SUPPORT DE COURS

3A GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

BILAN SOCIAL ET
TABLEAU DE BORD

Dispensé par M. OUATTARA ZIÉ Ingénieur GRH

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

SOMMAIRE
Introduction
1- Pourquoi ce cours ?
• Une politique RH dynamique
• Bâtir un système de pilotage
• Quels outils pour quelles informations ?
• Les acteurs et les destinataires
• Tableau récapitulatif
2- Le Bilan Social
• Définition
• Objectifs
• Contenu
• Des logiques distinctes
• Exploitation et limites
3- Les tableaux de bord.
• Définition
• Objectifs
• Élaboration et contenu
• Agir grâce aux tableaux de bord
• Exemples de tableaux de bord
5- Annexes.
• Les principaux indicateurs
• Les graphiques
• La pyramide des âges
CONCLUSION

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 1

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

INTRODUCTION
La gestion du personnel se modernise au sein des entreprises pour tendre vers une véritable gestion
des ressources humaines. Celle-ci passe par le développement des compétences, la gestion des
emplois, le plan de formation, l’évolution professionnelle, le recrutement. Pour parfaire cette
modernisation, ce cours met à votre disposition des outils de management.

Ce nouveau numéro hors-série de la collection « les diagnostics de l’emploi en entreprise » se penche

sur deux outils essentiels de la fonction ressources humaines : le bilan social et les tableaux de bord.
Ces outils de pilotage doivent permettre de mieux appréhender les phénomènes observés et
d’accompagner les organisations dans leur prise de décision. Ce cours vous donne des pistes pour
élaborer et développer vos outils.

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 2

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

POURQUOI CE COURS ?

En ressources humaines comme dans les autres domaines, la qualité des décisions est dépendante de
la qualité des informations détenues en amont. Pour construire une politique des ressources
humaines efficace et dynamique, il est donc primordial de se doter d’outils performants permettant
de faire circuler l’information. Si ce document leur est consacré, nous rappelons toujours que le
quantitatif (statistiques, données chiffrées) est au service du qualitatif (décisions adaptées aux
objectifs recherchés).

1/ Une politique des ressources humaines dynamique

Des leviers :
Des exigences : • Le recrutement
Pour : • Une meilleure gestion du
• Répondre aux besoins • La gestion des effectifs
personnel
• Améliorer la qualité du service • La mobilité
• Permettre l’évolution des
rendu compétences
• La carrière
• Être en conformité avec la • La rémunération
réglementation • La formation
• La prévention
• Les relations sociales
• L’organisation

Information/constat
Dégager les données nécessaires à la connaissance
permanente de la situation

Évaluation Décision
Évaluer la conformité des résultats par Formuler des décisions sous forme
rapport à la décision d’objectifs

Action
Choisir et mener des actions conformes à la
décision

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 3

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

2/ Bâtir un système de pilotage

Définition du système de pilotage : un système de pilotage est l’agrégation d’indicateurs qui permet
de dégager l’information nécessaire à la prise de décision.

Système de pilotage de la fonction ressources humaines

Suivre les variables Détecter des évolutions significatives Anticiper des situations
Pour mettre en place un système de pilotage de la fonction ressources humaines, il convient de mettre
en place des outils de pilotage. Pour cela il est nécessaire :
• d’identifier les principales missions concernées,
• de préciser les résultats attendus,
• de définir les informations et les indicateurs pertinents nécessaires pour atteindre les objectifs.

Déterminer l’objectif de Élaborer le tableau de Repérer les sources Présenter les outils de
chaque indicateur bord d’informations pilotage pour une
communication efficace
• délimiter les frontières • élaborer les indicateurs • les sources d’informations
de l’observation • anticiper et dégager les internes (base de données Le choix de la forme de
(l’objet, les agents tendances du personnel, des autres présentation dépend :
concernés, le service) • croiser les indicateurs et services fonctionnels, des • de la cible
• définir la durée de désigner les corrélations services opérationnels, les • du message à faire passer
l’observation études, les enquêtes…) • de l’effet escompté
• définir le sens de • les sources d’informations • des règles de
l’évolution attendue externes (centres de communication courante
(augmenter, diminuer, gestion, autres
maintenir) collectivités, guide des
• quantifier la mesure ratios, études et enquêtes
des organismes de
conseils).

