Chapitre III : Les Choix Stratégiques

Les grandes options stratégiques sont les choix de décisions stratégiques entre plusieurs scénarios et
qui concernent l’évolution future de l’entreprise. Ces choix stratégiques des dirigeants varient selon
la taille de l’entreprise, ses activités, ses ressources. À la suite du diagnostic stratégique, l'entreprise
confronte ses forces aux opportunités de l'environnement. Elle identifie alors les alternatives
stratégiques qui se présentent et évalue leur pertinence. Il s’agit par exemple de l’entrée dans de
nouvelles activités, de déterminer l’étendue géographique, de décider du mode de développement,
etc. On peut citer à ce titre quelques stratégies qu’une entreprise peut adopter selon ses compétences
et contraintes internes et externes. Les décisions stratégiques consistent essentiellement à choisir les
couples produits/marchés adéquats selon cette vision stratégique de l’entreprise. Il existe en général,
trois catégories de stratégies majeures :
I- Stratégies de développement
II- Stratégies de croissance
III- Stratégies concurrentielles

3-1- Stratégie de développement :

Une entreprise est une structure ou encore organisation qui se positionne sur des marchés en
perpétuels mouvements. Par conséquent, elle doit déterminer les axes de développement de ses
activités en fonction du contexte. La stratégie a pour vocation de mettre en œuvre ces axes. Trois
différentes stratégies peuvent ainsi aider une entreprise à se développer.

Les principales stratégies de développement sont : la Stratégie de domination par les coûts, la
Stratégie de différenciation et la Stratégie de spécialisation.

3-1-1-La domination par les coûts (ou Low-Cost Strategy) :

Elle consiste essentiellement à mettre l’accent sur l’obtention d’un prix faible par rapport à la
concurrence. Pour faire face à la concurrence et conserver son avantage concurrentiel, l’organisation
peut adopter une stratégie de domination par les coûts en proposant une offre de même valeur que
celle de ses concurrents mais à un prix inférieur. Elle se fonde sur la dimension de productivité qui est
généralement liée à l’existence d’un effet d’expérience et d’économie d’échelle et à la maîtrise des
frais de fonctionnement et d’investissement. Un prix de revient faible constitue une barrière à l’entrée
de nouveaux entrants (concurrent potentiels) et une protection contre les produits de substitution
(concurrents indirects). L’entreprise peut mieux résister à une concurrence de prix et réaliser un profit
au niveau du prix minimum que la concurrence directe peut proposer. Le prix de revient faible
protège l’entreprise contre les augmentations de coût imposée par les fournisseurs puissants. Le prix
de revient faible permet à l’entreprise de se positionner sur le marché par rapport à sa concurrence
devant les prix proposés aux clients exigeants.

Conclusion : La stratégie de domination par les coûts est une stratégie de domaine qui consiste à
rechercher systématiquement des sources d'économie tout au long du processus de production (de la

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 conception jusqu'au service après- vente) pour proposer aux clients des produits au meilleur prix.
La diminution des coûts est une priorité pour toutes les organisations, et ce, pour de nombreuses
raisons : la maximisation des profits pour les actionnaires, l'augmentation des rémunérations, le
financement des investissements…
Cet axe d'action est également une stratégie à part entière parce qu'elle constitue un positionnement
stratégique et mercatique dont la manifestation la plus répandue est le modèle discount ou low cost.
Ce modèle est présent dans de nombreux secteurs d'activité : la grande distribution (Aldi, Leader
Price…), le transport aérien (Ryanair…), le transport ferroviaire (iDTGV, Ouigo), l'automobile (la
marque Dacia de Renault…).
Elle consiste à dominer les concurrents sur le plan des coûts (sans pour autant négliger la qualité des
produits ou des services) en menant une politique de prix agressive et/ou en réalisant des économies
d’échelle (augmenter les capacités de production pour diminuer les coûts). Cette stratégie procure une
bonne protection contre les cinq forces de la concurrence ; protection contre les concurrents directs et
leurs velléités de provoquer des guerres de prix, contre la menace de nouveaux arrivants puisque de
faibles coûts créent un obstacle à l’entrée, contre celle de produits de substitution qui doivent
surmonter la barrière d’écart de prix pour s’imposer, contre l’action des clients et des fournisseurs
dont les capacités de négociation sont ainsi réduites.
Cette stratégie a de nombreux objectifs :
-Elle attire les clients grâce aux prix bas.

- Elle accroît le volume des ventes et fait gagner des parts de marché ;
-Elle dégage une marge plus importante du fait de la maîtrise des coûts et améliore la rentabilité ;
-Elle permet d’éliminer la concurrence et de dominer le marché.

Cette stratégie nécessite donc :

– une bonne connaissance du (des) produit(s) et du marché ;
–des investissements importants pour disposer d’équipements modernes et productifs ;
– des efforts permanents pour réduire les coûts et un certain mode d’organisation.
Ainsi, quand une entreprise se positionne sur le marché avec une stratégie de domination globale par
les coûts, elle ne cherche à se distinguer de ses concurrents que sur un seul élément : le prix. Encore
faut-il qu'elle soit capable de produire aux coûts les plus bas du secteur. Plusieurs conditions doivent
être réunies pour que l'entreprise réussisse cette stratégie.
- Conditions liées aux volumes produits et à la taille de l'entreprise :
La relation entre taille et coût unitaire prend plusieurs visages :
 Répartition des coûts fixes :
Le coût unitaire diminue, quant à dimension structurelle constante, l'entreprise augmente la longueur
de la série de production. Le coût unitaire diminue par simple répartition des coûts fixes sur une plus
grande quantité. L'entreprise qui fabrique le plus de produits a un coût de production unitaire le plus
bas.
 Economie d'échelle :

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Quand une entreprise connaît une croissance de son activité, elle bénéficie d'une répartition plus
favorable de ses coûts fixes ; elle bénéficie aussi de la possibilité de mieux organiser ses procédures.
L'augmentation de la taille de sa structure lui permet d'accéder à des formes d'automatisation et de
management différents. Notons que l'entreprise qui produit en série et en grande quantité, peut
bénéficier d'économies d'échelle qui dégagent un coût unitaire de production le plus bas.
 Les effets d'expérience
Au fur et à mesure que l'entreprise acquiert de l'expérience dans la conception d’un produit, elle est
capable de le produire à un coût de plus en plus faible (le coût unitaire de la production cumulée suite
à l’expérience acquise dans ce type d’activité).

