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Série Sciences et technologies du management et de la gestion
Épreuve de management, sciences de gestion et numérique
Corrigé - sujet inédit
CLUB MED
Le Club Med est une entreprise française, qui commercialise des séjours « tout compris »
dans 66 villages vacances du monde entier.
Le Club Med est né en 1950, dans la période de l’après-guerre. Gérard Blitz, son fondateur, a
alors l’idée de proposer un nouveau modèle de vacances. Il loue un terrain sur l’île de
Majorque, en Espagne, et y fait acheminer des tentes et du matériel de cuisine qu’il rachète
à l’armée américaine. En parallèle, il mène une campagne de communication au moyen de
prospectus, dans lesquels il promet « une formule de vacances neuve et sympathique ». En
1950, 2 300 vacanciers (sur plus de 10 000 qui en avaient fait la demande) profiteront de
cette formule tout compris. Le succès du Club Med se construira sur ce modèle, facilitateur
de rencontres grâce à l’abolition, le temps des vacances, des barrières de l'argent (avec le
forfait tout compris), des classes sociales (avec des sports collectifs, des activités communes
et des repas partagés) et des religions.
Le Club Med s’est ensuite progressivement développé, d’abord en Europe puis dans le
monde entier, dans des lieux soigneusement choisis. Mais l’entreprise n’a pas toujours été
rentable. Dans les années 2000, la stratégie a été complètement revue avec une montée en
gamme de la marque. Certains clubs sont rénovés, d’autres abandonnés. Le Club Med se
développe dans les pays émergents, en Asie notamment (avec le soutien de son actionnaire
principal chinois Fosun), où le succès est au rendez-vous. Les années 2010 voient cette
stratégie porter ses fruits : le chiffre d’affaires repart à la hausse et l’entreprise est
bénéficiaire. Au-delà de sa forte notoriété, le Club Med est reconnu pour la qualité de ses
services, grâce notamment aux compétences de ses GO (Gentils Organisateurs) et de ses GE
(Gentils Employés), et au confort de ses resorts1. Satisfaits, les clients (les GM : Gentils
Membres) sont fidèles au Club Med.
Pourtant, début 2020, alors que le Club Med s’apprête à célébrer ses 70 ans, la crise du
coronavirus le frappe de plein fouet. C’est un anniversaire un peu amer pour l’entreprise
dont le quotidien rimait avec performance. Le Club Med a désormais un seul objectif :
reconquérir les touristes du monde entier pour relancer son activité, malgré les mesures
sanitaires imposées.
1. Villages de vacances.
Afin d’analyser cette situation, il vous est demandé d’étudier :

