Le lien entre affectivité, sentiments et émotions est un sujet central en psychologie et neurosciences,

car ces concepts sont interreliés mais distincts. Voici une synthèse professionnelle :

1. Affectivité : La base fondamentale

L'affectivité est le concept global englobant l'ensemble des expériences émotionnelles et

sentimentales. Elle reflète la capacité d'un individu à réagir émotionnellement à des stimuli internes
ou externes.

Caractéristiques : L'affectivité inclut des réponses immédiates (émotions) et des états durables
(sentiments).

Fonction : Elle sert de fondement à l’évaluation subjective des expériences, influençant la cognition et
le comportement.

2. Émotions : Réactions rapides et universelles

Les émotions sont des réponses psychophysiologiques brèves, automatiques et adaptatives face à un
stimulus précis.

Composantes : Elles incluent des changements physiologiques (rythme cardiaque, transpiration), des
expressions faciales, et une valence (positive ou négative).

Exemples : Joie, peur, colère, tristesse.

Fonction : Elles favorisent des réactions immédiates pour survivre (par exemple, fuir un danger).

3. Sentiments : États subjectifs et durables

Les sentiments sont des interprétations conscientes et prolongées des émotions, souvent influencées
par des facteurs cognitifs et culturels.
Caractéristiques : Contrairement aux émotions, ils nécessitent un traitement réflexif.

Exemples : L'amour, l'estime, la nostalgie.

Fonction : Les sentiments façonnent les interactions sociales et la prise de décision à long terme.

4. Leurs interactions

Temporalité : Les émotions sont immédiates et fugitives, tandis que les sentiments émergent à partir
des émotions et s'étendent dans le temps.

Origine : L'affectivité sous-tend à la fois les émotions et les sentiments, constituant un cadre global
pour les expériences affectives.

Cognition : Les émotions peuvent influencer la pensée et déclencher des sentiments, qui, à leur tour,
orientent les comportements et les relations sociales.

5. Application scientifique

Ces interactions sont étudiées dans plusieurs disciplines :

Neurosciences : Identification des régions cérébrales associées (amygdale pour les émotions, cortex
préfrontal pour les sentiments).

Psychologie clinique : Compréhension des troubles affectifs comme la dépression (altération des
sentiments) ou l'anxiété (hyperréactivité émotionnelle).

En résumé, l'affectivité constitue la trame sur laquelle émotions et sentiments interagissent pour
permettre une adaptation flexible à l'environnement et une régulation des expériences humaines.

Émotions dans le cadre del’accompagnement professionnel

Les émotions sont présentes dans le travail etnosclients les vivent

Dans le travail, autant que dans toute autre sphère de la vie, toutes les émotions et sentiments sont
présents.Nous pouvons vivre la peur d’avoir un accident, d’être au chômage et d’être licencié ; nous
pouvons avoir peur de notre manager, de ne pas être com-pétent ; nous pouvons vivre de la colère
devant les injustices mani-festées par un collaborateur, un hiérarchique ; connaître la colère liée au
manque de respect montré par un client, nous sentir triste de la fin d’un projet, du départ d’un
collègue, ou encore surpris et joyeux d’être retenu pour un appel d’offres. Tous les sentiments sont
également présents : la fierté d’un travail bien réalisé, d’une promotion, d’une lettre de satisfaction
d’un client, la honte d’être humilié en public ou devant les collègues, la culpabilité d’avoir mis un
collègue dans l’embarras, la jalousie, le mépris envers des com-portements inadéquats… « Les
émotions sont une partie intégrante et inséparable de la vie organisationnelle de tous les jours.
Depuis les moments d’anéantissement ou de joie, de peine ou de peur,

jusqu’à la sensation permanente d’insatisfaction ou d’emprisonnement, l’expérience au travail est