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 4

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

Lorsque les objectifs et le champ de l’observation ont été déterminés, il est important de repérer les
données disponibles à la DRH, mais aussi dans les services et directions. Les résultats de l’observation
doivent être disponibles à l’échelon pertinent : certains indicateurs sont suivis au niveau de la DG et
de la DRH, d’autres sont utiles aux différents niveaux des services opérationnels. Ils aident les
encadrants de proximité et les responsables de services à jouer tout leur rôle.

3/ Quels outils pour quelles informations ?

Passé lointain Passé proche Présent Futur proche Futur lointain

Analyse rétrospective Constat et action Anticipation

Rapport sur l’état des

Les tableaux de bord
collectivités et bilan social Modélisation
=
= =
Outil de pilotage et d’aide à la
Outils d’information et de Outil de projection
décision
concertation

Le document du rapport sur l’état de l’organisation récapitule, selon une liste d’indicateurs
déterminés préalablement par l’entreprise, des données chiffrées relatives aux différentes
caractéristiques du personnel : emploi (effectifs par cadre d’emplois, âge, sexe), temps de travail,
absentéisme, formation, relations professionnelles, action sociale, hygiène et sécurité.
Le document du rapport sur l’état de la collectivité est complexe et se révèle d’un maniement très
lourd. De plus, ce document présente des chiffres bruts qu’il convient ensuite de présenter pour une
lecture claire.

A partir des mêmes informations que celles contenues dans le rapport, le bilan social fait apparaître
en un coup d’œil les éléments essentiels : ainsi une pyramide des âges des hommes et des femmes
travaillant dans l’organisation est plus parlante qu’un tableau de répartition des effectifs par sexe et
par âge. Le bilan social, document de synthèse et d’analyse, devient alors un outil de gestion des

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 5

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

ressources humaines. Ce travail de recherche, de mise en forme, de contrôle des informations

produites, permet à l’employeur de disposer d’informations chiffrées régulières. Ces informations
constituent autant d’indicateurs : elles font apparaître les résultats des politiques suivies, permettent
d’interroger les évolutions en cours et concourent à décider de nouvelles orientations.

Pour contribuer au système d’aide à la décision, le bilan social doit s’enrichir d’outils de gestion tels
que les tableaux de bord. Ces derniers contribuent au pilotage des ressources humaines : informer,
prévoir, organiser, décider, mettre en œuvre, évaluer.
4/ Les acteurs et les destinataires

Acteurs et destinataires Rôle

Le comité d’entreprise Décident d’une politique de ressources

humaines

La direction générale Propose la mise en œuvre d’une politique

des ressources humaines

Le bilan social La direction des ressources humaines Élabore le bilan social

Les responsables des services Destinataires

Les organisations syndicales Destinataires

Les salariés Destinataires

La direction générale Destinataires

Les responsables des services Destinataires

Les tableaux de bord
La direction des ressources humaines Produit les tableaux de bord et les transmet
aux services concernés

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 6

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

5/ Tableau récapitulatif

Bilan social Tableaux de bord

OBLIGATION Pas d’obligation légale Pas d’obligation légale

Annuelle Au choix, selon les thèmes et les

PERIODICITÉ
destinataires
OBJECTIF Favoriser le dialogue social Aide à la décision
S’adaptent aux spécificités de la Informations significatives et rapides
collectivité ciblées en fonction des points clés de
décision des responsables