- Conditions liées au style de management :

Le management a pour préoccupation essentielle de traquer les gisements de coûts. On comprend
alors que les entreprises touristiques qui optent pour la domination par les coûts se caractérisent par
:
- Des salaires privilégiés au rendement, - Un système de comptabilité analytique très développé, -
Des investissements de productivité important, - Une politique commerciale peu développée.

Tableau 1 : les avantages et les inconvénients de la stratégie « La domination par les coûts (ou
Low-Cost Strategy) »

Avantages Inconvénie
nts
Elle permet de pénétrer rapidement un marché Positionnement commercial spécifique qui
même consiste à
lorsqu'il semble saturé. s'adresser à une partie des consommateurs
seulement.
Elle permet de satisfaire une partie des La réduction des coûts implique de rechercher
consommateurs ignorés auparavant ou dont constamment des économies et notamment dans
l'importance a été sous-évaluée. le domaine social (rémunérations, conditions de
travail…), ce qui peut nuire à la performance
globale de l'entreprise (économique et
sociale).

3-1-2-La différenciation :
Cette stratégie consiste à donner au produit une déclinaison dans des caractéristiques diverses et des
qualités distinctives importantes. Ce qui leur permet de se différencier par rapport à l’offre de la
concurrence. Les implications de cette stratégie de l’entreprise lui permettent d’améliorer sa
rentabilité et son positionnement sur son marché-cible :
- Vis à vis de la concurrence directe, la différenciation de l’offre réduit le caractère substituable du
produit, accroît la fidélité des clients et diminue la sensibilité de ses derniers au niveau du prix ;

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- La fidélisation de la clientèle générée par la différenciation de l’offre de l’entreprise rend l’entrée de
nouveaux concurrents plus difficile ;

- La rentabilité élevée dégagée par la différenciation augmente la capacité de l’entreprise à

résister aux augmentations éventuelles des coûts imposés par les fournisseurs ;

- La qualité distinctive des produits et la fidélité de la clientèle par une offre différenciée protège
l’entreprise vis-à-vis des produits de substitution.
Ainsi, la stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit
à valeur perçue ou à valeur d’usage optimale. En effet, concernant la mise en œuvre de la
différenciation, on retient quatre aspects :

1. une valeur différente : parmi les nombreuses solutions pour obtenir une valeur différente,
l’entreprise peut proposer un produit sophistiqué, ou au contraire un produit simple mais qui
satisfait amplement les besoins des touristes.

2. la valeur d’estime : celle-ci concerne la marque et l’image du produit ou de l’entreprise.

3. la valeur intrinsèque : les caractéristiques du produit lui-même constituent un outil de

différenciation. Cela est particulièrement vrai lorsque le produit est accompagné d’un ensemble
d’attributs qui augmentent ses fonctionnalités et rendent le produit adaptable à différents besoins. La
différenciation peut aussi s’obtenir par innovation ou par addition.

4. lavaleur financière : le prix, comme attribut particulier du produit peut aussi être à la base de la
différenciation.
Elle consiste à proposer des produits (biens ou services) qui seront perçus comme différents et,
bien sûr, meilleurs que ceux proposés par les concurrents. Cette stratégie repose sur le besoin ou
l'envie des clients de consommer et de s'afficher avec des produits distinctifs.
Cette différenciation peut se fonder sur une innovation technologique (les aspirateurs silencieux de
Dyson), un mode de distribution innovant, le conditionnement des produits (la bouteille en verre qui
purifie l'eau, la compote en gourde), les services qui accompagnent le bien (les extensions de garantie,
les assurances, les services de remplacement immédiat du bien
défectueux ou cassé…).
La différenciation permet à l’entreprise d’échapper à une concurrence directe par les prix en
rendant son offre difficilement comparable ou substituable par celle des concurrents.

Les démarches de différenciation peuvent prendre des formes très diverses, elles peuvent porter sur :

-les caractéristiques du produit lui-même : le positionnement du produit dans la gamme, le

conditionnement ou l’apparence extérieure du produit, les services spécifiques rendus, la
certification, etc.

-la technologie : degré de technologie utilisée pour le produit

-l’entreprise elle-même : la marque, le circuit de distribution …

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 Pour proposer cette offre différente aux yeux des clients, la stratégie de différenciation nécessite
d’investir dans la qualité, la formation du personnel, la communication et d’innover sur le plan
technique et commercial.

Il existe deux types de différenciations :

La différenciation vers le haut ou sophistication :

Cette stratégie consiste à proposer une offre plus élaborée que l’offre de référence du marché, mais à
la vendre à un prix plus élevé. Il s’agit donc de rendre le produit unique, désirable en activant
d’autres levier que le prix. Mettre en avant une qualité, une expérience de consommation, jouer sur la
valeur perçue du bien ou du service. Ce caractère unique du produit, sa valeur perçue peut ainsi
conduire le consommateur à payer un prix (et donc à effectuer un sacrifice financier) supérieur à
celui de la concurrence. (Apple, Haggen Daz, Nike.)

