III- L’entreprise et son Organisation

1- L’organigramme

Avec plus ou moins de précision, une entreprise doit définir les fonctions de chacun, leurs
relations, le rôle de l’autorité, etc, qui fait quoi qui commande qui, qui transmet l’ordre où
communications à qui, etc. Dans certaines entreprises, les fonctions peuvent être définies dans
leur moindre détail et avec beaucoup de munitie ; sans quoi au contraire, chacun est laissé
assez libre d’improviser sa conduite selon les circonstances, voire de prendre le travail qui
arrive ou de le passer à quelqu’un d’autre.

L’organisation est une idéologie, au sens où les représentations des responsables sur ce que
doivent être les rapports humains façonnent leurs structures. Il faut pouvoir lire, ou du moins
expliciter, la place de chacun et sa fonction.

Toute entreprise individuelle doit donc avoir une structure abstraite (il faut un PDG, ou un
chef de service ; la place existe, qu’elle soit la personne concrète qui l’occupe), et, de fait,
toute entreprise en a une. Ce constant ne doit pas cacher l’originalité de ce type de structure,
qui correspond à un monde d’exercice du pouvoir. Max Weber, le premier a observé que toute
société devait se reposer sur un type de domination reconnue comme légitime.

Quelle est la source de cette légitimité accordée au pouvoir ? Cette source est triple, c’est-à-
dire qu’il y a trois types de domination possibles : la domination rationnelle, traditionnelle ou
charismatique. Cette typologie est fondée sur « le caractère propre de la motivation qui
commande l’obéissance », explique Raymond Aron ; « Est rationnelle la domination fondée
sur la croyance à la légalité des ordonnances comme à la légalité des titres de ceux qui
exercent la domination. Est traditionnelle la domination fondée sur la croyance au caractère
sacré des traditions anciennes et à la légitimité de ceux qui ont été appelés par la tradition à
exercer l’autorité. Est charismatique la domination fondée sur un dévouement hors du
quotidien et justifié par le caractère sacré ou la force héroïque d’une personne et de l’ordre
révélé ou créer par elle.».

De façon générale, on admet qu’il existe deux grandes formes d’organigramme :

l’organigramme vertical lorsque les décisions sont prises du sommet à la base ;
l’organigramme est dit horizontal lorsque les décisions sont prises de façon collégiale.
2- Les problèmes des entreprises

2.1-Les problèmes de changement

M. Crozier a soulevé le problème de l’étude de l’évolution dans un système d’organisation

bureaucratique. En effet, vu sa rigidité, ce dernier ne peut pas s’adapter facilement aux
évolutions de son environnement. Il résiste et ne peut opérer le changement qu’à travers les
crises alternantes des longues périodes de routine et de crises qui peuvent être le système
bureaucratique.

Le principal défaut du système d’organisation bureaucratique est sa difficulté d’adaptation au

changement qui ne peut avoir lieu que par crises et concerne l’institution entière. Cette
situation fait apparaître la faiblesse du pouvoir central qui semble puissant mais qui n’a en
réalité aucune influence auprès de ses subordonnés.

Le premier obstacle donc à la modernisation de la société est l’Etat. Parler d’Etat modeste,
c’est réclamer un Etat qui soit capable d’adaptation, qui acceptera de reconnaître qu’il est en
retard que le meilleur moyen pour lui de contribuer à la modernisation du pays, c’est
d’accepter d’abord de se moderniser lui-même.

Pour M CROZIER et E FREIBERG, le changement est un phénomène systémique. Pour qu’il

y ait changement, il faut que tout un système d’action se transforme, c’est-à-dire que les
hommes doivent mettre en pratique de nouveaux rapports humains, de nouvelles formes de
contrôle social. Il ne s’agit pas de décider une nouvelle structure, une nouvelle technique, une
nouvelle méthode, mais de lancer un processus de changement qui implique action et réactions,
négociations et coopération. Dans cette vision, le changement sera le résultat d’un processus
collectif à travers lequel sont mobilisées, voire crées, les ressources et capacités des
participants nécessaires pour la constitution de nouveau jeux dont la mise en œuvre libre
permettra au système de s’orienter ou de se réorienter comme un ensemble humain et non
comme une machine.

