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Sommaire
1 Introduction 2
2 Les Pratiques contribuant à l’Amélioration du Taux de Service aux Consommateurs 3

2.1 Méthode d’Amélioration du Taux de Service en Linéaire 3
2.2 GPA Bilatérale pour les Produits Permanents 6
2.3 CPFR – Plan, Prévisions et Approvisionnements Concertés 8
2.4 Qualité des Prévisions et Approvisionnements Concertés Industriel-Distributeur 11
3 Les Pratiques ayant un Impact sur les Coûts Logistiques 14

3.1 Délai Commande-Livraison Adapté 14
3.2 Simplification et Accélération des Contrôles à Réception 15
3.3 Cross docking 17
3.4 Emballage Prêt-A-Vendre Optimisé 19
4 Les Pratiques Contribuant à la Réduction des Impacts sur l’Environnement 22

4.1 Feuille de Route du Transport Durable 22
4.2 Mutualisation des Transports 23
4.3 Optimisation des Emballages Secondaires et Tertiaires 24
4.4 Synchronisation de la Prise de Commande et des Rendez-vous 26
4.5 Multipick 27
4.6 Multidrop 27
4.7 GPA Mutualisée 28
4.8 Deux Exemples de GPA Mutualisée et leurs Résultats 29
4.9 Fret Retour 31
4.10 Cartographie ECR du transport 32
4.11 Ecocomparateurs et Ecocompteur Environnementaux 32
5 Les Pré Requis 35

5.1 Conditions et Qualité de la Livraison 35
5.2 Partage d’Informations 36
5.3 Traçabilité et Sécurité Consommateur 37
6 Bibliographie ECR France 39

6.1 Gestion de la Demande Consommateur 39
6.2 Optimisation de la Chaîne d’Approvisionnement 39
6.3 Supports Technologiques et Intégrateurs 40
6.4 Langage Commun et Autres Thématiques 40
Pour plus d’informations, contacter :
Géraldine FOUQUE ou Olivier LABASSE à ECR France

12, rue Euler, 75008 Paris
Téléphone : 01 56 89 89 30
E-mail : ecr.france@wanadoo.fr - Site Internet : www.ecr-france.org
ECR France juin 2009, tous droits réservés.
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1. Introduction
De nombreux travaux ont été engagés par ECR France depuis 1997 pour renforcer l’efficacité et la réactivité des
chaînes d’approvisionnement, optimiser l’utilisation des capacités de transport entre industriels et distributeurs,
rendre plus sûr le transport de marchandises et assurer la traçabilité des produits. Ils ont donné lieu à 25 manuels
de bonnes pratiques dont la liste figure en annexe.
L’efficacité économique et la disponibilité des produits aux consommateurs ont été nos premiers objectifs,
complétés depuis 2005 de la diminution des impacts du transport sur l’environnement.
En septembre 2007, ECR France a adressé la contribution de ses adhérents aux réflexions du Grenelle de
l’environnement. En juillet 2008, nous avons remis aux pouvoirs publics les 30 recommandations des industriels
et des distributeurs pour un transport de marchandises durable et une optimisation logistique soutenable,
classées en 3 domaines identifiés comme prioritaires : optimiser le transport routier, développer les modes de
transport alternatifs, aménager les zones logistiques.
Les industriels et les distributeurs des produits de grande consommation souhaitent aller plus loin, en
redessinant la chaîne d’approvisionnement du futur permettant de mieux répondre aux attentes nouvelles des
consommateurs et de la collectivité nationale. L’augmentation inéluctable sur période longue du coût du baril de
pétrole, l’épuisement à terme des énergies d’origine fossile et la priorité des préoccupations environnementales
les y encouragent.
Dessiner la chaîne d’approvisionnement de 2012, de l’usine au magasin, pour améliorer le taux de service aux
consommateurs, maîtriser les coûts logistiques, diminuer l’impact sur l’environnement de l’activité et améliorer
la qualité de vie de nos concitoyens en travaillant sur l’utilisation des modes de transport (route, rail, fluvial,
intermodalité) et sur les infrastructures (entrepôts, centres de distribution, zones logistiques, …) avec une vision
nouvelle (massification, multimodalité, mutualisation) est le nouveau projet collectif. S’il apparaît ambitieux,
l’approche reste pragmatique avec l’accélération de la mise en œuvre d’un certain nombre des solutions
recommandées lors de nos groupes de travail antérieurs. Ce recueil a pour objectif de les recenser en vue de
partager un langage et des outils communs et de construire sur des bonnes pratiques élaborées depuis plus de
10 ans1. Il répondra également à la demande de plusieurs adhérents souhaitant disposer, pour leurs nouvelles
recrues, d’un panorama des optimisations logistiques.
Les principales bonnes pratiques collaboratives sont réparties en 3 chapitres - amélioration du taux de service
en linéaire, maîtrise des coûts logistiques et réduction des impacts environnementaux - selon leur impact
dominant, bien qu’elles puissent contribuer à l’atteinte d’un ou des deux autres objectifs. Le tableau suivant en
est l’illustration :
Impact sur le taux de Impact sur les Impact sur les impacts
service en linéaire coûts logistiques environnementaux
Taux de service en linéaire Ì Á
GPA bilatérale Ì Á
CPFR Ì Á
Prévision de qualité et approvisionnements concertés Ì Ô
Adaptation du délai commande-livraison Â Ô
Simplification et accélération des contrôles à réception Ô
Cross docking Impact positif ou dégradation selon pertinence
Emballage prêt-à-vendre optimisé Impact positif ou dégradation selon pertinence
Optimisation des unités d’expédition, emballages secondaires et tertiaires Ô Ô
Synchronisation des rendez-vous Â Ô Ô
Optimisation multiacteurs : GPA mutualisée, multipick, multidrop Ì Ô Ô
Organisation du fret retour Á Ô
Condition et qualité de la livraison Á
Gestion du stockage et du transport des produits classés dangereux Á Ô
1
Les logiques restent d’actualité ; le lecteur est invité à adapter les illustrations ou à actualiser les données quantitatives à sa situation en 2009
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2. Les Pratiques contribuant à l’Amélioration
du Taux de Service aux Consommateurs
La nouvelle vision de la « supply chain » doit atteindre le linéaire. Depuis 2000, ECR France considère que la
performance de la chaîne d’approvisionnement doit être mesurée au niveau du consommateur. La disponibilité
en linéaire du produit que le consommateur vient habituellement chercher dans son magasin est la première
promesse qu’industriel et distributeur doivent lui faire.
Le « taux de service » est classiquement mesuré, dans la relation industriel-distributeur, au niveau de l’entrepôt ;
il s’est amélioré avec la mise en place de nouvelles pratiques logistiques dans le cadre de l’ECR, comme la GPA
ou le CPFR, détaillées plus loin dans ce chapitre, et peut atteindre aujourd’hui dans notre pays 99% dans le
secteur des produits de grande consommation (PGC). Pour autant, les études révèlent que le taux de service
moyen aux consommateurs, toutes familles de produits et formats de magasins (hypermarchés et supermarchés)
confondus, est voisin de 90%.
2.1. Méthode d’amélioration du taux de service en linéaire

La méthode d’amélioration continue en 7 étapes, de l’alerte au contrôle des résultats des actions correctives, a
été élaborée dès 2002 et publiée dans un premier manuel de bonnes pratiques. Plusieurs binômes l’ont appliqué
avec succès.
Alerte
Contôle Evaluation
des résultats des enjeux
Mise en œuvre Fixation des objectifs
Identification des Recherche

actions correctives des causes
4 des 7 étapes (alerte, évaluation des enjeux, fixation des objectifs et contrôle des résultats) nécessitent de
pouvoir identifier et mesurer. ECR France a élaboré, à cette fin, le cahier des charges d’un outil de mesure basé
sur la trilogie un produit nommé (identifié par son code à barres), un magasin nommé, un jour nommé. En
adoptant la vision des consommateurs, nous avons souhaité mesurer, non seulement les ruptures de stock de
produit pendant une journée complète, mais aussi les ruptures en cours de journée pour les hypermarchés et
pour les supermarchés français. IRI France a répondu au cahier des charges et développé, à partir des données
sorties de caisse quotidiennes, le premier instrument de mesure utilisable en binôme pour une liste de produits
et de magasins identifiés.
La rupture en linéaire n’est pas un phénomène français. Nos études ont montré que notre pays était dans la
moyenne européenne. Nous avons proposé à ECR Europe, fin 2006, de fixer un objectif commun pour l’ensemble
des ECR nationaux de réduction de 50% des ruptures d’ici à 2010.
Pour gérer, il faut mesurer ; ECR France a créé le premier baromètre national du taux de service. Cet outil est
fondé sur le suivi des références consommateurs les plus achetées (3 692 au 22 février 2009), réparties en
61 catégories regroupées en 10 rayons, dans l’ensemble des hypermarchés français (soit 1 563 magasins à date),
selon la méthodologie développée, il y a 7 ans, et sans cesse améliorée depuis.
A fin février 2009, le taux de rupture quotidienne journée complète (TRQC) est de 6,9% et le taux de rupture
partielle en cours de journée (TRQP) est de 3% en moyenne pour l’ensemble des références suivies.

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Rupture quotidienne ou partielle :
une même expérience consommateur
TRQC TRQP 15,9%
15,9 %
11,7%
11,7%
11,3%
11,2% 11,2%
10,3%
10,1%
10,1 % 9,9% 10%
8,4%
6,3%
L’enjeu de chiffre d’affaires perdu à la référence, avant substitution et report d’achats, s’élève, pour les
hypermarchés à 216 millions d’euros pour la période allant de décembre 2008 à fin février 2009. Par analogie,
l’enjeu de chiffre d’affaires correspondant à l’agrégat des chiffres d’affaires perdus des références manquantes,
est de l’ordre de 3 milliards d’euros pour la France (avant substitution et report d’achats). L’enjeu européen a
été estimé à 25 milliards d’euros (après substitution et report).
Au-delà des chiffres bruts, les principaux enseignements tirés des 9 dernières vagues du baromètre montrent
que le travail commun des industriels et des distributeurs porte ses fruits. A titre d’illustration, les soft drinks,
identifiés lors des premiers travaux ECR comme une famille très rupturiste, ont été largement travaillés depuis
et, notamment, la catégorie des colas qui a vu son taux de rupture complète divisé par 5 avec un taux stabilisé
depuis près de 2 ans autour de 2,5%. L’écart de taux de service pour les colas entre l’enseigne la plus
performante et l’enseigne la moins performante n’est plus que de 2,5 points (96,5% à 99%).
Plusieurs catégories saisonnières montrent une amélioration du taux de service en haute saison, lorsqu’elles
sont l’objet de toutes les attentions. Ainsi, le taux de service de la catégorie des glaces s’améliore de 6 points
(de 82% à 88%) pendant l’été par rapport à la période basse. L’enjeu net de chiffre d’affaires à la référence
manquante est réduit de 4 points.
Certaines catégories sont toujours dans le top 10 du taux de service au consommateur : viennoiseries industrielles,
yaourts, fromages frais, déodorants, fromages à pâtes molles, apéritifs anisés et papiers toilette. Alors que
d’autres sont régulièrement moins performantes.
Les catégories : taux de ruptures et enjeu relatif

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Les enseignes qui se sont mobilisées les premières sont les plus performantes sur tous les rayons ; celles qui
sont les moins performantes au global sont les plus rupturistes sur tous les rayons. Le différentiel de taux de
service global est de 4,5 points pour les ruptures complètes.
Rupture complète : rang des enseignes par rayon
Mesurer n’est pas gérer. Quelques dizaines de partenariats ont vu le jour sous l’égide d’ECR France. Pour
autant, une des difficultés pour la mise en œuvre de projets bilatéraux ou « one to many » reste l’identification
de partenaires potentiels et volontaires pour améliorer le taux de service de produits en linéaire. Le nouveau
service du site d’ECR France www.ecr-france.org permet aux adhérents de l’association de proposer des projets
anti-rupture sous forme d’appel à partenaire(s), et/ou de consulter les projets proposés par d’autres en vue de
s’y associer.
Opération anti-rupture en France :

le "site de rencontres" des industriels et des distributeurs

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Pour en savoir plus :
Au-delà de la mise en œuvre de la méthode d’amélioration continue, 3 bonnes pratiques logistiques peuvent
contribuer fortement à l’amélioration du taux de service en linéaire :
- la mise en œuvre de la GPA pour les produits permanents ;
- la mise en œuvre du CPFR ;
- les prévisions de qualité et les approvisionnements concertés pour les promotions, les nouveaux produits
ou les produits saisonniers.
2.2. GPA bilatérale pour les produits permanents

Ce concept fait référence à la pratique sur l’ensemble de la chaîne d’un processus de réapprovisionnement
basé sur les ventes, c’est-à-dire “tiré” par la demande consommateur et ne cherchant plus à accumuler les
stocks dans la perspective de les revendre plus tard ou à “pousser” les produits fabriqués de l’amont vers
l’aval. Le distributeur communique à l’industriel les données de vente des magasins (GPA point de vente - PdV)
- ces données sont souvent agrégées par entrepôt - ou les mouvements de stocks et les sorties du centre de
distribution (CdD) vers les points de vente (GPA entrepôt). L’industriel élabore sur cette base une proposition de
commande pour réapprovisionnement qu’il transmet au distributeur pour validation. Ce processus fait référence
au concept de Co Managed Inventory (CMI).
L’enjeu économique de la GPA a été évalué en France à 2,3% du PVC lorsque la solution est appliquée à 100%
pour 100% des flux entre deux partenaires pour lesquels la pratique peut s’appliquer :
La GPA bilatérale est une pratique appropriée aux produits permanents avec une importante fréquence de
livraison entre l’industriel et le distributeur ; ses conditions de mises en œuvre sont les suivantes :
- forte implication des directions générales car la mise en place de la GPA a un impact significatif sur
l’évolution des relations industriel-distributeur, sur les organisations internes des producteurs et des
distributeurs et sur le niveau des ventes lors de la mise en place (diminution des stocks intermédiaires) ;
- définition d’un protocole évolutif entre les partenaires producteur et distributeur ;
- transparence de la communication entre producteur et distributeur ;
- instauration de règles de gestion des périodes de hausse de tarif et de promotion ;
- communication intense en amont du projet puis régulièrement, en interne tant chez le producteur que chez
le distributeur, afin d’assurer le succès de la mise en place de la GPA ;
- utilisation de normes standard d’échange de données (voir messages EDI chapitre 5).

