Cours de Management de projet

1
 Programme
❑ Management de projet- Généralités:
▪ Projet
▪ Projet, programme et portefeuille de projet
▪ Notion de management du projet
▪ Structures organisationnelles
▪ Cycle de vie d’un projet
▪ La méthodologie de gestion de projet
▪ Facteurs clés de succès ou d’echec
❑ Phases du projet:
▪ Initiation du projet
▪ Planification
▪ Exécution
▪ Suivi et Contrôle
▪ Clôture 2
 Programme
❑ Etude de rentabilité du projet
▪ Notion de cash flow
▪ EVM (VAN)
▪ Indice de rentabilité
▪ Pay back
❑ Approche PMBOK:
▪ Cycle de management de projet
▪ Aspects à gérer du projet

3
 1
Généralités en management
des projets
4
 Notion de projet
Le concept de projet a été défini par la norme ISO 10006 :

Un processus unique consistant en un ensemble d'activités coordonnées et

contrôlées avec des dates de début et de fin, entrepris pour atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délai, de coût
et de ressources.

Le concept de projet :
Un projet est une initiative temporaire entreprise dans le but de créer un produit,
un service ou un résultat unique :
• Un produit spécifique (Aéroport…)
• Un service spécifique ou la capacité de fournir un service (Projets
d’amélioration continue…)
• Un résultat spécifique (Augmentation de la capacité d’un aéroport…)
• Une combinaison spécifique des 3 premiers (Nouveau Terminal…)

5
 Notion de projet

Un projet se termine lorsque …

• Les objectifs sont atteints

• Les objectifs sont ou sont devenus irréalisables
• Les ressources financières ne sont plus disponibles
• Le besoin n’est plus
• Il n’y a plus de ressources disponibles
• Il doit s’arrêter d’un point de vue juridique ou par commodité

6
 Notion de projet - Triptyque CQD
 Coût:
L'approximation dépend de toutes les ressources utilisées: salaires, achats,
matériel, équipement, prototypage, services externes...

 Périmètre:
Coûts
Exigences spécifiques pour atteindre le résultat final.

 Délai: Périmètre

Un projet est limité dans le temps : pénalités de retard, date de fin imposée
Qualité Délais
 Qualité:
Objectif ultime de chaque livraison, livrable…

7
 Projets vs opérations
OPERATIONS PROJETS

Type d’organisation Stable, répétitif Temporaire, inconnu, innovant

Processus récurant, décisions Processus non récurrent,
Type de processus
réversible décisions irréversibles
Faible incertitude : variables
Incertitude élevée : variables
Type d’incertitude endogènes et respect d'un cadre
exogènes et haut degré de liberté
d'action
Positif : les coûts sont couverts,
Cash-flow Négatif : phase d’investissement
génère des revenus
Répondre rapidement aux blocages Gérer un saut dans l’inconnu
Principale difficulté
inattendus (death valley)
A quel besoin cela répond Maintient des activités existantes Créer les activités futures

8
Projet, programme, portefeuille

9
 Projet, programme, portefeuille

 Programme :
C’est un ensemble de projets connexes dont le management est coordonné afin d’en tirer des
bénéfices et une maitrise qui ne seraient pas possibles en les traitant isolement.

Les programmes contiennent des projets apparentés

 Portefeuille de projet :
C’est un ensemble de programmes et des projets poursuivant les objectifs stratégiques de
l’Organisation. Il contient des programmes et des projets pas forcément apparentés

10
 Projet, programme, portefeuille

• Management de projet
‘Doing project right’

‘Doing the right • Management de portefeuille

projects’

11
 La gestion ou le management de projets

Le management de projets consiste à:

l’application des connaissances, compétences, outils et

techniques aux activités du projet, telles que la planification,
l’organisation, le contrôle, le suivi, et la gestion des ressources,
afin de répondre ou de dépasser les besoins et les attentes
du client final du projet

12
Les raisons de lancer un projet?
Appliquer des
stratégies
commerciales
technologique
s

Respecter les Répondre aux

besoins ou
règlementaire
s, juridiques
ou sociales
Projet aux demandes
des parties
prenantes

Créer,
améliorer ou
Créer, ou
corriger des
produits, ou
des processus 13
 Les structures organisationnelles - Projets
Organisation fonctionnelle (en silo)
Division fonctionnel

