻨﻅﻴﺭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻘﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﻋﻤل ﻤﺘﻘﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻠﺼﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻸﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺴﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻤﻀﺎﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﺴﺘﻔﺯﺍﺯﻫﻡ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻜﺭﺍﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭ ﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻻﺯﺩﻫﺎﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺠﻌل ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺠﺫﺍﺒﺎ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻌﻨﻰ ﻤﺘﺠﺩﺩﺍ ﺘﻘل ﻓﻴﻪ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻟﺠﺴﺩﻱ ﻭﺍﻹﺭﻫﺎﻕ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺘﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﻀﻤﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﻴﺸﻤل ﺫﻟﻙ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﻏﻨﺎﺌﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻭﺘﻌﺯﺯ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻗﻴﻡ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺠﺫﺍﺒﺎ ﻭ ﻤﺭﻴﺤﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺤﺩﺓ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺃﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ‬
‫ﻭﺍﺴﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺘﺴﻌﻰ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ؛ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻨﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﺸﺎﻋﺔ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺡ ﻭﺍﻹﺸﺎﺩﺓ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻷﻟﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺤﺘﻔﺎل ﺒﺄﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺘﺘﺨﻠﻠﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﻴﻜﺎﻓﺄ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻭﺠﺒﺎﺕ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﺘﺸﻜﻴل ﻟﺠﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻭﻀﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻋﻤﻬﺎ ﺒﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺴﻨﻭﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪...‬‬

‫‪ -1‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬ﺼﺎﻟﺢ ﻤﻬﺩﻱ ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺭﻱ)‪ ،(2008‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ :‬ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪،‬‬
‫ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.270،269‬‬

‫‪174‬‬
‫‪‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬

‫ﻭﻴﺘﺒﻠﻭﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻫﻬﻡ ﺒﺒﺫل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺨﻠﻕ ﻭﺘﻌﻤﻴﻕ ﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻭﻨﻭﻋﻴﺎﺕ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻋﻼﻥ ﻟﻬﻡ ﺒﻜل ﺼﺩﻕ ﻭﺃﻤﺎﻨﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺼﺩﻴﻘﺔ ﻟﻬﻡ ﻭﺃﻤﻴﻨﺔ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ ﺒﻌﺩﻡ ﺨﺭﻕ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻜﺎﻻﺤﺘﻜﺎﺭ ﻤﺜﻼ‪.‬‬
‫· ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴﻼﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺨﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺍﻟﺩﺨل ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﺫﻭﺍﻗﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺴﻠﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﺒﺸﻜل ﺼﺎﺩﻕ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻲ‬
‫‪ -4‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻜل ﺍﻟﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫‪ -5‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺼﺩﻕ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻋﻼﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺨﻠﻕ ﺤﺎﻟﺔ ﻁﻠﺏ ﻏﻴﺭ ﺤﻘﻴﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﺩل ﻟﻠﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺨﻠﻕ ﺃﺯﻤﺎﺕ ﻤﺼﻁﻨﻌﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‬
‫‪ -7‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻭﺭﻴﺔ ﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -8‬ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ ﻓﻭﺭﺍ ﻋﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺃﻱ ﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﺎل ﻀﺭﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﻤﺨﺎﻟﻔﺘﻬﺎ ﻟﻤﺎ ﺃﻨﺘﺠﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺇﻋﺘﻤﺩﺕ ﺃﺭﺒﻊ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻫﻲ‪:2‬‬

‫‪ -1‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ‪ :‬ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﺈﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻨﺤﻪ ﻓﺭﺼﺔ ﺇﺒﺩﺍﺀ‬
‫ﺭﺃﻴﻪ ﻭﺴﻤﺎﻉ ﺸﻜﻭﺍﻩ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻨﺒﻴل ﻋﻼﻡ ‪ ،1991‬ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺇﻁﺎﺭ ﻓﻜﺭﻱ ﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻨﺎﻤﻲ‪،‬‬
‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،72‬ﺹ ﺹ ‪.32-28‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻼﺀ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﻴﺤﻲ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﻴﻭﺴﻑ ﻓﺘﺤﻲ‪ ،‬ﺇﺤﺴﺎﻥ ﻤﺤﺴﻥ ﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.7‬‬

‫‪175‬‬
‫‪‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺴﻭﺤﺎﺕ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ :‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﻤﺴﻭﺤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﻴﻥ ﻭﺍﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺃﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﻜﺎﻟﻤﺎﺕ ﻫﺎﺘﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﻡ ﺍﻟﺠﺩﺩ‪ ،‬ﻭﺴﺅﺍﻟﻬﻡ ﻋﻥ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻁﺭﺡ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻋﻥ ﻨﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺨﻔﻲ‪ :‬ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺘﺴﻭﻕ ﺨﻔﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻁﻼﻉ ﺭﺃﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺩ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﻗﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺭﺩ‬
‫ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‪.‬ﻭﻗﻴﺎﻤﻬﺎ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺨﺫ ﺒﺂﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﻥ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ )ﺍﻟﻤـﺩﺨﻼﺕ‪،‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ(‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:1‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‪ :‬ﻭﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺤﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻴﻔﺎﺌﻬﺎ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻗﺒل ﺇﺭﺴﺎﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﺍﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻟﻠﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﻓﻕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪...‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪ :‬ﻭﺘﺭﺘﻜﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﻜﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‪ ،‬ﻤﻌﺩل ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻭل ﻤﺭﺓ‪...‬‬
‫‪ -3‬ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪ :‬ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺍﺠﻬﻭﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﺎﺱ ﺇﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺸﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺩﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪...‬‬

‫‪ -1‬ﺨﺎﻟﺹ ﺤﺴﻥ ﻴﻭﺴﻑ ﺍﻟﻨﺎﺼﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.12 -9‬‬

‫‪176‬‬
‫‪‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬

‫ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺸﺘﻤﻠﺔ ﺒﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ ﺜﻡ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻨﺸﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺠﺴﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﺩﺍﺌﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺩﻋﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻤﺜل ﺍﻷﻨﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻓﻴﻬﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ‪ ،‬ﺩﻋﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ‪ ،‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻌﻭﻥ ﻟﺫﻭﻱ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻟﻠﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻜﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺇﻗﺎﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻱ‪ ...‬ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﻁﻴﺒﺔ ﻟﺩﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻘﺒﻠﻬﺎ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫· ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﻟﻼﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺭﻓﺎﻫﻴﺘﻪ‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﻤﻥ ﺤﺩﺓ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺴﻜﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻼﺕ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫‪ -3‬ﺘﻭﻋﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﻤﻅﺎﻫﺭ ﻭﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‬
‫‪ -4‬ﺇﺘﺎﺤﺔ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺭﺒﺹ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻁﻠﺒﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -5‬ﺘﺸﻐﻴل ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬﻡ‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ ‪ :‬ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﺘﻌﺩ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻅﻴﺕ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ "ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ"‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻨﻲ ﻨﻤﻁﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻴﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﺨـﺯﻭﻥ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﻴﺴﺘﺤﺩﺙ ﺒﺩﺍﺌل ﻨﻅﻴﻔﺔ ﻻ ﺘﺩﻤﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺸﻤل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﻀﺤﻰ ﺒﻬﺎ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﺍﺨل ﻨﻁﺎﻗﻪ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺎﻭل ﺠﺎﻫﺩﺓ ﺭﺩ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﻟﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻤل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺘﻠﻭﺙ ﺍﻟﻬﻭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺯﺭﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﺸﺎﺏ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺘﻠﻭﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ ﻭﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻨﺒﻴل ﻋﻼﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.32-28‬‬

‫‪177‬‬
‫‪‬‬

‫ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﺨﺫ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﺍﻟﺴﺒﻕ ﻓﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻅﻬﺭﺕ ﻋﺩﺓ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﺭﺒﻁ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﺎﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻪ ﺍﻟﻤﻨﺒﻊ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬ﻓﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻴﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻠﻭﺙ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻴﺵ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻓﻼ ﺒﺩ ﺇﺫﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺜﻨﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﺨﻀﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻘﻠل ﺃﻭ ﺘﺯﻴل ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﻟﺒﺔ ﻭﺘﻌﻅﻡ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﺒﺔ‪ .1‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﺘﺞ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ Externalité‬ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ " ﺁﺜﺎﺭ ﺠﺎﻨﺒﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻘﺼﻭﺩﺓ ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻥ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻪ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﻋﺎﺭﻀﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻘﺼﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﻓﺯ ﻟﺘﺠﻨﺒﻬﺎ" ‪.2‬‬
‫ﻭﻴﻌﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺠﺯﺌﻴﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻴﺠﻭ ﺃﻥ " ﺠﻭﻫﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ‪ A‬ﺘﻘﺩﻡ ﺴـﻠﻌﺎ‬
‫ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻌﻭﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺁﺨﺭ ‪ ،B‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺴﺘﺘﻠﻘﻰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺜﻤﻨﺎ ﻤﻌﻴﻨﺎ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺴـﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ ﺘﻌﻁـﻲ‬
‫ﺍﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻭﻻﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻟﻠﺸﺨﺹ ‪ ،B‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺨﺹ ‪ A‬ﻻ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻪ ﺩﻓﻊ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﻟﺼﺎﻟﺢ‪ B‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ‬
‫‪ .‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﺃﻥ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺩﺨل ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﻷﺤـﺩ‬ ‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﻼﺇﻤﺘﻴﺎﺯ"‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺩﺍﻟﺔ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﺃﻭ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺸﺨﺹ ﺁﺨﺭ ﺃﻭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺩﻭﻥ ﺇﺫﻥ ﺃﻭ ﺘﻌﻭﻴﺽ‪.4‬‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺒﻴﺠﻭ ﻭﻀﻊ ﻭﻓﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻟﻸﺜﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺇﻤﺎ ﺍﻤﺘﻴﺎﺯ ﺃﻱ ﺃﺜﺭ ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﻻﺍﻤﺘﻴﺎﺯ ﺃﻱ ﺃﺜﺭ ﺴﻠﺒﻲ‪.5‬‬
‫ﻭﺘﻭﻀﻴﺤﺎ ﻷﻫﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﺫﺍ‪:‬‬
‫‪-1‬ﺃﺤﺩﺙ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺭﺩ ﻤﺎ ؛‬
‫‪-2‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﻭﺽ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻻ ﻴﻌﻭﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ)ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺭﻓﺎﻫﻴـﺔ(‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ ﻴﻌﺩ ﺃﺜﺭﺍ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ ﻓﻬﻭ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻜﻨﻪ ﻻ ﻴـﺩﺨل‬

‫‪ -1‬ﻨﺎﺩﻴﺔ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.2‬‬

‫‪ -2‬ﺭﻤﻀﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻘﻠﺩ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﻨﻌﻤﺔ ﺍﷲ ‪ ،‬ﻋﻔﺎﻑ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ )‪ ،(2004‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺹ‪.371‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Sylvie Faucheux, Jean François Noël, Economie des ressources naturelles et environnements, Armand Colin,‬‬
‫‪Paris, 1996, p180.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﺸﺎﺭﻟﺱ ﺩ‪-‬ﻜﻭﻟﺴﺘﺎﺭﺩ)‪ ،(2005‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺃﺤﻤﺩ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺨﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺸﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪،‬‬
‫ﺹ‪.185‬‬
‫‪4-Sylvie Faucheux, Jean François Noël, op.cit, p181‬‬

‫‪178‬‬
‫‪‬‬

‫ﻀﻤﻥ ﺤﺴﺎﺒﺎﺘﻬﺎ ﻭﻫﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﻭﺽ‪ ،1‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓـﻲ ﺘﺨﺼـﻴﺹ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‪،‬‬
‫ﻓﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﻴﺠﻌل ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌﺭﻑ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺃﻭ ﻤﻨﺘﺞ ﺴﻠﻌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﻤﻭﺭﺩ ﺇﻨﺘﺎﺠﻲ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﻀﺎﻓﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻜل ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺤﻕ ﻗﻁﺎﻋﺎ ﺁﺨﺭ‪.‬‬
‫ﻓﺒﻔﺭﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻟﺴﻠﻌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻏﻴﺎﺏ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻤﻨﻊ ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ ﻭﺒﻔﺭﺽ ﻭﺠﻭﺩ ﺴﻭﻕ ﺘﻨﺎﻓﺴـﻲ ﻤﺜـﺎﻟﻲ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻭﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻨﻴﻴﻥ ﻫﻲ ‪ ،P,Q‬ﻭﺒﻔﺭﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻭﻀﺔ ﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ ﺃﻱ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺁﺜﺎﺭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪،‬ﻓﺎﻥ ﺴـﻌﺭ ﺍﻟﺴـﻭﻕ ‪ P‬ﻻ ﻴﻌﻜـﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ)ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺄﺨﻭﺫﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ( ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺒﺎﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻤﻨﺤﻨﻰ ‪ S‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺤﻨﻰ '‪S‬؛ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪،‬ﻭﺇﻀﺎﻓﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻴﻌﻨﻲ ﺩﻤﺞ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪،‬ﻓﻴﻨﺘﺞ ﻟﻨﺎ ﺒﺫﻟﻙ ﺴـﻌﺭ*‪ P‬ﺃﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﺭ ‪ ، P‬ﻭﺒﻜﻤﻴﺔ ﻤﻨﺘﺠﺔ *‪ Q‬ﺃﻗل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل)‪ : (10-4‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫‪La source: Sylvie Faucheux, Jean François Noël, Economie des ressources naturelles et environnements,‬‬
‫‪Armand Colin, Paris, 1996.p.181.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Ibid, p 185‬‬
‫‪ -2‬ﺭﻤﻀﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻘﻠﺩ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﻨﻌﻤﺔ ﺍﷲ ‪،‬ﻋﻔﺎﻑ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.371‬‬

‫‪179‬‬
‫‪‬‬

‫ﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﻟﻌﻭﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﻀﻬﺎ ﻟﻌﻭﻥ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻘﻊ ﻤﺜل ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺨﻠل ﺍﻗﺘﺭﺡ ﺒﻴﺠﻭ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )ﺍﻹﺩﻤﺎﺝ(‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺠﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺩﻓﻊ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﻴﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﺤل ﺍﻟﺒﻴﺠـﻭﻓﻲ‪ .1‬ﻭﺤﻴـﺙ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﻤﻨﺤﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤـﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻁﻠـﺏ‬
‫ﻴﺒﻘﻰ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ﻓﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺼﻐﻴﺭﺍ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻤـﻥ ‪ D‬ﺇﻟـﻰ '‪ D‬ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﺍﻟﺘﺤﻀـﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺨل‪ ،‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﺭﺘﻔﻊ ﺒﻤﻌﺩل ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ‪ .2‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺤﻨـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل )‪ :(11-4‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻴﺸﻴل ﺒﻭ ﺘﻭﺩﻭﺭﻭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺤﺴﻥ ﺤﺴﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺤﺎﻤﺩ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ ،2006،‬ﺹ‪.478 .‬‬

‫ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺴﻤﻌﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻬﻲ ﺘﺭﻯ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ‪ .‬ﻤﺜﺎﻟﻬﺎ ﺸﺭﻜﺔ ‪Dell‬‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻤﺞ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻀﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻁﺎﺀ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Sylvie Faucheux, Jean François Noël, op. Cit, pp 181-182.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻴﺸﻴل ﺒﻭ‪ .‬ﺘﻭﺩﻭﺭﻭ)‪ ،(2006‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺤﺴﻥ ﺤﺴﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺤﺎﻤﺩ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺹ‪.478‬‬

‫‪180‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻨﺸﺭﻫﺎ ﻟﺸﻌﺎﺭ "ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻻ ﻴﺘﺤﻭل ﺃﻱ ﺠﻬﺎﺯ ﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ﺇﻟﻰ ﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ‪No computer‬‬

‫ﻭﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻋﻘﺩﺕ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺔ )‪National Cristina Fondation (NCF‬‬ ‫‪"should go to wast‬‬
‫)ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻭﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﻴﻥ ﻭﺍﻷﻁﻔﺎل ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺩﻨﻴﺔ(‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺘﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺒﺭﻋﻭﻥ ﺒﺄﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﻟﻸﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﻤﺩﺍﻓﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﻉ ﻀﺭﻴﺒﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺒﺭﻉ ﻴﺘﻡ ﺩﻭﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺘﺫﻜﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺩﻭﻴﺭ‬
‫‪ Dell‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻘﻭﻡ ﺸﺭﻜﺔ ‪ NCF‬ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻭﻜﺎﻻﺕ‬
‫ﺸﺭﻴﻜﺔ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺘﺒﺭﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﺒﺭﻉ‪ .‬ﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﻼﻡ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻭﺘﺴﻠﻴﻤﻬﺎ‪.1‬‬
‫· ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪:‬‬
‫ﻅﻬﺭﺕ ﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ‪ ISO 14031‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻓﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ "ﺁﻟﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ"‪.2‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻓﻌﺭﻓﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﻤﻨﻬﺞ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺠﻤﻊ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺤﺹ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ"‪ .3‬ﻓﻤﻔﻬﻭﻤﻪ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ ﺃﻭﺍﻟﻤﺨﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﺨﻁﺭﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻹﻨﺒﻌﺎﺜﺎﺕ ﺍﻟﻀﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻭﺍﺀ‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻤﺘﺩ ﻟﻴﺸﻤل ﻜل ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻤﺜل ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‪ ،4‬ﻭﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﻨﻅﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﻬﺘﻡ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻔﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻬﻲ ﺘﺨﺘﺹ ﺒﺎﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺍﻟﺴﺎﻤﺔ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻹﻨﺒﻌﺎﺜﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻜﻤﺎ ﻭﻜﻴﻔﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﺈﻥ‬
‫ﻫﺩﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﻨﻅﻑ ﻫﻭ ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،5‬ﻭﺘﺸﻤل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ‬

‫‪ - 1‬ﻓﻴﻠﻴﺏ ﻜﻭﺘﻠﺭ‪ ،‬ﻨﺎﻨﺴﻲ ﻟﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.53-51‬‬

‫‪ -2‬ﻋﺼﺎﻡ ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ )‪ ،(2006‬ﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪ ،‬ﺹ‬
‫‪.421‬‬
‫‪ -3‬ﻨﺎﺩﻴﺔ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.9‬‬
‫‪ - 4‬ﻋﺼﺎﻡ ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.421‬‬
‫‪ - 5‬ﻜﻠﻭﺩ ﻓﻭﺴﻠﺭ‪ ،‬ﺒﻴﺘﺭ ﺠﻴﻤﺱ)‪ ،(2001‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﻼ ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻼﺡ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ– ﺒﻤﻴﻙ ‪،-‬‬
‫ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.85-84‬‬

‫‪181‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﺇﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻨﻘﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺨﺯﻴﻨﻬﺎ ﺜﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺜﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺩﻭﻴﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻁﺭﻕ ﺁﻤﻨﺔ ﺒﻴﺌﻴﺎ‪ ، 1‬ﻓﻬﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﻗﻴﻡ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺩﺀ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﺎ ﻴﺼﺎﺤﺏ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻤﺨﻠﻔﺎﺕ‪.2‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل )‪ :(12-4‬ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻜﻠﻭﺩ ﻓﻭﺴﻠﺭ‪ ،‬ﺒﻴﺘﺭ ﺠﻴﻤﺱ)‪ ،(2001‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﻼ ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻼﺡ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ– ﺒﻤﻴﻙ ‪ ،-‬ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﺹ‪. 90.‬‬

‫· ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪:3‬‬

‫‪ -‬ﺨﻁﻁ‪ :‬ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ؛‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺫ‪ :‬ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻨﺸﺭﻫﺎ؛‬

‫‪ -1‬ﺴﺎﻤﻴﺔ ﺠﻼل ﺴﻌﺩ)‪ ،(2005‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.254-253‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺨﺎﻟﻕ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺩﻴﻊ ﺒﻠﺒﺢ )‪ ،(2003‬ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻨﺎﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﺹ‪.162‬‬
‫‪ - 3‬ﻋﺼﺎﻡ ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.421‬‬

‫‪182‬‬
‫‪‬‬

‫‪ -‬ﺇﻓﺤﺹ‪ -‬ﺇﻓﻌل‪ :‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪.‬‬

‫‪ -9‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ‪ ISO 14031‬ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﺎ ﺘﻁﺒﻘﻪ ﻤﻥ ﻨﻅﻡ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺭﻙ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻤﺎ ﺘﺭﺍﻩ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺁﻟﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ .1‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻜﺫﻟﻙ) ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺩﻭﻟﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﻓﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ(‪ ،‬ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ‪:2‬‬
‫‪-‬ﺃﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺼﻭﺭﺓ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﻟﻸﺤﻭﺍل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ؛‬
‫‪-‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺴﻬﻠﺔ ﻭﺒﺴﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭ؛‬
‫‪-‬ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ؛‬
‫‪-‬ﺃﻥ ﺘﻭﺜﻕ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ؛‬
‫‪-‬ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺜﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻭﺜﻭﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻗﺩﻤﺕ )‪ (ENAPS‬ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻡ ) ‪European Network For Advance‬‬

‫‪ ،(Performance Studies‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ‪ EPIs‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫)ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻲ( ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪.(6-4‬‬

‫‪ - 1‬ﻋﺼﺎﻡ ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.421‬‬

‫‪ -‬ﻨﺎﺩﻴﺔ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.9‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪183‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(6-4‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺸـﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻘـﺩﻡ ) ‪(ENAPS‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺸﺭﺡ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ‬ ‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ )ﻟﻴﺱ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻘﻁ(‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺘﻀﻡ‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺒﻴﺌﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺭﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻁﺢ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻜﻔﺎﺡ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﺘﻘﻠﻴﺹ ﺃﻱ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺒﻌﺜﺔ ﻤﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺘﺠﻨﺏ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺃﻱ ﺃﻀﺭﺍﺭ ﻤﺩﻤﺭﺓ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﺍﻟﺼﺎﺩﻕ ﻫﻭ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ‬ ‫ﺍﻹﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﻁﺭﺍﺌﻕ ﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﺘﺩﻤﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻫﻴﺎﻜل ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺒﻴﺌﻴﺔ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻠﻭﺙ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺴﺒﺒﻬﺎ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻭﻴﺽ‬
‫ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﻠﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺅﺫﻴﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻠﻭﺙ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ‬
‫ﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﻭﻴﺽ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﺯﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻲ‬
‫ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﻠﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺅﺫﻴﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻠﻭﺙ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﻭﻴﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﻠﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﻨﻔﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﻠﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﺩﻭﻴﺭ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪.‬‬ ‫ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴﺭ = )ﻋﺩﺩ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﻭ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺩﻭﺭﺓ ‪ /‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬ ‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل ﺃﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻲ‬
‫ﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ( × ‪%100‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻟﻠﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻷﺨﻀﺭ = )ﻋﺩﺩ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻠﺹ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬ ‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل ﺃﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ‪ /‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ(× ‪%100‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻷﺨﻀﺭ = )ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻠﺼﻕ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﻠﺤﺼﻭل‬
‫ﺍﻷﺨﻀﺭ‪ /‬ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ(×‪%100‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﺓ = )ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺭﺠﻌﺔ ﻟﻠﺘﺼﻨﻴﻊ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل‪/‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﻋﺔ( ×‪%100‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻴل‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ = ) ﺍﻟﺨﺭﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ ﺍﻟﻤﺘﻭﻟﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ‪/‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ(×‪%100‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻋﺎﻤﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﺠﺒﻭﺭﻱ) ‪ ،(2010‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻟﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻓﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺼل‪ ،‬ﻤﺠﻠﺩ ‪ ،32‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ .100‬ﺹ ‪.203‬‬

‫‪184‬‬
‫‪‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﺤﺠﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪ -1‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺨل ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺨل ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ = ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ‪ +‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪ -2‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﻋﺒﺎﺀ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺴﻜﻥ‪ ،‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻨﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﺤﻼﺕ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻓﻴﻬﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤل= ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ -3‬ﻤﺅﺸﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ :‬ﻭﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻤﺎ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﻨﻔﺎﻗﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﺜﻘﻴﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‪.‬‬
‫ﻤﻌﺩل ﻨﺼﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤل= ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﻓﻭﻋﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪ -4‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ= ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ‬
‫‪ -5‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ= ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺎﺭﻜﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺴﻨﻭﻴﺎ‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪ -6‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ= ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪ - 1‬ﻓﺆاد ﻣﺤﻤﺪ ﻋﯿﺴﻰ ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺼﺮ‪ ،‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻘﯿﺎس وﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت‪ ،‬إﻃﻠﻊ ﻋﻠﯿﮫ‬
‫ﯾﻮم‪ ،2012/05/22 :‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻗﻊ ‪ ،http://iefpedia.com/arab/wp-content/uploads/2010/05/.pdf‬ص ص ‪. 37-35‬‬

‫‪185‬‬
‫‪‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﺎ ﻴﻨﻔﻕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ= ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺩﺍﺓ‬ ‫) ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﻴل(‬
‫‪ -2‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ = ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺕ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪ -1‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺠﻪ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪.‬‬
‫ﻤﻌﺩل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ= ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ -2‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل= ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻴﻨﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻨﻭﻴﺎ‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‬
‫‪ -3‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‪ :‬ﻴﺸﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺇﻗﺎﻤﺔ ﺍﻟﺤﺩﺍﺌﻕ ﻭﺘﺸﺠﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻭﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻨﻊ ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ ﻭﻤﻨﻊ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺤﻴﻁﺔ ﺠﻤﻴﻠﺔ ﻭﻨﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻌﺩل ﺇﻨﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ= ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ‬
‫‪ -4‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻌﺩل ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ = ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ‬

‫‪186‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺇﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﺄﻁﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺃﻫﻡ ﻓﺌﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﻫﻡ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺘﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﺘﺘﺨﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻭﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﻓﻕ ﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ Corporate Responsiveness‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺄﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺄﻁﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ Social Responsibility‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﻁﻁﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻷﻤﺩ‪ .‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﺒﺴﺒﺏ ﺘﻘﻴﺩﻫﺎ ﺒﺂﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ‪ ،‬ﺘﺠﺩ ﻨﻔﺴﻬﺎ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻷﻤﺩ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﻤﻨﻅﻭﺭ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻻ ﻴﺭﻀﻲ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﻓﺌﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‬
‫ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﻜﺘﺭﺙ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺒﺴﺒﺏ ﻀﻌﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻹﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺨﺎﻁﺭ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺘﺘﻤﺨﺽ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻘﺼﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .1‬ﻭﺭﻏﻡ ﻜل ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺃﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺇﻨﺴﺎﻨﻲ ﺨﺎﻟﺹ ﺒﻌﻴﺩ ﻋﻥ ﺃﻱ ﻤﺩﻟﻭل ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﻤﺎﻟﻲ ﻴﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.2‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﻀﺭﻭﺭﺘﻪ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻻ ﻏﻨﻰ ﻟﻪ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﻋﻤﻪ‬
‫ﻟﻠﻁﺒﻘﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺩﺨل ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ؛ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﻨﻊ ﺇﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺇﺴﺘﻐﻼل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻓﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﺒﺈﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﺤﺕ ﻤﺠﻬﺭ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘل‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﻘﺩ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺠﺩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻴﺘﺒﻨﻰ ﺩﻭﺭﺍ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺄﻜﻤﻠﻪ‪ ،‬ﺒﺼﻔﺔ‬
‫ﺇﻟﺯﺍﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ Social Obligation‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻪ‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻭ ﺘﺄﻤﻠﻨﺎ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺴﺘﺸﻑ‬
‫ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻤﻬﻤﺔ؛ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻀﻌﻴﻑ ﻭ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻀﻌﻔﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‬
‫ﻋﻤﻭﻤﺎ‪ ،‬ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﺎ ﺍﻹﺤﺘﻜﺎﺭ ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪.3‬‬

‫‪ -1‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ ،‬ﻨﻌﻤﺔ ﻋﺒﺎﺱ ﺍﻟﺨﻔﺎﺠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.301- 300‬‬
‫‪ -2‬ﺒﻥ ﻋﻭﺩﺓ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ ،‬ﻏﻭﻴﻨﻲ ﺴﻤﻴﺭ)‪ ،(2011‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺩﻓﺎﺘﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،3‬ﺹ ﺹ ‪.68-67‬‬
‫‪ -3‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ ،‬ﻨﻌﻤﺔ ﻋﺒﺎﺱ ﺍﻟﺨﻔﺎﺠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.290‬‬

‫‪187‬‬
‫‪‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻟﺴﺒﺒﻴﻥ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﻫﻭ ﺘﻨﻭﻉ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺴﻴﺎﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺭ ﻫﺎﺩﻓﺔ ﻟﻠﺭﺒﺢ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺭﺒﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺘﺴﺎﻉ ﺭﻗﻌﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺼﺎﻟﺢ ﻓﺌﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭ ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﻫﺎﻤﺸﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺴﻴﺎﺩﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﺜﺎﻟﻬﺎ ﺍﻷﻤﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﻓﺎﻉ‪ ،‬ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺇﻤﺎ ﻤﺠﺎﻨﺎ ﺃﻭ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﺭﻤﺯﻴﺔ‪ .‬ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺠﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﺒﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﻟﻜﻨﻨﺎ ﻨﺭﻯ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﻤﻐﺎﻟﻁﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﺠﺏ ﻤﻌﻴﻥ‬
‫ﻨﺠﻌل ﻤﻨﻪ ﺇﻟﺯﺍﻤﺎ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺎ ﻭﺍﺠﺏ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻁﻭﻋﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﺒﻘﺎﻨﻭﻥ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺘﻘﺩﻡ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻷﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺈﻟﺘﺯﺍﻡ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻨﺴﻤﻊ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﻴﻥ ﻭ ﺍﻵﺨﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﻘﺩﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﺸﻔﺎﻓﺔ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺨﺸﻭﻨﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺨﺭﻕ ﻟﺒﻌﺽ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﻟﻠﺭﺒﺢ ﻜﺎﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﻨﻘل‪ ...‬ﻻ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺭﺒﺎﺡ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺒل ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻻ ﺘﻐﻁﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﻴﺩﺍﺭ ﻭﻓﻕ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻭﻴﺤﻘﻕ ﻋﻭﺍﺌﺩ ﻻ ﺒﺄﺱ ﺒﻬﺎ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻗﻁﺎﻉ ﺨﺎﺹ ﻴﻨﺎﻓﺴﻪ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻜﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺃﻭ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺇﺤﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺤﺘﻜﺎﺭﻴﺔ؛ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺨﺭﻭﻗﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﺒﺴﺒﺏ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻭﻨﻔﻭﺫ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻨﻔﺫ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺘﻪ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﺨﺼﺨﺼﺔ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺘﺤﻤل ﺩﻭﺭﺍ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‬
‫ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﻻ ﻴﻘل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒل ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﻤﺎ ﻴﺘﺤﻤﻠﻪ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺫﺍﺘﻪ‪.1‬‬

‫‪ -1‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ ،‬ﻨﻌﻤﺔ ﻋﺒﺎﺱ ﺍﻟﺨﻔﺎﺠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.296-294‬‬

‫‪188‬‬
‫‪‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺯﺍ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻨﻪ ﻗﺩ ﺘﺭﺘﺏ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻓﺭﻀﺘﻬﺎ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﺴﺎﺭﻉ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪ ،‬ﻜﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،...‬ﻤﺎ ﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﺎﻭل‬
‫ﺇﺩﺭﺍﺠﻬﺎ ﻜﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﻁﻭﻋﺎ ﻹﺭﻀﺎﺀ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ .‬ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻜﺎﻨﺕ ﺼﻌﺒﺔ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‪،‬‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺃﻭ ﻨﻤﺎﺫﺝ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺎﻷﺤﺭﻯ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺇﻥ ﺃﺩﺭﻜﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺒﻘﻴﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺸﻜﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺴﺭﺍﺕ ﻗﺎﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺇﺨﺘﻠﻑ ﻁﺎﺒﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻅﻬﺭﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﺜﺭﻫﺎ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﺯﻴل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻭﺘﺤﺩﺩ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻕ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ .‬ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺃﻫﻤﻬﺎ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﺼﻴﻐﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺭﺒﻊ ﻟـ ‪ . Kaplan & Norton‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻀﺢ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭﺍﺕ‪ .‬ﺇﺫ ﺍﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺎﺭﻁﺔ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻥ‪ .‬ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺇﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺠﻤﻴﻌﻪ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺃﻥ ﻨﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻪ ﻭﻫﻲ )ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ( ‪.‬‬

‫‪189‬‬
 



 

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 ‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫ﻴﺘﺴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻨﻘﺹ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ ﻭﺍﻷﻓﻘﻲ ﺒﻴﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﺭﺘﻜﺎﺯﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ ﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺒﺎﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻟﻜﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻴﻘﻭل ﺃﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺭﻗﻲ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ‬ ‫‪1‬‬
‫ﻜﻜل‪.‬‬
‫ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺤﻕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﺘﺼﺭﻓﻬﻡ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻤﺘﺭﺍﺼﺎﹰ ﻻ‬
‫ﺘﺠﺩ ﻓﻴﻪ ﺜﻐﺭﺓ ﻭﻻ ﺨﻠﻼ‪ 2...‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﺭﺯ ﻓﻲ ﺤﺙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻷﻤﺜل‪ .‬ﻭﺭﻏﻡ ﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺴﺎﺭ ﺃﻭ ﻓﻜﺭ ﻤﻭﺤﺩ ﻋﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺴﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻔﻌﻴل‪ .3‬ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ‬
‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺄﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ .‬ﻭﺍﻟﻴﻭﻡ‪ ،‬ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹﹴ ﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪،4‬‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻹﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻟﻬﺎ ﻜﺫﻟﻙ‪ .‬ﻓـ " ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻫﻡ ﺍﻟﻘﺎﺴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ )ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺴﻨﻴﻥ(" ﻜﻤﺎ ﺃﻭﺭﺩ ‪.5 John Kenneth Galbraith‬‬
‫‪“ People are the common denominator of progress.‬‬
‫"‪No improvement is possible with unimproved people‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺎﺩل ﺠﻭﺍﺩ ﺍﻟﺭﻓﺎﺘﻲ)‪ ،(2011‬ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ)‪ (BSC‬ﻜﺄﺩﺍﺓ‬
‫ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.25-24‬‬
‫‪ -2‬ﻓﺅﺍﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎ )‪ ،(2010‬ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻴﻤﻨﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺼﻨﻌﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،39‬ﺹ ‪.78‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻌﺎﻴﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.17‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Hasnaa Alami, La responsabilité sociale des entreprises et gestion des ressources humaines: Vers de nouvelles‬‬
‫; ‪pratiques innovantes et responsables, Proposition d’un modèle conceptuel, disponible en ligne‬‬
‫‪www.mondesendeveloppement.eu/medias/.../alami.hasnaa.18.4.14.doc. consulté le 19/09/2014.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪-Paul R.Niven (2006), Balanced Scorecard; Step- By- Step Maximizing Performance and Maintaining Results , 2end‬‬
‫‪edition, John Wiley & Sons, Canada, p 126.‬‬

‫‪191‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﻭﺒﺸﻜل ﺒﺎﺭﺯ ﺒﻤﺩﻯ ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﻭﺘﻘﺒل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺎﻋﻠﻬﻡ ﻤﻌﻬﺎ‪ .‬ﺫﻟﻙ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﻌﺩﻭﻥ ﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ‬
‫ﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻴﻑ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻟﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﺒﺎﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻨﻬﻡ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﻋﺭﺽ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ( ﻹﺜﺒﺎﺕ ﺫﻟﻙ ﻭﺘﺄﻜﻴﺩﻩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺃﻜﺩ ‪ yukl& becker‬ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻷﻤﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺍﻋﺘﺒﺭ ‪ Saulquin‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻴﺸﺘﻬﻡ ﻭﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺩﻴﻤﻭﻤﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﻨﻘل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻜل ﻫﺫﻩ ﻫﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺴﺘﺔ ﻋﺸﺭ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﺤﺼﺎﻫﺎ ‪ ،Saulquin‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻠﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .2‬ﻓﺎﻟﺴﻌﻲ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﺘﺠﻨﻴﺩ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻜﺴﺏ ﺜﻘﺘﻬﻡ ﻭﻭﻻﺌﻬﻡ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﺤﺴﻥ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل‪ .‬ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺜﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ .3‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﻤﻌﻨﻰ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‪ .‬ﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭﻫﻡ ﺃﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻭﺠﺩ ‪ Spreitzer‬ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻬﻡ ﺴﻨﺔ ‪1997‬‬

‫‪ -1‬ﺇﺤﺴﺎﻥ ﺩﻫﺵ ﺠﻼﺏ‪ ،‬ﻜﻤﺎل ﻜﺎﻅﻡ ﻁﺎﻫﺭ ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ )‪ ،(2013‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ‬
‫‪.59‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Jean Yves Saulquin (2008), la responsabilité des entreprises face aux enjeux sociaux, dans le management‬‬
‫‪durable : l’essentiel du développement durable appliqué aux entreprises sous l a direction de Dominique‬‬
‫‪WOLFF et Fabrice MALEON, Editions Lavoisier, p p 141 - 146.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Moez BEN Yedder et Saloua Souai(2009), La contribution stratégique de la Gestion des Ressources‬‬
‫‪Humaines A la Responsabilité Sociale de l’Entreprise, Colloque international de l’Association Tunisienne des‬‬
‫‪Sciences de Gestion, p 9.‬‬

‫‪192‬‬
 ‫‪‬‬

‫ﺃﻥ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺠﺩﺍ ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻓﻀل‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﻭﺼﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻭﺠﺩ ﻜل ﻤﻥ ‪ Thomas and Tymon‬ﺃﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻹﺨﺘﻴﺎﺭ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.1‬‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﻫﺩﻓﺎ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺸﻜل ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺩﻤﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﻴﺔ ﻟﻪ ﺴﻭﻑ‬
‫ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﺤﺭﻜﺎﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ .2‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻨﺩﺭﺠﻬﺎ ﻓﻲ‪:3‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﻯ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؛‬
‫‪ -‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻋﻨﺩ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻌﻤل ﺠﻴﺩ؛‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﻹﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻭﻨﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻟﺩ‬
‫ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﻤﺎﺌﻪ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻫﻲ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻟﺭﻏﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﺎﻗﺹ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﺩﻴﻪ‪ .‬ﻭﻓﻜﺭﺓ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻫﻲ‬
‫ﻓﻜﺭﺓ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﻘﻭﺓ ﺩﺍﻓﻌﺔ ﻭﻤﺤﺼﻠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﻘﻑ ﺨﻠﻑ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﻔﺸل‪ ،‬ﻤﺎ ﺴﺘﻨﻌﻜﺱ ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺩ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Scott E. Seibert, Seth R. Silver, W. Alan Randolph (2004), Taking Empowerment To The Next Level:A Multiple-‬‬
‫‪Level Model Of Empowerment,Performance, And Satisfaction, Academy of Management Journal , Vol 47, N 3, p p‬‬
‫‪336-337.‬‬
‫‪ -2‬ﻭﺤﻴﺩ ﺭﺜﻌﺎﻥ ﺍﻟﺨﺘﺎﺘﻨﻪ‪ ،‬ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺴﻌﺎﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.350 -349‬‬
‫‪ -3‬ﺴﺤﺭ ﻁﻼل ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.362 - 361‬‬

‫‪193‬‬
‫‪‬‬

‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺠﺎﻫﻬﻡ‪ .1‬ﺇﻥ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻭﺇﺘﻘﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﻤﺨﺎﻭﻑ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻴﻤﻜﹼﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺇﻟﻰ ﻗﻴﻡ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.2‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺇﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻭﻨﻬﻡ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻟﻁﻭﻴل‪ ،‬ﻴﻭﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻏﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺩ ﺼﺎﺭﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺠﺯﺀ ﻻ ﻴﺘﺠﺯﺃ ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﺒﺸﻜل ﻤﺭﻀﻲ ﻭﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ .3‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜﺒﺭﻯ ﻓﻲ ﻨﺼﻴﺤﺔ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺫﻜﻴﺭﻫﻡ ﺒﺤﻘﻭﻗﻬﻡ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﻫﻡ ﻟﻤﺎ ﻴﻨﻔﻌﻬﻡ ﻓﻲ ﺩﻴﻨﻬﻡ ﻭﺩﻨﻴﺎﻫﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻗﺎل ‪" :‬ﻤﺎ ﻤﻥ ﺃﻤﻴﺭ ﻴﻠﻲ ﺃﻤﺭ ﺍﻟﻤﺴﻠﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺜﻡ ﻻ ﻴﺠﻬﺩ ﻟﻬﻡ ﻭﻴﻨﺼﺢ‪ ،‬ﺇﻻ ﻟﻡ ﻴﺩﺨل ﻤﻌﻬﻡ ﺍﻟﺠﻨﺔ"‪ .‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ‬
‫ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺴﺒل ﻟﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻨﻔﻌﻬﻡ‪ .‬ﻟﻘﻭﻟﻪ ‪ ":‬ﻻ ﻴﺤل ﻟﻤﺴﻠﻡ ﺒﺎﻉ ﻤﻥ ﺃﺨﻴﻪ ﺒﻴﻌﺎ ‪ ،‬ﻓﻴﻪ ﻋﻴﺏ ﺇﻻ ﺒﻴﻨﻪ ﻟﻪ"‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﺩﻓﻊ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻪ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺜﻤﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺇﺸﺭﺍﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻓﺎﻋﻼ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻨﻊ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻴﻀﻴﻑ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﻭﻴﺭﻯ ‪ buchanan & huczynsky‬ﺃﻥ ﺍﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺫﺍﺘﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻼﺀ‪ .4‬ﻭﻗﺩ ﻭﻀﻌﺎ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﺘﺼﻤﻴﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫)ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ(‪ ،‬ﻭﻴﻨﺘﻬﻲ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻨﺎﺼﺭ ﺠﺭﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻋﺯﺍﻡ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﺤﻤﺎﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.70‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -2‬ﺠﻭﺍﻥ ﻜﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.28‬‬

‫‪ -3‬ﻓﺅﺍﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻴﺴﻰ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.16‬‬
‫‪ -4‬ﺇﺤﺴﺎﻥ ﺩﻫﺵ ﺠﻼﺏ‪ ،‬ﻜﻤﺎل ﻜﺎﻅﻡ ﻁﺎﻫﺭ ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.79-35‬‬

‫‪194‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل )‪ :(1-5‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ‬

‫ﻋﻤل ﺫﻭ ﻤﻐﺯﻯ‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬

‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬

‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻲ‬ ‫ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺎ‬ ‫"ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ" ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬

‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻨﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺇﺤﺴﺎﻥ ﺩﻫﺵ ﺠﻼﺏ‪ ،‬ﻜﻤﺎل ﻜﺎﻅﻡ ﻁﺎﻫﺭ ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ )‪ ،(2013‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ ‪.35‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻁﺭﺡ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩﻤﻪ ‪ ، buchanan & huczynsky‬ﺘﺩﻋﻤﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺨﺩﻤﺎﺘﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﻴﻭﻨﺎﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺩﺍﻋﻤﺔ ﻭﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺘﺤﺴﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺒﺴﺒﺏ ﻤﺎ ﻴﻨﺘﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ .1‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻥ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺴﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎﻩ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻬﻡ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻨﺎ ﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻬﻡ ﻋﺯﺯ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬

‫‪-1‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻜﺭﺩﺍﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.288‬‬

‫‪195‬‬
 ‫‪‬‬

‫ﺇﺒﺘﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﻁﻭﺭ ﻤﻥ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ .1‬ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺇﺼﻁﻠﺢ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺤﻠﻰ ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻰ ﺒـ" ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ‪ ،‬ﻭﺇﺩﻤﺎﺠﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪2‬‬
‫ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ"‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻜﻭﻨﻪ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻌﻤﻴﻕ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.3‬‬

‫ﻭﻷﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﻭﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻤﻨﺢ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﻟﻠﺸﻭﺭﻯ ﻗﻴﻤﺔ ﻋﻅﻴﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺘﻤﻠﻙ ﻭﺠﻭﻫﺎ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻗﺩ ﻴﻬﺘﺩﻱ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ﺩﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﺘﺠﻌل‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻓﻴﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺤﻪ ﻷﻨﻪ ﻗﺭﺍﺭﻫﻡ ﺃﻭ ﻤﺸﺭﻭﻋﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺒﺭﻜﺔ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ)ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ( ‪.4‬‬

‫ﻭﻗﺼﺔ ﻴﻭﺴﻑ ‪ ‬ﻟﺨﻴﺭ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺎ ﻓﻴﻪ ﻤﻥ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ‬

‫‪  ‬‬ ‫ﻗﻭﻟﻪ ﺘﻌﺎﻟﻰ‪   :‬‬

‫‪       ‬‬

‫‪ 5  ‬ﺇﺌﺘﻤﻥ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻴﻭﺴﻑ ‪ ،‬ﻭﻓﻭﻀﻪ ﻓﻲ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺈﺨﺘﺎﺭ ﻤﺎ ﺭﺃﻯ‬

‫ﺃﻨﻪ ﺃﻗﺭﺏ ﺇﻟﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻪ ﻭﻤﻭﺍﻫﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﻨﻔﻊ ﻟﻠﻨﺎﺱ‪ ،‬ﺇﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺭﺅﻴﺎ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺠﺎﻑ؛‬

‫‪ -1‬ﺇﺤﺴﺎﻥ ﺩﻫﺵ ﺠﻼﺏ‪ ،‬ﻜﻤﺎل ﻜﺎﻅﻡ ﻁﺎﻫﺭ ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.84‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻌﺎﻴﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.17‬‬
‫‪ -‬ﻨﺎﺼﺭ ﺠﺭﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻋﺯﺍﻡ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﺤﻤﺎﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.72‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ -‬ﻓﺅﺍﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.78‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ -5‬ﺴﻭﺭﺓ ﻴﻭﺴﻑ‪ ،‬ﺍﻵﻴﺔ ‪.55 - 54‬‬

‫‪196‬‬
‫‪‬‬

‫ﺃﻴﻥ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻤﻥ ﻴﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻲ ﺒﻜل ﺃﻤﺎﻨﺔ ﻭﻋﺩل ﻭﻗﺩﺭﺓ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺭﺃﻯ ﻴﻭﺴﻑ ‪  ‬ﺃﻨﻪ ﺃﻫل‬

‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻓﺭﺸﺢ ﻨﻔﺴﻪ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻗﺎﺌﻼ‪ ،    :‬ﻓﺎﻟﺤﻔﻅ ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻠﻡ ﻋﻨﻭﺍﻥ ﻟﻠﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪.1‬‬

‫ﻭﺃﻁﻠﻘﺕ ﻴﺩ ﻴﻭﺴﻑ ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺨﺯﺍﺌﻥ ﺍﻷﺭﺽ ﻓﺄﺩﺍﺭﻫﺎ ﻭﺴﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﺼﺭﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻫﺩﺍﻩ ﺍﷲ ﻭﺃﺩﺍﺭ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﺒﺎﻟﺩﻭﻟﺔ ﺁﻨﺫﺍﻙ ﺒﺠﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺼﺏ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻭﺼﻔﻪ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﻼﺀﻤﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ .2‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻨﺤﻪ ﺍﷲ ﻋﺯ‬
‫ﻭﺠل ﻭﻤﻠﻙ ﻤﺼﺭ ﻟﻴﻭﺴﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺃﻥ ﻴﺴﻴﺭ ﺃﺯﻤﺔ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺄﺴﺭﻩ ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﻔﻊ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺍﻋﺘﻨﻰ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﺒﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺤﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻗﻪ ﺒﺫﺭﺓ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻭﺘﺼﺒﺢ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﺼﻐﺭﺓ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪...‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻋﻼﺝ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﺍﻟﻨﺎﺠﻊ ﻟﻘﻀﻴﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺇﻟﻰ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻨﻔﺴﻪ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ .3‬ﻭﻓﻲ ﺤﺩﻴﺜﻪ ﺼﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺴﻠﻡ" ﺍﻟﻤﺅﻤﻥ ﻴﺄﻟﻑ ﻭﻴﺅﻟﻑ‪ ،‬ﻭﻻ ﺨﻴﺭ ﻓﻴﻤﻥ ﻻ ﻴﺄﻟﻑ ﻭﻻ ﻴﺅﻟﻑ‪،‬‬
‫ﻭﺨﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺃﻨﻔﻌﻬﻡ ﻟﻠﻨﺎﺱ"‪ ،‬ﻨﺴﺘﺸﻑ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻻﺌﺘﻼﻑ )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻋﻨﺩ‬
‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻭﻗﻴﺎﻤﻪ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﺅﺍﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.88‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -2‬ﺨﺎﻟﺩ ﺒﻥ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﺭﺸﻭﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.43‬‬

‫‪ -‬ﻓﺅﺍﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.73‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ -4‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.83‬‬

‫‪197‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺘﻌﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺒﺭ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﻬﻡ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻌﺎ‪ 1.‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺜﺒﺘﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻟﻸﺩﺍﺀ ) ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ( ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﻟﺘﺤﻭﻴل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻟﻐﺔ‬
‫ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻴﺘﻔﻬﻤﻬﺎ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.2‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﻜل ﻤﻥ ‪ Beiker & Gminder‬ﺃﻥ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﺃﻓﻀل ﻟﺩﻤﺞ ﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻭﺩﻤﺞ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺃﻱ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺎﺩﻱ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﺨﻀﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺅﺴﺱ ﻋﻨﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‪ .3‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺴﻴﻌﺯﺯ ﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻤﻥ ﻤﺘﻀﻤﻨﺎﺘﻪ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺇﺩﺭﺍﺝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻠﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻨﻭﺭﺩ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩﻤﺘﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺎﻣﺮ ﻋﺒﺪ اﻟﺮزاق ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺤﺴﻦ اﻟﺠﺒﻮري‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.208‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﻬﺩﻱ ﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺴﺭﻴﺘﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.196‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -3‬ﻨﺎﺩﻴﺔ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.24‬‬

‫‪198‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل)‪ :(2-5‬ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴــﺎﻫـــﻡ‬

‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﳌﺎﺭﻛﺔ‬ ‫ﳕﻮ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩ‬ ‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺭﺋﺲ ﺍﳌﺎﻝ‬