Photographie à un instant T + évolution Photographie à un instant T

dans le temps + évolution dans le temps +
INFORMATIONS
projections par rapport à un objectif
PRESENTÉES
fixé
Traitement statistique + croisement Traitement statistique + croisement
d’indicateurs d’indicateurs
Informations commentées et présentées Informations commentées et
visuellement présentées visuellement
Outil de communication et de promotion Ciblée pour les « décideurs »
pour encadrants, organisations
COMMUNICATION syndicales et agents

Représentants du personnel

Au plus tôt de l’année N+1 Immédiat

Délais de parution

OUTIL

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 7

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

• d’information oui Oui

• de planification oui Oui

• de concertation oui Non

•de oui Non

communication
et promotion

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 8

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 9

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

LE BILAN SOCIAL

1/ Définition

Le bilan social, outil contributif au dialogue social interne, est un état des lieux de la situation du
personnel dans une collectivité. Il apporte une vue d’ensemble des caractéristiques du personnel et
de leurs conditions de travail. Il permet ensuite de repérer les problèmes et dysfonctionnements pour
y remédier et d’anticiper une politique de gestion des ressources humaines.

Le bilan social est obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salariés depuis 1977. Dans la Fonction
Publique Hospitalière depuis 1988, un bilan social est établi tous les ans dans les établissements de
plus de 300 agents. Dans les collectivités territoriales, le rapport biennal sur l’état des collectivités est
obligatoire depuis 1997 et peut permettre d’établir un bilan social. Dans la fonction publique d’État, il
n’est pas obligatoire mais tend à se généraliser.

2/ Les objectifs
Le bilan social, par la variété et la richesse des données qu’il offre, permet de repérer les
dysfonctionnements dans la collectivité mais aussi de voir les améliorations d’une année à l’autre. En
outre, il apporte des réponses sur l’atteinte des objectifs préalablement définis.

> Outil :

> de management qui permet :

• d'observer, d’étudier le personnel, > de planification
• de suivre les évolutions, • Outil de management à travers les
• de fixer des objectifs et de s’y tenir, projections et les prévisions qu’il permet
• de stimuler le dialogue avec les agents. d’élaborer.

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 10

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

> d’information • Outil d’aide à l’élaboration d’une

• Photographie à un instant T : il regroupe en un démarche de gestion prévisionnelle des
document unique, les principales données effectifs.
chiffrées. • Outil comparatif d’aide à la décision
• Outil de connaissance sociale de la collectivité
pour les collectivités.
: il permet de connaître (de manière fine) les
caractéristiques des agents de la collectivité et
il fournit des éléments contributifs au dialogue
social. > de concertation
• Élaboration des indicateurs communs,
• Stimule le dialogue social avec les
apportant une homogénéité dans la façon de
représentants du personnel sur la base de
dénombrer le personnel et d'analyser ses
données claires, objectives et comparables
caractéristiques.
dans le temps.
• Vecteur d'information du personnel et des élus
locaux sur la structure dans laquelle ils
travaillent, le bilan social permet de procéder à
des comparaisons opportunes avec d'autres
collectivités sur la base d'indicateurs
identiques.

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 11

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

3/ Le contenu
Le bilan social regroupe tout d’abord les principaux indicateurs concernant les agents des collectivités.

> Définition :
Qu’est-ce qu’un indicateur ? Processus d’élaboration d’un indicateur

• Un indicateur est une information chiffrée visant à • Définir le périmètre de l’indicateur :