• Pas de chef de projet global

• Les managers fonctionnels
coordonnent les ressources
du projet
Acteurs engagés
dans le projet

Manager
fonctionnel
14
 Les structures organisationnelles - Projets
Structure matricielle

Chef de projet • Un seul chef de projet

• Responsable dans la
Acteurs prise de décision,
fonctionnels l’arbitrage de conflits,
gestion du budget, etc.
• Lien hiérarchique avec
les acteurs fonctionnels
Acteurs • Les acteurs
externes fonctionnels sont
rattachés à la fis au
chef de projet et à leur
équipe fonctionnelle

15
 Cycle de vie d’un projet

1) Idée 2) Enjeux 3) Périmètre 4) Solution 5) Projet

16
 Cycle de vie d’un projet

Project final
Conception
Développement
Réalisation
implémentation
GO! ou NO GO!
La decision du Kick-Off

Croquis / draft de projet

Analyse des opportunités
Analyse de la faisabilité
Spécifications
Structuration du projet
17
 Cycle de vie d’un projet
•Un projet se divise en plusieurs étapes
Ensemble distinct d'activités pour atteindre l'objectif du projet
•Chaque étape est encadrée et terminée par des jalons
Mesurables et observables et servent de marqueurs de progression, c'est-à-dire des points de
contrôle minimaux
dans le projet
•Chaque étape fournit des livrables, approuvés par le client / sponsor du projet
Biens ou services tangibles ou quantifiables fournis à la fin d'un projet

ORGANISATION
INITIALISATION EXECUTION CLOTURE
PREPARATION

Phases génériques
18
Cycle de vie d’un projet

19
 Les parties prenantes
Une partie prenante est une personne, un groupe ou un
organisme qui peut influer sur, être influencé par, ou se
considérer comme influencé par une décision, une
activité ou le résultat d’un projet. Les parties prenantes du
projet peuvent être internes ou externes au projet. Elles
peuvent être activement impliquées, passivement
impliquées ou ignorer le projet. Les parties prenantes
peuvent avoir un impact positif ou négatif sur le projet, ou
inversement. (PMBok 6 - PMI)

Presque toute personne ou organisation ayant un intérêt dans un projet peut

être qualifiée de partie prenante

20
 Les parties prenantes
Parties prenantes directes
• Tous les acteurs directement associés ou impliqués dans la planification, l'administration ou
l'exécution du projet.
• Client, sponsor du projet, chef de projet, membres de l'équipe du projet, consultant interne ou
externe, fournisseurs, etc.

Parties prenantes indirectes

• Tous les acteurs indirectement associés au projet en tant que membres de l'organisation
interne et acteurs externes.
• Le personnel de l'organisation et le soutien (RH, compte, secrétariat, etc.), la gestion de
l'organisation non directement responsable du projet,
• Autorités de régulation (gvt national / local, organismes d'autorisation et d'inspection, etc.)
• Groupes d'intérêts personnels, lobbies, groupes de pression, etc.
• Familles des membres de l'équipe de projet..

21
 Les parties prenantes
“MOA – Maître d’ouvrage” (principal)

• Entité bénéficiaire du projet

• Exprime les besoins, détaille la demande et les objectifs
• Valide la proposition de projet
• Finance le projet
• Valide la livraison

En gestion de projet Agile, on parle de Product Owner

22
 Les parties prenantes
“MOE – Maître d’œuvre” (Superviseur du projet, équipe,
manager, etc.)
• Aide la MOA dans la définition du projet
• Élabore et propose une solution alignée sur les besoins exprimés
• Traduire les exigences du projet en objectifs et stratégies
opérationnels
• Organise et contrôle les moyens de réalisation
• Dépend de l'accord principal sur la réalisation et les livrables du
projet

En gestion de projet Agile on parle de Scrum Master

23
Organigramme d'une organisation par projets

24
Organigramme d'une organisation par projets

25
 Les facteurs clés de succès ou d’échec

Rappel des principales causes d’échec des projets

60% Management
Manque de visibilité
Objectif imprécis 30% Spécifications
Planning trop optimiste Absence de spécification
Gestion des risques Spécifications tardives
insuffisante Spécifications qui changent
Disponibilité des ressources …
inconnue
Communication imparfaite
… 10% Problèmes techniques

Nouveaux matériaux
Nouvelles technologies
Contraintes techniques
26
…
 Les facteurs clés de succès ou d’échec