saturée de sentiments » (Ashforth et Humphrey, 1995).Toutes les situations, les rencontres, les
discussions, tous les échanges que nous vivons dans le cadre professionnel sont accom-pagnés d’un
contexte émotionnel, quelquefois fort, qui va entraîner des comportements que nous allons regretter
; quelquefois plus doux et léger, qui va éclairer et accompagner le déroulement de nos actions,
colorant la suite de la relation.Quelquefois les émotions sont l’effet même du travail. C’est le cas pour
tous les professionnels dont le métier s’effectue dans la relation. Une infirmière qui voit mourir un
patient, un enseignant qui constate que certains de ses élèves ont abandonné l’idée de réussir
peuvent ressentir de la tristesse, du désespoir, de la colère. Un professionnel du service après-vente,
un chauffeur de bus qui font face à l’agressivité des clients peuvent ressentir de la honte, de
l’humiliation. S’ils peuvent être exprimés, ces émotions ou ces sentiments pourront nous entraîner à
apporter des changements dans la situation, ou à porter sur elle un regard nouveau, ce qui nous
amènera à ressentir du soulagement ou de la tranquillité.Quelquefois, il s’agit d’émotions liées aux
conditions de mana-gement (création de compétition, management par la peur), aux comportements
de leaders (agressivité, harcèlement, dénigre-ment public) ou de collègues générant de la colère, de
la peur, de la honte… Ou encore la colère, le dégoût, la culpabilité ressentie quand nos valeurs sont
mises à mal, que nous devons agir d’une manière qui ne nous convient pas ; ce que vit souvent le
management intermédiaire. Par leurs actes, les organisations ont une influence significative sur la vie
des personnes qui y travaillent. Le système de management aura à assurer, parmi ses fonctions, la
pro-tection contre la violence émotionnelle et cela passe par le déve-loppement de la culture
émotionnelle des managers et des leaders.La joie, quant à elle, peut naître de la réussite d’une
action, de la mise en œuvre de ses compétences, du développement de ses responsabilités, du plaisir
d’un travail bien réalisé, d’un challenge nouveau et intéressant… La possibilité de vivre de la joie
contribue

grandement à la motivation, à l’expression complète de notre per-sonnalité, à la proximité

relationnelle dans les groupes et au déve-loppement de la coopération au sein des équipes.La culture
de l’organisation définit la place desémotionsSi elles ne peuvent être exprimées, les émotions vécues
au tra-vail provoqueront de la lassitude, de la souffrance, de l’épuise-ment professionnel, des bruits
de couloir et de l’agitation contre le leader. « Les émotions des personnes sont inévitables et elles
sont donc liées à la vie d’une organisation. Ceci est particulièrement vrai pour les relations
interpersonnelles au travail, qui sont intrin-sèquement émotionnelles » (Dasborough, 2006).L’absence
d’expression émotionnelle génère des attitudes d’évi-tement, de séduction, de rejet, de fuite en lien
avec les émotions et les comportements que nous avons préalablement stockés (mémoires
émotionnelles chargées). Les émotions vont s’accu-muler dans l’attente d’un moment propice pour
leur expression et modifieront notre rapport aux événements et à nos relations pro-
fessionnelles.Lorsque la culture de l’organisation ne permet pas l’expression des ressentis, elle amène
à reporter dans le futur la résolution des pro-blèmes, sous une forme qui sera bien plus difficile à
gérer, conflits ou passages à l’acte par exemple. Bloquer le flux émotionnel nous met en mode survie
et met en œuvre des comportements issus de nos méthodes de fonctionnement archaïques et
stéréotypées. Les sentiments, les émotions que nous réprimons s’exprimeront sous une forme
corporelle (douleurs, blocages, épuisement…) ou sous une forme comportementale : agression, fuite,
repli sur soi, séduction.L’accès à l’expression des émotions dans le cadre professionnel est souvent
limité par des croyances (« Il est indécent de se mon-trer en spectacle », « Si tu parles à quelqu’un de
tes émotions, il va te trouver faible, il va t’exploiter… ») qui ont vocation à valoriser le self-control, la
rétention des émotions et non le partage émo-tionnel. Ces croyances s’inscrivent dans la croyance
globale qu’un