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Des tests ont été effectués par 3 binômes industriels–distributeurs sur plusieurs de leurs entrepôts grâce à l’outil
Excel élaboré dans le cadre du groupe de travail et ont donné les résultats suivants :
Les pilotes : économies obtenues en% du PVC

GPA CdD produits secs
La GPA concourt à l’augmentation de la qualité, de la fraîcheur et de la disponibilité des produits, au bénéfice

du consommateur.
Les avantages prouvés sont :
• une amélioration du taux de service, grâce à :
- la meilleure visibilité qu’a le fournisseur sur la filière ;
- la limitation des à-coups dans les commandes désorganisant la production ;
- l’optimisation du transport permise par une meilleure planification.
• une baisse des stocks distributeur permise par :
- la fiabilisation de la chaîne ;
- la hausse de la fréquence de réapprovisionnement.
• une réduction, sous certaines conditions, des coûts d’approvisionnement (stock, transport).
La GPA a été très largement mise en œuvre en France dans le secteur des produits de grande consommation
sous l’égide d’ECR depuis 1997 mais elle n’est pas pertinente, en mode bilatéral, pour tous les produits et toutes
les entreprises. Le groupe de travail d’ECR France s’est préoccupé dès 1999 du remplissage des camions (et
partant, de l’impact de cette pratique sur l’environnement) et en a fait un des bénéfices potentiels de la GPA, ce
qui a contribué à écarter, dans le respect de cette exigence, la GPA bilatérale pour les flux de produits à faible
volume, y compris certains de marques « nationales » et pour certaines PME.
Bien que dévolue aux articles de fond de rayon, la pratique GPA peut intégrer (en flux poussés) les promotions
et les nouveaux produits dans le respect des quantités et des dates décidées en amont ; elle n’a cependant pas
vocation à :
- formaliser le processus de gestion des promotions ou d’introduction des nouveaux produits soutenu par la
concertation intra et interentreprises ;
- offrir une visibilité s’étendant, dans la pratique pour les PGC, au-delà d’une dizaine de jours ;
- intégrer les contraintes opérationnelles situées en dehors du maillon « entrepôt fournisseur–entrepôt
distributeur2 » telles que l’optimisation (annuelle) de l’outil de production ou des stocks usine, ni celles que
rencontre le distributeur au niveau de ses capacités de réception et de stockage ;
- intégrer les « incidents » dus aux ruptures de stock et aux dérives promotionnelles (cas d’une
erreur de prévision de promotion se prolongeant dans le temps au détriment du produit de
fond de rayon) dans l’historique des ventes présidant au calcul de la prévision court terme.
2
Sauf pour la livraison directe au point de vente

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Ces rattrapages doivent plutôt être effectués au niveau des prévisions concertées moyen terme afin d’être
répercutés dans les plannings de production et d’approvisionnement amont.
2.3. CPFR – plan, prévisions et approvisionnements concertés

L’optimisation de la gestion des opérations événementielles est un processus central dans notre pays au regard
de l’activité déployée et des sommes investies.
Le CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) se définit comme une approche d’intégration
globale de la chaîne d’approvisionnement réunissant les concepts de l’offre et de la demande développés dans
une démarche ECR. Il permet d’élargir la vision de la chaîne d’approvisionnement en intégrant les prévisions et en
anticipant sur les événements, car il comprend 3 phases clés : planification, prévision et réapprovisionnement.
C’est une initiative globale visant l’amélioration des relations industriel-distributeur, la diminution des coûts et
l’optimisation du dimensionnement des équipements et de leur utilisation à travers un processus de planification
concertée et le partage de l’information. Les fonctions achat, vente, marketing et service client entrent aussi dans
la démarche afin d’accroître la visibilité des acteurs de la chaîne d’approvisionnement et les ventes et de mieux
répondre à la demande des consommateurs.
Le processus CPFR est conçu pour fonctionner en automatique à l’aide d’un système de gestion des dérives
par exception. Il se construit autour du principe de prévision unique et partagée, élaborée par les fonctions
commerciales des entreprises partenaires. Il se repose sur l’accord de collaboration et le plan commercial
commun.
Le CPFR n’est pas un outil mais un processus collaboratif qui permet de piloter toute la chaîne d’approvisionnement.
Il fait appel à des concepts et à des outils existants qu’il a le mérite d’intégrer dans un processus d’ensemble.
Toute entreprise peut assembler ces concepts et outils pour construire son processus CPFR et mettre à profit
les pratiques ECR.
Les principes développés internationalement dans cette approche sont les suivants :
- le partenariat et les processus opérationnels doivent être orientés vers le consommateur et la création de
valeur ;
- les partenaires élaborent une prévision de la demande consommateur partagée et unique qui est le fil
conducteur de la chaîne de valeur ;
- les partenaires s’engagent sur la prévision partagée qui peut permettre de déplacer certaines contraintes
du système d’approvisionnement ; ils en partagent les bénéfices et les risques.
Les partenaires commerciaux travaillent conjointement pour améliorer les prévisions tout au long de la chaîne
d’approvisionnement grâce à un flux d’informations justes et au fil de l’eau.

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La gestion conjointe est construite sur les bonnes pratiques qui ont été développées ; elle a une incidence
favorable sur :
- l’évolution des ventes ;
- la rationalisation et l’alignement des processus organisationnels ;
- l’efficacité administrative et opérationnelle ;
- les marges ;
- le retour sur investissement.
Elle nécessite des informations telles que :

- les prévisions de base ;
- le volume incrémental pour les promotions ;
- le remplissage du circuit de distribution et le volume de démarrage ;
- les niveaux de stocks optimisés ;
- les niveaux de stocks mini/maxi.
L’utilisation du concept peut être améliorée en combinant les principes de category management et les nouveaux
systèmes d’informations du réseau Internet.
Le processus standard comprend neuf étapes, de l’intégration pertinente des stratégies commerciales des
entreprises partenaires au processus de gestion de la chaîne d’approvisionnement, en passant par la résolution
des problèmes de prévisions des ventes, en particulier celles des promotions, par la transmission des informations
issues des sorties caisses et par l’automatisation de l’approvisionnement.
Ces neuf étapes sont réparties en trois phases :

- la planification couvre les étapes 1 et 2 ;
- les prévisions couvrent les étapes 3 à 8 ;
- le réapprovisionnement couvre l’étape 9.

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CPFR : modèle générique adapté du VICS / GCI
CPFR : Modèle générique adapté du VICS / GCI
1. Établir l'accord
Critères d'exception de collaboration Critères d'exception
Planification
Stratégie commerciale 2. Élaborer le plan Stratégie commerciale

du distributeur commercial commun de l’industriel
Sorties caisses
3. Générer
la prévision de vente
Critères d'exception Critères d'exception

4. Identifier les exceptions/
prévisions de vente
Liste d’articles
Outils décisionnels Outils décisionnels

5. Résoudre les exceptions
du distributeur de l’industriel
Prévision
Sorties caisses 6. Générer le programme

d’approvisionnement
Programme
Ordres planifiés Directeur de
Ordres fermes Production
Contraintes
7. Identifier les exceptions/
Critères d'exception prévisions de commande Critères d'exception
Liste d’articles
Outils décisionnels Outils décisionnels

du distributeur 8. Résoudre les exceptions de l’industriel
Données Contraintes d’approvisionnement

Consommateur réactualisées
long court non résolues
Approvisionnement
terme terme
9. Lancer
Commandes Fabriquer
les commandes
Point de Vente les produits
Feedback
Produits
Réception des produits Livrer Préparer les commandes
chez le distributeur Expédier
Avis d’expédition
� Activités du distributeur � L’un ou l’autre, � Activités de l’industriel

Activités partagées
Source : A quide to CPFR implementation, ECR Europe Accenture, avril 2001
Ce modèle, qui nous vient d’Amérique du Nord, favorise la rencontre et l’intégration de tous les acteurs
participants aux flux de commercialisation des produits. Il doit prendre en compte les contraintes opérationnelles
et budgétaires quitte à les modifier. Il commence à être mis en œuvre dans notre pays et dans plusieurs
pays européens parfois en mode simplifié (« CPFR light »). La pratique de la GPA peut s’intégrer dans l’étape
« réapprovisionnement ».
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2.4. Qualité des prévisions et approvisionnements concertes industriel-distributeur

La qualité des prévisions et la concertation industriel-distributeur sont des conditions essentielles de l’efficacité
de l’approvisionnement des promotions, des nouveaux produits et des produits saisonniers. La diversité
des enjeux, le nombre d’opérations déclenchées et l’intervention d’un grand nombre d’acteurs justifient de
hiérarchiser les opérations, d’automatiser et fiabiliser les processus, de gérer par exception.
Plusieurs bonnes pratiques pour gérer les produits « événementiels » ont été développées par ECR France et
par ECR Europe depuis 1999. Elles constituent, sous forme de manuels et de supports pédagogiques, une boîte
à outils complète pour optimiser la gestion de ces produits et opérations :
• manuels :
- Optimisation des Promotions - Bonnes Pratiques et Indicateurs-Clés de Performance
- Promotion Tactics - Adding Focus, Adding Value
- Optimisation de l’Introduction de Nouveaux Produits - Bonnes Pratiques et Indicateurs-Clés de Performance
- Efficient Product Introductions – The development of value-creating relationships
- Planning des Echéances Communes et Prévisions Concertées des Promotions - Enjeux Logistiques
et Economiques
- Plan, prévisions et approvisionnements concertés - Manuel de mise en œuvre du CPFR
- Guide to CPFR Implementation
- European CPFR Insights
• Cdroms de formation :
- Cdrom formation bonnes pratiques ECR : « Optimisation des promotions »
- Cdrom formation bonnes pratiques ECR : « Lancement de nouveaux produits »
De nombreux pilotes de mise en œuvre de ces bonnes pratiques ont montré des résultats prometteurs qui ont
été consignés dans les manuels correspondants. Plus récemment, dans le cadre des programmes de formation,
8 binômes d’entreprises (une douzaine de personnes par binôme) ont démontré l’intérêt de déployer ces bonnes
pratiques de concertation dans les organisations.
Pour autant, leur déploiement massif n’est pas réalisé ; il s’agit, dès lors, de proportionner la réponse à l’enjeu
des opérations et de l’adapter à la capacité organisationnelle des entreprises.
2.4.1. Proportionner la réponse à l’enjeu des opérations

Face au nombre des opérations et à la limitation des ressources, la première action est de déterminer les
opérations qui nécessitent la mise en place d’une démarche complète et collaborative, qu’il s’agisse de qualité
de prévisions, de concertation des approvisionnements ou des deux. Identifier, a priori, les opérations pour
lesquelles la démarche complète présentera une véritable valeur ajoutée est le préalable.