Les échecs
• Au démarrage d’un projet…
• Objectifs surestimés, indéterminés ou mal définis
• Absence de spécifications
• Prendre des engagements ambitieux qui ne seront pas atteints
• Défauts d’organisation du projet
• …
• Durant le cycle de vie du projet...
• Outils de pilotage inadaptés
• Communication insuffisante
• Equipe désorganisée
• Les engagements des parties prenantes ne sont pas maintenus
• …
27
 Les facteurs clés de succès ou d’échec

Les échecs
• Au démarrage d’un projet…
• Objectifs surestimés, indéterminés ou mal définis
• Absence de spécifications
• Prendre des engagements ambitieux qui ne seront pas atteints
• Défauts d’organisation du projet
• …
• Durant le cycle de vie du projet...
• Outils de pilotage inadaptés
• Communication insuffisante
• Equipe désorganisée
• Les engagements des parties prenantes ne sont pas maintenus
• …
28
 Les facteurs clés de succès ou d’échec
• Le besoin réel du client
• Ne correspond pas à ce qui est écrit dans le
contrat ...
Le contrat
• ... mais le client évaluera la livraison en fonction
de départ de ces besoins réels
• Le chef de projet doit optimiser la valeur
de la livraison
• Le besoin réel doit être traité
Le véritable • Propose des modifications sur le contenu du
besoin Ce qui est projet
livré

29
 Les facteurs clés de succès ou d’échec
• Absence de stratégie ou stratégie floue
• Les objectifs sont mal définis
• Les objectifs du projet ne sont pas alignés sur les objectifs
de l'entreprise
• Contradictions ou changements d'objectifs ou d'exigences pendant le projet
• Structure projet inadaptée
• Les rôles et responsabilités sont mal éclairés
• Échec de la gestion (coordination, choix, leadership, etc.)
• Manque de soutien de la part de la haute direction
• Manque de ressources

30
 Les facteurs clés de succès ou d’échec
 Focus
Orientation claire des objectifs et des priorités.

 Livraison fréquentes
Développer des feedbacks sur les exigences et les processus du système.

 Reflet de l’amélioration
Améliorer / développez les processus à partir des feedbacks.

 Environnement paisible et sûr

Les gens ont besoin d'être confiants pour partager des idées. Communication
ouverte.
31
 2
Phases du projet

79
 Cycle de vie d’un projet
Après la validation du meilleur choix, le lancement de la réalisation du
projet va être basée, d'un point méthodologique, sur cinq étapes :

80
 Phase initiation du projet
La phase d’initiation ou de lancement est la première étape du cycle de vie d’un projet. Cette phase a
pour objectif de définir le projet de développer l’argument commercial et de le faire approuver.
C’est pendant cette phase que le chef de projet va réaliser l’étude de faisabilité et créer la charte de
projet dans son intégralité , ses objectifs la manière dont il sera réalisé et les partie prenantes.

81
 Phase Planification
• La phase de planification permet de créer une feuille de route du projet que toute l’équipe devra
suivre. Tous les détails sont exposés et les objectifs sont définis afin de répondre aux exigence
cliente
• On général durant cette phase le chef de projet va devoir :

82
 Phase Exécution
La phase d’exécution est la principale phase du projet. Les livrables sont élaborés durant
cette phase pour s’assurer de répondre aux attentes du projet . Ces donc a ce stade
qu’on va utiliser la majeure partie des ressources

83
 Phase Suivi et contrôle
Au fur et a mesure que le projet avance et que les livrables sont en cours de production, le chef
de projet doit s’assurer que toutes les partie mobiles du projet évoluent dans le bon sens a tout
moment et de manière coordonnée.

84
 Phase de Clôture
La phase de clôture et une étape clé du cycle de vie du projet c’est une période de réflexion ,
de conclusion et d’organisation des supports, elle marque la fin officielles du projet.

85
 3
Etude de rentabilité du projet

65
 Cash flow
Notion :

 Indicateur financier : différence entre argent qui entre (les revenus liées
aux activités commerciales de l’entreprise) et l’argent qui sort (toutes les
charges et les dépenses de l’entreprise ) ;
 Permet d’évaluer la solvabilité de l’entreprise et sa capacité d’autofinancer
de nouveau investissement le cash flow évalue la robustesse du business;
 Il peut être positif ou négatif ;

66
 Cash flow
Calcul :

 Résulte de la différence entre le

chiffre d'affaires annuel réalisé
et les différentes charges, à
l'exception des amortissements
qui sont considérés comme une
ressource pour l'entreprise qui
permettent de renouveler les
investissements.

