Les principes de base de l'organisation 

:
la structure de l'entreprise
Par Hélène MILLARET

Définition de la structure
Différents types de structures
Les organigrammes, une représentation de la structure
La synthèse de Mintzberg
Qu'est ce qui influence la structure  ? L'école de la contingence
Pour aller plus loin...

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« Si une bonne structure ne garantit pas la réussite, une mauvaise structure est la garantie de résultats nuls »[1]

La réflexion sur les formes d'organisation a émergé à la fin du 19e siècle. Parallèlement à la volonté de
rationalisation qui émanait de certains auteurs[2], on a vu apparaître la prise en compte de la notion de structure,
comprise comme le squelette de l'organisation.

Définition de la structure
Pour H. Mintzberg, la structure peut être définie comme la somme totale des moyens employés pour diviser le
travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.

La question de la structure va donc se poser dans les organisations complexes où la

diversité des tâches conduit à une réflexion sur leur répartition. A chaque niveau de
décision correspond un échelon dans la structure :

Implication
Type de décision Niveau de responsabilité Exemple
temporelle

Décisions stratégiques NIVEAU DE DIRECTION Long terme Développer un nouveau

produit

Décisions tactiques NIVEAU INTERMEDIAIRE Moyen terme Recruter une nouvelle

secrétaire

Décisions NIVEAU D'EXECUTION Court terme Modifier le mode de

opérationnelles classement des fiches client

Quels liens existent entre ces différents niveaux de responsabilités ? C'est ce que la réflexion sur la structure va
permettre de comprendre.

La structure d'une entreprise s'étudie en prenant en compte les liens qui existent entre les différents acteurs de
l'entreprise. Ces liens sont hiérarchiques[3], fonctionnels[4], ou de conseil[5].

Différents types de structures

Les structures hiérarchiques et fonctionnelles
Ce sont les plus classiques. Elles s'appuient sur les notions de métiers, exercés par des professionnels soucieux
de préserver leurs attributions. Elles sont issues des principes définis par H. Fayol[6].

Les principes de Fayol, repris ensuite par Taylor sont les suivants :

"Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef". C'est la dépendance dite
hiérarchique. Elle repose sur le principe de l'unicité de commandement.

Si plusieurs personnes donnent des ordres ou des conseils chacun par rapport à leurs compétences/fonctions
respectives, on parlera alors de dépendance fonctionnelle.

Lorsqu'une entreprise diversifie ses activités, cette structure, très rigide, n'est plus adaptée.

La structure divisionnelle

C'est la structure qui a émergé lorsque les organisations ont du faire face à des environnements plus complexes,
parce qu'elles multipliaient leurs domaines de compétence ou encore parce qu'elles s'intégraient sur des marchés
extranationaux.

Cette structure permet une bonne gestion des ressources de l'entreprise. Flexible, elle peut évoluer au gré des
évolutions de produits ou de localisations. Elle est donc tout particulièrement adaptée aux entreprises en pleine
phase d'évolution, mais conduit parfois à des phénomènes d'incohérence si la direction ne tient pas son rôle
intégrateur.

La structure par projet ou structure matricielle

Cette structure place chaque groupe de travail sous une double autorité opérationnelle et fonctionnelle. On a
donc en principe une dualité de commandement. Elle est surtout utilisée dans de grandes entreprises ayant :

des lignes de produits variées,

des projets longs et complexes,
un environnement de travail en évolution rapide.

Ce type de structure peut permettre une meilleure coordination et des prises de décisions plus nombreuses sur
les niveaux intermédiaires, mais le coût de fonctionnement est élevé et les relations entre les services peuvent
devenir complexes.
Structure en réseau

Tout comme la structure matricielle, c'est une structure par projet mais organisée en réseau.

à chaque projet sont affectés des moyens matériels et humains. Les différents projets sont liés les uns aux autres
par des outils de communication ("ponts" – "passerelles" – ordinateurs en réseau).

Chaque projet comporte des tâches spécifiques mais également des tâches communes à tous les autres projets.

On note ici l'importance du respect du calendrier et de la communication.

