2024

Auteur : Mr Jude Alex César SONGUET

COURS DE GESTION DES CAS

PRATIQUES EN LOGISTIQUE ET
TRANSPORTS

23/04/2024
CHAPITRE I : GESTION PRATIQUES DE LA
CHAINE LOGISTIQUE
Selon Hall et Potts [78], la chaîne logistique représente tous les étages auxquels on
donne de la valeur ajoutée aux produits, ceci inclut l’approvisionnement des matières
premières et descomposants intermédiaires, la fabrication de produits finis, le
conditionnement, le transport, l’entreposage, et la logistique.

Pour Moon et al. [108], il s’agit d’un processus intégré dans lequel plusieurs entités
travaillent ensemble pour obtenir des produits de qualité à bas prix, avec des niveaux
de stocks réduits et un niveau élevé de performances.

L’objectif premier d’un tel réseau, sous des conditions satisfaisantes de rentabilité
pour tous, est la satisfaction du client final ; et donc toutes les activités de la chaîne
doivent être conçues selon les besoins des clients. Plusieurs notions importantes
peuvent être retenues des définitions précédentes. Les notions de flux, d’entités, de
coopération, ainsi que les notions liées aux activités transformant les produits en leur
donnant de la valeur ajoutée à différents niveaux de la chaîne.

Toutes ces notions sont importantes dans la définition de la chaîne logistique et sont
abordées individuellement à la suite de cette section.

I- Structure pratique des chaînes logistiques

Les chaînes logistiques peuvent être considérées du point de vue du produit et de
l’entreprise. Du point de vue du produit, la chaîne qui le concerne est constituée de
tous les partenaires (entités juridiques) intervenant d’une manière ou d’une autre dans
la production et la satisfaction de la demande du produit en question, le client lui-
même fait partie de ce réseau.
On peut identifier différentes fonctions que ces partenaires peuvent effectuer au sein
de la chaîne : approvisionnement, fabrication, entreposage, sous-traitance,
distribution, ventes, ... Une entité juridique peut regrouper plusieurs fonctions. Du point
de vue de l’entreprise (regroupant une ou plusieurs fonctions), on considère toutes les
chaînes logistiques où l’entreprise intervient.

Si une entité juridique regroupe plusieurs fonctions, on parle de chaîne logistique

interne pour les fonctions qu’elle gère directement et les liens qu’elle supervise avec
ses partenaires directs.
Chaque entité a un champ d’action ou un rôle bien défini dans la chaîne logistique. De
même, chaque organisation a des problèmes à résoudre et doit prendre des décisions
concernant son champ d’activité.

Ce n’est pas pour autant que toutes les entités sont indépendantes ; elles
interagissent entre elles et subissent l’effet des décisions des autres. L’efficacité avec
laquelle se font les interactions a un impact fondamental dans la performance de la
chaîne logistique.

I.1- Gestion stratégique de la chaîne logistique

Lorsque l’on cherche à traiter de manière regroupée ou à associer les problématiques
qui concernent chacune des entités, et que l’on veut obtenir un niveau de performance
global, alors on parle de gestion de la chaîne logistique. Simchi-Levi et al. [134]

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définissent la gestion de la chaîne logistique comme un ensemble d’approches
utilisées pour intégrer, de manière efficace, fournisseurs, fabricants, entrepôts, et
magasins, de sorte que les bonnes quantités de marchandise sont produites et
distribués aux bons endroits et aux bons instants, tout en minimisant les coûts et en
satisfaisant le niveau de service exigé.

Ainsi, l’objectif de la gestion de la chaîne logistique est d’être efficace au niveau des
coûts tout au long de la chaîne logistique. Il s’agit de minimiser les coûts
opérationnels, les coûts de transport et de distribution et les coûts de stockage des
matières premières et des produits finis.

Le but n’est pas de minimiser les coûts de distribution, ni de réduire les stocks de
manière indépendante, mais d’avoir une approche de gestion globalement efficace. La
gestion de la chaîne logistique peut être vue comme une approche intégrée de la
gestion de la production dans chaque maillon.

La difficulté de la gestion de la chaîne logistique réside dans le défi que cela

représente de concevoir la chaîne et de minimiser les coûts transversaux en
conservant les niveaux de service tout au long de la chaîne. En effet, il est déjà difficile
de gérer une seule entité en minimisant les coûts et en gardant le niveau de service.
La difficulté s’accroît exponentiellement quand le nombre d’organisations se multiplie.

Plusieurs facteurs rendent presque impossible l’optimisation globale de la chaîne

logistique comme la complexité du réseau logistique, les objectifs antagonistes et les
fluctuations de demande et de coût. Ces fluctuations peuvent être dues à l’impact des
variations saisonnières, aux offres des concurrents, aux tendances du marché, sans
oublier les aléas.

I.1.1- Décomposition temporelle et hiérarchique pratique des problèmes de

décision
Comme nous pouvons le voir, la gestion du réseau logistique est une tâche
compliquée à laquelle sont associées des prises de décisions à tous les niveaux : dès
l’étape deconception de la chaîne jusqu’à son fonctionnement opérationnel.