‫· ﺘﻘﻠﻴل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل)ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‬

‫· ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻬﺭﺓ)ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫· ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ‬ ‫· ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﻠﻔﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ‬ ‫ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‪،‬ﺘﺼﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ(‬ ‫ﻋﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫· ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ ﺍﻟﺒﻨﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ(‬
‫· ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ‬
‫· ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ)ﻀﺭﺍﺌﺏ‬
‫ﺜﺎﻨﻲ ﺃﻜﺴﻴﺩ ﺍﻟﻜﺭﺒﻭﻥ(‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍﳌﺎﺭﻛﺔ ﳝﻜﻦ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻨﺎﲡﺔ‬
‫ﻓﻘﻂ ﺇﺫﺍ ﰎ ﺑﻴﻊ ﺍﳌﺎﺭﻛﺔ ﺃﻭﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ‪Wacc‬‬
‫ﻋﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‬

‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻻﺀ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‬

‫‪ -‬ﺧﻠﻖ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ‬ ‫‪ -‬ﺧﻠﻖ ﺻﻮﺭﺓ ﺧﻀﺮﺍﺀ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺑﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‬ ‫‪ -‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻫﺎﻣﺶ ﺭﺑﺢ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻮﻋﻲ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‬
‫‪ -‬ﳕﻮ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‬ ‫‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﳌﻬﺘﻤﲔ ﺑﺎﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬ ‫‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‬
‫‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻣﻊ ‪EI‬‬ ‫‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳛﺪﺩﻭﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻛﻌﻨﺼﺮ ﰲ‬ ‫)ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻣﺔ(‬
‫‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳋﻀﺮﺍﺀ ﺇﱃ ﺇﲨﺎﱄ‬ ‫ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬ ‫‪ -‬ﺇﻇﻬﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺮﺍﻏﺒﲔ ﰲ ﺍﻟﺪﻓﻊ‬
‫ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫ﰲ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳋﻀﺮﺍﺀ‬

‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳋﻄﺮ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﻋﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ‬ ‫ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﺑﻴﺌﻲ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﳊﻴﺎﺓ‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺑﻴﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﻬﺘﻤﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ)ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ(ﺧﻼﻝ‬ ‫‪-‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺷﺘﺮﺍﻙ ﰲ ﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫ﺩﻭﺭﺓ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﳊﺎﺻﻠﺔ ﻋﻦ ﺍﻹﻳﺰﻭ‬
‫‪ -‬ﺗﻐﻄﻴﺔ ﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ)ﺟﻐﺮﺍﻓﻴﺎ‪،‬‬ ‫‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻣﻊ ‪EI‬‬ ‫‪ -‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬
‫‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﰎ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎ‪‬ﺎ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪(...‬‬ ‫‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ ﻛﻞ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﻊ ‪EI‬‬ ‫‪ -‬ﺩﺭﺟﺔ ﺍﳌﺆﺷﺮ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻟﻜﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺟﺪ ﺃﺣﻜﺎﻡ ﻭ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻐﲑ ﺭﲝﻴﺔ‬ ‫ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻘـــﺪﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻔﺤﺺ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﺭﺓ‬ ‫ﺃﺳﺎﺱ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬ ‫ﺍﻟﻮﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬

‫‪-‬ﺍﻟﻮﻋﻲ ﺑﺎﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻨﻘﺪ ﺍﻻﺳﺘﺪﻻﱄ‬ ‫‪-‬ﺍﺳﺘﻌﺎﺭﺓ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻣﻦ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ‬ ‫‪-‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫‪-‬ﺍﻷﺣﺎﺳﻴﺲ ﺍﳋﻀﺮﺍﺀ‬
‫‪-‬ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﻈﻴﻒ‬ ‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﳋﻀﺮﺍﺀ‬
‫‪-‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﻟﻮﺍﻋﲔ‬
‫‪Legitimization‬‬ ‫‪-‬ﺍﺳﺘﻌﺎﺭﺓ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬ ‫‪-‬ﻋﺪﺩ ﻣﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‬ ‫‪-‬ﻧﻈﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪-‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﳌﻬﺘﻤﲔ‬
‫‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﻟﻠﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ‬
‫‪-‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺀ‬ ‫‪-‬ﻋﺪﺩ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﺭﺍﺕ‬ ‫‪-‬ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ‬ ‫‪-‬ﻋﺪﺩ ﺍﻷﲝﺎﺙ‬ ‫ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺷﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪-‬ﻣﻌﺪﻝ ‪NGO‬‬ ‫‪-‬ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺍﳌﻬﺎﺭﺓ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬ ‫‪-‬ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻘﺘﺮﺣﺎﺕ‬

‫ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪-‬ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻜﻌﻨﺼﺭ ﻨﻅﺎﻤﻲ ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‬
‫‪-‬ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻨﺎﺩﻴﺔ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.27‬‬

‫‪199‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻋﺭﻓﻪ ‪ Sutter‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ -‬ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ -‬ﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ "‪ .1‬ﻓﺎﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺨﻼﻑ ﻏﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ﺘﺘﺤﺭﻙ ﻭﺘﺩﻋﻡ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺃﺜﺭﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻟﺘﻨﻁﻠﻕ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ‪ ،‬ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺩﺭﺠﺔ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺎﺓ‬
‫ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺠﺎﻫﺯﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﻭﺩﻋﻤﻬﺎ ﻷﻱ‬
‫ﻨﻭﻉ ﺭﺍﻫﻥ ﺃﻭ ﻤﺒﺎﺩﺭ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺘﻭﺠﻬﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﺒﺭﻫﻥ ﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻫﺯﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻊ ﻟﻬﺎ ‪ Norton & Kaplan‬ﺃﺒﻌﺎﺩﺍ ﺜﻼﺜﺎ )ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ( ‪ .2‬ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻹﺤﺘﺭﺍﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘﺒﻘﺎﺌﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﺩﺍﻡ‪ .3‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺼﻴل ﺨﺩﻤﺔ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻤﻌﻅﻡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،4‬ﻤﺎ ﻴﺘﺭﺠﻡ ﻜﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻼﻙ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺒﻌﺩﻩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻹﻁﺎﺭ‪ ،‬ﺘﻭﺼل ﻜل ﻤﻥ ‪ Grimand et Vandangeon-Derumez‬ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺴﻠﻭﻜﺎ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻤﺴﺅﻭﻻ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺴﻨﺩﺕ ﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻬﺎ ﺃﺩﻭﺍﺭﺍ ﻤﻬﻤﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻼ ﻓﻲ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻌﻤﻘﺔ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺇﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﻤﻔﺎﺩﻩ ﺃﻥ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺴﻴﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﻤﻌﺘﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺠﺫﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،5‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻋﻡ ﺃﻱ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﺘﻬﺠﻬﺎ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Stephanie Baggio, Pierre-eric Sutter(2013), la performance sociale au travail, Livre Blanc Realise Par Mars-Lab,‬‬
‫‪Disponible en ligne ; http://blog.mars-lab.com/Evenements/livres/livre-blanc-sur-la-performance-sociale-mars-lab-‬‬
‫‪2013.pdf. consulté le 17/04/ 2012, p7.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Robert S .Kaplan & David P .Norton , Measuring The Strategic Readiness of Intangible Assets , op cit, p p 2-3.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Heather k. Spence Laschinger, Joan E Finegan , op cit, p4.‬‬
‫‪ -4‬ﻨﺎﺼﺭ ﺠﺭﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻋﺯﺍﻡ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﺤﻤﺎﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.67‬‬
‫‪5‬‬
‫‪- Fadoie Mardam, Bey Mansour(2013), L’intégration de la responsabilité sociale dans l’entreprise, disponible en‬‬
‫‪ligne; http://www.fgm.usj.edu.lb/files/a82013.pdf. consulté le 19/09/2014.‬‬

‫‪200‬‬
 ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .1‬ﻭﺃﻜﺩ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ‪ Mercier‬ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪: 2‬‬

‫‪ -‬ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ؛‬

‫‪ -‬ﺘﻘﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻗﺘﺭﺍﺡ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﻤﻭﺍﺀﻤﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺒﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ؛‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻨﺎ ﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻬﻡ ﻋﺯﺯ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺒﺘﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﻁﻭﺭ ﻤﻥ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ .3‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺒﺊ‬
‫ﻭﻴﺤﺸﺩ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺭﺒﻊ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ؛‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻺﻨﺼﺎﺕ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﺘﻘﺒل ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﺘﻭﺍﺼل ﻭﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺘﻘﻭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺇﻴﺼﺎل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺘﺠﻌﻠﻪ ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺍ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬ ‫‪4‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺫﺭﻭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻭﻟﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﺭﻓﻊ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﻤﻌﺎﺭﻑ ﻋﺎﻤﻠﻴﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻨﻌﻜﺱ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻸﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺨﺭﻯ)ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ ،(...‬ﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺭﻓﻕ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺨﺭﺠﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﺃﻱ ﺘﺸﻜﻴل ﻋﺎﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪Strategic Job Families‬؛ ﻭﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺸﻜل‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩ ﺤﺩﺩﺕ ﻓﺠﻭﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬ ‫ﻤﻔﺼل‪ ،‬ﻭﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫‪-Robert S .Kaplan & David P .Norton (2003), Balanced Scorecard: insight, experience & ideas for Strategy‬‬
‫‪Focused Organizations, Harvard Business School Publishing, USA ,volume 5,N6, p1.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Robert COULON, Responsabilité Sociale de l’Entreprise et pratiques de gestion des Ressources Humaines,‬‬
‫‪http://leg.u-bourgogne.fr/wp/1060902.pdf, 19 /09/2014‬‬
‫‪ -3‬ﺇﺤﺴﺎﻥ ﺩﻫﺵ ﺠﻼﺏ‪ ،‬ﻜﻤﺎل ﻜﺎﻅﻡ ﻁﺎﻫﺭ ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.84‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Robert S .Kaplan & David P .Norton , Measuring The Strategic Readiness of Intangible Assets , op cit, p 3.‬‬

‫‪201‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ،Competency Gap‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﻤﺩﻯ ﺠﺎﻫﺯﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻟﻐﻠﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﻓﺈﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻀﻊ ﺒﺭﻨﺎﻤﺠﺎ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ .1‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺠﺩﺩ‪ ،‬ﻤﻊ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻭﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺤﺴﺒﺎ‬
‫ﻟﻔﻘﺩﺍﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺫﻫﺎﺏ ﻤﻌﺎﺭﻓﻪ ﻤﻌﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻌل ﺫﻟﻙ ﺒﻁﺭﻕ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ‪IBM‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﺘﺸﺠﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﻋﺎﻤﻠﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺭ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋﻥ ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻓﻲ ﺼﻔﺤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ﺘﺩﻋﻰ" ‪"Blue Pages‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ‪.‬‬
‫ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺒﻨﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻊ ﺃﺴﺱ )ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﺠﺩﺍﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﻲ ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ‪ ،‬ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ( ﻭﻗﺩ ﺭﻜﺯ ﻭﻤﻨﺢ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﻓﺭ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻤﺘﻴﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤل ﺃﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.3‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Robert S .Kaplan & David P .Norton, Balanced Scorecard: insight, experience & ideas for Strategy Focused‬‬
‫‪Organizations, op cit, p1.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Paul R.Niven, Balanced Scorecard; Step- By- Step Maximizing Performance and Maintaining Result, op cit, p 127.‬‬
‫‪ -‬ﻓﺅﺍﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.94‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪202‬‬
 ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل )‪ :(3-5‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺠﺎﻫﺯﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪- 2‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬ ‫‪-4‬ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫‪ -1‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺎﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ‬

‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺠﺎﻫﺯﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪-3‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻫﺯﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‬
‫‪ °360‬ﺘﻐﺫﻴﺔ ﺭﺍﺠﻌﺔ‬

‫& ‪La source : Robert S .Kaplan & David P .Norton (2003), Balanced Scorecard: insight, experience‬‬
‫‪ideas for Strategy Focused Organizations, Harvard Business School Publishing, USA, volume 5,N6, p1.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻭﻀﻊ ﻜل ﻤﻥ ‪ Martory et Crozet‬ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ‪ Personnel Mix‬ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺼﻨﻔﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻊ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ )ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ(( ‪ ،1‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻁﺭﺡ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﺍﻹﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻭﺘﺜﻤﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﻤﺨﻁﻁ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻀﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﻠﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ...‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﻜل ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Hasnaa Alami, op cit.‬‬

‫‪203‬‬
 ‫‪‬‬

‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻨﺎﺥ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،1‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻵﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺴﻴﻁﻭﺭ‬
‫ﻭﻴﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .2‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ‪ Geel‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺤﺼﻭل ﻜل ﻓﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﺒﺴﺭﻋﺔ‬
‫ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺤﻭل ﺘﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.3‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫل ﻫﻭ ﻜﺎﻑ ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ؟ ﻭﻫﺫﺍ ﺫﺍﺘﻪ ﻤﺎ ﻁﺭﺤﻪ ‪ McCoy‬ﺭﺌﻴﺱ ‪T .J. McCoy & Associates‬‬

‫)ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﺨﻁﻭﻁ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ(‬
‫ﻤﻥ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺤﻭل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ؛ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻓﻭﺍ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ ‪ ، bottom line‬ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻌﺭﻓﻭﺍ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺸﻜل‬
‫ﺭﻭﺘﻴﻨﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻴﻑ ﻟﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻗﻌﻭﺍ ﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺩﺭﻜﻭﺍ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺒﻘﻴﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻻ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﻜﻴﻑ ﺘﺅﺜﺭ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻜﻴﻑ ﻟﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﻥ‪ 4،‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻫﻨﺎ ﻜﺒﻌﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻪ ﺒﺎﻟﻎ ﺍﻷﺜﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻬﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻭﻀﻊ ‪ Naro5‬ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﻓﻴﻪ ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﺤﻰ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺤﻰ ﺍﻹﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﻤﻴﻠﻴﺔ ‪ l'approche additive‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺒﻌﺩ ﺨﺎﻤﺱ ﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Amaury Grimand , Isabelle Vandangeon –Derumez(2010), les modes d’appropriation de la RSE et leurs‬‬
‫‪impacts sur la fonction ressoures humaines, XXIème congrès AGRH : nouveaux comportements, nouvelle‬‬
‫‪GRH, Saint – Malo, France, p 6.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Anne Sophie Fraisse, Sana GUERFEL-HENDA(2005), la RSE : instrument de management des ressources‬‬
‫‪humaines, 16 ème conférence de l’AGRH, Paris – Dauphine, France, p 16.‬‬
‫‪ -3‬ﺇﺤﺴﺎﻥ ﺩﻫﺵ ﺠﻼﺏ‪ ،‬ﻜﻤﺎل ﻜﺎﻅﻡ ﻁﺎﻫﺭ ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.75‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Barbara Ettorre (1997), Empowerment, HR and the bottom line, Management Review, 86, 7 p 12.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪-Gérard Naro(2005), Les indicateurs sociaux: Du contrôle de gestion sociale aux développements récents du‬‬
‫‪pilotage et du reporting, Séminaire Management et gestion des ressources humaines : stratégies ,acteurs et‬‬
‫‪pratiques, disponible en ligne ; http://eduscol.education.fr, consulté le10 /11/2014. p18.‬‬

‫‪204‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺨﻤﺱ ﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﻭﻀﻌﻬﺎ ‪ ، Bieker et Gminder‬ﻓﻲ‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ )‪ ، SBSC (Sustainable Balanced Scorecard‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﻗﺘﺭﺡ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻤﺎ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺒﻌﺩ ﺨﺎﻤﺱ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ société‬ﺃﻭ ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻏﻴﺭﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ‪ ، non – market‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫‪Bieker et‬‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ‪ .‬ﻭﺃﺴﺱ‬
‫‪ Gminder‬ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺨﻤﺱ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻟﺩﻤﺞ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻨﻭﺭﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ‪ : l'approche partielle‬ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺩﻤﺞ ﻤﺅﺸﺭ ﺃﻭ ﻤﺅﺸﺭﻴﻥ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﻘﺎﺓ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻓﻲ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ‪.BSC‬‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﻤﻴﻠﻴﺔ‪ : l'approche additive‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﺒﻌﺩ ﺨﺎﻤﺱ ﻟـ ‪ BSC‬ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪ : l'approche totale‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺩﻤﺠﺔ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ‬
‫‪ ،BSC‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻭﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻌﺭﻀﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﺔ ‪ : l'approche transversale‬ﺤﻴﺙ ﺘﺩﺭﺝ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ "‪ "causes-effets‬ﻜﻤﺤﺭﺽ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﺴﺘﻜﻤﺎل ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ » ‪ : l'approche « fonction partagée‬ﺃﻴﻥ ﺘﻭﻀﻊ ‪ BSC‬ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﻜﺼﻭﺭﺓ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪205‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل)‪ :(4-5‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺍﻹﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻟـ ‪Naro et Noguéra‬‬

‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻭﺒﻴﺌﻴﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‬ ‫ﻀﻤﺎﻥ ﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﻀﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‬ ‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻅﻭﺭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻲ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‬

‫ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻹﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‬

‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬

‫ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺇﺒﺘﻜﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ‬

‫ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻟﻠﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‬ ‫ﺩﻤﺞ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫ﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭ ﺍﻟﻨﻤـﻭ‬

‫ﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‬
‫ﺒﺭﺍﻋﺔ‬ ‫‪R&D‬‬ ‫ﻭﺠﻭﺏ ﺇﺤﺘﺭﺍﻡ ﻗﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴ‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﺱ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺘﻭﻅﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ‬
‫ﻥ‬ ‫ﺤﻭل ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺴﻼﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺼﺭ‬

‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‬ ‫ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‬

‫‪La source : Gérard Naro(2005), Les indicateurs sociaux: Du contrôle de gestion sociale aux développements récents‬‬
‫‪du pilotage et du reporting, Séminaire Management et gestion des ressources humaines : stratégies ,acteurs et‬‬
‫‪pratiques, disponible en ligne ; http://eduscol.education.fr, consulté le10 /11/2014. p 19.‬‬

‫‪206‬‬
‫‪‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﺡ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺇﺭﺴﺎﺀ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻬﻤﺎ‪ ،‬ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺨﺭﻴﻁﺔ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﺎﻭل ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻜﻌﻼﻗﺔ ﺴﺒﺏ ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ‪ .‬ﻓﻤﺎ‬
‫ﺴﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻨﺤﻬﻡ ﻓﺭﺼﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺤﺘﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻪ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻷﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺴﻴﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﻤﻨﺤﻰ ﺠﺩﻴﺩ ﻭﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﺇﻟﺤﺎﻕ ﺍﻟﻀﺭﺭ‬
‫ﺒﻤﺼﻠﺤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪‬‬

‫‪207‬‬
‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل )‪ :(5-5‬ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﻋﻡ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺹ‬

‫‪‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬

‫‪‬‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬ ‫ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‬

‫‪‬‬
‫ﺘﻤﻜــﻴﻥ ﺍﻟﻌــﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫‪‬‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺘﺸﻐﻴل ذوي‬ ‫اﻹﺴﻜﺎن‬ ‫ﺠودة‬ ‫ﺧدﻣﺎت‬ ‫‪‬‬ ‫اﻹﻨﺘﺎج‬ ‫دورة ﺤﻴﺎة‬ ‫اﻟﻌداﻟﺔ‬ ‫ظروف‬
‫اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت‬ ‫ﺳرﯾﻌﺔ‬
‫واﻟﻨﻘل‬
‫اﻟﺨدﻤﺎت‬ ‫اﻷﺨﻀر‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫اﻟوظﻴﻔﻴﺔ‬ ‫ﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤل‬
‫اﻟﺨﺎﺼﺔ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻲ‬

‫‪‬‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻓرص‬ ‫اﻟﻨﻔﺎﻴﺎت‬ ‫اﻹدارة‬ ‫ﻓرص‬ ‫ﻨوﻋﻴﺔ‬
‫أﺴﻌﺎر‬ ‫اﺧﺗﯾﺎر‬
‫اﻟﺨﻴرﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤل‬ ‫واﻟﻤﺨﻠﻔﺎت‬
‫ﻣﻼﺋم‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘدم‬ ‫اﻟﺤﻴﺎة‬
‫ﻋﺎدﻟﺔ‬ ‫‪‬‬
‫واﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘرﺒص‬

‫‪‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪208‬‬
‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‬

‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫‪-1‬‬
‫‪Denis Chênevert & al ،Le rôle médiateur de l’empowerment psychologique dans la relation Entre‬‬
‫‪l’empowerment structurel et les comportements de mobilisation‬‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁﻲ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ‪ .les comportements de mobilisation‬ﻁﺒﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 298‬ﻤﺒﺤﻭﺙ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ‪ ، Montréal‬ﺃﻴﻥ ﻭﺯﻉ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻴﺤﻭﻱ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ؛ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺴﻴﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ‪ 17‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻀﻤﻥ ‪ 5‬ﻤﺤﺎﻭﺭ ﻭﻓﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻲ )ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ(‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻘﻴﺱ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ‪ 12‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻲ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ‪ 3‬ﻤﺤﺎﻭﺭ )ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ(‪،‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﺘﻡ ﻗﻴﺎﺴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ‪ 10‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻜﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻔﻬﻡ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻤﺭﻜﺯﻱ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺒﻌﺩ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﻋﺯﻟﺔ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻲ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻫﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺸﺫﻯ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻠﻭﺍﻥ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ)‪ :(2011‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺍﻟﺒﺼﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﺸﻑ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺸﻤﻠﺕ )‪ (441‬ﻤﺩﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻜﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﺸﻌﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ‬
‫)ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ(‪ ،‬ﺒﻭﺍﻗﻊ ‪ 249‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻭ‪192‬‬

‫‪209‬‬
‫‪‬‬

‫ﻤﺒﺤﻭﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ .‬ﻭﺒﻨﻴﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪ .‬ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫) ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل‬
‫ﻟﻬﺎ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺘﻔﺘﻘﺭ ﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺎﻋﺩﺍ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺘﻭﺍﻓﺭﺓ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﻫﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻁﺊ ﻗﺩﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻼ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ‪ ،‬ﺍﺘﺴﻡ ﺒﻌﺩ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺒﻀﻌﻔﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺭﻜﺯﻩ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ .‬ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﻭﺍﻟﺏ ﺠﺎﻫﺯﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻀﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻨﺴﻴﺎﺒﻬﺎ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل‪ ،‬ﻻ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻔل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬
‫ﻓﻘﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻨﺯﻋﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺎﻹﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﻭﺇﻗﻨﺎﻋﻬﻡ ﺒﺄﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻬﻡ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﺘﺨﻭﻴل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ‬
‫ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻻﻨﺸﻐﺎل ﺒﻤﻬﻤﺎﺕ ﺃﻭﺴﻊ ﻭﺃﻋﻘﺩ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻨﻀﻴﺞ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ‪ ،‬ﻭﺼﻘل ﻤﻭﻫﺒﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫· ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﺩﺩ؛‬
‫· ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﻨﻬﺞ ﻤﻨﻁﻘﻲ ﺴﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻟﻠﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ؛‬
‫· ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﻟﺸﻐل ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﺴﻴﺦ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﻨﺢ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ‬
‫ﺒﺄﻨﻬﻡ ﺠﺯﺀ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺎﺕ ﻭﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫· ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ؛‬
‫· ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺩﺭﻭﺱ ﻭﻋﺎﺩل ﻟﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ؛‬
‫· ﻭﻀﻊ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺴﻨﻭﻱ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻜﻔﺄ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﻜﺭﻴﻤﻬﻡ‪.‬‬

‫‪210‬‬
‫‪‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﻡ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺨﻼﻗﺔ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﺭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺴﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺒﺈﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ‬
‫ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻬﻤﺎﺕ ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ )‪ ، (2001‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺩﻤﻴﺎﻁ‪،‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﺒﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺩﻤﻴﺎﻁ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺠﺯﺃﻴﻥ؛ ﺍﻷﻭل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ )ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻐﺭﺽ‪ ،‬ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻋﺘﺭﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ(‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻓﺨﺼﺹ ﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎ ﺠﻭﻫﺭﻴﺎ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺩﻤﻴﺎﻁ ﻨﺤﻭ ﻋﻭﺍﻤل‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺩ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻓﻀل ﻨﺴﺒﻴﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﻙ ﺘﻔﺼﻴﻼﺕ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺘﺼﺭﻑ ﺤﻴﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻌﺩ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻟﻠﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺤﺼل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺨل ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺤﺘﻲ ﻴﺘﺎﺡ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻬﻡ‬
‫ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﻅﺭﻭﻓﻪ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻬﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪211‬‬
‫‪‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺇﺨﻼﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺤﻤﺎﺴﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﺤل ﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﺭﺘﻜﺎﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬
‫ﻤﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﻤﺭﺩﻭﺩﻩ ﺒﺸﻜل ﺩﻭﺭﻱ ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺭﻩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﻴﺩ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪،‬‬
‫ﻭﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻤﺘﻜﺎﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺩﻋﻤﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻜﺎﺸﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺭﺤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﻨﺤﻭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﺤﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺘﻔﺎﻋﻠﻬﻡ ﻭﺇﺒﺩﺍﻋﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻔﻌﻴل ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻜﺎﺸﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‬
‫ﺃﻭﻻ ﺒﺄﻭل ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ‪ :‬ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻐﺭﺽ ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﺍﻹﻨﺼﺎﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ‪:‬‬

‫‪212‬‬
‫‪‬‬

‫‪ -‬ﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﻨﺸﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﺢ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﻀﺠﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺘﻜﺘﺴﺏ‬
‫ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻭﺍﻹﻨﺼﺎﺕ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺍﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﻡ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﻨﻘﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻭﺍﻟﺭﻫﺒﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺘﻅﺎﺭ ﺘﻠﻘﻰ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻀﺔ ﻋﻥ ﻜل ﺫﻟﻙ ﺒﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻜﺎﻟﺜﻘﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﻨﻤﻰ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﻨﺤﻭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻬﻡ‪ .‬ﺍﻟﺴﻌﻲ‬
‫ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﻀﺠﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺘﻜﺘﺴﺏ ﺃﺴﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻭﺍﻹﻨﺼﺎﺕ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﻡ‪ .‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﻨﻘﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻭﺍﻟﺭﻫﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻨﺘﻅﺎﺭ ﺘﻠﻘﻰ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻀﺔ ﻋﻥ ﻜل ﺫﻟﻙ ﺒﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻜﺎﻟﺜﻘﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ .‬ﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﻨﻤﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ .‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﻴﺩ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪213‬‬
‫‪‬‬

‫‪ -4‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺫﻴﺏ ﺍﻟﻤﺒﻴﻀﻴﻥ)‪ ،(2009‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺘﺠﺴـﻴﺩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪-‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ‪-‬‬
‫ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ‪ 13‬ﺸﺭﻜﺔ ﺃﺭﺩﻨﻴﺔ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻼﻗـﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺘﺠﺴﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ 336‬ﻋﺎﻤﻼ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﺸﻌﺏ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‪.‬ﺍﺤﺘﻭﻯ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺠﺯﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻷﻭل ﻤﻨﻬـﺎ‬
‫ﺍﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻋﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻫﺘﻡ ﺒﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫)ﺘﺨﻭﻴل ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ(‪ ،‬ﺃﻤـﺎ ﺍﻟﺠـﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻟـﺙ‬
‫ﻓﺨﺼﺹ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺼﻴﻐﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ؛ ﺃﻨـﻪ ﻴﻤﻜـﻥ ﺘﺠﺴـﻴﺩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﻭﺴﺎﺌل ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻷﻨﻪ ﻴﻤﻨﺢ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺩﺍﺌﻤﺎﹰ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻤـﻥ ﺠﻬـﺔ‬
‫ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻌﻠﻴﻤﻬﻡ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﻠﻲ ﺃﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﺴﻴﺴﻬﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻅﻬـﺭﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺒﻨـﻲ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴﺘﺩﺍﻤﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺒﻨﻲ ﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺒﻴﺌـﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻜﺜﻘﺎﻓﺔ ﺩﺍﻋﻤﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺠﺴﻴﺩ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻭﺃﻫﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ‪ .‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﺒﻭﺼﻔﻪ ﺁﻟﻴـﺔ ﻓﺎﻋﻠـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﺄﺴﻴﺱ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻭﺼﻑ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﻭﺘﻘﻠﻴـل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﻨﺎﺼﺭ ﺠﺭﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻁﺎﺭﻕ ﻨﺎﺌل ﻫﺎﺸﻡ )‪ ،(2013‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ )ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ )ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺸﻐل‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺫﺍﺕ ﻤﻌﻨﻰ ﻭﻗﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ .‬ﺃﻴﻥ ﻭﺯﻉ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ‪ 40‬ﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺃﺭﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ‪ 110‬ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ‪ 160‬ﻤﻭﻅﻑ‪ .‬ﻭﻭﺼﻠﺕ‬

‫‪214‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻟﻜﻥ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻲ‪ ،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻠﻴﺱ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻠﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻓﺄﺜﺭ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ .‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺨﻠﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻜﻭﻨﻬﻡ ﻤﻤﻜﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺒﻌﺽ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ .‬ﻭﻗﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺘﻁﻠﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺄﻫﻴﻠﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﻤﻭﺴﻰ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ)‪ ،(2013‬ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻹﺴﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﻭﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ‪:‬ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻹﺴﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻁﺒﻘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ) ‪ ( 91‬ﻋﻀﻭﺍ ﻓﻲ ) ‪ ( 17‬ﻓﺭﻴﻘﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻹﺴﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﻭﺭﺕ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ) ‪ ( 36‬ﻓﻘﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ ) ‪ ( 18‬ﻓﻘﺭﺓ‬
‫ﺘﻘﻴﺱ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ) ‪ ( 18‬ﻓﻘﺭﺓ ﺘﻘﻴﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺩﻻﻻﺕ ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺜﺒﺎﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻹﺴﺭﺍﺀ ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻓﻲ ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻹﺴﺭﺍﺀ ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﺫﻟﻙ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺜﺭ ﺫﻱ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل )ﺍﻟﻨﻔﻭﺫ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺜﺭ( ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻹﺴﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻗﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‪ .‬ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻭﻤﻭﺍﻫﺒﻬﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ .‬ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻹﺒﻼﻍ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﺨﺫ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﺎ‪ .‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺫﺍﺕ‬

‫‪215‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻤﻊ ﻗﻴﻤﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻴﺎﻥ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﻭﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺜﺭ ﺫﻱ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ) ‪ (0.05‬ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل)ﺍﻟﻤﻐﺯﻯ(‬
‫ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺒﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻹﺴﺭﺍﺀ‪ .‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺃﺜﺭ ﺫﻱ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ) ‪ (0.05‬ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫)ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺜﺭ( ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻹﺴﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﺃﻗﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ‪‬ﺍ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻹﺴﺭﺍﺀ ﺒﻌﺩ )ﺍﻷﺜﺭ( ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺜﺭ ﺫﻱ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ) ‪ (0.05‬ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل)ﺍﻟﻨﻔﻭﺫ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻐﺯﻯ( ﺩﻻﻟﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻹﺴﺭﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺒﻴﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺜﺭ ﺫﻱ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪ 0.05‬ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل )ﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ‪ ،‬ﺍﻷﺜﺭ(‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻹﺴﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﺃﻗﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻌﺩ‬
‫ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﺭﻕ‬ ‫ﺍﻷﺜﺭ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺜﺭ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪0.05‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤل)ﺍﻟﻤﻐﺯﻯ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ(‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻹﺴﺭﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﻴﺎﺽ )‪ ،(2005‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﻤﺩﺨل ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻋﻤﺎﻥ‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﻗﺩ ﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻨﻤﻭﺫﺠﻪ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ)ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺘﻌﻠﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ)ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺇﺘﺼﺎل( ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ‪ 40‬ﺸﺭﻜﺔ ﻤﻨﺘﺠﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻭﺍﻗﻊ ‪ 124‬ﻨﺴﺨﺔ ﺨﻀﻌﺕ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ )ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ( ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﺩﻉ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﻤﺴﺘﻭﺩﻋﺎﺕ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻋﻤﺎﻥ‪ .‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻤﺭﻭﻨﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ .‬ﻭﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻀﻌﻔﺎ ﻋﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺭﻴﻥ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺨﻀﻌﺕ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻫﻲ؛ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﻤﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫‪216‬‬
‫‪‬‬

‫‪ -8‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪Bowen, David E ;Lawler, Edward E III(1992), "The Empowerment of Service Workers: what,‬‬
‫‪why, how, and when‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻋﺘﺒﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺘﻌﺩ‬
‫ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺅﺨﺫ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ ﻨﻅﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﻗﺩ ﺨﻠﺼﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﺇﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﻌﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺠﻴﺩﺍﹰ ﻜﻴﻑ ﺘﺘﻡ ﻤﻜﺎﻓﺂﺘﻬﻡ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻴﺘﺴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺒﺎﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺅﺜﺭ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﺒﺘﻔﺼﻴﻼﺘﻬﺎ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -9‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪Spreitzer G(1995),"Psychological Empowerment in the Workplace: Dimensions. Measurement‬‬

‫"‪and Validation‬‬

‫ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ)ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ(‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻁﺒﻘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 50‬ﺸﺭﻜﺔ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺸﺭﻜﺔ ﺘﺄﻤﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ؛ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺨﻠﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻴﺸﻤل ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﺒﻴﻥ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻋﻥ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﺒﻴﻥ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻜﺄﺤﺩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﺒﻴﻥ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫‪217‬‬
‫‪‬‬

‫‪ -10‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪Bowen David , Lawler Edward E, III (1995): Empowering Service Employees,‬‬
‫ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ؛ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﻪ ﻤﻌﺎﹰ ﻭﺃﻥ ﻏﻴﺎﺏ ﺃﺤﺩﻫﺎ ﻴﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﻟﻨﻔﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﻤﺎﻤﺎ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ -11‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻏﺎﻨﻡ ﺃﺭﺯﻭﻗﻲ ﺃﻨﻴﺱ‪ ،‬ﻴﺎﺴﻤﻴﻥ ﺨﻀﻴﺭ ﻋﺒﺎﺱ)‪ ،(2011‬ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻲ ﺒﺤﺙ ﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻷﺭﺍﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ .‬ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ )ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ‬
‫ﺒﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ( ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻲ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺘﻡ ﺴﺒﺭ ﺃﺭﺍﺀ ﻋﻤﺩﺍﺀ ﻭﻤﻌﺎﻭﻨﻲ ﻋﻤﺩﺍﺀ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ل )‪ ( 6‬ﻜﻠﻴﺎﺕ ﻤﻘﺴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺠﺎﻤﻴﻊ )ﻁﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ(‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻫﻤﻬﺎ‬
‫ﺘﺭﺍﺠﻊ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻹﺴﺘﺤﺼﺎل ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺎﺕ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻗﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻟﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺘﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺇﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ .‬ﺘﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭﻟﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻌﻑ ﻤﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻴﻀﻌﻑ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺎﻻﻋﺘﺯﺍﺯ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﻭﻤ‪‬ﺎ ﺤﻘﻕ ﺒ‪‬ﻌﺩ ﺇﺴﺘﺒﺩﺍل‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﺒﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺘﻘﺩﻤ‪‬ﺎ ﻋﺎﻟﻴ‪‬ﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﺒﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﺇﺴﺘﻌﺩﺍﺩ‪‬ﺍ ﻭﺍﻀﺤ‪‬ﺎ ﻟﻠﺘﻭﺠﻪ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﻠﻴﻪ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻋﻜﺴﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺭﺍﺠﻌ‪‬ﺎ ﻨﺴﺒﻴ‪‬ﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒﺭ ﺒﺒ‪‬ﻌﺩ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻪ ﻟﻜﺴﺏ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻁﻼﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺅﻤﻥ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺭﺅﻴﺎ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻭﺭﺅﻴﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ‪.‬‬

‫‪218‬‬
‫‪‬‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﺒﺭﻨﻲ ﻟﻁﻴﻔﺔ )‪ ،(2014‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬ ‫‪-12‬‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﻴﺎﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ .‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻤﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﺅﻟﻔﺔ ﻤﻥ ‪ 59‬ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﺤﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻴﻌﺯﻯ ﻟﻌﺩﺓ‬
‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻴﺤﺎﻭل ﺇﺜﺒﺎﺕ ﻭﺠﻭﺩﻩ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺒﻘﺩﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻴﺤﺎﻭل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻭﺍﻨﻪ ﻴﺤﺎﻭل ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﻗﺩﺭ‬
‫ﺍﻹﻤﻜﺎﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺠﻌل ﺍﻟﻤﺼﺤﺔ ﺁﻭ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ)ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ(‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺭﻀﻴﻥ ﻓﻴﺒﻘﻭﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻁﺒﻘﺔ ﺍﻟﻜﺎﺩﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺇﻻ ﺇﻥ ﺃﺘﻴﺤﺕ ﻟﻬﺎ ﻓﺭﺹ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻌﻨﻰ‬
‫ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺤﺴﻭﻥ ﺒﺠﺩﺍﺭﺘﻬﻡ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯﺕ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫ﺒﺎﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﻁﺎﻟﺒﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻻ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪-‬ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻷﻨﻪ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﻭﺼل ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻭﻓﺭ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﻌﺯﺯ‬
‫ﻤﻥ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘﻌﺯﺯ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﻪ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺫﻭ ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﻓﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺭﻀﻴﻥ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻴﻪ ﻫﻭ ﻋﻤل ﻨﺒﻴل ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺒﻘﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﺍﻥ ﺃﻭﺠﺩ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻜﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻨﺸﺄﺘﻪ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻟﻠﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺎﻴﺸﻬﺎ‪...‬‬
‫‪-‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ %1‬ﻭ‪ ،% 5‬ﻓﺘﻭﻓﺭ ﻭﺇﺘﺎﺤﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻌﺯﺯ ﻤﻥ ﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺠﺩﺍﺭﺘﻬﻡ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺤﺭﺓ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺼﺎﺌﺢ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺘﻌﺯﺯ ﻜل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻜﻥ ﺫﻟﻙ ﻟﻡ ﻴﻅﻬﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻘﺩ ﺘﺒﻴﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺎ ﻴﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻌﻨﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻡ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺫﺍﺘﻬﻡ ﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ‪.‬‬

‫‪219‬‬
‫‪‬‬

‫‪-‬ﺠﺎﺀﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻟﻴﻅﻬﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺤﻭﻱ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﻤﺅﺜﺭﻴﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﻴﻔﺴﺭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻴﻪ ﻭﻫﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻓﻠﻡ ﻴﻅﻬﺭ‬
‫ﺍﻨﻪ ﻤﻔﺴﺭ ﻭﻜﺎﻥ ﻏﻴﺭ ﺩﺍل ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﻭﺘﻡ ﺇﺨﺭﺍﺠﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﻤﻭﺫﺝ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ=‪ 0,236 + 2,652‬ﻓﺭﺹ ‪ 0,183 +‬ﻗﻭﺓ ﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺒﻌﺩ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﻀﻌﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ‬
‫ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺒﻘﺎﺌﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﺃﻁﻭل ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻤﻐﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻁﺎﺀ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺸﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﻴﺘﻌﺯﺯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﻴﺭﺘﻔﻊ‪.‬‬

‫‪ -13‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪Seibert, Silver, Randolph (2004), Taking Empowerment To The Next Level:A Multiple-Level‬‬
‫‪Model Of Empowerment,Performance, And Satisfaction‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺤﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﺜﺒﺎﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ‬
‫ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻘﻴﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺨﺘﻴﺎﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻴﺸﻜل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍ ﻭﺴﻴﻁﺎ ﺒﻴﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ -14‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪Heather k. Spence Laschinger, Joan E Finegan (2004), Empowerment, interactional justice‬‬
‫‪trust and respect: a nursing recruitment and retention strategy‬‬

‫‪220‬‬
‫‪‬‬

‫ﻟﺘﺠﺴﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﻜﻠﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻤﺭﻀـﻴﻥ ﻓـﻲ ﺃﻭﻨﺘـﺎﺭﻴﻭ ‪College of Nurses of‬‬
‫‪ ،Ontario’s‬ﻭﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺘﻬﻡ ‪ 273‬ﻤﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻌﻤﻼ ‪The Conditions of Work‬‬
‫‪ Effectiveness Questionnaire-II‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ‪ Laschinger et al‬ﺴﻨﺔ ‪ ،2001‬ﻟﻘﻴـﺎﺱ ﺘﺼـﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺭﻀﺎﺕ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻭﺼﻭﻟﻬﻥ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.Structural Empowerment‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓـﺘﻡ ﻗﻴﺎﺴـﻬﺎ‬
‫ﺏ‪ 9‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻥ ‪ ،Justice Scale. Moorman’s‬ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ﺍﻟﻤﻤﺭﻀﺎﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﺘﻡ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﺒـﺜﻼﺙ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻤﻘﻴﺎﺱ‪ ، Siegrist’s Esteem scale.‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻘﻴﺴﺕ ﺒــ‬
‫‪ 17‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻌﻪ ‪ ، Mishra’s‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﺒﻤﺅﺸﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻌﻪ ‪.Williams and Cooper’s‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﺭﻀﻴﻥ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬
‫ﻭﺘﺼﻭﺭﺍﺘﻬﻡ ﻟﻠﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ .‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻼ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻤﺭﻀﻴﻥ‪،‬‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ؛ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺃﻨﻪ ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﺍﻹﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ‪ .‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻤﺭﻀﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪ ،‬ﺴﻴﻌﺯﺯ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘﺒﻘﺎﺌﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﺩﺍﻡ‪.‬‬

‫‪ -15‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪Seung-Bum Yang, Sang Ok Choi(2009), Employee empowerment and team performance:‬‬
‫‪Autonomy, responsibility, information,and creativity‬‬

‫ﺘﺠﺴﺩ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ)ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ(‪ .‬ﻭﻁﺒﻘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 176‬ﻋﺎﻤل ﻓﻲ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻤﺘﺒﺎﺩﻻ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪ .‬ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪%80‬‬

‫ﻤﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ .‬ﻭ‪ % 64‬ﻤﻨﻬﻡ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‪ .‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﺸﻜل ﺤﺎﻓﺯﺍ ﺫﺍﺘﻴﺎ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻋﺎﻟﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻟﻬﺎ ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬

‫‪221‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺸﻜل ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﺍﻷﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﺎ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺃﻴﻀﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪Donna Wood (2010) ,Measuring Corporate Social Performance: A Review‬‬

‫ﺍﺴﺘﻌﺭﻀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﺎﺀﺕ ﺤﻭل ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ‪ csp‬ﻭﺤﺩﺩﺕ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺠﺎﺀﺕ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﻨﻅﺭﻱ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻁﻠﻘﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴل ﻓﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻟﺴﻨﺔ ‪ ، 1991‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﻭﺼﻔﻴﺎ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻟﻤﺤﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺼﻠﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺩ‬
‫ﺭﺃﺕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻓﺭﺍﻁﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺠﻭﺍﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﺒﻌﻀﻬﺎ ﻋﺒﺊ ﺒﺎﻟﺩﻤﺞ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻭﺍﻵﺨﺭ ﺒﺎﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬ ‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﺴﺘﺨﻠﺼﺕ ﺃﻥ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﺠﻴﻬﺔ ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﺸﻔﺎﻓﺔ ﺤﻭل ﺤﻭﺍﺠﺯﻫﺎ ﻭﻤﺴﺘﻭﺍﻫﺎ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻘﺩ ﺨﺎﺩﻋﺕ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻀﺕ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺜﻼﺙ ﻨﻘﺎﻁ‪ ،‬ﻜﺎﻥ ﺃﻭﻟﻬﺎ ﻭﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ CSP–FP‬ﻗﺩ ﺍﺴﺘﻘﺭﺕ ﻋﻤﻭﻤﺎ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻤﺘﻭﺍﻀﻌﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻘﺩ‬
‫ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ " ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ" ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﺒﺄﻭﺠﻪ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﺒل ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ .‬ﻭﺭﺃﺕ ﺃﻥ ﺍﻏﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻡ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺃﻭﻀﺤﺕ ﻟﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ .‬ﻭﺨﺭﺠﺕ ﺒﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﻭﺠﻭﺏ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻤﻥ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻨﺘﻴﺠﺘﻬﺎ‬

‫‪222‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺫﻫﺒﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺘﻨﻭﻴﻊ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺃﻭﺠﻪ‬
‫ﻭﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪Max b. E. Clarkson(1995), A Stakeholder frame work For Analyzing and Evaluating Corporate‬‬
‫‪social performance‬‬

‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻤل ﻭﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻗﺴﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻭل ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻠﺨﻴﺼﺎ ﻟﻠﻨﻤﺎﺫﺝ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 70‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﻨﺫ ‪ 1983‬ﺇﻟﻰ ‪ ،1993‬ﺜﻡ‬
‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻗﻀﺎﻴﺎ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ‪ ،CSP‬ﺜﻡ ﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﻨﺠﺎﺤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻜﺎﻥ ﻤﺤﺩﻭﺩﺍ ﺒﺈﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺜﺒﺕ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﻌﺩ ﻗﻀﺎﺀ‪ ‬ﺫﺍﺘﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ ﻫﻭ ﺨﻠﻕ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ‬ ‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﺘﻔﻀﻴل ﻷﺤﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﻤﺴﻴﺭﻴﻬﺎ ﻭﺘﻘﺒﻠﻬﻡ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺘﺠﺎﻩ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﻤﻁﺎﻟﺒﻬﻡ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺤﻘﻘﺔ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺉ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﺩﺭﻜﺕ ﺫﻟﻙ ﻭ ﻟﻡ ﺘﺩﺭﻜﻪ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺴﺘﺼﺒﺢ ﻗﻀﻴﺔ ﺒﻘﺎﺀ ﻭﻤﺴﺄﻟﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫‪223‬‬
‫‪‬‬

‫‪ -3‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ARCHIEB. CARROLL (1979), A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate‬‬

‫‪Performance‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺭﺽ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻴﺼﻑ ﺒﺸﻜل ﺸﺎﻤل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭﺇﺩﻤﺎﺝ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﺩﺒﻴﺎﺕ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﺽ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ )ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻴﺔ( ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺒﻭﻻ ﻟﻠﻤﻌﺎﺭﻀﻴﻥ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﺍﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻗﺩ ﻨﻔﻴﺕ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪.‬ﻭﺤﺩﺩﺕ ﺜﻼﺙ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﺠﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﻬﻡ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﻭﻤﺴﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻀﻤﻨﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ؟ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﺎﻟﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ؟ ﻜﻤﺎ ﺤﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻤﻭﺫﺠﻪ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ‬
‫ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺘﺼﻭﺭ ﻟﻠﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ :‬ﻟﻴﺙ ﺴﻌﺩ ﺍﷲ ﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺭﻴﻡ ﺴﻌﺩ ﺍﻟﺠﻤﻴل‪ :‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻁﺒﻘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﻭﺼل‬
‫ﻭﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺘﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻊ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‬
‫ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻸﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‬
‫ﻟﻜﻲ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫‪224‬‬
‫‪‬‬

‫‪ -5‬ﺤﺒﻴﺏ ﺍﷲ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﺤﻴﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﺴﺘﺎﻨﻰ‪" :‬ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ"‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺸﻤل ﺃﺭﺒﻊ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺩﻴﻨﻲ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻁﺭﺤﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻭﻀﻊ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺃﻥ ﺘﺅﻤﻥ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﺘﺩﺭﺠﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻜﺴﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺯ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺩﺩ ﻓﻲ ﺩﻋﻭﺓ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻋﺒﺎﺒﻨـﻪ)‪ ،(2009‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ‬ ‫‪ -6‬ﻓﺎﻟﺢ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﺍﻟﺤﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻤﻤﺩﻭﺡ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻫﺎﻴـل‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﻠﻭﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﻠﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ )ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ(‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ‬
‫ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﺜﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ‬
‫ﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺯﻋﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ‪ ,‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﻠﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎل ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﺴﺘﺔ؛ ﺇﺫ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ )‪.(4.30‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺇﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫‪225‬‬
‫‪‬‬

‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺜﺭ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺈﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻜﻜل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺜﺭ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺈﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺜﺭ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺈﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺒﻌﺩﻱ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻗﺩ ﺍﻅﻬﺭﺍ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺜﺭ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺒﻴﻥ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺜﺭﺍ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬ﺼﺎﻟﺢ ﻤﻬﺩﻱ ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺭﻱ)‪ ،(2006‬ﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﺨﺎﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺍﻗﺘﺭﺤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﻟﻼﺨﺘﺒﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺭﺃﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺼﻠﺢ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﻟﻠﺒﺤﺙ‪ .‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺘﺠﻠﺕ ﻓﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻭ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﺨﺎﺓ ﻤﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬ﺃﻥ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺒﻨﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺎ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﻴﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻫﺎﺩﻓﺔ ﻟﻠﺭﺒﺢ ﺃﻭ ﺭﺒﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻡ ﺍﺸﺘﻘﺎﻕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻜﺎﻵﺘﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻜﻠﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻤﻴل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻤﺜل ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻤﻴل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻭﺍﺯﻨﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‬
‫ﺒﺴﺒﺏ ﺘﺄﺜﺭﻫﺎ ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻠﺤﻜﻭﻤﺔ‪.‬‬

‫‪226‬‬
‫‪‬‬

‫‪ -‬ﺘﺒﺎﺩﺭ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﺩﻭﺭﺍ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﺭﻏﻡ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﻭﺒﺎﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﺒﺎﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺩﻴﺔ ﻻ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﻟﻠﺭﺒﺢ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻗﺭﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻤﻨﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻭ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ؛ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜﻭﻨﻬﺎ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﺭﻜﻴﺯﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺩﻭﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻟﻠﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺒﻴﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻠﻭﺙ ﻭﻏﻴﺭﻩ ﻭﻫﻲ ﺃﻤﻭﺭ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﻴﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﻴﺩﻓﻊ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻴﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ )‪ ،(2012‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪-8‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﻭﻅﻴﺏ ﻭﻓﻨﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ –ﺒﺭﺝ ﺒﻭﻋﺭﻴﺭﻴﺞ‪-‬‬
‫ﻁﺭﺤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺍﻨﺴﺠﺎﻡ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺒﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ؟ ﺤﻴﺙ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻲ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻲ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺭﺍﺌﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺤﺘﺭﻡ ﻜل ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤﻲ ﻭﺘﺤﻔﻅ ﻟﻠﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺤﻘﻭﻗﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻲ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻴﻠﺯﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺫﻭ ﻭﺯﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺃﻋﻁﺕ‬

