Faculté des Sciences Economique, Commerciales et des Sciences de Gestion

Département des Sciences de Gestion

2eme année Sciences Financières et Comptabilité

Module : Economie d’entreprise

Préparé par : Mr AMALOU A.

Chapitre 3 : L’organisation de l’entreprise

Introduction
L’entreprise cherche à assurer sa survie et à pérenniser son développement. Pour se faire, elle va se
structurer, c'est-à-dire d’une part, définir un mode d’organisation qui représente la somme des liaisons, des
connexions et des correspondances entre les unités distinctes qui la composent, et d’autre part, déterminer un
choix de répartition des moyens humains et matériels utilisés pour diviser le travail et en assurer la nécessaire
coordination.

I. Définition et caractéristiques des structures organisationnelles

1. Définition
La structure représente le squelette de l’organisation. En effet, elle décrit la façon dont les tâches sont
réparties, comment le pouvoir est exercé, mais aussi quelles sont les relations entre les divers responsables.
L’étude de la structure se fait à travers l’organigrammei.

2. Les caractéristiques des structures

Trois types de liens entre les acteurs de l’organisation permettent la mise en place d’une structure :
- des liens hiérarchiques : qui indique la définition des liens de subordination entre les différents
éléments ;
- des liens fonctionnels : les décisions d’un élément de la structure doivent pouvoir s’appliquer aux
autres éléments dépondant de son centre de compétence ;
- des liens de conseil : qui s’établissent entre un spécialiste et un cadre.

2.1. La division du travail

a. la spécialisation des tâches
Elle consiste à découper les activités de l’entreprise en poste de travail. On distingue deux dimensions :
 La dimension horizontale : il s’agit de décomposer le processus de travail en tâches successives. Le
poste est caractérisé par le nombre de tâches qu’il contient (largeur du poste).
 La dimension verticale : il s’agit de la séparation des tâches d’exécution d’une part, de préparation
et de contrôle d’autre part (profondeur du poste).

b. Le regroupement des postes (la départementalisation)

Il s’agit de regrouper les postes de travail en entités permettant d’organiser la coordination en plusieurs
niveaux : coordination entre les postes au sein d’une même entité et coordination entre les entités elles-
mêmes (plusieurs postes forment une unité, les unités sont regroupées en départements).

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2.2. L’exercice du pouvoir
Toute structure suppose l’existence d’un pouvoir, c’est à dire la mise en place de relations stables d’autorité.
Cette autorité peut s’exercer sur les personnes (c’est la position hiérarchique du chef), sur les tâches (un
subordonné dépend de plusieurs chefs compétents chacun dans leur spécialité). L’autorité peut également
être partagée entre une ligne hiérarchique investie d’un pouvoir général de commandement et une ligne de
conseil formée de fonctionnels.
 La hiérarchie linéaire
L’autorité est exercée sur des personnes et légitimée par la position hiérarchique. L’étendue du pouvoir est
totale dans un secteur bien déterminé.
Préconisée par H. Fayol, cette structure présente l’avantage de définir parfaitement les responsabilités, elle
permet la discipline, le contrôle et respecte l’unité de commandement. En revanche, elle entraine une
mauvaise circulation des informations et une surcharge de travail pour les cadres supérieurs.

 La hiérarchie fonctionnelle
Dans ce type de structure proposée par F. Taylor, l’autorité est exercée sur des tâches spécialisées et
l’étendue du pouvoir porte sur la spécialité.

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  La structure hiérarchico-fonctionnelle (le staff and line)
La structure hiérarchico-fonctionnelle s’est développée aux U.S.A. au début des années 1970. Elle vise à
partager l’autorité entre les chefs opérationnels qui agissent et les chefs fonctionnels qui conseillent et
influencent.
Cumulant les deux systèmes précédents, elle associe des organes hiérarchiques (line) et des organes
fonctionnels (staff) qui n’ont aucune autorité hiérarchique.