La différenciation vers le bas ou épuration :

Cette stratégie consiste au contraire à proposer une offre moins élaborée que l’offre de référence, mais
à la vendre à un prix moins élevé. L’idéal consiste alors à réduire le coût plus que le prix, afin de
générer un profit supérieur. C’est le positionnement adopté notamment par Bic, ou Ryanair. La
différenciation vers le bas ne doit pas être confondue avec la stratégie de coût. La stratégie de coût
consiste à vendre un produit équivalent ou supérieur moins cher, la différenciation par le bas consiste à
vendre un produit plus basique que le standard du marché mais nettement moins cher. En transport
aérien, vous achetez un siège dans l’avion vers un aéroport excentré chez Ryanair qui pratique la
différenciation par le bas. Chez Air France, qui pratique une différenciation par le haut, vous achetez
une solution de mobilité (le siège, mais aussi les bagages, un service à bord etc).

LES OUTILS DE LA DIFFÉRENCIATION

La différenciation par le produit : c’est sans doute à ce niveau que la différenciation est la plus aisée.
Cette différenciation peut passer par les caractéristiques du produit (séries exclusives pour Netflix) des
fonctionnalités (optimisation de l’image en fonction du débit web, lecture hors connexion pour
Netflix), la performance du produit, la durabilité, la fiabilité et bien évidemment le design (Apple).

La différenciation par le service (facilité de commande, recommandation personnalisée, délai de

livraison, service après-vente.)

La différenciation par le personnel, en termes de compétence, de courtoisie, de crédibilité, mais

aussi de serviabilité (prise en charge des soucis des clients), et la communication (écoute, clarté des
messages)

La différenciation par l’image, à travers la réputation de l’entreprise, ses valeurs, le caractère

ostentatoire de ses produits…
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LES OBJECTIFS DE LA DIFFÉRENCIATION

La stratégie de différenciation a de multiples objectifs. Elle permet d’une part de se développer sur un
marché, par une proposition différente des concurrents et d’augmenter les marges par une valeur
perçue accrue. Par conséquent, c’est également un outil de fidélisation la clientèle, qui ne trouve pas
de produit de substitution pour répondre à son besoin. L’arbitrage du consommateur étant établi sur
des critères autres que des considérations de prix (confort d’usage, hédonisme, affirmation de soi
etc), l’entreprise échappe à une guerre des prix.

Tableau 2 : les avantages et les inconvénients de la stratégie « La différenciation »

Avantages Inconvénie
nts
Cette stratégie permet de se démarquer des Se différencier et faire évoluer son offre
concurrents et de capter une partie du marché. comprend une part de risque dans la mesure où,
dans l'absolu, rien ne garantit
que cette offre suscitera l'adhésion des clients.
Elle permet également de fidéliser les clients en
renouvelant
et en améliorant l'offre en permanence

3-1-3- La spécialisation :

Définition :

Cette stratégie consiste à concentrer les efforts de l’entreprise sur un segment du marché. L’objectif
de la spécialisation consiste à satisfaire les besoins propres au segment retenu mieux que la
concurrence tout en se focalisant soit sur une domination par les coûts, soit une différenciation, soit
les deux à la fois. La mise en œuvre de la stratégie de spécialisation implique des ressources
permettant des investissements soutenus et une compétence technique élevée, une maîtrise ou
contrôle serré des frais engagés ainsi qu’une capacité d’analyse et d’anticiper l’évolution des besoins
du segment ou marché ciblé.

Par conséquent, la spécialisation consiste, pour une entreprise touristique, à concentrer ses efforts et
ses moyens sur une activité et un savoir-faire particulier. Cette stratégie est généralement celle des
entreprises naissantes. Cependant, certaines

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entreprises continuent à l’adopter longtemps après leur naissance. Il est à noter que les entreprises
optant pour cette stratégie doivent beaucoup investir en recherche et développement pour maintenir
une avance suffisante dans leur domaine.

La spécialisation est parfois le dernier recours pour les entreprises en difficultés. En abandonnant les
activités annexes et en se recentrant sur leur activité de base, certaines entreprises arrivent à redresser
leur situation. La création de filiales pour certaines grandes entreprises spécialisées dans un domaine
d’activité donnée.

Choisir cette stratégie implique pour l'organisation de n'exercer qu'un seul métier. Elle va se
spécialiser sur un segment où elle pense avoir un avantage et une position concurrentiels
suffisamment importants ainsi que des ressources en ce domaine supérieures à celles de ses
concurrents.
Elle va donc développer ses compétences et son savoir-faire sur un seul produit, un seul marché ou
une seule technologie. La spécialisation implique pour l'organisation d'avoir une seule activité et d'y
développer l'ensemble de ses compétences. Si la gestion de l'entreprise en est simplifiée, elle n'en
reste pas moins fragile et vulnérable face à un environnent hostile.

Conclusion : La stratégie de spécialisation consiste à ne produire qu'un seul type de biens ou de

services.

Par exemple, les salons Tchip sont spécialisés dans la coiffure à bas prix.

Dans ce cadre, l’entreprise exerce donc un métier unique sur lequel elle peut plus facilement
développer un avantage concurrentiel.

OBJECTIFS DE LA SPÉCIALISATION

Dans un marché hautement concurrentiel, la stratégie de spécialisation vise à acquérir une

position dominante dans le DAS grâce à un avantage concurrentiel sur les autres entreprises. Il peut
s’agir de pénétrer de nouveaux marchés jusqu’alors fermés aux produits existants, de s’implanter
dans de nouvelles zones géographiques, augmenter ses segments de clientèle,
étendre sa gamme de produits, etc. Dans tous les cas, la spécialisation opère à l’inverse de la
diversification. La concentration des ressources de l’entreprise sur une seule activité lui permet
de s’imposer comme une référence auprès de ses cibles.

Avantages et inconvénients :

La stratégie de spécialisation présente un certain nombre d’avantages, à savoir :

 ➢ La simplicité de gestion : gérer une seule activité est beaucoup plus facile que d’en gérer
plusieurs.

➢ La connaissance du marché et des clients : en se concentrant sur une activité, l’entreprise réduit
son champ d’investigation et peut ainsi approfondir et accroître ses connaissances sur les clients et le
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marché. Elle pourra de ce fait anticiper les tendances futures du marché.

