Le document décrit le budget de production comme la représentation finale et chiffrée de l'activité productive annuelle d'une entreprise. Il explique que le budget de production est contraint par les capacités de production actuelles et qu'il sert d'outil de contrôle et d'optimisation des ressources.
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Le document décrit le budget de production comme la représentation finale et chiffrée de l'activité productive annuelle d'une entreprise. Il explique que le budget de production est contraint par les capacités de production actuelles et qu'il sert d'outil de contrôle et d'optimisation des ressources.
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R Cordier
LE BUDGET DE PRODUCTION
Le budget de production est la reprsentation finale et chiffre de l'activit productive annuelle.
Il est la rsultante des dcisions prises au niveau du budget des ventes et de la politique de stockage de lentreprise. Ce budget est contraint par les capacits productives actuelles de lentreprise et leurs possibilits physiques dvolution court terme (en interne par linvestissement direct, en externe par la prise de participation). Cest un outil de contrle et doptimisation des ressources productives. Il recense et combine les moyens humains, matriels et organisationnels disponibles. Ltablissement des programmes de production passe par la rsolution de problmes dallocations optimales des ressources. Llaboration des programmes de production fait appel de nombreux outils souvent trs techniques, on peut citer par exemple : - la programmation linaire, - l'ordonnancement des tches, - les nomenclatures et les gammes de production, - la gestion de la main duvre, - l'laboration des standards... La plupart de ces outils sont intgrs dans des programmes de gestion globale des flux dapprovisionnement et de production (type MRP2). Lire une prsentation de la mthode MRP
Cest travers ce budget que sera mesure une partie importante de la performance de lentreprise.
1) Prvision de la production : le programme de production.
.
a) les diffrents systmes de production
La gestion de la production doit rechercher l'organisation la plus efficace pour raliser la production de biens et services ncessaires la ralisation du budget des ventes et de la politique de stockage, dans le cadre des choix stratgiques. La logistique (gestion des flux de matires et d'informations) est au cur de la gestion de production. Sa mission est de prvoir et doptimiser les flux de matires et de composants qui vont irriguer les units de production en tenant compte des contraintes propres ces units (capacits installes, dlais, cots, ressources humaines disponibles.)
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l'utilisation de logiciels de GPAO (Gestion de production assiste par ordinateur) est trs rpandue. Le choix du mode de gestion des flux conditionne de fait, l'organisation du systme de production et la logistique. Le processus productif peut tre pilot par l'amont ou par l'aval. Pilotage par l'amont. La production est guide par les prvisions faites sur la demande finale. A partir de ces prvisions, une planification des ressources en hommes, en matires premires et en machine est tablie (voir en annexe 1 le schma de passage du programme des ventes au programme de production). L'optimisation se fait en rgulant les flux par les stocks et en jouant ventuellement sur les dlais (on parle aussi de flux pousss ). Beaucoup d'entreprises utilisent des mthodes de type MRP pour valuer les besoins en matires et composants ncessaires (MRP traduit en franais par Management des Ressources de Production). Il s'agit d'une mthode mise au point aux tats-Unis vers 1965 et qui permet de calculer les besoins nets en matires fabriquer ou acheter en fonction du carnet de commande, de l'tat des stocks et des en-cours, des gammes de production. Pilotage par l'aval (Juste temps). Connue aussi sous le nom de mthode des "kanban" ou mthode des flux tendus. Dvelopp chez Toyota (par Taiichi Ohno). Un poste amont ne doit produire que les quantits demandes par le poste aval pour son fonctionnement immdiat, et ainsi de suite tout au long du processus productif. L'aval tire l'amont (on parle de flux tirs ). Il s'agit de livrer les produits finis juste temps pour tre vendus, de fabriquer les produits intermdiaires juste temps pour tre transforms en produits finis, de recevoir les livraisons de matires premires juste temps pour la fabrication. Le but tant de supprimer totalement les stocks, (mthode parfois appele "zro stock"). Procder ainsi, suppose que les fournisseurs et les clients adhrent aussi ce systme ou tout le moins acceptent d'en supporter les contraintes.