2.2-Problème fonctionnel

Crozier revient à ces caractéristiques du système bureaucratique à la Française héritée d’une

longue histoire de centralisation étatique et un système de pouvoir autoritaire et centralisé :

- centralisation extrême des décisions

- distance entre les instances hiérarchiques
- absence de processus de participant et consultation
- passivité et résistance des échelons inférieurs
- incapacité à s’adapter aux demandes sociales et gaspillage des énergies.

3- Les Cinq Eléments Fondamentaux de l’Entreprise selon Henry MINTZBERG

3.1- Le centre opérationnel

Le centre opérationnel est composé des membres de l’organisation les opérateurs dont le
travail est directement lié à la production des biens et des services. Les opérateurs
accomplissent quatre tâches essentielles :

1- Ils procurent ce qui est nécessaire à la production. Par exemple, dans une entreprise
industrielle, le département des achats se procure les matières premières et il peut y avoir un
autre département qui les réceptionne ;

2- Ils assurent la fabrication proprement dite. Pour certaines organisations, il s’agit de couper
des arbres et de le transformer en pate puis en papier. Pour d’autres, il s’agit de prendre des
pièces et d’en faire des ensembles complets, par exemples des machines à écrire. Pour
d’autres encore, il s’agit de transformer des informations ou des individus, comme le font le
consultant, l’enseignant le coiffeur ou le médecin ;

3- Ils distribuent les produits et les services ;

4- Ils assurent les fonctions de support direct aux divers stades de production, comme la
maintenance des machines et la tenue des stocks de matières premières.

Le centre opérationnel étant la partie la plus protégée de l’organisation, c’est là que la

standardisation est généralement la plus poussée, le degré dépend évidemment du type de
travail à faire : les ouvriers d’assemblage dans une usine automobile et le Professeur
d’Université sont tous deux des opérateurs, bien que le travail de l’un soit beaucoup plus
standardisé que le travail de l’autre.

Le centre opérationnel est le cœur de chaque organisation, la partie qui permet à l’ensemble
de survivre .mais toutes les organisations .l’exception des plus petites, ont aussi besoin de
composantes administratives : le sommet stratégique, la ligne hiérarchique et la
technostructure.
3.2- Le sommet stratégique

Au sommet stratégique de l’organisation, on trouve ceux qui sont chargés des responsabilités
les plus larges – le directeur général (qu’on appelle président, directeur, ou pape, importe
peu), et les autres cadres dirigeants dont les fonctions sont globales. On inclut dans ce groupe
leurs secrétaires, leurs assistants, etc. Dans certaines organisations, le sommet stratégique
comprend le comité directeur (parce que sa fonction est globale, même si ses membres
représentent des intérêts particuliers), dans d’autres, il comprend le conseil de direction deux
ou trois individus qui se partagent le travail du directeur général. La fonction du sommet
stratégique est de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de façon efficace, et
qu’elle serve les besoins de ceux qui contrôlent l’organisation ou qui ont sur elle du pouvoir
(comme les propriétaires, les administrations, les syndicats, les groupes de pression).

Ceci lui impose trois ensembles de devoirs le premier, dont nous avons déjà discuté est celui
de la supervision directe, qui est du ressort des cadres du sommet stratégique et de la ligne
hiérarchique .parmi les rôles d’encadrement Mintzberg, 1973 ,a)associés à la supervision
directe ,on a l’allocation des ressources qui inclut la conception de la structure, l’affectation
des hommes et des ressources aux diverses taches, le commandement et l’autorisation des
décisions importantes, le traitement des perturbations, qui implique la résolution des conflits,
le traitement des exceptons et des problèmes qui remontent la ligne hiérarchique ,le contrôle
qui implique l’appréciation des activités des salariés, la dissémination, qui implique la
transmission des informations du haut vers le bas, et la direction, qui implique le recrutement
et l’affectation du personnel, l’essence de la supervision directe consiste à faire en sorte que
l’ensemble de l’organisation fonctionne de façon intégrée et sans coups.

