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Table des matières

COMPRENDRE LES ENJEUX DE LA RSE...................................................................................................2


1. Le développement durable pour répondre à des enjeux de positionnement stratégique..........3
Outil 1 - S’implanter durablement sur un marché - Licence to Operate.........................................3
Outil 2 - Définir son positionnement – Matrice intégration – Vulnérabilité..................................5
2. Le développement durable pour réduire les risques et les coûts...............................................9
Outil 3 - Le « cost killing » responsable.........................................................................................9
3. Le développement durable comme socle des transitions.........................................................11
Outil 4 - Intégrer les enjeux de la décroissance dans la compréhension de son écosystème.......12
Outil 5 - Intégrer la circularité dans sa démarche RSE..................................................................13
Outil 6 - Adopter une approche systémique de la RSE avec la shared value................................15
Outil 7 - S’adapter à la concurrence internationale......................................................................17
La responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) est la prise en compte des principes de
développement durable dans les activités de l’entreprise.

Corporate social responsability --> Sociétal et non social = implique dimension qui dépasse les enjeux
internes. Concerne les organisations publiques ou privées.

Le concept de parties prenantes (PP) est central en RSE. Il s’agit de tous les individus qui sont affectés
par l’activité de l’organisation (clients, fournisseurs, employés, actionnaires, voisins, médias,
gouvernements, etc.).

La RSE n’est-elle pas qu’une immense hypocrisie ?

Non ! La RSE renouvelle la stratégie de l’organisation par la coordination des attentes des parties prenantes. Les
projets mis en place ont à la fois un impact sociétal et environnemental, mais aussi économique, car l’idée du
développement durable est qu’il est possible d’agir pour le bien de la planète tout en créant de la valeur !

Point de Jancovici : Il faut un avantage à court terme pour inciter au changement.

Nous sommes des animaux qui pilotent rationnellement nos désirs  Pourquoi engager une politique de transition
juste et équitable dans l’entreprise ? Parce qu’on a plus à perdre à ne pas la faire vis-à-vis des concurrents, des
réglementations, l’inaction coûtera bien plus chère pour tout le monde (mythe du passager clandestin inefficient)

La reconnaissance (des enfants…)


La diminution du stress (gestion responsable, sens)
Economique (continuer de créer de la valeur et faire du profit mais QUID de ce qu’on va faire avec ce profit ou cet
argent qu’on va économiser)

COMPRENDRE LES ENJEUX DE LA RSE

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1. Le développement durable pour répondre à des enjeux de positionnement
stratégique

Outil 1 - S’implanter durablement sur un marché - Licence to Operate

En partant d’une étude approfondie des attentes des parties prenantes, l’entreprise pilote sa position
sur le marché. L’approche par la RSE permet de se différencier en dépassant le seul besoin des
clients pour inclure dans son analyse l’ensemble des parties prenantes impactées par l’activité de
production ou de service.

Ce pilotage est source d’avantages concurrentiels durables et apporte un supplément de valeur aux
parties prenantes.

Pourquoi l’utiliser ? Objectifs

Avoir une stratégie de permis d’opérer (« licence to operate ») sur un marché permet :

• de limiter les risques en anticipant les attentes (politiques, économiques, culturelles ou


environnementales) des parties prenantes ;

• de piloter et de consolider de façon pérenne son engagement stratégique sur un marché.

Contexte

Lorsqu’une entreprise pénètre sur un marché, son comportement affecte les individus et les collectifs
qui y sont associés. Il est alors décisif de pouvoir entendre et comprendre l’ensemble des enjeux et
attentes des parties prenantes et de négocier avec leurs représentants. Selon le secteur, le groupe
social ou le pays, les attentes en matière de responsabilité sociétale sont très différentes et, avec

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elles, les conditions d’exercice du métier. Cet outil aide à identifier ces spécificités. Il est donc
adaptable à tout type de marché, quel que soit son secteur d’activité.

Comment l’utiliser ? Étapes

1. Analyser son positionnement sur la pyramide selon les actions des parties prenantes.
2. Valider la justesse de son analyse par un dialogue avec les représentants des parties prenantes.
3. Améliorer sa position dans la pyramide en répondant aux demandes des parties prenantes.
4. À chaque étage correspondent des actions spécifiques :

• Si une entreprise suscite un rejet, elle est en situation de crise. Il convient dès lors de reconnaître
ses fautes et d’entreprendre un nouveau dialogue avec les parties prenantes.
• Si une entreprise est tolérée, il est possible d’être plus actif.
• Si une entreprise est approuvée, elle a tout intérêt à communiquer sur les raisons de ce soutien.
• Si les parties prenantes sont engagées envers une entreprise, celle-ci doit renforcer son pilotage
pour entretenir le niveau de satisfaction.