Cette structure est en général adoptée lorsque l'entreprise est confrontée à des projets nouveaux ou innovants,
ou loin de son coeur de métier. Elle nécessite la coopération de plusieurs départements ou intervenants
extérieurs, et la prise en compte des risques, notamment financiers, liés à cette nouvelle organisation. Le
management va donc devoir jouer un rôle fort de prévision et d'analyse.

Les organigrammes, une représentation de la structure

L'organigramme est la représentation graphique de la structure d'une organisation. Il permet de visualiser les
différents organes, leurs tâches, leurs responsabilités, mais aussi les relations entre ces organes. C'est à la fois
un outil d'analyse qui permet de pointer des anomalies ou des insuffisances et un instrument d'information qui
permet de se situer dans la hiérarchie (en interne) ou qui reflète une image de l'entreprise (en externe). 

Plusieurs étapes sont nécessaires à la conception d'un organigramme :

Faire l'inventaire des personnes à intégrer.

Reporter dans un tableau le nom, la fonction, le hiérarchique, le subordonné.
Tracer la ligne hiérarchique :
en procédant niveau par niveau (même niveau = même ligne horizontale),
inscrire dans le cartouche le nom et la fonction du responsable,
tracer les cartouches des personnes directement sous sa responsabilité.
Porter une particulière attention aux spécificités liées à l'État-Major et aux services fonctionnels.
Il faut placer les fonctionnels au-dessous de la personne qu'ils conseillent et au-dessus des services sur
lesquels ils ont une délégation d'autorité.
Faire un contrôle par rapport à l'effectif.

La synthèse de Mintzberg[7]
Pour Mintzberg, il existe 5 éléments de base dans l'organisation. Ces 5 éléments modélisés permettent de décrire
toutes les organisations.
 Le centre opérationnel est composé des membres producteurs de l'organisation (les opérateurs).
Le sommet stratégique fait en sorte que l'organisation remplisse sa mission de façon efficace. Il
contrôle, motive, anime.
La ligne hiérarchique permet de joindre le sommet stratégique au centre opérationnel.
Le support logistique regroupe l'ensemble des services internes de l'entreprise chargés de gérer les
facteurs de production utilisés par celle-ci pour produire.
La technostructure est composée d'analystes (et des employés qui les aident) qui agissent sur le
travail des autres en le rendant plus efficace.

Par ailleurs, ces cinq éléments ne sont rien sans la culture de l'entreprise qui va influencer les décisions et les
actes de chacun de ses membres.

Pour coordonner les tâches ainsi divisées, Mintzberg analyse cinq moyens permettant d'assurer la cohérence.
Plus la structure est complexe, plus la coordination se fait par des moyens normés :

L'ajustement mutuel permet la coordination du travail par simple communication informelle[8]

La supervision directe est un mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie
de la responsabilité du travail des autres[9]
La standardisation des procédés : le contenu du travail est spécifié ou programmé[10]
La standardisation des produits (résultats) : par exemple, spécification des dimensions du produit ou
de la performance à atteindre[11]
La standardisation des qualifications : spécification de la formation de celui qui exécute le travail[12] -
[13]

Qu'est ce qui influence la structure ?

De nombreux facteurs de contingence influencent la structure de l'entreprise et la conduisent à évoluer

La stratégie[14]

Lorsque le décideur conduit des évolutions stratégiques (croissance externe ou interne, développement
international,…), la structure doit nécessairement s'adapter[15].

L'environnement[16]

la structure varie en fonction de l'environnement : un environnement porteur d'incertitude conduira les entreprises
à adopter des structures formalisées alors qu'un environnement « tohu-bohu  » permettra aux entreprises
l'adoption de structures plus souples de type réseau ou matricielles. Il n'y a pas de structure optimale, seulement
des structures adaptées.
La technologie[17]

L'entreprise peut devenir dépendante de son métier parce qu'elle utilise une technologie particulière et
inamovible. Tout se passe comme si les détenteurs du pouvoir technologique conduisaient la structure de
l'organisation[18].

Les processus mentaux des dirigeants

La structure des organisations reflète en partie les choix issus des processus mentaux des dirigeants. Or, ces
dirigeants fonctionnent non pas selon le modèle classique de la maximisation, mais ont tendance à prendre en
compte l'environnement selon le principe de rationalité limitée[19]. Ils ne sont en effet pas en mesure d'envisager
l'ensemble des problèmes, n'ont pas une capacité de calcul infini et ne font pas toujours les meilleurs choix
possibles.