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Les opérations pourront être positionnées en fonction de leurs dimensions stratégiques sur la matrice
suivante :
+
Démarche
partielle Démarche
(du partage de la prévision complète
Stratégique pour le distributeur
à la concertation des
approvisionnements)
Démarche
Business as partielle
usual (de la qualité de la prévision
à la concertation des
approvisionnements)
_
_
Stratégique pour l’industriel +
Les opérations stratégiques pour l’un des partenaires sont des événements qui lui sont spécifiques et qu’il
initie comme le lancement d’innovation majeure (concept produit ou magasin), les anniversaires et opérations
thématiques, les changements de marque ou d’enseigne, …
Les opérations stratégiques pour les deux partenaires correspondent aux temps forts du marché, qui sont aussi
des temps forts pour les consommateurs. Il peut s’agir d’événements exceptionnels (coupe du monde de rugby,
de foot en France, …) ou d’événements récurrents (Noël, Fête des mères, Tour de France, Roland Garros, …).
Ce sont souvent des opérations où les enjeux sont importants en termes de chiffre d’affaires attendu et de
moyens mobilisés (soutien publicitaire marque, enseigne, mise en avant magasin, rayon, gamme de produits, …).
Des gains de part de marché, de notoriété, d’image sont attendus.
Le ou les partenaires devront déterminer leurs objectifs :

- optimiser les résultats (CA, nouveaux consommateurs, …) ;
- minimiser les coûts d’opération ;
- minimiser les risques (cf. stock zéro en fin d’opération, ...).
et les leviers pour les atteindre : qualité des prévisions et/ou concertation des approvisionnements.
Les discussions entre industriel et distributeur s’engageront pour les opérations stratégiques de l’un ou l’autre
(5 à 10 par an) et la priorité de traitement sera donnée aux opérations à valeur stratégique pour les deux
partenaires.
Il appartient au compte-clé et à l’acheteur de définir, en fonction des stratégies de leurs entreprises, les temps
forts au début de l’année, chacun pour sa société et de partager ceux qui font du sens pour une démarche
commune (cf. plan commercial commun).
2.4.2. Adapter la réponse à la capacité organisationnelle des entreprises

La mise en place d’une démarche « qualité de la prévision » dépend de la maturité technique d’une entreprise
et le partage de la prévision de la volonté de collaboration des partenaires. La maturité technique se mesure
en fonction de la capacité à faire de bonnes prévisions (outils, capacité d’analyses, prévisionnistes, ressources
humaines, équipe dédiée) et de la capacité à partager une prévision.

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+
Démarche
Démarche complète
partielle Taux de service et coûts de
distribution optimisés
Maturité du distributeur
Business as Démarche
usual partielle
_
_ Maturité de l’industriel +
Le niveau de prévisions (point de vente vs agrégat) dépendra des ressources des entreprises et, partant, de
leur dimension et de la taille de leur marché.
Il faut distinguer, dans la démarche de prévisions, ce qui est de l’ordre de la tendance (historique, …), du cycle
(répétitif : rentrée des classes, chocolats de fin d’année, …) et de l’aléa qui peut être endogène ou exogène et
des combinatoires (cf. le « jardin » chaque année mais pas toujours à la même date ni avec la même intensité
du fait de la météo).
La validation de la prévision dépend aussi de la maturité individuelle des entreprises et de la maturité de la

relation entre industriel et distributeur.
Quelque soit le partenaire à l’origine de la qualité de la prévision (et tant mieux si elle est concertée), celle-ci
doit in fine être validée conjointement car elle constituera le socle de la concertation des approvisionnements.
Le déploiement des succès obtenus en pilotes nécessite d’adapter la réponse et le planning aux différentes
situations : rapidité de renouvellement de l’assortiment, saisonnalité des produits, sourcing lointain, réactivité
de la production, type de promotions, caractéristiques organisationnelles des industriels et des distributeurs et
relation industriel-distributeur, types de flux : stockés / tendus.
Les entreprises participantes au groupe de travail ont partagé les résultats de mise en œuvre de cette
démarche.
Les prévisions ont aussi vocation à réduire les dépannages de production et de livraison, les stocks excédentaires
et les coûts associés grâce à une meilleure anticipation des ventes et, plus globalement, à réduire plusieurs
postes du coût d’interface des deux partenaires.

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3. Les Pratiques ayant un Impact
sur les Coûts Logistiques
3.1. Délai commande-livraison adapté
Le délai commande-livraison se définit comme le « délai nécessaire à l’ensemble du processus ». Par exemple,
une commande le lundi pour réception le vendredi correspond à un délai de 4 jours ou J+4.
L’optimisation du délai commande–livraison n’a pas forcément pour finalité de réduire ce délai. Si certaines
solutions recommandées dans le cas des produits secs visent effectivement à raccourcir le délai, les investigations
sur les produits frais peuvent conduire au contraire à assouplir ce délai dans certains cas et à allonger la
« fenêtre de tir » de la prise de commande.
Les analyses ci-dessous sont présentées à titre d’illustration de la démarche d’optimisation du délai commande-
livraison. Effectuées sur des cas réels il y a plusieurs années, elles devraient être actualisées au contexte
2009 pour prendre en compte les évolutions du secteur des PGC. Elles ne concernent pas l’optimisation des
fréquences de livraison (vs les DLC en rayon) qui sont un nouveau sujet de réflexion.
3.1.1. Illustration produits frais

Les produits frais comprennent les produits de métiers -fruits et légumes frais, volaille, poisson, …- dont les DLC
ou DLV sont extrêmement courtes (quelques jours) et les produits à DLC ou DLV courtes (quelques semaines)
-produits laitiers, produits frais emballés, …
La solution étudiée a pour objectif l’assouplissement du délai commande–livraison pour allonger les temps
de transport et de préparation sans diminuer la qualité en DLC des produits et l’information des ventes du
distributeur. Son principe consiste à augmenter le délai commande–livraison en passant la commande la veille
au soir du jour de la livraison au CdD. Le point de vente passe sa commande le soir à 18h. Cela permet au CdD
de globaliser les commandes des PdV et de commander au producteur le soir avant 21h pour une livraison le
lendemain soir. Le producteur gagne donc la nuit sans déperdition majeure d’informations pour la commande
du PdV sous certaines conditions.
La solution présente des économies potentielles sur la structure de coûts de l’interface et quelques surcoûts de
transport aval (plate-forme producteur vers CdD).
Allongement du délai commande-livraison

Les enjeux pour les produits actuellement en A pour A

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3.1.2. Illustration épicerie
La courbe suivante montre l’impact de la variation du délai commande–livraison sur les coûts de l’interface :
Pour Pour
l'épicerie,
l’épicerie, lele délai
délai optimum
optimum
se situe entre J+4 et J+7
se situe entre J+4 et J+7
Coûts d'interface
(% du PVC)
<eBK)0
17.3 ))
Situation
17.0 0
<eB=) )) Optimum
actuelle
moyenne
théorique
))
moyen
<]BQ)0
16.8
16.7
<]Be)0 ))
0 Z
2 C
4 6
] e
7 8
Q 10
<= 12
<Z
Délai en jours
0,1% du PVC si le délai passe de J+7 à J+4

Gain sur la chaîne
0,3% du PVC si le délai passe de J+10 à J+4
Surcoût sur la chaîne 0,5% du PVC si le délai passe de J+7 à J+2
Cette courbe montre un délai optimum moyen théorique se situant à J+4.
Le graphique ci-dessus montre qu’un délai inférieur à J+4 entraîne généralement des surcoûts importants du côté
du producteur (par exemple : multiplication du nombre de ses plates-formes de stockage de manière à répondre
au délai imposé avec le même niveau de service). Le surcoût sur la chaîne est en moyenne de 0,6% du PVC. Le
délai moyen observé de J+7 est proche du délai optimum puisque le gain estimé pour un passage d’un délai de
7 jours à 4 jours n’est que d’environ 0,1% du PVC. Des délais se situant entre 4 et 7 jours sembleraient donc
optimiser la chaîne en moyenne. Au-delà de 7 jours, les coûts de stockage et le financement des stocks au CdD
deviennent plus importants, ce qui entraîne des surcoûts sur la chaîne. Les enjeux d’un passage du délai de
10 jours à 4 jours sont de 0,3% du PVC en moyenne sur la chaîne.
3.2. Simplification et accélération des contrôles à réception

Les deux leviers identifiés sont :
- l’allégement et/ou la suppression des contrôles grâce à la mise en place de procédures d’audit ;
- l’automatisation et l’accélération du processus actuel par l’utilisation du message EDI avis d’expédition et de
la lecture optique au chargement et en réception sur la base d’étiquettes logistiques standard (GS1 128).

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3.2.1. Allègement / suppression des contrôles systématiques
Le principe de la solution consiste à remplacer les contrôles à réception par une procédure d’audit. Dans cette
hypothèse, seuls les litiges importants (grosses casses, manquants importants, …) sont traités à la réception. Les
autres litiges dits « petits » peuvent être traités, par exemple, par la mise en place d’un taux de freinte, établi
d’un commun accord, sur la base des litiges observés (avec procédure de révision). Concrètement, la démarche
proposée pour mettre en place une telle solution a été déterminée comme suit :
• Faire un état des lieux pour mesurer les anomalies existantes ;
• Définir un protocole d’accord entre producteur, distributeur et, le cas échéant, le prestataire (exemple :
transporteur), précisant :
- les objectifs de la démarche ;
- la définition du seuil entre petits et gros litiges, à partir duquel le litige est traité à réception. Ce seuil
dépend notamment de la valeur du produit ;
- la méthode d’audit retenue ;
- le taux de freinte ;
- les indicateurs de mesure retenus afin de valoriser les gains sur la chaîne ;
- la répartition des coûts / bénéfices entre les partenaires ;
• Mettre en place la solution et le suivi.
Lors de l’évaluation de la solution, il y a plusieurs années, deux types d’économies avaient été identifiés, une
économie de coûts de réception de 50% selon les pilotes qui provenait de la suppression des contrôles (en
prenant en compte le surcoût de l’audit ponctuel) et une économie de traitement des litiges de 80% selon les
pilotes, résultant de la mise en place d’un taux de freinte simplifiant leur traitement.
Au global, ces enjeux pouvaient représenter une économie de 0,55% du PVC sur une structure de coûts
d’interface moyenne chiffrée alors à 17,2% du PVC (source BCG).
3.2.2. Automatisation / accélération des processus

La solution d’automatisation et d’accélération des processus de réception repose sur l’utilisation du message
EDI avis d’expédition et de la lecture optique au chargement et en réception sur la base d’étiquettes logistiques
GS1 128.
Le schéma idéal associe trois effets :

- l’utilisation de la lecture optique permet une accélération du processus de réception, une fiabilisation des
processus et le suivi de la traçabilité. L’étiquette logistique du producteur est immédiatement lue par le
distributeur ;
- couplé à la lecture optique, l’avis d’expédition ou DESADV (contenant le SSCC/Serial Shipping Container Code)
améliore la fiabilisation et la traçabilité des produits sur l’ensemble de la chaîne. Il devient indispensable
pour suivre la traçabilité des unités d’expédition non standard hétérogènes ;
- le RECADV permet d’améliorer le taux d’accrochage facture.
Les bénéfices mesurés sont d’abord une réduction des temps de réception de 60%, qui implique :
- la baisse des coûts de réception (saisie des BL, contrôle, …) ;
- la réduction des temps d’attente du transporteur ;
- le redimensionnement de l’entrepôt grâce à l’augmentation de la capacité de réception.
Le deuxième bénéfice quantitatif est la réduction/élimination des coûts de traitement administratif des litiges
grâce à deux effets :
- l’élimination de certains litiges grâce à l’automatisation des processus (élimination des erreurs de saisie) et
la mise en place du DESADV et du RECADV : les inversions de palettes/cartons, les refusés non commandés,
les facturés non livrés ;
- la réduction/élimination du temps de traitement des autres litiges par le bouclage des flux (taux d’accrochage
facture de 100%).

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L’association de ces bénéfices appliqués à une structure de coût moyenne d’interface évaluée, à l’époque, à 17,2%
du PVC correspondait à un enjeu global de 0,65% PVC.
Au-delà de ces économies de coûts, cette solution permet une fiabilisation des processus et la traçabilité des
produits (voir chapitre 5). En cela, elle dépasse le seul cadre de la simplification/accélération des contrôles à
réception.
Les pré requis de ces deux solutions sont la qualité des flux d’informations standard échangés et l’excellence
opérationnelle des acteurs.
3.3. Cross docking

Il s’agit d’une pratique dans laquelle les marchandises réceptionnées par une plateforme ou un centre de
distribution ne sont pas stockées (notamment verticalement) mais préparées pour une réexpédition immédiate
à destination des magasins. On peut parler de transbordement quai à quai. Deux applications de cross-docking
doivent être distinguées :
• Transfert de palettes de camion à camion, sans éclatement :
- crossdocking de palette homogène (1 SKU par palette) ;
- crossdocking de palette hétérogène préallotie par destinataire final.
• Eclatement des palettes pour préparation et réexpédition quasi immédiate (sans stockage) :
- crossdocking avec manipulation de colis (picking).
Pendant la préparation des opérations de crossdocking, des tâches supplémentaires comme le copacking ou la
synchronisation avec d’autres flux sont possibles.
Le cross-docking n’est pas en soi une bonne pratique ECR, il peut l’être dans certaines conditions et pour
certaines situations.
En général, le cross-docking a des effets positifs et des effets négatifs sur plusieurs postes de coût de la chaîne
logistique globale. C’est pourquoi le raisonnement économique doit être conduit net pour l’ensemble de la
chaîne. Les implications économiques différent selon les applications de cross-docking citées plus haut. Il n’en
est pas de même pour une palette standard homogène transférée et une palette préalottie par l’industriel.
Les bénéfices proviennent principalement de l’élimination du stock au CdD, en intégralité ou en grande partie.
Les transferts de coûts sont ceux relatifs à la préparation et les surcoûts proviennent de l’augmentation de
la fréquence de livraison souvent nécessaire pour compenser l’élimination des stocks au CdD, du degré de
desoptimisation éventuelle du transport amont et du surcoût éventuel de préparation en amont de la chaîne.
Au total, l’intérêt économique du cross-docking dépend de l’équilibre entre les éléments d’optimisation et de
surcoût pour chaque situation particulière.
La valeur du cross-docking dépend des niveaux de stocks, de leur volume et de leur valorisation.
Un modèle de simulation des économies et des surcoûts du cross-docking est disponible sur demande à ECR
France.