mesurer une variable. Son caractère purement - Quel en est précisément l’objet ?
informatif et comptable est primordial et constitue le - Que cherche-t-on à mesurer ?
préalable nécessaire à toute analyse ultérieure. - L’objectif fixé est-il assez précis pour être
traduit par la construction d’un indicateur ?
• Les indicateurs doivent être pertinents, fidèles et
constants, justes et précis. Le choix se fait avec le - Quelle est la population concernée ?
destinataire du document en fonction de ses missions - Quelle est l’unité géographique à prendre en
et responsabilités. Il est indispensable de mettre en compte ?
place des fiches techniques de description des • Définir la durée de l’action envisagée, la date
indicateurs. à laquelle les résultats sont escomptés :
• Les indicateurs ne doivent comporter que des - Sur quelle durée doit porter l’observation ?
informations nécessaires à la compréhension et à • Définir qui met en place l’indicateur :
l’action. - DRH si l’objet porte sur l’ensemble de
• Le choix d’un indicateur doit préciser sur quoi et sur l’entreprise.
qui porte l’étude. - DRH et management à un niveau plus
fin, pour que celui-ci soit associé et se
reconnaisse dans la mise en place de
l’indicateur.

En fonction des besoins des collectivités, des indicateurs seront privilégiés à d’autres. La
pertinence d’un indicateur prend du sens et de l’intérêt dès lors qu’il peut être croisé avec d’autres
indicateurs. Ces derniers permettent de dégager des taux, des moyennes éclairant de manière
synthétique la situation observée. L’objectif est de garder la même méthodologie d’une année à
M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 12
 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

l’autre afin de comparer les résultats. Parfois, lorsque de nouvelles problématiques se posent ou
de nouveaux phénomènes sont à quantifier, il est nécessaire de créer des indicateurs ex-nihilo. Le
bilan social n’est pas figé mais évolue suivant les besoins. Enfin, pour affiner l’analyse, il est
important de décliner le bilan social par direction, parfois par service.

L’instauration d’une telle démarche dans une collectivité demande tout d’abord :
• de s’initier aux indicateurs sociaux et à la technique de leur élaboration.

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 13

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

• d’identifier les sources d’informations: fichiers, documents.

• d’organiser la procédure de collecte des informations, adapter le système informatique.
• de traiter les informations recueillies et les vérifier.
• de créer le document de présentation.

> Les principaux indicateurs du bilan social

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 14

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

Il est nécessaire lors de l’élaboration d’un indicateur de s’interroger sur le choix du numérateur (périmètre
du phénomène) mais surtout sur celui du dénominateur (population soumise à l’événement). Il faut
s’interroger sur le paramètre qui va donner du sens à la variable. Il peut être important de la décliner par
sexe, âge, statut (variables explicatives).
4/ Constitution du bilan social : deux logiques Le bilan social est soumis, pour avis, à l’instance
distinctes représentative du personnel (Comité
Logique de dialogue social : d’entreprise).
C’est la logique première, contenue dans le
Logique de gestion des ressources humaines :
rapport Sudreau, car les représentants du
Le travail de recherche, de mise en forme, de
personnel ne possédaient que rarement les
contrôle des informations produites, permet à
informations sociales. L’État oblige à
l’employeur de disposer d’informations chiffrées
communiquer un certain nombre d’indicateurs et
régulières sur la gestion des ressources
d’en débattre.
humaines. Ces informations sont autant
M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 15
 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

d’indicateurs, qui font apparaître les résultats des taux global par direction, métier, tranche d’âge,
politiques suivies. Ils permettent de s’interroger etc.
sur les évolutions en cours et concourent à Pour rendre un bilan social utile et reconnu, il faut
décider de nouvelles orientations. pouvoir le segmenter au niveau des directions.
L’étude par secteur d’activité et leur comparaison
transforme le bilan social en un outil dynamique.
5/ Exploitation et limites
Pour ce faire, le choix d’indicateurs pertinents est
L’exploitation du bilan social passe par la fondamental.
communication du bilan à tous les services. Des
Du sens donné aux informations contenues dans
réunions d’échanges avec les chefs de service et
le bilan social naissent de nouvelles questions sur
la direction des ressources humaines permettent
la gestion des ressources humaines, passée et à
de dégager les priorités, « d’expliquer » les
venir. De nouveaux objectifs s’élaborent, de
résultats, de « faire passer des messages » et
nouveaux indicateurs sont créés. Ceux-ci peuvent
d’informer. Ainsi la Direction des ressources
être utilisés uniquement par les gestionnaires,
humaines a une vision plus précise de la
sous forme de tableaux de bord ou bien
population gérée. Outil de communication, il est
enrichissent le bilan social des années suivantes.
important de le diffuser au plus grand nombre,
Le bilan social peut être considéré comme un
soit dans sa totalité, soit en présentant les
tableau de bord spécifique dont le principal
informations clés. Le bilan social ne résout aucun
objectif est la communication et le dialogue
problème : il guide les responsables dans la
social. Mais l’objectif d’action est peu présent
formulation des bonnes questions ou dans le
compte tenu du nombre important
repérage des manques du système d’information.
d’informations. Le bilan social peut constituer
Le bilan social, en globalisant les données, porte
une bonne base de départ pour la constitution
en lui ses propres limites : l’agrégation des
ultérieure de tableaux de bord.
données rend parfois malaisée leur
interprétation. Les gestionnaires des ressources
humaines sont très vite conduits à analyser ce