Aussi, comme en gestion de production, nous pouvons identifier trois niveaux

temporels auxquels les décisions sont associées : stratégique, tactique et opérationnel
qui auront un effet à long, moyen et court terme respectivement.

Le niveau stratégique étudie des problèmes de décision qui ont un impact à long
terme sur l’organisation. Celui-ci inclut des décisions concernant le nombre, la
localisation, et la capacité des entrepôts et des centres de production, le choix de
partenaires, l’organisation des flux au sein du réseau logistique, etc.

Les champs décisionnels sont par exemple : les décisions d’approvisionnement et de

planification de la production, les politiques d’entreposage, les stratégies de transport
et aussi la fréquence de visite des clients. Enfin, le niveau opérationnel se concentre
sur les décisions de tous les jours, telles que : ordonnancement, allocation des
ressources, détermination des délais de livraison, routage, chargement des camions,
etc.

En plus de la dimension temporelle des décisions, Stadtler [141] donne une

décomposition hiérarchique des décisions pour la gestion de la chaîne logistique où

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l’objectif premier est d’améliorer la compétitivité du réseau et la qualité du service que
l’on fournit aux clients. L’auteur établit deux piliers fondamentaux pour atteindre
l’objectif : l’intégration des entités et la coordination des flux.

De même, pour la coordination des flux on doit faire face à la prise de décision dans
différents domaines : les choix technologiques qui permettront les échanges
d’information entre les partenaires, la conception des processus tout au long de la
chaîne pour éliminer les activités inutiles, ou encore la planification coordonnée des
flux. Cette dernière est, de loin, la tâche la plus compliquée à cause de la complexité
du réseau et des objectifs contradictoires des partenaires.

I.1.2- Coordination pratique dans la chaîne logistique

Nous venons de voir que pour une gestion efficace du réseau logistique, la bonne
prise des décisions au sein d’une seule entité ne suffit pas. Il est donc nécessaire qu’à
chaque étage de la chaîne, les partenaires prennent en compte l’impact de leurs
actions sur les autres étages.

Gunasekaran et al. [74] parle de la chaîne logistique comme une relation à long terme
entre fournisseurs et clients. Dans le but de continuer cette relation, la coordination
doit améliorer la rentabilité de tous. Qu’il s’agisse des échanges d’information ou de la
coordination des activités entre fournisseurs, producteurs, entrepôts et magasins ;
l’intégration sera moins difficile si les différentes entités appartiennent à la même
entreprise (et qui cherchent donc à atteindre la même performance globale), que si
elles font partie de compagnies différentes avec des intérêts parfois conflictuels.

L’impact du manque de coordination peut se sentir à plusieurs endroits de la chaîne :

au niveau des coûts de production, des coûts de stockage, des cycles de
réapprovisionnement, des coûts de transport, du coût de personnel, de la disponibilité
de certains produits, des relations entre partenaires de la chaîne. Pour ces raisons, le
besoin de coordonner les décisions est évident si l’on souhaite améliorer les
performances globales et être meilleur que ses concurrents.

De manière générale, nous pouvons identifier plusieurs sources de coordination dans

la littérature qui peuvent être classées dans les catégories précédentes : l’intégration
des décisions stratégiques pour ce qui est la conception de la chaîne.

II- Gestion pratiques de la production et contrôle de flux au sein d’une entité de

la chaîne logistique

Dans une économie concurrentielle, les entreprises de tous les secteurs se voient
contraintes à organiser leurs productions de manière à fabriquer une grande variété
de produits de qualité et au moindre coût. De plus, la concurrence impose qu’elles
aient des délais de livraison courts et fiables. Il est aussi de leur intérêt d’être au
courant de l’évolution technologique sur les processus intervenant dans la production
et la conception des produits, pour éventuellement accroître les rendements
(augmenter les débits et minimiser les coûts de production).

Dans cette section nous abordons le problème de la gestion de la logistique du point

de vue d’une entreprise (ou d’une entité juridique) qui fait partie du réseau logistique.
Nous donnons par la suite une description des problèmes à moyen et à court terme
rencontrés dans la gestion de la production d’une entité et nous consacrons une partie

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de cette section à l’analyse des mécanismes de coordination concernant les fonctions
de la gestion de production.

II.1 Notions générales

2.1.1- Gestion de la production
La gestion de la production est un ensemble d’activités à moyen et à court terme
(conception, planification, ordonnancement, gestion de l’information et contrôle) qui
ont pour objectif d’optimiser les processus qui donnent de la valeur ajoutée aux
produits tout au long de la production.

L’objectif final est de réduire les délais et minimiser les coûts en respectant les
contraintes auxquelles ces activités sont soumises. Face à cette situation,
l’amélioration continue des flux est envisagée en supprimant les opérations inutiles
dans tous les processus de l’entreprise.

Ainsi, la gestion de la production se place au coeur de la stratégie de l’entreprise, elle

détermine la durée du cycle de fabrication, les ressources (économiques, humaines,
techniques) mises en place pour assurer la production et la durée d’utilisation de ces
moyens.

