HENRY MINTZBERG &

LA STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE

Réalisé par :
Ait Boumnad Ali
Harhar Zineb
INTRODUCTION
 H.Mintzberg , 1939.
 Doctorat à la Sloan School of Management du MIT (USA),

Parmi ses œuvres:

 Structure et dynamique des organisations (1982)
 Le pouvoir dans les organisations (1986)
 Le management : voyage au centre des
organisations (1998).
 PLAN (1/2):
I. Le Fonctionnement de l'Organisation
I.1- Les cinq éléments de base de l'organisation
I.2- Les différents niveaux de coordination
II. Les paramètres de conception
II.1- La conception des postes
II.2- La conception de la superstructure
II.3- La conception des liens latéraux
II.4- La conception du système de prise de décision
 PLAN (2/2):
III Les facteurs de contingence
III.1- Les effets de l'âge et de la taille
III.2- Les effets du système technique
III.3- Les effets de l’environnement
III.4- Les effets du pouvoir
III.5- La sélection naturelle : l’écologie des
populations
IV Les configurations organisationnelles
I. LE FONCTIONNEMENT DE L'ORGANISATION

 I.1- Les cinq éléments de base de l'organisation :

 1. Sommet stratégique

• Organe de direction de l’entreprise et

d’élaboration de la stratégie

• Chargé de l’ensemble de l’organisation et doit s’assurer qu’elle fonctionne

selon les objectifs qui ont été fixés (stratégie)

• Attribue des ressources aux différents services de l’organisation, règle les

conflits, diffuse les informations, assure une mission de contrôle et doit
veiller à affirmer un leadership

• Rôle symbolique du chef + Conseil d’administration, PDG, personnel qui

lui est attaché directement et comité exécutif
 2. La ligne hiérarchique
• Cadres opérationnels chargés d’animer les équipes de travail
• Assure la coordination entre le sommet stratégique et le centre opérationnel
• En contact direct des personnes qu’ils supervisent,
• Rôle intermédiaire permettant de diffuser l’information depuis l’amont vers
l’aval (top-down) et inversement (bottom-up : faire remonter des
informations depuis la base vers le sommet stratégique)
• Plus on descend le long de la ligne hiérarchique, plus le travail devient
concret et en lien direct avec la
production
• DG des opérations et du marketing,
directeurs d’usines, chefs d’équipes ou
contremaîtres
 3. Le centre opérationnel

• Rassemble les membres de l’organisation (opérateurs) dont le travail est

directement lié à la production des biens et des services.

• Transforme des inputs en outputs (produits destinés aux clients de

l’organisation).
 4. La technostructure

• Analystes et experts composant le staff de l’entreprise

(analystes financiers, marketing, informaticiens, etc.)

• Individus un peu éloignés du processus de production mais ayant une

influence sur celui-ci car ils utilisent des techniques (de standardisation
notamment) qui permettent de le rendre plus efficace

• = planification stratégique, contrôle financier, formation, recherche

opérationnelle, ordonnancement
 5. Le support logistique

• Unités spécialisées qui fournissent différents services internes à

l’organisation

• Conseil juridique, relations publiques, service de paie, R&D, cafétéria,

service postal, service d’entretien etc.

• Sont souvent refermées sur elles-mêmes et constituent des mini-

organisations.
 I.2-Les différents niveaux de coordination
• Traditions, normes, valeurs et croyances de l’organisation

• Élément ajouté après le modèle initial

• Introduit un élément de vie dans l’organisation

• Permet de la rendre différente des autres organisations
 II. LES PARAMÈTRES DE CONCEPTION

II.1- La conception des postes :

En organisation du travail, un poste de travail est le lieu dans lequel un

employé dispose des ressources matérielles lui permettant d'effectuer son
travail.
Selon H. Mintzberg, trois paramètres interviennent dans la conception des
postes de travail individuels d’une organisation:
1 la spécialisation du travail : une tâche a une ampleur définie, diviser le
travail entre tâches distinctes ,
2 la formalisation du comportement nécessaire à l’accomplissement de ce travail,
règles, procédures, codes de conduite
3 la formation et l’éducation qui sont les moyens de standardiser les connaissances et
les qualifications .
 A cela nous rajouterons un quatrième point, l’endoctrinement représenté par les
programmes et les techniques par lesquels les normes des membres d’une
organisation sont standardisées de façon à répondre à ses besoins idéologiques et à
constituer une base de référence pour la prise de décision et l’action.