Mais la gestion d’une organisation ne se limite pas à la supervision directe, le sommet

stratégique doit aussi gérer les conditions de frontière de l’organisation, ses relations avec
l’environnement. Les cadres du sommet stratégique doivent consacrer une partie appréciable
de leur temps à remplir le rôle de porte-parole ,informant des personnes clés de
l’environnement des activités de l’entreprise, de liaison ,développant ;des contacts à haut
niveau pour l’organisation ;et de contrôleur ,servant de point de contact entre l’organisation et
ceux qui cherchent à en influencer les buts, de négociateur ,quand des accords importants
doivent être inclus avec l’extérieur ,et parfois même de symbole remplissant des fonctions
cérémoniales ,comme recevoir un client important .quelqu’un a défini un jour le directeur
comme étant la personne qui reçoit les visiteurs pour permettre aux autres de travailler-et il ne
plaisantait qu’à demi).

Le troisième ensemble de devoirs du sommet stratégique est le développement de la stratégie

de l’organisation. On peut concevoir la stratégie comme une force médiatrice entre
l’organisation et son environnement. Formuler la stratégie consiste alors à interpréter
l’environnement, à développer dans les flux de décisions organisationnels des formes
cohérentes (les « stratégies ») pour faire face à l’environnement. Ainsi en gérant les
conditions de frontière de l’organisation, les cadres du sommet stratégique développent leur
compréhension de l’environnement ; et en remplissant leur rôle de supervision directe, ils
cherchent à adapter la stratégie aux forces et aux besoins de l’organisation maintenant un
rythme de changement qui réponde à l’évolution de l’environnement et de la stratégie sans
être insupportable à l’organisation. Dans leur rôle d’entrepreneur, les cadres dirigeants
cherchent les moyens les plus efficaces pour que l’organisation remplisse sa « mission » (la
production des biens et des services) et même parfois cherchent à changer cette mission.

3.3- La ligne hiérarchique

Le sommet stratégique est joint au centre opérationnel par la ligne hiérarchique. cette ligne va
des cadres situés immédiatement au-dessus du sommet stratégique jusqu’à l’encadrement de
premier niveau (par exemple les agents de maitrise) qui ont autorité directe sur les operateurs
et qui incarnent ce mécanisme de coordination que nous avons appelé la supervision directe.la
figure 2.3 .montre une ligne hiérarchique, celle de l’armée américaine, qui va du général
quatre étoiles(au sommet stratégique)au sergent-qui est le cadre de premier niveau. Cette ligne
d’autorité est scolaire, c’est-à-dire qu’elle est une ligne unique allant du haut en bas. Mais
nous le verrons plus loin, et il n’y a rien de nécessaire, les lignes peuvent se diviser et se
rejoindre un « subordonné »peut avoir plus d’un « supérieur ».

Que font tous ces cadres ? Si le sommet stratégique donne la direction d’ensemble et si le
centre opérationnel produit les biens et les services, pourquoi l’organisation a-t-elle besoin de
toute cette ligne de cadres intermédiaires ? Une première réponse est évidente. Quand
l’organisation est de grande taille et utilise la supervision directe comme mécanisme de
coordination, elle a besoin de cadres de niveau intermédiaires. En théorie, un cadre – le
directeur général au sommet stratégique-peut superviser tous operateurs .en pratique
cependant, la supervision directe requiert un contact étroit entre cadre et operateur, et il ya
donc une limite au nombre d’opérateurs qu’un cadre peut superviser.
3.4- La technostructure

Dans la technostructure on trouve les analystes (et les employés qui les aident) qui servent
l’organisation en agissant sur le travail des autres. Ces analystes sont dissociés du flux direct
de travail : ils peuvent le concevoir, le planifier, le changer ou assurer la formation

Ne font pas le travail eux-mêmes. Ainsi la technostructure est efficace quand elle utilise des
techniques analytiques pour rendre le travail des autres plus efficaces.