➢ L’image de spécialiste : bien souvent, cette stratégie confère à l’entreprise qui l’adopte le statut de
spécialiste. Ce qui en fait la référence dans le domaine.

 Elle permet de développer un savoir-faire spécifique dans un métier précis.

 La stratégie est plus facile à définir et donc plus lisible pour les partenaires et parties
prenantes (actionnaires, banques, salariés…).

Cependant, la spécialisation présente également un inconvénient majeur. Il s’agit de la dépendance

des fluctuations d’un seul marché : l’entreprise touristique est vulnérable face à son marché. En fait,
si le marché venait à subir une crise, la survie même de l’entreprise en serait menacée, forte
dépendance à un marché ou à un produit qui fait courir un risque important en cas de rupture subie
(innovation technologique majeure, effondrement de la consommation du produit proposé, émergence
d'un concurrent important…)

3-2-Stratégies de croissance :

Les principales stratégies dans ce domaine sont : Stratégie de croissance par diversification, Stratégie
de croissance intensive, Stratégie de croissance intégrative, et stratégie de croissance interne et
externe.

3-2-1- La diversification :

1.1. Définition :

La stratégie de diversification est une stratégie globale qui consiste, à l'inverse de la spécialisation, à
produire plusieurs types de produits qui répondent à des besoins différents.

Par exemple, les enseignes de la grande distribution (Carrefour, Leclerc…) développent,

en plus de leurs activités traditionnelles (magasins…), des services bancaires ou des
prestations de voyage.

La stratégie de diversification consiste soit à se diversifier partiellement par produit ou par marché soit
se diversifier totalement par produit et par marché. Elle suit l’adage suivant : « Il ne faut pas mettre
tous ses oeufs dans le même panier. ». La diversification consiste donc à posséder plusieurs activités
ou / et à conquérir de nouveaux marchés en même temps. Ces activités (ou débouchés) pouvant être en
relation ou non entre elles. Les principales raisons de la diversification sont au nombre de quatre :

1. la répartition du risque : le risque est réparti entre les différentes activités de l’entreprise
touristique. Ainsi, si une activité subie des pertes, elle pourra être couverte par les autres activités et
dans l’ensemble l’entreprise touristique n’aura pas à subir de lourdes pertes.

2. l’anticipation sur la stagnation de l’activité de base : en prévention des problèmes liés à

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l’accroissement de la concurrence ou à l’arrivé du secteur en phase de déclin, certaines entreprises
investissent dans de nouvelles activités ou dans de nouveaux marchés pour assurer leur pérennité.

3. la rentabilisation des ressources financières dégagées par l’activité d’origine : les unités
touristiques dont l’activité dégage des ressources financières importantes, peuvent investir leur
excédent dans d’autres activités afin de le rentabiliser au mieux.

4. le désir de conforter son activité de base : pour améliorer la position concurrentielle de leur
activité de base, certaines entreprises investissent dans des activités qui par leur nature
favorisent le développement de l’activité de base.

La spécialisation et la diversification sont deux stratégies opposées axées sur le métier de

l'organisation, c'est à dire son savoir principal.

La spécialisation implique pour l'organisation d'avoir une seule activité et d'y développer
l'ensemble de ses compétences. Si la gestion de l'entreprise en est simplifiée, elle n'en reste pas
moins fragile et vulnérable face à un environnent hostile.

La diversification est une stratégie de croissance de l'entreprise qui va exercer plusieurs activités.
Elles sont
soit complémentaires, il s'agit d'une diversification liée, soit entièrement différentes, il
s'agit d'une diversification conglomérale.

Donc, il existe deux formes de diversification : la diversification liée et la diversification dite «

conglomérale ». Ceci concerne principalement les grands groupes d’entreprise.

-La diversification liée : on parle de diversification liée lorsqu’il existe une synergie entre les
différentes activités de l’entreprise. Par synergie on entend possibilité de partages de ressources et de
compétences entre les activités. On peut avoir des activités utilisant la même technologie, les mêmes
outils de production, ou encore les mêmes réseaux de distribution.

-La diversification « conglomérale» : on parle de diversification « conglomérale » lorsqu’il n’existe

pas de synergies entre les activités. L’entreprise s’agrandit en ajoutant à son activité initiale de
nouvelles activités n’ayant aucun rapport les unes aux autres. C’est la croissance conglomérale.
L’entreprise est appelée conglomérat.

1.2. Avantages et inconvénients :

Les avantages de cette stratégie découlent directement des raisons qu’on a évoquées plus haut (les
raisons d’opter pour la diversification). Cependant, le principal avantage est sans doute la répartition
du risque. Mais aussi, l’existence de synergies

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entre les activités améliore la situation concurrentielle : une entreprise qui utilise des ressources
communes pour deux activités différentes pourra répartir les coûts liés à ces ressources sur les deux
activités.

• Cette stratégie permet de répartir les risques de marché (baisse de la consommation, apparition d'un
produit substituable…) sur plusieurs produits.

• Elle permet d'exploiter un avantage compétitif sur plusieurs produits (La Poste se lance dans la
téléphonie mobile pour tirer avantage de son réseau de bureaux de poste…).

• Elle permet d'exploiter des synergies lorsque les métiers sont liés (Free se diversifie dans le mobile,
mais exploite des fonctions communes avec son activité de fournisseur d'accès à Internet : service
clients, savoir-faire dans la relation client…).

L’inconvénient majeur de la diversification est la complexité de gérer plusieurs activités en même

temps. Complexité qui résulte notamment de la difficulté de l’appréhension des différents
environnements. Cette complexité engendre des coûts qui parfois, ne sont même pas couverts par les
avantages apportés par les synergies.

• Cette
stratégie peut brouiller l'image et l'identité de l'entreprise aussi bien en interne pour ses salariés
que pour ses clients.

