CHAPITRE DEUXIEME : CADRAGE DU PROJET

II.1. PRESENTATION DE L'ENTREPRISE

Dans cette partie, nous allons présenter l'organigramme général de l'hôpital Général de Référence de
KINKANDA en général par son historique, sa situation géographique, son organigramme général, ses
objectifs et ambitions puis terminer par la prise en connaissance de notre service concerné en
particulier.

II.2. HISTORIQUE DE L'ENTREPRISE

L'hôpital Général de référence de KINKANDA est construit en 1945 par l'OTRACO (OFFICE DE
TRANSPORT DU CONGO, EX ONATRA), actuellement la SCTP (Société Commerciale des Transports et
Ports) pour assurer les soins de santé de ses agents. A l'époque, la gestion fut confiée aux révérendes
soeurs qui habitaient à l'actuelle paroisse sacré coeur de KINKANDA.

La ville prenant de l'extension et la population ayant suivi le même mouvement, l'hôpital de l'état situé
sur le site actuel nommé INSTITUT LONDE devint incapable de prendre en charge toute la population.
C'est ainsi que l'état congolais de cette époque réquisitionnera l'hôpital de L'OTRACO, devenu hôpital
général de KINKANDA pour en faire un hôpital général ouvert à toute la population de la ville de MATADI
et de ses environs ; et toujours sous la gestion des révérendes soeurs. En 1959, les révérendes soeurs
craignant la deuxième accession qui avait précédé l'avènement de notre pays à l'indépendance,
préfèrent rentrer dans leurs pays ; abandonnant l'hôpital entre les mains des anciens assistants
médicaux de l'époque.

C'est enfin en 1961 que le gouvernement de ce temps-là affectera un premier médecin indigène du nom
du Docteur Arthur KIENDO.

II.3. ORGANIGRAMME

CONSEIL DE GESTION

COMITE DE DIRECTION

SECRETARIAT
Direction de service Administratif

Direction de service de microtechnique

Direction de service médical et hôpital

Personnel

Radiologie

Médecin interne

Mouvement

Kinésithérapie

Chirurgie général

Sciatique

Pharmacie

Assainissement
Laboratoire

Gynéco obstétrique

Morgue

Nutrition

Pavillon privé

Buanderie

Et ophtamogie

Réception

Comptabilité

Caisse

Facturation

Recouvrement

Banque de sang
Bloc opératoire

Soins intensifs

Schéma 3 : Organigramme général de l'hôpital général de référence de Kinkanda

Source : Secrétariat de l'Hôpital Général de KINKANDA

II.4. DESCRIPTION DE POSTE DE L'ORGANIGRAMME

Equipe cadre : c'est un organe décisif de l'entreprise qui a pour objectif de tracer le planning de
l'institution.

L'équipe cadre est constitué du (de l') :

Médecin directeur : président et chef de l'institution ;

AG Titulaire : Secrétaire, il seconde le médecin directeur titulaire dans la gestion quotidienne de

l'institution pour son bon fonctionnement ;

Médecin chef de staff : Membre au sein de l'équipe cadre, il assure l'encadrement en ce qui concerne la
technicité des médecins ;

Directeur de Nursing : représentant du médecin, il encadre et veille à la bonne administration du

traitement des patients en ce qui concerne la technicité des infirmiers ;

Représentant de personnel : Il intervient pour défendre les intérêts des personnels dans l'institution ;
Représentant de syndicat : Il intervient pour défendre les intérêts de leurs membres tels-que (médecin,
infirmier) les cadres de santé en outre, et les administrateurs ;

Représentant des autorités Urbaines : Il s'agit ici de l'autorité Urbaine de la ville, qui représente les
différentes autorités politico-urbaines (l'ETAT) ;

Comité de direction : C'est un organe exécutif qui a pour rôle (attribution) d'exécuter les injonctions et
ordres provenant de l'équipe cadre au sein de l'entreprise qui, pour nous, est l'hôpital. Ce comité de
direction est composé des différents personnages qualifiés et dotés de talents, il est composé du (d') :

ü Médecin directeur (MD) ;

ü Administrateur gestionnaire titulaire (AGT) ;

ü Médecin chef de staff (MCS) ;

ü Directeur de nursing (DN) ;

ü Représentant des techniciens (RP).