Flux d'informations POSTE 1
Flux d'informations POSTE 2
Flux physiques
POSTE 3 Flux physiques
Le systme du kanban donne une bonne reprsentation de ce systme de production en flux
tir.
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b) ordonnancement de la production. Le programme des ventes peut tre traduit en programme de fabrication et dapprovisionnement de faon quasi automatique, sous forme dun enchanement de matrices qui reprsentent les liens complexes qui rgissent les cycles de fabrication des produits associant de multiples composants et parfois eux-mmes interdpendants. Nomenclatures et gammes de fabrication. Ce procd sapplique aux fabrications par lots. Un produit peut associer de nombreux composants lmentaires ou assemblages de composants. Il est donc ncessaire pour tablir leurs programmes d'approvisionnement ou de mise en fabrication de sappuyer sur des documents techniques qui dcrivent cette composition et ces cycles dassemblage. - les nomenclatures : (illustration) La nomenclature est la liste des articles directement constitutifs de larticle considr (norme AFNOR NF X50-310 ). Elle est associe chaque article, elle permet de dterminer les quantits thoriques ncessaires sa fabrication. La nomenclature est dite tiroirs ou arborescente lorsque seuls les composants immdiats d'un ensemble ou d'un produit sont indiqus. Dans la plupart des entreprises, les nomenclatures sont arborescentes, un ensemble tant ralis partir de sous-ensembles, eux-mmes raliss partir de produits intermdiaires jusqu' parvenir au niveau des matires premires ou des articles achets. La nomenclature est totale. - les gammes de fabrication. Il s'agit d'un document qui indique les composants utiliser et le mode opratoire suivre pour fabriquer un produit (temps machine, temps homme, quantit conomique de stockage et de lancement de fabrication). C'est le support d'information essentiel car il assure la coordination entre les diffrents services concerns par la ralisation du produit.
L'ordonnancement Il s'agit d'organiser la production de faon minimiser la dure totale du projet tout en assurant un plein emploi quilibr des hommes et des machines et pour le cot le plus bas. Il convient aussi didentifier les tches critiques pour lentreprise (celles pour lesquelles un retard se rpercute automatiquement au niveau de la livraison finale de la production). Il existe diffrentes techniques de modlisation de ce genre de problme (mthode PERT, mthode des potentiels Metra : MPM...). Exemple de diagramme PERT
On pourra se rfrer avec profit au cours sur la gestion de la production, la gestion de projet, le management par la qualit totale.
Optimisation du programme de production
Le programme de production doit tre optimal. (il doit utiliser au mieux l'ensemble des moyens disponibles). Deux cas sont possibles : 1 - la priorit est donne l'organisation de la production L'optimisation des moyens de production est assure par la recherche du plein emploi des capacits disponibles (optimum technique) ou par la recherche de la meilleure rentabilit (optimum conomique). Les mthodes de programmation linaire permettent de rsoudre ce type de problme. La programmation linaire permet de dterminer les valeurs affecter des variables (quantits produire par exemple) pour atteindre un objectif (maximiser un rsultat ou minimiser un cot) en respectant un certain nombre de contraintes traduites gnralement par un systme d'inquations (ressources ou marchs limits par exemple). Le budget de production Page 4
Exemple de ce systme