• Plusieurs métiers impliquent plusieurs stratégies et donc des investissements démultipliés et isolés.

3-2-2-Stratégie de croissance intensive :

Elle consiste à croître au sein du marché de référence à travers :

- La stratégie de pénétration : Cette stratégie consiste à accroître les ventes des types de produits et
services que vous offrez déjà à votre marché actuel. Par exemple, vous pourriez prendre en charge une
plus grande partie du portefeuille de vos clients actuels. Cela devrait toujours être votre stratégie
numéro un. Avant de chercher à recruter de nouveaux clients, il est important que vous serviez vos
clients actuels de façon optimale. Trop souvent, je rencontre des conseillers qui cherchent des moyens
d’augmenter leur clientèle sans même s’assurer qu’ils ont optimisé leurs relations avec leurs clients
actuels. C’est proposer de nouveaux produits avec prix plus bas que la concurrence ; Le but de cette
stratégie est de gagner des parts de marché. Cela revient à se placer en leader sur un secteur. On
retrouve souvent ce type de pratiques sur le marché des opérateurs mobiles, qui tour à tour, utilisent
une stratégie de pénétration obligeant leurs concurrents à s’aligner par la suite.

La politique de pénétration fait référence à une stratégie de fixation de prix qui consiste à vendre un
produit ou un service à un tarif bien inférieur que celui proposé par la concurrence.

La politique de pénétration des prix est une stratégie concurrentielle qui consiste à lancer un
produit ou un service à un prix défiant toute concurrence. L’entreprise choisit alors un prix plus
bas que ceux fixés par la concurrence, ce qui bouscule le marché existant.

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L’objectif principal de cette stratégie est de permettre à l’entreprise de gagner des parts de marché.
Elle se positionne ainsi en tant que leader sur le secteur grâce à ses tarifs attractifs.

Cette pratique est souvent utilisée sur le marché des opérateurs mobiles qui utilisent une politique de
pénétration pour proposer des services toujours plus attractifs, obligeant ensuite les concurrents à
s’aligner.

La politique de pénétration des prix est ainsi souvent suivie d’une politique d’alignement, lorsque
tous les acteurs doivent s’aligner et proposer un prix similaire. Elle présente toutefois quelques
risques. En effet, les coûts de production et de communication doivent être optimisés car la marge
appliquée est assez faible ce qui limite les bénéfices.

Cette politique de prix peut également entraîner une guerre des prix pouvant être néfaste pour la
rentabilité de l'entreprise. De plus, les prix très bas peuvent ternir l'image de marque de l'entreprise.

- La stratégie de croissance par produit : Elle consiste dans l’élargissement de la gamme actuelle
(différenciation) ou la création de nouvelles gammes de produits sur le marché actuel (diversification
partielle par produit); De même, le développement de produits vise à augmenter les quotas de vente
en améliorant les produits proposés par l'entreprise ou en introduisant de nouveaux produits. Cette
stratégie nécessite donc d'investir dans le processus de recherche et de développement de produits.

- La stratégie de croissance par marché : Elle consiste à vendre les produits actuels sur de
nouveaux marchés (diversification partielle par marché), De la même manière, cette stratégie repose
sur l'introduction des produits que l'entreprise commercialise actuellement dans d'autres zones
géographiques. En d'autres termes, vous cherchez à trouver de nouveaux marchés pour les produits
existants.

3-2-3-L’internationalisation :

La stratégie d’internalisation est le fait pour une entreprise de chercher la croissance de son chiffre
d’affaires en exportant son activité à l’international.

Il s’agit d’une expansion géographique de l’activité et non pas strictement de délocalisation de celle-
ci. La stratégie d’internationalisation vise à ouvrir de nouvelles parts de marché à l’international en
trouvant des débouchés commerciaux. C’est une stratégie offensive de l’expansion.

La détermination de l’étendue géographique des activités est essentielle pour l’entreprise.

Généralement, les entreprises débutent en se concentrant sur leur marché domestique voir régional.
Ensuite, elles cherchent à devenir internationales, puis multinationales et enfin mondiales ou globales.
Ce processus est assez naturel dans la vie des entreprises. C’est pourquoi nous n’allons pas traiter des
avantages et inconvénients de l’internationalisation, mais plutôt de la nature de la compétition
internationale et de l’organisation de la firme internationale, voire mondiale.

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. Nature de la compétition internationale :

L’environnement concurrentiel influence de façon directe l’organisation de l’entreprise. Nous

présenterons ici les deux extrêmes de la situation concurrentielle que peut rencontrer l’entreprise en
matière de compétition internationale, à savoir : les industries globales et les industries
multidomestiques.

Les industries globales :

Le terrain de jeu des industries globales est, ni plus ni moins que le monde. Ces industries se
caractérisent par :

• L’existence d’effet d’échelle.

• L’importance des coûts de recherche et développement.

• L’existence de standards mondiaux.

• L’homogénéisation de la demande internationale.

• Des coûts de transport relativement bas (par rapport aux prix des produits).

Les industries multidomestiques :

Les industries touristiques multidomestiques opèrent à un niveau beaucoup moins élevé puisque leur
jeu concurrentiel se fait pays par pays. Ces activités se caractérisent par :

• L’existence de barrières à l’entrée ;

• Des besoins et des goûts spécifiques d’un pays à un autre ;

• Des différences en matière de circuits de distribution et d’infrastructure logistique ;

. Organisation internationale :

L’organisation internationale des firmes est fonction de deux paramètres :

• la configuration : répartition mondiale des différentes activités de l’entreprise.

• la coordination : manière dont les activités sont réalisées dans chaque pays et coordonnées
entres elles en matière de transfert de compétences et de procédés ou de répartition des tâches.

AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DE LA STRATÉGIE D’INTERNATIONALISATION

L’avantage principal de cette stratégie est la répartition des coûts et des bénéfices. Lorsqu’un marché
stagne sur une zone
donnée, il est compensé par la croissance d’une autre zone géographique. Globalement, l’entreprise
continue à accroître son chiffre d’affaires en profitant de la croissance mondiale.