Administrateur gestionnaire titulaire : Secrétaire, elle seconde le médecin directeur dans la gestion
quotidienne de l'institution pour son bon fonctionnement.

Chef Nursing : Il veille aux traitements administrés par les infirmiers auprès des patients.

Représentant des techniciens : Il intervient pour défendre les intérêts des techniques de santé (Dentiste,
Nutritionniste,...) ;
Représentant de syndicat (SYNAMED) (ont l'intérêt de défendre les médecins et leurs intérêts).

II.5. SITUATION GEOGRAPHIQUE

L'hôpital général de référence de KINKANDA/Matadi est situé dans la commune de Matadi, aire de sante
de l'Hygiène, zone de sante Urbano-rurale de Matadi, ville de Matadi, province du kongo central. En ce
qui concerne sa limitation, l'Hôpital General de Reference de Kinkanda/Matadi est limité :

Au Nord, par la maternité provinciale (ancienne clinique KINKANDA) ;

Au sud, par l'actuel garage MVUKI vers la frontière de L'ANGOLA (ANGO-ANGO) ;

A l'Est, par le FLAT HOTEL LEDYA ;

Et à l'Ouest, par le nouveau lotissement de KINKANDA.

II.6. OBJECTIFS POURSUIVIS

Cet hôpital a plus pour objectif premier de ramener la guérison au plus vite possible dans le Corps d'un
patient en détails :

Accueillir les patients peu importe l'état de la santé ;

Administrer des soins médicaux possibles au patient ;

Aider à la réadaptation de patient ;

Fournir des informations possibles aux chercheurs scientifiques pour l'amélioration et le progrès de
l'entreprise en ce qui concerne des différentes failles rencontrées au sein de celle-ci.

II.7. CONNAISSANCE DU PLAN DIRECTEUR INFORMATIQUE

Nous avons subdivisé la conception du plan directeur informatique en six étapes (voir le schéma de la
page suivante). Avant qu'une nouvelle étape soit entreprise, l'étape précédente doit être approuvée. Il
est normal, cependant, qu'il y ait certains chevauchements entre les étapes ou que l'on découvre, à une
étape donnée, un élément important modifiant une étape précédente. Le chargé de projet devra donc
gérer ces situations et faire approuver toutes modifications par les comités.

Pour chaque étape, on retrouve une section appelée Activités qui décrit les principales tâches qui
devront être accomplies pour la réalisation de l'étape. Dans la section Résultats, est décrit le contenu
des rapports qui devront être approuvés par le comité des SI et le comité de direction au Point de
contrôle avant de passer à l'étape suivante.

II.7.1. PLANIFICATION DU PROJET

Cette première étape permet d'établir les bases du plan directeur, tant en ce qui concerne l'orientation
qu'en ce qui a trait aux opérations. Elle nous assure que tous connaissent les aspects stratégiques de
l'entreprise, tels que la mission et les objectifs, et que le plan directeur sera conforme à ceux-ci. De plus,
cette planification fournit le cadre de référence opérationnel et technique pour la préparation du
rapport relatif au plan directeur.

ACTIVITÉS

ï Examen sommaire du contexte actuel (organisationnel, législatif, technologique, concurrence, clientèle,

etc.).

ï Prise de connaissance du plan stratégique d'entreprise.

ï Révision des motifs justifiant le plan directeur.

ï Précision des risques et des contraintes pour l'entreprise.

ï Évaluation des ressources de l'entreprise en relation avec le projet.

· Définition et classement par ordre de priorité des facteurs critiques de succès de l'entreprise.

ï Détermination de la structure du rapport final.

ï Identification des participants au projet.

ï Détermination du calendrier du projet.