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En appliquant la méthode développée, des pilotes avaient fait des simulations et certains réalisé des tests en réel.
Leurs résultats, exprimés ci-dessous en pourcentage du PVC, diffèrent beaucoup selon les types d’organisations,
les typologies de produits et les situations initiales (unités logistiques et fréquences de livraison) :
L’intérêt du crossdocking dépend des situations
-0,4%
-1,3%

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3.4. Emballage prêt-a-vendre optimisé
L’emballage prêt-à-vendre (PAV ou « ready to sell ») concerne l’emballage d’unités de vente consommateur
destiné à l’approvisionnement du linéaire ou du rayon ; il doit être facile à identifier dans les réserves du
magasin, facile à manutentionner, facile à ouvrir, facile à repérer et à acheter pour le consommateur et facile à
éliminer par le point de vente pour être valorisé ultérieurement, une fois devenu déchet.
L’emballage prêt-à-vendre n’est pas systématiquement une bonne pratique en soi ; il le devient sous certaines
conditions, dans le respect de principes directeurs communs, du cahier des charges fonctionnel élaboré ensemble
et des exigences de la directive emballage et déchets d’emballage (94/62/CE) transposée dans le code français
de l’environnement.
L’emballage prêt-à-vendre qui optimise les opérations dans le point de vente ne doit pas desoptimiser l’ensemble
de la chaîne d’approvisionnement depuis la fabrication du produit emballé jusqu’à l’entrée du magasin : c’est un
emballage prêt-à-vendre optimisé (EPAVO) sur l’ensemble de la chaîne de valeur.
L’EPAVO maintient ou participe à l’amélioration des fonctionnalités du système d’emballage complet tout au long
de la chaîne d’approvisionnement.
Le langage commun permet d’apprécier la viabilité du concept au cas par cas et le développement de solutions
optimisées tout en évitant les multiplications d’exécutions et les coûts de complexité. Pour être soutenable, la solution
doit être optimisée sur ses dimensions économiques, sociales et environnementales et appliquée sur la durée.
Il doit être gagnant pour le distributeur, pour l’industriel et pour le consommateur.
Un outil a été conçu pour évaluer de façon simple et performante la conformité d’un emballage au cahier des
charges fonctionnel d’un emballage prêt-à-vendre optimisé pour un produit, une famille de produits, une solution
d’emballage ou même une catégorie. Cet outil est disponible sous format Excel sur le site Internet d’ECR France :
www.ecr-france.org.
L’outil d’évaluation a été développé pour répondre à 3 objectifs principaux :

- s’assurer de la viabilité d’une solution d’emballage prêt-à-vendre puis l’optimiser ;
- aider à sélectionner parmi plusieurs solutions ou formes d’emballages la plus pertinente (en liaison avec
l’analyse de la chaîne de valeur) ;
- fournir un outil de collaboration simple et efficace entre un industriel et un distributeur leur permettant de
hiérarchiser l’importance relative des différentes fonctionnalités « faciles à » et servir de base à la discussion
des solutions.

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Evaluation emballage prêt-à-vendre
Evaluation emballage prêt-à-vendre
Merci de compléter d'abord les cellules roses qui permettent de pondérer l'ensemble du cahier des charges puis de remplir les cellules rouges
Cette partie permet de pondérer de manière différente chacune des caractéristiques qui peuvent varier selon les catégories ou les canaux de distribution.
Merci de choisir le nombre d'étoiles (de 0 à 5) en fonction de leur importance.
Poids Etoiles ★ ★ ★ ★ ★
Facile à identifier 20,0 % 5 ★ ★ ★ ★ ★ Peu important 1
Facile à ouvrir 20,0 % 5 ★ ★ ★ ★ ★ Important 2
Facile à manutentionner et approvisionner 20,0 % 5 ★ ★ ★ ★ ★ Non applicable 0
Facile à éliminer, recycler, valoriser, réutiliser 20,0 % 5 ★ ★ ★ ★ ★
Facile à repérer ou à acheter pour le conso 20,0 % 5 ★ ★ ★ ★ ★
100 %
Description du produit
1 Facile à identifier 100,0 %

1,1 Est-il facile d'identifier la catégorie du produit ? Peu important Oui 3,3 %
1,2 Le produit est-il visible à travers l'emballage ou représenté sur celui-cI ? Peu important Oui 3,3 %
1,3 La marque est-elle facile à identifier ? Peu important Oui 3,3 %
1,4 La variante du produit est-elle facilement identifiable ? Peu important Oui 3,3 %
1,5 La quantité est-elle facilement identifiable ? Peu important Oui 3,3 %
1,6 Les informations (marque, quantité, …) sont-elles visibles sur au moins deux côtés ? Peu important Oui 3,3 %
2 Facile à ouvrir 100,0 %

2,1 Nb de secondes maximum nécessaire par UC pour ouvrir et placer le produit en linéaire avant PAV ou sans PAV 1,0
Nombre d'unité consommateur par colis : 144
Cela prend-il moins de 144 secondes pour ouvrir et placer le colis sur le rayon ? Peu important Oui 4,0 %
2,2 Le colis peut-il être ouvert sans danger pour les personnes (sans outil dangereux) ? Peu important Oui 4,0 %
2,3 S'ouvre-t-til nettement et correctement (sans endommager l'emballage) ? Peu important Oui 4,0 %
2,4 Les recommandations pour ouvrir et positionner le colis sont-elles utilisées ? Peu important Oui 4,0 %
2,5 Est-il facile de savoir que l'emballage secondaire devrait être mis en rayon ? Peu important Oui 4,0 %
3 Facile à manutentionner et approvisionner 100,0 %

3,1 Le produit est-il correctement orienté dans l'emballage secondaire ? Peu important Oui 2,9 %
3,2 Le colis permet-il la mise en rayon en une seule fois de plusieurs unités consommateur ? Peu important Oui 2,9 %
3,3 Le format du colis est-il approprié à la demande consommateur, à la rotation du produit ? Peu important Oui 2,9 %
3,4 Le produit reste-t-il stable pendant le processus de mise en rayon ? Peu important Oui 2,9 %
3,5 Le colis permet-il de stocker 2 emballages secondaires sur la plupart des rayons ? Peu important Oui 2,9 %
3,6 L'emballage secondaire facilite-t-il les contrôles d'hygiène ? Peu important Oui 2,9 %
3,7 Existe-t-il plus d'une solution pour positionner le colis en linéaire ? Peu important Oui 2,9 %
4 Facile à éliminer, recycler, valoriser, réutiliser 100,0 %

4,1 L'emballage secondaire est-il facile à éliminer, mettre à plat et compacter ? Peu important Oui 4,0 %
4,2 Est-ce que l'emballage tertiaire vide est facile à éliminer ou empiler et facile à réutiliser ? Peu important Oui 4,0 %
4,3 Les déchets réstant sont-ils réutilisables, recyclables ou valorisables ? Peu important Oui 4,0 %
4,4 Peut-on facilement séparer les différents matériaux constituant les déchets ? Peu important Oui 4,0 %
4,5 L'emballage peut-il être mis à plat sans outil (couteau, cutter, ciseaux, …) ? Peu important Oui 4,0 %
5 Facile à repérer dans les linéaires et à acheter pour le consommateur 100,0 %

5,1 L'emballage secondaire améliore-t-il la visibilité du produit / marque / variété pour le shopper ? Peu important Oui 2,5 %
5,2 Le shopper peut-il prendre facilement le produit ? Peu important Oui 2,5 %
5,3 Le shopper peut-il facilement remettre un produit qu'il ne souhaite pas dans l'emballage ? Peu important Oui 2,5 %
5,4 Les produits restant après les premiers achats restent-ils stables dans l'emballage ? Peu important Oui 2,5 %
5,5 L'emballage secondaire participe-t-il à la qualité d'image de la catégorie dans son ensemble ? Peu important Oui 2,5 %
5,6 L'emballage secondaire est-il encore attractif lorsqu'il est à moitié vide ? Peu important Oui 2,5 %
5,7 Le produit est-il toujours visible une fois la première unité consommateur vendue ? Peu important Oui 2,5 %
5,8 Les informations non pertinentes pour le consommateur sont-elles cachées ? Peu important Oui 2,5 %
% de conformité du PAV 100,0 %
Commentaires:
Description de produit :
Merci d'indiquer la date d'évaluation :
Merci d'indiquer la ou les produits évalués :
CHECKLIST POUR LA CHAINE D'APPROVISIONNEMENT

Cet outil d'évaluation se concentre sur le cahier des charges fonctionnel de l'emballage prêt-à-vendre pour permettre d'évaluer ou de comparer différentes solutions. Il est
néanmoins important que l'emballage continue d'assurer les exigences de la chaîne globale d'approvisionnement. Vous pouvez utiliser la checklist ci-dessous pour vérifier que
les autres fonctionnalités nécessaires pour la chaîne d'approvisionnement sont bien prises en compte.
PROTECTION - Protection du produit tout au long de la chaîne d'approvisionnement pour maintenir sa qualité (ex : mecanisation, climat, ...)
MODULARITE - Modularité de l'emballage pour optimiser les surfaces disponibles des capacités de transport et de stockage (ex : ISO)
GERBABILITE - Gerbage des supports possible pour optimiser les hauteurs logistiques (ex : hauteur de palette, …)
STABILITE - Reste stable dans la chaîne d'approvisionnement, même empilé, dans les processus manuels et automatiques.
CONFORMITE - Conforme aux limites et réglementations (poids, santé et sécurité, environnement)
UTILISATION - Participe à l'utilisation efficace des actifs (ex :optimisaton des unités d'expédition, stockage, picking, …)
IDENTIFICATION - supporte les standards d'identification de la chaîne d'approvisionnement (standards GS1)
3.5 Etape 5 : se mettre d’accord sur les critères de l’analyse coûts/bénéfices

Après l’évaluation préalable et l’identification des différentes solutions possibles, une analyse coûts/bénéfices
plus détaillée est indispensable pour réaliser l’étude de cas.
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Une méthodologie en 8 étapes (respecter les principes directeurs, analyser la chaîne de valeur pour mesurer
l’impact, réaliser préalablement des évaluations générales d’opportunité, définir et évaluer les différentes
solutions, se mettre d’accord sur les critères de l’analyse coûts/bénéfices, réaliser l’évaluation en détail avec les
outils, mettre en œuvre la solution choisie ou les améliorations identifiées, mesurer les résultats de la mise en
œuvre) a été élaborée pour permettre aux partenaires de développer l’emballage prêt-à-vendre optimisé en les
12642-MEPaidant : P 5/06/07 13:20 Page 25
ECR 56
- à aligner les objectifs et les attentes ;
- à identifier les zones prioritaires ;
- à évaluer les coûts et les bénéfices pour confirmer si les solutions envisagées délivreront la valeur souhaitée
et justifieront leur mise en oeuvre.
Avant de se lancer dans l’analyse coûts/bénéfices, les partenaires devront s’entendre sur les critères prioritaires
de cette analyse pour procéder à l’évaluation qui doit être réalisée au cas par cas pour chacun des produits et
pour chacune des solutions envisagées.
Le diagramme suivant illustre les 21 critères de l’analyse coûts/bénéfices qu’une solution emballage prêt-à-
vendre
Le optimisé
diagramme peut impacter
suivant et21
illustre les leur positionnement
critères surcoûts/bénéfices
de l’analyse la chaîne globale d’approvisionnement.
qu’une solution emballage prêt-à-
vendre optimisé peut impacter et leur positionnement sur la chaîne globale d’approvisionnement.
Remplissage Disponibilité
Promotion
des camions en linéaire
Espace linéaire Détér ioration