‫‪227‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻠﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻨﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺄﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻌﻠﻥ ﻋﻨﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒل ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻨﺼﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻹﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻁﻼﻉ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﺕ ﻤﻥ ﺘﺤﺼﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﻥ ﻟﻡ ﻨﻘل ﻜﻠﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﺘﻁﺭﻕ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺤﺼل ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻓﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﺤﺴﺏ ﻭﺭﺒﻁﻪ ﺒﺒﻌﺩ ﺃﻭ‬
‫ﺒﺂﺨﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﺍﻷﻋﻡ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻭﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺫﻫﺒﺕ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻡ ﺘﺫﻫﺏ ﺇﻟﻰ ﺃﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻱ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻜﺎﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﻓﺤﻭﺍﻫﺎ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ‬
‫ﺃﻭ ﺘﺄﺜﺭﺍ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺒﻨﻴﻬﻤﺎ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ‪ .‬ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﺎ ﺍﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺼﺎﺭﺕ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻨﻅﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺩﻋﻰ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻭﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺤﻰ ﻤﻨﺤﺎﹰ ﻋﻜﺴﻴﺎﹰ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺘﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺴﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ .‬ﻤﻥ ﻜل ﻫﺫﺍ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺒﻨﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺘﺘﻔﻕ ﻭﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻨﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻌﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ ،‬ﺒﺤﺜﺎ ﻋﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺤﺩﻯ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺩﻭﺭ ﻭﺃﺜﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ(‪.‬‬

‫‪228‬‬
  



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‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬

‫ﻴﻠﻘﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻀﻊ ﺍﻹﺒﺴﺘﻭﻤﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺒﻨﺘﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺕ ﻭﻓﻘﻪ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻋﻴﻨﺘﻬﺎ ﺇﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺃﻱ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻤﺎ‬
‫ﺠﻌل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺘﺘﺠﻪ ﺇﻟﻴﻪ ﻟﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‪.‬‬

‫‪231‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻊ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺎﻤﺎ ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺨﺎﺼﺎ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺴﻴﺩ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺼﺤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ 05/85‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ‬
‫ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻴﺒﻘﻰ ﻟﻜﻠﻴﻬﻤﺎ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﻭﻫﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‬
‫ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 4‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺭﻗﻡ ‪ 05 – 85‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 16‬ﻓﺒﺭﺍﻴﺭ ﺴﻨﺔ ‪ 1985‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ‬
‫ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‪ ":1‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺼﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻅﻡ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭﺍ ﺸﺎﻤﻼ ﻭﻤﻨﺴﺠﻤﺎ ﻭﻤﻭﺤﺩﺍ‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ".‬ﻜﻤﺎ ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 5‬ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ »ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺼﺤﻲ‪ ،‬ﻴﻨﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﺤﺔ‬
‫‪-‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻁﺎﺒﻘﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﺤﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﻜﺎﻤل ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﺝ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺼﺤﻴﺔ ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻗﻁﺎﻋﻴﺔ ﻭﺴﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺼﺩ ﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﻜل ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻨﺸﻴﻁﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﻜﻴﻔﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ‪".‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺭﻗﻡ ‪ 05-85‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 17 ،8‬ﻓﺒﺭﺍﻴﺭ ‪ .1985‬ﺹ ﺹ‬
‫‪.177‬‬
‫‪ -2‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ .‬ﺹ ﺹ ‪.178 -177‬‬

‫‪232‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫· ﺇﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺴﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺭﻓﻕ‪.‬‬
‫· ﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻤﺭﻀﻴﻥ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻬﻡ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺴﻼﻤﺘﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﺨﻠﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ‬
‫ﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫· ﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻤﺭﻴﺽ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻁﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﻓﺌﺔ ﻭﺍﻟﺴﻬﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺴﻼﻤﺘﻪ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﻤﻥ ﻟﻪ؛‬
‫‪ .2‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻊ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻹﻀﺎﻓﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻫﻲ ﻅﻬﻭﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺨﻠﻔﺎ ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺇﻋﻁﺎﺀ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺼل ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻭﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺓ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﻜل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺘﺨﺼﺼﻪ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻨﻪ ﺘﻘﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻴﺔ ﻭﻴﻌﺩ ﻫﺫﺍ ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﻤﻨﻪ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ )‪Etablissements Hospitaliers Spécialisé (EHS‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺅﻫﺎ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺭﻗﻡ ‪ 465-97‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 1997/12/02‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻘﻭﺍﻋﺩ‬

‫ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭﺴﻴﺭﻫﺎ‪.‬ﺇﺫ ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 2‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻥ‪":‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺘﻨﺸﺄ ﺒﻤﺭﺴﻭﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﺼﺤﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﻭﺍﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻀﺢ ﺘﺤﺕ‬
‫ﻭﺼﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻬﺎ ﻤﻘﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪".‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺘﺘﻜﻔل ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﻲ ﺩﻭﻥ ﻏﻴﺭﻩ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 3‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ‪ 465-97‬ﺍﻟﺴﺎﻟﻑ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ "ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻤﻥ ﻫﻴﻜل ﻭﺍﺤﺩ‬
‫ﺃﻭ ﻫﻴﺎﻜل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺘﻜﻔل ﺒﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺠﻴﺩﻭﺭ ﻨﻌﻴﻤﺔ )‪ ،(2010‬ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﺘﺨﺭﺝ ﻟﻨﻴل ﺇﺠﺎﺯﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺹ ‪.13‬‬

‫‪233‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ -‬ﻤﺭﺽ ﻤﻌﻴﻥ‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺽ ﺃﺼﺎﺏ ﺠﻬﺎﺯﺍ ﺃﻭ ﺠﻬﺎﺯﺍ ﻋﻀﻭﻴﺎ ﻤﻌﻴﻨﺎ‬
‫‪ -‬ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺫﺍﺕ ﻋﻤﺭ ﻤﻌﻴﻥ "‬
‫ﻜﻤﺎ ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 5‬ﻤﻥ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﻨﺼﻬﺎ ‪» :‬ﺘﺘﻜﻔل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻵﺘﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺀ‬
‫‪ -‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺄﻫﻴل ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ‪".‬‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺅﻫﺎ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺭﻗﻡ ‪ 467- 97‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 1997/12/02‬ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻘﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭﺴﻴﺭﻫﺎ‪ ، 1‬ﻭﻫﻲ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺇﺩﺍﺭﻱ ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﻨﺹ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 2‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺭﻗﻡ ‪ 467-97‬ﺍﻟﺴﺎﻟﻑ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺅﻫﺎ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﻤﺭﺴﻭﻡ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﻭﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻭﺼﺎﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻭﺼﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺩﺍﻏﻭﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻜﻠﻑ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻟﻜﺸﻑ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﺭﻴﺔ ) ‪:Etablissements Publics de Santé de Proximité (EPSP‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺅﻫﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ‪ 140-07‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 2007/05/19‬ﺇﺫ ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ‪ 6‬ﻤﻨﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻥ‪":‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼل‪،‬‬
‫ﻭﺘﻭﻀﻊ ﺘﺤﺕ ﻭﺼﺎﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﻟﻲ"‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺭﻗﻡ ‪ ،467- 97‬ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﻭﺴﻴﺭﻫﺎ‪1997/12/02 ،‬‬

‫‪234‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻴﺎﺩﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﻗﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺘﻐﻁﻲ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺸﺘﻤﻼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻐﻁﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﺼﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 8‬ﻤﻥ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻱ‬
‫‪ -‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﺠﻭﺍﺭﻱ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺤﻭﺹ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻁﺏ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻱ‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺼﺤﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻲ‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻜﺎﻥ‬
‫ﻭﺘﻜﻠﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ ﺒﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺤﻔﻅ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﻭﺓ ﻭﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ‬
‫ﻭﺍﻵﻓﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ )‪Etablissement Publics Hospitalier(EPH‬‬

‫ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻫﻲ ‪ ":‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻀﻊ ﺘﺤﺕ ﻭﺼﺎﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﻟﻲ‪ ،‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻫﻴﻜل ﻟﻠﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺀ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻁﺒﻲ‪ ،‬ﺘﻐﻁﻲ ﺴﻜﺎﻥ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﺴﻜﺎﻥ"‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻬﺎﻡ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻀﻤﺎﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺒﺭﻤﺠﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﺸﻔﺎﺌﻲ ﻭﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺀ‬
‫‪ -‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ‬
‫‪ -‬ﻀﻤﺎﻥ ﺤﻔﻅ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﻭﺓ ﻭﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ ﻭﺍﻵﻓﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ‬

‫‪235‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﺎ ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻭﺸﺒﻪ ﺍﻟﻁﺒﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺘﺒﺭﻡ ﻤﻊ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪.1‬‬

‫ﻭﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﺭﻴﺔ‪ 2‬ﺴﻨﺔ ‪ ،2007‬ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻊ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ‬
‫ﻨﺎﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‪ ،‬ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪ ،‬ﻁﻭﻟﻘﺔ‪ .‬ﻭﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ‪ ،‬ﻁﺏ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺠﺭﺍﺤﺔ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﻟﻐﻴﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ )‪ (Centres de santé‬ﻟﺘﺘﺤﻭل ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﻴﺎﺩﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫)‪ ،(Polycliniques‬ﺃﻭ ﺇﻟﻰ ﻗﺎﻋﺎﺕ ﻟﻠﻌﻼﺝ )‪ (Salles de soin‬ﺤﺴﺏ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ 05/85‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ ، 1985/02/16‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻬﺎ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ‪ 276/92‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 6‬ﻴﻭﻨﻴﻭ ‪ 1992‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﻤﺩﻭﻨﺔ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﻤﻬﻨﺔ ﺍﻟﻁﺏ ﻟﻡ ﻴﺭﺩ ﺒﻬﺎ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪ ،‬ﺒل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ‪ ‬ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﻓﻲ ﺤﺩﻴﺜﻪ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺇﺴﺘﻌﻤل ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ )ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺼﺤﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﻓﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ(‬
‫ﻤﺴﺘﻌﻤﻼ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺭﻗﻡ ‪ 204/88‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ‬
‫‪ 1988/10/18‬ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﺸﺭﻭﻁ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﻓﺘﺤﻬﺎ ﻭﻋﻤﻠﻬﺎ‪ .‬ﻭ ﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻷﻤﺭ ‪07/06‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 2006/06/15‬ﺒﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻭ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺘﻰ ﺒﻪ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ 13/08‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ ، 2008/07/20‬ﻟﻡ ﻴﺭﺩ ﻓﻴﻪ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒل ﺍﺴﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺴﻭﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺼﺤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﺭﻴﺔ‪ 20 ،‬ﻤﺎﻴﻭ ‪ ،2007‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،33‬ﺹ ﺹ ‪.11-10‬‬
‫‪ -2‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.15‬‬

‫‪236‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻌل ﻫﺫﺍ ﺇﻥ ﺩل ﻓﺈﻨﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺃﺘﻰ ﺒﺎﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭ‬
‫ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺘﺭﻙ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻨﺫ ‪.1985‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﺭﻗﻡ ‪ 07-06‬ﺍﻟﻤﻌﺩﻟﺔ ﻟﻠﻤﺎﺩﺓ ‪ 208‬ﻤﻜﺭﺭ‪ ،‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪ ":‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻼﺝ ﻭﺇﺴﺘﺸﻔﺎﺀ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻁﺏ ﻭﺍﻟﺠﺭﺍﺤﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻁﺏ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﻜﺸﺎﻑ‪.1".‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺃﻭ ﻜﻤﺎ ﺍﺼﻁﻠﺢ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل‪:‬‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺘﻌﺎﻀﺩﻴﺎﺕ ﻭﺠﻤﻌﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻭ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻗﺩ ﻨﻅﻤﺕ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ‪ 204/88‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﺴﻨﺔ‪1988‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻺﻁﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺼﻁﻠﺢ ﻋﻠﻴﻪ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺒﺎﻟﻌﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴﻠﻪ ﻭﺇﺘﻤﺎﻤﻪ ﺒﺎﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 69-02‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﺴﻨﺔ ‪ ،2002‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻔﺘﺤﻬﺎ ﻭﻋﻤﻠﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻘﺎﻴﻴﺴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻜﺎﻥ‪ .2‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﻀﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺓ ﺘﺤﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻤﺩﻴﺭ ﺘﻘﻨﻲ ﻁﺒﻴﺏ‪.3‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺭ ﺭﻗﻡ ‪ ،07-06‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 9‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩل ﻭﺘﺘﻤﻡ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪208‬‬
‫ﻤﻜﺭﺭ ﻤﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ‪ ،05-85‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 19 ،47‬ﻴﻭﻟﻴﻭ ‪ ،2006‬ﺹ ﺹ ‪.17-16‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ‪، 69-02‬ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻡ ﻟﻠﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ‪ 204 – 88‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﻓﺘﺤﻬﺎ ﻭﻋﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ،11‬ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 16 ،2‬ﻓﺒﺭﺍﻴﺭ ‪ ،2002‬ﺹ ‪. 40‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺭ ﺭﻗﻡ ‪ ،07-06‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺘﺭﻗﺒﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 9‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩل ﻭﺘﺘﻤﻡ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪208‬‬
‫ﻤﻜﺭﺭ ﻤﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ‪ ،05-85‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 19 ،47‬ﻴﻭﻟﻴﻭ ‪ ،2006‬ﺹ ‪.17‬‬

‫‪237‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬

‫ﺘﺭﻤﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ‪ ،1‬ﻭﻗﺩ ﻭﺭﺩﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻘﺎﻨﻭﻥ ﺭﻗﻡ ‪ ،05-85‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﺴﻨﺔ ‪ 1985‬ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺼﻭل‬
‫ﻨﺨﺘﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻁﺎﺒﻘﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﺤﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻨﺸﻴﻁﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺘﻨﺎﻭل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻤﻊ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻜﺭﺍﻤﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻤﻊ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻟﻠﻤﺭﻴﺽ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺠﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﺎﺩﺓ ‪ 67‬ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺴﺘﻭﺭ‪ ،‬ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺤﻭﺹ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺍﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻌﺩﻴﺔ ﻭﻤﻜﺎﻓﺤﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﺨﻀﺎﻉ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻟﻠﺘﻁﻌﻴﻡ ﺍﻹﺠﺒﺎﺭﻱ ﺍﻟﻤﺠﺎﻨﻲ‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﻴﻴﻥ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﺎ ﺤﻤﻼﺕ‬
‫ﻭﺃﻋﻤﺎل ﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻌﺩﻴﺔ ﻭﺍﻵﻓﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻸﺴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻤﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﻁﻔﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺘﻤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﻴﻁﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺼﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺴﺒﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﻓﺭﺹ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﺠﺯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺴﻴﺌﺎ ﻓﻲ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﻼﻤﻴﺫ ﻭﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﺫﻟﻙ)ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ‪،‬‬
‫ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻀﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺭﻗﻡ ‪ 05-85‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 17 .8‬ﻓﺒﺭﺍﻴﺭ ‪ .1985‬ﺹ ﺹ‬
‫‪.184 -177‬‬

‫‪238‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪1‬‬
‫_ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ) ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺤﺎل(‬

‫ﺇﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻫﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻲ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ‪،‬‬
‫ﻻﺴﻴﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯ ﻟﺴﻨﺔ ‪ 2002‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻫﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺼﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻭﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩﻨﺎ ﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺍﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺄﺨﺫ ﺒﺎﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺒﺘﺘﻬﺎ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺄﻥ‪ .‬ﻭﻟﺫﺍ ﺇﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺭﺍﺝ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻜﺘﺸﺨﻴﺹ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‬
‫‪ .1‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺩﻱ ﻟﻠﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ‬
‫ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﺇﺤﺼﺎﺀ ﻋﺭﻭﺽ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺀ ﻭﺘﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻥ ﺇﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﻋﻼﻤﻲ ﻓﻌﺎل‪.‬‬

‫‪ -‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﻘﻭﻕ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﺘﺩﺨﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻤﺤﺘﺭﻓﻲ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻗﺼﺩ ﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺒﺄﻜﺜﺭ‬
‫‪ -‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺼﺼﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺸﻜل ﻜﺎﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺭﺍﺭ ﻭﺯﺍﺭﻱ ﻤﺸﺘﺭﻙ‪ ،‬ﻴﺤﺩﺩ ﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻜﺫﺍ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﺭﺘﺏ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﺴﻠﻙ ﻤﺘﺼﺭﻓﻲ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ 25 ،‬ﺍﺒﺭﻴل ‪ ،2010‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.27‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻤﻴﺭ ﺠﻴﻼﻟﻲ)‪ ،(2009-2008‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺹ‪.179‬‬

‫‪239‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻫﺩﻓﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻹﺼﻼﺡ‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻹﺼﻼﺡ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﻓﻲ ﺘﺼﻭﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺴﺘﺔ ﻤﻠﻔﺎﺕ‪ ،‬ﻨﻌﺭﻀﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:1‬‬
‫· ﻤﻠﻑ ﺍﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻁﻠﺏ ﺍﻟﻌﻼﺝ ‪besoins de santé et demandes de soins :‬‬

‫ﺘﻤﺤﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻠﻑ ﺤﻭل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﻭﻤﻨﻅﻭﻤﺘﻪ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻲ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻔﺎﺩﻱ ﻋﺯل ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻭﺒﺎﺌﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﺇﻟﻰ ﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺠﻭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﺠﻭﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﻬﻭﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫· ﻤﻠﻑ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ‪structures hospitalières :‬‬

‫ﺘﻤﺤﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻠﻑ ﺤﻭل ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﺩﺭﺍﺝ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻨﻌﺭﻀﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺩﺨﺎل ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﻀﺒﻁ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺩﻤﺞ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ‪ .‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻭﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﻠﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﺴﻜﺎﻥ‪.‬‬
‫· ﻤﻠﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ressources humaines :‬‬

‫ﺇﻫﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻠﻑ ﺒﻌﻨﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺃﺤﻭﺍﻟﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺸﺭﻭﻁ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻋﻼﻭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺃﺠﻭﺭﻫﻡ‪ ،‬ﺘﺭﻗﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬

‫‪1‬‬
‫;‪-Les 6 dossiers de la réforme hospitalière, Revue de presse de la santé, disponible en ligne‬‬
‫‪http://www.santemaghreb.com/actualites/0703/0703_27.htm, consulté le 30/11/2014.‬‬

‫‪240‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﻴﻌﺩ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻠﺤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺸﺒﻪ ﺍﻟﻁﺒﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻤﻊ‬
‫ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ‪.‬‬

‫· ﻤﻠﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪: ressources matérielles‬‬

‫ﺇﺭﺘﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻠﻑ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺘﻭﺍﺯﻨﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺒﻴﻥ ﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﺘﻘﻴﻴﺱ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪ .‬ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻜل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺸﺒﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺸﺭﻁ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﺒﻌﻘﻼﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺸﻜل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻤﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻷﻁﻘﻡ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺼﺭﺍ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻠﻑ‪.‬‬

‫· ﻤﻠﻑ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ‪financement:‬‬

‫ﺇﻫﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻠﻑ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺭﻕ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ‬
‫ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺤﺴﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺤﻭل ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺔ ﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﻭﺘﺭﺓ‪ ،‬ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‪.‬‬

‫· ﻤﻠﻑ ﺇﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪: l'inter-sectorialité‬‬

‫ﻨﻅﺭﺍ ﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻭﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﺒﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻀﺎﻤﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻔﻼﺤﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻹﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺇﺩﺭﺍﺝ ﻜل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﺼﺤﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻭﺯﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺭﺍﻗﻴل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﺘﻤﺤﻭﺭﺕ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺤﻭل ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺤﺎﻭﺭ؛‬
‫ﻋﺭﺍﻗﻴل ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﻋﺭﺍﻗﻴل ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺭﺍﻗﻴل ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻹﻋﻼﻡ‪،‬‬
‫ﻋﺭﺍﻗﻴل ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻋﺭﺍﻗﻴل ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ .‬ﻭﺴﻨﺄﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ‬
‫ﺠﺎﺀ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:1‬‬

‫‪ -1‬ﺃﻤﻴﺭ ﺠﻴﻼﻟﻲ)‪ ،(2009-2008‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.189-179‬‬

‫‪241‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺘﻌﺩﺩ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻭﺼﺎﻴﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺜﻘل ﻭﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺘﻼﺌﻡ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻊ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻨﻘﺹ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺜﺒﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺒﺴﺒﺏ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭ ﻅﺭﻭﻑ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭ ﺃﺠﻭﺭ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﻭ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻨﺎﻗﺼﺔ ﺃﻭ ﻗﺩﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺘﺠﺎﻨﺱ ﺤﻅﻴﺭﺓ ﺍﻟﻌﺘﺎﺩ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻭ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻨﻔﺎﺫ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ‪،‬ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺸﺩﺘﻬﺎ ﻭﻭﻁﺌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻹﺨﺘﻼﻻﺕ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻏﻴﺎﺏ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﺩﻭﻨﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﻭ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻑ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻹﻋﻼﻡ‬

‫‪ -‬ﻤﻜﺘﺏ ﻗﺒﻭل ﻏﻴﺭ ﻤﺴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺴﺠﻼﺕ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺘﺴﺠﻴل ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻥ ﻨﺎﻗﺼﻭ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻤﻴﺯ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺴﻭﺀ ﻤﺴﻙ ﺍﻟﻤﻠﻑ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻻ ﻴﺄﺨﺫ ﺒﺩﻗﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﺭﺩﺓ ﻀﻤﻥ ﻤﺨﻁﻁ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﻫﻼﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻌﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻨﻪ ﻨﻘﺹ ﻤﺤﺴﻭﺱ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺸﺒﻪ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺸﺒﻪ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻻ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﻜﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻟﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪.‬‬

‫‪242‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ -‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻻ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻋﺭﺍﻗﻴل ﺇﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬

‫ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻀﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻌﻼﺝ‪ ،‬ﻓﺈﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻬﺎ ﻴﻌﺩ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﺇﺼﻼﺤﺎ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ .‬ﻓﺈﻨﻀﻤﺎﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﻌﻰ ﺍﻟﺘﺤﺭﺭ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻋﻠﻥ ﻋﻨﻪ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ‪ ،‬ﺠﺎﺀ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺩﺴﺘﻭﺭ ‪ 1989‬ﻟﻴﻁﺭﺡ ﻤﺸﻜل ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺼﺤﻴﺔ ﻤﺯﺩﻭﺠﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻴﻁﺭﺡ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻹﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺘﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺴﻭﺀ ﺒﻔﺘﺢ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻭﺴﺭﻴﻊ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻜﻭﻥ ﻫﺩﻓﻬﺎ ﺘﺠﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺨﻠﻕ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺇﺴﺘﻘﺒﺎﻟﻬﺎ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻓﻊ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺴﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻜﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪ .‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺠﺎﺀ ﺒﻪ ﻤﺸﺭﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺩﻱ ﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 256‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ‬
‫ﻋﻠﻰ ‪ ":‬ﺘﺨﻀﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻟﻠﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﺨﻴﺹ‬
‫ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ" ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻨﺹ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 257‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‪ ":‬ﻴﺠﺏ ﻭﻀﻊ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺘﺤﺕ ﺘﺼﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﻹﻋﻁﺎﺀ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﺴﻌﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ"‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ؛‬
‫‪ -‬ﻏﻴﺎﺏ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻏﻴﺎﺏ ﺩﻓﺎﺘﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻭﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻷﺘﻌﺎﺏ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻭﺩﻭﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻜﻤﻴﻠﻲ‪.‬‬

‫‪243‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ .5‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻭﻴل‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻡ ﻭﻏﻴﺭ ﻜﺎﻑ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ ﺜﻘﻴﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻤﺘﺼﺎﺹ ﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺘﺘﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺯﻋﺯﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺘﻤﺱ ﺒﻤﺒﺩﺃ ﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﻌﻼﺝ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻋﺭﺍﻗﻴل ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ .1‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﻭﺼﺎﻴﺔ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻤﺭﻜﺯﺓ‪.‬‬

‫‪-‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﻌﻭل ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻗﺼﺩ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺇﺩﺭﺍﺝ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻌﻭﻴﻀﻲ ﻤﺤﻔﺯ‪.‬‬

‫‪-‬ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﻭﻀﻊ ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺼﺤﻴﺔ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻭﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪،‬ﺘﻜﻠﻑ ﺒﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﻌﺘﺎﺩ ﺍﻟﻁﺒﻲ‪.‬‬

‫‪-‬ﺠﻌل ﺼﻴﺩﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻫﻴﻜﻼ ﻤﺴﺘﻘﻼ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﺇﻟﺯﺍﻤﻬﺎ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫‪-‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺇﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪.‬‬

‫‪-‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻭﺘﻜﻴﻴﻑ ﻗﻭﺍﻨﻴﻨﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭ ﺘﻭﺨﻲ ﺇﻀﻔﺎﺀ ﻤﺭﻭﻨﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ .‬ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺇﺭﺴﺎﺀ ﻋﻘﻭﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺯﺍﺭﺓ –‬

‫ﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ)ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ (‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺃﻤﻴﺭ ﺠﻴﻼﻟﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.189-179‬‬

‫‪244‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪-‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻻﺴﻴﻤﺎ‬
‫ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻜﺘﺏ ﺤﻭل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫‪-‬ﺇﺤﺼﺎﺀ ﺸﺎﻤل ﻟﺤﻅﻴﺭﺓ ﺍﻟﻌﺘﺎﺩ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻁﺒﻲ‪ ،‬ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺜﻬﺎ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﻜﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺎﺕ‪.‬‬

‫‪-‬ﺘﺤﻴﻴﻥ ﻤﺩﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﺠﺩﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﻭﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻻﺴﻴﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﺒﺴﺒﺏ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‪.‬‬

‫‪-‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻴﻴﻥ ﻤﺩﻭﻨﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫‪-‬ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻓﺘﻡ ﺇﻏﻔﺎل ﺠﺎﻨﺒﻪ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺤﺠﺔ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻨﺸﻁﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﺠﻠﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻋﻼﻡ ﻓﻲ‬

‫‪-‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻭﺍﻵﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﺩ ﺍﻹﻟﺯﺍﻤﻲ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ ﻁﺒﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻁﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺩﺨل‬
‫ﻀﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻤﺴﻙ ﻤﻠﻑ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ‪ ،‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﻤﻨﺘﻘﻠﺔ‪...‬ﺍﻟﺦ‪ ،‬ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺘﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﻌﻭﻴﻀﻬﺎ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻵﻟﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺩﺭﺝ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻭﺘﻴﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻤﺼﺎﺤﺒﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪-‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻫﻴﺎﻜل ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺠﻬﻭﻴﺔ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺈﻗﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺯﻭﻴﺩﻫﺎ ﺒﻜل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻀﻤﺎﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺼﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪-‬ﺇﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ ﻭﺘﻌﻘﺩﻫﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻗﺼﻰ ﺇﻨﺴﺠﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻥ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻥ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬

‫‪245‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﻭﺘﺨﺹ ﻋﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ‬

‫‪-‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪-‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻠﺤﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺘﺭﻓﻲ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪-‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﻴﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻴﻥ ﺍﻷﺨﺼﺎﺌﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻨﻭﻋﻲ ﻭﻤﺭﺤﻠﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻹﻀﻁﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﻭﺭ ﺒﻜﺎﻤل ﺍﻷﻁﻭﺍﺭ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﻟﻠﻤﺭﻭﺭ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﺤﺭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻥ ﻭﺍﻹﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﺘﻭﺝ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﻤﺨﻁﻁ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﻤﺤﺘﺭﻓﻲ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺨﺎﺭﺝ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪.‬‬

‫‪-‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﻴﺎﻜل ﻭﻤﻬﺎﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺤﺴﺏ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ‬
‫)ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺸﺒﻪ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻜﻤﺎ ﺨﺹ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﺘﺩﺍﺒﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺘﺤﺭﺹ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﻬﺘﻡ ﺒﺈﺒﺭﺍﺯﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻵﺘﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﺩﺨﺎل ﺘﺭﺒﺼﺎﺕ ﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻨﺩ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﻭ ﻤﺴﻴﺭﻱ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺘﺨﻭل ﻟﻬﺎ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻓﺘﺢ ﻤﻠﺤﻘﺎﺕ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺸﺒﻪ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺠﻌل ﺍﻟﺘﺭﺨﻴﺹ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺸﺒﻪ ﺍﻟﻁﺒﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻤﺸﺭﻭﻁﺎ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﺅﻫل ﻟﻤﺩﺓ ﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ‪.‬‬

‫‪246‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ -‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻗﺼﻰ ﺇﻨﺴﺠﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻥ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺤﻭل ﻓﻜﺭﺓ ﺇﻨﺸﺎﺀ"ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﺔ " ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻘﺭﻴﺏ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺸﺒﻪ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺇﻟﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﺘﻜﻔل ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﻌﺠﺎﻟﻲ ﻋﻨﺩ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﻌﺠﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺘﻤﻭﻴل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺤﺼﻭل ﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﻡ ﺩﻓﻊ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬

‫‪-‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻭﻴل‬

‫‪-‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﺒﻎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻨﺎﺕ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺒﻌﺩ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻟﻠﺘﻌﺎﻗﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻴﻴﻥ ﻤﺩﻭﻨﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﺨﻀﻊ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺴﺎﺭﻱ‪.‬‬

‫‪-‬ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ )ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺠﺎﻤﻌﻲ‪،‬‬
‫ﻭ ﺇﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ(‪.‬‬

‫‪-‬ﻭﻀﻊ ﻤﺨﻁﻁ ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪-‬ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﺘﻀﺎﻤﻥ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻀﺒﻁ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻌﻭﺯﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺩﺩ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻭﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻔل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻀﺎﻤﻥ‪.‬‬

‫‪-‬ﺘﺭﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺒﺈﺒﺭﺍﻡ ﻋﻘﻭﺩ ﻭﻋﺭﻭﺽ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬

‫‪-‬ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻔﺼﻴل ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪247‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪-‬ﺇﻋﻔﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻹﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻤﻴﺯﺘﻬﺎ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪.‬‬

‫‪-‬ﺘﻅل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ )ﺍﻹﺴﺘﻌﺠﺎﻻﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ( ﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﺨﺼﻴﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺠﻌل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ) ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻁﺎﻗﻡ ﺍﻟﻔﻨﻲ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻟﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ﻭﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺝ‪.‬‬

‫‪-‬ﻭﻀﻊ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻤﻠﺤﻘﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﻤﺴﺎﺭ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺩﻴﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﺴﻌﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻨﻘﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺩﻓﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻤﻘﺎﺒل ﺘﻠﻘﻴﻪ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﺽ ﺃﻨﻪ ﻴﺸﻌﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‪ .‬ﻭﻻ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﺴﻌﺭ ﺒﺈﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻘﻁ ﺒل ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻐﺭﻗﻪ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻓﻲ ﻗﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﻅﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺤﻴﻥ ﻴﺄﺘﻲ ﺩﻭﺭﻩ ﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺏ ﻭﺤﺼﻭﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻐﺭﻗﻪ ﻟﻠﺘﻨﻘل ﻤﻥ‬
‫ﻤﻜﺎﻥ ﺘﻭﺍﺠﺩﻩ ﺇﻟﻰ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻘﺩﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺒﻴﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻤﺭﺽ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺨﺎﺒﺭ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﺸﻌﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻫﻭ‬
‫ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺄﺘﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺴﺘﺴﻤﺢ ﺒﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻁﻠﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻤﻜﺎﻥ ﺘﻭﺍﺠﺩﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺃﻏﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﻜﻭﻨﻪ ﻴﻤﺜل ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺠﻠﺏ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭﻩ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﺩﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﻟﻠﺭﺒﺢ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‬

‫‪248‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ .‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻓﺭﺽ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﺠﺎﻨﺎ ﺃﻭ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﺭﻤﺯﻴﺔ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺇﺫ ﻫﻲ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﺄﺴﻌﺎﺭ ﺨﺩﻤﺎﺘﻪ ﺘﻌﺩ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺒﺢ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﺭﺍﻋﻲ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﻴﺽ ﻭﻻ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﻻ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﺴﻌﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺇﺸﺘﻤﻠﻪ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﺴﻨﺔ ‪ ،21988‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺠﺯﺍﻓﻴﺎ ﺴﻌﺭ ﻴﻭﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺀ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﺩﻗﺔ ﻭﺍﻹﻁﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﻌﻭﻀﻪ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺤﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺘﻬﺎ‪ ،3‬ﻭﺸﺭﻭﻁﻬﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻼﺀﻤﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﺘﺴﻌﻴﺭﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺃﻤﻴﺭ ﺠﻴﻼﻟﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.180-197‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺭﺍﺭ ﻭﺯﺍﺭﻱ ﻤﺸﺘﺭﻙ‪ ،‬ﻴﺤﺩﺩ ﺠﺯﺍﻓﻴﺎ ﺴﻌﺭ ﻴﻭﻡ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺀ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﺩﻗﺔ ﻭﺍﻹﻁﻌﺎﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺎ ﻴﻌﻭﻀﻪ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 2 ،44‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ‪ ،1988‬ﺹ ‪.1510‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺭﺍﺭ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪2 ،44‬‬
‫ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ‪ ،1988‬ﺹ ‪1512‬‬

‫‪249‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺜﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺴﻼﻙ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ .‬ﻭﺴﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻋﻴﻨﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻑ ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﺩﻭﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻴﻌﺒﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻟﻌﻠﻡ ﻤﺎ‪ ،1‬ﻓﻬﻭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ‪ ،‬ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻁﺎﺌﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺘﻬﻴﻤﻥ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻘل ﻭﺘﺤﺩﺩ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻪ ﺤﺘﻰ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺔ‪ 2.‬ﻭﻗﺩ ﺃﺤﺼﻰ ‪ Aktouf‬ﺴﺘﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻟﻠﻤﻨﺎﻫﺞ ؛ﺍﻹﺴﺘﻨﺘﺎﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺌﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻠﻴﻨﻴﻜﻲ)ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﻱ(‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺠﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ(‪،‬‬
‫‪Le paradigme‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻭﻀﻌﻲ‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‪ ،‬ﺇﻨﺩﺭﺠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻀﻤﻥ‬
‫‪ ،Positiviste‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭﺍﻟﺸﺭﺡ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﺼﻑ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻓﺭﻀﻴﺔ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻴﻪ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺎ‪ 3‬ﺃﻴﻥ‬
‫ﻴﺅﺴﺱ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺤﻘﺎﺌﻕ‪ ،‬ﻻ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﻋﺭﻩ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﺒﺤﺘﺎ‪ ،4‬ﺤﻴﺙ ﻴﺒﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻓﺽ ﻭﺍﻟﺩﺤﺽ‪.5‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Omar Aktouf(1987), Méthodologie des Sciences sociales et approche qualitative des organisations.. Les Presses‬‬
‫‪de l'Université du Québec, Montréal, pp 27-28‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺒﺩﻭﻱ )‪ ،(1977‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪ ،‬ﺹ ‪.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Raymond-Alain Thiétart & Coll (2003), Méthodes de recherches en management, 2ème Edition, Dunod, Paris. pp‬‬
‫‪14,15.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-Uma Sekaran (2006), Research Methods For Business, Wiley India Publications, 4th Edition, New Delhi, p25.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪-Raymond-Alain Thiétart et Coll, op cit, p 15.‬‬

‫‪250‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺴﺘﻨﺘﺎﺠﻴﺔ )ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻹﺴﺘﻨﺘﺎﺠﻲ( ‪ :La méthode déductive‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻜﻨﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻓﻬﻡ ﻭﺸﺭﺡ ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻊ ﺨﻁﻭﺍﺕ ؛ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‪ ،‬ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ‪ ،‬ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﻨﺒﺎﻁ( ‪ .1‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻴﺔ ﻓﻘﺩ‬
‫ﺘﻡ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺩﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻤﻥ ﻜﺘﺏ ﻭﻤﺠﻼﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻠﺘﻘﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺠﺭﺍﺌﺩ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﻤﺭﺍﺴﻴﻡ‪ ،‬ﺃﻴﻥ‬
‫ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪ .‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺘﻡ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺴﺎﻋﺩﺕ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻹﺤﺎﻁﺔ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﻟﻬﺎ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪ : La méthode statistique‬ﻭﻫﻭ ﻤﻨﻬﺞ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ : La méthode analytique‬ﻫﻭ ﻤﻨﻬﺞ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺒﺴﻴﻁ‪.3‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪ :‬ﻭﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻔﺼﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺘﻌﻤﻘﺔ‪ ،‬ﻟﻌﺩﺩ ﻤﺤﺩﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ‪ ، 4...‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺤﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﺘﺯﻭﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺒﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻜﻤﻴﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻋﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻤﻴﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﻔﻴﺩ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻓﻬﻤﺎ ﻤﻔﺼﻼ ﺜﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻪ‬
‫ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺜﻠﺔ‪.5‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Uma Sekaran , Op Cit, pp 27-29.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Omar Aktouf, Op Cit, p 30.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Ibid, p 29.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Ibid, pp 33.‬‬
‫‪ -5‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻓﺅﺍﺩ ﻋﺒﻴﺩ)‪ ،(2003‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪ ،‬ﺹ ‪.21‬‬

‫‪251‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻴﺭﺒﻁ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘل‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻤﻜﻨﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻶﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺭﺘﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﻫﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﻡ ﺘﺒﻨﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﺘﻬﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،Kanter‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺇﺫ ﺘﻡ ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﻴﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﻻﺘﺴﺎﻗﻬﺎ ﻤﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ‪ .‬ﻭﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻀﻊ ﺜﻼﺙ‬
‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﺹ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻋﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺸﻜل ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﺥ ﺍﻷﻨﺴﺏ‬
‫ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺘﻡ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﺘﻬﺎ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ‪ Spreitzer‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﻌﺩ ﺍﻷﻋﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﺤﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ )ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ(‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺘﻡ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺭﻜﻴﺯﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺫﻟﻙ ‪scott e. seibert , JOAN I.J. WAGNER et al‬‬

‫‪ ، &al, Janice L. O’Brien,‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺒﺎﺤﺜﺔ ﺤﻭل ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺒﺴﻜﺭﺓ‪...‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺒﻪ ﺍﻷﻭل ﻭﻫﻭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪:‬‬

‫‪252‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل)‪ :(1-6‬ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ)ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ(‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﻋﻡ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺹ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬ ‫ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‬

‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻨﻤﺎﺫﺠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﻭﻫﻲ؛ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ؛ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫‪253‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل)‪ :(2-6‬ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ)ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ(‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬ ‫ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺘﺸﻐﻴل ذوي‬ ‫اﻹﺴﻜﺎن‬ ‫ﺧدﻣﺎت‬

‫ﺠودة‬ ‫اﻹﻨﺘﺎج‬ ‫دورة ﺤﻴﺎة‬ ‫اﻟﻌداﻟﺔ‬ ‫ظروف‬
‫اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت‬ ‫واﻟﻨﻘل‬ ‫ﺳرﯾﻌﺔ‬
‫اﻟﺨدﻤﺎت‬ ‫اﻷﺨﻀر‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫اﻟوظﻴﻔﻴﺔ‬ ‫ﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤل‬
‫اﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻲ‬

‫اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻓرص‬ ‫أﺴﻌﺎر‬ ‫اﺧﺗﯾﺎر‬ ‫اﻟﻨﻔﺎﻴﺎت‬ ‫اﻹدارة‬ ‫ﻓرص‬ ‫ﻨوﻋﻴﺔ‬

‫اﻟﺨﻴرﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤل‬ ‫ﻣﻼﺋم‬
‫ﻋﺎدﻟﺔ‬ ‫واﻟﻤﺨﻠﻔﺎت‬
‫اﻟﺘﻘدم‬ ‫اﻟﺤﻴﺎة‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫واﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘرﺒص‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺩﺴﺎ‪ :‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ﻭﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‪ ،‬ﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪،‬‬
‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺒﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻷﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺩﻋﻡ ﺒﻨﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﻟﻬﻡ ﺒﺩﻭﺭﻫﻡ ﺭﺅﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻌﺯﺯ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻜل ﻤﻥ )ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ( ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻫﻬﻡ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل )‪.(3-6‬‬

‫‪254‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل)‪ :(3-6‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬

‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬

‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻋﻴﻨﺘﻬﺎ‬
‫‪ -1‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ :Population‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻤﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.1‬‬
‫ﻭﻤﺠﺘﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ‬
‫ﺒﺴﻜﺭﺓ ﻭﻫﻲ؛ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻁﻭﻟﻘﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬

‫‪ -1‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻓﺅﺍﺩ ﻋﺒﻴﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.28‬‬

‫‪255‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ‪،‬‬

‫ﻁﺏ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺠﺭﺍﺤﺔ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪ ،‬ﻤﺼﺤﺔ ﺍﻟﺭﺍﺯﻱ‪ ،‬ﻤﺼﺤﺔ ﻋﻘﺒﺔ ﺒﻥ ﻨﺎﻓﻊ‪ ،‬ﻤﺼﺤﺔ ﺍﻟﻨﺨﻴل‪ ،‬ﻤﺼﺤﺔ ﺍﻟﻜﺜﺒﺎﻥ‪،‬‬
‫ﻤﺼﺤﺔ ﺯﻴﺎﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺼﺤﺔ ﺃﻭﺭﺍﺱ ﺍﻟﺯﻴﺒﺎﻥ )ﺘﺼﻔﻴﺔ ﺍﻟﺩﻡ ﻭﺃﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻜﻠﻰ(‪.‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻡ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪ .‬ﻭﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺇﻴﻀﺎﺤﻬﺎ ﻟﻠﺒﺎﺤﺜﺔ ﻭﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺤﺎﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﻜل ﻤﻥ؛ ﻤﺼﺤﺔ ﺍﻟﻨﺨﻴل‪ ،‬ﻤﺼﺤﺔ ﺃﻭﺭﺍﺱ ﺍﻟﺯﻴﺒﺎﻥ)ﺘﺼﻔﻴﺔ ﺍﻟﺩﻡ ﻭﺃﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻜﻠﻰ( ‪ ،‬ﻤﺼﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺜﺒﺎﻥ)ﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل ﻟﻜﻥ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺎﻋﺩﺍ ﺇﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﺠﺎﺏ ﻋﻨﻪ ﻤﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺼﺤﺔ ﻴﻭﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﻘﺒﺎﻟﻪ ﻟﻠﺒﺎﺤﺜﺔ ﻟﻜﻨﻪ ﺍﺴﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻭﻜﺄﻨﻪ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻭﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻫﻭ ﻭﺠﻪ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﺤﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ(‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﺼﺤﺔ ﺯﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺃﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻜﻠﻰ ﻭﻏﺴﻴل ﺍﻟﺩﻡ‬
‫ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﻤﺽ ﻋﻠﻰ ﺇﻓﺘﺘﺎﺤﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺸﻬﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﺎﺯﺍل ﺍﻟﻁﻠﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺸﺒﻪ ﻤﻌﺩﻭﻡ ﻟﻬﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺅﻫﺎ ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻼﻙ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺘﻤﺜل ﻋﻨﺎﺼﺭﻩ ﺃﻓﻀل ﺘﻤﺜﻴل‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻌﻤﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ .1‬ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺼﻐﻴﺭ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ‪ %20‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﺘﻜﻭﻥ ‪.2%10‬‬
‫‪ Multi Stage Sample‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻠﺠﺄ‬ ‫‪3‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻌﻤﻠﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻤﺎ ﻴﺩﻋﻰ ﺒﺎﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺠﺩﺍﹰ ﻭﻤﺘﻨﺎﺜﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺤﺎﺕ ﺸﺎﺴﻌﺔ ﺘﻜﻠﻑ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻘل ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻴﻀﺎﹰ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﻁﺎﺭ ﻴﻀﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻓﻴﺴﺘﺤﻴل ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻲ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﻟﻬﺫﺍ ﻴﻠﺠﺄ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺫ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻨﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺒﻌﻀﻬﺎ‬
‫ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺎﹰ ﺜﻡ ﻴﺘﻠﻭ ﺫﻟﻙ ﻜﻤﺭﺤﻠﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺎﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺇﻟﻰ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺃﻗل ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺜﻡ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺎﹰ‪ ..‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺘﺘﺎﺒﻊ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻲ ‪ ،‬ﻭﻋﺩﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل‬

‫‪ -1‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻓﺅﺍﺩ ﻋﺒﻴﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.28‬‬

‫‪ -2‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.31‬‬
‫‪ -3‬ﺴﺎﻤﻲ ﻤﻁﻴﻊ)‪ ،(2007‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﻠﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.‬‬

‫‪256‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﻟﻴﺱ ﺜﺎﺒﺕ ﺒل ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ‪ ..‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻴﺼل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺠﻤﻊ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﻜﺎﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩﻨﺎ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫‪ -‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻌﺩﺩﻴﺔ ﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺇﺤﺘﻜﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ‬
‫ﺠﺎﺀ ﺒﻪ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻬﺎﻡ ﻜل ﻨﻭﻉ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺯﻴﺎﺭﺓ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻭﻀﻌﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺘﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ‪:‬‬
‫· ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ؛‬
‫· ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ؛‬
‫· ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﺭﻴﺔ؛‬
‫· ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ؛‬
‫· ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ ﻭﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜل ﻤﻥ‬
‫ﻤﺼﺤﺔ ﺍﻟﺭﺍﺯﻱ ﻭﺍﻟﻨﺨﻴل ﻭﻋﻘﺒﺔ ﺒﻥ ﻨﺎﻓﻊ ﻭﺯﻴﺎﺩﻴﻥ ﻭﻤﺼﺤﺔ ﺃﻭﺭﺍﺱ ﺍﻟﺯﻴﺒﺎﻥ ﻭﻤﺼﺤﺔ ﺍﻟﻜﺜﺒﺎﻥ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‬
‫ﻜﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻜﺎﻥ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺍﻹﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﻬﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪257‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(1-6‬ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﺼﺤﺔ ﺍﻟﺭﺍﺯﻱ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫ﻤﺼﺤﺔ ﺍﻟﻨﺨﻴل‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﻤﺼﺤﺔ ﻋﻘﺒﺔ ﺒﻥ ﻨﺎﻓﻊ‬ ‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬
‫ﻤﺼﺤﺔ ﺯﻴﺎﺩﻴﻥ) ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺃﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫ﻁﻭﻟﻘﺔ‬
‫ﻭﺘﺼﻔﻴﺔ ﺍﻟﺩﻡ(‬
‫ﻋﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﺜﺒﺎﻥ )ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ(‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫ﻤﺼﺤﺔ ﺃﻭﺭﺍﺱ ﺍﻟﺯﻴﺒﺎﻥ )ﺃﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻜﻠﻰ ﻭﺘﺼﻔﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺩﻡ(‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺠﺭﺍﺤﺔ ﺍﻷﻁﻔﺎل‬

‫ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ )‪ (720‬ﺇﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %34.35‬ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻟﻌﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻤﻨﻬﺎ؛ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﺘﺩﺍﺭﻙ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﺒﺘﺭﻙ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﻟﺩﻯ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻁﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﺎﺯ ﺒﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻁﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺠﺎﻭﺏ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﻡ ﻤﻊ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﺩﻡ ﺇﺭﺠﺎﻉ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﺨﺭ ﻓﻲ ﺇﺭﺠﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺇﺴﺘﺭﺠﻌﺕ )‪ (533‬ﺇﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ )‪ (%74‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ )‪ (61‬ﺇﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ .(%8.47‬ﻓﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﺒﺫﻟﻙ ﻫﻭ ‪ 472‬ﺇﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ )‪. (% 65.55‬‬

‫‪258‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(2-6‬ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺭﺠﻌﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل‬

‫ﻋﺩﺩ‬ ‫ﻋﺩﺩ‬ ‫ﻋﺩﺩ‬ ‫ﻋﺩﺩ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﻴﻥ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻀﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺭﺠﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪63‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪452‬‬ ‫‪507‬‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫‪78‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪498‬‬ ‫‪516‬‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪168‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪173‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪384‬‬ ‫‪534‬‬ ‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬
‫‪41‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪312‬‬ ‫‪414‬‬ ‫ﻁﻭﻟﻘﺔ‬
‫‪29‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪135‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ‪،‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪280‬‬ ‫‪395‬‬
‫ﻁﺏ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺠﺭﺍﺤﺔ ﺍﻷﻁﻔﺎل‬
‫‪14‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ ﺒﻥ ﻨﺎﻓﻊ‬
‫‪19‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻁﺏ ﻭﺍﻟﺠﺭﺍﺤﺔ ﺍﻟﺭﺍﺯﻱ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺍﻟﻜﺜﺒﺎﻥ)ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ(‬
‫‪472‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪533‬‬ ‫‪720‬‬ ‫‪2096‬‬ ‫‪2538‬‬ ‫ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‬

‫ﻭﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل )‪ (5-6)،(4-6)،(3-6‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ؛ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺼﺤﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻙ )ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﺘﻘﻨﻲ(‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ)ﻁﺒﻴﺏ‪ ،‬ﻤﻤﺭﺽ‪،‬‬
‫ﻗﺎﺒﻠﺔ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﻱ(‪.‬‬

‫‪259‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(4-6‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻌﻤﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(3-6‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻭﺠﻨﺴﻬﻡ‬
‫وﺳﻨﻮات اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻪ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻪ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪63‬‬ ‫ﺤﻜﻴﻡ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫‪50.8‬‬ ‫‪240‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪5‬‬ ‫‪16.5‬‬ ‫‪78‬‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪14.2‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪10-6‬‬ ‫‪6.1‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫‪9.3‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪15-11‬‬ ‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪12.7‬‬ ‫‪60‬‬
‫‪5.5‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪20-16‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪12.9‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪25-21‬‬ ‫‪35.6‬‬ ‫‪168‬‬ ‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫‪7.2‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪25‬‬ ‫‪8.7‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ﻁﻭﻟﻘﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺤﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪472‬‬ ‫ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺍﺯﻱ‬
‫‪52.1‬‬ ‫‪246‬‬ ‫‪33-22‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ ﺒﻥ ﻨﺎﻓﻊ‬
‫‪28‬‬ ‫‪132‬‬ ‫‪45-34‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪472‬‬ ‫ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫‪19.3‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪57-46‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪177‬‬ ‫ﺫﻜﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫‪0.6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪69-58‬‬ ‫‪62.5‬‬ ‫‪295‬‬ ‫ﺇﻨﺎﺙ‬
‫‪100‬‬ ‫‪472‬‬ ‫ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪100‬‬ ‫‪472‬‬ ‫ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(5-6‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺴﻠﻙ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻪ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬

‫‪27.1‬‬ ‫‪128‬‬ ‫ﻁﺒﻴﺏ‬
‫‪53.6‬‬ ‫‪253‬‬ ‫ﻤﻤﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‬
‫‪4.2‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻗﺎﺒﻠﺔ‬
‫‪15‬‬ ‫‪71‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪100‬‬ ‫‪472‬‬ ‫ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻪ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪15‬‬ ‫‪71‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻙ‬
‫‪85‬‬ ‫‪401‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪472‬‬ ‫ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺨﺼﺎﺌﺼﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺘﻔﺎﻋﻼ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻡ‬
‫ﻴﺜﺭ ﺩﻫﺸﺘﻨﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻓﺴﺭﻨﺎ ﺴﺒﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻁﺎﻟﻤﺎ ﺘﺴﺒﺭ‬

‫‪260‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺁﺭﺍﺅﻫﻡ‪ ،‬ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺒل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺇﺴﺘﺸﻔﻴﻨﺎﻩ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻭﺍﺭ ﺩﺍﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻨﺎﺌﺏ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺘﻌﻭﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻭﺒﺠﺩﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (2-6‬ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﺴﺘﺭﺠﻊ ﻜﺎﻨﺕ ‪ 27‬ﺇﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻤﻥ ‪ 200‬ﺇﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﻜﺎﻥ ‪ 5‬ﻓﻘﻁ‪ .‬ﻭﺍﻷﻗل ﻓﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ )ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬
‫ﺒﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﻴﻥ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﺩﺩ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ(‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﺭﺠﻊ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺯﻴﺎﺭﺓ ﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺨﺭﻭﺝ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻁﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻻ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻜﻠﻑ‬
‫ﺍﻷﺨﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﺘﻭﺍﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻟﻜﻥ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺘﻤﺎﻤﺎ‪ .‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺼﺤﺎﺕ ﻓﻘﺩ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻠﻤﻭﺴﺎ ﻭﻤﻼﺤﻅﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﺼﺤﺔ ﻋﻘﺒﺔ ﺒﻥ ﻨﺎﻓﻊ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﻟﻡ ﺘﺘﻭﺍﻨﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻥ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﻪ ﻋﺩﺩ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺭﺠﻌﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺼﺤﺔ ﺍﻟﺭﺍﺯﻱ‪ ،‬ﺇﺫ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺼﺤﺔ ﻋﻘﺒﺔ ﺒﻥ ﻨﺎﻓﻊ ‪ ، %70‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺭﺍﺯﻱ‬
‫ﻓﻜﺎﻨﺕ ‪ .%63.33‬ﺃﻴﻥ ﺒﺭﺭﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﻟﻙ ﺒﻌﺩﻡ ﺘﺠﺎﻭﺏ ﺍﻟﻤﻤﺭﻀﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺒﺔ ﺍﻟﻠﻴﻠﺔ ﻭﺭﻓﺽ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺒﺸﻜل ﻗﻁﻌﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺱ ﻓﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺤﺴﺏ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪ ،‬ﻴﻌﻭﺩ ﻫﺫﺍ‬
‫ﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻋﺭﺍﻑ ﻭﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻤﺠﺘﻤﻌﻨﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻴﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻴﻪ ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻋﻤﺩﺍ ﺃﻡ ﻻ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ‬
‫ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻌﻨﺎ ﻭﺩﻴﻨﻨﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻠﻐﻲ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﻫﻥ ﺍﻷﻭﻓﺭ ﺤﻅﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‬
‫ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﻓﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﺘﻲ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺯﻯ ﻷﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺭﻀﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺘﺨﺭﺠﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺒﻪ ﻁﺒﻲ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ‪ ،‬ﻓﺘﺨﺭﺠﻬﻡ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻴﺠﻌل ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﻥ ﺴﻨﺔ‪ .‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﺩﻭﺭﻫﻡ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻥ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﺴﺘﻘﻁﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ‬
‫ﺒﺤﺠﺔ ﺨﺒﺭﺘﻬﺎ ﻭﺩﺭﺍﻴﺘﻬﺎ ﺒﻪ‪ .‬ﻭﻤﺎ ﺯﺍﺩﻩ ﺇﺜﺒﺎﺘﺎ ﻫﻭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺇﺫ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﻭﺓ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﺄﻏﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪261‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺇﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ )ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﻨﻨﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻴﻜﻠﺔ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻁﻰ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻠﻤﺒﺤﻭﺙ‬
‫ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﻡ ﺩﻭﻥ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻟﻠﺯﻤﻥ ﺃﻭ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‪ 1‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﺩﻓﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﺴﺘﻴﻀﺎﺡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺩﻴﺔ‬
‫ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺠﻴﺩﻴﻥ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺒﺤﺙ ﻤﺘﻌﻤﻕ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،2‬ﻭﻗﺩ ﺘﻤﺕ‬
‫ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺤﻭﺼﻠﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺍﻹﺴﻤﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﺃﻤﺎﻜﻥ ﺘﻭﺍﺠﺩﻫﺎ )ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﺎﺤﺜﺔ(‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﻭﺍﻗﻌﻬﺎ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻲ‪ ،‬ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﺒﺫﺓ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﺘﺘﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺘﺩﻗﻴﻕ ﺇﺴﺘﺒﻴﺎﻨﻬﺎ )ﻜﺎﻟﺘﺴﻌﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻤﺜﻼ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻋﻤﻭﻤﺎ‪ ،‬ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ‪ (...‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺘﻡ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺨﺼﺼﺎ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭﺍﻗﻊ ﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺘﻤﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﻴﻥ ﻟﻤﺼﻠﺤﺘﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ) ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‪ ،‬ﻭﻁﻭﻟﻘﺔ ﻭﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل(‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﺍﺴﺘﻐل‬
‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻜﻴﻡ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺇﺴﺘﻔﺩﻨﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻘﺩ ﺃﺠﺭﻴﺕ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻓﻲ ﻤﺼﺤﺔ ﻋﻘﺒﺔ ﺒﻥ ﻨﺎﻓﻊ ﻤﻊ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺇﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻤﻌﺩﺓ ﺴﻠﻔﺎ‪ ،‬ﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺈﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻭﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺸﺨﺼﻴﺎ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫‪3‬‬
‫ﺃﻱ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ) ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎ‪(...،‬‬

‫‪ -1‬ﺭﺒﺤﻲ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻁﺭﻕ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ ‪.80‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Uma Sekaran, Op Cit, p225‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Uma Sekaran, ibid, p 236.‬‬

‫‪262‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ -1‬ﺒﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺇﺠﻤﺎﻻ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﺤﺘﻭﻯ ﻋﻠﻰ ‪ 136‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺒﻨﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‬
‫ﺍﻷﻭل ﻟـ ‪ . CWEQ - Conditions for Work Effectiveness Questionnaire kanter‬ﻟﻜﻥ ﻭﻷﻥ ﺃﻏﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﺭﺃﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻁﻭﻻ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺇﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺭ‪ ،‬ﻭﺇﻀﺎﻓﺔ ﺘﻌﺩﻴل ﻁﻔﻴﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﻟﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻭﺯﻉ ﻓﻴﻪ‪،‬‬
‫ﻓﻜﺎﻥ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺘﻪ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎ ﻋﻠﻰ ‪ 74‬ﻋﺒﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻀﻌﻴﻔﺎ ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0, 67‬ﻭﻗﺩ ﺍﺘﻀﺢ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺤﺫﻑ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﺎ ﻤﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ‪ 43‬ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻀﻌﻔﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ‪ ،‬ﺃﻴﻥ‬
‫ﺘﻡ ﺤﺫﻓﻬﺎ ﻟﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤل ‪ .0,86‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺼﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻤﺸﻜﻼ ﻤﻥ ‪ 73‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺘﻤﺕ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺕ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ )‪ (10‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺤﺩﺩﺕ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ‬
‫ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﻤﻭﺫﺝ )‪ (CWEQ - Conditions for Work Effectiveness Questionnaire I and II‬ﻭﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ KANTER‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ‪ Chandler‬ﺴﻨﺔ)‪ (1986‬ﺜﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫‪ Laschinger et al.‬ﺴﻨﺔ ‪ . 2001‬ﻭﻗﺩ ﺘﻤﺕ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻌﺩ ﺘﺭﺠﻤﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻻﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ﻤﻥ ﻜﺘﻴﺏ‬
‫‪ Measuring Long-Term Care Work1‬ﻭﺃﺨﺫﻨﺎ ﺒﺎﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺭ ﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻻ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﺒﺸﺩﺓ ﻤﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺒﺤﺜﻲ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﺒﻭﺍﻗﻊ )‪(3‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻔﺭﺹ‪ (3)،‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺩﻋﻡ )‪ (4‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﻘﻴﺱ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Spreitzer‬ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻟﻴﻼﺌﻡ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻪ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻭﺯﻉ ﻋﻠﻰ )‪ (14‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻓﻴﻬﺎ )‪ (3‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻭ)‪(4‬‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭ)‪ ( 3‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﻘﻴﺱ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭ)‪ ( 4‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﻘﻴﺱ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Kristen M. Kiefer & al(2005), Measuring LONG-TERM CARE WORK A Guide to Selected Instruments to‬‬
‫‪Examine Direct Care Worker Experiences and Outcomes, the U.S. Department of Health and Human Services, the‬‬
‫‪U.S. Department of Labor, pp 8-10.‬‬

‫‪263‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ )‪ (49‬ﻋﺒﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻗﺴﻤﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻸﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻨﺎﺓ؛ )‪ (22‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻟﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ (14) ،‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪،‬‬
‫)‪ (6‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ (7) ،‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻭﺜﺒﺎﺘﻪ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﺜﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﻌﻤﻴﻤﻪ‪ ،1‬ﻭﻗﺩ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻗﺩ ﺘﻀﻤﻥ ﻋﺩﺩﺍ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‪،2‬‬
‫ﺒﺎﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﺘﺫﺓ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪).‬ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ(‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ‪ :‬ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻫﻭ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻁﺎﺒﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﺨﺭ ﺃﻥ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻴﻌﺩ ﺜﺎﺒﺘﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ‬
‫ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬ ‫ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻜﺭﺍﺭﻩ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺃﻟﻔﺎ )‪ . (Alpha Cronbach‬ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺠﺩﻭل )‪ (6-6‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻡ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺇﺫ ﺒﻠﻎ ‪ ،0,98‬ﺒﺼﺩﻕ‬
‫ﻤﺤﻙ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪ ،%99‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺒﻴﻥ ‪ 0,86‬ﻭ ‪ 0,95‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺸﺭ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﺇﺫ ﻜﺎﻥ ﺼﺩﻕ ﻤﺤﻜﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ .%92‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺴﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺜﺒﺎﺕ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻁﺒﻘﺕ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Raymond-Alain Thiétart & Coll , op cit. P259.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Uma Sekaran, op cit, p206.‬‬

‫‪264‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(6-6‬ﻤﻌﺎﻤل ﺜﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﺎﻤل ﺼﺩﻕ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺼﺩﻕ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬

‫‪0,96‬‬ ‫‪0 ,92‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪0,94‬‬ ‫‪0,88‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫‪0,97‬‬ ‫‪0,94‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪0,97‬‬ ‫‪0,95‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪0,95‬‬ ‫‪0,91‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬
‫‪0,93‬‬ ‫‪0,86‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪0,94‬‬ ‫‪0,89‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪0,98‬‬ ‫‪0,97‬‬ ‫‪49‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪0,99‬‬ ‫‪0,98‬‬ ‫‪73‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻜﺎﻓﺔ‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﻴﺎﺱ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻘﻴﺎﺱ ﺒﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻨﻪ ﻭﻀﻊ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ‪ .1‬ﻭﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻪ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(8-6‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪:(7-6‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻬﺎ‬ ‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻬﺎ‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫**‬ ‫**‬
‫**‪,811‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,719‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,843‬‬ ‫‪1‬‬
‫**‪,847‬‬ ‫‪2‬‬ ‫**‪,511‬‬ ‫‪2‬‬ ‫**‪,841‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻔﺭﺹ‬ ‫**‪,680‬‬ ‫‪3‬‬ ‫**‪,664‬‬ ‫‪3‬‬ ‫**‪,765‬‬ ‫‪3‬‬
‫**‪,846‬‬ ‫‪4‬‬ ‫**‪,602‬‬ ‫‪4‬‬ ‫**‪,635‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫**‪,844‬‬ ‫‪1‬‬
‫**‪,895‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺩﻋﻡ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫**‪,853‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫**‪,843‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪,780‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪,870‬‬ ‫‪1‬‬
‫**‪,787‬‬ ‫‪2‬‬ ‫**‪,818‬‬ ‫‪2‬‬ ‫**‪,855‬‬ ‫‪2‬‬
‫**‪,815‬‬ ‫‪3‬‬ ‫**‪,815‬‬ ‫‪3‬‬ ‫**‪,849‬‬ ‫‪3‬‬

‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.01‬ﻓﺄﻗل‬ ‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.01‬ﻓﺄﻗل‬

‫‪1‬‬
‫‪-Raymond-Alain Thiétart & Coll , op cit. P259.‬‬

‫‪265‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﻭﺠﺒﺔ ﺇﺫ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺒﻴﻥ‬
‫)‪ ،(0,895-0,511‬ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻘﺩﺭ ﺏ )‪ ،(0,000‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﺎﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺘﻘﻴﺱ ﻓﻌﻼ ﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﻷﺠﻠﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(9-6‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻬﺎ‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫**‪,735‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪,834‬‬ ‫‪12‬‬ ‫**‪,733‬‬ ‫‪1‬‬
‫**‬
‫**‪,731‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪,693‬‬ ‫‪13‬‬ ‫**‪,791‬‬ ‫‪2‬‬
‫**‪,750‬‬ ‫‪3‬‬ ‫**‪,507‬‬ ‫‪14‬‬ ‫**‪,547‬‬ ‫‪3‬‬
‫**‪,550‬‬ ‫‪4‬‬ ‫**‪,632‬‬ ‫‪15‬‬ ‫**‪,729‬‬ ‫‪4‬‬
‫**‬ ‫**‬
‫**‪,661‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪,765‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪,556‬‬ ‫‪5‬‬
‫**‪,622‬‬ ‫‪6‬‬ ‫**‪,714‬‬ ‫‪17‬‬ ‫**‪,605‬‬ ‫‪6‬‬
‫**‪,549‬‬ ‫‪7‬‬ ‫**‪,773‬‬ ‫‪18‬‬ ‫**‪,822‬‬ ‫‪7‬‬
‫**‪,725‬‬ ‫‪8‬‬ ‫**‪,805‬‬ ‫‪19‬‬ ‫**‪,779‬‬ ‫‪8‬‬
‫**‪,684‬‬ ‫‪9‬‬ ‫**‪,756‬‬ ‫‪20‬‬ ‫**‪,808‬‬ ‫‪9‬‬
‫**‪,704‬‬ ‫‪10‬‬ ‫**‪,748‬‬ ‫‪21‬‬ ‫**‪,733‬‬ ‫‪10‬‬
‫**‪,780‬‬ ‫‪11‬‬ ‫**‪,721‬‬ ‫‪22‬‬ ‫**‪,766‬‬ ‫‪11‬‬
‫**‪,749‬‬ ‫‪12‬‬ ‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.01‬ﻓﺄﻗل‬
‫**‪,544‬‬ ‫‪13‬‬
‫**‪,812‬‬ ‫‪14‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫‪,637‬‬ ‫**‬
‫‪1‬‬
‫**‪,675‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪,834‬‬ ‫‪2‬‬
‫**‪,744‬‬ ‫‪2‬‬ ‫**‪,828‬‬ ‫‪3‬‬
‫**‪,795‬‬ ‫‪3‬‬ ‫**‪,828‬‬ ‫‪4‬‬
‫**‪,817‬‬ ‫‪4‬‬ ‫**‪,791‬‬ ‫‪5‬‬
‫**‪,803‬‬ ‫‪5‬‬ ‫**‪,773‬‬ ‫‪6‬‬
‫**‪,758‬‬ ‫‪6‬‬ ‫**‪,740‬‬ ‫‪7‬‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.01‬ﻓﺄﻗل‬ ‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.01‬ﻓﺄﻗل‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ )ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ( ﻓﻘﺩ ﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺘﺴﺎﻕ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻴﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻭﻤﺤﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺒﻴﻥ )‪ (0,834 -0,507‬ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ‪.0,000‬‬

‫‪266‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(11-6‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(10-6‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬ ‫ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻩ‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫**‪,818‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫**‪,873‬‬ ‫**‪,924‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺹ‬
‫**‬ ‫**‬ ‫**‬
‫‪,901‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬ ‫‪,892‬‬ ‫‪,928‬‬ ‫ﺍﻟﺩﻋﻡ‬
‫**‬ ‫**‬ ‫**‬
‫‪,727‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫‪,889‬‬ ‫‪,898‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫**‬ ‫**‬
‫‪,847‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫‪,964‬‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫** ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.01‬ﻓﺄﻗل‬ ‫** ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.01‬ﻓﺄﻗل‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(12-6‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻩ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫**‪,822‬‬ ‫**‪,862‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‬
‫**‬ ‫**‬
‫‪,620‬‬ ‫‪,692‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‬
‫**‬ ‫**‬
‫‪,867‬‬ ‫‪,903‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫**‬ ‫**‬
‫‪,849‬‬ ‫‪,877‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫**‬
‫‪,950‬‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫** ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.01‬ﻓﺄﻗل‬

‫ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻹﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﺤﺎﻭﺭﻫﺎ ﺃﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻭﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻜﺫﻟﻙ)ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ( ﺃﻱ ﻤﺘﺴﻘﺔ ﺍﺘﺴﺎﻗﺎ ﻋﺎﻟﻴﺎ‪ .‬ﻓﻨﺠﺩﻫﺎ‬
‫ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﻴﻥ )‪ ،(0.964-0,727‬ﻤﺎ ﻴﺜﺒﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺼﻤﻡ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻗﺩ ﻗﺎﺱ ﻤﺎ‬
‫ﻭﻀﻊ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‪ 0,000‬ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‪.‬‬

‫‪267‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺭﺯﻫﺎ ﻭﺘﺭﻤﻴﺯﻫﺎ‪ ،‬ﺇﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ )‪.Statistical Package for Social Science(SPSS‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﻹﻨﻁﻼﻕ ﻭﻓﻕ ﺴﻠﻡ ﻟﻴﻜﺭﺕ ‪ Likert Scale‬ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺼﻤﻡ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺘﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ‬
‫ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﻭﻓﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﻭل ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﻭﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺩﻯ‪ ،‬ﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻘﺴﻴﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻁﻭل ﺍﻟﻔﺌﺔ‪.‬‬
‫*ﺍﻟﻤﺩﻯ= ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﻋﻠﻰ – ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ = ‪4= 1-5‬‬
‫*ﻁﻭل ﺍﻟﻔﺌﺔ = ﺍﻟﻤﺩﻯ‪0.8 = 5/4 =5/‬‬
‫ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻔﺎﺩ ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ‪ attitudes‬ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(13-6‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺠﺤﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺴﻠﻡ ﻟﻴﻜﺭﺕ‬
‫ﺴﻠﻡ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ‬ ‫ﺍﻹﺘﺠﺎﻩ‬
‫‪1,79 – 1,00‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪2,59 - 1,80‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪3,39 – 2,60‬‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬
‫‪4,19 - 3,40‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪5,00 – 4,20‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ‬

‫ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻭﺴﺎﻁ ﺍﻟﻤﻭﺯﻭﻨﺔ‪ ،‬ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﺈﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻹﺤﺼﺎﺀ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ‪ Descriptive Statistic Measures‬ﺒﻐﺭﺽ ﻭﺼﻑ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺒﺈﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ‪.‬‬

‫‪268‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ -‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ T- Test‬ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ‪ One Way ANOVA‬ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻹﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ‪) LSD‬ﺃﻗل ﻓﺭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻱ( ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ)ﺇﻥ ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻕ ﺩﺍل ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ‪ Regression‬ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ)ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩﻱ)ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ(‪ Reliability‬ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‪.‬‬

‫‪269‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬
‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻘﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺘﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺼﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻡ ﺘﺩﺨﺭ ﺠﻬﺩﺍ ﻓﻲ ﺘﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﻡ ﻤﻌﺎﻟﻤﻪ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺼﻼﺡ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺎ ﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻼﺤﻅﺔ‪ .‬ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ‪ ،‬ﺨﺭﺝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻟﺘﻤﺤﻴﺹ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻪ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻠﻘﺕ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﻜﺎﻟﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﺍﻹﻋﻼﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻗﺩ ﻗﻴل ﻋﻨﻬﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺘﺜﺒﻴﻁ ﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻬﺎ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ .‬ﻭﻟﻡ‬
‫ﻴﺘﺠﺎﻫل ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭﻩ ﻭﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﻨﺸﺎﻁﻪ‪ .‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﺤﺎﻭﻟﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺠﻬﺘﻬﺎ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺇﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﺘﺩﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺫﻜﺭﺕ ﺁﻨﻔﺎ‪ ،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻜﺈﺩﺭﺍﺝ ﻨﻅﻡ ﺘﻌﻭﻴﻀﻴﺔ ﻤﺤﻔﺯﺓ ﻭﻓﺘﺢ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻟﺘﺄﻫﻴل ﻋﻤﺎﻟﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ...‬ﻭﻜﻠﻪ ﺒﻬﺩﻑ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻹﺭﻀﺎﺀ ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﺠﺘﻤﻌﻬﺎ ﻜﻜل‪ .‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻴﻌﺩ ﺁﺨﺭ ﻤﺴﻌﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻔﻜﺭ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻤﻠﻤﻭﺱ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻌﻨﺎ ﺒﺸﻜل ﻻ ﻴﻐﻔل ﻭﻻ ﻴﺘﺠﺎﻫل‪ ،‬ﻓﺤﺘﻰ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻻ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻨﻬﺎﺌﻴﺎ‪ .‬ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﺤﻜﻤﻪ ﻭﺘﺤﺩﻩ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻴﻴﻨﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺒﺄﻀﻌﺎﻑ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﺠﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻡ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺘﻨﺎ ﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺎﺴﺘﻁﻼﻉ ﺭﺃﻱ ﻟﻌﺎﻤﻠﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺭﻏﺒﺔ ﻤﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻨﻪ ﻤﻨﻪ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺃﻭ ﻗﻭﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺩﻭﻤﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﺫﻤﺭ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‪ .‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻫل ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺫﻤﺭ ﻓﻲ ﻤﺤﻠﻪ ﺃﻡ ﻻ؟ ﻭﻜﻴﻑ ﻟﻬﺅﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﻨﻅﺭﻭﺍ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻬﻡ ﻋﻤﻼﺀ ﺩﺍﺨﻠﻴﻭﻥ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﻭﻥ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪ .‬ﻟﻬﺫﺍ ﺠﺭﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺘﻡ‬
‫ﺒﻌﺩﻫﺎ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺇﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻟﺴﺒﺭ ﺃﺭﺍﺀ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﺘﻨﺎﻭﻟﻪ ﺘﻔﺼﻴﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪270‬‬
 
 

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‫‪‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻟﻴﺱ ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻱ‪.‬‬
‫ﻓﻬﻭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺤﺴﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺘﺩﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻏﻔﺎﻟﻪ‪ .‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻨﻁﺎﻗﻪ ﻓﻬﻭ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻨﺴﺎﺀ ﻭﺭﺠﺎﻻ‪ ،‬ﺃﻁﻔﺎﻻ‬
‫ﻭﺸﻴﻭﺨﺎ ﻭﺸﺒﺎﺒﺎ‪ ،‬ﺃﻏﻨﻴﺎﺀ ﻭﻤﻌﻭﺯﻴﻥ‪ ،‬ﺃﺼﺤﺎﺀ ﺃﻭ ﺫﻭﻭ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻨﻪ ﻤﻠﺯﻡ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ‪.‬‬
‫ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺎﻨﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻁﺭ ﻗﺎﻡ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻤﻨﺫ ‪ ،2003‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺭﻜﺯﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ‪ .‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﺨﺫﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻤﻕ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪ ،‬ﻭﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ ﺃﺩﺍﺅﻫﺎ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺃﺨﺫ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺇﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻨﺎﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ)ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ(‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻨﺎ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ‬
‫ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﻜﻠﻴﻬﻤﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﺨﺫﻨﺎ ﻜل ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺒﻌﺩ ﺘﺭﻤﻴﺯ‬
‫ﻭﺘﻔﺭﻴﻎ ﺇﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺇﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪.SPSS 17‬‬

‫‪273‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (1-7‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻵﺭﺍﺀ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ(‪ ،‬ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ )ﻁﻭﻟﻘﺔ‪ ،‬ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪ ،‬ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﻭﺃﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(1-7‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺤﻭل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺒﺤﺴﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﻭﺠﺭﺍﺤﺔ‬

‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬ ‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬ ‫ﻁﻭﻟﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﺍﻷﻁﻔﺎل‬
‫ﺇﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﻭﺴﻁ‬ ‫ﺇﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﻭﺴﻁ‬ ‫ﺇﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﻭﺴﻁ‬ ‫ﺇﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﻭﺴﻁ‬ ‫ﺇﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﻭﺴﻁ‬
‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫‪,77‬‬ ‫‪3,24‬‬ ‫‪1,02‬‬ ‫‪2,87‬‬ ‫‪,77‬‬ ‫‪2 ,64‬‬ ‫‪,80‬‬ ‫‪2,69‬‬ ‫‪,33‬‬ ‫‪3,79‬‬ ‫‪.67‬‬ ‫‪2,66‬‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫‪,82‬‬ ‫‪3,07‬‬ ‫‪1,02‬‬ ‫‪2,60‬‬ ‫‪,61‬‬ ‫‪2,19‬‬ ‫‪,954‬‬ ‫‪2,61‬‬ ‫‪,322‬‬ ‫‪3,95‬‬ ‫‪,856‬‬ ‫‪2,68‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫‪,76‬‬ ‫‪3,15‬‬ ‫‪,96‬‬ ‫‪2,73‬‬ ‫‪,61‬‬ ‫‪2,41‬‬ ‫‪,84‬‬ ‫‪2,65‬‬ ‫‪,30‬‬ ‫‪3,87‬‬ ‫‪,72‬‬ ‫‪2,67‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺤﻭل ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ( ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻴﻥ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻨﻪ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻁﻭﻟﻘﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﺠﻤﺎﻻ ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻋﻤﻭﻤﺎ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪-‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺴﻠﻡ ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‪ -‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺤﺎﻴﺩﻭﻥ ﺃﻭ ﺒﺎﻷﺤﺭﻯ ﺃﻥ ﻋﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﺤﻘﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل ﺘﻌﺩ ﺍﻷﻓﻀل ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻨﺎ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺒﺎﻗﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﻅﻬﺭ ﺇﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺘﻬﺎ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ‬
‫‪ 3,95‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﻪ‪.‬‬

‫‪274‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -3‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ ﻓﻠﻡ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻋﻥ ﻁﻭﻟﻘﺔ ﻭﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺘﻬﺎ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻭﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﺌﻭﻱ ﻟﻠﺤﻴﺎﺩ ﻭﻓﻕ ﺴﻠﻡ ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﺩﻨﻰ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﻠﻎ‬
‫‪ ،2,19‬ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﻠﻎ ﻤﺘﻭﺴﻁﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ‪ ،2,41‬ﻴﺭﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻭﻭﻓﻕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻔﺌﻭﻱ ﻟﻠﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺠﺤﺔ ﻟﺴﻠﻡ ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻘﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﺤﺔ ﺘﻤﻴل‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺴﺎﺒﻘﺎﺘﻬﺎ ﻋﺩﺍ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﺩﻯ ﻜل ﻤﻥ ﻁﻭﻟﻘﺔ ﻭﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ ﻭﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺭﻏﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﻘﻴﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺒﻘﻰ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺒﻌﺩﻴﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ‪ ،‬ﻭﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻡ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺭﺽ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (2-7‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ‪ ،‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪.‬‬

‫‪275‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(2-7‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬

‫‪Sig.‬‬ ‫‪F‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬ ‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪49,386‬‬ ‫‪23,073‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪115 ,363‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪0.467‬‬ ‫‪433‬‬ ‫‪202,293‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫‪438‬‬ ‫‪317,656‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪82,844‬‬ ‫‪42,403‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪212,013‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,512‬‬ ‫‪433‬‬ ‫‪221,625‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪438‬‬ ‫‪433,638‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪74,522‬‬ ‫‪31,698‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪26.363‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,425‬‬ ‫‪433‬‬ ‫‪136.933‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪438‬‬ ‫‪163.296‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺠﻠﻴﺎ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ .%5‬ﺭﻏﻡ ﻅﻬﻭﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺴﻠﻡ ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻗﺎ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ؟‬
‫ﻭﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻨﺎ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ)ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ )‪،( (Post Hoc‬‬

‫‪ ü‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ – ﻭﺍﻹﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ)‪ : (Post Hoc‬ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻨﺎ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺃﻗل ﻓﺭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻱ ‪ ، LSD‬ﻭﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ؛‬

‫‪276‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(3-7‬ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ‬
‫‪sig‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬ ‫)‪ (J‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫)‪(I‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪-1,13085‬‬ ‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬
‫ﻁﻭﻟﻘﺔ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪-,58589‬‬‫*‬
‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,09403‬‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪,91464‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪,54496‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,15126‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪-,54907‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪,016‬‬ ‫*‪-,36969‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪-,60631‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (3-7‬ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ ﻤﻊ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ LSD‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﺩل ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ‪ ،‬ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺤﻘﻘﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﺭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺤﻘﻘﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﻭﺠﺭﺍﺤﺔ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﺭﻭﻗﺎ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﺼﺎﻟﺤﻬﺎ )ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل(‪ .‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺇﺤﺴﺎﺴﺎ‬
‫ﻭﺸﻌﻭﺭﺍ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻁﺏ ﻭﺠﺭﺍﺤﺔ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (4-7‬ﺍﺘﻀﺢ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺠﺎﺀﺕ‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻗﺩ‬
‫ﻅﻬﺭﺕ ﻓﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ‪ ،‬ﻁﺏ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺠﺭﺍﺤﺔ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ؛ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‪ ،‬ﻭﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ ﻭﻁﻭﻟﻘﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪277‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(4-7‬ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ‬
‫‪sig‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬ ‫)‪ (J‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫)‪(I‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬
‫*‬
‫‪,000‬‬ ‫‪-1,26365‬‬
‫‪,001‬‬ ‫*‪,49842‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬ ‫ﻁﻭﻟﻘﺔ‬
‫‪,036‬‬ ‫*‪-,38153‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,33436‬‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,34408‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪,88212‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,76207‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪,001‬‬ ‫*‪,42771‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪,006‬‬ ‫*‪-,45224‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫‪,002‬‬ ‫*‪,41799‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫‪,006‬‬ ‫*‪-,46196‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪-,87995‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(5-7‬ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ‬

‫‪sig‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬ ‫)‪ (J‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫)‪(I‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪-1,19725‬‬ ‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬
‫ﻁﻭﻟﻘﺔ‬
‫‪,003‬‬ ‫*‪-,48371‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,21420‬‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,12936‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪,71354‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,45667‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪,037‬‬ ‫*‪,24247‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪,001‬‬ ‫*‪-,50066‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫‪,008‬‬ ‫*‪,32731‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫‪,006‬‬ ‫*‪-,41582‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪-,74313‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫‪278‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﺠﻤﺎﻻ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺒﺎﻗﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻜل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ) ﻁﻭﻟﻘﺔ‪ ،‬ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ(‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ‪ ،‬ﻁﺏ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺠﺭﺍﺤﺔ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﻗﺩ ﺃﺤﺩﺜﺕ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﺭﻭﻗﺎ ﻤﻊ‬
‫ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ)ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ(‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺠﺎﺀ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ ﻭﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ ﻜﺎﻨﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻨﺎ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪.(5-7‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺸﻌﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺇﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻨﻅﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺃﺩﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﻘﺎﻁ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﻨﺒﺭﺯﻫﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻨﺘﺠﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل)‪ :(1-7‬ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﻜﻌﻨﺼﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل ﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻗﺩﺭﻩ ‪ 4,08‬ﻭ ‪ 4,02‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪279‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﺩﻨﻰ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﻤﺘﻭﺴﻁﻬﺎ ‪ 2,07‬ﻭ ‪ 2,18‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻁﻭﻟﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺩ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻴﻬﻡ ﻋﻤﻭﻤﺎ‬
‫ﻀﻌﻴﻔﺎ ﺇﺫ ﻴﺘﻤﻭﻗﻊ ﻀﻤﻥ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺴﻠﻡ ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻁﻭﻟﻘﺔ ﻴﻌﺩ ﺍﻷﻀﻌﻑ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫ﻭﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﻤﺎ ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﺩﺍﺭﺓ ﻜﻌﻨﺼﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻘﺩ ﺍﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻭﻨﺠﺩ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﻬﺎ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻫﻭ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ ﺜﻡ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﻫﻡ ﺍﻷﻗل‬
‫ﺇﺤﺴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻠﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﻥ )‪ 1]-7‬ﻭ‪ .([2‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻨﻪ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪.(6-7‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل)‪ :(2-7‬ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬

‫‪280‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(6-7‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ‬
‫ﺒﺴﻜﺭﺓ‬

‫‪Sig.‬‬ ‫‪F‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬ ‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪,000‬‬ ‫‪70,101‬‬ ‫‪55,089‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪275,444‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬

‫‪,786‬‬ ‫‪433‬‬ ‫‪340,271‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺹ‬
‫‪438‬‬ ‫‪615,716‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪58,271‬‬ ‫‪40,526‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪202,632‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,695‬‬ ‫‪433‬‬ ‫‪301,143‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺩﻋﻡ‬
‫‪438‬‬ ‫‪503,775‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪59,963‬‬ ‫‪35,624‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪178,119‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,594‬‬ ‫‪433‬‬ ‫‪257,241‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫‪438‬‬ ‫‪435,360‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪44,041‬‬ ‫‪41,943‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪209,715‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,952‬‬ ‫‪433‬‬ ‫‪412,373‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‬
‫‪438‬‬ ‫‪622,088‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬

‫‪,001‬‬ ‫‪4,145‬‬ ‫‪2,439‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪12,196‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪,589‬‬ ‫‪433‬‬ ‫‪254,836‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪438‬‬ ‫‪267,032‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪61,956‬‬ ‫‪49,305‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪246,526‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,796‬‬ ‫‪433‬‬ ‫‪344,584‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫‪438‬‬ ‫‪591,110‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪50,088‬‬ ‫‪26,577‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪132,886‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,531‬‬ ‫‪433‬‬ ‫‪229,756‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫‪438‬‬ ‫‪362,643‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬

‫ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺎ ﺼﻴﻎ ﻓﻲ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺒل ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ‪ .‬ﺇﺫ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺴﻭﺍﺀ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺒﺎﻗﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻜﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ‪ .‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺇﻻ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﻭﻁﺏ ﻭﺠﺭﺍﺤﺔ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل‪.‬‬

‫‪281‬‬
 ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(7-7‬ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫)‪ (J‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫)‪(I‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪sig‬‬ ‫)‪ (J‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫)‪(I‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻕ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫‪sig‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪-,98534‬‬ ‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪-1,28524‬‬ ‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬ ‫ﻁﻭﻟﻘﺔ‬
‫‪0,00‬‬ ‫*‪,84919‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬ ‫ﻁﻭﻟﻘﺔ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪1,41243‬‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪,001‬‬ ‫*‪,36056‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,10764‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,16743‬‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬ ‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪,98394‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,34590‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬ ‫‪,000‬‬ ‫*‪1,44256‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪,87993‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺩﻋﻡ‬ ‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,83452‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬ ‫‪,020‬‬ ‫*‪-,30479‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬

‫‪,000‬‬ ‫*‪,66709‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬ ‫‪,011‬‬ ‫*‪-,42849‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫‪,001‬‬ ‫*‪,48862‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬ ‫‪,016‬‬ ‫*‪,33492‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪-,79621‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫‪,009‬‬ ‫*‪-,45862‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫‪,013‬‬ ‫*‪-,46597‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬

‫)‪ (J‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫)‪(I‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪sig‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪-1,52037‬‬ ‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬
‫‪,007‬‬ ‫*‪,48875‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬ ‫ﻁﻭﻟﻘﺔ‬
‫‪,001‬‬ ‫*‪-,73787‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,42323‬‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,57870‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪,78250‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪2,00913‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪,58590‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪,001‬‬ ‫*‪-,64073‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫‪,007‬‬ ‫*‪,43042‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪-,79621‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪-1,22663‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬

‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫‪282‬‬
 ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(8-7‬ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫)‪ (J‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫)‪(I‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫)‪ (J‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫)‪(I‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪sig‬‬ ‫‪sig‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻕ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻕ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪-1,5635‬‬ ‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬ ‫‪-‬‬
‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬
‫ﻁﻭﻟﻘﺔ‬ ‫‪,000‬‬
‫*‪1,32814‬‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪-1,0451‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﻁﻭﻟﻘﺔ‬
‫‪,001‬‬ ‫*‪-,57296‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,48245‬‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,41204‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬ ‫‪,000‬‬ ‫*‪1,09261‬‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫‪,009‬‬ ‫*‪,51840‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‬ ‫‪,000‬‬ ‫*‪,94593‬‬
‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,32262‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬ ‫‪,009‬‬ ‫*‪,75518‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬

‫‪,000‬‬ ‫*‪-,96404‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬ ‫‪,000‬‬ ‫*‪1,25863‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬

‫‪,000‬‬ ‫*‪-,89363‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬ ‫‪,034‬‬ ‫*‪-,33742‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬

‫‪,000‬‬ ‫*‪-,80421‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬ ‫‪,018‬‬ ‫*‪,31270‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫‪,002‬‬ ‫*‪-,50345‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫)‪ (J‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫)‪(I‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪sig‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻕ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫)‪ (J‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫)‪(I‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪sig‬‬
‫‪,026‬‬ ‫*‪,34807‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬ ‫ﻁﻭﻟﻘﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻕ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬

‫‪,001‬‬ ‫*‪,39286‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬ ‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬ ‫‪,000‬‬ ‫*‪-1,5869‬‬ ‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬
‫ﻁﻭﻟﻘﺔ‬
‫‪,046‬‬ ‫*‪-,25992‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪,041‬‬ ‫*‪-,44351‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪,017‬‬ ‫*‪-,40086‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬ ‫‪,000‬‬ ‫*‪1,63736‬‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬

‫‪,000‬‬ ‫*‪,48909‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬ ‫‪,000‬‬ ‫*‪1,39683‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪-,63003‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬ ‫‪,009‬‬ ‫*‪1,14340‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,63095‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫‪,011‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪-,493960.05‬‬ ‫ﻋﻨﺩ‬
‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ*ﺩﺍل‬
‫‪,016‬‬ ‫‪-,48755‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬

‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫‪283‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (9-7‬ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺘﻴﻥ ﺍﻟﻠﺘﻴﻥ ﺘﻤﺕ ﻓﻴﻬﻤﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ)ﻋﻘﺒﺔ ﺒﻥ ﻨﺎﻓﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺍﺯﻱ(‪ .‬ﻭﻟﻡ ﺘﻭﺠﺩ ﺃﻱ ﻓﺭﻭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻻ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﺠﻤﺎﻻ ﻭﻻ ﻓﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(9-7‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺤﻭل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺼﺤﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﺭﺍﺯﻱ‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ ﺒﻥ ﻨﺎﻓﻊ‬

‫ﺇﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺇﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﻭﺴﻁ‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪,99200‬‬ ‫‪2,5731‬‬ ‫‪1,27228‬‬ ‫‪2,6071‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪,79907‬‬ ‫‪2,9901‬‬ ‫‪,93224‬‬ ‫‪2,9539‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫‪,85381‬‬ ‫‪2,7816‬‬ ‫‪1,06304‬‬ ‫‪2,7805‬‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻟﻔﺭﺹ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻋﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(10-7‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺤﻭل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺼﺤﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﺭﺍﺯﻱ‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ ﺒﻥ ﻨﺎﻓﻊ‬

‫ﺇﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺇﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬
‫‪,99200‬‬ ‫‪2,5731‬‬ ‫‪1,27228‬‬ ‫‪2,6071‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺹ‬
‫‪,79907‬‬ ‫‪2,9901‬‬ ‫‪,93224‬‬ ‫‪2,9539‬‬ ‫ﺍﻟﺩﻋﻡ‬
‫‪,85381‬‬ ‫‪2,7816‬‬ ‫‪1,06304‬‬ ‫‪2,7805‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫‪,88081‬‬ ‫‪2,9123‬‬ ‫‪1,36947‬‬ ‫‪3,1905‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‬
‫‪,95685‬‬ ‫‪2,5658‬‬ ‫‪,84271‬‬ ‫‪2,5357‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪1,02629‬‬ ‫‪3,1404‬‬ ‫‪1,07161‬‬ ‫‪3,0714‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫‪,73225‬‬ ‫‪3,3421‬‬ ‫‪1,01652‬‬ ‫‪3,0179‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬

‫‪284‬‬
‫‪  ‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(11-7‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﻭﺠﺭﺍﺤﺔ‬

‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬ ‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬ ‫ﻁﻭﻟﻘﺔ‬
‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﺍﻻﻁﻔﺎل‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺇﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﻭﺴﻁ‬ ‫ﺇﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﻭﺴﻁ‬ ‫ﺇﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﻭﺴﻁ‬ ‫ﺇﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﻭﺴﻁ‬ ‫ﺇﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﻭﺴﻁ‬
‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪,60‬‬ ‫‪3,44‬‬ ‫‪1,04‬‬ ‫‪3,02‬‬ ‫‪,59‬‬ ‫‪3,17‬‬ ‫‪,70‬‬ ‫‪3,31‬‬ ‫‪,43‬‬ ‫‪4,26‬‬ ‫‪,57‬‬ ‫‪3,00‬‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪,61‬‬ ‫‪3,42‬‬ ‫‪,93‬‬ ‫‪3,07‬‬ ‫‪,69‬‬ ‫‪3,02‬‬ ‫‪,90‬‬ ‫‪3,32‬‬ ‫‪,35‬‬ ‫‪4,15‬‬ ‫‪,51‬‬ ‫‪3,07‬‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬
‫‪,72‬‬ ‫‪4,17‬‬ ‫‪,69‬‬ ‫‪4,10‬‬ ‫‪,68‬‬ ‫‪4,11‬‬ ‫‪,74‬‬ ‫‪4,19‬‬ ‫‪,25‬‬ ‫‪4,88‬‬ ‫‪,58‬‬ ‫‪4,28‬‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪,82‬‬ ‫‪3,52‬‬ ‫‪,85‬‬ ‫‪3,51‬‬ ‫‪,86‬‬ ‫‪3,30‬‬ ‫‪,91‬‬ ‫‪3,52‬‬ ‫‪,37‬‬ ‫‪4,54‬‬ ‫‪,68‬‬ ‫‪3,37‬‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪,56‬‬ ‫‪3,64‬‬ ‫‪,62‬‬ ‫‪3,42‬‬ ‫‪,50‬‬ ‫‪3,40‬‬ ‫‪,59‬‬ ‫‪3,58‬‬ ‫‪,25‬‬ ‫‪4,45‬‬ ‫‪,40‬‬ ‫‪3,42‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺎﻥ ﺠﺩ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻁﻭﻟﻘﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‪ ،‬ﺇﺫ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﻓﻴﻬﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ‪ 3,02،3,00‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻀﻌﻴﻔﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻁﻭﻟﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‪ ،‬ﺒﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺘﻘﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺒـ ‪ . 3,07 ، 3,07، 3,02‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪.‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﻟﺩﻯ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﻋﻠﻰ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﻘﺩ ﺇﺠﺘﻤﻌﺕ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺕ ﺃﺤﺩﺜﺘﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪.‬‬

‫‪285‬‬
  

:‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬:(3-7)‫ﺍﻟﺸﻜل‬

286
‫‪  ‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺘﻭﺤﻲ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭﺽ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (12-7‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ‪ ،‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(12-7‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺩﺭﺠﺎﺕ‬

‫‪Sig.‬‬ ‫‪F‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪61,450‬‬ ‫‪25,361‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪126,804‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,413‬‬ ‫‪433‬‬ ‫‪178,702‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪438‬‬ ‫‪305,505‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪49,363‬‬ ‫‪21,268‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪106,341‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,431‬‬ ‫‪433‬‬ ‫‪186,558‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬
‫‪438‬‬ ‫‪292,899‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪34,797‬‬ ‫‪10,928‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪54,638‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,314‬‬ ‫‪433‬‬ ‫‪135,979‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪438‬‬ ‫‪190,617‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪52,361‬‬ ‫‪25,437‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪127,187‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,486‬‬ ‫‪433‬‬ ‫‪210,355‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪438‬‬ ‫‪337,542‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪19,940‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪99,698‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,211‬‬ ‫‪433‬‬ ‫‪91,254‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪438‬‬ ‫‪190,952‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬

‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (12-7‬ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ‪ ،‬ﺇﺴﺘﺨﺩﻤﻨﺎ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ)ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ )‪.( (Post Hoc‬‬

‫‪287‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺴﺘﺨﺩﻤﻨﺎ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﻗل‬
‫ﻓﺭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻱ ‪ ، LSD‬ﻭﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ؛‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(13-7‬ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ‬
‫)‪ (J‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫)‪(I‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪sig‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪-1,25622‬‬ ‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬
‫‪,012‬‬ ‫*‪-,31235‬‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬ ‫ﻁﻭﻟﻘﺔ‬
‫‪,005‬‬ ‫*‪-,44323‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪,94387‬‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,24035‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪,81299‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,08577‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫‪,007‬‬ ‫*‪,29648‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪,003‬‬ ‫‪-,42736‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (13-7‬ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻁﻭﻟﻘﺔ ﻭﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ)ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪ ،‬ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‪ ،‬ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ(‬
‫ﻭﻟﺼﺎﻟﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺤﻪ ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺃﻴﻀﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ ﻭ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﻀل‬
‫ﻟﺩﻯ ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻜﺎﻥ ﺃﺩﺍﺅﻫﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺒﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‪.‬‬

‫‪288‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(14-7‬ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ‬
‫)‪ (J‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫)‪(I‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪sig‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪-1,08431‬‬ ‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬
‫‪,044‬‬ ‫*‪-,25523‬‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬ ‫ﻁﻭﻟﻘﺔ‬
‫‪,026‬‬ ‫*‪-,35631‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪,82908‬‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,08135‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪,72800‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,13384‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫‪,024‬‬ ‫*‪,25227‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪,007‬‬ ‫*‪,30476‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫‪,017‬‬ ‫*‪-,35335‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫‪,007‬‬ ‫‪-,40584‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (14-7‬ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ ﻤﻊ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫‪ ، LSD‬ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺤﻘﻘﺕ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﻓﺭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺤﻘﻘﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﻭﺠﺭﺍﺤﺔ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﺭﻭﻗﺎ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ )ﻁﻭﻟﻘﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ‪ ،‬ﻁﺏ ﻭﺠﺭﺍﺤﺔ ﺍﻷﻁﻔﺎل( ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺤﻬﺎ )ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل(‪ .‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻗﺩ ﺍﺤﺘﻠﺕ ﻓﻴﻪ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺘﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﻭﺠﺭﺍﺤﺔ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‪ ،‬ﺜﻡ ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‪ ،‬ﻤﻥ ﺜﻡ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﺘﺒﺎﻋﺩ‬
‫ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪289‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(15-7‬ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ‬
‫)‪ (J‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫)‪(I‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪sig‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪,60146‬‬ ‫ﻁﻭﻟﻘﺔ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪,68536‬‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪,78406‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪,70953‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪,77639‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(16-7‬ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ‬
‫)‪ (J‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫)‪(I‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪sig‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,17395‬‬ ‫ﻁﻭﻟﻘﺔ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,01930‬‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,03203‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,02460‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,24677‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻜﻠﺕ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﻟﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪290‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(17-7‬ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ‬
‫)‪ (J‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫)‪(I‬ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪sig‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪-1,08431‬‬ ‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬
‫‪,044‬‬ ‫*‪-,25523‬‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬ ‫ﻁﻭﻟﻘﺔ‬
‫‪,026‬‬ ‫*‪-,35631‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪,86940‬‬ ‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,03445‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪,81878‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪1,06069‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫‪,034‬‬ ‫*‪,16504‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪,016‬‬ ‫*‪,19129‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫‪,037‬‬ ‫*‪-,21567‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬
‫‪,020‬‬ ‫*‪-,24191‬‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﻗﺩ ﺘﺭﺠﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪ ،‬ﻴﻠﻴﻪ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ ،(17-7‬ﻭﺍﻟﺸﻜل )‪-7‬‬
‫‪.(2‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺘﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﻅﻬﺭ ﺃﻱ ﻓﺭﻭﻕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺼﺤﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﻩ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ t-test‬ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻻﻨﺘﻤﺎﺌﻬﻡ )ﻋﻘﺒﺔ ﺒﻥ ﻨﺎﻓﻊ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺯﻱ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭﻻﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺎﻥ ﻴﻭﻀﺤﺎﻥ ﺫﻟﻙ‪:‬‬