ï Établissement des mécanismes de revue du projet.

II.7.2. CONCEPTION D'UN PLAN DIRECTEUR INFORMATIQUE

Analyse de la situation actuelle

Analyse des besoins

Planification du projet

Orientation générales et possibilités d'action

Scénarios possibles
Choix de l'orientation

Mise en oeuvre de plan directeur

Analyse

T
I

Schéma 4 : Plan directeur informatique

Source : Nous-mêmes

v RÉSULTATS

ï Présentation de la mission, des objectifs, des priorités, des facteurs critiques de succès, des contraintes
et de l'environnement de l'entreprise.

ï Communication des priorités.

ï Plan de travail et calendrier des rencontres.

ï Structure du rapport final.

v POINTS DE CONTRÔLE
ï Revue de la planification du projet par le comité de gestion des SI.

ï Validation par un conseiller-expert au besoin.

ï Recommandation au comité de direction pour approbation.

II.7.3. ANALYSE

D'habitude l'analyse de la situation actuelle et l'analyse des besoins s'effectuent concurremment. C'est
pourquoi nous avons regroupé ces deux étapes en une seule et l'avons nommée analyse. De plus, elle
comprendra un point de contrôle commun.

II.7.3.1.ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE

Cette étape permet d'avoir un bilan complet de la situation actuelle du fonctionnement, de l'information
ainsi que des différentes technologies utilisées. La cueillette de cette information est essentielle si nous
voulons connaître l'impact, pour l'organisation, des choix qui seront proposés ultérieurement.

v ACTIVITÉS

ï Entrevues avec les gestionnaires pour l'ensemble des secteurs d'activités.

ï Identification des orientations et des fonctions actuelles et désirées.

ï Obtention des documents intrants et extrants (formulaires et rapports).

ï Inventaire des systèmes d'information et des équipements.

ï Étude des processus et des circuits internes et externes d'informations.

ï Étude de la relation avec des entités externes.

ï Description des applications, du système d'exploitation et des volumes d'information.

ï Étude des processus, des méthodes de travail, des contrôles et de la sécurité.

ï Identification et documentation des problèmes, préoccupations et possibilités en relation avec les

processus.

ï Identification des processus-clés (actuels et futurs) pour atteindre les objectifs.

ï Identification des investissements et frais d'exploitation.

ï Description des points forts et des points faibles.

v RÉSULTATS

ï Bilan organisationnel, informationnel et technologique.

ï Description des processus actuels (en mettant l'accent sur les réseaux d'information).

II.7.3.2.ANALYSE DES BESOINS

C'est durant cette étape que chacun pourra exprimer ses besoins en information, tant actuels qu'à court
terme (trois à cinq mois). Il est très important à ce stade-ci d'être très imaginatif et de ne rejeter aucun
besoin a priori même s'il peut sembler impossible d'y répondre présentement. L'analyse de ces besoins
et le classement de ceux-ci par ordre de priorité en fonction des orientations et des coûts/bénéfices
seront effectués ultérieurement en se basant sur l'ensemble des besoins.

v ACTIVITÉS

ï Entrevues avec les gestionnaires pour l'ensemble des secteurs d'activités.

ï Identification des sous-utilisations et surutilisations des systèmes et logiciels existants.

ï Documentation des besoins par secteur d'activité selon une typologie permettant de distinguer les uns
des autres les besoins de gestion stratégique, de contrôle et de gestion opérationnelle.

ï Documentation des besoins dans les domaines :

- Fonctionnels (fonctions requises) ;

- Des échanges d'information entre les fonctions ;

- Quantitatifs (volume, fréquence, etc.).

ï Regroupement des besoins en des ensembles cohérents pouvant représenter des actions précises et
identification des activités de systématisation requises : formulation de nouvelles politiques, formation
du personnel, révision des rôles et responsabilités, simplification du travail, élaboration de systèmes.

v RÉSULTATS
ï Description des besoins par secteur d'activité (aspects fonctionnel et quantitatif).