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 16

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

LES TABLEAUX DE BORD prêter une vertu d’analyse, c’est prendre le risque
d’être déçu ou d’alourdir les indicateurs. Par
1/ Définition exemple, il peut être tentant, à partir d’un
Un tableau de bord permet de visualiser, d’un indicateur de la mobilité interne, de chercher à
coup d’œil, une série de données stratégiques. Il savoir pourquoi certaines directions font l’objet
permet de mesurer l’impact des actions d’un nombre important de départs. Mais si des
entreprises et de dégager les évolutions analyses plus détaillées peuvent apporter des
prévisibles. Un tableau de bord est un outil de éléments de réponses, le tableau de bord doit
pilotage et d’aide à la décision à destination des s’en tenir à alerter son utilisateur de l’existence
responsables, mettant en évidence des écarts éventuelle d’un dysfonctionnement.
entre une situation prévue et une situation réelle.
De cet écart, naît la mise en place de solutions par
3/ Élaboration des tableaux de bord et
les responsables.
contenu
2/ Objectifs
La réalisation d’un tableau de bord nécessite une
L’objectif d’un tableau de bord social comporte volonté affirmée d’agir. Préalablement au
deux volets distincts : un volet pour le constat et constat, il est nécessaire de savoir où l’on
un volet pour l’action. souhaite aller.
Un tableau de bord fournit des informations
essentielles, significatives et rapides en fonction • La rédaction des objectifs doit préciser sur quoi
des points clés de décision des responsables. Les et sur qui porte l’analyse. Exemple pour le suivi
données qu’il contient permettent de prendre de l’absentéisme (quel type d’absentéisme,
rapidement et efficacement des décisions, de pour quelle partie du personnel)
mettre en place de nouvelles actions ou de • L’objectif doit comporter des verbes d’action
corriger des actions déjà entreprises. mesurable (augmenter, diminuer, réduire,
stabiliser…)
Les tableaux de bord ne remplissent qu’une
fonction d’évaluation. Ils n’expliquent rien. Leur