II.2 Gestion des flux

Le contrôle des flux a un rôle primordial dans la gestion de production. On parle ici
d’une part des flux physiques : approvisionnement, transport des matières premières
et des composants dans des usines, transport et livraison des produits finis ; et d’autre
part des flux d’information comme le suivi de commandes, des ordres de fabrication,
des heures de main d’oeuvre, etc.

Le contrôle des flux consiste à piloter l’ensemble des activités successives réalisées
lors de la fabrication ou la distribution d’un produit. C’est ce mouvement des matières
premières, des composants, des sous-ensembles, des en-cours, des produits finis le
long de la chaîne de fabrication et de distribution, qui forme le flux. La gestion de
production veut, par le contrôle des flux, simplifier les flux physiques, faciliter les
échanges en les fluidifiant ou en les accélérant.

Dans le but d’éviter des pannes, de diminuer les temps de configuration et de

développer la collaboration entre les fournisseurs et les distributeurs. Il existe
différentes approches pour gérer les flux. L’environnement concurrentiel actuel des
entreprises fait que l’approche de gestion des flux qui se révèle la plus efficace, du
point de vue économique, est celle des flux tendus. Sa caractéristique est qu’elle
minimise les stocks et les en-cours le plus possible par rapport au risque de non
satisfaction de la demande à cause des délais. Deux types de flux sont identifiés dans
cette approche : les flux poussés et les flux tirés.

La gestion par flux tirés est une approche où la matière n’est pas poussée de l’amont
vers l’aval (pour satisfaire la demande à temps), mais tirée par la consommation
(demande déjà satisfaite). Dans cette approche, des petits stocks de produits finis et
semi-finis sont gardés tout au long de la chaîne de production. Le principe est le
suivant : dès que le client, interne ou externe, consomme les composants en
provenance de son fournisseur le stock doit être rempli à nouveau et un ordre de
fabrication est envoyé au fournisseur (Erschler et Grabot [54]).

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 2.2.1 Gestion pratique de production et contrôle des flux à moyen terme -
Problèmes de planification

La gestion de la production à moyen terme a pour but de planifier les décisions

relatives à l’activité globale d’une usine. A ce niveau de granularité temporelle, on
cherche la réponse aux deux questions suivantes : Combien produire de chaque
famille de produits ? Quand la production de ces quantités doit être lancée ? De
manière générale, il s’agit de la planification de tous les processus qui interviennent
depuis la production jusqu’à la satisfaction de la demande. Ceci correspond à l’étape
de la “planification du réseau d’approvisionnement".

Les activités concernées sont : la planification de la demande et des activités de

production ; la gestion des stocks ; la configuration du réseau de distribution ; la
définition des contrats avec les fournisseurs ; la détermination des stratégies de
distribution (par exemple la distribution directe fournisseurs-clients ou le passage dans
une plateforme de stockage) ; la gestion de la main d’oeuvre.

A- Planification de la demande
Nous venons de le voir, dans n’importe quelle industrie, toute production est motivée
par la satisfaction de la demande. La demande, qu’elle soit connue avec certitude ou
pas, est une information nécessaire pour pouvoir prendre des décisions comme
combien produire ? Dans la gestion de la production d’une entreprise, l’estimation de
la demande se fait à long, moyen et court terme, et ce pour répondre à des questions
qui concernent ces trois niveaux temporels.

Toutes les décisions prises à moyen terme seront donc basées sur les commandes
connues ou sur les prévisions de la demande faites pour les mois ou l’année à venir.
Dans le moyen terme, le calcul des prévisions se fait, par exemple, pour définir et
maîtriser les capacités globales de production et d’approvisionnement, acheter une
machine, embaucher du personnel, ...

B- Planification de la production
L’objectif de la planification de la production est de déterminer exactement combien et
approximativement quand produire, pour cela on doit prendre des décisions
concernant l’activité globale d’une usine. La planification de la production cherche à :
prévoir et planifier la disponibilité et l’utilisation de ressources (équipes de travail,
dispositifs de stockage et de transport, machines, main d’œuvre, ...) ; optimiser les
coûts ; et avoir un plan de production qui soit réactif aux fluctuations du marché,
Erschler et Grabot [54].

Avec la planification de la production on connaît, en moyenne et par familles de

produits, à chaque période la quantité à produire en fonction des processus de
production (gammes, nomenclatures, capacité des ressources, ...), de l’état du
système de production (niveaux des stocks, des encours, pannes machine, ...), des
prévisions de demande actualisées et des coûts mis en jeu (production, stockage,
mise en fabrication). Etant donné que la planification se fait sur un horizon temporel
assez long et que les prévisions de la demande changent avec le temps, la
planification de la production est souvent remise en cause.

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 C- Gestion de stocks d’approvisionnement et/ou de distribution
Pour plusieurs auteurs, les décisions concernant la gestion des stocks et la distribution
sont les décisions les plus importantes au niveau tactique. Pourquoi y a-t-il des stocks
? Les stocks ont un rôle de régulation du processus de production, ils permettent de
désynchroniser la demande d’un produit de sa production.