ï Description des activités de systématisation.

v POINTS DE CONTRÔLE - ANALYSE

ï Validation auprès des chefs de service pour s'assurer de leur compréhension et de leur coopération.

ï Revue de la situation actuelle et des besoins par le comité de gestion des SI.

ï Validation par un conseiller-expert au besoin.

ï Recommandation au comité de direction pour approbation.

II.7.4. ORIENTATIONS GENERALES ET POSSIBILITES D'ACTION

C'est à cette étape que commencera l'intégration de l'information recueillie et se dessinera l'orientation
informationnelle des années à venir pour chaque secteur d'activité de l'entreprise. Il est donc crucial, à
ce stade-ci, de s'assurer que l'orientation qui se dégage est en accord avec le plan stratégique.

v ACTIVITÉS

ï Synthèse des données recueillies pour dégager :

- Les constatations d'ensemble et les faits saillants de la situation actuelle :

· Objectifs d'entreprise ;

· Besoins ;

· Contraintes issues du passé.

- Les orientations organisationnelles et technologiques, fondamentales, envisagées pour les années

futures :

· Politiques de fonctionnement (rôles, responsabilités, philosophie de gestion) ;

· Technologie de production en accord avec la philosophie de gestion (MRP, JAT, etc.) ;

· Centralisation et/ou décentralisation des systèmes ;

· Architecture de données et de systèmes ;

· Configurationsinformatiques ;

· Évolution technologique.

v RÉSULTATS

ï Modélisation conceptuelle des systèmes envisagés.

ï Énoncés d'orientations générales de systématisation.

ï Estimation sommaire des actions envisagées ainsi que de leurs exigences, de leurs coûts, de leurs
bénéfices et de leurs impacts.

v POINTS DE CONTRÔLE

ï Validation auprès des chefs de service.

ï Revue de l'orientation générale et des possibilités d'action par le comité de gestion des SI.

ï Validation par un conseiller-expert au besoin.

ï Recommandation au comité de direction pour approbation.

II.7.5. SCENARIOS POSSIBLES

Cette étape permettra au comité de direction de voir les différentes options qui sont offertes et
d'orienter le choix vers une solution en accord avec les objectifs de l'entreprise et selon les priorités et
les ressources disponibles.

v ACTIVITÉS

ï Identification détaillée des principaux équipements et logiciels.

ï Détermination des objectifs sectoriels de performance :

- Objectifs de consolidation ;
- Objectifs de développement.

ï Détermination des ressources humaines et financières requises pour l'acquisition, l'élaboration, la mise
en oeuvre, l'exploitation et la maintenance des systèmes ainsi que pour la formation du personnel.

ï Prévision des impacts administratifs.

ï Détermination des changements à apporter aux politiques administratives actuelles.

ï Description sommaire des concepts apportés et des problèmes résolus.

ï Analyse coûts/bénéfices.

ï Évaluation de l'ensemble et identification des points critiques de l'environnement informatique futur.

v RÉSULTATS

ï Analyse comparative des scénarios (description, coûts d'acquisition, d'élaboration, de mise en oeuvre,
d'exploitation et d'impacts administratifs) ; analyse coûts/bénéfices.

v POINTS DE CONTRÔLE

ï Validation auprès des chefs de service.

ï Revue des scénarios possibles par le comité de gestion des SI.

ï Validation par un conseiller-expert au besoin.

ï Recommandation au comité de direction pour approbation.

II.7.6. CHOIX DE L'ORIENTATION

Cette étape décrira en détail l'orientation choisie ainsi que le plan de mise en application de la solution
qui sera approuvée par le comité de direction.

v ACTIVITÉS

ï Préparation des recommandations d'orientation avec un exposé des motifs à l'appui (relevé des
coûts/bénéfices).

ï Revue et discussion des recommandations avec la haute direction.

ï Description détaillée de l'orientation retenue.

ï Liste des facteurs critiques de succès.