Méthodologie et conseils

C’est en répondant aux enjeux sociétaux des parties prenantes que l’entreprise sécurise ses
relations avec ses fournisseurs, salariés et clients. Les focus group, comités d’expert ou entretiens
semi-directifs sont à privilégier, car ils permettent de créer du lien. Une veille automatisée sur les
controverses, y compris des concurrents, participe également au pilotage. L’accusation de vouloir
acheter les faveurs des parties prenantes locales est souvent prononcée. Il est alors indispensable
d’être transparent, de mettre en place un reporting efficace et de piloter au plus près les opérations
pour prouver que l’action est réelle.

« La RSE est une licence to operate, une condition sine qua non à la poursuite de toute activité »

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Outil 2 - Définir son positionnement – Matrice intégration – Vulnérabilité

En quelques mots Toutes les activités d’une organisation n’ont pas le même impact, compte tenu de
leur environnement sectoriel et de leur niveau d’intégration du développement durable. La matrice
intégration-vulnérabilité permet d’évaluer la cohérence entre ces activités et de comparer, pour une
même activité, les stratégies de RSE possibles afin de les hiérachiser. Elle complète ainsi utilement la
pyramide du « licence to operate » dans la phase de diagnostic.

Pourquoi l’utiliser ? Objectifs

Une entreprise investissant dans une démarche responsable se constitue un capital responsabilité.
Elle expose sa vulnérabilité économique, environnementale ou sociale. La matrice permet alors
d’identifier :

• pour une entreprise, les domaines d’activité pour lesquels elle défend une position conforme à
ses objectifs stratégiques ;
• pour un investisseur, les entreprises pour lesquelles l’investissement est conforme à son choix de
portefeuille.

Contexte

Certains secteurs ou entreprises exposent très clairement leurs parties prenantes à des risques
pouvant engager des principes de développement durable. D’autres secteurs ou entreprises

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apparaissent moins vulnérables aux besoins des parties prenantes. Il est alors pertinent de créer un
benchmark (un groupe d’organisations travaillant dans un même secteur d’activité). En associant les
compétences et les perceptions, il sera plus aisé de mieux analyser les vulnérabilités du secteur.

Comment l’utiliser ? - Étapes

1. Définir le profil responsable de l’organisation.


2. Définir le niveau de vulnérabilité du domaine d’activité : il est susceptible d’évoluer avec le temps
et la pression des parties prenantes.
3. Définir le niveau d’intégration de la RSE pour chaque activité. Le niveau d’intégration peut être
différent, mais une cohérence d’ensemble doit être respectée.
4. Analyser la cohérence du positionnement et faire des choix qui seront symbolisés par les flèches
sur le graphique.

Méthodologie et conseils

La matrice doit être utilisée en mode dynamique pour rendre compte de l’évolution de la
vulnérabilité et des pratiques intégratrices de RSE de l’entreprise. Celle-ci est susceptible d’évoluer
dans le temps à la suite de l’introduction de nouvelles sources de risques (nouvelle législation,
sensibilité accrue…) ou d’une évolution des pratiques. La taille des cercles rend compte du poids des
activités. Les flèches traduisent l’orientation stratégique retenue par l’organisation :

• une flèche orientée vers la droite signifie que l’entreprise souhaite investir dans la responsabilité (et
inversement si la flèche est orientée vers la gauche) ;

• une flèche orientée vers le haut signifie que l’entreprise anticipe un accroissement de la
vulnérabilité du domaine d’activité (et inversement si la flèche est orientée vers le bas).

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Comment être plus efficace ? - Croiser les informations

La matrice intégration-vulnérabilité croise les informations relatives à :

• L’intégration de la RSE par l’entreprise. Il s’agit d’une intégration relative aux entreprises du même
secteur, de sorte que la construction d’un benchmark est une étape indispensable à l’évaluation de
l’intégration relative par l’entreprise ;

• La vulnérabilité sectorielle. En fonction des domaines de la RSE qui sont concernés et de leur
caractère vital. Certains secteurs d’activité ont des impacts environnementaux, sociaux ou
économiques potentiellement importants. Sur ce point, l’entreprise gagnera à mettre en place une
veille sensible aux attentes des parties prenantes et aux signaux faibles, émergents.