D- Transport et stratégies pratique de distribution

Le transport est une fonction primordiale dans les chaînes logistiques, il consiste à
déplacer les produits entre deux entités de la chaîne. En particulier pour une
entreprise, cette fonction est chargée de faire arriver les produits chez les clients en
respectant certains critères.

Comme pour toutes les autres fonctions, les coûts de transport sont loin d’être
négligeables et l’impact de la qualité de la distribution sur les performances globales
est très important, par exemple une distribution rapide permet à l’entreprise d’être plus
réactive. Par ailleurs, le type de transport qu’une entreprise utilise a une influence sur
les stocks et le bon positionnement des installations.

Les décisions associées au transport incluent le choix d’une stratégie de distribution et

le choix d’un moyen de transport (avion, camion, train, bateau). Ces décisions
concernent plutôt le niveau stratégique, au niveau tactique on trouve la planification de
la distribution.

E- Gestion pratique et objectifs des entrepôts

Mocellin [107] est la seule référence trouvée dans laquelle l’auteur souligne la
différence entre un entrepôt et une plateforme logistique. L’auteur définit un entrepôt
comme l’endroit physique où sont stockées les marchandises dans des buts précis
parmi lesquels on compte : le groupage ou le fractionnement de conditionnement de
produits finis avant réexpédition, déconditionnement ou reconditionnement, l’utilisation
différée en production de matières premières, attente spéculative pour les
marchandises liées à des fluctuations de prix, ...

La plateforme logistique (hub ou cross-docking) d’un autre côté désigne plutôt l’endroit
où l’on reçoit de la marchandise pour la réexpédier dans un délai très court. Il est rare
de pratiquer des opérations de reconditionnement sur une plateforme, puisque
l’objectif principal est de rediriger les flux vers une autre destination.

On peut traduire cela par le besoin : de satisfaire rapidement la demande, de réduire

les délais d’attente et de donner de la flexibilité à la production. Un autre objectif est
celui de servir de point de transbordement des marchandises et éventuellement
d’effectuer les activités nécessaires pour la livraison des produits, comme l’emballage.

Les problèmes de décision dans les entrepôts

Comme toute entité dans la chaîne logistique, la gestion des entrepôts est concernée
par des décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles. Au niveau stratégique on
prend des décisions concernant la taille du ou des entrepôts, leur localisation, la
sélection du matériel d’entreposage, le niveau d’automatisation des opérations, la
taille des différentes zones fonctionnelles, l’agencement physique de la plateforme et
tout ce qui concerne sa conception et qui a un impact sur la capacité de stockage ...

A moyen et court terme on s’occupe d’optimiser la logistique interne de l’entrepôt. Les

décisions tactiques ont plus à voir avec la gestion de la main d’oeuvre comme le calcul

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du personnel nécessaire, l’allocation des produits aux zones fonctionnelles, le calcul
de la capacité de travail de la plateforme, la gestion des négociations avec les
partenaires en amont et en aval de la plateforme. Pour finir, les décisions
opérationnelles consistent essentiellement à :
 Déterminer les tournées de picking, l’affectation du personnel aux différentes
missions selon leur niveau de polyvalence, l’ordonnancement des tâches selon
le planning d’entrée. L’un des objectifs de la gestion des entrepôts est
d’optimiser la capacité de débit.
 Optimiser la capacité de débit d’une plateforme logistique consiste à faire
transiter les produits le plus rapidement possible en fonction des besoins des
clients. Les pièces, produits, matériels ne doivent pas perdre de temps dans les
différentes étapes du processus de réception ou de la mise en réserve par
exemple. Mais dans beaucoup de situations pratiques, cet objectif n’est pas le
seul. Souvent, les commandes ont des dates dues, et les pénalités de non-
respect de ces dates sont souvent élevées. Ainsi, un compromis est nécessaire
entre la productivité et l’urgence.

La plupart des travaux traitant les plateformes logistiques se basent sur quatre
problématiques, étudiées séparément ou en essayant de mesurer l’effet combiné du
choix des modalités de chacune sur la performance de l’entrepôt. A savoir,
l’organisation interne de l’entrepôt, la politique de rangement, la politique de picking et
la politique de groupage des commandes ou batching.

Allocation des produits aux zones de stockage

Cette problématique concerne l’organisation des biens dans les zones de stockage
pour atteindre une occupation optimale de l’espace et faciliter la manipulation des
outils, des produits et des ressources matérielles. Les critères d’organisation des
stocks peuvent être physiques ou peuvent aussi prendre en compte des facilités de
gestion telles que l’emplacement des différentes zones de stockage, l’impact du
placement des biens dans l’efficience du picking, etc.

Picking et batching
Le picking, se trouve au coeur du fonctionnement d’un entrepôt. Des études ont
montré que le coût lié au picking peut atteindre jusqu’à 50% du coût total de gestion
des entrepôts. Aussi est-il important de réduire ce coût.