Variables soit x : nombre de produits P fabriqus soit y : nombre de produits Q fabriqus Contraintes du systme *Contrainte vidente : x 0 ; y 0 *Contrainte Usinage : 3.x + 4.y 6.000 (l'atelier dispose de 6.000 heures machines et P en consomme 3 et Q en consomme 4) *Contrainte Montage : x + 2.y 2.400 (l'atelier dispose de 2.400 heures de main d'uvre et P en consomme une et Q en consomme 2) *Contrainte de distribution de P : x 1.600 *Contrainte de distribution de Q : y 1.600 (contrainte de commercialisation) Objectif La marge sur P est de 12, celle sur Q est de 20 *Maximum de f(x,y) = 12.x + 20.y
2 - la priorit est donne au march
Le programme de production doit se calquer sur celui des ventes. Comment doit-on charger les ateliers, les machines et les capacits humaines pour obtenir une production qui corresponde aux besoins exprims. Le chargement des ateliers correspond au nombre d'heures effectives de travail que ceux-ci sont capables de fournir. Des goulots d'tranglement peuvent apparatre lorsque le chargement thorique ncessaire pour un atelier dpasse ses possibilits relles de chargement, il faut alors procder des ajustements. On utilise des mthodes de chargement qui prennent en compte ces goulots d'tranglement. Il est possible d'adapter le programme de production la demande moyenne, l'adaptation au programme des ventes s'effectuant travers les stocks. Voir en annexe la logique denchanement des programmes de production
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L'laboration des budgets de production
Le point de dpart de toute budgtisation est le programme de production. Ce programme sera le plus souvent dtaill par priode (le mois...) et par centre de responsabilit (atelier ou service). La valorisation des programmes de production pour les transformer en budgets passe par lidentification et le calcul dun certain nombre de charges que lon peut classer sommairement en deux catgories. * les charges directes quil est possible daffecter sans ambigut un objet de cot (produit ou service). Ce sont essentiellement des cots concernant les matires consommes, la main doeuvre directe ou les cot dutilisation et damortissement de certains matriels spcifiques. * les charges indirectes qui concernent plusieurs objets de cot et dont la rpartition entre ces objets ncessite des calculs plus ou moins complexes et plus ou moins arbitraires. (frais gnraux de fonctionnement, frais financiers...). Remarque : Cette approche des charges en charges directes et charges indirectes, peut tre combine avec une approche en charges variables et charges fixes utile pour le calcul des seuils de rentabilit. Calcul du budget de production de latelier X (ou du produit Z) Elments de charges Prvisions Quantit Prix unitaire
Total
Matires et energie consommes
Sous traitance Fournitures diverses (consommables) Main doeuvre directe Frais indirects : Entretien Amortissements Frais gnraux Assurances Total
Les quantits consommes sont dduites des programmes de production, les prix unitaires sont des prix standards ou prvisionnels. La prvision de la main doeuvre directe ncessaire pour raliser un programme de production fait lobjet dun programme spcifique prenant en compte le temps de travail effectif par rapport au temps de travail thorique. (voir un exemple de calcul de la main doeuvre ncessaire) Ces budgets incorporent gnralement des colonnes supplmentaires pour acceuillir les ralisations effectives et la mise en vidence des carts.
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Calcul du budget de production de latelier X (ou du produit Z)
Elments de Prvisions Prvisions charges Qt Prix Total Qt Prix Total unitaire unitaire
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Ecarts
Annexe: Schma de la budgtisation de la production
passage du programme des ventes au programme de production.
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Annexe 1 (suite)
Dtermination du budget des approvisionnements par atelier.