ï Définition de la stratégie d'évolution, établissement du plan de développement et du calendrier de

réalisation :

- Impacts et changements organisationnels ;

- Systématisation ;

- Infrastructure technologique ;
- Systèmes d'information ;

- Stratégie d'acquisition et de développement (projets, méthodologie, budgets).

v RÉSULTATS

ï Recommandation du choix.

ï Plan de réalisation (priorités, calendrier, engagements, ressources).

v POINTS DE CONTRÔLE

ï Validation auprès des chefs de service.

ï Revue du choix de l'orientation par le comité de gestion des SI.

ï Validation par un conseiller-expert au besoin.

Recommandation au comité de direction pour approbation.

II.7.7.MISE EN OEUVRE DU PLAN DIRECTEUR

Cette dernière étape sert à mettre en place des moyens de contrôle et de suivi permettant de s'assurer
que les développements et acquisitions ultérieurs correspondront à ce que prévoit le plan directeur.
v ACTIVITÉS

ï Définition de la liste chronologique des actions à réaliser et des décisions à prendre.

ï Définition de la liste des points de contrôle (implantation et suivi).

ï Formulation des :

- Processus de mise à jour du plan ;

- Processus d'analyse des bénéfices du plan ;

- Processus d'analyse des impacts du plan ;

- Politiques et programmes d'application ;

- Mécanismes de suivi et de pilotage.

v RÉSULTATS

ï Mécanismes de mise en oeuvre et de suivi du développement en fonction des budgets et des

contraintes.

v POINTS DE CONTRÔLE

ï Revue du plan de mise en oeuvre par le comité de gestion des SI.

ï Validation par un conseiller-expert au besoin.

ï Recommandation au comité de direction pour approbation.

II.8. RECENSEMENT ET ROLES DES INTERVENTIONS

Etant donné que la plupart des informations se trouvant dans un dossier médical sont soumises au
secret médical, le nombre des intervenants pouvant les manipuler est très restreint. Mais généralement
les personnes intervenantes à la consultation et aux mises à jour de celui-ci sont :

§ Le médecin : celui-ci est la personne habilitée à apporter des nouveaux éléments dans un dossier de
l'un de ses patients et peut aussi consulter le dossier d'un autre patient si celui-ci lui y autorise.

§ Le patient : étant le propriétaire du dossier, un patient peut ainsi garder une copie à jour de son
dossier pouvant l'aider plus tard.

§ La secrétaire : a accès aux dossiers des patients du médecin sous son autorisation et est aussi soumise
au secret médical.

§ Ambulancier : celui-ci peut consulter les dossiers des patients en cas d'urgence, dans la mesure où il lui
est possible d'y avoir accès. Les informations qu'il peut voir son limités mais avec le dossier en papier il
n'y a aucun moyen de le faire respecter ses limites.

SECTION I : MODELISATION FONCTIONNELLE

1. ANALYSE FONCTIONNELLE

1.1. DEFINITION DES BESOINS DU SYSTEME D'INFORMATION

a) Spécification des besoins des utilisateurs

Ce système doit permettre la gestion d'un dossier médical informatisé, de pouvoir permettre la
consultation des dossiers médicaux de manière instantané, d'ajouter des nouveaux éléments dans les
dossiers (Consultation médicale, hospitalisation, vaccination ou intervention chirurgicale), de créer un
dossier médical s'il est inexistant.

· Pour le secrétaire : Se connecter au système, consulter un dossier médical et pouvoir ajouter une
activité bien que pour cela il lui faut une autorisation spéciale du médecin ;

· Ambulancier : Se connecter au système, Consulter un dossier médical ;

· Patient : Se connecter au système, Consulter un dossier ;

· Médecin : Ajouter une activité, créer un dossier et consulter un dossier.

b) Identification des cas d'utilisation

· Créer un dossier : doit se faire par le Médecin en se connectant au préalable ;

· Ajouter une activité : doit se faire par le Médecin et parfois le secrétaire. Et cette activité peut être une
hospitalisation, une consulta