‫‪291‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(18-7‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﺭﺍﺯﻱ‬ ‫ﻋﻘﺒﺔ ﺒﻥ ﻨﺎﻓﻊ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺇﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺇﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪,70259‬‬ ‫‪3,4163‬‬ ‫‪,92501‬‬ ‫‪3,3247‬‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪,63792‬‬ ‫‪3,6617‬‬ ‫‪,74519‬‬ ‫‪3,5051‬‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬
‫‪,41515‬‬ ‫‪4,4561‬‬ ‫‪,63537‬‬ ‫‪4,1786‬‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪,63897‬‬ ‫‪4,0451‬‬ ‫‪,81942‬‬ ‫‪3,8367‬‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪,48849‬‬ ‫‪3,8948‬‬ ‫‪,69130‬‬ ‫‪3,7113‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(19-7‬ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ‪Levens‬‬
‫ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ Test-t‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬
‫ﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ‬ ‫ﻓﺭﻕ‬
‫ﻓﺭﻕ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫‪95%‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫‪t‬‬ ‫‪F‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ‬ ‫ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬
‫‪,48554‬‬ ‫‪-,66872‬‬ ‫‪,28297‬‬ ‫‪-,09159‬‬ ‫‪,748‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪-,324‬‬ ‫‪,553‬‬ ‫‪,360‬‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪,33549‬‬ ‫‪-,64859‬‬ ‫‪,24126‬‬ ‫‪-,15655‬‬ ‫‪,521‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪-,649‬‬ ‫‪,759‬‬ ‫‪,096‬‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬
‫‪,09526‬‬ ‫‪-,65040‬‬ ‫‪,18280‬‬ ‫‪-,27757‬‬ ‫‪,139‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪-1,518‬‬ ‫‪,052‬‬ ‫‪4,093‬‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪,30896‬‬ ‫‪-,72572‬‬ ‫‪,25366‬‬ ‫‪-,20838‬‬ ‫‪,418‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪-,821‬‬ ‫‪,256‬‬ ‫‪1,340‬‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪,23471‬‬ ‫‪-,60176‬‬ ‫‪,18280‬‬ ‫‪-,27757‬‬ ‫‪,139‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪-,895‬‬ ‫‪,395‬‬ ‫‪,744‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫‪292‬‬
‫‪  ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪T-Test‬‬ ‫ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻩ‪ ،‬ﺘﻡ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ‪ Levene's Test‬ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ ،%5‬ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺘﺠﺎﻨﺴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺴﻨﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ T-Test‬ﻟﻌﻴﻨﺘﻴﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﻠﺘﻴﻥ ﺒﺈﻓﺘﺭﺍﺽ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(20-7‬ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ‪Levens‬‬
‫ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ T-Test‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬
‫ﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﺄ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﻓﺭﻕ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫‪95%‬‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫‪t‬‬ ‫‪F‬‬
‫ﻟﻠﻔﺭﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ‬ ‫ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﻋﻠﻰ‬
‫‪,6647‬‬ ‫‪,03490‬‬ ‫‪,16026‬‬ ‫‪,34980‬‬ ‫‪,030‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪2,183‬‬ ‫‪,630‬‬ ‫‪,232‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫‪,68974‬‬ ‫‪,00986‬‬ ‫‪,16769‬‬ ‫‪,34980‬‬ ‫‪,044‬‬ ‫‪36,465‬‬ ‫‪2,086‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪,48886‬‬ ‫‪-,11489‬‬ ‫‪,15363‬‬ ‫‪,18698‬‬ ‫‪,224‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪1,217‬‬ ‫‪,720‬‬ ‫‪,129‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫‪,49588‬‬ ‫‪-,12191‬‬ ‫‪,15246‬‬ ‫‪,18698‬‬ ‫‪,228‬‬ ‫‪37,068‬‬ ‫‪1,226‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫‪,86822‬‬ ‫‪,15703‬‬ ‫‪,18096‬‬ ‫‪,51262‬‬ ‫‪,005‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪2,833‬‬ ‫‪,457‬‬ ‫‪,553‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫‪,91294‬‬ ‫‪,11230‬‬ ‫‪,19740‬‬ ‫‪,51262‬‬ ‫‪,014‬‬ ‫‪36,043‬‬ ‫‪2,597‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (20-7‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻗﺎ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ،%5‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻠﻴﻬﻤﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺒﻔﺎﺭﻕ ‪ 0,51‬و ‪ 0,35‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪.‬‬

‫‪293‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻸﺒﻌﺎﺩ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ( ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(21-7‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(33‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ)‪(439‬‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪T-‬‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‪sig‬‬ ‫‪Test‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪0,168‬‬ ‫‪1,38‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪1,05‬‬ ‫‪2,95‬‬ ‫‪64,4‬‬ ‫‪1,07‬‬ ‫‪3,22‬‬ ‫ﺍﻟﺩﻋﻡ‬
‫‪0,003‬‬ ‫‪2,95‬‬ ‫‪49,8‬‬ ‫‪1,37‬‬ ‫‪2,49‬‬ ‫‪62,6‬‬ ‫‪1,19‬‬ ‫‪3,13‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺹ‬
‫‪0,001‬‬ ‫‪3,46‬‬ ‫‪46 ,4‬‬ ‫‪1,19‬‬ ‫‪2,32‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2,95‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫‪0,005‬‬ ‫‪2,83‬‬ ‫‪51,8‬‬ ‫‪1,10‬‬ ‫‪2,59‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,10‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(22-7‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(33‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ)‪(439‬‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪T-‬‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‪sig‬‬ ‫‪Test‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪0,573‬‬ ‫‪0,56‬‬ ‫‪%60,6‬‬ ‫‪1,10‬‬ ‫‪3,03‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪1,19‬‬ ‫‪3,15‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‬
‫‪0,212‬‬ ‫‪1,25‬‬ ‫‪%51‬‬ ‫‪0,90‬‬ ‫‪2,55‬‬ ‫‪54,6‬‬ ‫‪0,78‬‬ ‫‪2,73‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪0,290‬‬ ‫‪1,06‬‬ ‫‪%62,2‬‬ ‫‪1,03‬‬ ‫‪3,11‬‬ ‫‪66,6‬‬ ‫‪1,16‬‬ ‫‪3,33‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫‪0,164‬‬ ‫‪1,39‬‬ ‫‪%64‬‬ ‫‪0,86‬‬ ‫‪3,20‬‬ ‫‪68,6‬‬ ‫‪0,91‬‬ ‫‪3,43‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫‪0,224‬‬ ‫‪1,22‬‬ ‫‪%59,4‬‬ ‫‪0,84‬‬ ‫‪2,97‬‬ ‫‪63,2‬‬ ‫‪0,85‬‬ ‫‪3,16‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫‪0,030‬‬ ‫‪2,18‬‬ ‫‪%55,6‬‬ ‫‪0,93‬‬ ‫‪2,78‬‬ ‫‪62,6‬‬ ‫‪0,88‬‬ ‫‪3,13‬‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺇﺫﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﻥ)‪ (21-7‬ﻭ)‪ ،(22-7‬ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼﻠﺕ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺜﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻡ ﻴﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻓﻘﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ)‪ (0,224‬ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ .%5‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺅﻭ‪‬ل ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﻨﺎﺼﺭﻩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﻤﻥ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻴﻥ ﻅﻬﺭﺕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻓﻴﻬﻤﺎ‬
‫‪ 0,001،0,003‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ؛ ﺇﺫ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻠﻔﺭﺹ ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 3,13‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ‪ 2,49‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺨﺎﺼﺔ ﺃﻱ ﺒﻔﺎﺭﻕ ‪0,64‬‬

‫‪294‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻠﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ‪ 2,95‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭ‪ 2,32‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺨﺎﺼﺔ ﺃﻱ ﺒﻔﺎﺭﻕ ‪ 0,63‬ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‬
‫ﺒﻌﺩ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ )ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﻋﺎﻤﺔ(‪ ،‬ﻭﻓﻘﺎ ﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺫﻫﺏ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻤﻕ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻟﻨﺩﺭﻙ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺫﻟﻙ‪ .‬ﻟﻬﺫﺍ ﺇﺘﺠﻬﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ‬
‫ﺒﺈﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜل ﻗﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻤﻊ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ T‬ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(23-7‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(33‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ)‪(439‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺹ‪:‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪T-‬‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺃﻤﺘﻠﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻋﻤل ﻓﻴﻪ ﻓﺭﺼﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬
‫‪Test‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪sig‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪0,112‬‬ ‫‪1,59‬‬ ‫‪41,8‬‬ ‫‪1,31‬‬ ‫‪2,09‬‬ ‫‪49,6‬‬ ‫‪1,37‬‬ ‫‪2,48‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪0,006‬‬ ‫‪2,78‬‬ ‫‪49,6‬‬ ‫‪1,56‬‬ ‫‪2,48‬‬ ‫‪63,8‬‬ ‫‪1,39‬‬ ‫‪3,19‬‬ ‫ﺇﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘﻲ‬
‫‪0,008‬‬ ‫‪2,83‬‬ ‫‪58,2‬‬ ‫‪1,63‬‬ ‫‪2,91‬‬ ‫‪74,6‬‬ ‫‪1 ,39‬‬ ‫‪3,73‬‬ ‫ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜل ﻤﻌﺎﺭﻓﻲ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻲ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻲ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻗﺩ ﻭﺠﺩﺕ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺩﺭﺠﺕ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻬﺎ ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻷﻗل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻟﻡ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﻻ ﻴﺭﻯ ﻜﻼﻫﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻬﻤﺎ ﺘﻤﻨﺤﺎﻨﻬﻤﺎ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻐﺭﻴﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻟﻬﺫﺍ ﻻ ﻴﻌﻴﺭﻭﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻼ ﻤﺠﺎل ﻟﺫﻟﻙ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺃﺤﺩﺜﺕ ﻓﺭﻭﻗﺎ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‪ .‬ﺃﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻓﻲ ﺇﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺸﺒﻪ ﺍﻟﻁﺒﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻓﻅﻬﺭﺕ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪63,8‬‬

‫‪295‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪ ،3,19‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل‪ ،‬ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ )ﻗﺼﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﻯ( ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺍﻷﻭل ﻓﻴﻬﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻴﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺫﻭﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻤﺭﻀﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﻓﻕ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻭﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻤﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻬﻴﻜل ﻟﻪ ﻗﺎﻋﺔ ﻭﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻷﻴﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻜﺫﻟﻙ‪.‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻓﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﻁﺒﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﺍﻷﺨﺼﺎﺌﻴﻴﻥ ﻟﻤﺩﺓ ﺸﻬﺭ ﺒﺎﻟﺨﺎﺭﺝ‪ ،‬ﺘﺘﺤﻤل ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻤل‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺇﻨﺘﻘﺎﺅﻫﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻁﺒﻲ)ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﺭﻋﺔ(‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﺎﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻜﺎﻥ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪ ، 2,48‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﻟﻠﻔﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺘﺠﻬﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ‬
‫ﻓﺭﺼﺎ ﻹﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬
‫ﻤﺴﻴﺭﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺒﺸﻜل ﺇﻀﺎﻓﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﻻ ﻴﻀﻤﻨﻭﻥ ﺒﻘﺎﺀﻫﻡ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﺓ ﻜﺎﻟﺯﻭﺍﺝ‬
‫ﺃﻭ ﺘﻭﻓﺭ ﻓﺭﺹ ﺃﻓﻀل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪...‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪ 3,73‬ﺒﻔﺎﺭﻕ ‪ 0.82‬ﻤﻊ ﻨﻅﻴﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻭﻓﻕ ﺴﻠﻡ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﻟﻸﻭﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻘﺩ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﻭل ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﺘﺄﻭﻴﻼﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺨﻁﺄ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻜﻠﻔﻬﻡ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻜﺎﻟﻁﺭﺩ ﻤﺜﻼ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺭﻭﻥ ﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺤﻔﺯﺍﺕ ﻜﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‬
‫ﻭﻟﻭ ﺸﻔﻬﻴﺔ ﻋﻠﻨﺎ ﻓﻲ ﺤﺎل ﻗﻴﺎﻤﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬

‫‪296‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(24-7‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻋﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(33‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ)‪(439‬‬
‫ﺩﻭﻤﺎ ﻤﺎ ﻨﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪T-‬‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‪sig‬‬ ‫‪Test‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫‪0,031‬‬ ‫‪2,17‬‬ ‫‪65,4‬‬ ‫‪1,53‬‬ ‫‪3,27‬‬ ‫‪76,2‬‬ ‫‪1,35‬‬ ‫‪3,81‬‬
‫ﺃﻨﺠﺯﻫﺎ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻘﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪-5,08‬‬ ‫‪72,2‬‬ ‫‪1,34‬‬ ‫‪3,61‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪1,26‬‬ ‫‪2,45‬‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻨﻲ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺼﺎﺌﺢ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪6,42‬‬ ‫‪39,4‬‬ ‫‪1,33‬‬ ‫‪1,97‬‬ ‫‪67,8‬‬ ‫‪1,22‬‬ ‫‪3,39‬‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻬﻨﻲ‬

‫ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ T‬ﻭﻗﻴﻡ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ .5%‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺠﺯﻭﻨﻬﺎ‬
‫ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻤﻘﺩﺭﺍ ﺒـ ‪ 0,54‬ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ،0,031‬ﺤﻴﺙ ﺇﻨﺩﺭﺝ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻀﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﻤﺘﻭﻓﺭ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﻨﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺇﻟﺘﺯﻤﻭﺍ ﺒﺎﻟﺤﻴﺎﺩ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻘﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻓﺎﺭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻤﻘﺩﺭﺍ ﺒـ ‪ 1,16‬ﻟﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺓ‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻋﻨﺩﻫﻡ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺭ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺘﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺅﻫﻡ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ ﺃﻜﺒﺭ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﻤﺎ ﻴﺤﻜﻤﻬﺎ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎﻭل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻘﺎﺕ ﻭﺍﻹﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻁﻠﻭﺏ ﻻ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻨﺼﺎﺌﺢ ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻷﺴﺒﻕ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻷﺨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻜل ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﺴﺎﻨﺩ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﻜل ﻤﺎ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻗﺩﺭ ﻤﺘﻭﺴﻁﻪ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒـ ‪ 1,97‬ﺃﻱ ﺃﻨﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻘﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻋﻡ‬
‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ‪.‬‬

‫‪297‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(25-7‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(33‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ)‪(439‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻤﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﻲ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪T-‬‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫‪Test‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪sig‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪5,09‬‬ ‫‪36,4‬‬ ‫‪1,18‬‬ ‫‪1,82‬‬ ‫‪58,4‬‬ ‫‪1,39‬‬ ‫‪2,92‬‬ ‫ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻋﻥ ﺇﺒﺩﺍﻋﻲ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫‪0,066‬‬ ‫‪1,9‬‬ ‫‪53,4‬‬ ‫‪1,63‬‬ ‫‪2,67‬‬ ‫‪64,4‬‬ ‫‪1,26‬‬ ‫‪3,22‬‬ ‫ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻋﻨﺩ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫‪0,050‬‬ ‫‪1,97‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪1,37‬‬ ‫‪2,15‬‬ ‫‪51,2‬‬ ‫‪1,13‬‬ ‫‪2,56‬‬ ‫ﻓﺭﺹ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﻥ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‬
‫‪0,041‬‬ ‫‪2,05‬‬ ‫‪52,8‬‬ ‫‪1,43‬‬ ‫‪2,64‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪1,25‬‬ ‫‪3,10‬‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻜﺄﺤﺩ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻘﺩ ﺃﺤﺩﺜﺕ ﺇﺠﻤﺎﻻ ﻓﺭﻭﻗﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻭﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺜﻼﺙ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻜﻼﻫﻤﺎ ﻴﻤﻴل ﺇﻤﺎ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ .‬ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻪ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﻓﻕ ﺘﺼﺭﻴﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻹﺴﺘﺤﻘﺎﻕ ﻭﻫﻲ ﺫﺍﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻴﺤﺘﺴﺏ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻀﺎﻓﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺃﻴﻥ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻫﻨﺎ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .1‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 337- -02‬ﻟﺴﻨﺔ ‪ 2002‬ﻗﺩ ﺃﻨﺸﺄ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ‪ %15‬ﻤﻥ ﻜﺘﻠﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺘﻌﻭﻴﻀﺎ ﻹﺘﻘﺎﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،2‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﻨﺔ ‪ 1990‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‬
‫‪ 415-90‬ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ‪ .3 %10‬ﻜﻤﺎ ﺤﺩﺩﺕ ﻋﻼﻭﺓ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻕ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺒﻴﻥ ‪0‬ﺍﻟﻰ ‪ %20‬ﻤﻥ‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ ﺭﻗﻡ ‪ ،304 -07‬ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﺴﺘﺩﻻﻟﻴﺔ ﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺩﻓﻊ‬
‫ﺭﻭﺍﺘﺒﻬﻡ‪ 30 ،‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪ ،2007‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،61‬ﺹ ‪.11‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ ﺭﻗﻡ ‪ ،337-02‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻟﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ 20 ،‬ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪ ،2002‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،69‬ﺹ ‪.23‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺭﻗﻡ ‪ ،415-90‬ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻟﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ 2 ،‬ﻴﻨﺎﻴﺭ ‪ ،1991‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،01‬ﺹ ‪.7‬‬

‫‪298‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺸﻬﺭﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺼﺭﻑ ﻜل ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺸﻬﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺨﻀﻊ ﺼﺭﻓﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻩ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﺼﺤﺔ‪.1‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﺭﻏﻡ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻭﺒﺭﻭﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻨﺎ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻭﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﻤﺭ ﻻ ﺃﺤﺩ ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻴﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻜل ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﺘﺠﻬﺕ ﺇﻤﺎ ﻟﻠﺤﻴﺎﺩ ﺃﻭ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺒﻌﺩ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﻪ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3,13‬ﻴﻨﺘﻤﻲ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺴﻠﻡ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺩﻋﻡ ‪ 3,22‬ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺃﻴﻀﺎ ﻟﻠﻔﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﺴﻠﻡ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺃﻱ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﺃﻴﻀﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ .2,95‬ﻴﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ 95 ,2‬ﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺃﻱ ﺤﻴﺎﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺘﺠﺎﻫﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ 2,49‬ﻭ‪ 2,32‬ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻠﺘﺎﻥ ﺘﺘﺠﻬﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻜﻼ ﺍﻟﺠﻬﺘﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺘﻴﻥ ﻀﻌﻴﻑ‪ ،‬ﻓﻘﻴﻤﺘﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ 3,10‬ﺘﻨﺘﻤﻲ ﻟﻠﻔﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﺴﻠﻡ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﻟﻠﺤﻴﺎﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﻡ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺃﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﺠﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻟﻤﺴﺘﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺭﻴﺢ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﺘﺨﻭﻓﺎﺕ ﺃﻭ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 2,59‬ﻭﻫﻲ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺠﺩ ﻭﺍﻀﺢ ﻷﻥ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﻤﻨﺢ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﺼﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺃﺩﻨﻰ ﺇﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻷﻱ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺭﻗﻡ ‪ ،60 -12‬ﻴﺅﺴﺱ ﻋﻼﻭﺓ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ‪ 15 ،‬ﻓﺒﺭﺍﻴﺭ ‪ ،2012‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،08‬ﺹ ‪.29‬‬

‫‪299‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‬
‫ﻨﺴﺘﺸﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (26-7‬ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻜﻼ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺇﻻ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ؛ ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﻤﻬﻡ ﺠﺩﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻡ‪ .‬ﻤﻤﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺇﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻔﻴﺩﻫﻡ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺸﻬﺎﺩﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺩﺨل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻪ ﺇﻟﺘﺯﻤﻭﺍ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻨﻬﺎ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﻟﻬﻡ ﺩﺨﻼ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﻘﺎﻋﺩ ﻻ ﻏﻴﺭ‪ .‬ﻭﺃﻨﻬﻡ)ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ( ﻻ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻨﻬﺎ ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﻡ‬
‫ﻋﻤل ﻭﻓﻘﻁ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﺘﻪ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺤﻭل ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻟﻤﻌﻨﻰ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ‪.‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﺈﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻤﺭ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﺭﻏﻡ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺇﻟﺘﺯﻤﻭﺍ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﻓﻜﺎﻥ ﺇﺘﺠﺎﻫﻬﻡ ﺤﻭل ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺴﺘﻌﺩﺓ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻟﻺﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ﻭﻋﻥ ﻤﻨﺎﺼﺒﻬﻡ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(26-7‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(33‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ)‪(439‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫‪T-‬‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‪sig‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪Test‬‬
‫‪0,281‬‬ ‫‪1,08‬‬ ‫‪59,4‬‬ ‫‪1,29‬‬ ‫‪2,97‬‬ ‫‪64,6‬‬ ‫‪1,32‬‬ ‫‪3,23‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻗﻭﻡ ﺒﻪ ﻟﻪ ﻤﻌﻨﻰ‬
‫‪0,048‬‬ ‫‪-1,98‬‬ ‫‪71,6‬‬ ‫‪1,39‬‬ ‫‪3,58‬‬ ‫‪62,4‬‬ ‫‪1,26‬‬ ‫‪3,12‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻗﻭﻡ ﺒﻪ ﻤﻬﻡ ﺠﺩﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻲ‬
‫‪0,088‬‬ ‫‪1,71‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1,46‬‬ ‫‪2,55‬‬ ‫‪62,2‬‬ ‫‪1,84‬‬ ‫‪3,11‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻗﻭﻡ ﺒﻪ ﻤﻬﻡ ﺠﺩﺍ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﺩﺍﺭﺓ ﻓﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (27-7‬ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﻱ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻴﻌﺯﻯ‬
‫ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻪ ﺨﺎﺼﺎ ﻜﺎﻥ ﺃﻭ ﻋﺎﻤﺎ‪ .‬ﻭﻜل ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺎﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ؛ ﻤﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﻤﻬﺎﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺒﺴﺭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺼﺭﺤﻭﺍ ﺒﻪ‪ ،‬ﺍﺘﺠﻪ‬

‫‪300‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻜﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻋﺩﻡ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺄﻥ ﻟﻬﻡ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺠﺩﺍﺭﺓ ﺘﺠﻌﻠﻬﻡ‬
‫ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(27-7‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(33‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ)‪(439‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫‪T-‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪sig‬‬ ‫‪Test‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻲ ﻭﻤﺅﻫﻼﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻲ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻲ ﺒﻤﻬﺎﺭﺓ‬
‫‪0,237‬‬ ‫‪1,19‬‬ ‫‪43,6‬‬ ‫‪1,45‬‬ ‫‪2,18‬‬ ‫‪48,8‬‬ ‫‪1,20‬‬ ‫‪2,44‬‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﺅﺩﻱ ﻋﻤﻠﻲ ﺒﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫‪0,768‬‬ ‫‪0,30‬‬ ‫‪63,6‬‬ ‫‪1,51‬‬ ‫‪3,18‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪1,32‬‬ ‫‪3,25‬‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻤﺒﺩﻋﺔ‬
‫‪0,230‬‬ ‫‪1,20‬‬ ‫‪41,8‬‬ ‫‪1,21‬‬ ‫‪2,09‬‬ ‫‪47,2‬‬ ‫‪1,24‬‬ ‫‪2,36‬‬ ‫ﻴﻤﻜﻨﻨﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻤﻊ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪0,685‬‬ ‫‪0,41‬‬ ‫‪55,2‬‬ ‫‪1,54‬‬ ‫‪2,76‬‬ ‫‪57,4‬‬ ‫‪1,27‬‬ ‫‪2,87‬‬ ‫ﺃﻋﺭﻑ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (28-7‬ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺠﺩﺕ ﻓﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﺒﻔﺎﺭﻕ ‪ 0,41‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺃﻴﻥ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺃﻥ ﻟﻬﻡ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﺭﻭﻨﻪ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪)3,79‬ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺴﻠﻡ ﻟﻴﻜﺭﺕ(‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﺤﺎﻴﺩﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻗﺩﺭﻩ‪ ، 3,38‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴ‪‬ﺭﺠ‪‬ﻊ ﻫﺫﺍ ﻟﺘﻘﻴﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺏ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل‬
‫ﺩﻭﻥ ﺤﺭﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻻ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻋﺎﻤﻠﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻫﻡ ﺍﻷﺴﺒﻕ ﻟﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪ ،3,46‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺇﺘﺠﻬﻭﺍ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻗﺩﺭﻩ ‪ .2,64‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻠﻡ ﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ‬
‫ﻭﺇﻟﺘﺯﻤﺎ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺭﺠﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺎﺏ ﻁﺭﻕ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﻻ ﻴﺩﺭﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺩﻭﻤﺎ ﻫل ﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﺃﻡ ﻻ‪.‬‬

‫‪301‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(28-7‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(33‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ)‪(439‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫‪T-‬‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‪sig‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪Test‬‬
‫‪0,326‬‬ ‫‪0,98‬‬ ‫‪58,2‬‬ ‫‪1,53‬‬ ‫‪2,91‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪1,35‬‬ ‫‪3,15‬‬ ‫ﺃﺜﻕ ﺒﻘﺩﺭﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬
‫‪0,042‬‬ ‫‪-2,10‬‬ ‫‪75,8‬‬ ‫‪1,05‬‬ ‫‪3,79‬‬ ‫‪67,6‬‬ ‫‪1,31‬‬ ‫‪3, 38‬‬ ‫ﻟﺩﻱ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻋﻤﻠﻲ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﺃﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫‪0,005‬‬ ‫‪2,97‬‬ ‫‪52,8‬‬ ‫‪1,56‬‬ ‫‪2,64‬‬ ‫‪69,2‬‬ ‫‪1,34‬‬ ‫‪3,46‬‬ ‫ﺃﺒﺩﻱ ﺭﺃﻴﻲ ﺒﻜل ﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﻤﻠﻲ‬

‫ﺭﻏﻡ ﻅﻬﻭﺭ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺨﺫ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﺤﺎﻴﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺭﺃﻭﺍ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺎﺡ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻟﻬﻡ؛ ﻓﻬﻡ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻻ ﻴﺒﺩﻭﻥ ﺭﺃﻴﻬﻡ‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫ﺤﺘﻰ ﻴﺅﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻓﺘﻁﺭﺡ ﻋﻼﻤﺎﺕ ﺇﺴﺘﻔﻬﺎﻡ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺭﺃﻭﺍ ﺃﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻜﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻠﺘﺯﻤﻭﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ .‬ﻭﺫﺍﺕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻴ‪‬ﺅﻭ‪‬ل ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ .‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩﻫﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤﻠﻬﻡ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﺠﻨﺒﺎ‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻓﻌﻼ ﻗﺩ ﺃﺜﺒﺘﻭﻩ ﺒﺈﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﺍﻟﺤﻴﺩ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻤﻨﻭﻁﺎ‬
‫ﺒﺎﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(29-7‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(33‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ)‪(439‬‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪T-‬‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‪sig‬‬ ‫‪Test‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪0,727‬‬ ‫‪0,35‬‬ ‫‪60,6‬‬ ‫‪1,21‬‬ ‫‪3,03‬‬ ‫‪62,2‬‬ ‫‪1,30‬‬ ‫‪3,11‬‬ ‫ﻟﺩﻱ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤﻠﻲ‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪4,86‬‬ ‫‪40,6‬‬ ‫‪1,24‬‬ ‫‪2,03‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪1,34‬‬ ‫‪3,20‬‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺅﺨﺫ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻲ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺩﻭﻤﺎ ﻤﺎ ﺃﺼﺤﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ‬
‫‪0,633‬‬ ‫‪-0,48‬‬ ‫‪75,2‬‬ ‫‪1,15‬‬ ‫‪3,76‬‬ ‫‪73,4‬‬ ‫‪1,04‬‬ ‫‪3,67‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪0,152‬‬ ‫‪-1,34‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪1,03‬‬ ‫‪4,00‬‬ ‫‪75,2‬‬ ‫‪0,94‬‬ ‫‪3,76‬‬ ‫ﻟﺩﻱ ﻗﺩﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬

‫ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻟﻡ ﻴﻅﻬﺭ ﺃﻱ ﻓﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻭﻤﻬﺎ ﺍﺘﺠﻬﺕ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ‪ ،‬ﻋﺩﺍ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺠﻬﺔ‬

‫‪302‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﻨﻅﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻴﻪ ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﺤﺴﻭﻥ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﻭﻓﻕ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(30-7‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(33‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ)‪(439‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪T-‬‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫‪Test‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪sig‬‬

‫‪0,16‬‬ ‫‪1,42‬‬ ‫‪67,6‬‬ ‫‪0,79‬‬ ‫‪3,38‬‬ ‫‪71,8‬‬ ‫‪0,84‬‬ ‫‪3,59‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪0,681‬‬ ‫‪-0,41‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪0,68‬‬ ‫‪3,6‬‬ ‫‪70,8‬‬ ‫‪0,82‬‬ ‫‪3,54‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬
‫‪0,395‬‬ ‫‪0,85‬‬ ‫‪86,8‬‬ ‫‪0,53‬‬ ‫‪4,34‬‬ ‫‪88,8‬‬ ‫‪0,66‬‬ ‫‪4,44‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪0,579‬‬ ‫‪-0,55‬‬ ‫‪79,2‬‬ ‫‪0,72‬‬ ‫‪3,96‬‬ ‫‪77,2‬‬ ‫‪0,88‬‬ ‫‪3,86‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪0,861‬‬ ‫‪0,41‬‬ ‫‪76,4‬‬ ‫‪0,58‬‬ ‫‪3,82‬‬ ‫‪77,4‬‬ ‫‪0,66‬‬ ‫‪3,87‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻜﻜل‬

‫ﺇﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﻻ ﻴﺨﺘﻠﻔﺎﻥ ﻭﻻ‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ ،(30-7‬ﺭﻏﻡ‬
‫ﺍﻹﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭﻫﺎ ﻤﻘﺎﺩﻴﺭ ﺍﻷﻭﺴﺎﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺯﻭﻨﺔ ﻭﻓﻕ ﺴﻠﻡ ﻟﻴﻜﺭﺕ‪ .‬ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩﻩ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺇﻟﺘﺯﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺘﻬﻡ ﻋﻤﻭﻤﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎ ﻓﻴﻬﻤﺎ‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻷﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .‬ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﺤﺼل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺴﻠﻡ‬
‫ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻜﺫﻟﻙ ‪ 3,82 ،3,87‬ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪.‬‬

‫‪303‬‬
 ‫‪  ‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(31-7‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(33‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ)‪(439‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪T-‬‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‪sig‬‬ ‫‪Test‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪3,58‬‬ ‫‪58,8‬‬ ‫‪1,27‬‬ ‫‪2,94‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪1,09‬‬ ‫‪3,65‬‬ ‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﻠﻰ ﻭﺴﺎﺌﻠﻪ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻨﻘل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻴﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﻫﺎﺘﻑ‪ ،‬ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺒﺭﻴﺩ‪،‬‬
‫‪0,005‬‬ ‫‪3,00‬‬ ‫‪54,6‬‬ ‫‪1,57‬‬ ‫‪2,73‬‬ ‫‪71,2‬‬ ‫‪1,23‬‬ ‫‪3,56‬‬
‫ﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪...‬‬
‫ﻴﺤﺭﺹ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻭﻗﺎﻴﺔ‬
‫‪0,131‬‬ ‫‪1,55‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1,16‬‬ ‫‪3,70‬‬ ‫‪80,4‬‬ ‫‪0,91‬‬ ‫‪4,02‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﺨﻁﺎﺭ ﻭﺇﺼﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪0,981‬‬ ‫‪-0,02‬‬ ‫‪69,6‬‬ ‫‪0,83‬‬ ‫‪3,48‬‬ ‫‪69,6‬‬ ‫‪1,02‬‬ ‫‪3,48‬‬ ‫ﻴﺘﻜﻔل ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻌﺭﻀﻭﻥ ﻹﺼﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪0,034‬‬ ‫‪-2,12‬‬ ‫‪83,6‬‬ ‫‪1,07‬‬ ‫‪4,18‬‬ ‫‪75,8‬‬ ‫‪1,02‬‬ ‫‪3,79‬‬ ‫ﻴﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﻟﻠﻭﻀﻭﺀ ﻭﺇﻗﺎﻤﺔ ﺍﻟﺼﻼﺓ‬
‫‪0,112‬‬ ‫‪-1,59‬‬ ‫‪84,2‬‬ ‫‪1,02‬‬ ‫‪4,21‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪1,10‬‬ ‫‪3,90‬‬ ‫ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻜل ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺸﻌﺎﺌﺭ ﺍﻟﺤﺞ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭﺓ‪...‬‬
‫ﻴﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺭﺤﻼﺕ ﺘﺭﻓﻴﻬﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﺍﺕ ﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺤﻼﺕ‬
‫‪0,195‬‬ ‫‪1,30‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪1,25‬‬ ‫‪3,00‬‬ ‫‪65,6‬‬ ‫‪1,21‬‬ ‫‪3,28‬‬
‫ﺍﺼﻁﻴﺎﻑ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫‪0,278‬‬ ‫‪1,09‬‬ ‫‪64,2‬‬ ‫‪1,11‬‬ ‫‪3,21‬‬ ‫‪68,8‬‬ ‫‪1,15‬‬ ‫‪3,44‬‬ ‫ﻴﺘﺤﺼل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻭﺍﺕ ﺴﻨﻭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﺩل‬
‫ﺃﺸﻌﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﺠﻭﺭ‬
‫‪0,708‬‬ ‫‪-0,38‬‬ ‫‪68,4‬‬ ‫‪1,17‬‬ ‫‪3,42‬‬ ‫‪66,8‬‬ ‫‪1,19‬‬ ‫‪3,34‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ‬
‫ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﻭﺘﺘﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻪ‬
‫‪0,065‬‬ ‫‪-1,90‬‬ ‫‪72,2‬‬ ‫‪1,12‬‬ ‫‪3,61‬‬ ‫‪64,4‬‬ ‫‪1,30‬‬ ‫‪3,22‬‬
‫)ﺩﻭﻥ ﻭﺴﺎﻁﺔ ﻭﻻ ﻤﺤﺎﺒﺎﺓ(‬
‫ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‬
‫‪0,161‬‬ ‫‪-1,40‬‬ ‫‪76,4‬‬ ‫‪1,13‬‬ ‫‪3,82‬‬ ‫‪70,2‬‬ ‫‪1,22‬‬ ‫‪3,51‬‬
‫ﻹﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﺎﻓﺅ ﺍﻟﻔﺭﺹ‬
‫‪0,800‬‬ ‫‪-0,25‬‬ ‫‪68,4‬‬ ‫‪1,06‬‬ ‫‪3,42‬‬ ‫‪67,4‬‬ ‫‪1,16‬‬ ‫‪3,37‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫‪0,489‬‬ ‫‪-0,69‬‬ ‫‪77,6‬‬ ‫‪1,17‬‬ ‫‪3,88‬‬ ‫‪74,8‬‬ ‫‪1,10‬‬ ‫‪3,74‬‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ ﻫﺩﺍﻴﺎ)ﻓﻲ ﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺎﻟﻲ(‬
‫‪0,265‬‬ ‫‪1,12‬‬ ‫‪66,6‬‬ ‫‪1,29‬‬ ‫‪3,33‬‬ ‫‪73,6‬‬ ‫‪1,74‬‬ ‫‪3,68‬‬
‫ﻜﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺠﻨﺴﻬﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺤﺩﺭﻭﻥ‬
‫‪0,003‬‬ ‫‪3,22‬‬ ‫‪52,8‬‬ ‫‪1,45‬‬ ‫‪2,64‬‬ ‫‪69,4‬‬ ‫‪1,08‬‬ ‫‪3,47‬‬
‫ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺘﻡ ﺒﺭﻤﺠﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ( ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﺸﻜل ﻗﻠﻴل ﻓﻲ‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪4,11‬‬ ‫‪48,4‬‬ ‫‪1,44‬‬ ‫‪2,42‬‬ ‫‪69,6‬‬ ‫‪1,19‬‬ ‫‪3,48‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻠﻴﻠﻴﺔ‬
‫‪0,024‬‬ ‫‪2,36‬‬ ‫‪61,2‬‬ ‫‪1,41‬‬ ‫‪3,06‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪1,12‬‬ ‫‪3,65‬‬ ‫ﻋﺎﺩﺓ ﻻ ﺘﺒﺭﻤﺞ ﺃﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻋﻁل ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ ﺇﻻ ﻟﻠﻀﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺘﺘﺎﺡ ﻟﻜل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‬
‫‪0,044‬‬ ‫‪2,02‬‬ ‫‪58,8‬‬ ‫‪1,43‬‬ ‫‪2,94‬‬ ‫‪67,6‬‬ ‫‪1,20‬‬ ‫‪3,38‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫‪0,027‬‬ ‫‪2,22‬‬ ‫‪66,6‬‬ ‫‪1,19‬‬ ‫‪3,33‬‬ ‫‪74,8‬‬ ‫‪0,99‬‬ ‫‪3,74‬‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪0,412‬‬ ‫‪-0,82‬‬ ‫‪78,8‬‬ ‫‪1,09‬‬ ‫‪3,94‬‬ ‫‪75,6‬‬ ‫‪1,05‬‬ ‫‪3,78‬‬ ‫ﻴﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺴﺠﻼﺕ ﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺸﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪0,031‬‬ ‫‪-2,17‬‬ ‫‪84,2‬‬ ‫‪1,05‬‬ ‫‪4,21‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪1,06‬‬ ‫‪3,80‬‬ ‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺅﺨﺫ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﻴﺤﺭﺹ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻥ‬
‫‪0,003‬‬ ‫‪3,22‬‬ ‫‪56,4‬‬ ‫‪1,57‬‬ ‫‪2,82‬‬ ‫‪74,4‬‬ ‫‪1,17‬‬ ‫‪3,72‬‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺒﻌﺜﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ‬

‫‪304‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺭﻏﻡ ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻅﻬﺭ ﻟﺩﻯ ﻤﺒﺤﻭﺜﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺤﻭل ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺘﻔﻴﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻤﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺴﻠﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﻨﺤﻭ ﻤﻨﺤﻰ ﺁﺨﺭ ﻭﻫﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻭﺍﻀﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﺎﺒﻪ‬
‫ﻭﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺒﻜل ﺩﻗﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪.(31-7‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﺯ ‪ 10‬ﻓﻘﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ‪ 22‬ﻓﻘﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‪ .‬ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻴﻌﻭﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻓﻌﻼ ﻭﻓﻲ‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺴﺎﺌل ﻨﻘل‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺍﻵﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨﻘل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻭﺴﺎﺌل ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻭﺤﺘﻰ ﻭﺇﻥ ﺘﺤﻤل‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻨﻘل ﻓﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻪ ﺇﺴﺘﺭﺩﺍﺩﻫﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺃﻭ ﻭﻻﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺘﻴﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺤﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻘل ﻻ ﻴﺘﻡ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺠﺩﺍ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﻭﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻹﻜﻤﺎل ﻤﻬﺎﻡ ﻋﺎﻟﻘﺔ ﺃﻭ ﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻭﺤﺩﻫﺎ ﺘﺘﺤﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻨﻘﻠﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﺘﺅﻴﺩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﻤﻊ ﺇﻀﺎﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻨﻌﻬﺩ ﺘﻭﺍﺠﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻤﻭﻤﺎ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻬﺫﺍ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﺍﻓﺭ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﺭﻏﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻗﺩ ﺃﺠﻤﻌﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﻟﻠﻭﻀﻭﺀ ﻭﺍﻟﺼﻼﺓ ﻓﻲ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻏﻴﺭ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻓﻼ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﻱ ﻤﺼﻠﻰ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻜﻨﻬﻡ ﻴﺼﻠﻭﻥ ﻭﻴﺅﺩﻭﻥ‬
‫ﺸﻌﺎﺌﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﺘﺒﻬﻡ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺃﻭ ﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ‪ .‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ‪ 15‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺸﺄﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺩﻴﻨﻴﺔ ﺃﻭ‪...‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﺠﻤﻌﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﻭﺍ‬
‫ﻤﺤﺎﻴﺩﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻀﺌﻴﻼ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ‪ 16‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺨﺼﺼﺕ ﻟﻠﻤﻨﺎﻭﺒﺎﺕ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﺴﺎﺀ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﺘﺘﻡ‬
‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘﺎﺒﻼﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺤﺎﻭل ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺭﺠﺎل ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﺭﺍﺠﻊ ﻟﻠﻌﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻭﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺩﻭﻟﻨﺎ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻻ ﻴﺨﻔﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﺴﺘﺤﻴل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬

‫‪305‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل ﻭﻁﻭﻟﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪،‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ‪ ،‬ﻁﺏ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺠﺭﺍﺤﺔ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﻜل ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﺍﻷﺨﺼﺎﺌﻴﻴﻥ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺒﺩﻯ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻻ ﻴﺭﺍﻋﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﻓﺎﻟﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺄﻱ‬
‫ﻤﻭﺍﻗﻴﺕ ﻋﻤل ﻟﻺﻨﺎﺙ ﺃﻭ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ .‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻋﻤﺎل ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ ﻓﻬﻲ ﻓﻌﻼ ﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﻻ ﺘﺒﺭﻤﺞ ﺇﻻ ﻟﻠﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺇﻥ ﺒﺭﻤﺠﺕ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻟﺫﻟﻙ ﻤﺜﺎﻟﻬﺎ ﻤﺜﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ) ﻴﻭﻤﻴﻥ‬
‫ﻋﻁﻠﺔ ﻜﺘﻌﻭﻴﺽ(‪ .‬ﻓﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺒﺔ ﺇﻟﺯﺍﻡ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩ ﻟﻬﺎ ﺸﻬﺭﻴﺎ ‪ 6‬ﻤﻨﺎﻭﺒﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺴﺘﻔﺎﺩ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻫﺎ ﺒﺘﻌﻭﻴﺽ ﺸﻬﺭﻱ ﺤﺩﺩﻩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻟﻜل ﻓﺌﺔ )ﻤﻠﺤﻕ ﺠﺩﻭل ﻤﺒﺎﻟﻎ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺒﺔ(‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻠﻴﻠﻴﺔ ﻓﺘﺴﺘﺩﺭﻙ ﻭﺘﻌﻭﺽ ﺒﻴﻭﻡ ﺭﺍﺤﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻌﺩ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ .‬ﻭﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺒﺔ ﻴﺨﻀﻊ ﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ‪ 1.‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﻤﻠﺯﻤﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺘﻰ ﻤﺎ ﺃﺭﺍﺩﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻤﻊ ﺍﺤﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻨﻘﺩﺍ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻓﻬﻲ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﺒل ﻫﻲ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﻟﻸﻜﺜﺭ‬
‫ﺘﺨﺼﺼﺎ ﻭﺨﺒﺭﺓ ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﺇﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻨﻅﻤﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻤﺭﺍﺴﻴﻡ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻬﻲ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﻻ ﻟﻠﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺠﺎل ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺘﻭﺍﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻜﺫﻟﻙ ﻭﺇﻟﺘﺯﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻟﺤﻴﺎﺩ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺨﺫ‬
‫ﺒﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻜﻠﻴﻬﻤﺎ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒل ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻟﺩﻯ ﻤﺒﺤﻭﺜﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﻓﻰ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺎﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺄﺨﺫﻩ ﺒﻤﻨﺤﻰ ﺁﺨﺭ ﻫﻭ ﺃﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻤﺎ ﻴﺅﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﻜﻥ ﺁﺭﺍﺀﻫﻡ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﻬﻤﺸﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ‪ 22‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺘﺴﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻌﺜﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺭﺒﺼﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻜﺫﻟﻙ )ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺸﻬﺩﻨﺎ ﺃﺤﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺯﻴﺎﺭﺘﻨﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺃﻭﻻﺩ‬
‫ﺠﻼل(‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻼ ﺘﻭﻓﺭ ﺫﻟﻙ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻬﺎ ﺘﺤﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺭﻗﻡ ‪ ،195-13‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﻌﻭﻴﺽ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺒﺔ ﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ‪ 22 ،‬ﻤﺎﻴﻭ ‪ ،2013‬ﺹ‬
‫ﺹ ‪.30- 29‬‬

‫‪306‬‬
 ‫‪  ‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(32-7‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(33‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ)‪(439‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪T-‬‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‪sig‬‬ ‫‪Test‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺤﺎﻟﺔ‬

‫‪0,000‬‬ ‫‪3,55‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪1,29‬‬ ‫‪2,70‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪1,17‬‬ ‫‪3,45‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻴﺘﺤﺼل ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻓﻲ‬
‫‪0,002‬‬ ‫‪3,10‬‬ ‫‪49,6‬‬ ‫‪1,37‬‬ ‫‪2,48‬‬ ‫‪64,4‬‬ ‫‪1,31‬‬ ‫‪3,22‬‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﻴﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‬
‫‪0,063‬‬ ‫‪1,87‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪1,30‬‬ ‫‪3,15‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪1,16‬‬ ‫‪3,55‬‬
‫ﻭﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ ﻜﺎﻟﺘﻠﻘﻴﺤﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻤﺜﻼ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫‪0,242‬‬ ‫‪-1,17‬‬ ‫‪82,4‬‬ ‫‪0,99‬‬ ‫‪4,12‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪1,05‬‬ ‫‪3,90‬‬
‫ﻟﻠﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫‪0,237‬‬ ‫‪-1,19‬‬ ‫‪78,8‬‬ ‫‪1,12‬‬ ‫‪3,94‬‬ ‫‪74,2‬‬ ‫‪1,09‬‬ ‫‪3,71‬‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﻁﻠﺏ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‬
‫ﻴﺨﻀﻊ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻟﺠﺎﻥ‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪-3,68‬‬ ‫‪91,6‬‬ ‫‪0,66‬‬ ‫‪4,58‬‬ ‫‪78,6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,93‬‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭﻻ ﺘﺄﺨﺫ‬
‫‪0,245‬‬ ‫‪-1,16‬‬ ‫‪84,8‬‬ ‫‪0,97‬‬ ‫‪4,24‬‬ ‫‪80,8‬‬ ‫‪0,98‬‬ ‫‪4,04‬‬
‫ﻭﻗﺘﺎ ﻁﻭﻴﻼ‬
‫ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﻭﺤﺎﺕ ﺇﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﺘﺴﻬل ﻟﻠﻤﺭﻀﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ‬
‫‪0,074‬‬ ‫‪-1,79‬‬ ‫‪81,8‬‬ ‫‪0,84‬‬ ‫‪4,09‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪1,06‬‬ ‫‪3,75‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺒﻜل ﺴﻬﻭﻟﺔ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺘﻭﺍﺼل ﺩﺍﺌﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻭﻫﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬
‫‪0,011‬‬ ‫‪-2,55‬‬ ‫‪81,8‬‬ ‫‪0,88‬‬ ‫‪4,09‬‬ ‫‪72,6‬‬ ‫‪1,01‬‬ ‫‪3,63‬‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻟﻸﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺜﻡ‬
‫‪0,002‬‬ ‫‪-3,23‬‬ ‫‪84,2‬‬ ‫‪0,70‬‬ ‫‪4,21‬‬ ‫‪75,4‬‬ ‫‪1,27‬‬ ‫‪3,77‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‬
‫ﻴﻀﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﻓﻌﺎل ﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫‪0,298‬‬ ‫‪1,04‬‬ ‫‪72,8‬‬ ‫‪1,39‬‬ ‫‪3,64‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪1,39‬‬ ‫‪2,90‬‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫‪0,773‬‬ ‫‪0,29‬‬ ‫‪68,4‬‬ ‫‪1,20‬‬ ‫‪3,42‬‬ ‫‪69,8‬‬ ‫‪1,35‬‬ ‫‪3,49‬‬ ‫ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻟﻠﻤﺭﻀﻰ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻨﺩﻗﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﻀﻲ‬
‫ﺘﻭﻟﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺸﻜﺎﻭﻯ‬
‫‪0,012‬‬ ‫‪-2,66‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪1,36‬‬ ‫‪3,30‬‬ ‫‪53,2‬‬ ‫‪1,09‬‬ ‫‪2,66‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺇﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ )ﺴﺠل ﺸﻜﺎﻭﻯ‪ ،‬ﺇﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪ (..‬ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‬
‫ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‬
‫‪0,299‬‬ ‫‪67,2‬‬ ‫‪1,22‬‬ ‫‪3,36‬‬ ‫‪72,4‬‬ ‫‪1,37‬‬ ‫‪3,62‬‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻪ ﻭﺭﻏﻡ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻭﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﻤﺭﻀﻰ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺠﺎﺀ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﻪ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 3,45‬ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺭﻴﺽ ﻴﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻪ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ‬

‫‪307‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺍﻟﻔﺤﻭﺹ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﻀﻌﻴﺘﻪ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺨﺭﺝ ﺜﻡ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻤﻌﻪ‪ .‬ﻟﻜﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻗﺩ ﻴﺘﺎﺡ ﻟﻪ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺩﻓﻌﻪ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻤﺎﺩﻱ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻼﺯﻡ ﻤﻊ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻠﻌﻼﺝ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻤﺒﺭﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻜﺜﺭﺓ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﺭ‪ .‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺘﻭﺍﻓﺩﻫﻡ ﻴﻤﻨﻊ ﻤﻥ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﻼﺝ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﺜل ﻟﻠﺸﻔﺎﺀ ﻴﺘﻡ ﺇﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺇﺩﺨﺎل ﻤﺭﻴﺽ ﺁﺨﺭ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺃﺴﻭﺀ ﻤﻨﻪ‪ .‬ﻭﺍﻹﺸﻜﺎل ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻨﻘﺹ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺴ‪‬ﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺯﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﺇﻻ‬
‫ﺒﻘﺭﺍﺭ ﻭﺯﺍﺭﻱ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻜل ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻤﺴﻌﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺩﻓﻊ ﺃﻜﺜﺭ ﻁﺎﻟﺕ ﻤﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ‪ .‬ﻓﺎﻷﻤﺭ ﻫﻨﺎ ﻤﻨﻭﻁ ﺒﺎﻟﺴﻌﺭ ﻻ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻪ ﺃﻡ ﻻ‪ .‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻓﻔﻲ ﻜﻼ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻏﻴﺭ ﺍﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻴﺘﻡ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒﺭ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻬﻭ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺼﻔﻘﺎﺕ‪ .‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻭﺍﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻓﻌﻼ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺠﺎﺀﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺕ ﻻ‬
‫ﻏﻴﺭ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺘﻤﺭﺭ ﺇﻟﻰ ﺒﺎﻗﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺼﺎﺤﺏ ﺃﻭ ﺃﺼﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺤﻭل ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﻤﻥ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺄﺩﻴﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻫﻨﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺸﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺇﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﺴﻠﻡ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﻟﻜﻼ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ‪ .‬ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﺴﺠل ﻤﺘﻭﻓﺭ ﻭﻴﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺠل‬
‫ﻤﺭﻗﻤﺎ ﻭﻤﻭﺠﻭﺩﺍ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻴﻤﻀﻴﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﻌﺩ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ‪ .‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻜﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﺠل ﺸﻜﺎﻭﻯ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻓﻲ ﻜﻼ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺒﺎﻟﺸﻜﻭﻯ ﻭﺍﻹﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺍﻟﺸﻔﻬﻲ‪ .‬ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻤﻬﺎ‪ .‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﺎ ﻴﺤل ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻤﺭﻀﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ(ﺤﺎﻻﺕ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻴﻪ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﺎ ﻴﺒﻘﻰ ﻋﺎﻟﻘﺎ‪.‬‬

‫‪308‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(33-7‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(33‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ)‪(439‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪T-‬‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬
‫‪Test‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪sig‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬

‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬

‫‪0,224‬‬ ‫‪1,22‬‬ ‫‪86,6‬‬ ‫‪0,89‬‬ ‫‪4,33‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪0,74‬‬ ‫‪4,50‬‬ ‫ﻟﻁﻠﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺭﺒﺼﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬
‫‪0,059‬‬ ‫‪1,89‬‬ ‫‪87,2‬‬ ‫‪0,90‬‬ ‫‪4,36‬‬ ‫‪92,4‬‬ ‫‪0,75‬‬ ‫‪4,62‬‬ ‫ﻴﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ‬
‫ﻴﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻓﻲ ﺤﻤﻼﺕ ﺍﻟﺘﺒﺭﻉ ﺒﺎﻟﺩﻡ ﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﻤﺭﻀﻰ‬
‫‪0,873‬‬ ‫‪-0,16‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪0,56‬‬ ‫‪4,55‬‬ ‫‪90,4‬‬ ‫‪0,84‬‬ ‫‪4,52‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫ﻴﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﻟﻠﻤﻌﺎﻗﻴﻥ ﻭﺫﻭﻱ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫‪0,423‬‬ ‫‪0,80‬‬ ‫‪87,2‬‬ ‫‪0,55‬‬ ‫‪4,36‬‬ ‫‪89,6‬‬ ‫‪0,82‬‬ ‫‪4,48‬‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﻼﺝ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ‬
‫‪0,544‬‬ ‫‪0,61‬‬ ‫‪84,8‬‬ ‫‪0,75‬‬ ‫‪4,24‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪0,96‬‬ ‫‪4,35‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﺫﻭﻱ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﻌﺩﻭﻤﺔ ﻭﺍﻷﻁﻔﺎل ﺍﻟﻤﺸﺭﺩﻴﻥ‪...‬‬
‫ﻴﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺨﻴﻥ‬
‫‪0,889‬‬ ‫‪-0,14‬‬ ‫‪83,6‬‬ ‫‪0,77‬‬ ‫‪4,18‬‬ ‫‪83,2‬‬ ‫‪1,02‬‬ ‫‪4,16‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺨﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻵﻓﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(34-7‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(33‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ)‪(439‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫‪T-‬‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‪sig‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪Test‬‬
‫ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺨﻁﻁ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‬
‫‪0,661‬‬ ‫‪-0,44‬‬ ‫‪91,6‬‬ ‫‪0,50‬‬ ‫‪4,58‬‬ ‫‪90,4‬‬ ‫‪0,66‬‬ ‫‪4,52‬‬ ‫ﻜﺎﻷﺩﻭﻴﺔ ﻤﻨﺘﻬﻴﺔ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل‪...‬‬
‫ﻴﺤﺭﺹ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ‬
‫‪0,032‬‬ ‫‪-2,21‬‬ ‫‪84,8‬‬ ‫‪0,87‬‬ ‫‪4,24‬‬ ‫‪77,6‬‬ ‫‪1,30‬‬ ‫‪3,88‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ )ﺍﻟﻤﺎﺀ‪،‬ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‪(...‬‬
‫‪0,114‬‬ ‫‪-1,58‬‬ ‫‪85,4‬‬ ‫‪0,98‬‬ ‫‪4,27‬‬ ‫‪78,6‬‬ ‫‪1,21‬‬ ‫‪3,93‬‬ ‫ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺎﺤﺎﺕ ﺍﻟﺨﻀﺭﺍﺀ ﺤﻭل ﺤﺩﻭﺩﻩ‬
‫ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺤﺩﺙ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫‪0,972‬‬ ‫‪0,04‬‬ ‫‪77,6‬‬ ‫‪1,05‬‬ ‫‪3,88‬‬ ‫‪77,8‬‬ ‫‪1,16‬‬ ‫‪3,89‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ‬
‫‪0,565‬‬ ‫‪-0,58‬‬ ‫‪72,2‬‬ ‫‪1,20‬‬ ‫‪3,61‬‬ ‫‪69,8‬‬ ‫‪1,16‬‬ ‫‪3,49‬‬ ‫ﻴﻌﻘﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻨﺩﻭﺍﺕ ﻭﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ ﻟﻨﺸﺭ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪0,175‬‬ ‫‪1,36‬‬ ‫‪71,6‬‬ ‫‪1,30‬‬ ‫‪3,58‬‬ ‫‪77,4‬‬ ‫‪1,19‬‬ ‫‪3,87‬‬ ‫ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺒﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻭﺴﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪0,856‬‬ ‫‪-0,18‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪1,06‬‬ ‫‪3,55‬‬ ‫‪70,2‬‬ ‫‪1,08‬‬ ‫‪3,51‬‬ ‫ﻴﺩﺭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺨﻁﺭ ﺍﻟﻤﻠﻭﺜﺎﺕ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‬

‫‪309‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻟﻡ ﺘﻅﻬﺭ ﺃﻱ ﻓﺭﻭﻕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﻜﻼ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﺘﻨﺩﺭﺠﺎﻥ ﻀﻤﻥ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻘﻭل ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻴﻬﻤﺎ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻤﺤﻘﻘﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﺠﺩﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ)ﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺴﺭﻁﺎﻥ ﺍﻟﺜﺩﻱ‪ ،‬ﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺴﺭﻁﺎﻥ ﺍﻟﺭﺤﻡ‪ ،‬ﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻹﺴﻬﺎل ﺍﻟﺤﺎﺩ ﻋﻨﺩ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪،‬‬
‫ﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﻭﻓﻴﺎﺕ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪ ،(...‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﻼل ﺍﻷﺤﻤﺭ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل‬
‫ﺘﻁﻭﻋﻴﺔ ﻜﺎﻟﺨﺘﺎﻥ‪ .‬ﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﺄﻁﻔﺎل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻏﺫﺍﺀ‪ ‬ﻭﻟﺒﺎﺴﺎ‪... ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻤﻥ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺎ ﻗﺩﻡ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ ﻜﺎﻟﺘﺒﺭﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻭﺯﻴﻥ‬
‫ﺒﺄﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﻘﺩ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺤﻤﻼﺕ ﺍﻹﻋﻼﻨﻴﺔ ﻓﺘﻜﻭﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻨﺸﺭﻴﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﻏﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﺘﺤﻜﻤﻪ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ‪ 478-03‬ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻨﻔﺎﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﺴﻨﺔ ‪ ،2003‬ﻓﻘﺩ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ‪" ،‬‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﺘﻜﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،1"...‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﺭﺯ ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻷﺼﻨﺎﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺤﺩﺩ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺩﺓ ﺘﺨﺯﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻀﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 29‬ﻤﻨﻪ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ‪ ،‬ﻭﺘﺯﻭﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻥ ﺒﺠﻤﻊ ﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﻭﻨﻘﻠﻬﺎ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺒﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻟﻠﻭﺨﺯ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺭﻭﺡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﻼﻤﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺘﺩﺍﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ .‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻴﺎﻡ ﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﺸﺭﻴﺎﺕ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﻔﺎﻗﺎ ﺘﺎﻤﺎ ﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ‪ .‬ﺭﻏﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﻤﻘﺎﺒﻠﺘﻨﺎ ﻤﻊ ﻤﺴﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺃﻅﻬﺭ ﺇﺸﻜﺎﻻ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺇﺫ ﻴﻤﻨﻊ ﻤﻨﻌﺎ ﺒﺎﺘﺎ ﺭﻤﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺯﺍﺒل‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﻤﻊ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪ .‬ﻟﻬﺫﺍ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻌﻤﺩ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻥ ﻴﺨﻠﺼﻬﺎ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻲ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ‪ 478-03‬ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ‪14 ،‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ‬
‫‪ ،2003‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،78‬ﺹ ‪.5‬‬

‫‪310‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﺫﻟﻙ‪ -‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺸﻜﺎل ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻭﻗﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻗﺔ ‪ Incinérateur‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﻷﻥ ﺍﻟﻜل‬
‫ﻴﺼﺏ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﻘﺎﻨﻭﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺠﻌل ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﻨﻔﺎﻴﺎﺘﻬﺎ‪.-‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺼﺎﺭﺕ ﺘﺸﻜل ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺨﻁﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺼﺎﺭﺕ ﺍﻵﻥ ﻤﺘﻤﺭﻜﺯﺓ ﺩﺍﺨل ﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺴﻜﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺼﻼﺤﻴﺔ ﺇﻨﺸﺎﺌﻬﺎ ﺘﻐﻴﺭﺕ ﺒﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ .‬ﺭﻏﻡ ﺘﺠﻬﻴﺯﻫﺎ ﺒﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﻌﻘﻡ ﻤﺎ ﻴﺨﺭﺝ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻏﺎﺯﺍﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻻ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻕ ﺇﻻ ﺒﺤﻀﻭﺭ ﻫﻴﺌﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﻤﺘﺨﺼﺹ‬
‫ﺒﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ‪ 26 Net-Bis‬ﻓﻴﻔﺭﻱ ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ‪ ،2007‬ﺇﺫ ﺼﺎﺩﻕ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻌﺒﻲ ﺍﻟﻭﻻﺌﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻅﺎﻓﺔ ﺒﺒﺴﻜﺭﺓ "‪ ، " Net-Bis‬ﻭﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻻﺌﻴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺘﺠﺎﺭﻱ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻭﻜﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻀﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﺸﺎﺒﻬﻬﺎ‪ .‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺔ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺭﻗﻡ ‪ 22‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻓﻲ ‪ 11‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ﻋﺎﻡ ‪ ،2006‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﻤﻀﺎﻫﺎ ﻭﺯﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻭﻀﻌﺕ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺭﺩﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﻨﻔﺎﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺭﺼﺩ ﻟﻪ‬
‫ﻏﻼﻑ ﻤﺎﻟﻲ ﺒـ ‪ 5‬ﻤﻼﻴﻴﺭ‪ .1‬ﺍﻹﺸﻜﺎل ﻫﻨﺎ ﻴﺒﻘﻰ ﻗﺎﺌﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺠﺩﻩ‬
‫ﺤﻼ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻨﻔﺎﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﺯﺌﻴﺎ ﺘﺨﻔﻴﻀﺎ ﻟﻠﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﺭ ﺏ ‪100‬‬
‫ﺩﺝ ﻟﻠﻜﻴﻠﻭﻏﺭﺍﻡ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺤﺠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻜﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﺤل ﺁﺨﺭ ﻟﻜﻨﻪ ﻋﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻜﺜﻴﺭﺍ‪ ،‬ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻗﺩ ﺘﻌﺭﻓﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺘﻤﺕ ﻤﻊ‬
‫ﻜل ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﺒﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺠﻤﺎل ﻨﺎﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺒﺩﻴل‬
‫ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻟﻠﻤﺤﺎﺭﻕ ‪ ، Incinérateurs‬ﺃﻴﻥ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﺄﺤﺠﺎﻡ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻌﻪ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻟﻺﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺩﻋﻰ ‪ Banaliseur‬ﺠﻬﺎﺯ ﺇﺘﻼﻑ ﻭﺘﺤﻴﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﻭﻴل‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻁﺤﻨﻬﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻘﻠﺹ ﻤﻥ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻴﻌﻘﻤﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺒﺨﺎﺭ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺭﺓ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﺴﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺭﻤﻲ‬

‫‪ -1‬ﻟﺨﻀﺭ ﺒﺭﻜﺎﺘﻲ‪ ،‬ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﻤﺎﻤﺔ ﻓﻭﻀﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻁﻥ ‪ 5‬ﻤﻼﻴﻴﺭ ﻻﻨﺸﺎﺀ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺠﺭ ﻴﻭﻡ ‪ ،2008 –09-20‬ﺍﻁﻠﻊ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ ،2014-12-07‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪:‬‬
‫‪http://www.al-fadjr.com/ar/index.php?news=83069%3Fprint.‬‬

‫‪311‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺒﻨﻔﺎﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺯﺍﺒل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻐﻼﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻹﻗﺘﻨﺎﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﻴﻘﺩﺭ ﺒﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 7‬ﻤﻼﻴﻴﺭ‬
‫‪1‬‬
‫ﺴﻨﺘﻴﻡ‪.‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ‬
‫ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(35-7‬ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺨﻁﺎ‬ ‫ﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫‪N‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪,06725‬‬ ‫‪,89468‬‬ ‫‪3,3826‬‬ ‫‪177‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪,04941‬‬ ‫‪,84869‬‬ ‫‪2,9408‬‬ ‫‪295‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪,06576‬‬ ‫‪,87488‬‬ ‫‪3,3569‬‬ ‫‪177‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫‪,04736‬‬ ‫‪,81345‬‬ ‫‪3,0237‬‬ ‫‪295‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪,07367‬‬ ‫‪,98016‬‬ ‫‪3,4083‬‬ ‫‪177‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪,05660‬‬ ‫‪,97217‬‬ ‫‪2,8579‬‬ ‫‪295‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪,05014‬‬ ‫‪,66712‬‬ ‫‪4,0029‬‬ ‫‪177‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,03681‬‬ ‫‪,63215‬‬ ‫‪3,7706‬‬ ‫‪295‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪,06945‬‬ ‫‪,92396‬‬ ‫‪3,8005‬‬ ‫‪177‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪,04328‬‬ ‫‪,74341‬‬ ‫‪3,4416‬‬ ‫‪295‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪,06144‬‬ ‫‪,81736‬‬ ‫‪3,6941‬‬ ‫‪177‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬
‫‪,04606‬‬ ‫‪,79119‬‬ ‫‪3,4592‬‬ ‫‪295‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪,05294‬‬ ‫‪,70436‬‬ ‫‪4,4680‬‬ ‫‪177‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪,03597‬‬ ‫‪,61777‬‬ ‫‪4,4096‬‬ ‫‪295‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪,06210‬‬ ‫‪,82614‬‬ ‫‪4,0492‬‬ ‫‪177‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪,05100‬‬ ‫‪,87593‬‬ ‫‪3,7719‬‬ ‫‪295‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬

‫‪ -1‬ﺝ ﺒﻭﺤﺴﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ ﻟﺭﻓﻊ ﺃﻁﻨﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻨﺘﻅﺎﺭ ﺇﻗﺘﻨﺎﺀ ﺠﻬﺎﺯ ﺇﺘﻼﻑ ﺏ ‪ 7‬ﻤﻼﻴﻴﺭ ﺴﻨﺘﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﻴﻭﻡ ‪- 10 - 17‬‬
‫‪ ، 2011‬ﺍﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ ،2014/12/07‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪:‬‬
‫‪http://www.djazairess.com/eldjoumhouria/11260‬‬

‫‪312‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺒﻌﺎ‬ ‫‪Test-t‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(36-7‬ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬
‫ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ‪Levens‬‬
‫ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ Test-t‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬
‫ﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ‪95%‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺎ‬
‫ﻓﺭﻕ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺤﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫‪t‬‬ ‫‪F‬‬
‫ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ‬ ‫ﻟﻠﻔﺭﻕ‬
‫‪,6059‬‬ ‫‪,2776‬‬ ‫‪,08236‬‬ ‫‪,44179‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪5,364‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬
‫‪,986‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪,60591‬‬ ‫‪,27767‬‬ ‫‪,08345‬‬ ‫‪,442‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪3 ,553‬‬ ‫‪5,294‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬
‫‪,73263‬‬ ‫‪,36825‬‬ ‫‪,09272‬‬ ‫‪,55044‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪5,937‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫‪,528‬‬ ‫‪,399‬‬
‫‪,73313‬‬ ‫‪,36775‬‬ ‫‪,09291‬‬ ‫‪,55044‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪368,277‬‬ ‫‪5,925‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪,48952‬‬ ‫‪,17677‬‬ ‫‪,07958‬‬ ‫‪,33315‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪4,186‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫‪,434‬‬ ‫‪,614‬‬
‫‪,49253‬‬ ‫‪,17376‬‬ ‫‪,08104‬‬ ‫‪,33315‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪349,62‬‬ ‫‪4,111‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫‪,35296‬‬ ‫‪,11178‬‬ ‫‪,06137‬‬ ‫‪,23237‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪3,786‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪,284‬‬ ‫‪1,149‬‬
‫‪,35470‬‬ ‫‪,11004‬‬ ‫‪,06220‬‬ ‫‪,23237‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪355,034‬‬ ‫‪3,736‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,51129‬‬ ‫‪,20650‬‬ ‫‪,07756‬‬ ‫‪,35889‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪4,628‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪,003‬‬ ‫‪9,018‬‬ ‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,51991‬‬ ‫‪,19788‬‬ ‫‪,08183‬‬ ‫‪,35889‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪311,172‬‬ ‫‪4,386‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪,38456‬‬ ‫‪,08523‬‬ ‫‪,07616‬‬ ‫‪,23490‬‬ ‫‪,002‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪3,084‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪,622‬‬ ‫‪,244‬‬ ‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,38591‬‬ ‫‪,08389‬‬ ‫‪,07679‬‬ ‫‪,23490‬‬ ‫‪,002‬‬ ‫‪361,181‬‬ ‫‪3,059‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬
‫‪,18011‬‬ ‫‪-6,3345‬‬ ‫‪,06195‬‬ ‫‪,05838‬‬ ‫‪,346‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪,942‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪,452‬‬ ‫‪,566‬‬ ‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,18429‬‬ ‫‪-,06752‬‬ ‫‪,06401‬‬ ‫‪,05838‬‬ ‫‪,362‬‬ ‫‪333,432‬‬ ‫‪,912‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪,43755‬‬ ‫‪,11709‬‬ ‫‪,08154‬‬ ‫‪,27732‬‬ ‫‪,001‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪3,401‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪,016‬‬ ‫‪5,809‬‬ ‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,43531‬‬ ‫‪,11934‬‬ ‫‪,08035‬‬ ‫‪,27732‬‬ ‫‪,001‬‬ ‫‪387,860‬‬ ‫‪3,451‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺠﺎﻨﺱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻭﺍﻹﻨﺎﺙ ﺤﺴﺏ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ‪ ، Levens‬ﻤﺎﻋﺩﺍ ﻓﻲ ﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻴﻥ ﻅﻬﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺩﺍﻻ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺴﻨﺄﺨﺫ ﻗﻴﻤﺔ ‪ T‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‪،‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻜل ﺍﻷﺤﻭﺍل ﺃﻅﻬﺭ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ Test-t‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻗﺎ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ‪.0,05‬‬
‫ﺃﻴﻥ ﻅﻬﺭ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻭﺍﻹﻨﺎﺙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻘﺩﺭﺍ ﺒـ‪ 0.442‬ﺃﻴﻥ ﻅﻬﺭ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻨﻪ ﻟﺩﻯ ﺍﻹﻨﺎﺙ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻋﺯﺯﺘﻪ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻜﻼ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ‬
‫)ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﺇﺫ ﻅﻬﺭﺍ ﺒﻔﺎﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪ 0,55‬ﻭ ‪ 0,33‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻜﻠﻴﻬﻤﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻘﺩ ﻅﻬﺭ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ )ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ( ﺩﺍﻻ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ‪،‬‬

‫‪313‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺇﺠﻤﺎﻻ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻠﺫﻜﻭﺭ ﻤﻘﺩﺭﺍ ﺏ ‪ 4,00‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﻓﻘﺩﺭ ﺒـ‬
‫‪ .3,77‬ﻭﺍﻨﻁﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺇﺫ ﻅﻬﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺎﺙ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺭﺠﻊ ﻫﺫﺍ ﻟﻠﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﺤﺎﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻺﻨﺎﺙ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻀﺤﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬

‫‪314‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(37-7‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺭ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪Sig.‬‬ ‫‪F‬‬ ‫ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪7,890‬‬ ‫‪6,005‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪18,015‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,761‬‬ ‫‪468‬‬ ‫‪356,217‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪471‬‬ ‫‪374,232‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪8,897‬‬ ‫‪8,641‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪25,923‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,971‬‬ ‫‪468‬‬ ‫‪454,546‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪471‬‬ ‫‪480,469‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,001‬‬ ‫‪5,515‬‬ ‫‪3,888‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪11,663‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,705‬‬ ‫‪468‬‬ ‫‪329,868‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫‪471‬‬ ‫‪341,531‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪6,602‬‬ ‫‪2,731‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8,193‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,414‬‬ ‫‪468‬‬ ‫‪193,598‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪471‬‬ ‫‪201,790‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪8,937‬‬ ‫‪5,906‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪17,717‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,661‬‬ ‫‪468‬‬ ‫‪309,266‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪471‬‬ ‫‪326,983‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,039‬‬ ‫‪2,813‬‬ ‫‪1,817‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5,451‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,646‬‬ ‫‪468‬‬ ‫‪302,271‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬
‫‪471‬‬ ‫‪307,722‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,206‬‬ ‫‪1,531‬‬ ‫‪,648‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1,943‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,423‬‬ ‫‪468‬‬ ‫‪197,953‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪471‬‬ ‫‪199,896‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪6,664‬‬ ‫‪4,837‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪14,512‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,726‬‬ ‫‪468‬‬ ‫‪339,689‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪471‬‬ ‫‪354,201‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬

‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (37-7‬ﻭﺒﻌﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ F‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻗﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ .‬ﻭﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻤﺼﺩﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺠﺄﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺍﻹﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻗل ﻓﺭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻱ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﻭﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪315‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(38-7‬ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫‪sig‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬ ‫)‪ (J‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‬ ‫)‪(I‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫*‬
‫‪,019‬‬ ‫‪-,22230‬‬ ‫‪45-34‬‬
‫‪33-22‬‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪-,50827‬‬ ‫‪57-46‬‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫*‬
‫‪,017‬‬ ‫‪-,28598‬‬ ‫‪57-46‬‬ ‫‪45-34‬‬
‫*‬
‫‪,006‬‬ ‫‪-,29096‬‬ ‫‪45-34‬‬
‫*‬
‫‪33-22‬‬
‫‪,000‬‬ ‫‪-,60352‬‬ ‫‪57-46‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫*‬
‫‪,020‬‬ ‫‪-,31256‬‬ ‫‪57-46‬‬ ‫‪45-34‬‬
‫*‬
‫‪,000‬‬ ‫‪-,41303‬‬ ‫‪57-46‬‬ ‫‪33-22‬‬
‫*‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫‪,024‬‬ ‫‪-,25939‬‬ ‫‪57-46‬‬ ‫‪45-34‬‬
‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (38-7‬ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺤﺩﺜﺕ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺒﻌﺩﻴﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ]‪ [57-46‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻔﺌﺘﻴﻥ ]‪ [33-22‬ﻭ ]‪ ،[45-34‬ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﺤﺴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(39-7‬ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫‪sig‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬ ‫)‪ (J‬ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‬ ‫)‪(I‬ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‬
‫*‬
‫‪,004‬‬ ‫‪-,20189‬‬ ‫‪45-34‬‬
‫*‬
‫‪33-22‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪-,32038‬‬ ‫‪57-46‬‬
‫‪,003‬‬ ‫*‪-,26153‬‬ ‫‪45-34‬‬
‫*‬
‫‪33-22‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪-,47283‬‬ ‫‪57-46‬‬
‫‪,007‬‬ ‫*‪-,26570‬‬ ‫‪57-46‬‬ ‫‪33-22‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬
‫‪,006‬‬ ‫*‪-,25401‬‬ ‫‪45-34‬‬
‫*‬
‫‪33-22‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪-,43805‬‬ ‫‪57-46‬‬
‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (39-7‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺤﺩﺜﺕ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ]‪ [33-22‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻲ ﺍﻷﻀﻌﻑ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻟﻡ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩﻡ ﻤﻌﻨﻭﻴﺘﻪ ﻋﻨﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‪ .‬ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻌﺯﻯ ﻟﻔﺌﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪316‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(40-7‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪Sig.‬‬ ‫‪F‬‬ ‫ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬
‫‪,014‬‬ ‫‪2,891‬‬ ‫‪2,252‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪11,258‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,779‬‬ ‫‪466‬‬ ‫‪362,975‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪471‬‬ ‫‪374,232‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,003‬‬ ‫‪3,593‬‬ ‫‪3,567‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪17,833‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,993‬‬ ‫‪466‬‬ ‫‪462,636‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪471‬‬ ‫‪480,469‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,101‬‬ ‫‪1,856‬‬ ‫‪1,334‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6,670‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,719‬‬ ‫‪466‬‬ ‫‪334,861‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫‪471‬‬ ‫‪341,531‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,042‬‬ ‫‪2,331‬‬ ‫‪,985‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4,923‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,422‬‬ ‫‪466‬‬ ‫‪196,867‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪471‬‬ ‫‪201,790‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,062‬‬ ‫‪2,123‬‬ ‫‪1,456‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7,281‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,686‬‬ ‫‪466‬‬ ‫‪319,702‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪471‬‬ ‫‪326,983‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,625‬‬ ‫‪,698‬‬ ‫‪,458‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2,288‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,655‬‬ ‫‪466‬‬ ‫‪305,434‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬
‫‪471‬‬ ‫‪307,722‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,191‬‬ ‫‪1,493‬‬ ‫‪,630‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3,152‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,422‬‬ ‫‪466‬‬ ‫‪196,744‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪471‬‬ ‫‪199,896‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,001‬‬ ‫‪4,484‬‬ ‫‪3,252‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪16,258‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,725‬‬ ‫‪466‬‬ ‫‪337,943‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪471‬‬ ‫‪354,201‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬

‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺨﺘﻼﻓﺎ ﺤﺼل ﺒﻴﻥ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ %5‬ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ‬

‫‪317‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .‬ﻭﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻱ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(41-7‬ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫‪sig‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬ ‫)‪ (J‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‬ ‫)‪(I‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫‪,006‬‬ ‫‪-,34896‬‬ ‫*‬
‫‪25-21‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪5‬‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪,008‬‬ ‫*‪-,42752‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪25‬‬ ‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪,033‬‬ ‫*‪-,33433‬‬ ‫‪25-21‬‬
‫‪10-6‬‬
‫‪,027‬‬ ‫‪-,41290‬‬ ‫*‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪25‬‬
‫‪,037‬‬ ‫*‪-,34249‬‬ ‫‪15-11‬‬
‫‪,001‬‬ ‫‪-,46431‬‬ ‫*‬
‫‪25-21‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪5‬‬
‫‪,006‬‬ ‫‪-,50919‬‬ ‫*‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪25‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫*‬
‫‪,020‬‬ ‫‪-,31256‬‬ ‫‪25-21‬‬
‫‪10-6‬‬
‫‪,000‬‬ ‫‪-,41303‬‬ ‫*‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‪25‬‬

‫‪,027‬‬ ‫*‪-,23687‬‬ ‫‪15-11‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪5‬‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪,005‬‬ ‫*‪-,26389‬‬ ‫‪25-21‬‬
‫‪,020‬‬ ‫*‪-,27496‬‬ ‫‪10-6‬‬
‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪5‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫*‬
‫‪,001‬‬ ‫‪-,47495‬‬ ‫‪15-11‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪,000‬‬ ‫*‪-,43508‬‬ ‫‪25-21‬‬
‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺤﺩﺜﺕ ﻓﺭﻭﻗﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻟﺼﺎﻟﺤﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ‪ 25-21‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 25‬ﺴﻨﺔ ﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻜﻔﺌﺔ ﺃﺤﺩﺜﺕ ﻓﺭﻭﻗﺎ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ‪ .‬ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻓﻬﻤﻬﻡ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪318‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻭﺍﻷﺴﻼﻙ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(42-7‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪Sig.‬‬ ‫‪F‬‬ ‫ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬
‫‪,143‬‬ ‫‪1,816‬‬ ‫‪1,436‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4,307‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,790‬‬ ‫‪468‬‬ ‫‪369,926‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪471‬‬ ‫‪374,232‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,145‬‬ ‫‪1,807‬‬ ‫‪1,834‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5,503‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪1,015‬‬ ‫‪468‬‬ ‫‪474,967‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪471‬‬ ‫‪480,469‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,113‬‬ ‫‪1,998‬‬ ‫‪1,440‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4,319‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,721‬‬ ‫‪468‬‬ ‫‪337,212‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫‪471‬‬ ‫‪341,531‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,057‬‬ ‫‪2,528‬‬ ‫‪1,073‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3,218‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪,424‬‬ ‫‪468‬‬ ‫‪198,573‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪471‬‬ ‫‪201,790‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,176‬‬ ‫‪1,655‬‬ ‫‪1,144‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3,433‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,691‬‬ ‫‪468‬‬ ‫‪323,550‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪471‬‬ ‫‪326,983‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,143‬‬ ‫‪1,820‬‬ ‫‪1,183‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3,549‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,650‬‬ ‫‪468‬‬ ‫‪304,173‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬
‫‪471‬‬ ‫‪307,722‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,001‬‬ ‫‪5,777‬‬ ‫‪2,380‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7,139‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,412‬‬ ‫‪468‬‬ ‫‪192,758‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪471‬‬ ‫‪199,896‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬
‫‪,064‬‬ ‫‪2,431‬‬ ‫‪1,812‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5,435‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,745‬‬ ‫‪468‬‬ ‫‪348,766‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪471‬‬ ‫‪354,201‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻰ‬

‫‪319‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (42-7‬ﻭﺒﻌﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ F‬ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ‬
‫ﻓﻲ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‪ .‬ﻤﺎ ﻋﺩﺍ‬
‫ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺼﺩﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺠﺄﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻹﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻗل ﻓﺭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻱ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻭﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(43-7‬ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‬
‫‪sig‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬ ‫)‪ (J‬ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‬ ‫)‪(I‬ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪-,37916‬‬ ‫*‬
‫ﻁﺒﻴﺏ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪,001‬‬ ‫*‪-,28751‬‬ ‫ﻤﻤﺭﺽ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫ﻭﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺃﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻫﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻷﻁﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﻤﺭﻀﻴﻥ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻴﻥ ﺘﻌﻨﻴﻬﻡ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻬﻡ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻜﻠﻬﺎ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﺴﻼﻙ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬

‫‪320‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(44-7‬ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﺴﻼﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺨﻁﺎ‬ ‫ﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫‪N‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪,04556‬‬ ‫‪,91239‬‬ ‫‪3,1192‬‬ ‫‪401‬‬ ‫ﺃﺴﻼﻙ ﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪,09063‬‬ ‫‪,76363‬‬ ‫‪3,0346‬‬ ‫‪71‬‬ ‫ﺃﺴﻼﻙ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫‪,04307‬‬ ‫‪,86242‬‬ ‫‪3,1475‬‬ ‫‪401‬‬ ‫ﺃﺴﻼﻙ ﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫‪,09411‬‬ ‫‪,79301‬‬ ‫‪3,1549‬‬ ‫‪71‬‬ ‫ﺃﺴﻼﻙ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫‪,05157‬‬ ‫‪1,03269‬‬ ‫‪3,0909‬‬ ‫‪401‬‬ ‫ﺃﺴﻼﻙ ﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪,10229‬‬ ‫‪,86195‬‬ ‫‪2,9143‬‬ ‫‪71‬‬ ‫ﺃﺴﻼﻙ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫‪,03355‬‬ ‫‪,67191‬‬ ‫‪3,8844‬‬ ‫‪401‬‬ ‫ﺃﺴﻼﻙ ﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,06233‬‬ ‫‪,52521‬‬ ‫‪3,7071‬‬ ‫‪71‬‬ ‫ﺃﺴﻼﻙ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫‪,04346‬‬ ‫‪,87029‬‬ ‫‪3,5695‬‬ ‫‪401‬‬ ‫ﺃﺴﻼﻙ ﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪,06935‬‬ ‫‪,58432‬‬ ‫‪3,6140‬‬ ‫‪71‬‬ ‫ﺃﺴﻼﻙ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫‪,04125‬‬ ‫‪,82611‬‬ ‫‪3,5721‬‬ ‫‪401‬‬ ‫ﺃﺴﻼﻙ ﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬
‫‪,08162‬‬ ‫‪,68771‬‬ ‫‪3,4074‬‬ ‫‪71‬‬ ‫ﺃﺴﻼﻙ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫‪,03236‬‬ ‫‪,64807‬‬ ‫‪4,4780‬‬ ‫‪401‬‬ ‫ﺃﺴﻼﻙ ﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪,07252‬‬ ‫‪,61107‬‬ ‫‪4,1690‬‬ ‫‪71‬‬ ‫ﺃﺴﻼﻙ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫‪,04409‬‬ ‫‪,88289‬‬ ‫‪3,9181‬‬ ‫‪401‬‬ ‫ﺃﺴﻼﻙ ﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪,08706‬‬ ‫‪,73355‬‬ ‫‪3,6378‬‬ ‫‪71‬‬ ‫ﺃﺴﻼﻙ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬

‫‪321‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺒﻌﺎ‬ ‫‪Test-t‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(45-7‬ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬
‫ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﺴﻼﻙ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ‪Levens‬‬
‫ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ Test-t‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬
‫ﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ‪95%‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺎ‬
‫ﻓﺭﻕ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺤﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫‪t‬‬ ‫‪F‬‬
‫ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ‬ ‫ﻟﻠﻔﺭﻕ‬
‫‪,31023‬‬ ‫‪-,14104‬‬ ‫‪,11483‬‬ ‫‪,08459‬‬ ‫‪,462‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪,737‬‬ ‫‪,001‬‬ ‫‪11,352‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪,28564‬‬ ‫‪-,11646‬‬ ‫‪,10143‬‬ ‫‪,08459‬‬ ‫‪,406‬‬ ‫‪108,644‬‬ ‫‪,834‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬
‫‪,20829‬‬ ‫‪-,22306‬‬ ‫‪,10976‬‬ ‫‪-,00738‬‬ ‫‪,946‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪-,067‬‬ ‫‪,013‬‬ ‫‪6,218‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪,19792‬‬ ‫‪-,21268‬‬ ‫‪,10350‬‬ ‫‪-,00738‬‬ ‫‪,943‬‬ ‫‪101,607‬‬ ‫‪-,071‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬
‫‪,43188‬‬ ‫‪-,07875‬‬ ‫‪,12993‬‬ ‫‪,17656‬‬ ‫‪,175‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪1,359‬‬ ‫‪,001‬‬ ‫‪11,989‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫‪,40362‬‬ ‫‪-,05049‬‬ ‫‪,11456‬‬ ‫‪,17656‬‬ ‫‪,126‬‬ ‫‪108,872‬‬ ‫‪1,541‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬
‫‪,34233‬‬ ‫‪,01233‬‬ ‫‪,08397‬‬ ‫‪,17733‬‬ ‫‪,035‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪2,112‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪18,534‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,31755‬‬ ‫‪,03711‬‬ ‫‪,07079‬‬ ‫‪,17733‬‬ ‫‪,014‬‬ ‫‪114,761‬‬ ‫‪2,505‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬
‫‪,16650‬‬ ‫‪-,25549‬‬ ‫‪,10738‬‬ ‫‪-,04450‬‬ ‫‪,679‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪-,414‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪13,321‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,11739‬‬ ‫‪-,20638‬‬ ‫‪,08184‬‬ ‫‪-,04450‬‬ ‫‪,588‬‬ ‫‪132,217‬‬ ‫‪-,544‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪,36879‬‬ ‫‪-,03956‬‬ ‫‪,10391‬‬ ‫‪,16461‬‬ ‫‪,114‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪1,584‬‬ ‫‪,022‬‬ ‫‪5,254‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,34586‬‬ ‫‪-,01663‬‬ ‫‪,09145‬‬ ‫‪,16461‬‬ ‫‪,075‬‬ ‫‪109,092‬‬ ‫‪1,800‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬
‫‪,47157‬‬ ‫‪,14635‬‬ ‫‪,08275‬‬ ‫‪,30896‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪3,734‬‬ ‫‪,459‬‬ ‫‪,549‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,46651‬‬ ‫‪,15140‬‬ ‫‪,07941‬‬ ‫‪,30896‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪99,963‬‬ ‫‪3,890‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪,49840‬‬ ‫‪,06207‬‬ ‫‪,11103‬‬ ‫‪,28024‬‬ ‫‪,012‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪2,524‬‬ ‫‪,016‬‬ ‫‪5,870‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,47364‬‬ ‫‪,08683‬‬ ‫‪,09758‬‬ ‫‪,28024‬‬ ‫‪,005‬‬ ‫‪109,256‬‬ ‫‪2,872‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل‪ ،‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺠﺎﻨﺱ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﻼﻙ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ‪، Levens‬‬
‫ﻤﺎﻋﺩﺍ ﻓﻲ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﻅﻬﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺩﺍﻻ‬
‫ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺴﻨﺄﺨﺫ ﻗﻴﻤﺔ ‪ T‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻜل ﺍﻷﺤﻭﺍل ﺃﻅﻬﺭ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ Test-t‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻗﺎ‬
‫ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻜﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ‪ ،0,05‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﻜﻠﻲ )ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ(‪ ،‬ﻭﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻷﺴﻼﻙ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪322‬‬
‫‪   ‬‬

‫‪‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺤﻭل ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻷﺨﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻊ ﺒﻨﺎﺀ ﻨﻤﻭﺫﺝ‬
‫ﺭﻴﺎﻀﻲ ﻟﻠﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ‬
‫ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ‪ SPSS 17‬ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(46-7‬ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫**‪0,774‬‬ ‫**‪0,593‬‬ ‫**‪0,413‬‬ ‫**‪0,756‬‬ ‫**‪0,757‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ )‪(N= 439‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫**‪0,730‬‬ ‫*‪0,423‬‬ ‫*‪0,367‬‬ ‫**‪0,744‬‬ ‫**‪,873‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(N33‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,014‬‬ ‫‪0,036‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.01‬‬
‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ ، (46-7‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل )ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ( ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ)ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ( ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ‪ ،‬ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ ﻜﻠﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل‬

‫‪323‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ ، 0,774‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .0,01‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪ 0,730‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪.0,01‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ‪ 0,757‬ﻭ ‪ 0,756‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .0,01‬ﻭﺫﺍﺕ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ 0,873‬ﻭ‪ 0,744‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﻴﻘﺩﺭ‬
‫ﺏ ‪ .0,01‬ﺃﻤﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﻅﻬﺭﺕ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓﻲ ﻜﻼ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺒﻴﻥ ‪ 0,367‬ﺇﻟﻰ ‪ 0,593‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0,01‬ﻭ ‪ .0,05‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘل ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ‪ ،‬ﻻ ﻴﻌﻨﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﻟﻬﺫﺍ ﺇﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻌﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻋﻤﻕ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(47-7‬ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫**‪0,747‬‬ ‫**‪0,584‬‬ ‫**‪0,429‬‬ ‫**‪0,720‬‬ ‫**‪0,703‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ )‪(N= 439‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫**‪0,700‬‬ ‫*‪0,413‬‬ ‫*‪0,366‬‬ ‫**‪0,683‬‬ ‫**‪0,849‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ )‪(N= 33‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,017‬‬ ‫‪0,036‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬

‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.01‬‬

‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ ، (47-7‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ( ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ)ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ( ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬

‫‪324‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ ﻜﻠﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ ، 0,747‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .0,01‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪ 0,700‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪.0,01‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ‪ 0.703‬ﻭ ‪ 0,720‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .0,01‬ﻭﺫﺍﺕ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ 0,849‬ﻭ‪ 0,683‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ‬
‫‪ .0,01‬ﺃﻤﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﻅﻬﺭﺕ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻜﻼ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺒﻴﻥ ‪ 0,366‬ﺇﻟﻰ ‪ 0,584‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0,01‬ﻭ ‪ .0,05‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(48-7‬ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫**‪0,679‬‬ ‫**‪0,554‬‬ ‫**‪0,356‬‬ ‫**‪0,652‬‬ ‫**‪0,644‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ )‪(N= 439‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ‬
‫**‪0,570‬‬ ‫*‪0,355‬‬ ‫‪0,210‬‬ ‫**‪0,578‬‬ ‫**‪0,713‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(N= 33‬‬
‫‪0,001‬‬ ‫‪0, 043‬‬ ‫‪0,242‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬

‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.01‬‬

‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ ،(48-7‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل )ﺍﻟﻔﺭﺹ( ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ)ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ( ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ ﻜﻠﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ ، 0,679‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .0,01‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪ 0,570‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪.0,01‬‬

‫‪325‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺭﺹ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ‪ 0,644‬ﻭ ‪0,652‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .0,01‬ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫‪ ،0,01‬ﺃﻤﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻘﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ ﺒﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ‪ 0,356‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﻋﻨﺩ ‪ .0,01‬ﻭﺍﻟﺸﻲﺀ ﻨﻔﺴﻪ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ 0,713‬ﻭ‪ 0,578‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ .0,01‬ﺃﻤﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﻅﻬﺭﺕ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺇﺫ‬
‫ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ‪ 0,355‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .0,05‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﺘﻭﺠﺩ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﺇﻻ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﻨﻭﻱ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(49-7‬ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫**‪,684‬‬ ‫**‪,517‬‬ ‫**‪,421‬‬ ‫**‪,665‬‬ ‫**‪,635‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ)‪(N439‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻋﻡ‬
‫**‪0,689‬‬ ‫**‪0,463‬‬ ‫*‪0,382‬‬ ‫**‪0,640‬‬ ‫**‪0,797‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ )‪(N= 33‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,007‬‬ ‫‪0,028‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.01‬‬
‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ ،(43-7‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل )ﺍﻟﺩﻋﻡ( ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ)ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ( ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ ﻜﻠﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ ،0,684‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .0,01‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪ 0,689‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪.0,01‬‬

‫‪326‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﻋﻡ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ‪ 0,635‬ﻭ ‪ 0,665‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .0,01‬ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .0,01‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ 0,797‬ﻭ‪ 0,640‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﻴﻘﺩﺭ ﺏ ‪ .0,01‬ﺃﻤﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻘﺩ ﻓﻅﻬﺭﺕ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺤﺩ ﻤﺎ ﺇﺫ ﺘﻘﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﺒـ ‪ 0,463‬ﻭ ‪ ،0,382‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ)‪. (0,01 ،0,05‬‬
‫ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ ،(50-7‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل )ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ( ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ)ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ( ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ ﻜﻠﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ ، 0,693‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .0,01‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪ 0,681‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪.0,01‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺒﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ‪ 0,657‬ﻭ ‪ 0,665‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .0,01‬ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬ﺃﻤﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻘﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ ﺒﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪ ،0,408‬ﻭﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .0,01‬ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ 0,834‬ﻭ‪ 0,665‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﻴﻘﺩﺭ ﺏ ‪ .0,01‬ﺃﻤﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻘﺩ ﻓﻅﻬﺭﺕ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺤﺩ ﻤﺎ ﺇﺫ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ ،0,437‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ‪ .0,05‬ﺃﻤﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪327‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(50-7‬ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫**‪0,693‬‬ ‫**‪0,535‬‬ ‫**‪0,408‬‬ ‫**‪0,665‬‬ ‫**‪0,657‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ )‪(N= 439‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫*‬ ‫**‬ ‫**‬
‫**‪0,681‬‬ ‫‪0,330‬‬ ‫‪0,437‬‬ ‫‪0,665‬‬ ‫‪0,834‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(N= 33‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,060‬‬ ‫‪0,011‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬

‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.01‬‬

‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ .‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(51-7‬ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫**‪0,735‬‬ ‫**‪0,548‬‬ ‫**‪0,357‬‬ ‫**‪0,729‬‬ ‫**‪0,752‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ )‪(N= 439‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫**‪0,698‬‬ ‫*‪0,395‬‬ ‫‪0,334‬‬ ‫**‪0,753‬‬ ‫**‪,822‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(N= 33‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,023‬‬ ‫‪0,058‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.01‬‬
‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ ، (51-7‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ)ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ( ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ ﻜﻠﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ ، 0,735‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .0,01‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪ 0,698‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪.0,01‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ‪ 0,752‬ﻭ‪ 0,729‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪328‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .0,01‬ﻭﺫﺍﺕ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ 0,822‬ﻭ‪ 0,753‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ ‪.0,01‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﻅﻬﺭﺕ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ‪ 0,357‬ﻭ ‪ 0,548‬ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ .0,01‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻘﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ 0.395‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .0,05‬ﻭﻟﻡ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻤﻭﻤﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﺘﻭﺠﺩ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ ،(52-7‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل )ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ( ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ)ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ( ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ ﻜﻠﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ ، 0,596‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .0,01‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪ 0,558‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪.0,01‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 0,569‬ﻭ ‪ 0,588‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .0,01‬ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬ﺃﻤﺎ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻘﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ ﺒﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ‪ ،0,328‬ﻭﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪.0,01‬‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ 0,642‬ﻭ‪ 0,655‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ .0,01‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪329‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(52-7‬ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫**‪,596‬‬ ‫**‪,457‬‬ ‫**‪,328‬‬ ‫**‪,588‬‬ ‫**‪,569‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ )‪(N= 439‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‬
‫**‪,558‬‬ ‫‪0,286‬‬ ‫‪0,261‬‬ ‫**‪,655‬‬ ‫**‪,642‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(N= 33‬‬
‫‪0,001‬‬ ‫‪0,107‬‬ ‫‪0,142‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.01‬‬
‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻘﺩ ﻅﻬﺭﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ ﺒﻌﺩﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ ﻀﻌﻔﻬﺎ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ‬
‫ﻜﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ ،(53 -7‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل )ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ( ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ)ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ( ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ ﻜﻠﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ ، 0,321‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .0,01‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪ 0,477‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪.0,01‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 0,378‬ﻭ ‪ 0,384‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .0,01‬ﻭﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ‪ 0,210‬ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫‪ ،0,01‬ﺃﻤﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ‪ .‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ 0,640‬ﻭ‪ 0,511‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ .0,01‬ﺃﻤﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪330‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(53-7‬ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫**‪0,321‬‬ ‫**‪0,210‬‬ ‫‪0,049‬‬ ‫**‪0,384‬‬ ‫**‪0,378‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ )‪(N= 439‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,305‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‬
‫**‪0,477‬‬ ‫‪0,158‬‬ ‫‪0,265‬‬ ‫**‪0,511‬‬ ‫**‪0,640‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(N= 33‬‬
‫‪0,005‬‬ ‫‪0,379‬‬ ‫‪0,135‬‬ ‫‪0,002‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬

‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.01‬‬

‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺠﺎﺀﺕ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺘﺭﺠﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ )ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ( ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﺩﻡ ﻤﻌﻨﻭﻴﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻤﻭﻤﺎ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻨﻬﺎ ﺠﺎﺀﺕ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ﻭﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﻋﺩﻡ ﻤﻌﻨﻭﻴﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(54-7‬ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫**‪0,733‬‬ ‫**‪0,557‬‬ ‫**‪0,403‬‬ ‫**‪0,689‬‬ ‫**‪0,737‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ)‪(N= 439‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫**‪0,669‬‬ ‫**‪0,442‬‬ ‫‪0,241‬‬ ‫**‪0,713‬‬ ‫**‪0,789‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(N= 33‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,010‬‬ ‫‪0,177‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬

‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.01‬‬

‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺠﺎﺀﺕ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﻓﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ)ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ( ﺠﺎﺀﺕ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒـ ‪ ،0,733‬ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭ ‪ 0,669‬ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜﻠﻴﻬﻤﺎ ‪ .0,01‬ﺃﻤﺎ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻘﺩ ﺍﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﻡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل‬
‫)ﺍﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ( ﻜﺎﻵﺘﻲ؛ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ‬

‫‪331‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﺇﺫ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺒﻴﻥ ‪ 0,403‬ﺇﻟﻰ ‪ 0,737‬ﻭﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .0,01‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻋﺎل ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ )‪ 0,713 ،0,789‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ( ﻭﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ‪ ،0,01‬ﻭ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ 0,442‬ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪.0,05‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻏﻴﺭ ﺩﺍل ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(55-7‬ﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫**‪0,759‬‬ ‫**‪0,562‬‬ ‫**‪0,351‬‬ ‫**‪0,747‬‬ ‫**‪0,802‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ )‪( N= 439‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫**‪0,724‬‬ ‫**‪0,487‬‬ ‫*‪0,407‬‬ ‫**‪0,726‬‬ ‫**‪0,786‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪(N= 33‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,004‬‬ ‫‪0,019‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫**ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.01‬‬
‫*ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل )ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ( ﻓﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻴﻪ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﻜﻠﻲ)ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ( ﺠﺎﺀﺕ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒـ ‪ ،0,759‬ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭ ‪ 0,724‬ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜﻠﻴﻬﻤﺎ ‪ .0,01‬ﺃﻤﺎ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻘﺩ ﺍﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﻡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل )ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ(‬
‫ﻜﺎﻵﺘﻲ؛ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻴﻪ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﺇﺫ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺒﻴﻥ‬
‫‪ 0,562‬ﺇﻟﻰ ‪ 0,802‬ﻭﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0,01‬ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻅﻬﺭ ﻀﻌﻴﻔﺎ )‪ 0,351‬ﻭﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ .(0,0.1‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﻋﺎل ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ )‪ 0,726 ،0,786‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ( ﻭﺒﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ‪ ،0,01‬ﻭﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ 0,487‬ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺒﻤﺴﺘﻭﻯ‪ ،0,01‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻜﺎﻥ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ 0,407‬ﻭﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪.0,05‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺇﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﻭﻗﻌﻬﺎ ﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﻤﺤﻠﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﺩ‬
‫ﻤﻘﺒﻭل ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ﺍﻟﻜﻠﻴﻴﻥ )ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ(‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل‬

‫‪332‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻜل ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ؛ ﻟﻡ ﻴﺘﺭﺠﻡ ﺒﺫﺍﺕ ﺍﻟﺸﻜل ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل )ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ( ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻓﺴﺭ ﺘﻭﺴﻁﻴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺩ ﻅﻬﺭﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﺠﻤﺎﻻ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ]ﺍﻟﻔﺭﺹ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻋﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ[‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ]ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ[ ( ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺒﻌﺩﻱ )ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ(‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻓﻘﺩ ﺠﺎﺀ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺠﺩﺍﺭﺘﻬﻡ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﻤﻬﺎﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺒﺴﺭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺼﺭﺤﻭﺍ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻗﺩ ﺠﻌل ﻤﻥ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻀﻌﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺠﺎﺀﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻬﺎ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﺒﺄﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻻ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒل ﻫﻲ ﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻥ ﻴﻐﻴﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺸﻴﺌﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺒﻨﺎﺀ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﻟﻠﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻹﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﺨﻁﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻜﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺼﻼﺤﻴﺘﻪ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺯﺩﻭﺍﺝ ﺨﻁﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ .‬ﻓﻬﺫﺍ ﺴﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﺩﻡ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺼﻔﺔ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺇﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻤل ﺘﻀﺨﻡ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ‪ Variance Inflation Factor- VIF‬ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻤﻭﺡ ﺒﻪ ‪ Tolerance‬ﻟﻜل ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻜﺄﺤﺩ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺯﺩﻭﺍﺝ ﺨﻁﻲ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ ‪ VIF‬ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ .5‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻋﺘﺩﺍﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻹﺤﺘﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﻟﻠﺒﻭﺍﻗﻲ‪ Normality Test‬ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ) ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺸﺭﻁ ﻤﻠﺯﻡ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ‬