2.3. La coordination
La coordination est le mode de collaboration institué entre les services et départements de l’entreprise. Elle
assure la cohérence entre les différentes actions de l’entreprise et permet donc une unité d’action. Outre la
coordination à proprement parler, ce terme recouvre diverses notions telles que communication et contrôle.
H. Mintzberg distingue six (06) mécanismes permettant de coordonner le travail dans l’organisation.
 L'ajustement mutuel : c’est la coordination du travail par simple communication informelle, sans
procédures officielles.
 La supervision directe : est un mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve
investie de la responsabilité du travail des autres
 La standardisation des procédés de travail : c’est la spécification du contenu des tâches. Elle
consiste à dire aux opérateurs comment ils doivent s’y prendre.
 La standardisation des résultats : c’est la spécification du produit, des performances que l’on doit
obtenir. Elle consiste à définir ce qui est attendu en laissant une certaine latitude dans la façon d’y
parvenir.
 La standardisation des qualifications : c’est la spécification de la formation de celui qui accomplit
le travail. C’est le travailleur qui est standardisé par le diplôme ou les qualifications requises pour
assurer un travail donné.
 la standardisation des normes : ce sont les normes qui dictent le travail. Elles sont établies et
contrôlées par l’organisation de telle sorte que chacun de ses membres agisse dans le même sens, en
fonction des mêmes croyances (culture d’entreprise).
2.4. La formalisation
La formalisation détermine le degré de précision dans la définition des fonctions et des liaisons entre les
différentes composantes de l’organisation (existence ou non de procédures, de manuels, de méthodes…).
Elle constitue un moyen de limiter la marge de manœuvre des individus de façon à réduire la variabilité des

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comportements face à des situations prévues, et donc de prédire le comportement et le contrôler pour mieux
assurer la coordination des activités.

II. Les différents types de structures

1. La structure fonctionnelle
Elle repose sur un découpage de l’entreprise par grandes fonctions (achat, production, vente,…). Ce type de
structure s’applique plus particulièrement aux entreprises mono productrices à l’activité routinière.

 Avantages
- Clarté de l’organisation.
- Concentration des ressources.
- Une plus grande efficacité technique (économies d’échelle).
- Développement de compétences spécialisées.
 Inconvénients
- Forte centralisation.
- Difficulté de coordination et de communication.
- Multiplicité des centres de décision.
- Mauvaise circulation de l’information.
- Difficulté de s’adapter aux changements.
- Risque de surcharge de travail pour les responsables avec retard dans la prise de décision.
2. La structure divisionnelle
Elle repose sur un découpage des activités suivant les unités stratégiques de base qui découlent des choix
de l’entreprise et qui peuvent être : les produits, les marchés, les zones géographiques. Chaque division
ou branche est relativement autonome et peut posséder une structure propre (fonctionnelle ou autre).

Avantages
- Structure décentralisée.
- Coordination efficace autour de chaque activité.
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 - Structure facilement adaptable.
- Facilite la mesure des performances.
Inconvénients
- Une dispersion des ressources entre divisions (déséconomie d’échelle).
- Conflits entre divisions.
- Développement difficile de compétences spécialisées.
- Difficulté de coordination en présence d’un grand nombre de divisions.

3. La structure matricielle

Ce type de structure correspond à une répartition des tâches réalisée suivant deux critères différents :
fonctionnel et divisionnel. Cette structure allie deux compétences, celle du chef de projet ou de produit
(critère divisionnel) et celle du spécialiste de la fonction (critère fonctionnel).

DIRECTION
GÉNÉRALE PRODUCTION FINANCE DRH

Responsable Responsable Responsable

PRODUIT 1 Produit 1 Finance produit 1 DRH produit 1

Responsable Responsable Responsable

PRODUIT 2 Produit 2 Finance produit 2 DRH produit 2

Responsable Responsable Responsable

PRODUIT 3 Produit 3 Finance produit 3 DRH produit 3

Avantages
- Qualité du système de décision en présence d'intérêts conflictuels ;
- Meilleure motivation des managers ;
- Formation des managers à travers leur implication croissante dans les décisions ;
- Facilite la décentralisation et favorise la concurrence entre les chefs de projet.
Inconvénients
- Lenteur dans la prise de décision.
- Manque de clarté dans le partage des fonctions et responsabilités.
- Risque de conflits.
- Dilution des priorités et bureaucratie.

III. Les déterminants de la structure ou les paramètres influençant l’organisation

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Plusieurs facteurs ont une influence sur les choix organisationnels des entreprises. Parmi ceux-ci, on peut
retenir notamment : l’âge, la taille, la stratégie, la technologie et l’environnement.
1. L’âge et la taille
Plus une organisation est âgée, ou de taille importante, et plus elle est formalisée, plus elle recourt aux
procédures et plus elle se bureaucratise. Par ailleurs, plus une organisation est de grande taille, plus sa
structure est élaborée : plus les taches sont spécialisées et plus les unités sont différenciées.

2. Le système technologique
Les travaux de J. Woodwward ont montré que plus la technologie utilisée par l’entreprise est complexe, plus
sa structure est décentralisée, standardisée, plus les cadres ont un niveau restreint de subordonnés.