Comprendre les profils de responsabilité Ces deux dimensions du positionnement RSE de l’entreprise
permettent d’identifier quatre catégories de profils :

• les messies. Ces entreprises s’engagent volontairement et fortement dans la RSE dans un secteur
d’activité vulnérable ;

• les tyrans. Ces entreprises ne s’engagent pas alors que d’autres entreprises du même secteur le
font et cela en dépit d’un secteur vulnérable ;

• les intouchables. Ces entreprises s’engagent moins que les autres entreprises du même secteur,
mais sur un secteur d’activité où la vulnérabilité est faible ;

• les icônes. Ces entreprises sont exemplaires en matière d’intégration de la RSE, mais sur un secteur
peu vulnérable.

Culture du risque

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La question de la vulnérabilité a été développée avec la gestion des risques notamment par Ulrich
Beck, Francis Chateauraynaud ou Jean-Pierre Dupuy en sociologie, et en management avec les règles
prudentielles comme la loi SOX (loi Sarbanes Oxley) ou encore avec le COSO (Committee of
Sponsoring Organizations). La SOX comme le COSO ont été mis en œuvre pour améliorer
l’information des investisseurs et des partenaires de l’entreprise. Ces dispositifs définissent un
ensemble de directives visant à réduire l’exposition au risque de l’entreprise. Plus récemment, le
décret no 2020-521 du 5 mai 2020 définit les critères permettant d’identifier les salariés vulnérables.
Pour se prémunir des risques et maîtriser leur exposition, les entreprises intègrent à des degrés
différents la responsabilité sociale.

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2. Le développement durable pour réduire les risques et les coûts

Outil 3 - Le « cost killing » responsable

Cet enjeu est l’un de ceux qui ont conduit beaucoup d’organisations à s’intéresser à la RSE. Cela est
pourtant une vision minimaliste du développement durable. Les outils proposés permettent de
s’assurer que cet angle d’attaque intègre bien la notion de durabilité qui est une des spécificités
majeures de la RSE (outil 3).

En quelques mots Cost killing, cost reducing, cost savings, maîtrise des coûts renvoient à une même
réalité : l’entreprise cherche à maîtriser ses charges, parfois au péril d’enjeux fondamentaux, de sa
pérennité ou de la qualité de ses relations avec les parties prenantes.

La démarche de cost killing responsable (CKR) permet d’avoir conscience et de maîtriser en


permanence l’impact économique, environnemental et social de la réduction des coûts, tout en
gardant à l’esprit les conséquences à plus long terme des décisions.

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Pourquoi l’utiliser ? Objectifs

La démarche répond à un triple objectif pour :

• comprendre la réalité des postes de coût en intégrant les risques extrafinanciers ;

• prendre en compte l’évolution des coûts futurs et travailler sur la création de valeur de long
terme ;

• justifier les décisions budgétaires dans une recherche d’équilibre entre les dimensions
techniques, financières et extrafinancières.

Contexte

Si la maîtrise des coûts est un enjeu fondamental pour les organisations, celles-ci doivent mettre en
perspective les économies réalisées avec la performance globale. Cet outil s’adresse ainsi à toute
organisation travaillant sur sa maîtrise des coûts.

Il permet de dépasser une vision court-termiste et de bien saisir l’impact global des réductions de
coût envisagées afin de pouvoir mieux cibler lesquelles sont les plus pertinentes, en cohérence
avec les valeurs de l’organisation et en ayant conscience des risques encourus.

Comment l’utiliser ? - Étapes

La démarche de maîtrise des charges peut être divisée en quatre étapes fondamentales.

1. L’identification des coûts et de leurs sources.

2. La caractérisation des coûts : une fois les charges identifiées, le triple bottom line 1 distingue leur
caractère actif/passif dans les dimensions économiques (comme l’arrêt des processus de production,
la maintenance…), sociales (c.-à-d. le non-respect de la réglementation du travail) et
environnementales (c.-à-d. la consommation de fluides) :

3. L’analyse des réductions de coûts : certaines des charges engagées par l’entreprise sont actives et
financent des activités générant une création de valeur jugée supérieure au montant de la charge.
C’est par exemple le cas lorsque l’entreprise décide de payer des heures supplémentaires à ses
salariés pour qu’ils vendent les produits périssables la veille d’un week-end prolongé. D’autres parmi
ces charges sont passives. Elles ont pour destination des activités destructrices de valeur comme
laisser un éclairage allumé dans un local où personne ne travaille.