14
 • La conception de la superstructure

 Le contour de la superstructure est défini par le regroupement des postes en

unités et par la taille de ces unités. Dans cet environnement, les activités et
les unités sont coordonnées afin d’homogénéiser la structure. Les modes
de coordination sont définis par le choix de la superstructure.

15
 • La conception des liens latéraux
 
 Deux groupes de liens latéraux :
les systèmes de planification et de contrôle, éléments structurels qui
permettent la standardisation de la production ;
les mécanismes de liaisons entre les unités qui facilitent l’ajustement
mutuel.
 • La conception du système de prise de décision
 Décider, c’est transformer une volonté en acte. C’est l’élément
intermédiaire entre la pensée et l’action, le moment du passage à
l’acte proprement dit.
 Quels systèmes peuvent permettre de décider et qui en
recueille le pouvoir ?
 Selon H. Mintzberg, « la structure est centralisée quand tous les
pouvoirs de décision se situent à un seul point dans
l’organisation, à la limite dans les mains d’un seul individu ;
nous dirons que la structure est décentralisée lorsque le
pouvoir est dispersé entre de nombreuses personnes. »
 Deux systèmes s’offrent donc à nous : centralisation ou
décentralisation.
III- LES FACTEURS DE CONTINGENCE

Age/Taille Système technique

structure

L’environnement Pouvoir

18
L’ âge et la taille
Dire que l ’ âge (ancienneté) et la taille (dimension) d ’ une organisation ont des
conséquences sur la structure d ’ une entreprise relève d ’ une évidence, mais
encore faut-il l ’ expliciter. Le paramètre de l ’ âge, qui traduit l ’ expérience
acquise, se caractérise :

– pour les grandes entreprises, par des structures très élaborées et complexes qui
ont su codifier et formaliser leurs tâches et standardiser l’ensemble de leurs
processus de réalisation .
– pour les petites et moyennes entreprises , par un esprit « maison » qui a
capitalisé au cours des années un « savoir-faire » et dont les connaissances
reposent essentiellement sur des habitudes et des traditions.

19
L’ âge et la taille (2)
Le paramètre de la taille, qui traduit la dimension par des besoins de coordination
plus ou moins importants et par une division du travail plus ou moins forte, se
caractérise, selon Henry Mintzberg:
« – Plus une organisation est ancienne, plus son comportement est formalisé.
 – Plus l’organisation est grande, plus son comportement est formalisé.
– Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les
tâches y sont spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus sa composante
administrative est développée.
-La structure de l’organisation reflète l’âge de la fondation de son activité .»

20
le système technique

L’organisation de l’entreprise est fonction des produits réalisés. Il y a un lien

entre l’organisation et le système technique, lequel est caractérisé par le
processus qui transforme les « inputs » en « outputs », en utilisant les moyens
de l’organisation mise en œuvre. Selon Henry Mintzberg :
« – Plus le système technique est régulé c’est-à-dire, plus le contrôle du travail
des opérateurs est grand, plus le travail opérationnel est formalisé et plus la
structure du centre opérationnel est bureaucratique.
– Plus le système technique est complexe, plus les fonctions de support
logistique sont élaborées et qualifiées
.– L’automation du centre opérationnel transforme la structure administrative de
bureaucratie en structure organique. »

21
l’environnement :

L’organisation de l’entreprise ne peut être conçue en ignorant son environnement

dit « dominant », celui qui influencera fortement l’entreprise. On peut citer la
connaissance du marché et de ses particularités comme facteurs caractérisant
l’environnement.
Selon Henry Mintzberg :
 « – Plus l’environnement est dynamique et plus la structure est organique.
 – Plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée.
– Plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder en
unités organisées sur la base de ses marchés, en divisions, dans la mesure où les
économies d’échelle le permettent.

22
Le pouvoir

Il existe un lien entre pouvoir et organisation, qui réside dans le choix même de
l’organisation, laquelle permet d’exercer sur la structure une forme plus ou moins
forte de contrôle et de centralisation. Ce qu’en dit Henry Mintzberg :

« – Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la
structure d’organisation est centralisée et formalisée.

– Une coalition externe divisée tendra à créer une coalition interne politisée et vice
versa.

– Il existe en matière de structure (et de culture) une mode qui pousse les
organisations à se mettre au goût du jour, même si cela n’est pas approprié pour
l’organisation.» 23
La sélection naturelle : l’écologie des populations

-Le changement dans l’organisation ou dans les ensembles d’organisations

(populations) est avant tout dû à un processus de sélection dans lequel c’est
l’environnement qui sélectionne, sans que les organisations puissent influer sur
leur survie.

-Les entreprises devront donc s’adapter ou disparaitre.