D’un point de vue tactique les décisions consistent à constituer des regroupements
astucieux de commandes et à planifier les tournées de picking avec l’objectif de
minimiser les trajets à vide (c’est-à-dire les distances inutiles franchies par le
préparateur de commandes lors denses tournées de picking). Pendant les dernières
années, et dans le but d’être plus réactif vis-à-vis des consommateurs, les entreprises
ont adopté une stratégie où l’on reporte, au plus tard dans la chaîne logistique, des
activités qui donnent de la valeur ajoutée ou qui personnalisent les produits.

Par rapport à cela, les entrepôts et centres de distribution se voient chargés des
tâches d’étiquetage, d’assemblage de produits, de personnalisation de paquets ou de
constitution de pallettes. En pratique, ces tâches sont intégrées aux processus de
planification et d’ordonnancement du picking (Van Hoek [150]).

Il existe plusieurs méthodes pour faire le picking et le choix d’une d’entre elles est une
décision tactique. L’efficacité du picking est étroitement liée à la planification des
tournées de picking. Le problème de planification des tournées de picking peut être

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assimilé au problème de voyageur de commerce avec certaines spécificités. L’objectif
reste celui de trouver le chemin le plus court qui permettra au préparateur d’extraire du
stock tous les produits demandés, sauf qu’il peut passer plusieurs fois par le même
endroit. Plusieurs approches ont été proposées pour traiter ce problème :
 Des méthodes exactes aboutissant à une solution optimale ainsi que des
méthodes approchées beaucoup plus simples à implémenter et largement
utilisées. Les systèmes spécialisésdans la gestion des entrepôts utilisent
généralement des heuristiques simples.
 Les algorithmes dépendent fortement de l’agencement de l’entrepôt, s’il y a des
allées transversales, si les allées sont étroites ou larges par exemple.
 Les heuristiques sont d’usage courant dans la planification des tournées de
picking. A titre d’exemple, la plus simple des heuristiques est la politique de
traversée : toute allée contenant au moins un produit de la commande doit être
traversée entièrement. Nous pouvons citer encore les politiques de demi-tour,
de point intermédiaire, le plus grand vide, etc. Les heuristiques étant très
nombreuses, nous n’allons pas faire ici une présentation exhaustive. Le lecteur
intéressé peut se référer à Roodbergen et De Koster [126] et De Koster et al.
[49] pour une description détaillée.
 Le batching (ou regroupement) des commandes est une méthode où l’on
regroupe des commandes, relativement petites, dans un certain nombre de
sous-ensembles, chaque sous-ensemble sera par la suite préparé dans la
même tournée. C’est-à-dire que les activités de picking, tri, emballage et
expédition se font en même temps pour toutes les commandes d’un même
batch.
 Le gain de temps potentiel du batching n’est pas négligeable puisque cette
solution minimise le temps moyen de préparation par commande, mais il peut
être augmenté par le tri qui doit s’effectuer à la fin de la préparation d’un batch.
L’opération de tri consiste à trier les produits par commandes quand plusieurs
commandes sont collectées ensemble.

Il existe plusieurs politiques pour faire le batching dans les entrepôts. Le lecteur
intéressé peut se référer à Le Duc et De Koster [95] pour la présentation et
l’évaluation de quelques unes des politiques de batching. Par ailleurs, le batching
étant un problème difficile, il n’est pas rare de trouver dans la littérature de nombreux
articles qui développent des méthodes heuristiques pour le résoudre. Dans l’état de
l’art proposé par De Koster et al. [49], plusieurs types d’heuristiques sont identifiés,
elles sont basées sur des techniques de tournées de véhicule où l’on cherche à
minimiser les distances ou le temps de parcours. Une évaluation des performances de
deux de ces heuristiques est donnée dans De Koster et al. [50].

Pour plus d’information sur le picking et le batching, De Koster et al. [49] font une
revue des travaux sur le développement et le contrôle du processus de picking
manuel. Les auteurs analysent le problème dès la prise des décisions stratégiques
jusqu’à la prise des décisions opérationnelles :
choix optimal d’agencement, méthodes d’allocation des produits aux zones,
techniques de routage, batching et tri. De même, Petersen et Aase [117] évaluent
simultanément par une méthode de simulation plusieurs politiques de picking,
tournées et allocation de stockage.

Leur objectif est de déterminer quelle combinaison de politiques a le plus grand effet
dans la performance du système. Quelles que soient les techniques de routing ou de
batching choisies, il faut qu’elles ne soient pas très compliquées à mettre en oeuvre.

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Notamment, les méthodes de résolution exactes fournissent assez souvent des
résultats qui ne sont pas facilement interprétables par les employés de la plateforme.
Dans ce cas, les erreurs des employés sont nombreuses car la logique des tournées
leur échappe et ils préfèrent agir à leur façon quand ils ne comprennent pas.

L’outil le plus utilisé dans les études des entrepôts, pour les problèmes que nous
venons de décrire, est la simulation. C’est un élément puissant, car il permet d’évaluer
les performances sans changer effectivement les agencements ou politiques, mais, en
général, on voit que l’utilisation des méthodes heuristiques pour le picking est une
pratique répandue.