4. La suppression des charges passives.

Méthodologie et conseils

Le cost killing responsable nécessite d’associer les parties prenantes à la démarche en identifiant son
impact sur leur activité. Il doit dans le même temps rester un dispositif de gestion des coûts : l’enjeu
de l’intégration des parties prenantes n’est pas d’annihiler toutes les opportunités de réduction des
charges, mais de bien saisir la portée d’une suppression de la source de charges et d’en maîtriser les
risques associés.

1
Le triple bottom line rend compte de la triple considération économique, sociale et environnementale du
développement durable.

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3. Le développement durable comme socle des transitions

Les modèles émergents portent en eux des propositions d’organisation de la société. Ces modèles
sont expérimentés pour prendre en compte, par exemple, la décroissance dans la compréhension de
son écosystème (outil 4) ou l’intégration de la circularité dans sa démarche RSE (outil 5).

Ce lien entre le business et la société, qui repose sur une approche systémique du développement,
trouve également des ramifications dans la shared value (outil 6).

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Outil 4 - Intégrer les enjeux de la décroissance dans la compréhension de son écosystème

Elle permet :

• de traiter les questions posées par cette thématique au-delà d’un débat sur le capitalisme ;
• de développer une logique d’innovation de fonctionnement et de relation avec les parties
prenantes.

Le concept de décroissance recoupe plusieurs courants plus ou moins radicaux. Les auteurs et
conférenciers les plus connus sont Pablo Servigne, Agnès Sinaï et Yves Cochet. D’autres auteurs et
conférenciers évoquent aussi les logiques d’effondrement sans se déclarer tenant de la décroissance,
comme François Gemenne ou Julien Dossier.

Comment l’utiliser ? - Étapes

L’outil propose un zoom sur quatre thématiques qui peuvent se traiter en parallèle.

1. L’effondrement est déjà là. Poser le constat catastrophiste à l’aide des chiffres les plus pertinents
pour votre organisation et s’assurer qu’ils sont mis en perspective lors du dialogue avec les parties
prenantes. Faire émerger les réactions et niveaux de conscience des différents interlocuteurs clés
pour les faire adhérer à l’urgence de se mobiliser.

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2. L’atténuation et la compensation sont inutiles. Les chiffres sont tels que le sujet n’est plus de
réduire son impact écologique néfaste, mais bien de faire autrement pour ne plus avoir cet impact
négatif. Il faut se concentrer sur les actions à plus fort impact. Concrètement, une campagne de
sensibilisations aux écogestes s’intégrant dans un projet plus global interrogeant la manière de
pratiquer le métier est à privilégier.

3. Sensibiliser les jeunes générations pour inventer un modèle de développement perçu comme
complexe autant par les nouvelles générations que par les anciennes. L’urgence est telle que l’action
doit être immédiate et dans une logique transgénérationnelle plutôt qu’en divisant les acteurs.
Autrement dit, les deadlines doivent intégrer du court terme pour mobiliser chacun dans des projets
de long terme.

4. Des pays vont perdre leur territoire, d’autres une grande partie de leurs côtes (le Vietnam va être
transformé profondément par la disparition sous les eaux d’une grande partie de son territoire). La
raison d’être des entreprises doit évoluer en accord avec ce rapport émergent au territoire :
production industrielle et agricole, distanciation, etc.

Outil 5 - Intégrer la circularité dans sa démarche RSE

Si le recyclage est devenu un réflexe pour la plupart des acteurs économiques, il reste insuffisamment
intégré dans les processus des entreprises et les réflexes de consommation. Il est donc de la
responsabilité des entreprises et des gouvernants d’encourager cette démarche par une refonte des
processus permettant de valoriser les déchets/rebuts et de les intégrer au cœur de la chaîne de
valeur. L’introduction de la circularité dans la démarche RSE suppose de repenser les différents
processus et produits dans les achats, le design et la conception des produits, notamment la solidité
et la durabilité.

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Objectifs

Trop de valeur est détruite aux différentes étapes de l’utilisation d’un produit pour des raisons
économiques, techniques ou biologiques. L’entreprise circulaire considère que sa responsabilité se
situe à chaque étape de la chaîne de valeur. Le devenir des produits en fin de vie entre alors dans sa
démarche RSE pour réduire les gaspillages et les déchets. En replaçant l’entreprise au cœur de la
société, la circularité impose une maîtrise du volume des ressources en circulation et la quantité de
produits par citoyen.