« homme sensé » existe, avec une pensée froide et sans affect : le collaborateur rationnel, qui
s’engage dans l’activité sans ressenti, ni état d’âme.Ceci conduit les professionnels à cacher leurs
émotions, à les masquer, à « inventer » des émotions vécues comme positives et valorisées par la
culture du groupe, provoquant une dissonance émotionnelle. Cette absence de prise en compte de
l’émotion peut générer des comportements à risque ou une suractivité.Dans cette société de conseil,
les émotions ne sont pas exprimables, il n’est pas possible de parler de ce que génèrent le travail, les
dépla-cements permanents, les critiques des clients, les enjeux financiers des missions, la honte
lorsqu’on n’est pas rapidement « staffé » sur une nouvelle mission, les horaires insensés, l’impact sur
la vie per-sonnelle, la relation tendue aux associés. Il est en revanche bien vu de boire un verre avec
ses collègues, de se vanter de ses réussites (en kilo euros), de ses futurs voyages, de ne pas prendre la
totalité de ses congés.Cacher l’émotion authentique conduit à une expression détournée d’autres
émotions.Beaucoup de passe-temps portent sur les insuffisances des clients, leur incapacité à
comprendre les plans d’action, leur refus éventuel de participer, leur dépendance aux consignes. C’est
peut-être une interprétation, mais il semble que la colère qui ne peut pas être exprimée se retrouve
dans cette forme de relation de domination face aux clients.La dissonance émotionnelleLa
dissonance émotionnelle naît lorsque les émotions qui peuvent être manifestées face au client, au
manager, au collègue (en lien avec les prescriptions de comportement, la culture d’entreprise), nous
obligent à cacher les émotions que nous avons réellement ressenties. Il s’agit de s’engager dans une
manifestation émotion-nelle incohérente avec ses ressentis réels, mais proche de ce qui est attendu.
Cet écart entre le ressenti interne, personnel, et ce qui est acceptable dans l’environnement est
générateur de tension,

de stress, d’insatisfaction au travail et d’épuisement professionnel. Dans toutes les organisations, des
normes organisationnelles (expli-cites : règles et procédures ou implicites : étiquette) définissent les
modalités d’expression des émotions, en indiquant ce qu’est une expression appropriée conforme
aux normes de comportement. Ces normes sont généralement mises en lien avec les attentes du
client, la charte qualité, l’éthique du métier.Lorsque le salarié, en cachant ses sentiments réels
pendant de longues durées, vit une dissonance émotionnelle intense, il va modifier ses modes de
fonctionnement, soit en s’anesthésiant, soit en montrant sa colère ou son dépit réel. Dans les deux
cas, il se démotive.Dans la plupart des EHPAD, il est recommandé d’avoir une attitude empathique
envers la personne âgée, de donner du sens à ses com-portements quelquefois inopportuns ou
désagréables, sans croire que l’on est une cible particulière. Lorsque cette norme organisa-tionnelle
est appliquée avec rigidité par l’encadrement, sans groupe de parole, ou d’analyse de la pratique
permettant l’expression du vécu réel, les soignants et les personnels expriment leur colère et leur
dégoût pendant les pauses, ce qui va impacter fortement la qualité de la relation au sein de l’équipe.
Par ricochet, la qualité de la relation aux personnes âgées sera dégradée.Une situation plus complexe
met en évidence que beaucoup de salariés sont concernés par la dissonance émotionnelle.Dans le
bus navette de l’aéroport, une cliente demande à la conduc-trice dans combien de temps nous
atteindrons la gare. Sa réponse est nuancée. Cela dépendra du trafic, sans doute dans 40 minutes.
Puis elle explique qu’elle est contente de finir sa journée, car lors de la rotation précédente, avec les
embouteillages, elle a mis plus d’une heure trente pour entrer dans la ville et que c’est vraiment
difficile de travailler dans ces conditions. Ses épanchements ne conviennent pas à la cliente qui se
retourne vers son compagnon et dit, assez fort pour qu’elle puisse l’entendre : « Elle est payée pour,
elle ne va pas nous emm… avec ça. » Le ton est suffisant et la conductrice entend la dévalorisation, se
retourne vers son volant et se taira tout au long du trajet.