3. La stratégie
La stratégie choisie par l’entreprise détermine le type de structure. En ce sens que les entreprises adoptant
une stratégie de diversification choisissent les structures complexes (structures divisionnelle ou matricielle).
Une entreprise adoptant une stratégie de monoproduction ou de spécialisation choisit une structure simple
(structure fonctionnelle).
4. L’environnement
Plus l’environnement est stable et certain, plus les entreprises ont tendance à évoluer avec une structure
formalisée. Si l’environnement est complexe et dynamique (incertain), elles adoptent des structures
décentralisées et organiques (souples) de type matriciel qui répond à l’impératif de flexibilité nécessaire à
l’adaptation à ce genre d’environnement.
IV. Les configurations organisationnelles de H. Mintzberg
1. Les éléments de base de l’organisation
 Le centre opérationnel regroupe ceux qui réalisent le travail de production de biens ou services, c’est le
cœur de l’organisation.
 Le sommet stratégique est l’équipe dirigeante qui définit les objectifs stratégiques, décide des relations
avec l’environnement, supervise l’ensemble des activités.
 La ligne hiérarchique regroupe l’ensemble de ceux qui assurent la liaison entre le sommet stratégiques
et le centre opérationnel.
 La technostructure représente les spécialistes qui planifient, conçoivent les procédés de travail,
l’organisation du travail. Ils ont pour rôle de rendre plus efficace le travail des autres.
 Les fonctions de support logistique sont l’ensemble des services assurant des prestations internes non
directement liées à l’activité de l’entreprise (conseil juridique, cafétéria…)
 L’idéologie est l’ensemble des croyances et des valeurs partagées qui influencent les actions des
membres de l’organisation.

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 2. Les différentes configurations
S’appuyant sur le schéma général précédent, H. Mintzberg distingue sept (07) types d’organisations

a. La structure simple (ou structure entrepreneuriale)

Elle possède une structure simple, informelle avec une ligne hiérarchique peu développée. La division du
travail est faible et imprécise. Elle se compose essentiellement d’un centre opérationnel et du chef
d’entreprise qui contrôle les activités. Ce type de structure est adapté à un environnement simple et
dynamique. Le mécanisme de coordination prédominant est l’ajustement mutuel ou la supervision directe.

b. La bureaucratie mécaniste

C'est une structure de type bureaucratique et centralisée. Elle se caractérise par une forte
standardisation des procédés de travail : règles, procédures, communication formalisée. La technostructure et
les fonctions de support logistique jouent un rôle important.
L'organisation est efficace, précise, cohérente mais le contrôle étroit qui s'exerce peut entraîner des
problèmes humains qui causent des problèmes de coordination.

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c. La bureaucratie professionnelle

Cette forme structurelle se rencontre dans les organisations où le centre opérationnel est composé de
professionnels très qualifiés (les chirurgiens dans un hôpital). Le mécanisme de coordination prédominant :
la standardisation des qualifications. Le centre opérationnel est la composante la plus importante de
l’organisation avec un support logistique important. Exemple : hôpitaux, cabinets d’expertise comptable,
laboratoires de recherche, sociétés de conseil.

d. La structure divisionnalisée
Elle se caractérise par l'autonomie des divisions basée sur la délégation du pouvoir du sommet stratégique
aux responsables de divisions. Chaque division possède ses propres ressources à l'exception de celles qui
restent centralisées. À l'intérieur de chaque division, on retrouve une structure de type mécaniste. Ce type de
structure se rencontre dans les entreprises grandes et anciennes, ayant une production diversifiée.

e. L'organisation innovatrice (l’adhocratie)

C’est une structure jeune et de petite taille composée de spécialistes de différentes disciplines dont le mode
de coordination est l’ajustement mutuel.
Cette structure est adaptée dans les environnements dynamiques, instables et complexes, d’où la nécessité
d’innover. Exemples : structure par projets, centre de recherche, agence de publicité.

f. L’organisation missionnaire
Dans cette structure, l’idéologie (la culture) définit normes et croyances qui vont standardiser les
comportements et assurer une forte coordination (standardisation des normes), et ce d’autant plus que
l’idéologie donne un grand sens de la mission à tous les membres de l’organisation, d’où une grande unité
d’objectif.
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L’organisation missionnaire est généralement décomposée en petites unités ayant une assez grande
autonomie (forte décentralisation) mais soumise à des contrôles très normatifs.

g. L'organisation politique (ou politisée)

L’organisation politisée est une organisation où les jeux de pouvoir entre les individus dominent le
fonctionnement de l’entreprise. Il s’agit donc d’une organisation en crise où le sens de la mission est perdu
au profit des jeux de pouvoir et de conflits, dans lesquels les individus et les groupes cherchent à faire valoir
leurs intérêts particuliers en utilisant des forces et des moyens divergents.

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i
L’organigramme : représentation graphique, schématisé, il donne une vue d’ensemble de l’entreprise, il présente les
différents services, en précise les fonctions et montre comment ils sont reliés entre eux.