Complexité Complexité Complexité
/densité produit
Production Entreposage Transport Magasin Ventes
Image de
Investissement Utilisation Nettoyage des Publicité, Démarque Rotation Inventaire marque et de
de capitaux des actifs linéaires merchandising inconnue des stocks
l’enseigne
Temps/ressources Matériaux Réapprovision- Revue de Congestion Gestion

Législation
de travail d’emballage nement catégorie des allées des déchets
Après avoir déterminés les critères pertinents pour un produit, il est nécessaire d’identifier des zones d’oppor-
tunités (ex : une disponibilité en linéaire faible ou un réapprovisionnement coûteux), ainsi que l’impact sur les
Pour endes
critères savoir plus :
changements. La liste convenue des critères peut variée considérablement en fonction de chacune des
solutions à évaluer, d’où l’importance de les évaluer en parallèle pour comprendre et comparer l’impact global.
Il faudra s’assurer que l’étape 2 est bien réalisée pour que l’approche coûts/bénéfices sur l’ensemble de la
chaîne d’approvisionnement soit suivie et que les fonctions et départements pertinents soient impliqués dans
la démarche. Cette approche permet de s’assurer de l’engagement de toutes les parties prenantes et de leur
contribution à l’évaluation de l’impact et à l’analyse coûts/bénéfices.
Le diagramme suivant présente l’impact de chacun des critères dans la création ou la destruction de valeur
selon qu’il agit comme levier de coût ou de revenu.
Critères
Disponibilité en linéaire
Image de marque et de l’enseigne
Revenu Volume des ventes Promotion
Espace linéaire / densité
Congestion des allées
Temps / Ressources de travail

ECR France juin 2009, tous droits réservés. 21 Complexité
Matériaux d’emballage
Utilisation des actifs
ECR-2009-OK.indd 21 Remplissage des camions 2/06/09 18:47:47
4. Les Pratiques Contribuant à la Réduction
des Impacts sur l’Environnement
L’optimisation du transport impacte positivement les trois dimensions du développement durable : la croissance
économique, la protection de l’environnement et le progrès social. Les industriels et les distributeurs du secteur
des produits de consommation, réunis au sein d’ECR France, ont revisité l’ensemble de leurs bonnes pratiques
logistiques initialement tournées vers l’amélioration du taux de service au consommateur et la maîtrise des coûts
en vue de diminuer l’impact de la chaîne d’approvisionnement sur l’environnement.
4.1. Feuille de route du transport durable

A la demande d’ECR France en 2007, un groupe de travail « sustainable transport » a été ouvert au niveau
européen. Ce groupe de travail regroupe 9 distributeurs, 17 industriels, 6 prestataires logistiques et 9 ECR
nationaux et autres organisations professionnelles. Dans un effort pour rendre les opérations de transport plus
durables, le groupe a développé une boîte à outils opérationnelle pour réduire les kilomètres parcourus et les
rendre plus compatibles avec la préservation de l’environnement. Elle peut être utilisée par une seule entreprise
ou en collaboration avec ses partenaires commerciaux. Elle est téléchargeable gratuitement sur www.ecrnet.org
en version anglaise et www.ecr-france.org en version française.
Cette boîte comprend un ensemble d’outils pratiques qui aide les entreprises à réduire l’impact environnemental
de leurs transports, dont une feuille de route listant toutes les bonnes pratiques qui peuvent être mises en
œuvre dans le secteur des produits de grande consommation complétée des instructions nécessaires pour
l’utiliser efficacement.
Structure de la feuille de route
Un outil d’autoévaluation pour identifier les opportunités de progrès dans chacune des bonnes pratiques et un
ensemble d’indicateurs clés de performance pour mesurer la contribution de l’entreprise au transport durable,
incluant les kilomètres parcourus, les tonnes transportées, la consommation de gasoil et les émissions de CO2,
sont aussi mis à disposition.
Il permet d’évaluer la maturité de l’entreprise sur le transport durable grâce à la feuille de résultats
présentée page suivante et propose des solutions pour améliorer les pratiques sur chacun des leviers.

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Au-delà du catalogue des bonnes pratiques en matière de transport (multipick, multidrop, transfert modal,
redéfinition des réseaux logistiques, …), elle offre un cadre de réflexion pour instaurer des partenariats en
matière de transport durable (massification, mutualisation, multimodalité).
4.2. Mutualisation des transports

Comment augmenter le taux de service au consommateur, diminuer les coûts de stocks, améliorer la qualité et
la fraîcheur des produits ? Par des livraisons plus fréquentes.
Comment contrôler les coûts logistiques, réduire les impacts environnementaux et réduire la congestion des
routes ? Par des camions pleins3.
La mutualisation des transports entre industriels et distributeurs, avec les opérateurs logistiques, et l’optimisation
multiacteurs permettent de résoudre cette apparente contradiction.
Les solutions multiacteurs -multipick, multidrop, Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA) mutualisée,
optimisation des unités d’expédition, combinaison transport amont/transport aval, …- ont pour effet de permettre
l’optimisation du remplissage des camions tant sur le transport amont (de l’entrepôt de l’industriel à l’entrepôt
du distributeur) que sur le transport aval (de l’entrepôt du distributeur au magasin) et sur le fret retour et, par
conséquent, de réduire l’impact du transport sur l’environnement.
L’étude du transport amont (entre industriels et centres de distribution) dans le secteur de l’épicerie montre que
85% des livraisons par fournisseur d’un CdD sont inférieures à un camion complet. Ceci montre à l’évidence
l’intérêt de la mutualisation du transport amont.
3
La route est le mode de transport le plus utilisé pour le transport des PGC (plus de 80% des tonnes transportées). Son optimisation passe par un
meilleur remplissage des camions et par la suppression des retours à vide. Pour autant, le développement de modes de transport alternatifs est l’un
des objectifs du groupe de travail d’ECR « chaîne d’approvisionnement de 2012 ».

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Quant aux sorties des entrepôts de distribution vers les magasins, elles sont dans 85% des cas étudiés par l’un
de nos groupes de travail inférieures à 5 palettes.
Ces deux exemples montrent l’intérêt de la mutualisation multiacteurs dont les pré requis sont :
- une approche méthodologique commune par solution ;
- l’harmonisation des dimensions des unités d’expédition, des palettes et des emballages secondaires ;
- la synchronisation des rendez-vous.
4.3. Optimisation des emballages secondaires et tertiaires

L’harmonisation des dimensions de plan (longueur x largeur) des emballages de regroupement et l’utilisation
des sous-multiples des dimensions de la palette Europe permettent de réaliser des chargements hétérogènes
plus optimisés et stables pour le transport amont de produits non homogènes. De plus, la standardisation

ECR-2009-OK.indd 24 2/06/09 18:47:51
des dimensions de plan en sous-multiples de la palette permet « d’éclater » les palettes dans les centres de
distribution pour la livraison des points de vente qui n’est que très rarement effectuée en palettes complètes
homogènes.
On se réfèrera à la norme internationale ISO 33944 d’août 1984 (transposée en norme française NF ISO 3394 en
août 1989), qui a statut de norme homologuée pour définir les dimensions des emballages rectangulaires rigides -
emballages d’expédition : 120/80, 80/60, 60/40, 40/30, 30/20.
Ces dimensions devront être réduites de 1 ou 2 mm pour obtenir les marges nécessaires5.
La palette 80 x 120 est le format standard des industriels des PGC sauf pour le secteur des liquides où la palette
100 x 120 est le standard.
La première recommandation est d’optimiser l’utilisation de la surface disponible au sol du camion

(ex : 33 palettes 80 x 120).
La seconde est d’utiliser des hauteurs de palette standard, sous-multiple des hauteurs intérieures des
camions.
L’état des lieux confirme l’existence de fait d’une contrainte standard, la hauteur intérieure des camions. Utiliser
des sous-multiples de 240 cm – hauteur utile maximum pour les chargements – correspondant aux standards
européens, permet de réaliser tout au long de la chaîne des chargements optimisés, chaque fois que le type de
produits le permet.
La hauteur de référence de chargement de 240 cm permet une variété de hauteurs modulaires intermédiaires.
Les modules de palettisation recommandés par ECR Europe (source : The transport optimisation report, mars
2000) et ECR France « optimisation des unités d’expéditions, emballages secondaires et tertiaires » sont :
- 240 cm (hauteur de référence de chargement)
- 120 cm
- 80 cm
- 60 cm
En France, l’usage de palettes de 120 cm semble être répandu d’après une enquête interne ECR France ; c’est
une recommandation du groupe de travail si les palettes sont gerbables et permettent par conséquent de
remplir la hauteur du camion. Certains grands industriels ont observé que le remplacement de palettes de
170 cm et plus par des sous-modules de 240 cm pour chaque catégorie de produit homogène de 120 cm et
80 cm, voire 60 cm pour certaines d’entre elles à plus faible rotation, a permis une optimisation du chargement
des camions grâce à leur combinaison. L’utilisation d’une hauteur de 80 cm peut être une solution de palettisation
pour des références dont les rotations sont limitées, tout en permettant le cas échéant de remplir une hauteur
complète de camion grâce à la modularité. L’usage de la hauteur de 60 cm ne doit être réservé qu’à des cas
bien particuliers, car il a pour inconvénient une utilisation excessive de palettes (bois) comme palette intercalaire
pour les chargements hétérogènes.
Par ailleurs, le recours à l’utilisation de palettes intercalaires pour les chargements hétérogènes diminue d’autant
la capacité utile des chargements avec un impact financier (majoré des surcoûts de la gestion des supports) et
un impact environnemental négatifs.
Le groupe de travail dédié avait recommandé la limitation de l’utilisation des palettes intercalaires.
La prise en compte des standards de hauteurs de palette, si elle n’est pas indispensable pour l’optimisation
logistique monoproduit, monoentreprise entre l’usine de l’industriel et le centre de distribution du distributeur,
le devient pour l’optimisation du remplissage des camions dans le cas de mutualisation du transport amont.
Le groupe de travail « Efficient Unit Loads » d’ECR Europe avait estimé, en 1997, l’enjeu de l’optimisation des
unités d’expédition à 1,2% en moyenne du prix de vente consommateur6, soit 1 milliard d’euros si on l’applique
au chiffre d’affaires de la grande consommation en France.
4
Voir www.afnor.fr
5
A titre d’illustration, l’optimisation des chargements résultant de cette modularité permet de réduire de 5 millions le nombre de trajets camions
en Europe dans le secteur des fruits et légumes. L’enjeu économique en coût de transport serait de l’ordre de 3,6 milliards d’euros en prenant en
compte une distance de livraison moyenne de 1 650 km entre le lieu de production et le point de vente. Source : FEFCO
6
Source : Enquête questionnaire européenne réalisée en mai 1996

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UN ENJEU
Un enjeuDE
de 1,2
1,2%%
du DU
PVC PVC
Enjeu Industriel
Autre
Utilisation de l'espace Manutention
0,3 %
+
0,9 %
Autre
Utilisation
Manutention
de l'espace
Enjeu Distributeur
Source : ECR Europe 1997
4.4. Synchronisation de la prise de commande et des rendez-vous

La synchronisation des rendez-vous et, pour plus de facilité, de la prise de commande est un autre pré requis à
l’optimisation multiacteurs. Le graphique ci-dessous présente une évaluation de l’impact de la synchronisation
sur le taux de remplissage global des camions selon qu’elle soit réalisée « en back-office » par le prestataire ou
en transparence avec les industriels et les distributeurs.

ECR-2009-OK.indd 26 2/06/09 18:47:53
La synchronisation permet de limiter le nombre de réceptions au CdD et, partant :
- côté approvisionnement : la réduction des temps d’attente par la diminution du nombre de camions ;
- côté réception : une meilleure utilisation des infrastructures, la limitation des temps de mise à quai.
4.5. Multipick
Le multipick consiste à consolider des livraisons à partir de plusieurs sites d’expédition (plusieurs entrepôts
industriels/plusieurs usines d’un ou plusieurs producteur(s)) vers un même lieu de livraison (centre de
distribution ou point de vente). Cette consolidation est réalisée par enlèvements successifs des produits auprès
des différentes usines ou des différents lieux d’expédition impliqués. Appelé parfois ramasse, il se distingue de
la tournée.
Pour des flux initialement inférieurs à un camion complet, il permet d’augmenter le taux de remplissage des
camions, de diminuer au global le nombre de véhiculesxkilomètres parcourus, de regrouper des flux sans
nouvelle infrastructure et de diminuer le coût de réception.
Pour des flux en camion complet dans la situation initiale, il permettra d’augmenter la fréquence de livraison et
donc de baisser le niveau global de stock dans la chaîne et de diminuer la durée des ruptures éventuelles.
Au-delà des objectifs communs aux différents schémas de regroupement des flux, le multipick peut conduire,
avec un meilleur remplissage des camions, à limiter les coûts de « passage en entrepôt » toute chose égale par
ailleurs.
Il peut se combiner avec la GPA mutualisée, en cas d’entrepôts d’expédition distincts.
4.6. Multidrop
Le multidrop consiste à consolider des flux de marchandises dans un même véhicule à partir d’un même lieu
d’expédition vers plusieurs points de livraison géographiquement proches ou sur une même ligne de transport.
Ces lieux de livraison peuvent être monoclient ou multiclients.
Les objectifs communs aux différents schémas de regroupement des flux visant à limiter les coûts de transport
et l’impact sur l’environnement s’appliquent au multidrop.
Selon la situation initiale, il permet d’accroître le remplissage/l’utilisation de la capacité du camion et/ou
augmenter la fréquence de livraison d’un ou plusieurs sites en cas de camion complet sur l’un ou plusieurs
d’entre eux. Il peut aussi permettre de réduire les délais de livraison.