67
 Exemple de calcul Cash flow

Le calcul des cash-flows prévisionnels générer chaque année est la base principale de
référence pour évaluer la rentabilité financière des différents projets. Celle-ci permettra de
décider en l'occurrence lequel des projets à proposer au maître d'ouvrage.

68
Le calcul de la rentabilité d'un projet ne peut se faire sans le recours
aux données comptables et financières prévisionnelles d'un projet ou
plusieurs. Le choix des projets se base sur ces cash-flows pour
calculer le taux de la rentabilité comptable d'une part et la valeur
actuelle nette d'autre part.

43
 Taux de rendement comptable (TRC)

Le TRC prend en considération le rapport entre la moyenne des Bénéfices

(cash flows) et le capital investissement.

70
 Exemple de calcul (TRC)
Soient deux projets A et B. Les données du projet A et du projet B : La durée du
projet est de 4 ans. L'investissement initial est de 50 000 DH. Les résultats nets
(cash-flows) du projet A et du projet B se présentent comme suit :

Le projet A TRC = [ (10 000 + 12 000 + 30 000 + 40 000) / 4 ] / 50 000 = 46 %.

Le projet B TRC = [ (25 000 + 25 000 + 15 000 + 15 000) / 4 ] / 50 000 = 40 %.

Le premier projet présente le taux de rendement le plus élevé

71
 EVM (VAN)

La valeur actuelle nette : C'est la somme des différents cash-flows

prévisionnels actualisés et comparés aux décaissements de l'investissement
initial (- I) en tenant compte du taux d'intérêt en vigueur sur le marché
monétaire.
1) S'il s'agit d'un seul projet, une valeur positive signifie qu'un tel projet est
rentable ;
2) S'il y a plusieurs projets, le projet qui a la VAN la plus élevée est le projet
le plus rentable.

72
 EVM (VAN)

Formulation détaillée du VAN VAN= −I+CF1 (1+t) −1 +CF2 (1+t) −2 +CF3 (1+t) −3⋯CFp (1+t) −p

Formule générale VAN=−I+∑CFi (1+t) −p

73
 Exemple d’application EVM (VAN)
Soient deux projets A et B :

La VAN est égale à 175 587,59 DH pour A et 40 857,76 DH pour le projet B 2) Le projet A est
plus rentable, il présente une VAN très importante. Il est donc recommandé d'entreprendre un
tel projet.

74
 Délai de récupération Pay back

méthode basée sur le délai de récupération généralement préférée à la méthode du taux de

rendement comptable puisqu'elle permet de récupérer plus vite l'investissement décaissé.

75
 Exemple délai de récupération Pay back
Soient deux projets A et B avec les données suivantes : La durée du projet est
de 4 ans. L'investissement initial est de 50 000 DH. Les résultats nets se
présentent comme suit :

76
 Exemple délai de récupération Pay back
Calcul du cumul des bénéfices générés pour chaque projet :

Le délai du projet B (2 ans) est plus rapide que celui du projet A (3 ans) ;
A titre provisoire, on peut considérer que le projet B est plus rentable.

77
 Complément résultat Exemple délai de récupération
Résultats provisoires de la comparaison statique
Le projet A est récupérable au cours de la 3ème année (soit 2 ans et 6 mois), par contre le projet
B est récupérable dans 2 ans seulement. Mais si nous plaçons cette comparaison dans le temps,
c'est-à-dire, en tenant compte de l'actualisation des bénéfices attendus nous allons avoir des
valeurs actuelles nettes opposées à notre choix. En conséquence, nous allons choisir le projet A
au lieu du projet B.

Résultats définitifs de la comparaison liée au temps

Pour avoir une décision définitive au sujet du meilleur projet à entreprendre, nous allons appliquer
un taux d'actualisation de 20 % , sachant que le cumul des bénéfices prévisionnels du projet A
s'élève à 100 000 DH alors que celui du projet B est d'une valeur inférieure, soit 80 000 DH. Il en
résulte une Valeur actuelle nette (VAN) de 12 384,26 DH pour le projet A et seulement une VAN
de 4 108,8 DH pour le projet B. En conséquence, le meilleur projet à entreprendre est le projet A.