‫‪333‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺯﻋﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﺎﺕ ﺍﻹﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﺅﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺯﻴﺩ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻋﻥ ‪ 30‬ﻤﺸﺎﻫﺩﺓ(‪.1‬‬
‫‪ .1‬ﺸﺭﻁ ﻋﺩﻡ ﺍﻹﺯﺩﻭﺍﺝ ﺍﻟﺨﻁﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﻴﺔ )ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ(‪ :‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻴﻤﺔ ‪ VIF‬ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫)‪ (56-7‬ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻟﻜﻼ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺏ ‪ 3,292‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ،5‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺯﺩﻭﺍﺝ ﺨﻁﻲ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(56-7‬ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﻌﺎﻤل ﺘﻀﺨﻡ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﻤﻭﺡ ﺒﻪ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺘﻀﺨﻡ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ‪VIF‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﻤﻭﺡ ﺒﻪ‪Tolerance‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫‪3,292‬‬ ‫‪0,304‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪3,292‬‬ ‫‪0,304‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫‪ .2‬ﺃﻤﺎ ﺇﻋﺘﺩﺍﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻹﺤﺘﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺒﻭﺍﻗﻲ‪ Normality Test‬ﻓﺘﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل)‪ :(4-7‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻠﺒﻭﺍﻗﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺤﺹ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻌﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩ ﻭﺍﻹﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻌﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ‬
‫ﻟﻠﺒﻭﺍﻗﻲ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻭﺍﻗﻲ ﺘﺘﻭﺯﻉ ﺒﺸﻜل ﻋﺸﻭﺍﺌﻲ ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨﺒﻲ ﺍﻟﺨﻁ‪ /‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻭﺍﻗﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬

‫ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺜﺭ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻲ ﻟﻪ ﺇﺴﺘﺨﺩﻤﻨﺎ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺃﺴﺎﻤﺔ ﺭﺒﻴﻊ ﺃﻤﻴﻥ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ)‪ ،(2007‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪ ،SPSS‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺹ‪.111‬‬

‫‪334‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(57-7‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻺﻨﺤﺩﺍﺭ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﻌﻤل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺩل‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ‪R2‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪325,266‬‬ ‫‪57,164‬‬ ‫‪114,327‬‬ ‫‪0,597‬‬ ‫‪0,599‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪0,176‬‬ ‫‪76,625‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺄ‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪306,122‬‬ ‫‪89,218‬‬ ‫‪178,435‬‬ ‫‪0,582‬‬ ‫‪0,584‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪,2910‬‬ ‫‪127,070‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺄ‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪291,557‬‬ ‫‪83,795‬‬ ‫‪167,590‬‬ ‫‪0,570‬‬ ‫‪0,572‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬
‫‪,2870‬‬ ‫‪125,309‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺄ‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪49,156‬‬ ‫‪17,537‬‬ ‫‪35,073‬‬ ‫‪0,180‬‬ ‫‪0,184‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﻨﻤﻊ‬
‫‪,3570‬‬ ‫‪155,544‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺄ‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪119,310‬‬ ‫‪59,696‬‬ ‫‪119,392‬‬ ‫‪0,351‬‬ ‫‪0,354‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪,5000‬‬ ‫‪218,150‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺄ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (57-7‬ﻴﻭﻀﺢ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﻴﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﺴﺘﺸﻑ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺃﻥ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬ﺠﺎﺀﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ،0,01‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﻤﻌﻨﻭﻱ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻔﺴﺭ ﻤﺎ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪) %60‬ﺒﺎﻟﺘﻘﺭﻴﺏ( ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﻜﻠﻲ )ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ(‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻔﺴﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺎ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪ %58‬ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭ‪ % 57‬ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‪ ،‬ﻭ ‪ %18‬ﻓﻲ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭ ‪ %35‬ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻭﻴﺜﺒﺕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﻭﺭﺍ ﻭﺃﺜﺭﺍ ﻷﺒﻌﺎﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺴﻨﻌﻤﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﻟﻜل ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .4‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭ ﻷﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ) ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(58-7‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬ ‫‪B‬‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪0,000‬‬ ‫‪26,674‬‬ ‫‪2,054‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ‬

‫‪0,000‬‬ ‫‪7,991‬‬ ‫‪0,292‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫‪0,000‬‬ ‫‪6,682‬‬ ‫‪0,285‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫‪335‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (58-7‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻴﺅﺜﺭﺍﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ .‬ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻡ ‪ T‬ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪.0,01‬‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻊ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺭﻴﺎﻀﻲ ﻟﻠﺘﻨﺒﺅ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜﻼ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪Y= 2,054 + 0,292X1 + 0,285 X2‬‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ)ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ( = ‪ 0,292 + 2,054‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﻱ ‪ 0,285 +‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻨﻔﺴﻲ‬
‫‪ .5‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭ ﻷﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ) ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(59-7‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬ ‫‪B‬‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪0,000‬‬ ‫‪12,671‬‬ ‫‪1,257‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪4,471‬‬ ‫‪0,210‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪9,682‬‬ ‫‪0,532‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (59-7‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻴﺅﺜﺭﺍﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻡ ‪ T‬ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪.0,01‬‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻊ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺭﻴﺎﻀﻲ ﻟﻠﺘﻨﺒﺅ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜﻼ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪Y= 1,257+ 0,210 X1 + 0,532X2‬‬

‫=‪0,210 + 1,257‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﻱ ‪ 0,532 +‬ﺘﻤﻜﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ)ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ(‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﻨﻔﺴﻲ‬

‫‪336‬‬
‫‪   ‬‬

‫‪ .6‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭ ﻷﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ) ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(60-7‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬
‫ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬ ‫‪B‬‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪0,000‬‬ ‫‪13,468‬‬ ‫‪1,326‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪6,495‬‬ ‫‪0,303‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪7,399‬‬ ‫‪0,404‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (60-7‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻴﺅﺜﺭﺍﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ .‬ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﻗﻴﻡ ‪ T‬ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪.0,01‬‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻊ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺭﻴﺎﻀﻲ ﻟﻠﺘﻨﺒﺅ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻜﻼ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ(‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﺩﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪Y= 1,326+ 0 ,303 X1 + 0,404 X2‬‬
‫= ‪ 0,303 + 1,326‬ﺘﻤﻜﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ)ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ(‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻱ‪ 0,404 +‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻨﻔﺴﻲ‬

‫‪337‬‬
‫‪   ‬‬

‫‪ .7‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭ ﻷﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ) ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(61-7‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬ ‫‪B‬‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪0,000‬‬ ‫‪32,425‬‬ ‫‪3,558‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪5,481‬‬ ‫‪0,285‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪0,984‬‬ ‫‪-0,020‬‬ ‫‪-0,001‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (61-7‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻘﻁ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻡ ‪ T‬ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ .0,01‬ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻘﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻟﻴﺱ ﻟﻪ ﺃﺜﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪.‬‬ ‫‪0,984‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺇﺫ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ ‪ (-,020) T‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻊ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺭﻴﺎﻀﻲ ﻟﻠﺘﻨﺒﺅ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻓﻘﻁ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻴﺨﺭﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪Y= 3,558+ 0,285 X1‬‬

‫= ‪ 0,285+ 3,558‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ)ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ(‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬

‫‪338‬‬
‫‪   ‬‬

‫‪ .8‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭ ﻷﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ) ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(62-7‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬ ‫‪B‬‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪0,000‬‬ ‫‪15,976‬‬ ‫‪2,076‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ‬

‫‪0,000‬‬ ‫‪5,981‬‬ ‫‪0,369‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫‪0,004‬‬ ‫‪2,859‬‬ ‫‪0,206‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (62-7‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻴﺅﺜﺭﺍﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .‬ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻡ ‪ T‬ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪.0,01‬‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻊ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺭﻴﺎﻀﻲ ﻟﻠﺘﻨﺒﺅ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜﻼ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ(‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪Y= 2,076+ 0 ,369X1 + 0,206X2‬‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ)ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ(=‪ 0,303 + 1,326‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﻱ‪ 0,404 +‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻨﻔﺴﻲ‬

‫‪339‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺒﻨﺎﺀ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﻟﻠﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫‪ .1‬ﺸﺭﻁ ﻋﺩﻡ ﺍﻹﺯﺩﻭﺍﺝ ﺍﻟﺨﻁﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﻴﺔ )ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ(‪ :‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻴﻤﺔ ‪ VIF‬ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫)‪ (63-7‬ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻟﻜﻼ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺏ ‪ 3,313‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ،5‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺯﺩﻭﺍﺝ ﺨﻁﻲ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(63-7‬ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﻌﺎﻤل ﺘﻀﺨﻡ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﻤﻭﺡ ﺒﻪ‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺘﻀﺨﻡ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ‪VIF‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﻤﻭﺡ ﺒﻪ‪Tolerance‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫‪3,313‬‬ ‫‪0,302‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪3,313‬‬ ‫‪0,302‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬

‫‪ .2‬ﺃﻤﺎ ﺇﻋﺘﺩﺍﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻹﺤﺘﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺒﻭﺍﻗﻲ‪ Normality Test‬ﻓﺘﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل)‪ :(5-7‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻠﺒﻭﺍﻗﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺤﺹ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻌﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩ ﻭﺍﻹﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻌﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ‬
‫ﻟﻠﺒﻭﺍﻗﻲ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻭﺍﻗﻲ ﺘﺘﻭﺯﻉ ﺒﺸﻜل ﻋﺸﻭﺍﺌﻲ ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨﺒﻲ ﺍﻟﺨﻁ‪ /‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻭﺍﻗﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ‪.‬‬

‫‪340‬‬
‫‪   ‬‬

‫‪ .3‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬

‫ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺜﺭ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻲ ﻟﻪ ﺇﺴﺘﺨﺩﻤﻨﺎ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(64-7‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻺﻨﺤﺩﺍﺭ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﻌﻤل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺩل‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ‪R2‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪17,121‬‬ ‫‪2,873‬‬ ‫‪5,745‬‬ ‫‪0,502‬‬ ‫‪0,533‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪,168‬‬ ‫‪5,034‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺄ‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪48,232‬‬ ‫‪7,657‬‬ ‫‪15,314‬‬ ‫‪0,747‬‬ ‫‪0,763‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪0,159‬‬ ‫‪4,763‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺄ‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪20,413‬‬ ‫‪4,249‬‬ ‫‪8,497‬‬ ‫‪0,548‬‬ ‫‪0,576‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬
‫‪0,208‬‬ ‫‪6,244‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺄ‬
‫‪0,111‬‬ ‫‪2,370‬‬ ‫‪0,612‬‬ ‫‪1,224‬‬ ‫‪0,079‬‬ ‫‪0,136‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪0,258‬‬ ‫‪7,747‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺄ‬
‫‪0,052‬‬ ‫‪3,269‬‬ ‫‪1,470‬‬ ‫‪2,939‬‬ ‫‪0,124‬‬ ‫‪0,179‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪,450‬‬ ‫‪13,489‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺄ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (64-7‬ﻴﻭﻀﺢ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﻴﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﺴﺘﺸﻑ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺃﻥ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬ﺠﺎﺀﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ،0,01‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺒﻌﺩﻴﻥ ﻤﻨﻪ ﻫﻤﺎ ؛‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻘﻁ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻏﻴﺭ ﺩﺍل ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻫﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺠﺩ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻜﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﺩﺍﻟﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻌﺩﻱ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻔﺴﺭ ﻤﺎ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪) %53‬ﺒﺎﻟﺘﻘﺭﻴﺏ( ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺼل‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﻜﻠﻲ )ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ(‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻔﺴﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺎ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ‬
‫‪ %76‬ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭ‪ % 58‬ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪341‬‬
‫‪   ‬‬

‫‪ .4‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭ ﻷﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ) ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(65-7‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬ ‫‪B‬‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪0,000‬‬ ‫‪9,128‬‬ ‫‪2,522‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ‬
‫‪0,099‬‬ ‫‪1,705‬‬ ‫‪,204‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪0,109‬‬ ‫‪1,651‬‬ ‫‪,258‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (65-7‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻻ ﻴﺅﺜﺭﺍﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ .‬ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻡ ‪ T‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻟﻜﻼ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ،0,05‬ﻓﻘﺩ ﻗﺩﺭﺕ ﺏ ‪ 0,099‬ﻭ‪ 0,109‬ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭ ﻷﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ) ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(66-7‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬ ‫‪B‬‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪0,000‬‬ ‫‪4,978‬‬ ‫‪1,338‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ‬
‫‪0,002‬‬ ‫‪3,333‬‬ ‫‪0,388‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪0,029‬‬ ‫‪2,291‬‬ ‫‪0,348‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪342‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (66-7‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻴﺅﺜﺭﺍﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻡ ‪ T‬ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪.0,05 ،0,01‬‬

‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻊ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺭﻴﺎﻀﻲ ﻟﻠﺘﻨﺒﺅ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜﻼ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪Y= 1,338+ 0,388X1 + 0,348X2‬‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ)ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ(=‪ 0,338 + 1,338‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﻱ ‪ 0,348 +‬ﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﻨﻔﺴﻲ‬
‫‪ .6‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭ ﻷﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ) ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(67-7‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬ ‫‪B‬‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪0,000‬‬ ‫‪6,067‬‬ ‫‪1,867‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ‬
‫‪0,415‬‬ ‫‪0,827‬‬ ‫‪0,110‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪0,009‬‬ ‫‪2,790‬‬ ‫‪0,485‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (67-7‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻘﻁ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ .‬ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻡ‬
‫‪ T‬ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ .0,01‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ ‪ T‬ﻟﻪ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ‪ 0,827‬ﻋﻨﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0,415‬ﻭﻫﻲ ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪.0,05‬‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻊ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺭﻴﺎﻀﻲ ﻟﻠﺘﻨﺒﺅ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪Y= 1,867+ 0, 485X2‬‬
‫=‪ 0,009 +1,867‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻨﻔﺴﻲ‬ ‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ)ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ(‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ‬

‫‪343‬‬
‫‪   ‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ( ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻭﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﺴﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻊ‬
‫ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﺴﺭﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﻓﻘﻁ ﻭﻫﻤﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﺭﻏﻡ ﻗﻭﺓ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺘﻬﺎ ﻟﻜﻠﻴﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ ﻤﻔﺴﺭﻴﻥ ﻭﺒﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺃﻗل‬
‫ﻤﻥ ‪0,01‬؛ ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻗﻭﻴﺔ )‪ ،(R= 0,744‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻔﺴﺭ ﻤﺎ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪ %60‬ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻘﺩ ﻗﺩﺭﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒـ ‪ 0,730‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻗﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﺘﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ ،%53‬ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻓﻀل ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻌﺯﺯ ﻭﻨﺜﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ ﻤﻊ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﺘﻭﺍﻓﺭﺓ ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺩﻭﻥ ﺇﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻭﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺒﻴﻥ ‪ 0,413‬ﻭ‪ ،0,757‬ﺃﻤﺎ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﻓﺴﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪%57‬‬

‫ﻭ ‪ %58‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻨﺠﺩﻩ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ %18‬ﻭ‪ %35‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ)‪ ،(0,683 ،0,843‬ﺃﻤﺎ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﻴﺔ ﻓﻜﺎﻨﺕ )‪ (%58 ،%76‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺭﻏﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ )ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ( ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻷﺜﺭ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻏﻴﺭ ﺩﺍل ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻨﺨﺘﺼﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻥ‪:‬‬

‫‪344‬‬
   

6
 7


0,413

0,756
R2= 18% R2= 57%

 
0,593



0,757
0,429 0,720
 
0,357 0,723

0,584 0 ,703
 
0,548  0,752
 
0,735 0,744 0,747
R2= 35% R2= 58%


R 
2
R = 60%

‫ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬:‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‬

‫ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ‬
345
   

7
 7


0,744

0,873
R2= 58% R2= 76%

0,683 0,843
 
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 0,822 

0,753 

0,698 0,730 0,700


R 

R2 =53%

‫ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬:‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‬

346
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫‪ ‬‬
‫ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﺴﻥ ﺒﻬﺎ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻗﻭﻱ ﻭﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒل ﺼﺎﺭﺕ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﻔﺯﺍﺕ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ؛ ﺃﻴﻥ‬
‫ﺍﻨﺘﻘل ﻤﻥ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻟﻠﻤﻼﻙ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻗﺼﻰ ﻜﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺒﺄﻗﺼﻰ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪،‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻁﻠﻭﺏ‪ .‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻴل ﺒﺤﺩ‬
‫ﺫﺍﺘﻪ ﺼﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻓﺎﻩ ﻟﻪ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺼﺎﺭ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﻜﻴﺎﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻪ ﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺘﺨﻠﻴﺼﻬﺎ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻤﺸﻜﻼﺕ‪...‬ﻤﺎ ﺠﻌل ﺍﻟﻔﻜﺭ‬
‫ﻴﻨﺘﻘل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺍﺼﻁﻠﺢ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺄﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺼﺎﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻬﺎ ﻤﺭﻫﻭﻨﺎ ﺒﺭﻀﺎ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‪ .‬ﻭﻷﻥ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻟﻸﺼﻠﺢ ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﺎﺭﺕ ﻤﺴﻴﺭﺓ ﻻ ﻤﺨﻴﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺩﻋﻡ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻷﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ‪ ،‬ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﻫﺫﺍ‪ ،‬ﺒل ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺘﻡ ﺍﻹﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﻪ‪ ،‬ﻷﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻬﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‪ .‬ﻭﻴﺒﻘﻰ ﺍﻟﺘﺤﺼﻴل ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻟﻬﻡ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﺤﺠﺭ ﻋﺜﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﻫﻭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﻅﻬﻭﺭ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻻ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻫﻨﺎ ﻓﻠﻴﺱ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﺍﻹﺸﻜﺎل ﺒل ﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ‪ .‬ﻓﻬﻭ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﺔ‪ ،‬ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺭﻜﻴﺯﺘﻬﺎ ﻫﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ‬
‫ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺃﻥ ﺘﺒﻘﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺼﻐﺎﺌﺭ ﺍﻷﻤﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺭﻙ ﻟﻠﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ )ﺃﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻷﻭﻟﻰ(‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺇﻥ ﺤﻘﻘﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺸﻌﺭﻭﺍ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﺩﺍﺭﺘﻬﻡ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻘﺩﺍﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﻡ ﺇﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ‬
‫ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﺇﻥ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺠﺎﻫﺯﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭﺘﻤﺕ ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﺈﻨﻬﺎ‬
‫ﺴﺘﻘﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺘﺼﺒﻭ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﺠﻬﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺃﻴﻥ ﺘﻁﺎﻟﺏ ﺩﻭﻤﺎ ﺒﺎﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻁﺎﺀ‬
‫ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻷﻓﻀل؛ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻀﻤﻨﻴﺔ ﻗﺒل ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻭﺠﻬﺎ ﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺎ ﺤﺩﻴﺜﺎ‪ .‬ﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﻓﻬﻲ ﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻷﻨﻬﺎ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﻘﻑ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺤﺭﺝ ﺃﻤﺎﻡ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ .‬ﻭﺴﺒﻴﻠﻬﺎ‬

‫‪347‬‬
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻨﺢ ﻋﺎﻤﻠﻴﻬﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻷﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻊ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻓﻴﻪ ﻤﺘﺨﺫﻱ ﻗﺭﺍﺭ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﻥ‪ .‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ‬
‫ﺒﺴﻜﺭﺓ ﻤﺤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻁﺭﺡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺘﻴﻥ؛ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻑ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﺩﺭﺠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ‬
‫ﺒﺴﻜﺭﺓ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺤﻭل ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ( ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺤﻘﻘﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﺭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ‪ ،‬ﻁﺏ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺠﺭﺍﺤﺔ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﺩﻨﻰ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺇﺤﺴﺎﺴﺎ ﻭﺸﻌﻭﺭﺍ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﻭﺠﺭﺍﺤﺔ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺠﺎﺀﺕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﺎﺸﻭﺭ ﺯﻴﺎﻥ)ﺃﻭﻻﺩ‬
‫ﺠﻼل(‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻗل ﻓﺭﻗﺎ ﻜﺎﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﻜﻌﻨﺼﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﺎﺸﻭﺭ‬
‫ﺯﻴﺎﻥ ﺒﺄﻭﻻﺩ ﺠﻼل ﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﺩﻨﻰ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻘﺩ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻁﻭﻟﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻀﻌﻴﻔﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺘﻤﻭﻗﻊ‬
‫ﻀﻤﻥ ﺘﺠﺎﻩ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺴﻠﻡ ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻁﻭﻟﻘﺔ ﻴﻌﺩ ﺍﻷﻀﻌﻑ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ ﻭﻋﺎﺸﻭﺭ ﺯﻴﺎﻥ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﻤﺎ ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﺩﺍﺭﺓ ﻜﻌﻨﺼﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬

‫‪348‬‬
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻘﺩ ﺍﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻭﻨﺠﺩ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﻬﺎ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻫﻭ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ ﺜﻡ ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ‪ ،‬ﻁﺏ ﺍﻷﻁﻔﺎل‬
‫ﻭﺠﺭﺍﺤﺔ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻫﻡ ﺍﻷﻗل ﺇﺤﺴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺘﻴﻥ ﺍﻟﻠﺘﻴﻥ ﺘﻤﺕ ﻓﻴﻬﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ .‬ﻭﻟﻡ ﺘﻭﺠﺩ ﺃﻱ ﻓﺭﻭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻻ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﺠﻤﺎﻻ ﻭﻻ ﻓﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‪.‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻟﻔﺭﺹ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻋﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺎﻥ ﺠﺩ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻁﻭﻟﻘﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﺎﺸﻭﺭ‬
‫ﺯﻴﺎﻥ ﺒﺄﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻀﻌﻴﻔﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻁﻭﻟﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‪ .‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﺎﺸﻭﺭ‬
‫ﺯﻴﺎﻥ ﺒﺄﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﻟﺩﻯ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﻋﻠﻰ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﺎﺸﻭﺭ ﺯﻴﺎﻥ ﺒﺄﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﻘﺩ ﺃﺠﻤﻌﺕ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺕ ﺃﺤﺩﺜﻪ ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﺎﺸﻭﺭ ﺯﻴﺎﻥ ﺃﻴﻀﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺇﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﻗﺩ ﺘﺭﺠﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺃﻭﻻﺩ ﺠﻼل‪ ،‬ﻴﻠﻴﻪ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ‪ .‬ﺜﻡ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺎﺭﺒﺕ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺘﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺘﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺘﻴﻥ)ﻋﻘﺒﺔ ﺒﻥ ﻨﺎﻓﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺍﺯﻱ( ﻟﻡ ﺘﻅﻬﺭﺍ ﺃﻱ ﻓﺭﻭﻕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺼﺤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪349‬‬
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬

‫‪ -1‬ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻗﺎ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ،%5‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻔﺎﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ ‪.0,35‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻡ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻓﻘﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪.%5‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺇﺘﺠﻬﺕ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ‬
‫ﻤﻬﻡ ﺠﺩﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻡ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﻹﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻔﻴﺩﻫﻡ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺸﻬﺎﺩﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺩﺨل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺇﻟﺘﺯﻤﻭﺍ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻨﻬﺎ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﻟﻬﻡ‬
‫ﺩﺨﻼ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻻ ﻏﻴﺭ‪ .‬ﻭﺃﻨﻬﻡ )ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ( ﻻ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻨﻬﺎ ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﻡ ﻋﻤل ﻭﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﺘﻪ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺤﻭل ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻟﻤﻌﻨﻰ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ‪.‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﺈﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻤﺭ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﺭﻏﻡ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺇﻟﺘﺯﻤﻭﺍ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﻓﻲ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ‬
‫ﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻜﺎﻥ‬
‫ﺇﺘﺠﺎﻫﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺴﺘﻌﺩﺓ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻟﻺﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ﻭﻋﻥ ﻤﻨﺎﺼﺒﻬﻡ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻟﻬﻡ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﺭﻭﻨﻪ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺤﻴﺎﺩﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﺭﺠﻌﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﻟﺘﻘﻴﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺏ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل‬
‫ﺩﻭﻥ ﺤﺭﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺩﻭﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻋﺎﻤﻠﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻷﺴﺒﻕ ﻟﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪ ،3,46‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺇﺘﺠﻬﻭﺍ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻗﺩﺭﻩ ‪ .2,64‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻠﻡ ﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺇﻟﺘﺯﻤﻭﺍ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺭﺠﺎﻋﻪ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺎﺏ ﻁﺭﻕ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺩﺭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺩﻭﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬
‫ﻤﻨﻬﻡ ﺃﻡ ﻻ‪.‬‬
‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﻱ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻴﻌﺯﻯ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻭ ﻋﺎﻤﺔ‪ .‬ﻭﻜل ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺎﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ )ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‬
‫ﺒﻤﻬﺎﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺒﺴﺭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺼﺭﺤﻭﺍ ﺒﻪ( ﻜﻠﻬﺎ ﺇﺘﺠﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻋﺩﻡ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺄﻥ ﻟﻬﻡ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺠﺩﺍﺭﺓ ﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬

‫‪350‬‬
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫ﺒﺎﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﺼﺎﻟﺢ‬ ‫ﻭﺭﻏﻡ ﻅﻬﻭﺭ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻷﺨﺫ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﺤﺎﻴﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺭﺃﻭﺍ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺎﺡ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻟﻬﻡ؛ ﻓﻬﻡ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻻ ﻴﺒﺩﻭﻥ ﺭﺃﻴﻬﻡ ﺤﺘﻰ ﻴﺅﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻓﺘﻁﺭﺡ ﻋﻼﻤﺎﺕ ﺇﺴﺘﻔﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺭﺃﻭﺍ‬
‫ﺃﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻜﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻴﻬﻡ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻠﺘﺯﻤﻭﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ .‬ﻭﺫﺍﺕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻴﺅﻭل ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ .‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩﻫﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤﻠﻬﻡ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﺠﻨﺒﺎ ﻟﺫﻟﻙ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﻭﺍ‬
‫ﻓﻌﻼ ﻗﺩ ﺃﺜﺒﺘﻭﻩ ﺒﺈﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻤﻨﻭﻁﺎ ﺒﺎﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ،%5‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﺘﺅﻭ‪‬ل ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﻨﺎﺼﺭﻩ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻓﻲ‬
‫ﻜل ﻤﻥ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﺒﺸﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺨﺼﻴﺼﺎ ﺒﺭﺯﺕ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻓﻲ ﺇﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﺭﻑ‬ ‫·‬
‫ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺸﺒﻪ ﺍﻟﻁﺒﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ .‬ﻓﻅﻬﺭﺕ‬
‫ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ 63,8‬ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪ ،3,19‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل‪ ،‬ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ )ﻗﺼﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﻯ( ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺍﻷﻭل ﻓﻴﻬﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻴﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺫﻭﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻤﺭﻀﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﻓﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻭﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻤﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺘﻬﻴﻜل ﻟﻪ ﻗﺎﻋﺔ ﻭﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻤﻼﺌﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻷﻴﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻜﺫﻟﻙ‪.‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻓﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﻁﺒﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﺍﻷﺨﺼﺎﺌﻴﻴﻥ ﻟﻤﺩﺓ ﺸﻬﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﺨﺎﺭﺝ‪ ،‬ﺘﺘﺤﻤل ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻤل‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺇﻨﺘﻘﺎﺅﻫﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻁﺒﻲ‪.‬‬
‫· ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺇﺘﺠﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﻓﺭﺼﺎ ﻹﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺒﻬﺎ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﺴﻴﺭﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺒﺸﻜل ﺇﻀﺎﻓﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﻻ ﻴﻀﻤﻨﻭﻥ ﺒﻘﺎﺀﻫﻡ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﺓ ﻜﺎﻟﺯﻭﺍﺝ ﺃﻭ ﺘﻭﻓﺭ ﻓﺭﺹ ﺃﻓﻀل‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺨﺎﺼﺔ‪...‬‬

‫‪351‬‬
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫‪ ü‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‪:‬‬
‫· ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪ 3,73‬ﺒﻔﺎﺭﻕ ‪ 0.82‬ﻤﻊ‬
‫ﻨﻅﻴﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻭﻓﻕ ﺴﻠﻡ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﻟﻸﻭﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‪.‬‬
‫· ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﻭل ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﺘﺄﻭﻴﻼﺕ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺘﻜﻠﻔﻬﻡ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻜﺎﻟﻁﺭﺩ ﻤﺜﻼ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺭﻭﻥ ﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩﻡ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺤﻔﺯﺍﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻜﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻭﻟﻭ ﺸﻔﻬﻴﺔ ﻋﻠﻨﺎ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ T‬ﻭﻗﻴﻡ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪.5%‬‬
‫‪ ü‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺠﺯﻭﻨﻬﺎ ﺇﻨﺩﺭﺝ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻀﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﻤﺘﻭﻓﺭ ﺠﺩﺍ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺇﻟﺘﺯﻤﻭﺍ ﺒﺎﻟﺤﻴﺎﺩ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻘﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻓﺎﺭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻋﻨﺩﻫﻡ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺭ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺘﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺅﻫﻡ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ ﺃﻜﺒﺭ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﻤﺎ ﻴﺤﻜﻤﻪ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎﻭل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻘﺎﺕ ﻭﺍﻹﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻁﻠﻭﺏ ﻻ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻨﺼﺎﺌﺢ ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻷﺴﺒﻕ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻷﺨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻜل ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﺴﺎﻨﺩ ﻓﻲ ﺤل‬
‫ﻤﺸﻜل ﻤﺎ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻘﺩ ﻋﺒﺭﻭﺍ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻋﻡ ﻤﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻜﺄﺤﺩ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻘﺩ ﺃﺤﺩﺜﺕ ﺇﺠﻤﺎﻻ ﻓﺭﻭﻗﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ‪ .‬ﻭﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺜﻼﺙ ﻨﻭﺍﺤﻲ؛ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻜﻼﻫﻤﺎ ﻴﻤﻴل ﺇﻤﺎ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ .‬ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻪ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﻓﻕ ﺘﺼﺭﻴﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺘﻘﺩﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻹﺴﺘﺤﻘﺎﻕ ﻭﻫﻲ ﺫﺍﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻴﺤﺘﺴﺏ‬

‫‪352‬‬
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻀﺎﻓﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺃﻴﻥ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻫﻨﺎ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻗﺩ ﺃﻨﺸﺄ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ‪ %15‬ﻤﻥ ﻜﺘﻠﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺘﻌﻭﻴﻀﺎ ﻹﺘﻘﺎﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺤﺩﺩﺕ ﻋﻼﻭﺓ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻟﻔﺎﺌﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻕ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺒﻴﻥ ‪0‬ﺍﻟﻰ‬
‫‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺸﻬﺭﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺼﺭﻑ ﻜل ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺸﻬﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺨﻀﻊ ﺼﺭﻓﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻩ‬
‫ﺒﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﺼﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺭﻏﻡ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻭﺒﺭﻭﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻨﺎ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻭﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﻤﺭ ﻻ ﺃﺤﺩ ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻴﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻜل ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﺘﺠﻬﺕ ﺇﻤﺎ ﻟﻠﻤﺤﺎﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻘﻴﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﻟﻠﻔﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﺴﻠﻡ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ‬
‫ﻟﻠﺤﻴﺎﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﻡ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺃﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﺠﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻟﻤﺴﺘﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻴﺢ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﺘﺨﻭﻓﺎﺕ ﺃﻭ ﻹﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺠﺩ ﻭﺍﻀﺢ‬
‫ﻷﻥ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﻤﻨﺢ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺃﺩﻨﻰ ﺇﺴﺘﻌﺩﺍﺩ‬
‫ﻷﻱ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫‪ .1‬ﺇﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﻻ ﻴﺨﺘﻠﻑ‪ ،‬ﻭﻻ ﺘﻭﺠﺩ‬
‫ﻓﺭﻭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻭﺠﻭﺩ ﻭﺴﺎﺌل ﻨﻘل ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺩﻴﻨﻴﺔ ﺃﻭ‪ ، ...‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺒﺎﺕ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ‪ ،‬ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪ ،‬ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻌﺜﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺭﺒﺼﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻜﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪353‬‬
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫‪ .3‬ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﺭﻏﻡ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻭﻟﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﻤﺭﻀﻰ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺠﺎﺀ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﻪ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 3,45‬ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺭﻴﺽ ﻴﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻪ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻔﺤﻭﺹ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﻀﻌﻴﺘﻪ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺨﺭﺝ ﺜﻡ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﻭﻀﻌﻪ ﺍﻟﻤ‪‬ﺭ‪‬ﻀ‪‬ﻲ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻴﺘﺎﺡ ﻟﻪ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﺃﻭ ﻻ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺩﻓﻌﻪ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻤﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺩﻓﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻼﺯﻡ ﻤﻊ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻠﻌﻼﺝ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻭ ﻤﺒﺭﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻜﺜﺭﺓ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﺭ‪ .‬ﺒﻤﻌﻨﻰ‬
‫ﺃﻥ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺘﻭﺍﻓﺩﻫﻡ ﻴﻤﻨﻊ ﻤﻥ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻠﻌﻼﺝ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺒﻤﺠﺭﺩ‬
‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﺜل ﻟﻠﺸﻔﺎﺀ ﻴﺘﻡ ﺇﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺩﺨﺎل ﻤﺭﻴﺽ ﺁﺨﺭ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ‬
‫ﺃﺴﻭﺀ ﻤﻨﻪ‪ .‬ﻭﺍﻹﺸﻜﺎل ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺴ‪‬ﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺯﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﺇﻻ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﻭﺯﺍﺭﻱ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻜل ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻤﺴﻌﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺩﻓﻊ ﺃﻜﺜﺭ ﻁﺎﻟﺕ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ‪ .‬ﻓﺎﻷﻤﺭ ﻫﻨﺎ ﻤﻨﻭﻁ‬
‫ﺒﺎﻟﺴﻌﺭ ﻻ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻪ‪ .‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻓﻔﻲ ﻜﻼ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻴﺘﻡ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒﺭ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻬﻭ ﻴﺨﻀﻊ‬
‫ﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺼﻔﻘﺎﺕ‪ .‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻭﺍﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻌﻼ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺠﺎﺀﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺕ ﻻ ﻏﻴﺭ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻤﺭﺭ ﺇﻟﻰ ﺒﺎﻗﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺼﺎﺤﺏ ﺃﻭ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺤﻭل‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﻤﻥ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺄﺩﻴﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻫﻨﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻺﺴﺘﻤﺎﻉ ﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺇﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﺴﻠﻡ ﻟﻴﻜﺭﺕ‬
‫ﻟﻜﻼ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ‪ .‬ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﺴﺠل ﻤﺘﻭﻓﺭ ﻭﻴﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺠل ﻤﺭﻗﻤﺎ ﻭﻤﻭﺠﻭﺩﺍ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻴﻤﻀﻴﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﻌﺩ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻜﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﺠل ﺸﻜﺎﻭﻯ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻓﻲ ﻜﻠﻴﻬﻤﺎ ﺒﺎﻟﺸﻜﻭﻯ ﻭﺍﻹﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺍﻟﺸﻔﻬﻲ‪ .‬ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻤﻬﺎ‪ .‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﺎ ﻴﺤل‬

‫‪354‬‬
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻤﺭﻀﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﺎ ﻴﺒﻘﻰ‬
‫ﻋﺎﻟﻘﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺤﻘﻕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﺠﺩﺍ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ)ﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺴﺭﻁﺎﻥ ﺍﻟﺜﺩﻱ‪ ،‬ﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺴﺭﻁﺎﻥ ﺍﻟﺭﺤﻡ‪ ،‬ﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻹﺴﻬﺎل ﺍﻟﺤﺎﺩ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل‪ ،‬ﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﻭﻓﻴﺎﺕ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪ ،(...‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﻼل ﺍﻷﺤﻤﺭ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻔل‬
‫ﺒﺄﻁﻔﺎل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻏﺫﺍﺀ‪ ‬ﻭﻟﺒﺎﺴﺎ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﺘﻁﻭﻋﻴﺔ ﻜﺎﻟﺨﺘﺎﻥ‪... ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻬﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ ﻜﺎﻟﺘﺒﺭﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻭﺯﻴﻥ ﺒﺄﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﻘﺩ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺤﻤﻼﺕ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻨﻴﺔ ﻓﺘﻜﻭﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻨﺸﺭﻴﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﻏﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﺘﺤﻜﻤﻪ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﺭﺯ ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻷﺼﻨﺎﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺤﺩﺩ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺩﺓ ﺘﺨﺯﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻀﻤﻥ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ‪ ،‬ﻭﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻥ ﺒﺠﻤﻊ ﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﻭﻨﻘﻠﻬﺎ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻟﻠﻭﺨﺯ ﻭﺍﻟﺠﺭﻭﺡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﻼﻤﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺘﺩﺍﻭل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻴﺎﻡ ﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﺸﺭﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻟﻠﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ‪ .‬ﺭﻏﻡ ﻫﺫﺍ ﻓﻤﻘﺎﺒﻠﺘﻨﺎ ﻤﻊ ﻤﺴﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺃﻅﻬﺭ ﺇﺸﻜﺎﻻ ﺁﺨﺭ ﻭﻫﻭ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺇﺫ ﻴﻤﻨﻊ ﻤﻨﻌﺎ ﺒﺎﺘﺎ ﺭﻤﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺯﺍﺒل‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪ .‬ﻟﻬﺫﺍ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻌﻤﺩ ﻫﻲ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﺫﻟﻙ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺸﻜﺎل ﺒﺒﺭﻭﺯ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻴﻥ ﺼﺎﺭﺕ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﻨﻔﺎﻴﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻫﻭ ﺒﻴﻌﻬﺎ ﻟﻤﺭﻜﺯ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ‬
‫ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ‪ ، Net-Bis‬ﻭﺍﻹﺸﻜﺎل ﺒﻘﻲ ﻗﺎﺌﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺠﺩﻩ ﺤﻼ‪،‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻨﻔﺎﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﺯﺌﻴﺎ ﺘﺨﻔﻴﻀﺎ ﻟﻠﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﺭ ﺏ ‪ 100‬ﺩﺝ‬
‫ﻟﻠﻜﻴﻠﻭﻏﺭﺍﻡ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺤﺠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻜﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﻼ ﺁﺨﺭ ﻟﻜﻨﻪ ﻋﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻜﺜﻴﺭﺍ‬
‫ﻭﻫﻭ ﺠﻬﺎﺯ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻟﻠﻤﺤﺎﺭﻕ ‪ ، Incinérateurs‬ﺃﻴﻥ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﺄﺤﺠﺎﻡ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻌﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻺﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺩﻋﻰ ﺠﻬﺎﺯ ﺇﺘﻼﻑ ﻭﺘﺤﻴﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪ .Banaliseur‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻁﺤﻨﻬﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻘﻠﺹ‬

‫‪355‬‬
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﻘﻤﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺒﺨﺎﺭ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺭﺓ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺴﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺭﻤﻲ ﺒﻨﻔﺎﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺯﺍﺒل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻔﺭﻭﻕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪ .1‬ﻅﻬﺭ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻭﺍﻹﻨﺎﺙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻘﺩﺭﺍ ﺒـ‪ 0.442‬ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻋﺯﺯﺘﻪ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻜﻼ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﺇﺫ ﻅﻬﺭﺍ ﺒﻔﺎﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ‬
‫‪ 0,55‬ﻭ ‪ 0,33‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻘﺩ ﻅﻬﺭ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ )ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ( ﺩﺍﻻ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﺇﺫ ﻅﻬﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺎﺙ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻗﺎ ﻓﻲ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺤﺩﺜﺕ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺒﻌﺩﻴﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﺼﻭﺭﺓ ﺒﻴﻥ ]‪ [57-46‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻔﺌﺘﻴﻥ ]‪ [33-22‬ﻭ‬
‫]‪ ،[45-34‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﺤﺴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺤﺩﺜﺕ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻫﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ]‪ [33-22‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻲ ﺍﻷﻀﻌﻑ‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻟﻡ ﺘﻅﻬﺭ‬
‫ﻓﻴﻪ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻷﻋﻤﺎﺭﻫﻡ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺤﺩﺜﺕ ﻓﺭﻭﻗﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻟﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ]‪ [25-21‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻔﺌﺔ )ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻤﻥ ‪ 25‬ﺴﻨﺔ ﺨﺒﺭﺓ( ﻜﻔﺌﺔ ﺃﺤﺩﺜﺕ ﻓﺭﻭﻗﺎ ﻟﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ .‬ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻓﻬﻤﻬﻡ‬
‫ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻗﺎ ﻓﻲ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬
‫ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‪ .‬ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻤﺭﻀﻴﻥ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻴﻥ ﺘﻌﻨﻴﻬﻡ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻬﻡ ﻤﻥ‬
‫ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻜﻠﻬﺎ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ‪ .‬ﻭﺯﺍﺩﻩ ﺘﺄﻴﻴﺩﺍ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻜﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ‪ ،0,05‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﻜﻠﻲ )ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ(‪ ،‬ﻭﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻷﺴﻼﻙ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻜﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪356‬‬
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫‪ .1‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ ﻜﻠﻲ ﺒﻤﻌﺎﻤل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﻋﺎل ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﻜﻼ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﻴﻥ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﻅﻬﺭﺕ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓﻲ ﻜﻼ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻓﻅﻬﺭﺕ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓﻲ ﻜﻼ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻓﺴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‬
‫ﺇﻻ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﺎﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﻨﻭﻱ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ .‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ ﻜﻠﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﻜﻼ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻘﺩ ﻅﻬﺭﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ ﺒﻌﺩﻱ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻘﻁ‪.‬‬

‫‪357‬‬
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫‪ ü‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺠﺎﺀﺕ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺭﺠﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ )ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ( ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﺩﻡ ﻤﻌﻨﻭﻴﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻤﻭﻤﺎ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻨﻬﺎ ﺠﺎﺀﺕ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ﻭﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﻋﺩﻡ ﻤﻌﻨﻭﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﻜﻠﻲ)ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ( ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﻗﻭﻴﺔ ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ‬
‫ﺒﻌﻴﺩ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻏﻴﺭ ﺩﺍل ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل )ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ( ﻓﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻴﻪ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﻜﻠﻲ)ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ(‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﻗﻭﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻴﻪ‬
‫ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﻗﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻅﻬﺭ ﻀﻌﻴﻔﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻋﺎل ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‪ ،‬ﻭﻀﻌﻴﻑ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﺩ ﻤﻘﺒﻭل ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ﺍﻟﻜﻠﻴﻴﻥ )ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ(‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻜل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ؛ ﻟﻡ ﻴﺘﺭﺠﻡ ﺒﺫﺍﺕ ﺍﻟﺸﻜل ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل )ﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ( ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻓﺴﺭ ﺘﻭﺴﻁﻴﺔ ﺃﻭ ﻀﻌﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺩ ﻅﻬﺭﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﺠﻤﺎﻻ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ )ﺍﻟﻔﺭﺹ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺩﻋﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ(‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ)ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ(( ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺒﻌﺩﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻓﻘﺩ ﺠﺎﺀ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﺩﺍﺭﺘﻬﻡ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‬
‫ﺒﻤﻬﺎﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺒﺴﺭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ‬

‫‪358‬‬
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺼﺭﺤﻭﺍ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻗﺩ ﺠﻌل ﻤﻥ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻀﻌﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺠﺎﺀﺕ ﻓﻲ ﺇﺠﻤﺎﻟﻬﺎ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﺒﺄﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻻ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒل ﻫﻲ ﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻥ ﻴﻐﻴﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺸﻴﺌﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫‪ .1‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻔﺴﺭ ﻤﺎ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪ %60‬ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﻜﻠﻲ )ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ(‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻔﺴﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺎ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪ %58‬ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭ‪ % 57‬ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‪ ،‬ﻭ‪ %18‬ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭ ‪ %35‬ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .‬ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻭﻴﺜﺒﺕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﻭﺭﺍ ﻭﺃﺜﺭﺍ ﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻴﺅﺜﺭﺍﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ‬
‫ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻴﺅﺜﺭﺍﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ‬
‫ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻘﻁ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻴﺅﺜﺭﺍﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ‬
‫ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻔﺴﺭ ﻤﺎ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪ %53‬ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﻜﻠﻲ )ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ(‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻔﺴﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺎ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪ %76‬ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭ‪ %58‬ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻟﻺﻨﺤﺩﺍﺭ ﺨﺭﻭﺝ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩ ﺩﻻﻟﺘﻬﻤﺎ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻻ ﻴﺅﺜﺭﺍﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪.‬‬

‫‪359‬‬
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻴﺅﺜﺭﺍﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻘﻁ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻨﻘﺒل ﺒﺎﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ‬
‫ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ،0,05‬ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺃﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺫﻭ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺃﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻨﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻴﻥ ﻅﻬﺭ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل‬
‫ﻤﻥ‪ 0,05‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺘﻴﻥ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻼ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺨﺼﺎﺌﺼﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 0,05‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺠﻨﺱ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ ﺤﻭل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﻬﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ ﺤﻭل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻴﻌﺯﻯ ﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺠﻨﺱ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ ﻭﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺤﻭل ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫‪0,05‬‬ ‫‪ ü‬ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫‪360‬‬
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫‪ ü‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﻬﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ ﺤﻭل ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺼﺤﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 0,05‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺠﻨﺱ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ )ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ(‬
‫ﺘﺒﻌﺎ ﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺤﻭل ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪0,05‬‬ ‫‪ ü‬ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺇﺠﻤﺎﻻ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤﻭل ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﻬﻨﺔ )ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪.(0,05‬‬
‫‪ ü‬ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 0,05‬ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﺴﻠﻙ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻓﻲ ﺤﻭل ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 0,01‬ﻭ‪ .0,05‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪ .‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ،0,01‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ،0,01‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ‬
‫ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 0,01‬ﻭ ‪ 0,05‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻀﻌﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 0,01‬ﻭ ‪ ،0,05‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫‪361‬‬
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫‪ -6‬ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺜﺭ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻨﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ،0,01‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺃﺨﺫ ﻜل ﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺜﺭ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺜﺭ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 0,01‬ﻭ‪ ،0,05‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺜﺭ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 0,01‬ﻭ‪ ،0,05‬ﻭﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫· ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻴﺅﺜﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫· ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﺎﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻘﻁ ﻜﻤﺅﺜﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺜﺭ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺨﺭﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺜﺭ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪ :‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ‬
‫ﻤﻊ‪ :‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻭﺼﻲ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﻤﻨﺢ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺠﻌل ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺇﺒﻼﻏﻬﻡ ﻋﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻴﺩﺭﻜﻭﺍ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﻤﻨﻬﻡ‪.‬‬

‫‪362‬‬
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺎﻨﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺘﻜﻭﻥ ﺒﺫﻟﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻡ ﻤﺎ‬
‫ﺴﻴﺸﻌﺭﻫﻡ ﻭﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺇﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺄﺤﺴﻥ ﻤﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺘﻭﻗﻊ ﺴﻭﺍ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺃﻭ ﻟﻠﻤﺭﻀﻰ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻁﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﻤﻊ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻑ‬
‫ﻤﻥ ﻀﻐﻭﻁﻬﺎ ﻭﻋﻭﺍﻗﺒﻬﺎ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﺩﻭﻥ ﻤﺨﺎﻭﻑ ﺒل ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻫﻭ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺘﻭﻗﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻴﻘﻴﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﺩﺍﺅﻫﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﻴﻥ ﻭﺍﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺨﺼﺹ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﺤﻔﺯﺓ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﺍﻷﻨﺠﺢ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻗﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﻨﻲ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻌﻠﻨﺔ ﻟﻬﺅﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﻀﻤﺎﻥ ﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻀﺎﺌﻪ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺨﻠﻕ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﻴﺒﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜﺜﻴﻑ ﺍﻷﻴﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﻬﻡ ﺤﺩﻴﺜﻲ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻟﺘﻌﺭﻴﻔﻬﻡ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻬﻡ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ‪...‬‬

‫ﺍﻹﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﺭﻴﺔ ﻷﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻬﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻹﺴﺘﻌﺠﺎﻻﺕ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺴﻴﺒﺭﺯ ﺒﺸﻜل ﺃﺩﻕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ‬

‫‪363‬‬
 

 

 


‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫‪ ‬‬
‫‪.I‬ﺍﻟﻜﺘﺏ‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ‬
‫‪ .2‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﻔﻘﻲ)‪ ،(2009‬ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺃﺠﻴﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﺒﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ)‪ ، (1968‬ﻟﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺭﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ‪ ،13‬ﺩﺍﺭ ﺼﺎﺩﺭ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‬
‫‪ .4‬ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ ﻓﺎﺘﻥ ﺃﺤﻤﺩ)‪ ،(2001‬ﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻴﺘﺭﺍﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺇﺤﺴﺎﻥ ﺩﻫﺵ ﺠﻼﺏ‪ ،‬ﻜﻤﺎل ﻜﺎﻅﻡ ﻁﺎﻫﺭ ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ )‪ ،(2013‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ)‪ ،(2011‬ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺃﺴﺎﻤﺔ ﺭﺒﻴﻊ ﺃﻤﻴﻥ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ)‪ ،(2007‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪ ،SPSS‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺃﻴﺘﻥ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﺎﻤﺢ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺸﻲ)‪ ،(2008‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺭ‬
‫ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺘﺸﺎﺭﻟﺱ ﺩ‪-‬ﻜﻭﻟﺴﺘﺎﺭﺩ)‪ ،(2005‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺃﺤﻤﺩ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺨﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﺍﻟﻨﺸﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺜﺎﻤﺭ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ )‪ ،(2001‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .11‬ﺜﺎﻤﺭ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ )‪ ،(2009‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .12‬ﺜﺎﻤﺭ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ)‪ ، (2008‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .13‬ﺠﺎﺭﺙ ﻤﻭﺭﺠﺎﻥ)‪ ،(2006‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﺍﻷﺼﺒﺤﻲ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .14‬ﺠﻭﺍﻥ ﻜﻴﻨﻲ)‪ ،(2005‬ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﺘﻤﻜﻥ‪ :‬ﻜﻴﻑ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﻴﺩ ﺸﺭﻜﺘﻙ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ‪ ...‬ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻭﻁﻙ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪.‬‬