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4.7. GPA Mutualisée
Le principe de la mutualisation peut s’appliquer à la GPA ; la GPA multi-fournisseurs permet de repousser la
limite de pertinence de la solution bilatérale, dans le cas où l’industriel n’a pas le volume suffisant pour affréter
des camions complets avec une fréquence de livraison satisfaisante.
Le processus peut être géré par délégation par l’un des industriels, par le distributeur ou par un prestataire
extérieur :
Les objectifs de la GPA mutualisée, appelée par certains adhérents d’ECR France GMA, sont de :
Les objectifs
- mieux de la GPA
répondre à la mutualisée, appelée par certains
demande consommateur ; adhérents d’ECR France GMA, sont de :
- mieux répondre à la demande consommateur ;
- accroître le taux de service envisagé pour chacun des produits sur la filière ;
- accroîtreleleniveau
- abaisser taux dedeservice
stock envisagé pour; chacun des produits sur la filière ;
sur la filière
- abaisser
- réduire le niveau
le coût de stock
logistique suren
total la filière ;
optimisant le remplissage des camions ;
- réduire
- viser le coût
à gérer deslogistique
unités detotal en optimisant
livraison en camions le remplissage
complets. des camions ;
- viser à gérer des unités de livraison en camions complets.
Les enjeux en termes économique et de service ont été évalués dans les secteurs de l’épicerie et du DPH sur un
cas réel de segmentation des fournisseurs :
Les enjeux en terme économique et de service ont été évalués dans les secteurs de l’épicerie et du DPH selon la
13 fournisseurs « A » > 615 000 palettes / an
segmentation des fournisseurs suivante :
50 fournisseurs « B » > 177 000 palettes / an
13 fournisseurs « A » > 615 000 palettes / an
57 fournisseurs « C » > 85 000 palettes / an
50 fournisseurs « B » > 177 000 palettes / an
180 fournisseurs « D » entre 23 000 et 85 000 palettes / an
57 fournisseurs « C » > 85 000 palettes / an
En première 180approche,
Les chiffrages mettentles
fournisseurs en«13D »fournisseurs
évidenceentre « Aet »85ont
des23économies
000 000moins
palettes
centrées à attendre
/ an
principalement d’une mutualisation surtout pour les
sur le transport.
groupes qui ont déjà agrégé les flux de plusieurs divisions : leurs
En synthèse, l’économie accessible par mutualisation, à niveau de service comparable, flux sont souvent quasi suffisants àpour
est supérieure 1,2 %réaliser
du En
transport
dupremière en camions
CA globalapproche, complets avec
les 13concernés.
des industriels fournisseurs des taux élevés de
« A d’illustration,
A titre » ont moins àpour palettes
attendre homogènes et une
d’une mutualisation
les fournisseurs “D”, la GPAfréquence
surtout satisfaisante
pour les
mutualisée
d’approvisionnement
groupes
permet,quià coût des
ontidentique,
déjà entrepôts
agrégéde les flux
passer ded’une
delaplusieurs
distribution.
fréquence divisions : leursdeflux
de livraison sontles
toutes souvent quasi-suffisants
deux semaines et demi àpour
trois
Lesréaliser
enjeux de
fois pardu la mutualisation
semaine ou de
transport endiminuer
camionsconcernent
le coût deprincipalement
complets 2,25
avec % despar les fournisseurs
le passage
taux élevés depalettes
de «homogènes
B », « àCla»GPA
la GPA bilatérale etetune
«mutualisée.
Dfréquence
» dont la valeur
dessatisfaisante
flux est d’environ 20 milliards d’euros.
d’approvisionnement des entrepôts de la distribution.
Les enjeux de la mutualisation concernent Application
« B », « Cen GPA
Situationprincipalement
initiale les fournisseurs » et « D » dont la valeur
des flux est d’environ 20 milliards d’euros. Sans mutualisation Avec mutualisation
Stock en entrepôt
Les enjeux se trouvent dans les postes23 suivants
jours : < 16 jours < 13 jours
disttributeur
6,71 % 6,64 %Impact de la mutualisation
6,64 %
A
6 livraisons / semaine 6 livraisons / semaine 6
FOURNISEURSlivraisons / semaine
Coût de la 6,75 % 8,01 % 6,71 %
B A B C D
filière en 1,4 livraisons / semaine 5 livraisons / semaine 5 livraisons / semaine
Entrepôts
% du prix 6,50 % 8,77 % Baisse des6,75 %
coûts
multi fournisseursC
de vente 0,9 livraisons / semaine 4 livraisons / semaine 4 livraisons / semaine
Augmentation des fréquences
industriel 7,50 % 9,80 % remplissage des véhicules
Meilleur 7,50 %
D
0,4 livraisons / semaine livraisons / semaine 3 livraisons / semaine
Plateforme Des RV organisés par les prestataires
Moyenne 6,85 % 8,01 % des industriels 6,85 %
distribution Baisse des stocks et des ruptures
Pour information, la décomposition des coûts avec ou sans mutualisation par catégorie de produit et par
maillon de la chaîne avait été évaluée comme suit :
Points
de vente
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Les chiffrages mettent en évidence des économies centrées principalement sur le transport.
En synthèse, l’économie accessible par mutualisation, à niveau de service comparable, est supérieure à 1,2%
du CA global des industriels concernés. A titre d’illustration, pour les fournisseurs D, la GPA mutualisée permet,
à coût identique, de passer d’une fréquence de livraison de toutes les deux semaines et demi à trois fois par
semaine ou de diminuer le coût de 2,30% par le passage de la GPA bilatérale à la GPA mutualisée.
Deux exemples de mises en œuvre de GPA mutualisée, l’une avec multipick et l’autre avec un entrepôt partagé
sont présentés avec leurs résultats environnementaux.
4.8. Deux exemples de GPA mutualisée et leurs résultats

La GPA mutualisée s’adresse aussi bien aux PME pour mieux remplir les camions qu’aux plus grandes entreprises
livrant en camions complets mais souhaitant augmenter leur fréquence de livraison comme l’illustrent les deux
exemples suivants présentés lors de conférences ECR :
Le diagramme simplifié de la mutualisation physique
Les résultats économiques de cette solution avec entrepôt partagé sont les suivants :
- augmentation de la fréquence moyenne de livraison de +34% ;
- augmentation du chargement moyen par livraison de +115% ;
- diminution de la couverture de stock moyenne en entrepôt du distributeur de -16% (-3 jours avec la mutualisation) ;
- maintien du taux de service à 99,6% ;
- baisse du nombre total de rendez-vous par an de -55% ;
- stabilisation des coûts logistiques grâce à la réduction des coûts de chargements et de déchargements en entrepôt.
Au-delà des résultats économiques, la mise en place de la GPA mutualisée a permis d’obtenir une réduction
notable des impacts environnementaux tant en litres de gasoil consommés, en nombre de véhicules.kilomètres
qu’en tonnes de CO2 comme l’illustre le graphique suivant :

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Les résultats environnementaux
Utilisation de l’ecocomparateur ADEME / ECR de la GPA mutualisée
Prise en compte des optimisations déjà réalisées par les transporteurs

(taux moyen de remplissage des camions ˜66%)
Une autre illustration de GPA mutualisée combinée avec du multipick est fournie par Cadbury, Sara Lee et Cora.
Situation initiale
Situation de mutualisation
La mise en place de ce projet a permis de baisser le nombre de jours de stock de 3 jours dans les deux entrepôts.
Le taux de service a augmenté de 0,5 points tandis que la fréquence de livraison est passée de 1,1 à 1,8 par
semaine pour l’entrepôt de Roye et de 1 fois par semaine à 1,65 fois par semaine pour l’entrepôt de Ludres.
Cette mutualisation a permis d’obtenir des réductions d’impacts environnementaux, calculées à l’aide de
l’écocomparateur multipick/GPA mutualisée (disponible sur le site Internet d’ECR France).

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Réduction des impacts environnementaux
4.9. Fret retour

Les transports à vide approcheraient 20% du transport de marchandises dans le secteur des produits de grande
consommation. Ces trajets à vide comprennent les trajets d’approche et de fin de transport de marchandises
qui sont difficilement compressibles, mais aussi les retours à vide de camions de destinations où un fret retour
n’est pas toujours identifié. Cette optimisation qui est réalisée en partie par les transporteurs ou les prestataires
logistiques, est rendue plus efficace par l’implication des industriels et des distributeurs.
La pratique anglo-saxonne du « backhauling » se développe parallèlement en France avec la mise en place

de transport triangulaire : le camion affrété par un distributeur qui livre un magasin depuis son centre de
distribution peut, après sa livraison, être rechargé par les produits d’un industriel dont le centre d’expédition est
proche de ce magasin pour livrer le/un centre de distribution.
Cette pratique peut être mise à profit pour résoudre des problèmes de pénuries de transport.
Si l’intérêt économique et le bénéfice environnemental de la mutualisation du transport sont prouvés, encore

faut-il pouvoir en identifier les acteurs potentiels.
ECR France organise depuis 2008 des mises en relation de chargeurs industriels et distributeurs à cette fin.
De nombreuses applications ont été développées avec succès entre industriels, entre distributeurs et entre
industriels et distributeurs.
Les responsables transport des entreprises industrielles et de distribution ont des difficultés à identifier
des partenaires potentiels leur permettant de lancer des initiatives pour la mise en œuvre de solutions
multiacteurs.
S’ils disposent dans les systèmes d’information de données relatives aux sièges sociaux, aux centres de
commandes et de facturation, des difficultés subsistent pour répertorier les lieux d’expédition des fournisseurs
ou de réception des distributeurs, partenaires ou non, et pour maintenir ces données à jour.
Enfin, l’identification unilatérale des lieux d’expédition ou de livraison ne présagerait pas de la volonté politique
ou de l’intérêt des acteurs ainsi identifiés à mettre en œuvre des démarches de mutualisation.

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4.10. Cartographie ECR du transport
La cartographie ECR du transport (www.ecr-france.org rubrique « optimisation du transport et développement
durable ») est l’outil d’identification des futurs partenaires qui souhaitent augmenter le taux de remplissage
des camions et les fréquences de livraison pour un taux de service accru aux consommateurs, une plus grande
fraîcheur des produits, tout en maîtrisant les coûts et les impacts sur l’environnement.
Son exploitation permet de mettre en œuvre des partenariats (de type one to many, many to many). Son objectif
est de faciliter les prises de contacts en vue de mieux maîtriser l’évolution de la demande de transport dans la
filière PGC sur la base du volontariat des sociétés qui s’inscrivent dans la démarche commune.
Il vous permettra après intégration de vos lieux de réception (si vous êtes distributeur) ou de vos lieux
d’expédition (si vous êtes industriel) d’accéder à l’ensemble des points de livraison ou d’expédition de vos
futurs partenaires et à leurs coordonnées.
La base de données ECR comprend à ce jour les 326 entrepôts des 64 entreprises suivantes :
20TH CENTURY FOX HOME VIDEO, AUCHAN, BARILLA, BEIERSDORF, BÉNÉDICTA, BIC, BLEDINA, BONCOLAC,
BONGRAIN SOPARIND, Brasseries KRONENBOURG, CADBURY, CARREFOUR CASCH, CARREFOUR SPC, CASINO,
COCA-COLA, COLGATE PALMOLIVE, CORA, DANONE EAUX, DANONE France, DOUWE EGBERTS, DR. OETKER,
ECKES GRANINI, FERRERO, FLEURY MICHON, FROMAGERIES BEL, GEMEY MAYBELLINE GARNIER, GENERAL MILLS,
GEORGIA PACIFIC, HEINEKEN, HENKEL, ITM, KELLOGG’S, KRAFT FOODS, L’OREAL, LASCAD, LESIEUR, LOTUS, LU,
LUSTUCRU Frais, MARIE, MARIEBEL, MARS, MC CORMICK, MCBRIDE, MERALLIANCE, METRO CASH AND CARRY,
MHD, NESTLE, ORANGINA-SCHWEPPES, PIERRE HENRY, PEPSICO, SAINT HUBERT, SAUPIQUET, SCA, SCACHAP,
SCAPARFUMERIE, SDV Les marchés du monde, SOCAMIL (CENTRALE LECLERC), SODIAAL, SODEBO, SOLINEST,
SYSTEME U, UNILEVER, VANIA EXPANSION.
La cartographie est ouverte depuis 2008 aux sociétés non adhérentes d’ECR France.
4.11. Ecocomparateurs et ecocompteur environnementaux

Antérieurement à l’affichage des émissions de GES des prestations de transport préconisé par le Grenelle de
l’environnement en octobre 2007, les adhérents d’ECR France ont souhaité, dans une approche de responsabilité
sociétale, évaluer les performances environnementales des solutions de transport des produits de grande
consommation.
Ils se sont intéressés à mesurer la réduction de la consommation d’énergie fossile, des émissions de gaz à effet
de serre et de la congestion des infrastructures liées à la mise en œuvre des bonnes pratiques de mutualisation,
de l’optimisation des unités d’expédition (suppression de palettes intercalaires, …) et de transferts modaux
(transport combiné rail/route, …).