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Dans certains pays, il est obligatoire de s’allier avec des partenaires locaux afin d’exercer une
activité sur le territoire étranger, par exemple en Arabie saoudite où l’actionnaire majoritaire doit être
saoudien, ou encore en Russie où la création d’une succursale est très réglementée ainsi que la
création d’entreprise par les étrangers. C’est un inconvénient important qui a un impact sur la
répartition des bénéfices, le transfert de technologie ou encore la direction de l’entreprise. Pour
identifier la
stratégie à suivre, les dirigeants peuvent s’appuyer sur des outils comme l’analyse SWOT, l’analyse
Pestel ou la Chaîne de valeur qu leur permettront de prendre en considération l’ensemble des aspects
nécessaires à la réflexion stratégique.

3-2-4- Stratégie de croissance intégrative :

Elle consiste à croître au sein d’une filière industrielle par une extension verticale en amont ou en
aval ou par une intégration horizontale de l’activité de base :

- Intégration vers l’amont : Il s’agit d’acquérir ses fournisseurs ou intégrer d’autres activités afin de
mieux contrôler les sources d’approvisionnement ;

- Intégration vers l’aval : Il s’agit d’acquérir ses clients (les intermédiaires commerciaux) ou
d’intégrer d’autres activités afin de mieux contrôler la distribution);

- Intégration latérale : Il s’agit d’acquérir d’autres entités concurrentes afin de mieux contrôler
certains concurrents par des absorptions ou par des prises de participation. Elle peut conduire vers
une intégration vers l’amont ou/et vers l’aval et une intégration horizontale (diversification des
activités).

-Intégration et externalisation :

La fabrication d’un produit comportant plusieurs étapes, l’entreprise a le choix entre prendre en
charge toutes les étapes ou bien en déléguer quelques-unes.

-Intégration :

-Définition :

La stratégie d'intégration consiste à développer l'entreprise en absorbant les activités

complémentaires, en amont du processus de production (tournées vers les fournisseurs et les
approvisionnements) ou bien en aval (tournées vers les distributeurs). On parlera dans ces cas
d'intégration verticale.

C'est le cas de l'entreprise Total (qui produit et distribue des carburants) lorsque cette entreprise
achète des concessions (droit d'exploiter des gisements) ou des raffineries. C'est aussi le cas de
l'entreprise Bonduelle lorsqu'elle devient propriétaire de grandes parcelles de terres agricoles en
Russie ou aux États-Unis afin d'assurer ses approvisionnements.

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 L'intégration peut dans certains cas être horizontale. Par exemple lorsqu'une entreprise rachète des
entreprises concurrentes pour atteindre une taille permettant de réaliser des économies d'échelle. Ce
poids va permettre d'assurer à l'organisation une position de force dans ses rapports avec ses
partenaires.

En agissant en amont ou en aval de son activité d’origine, l’entreprise cherche à renforcer son
avantage concurrentiel en récupérant les profits réalisés à chaque stade de la production, voire
même, au niveau la distribution.

- Avantages et inconvénients :

Les avantages de l’intégration sont nombreux. Tout d’abord, elle permet de supprimer les marges des
fournisseurs et des clients. L’entreprise disposera ainsi d’un avantage concurrentiel plus grand.
Ensuite, elle permet de renforcer la différenciation. Mais aussi, l’intégration crée une coordination
entre la production et la vente. Ceci est bien visible pour les chaînes de voyage qui disposent de leurs
propres agences de voyage ou de location de voiture. Enfin, l’intégration offre aux entreprises une
échappatoire leur permettant de contourner des fournisseurs ou des clients distributeurs puissants.

• Elle permet une meilleure maîtrise du processus de production puisque l'ensemble de la chaîne est
sous le contrôle direct de l'entreprise.

• Elle assure la sécurisation des approvisionnements et l'indépendance à l'égard des fournisseurs.

• Elle autorise un meilleur contrôle de la relation avec les clients (prix pratiqués,
positionnement des produits, garanties, SAV…).

• Elle permet l'absorption de la marge des fournisseurs et des distributeurs.

Par ailleurs, la stratégie d’intégration présente en plus des inconvénients de la diversification d’autres
inconvénients. En premier lieu, elle ne divise pas le risque mais l’accroît. En effet, s’agissant
d’activités très liées, le risque n’en est que plus grand. En second lieu, il y a un risque d’incohérence
entre les activités due à la différence de la taille requise par ces dernières. Cette incohérence peut
provoquer des surcapacités ou des goulots d’étranglement.

Il est à noter qu’on adoptant cette stratégie, l’entreprise doit faire mieux que le fournisseur ou le client.
Elle doit aussi essayer de ne pas se déconnecter du marché. En effet en produisant pour elle-même,
l’entreprise peut perdre le sens des réalités et
fabriquer des produits largement inférieurs à ceux des fournisseurs ou des clients d’avant.

• L'entreprise est plus complexe et plus coûteuse à gérer du fait des nombreuses étapes intégrées du
processus de production (ce que l'on appelle « les coûts de coordination »).

• Risque d'avoir une organisation de la production peu réactive et peu flexible.

14
 • Lourdeur des investissements à assurer tout au long du processus de production.

-L’externalisation :

Les inconvénients de l’intégration verticale poussent certaines entreprises à abandonner un certain

nombre de leurs activités au profit de fournisseurs aptes à s’acquitter de la tâche à moindre coût et
dans de bonnes conditions de qualité et de délai.

Définition :

La stratégie d’externalisation se concrétise par la sous-traitance de certaines activités de l’entreprise.

Ces activités pouvant être des activités d’appui du processus de production ou bien des parties
intégrantes de ce processus. Cette stratégie s’apparente beaucoup à la spécialisation : les deux stratégies
consistent à concentrer ses efforts et ressources sur les activités et compétences jugées stratégiques pour
l’entreprise.