78
 4
L’approche PMBOK®
La g es t ion de projet d’ après le Proj ec t Manag em ent I ns t i tute

32
 Les méthodes de gestion de projet

 Pour conduire un projet, il faut bien l’organiser

 Il est nécessaire de mettre en place de la méthode

 Il existe de nombreuses formes de méthodes:

• Traditionnelle
• Agile
• Adaptative….

33
 Les méthodes de gestion de projet

 La methode Traditionnelle:

• Méthode la plus utilisée en gestion de projet.

• Elle consiste à évaluer toutes les opérations à effectuer puis à
s’assurer qu’elles soient bien réalisées.
• Le chef de projet intervient comme un superviseur ou
coordinateur, il va aider et encourager les membres de son équipe
pour assurer le succès du projet.
• De nombreuses entreprises (quand les équipes sont petites)
emploient cette méthode avec succès.

34
 Les méthodes de gestion de projet

 La méthode agile:

• Les projets qui demandent une extrême flexibilité et une

rapidité d’exécution.

• Les besoins du client sont les priorités n°1 : le projet est découpé en
plusieurs cycles (2 à 4 semaines), qui sont validés en continu par le
client.
• Cette méthode requiert un dialogue permanent au sein de
l’équipe, pour ajuster les actions au plus vite.

35
 Les méthodes de gestion de projet

 La méthode adaptive:

• Cette méthode est plus souvent privilégiée quand les attentes

• d’un projet ne sont pas clairement définies.

• Il faut ajuster régulièrement le projet lors de changements ou

• imprévus dans le projet.
• Le maître mot de la méthode : l’ajustement. Plutôt que de suivre un
planning à la lettre, on va chercher à comprendre chaque situation et
s’adapter.
36
 Méthodologie vs PMBok
 La méthodologie est définie comme un système de pratiques, de techniques,
de procédures et de règles utilisées par les personnes travaillant dans une
discipline.
 Le guide PMBOK® est le fondement sur lequel les organisations
• peuvent s’appuyer pour créer :
• Des méthodologies
• Des politiques internes
• Des procédures, des règles
• Des outils et des techniques
• Des phases de cycle de vie nécessaires à la pratique de la gestion de
projet

37
 Méthodologie vs PMBok
• Le PMBOK® s’appuie sur le standard de gestion de projet
approuvé par l’American National Standard Institute (ANSI).

• Le Guide PMBOK® explique plus en détail les concepts clés, les tendances
émergentes, les considérations pour adapter les processus de management
de projet et les informations sur
l’application des outils et des techniques aux projets.

• Les chefs de projet peuvent utiliser une ou plusieurs méthodologies pour

appliquer les processus de management de projet décrits dans le standard.

38
 L’approche PMI de la gestion de projet

• C’est une association professionnelle à but non lucratif

• Propose des méthodes de gestion de projet
• Doté de +700 000 membres à travers le monde.

39
 L’approche PMI de la gestion de projet

Le PMI propose 6 certifications* en management de projet :

• Certified Associate in Project Management (CAPM)

• Project Management Professional (PMP)
• Program Management Professional (PgMP)
• PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)
• PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)
• PMI Scheduling Professional (PMI-SP)

* En 2017 40
 Fondements du PMBOK®

Les fondements du PMBOK® reposent sur 10 domaines de connaissance

Intégration du Gestion du Gestion de Gestion de la

Gestion des coûts
projet périmètre l’échéancier qualité

Gestion des Gestion de la Gestion des parties Gestion des

Gestion des risques approvisionnement
ressources communication prenantes

41
 Fondements du PMBOK®

Le PMBOK® 6eme édition propose 47 processus répartis dans différents domaines de

connaissance

INITIALISATION PLANIFICATION EXECUTION MAITRISE CLOTURE

2 processus 24 processus 8 processus 11 processus 2 processus

42
 Exemple de processus

Exemple d’un diagramme de

flux d’un processus : 4.1 –
développer la charte projet

43
 Approche PMI – Mode opératoire
Utiliser efficacement PMBOK:
Mettre le focus sur ce qui importe
• Ne pas lire un groupe de processus en entier. Par exemple « Groupe
de processus de planification »
• Un groupe de processus contient trop d’information qui font perdre
du temps au chef de projet. Pourquoi ?
• Ce n’est pas votre façon de travailler habituellement
• Cela réduit les possibilités d’interaction dynamique avec vos collègues
Chaque projet commence par le processus de lancement ou de
démarrage. On y réalise :
• La Charte du projet (sorte d’acte de naissance du projet)
• L’identification des parties prenantes en parallèle
44
 Approche PMI – Mode opératoire