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 17

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

• Faire suivre le verbe d’action mesurable, d’un de mettre en place des fiches techniques de
chiffre de l’action à mener (diminuer de x% ; …) description des indicateurs.
• La dernière précision concerne la durée de • Les tableaux ne doivent comporter que des
l’action engagée (diminuer de x% sur x mois, informations nécessaires à la compréhension et
années, …). à l’action : les commentaires doivent être le plus
succinct possible.
Identifier les besoins : • Agréger l’information, éviter la pléthore et la
• Pour la Direction générale : supervision, redondance. L’information doit être lue « d’un
contrôle et pilotage de l’organisation seul coup d’œil » en fonction d’un ensemble
• Pour le management des services : motiver synoptique de graphes, d’indicateurs et de
le personnel, améliorer la qualité des clignotants (cf. annexe).
prestations, réduire l’absentéisme, accroître • Il est nécessaire de hiérarchiser l’information
les compétences… dans la présentation
• Pour la Direction des Ressources Humaines : La diffusion du tableau de bord constitue la
gérer les compétences des agents en dernière étape :
fonction des missions des services. • Adapter les tableaux de bord sociaux à leurs
destinataires.
La mise sur pied d’indicateurs pertinents, autant • Déterminer les destinataires : direction
qualitatifs que quantitatifs, constitue la seconde générale, directeurs et chefs de service,
étape et doit bénéficier d’une attention direction des ressources humaines.
soutenue. • Choisir une périodicité de production des
• Les indicateurs doivent être fidèles et tableaux de bord (et s’y tenir). Le choix des
constants, justes et précis. Le choix s’opère avec indicateurs se fait aussi en fonction de la
le destinataire du document en fonction de ses périodicité de production du document.
missions et responsabilités. Il est indispensable • Diffuser le document à la période prévue.

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 18

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

La fréquence des tableaux de bord : d’une mesure globale d’un phénomène à des
Il est important de définir une périodicité de fins de communication à un outil très régulier
production des tableaux de bord. Les d’analyse. Pour chaque indicateur, il est
objectifs poursuivis ne sont pas les mêmes nécessaire de se positionner sur son rythme
et sur son champ d’application.

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 19

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

À quel moment allumer le clignotant pour que l’action

soit efficace ?
Matrice d’aide à la rédaction des
Il convient d’étalonner les indicateurs à l’aide de
objectifs du tableau de bord
valeurs reconnues comme normales en fonction
Délimiter l’objectif du tableau de bord des objectifs à atteindre. A chaque échéance, il
s’agit de comparer la valeur prise par l’indicateur
• Quel en est précisément l’objet ? avec celle étalonnée comme normale. Dès que
• Quelle est la population concernée ? l’indicateur sort de la zone définie, l’action
• Quelle est l’unité géographique à prendre s’impose.
en compte ?
4/Agir grâce aux tableaux de bord
Choisir des verbes d’action mesurable Un tableau de bord doit dynamiser et susciter des
réactions. Il doit permettre de réfléchir en commun à la
• Augmenter mise en place d’actions et de vérifier des effets
• Diminuer attendus par rapport à des actions engagées. Dans le
• Maintenir fonctionnement du tableau de bord, le choix de l’action
correctrice découle du constat de l’anomalie.
Quantifier la mesure de l’action envisagée
On constate deux grandes familles de tableaux de bord
:
• De combien ?
• Les tableaux de bord à fréquence mensuelle : ils sont
Définir la durée de l’action envisagée ou la les plus utilisés dans la fonction ressources humaines
date à laquelle les résultats sont escomptés où le mois est le cycle le plus significatif de
• Sur quelle durée ? l’organisation (cycle de paie notamment).

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 20

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

5/Les limites
Il n’existe d’indicateurs pertinents qu’en rapport à des objectifs clairs et individualisés.
• Les tableaux de bord à fréquence annuelle : ils
Les trois inconvénients d’un objectif imprécis
concernent principalement les niveaux du management
:
stratégique et la DRH qui poursuivent des objectifs
• Effets négligeables en termes d’action et de prévisionnels à plus long terme.
communication 5/ Exemples de tableaux de bord
• Nécessite souvent un travail important pour
un résultat décevant > Les exemples qui suivent sont donnés à titre indicatif
• Entraîne du désintérêt et du discrédit

1/ La mobilité interne
Constat :
• implication moindre de certains agents dans leur poste de travail (signes de démotivation, absentéisme
en progression, objectifs fixés non atteints).
• sur l’ensemble des postes pourvus en 2003, 3 postes sont pourvus par mobilité interne.
• les besoins en recrutements sont plus nombreux (de 13 recrutements en 2003 on passe à 22 en 2005).
Ce mouvement n’est pas uniforme.