L’externalisation a connu son apogée dans les années 80. Elle a d’abord touché les activités
périphériques (entretien des locaux, gardiennage, restauration du personnel, etc.), pour ensuite
s’étendre jusqu’aux activités plus au centre de l’entreprise (informatique, logistique, conseil
juridique, comptabilité, communication, formation, recrutement, etc.).

Aujourd’hui, l’externalisation est plus qu’une simple sous-traitance ponctuelle des tâches, c’est
une démarche de « gestion déléguée » pouvant aller jusqu’au transfert de personnel (nettoyage,
sécurité, femmes de chambre, etc).

La stratégie d'externalisation consiste à transférer une partie de l'activité ou des fonctions de

l'entreprise (production, comptabilité, gestion des ressources humaines, entretien des locaux…) à
une autre entreprise. Il peut s'agir d'une externalisation de spécialité pour bénéficier d'un
savoir-faire que l'entreprise maîtrise moins bien que son prestataire.

Par exemple, les fabricants informatiques font produire leurs microprocesseurs par deux grandes
firmes concurrentes, Intel et AMD.

Il peut aussi s'agir d'une externalisation de capacité pour disposer des possibilités et des faibles
coûts de production d'une entreprise prestataire sans que celle-ci maîtrise un savoir-faire
particulier.

Par exemple, l'externalisation des services de livraison à domicile pour les enseignes de la grande
distribution (Conforama, But…).

- Avantages et inconvénients :

Dans beaucoup de cas, l’externalisation permet de réduire les coûts. Ceci s’explique
particulièrement par le fait que les sous- traitants soient plus spécialisés dans l’activité. Ainsi, avec
l’externalisation l’entreprise bénéficie des services d’un spécialiste tout en dépensant moins
d’argent. En plus, l’entreprise peut se montrer très exigeante lorsqu’elle est en position de le faire.
15
Enfin, l’externalisation permet à l’entreprise une plus grande flexibilité : l’entreprise peut, en fonction
de ses besoins, exiger une prestation différente ou encore changer de fournisseur.

• Cette stratégie permet de faire des économies en recourant à un prestataire spécialisé, et donc
efficace, dans son domaine d'activité. Dans le cas d'une externalisation de spécialité, elle permet de
bénéficier d'un savoir-faire particulier non disponible en interne.

• Elle permet également de rendre les coûts de production plus flexibles en s'ajustant plus
rapidement à l'évolution de la demande (il est plus simple et rapide de réduire le niveau des
commandes que de réorganiser la production en interne).

• En externalisant certaines fonctions ou une partie de la production, l'entreprise peut se concentrer

sur son cœur de métier et développer plus facilement un avantage concurrentiel (la conception et
l'assemblage des véhicules pour les constructeurs d'automobiles).

• La complexification des technologies et la numérisation de l'économie nécessitent parfois de

recourir à des partenaires externes pour conduire des projets innovants…

Parmi les inconvénients de l’externalisation, l’on trouve la dépendance que celle-ci peut entraîner à
l’égard d’un fournisseur, et la nécessité de le surveiller (surveiller que le fournisseur suit les
évolutions de l’entreprise, qu’il répercute les gains de coût qu’il réalise sur ses prix, etc.). Aux coûts
de cette surveillance s’ajoutent des coûts de coordination dus, entre autres, aux équipes chargées
d’entretenir les relations avec les fournisseurs et aux renouvellements périodiques des contrats.
D’autre part, l’entreprise peut se tromper et perdre un savoir-faire important en procédant à
l’externalisation d’activités qu’elle juge ne pas être stratégiques alors qu’en réalité elles le sont. Ainsi
de nombreuses compagnies hôtelières sous-traitaient le nettoyage des chambres. Puis, certaines
d’entre elles ont réintégré le nettoyage au sein de l’entreprise, jugeant que cette activité était une
activité stratégique dans ce secteur où la différenciation est essentielle. Enfin, l’externalisation
donne lieu à des suppressions d’emplois ou à des pertes de statut pour les employés (dans le cas du
redéploiement). Chose qui oblige l’entreprise à verser des indemnités qui peuvent être très lourdes.

• L'entreprise qui externalise une partie de sa production perd également la maîtrise des fonctions
externalisées. Elle devient dépendante de ses fournisseurs, elle doit s'assurer de la qualité de leurs
produits, de la pérennité de ces entreprises…

• L'entreprise donneuse d'ordre peut être amenée à communiquer des informations sur ses processus,
ses méthodes, voire ses secrets de fabrication, à l'entreprise sous-traitante. Le prestataire doit
s'engager à ne pas divulguer ces techniques et à ne pas en faire usage pour d'autres clients.

En se recentrant sur son cœur de métier, l'entreprise risque également d'externaliser des fonctions clés
(recherche et développement, système d'information, ressources humaines…), ce qui pourrait la
fragiliser. Elle doit veiller à conserver son avantage concurrentiel et à n'externaliser que les fonctions
non stratégiques.

16
3-3-Croissance interne et externe :

Lorsqu’une entreprise cherche à ajouter une nouvelle activité dans son portefeuille, elle peut le faire
de trois manières : soit elle investit elle-même dans de nouvelles compétences et une nouvelle unité de
production (croissance interne), soit elle acquiert
une entreprise (croissance externe), soit elle s’allie à une autre entreprise. Concernant ce point nous
développerons la croissance interne et la croissance externe, l’alliance faisant l’objet d’un point à part
qui est présenté par la suite.

- Croissance interne :

 Définition :

La croissance interne se concrétise par le développement de l’entreprise à partir de ses propres

moyens et non sur la base d’une acquisition. L’entreprise crée un nouveau produit, étend un site de
production, ou encore implante une nouvelle filiale en usant de ses ressources propres. Il lui suffit
pour cela d’exploiter au mieux son potentiel technologique et technique.