Dans certaines entreprises, des salariés « sont payés pour » : ser-vices après-vente, hôtesses
d’accueil, de caisse, contrôleurs, infir-miers, enseignants… Payés pour accepter des humiliations,
payés pour sourire au client, montrer un visage avenant, une perpé-tuelle bonne humeur et…
accepter les récriminations, les coups de gueule, les plaintes et les demandes de passe-droit. Il
semble qu’un salarié sur quatre en relation avec le public subisse des agressions verbales et qu’un
salarié sur trois subisse des incivilités. Ces salariés doivent gérer les émotions issues de ces
interactions désagréables, sans rien en montrer, sous le contrôle d’une série d’instructions,
d’incitations, d’évaluations, de systèmes de surveil-lance.Si le collaborateur a conscience de la
dissonance émotionnelle, il pourra effectuer un travail émotionnel permettant de réduire la tension
psychologique (et physique) que celle-ci provoque et les douleurs qui l’accompagnent. Il pourra
s’adapter en conscience, ne plus souffrir de cette nécessité de cacher ce qu’il ressent comme vrai. Ou
bien exprimer avec délicatesse son émotion réelle et apprendre à faire face aux retours qu’il
obtiendra de son environ-nement. Cette seconde option nécessite de l’assertivité et une sécurité
personnelle limitant la peur « d’être viré » ainsi qu’une culture managériale intégrant les émotions.
Les options face à la dissonance émotionnelle sont : •un travail sur soi qui permettra de diminuer
fortement son impli-cation émotionnelle en prenant une posture, un costume, un rôle qui n’est pas
moi, mais qui m’amène à un jeu de rôle ; •des changements d’organisation permettant de ne pas être
en permanence au contact de la violence émotionnelle ; •une possibilité d’expression différée des
sentiments réels ; •un travail sur l’estime de soi et l’assertivité permettant d’ap-porter des réponses
nouvelles dans les situations classiques de fonctionnement.Les managers sont bien sûr aussi
concernés par la dissonance émotionnelle.

Émotions dans le cadre de l’accompagnement professionnel

Les émotions au travail : une présence constante

Dans le travail, autant que dans toute autre sphère de la vie, toutes les émotions et sentiments sont
présents. Nous pouvons ressentir :

 Peur : de l’accident, du chômage, du licenciement, ou d’un manque de compétences.

 Colère : face à des injustices, au manque de respect d’un client ou d’un collaborateur.

 Tristesse : lors de la fin d’un projet ou du départ d’un collègue.

 Joie : suite à une réussite, une promotion, ou un compliment d’un client.

Les sentiments sont tout aussi variés : fierté d’un travail accompli, honte après une humiliation
publique, culpabilité d’avoir mis un collègue en difficulté, ou encore jalousie et mépris face à des
comportements inadéquats.

Comme l’ont noté Ashforth et Humphrey (1995), « les émotions sont une partie intégrante et
inséparable de la vie organisationnelle de tous les jours ». Elles influencent nos interactions, nos
choix, et la dynamique des relations professionnelles.

Quand les émotions sont liées à l’activité professionnelle

Certaines professions impliquent directement des émotions fortes :

 Infirmières : tristesse de voir mourir un patient.

 Enseignants : désarroi face à l’échec ou l’abandon de certains élèves.

 Professionnels en contact client : honte ou humiliation en cas de comportements agressifs.

Dans ces situations, exprimer ses émotions peut permettre de mieux les comprendre et d’apporter
des changements positifs. Cependant, des contextes organisationnels rigides ou des normes
émotionnelles strictes peuvent limiter cette expression.

Le rôle des organisations dans la gestion émotionnelle

Les organisations influencent significativement les émotions de leurs collaborateurs :

 Culture managériale : un management par la peur ou une compétition excessive génère peur,
honte, ou colère.