Contexte

Le business model de la circularité isole le développement économique de la raréfaction des


ressources tout en tenant compte des impacts environnementaux. Plusieurs textes se sont penchés
sur la question de la circularité (la directive européenne 2008/98/EC, l’EU Action Plan for Circular
Economy, la norme ISO 24000 sur les achats responsables). Les capacités technologiques et la prise
de conscience convergent aujourd’hui pour intégrer la circularité dès la conception des produits et
plus largement aux différentes étapes de la chaîne de valeur.

Comment l’utiliser ? Étapes

1. Circulariser le système en repensant sa politique d’approvisionnement :


• intégrer le recyclage et la circularité en réutilisant autant que possible ses déchets et
rebuts ;
• valoriser les produits de l’économie circulaire.

2. Redéfinir ses schémas de conception en lien avec son modèle d’affaire :


• adopter des designs durables ;
• éliminer l’obsolescence programmée pour contribuer à la réputation de la marque et à son
attractivité ;
• créer un processus de réhabilitation ;
• intégrer dans ses processus les produits recyclés, que ce soit dans des processus dédiés de
type seconde main ou des processus traditionnels ;
• minimiser sinon éliminer les déchets, maîtriser ses impacts environnementaux et sociaux.

3. Faire des affaires avec la circularité :


• adapter ses domaines d’activités stratégiques ;
• communiquer et prévenir les consommateurs ;
• assouplir son SAV en reprenant les anciens produits lorsqu’ils sont cassés, abîmés ou
obsolètes, en contrepartie de l’achat de nouveaux produits.

Méthodologie et conseils

Au-delà de sa mise en œuvre technique, la circularité suppose une prise de conscience. Elle joue un
rôle fédérateur dans les équipes et constitue une action à fortes retombées dans le cadre de la
politique RSE de l’entreprise. Lors de sa mise en œuvre, il conviendra de former très tôt des groupes
de travail et de lancer des actions de sensibilisation, tant en interne auprès des collaborateurs

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qu’en externe auprès des clients. Vous devez éduquer les équipes et les parties prenantes, tant
internes qu’externes, pour accompagner la transformation des usages et des habitudes.

Outil 6 - Adopter une approche systémique de la RSE avec la shared value

L’idée de base est simple : les entreprises performantes ont besoin d’une société saine et les sociétés
saines ont besoin d’entreprises performantes !

La shared value correspond aux pratiques d’une entreprise qui renforce sa compétitivité tout en
contribuant au développement global de la société dans laquelle elle se développe. De ce point de
vue, l’engagement social doit être économiquement bénéfique pour que la motivation soit endogène
à l’entreprise et non le résultat de la pression des parties prenantes.

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Pourquoi l’utiliser ? Objectifs

La création de valeur partagée (CSV) prolonge le modèle de la RSE. Elle dépasse l’approche
réputationnelle et normative pour en faire un véritable modèle d’orientation des investissements de
l’entreprise en lien avec son territoire. Cela est particulièrement utile aux entreprises soucieuses de
jouer un rôle clé dans leur territoire. Une banque mutualiste régionale aura tout intérêt à avoir cette
réflexion en termes de shared value. Elle inscrit donc le social benefit dans les comportements
effectifs des entreprises.

Le développement des entreprises repose bien souvent sur celui de son environnement. Le modèle
de la CSV (creating shared value) propose une voie de réconciliation sinon d’intégration des intérêts
économiques et sociétaux de l’entreprise. Michael Porter et Marc Kramer s’opposent à une approche
manichéenne de la RSE dans laquelle les entreprises sont en lutte avec leur territoire et où la RSE
s’exprime en tant que pression des parties prenantes sur le gouvernement de l’entreprise. La CSV
s’inscrit alors dans une lecture managériale de la RSE où la performance économique et la
performance globale de l’entreprise convergent.

Comment l’utiliser ? Étapes

1. État des lieux : faire le point sur le respect des réglementations et normes, sur les controverses et
sur les attentes des parties prenantes.

2. Convergence des vues : identifier les points d’intérêts communs de l’entreprise avec les parties
prenantes et notamment comment ses intérêts économiques peuvent converger avec les attentes des
parties prenantes à court, moyen et long terme.

3. Prioriser les objectifs à l’aide par exemple d’une matrice de matérialité qui met en perspective
l’importance des actions pour les parties prenantes et pour les affaires.