L'âge et la taille

Une structure âgée ou dont la taille augmente a tendance à accentuer au fil du temps le formalisme de sa
structure, vers une bureaucratisation. A l'inverse, une petite entreprise ou une jeune entreprise a tendance à
privilégier la souplesse de l'organisation.

Notes

[1]P. Drucker, cité par A. Desreumaux , encyclopédie de gestion, article 166, Structures de l'entreprise

[2]Voir la fiche management

[3]Ils reposent sur la subordination d'un agent à son supérieur

[4]Ils reposent sur l'idée qu'un agent peut se voir imposer une mesure par un autre service, spécialisé dans un
domaine particulier (hygiène et sécurité par exemple).

[5]Un agent peut être conseillé par un spécialiste (un cadre soumis à un audit interne ou externe par exemple)

[6]Voir la fiche management. Fayol a été l'un des premiers à insister sur la nécessité de la formation des futurs
responsables à leur fonction. Il a beaucoup travaillé sur les organigrammes.

[7]The structuring of organizations: a synthesis of the Research, 1978

[8]C'est l'exemple des communications classiques dans un couloir, au restaurant ou autour de la machine à café

[9]On parle alors de dépendance hiérarchique simple : un ouvrier/un chef d'atelier par exemple

[10]On précise un processus : c'est le principe adopté par l'organisation internationale de normalisation (normes
ISO)

[11]C'est une obligation de résultat, pas de moyens. C'est en général ainsi qu'on travaille en groupe de projet

[12]Mintzberg donne l'exemple de certaines entreprises où on engage un X « polytechnique », parce qu'il est issu
de la même école que le reste des cadres dirigeants. Il y a donc une culture commune à ces individus

[13]Mintzberg considère qu'en cas d'organisation très complexe, on réutilisa parfois, volontairement ou pour
contourner la rigidité d'un système devenu trop lourd à gérer l'ajustement mutuel…

[14]Arthur Chandler, Stratégies et structures de l'entreprise, 1972, trad. française

[15]Des auteurs comme P. Drucker ou M. Porter, suivis par Mintzberg, expliqueront à l'inverse que ce sont les
choix de structure qui vont contraindre les choix stratégiques du dirigeant.
[16]P.R. Lawrence et J.W. Lorsh, 1967

[17]J. Woodward, 1953-1957, 1965

[18]C'est d'ailleurs un des éléments des zones d'incertitudes génératrices de pouvoir que Crozier et Friedberg ont
pu étudier dans l'acteur et le système

[19]H. Simon, 1953

Pour aller plus loin...

Webographie

Le site d'un collègue en économie-gestion. Très complet et très facile d'accès sur toutes les thématiques en LP et
STG
http://geronim.free.fr/ecoent/cours/type_de_structure.htm

Un site communautaire un peu dense et complexe, mais une véritable mine d'or pour avoir un panorama complet
des théories et des débats actuels en management
http://www.12manage.com/index_fr.html

Le site d'Henry Mintzberg, en anglais, pour approfondir ses recherches

http://www.henrymintzberg.com/

Bibliographie

Titre Auteur
Editeur
L'auto qui n'existait pas Dunod - 2004 Christophe Midler
Dictionnaire de gestion La Découverte - Elie Cohen
Repères
Introduction à la gestion Dunod, collection Topos François Cocula
Comprendre le management La documentation Cahiers français n°321 Juillet-
française Août 2004
  La documentation Cahiers français N° 287, 1998
française