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ECR France a développé, en collaboration avec l’ADEME, des écocomparateurs qui permettent de mesurer
les impacts environnementaux de différentes solutions logistiques et d’identifier, au cas par cas, les bonnes
pratiques les plus performantes en termes de développement durable.
4.11.1. Comment évaluer les impacts environnementaux de différents schémas de transport

liés à l’utilisation de bonnes pratiques ECR ?
ECR France met à votre disposition des outils de simulation (écocomparateurs) des économies de CO2, de
véhicules.kilomètres et de litres de gasoil réalisées grâce à la mise en œuvre de différentes bonnes pratiques
d’optimisation du transport. Ces outils ont été développés par un groupe de travail réunissant 33 délégués
industriels, 12 délégués de la distribution et 11 délégués prestataires logistiques, en collaboration avec
l’ADEME.
Les écocomparateurs pour les bonnes pratiques suivantes sont à télécharger sur le site Internet :
- multipick et GPA mutualisée.
- multidrop.
- diminution du nombre de palettes intermédiaires.
- entrepôt primaire / hub de massification.
- livraison directe usine - magasin.
- transports multimodaux.
Illustration multipick et GPA mutualisée :
Un nombre restreint d’informations est nécessaire (% du trajet fait à vide, tonnage moyen par véhicule en charge,
nombre de véhicules, nombre de kilomètres parcourus). Elles sont généralement disponibles dans les tableaux
de bord des entreprises pour les pratiques actuelles et caractérisent les solutions alternatives à tester. Ces outils
permettent d’identifier la meilleure solution et les économies qui en résultent par rapport à la situation initiale.

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4.11.2. Comment intégrer ses économies dans l’écocompteur environnemental d’ECR France ?
L’engagement des industriels et des distributeurs des produits de grande consommation en faveur du
développement durable est affiché par l’écocompteur des économies en CO2, véhicules.kilomètres et litres de
gasoil réalisées par la mise en œuvre des bonnes pratiques d’optimisation du transport.
Les économies effectivement réalisées par la mise en œuvre des solutions retenues seront affichées sur
l’écocompteur collectif qui mentionne la liste des contributeurs industriels et distributeurs.
Illustration d’affichage du site :
Ont contribué à ces économies :

AUCHAN, CADBURY, CARREFOUR SPC, CARREFOUR HM, CASINO, COLGATE PALMOLIVE, CORA, GLAXO SMITHKLINE,
HENKEL, MATCH, SARA LEE, SODIAAL, SYSTEME U.
Ces économies ont été réalisées grâce à 11 projets multiacteurs dont 8 de GPA mutualisée, 2 de livraison directe
usine et 1 de réduction du nombre de palettes intercalaires.

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5. Les Pré Requis
5.1. Conditions et qualité de la livraison
La recommandation ECR des distributeurs et des industriels de produits de grande consommation relative aux
conditions et à la qualité de la livraison a été émise en octobre 2007 dans le cadre des réflexions sur l’évolution
législative des relations industrie-commerce. Cette recommandation, qui définit le taux de service, traite des
préjudices éventuels en cas de déficience, énonce les principes d’évaluation des pénalités, a fait l’objet d’une
saisine par la commission d’examen des pratiques commerciales (CEPC). La CEPC a donné un avis favorable à
notre recommandation lors de sa séance plénière du 5 février 2009 (avis 09-01 « relatif à une recommandation
distributeurs et industriels sur les conditions et la qualité de la livraison des produits de grande consommation »).
Cette recommandation ECR relève désormais officiellement « des bonnes pratiques commerciales ».
L’avis et le texte complet de la recommandation peuvent être consultés sur le site
www.pratiques-commerciales.minefi.gouv.fr (cliquez sur « avis 09-01 » et « recommandation »).
Il y est rappelé que les distributeurs et les industriels des produits de grande consommation :
- travaillant ensemble pour mieux répondre aux attentes des consommateurs, plus rapidement et à moindre
coût, notamment par l’optimisation de la chaîne globale d’approvisionnement de l’usine au linéaire ;
- désireux de participer à la modernisation des pratiques commerciales et à l’amélioration de la transparence
et de la loyauté des transactions commerciales ;
- déterminés à assurer la meilleure application des règles du code de commerce7;
- conscients qu’il subsiste des différends dans l’appréciation de la qualité des livraisons, dans leurs conditions
de mise en œuvre et dans l’évaluation des préjudices liés aux dysfonctionnements ;
- soulignant que l’objet de leurs recommandations n’est pas de conclure un accord interprofessionnel
entravant la liberté commerciale de chaque opérateur mais de contribuer à l’amélioration des pratiques en
élaborant un langage commun ;
posent les principes suivants :

- la rédaction des conditions générales de vente est de la responsabilité de l’industriel et décrit son offre8 ;
- la rédaction des conditions d’approvisionnement est de la responsabilité du distributeur et reflète son
besoin8 ;
- la qualité d’une chaîne d’approvisionnement s’apprécie par le niveau du taux de service délivré. L’objectif
est son optimisation dans un processus d’amélioration continue ;
- le niveau de cet indicateur résulte des processus de l’industriel et du distributeur ainsi que de l’optimisation
commune qu’ils décident, ou non, de faire. Les conditions d’approvisionnement peuvent faire l’objet d’un
contrat de progrès construit entre les acteurs de la chaîne globale d’approvisionnement ;
- un manquement contractuel, qu’il résulte de l’industriel ou du distributeur, peut porter préjudice. La non-
atteinte d’un taux de service convenu s’analyse dans ce cadre ;
- les pénalités sanctionnent contractuellement un manquement d’une partie portant préjudice à l’autre
partie ;
- les pénalités sont basées sur la réalité économique et ne peuvent, par nature, en aucun cas s’apparenter à
la catégorie des avantages financiers ou conduire à de la coopération commerciale.
7
Notamment, à la date de la recommandation, les articles L 441-6 et suivants
8
Sur la base des textes réglementaires et/ou législatifs en vigueur à la date de la recommandation

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5.2. Partage d’informations
5.2.1. Messages EDI
La maîtrise de l’échange de données informatisé (EDI) entre partenaires est un pré requis pour fiabiliser la chaîne
d’approvisionnement.
L’EDI (Electronic Data Interchange ou littéralement Echange de Données Informatisé) contribue à l’optimisation,
en termes de qualité et de productivité, de l’ensemble des processus de circulation de l’information, de la
commande au règlement, entre systèmes simples ou complexes.
Lorsque les parties prenant part au contrat sont identifiées et que les biens, objets de la transaction, sont aussi
connus de part et d’autre, l’acte de commerce de marchandises et/ou services se décompose en quatre phases
fondamentales et incontournables qui sont matérialisées par :
- la formalisation de l’intention : la commande ;
- la matérialisation de la prestation : l’expédition et la réception ;
- la preuve de la transaction : la facture ;
- le paiement.
Ramenées à des considérations d’échange de données informatisé, ces quatre phases s’appuient respectivement
sur les messages standard qui sont en langage international :
1 ORDERS (la commande) ;
2 DESADV (l’avis d’expédition) et RECADV (l’accusé de réception de livraison) ;
3 INVOIC (la facture) ;
4 REMADV (l’avis de paiement).
5.2.2. Gestion des données synchronisée et réseau de la GDS

Le nombre de références en hyper et supermarchés a été multiplié par 2,2 au cours des 20 dernières années ; si
le nombre de références actives « permanentes » pour les marques nationales et les marques de distributeurs
est de l’ordre de 130 000 en hyper et supermarchés, le développement de produits en promotion, saisonniers et
nouveaux, conduit à augmenter considérablement le nombre total de références traitées.
En GSA, sur les 500 000 GTIN des PGC et du frais libre-service traités dans les magasins français sur une année,
120 000 GTIN sont des nouveaux produits. A fin octobre 2007 et depuis le début de l’année, 89 400 nouveaux
GTIN avaient été créés. Les créations de code connaissent des pics « saisonniers ». Le rôle des systèmes
d’information dans le pilotage des approvisionnements est devenu primordial.
La fiche produit est le socle de tous les échanges de flux d’information et de produit sur la chaîne globale
d’approvisionnement. La conduite efficace et sans erreur de l’ensemble des opérations, qui vont de la mise en
marché d’un produit jusqu’à sa disponibilité en rayon pour le consommateur, repose sur la parfaite maîtrise de
ses caractéristiques commerciales, logistiques et tarifaires.

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La Gestion des Données Synchronisée (GDS) est l’ensemble des processus qui conduisent à la mise à disposition,
par l’industriel, de données justes et à jour pour ses différents partenaires. Elle conduit à un état de la diffusion
idéale des informations qui est appelé « l’alignement des données ».
Un catalogue électronique est une base de données produits accessibles par Internet afin de permettre à une
entreprise (éditeur) d’administrer la mise à disposition de ses informations produits auprès de ses partenaires
(souscripteur), et, à ces derniers, d’administrer l’intégration des informations reçues, en vue de l’alignement de
leurs bases articles réciproques. Un catalogue électronique va donc contenir toutes les fiches-produits créées par
l’industriel pour informer, en temps réel, ses partenaires de ses mises à jour.
La synchronisation des données se fait à travers le réseau GDSN (Global Data Synchronisation Network). Ce
réseau est constitué d’un ensemble de catalogues électroniques interopérables reliés par un répertoire global
d’informations produits, le GS1 Global Registry.
Pour les entreprises, être connectées au réseau GDSN apporte de nombreux bénéfices, allant de la diminution
des coûts administratifs, à l’optimisation des opérations logistiques et de transport en passant par l’amélioration
de la disponibilité des produits :
- publier une fois, diffuser à tous ; souscrire une fois, recevoir de tous ;
- meilleure qualité de l’information et fiabilité dans la transmission (moins de litiges) ;
- accélération des échanges d’information.
Tout le potentiel de la synchronisation des données n’est atteignable que si une masse critique d’opérateurs la
met en œuvre.
5.3. Traçabilité et Sécurité Consommateur

Les consommateurs expriment de plus en plus fréquemment leur attente de sécurité qui est devenue une
préoccupation majeure des filières professionnelles et des pouvoirs publics.
Mériter durablement la confiance des consommateurs est une des priorités des entreprises industrielles et de
distribution et une nécessité vitale pour leurs marques.
Les technologies et la science ont rendu les produits, en particulier transformés, de plus en plus sûrs. Les risques
sont mieux maîtrisés. Pour autant, chaque incident alimente l’actualité des medias ; la taille croissante des
entreprises et la globalisation des marchés lui donnent plus de relief.
Les industriels des produits de grande consommation et les distributeurs réunis au sein d’ECR France sont
convaincus de l’intérêt de travailler ensemble sur la chaîne globale d’approvisionnement des consommateurs
pour élaborer leurs bonnes pratiques et atteindre la masse critique de suivi de leurs recommandations et de
mise en œuvre des messages standard GS1 en matière de traçabilité.
Ils sont convaincus que la sécurité des consommateurs n’est pas un sujet de nature conflictuelle mais un champ
de collaboration exemplaire : la sécurité est aujourd’hui une exigence des consommateurs, l’efficacité de la
chaîne “de la production à la consommation” n’est possible que par le travail conjoint des industriels et des
distributeurs et les supports technologiques ont été développés pour assurer la traçabilité logistique.

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Face à la diversité des acteurs et des chaînes d’approvisionnement, il est fondamental que les producteurs, les
industriels, les importateurs/exportateurs, les grossistes, les prestataires logistiques, les transporteurs et les
distributeurs travaillent ensemble au développement de technologies et de standards qui permettent la continuité
de la traçabilité sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement. Cette approche globale n’est possible que par
l’utilisation d’un langage international et multisectoriel : les standards GS1 constituent ce langage commun et
répondent de manière efficace aux principes de la traçabilité. Ils permettent d’identifier les acteurs et les lieux,
les produits, leurs conditionnements, les unités d’expédition, les matières premières, …
Les liens entre ces différents identifiants doivent ensuite être gérés, les données de traçabilité enregistrées puis
communiquées entre les partenaires de la chaîne d’approvisionnement.