4. Coconstruire les scénarios intégrateurs de la convergence des intérêts avec les managers et les
équipes.

5. Implémenter les scénarios dans les processus en s’assurant du respect des engagements.

6. Suivre et communiquer sur la performance de la démarche en termes de valeur économique pour


l’entreprise et également en termes de création de valeur globale pour les parties prenantes.

Méthodologie et conseils

La valeur créée est appréhendée en termes de rapport bénéfices-coûts, les deux relevant des
différentes dimensions de la RSE. Il s’agit donc de faire évoluer la représentation de la performance
pour prendre en compte les externalités positives et négatives. La formation, les groupes de travail,
la communication au travers d’événements marquants joueront un rôle clé. Vous gagnerez à associer
des représentants des parties prenantes aux différentes étapes.

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4. Définir un modèle d’engagement cohérent et adapté à votre organisation

L’entreprise doit se positionner clairement sur ce qu’elle attend d’un engagement RSE. Ces outils vous
permettront de le faire au mieux et d’adapter votre organisation face à la concurrence internationale
(outil 7), de cibler le niveau d’engagement RSE souhaité par l’organisation (outil 8), selon ce qui est
réellement possible de mettre en place au regard des motivations des parties prenantes.

Outil 7 - S’adapter à la concurrence internationale – Matrice de profilage

L’engagement RSE des entreprises dépend autant des motivations intrinsèques d’une entreprise que
des valeurs prévalant dans son environnement, valeurs qui changent d’un secteur à l’autre et d’un
pays à l’autre. La matrice de profilage aide les entreprises à se positionner en proposant une
typologie mettant en perspective leurs stratégies adaptatives avec les pratiques du marché ciblé.
Ainsi, elle rend compte des différents positionnements, ce qui est utile pour un benchmark global de
positionnement.

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Pourquoi l’utiliser ? Objectifs

La matrice de profilage est destinée aux organisations qui souhaitent analyser les valeurs d’un marché
en lien avec leurs propres valeurs et se positionner comparativement aux concurrents. Elle est
particulièrement utile dans le cadre des stratégies d’internationalisation des entreprises et
organisations engagées dans la RSE.

Contexte

Cette matrice caractérise le schéma de RSE dominant pour un pays (ou marché). Lorsqu’une
organisation est soumise à une concurrence internationale, le choix du positionnement éthique
devient déterminant pour sa différenciation stratégique. L’organisation a deux postures possibles :
soit elle voit son environnement, c’est-à-dire les demandes du marché et les contraintes
réglementaires, comme une contrainte, soit elle le voit comme une opportunité.

Comment l’utiliser ? Étapes

L’outil doit permettre de dresser un diagnostic des valeurs actuelles de l’entreprise et de piloter son
repositionnement face à la concurrence internationale. Ce diagnostic repose sur :

1. Une collecte des données par pays et des données par entreprise (principaux acteurs).

2. Une analyse du positionnement dominant et des tendances émergentes.

3. Une analyse du profil éthique des entreprises.

4. Le repositionnement de l’entreprise conduit à déterminer :

• des objectifs stratégiques ciblés pour progresser dans la matrice ;

• des projets RSE pouvant s’inspirer des bonnes pratiques d’entreprises leaders pour renforcer la
maturité de son organisation.

Méthodologie et conseils

L’outil permet de communiquer en comité de direction sur la manière dont l’entreprise veut se
positionner sur la RSE face à ses concurrents. Les entreprises sont représentées par des ronds dont la
surface est cohérente avec la taille. Les flèches indiquent les tendances. La réponse aux questions
suivantes permet de positionner l’organisation :

• Une réponse positive à « sommes-nous prêts à tout pour réaliser des profits de court terme ? »
signifie que l’entreprise se contente de suivre les « règles du jeu ». S’il existe une exigence minimale
d’intégration du DD sur le marché et que l’organisation se contente d’y satisfaire, elle adopte une
position « permis d’opérer » (voir outil 1).

• À l’opposé, une organisation ayant un souci d’intégrer des exigences de DD supérieures à celles
attendues par le marché aura un positionnement « premier de la classe ». Elle préfère se référer à
ses propres valeurs et à sa propre stratégie plutôt que de suivre les incitations peu responsables de
son marché.

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1 S’implanter durablement sur un marché

2 Définir son positionnement

3 Le « cost killing » responsable

4 Intégrer les enjeux de la décroissance dans la compréhension de son écosystème

5 Intégrer la circularité dans sa démarche RSE

6 Adopter une approche systémique de la RSE avec la shared value

7 S’adapter à la concurrence internationale

8 Définir son engagement RSE

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