‫‪365‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫‪ .15‬ﺠﻭﺩﻩ ﻤﺤﻔﻭﻅ‪ ،‬ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺯﻏﺒﻲ‪ ،‬ﻴﺎﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭ)‪ ،(2004‬ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪:‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .16‬ﺠﻴﺴﻭﻥ ﺠﻴﻨﻐﺭ‪ ،‬ﻟﻭﺭﻨﺱ ﻫﻭﺜﻭﻥ)‪ ،(2001‬ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻴﻠﺘﻬﻡ ﺍﻟﺒﻁﻲﺀ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻭﻟﻴﺩ ﺸﺤﺎﺩﻩ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺒﻴﻜﺎﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .17‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺭﻭﺍﻥ ﻤﻨﻴﺭ ﺍﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫‪2010‬‬
‫‪ .18‬ﺨﻠﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺸﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪2000 ،‬‬
‫‪ .19‬ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻻﺭﺸﺎﺩﻱ )‪ ، (2010‬ﺍﻟﺠﺎﺌﺯﺓ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ .20‬ﺍﻟﺭﺍﻏﺏ ﺍﻻﺼﻔﻬﺎﻨﻲ)ﺴﻨﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺫﻜﻭﺭﺓ(‪ ،‬ﺍﻟﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﻏﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻨﺯﺍﺭ‬
‫ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺍﻟﺒﺎﺯ‪.‬‬
‫‪ .21‬ﺭﺒﺤﻲ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻁﺭﻕ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .22‬ﺭﻀﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺃﺒﻭ ﺤﻤﺩ ﺁل ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻜﺎﻅﻡ ﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻱ)‪ ،(2002‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺭﺍﻗﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ .23‬ﺭﻋﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺼﺭﻥ)‪ ، (2007‬ﺘﻁﻭﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.‬‬
‫‪ .24‬ﺭﻋﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ ‪ ،‬ﻋﻴﺴﻰ ﻗﺩﺍﺩﺓ )‪ ،(2008‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .25‬ﺭﻤﻀﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻘﻠﺩ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﻨﻌﻤﺔ ﺍﷲ ‪ ،‬ﻋﻔﺎﻑ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ )‪ ،(2004‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .26‬ﺯﻴﺎﺭﺓ ﻓﺭﻴﺩ ﻓﻬﻤﻲ)‪ ،(2009‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﺩﺨل ﻤﻌﺎﺼﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ .‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .27‬ﺴﺎﻤﻲ ﻤﻁﻴﻊ)‪ ،(2007‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﻠﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.‬‬
‫‪ .28‬ﺴﺎﻤﻴﺔ ﺠﻼل ﺴﻌﺩ)‪ ،(2005‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.‬‬
‫ﺴﺘﻴﻔﻥ ‪.‬ﺭ‪ .‬ﻜﻭﻓﻲ)‪ ،(2006‬ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﻌﻴﺘﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ‪،‬‬ ‫‪.29‬‬

‫ﺩﻤﺸﻕ‪.‬‬
‫‪ .30‬ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺨﺎﻟﻕ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺩﻴﻊ ﺒﻠﺒﺢ )‪ ،(2003‬ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻨﺎﻤﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.‬‬

‫‪366‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫‪ .31‬ﺼﺎﻟﺢ ﻤﻬﺩﻱ ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺭﻱ‪ ،‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ )‪ ،(2007‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ‪.‬‬
‫‪ .32‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬ﺼﺎﻟﺢ ﻤﻬﺩﻱ ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺭﻱ)‪ ،(2008‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪:‬ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .33‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺒﻥ ﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺴﻌﺩﻱ)ﺴﻨﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺫﻜﻭﺭﺓ( ‪ ،‬ﺘﻴﺴﻴﺭ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻜﻼﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﺒﻥ ﺍﻟﺠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻤﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ .34‬ﺍﻟﻌﺯﺍﻭﻱ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺤﻜﻤﺕ ﺍﻟﻨﻘﺎﺭ)‪ ، (2007‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪-‬ﻨﻅﻡ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ‪ ،ISO 14000‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .35‬ﻋﺼﺎﻡ ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ )‪ ،(2006‬ﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ .36‬ﻋﻁﻴﺔ ﺤﺴﻴﻥ ﺃﻓﻨﺩﻱ)‪ ،(2003‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺩﺨل ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .37‬ﻋﻤﺎﺩ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺍﺒﻥ ﻜﺜﻴﺭ)‪ ،(2009‬ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ ﺍﻟﻌﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺼﺎﺩﺭ‪،‬‬
‫ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.‬‬
‫‪ .38‬ﻋﻤﺎﺩ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﻬﻴﺭﺍﺕ)‪ ،(2009‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺠﻠﻴﺱ ﺍﻟﺯﻤﺎﻥ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ .39‬ﻓﺭﻴﺘﺱ ﻫﻨﺩﺭﻴﺵ)‪ ،(2006‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻷﺭﺒﻊ‪ :‬ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺴﺎﻤﺭ‬
‫ﻨﺼﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺒﻴﻜﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .40‬ﻓﻴﻠﻴﺏ ﻜﻭﺘﻠﺭ ‪ ،2011‬ﻨﺎﻨﺴﻲ ﻟﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﻼ ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻼﺡ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.‬‬
‫‪ .41‬ﻟﻭﻴﺱ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻑ)‪،(1956‬ﺍﻟﻤﻨﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﻭﺍﻷﺩﺏ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﻜﺎﺜﻭﻟﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ‪ ،19‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.‬‬
‫‪ .42‬ﻤﺤﻔﻭﻅ ﺃﺤﻤﺩ ﺠﻭﺩﺓ)‪ ،(2008‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .43‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﺎﻫﺭ ﺍﺒﻥ ﻋﺎﺸﻭﺭ)‪ ،(1984‬ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻭﻨﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﻼﺜﻭﻥ‪ ،‬ﺘﻭﻨﺱ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪،‬‬ ‫‪ .44‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺎﺱ ﺒﺩﻭﻱ)‪ ،(2007‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ :‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .45‬ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ)‪ ،(2008‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬

‫‪367‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫‪ .46‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ)‪ ،(2012‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺤﺎﻤﺩ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .47‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻓﺅﺍﺩ ﻋﺒﻴﺩ)‪ ،(2003‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .48‬ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﻜﻠﻴﺔ ﻫﺎﺭﻓﺭﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل )‪ ،(2011‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺴﺠﻤﺔ‪ ،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ‬
‫ﻀﻔﺎﻑ ﺸﺭﺒﺎ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﺒﻴﻜﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .49‬ﻤﻁﻠﻙ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟﺢ )‪ ،(2009‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻷﻟﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .50‬ﻤﻠﺤﻡ ﻴﺤﻲ)‪ ،(2006‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﻌﺎﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .51‬ﻤﻴﺸﻴل ﺒﻭ‪ .‬ﺘﻭﺩﻭﺭﻭ‪ ،2006‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺤﺴﻥ ﺤﺴﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺤﺎﻤﺩ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﺒﺩ‬
‫ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .52‬ﻨﺎﺼﺭ ﺠﺭﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻋﺯﺍﻡ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﺤﻤﺎﻡ)‪ ،(2013‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺇﺜﺭﺍﺀ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .53‬ﻨﺠﻡ ﻋﺒﻭﺩ ﻨﺠﻡ)‪ ،(2006‬ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﺭﺍﻕ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .54‬ﻨﻭﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺤﺎﺭﻭﺵ)‪ ،(2011‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻷﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫‪ .55‬ﻨﻴﻠﺯ ﺠﻭﺭﺍﻥ‪ ،‬ﺠﺎﻱ ﺭﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺎﺠﻨﺯ ﺩﻭﺘﺭ )‪ ،(2003‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ)ﺃﻓﻜﺎﺭ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ (‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﻼﺀ ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻼﺡ‪ ،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺇﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻴﻤﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .56‬ﻭﻨﺩل ﻓﺭﺍﻨﺵ‪ ،‬ﺴﻴﺴل ﺒﻴل ﺠﻭﻨﻴﺭ)‪ ،(2000‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺩﺨﻼﺕ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻭﺤﻴﺩ ﺒﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﻨﺩﻱ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.‬‬

‫‪368‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫‪ .II‬ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﻁﺭﻭﺤﺎﺕ‬
‫‪ .1‬ﺇﺤﺴﻴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﺭﺍﻭﻨﺔ)‪ ،(2006‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻗﻠﻴﻡ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺅﺘﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ)‪ ،(2008‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺠﺎﺌﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎﻻ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻤﻨﺢ ﺩﺭﺠﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﺎﺩﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺭﻗﺏ)‪ ،(2010‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺴﺘﻴﺭ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ ،‬ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﻌﺎﻴﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ)‪ ،(2011 -2010‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﻅل‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﺭﺤﺎﺕ ﻋﺒﺎﺱ‪ ،‬ﺴﻁﻴﻑ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺃﻤﻴﺭ ﺠﻴﻼﻟﻲ)‪ ،(2009-2008‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺒﺩﺭ ﻋﻴﺴﻰ ﺍﻟﻨﻭﻓل)‪ ،(2010‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺒﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺠﻴﺩﻭﺭ ﻨﻌﻴﻤﺔ )‪ ،(2010‬ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﺘﺨﺭﺝ ﻟﻨﻴل‬
‫ﺇﺠﺎﺯﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺤﺴﻴﻥ ﻤﻭﺴﻰ ﺍﻟﻌﺴﺎﻑ)‪ ،(2006‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ‬ ‫ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺨﺎﻟﺩ ﺒﻥ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﺭﺸﻭﺩﻱ)‪ ،(2009‬ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺠﺎﻫﺯﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﺒﺎﻁ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻓﻬﺩ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﻜﻠﻴﺔ ﺨﺎﻟﺩ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺭﺍﻤﻲ ﺠﻤﺎل ﻴﻭﺴﻑ ﺃﻨﺩﺭﺍﻭﺱ)‪ ،(2006‬ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،‬‬
‫‪ .11‬ﻋﺎﺩل ﺠﻭﺍﺩ ﺍﻟﺭﻓﺎﺘﻲ)ٍٍ‪ ،(2011‬ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ)‪ (BSC‬ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻻﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫‪369‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫‪ .12‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺒﻥ ﻋﻭﺽ ﺍﻟﺸﻬﺭﺍﻨﻲ)‪ ،(2009‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .13‬ﻓﺅﺍﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺤﻤﺩﻱ)‪ ،(2003‬ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻶﺭﺍﺀ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺼﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .14‬ﻤﺎﺯﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻤﺴﻭﺩﺓ)‪ ،(2004‬ﺃﺜﺭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ‪،2003 - 1995‬‬

‫ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‪.‬‬

‫‪ .15‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻁﺭ ﺍﻟﺯﻴﺩﺍﻨﻴﻴﻥ)‪ ،(2006‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺅﺘﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .16‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﻔﻴﺎﺽ)‪ ،(2005‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﻤﺩﺨل ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ .17‬ﻤﻁﺭ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﻲ)‪ ،(2008‬ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬
‫ﻤﻭﻅﻔﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .18‬ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻘﺎﻀﻲ)‪ ،(2008‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻗﻠﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﻤﺎل ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻴﺭﻤﻭﻙ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬

‫‪370‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫‪.III‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻻﺕ‬
‫‪ .1‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻤﻴﺩﺓ )‪ ،(2005‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪ ABC‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺩﻤﺸﻕ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،21‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.2‬‬
‫‪ .2‬ﺃﺤﻤﺩ ﻜﺎﻅﻡ ﺒﺭﻴﺱ)‪ ،(2011‬ﺃﺜﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﻌﻤل ﺍﻷﻟﺒﺴﺔ ﺍﻟﺭﺠﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﻌﻤل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﻠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺍﻟﻨﺠﻑ ﺍﻷﺸﺭﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪.28‬‬
‫‪ .3‬ﺃﺤﻤﺩ ﻫﺎﻨﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻨﻌﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺃﻤﺎل ﺴﺭﺤﺎﻥ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ) ‪ ،(2010‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ‪،‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻨﻴﻨﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ‬
‫ﺘﻜﺭﻴﺕ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﻜﺭﻴﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺍﻟﻤﺼﻠﺢ)‪ ،(1994‬ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻨﻘﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﻁﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪.10‬‬
‫‪ .5‬ﺃﻜﺭﻡ ﺍﻟﻴﺎﺴﺭﻱ )‪ ،(2007‬ﺃﻤل ﻋﺒﺩ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻔﻘﻪ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،9‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.1‬‬
‫‪ .6‬ﺒﺎﺴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺴﻴﻥ)‪ ،(2012‬ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.31‬‬
‫‪ .7‬ﺒﺜﻴﻨﺔ ﺭﺍﺸﺩ ﺍﻟﻜﻌﺒﻲ‪ ،‬ﻗﺎﺴﻡ ﻋﻠﻲ ﻋﻤﺭﺍﻥ)‪ ،(2011‬ﺩﻭﺭ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﻟﻠﺭﺒﺢ )ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻜﻤﺎل ﺍﻟﺴﺎﻤﺭﺍﺌﻲ(‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.87‬‬
‫‪ .8‬ﺒﻥ ﻋﻭﺩﺓ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ ،‬ﻏﻭﻴﻨﻲ ﺴﻤﻴﺭ)‪ ،(2011‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺩﻓﺎﺘﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺯﻴﺎﻥ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪. 3‬‬
‫‪ .9‬ﺨﺎﻟﺹ ﺤﺴﻥ ﻴﻭﺴﻑ ﺍﻟﻨﺎﺼﺭ)‪ ،(2010‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻤل ﺍﻷﻟﺒﺴﺔ ﺍﻟﻭﻻﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺼل‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻓﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺼل‪ ،‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،32‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪.99‬‬
‫‪ .10‬ﺭﺍﻓﺩ ﺤﻤﻴﺩ ﺍﻟﺤﺩﺭﺍﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﻭﺓ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺍﻟﺯﻫﻴﺭﻱ )‪ ،(2013‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﺩﺱ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ )ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﻓﺭﻭﻉ ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺭﺍﻓﺩﻴﻥ ﻓﻲ‬

‫‪371‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺍﻟﻨﺠﻑ ﺍﻷﺸﺭﻑ(‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻐﺭﻯ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻜﻭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،9‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪.29‬‬
‫‪ .11‬ﺭﻴﺎﺽ ﺃﺒﺎﺯﻴﺩ)‪ ،(2010‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻸﺒﺤﺎﺙ )ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ(‪ ،‬ﻤﺠﻠﺩ ‪ ،24‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.2‬‬
‫‪ .12‬ﺴﺤﺭ ﻁﻼل ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ)‪ ،(2013‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.35‬‬
‫ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﻘﺩﻱ‬ ‫‪ .13‬ﺴﺭﻤﺩ ﻜﻭﻜﺏ ﺍﻟﺠﻤﻴل )‪ ،(2001‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪ ،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺼل ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.1‬‬
‫‪ .14‬ﺴﻤﺎﺡ ﻤﺅﻴﺩ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺃﺴﻴل ﻫﺎﺩﻱ ﻤﺤﻤﻭﺩ)‪ ،(2007‬ﺃﺜﺭ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ‪،‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ‪.67‬‬
‫‪ .15‬ﺸﺎﻜﺭ ﺠﺎﺭ ﺍﷲ ﺍﻟﺨﺸﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺤﺴﻥ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺯﻋﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻲ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺏ)‪،(2011‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ‬
‫ﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺅﺘﺔ ﻟﻠﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.5‬‬
‫‪ .16‬ﺼﺎﻟﺢ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺸﻌﺒﺎﻨﻲ)‪ ،(2011‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ‬
‫ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺎ ﻭﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺒﺤﻭﺙ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﺒﺎﺀ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪ 33‬ﻭ ‪.34‬‬
‫‪ .17‬ﺼﺒﺎﺡ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻭﺴﻰ)‪ ،(2011‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،13‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.2‬‬
‫‪ .18‬ﻁﺎﻫﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻬل )‪ ،(2004‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﻨﻔﻁ ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺼﻠﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻴﺭﻤﻭﻙ" ﺴﻠﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ"‪،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ .19‬ﻋﺎﺩل ﺫﺍﻜﺭ ﺍﻟﻨﻌﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎل ﺴﺭﺤﺎﻥ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ)‪ ،(2012‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻴﻨﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻓﺩﻴﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،34‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.108‬‬

‫‪372‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫‪ .20‬ﻋﺎﻤﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﺠﺒﻭﺭﻱ )‪ ،(2010‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻟﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻓﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺼل‪ ،‬ﻤﺠﻠﺩ ‪ ،32‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.100‬‬
‫‪ .21‬ﺍﻟﻌﺎﻴﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ)‪ ،(2012‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ -‬ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻭﻅﻴﺏ ﻭﻓﻨﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‪-‬ﺒﺭﺝ ﺒﻭﻋﺭﻴﺭﻴﺞ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.11‬‬
‫‪ .22‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ )‪ ،(2001‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺩﻤﻴﺎﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﻁﻨﻁﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.1‬‬
‫‪ .23‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ ﻤﺤﻤﺩ) ‪ ،(2011‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺃﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻭﻟﺔ ﻗﻁﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.5‬‬
‫‪ .24‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻟﻔﺭﺝ‪ ،‬ﺭﻴﺎﺽ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﻨﺩﺍﻭﻱ )‪ ،(2011‬ﻤﺩﻯ ﺍﻻﻓﺼﺎﺡ ﻋﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،7‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.2‬‬
‫‪ .25‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺠﻴﺩ ﻨﺠﻡ‪ ،‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ‬
‫ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪،2013 ،204‬‬
‫‪ .26‬ﻋﻼﺀ ﺃﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ‪ ،‬ﻤﻴﺴﻭﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺃﺤﻤﺩ )‪ ،(2011‬ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺼل ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻁﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ)ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ(‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺒﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،7‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.28‬‬
‫‪ .27‬ﻋﻼﺀ ﺃﺤﻤﺩ ﺤﺴﻴﻥ)‪ ،(2012‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻟﺸﺭﻜﺘﻲ ﺍﻟﺤﻜﻤﺎﺀ ﻭﻨﻴﻨﻭﻱ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺘﻜﺭﻴﺕ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪،8‬‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.24‬‬
‫‪ .28‬ﻋﻼﺀ ﺩﻫﺎﻡ ﺤﻤﺩ)‪ ،(2010‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻵﺭﺍﺀ ﻋﻴﻨﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪،16‬‬
‫ﺍﻹﺼﺩﺍﺭ ‪.59‬‬
‫ﻟﻁﻴﻔﺔ ﺒﺭﻨﻲ )‪ ،(2014‬ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺃﺛﺮﻩ ﰲ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ‬ ‫‪.29‬‬

‫ﺍﳋﺎﺹ ﰲ ﻭﻻﻳﺔ ﺑﺴﻜﺮﺓ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.15‬‬

‫‪ .30‬ﻤﻭﺴﻰ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ)‪ ،(2013‬ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻹﺴﺭﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،9‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.1‬‬

‫‪373‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫‪.IV‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻴﺎﺕ‬
‫‪ .1‬ﺍﺒﻥ ﺴﺎﻟﻡ ﻋﺎﻤﺭ‪ ،‬ﺒﻠﺨﻀﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ)‪ ،(2012‬ﺘﺤﻠﻴل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺤﻭل ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺸﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺫﻴﺏ ﺍﻟﻤﺒﻴﻀﻴﻥ)ٍ‪ ،(2009‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺘﺠﺴﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪-‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ‪ ، -‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﺤﻭل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺯﻴﺘﻭﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ 2004‬ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻠﻭﺜﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻨﺸﻭﺭ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺃﻡ ﻜﻠﺜﻭﻡ ﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺴﻤﻴﺭ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ)‪ ،(2012‬ﺍﻟﺭﻜﺎﺌﺯ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺤﻭل ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺸﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺒﻭﻤﺩﻴﻥ ﻴﻭﺴﻑ‪ ،2011‬ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻭﺇﻁﺎﺭ ﻤﺅﺴﺴﻲ ﺩﺍﻋﻡ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺤﻭل‪ :‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪ .‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺩﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻌﺩ ﺩﺤﻠﺏ ـ ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺤﺎﺭﺱ ﻜﺭﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻨﻲ )‪ ،(2005‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻻﺒﺩﺍﻉ ‪ :‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻴﻼﺩﻴﻠﻔﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺤﺎﺭﺱ ﻜﺭﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻨﻲ )‪ ،(2005‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻻﺒﺩﺍﻉ ‪ :‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻴﻼﺩﻴﻠﻔﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺭﻭﺒﻨﺯ ﺭﻴﻜﻭﺒﻴﺭ)‪ ،(2004‬ﻜﺸﻑ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ :‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺠﻨﻴﻑ ‪ ،‬ﺴﻭﻴﺴﺭﺍ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺯﺍﻴﺭﻱ ﺒﻠﻘﺎﺴﻡ‪ ،‬ﻤﻘﺩﻡ ﻭﻫﻴﺒﺔ)‪ ،(2012‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻟﻭﺤﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺩﻤﺞ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﺘﺠﺎﻫﻬﺎ‪،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺤﻭل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺭﻫﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺴﺭﺍﺭ ﻋﻤﺭ‪ ،‬ﻴﺭﻗﻰ ﺠﻤﺎل )‪ ،(2006‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻻﺘﺯﺍﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺇﺴﻼﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺤﻭل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻴﺤﻲ ﻓﺎﺭﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪374‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫‪ .11‬ﺴﻌﺩ ﺒﻥ ﻤﺭﺯﻭﻕ ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ)‪ ،(2009‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻠﺘﻘﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺼﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺘﻭﻨﺱ‪.‬‬
‫‪ .12‬ﺴﻌﺩ ﻤﺭﺯﻭﻕ ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ)‪ ،(2004‬ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .13‬ﺴﻌﺩ ﻤﺭﺯﻭﻕ ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ)‪ ،(2005‬ﺠﻭﻫﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .14‬ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺴﺤﻴﺒﺎﻨﻲ)‪ ،(2009‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ :‬ﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺤﻭل ‪ :‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺸﺭﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﻠﺒﻨﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .15‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺒﻭﺨﻤﺨﻡ)‪ ،(2012‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ :‬ﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﺒﺎﻴﻥ ‪ ،‬ﺃﻡ ﺘﻨﻭﻉ ﻭﺘﻜﺎﻤل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪ ،‬ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﻨﺎﻥ‪ ،‬ﻁﺭﺍﺒﻠﺱ ﻟﺒﻨﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ .16‬ﻋﺒﺩﻟﻲ ﻤﺒﺎﺭﻜﺔ ‪ ،2012‬ﺩﻭﺭ ﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪،‬‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺸﺎﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪.‬‬
‫‪ .17‬ﻋﺯﺍﻭﻱ ﻋﻤﺭ‪ ،‬ﻤﻭﻻﻱ ﻟﺨﻀﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ ‪ ،‬ﺒﻭﺯﻴـﺩ ﺴﺎﻴـﺢ ‪ ،‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺘﺒﻨﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺤﻭل‪ :‬ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺸﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ .18‬ﻋﻠﻲ ﺍﺤﻤﺩ ﺜﺎﻨﻲ ﺒﻥ ﻋﺒﻭﺩ )‪ ،(2009‬ﺩﻭﺭ ﺠﻭﺍﺌﺯ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ :‬ﻨﺤﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .19‬ﻋﻤﺭ ﺸﺭﻴﻑ ‪ ،‬ﺒﻭﻤﺩﻴﻥ ﺒﺭﻭﺍل )‪ ،(2012‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻜﺩﺍﻓﻊ ﻟﺘﺒﻨﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺒﻴﺌﻴﺔ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺤﻭل ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺸﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ .20‬ﻓﺅﺍﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺤﻤﺩﻱ ‪ ،‬ﻤﺎﺠﺩ ﻤﺒﺨﻭﺕ ﺠﻌﺒل )‪،(2008‬ﻤﺩﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻷﻭل ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ‪،‬ﺼﻨﻌﺎﺀ‪.‬‬

‫‪375‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫‪ .21‬ﻤﻘﺩﻡ ﻭﻫﻴﺒﺔ )‪ ،(2011‬ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل )ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺜﻼﺜﺔ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻋﺭﺒﻴﺔ(‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺤﻭل ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺸﻠﻑ‪.‬‬
‫‪ .22‬ﻤﻭﻻﻱ ﻟﺨﻀﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ ﻭﺒﻭﺯﻴـﺩ ﺴﺎﻴـﺢ )‪ ، (2011‬ﺩﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﺒﺎﺩﺉ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺤﻭل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻭﺍﻗـﻊ‪..‬ﻭﺭﻫﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺒﻐﺭﺩﺍﻴﺔ‪.‬‬

‫‪.V‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺴﻴﻡ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ‪، 69-02‬ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻡ ﻟﻠﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ‪88‬‬
‫– ‪ 204‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﻓﺘﺤﻬﺎ ﻭﻋﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ،11‬ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 16 ،2‬ﻓﺒﺭﺍﻴﺭ ‪.2002‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺭ ﺭﻗﻡ ‪ ،07-06‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺘﺭﻗﺒﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪9‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩل ﻭﺘﺘﻤﻡ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 208‬ﻤﻜﺭﺭ ﻤﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ‪ ،05-85‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 19 ،47‬ﻴﻭﻟﻴﻭ ‪.2006‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ‪ 478-03‬ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻨﻔﺎﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪14 ،78‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪.2003‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺭﻗﻡ ‪ ،60 -12‬ﻴﺅﺴﺱ ﻋﻼﻭﺓ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 15 ،08‬ﻓﺒﺭﺍﻴﺭ‬
‫‪.2012‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺭﻗﻡ ‪ ،195-13‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﻌﻭﻴﺽ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺒﺔ‬
‫ﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 22 ،27‬ﻤﺎﻴﻭ ‪.2013‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺭﻗﻡ ‪ ،415-90‬ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺇﺘﻘﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 2 ،01‬ﻴﻨﺎﻴﺭ ‪.1991‬‬
‫‪ .7‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺭﻗﻡ ‪ ،467- 97‬ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭﺴﻴﺭﻫﺎ‪.1997/12/02 ،‬‬
‫‪ .8‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ ﺭﻗﻡ ‪ ،337-02‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺇﺘﻘﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 20 ،69‬ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪.2002‬‬
‫‪ .9‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ ﺭﻗﻡ ‪ ،304 -07‬ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﺴﺘﺩﻻﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺩﻓﻊ ﺭﻭﺍﺘﺒﻬﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 30 ،61‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪.2007‬‬

‫‪376‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫‪ .10‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺭﻗﻡ ‪ 05-85‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪،8‬‬
‫‪ 17‬ﻓﺒﺭﺍﻴﺭ ‪.1985‬‬
‫‪ .11‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺭﺍﺭ ﻭﺯﺍﺭﻱ ﻤﺸﺘﺭﻙ‪ ،‬ﻴﺤﺩﺩ ﺠﺯﺍﻓﻴﺎ ﺴﻌﺭ ﻴﻭﻡ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺀ‬
‫ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﺩﻗﺔ ﻭﺍﻹﻁﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺎ ﻴﻌﻭﻀﻪ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪2 ،44‬‬
‫ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ‪.1988‬‬
‫‪ .12‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺭﺍﺭ ﻭﺯﺍﺭﻱ ﻤﺸﺘﺭﻙ‪ ،‬ﻴﺤﺩﺩ ﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻜﺫﺍ ﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﺭﺘﺏ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﺴﻠﻙ ﻤﺘﺼﺭﻓﻲ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ 25 ،‬ﺍﺒﺭﻴل‬
‫‪ ،2010‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.27‬‬
‫‪ .13‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺴﻭﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‪ ،‬ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ ،3-2‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 20 ،33‬ﻤﺎﻴﻭ ‪.2007‬‬

‫‪.VI‬ﻤﺭﺍﺠﻊ ﺃﺨﺭﻯ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﺤﻤﺩﺍﻥ ﺒﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺸﻬﺭﻱ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ‪ ،‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺼﺭ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪،‬ﻓﻲ‬
‫ﺩﻋﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺴﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪:‬‬
‫‪ ،www.almoslim.net .2‬ﺍﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‪.2013 /04/ 28 :‬‬

‫‪ .3‬ﺜﺭﻴﺔ ﻤﺴﻌﻭﺩﺓ ‪ ،‬ﺍﺘﺤﺎﺩﻴﺔ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺘﻁﺎﻟﺏ ﺒﺎﻟﻔﺼل ﺍﻟﺘﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪:‬‬
‫‪ ،/http://www.elhiwaronline.com/ara/content/view/36362/108‬ﺍﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪.2010.09.20‬‬
‫‪ .4‬ﺠﺎﻜﻠﻴﻥ ﺴﻤﻴﺙ‪ ،‬ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺒﻭﺭﺼﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪:‬‬
‫‪ ،http://www.alborsanews.com.‬ﺇﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪.2013/10/13‬‬
‫‪ .5‬ﺝ ﺒﻭﺤﺴﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ ﻟﺭﻓﻊ ﺃﻁﻨﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻨﺘﻅﺎﺭ ﺇﻗﺘﻨﺎﺀ ﺠﻬﺎﺯ ﺇﺘﻼﻑ ﺏ ‪ 7‬ﻤﻼﻴﻴﺭ ﺴﻨﺘﻴﻡ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪:‬‬
‫‪ . http://www.djazairess.com/eldjoumhouria/11260‬ﺍﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪.2014/12/07‬‬

‫‪ .6‬ﺤﺴﺎﻥ ﺸﺎﻓﻌﻲ‪ ،‬ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻵﺨﺭ ﻤﻤﻨﻭﻉ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪ ،‬ﻭﻟﺩ ﻋﺒﺎﺱ ﻴﺼﻑ ﺃﺠﻭﺭ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ‬
‫ﺒﺎﻟﺯﻫﻴﺩﺓ ﻭﻴﺘﻌﻬﺩ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪:‬‬
‫‪ .http://www.al-fadjr.com/ar/national/152856.html‬ﺍﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‪. 2010.06.13:‬‬
‫‪ .7‬ﺤﺴﻴﻨﺔ‪/‬ل‪ ،‬ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻴﻘﻴ‪‬ﻡ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪:‬‬

‫‪377‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫‪ . http://www.moheet.com/show_news.aspx?nid= 87388&pg= 32‬ﺍﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‪. 2008.02.11:‬‬

‫‪ .8‬ﺩﻟﻭﻟﺔ ﺤﺩﻴﺩﺍﻥ‪ ،‬ﺒﻌﺩ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻲ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﻁﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ‬
‫ﻭﺘﺯﻭﻴﺩﻫﺎ ﺒـ‪ 54‬ﻗﻁﺎﻋﺎ ﺼﺤﻴﺎ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﻗﺭﻴﺒﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪:‬‬
‫‪ ، http://www.echoroukonline.com/ara/national/48332.html‬ﺍﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﺎﺭﻱﺥ ‪.2010.02.15‬‬
‫‪ .9‬ﺯﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﺒﺩﻴﻥ ﺠﺒﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﻭﺠﺎﻤﻌﺔ ﺸﺎﺭﺒﻭﻙ ﺍﻟﻜﻨﺩﻴﺔ ﻴﻜﺸﻑ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺍﻷﺴﻭﺃ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪:‬‬
‫‪ ،http://www.echoroukonline.com/ara/national/59508.html‬ﺍﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪.2010.09.15‬‬
‫‪ .10‬ﺴﻌﻴﺩﺓ ﺒﻌﻴﻁ‪ ،‬ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻘل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺌﻴﺔ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻻﺴﺘﻌﻼﻤﺎﺕ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪:‬‬
‫‪ ،http://www.al-fadjr.com/ar/national/139909.html‬ﺍﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪.2010.01.22‬‬
‫‪ .11‬ﺴﻬﺎﻡ ﺤﻭﺍﺱ‪ ،‬ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻟﻘﺒﺔ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺃﻭﻟﻲ ﻟﻠﺘﺨﻠﺹ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪:‬‬
‫‪ ، http://www.elhiwaronline.com‬ﺍﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪.2010.07.03‬‬
‫‪ .12‬ﻋـﺼـﺎﻡ ﺒـﻥ ﻤـﻨـﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﻀﻴﺭﺍ ﻟﻠﺠﻠﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬ﻟﺠﺎﻥ‬
‫ﻭﺯﺍﺭﻴﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪:‬‬
‫‪ ، http://www.echoroukonline.com/ara/national/57734.html‬ﺍﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪. 2010.08.19‬‬
‫‪ .13‬ﻓﺅﺍﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻴﺴﻰ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪:‬‬
‫‪ ،http://iefpedia.com/arab/wp-content/uploads/2010/05/.pdf‬ﺍﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪.2011/05 /17‬‬

‫‪ .14‬ﻗﺩﺱ ﺒﺭﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺼﺎﺭﺕ ﺨﻁﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪:‬‬
‫‪ ، http://aljazeera.net/News/archive/archive?ArchiveId= 35092‬ﺍﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪2002.07.05‬‬

‫‪ .15‬ﻜﺭﻴﻡ ﻜﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﺎﺠﺯﺓ ﻋﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﻠﻑ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪:‬‬
‫‪ .http://elkhabar.com/quotidien/?ida= 205723&idc= 55&date_insert= 20100504‬ﺍﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‪:‬‬
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‫‪ .16‬ﻟﺨﻀﺭ ﺒﺭﻜﺎﺘﻲ‪ ،‬ﺒﺴﻜﺭﺓ ﺘﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﻤﺎﻤﺔ ﻓﻭﻀﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻁﻥ ‪ 5‬ﻤﻼﻴﻴﺭ ﻹﻨﺸﺎﺀ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬‬
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383
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

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384
 
 ‫‪‬‬

‫‪ 01‬‬

‫ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺃﺴﻤﺎﺀ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬ ‫ﺩ‪.‬ﻓﺎﻟﺘﺔ ﺍﻟﻴﻤﻴﻥ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬ ‫ﺩ‪.‬ﺩﺒﻠﺔ ﻓﺎﺘﺢ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬ ‫ﺩ‪.‬ﺒﻥ ﺴﺎﻫل ﻭﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬ ‫ﺩ‪.‬ﺸﻨﺸﻭﻨﺔ ﻤﺤﻤﺩ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬ ‫ﺩ‪.‬ﺃﻗﻁﻲ ﺠﻭﻫﺭﺓ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬ ‫ﺃ‪.‬ﺸﻴﺸﻭﻥ ﺒﻭﻋﺯﻴﺯ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬ ‫ﺃ‪.‬ﺒﻥ ﻓﺭﺤﺎﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻨﻌﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺩ‪.‬ﺯﻜﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺩ‪.‬ﺨﻀﺭﺍﻭﻱ ﻋﻘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺩ‪ .‬ﻏﺸﺎﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﺩ‪ ،‬ﻁﺏ ﺍﻷﻁﻔﺎل‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺩ‪.‬ﺩﺤﺎﺡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ‬
‫ﻭﺠﺭﺍﺤﺔ ﺍﻷﻁﻔﺎل‬

‫‪386‬‬
‫‪02‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﳏﻤﺪ ﺧﻴﻀﺮ ﺑﺴﻜﺮﺓ‬

‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﲑ‬

‫ﺍﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﺣﻮﻝ‬

‫ﺃﺛﺮ ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ‬

‫ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﲢﻀﲑ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﰲ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﳌﻮﺳﻮﻣﺔ ﺑـ " ﺃﺛﺮ ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻭﺍﳌﺼﺤﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﰲ ﻭﻻﻳﺔ ﺑﺴﻜﺮﺓ"‪ ،‬ﺍﺭﺗﺄﻳﻨﺎ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﺇﻟﻴﻜﻢ ﻹﻓﺎﺩﺗﻨﺎ ﺑﺂﺭﺍﺋﻜﻢ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﲨﻴﻊ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻛﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﺑﻪ ﻟﻦ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺇﻻ ﻟﻐﺮﺽ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻭﺿﻊ ﻣﻦ ﺃﺟﻠﻪ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺸﺮﻑ‪ :‬ﺃ‪.‬ﺩ ﻣﻮﺳﻲ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻨﺎﺻﺮ‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‪ :‬ﺑـﺮﻧـﻲ ﻟﻄﻴــﻔﺔ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻧﺜﻰ‬ ‫ﺍﻟﻨﻮﻉ ‪ :‬ﺫﻛﺮ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﺮ‪....... :‬‬

‫ﻗﺎﺑﻠﺔ‬ ‫ﳑﺮﺽ‬ ‫ﺍﳌﻬﻨﺔ ‪ :‬ﻃﺒﻴﺐ‬

‫ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ‪.................. :‬‬

‫ﻋﺪﺩ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ‪................... :‬‬

‫ﻋﺪﺩ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪..................:‬‬

‫ﻧﺮﺟﻮ ﻣﻦ ﺳﻴﺎﺩﺗﻜﻢ ﺍﻟﺘﻜﺮﻡ ﺑﻮﺿﻊ ﺇﺷﺎﺭﺓ ‪ X‬ﰲ ﺍﳋﺎﻧﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﻭﻥ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺭﺃﻳﻜﻢ ﻟﻜﻞ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﺃﺩﻧﺎﻩ‬

‫‪387‬‬
‫ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬
‫ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬
‫ﲤﺎﻣﺎ‬ ‫ﺃﺩﺭﻱ‬ ‫ﲤﺎﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .1‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﻠﻰ ﻭﺳﺎﺋﻠﻪ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻟﻨﻘﻞ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .2‬ﻳﻮﻓﺮ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﻫﺎﺗﻒ ‪ ،‬ﺻﻨﺪﻭﻕ ﺑﺮﻳﺪ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺭﺍﺕ‪...‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .3‬ﳛﺮﺹ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ ﻛﻞ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻠﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﺃﺧﻄﺎﺭ ﻭﺇﺻﺎﺑﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .4‬ﻳﺘﻜﻔﻞ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﲟﻌﺎﳉﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﺮﺿﻮﻥ ﻹﺻﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .5‬ﳜﺼﺺ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﺃﻣﺎﻛﻦ ﻟﻠﻮﺿﻮﺀ ﻭﺇﻗﺎﻣﺔ ﺍﻟﺼﻼﺓ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .6‬ﻳﻘﺪﻡ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﻛﻞ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﻷﺩﺍﺀ ﺷﻌﺎﺋﺮ ﺍﳊﺞ ﻭﺍﻟﻌﻤﺮﺓ ﻭﺇﺣﻴﺎﺀ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺎﺕ ﺍﻟﺪﻳﻨﻴﺔ ﻛﺎﻷﻋﻴﺎﺩ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .7‬ﻳﻨﻈﻢ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﺭﺣﻼﺕ ﺗﺮﻓﻴﻬﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﺍﺕ ﺭﻳﺎﺿﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺣﻼﺕ ﺍﺻﻄﻴﺎﻑ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .8‬ﻳﺘﺤﺼﻞ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻭﺍﺕ ﺳﻨﻮﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﺩﻝ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .9‬ﺃﺷﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﺍﲡﺎﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺋﺢ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﺟﻮﺭ ﻭﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺎﺕ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .10‬ﻓﺮﺹ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﻭﺗﺘﻢ ﻭﻓﻘﺎ ﳌﺆﻫﻼﺕ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻭﺧﱪﺍﺗﻪ )ﺩﻭﻥ ﻭﺳﺎﻃﺔ ﻭﻻ‬
‫ﳏﺎﺑﺎﺓ (‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .11‬ﻳﺘﻠﻘﻰ ﺍﳌﻮﻇﻔﻮﻥ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺗﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﻭﺗﻜﻮﻳﻨﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻹﻛﺘﺴﺎﺏ‬
‫ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .12‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﲔ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﻣﺒﲏ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﺎﻓﺆ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .13‬ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺣﺼﻮﻝ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺑﻨﺘﻴﺠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .14‬ﺗﻘﺪﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﻫﺪﺍﻳﺎ )ﰲ ﺷﻜﻞ ﻏﲑ ﻣﺎﱄ( ﻛﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﻨﺎﺀ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .15‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﲤﻴﻴﺰ ﺑﲔ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻭﻓﻘﺎ ﳉﻨﺴﻬﻢ ﺃﻭ ﺍﳉﻬﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺤﺪﺭﻭﻥ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .16‬ﺗﺘﻢ ﺑﺮﳎﺔ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ )ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ( ﰲ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﺸﻜﻞ ﻗﻠﻴﻞ ﰲ ﺍﳌﻨﺎﻭﺑﺎﺕ ﺍﻟﻠﻴﻠﻴﺔ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .17‬ﻋﺎﺩﺓ ﻻ ﺗﱪﻣﺞ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﰲ ﻋﻄﻞ ‪‬ﺎﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺇﻻ ﻟﻠﻀﺮﻭﺭﺓ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .18‬ﺗﺘﺎﺡ ﻟﻜﻞ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻓﺮﺹ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .19‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺗﺼﺎﻻﺕ ﻣﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .20‬ﳜﺼﺺ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﺳﺠﻼﺕ ﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻭﺷﻜﺎﻭﻯ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .21‬ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﺆﺧﺬ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .22‬ﳛﺮﺹ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺒﻌﺜﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﲤﺮﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺪﻭﺍﺕ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .23‬ﺗﻘﺘﻀﻲ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﺇﺗﺎﺣﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﺎﰲ ﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﳌﺮﻳﺾ‬

‫‪388‬‬
‫ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ‬
‫ﻣﻮﺍﻓﻖ ﲤﺎﻣﺎ ﻣﻮﺍﻓﻖ ﻻ ﺃﺩﺭﻱ ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ‬
‫ﲤﺎﻣﺎ‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﰲ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﳊﺎﻻﺕ ﻳﺘﺤﺼﻞ ﺍﳌﺮﻳﺾ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‬ ‫‪.24‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ 25‬ﻳﺮﺍﻗﺐ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻛﺎﻟﺘﻠﻘﻴﺤﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ﻣﺜﻼ‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺚ ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﻭﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬ ‫‪.26‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﻃﻠﺐ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ‬ ‫‪.27‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﳜﻀﻊ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﳉﺎﻥ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫‪.28‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺩﺧﻮﻝ ﺍﳌﺮﺿﻰ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻭﻻ ﺗﺄﺧﺬ ﻭﻗﺘﺎ ﻃﻮﻳﻼ‬ ‫‪.29‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻟﻮﺣﺎﺕ ﺇﺭﺷﺎﺩﻳﺔ ﺗﺴﻬﻞ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﳌﻜﺎﻥ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﺑﻜﻞ ﺳﻬﻮﻟﺔ‬ ‫‪.30‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻨﺴﻴﻖ ﻭﺗﻮﺍﺻﻞ ﺩﺍﺋﻢ ﺑﲔ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﻭﻫﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬ ‫‪.31‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﻟﻸﺧﻄﺎﺀ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺙ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﰒ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﲟﻌﺎﳉﺘﻬﺎ‬ ‫‪.32‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻳﻀﻊ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﻓﻌﺎﻝ ﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪.33‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻳﻘﺪﻡ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻓﻨﺪﻗﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫‪.34‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .35‬ﺗﻮﱄ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻛﺒﲑ ﲟﻌﺮﻓﺔ ﳐﺘﻠﻒ ﺷﻜﺎﻭﻯ ﺍﳌﺮﺿﻰ ﻭﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎ‪‬ﻢ‬
‫)ﺳﺠﻞ ﺷﻜﺎﻭﻯ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺒﻴﺎﻥ‪ (...‬ﻭﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﱵ ﺃﺛﺒﺘﺖ ﳒﺎﺣﻬﺎ ﰲ ﻣﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‬ ‫‪.36‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .37‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﰲ ﺇﺗﺎﺣﺔ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻟﻄﻠﺒﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﺎﻫﺪ‬
‫ﻹﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﺮﺑﺼﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺃﻭ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻳﺸﺎﺭﻙ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺔ‬ ‫‪.38‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻳﺸﺎﺭﻙ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﰲ ﲪﻼﺕ ﺍﻟﺘﱪﻉ ﺑﺎﻟﺪﻡ ﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﻣﺮﺿﻰ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬ ‫‪.39‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻳﻮﻓﺮ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﻓﺮﺹ ﻋﻤﻞ ﻟﻠﻤﻌﺎﻗﲔ ﻭﺫﻭﻱ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ‬ ‫‪.40‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻳﺴﺎﻫﻢ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﰲ ﲢﻤﻞ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻋﻼﺝ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻛﺬﻭﻱ‬ ‫‪.41‬‬
‫ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺍﳌﻌﺪﻭﻣﺔ ﻭﺍﻷﻃﻔﺎﻝ ﺍﳌﺸﺮﺩﻳﻦ‪...‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .42‬ﻳﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﻣﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﰲ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻟﺘﺪﺧﲔ ﻭﺍﳌﺨﺪﺭﺍﺕ ﻭﳐﺘﻠﻒ‬
‫ﺍﻵﻓﺎﺕ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .43‬ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﺧﻄﻂ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ ﻛﺎﻷﺩﻭﻳﺔ ﻣﻨﺘﻬﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻌﻼﺟﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻏﲑ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ‪...‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .44‬ﳛﺮﺹ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺩﺍﺋﻢ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬
‫)ﺍﳌﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪(...‬‬

‫‪389‬‬
‫ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ‬
‫ﻣﻮﺍﻓﻖ ﲤﺎﻣﺎ ﻣﻮﺍﻓﻖ ﻻ ﺃﺩﺭﻱ ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ‬
‫ﲤﺎﻣﺎ‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .45‬ﻳﻬﺘﻢ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﺘﻮﺳﻴﻊ ﺍﳌﺴﺎﺣﺎﺕ ﺍﳋﻀﺮﺍﺀ ﺣﻮﻝ ﺣﺪﻭﺩﻩ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .46‬ﻳﻬﺘﻢ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺃﺣﺪﺙ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﳊﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻠﻮﺙ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .47‬ﻳﻌﻘﺪ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﻧﺪﻭﺍﺕ ﻭﳏﺎﺿﺮﺍﺕ ﻟﻨﺸﺮ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .48‬ﻳﻬﺘﻢ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﲟﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﻠﺘﻘﻄﺔ ﰲ ﺍﻷﻭﺳﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .49‬ﻳﺪﺭﻙ ﺍﳌﻮﻇﻔﻮﻥ ﺧﻄﺮ ﺍﳌﻠﻮﺛﺎﺕ ﻭﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳌﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬

‫ﻻ‬
‫ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ ﲤﺎﻣﺎ‬ ‫ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ‬
‫ﺃﺩﺭﻱ‬
‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ ﲤﺎﻣﺎ‬ ‫ﺃﻣﺘﻠﻚ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﻋﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﻓﺮﺻﺔ ‪:‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﺤﺪﻱ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .2‬ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﰲ ﻭﻇﻴﻔﱵ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .3‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻛﻞ ﻣﻌﺎﺭﰲ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﰐ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻬﺎﻣﻲ‬
‫ﻻ‬
‫ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ ﲤﺎﻣﺎ‬ ‫ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ‬
‫ﺃﺩﺭﻱ‬
‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ ﲤﺎﻣﺎ‬ ‫‪‬ﺩﻭﻣﺎ ﻣﺎ ﻧﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ‪:‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .4‬ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﱵ ﺃﳒﺰﻫﺎ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .5‬ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳌﻼﺣﻈﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻘﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻨﲏ ﲢﺴﻴﻨﻬﺎ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .6‬ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺼﺎﺋﺢ ﳊﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﲏ‬
‫ﻻ‬
‫ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ ﲤﺎﻣﺎ‬ ‫ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ‬
‫ﺃﺩﺭﻱ‬
‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ ﲤﺎﻣﺎ‬ ‫‪‬ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻤﻠﻲ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﱄ ‪:‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .7‬ﻣﻜﺎﻓﺂﺕ ﻋﻦ ﺇﺑﺪﺍﻋﻲ ﰲ ﺍﳒﺎﺯ ﺍﳌﻬﺎﻡ‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .8‬ﻗﺪﺭ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﻋﻨﺪ ﺍﳒﺎﺯ ﺍﳌﻬﺎﻡ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .9‬ﻓﺮﺹ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻏﲑ ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .10‬ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻣﻦ ﻭﺿﻮﺡ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ‬

‫ﻻ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬
‫ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ ﲤﺎﻣﺎ‬ ‫ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬
‫ﺃﺩﺭﻱ‬ ‫ﲤﺎﻣﺎ‬
‫‪ .11‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﻗﻮﻡ ﺑﻪ ﻟﻪ ﻣﻌﲎ‬
‫‪ .12‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﻗﻮﻡ ﺑﻪ ﻣﻬﻢ ﺟﺪﺍ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﱄ‬
‫‪ .13‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﻗﻮﻡ ﺑﻪ ﻣﻬﻢ ﺟﺪﺍ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‬
‫‪ .14‬ﻗﺪﺭﺍﰐ ﻭﻣﺆﻫﻼﰐ ﺗﺴﻤﺢ ﱄ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎﻡ ﲟﻬﺎﻣﻲ ﲟﻬﺎﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ .15‬ﻟﺪﻱ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﺅﺩﻱ ﻋﻤﻠﻲ ﺑﻄﺮﻕ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻭﻣﺒﺪﻋﺔ‬
‫‪ .16‬ﳝﻜﻨﲏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻣﻊ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪390‬‬
 ‫ﻻ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬
‫ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ ﲤﺎﻣﺎ‬ ‫ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬
‫ﺃﺩﺭﻱ‬ ‫ﲤﺎﻣﺎ‬
‫‪ .17‬ﺃﻋﺮﻑ ﲤﺎﻣﺎ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻭﺍﳌﺘﻮﻗﻊ ﻣﲏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ‬
‫‪ .18‬ﺃﺛﻖ ﺑﻘﺪﺭﰐ ﻋﻠﻰ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‬
‫ﻟﺪﻱ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳒﺎﺯ ﻋﻤﻠﻲ ﻭﻓﻘﺎ ﳌﺎ ﺃﺭﺍﻩ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫‪.19‬‬
‫ﺃﺑﺪﻱ ﺭﺃﻳﻲ ﺑﻜﻞ ﺣﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻌﻤﻠﻲ‬ ‫‪.20‬‬
‫ﻟﺪﻱ ﺗﺄﺛﲑ ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻤﻠﻲ‬ ‫‪.21‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﺆﺧﺬ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﰐ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬ ‫‪.22‬‬
‫ﺩﻭﻣﺎ ﻣﺎ ﺃﺻﺤﺢ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺙ ﰲ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ‬ ‫‪.23‬‬
‫ﻟﺪﻱ ﻗﺪﺭ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ ﻋﻤﻞ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‬ ‫‪.24‬‬

‫ﻧﺮﺟﻮ ﻣﻨﻜﻢ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ‬

‫ﺷﻜﺮﺍ ﻟﺘﻌﺎﻭﻧﻜﻢ‬

‫‪391‬‬