CHAPITRE II: GESTION DES AUTRES CAS

PRATIQUES ET OPERATIONNELS DE LA
CHAINE LOGISTIQUE
Récemment, Gu et al. [72], Rouwenhorst et al. [127] et van den Berg [147] ont
présenté des revues des études sur les problèmes de planification et
d’ordonnancement rencontrés dans les entrepôts. Parmi les problèmes que les
auteurs identifient on trouve : la gestion de stocks, l’ordonnancement des opérations
de la plateforme (autres que le picking), et la conception du système de distribution.

Le problème de gestion des stocks dans les plateformes logistiques consiste à définir
quels produits sont à stocker dans l’entrepôt et en quelles quantités. Van den Berg et
Zijm [149] indiquent que la plupart des modèles de la littérature, concernant la gestion
des stocks, ont comme objectif la réduction des niveaux de stock. En général, la
réduction des stocks se fait en ordonnançant soigneusement les livraisons des
fournisseurs et des clients, en réduisant les quantités des commandes ou en faisant
les livraisons plus souvent. Les modèles classiques de gestion de stocks déterminent
des politiques pour un seul produit, en général avec une demande constante mais,
assez souvent, avec des capacités de stockage limitées.

En ce qui concerne l’optimisation de processus des plateformes logistiques et

notamment l’ordonnancement des opérations, nous trouvons beaucoup de travaux sur
l’étude des flux de produits qui traversent la plateforme aux différentes phases : la
réception, le stockage, le picking et l’expédition. Ici, les décisions de base consistent à
déterminer les flux internes à la plateforme, l’utilisation des ressources internes en
connaissant les dates et les quantités des livraisons entrantes et sortantes avec des
contraintes de ressources, temps, débit, rendements, etc.

I- Outils d’aide à la décision

La gestion de la chaîne logistique et notamment la gestion de la production manipulent
énormément de données et sont étroitement liées aux systèmes d’information des
entreprises. Depuis l’identification de ces problématiques, des logiciels informatiques,
pour fournir de l’assistance aux managers, sont apparus. Cette assistance se
manifeste par l’utilisation d’outils d’aide à la décision, lesquels, en général, se
concentrent sur des fonctions bien précises de la gestion de la chaîne logistique :
gestion des matières premières, gestion des moyens de production, gestion
administrative de la production.

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Les décideurs veulent des outils d’aide à la décision qui fournissent des solutions
réalisables. La complexité des chaînes logistiques induit de nombreuses contraintes et
la combinatoire des problèmes à résoudre est souvent très grande, d’où la difficulté de
trouver des méthodes satisfaisantes quant au temps de calcul et à la qualité des
solutions obtenues. Par ailleurs, les particularités associées à chaque domaine
industriel font qu’il est pratiquement impossible de créer des outils assez génériques
pour pouvoir répondre aux besoins décisionnels de chaque domaine.

C’est pour cette raison que le plus souvent les outils d’aide à la décision sont dédiés à
un certain domaine d’application. Un élément clé est à la base de la conception de ces
outils, la modélisation de la dynamique de la structure de la chaîne sur laquelle les
logiciels agissent.
Dans cette section nous commençons par présenter rapidement les différentes
manières de modéliser et d’évaluer les chaînes logistiques que l’on peut trouver dans
la littérature.

1.1 Modélisation et évaluation des chaînes logistiques

1.1.1- Modélisation
La modélisation est au coeur de la conception des outils d’aide à la décision. Un
modèle n’est qu’une représentation externe et explicite d’une part de la réalité comme
elle est perçue par les personnes qui souhaitent utiliser ce modèle pour comprendre,
changer, gérer, et contrôler cette partie de la réalité d’une façon ou d’une autre (Pidd
[118]).

La modélisation de la chaîne logistique peut prendre en compte les flux de matières et

d’information, des règles de comportement, les particularités des données, etc.
Beamon [10] classifie les approches de modélisation de la chaîne logistique en quatre
catégories selon le type de données et l’objectif de l’étude : modèles déterministes,
modèles stochastiques, modèles économiques et modèles de simulation.

Les modèles déterministes ne font intervenir aucune variable aléatoire. Dans ce cas,
les relations entre les variables sont strictement fonctionnelles. Ce type de modèle a
l’avantage de permettre d’inclure des relations complexes, mais a aussi le
désavantage de faire des hypothèses non réalistes quant à l’incertitude de certaines
variables ou paramètres comme la demande ou le temps de transport, par exemple.

1.1.2- Evaluation
Toutes les études faites sur la gestion de la chaîne logistique et de la production
n’auraient aucun intérêt si l’on ne pouvait pas évaluer l’impact qu’elle a sur l’efficacité
du système.

La première idée qui vient à l’esprit du manager est de mesurer cette influence d’un
point de vue économique. Le problème qui survient avec ce type de mesure est que
des économies peuvent se faire de plusieurs manières : une meilleure stratégie de
distribution par exemple ou tout simplement une baisse de la qualité du service fourni.
Avec cet exemple, on peut voir qu’il y a d’autres aspects à surveiller, c’est-à-dire,
d’autres mesures à prendre. Dans ce cas, ce sera l’ensemble d’évaluations qui
permettront de faire un diagnostic global de la gestion.