Recommandation :
Face à ces évolutions, le besoin de redéploiement des effectifs et des compétences est fort. Le
développement de la mobilité interne donnerait la possibilité à l’agent d’acquérir des compétences et
d’intégrer un environnement nouveau. Elle doit être envisagée comme un des leviers d’action pour lutter
contre la démobilisation et l’usure professionnelle. A compétence égale, il faut privilégier le recrutement
en interne.
Objectif :
Favoriser la mobilité interne en doublant le nombre de recrutements par cette voie.

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 21

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

Tableaux de bord :

pourraient être mis

en place:

Décision aux regards des indicateurs :

Pérenniser le processus. Renforcer la mobilité des catégories B.
2/ La formation
Constat :
• On observe que la formation est inégalement répartie entre les agents.
• Certains agents souhaitent des formations qui n’entrent pas dans leur champ de compétences.
• Près de 15% des agents n’ont pas suivi de formations au cours des deux dernières années et 30% des
agents partent quatre fois dans l’année au titre de la formation continue.

Recommandation :
Il faut rechercher la meilleure adéquation possible entre le besoin de développement de l’agent et celui
de la collectivité territoriale. Parallèlement, il faut définir les grandes orientations stratégiques et

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 22

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

générales de la direction permettant de cibler les besoins prioritaires pour que le personnel intègre de
nouvelles compétences collectives, pour constituer un socle de savoir commun. Enfin il convient de
s’assurer que l’ensemble des agents suit une formation dans les deux ans.
Objectif :
Mieux répartir le volume de formation entre les agents. Dégager des priorités communes entre
direction.
Tableaux de bord :

Types de formation suivie

Types de formation suivie Année N-2 Année N-1 Année N

Préparation au concours

Formations prévues par les statuts

particuliers
Formation continue

Agents n’ayant pas suivi de formations

Nombre d’agents n’ayant bénéficié d’aucune formation Cette année Depuis 2 ans Depuis 5 ans
Depuis plus de 5 ans
A

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 23

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

Agent/service

Autres indicateurs :
• Organismes dispensateurs de formations : connaître le volume de formation selon l’organisme
dispensateur de formation. (Indicateur Bilan Social)
• Nombre d’agents bénéficiaires d’au moins une formation : connaître le nombre d’agents qui n’ont pas
suivi de formation dans l’année (Indicateur Bilan Social)
• Durée moyenne d’une formation : Nombre de jours formation/nombre de départs en formation
• Nombre moyen de journées de formation par agent : total jours de formation/effectif permanent
moyen
• Cause de non réalisation : connaître le motif des demandes de formation qui n’ont pas été réalisées
• Plan de formation : déterminer le nombre de jours réalisés dans le plan de formation.

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 24

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

Décision aux regards des indicateurs :

Mise en place des plans de formation pour chaque agent de la collectivité. La collectivité souhaite
améliorer les taux de réalisation des formations.
3/ L’obligation d’emploi des personnes handicapées
Constat :
La loi du 11 février 2005 a modifié les conditions de l’obligation d’emploi des handicapés dans la fonction
publique. La collectivité a toujours eu une politique volontariste dans ce domaine, mais ne sait pas
comment elle se situe par rapport au quota de 6% de personnes handicapées qu’elle doit employer.

Recommandation :
La collectivité doit être en capacité de choisir dès maintenant les modalités d’application de la loi les plus
pertinentes en fonction de sa situation particulière.
Objectif :
Atteindre le quota légal en employant des personnes handicapées et en passant des contrats de
fourniture de sous-traitance ou de prestations de services avec un ou des centres d’aide par le travail
(CAT).
Tableaux de bord :
Ces tableaux sont mis à jour à chaque événement : reclassement, recrutement d’une personne
handicapée, départ d’une personne handicapée, sous-traitance.