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6. Bibliographie ECR France
6.1. Gestion de la demande consommateur
• «Optimisation des Promotions - Bonnes Pratiques et Indicateurs-Clés de Performance»
(Octobre 1998 ; 43 pages ; avec PricewaterhouseCoopers)
• «Optimisation de l’Introduction de Nouveaux Produits - Bonnes Pratiques et Indicateurs-Clés de Performance»
(Mars 1999 ; 32 pages ; avec PricewaterhouseCoopers)
• «Taux de service au consommateur – Manuel de meilleures pratiques pour la réduction des ruptures en linéaires - Tome 1»
(Avril 2002 ; 43 pages ; avec Valtech Axelboss)
• «Valeur consommateur : la vision partagée des industriels et des distributeurs – création, gestion, mesure»
(Octobre 2002 ; 32 pages)
• «Taux de service au consommateur – la diminution des ruptures, de la théorie à la pratique collaborative quotidienne»
- Version intégrale (Mai 2004, 64 pages)
6.2. Optimisation de la chaîne d’approvisionnement

• «Mise en Œuvre des Meilleures Pratiques Logistiques»
(Octobre 1998 ; 2 tomes 250 pages ; avec The Boston Consulting Group ; épuisé)
• «Mise en Œuvre des Meilleures Pratiques Logistiques / Implementing Logistics Best Practices - Executive Summary /
Document de Synthèse» (Avril 1999 ; 27 pages ; avec The Boston Consulting Group)
• «Optimisation du Délai Commande – Livraison ; Enjeux et Solutions»
(Octobre 1999 ; 32 pages ; avec The Boston Consulting Group)
• «Simplification et Accélération des Contrôles à Réception»
(Octobre 1999 ; 20 pages ; avec The Boston Consulting Group)
• «Gestion Partagée Des Approvisionnements - Enjeux et conditions de mise en œuvre»
(Mai 2000 ; 24 pages ; avec The Boston Consulting Group)
• «Planning des Echéances Communes et Prévisions Concertées des Promotions - Enjeux Logistiques et Economiques»
(Mai 2000 ; 24 pages ; avec The Boston Consulting Group)
• «Cross-docking - Concepts, enjeux et conditions de mise en oeuvre - Résultats des pilotes»
(Décembre 2000 ; 24 pages ; avec The Boston Consulting Group)
• «Enquête Optimisation des unités d’expédition & emballages secondaires et tertiaires - Vers une optimisation du
transport» (Janvier 2002, avec The Boston Consulting Group)
• «Optimisations logistiques multi-fournisseurs / multi-clients et intégration des prestataires logistiques – multipick,
multidrop, GPA mutualisée» (Septembre 2002 ; 28 pages ; avec Valtech Axelboss)
• «Optimisation des unités d’expédition, des emballages secondaires et tertiaires, vers une optimisation du transport»
(Septembre 2002 ; 44 pages ; avec The Boston Consulting Group)
• ECR Europe Blue Book : «Using traceability in the supply chain to meet consumer safety expectations»
(Mars 2004, ECR D-A-CH, ECR France, ECR Spain, 75 pages)
• «Sécurité consommateur : qualité, traçabilité, gestion de crise – vers une nouvelle approche industriels-distributeurs»
(Avril 2004, 72 pages)
• Emballage prêt-à-vendre optimisé – Rapport d’étape (Mai 2006, 20 pages)
• Gestion collaborative de l’information pour le transport et le stockage des produits classés dangereux et des autres
produits soumis à réglementation transport – ADR, FDS, Fiche Produit, ICPE, Phrases de risque (Juin 2006, 52 pages)
• Solutions multiacteurs d’optimisation du transport routier pour un développement durable (Octobre 2006 ; 28 pages)
• Engagement des adhérents d’ECR France pour faciliter l’approvisionnement des produits de grande consommation
transportés par la route au mois de mai 2007 (avril 2007, 2 pages)
• Emballage prêt-à-vendre optimisé - du concept initial à la pratique soutenable (juin 2007 ; 56 pages)
• Grenelle de l’environnement : contribution et recommandations d’ECR France pour un transport soutenable des
produits de grande consommation et une croissance durable (Septembre 2007, 9 pages)
transportés par la route au mois de mai 2008 (janvier 2008, 2 pages)
• Mise en œuvre des emballages « prêts à vendre » - résultats de l’enquête interne (janvier 2008, 14 pages)
• Lettre ouverte aux pouvoirs publics pour un transport de marchandises durable et une optimisation logistique soutenable
(juin 2008, 16 pages, Partenaires : l’ANIA, la FCD et L’ILEC)
transportés par la route au mois de mai 2009 (mars 2009, 2 pages)
• Feuille de route pour un transport durable (version française de « sustainable tranport roadmap » d’ECR Europe) – outil
d’autoévaluation (avril 2009)

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6.3. Supports technologiques et intégrateurs
• Mise en Œuvre de l’EDI - Enquête Interne «Etat des Lieux»
(Etude 1997-1998 ; 22 pages + annexes ; avec Gencod EAN France ; épuisé)
• «La Commande EDI - Manuel des Meilleures Pratiques» (Mai 1998 ; 44 pages ; avec Gencod EAN France)
• «La Fiche Produit EDI - Manuel des Meilleures Pratiques» (Juin 1998 ; 28 pages ; avec Gencod EAN France)
• «The EDI Order - Manual of Best Practices» (Avril 1999 ; 33 pages ; avec Gencod EAN France)
• «L’Etiquette Logistique et l’Avis d’Expédition - Manuel des Meilleures Pratiques»
(Juillet 1999 ; 36 pages ; avec Gencod EAN France)
• «EDI et Gestion Partagée des Approvisionnements - Manuel des Meilleures Pratiques»
(Juillet 1999 ; 36 pages ; avec Gencod EAN France)
• Mise en Œuvre de l’EDI - Enquête Interne 1999 - Avancement et Enjeux»
(Novembre 1999 ; 28 pages ; avec Gencod EAN France)
• «La Facture EDI – Manuel des Meilleures Pratiques» (Février 2001 ; 28 pages ; avec Gencod EAN France)
• Réception de Marchandises – Manuel de mise en œuvre du message EDI – «Accusé de réception de livraison des
marchandises» ou «RECADV» (Mars 2001 ; 20 pages ; avec Gencod EAN France)
• «Intégration des prestataires logistiques - Flux d’informations industriels-prestataires-distributeurs»
(Juin 2001 ; 28 pages ; avec Axelboss et Gencod EAN France)
• «Plan, prévisions et approvisionnements concertés - Manuel de mise en œuvre du CPFR»
(Septembre 2001 ; 76 pages ; Coédition ECR France / Gencod EAN France)
• «Mise en œuvre de l’EDI : état d’avancement - 3ème vague -étude 2001» (Janvier 2002, 44 pages)
• «L’avis de paiement EDI REMADV» (Juin 2002 ; 16 pages ; avec Gencod EAN France)
• «Commerce électronique B to B : outils et solutions pour les petites et les grandes entreprises»
(Avril 2003 ; 28 pages ; avec Gencod EAN France)
• RFID sans frontière (technologique) – Expression des besoins opérationnels des utilisateurs logistiques
(Décembre 2005, 40 pages)
• Gestion des données synchronisée – Comment mettre en place des fiches produits standard et de qualité
(Janvier 2006, 32 pages)
• Gestion des Données Synchronisée (GDS) et Réseau de Gestion des Données Synchronisée (GDSN) - Etat du déploiement
en France : enquête adhérents d’ECR France (mars 2008, 17 pages)
• La mise en œuvre de l’ECR en France à fin 2007 – l’intérêt, pour les entreprises, d’utiliser les cartes mondiales de
maturité (avril 2008, 24 pages)
• Gestion des Données Synchronisée (GDS) et Réseau de Gestion des Données Synchronisée (GDSN) - Etat du
déploiement en France : synthèses enquêtes ECR France – GS1 France (mai 2008, 32 pages)
• Réduire les ruptures en linéaire, les stocks résiduels et les surcoûts logistiques – Qualité des prévisions et concertation
industriel – distributeur pour les promotions, les produits saisonniers et les nouveaux produits (mai 2008, 60 pages)
6.4. Langage commun et autres thématiques

• «Grilles de Maturité ECR Europe / ECR Europe Scorecard»
(Version officielle française, avec Pricewaterhousecoopers - 1997 ; épuisé)
• «Déclaration commune industriels-distributeurs pour le passage à l’Euro»
(2001, engagements cosignés ANIA-ECR France-FCD-ILEC-CdF)
• «Les cartes mondiales de maturité ECR - Version intégrale» (Janvier 2002 ; 28 pages ; avec PWC Consulting)
• «ECR comme levier de l’évolution des relations industriels-distributeurs / échange des données et partage
d’information pour les tableaux de bord communs : charte des principes des DG» (Octobre 2002)
• «Glossaire ECR» (Mai 2003 ; 28 pages)
• Etude : «Etat des lieux de la mise en œuvre des bonnes pratiques ECR et perspectives 2003-2005»
(Décembre 2003, avec The Boston Consulting Group)
• Cdrom formation bonnes pratiques ECR : «Optimisation des promotions» (juin 2004)
• Cdrom formation bonnes pratiques ECR : «Lancement de nouveaux produits» (juin 2004)
• Les cartes mondiales de maturité ECR 2005 – Les cartes d’accès à l’ECR (Mars 2005, 6 pages)
• Les cartes mondiales de maturité ECR 2005 – Les cartes de maturité intermédiaires (Mars 2005, 12 pages)
• Les cartes mondiales de maturité ECR 2005 – Les cartes de maturité intégrales (Mars 2005, 32 pages)
• Conditions et qualité de la livraison des produits de grande consommation - Recommandation distributeurs
et industriels (Octobre 2007, 6 pages)
• Cartes mondiales de maturité 2008 – Questionnaire en version française et guide d’intégration des données
pour les entreprises (juillet 2008, 41 pages)

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Sommaire

2 Les Pratiques contribuant à l’Amélioration du Taux de Service aux Consommateurs 3

3 Les Pratiques ayant un Impact sur les Coûts Logistiques 14

4 Les Pratiques Contribuant à la Réduction des Impacts sur l’Environnement 22

5 Les Pré Requis 35

6 Bibliographie ECR France 39

Pour plus d’informations, contacter :

Géraldine FOUQUE ou Olivier LABASSE à ECR France

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ECR France juin 2009, tous droits réservés. 2

2.1. Méthode d’amélioration du taux de service en linéaire

Mise en œuvre Fixation des objectifs

Identification des Recherche

ECR France juin 2009, tous droits réservés. 3

Les catégories : taux de ruptures et enjeu relatif

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Rupture complète : rang des enseignes par rayon

Opération anti-rupture en France :

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2.2. GPA bilatérale pour les produits permanents

ECR France juin 2009, tous droits réservés. 6

Les pilotes : économies obtenues en% du PVC

La GPA concourt à l’augmentation de la qualité, de la fraîcheur et de la disponibilité des produits, au bénéfice

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Pour en savoir plus :

2.3. CPFR – plan, prévisions et approvisionnements concertés

ECR France juin 2009, tous droits réservés. 8

Elle nécessite des informations telles que :

Ces neuf étapes sont réparties en trois phases :

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Stratégie commerciale 2. Élaborer le plan Stratégie commerciale

Critères d'exception Critères d'exception

Outils décisionnels Outils décisionnels

Sorties caisses 6. Générer le programme

Outils décisionnels Outils décisionnels

Données Contraintes d’approvisionnement

� Activités du distributeur � L’un ou l’autre, � Activités de l’industriel

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2.4. Qualité des prévisions et approvisionnements concertes industriel-distributeur

2.4.1. Proportionner la réponse à l’enjeu des opérations

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Le ou les partenaires devront déterminer leurs objectifs :

2.4.2. Adapter la réponse à la capacité organisationnelle des entreprises

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La validation de la prévision dépend aussi de la maturité individuelle des entreprises et de la maturité de la

Pour en savoir plus :

ECR France juin 2009, tous droits réservés. 13

3.1.1. Illustration produits frais

Allongement du délai commande-livraison

ECR France juin 2009, tous droits réservés. 14

0,1% du PVC si le délai passe de J+7 à J+4

Cette courbe montre un délai optimum moyen théorique se situant à J+4.

Pour en savoir plus :

3.2. Simplification et accélération des contrôles à réception

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3.2.2. Automatisation / accélération des processus

Le schéma idéal associe trois effets :

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Pour en savoir plus :