BESOINS en MATIERE par ATELIER
Totalisation desBESOINS par nature de matire premire (MP)
Politique de stockage MP1
BESOINS en MP 1
Politique d'achat MP 1
PREVISION DE
PROGRAMME
PRIX D'ACHAT MP 1
D'ACHAT MP 1
BUDGET DES ACHATS MP1
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BESOINS en MP 2
etc
Annexe : La mthode MRP
(Manufacturing ressources planning) (Management des Ressources Productives) Les logiciels MRP sont des logiciels de GPAO (Gestion de production assiste par ordinateur) qui grent la fabrication de produits ncessitant la mise en oeuvre de nombreux composants impliqus dans des gammes doprations complexes mais stabilises. Ce logiciel combine : les contraintes du plan de production prvisionnel (que doit-on produire et quand ?), la connaissance jour des nomenclatures, la connaissance de ltat des stocks et des commandes en cours pour chaque produit et chaque composant, la connaissance des diffrentes tches du processus (avec les dlais possibles pour les tches non critiques). Et il met en oeuvre pour chaque composant du produit une programmation prvisionnelle des ordres de fabrication ou dapprovisionnement qui optimisent labsorption des dlais de fabrication ou de livraison. La procdure MRP *Calcul du nombre de produits finis ncessaires = besoin brut, *Calcul le nombre de produits finis fabriquer = besoin net (besoin brut - stock) *Dcomposition des besoins nets de produits finis selon leur nomenclature = besoin brut de composants, *Calcul nombre de composants approvisionner = besoin net de composants (besoin brut de composants - stock du composant.) (Lorsque la nomenclature dun produit comporte plusieurs niveaux, les deux dernires oprations sont rptes sur chaque niveau jusqu' atteindre le dernier niveau. *Jalonnement des approvisionnements et gestion des ressources de production Lmission dun ordre de fabrication dun article compos pour une date t induit des besoins en composants la date prvue de lancement de cet ordre, ou en cours de fabrication. Le jalonnement des besoins en composants tiendra compte : du temps de cycle de ralisation du compos, du fait que le composant est ncessaire en dbut ou en cours de cycle.
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Exemple Parfum Z12 (1,01)
(0,153)
Niveau 1
Niveau 2
Bouchon B05
Parfum Z12
(1,012)
Flacon F24
Concentr Z12 Alcool
Un parfum est constitu de composants de premier niveau (le flacon, le bouchon, le contenu), le contenu tant lui mme un assemblage de composants (second niveau) : le concentr de parfum et lexcipient. Les chiffres entre parenthse reprsentent le taux de perte moyen dont il faut tenir compte pour tablir les programmes de production (par exemple 1,012 signifie quil faut utiliser 1012 flacons pour russir un embouteillage final de 1000 flacons. Soit un taux de perte ou de gche de 12 pour mille).
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Annexe exemple de nomenclature (source INSA Lyon)
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Annexe : exemple de jalonnement des approvisionnements
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Annexe : le budget de la main doeuvre directe
Les programmes de production permettent de calculer le nombre dheures de travail effectif
attendu de la main doeuvre directe. La comparaison entre ce qui est demand et leffectif ncessaire pour le raliser ncessite de prendre en compte un certain nombre de facteurs qui influent sur la dure du travail effectif par rapport la quantit dheures thorique dont dispose ou pourra disposer lentreprise. Un calcul simple peut tre effectu par salari ou par groupes homognes de salaris X -
Nombre de jours ouvrs dans la priode (lanne par exemple)
Nombre de jours fris Nombre de jours de congs pays -------------------------------------------Nombre de journes de travail thoriquement disponibles horaire journalier de prsence -------------------------------------------Nombre dheures de prsence thoriquement disponibles Absentisme (en nombre dheures) --------------------------------------------Nombre dheures de prsence effective Nombre dheures de prsence non productives (pause, formation, pannes...) --------------------------------------------Nombre dheures productives disponibles
Le rsultat peut tre traduit sous forme de ratios ou de pourcentages
(par exemple : labsentisme reprsente 1,2% du nombre dheures de prsence thoriquement disponibles). Prvisions dvolution de la masse salariale. Le problme est plus compliqu que le prcdent. Il sagit de dterminer quel sera le montant total des salaires verss une population donne (lensemble des salaris dune entreprise, ou dun centre de responsabilit) sur une priode donne (le plus souvent en matire de construction budgtaire, il sagira de lanne). Un tel calcul ncessite destimer ce que seront : - dune part les mouvements de personnels (embauche, dpart en retraite, licenciement, dmission) - dautre part les hausses de salaires, tant individuelles (avancement, primes au mrite...) que collectives (accord de branche).
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Annexe : Mthode dordonnancement des tches (PERT)
Les flches rouges tracent le chemin critique (les tches situes sur ce chemin sont elles mmes critiques).