Qui trouve-t-on dans la technostructure ? On trouve les analystes préoccupés du contrôle et

ceux qui s’occupent de l’adaptation : contrôle par stabilisation et standardisation des activités,
adaptation permettant à l’organisation de faire face aux changements de l’environnement (Katz
et Kahn, 1966).

Les analystes sont eux qui sont les moteurs de la standardisation dans l’organisation. Ceci ne
veut pas dire que les opérateurs ne peuvent pas standardiser eux-mêmes leur travail, ou le voir
standardisé par leur supérieur hiérarchique. Mais, en général, plus une organisation utilise la
standardisation et plus la technostructure y est importante. Une telle standardisation permet à
un employé de faire un travail qui requérait les compétences d’un cadre.

Aux trois types de standardisation correspondent trois sortes d’analystes de contrôle : les
analystes du travail (tels les spécialistes de méthodes) qui standardisent les procédés de travail;
les analystes de planification et de contrôle (planification à long terme, budget, comptabilité)
qui standardisent les résultats; et les analystes du personnel (recrutement, formation, etc.) qui
standardisent les qualifications.

3.4- Les supports logistiques

Il suffit de jeter un coup d’œil à l’organigramme d’une grande organisation

contemporaine pour constater l’existence d’un grand nombre d’unités spécialisées qui, en
dehors du flux de travail, ont vis-à-vis de ce dernier une fonction de support. Ce sont les
unités fonctionnelles logistiques. Par exemple, dans une université, on trouve une fondation,
les départements immobiliers et entretien, un musée, les éditions universitaires, service postal,
une librairie, une imprimerie, le service de paye, le concierge, un office de placement des
étudiants, une résidence universitaire, le club des enseignants, un service de conseil aux
étudiants, et une chapelle. Aucun de ces départements ne fait partie du centre opérationnel,
c'est-à-dire qu’aucun ne fait d’enseignement ou de recherche, ou même ne sert de support
direct à ces activités (comme le font par exemple la bibliothèque et le centre de calcul).chacun
est là pour servir de support indirect à ces missions de base. Dans l’entreprise de production,
ces unités vont du conseil juridique au restaurant d’entreprise.

Il est surprenant de voir que ces unités de support logistique sont pratiquement
ignorées par la littérature qui traite de la conception des organisations. La plupart du temps,
elles sont mélangées avec les départements « fonctionnels » qui conseillent l’encadrement.
Mais elles sont en fait très différentes de la technostructure. Elles ne se préoccupent pas de
standardisation, et leur fonction essentielle n’est pas le conseil (bien qu’elles puissent en
donner). Il faut plutôt les voir comme des unités ayant chacune une fonction particulière à
remplir. La presse universitaire publie des livres, le club des enseignants est un cadre pour des
activités sociales des professeurs, la fondation apporte de l’argent.

Pourquoi les grandes organisations sont-elles un si grand nombre de ces unités de

support logistique ? L’organisation peut se procurer la plupart de leurs services à l’extérieur et
elle choisit pourtant de les produire elle-même. Pourquoi ? En suivant la logique de
Thompson, on peut dire que l’existence de ces fonctions de support logistique reflète, dans
l’organisation, le désir d’intégrer un nombre de plus en plus grand de ses activités marginales
de façon à réduire l’incertitude et avoir le contrôle de ses propres affaires. En publiant ses
propres livres, l’université évite les incertitudes du marché du livre ; en ayant son conseil
juridique, l’entreprise industrielle maintient un contrôle étroit sur les juristes dont elle utilise
les compétences ; en ayant une cantine, elle raccourcit la durée des repas et même aide à
déterminer leur valeur nutritionnelle.