24
IV Les configurations organisationnelles
Avec l’aide de H. Mintzberg nous pouvons identifier les types de
configurations suivants:

l’organisation entrepreneuriale ou structure simple : la structure n ’ est pas él
aborée. Le principal mécanisme de coordination est la supervision directe. La part
ie clé de l ’ organisation est le sommet stratégique, d ’ où la tendance à la centralis
ation .

l’organisation ou bureaucratie mécaniste :cette structure est celle qui corresp
ond le plus aux principes classiques du management. La partie clé de l’organisatio
n est la technostructure. Cette configuration met l’accent sur la division du travail.
 La coordination s’appuie principalement sur la standardisation des procédés de tr
avail. La centralisation est très forte, ainsi que les mécanismes de contrôle.

25
 l’organisation ou structure divionnalisée : la ligne hiérarchique est la

partie clé de l’organisation. La coordination repose principalement 
sur la standardisation des résultats et le contrôle des performances
des différentes unités. Cette organisation est marquée par une 
décentralisation verticale.
 l’organisation ou bureaucratie professionnelle : le centre opérationnel est la parti
e clé de l’organisation. Le principal mode de
coordination est la standardisation des qualifications.
Cette organisation est marquée par la décentralisation horizontale et 
verticale.
l’organisation innovatrice ou adhocratie : il s’agit d’une structure fluide, apparue
récemment ,et qui respect les moins principes classique de management. Pour autant,
il s’agit bien d’une structure selon mintzberg et pas d’une absence de structure.
L’ajustement mutuel est le principal mode de coordination, car la standardisation n’est
pas possible. Les fonctions de support jouent un rôle clé, même si ils sont moins
biens délimitées dans ce type de structure . 26
Mintbzerg (1990) a ajouté deux configurations structurelles à sa typologie :

l’organisation missionnaire : la partie clé de l’organisation est l’idéologie qui, si elle 
est assez forte, peut aboutir à sa propre configuration.la standardisation des normes
est le principal mode de coordination. L’organisation est formée de petites unités
décentralisées, mais qui sont soumises à un contrôle normatif .
 l’organisation politique : si la politique est présente dans toutes les organisations ,
elle peut les dominer aux conflits et à un manque d’ordre.
L’organisation ne peut alors plus être décrite sous forme de structure et il n’est pas
possible d’identifier un mécanisme de coordination ou une parti clé.
Le pouvoir s’exerce de façon informelle. Selon le degré de conflit, différentes
types d’organisations politique peuvent être déterminés.
 

27
Configuration  Mécanisme de 
structurelle coordination et partie  Caractéristiques
clé

Organisation  - Supervision direct - Structure simple, flexible et centralisée.

entrepreneuriale - Sommet stratégique  - Environnement simple et dynamique.
 -  Petite entreprise.

Standardisation des procédés de trav -structure bureaucratique centralisée 
Organisation  ail (spécification du  marquée par une forte division du travail et des méca
mécaniste travail) nismes de contrôle.  
- Technostructure -Environnement simple et stable. 
-Organisation de grande taille et âgée.

-Standardisation des résultats  - Autonomie des divisions soumises à un 
Organisation  (spécification des finalités de l ’ acti contrôle des performances. 
divionnalisée vité) – Marchés diversifiés. 
- Ligne hiérarchique –Organisation de grande taille et ancienne.

Standardisation des qualifications (s – Structure bureaucratique décentralisée. 
Organisation  pécification de la  – Environnement complexe, mais stable.
Professionnelle formation des exécutants)  – Système technique simple
 -Centre opérationnel

Organisation -Ajustement mutuel  -Structure souple à décentralisation limitée.

 innovatrice ou  (communication informelle) -Organisation jeune de petite taille. 28
adhocratie - Fonctions de support -Environnement complexe et dynamique. 
-Technologies de pointe.
Conclusion :

La configuration matérielle des structures organisationnelles est

appelée à se modifier sans cesse.

29
BIBLIOGRAPHIE
 CABIN, P. & CHOC, P. (dir) (2005). Les organisations : Etat des savoirs. 2ème
éd. Auxerre : Sciences Humaines éd. 435 p.

 MINTZBERG, Henri (1998). Le management : Voyage au centre des

organisations. Paris : Éd. d’Organisation

 MINTZBERG, Henry (1986). Le pouvoir dans les organisations. Paris : Éd.

d’Organisation

 MINTZBERG, Henry (1982). Structure et dynamique des organisations. Paris :

Éd. d'Organisation.

 ROJOT, J.(2005). Théorie des organisations. Paris, ESKA, 541 p.

Merci pour votre attention

31