 Avantages et inconvénients :

En optant pour la croissance interne, l’entreprise s’assure de la maîtrise des coûts et du rythme du
développement. D’autre part, elle garde son autonomie la plus complète. En effet, en se développant à
partir de ses propres ressources et non pas à travers l’ouverture de son capital à de nouveaux associés
ou actionnaire, les propriétaires demeurent les seuls maîtres de l’entreprise. Vu ce dernier avantage, il
est facile de comprendre que les entreprises familiales sont les plus concernées par ce type de
croissance

Le principal inconvénient de la croissance interne concerne la lenteur dans le développement. Il est

vrai que pour se développer, il faut attendre de réunir les ressources nécessaires, ce qui peut prendre
un certain temps. De plus, la croissance interne est peu adaptée à la diversification qui nécessite
l’acquisition de nouvelles compétences.

- La croissance externe :

 Définition :

La croissance externe consiste à se développer en recourant à des acquisitions ou à des fusions.

Souvent, la croissance
externe apparaît lorsque les héritiers d’une société familiale veulent se défaire de leur héritage, ou
encore lorsque la monnaie d’un pays subit une forte dévaluation qui rend ses entreprises peu chères
pour les unités touristiques des pays où la monnaie reste forte. Mais pour certains grands, la
croissance externe est une stratégie fondamentale à travers l’acquisition de nombreuses entreprises
17
opérant dans son secteur.

 Avantages et inconvénients :

La rapidité de la mise en œuvre est le principal avantage de la croissance externe : l’entreprise

acquiert rapidement de nouvelles compétences et peut ainsi augmenter son chiffre d’affaires par
sursauts important. De surcroît, dans des secteurs déjà encombrés, elle permet d’éviter la création de
nouvelles capacités de production. Les inconvénients de la croissance externe sont son coût élevé, le
risque de perte des actifs immatériels (compétences, portefeuille de clients, image, etc.) et enfin les
difficultés d’intégration dues à la différence des cultures des deux entreprises. Ces inconvénients sont
très souvent difficiles à surmonter. Il est à noter qu’ils font échouer plus de 50% des fusions
d’entreprises.

3-4-Stratégies concurrentielles :

Dans le cadre des stratégies concurrentielles, l’entreprise doit prendre en compte la position et le
comportement des concurrents afin d’assurer son bon fonctionnement, sa croissance et à la limite
sa survie. Les analyses du degré de compétitivité de l’entreprise touristique sur son marché
permettent d’évaluer l’importance de l’avantage concurrentiel qu’elle détienne par rapport à ses
concurrents et d’identifier les comportements concurrentiels à adopter. Il existe en principe, trois
types de stratégies concurrentielles : Stratégies du leader, Stratégies du challenger et stratégies du
suiveur.

A- Stratégies du leader :

L’entreprise leader sur un marché est celle qui occupe une position dominante (par produit ou/et par
marché) et reconnue comme telle par ses concurrents. Elle sert d’entreprise de référence que les autres
entreprises rivales s’efforcent soit d’attaquer, soit d’imiter, soit d’éviter. Trois comportements
stratégiques dans ce cas :

- Stratégie offensive ;

- Stratégie défensive

- Stratégie de pérennité.

• En cas de stratégie offensive : il faut faire-face à la concurrence (contrecarrer) : stratégie de

combat ou guerrière (la compétitivité se base sur l’augmentation de la part de marché en amélioration
de son positionnement). Elle consiste donc à étendre ses parts de marchés afin d’améliorer sa
rentabilité. L’objectif recherché par l’entreprise touristique est donc la croissance de ses activités et
pour entraver la croissance de la concurrence.

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• En cas de stratégie défensive : l’objectif est de sauvegarder son positionnement actuel en
maintenant sa part de marché. Elle consiste donc à protéger ses parts de marchés actuelles. Le but à
atteindre est de ne pas régresser au profit de concurrents (challenger).

• En cas de stratégie de pérennité : cette dernière consiste à assurer la pérennité et l’existence

commerciale de l’entreprise sur son marché et ceci, lorsque le paysage concurrentiel est très hostile à
la croissance et à la rentabilité. Elle consiste donc à assurer la survie et la présence de l’entreprise sur
ce marché. L’objectif recherché est donc, la survie lorsque la concurrence devient menaçante.
B- Stratégies du challenger :
Elles sont des stratégies agressives visant à prendre la place du leader. Cependant, l’entreprise
touristique considérée comme challenger est confrontée à deux problèmes essentiels :
- Le choix du champ de bataille sur lequel elle doit se baser afin d’attaquer l’entreprise leader (stratégie
offensive),

- L’évaluation de sa capacité de réaction (stratégie défensive).

L’idéal dans ce genre de stratégie est d’adopter une stratégie concurrentielle contre laquelle le
concurrent est incapable de réagir en raison de sa situation actuelle et de ses objectifs prioritaires afin
de se positionner sur le marché mieux que lui. Dans le champ de bataille, deux possibilités s’offrent
au challenger :
- Les attaques frontales : Elles consistent à s’opposer directement au concurrent en utilisant les
mêmes armes que celui du leader sans chercher à l’attaquer particulièrement sur ces points faibles
;

- Les attaques latérales : elles visent à s’opposer au leader sur l’un ou l’autre des dimensions
stratégiques pour lesquelles le concurrent est faible ou mal préparé.
C- Stratégies du suiveur :
L’entreprise suiveur est celle qui possède généralement un part de marché réduite ou limitée et qui
adopte un comportement adaptatif en s’alignant sur les décisions prises par la concurrence. Cette
entreprise vise à attendre un objectif de coexistence pacifique et de partage conscient du marché sans
pourtant bousculer sa concurrence tout en alignant son attitude sur celle du leader du marché.
L’adoption d’un comportement de suiveur ne dispense pas l’entreprise d’avoir une stratégie
concurrentielle.

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