“Un indicateur de performance peut être défini comme une donnée quantifiée qui
mesure l’efficacité de tout ou une partie d’un processus ou d’un système, par rapport à

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une norme, un plan ou un objectif qui aura été déterminé et accepté, dans le cadre
d’une stratégie d’ensemble” (Courtois et al. [46]).

Des indicateurs de temps et de productivité concernent 40% des mesures prises.

L’utilisation des ressources et la flexibilité concernent 35% et 27% des indicateurs
respectivement ; les auteurs remarquent, cependant qu’il s’agit d’aspects très difficiles
à mesurer mais qu’ils jouent un rôle très important dans la gestion. Les indicateurs
concernant les performances de : la planification, les fournisseurs, la production, les
livraisons et la satisfaction du client, constituent 50%, 15%, 35%, 12% et 27% des
mesures prises respectivement. Les auteurs donnent aussi une classification des
indicateurs selon le niveau temporel et l’étage considéré dans la chaîne logistique.

1.2. Systèmes d’information

La gestion de la chaîne logistique consiste à intégrer les fonctions du réseau logistique
et à coordonner les partenaires. Vue la complexité des tâches d’intégration et de
coordination, les systèmes d’information, qui prennent en compte tous les paramètres
qui interviennent dans le processus décisionnel, sont indispensables. C’est pourquoi
des outils informatiques sont apparus pour gérer la chaîne logistique aux niveaux
tactique et opérationnel dès l’identification de ces problématiques.

Les systèmes d’information concernés regroupent tout ce qui implique : la production,

les stocks, le transport et l’entreposage, les moyens de production (machines,
personnel), la qualité, etc. Pour que ces outils deviennent vraiment opérationnels et
efficaces, il a été nécessaire de les intégrer dans des plateformes de communication
et d’échange de données informatisées.

En général, ces outils informatiques considèrent la chaîne logistique comme un

ensemble d’agents informatiques, où chacun est responsable d’une ou plusieurs
activités de la gestion de la chaîne et où chaque agent interagit avec les autres dans
la planification et l’exécution deleurs responsabilités. Fox et al. [58] présentent tout un
cadre pour la construction de ce type de structures de gestion par agents. Les
modules des outils d’aide à la décision sont implémentés de manière progressive et
organisationnelle de façon à ce que les activités de l’entreprise puissent être suivies et
contrôlées à plusieurs niveaux de granularité temporelle. De plus, les logiciels de
gestion possèdent de plus en plus une intégration de fonctionnalités verticale, mais
aussi horizontale par la prise en compte des contraintes multi-sites et des relations
clients-fournisseurs.
Nous présentons ici les fonctionnalités de trois des familles de progiciels de gestion
qui semblent être les plus répandus : les Entreprise Resource Planning (ERP), les
Advanced Planning Systems (APS) et les Manufacturing Execution Systems (MES).

II Méthodes de résolution
Dans cette partie nous nous intéressons aux méthodes utilisées dans la littérature
pour résoudre les problèmes décisionnels des chaînes logistiques, et d’optimisation en
général, et qui constituent le support théorique des outils d’aide à la décision que nous
venons d’introduire.

De manière générale, les approches d’aide à la décision peuvent faire appel à des
techniques de simulation, de recherche opérationnelle, de théorie organisationnelle,
..., ou a des combinaisons de celles-ci. Pour notre part, ici nous nous concentrons sur
les méthodes issues de la recherche opérationnelle pour la résolution de problèmes
d’optimisation.

Mr Jude Alex César SONGUET Economiste Logisticien Tel : 75343425/72724884 Support pédagogique12
Résoudre un problème d’optimisation consiste à trouver, parmi un ensemble de
solutions, celle qui minimise ou maximise un critère donné. Trouver la meilleure
solution est le but des méthodes exactes comme les procédures par séparation et
évaluation (PSE) ou la programmation dynamique. Malheureusement, dans le
domaine d’application de la gestion des chaînes logistiques et notamment de la
gestion de production, les problèmes sont NP-difficiles (pas d’algorithme de résolution
polynomiaux si P = NP, Gary et Johnson [64]), la taille des problèmes industriels est
importante et utilisent des variables de décision binaires ou entières (temps discrétisé,
par exemple). En conséquence, l’exploration du grand nombre de solutions possibles
pour extraire une solution optimale est impossible en des temps raisonnables. Ainsi,
les méthodes exactes sont réservées à des problèmes de petite taille de famille.

II.1 Familles de méthodes

Par la suite nous donnons une explication rapide des familles de méthodes de
résolution et donnons, dans la mesure du possible, quelques exemples d’utilisation
des méthodes dans les problèmes d’optimisation de la gestion des chaînes
logistiques.