1. Le Club Med face à un environnement incertain
2. Les choix stratégiques du Club Med et leur mise en œuvre
3. Les leviers de performance du Club Med
DOSSIER 1 : LE CLUB MED FACE À UN ENVIRONNEMENT INCERTAIN
©Delagrave, 2021.
Acteur majeur du tourisme, le Club Med a accueilli 1,5 millions de vacanciers en 2019. Sur
tous les continents, le Club Med voit son activité progresser, avec un chiffre d’affaires de
1,7 milliard d’euros (en hausse de 5 %) et un résultat de 140 millions d’euros. L’année 2020
devait être synonyme de pérennisation de ce succès. Mais c’était sans compter la crise
sanitaire provoquée par la covid-19.
Travail à faire à l’aide des documents 1 à 4
1.1. Repérer les opportunités sur lesquelles le Club Med s’est appuyé pour devenir une
entreprise économiquement et financièrement performante.
– Au niveau du macro-environnement : perspectives de croissance sur le marché du
tourisme chinois (composante socioculturelle).
– Au niveau du micro-environnement : clients constitués d’une classe moyenne
internationale enrichie par la mondialisation, prêts à dépenser plusieurs milliers d’euros
pour un voyage.
1.2. Identifier l’élément de l’environnement qui a mis à mal la stratégie du Club Med en 2020
et expliquer en quoi il représente une menace de taille.
En 2020, le Club Med a été confronté à la crise du coronavirus. Il s’agit d’un élément
imprévisible, qui constitue une menace forte. En effet, les mesures de confinement au
niveau international ont mis à mal à l’industrie du tourisme (10 milliards de pertes pour avril
2020). Les Club Med a dû fermer ses villages, étant dans l’impossibilité d’accueillir des
touristes. Financièrement, cela représente un énorme manque à gagner et peut mettre en
danger la pérennité de l’organisation.
1.3. Présenter les forces du Club Med sur lesquelles il pourra s’appuyer pour relancer son
activité et ainsi sortir de la crise.
– En termes de ressources matérielles, le Club Med peut s’appuyer sur sa capacité à
répondre à une demande de proximité, avec l’ouverture d’un club par an dans les Alpes
françaises, de même que son développement en Chine. Concernant ses resorts, le Club Med
a su diversifier les risques, proposant des destinations variées, pouvant être plus ou moins
impactées.
– Au niveau financier, le Club Med réalisait un bénéfice avant impôts de 10 % avant la crise,
on peut donc imaginer que l’entreprise est plutôt solide financièrement.
1.4. Identifier une décision mise en œuvre pour rebondir suite à la crise et préciser s’il s’agit
d’une décision stratégique ou opérationnelle.
Le Club Med a proposé la mise en place d’avoirs sur les séjours réservés, afin d’éviter les
annulations et donc les remboursements, conservant les sommes versées et préservant ainsi
sa trésorerie.
Il s’agit d’une décision opérationnelle car elle est prise de manière ponctuelle, qu’elle engage
l’organisation sur le moyen terme et est réversible.
DOSSIER 2 : LES CHOIX STRATÉGIQUES DU CLUB MED ET LEUR MISE EN

ŒUVRE
Depuis les années 2000 et davantage encore depuis 2010, le Club Med développe son
activité à l’international, afin de conquérir une nouvelle clientèle. Entre des fermetures de
clubs, des rénovations importantes grâce à de lourds investissements et la construction de
©Delagrave, 2021.
nouveaux sites, le Club Med se restructure. Cependant, cette stratégie est parfois source
de tensions.
Travail à faire à l’aide des documents 5 à 9
2.1. Identifier les options stratégiques du Club Med et expliquer les raisons de ces choix.
– Différenciation : avec une prestation haut de gamme/luxe, le Club Med a réussi à renouer
avec la rentabilité. De plus, cela répond à la demande d’une certaine catégorie de touristes,
de plus en plus aisée.
– Internationalisation : pour diversifier les risques géopolitiques et conquérir une nouvelle
clientèle, le Club Med s’est développé sur le bassin méditerranéen et en Asie.
2.2. Repérer les parties prenantes impliquées dans les choix d’implantation et de
développement des sites du Club Med.
Parties prenantes :
– les dirigeants du Club Med ;
– les représentants de l’État (ex. : communautés de communes, mairies, Madaëf au Maroc) ;
– les groupes de pression, avec notamment des opposants aux projets.
2.3. Comparer les situations du Club Med à La Clusaz et au Maroc, en identifiant les nœuds
de conflits et les points de consensus entre les parties prenantes.
– À La Clusaz, on assiste à un conflit dans l’implantation d’un nouveau resort. Les opposants
au projet souhaitent limiter le tourisme et préserver l’agriculture.
– Au Maroc, un consensus voit le jour avec l’agrandissement des resorts, permettant de
développer le tourisme et de créer des emplois directs et indirects.
2.4. Expliquer sur quels éléments s’appuyer pour aboutir à un consensus lors d’une prise de
décision.
Il faut passer par un processus d’analyse de la situation qui pose problème, en prenant en
compte les intérêts et les ressentis de chaque partie prenante. Ainsi, chaque partie se sent
impliquée et comprise, et une solution commune peut être trouvée pour concilier les
intérêts de chacun. Les décisions se prennent alors collectivement. C’est le sens des propos
de McEwann (document 9).
DOSSIER 3 : LES LEVIERS DE PERFORMANCE DU CLUB MED

Malgré les difficultés ponctuelles que rencontre le Club Med, l’entreprise demeure
performante. La satisfaction client et son engagement sociétal restent ses priorités et lui
permettent de fidéliser les GM. Une grande part de son succès s’appuie sur les ressources
humaines de l’entreprise.
Travail à faire à partir des documents 10 à 13
3.1. Analyser la performance du Club Med à partir d’indicateurs.