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 25

 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

Nombre de personnes handicapées employées en 2005 38

Taux d’emploi des travailleurs handicapés* en 2005 5.48%
Quota - obligation légale 6%
Nombre de personnes handicapées correspondant à l’obligation 41
légale
Nombre d’agents à recruter pour atteindre l’obligation légale 3

Répartition de personnes handicapées employées en 2005

Handicapés COTOREP 20

Fonctionnaires inaptes ou reclassés 6

Titulaires d’une allocation temporaire d’invalidité 11

Victimes d’une maladie professionnelle 1

CAT 0

*nombre de travailleurs handicapés employés par la collectivité (travailleurs handicapés + équivalent

bénéficiaire) effectif total de la collectivité
Décision aux regards des indicateurs :
Au sein de la collectivité, quatre agents sont en attente de reclassement pour inaptitude physique. Sans
attendre que ces reclassements deviennent effectifs, la collectivité décide de sous-traiter à partir de
janvier 2006 le blanchissage de vêtements de travail à un CAT situé sur la commune. Le contrat passé
correspondra à 1 poste créé.
M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 26
 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

Annexes

1/ Les principaux indicateurs en GRH

M. Ouattara Zié Ingénieur GRH 27

COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD
COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD
 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

2/ Les graphiques
Pour un bon nombre d’indicateurs, le tableau de chiffres
et de pourcentages suffit à lui seul à donner une
représentation du phénomène. En revanche, si l’on veut
représenter une évolution ou une répartition variable de Courbe
plusieurs éléments, il devient nécessaire d’utiliser les
graphiques.

Les graphiques présentent plusieurs intérêts :

• La concision
• La rapidité de perception Histogramme

• Une vue d’ensemble d’une situation

• La synthèse de données dont la description serait longue
et fastidieuse. Catégorie A

Camembert
On retient deux types de graphiques :
• Les graphiques de variations (courbe, histogramme) Ils
représentent les évolutions dans le temps d’un
phénomène.
Ex. évolution des effectifs, évolution des absences…
Diagramme vertical

• Les graphiques de structures (diagramme, camembert)

Ils représentent, à un instant donné, la répartition des
variables d’un même phénomène.

Diagramme horizontal
 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

Ex. Répartition des effectifs par statut, répartition des types d’absences dans
l’année (maladie, accident du travail…).

Il est important de ne pas surcharger les graphiques de multiples informations : au-

delà de 2 ou 3 variables dans un même graphique, ce dernier peut devenir rapidement
illisible.
3/ La pyramide des âges

La pyramide des âges représente une photographie globale de la répartition par âge de la
population étudiée. Cependant, elle peut masquer des disparités importantes. Par exemple, la
 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

pyramide des âges de la ville « Z » est une photographie des agents à un moment donné. Elle cache
des différences entre cadres d’emplois, certains étant plus jeunes que d’autres, par exemple.
 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

> Les pyramides des âges - exemple

Hommes Femmes
d’analyse en fonction du budget RH
La pyramide « champignon »
Peu de jeunes, une majorité d’agents âgés.
Inconvénients : masse salariale importante
•GPEEC : repérer compétences rares qui vont
partir
• Structure RH : secteur retraite, maladie,
prévention.
La pyramide « violon »
Classes d’âges intermédiaires peu nombreuses. A
terme, pénurie d’encadrement.
•Budget RH : poids des classes d’âge élevées.
•Formation : élevée pour les jeunes agents.
La pyramide « poire écrasée »
Une majorité de jeunes agents. Une masse
salariale allégée et a priori un « potentiel » élevé.
•Formation : nombreuses FI et FC
•Climat social et avancement : beaucoup de
possibilités d’avancement.
•Structure RH : plan de carrière, Système
d’Informations des Ressources Humaines à
développer.
 COURS BILAN SOCIAL ET TABLEAU DE BORD

La pyramide « ballon de rugby »

A priori une pyramide bien équilibrée qui combine tous les âges de façon harmonieuse.
Structure pyramidale qui assure une régularité dans les sorties et dans les entrées.