2.1.1- Programmation linéaire

La programmation linéaire est une formulation mathématique du problème
d’optimisation où le critère et les contraintes sont des fonctions linéaires des variables
du problème. Pour des variables entières, en absence de bonnes propriétés
d’unimodularité, les problèmes associés aux modèles linéaires sont NP-difficiles.
Néanmoins, grâce à l’expertise des chercheurs et à l’augmentation de la rapidité des
ordinateurs, les progiciels commercialisés permettent actuellement de résourdre, de
manière exacte, des problèmes de taille intéressante.

La programmation linéaire est la méthode la plus répandue (pour son adaptabilité)

dans les problèmes de planification où les variantes les plus simples (en général les
cas à un seul produit, avec capacité infinie, constante ou finie), mènent à des
problèmes qui restent polynomiaux ou NP-difficiles au sens faible. C’est le cas du
modèle proposé par Wirojanagud et al. [154] pour la planification de la main d’oeuvre
dans un centre de production. Cependant, pour certains problèmes il existe des
contraintes (ou la fonction objectif) qui ne peuvent pas être linéarisées de manière
satisfaisante (obtention d’un modèle de taille peu raisonnable).

Dans ces cas, d’autres méthodes peuvent être élaborées pour la résolution des
problèmes, des méthodes basées sur la relaxation lagrangienne ou des heuristiques
de décomposition peuvent être appliquées. Par contre, pour les problèmes
d’ordonnancement, la programmation linéaire devient très vite inapplicable à cause
des problèmes de taille car la combinatoire associée est beaucoup plus importante et
alors les performances de la programmation linéaire se révèlent encore inssufisantes
actuellement.

2.1.2 Méthodes par construction

Il s’agit de méthodes itératives qui consistent à construire une solution, en partant
d’une solution vide, en appliquant certaines règles qui déterminent les choix, jusqu’à
l’obtention d’une solution complète. C’est le cas des algorithmes de listes pour
l’ordonnancement où l’on détermine un ordre au fur et à mesure que l’on parcourt une
liste de jobs pré-ordonnée selon un certain critère.

Mr Jude Alex César SONGUET Economiste Logisticien Tel : 75343425/72724884 Support pédagogique13
Une méthode de construction est dite gloutonne si lors de la construction on ne remet
pas en
cause une décision prise, c’est le cas de l’algorithme d’ordonnancement NEH (Nawaz
et al.[111]). Si on considère des heuristiques par construction non gloutones alors
avec cette définition très large les procédures par séparation et évaluation (PSE) et la
programmation par contraintes (PPC) sont des méthodes par construction.

Pour les PSE, qui sont aussi des méthodes exactes, la solution est construite avec
l’exploration d’un arbre de recherche dans lequel chaque noeud correspond à un
sous-problème, et on a l’option de retourner en arrière lorsque l’on ne peut plus
compléter la solution par des choix valides. Les procédures par séparation et
évaluation sont utilisées dans la résolution exacte de problèmes où la combinatoire
est importante comme les problèmes d’ordonnancement, un exemple est donné dans
Baptiste et al. [6] pour l’ordonnancement juste-à-temps dans un jobshop.

II.2 Méthodes par décomposition

Ce type de méthodes consistent à diviser le problème initial en plusieurs sous-
problèmes, qui, en pratique, sont plus simples à résoudre. Ensuite, les solutions des
deux problèmes sont fusionnées pour obtenir une solution globale. Selon le type de
décomposition du problème initial, cette combinaison de solutions peut être très
compliquée à mettre en oeuvre, on retrouve assez souvent des procédures itératives.
Selon Portmann [120] cette décomposition peut être hiérarchique (par exemple la
décomposition décisionnelle long, moyen et court terme de la gestion de la
production), structurelle, spatiale, temporelle. Chandra [33] utilise une décomposition
structurelle de deux problèmes difficiles pour déterminer les politiques de
réapprovisionnement et de distribution ensemble.

2.1. Méthodes par voisinage/recherche locale

Les méthodes de recherche locale sont des méthodes améliorantes. A partir d’une
solution
initiale, ces méthodes explorent les solutions “voisines” de la solution initiale jusqu’à
ce qu’une condition d’arrêt soit satisfaite. Les définitions de voisinage et les
techniques de choix d’une solution du voisinage sont très diverses, parmi les
algorithmes de recherche locale on trouve l’algorithme de plus forte pente, la
recherche tabou (Glover [68]), le recuit simulé, ...

2.2. Méthodes à base de populations

Comme pour le cas précédent, ces méthodes sont aussi des méthodes améliorantes.
Dans ce cas, on commence par générer une population initiale de solutions, cette
population évolue avec les itérations et les meilleurs éléments ont plus de chance
d’être conservés, jusqu’à ce que la condition d’arrêt soit atteinte. L’exemple le plus
connu de ce type de méthodes sont les algorithmes génétiques pour lesquels
l’évolution de la population se fait par un opérateur de mutation et le croisement de
solutions. Kim et al. [89] et Gen et Syarif [65] ont conçu des algorithmes génétiques
pour résoudre des problèmes d’équilibrage de charge dans des lignes d’assemblage
et pour la planification conjointe de la production et la distribution respectivement.

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