DEMARRAGE

Domaine de connaissance 4 (INTEGRATION)

Processus 4.1 (élaborer la charte du projet)

45
 Approche PMI – Mode opératoire
Ensuite, il faut définir la planification. Le projet n’a pas lieu
de respecter des flux et des processus, mais doit répondre à
des besoins de Stakeholders. Pour cela, la PLANIFICATION va
permettre de savoir comment on s’y prendra pour y
répondre.
• On doit commencer la partie PLANIFICATION par l’intégration
• Cela consiste à réaliser le plan de management de projet (PMP)
• L’intégration est le concentré qui réuni 9 zones
• Le PMP exige de travailler sur 9 autres domaines
• C’est par le PMP que l’on calibre l’équilibre du projet :
• Un périmètre qui évolue engendre un risque, qui lui-même engendre des
variations de coûts

46
Approche PMI – Mode opératoire
La planification

47
 Approche PMI – Mode opératoire
La planification

1er domaine : le périmètre du projet

Vous avez besoin de gérer ce

périmètre de projet (processus 5.1)

Règles du jeu !

48
 Approche PMI – Mode opératoire
La planification

Pourquoi définir des règles du jeu ?

Imaginez que l’on ne sache définir réellement à quel moment il faut

compter un but dans un match de football !

Concernant le projet, supposons que l’on vous demande des choses

supplémentaires. Accepterez-vous oui ou non ? Cela doit être approuvé.
Quel est le niveau d’approbation ?

49
 Approche PMI – Mode opératoire
La planification
1er domaine : le périmètre du projet

Ensuite, il faut recueillir les exigences

du projet

-> fonctionnelle : je veux une porte

électrique dans ma voiture

-> technique : C'est quelle est la taille et

les caractéristiques de ce moteur pour
supporter l'ouverture de la porte
automatiquement.

50
 Approche PMI – Mode opératoire
La planification

1er domaine : le périmètre du projet

Définir le périmètre (5.3)

Combiner les exigences fonctionnelles et

techniques, les activités et les parties du travail
à réaliser pour en définir la portée

51
 Approche PMI – Mode opératoire
La planification

1er domaine : le périmètre du projet

Créer le WBS (5.4)

Diviser les activités en petites activités

gérables. Le WB est l’outil de gestion du
périmètre par excellence !

52
 Approche PMI – Mode opératoire
La planification

1er domaine : le périmètre du

projet abouti

53
 Approche PMI – Mode opératoire
La planification

2ème domaine : l’échéancier du projet

La planification de la gestion de l’échéancier

est aussi importante ici :
- Que ferais-je si mes tests étaient retardés ?
- Quel niveau de précision dois-je adopter
dans ma planification ?

54
 Approche PMI – Mode opératoire
La planification

2ème domaine : l’échéancier du projet

Les activités que l’on définit ici sont celles

qui ont été décrites dans le WBS

55
 Approche PMI – Mode opératoire
La planification
2ème domaine : l’échéancier du projet

Les activités sont la racine de votre séquence (6.3) et de sa durée (6.4).

56
 Approche PMI – Mode opératoire
La planification
2ème domaine : l’échéancier du projet

Une fois que ces opérations sont réalisées, on élabore l’échéancier.

Construire un calendrier et y inscrire les activités pour déterminer le temps qu’il

vous faudra pour livrer l’ensemble du périmètre du projet.

57
 Approche PMI – Mode opératoire
La planification

3ème domaine : la gestion des coûts

58
 Approche PMI – Mode opératoire
La planification
4ème domaine : la gestion de la qualité

5ème domaine : la gestion des ressources

59
 Approche PMI – Mode opératoire
La planification
6ème domaine : la gestion des communications

7ème domaine : la gestion des

risques

60
 Approche PMI – Mode opératoire
La planification

8ème et 9ème domaines : la gestion des

parties prenantes et des approvisionnements

61
Approche PMI – Mode opératoire
L’EXECUTION

62
Approche PMI – Mode opératoire
La surveillance et la maitrise

63
Approche PMI – Mode opératoire
La clôture

64