Le Club Med est une entreprise performante, même si elle souffre de la crise de 2020.
– En termes de performance commerciale : le Club Med a reçu le Prix de la Relation Client,
qui récompense des valeurs de proximité et de confiance, ce qui montre la satisfaction de
ses clients, et son chiffre d’affaires a connu une hausse de 5 % en 2019 (document 3).
– En termes de performance financière : le Club Med affiche un résultat de 140 millions
d’euros en 2019 (document 3).
©Delagrave, 2021.
– En termes de performance sociale : 91 % des GO sont fiers de travailler pour le Club Med
et 87 % recommandent l’entreprise. La formation occupe une place croissante dans la
stratégie du Club Med (en dépit d’une légère baisse du taux de formation des GO), comme le
montre le calcul du taux d’évolution des indicateurs sociaux :
2015 2018 Évolution
Nombre de salariés ayant bénéficié d’une formation 14 253 15 736 + 10,40 %
Nombre d’heures de formation 338 924 359 764 + 6,15 %
Part des GO-GE ayant bénéficié d’une formation 64 % 61 % – 3 points
Part des femmes GO-GE formées 70 % 69 % – 1 point
Part des hommes GO-GE formés 62 % 63 % + 1 point
On note également une parité femmes/hommes en termes de formation. Par ailleurs, le
comité de direction est ouvert à la clientèle.
– En termes de performance environnementale : 77 % des resorts sont certifiés Green
Globe.
3.2. Montrer en quoi l’utilisation du numérique améliore la performance du Club Med.
Le Club Med a recours au numériques à plusieurs niveaux :
– pour la gestion de la relation-client : une plateforme de co-création « Club Makers »
permet de mieux prendre en compte les besoins des clients et donc d’améliorer la
performance commerciale, d’un point de vue de la satisfaction notamment ;
– pour la gestion de la performance environnementale : le Club Med utilise l’outil numérique
« Tech Care ». Cet outil centralise des données quantitatives et qualitatives en termes de
consommation. Il permet aussi de les analyser, ce qui permet de prendre les décisions
appropriées pour améliorer la performance environnementale, vecteur d’économie, mais
aussi d’une meilleure image.
3.3. Expliquer en quoi les ressources humaines du Club Med constituent un facteur clé de
succès pour l’entreprise.
Les GO et GE sont l’ADN du Club Med. Ils représentent l’entreprise. Leurs compétences,
acquises notamment grâce aux programmes de formation, sont essentielles pour la
satisfaction de la clientèle (GM). « Happy GOs make Happy GMs » signifie que le Club Med a
de la considération pour ses salariés qui sont au contact des clients et leur font passer de
bonnes vacances, grâce à une grande qualité de service.
3.4. Au terme de cette étude, préciser à quelles conditions le Club Med pourra répondre à
son objectif de reconquête de clientèle et de croissance à l’international.
Accepter toute réponse pertinente. L’élément principal, et malheureusement incontrôlable
pour le Club Med, réside dans la fin de la crise du coronavirus. En attendant, l’entreprise doit
s’adapter à son environnement sanitaire pour regagner la confiance des clients. Par ailleurs,
le fait d’ouvrir des villages de vacances de proximité répond à un besoin local, qui devrait
porter ses fruits.
©Delagrave, 2021.

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Travail à faire à l’aide des documents 5 à 9

DOSSIER 3 : LES LEVIERS DE PERFORMANCE DU CLUB MED

Travail à faire à partir des documents 10 à 13

3.1. Analyser la performance du Club Med à partir d’indicateurs.

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