 Alignement avec les valeurs : agir en contradiction avec ses valeurs personnelles peut
provoquer colère, dégoût, ou culpabilité.

 Protection émotionnelle : il revient au management d’assurer une protection contre la

violence émotionnelle par le développement de compétences et d’une culture émotionnelle
appropriée.

Une organisation qui permet de vivre des émotions positives comme la joie favorise la motivation, le
développement personnel, et la coopération au sein des équipes.

Les conséquences d’une répression des émotions

Lorsque les émotions ne peuvent s’exprimer, elles provoquent :

 Accumulation de tensions : conduisant à des conflits, de la lassitude, ou de l’épuisement

professionnel.

 Réactions corporelles ou comportementales : douleurs physiques, blocages, agressivité, repli

sur soi.

Des croyances culturelles (« montrer ses émotions est un signe de faiblesse ») valorisent le self-
control et limitent l’authenticité émotionnelle, ce qui peut conduire à une dissonance émotionnelle.

La dissonance émotionnelle : une tension invisible

La dissonance émotionnelle se produit lorsque l’émotion exprimée ne correspond pas à l’émotion

ressentie. Cela survient souvent dans des environnements où :

 Les normes organisationnelles imposent des comportements émotionnels prédéfinis.

 Les règles valorisent une attitude positive indépendamment des émotions réelles.
Par exemple, dans les EHPAD, les soignants doivent faire preuve d’empathie malgré des conditions de
travail émotionnellement éprouvantes. Sans espaces d’expression comme les groupes de parole, les
tensions s’accumulent, affectant la relation aux équipes et aux résidents.

Conséquences de la dissonance émotionnelle

Un collaborateur en dissonance émotionnelle chronique peut :

 Se démotiver.

 S’anesthésier émotionnellement.

 Finir par exprimer sa colère ou son dépit de manière inappropriée.

Les secteurs où les relations avec le public sont centrales (service client, transport, enseignement)
sont particulièrement exposés. Les professionnels sont souvent contraints de cacher leurs réelles
émotions et de se conformer à des attentes comportementales rigides, ce qui augmente leur stress et
leur insatisfaction.

Stratégies pour réduire la dissonance émotionnelle

Les options pour mieux gérer cette tension incluent :

1. Travail sur soi : développer une posture professionnelle protectrice ou un rôle détaché des
émotions personnelles.

2. Changements organisationnels : réduire les expositions prolongées à la violence

émotionnelle.

3. Espaces d’expression : créer des opportunités pour partager les émotions dans un cadre
sécurisé.

4. Renforcement de l’assertivité : apprendre à exprimer ses émotions de manière constructive

tout en gérant les réactions de l’environnement.

Le rôle des managers

Les managers ne sont pas épargnés par la dissonance émotionnelle. Ils doivent :

 Équilibrer leurs propres émotions avec les attentes organisationnelles.

 Faciliter un environnement où leurs équipes peuvent exprimer leurs ressentis.

 Encourager une culture émotionnelle ouverte et inclusive.

Conclusion

Les émotions sont omniprésentes dans le cadre professionnel. Leur reconnaissance, leur expression
et leur gestion constituent des enjeux majeurs pour améliorer le bien-être des collaborateurs,
prévenir les risques psychosociaux, et favoriser une dynamique organisationnelle saine.

Les options face à la dissonance émotionnelle sont :

1. Un travail sur soi qui permettra de diminuer fortement son implication émotionnelle en
prenant une posture, un costume, un rôle qui n’est pas "moi", mais qui m’amène à un jeu de
rôle.

2. Des changements d’organisation permettant de ne pas être en permanence au contact de la

violence émotionnelle.

3. Une possibilité d’expression différée des sentiments réels.

 4. Un travail sur l’estime de soi et l’assertivité permettant d’apporter des réponses nouvelles
dans les situations classiques de fonctionnement.

Les managers sont bien sûr aussi concernés par la dissonance émotionnelle.