© Cerpeg - Mai 2009

Les structures des entreprises
Dans l’entreprise, les problèmes de structure n’apparaissent que lorsque la firme a
atteint une certaine dimension. En effet, dans les petites entreprises, les problèmes de
structure disparaissent derrière les questions de rapports entre les personnes, car il
n’existe pas de services distincts.
Les choix, en matière de structure, interviennent lorsque l’on recourt à des
intermédiaires entre la direction et les exécutants.
La structure d’une entreprise est constituée par ses divers organes et les relations
entre eux.
Elle forme le schéma de répartition des tâches, des pouvoirs et des responsabilités.
Établir la structure c’est à la fois :
 définir les services à constituer,
 délimiter les activités de chaque service,
 préciser les relations entre services qui peuvent être hiérarchiques,
fonctionnelles, de conseil ou de prestation.
L’analyse traditionnelle, à partir de la réflexion des théoriciens et de l’observation,
distingue quatre grands types structurels.
La structure hiérarchique
La structure hiérarchique est celle dans laquelle un subordonné ne reçoit d’ordres
que d’un seul chef, auquel il rend compte.
C’est la structure de type militaire, préconisée par Fayol. Elle se présente sous une
forme pyramidale. La hiérarchie est constituée par « la série des chefs » et la voie
hiérarchique est le chemin que suivent les communications passant par tous les
degrés.
Dans un tel système, les délégations d’autorité successives peuvent être faites selon
différents critères. Ainsi, beaucoup de grandes entreprises utilisent successivement
les quatre critères du produit, de la fonction, du nombre et de la région pour bâtir
leur structure
 L’entreprise est divisée en départements par produits.
Chaque unité de produit (département) est divisée en fonctions (technique,
commerciale, financière, par exemple).
Chaque fonction a une hiérarchie fondée sur un critère géographique (par exemple,
directeurs régionaux de vente, directeurs d’usine).
Chaque unité géographique établit en son sein une hiérarchie fondée sur le principe
numérique (x ouvriers par contremaître ; y contremaîtres par chef d’atelier ; ou bien
m magasins par représentant, n représentants par inspecteur des ventes, p
inspecteurs par directeur régional).
Du point de vue de ses avantages la structure hiérarchique est simple, facilement
compréhensible, claire. Chacun y connaît exactement son rôle. Elle évite donc les
omissions, les doubles emplois, la dilution de l’autorité et de la responsabilité. Enfin
elle assure l’unité de direction.
En contrepartie, ses inconvénients proviennent de sa rigidité, de la lenteur des
décisions, des retards et des déformations dans la transmission de l’information.
 
La structure fonctionnelle
Contemporain de FAYOL, l’organisateur américain TAYLOR critiqua la structure
hiérarchique. En effet, dans ce schéma un subordonné dépend d’un seul chef pour la
totalité de son activité. Ce supérieur doit donc avoir des connaissances très étendues,
excédant fréquemment la capacité d’un seul homme.
Taylor proposa donc l’adoption d’une structure fonctionnelle dans laquelle chaque
subordonné dépend de plusieurs chefs, chacun d’eux ayant une autorité limitée à sa
spécialité appelée autorité fonctionnelle.
Les fondements d’une telle structure sont
 la séparation des tâches de préparation des activités d’exécution, 
 l’accroissement de la compétence des chefs par leur cantonnement dans une
étroite spécialisation, 
 la concentration en un seul service de moyens auparavant dispersés ce qui
permet des « économies d’échelles ».
Mais ses inconvénients sont importants
 dilution de l’autorité et de la responsabilité entre plusieurs chefs, 
 difficultés de coordination car chacun n’envisage l’entreprise que du seul
point de vue de sa fonction, 
 risque de non exécution de certaines tâches, chacun croyant qu’un autre s’en
charge.
 Aussi, les entreprises n’adoptent pratiquement jamais une structure
fonctionnelle pure,
La structure hiérarchique fonctionnelle
Par contre, il existe fréquemment des services fonctionnels ayant une autorité limitée
à un certain domaine. Ils peuvent imposer certaines actions aux autres services,
notamment par une réglementation.
La réalité montre ainsi l’existence de structures mixtes, pour partie hiérarchiques et
pour partie fonctionnelles. Les services fonctionnels, à autorité spécialisée, greffés sur
une structure hiérarchique, se rencontrent principalement dans trois cas
Dans les très grandes sociétés, le conseil d’administration ou le directoire répartit
entre ses membres l’activité d’ensemble de l’entreprise et charge chacun d’animer
une des fonctions de l’entreprise.
Dans la fabrication, les services de préparation du travail exercent une autorité
spécialisée, en définissant le programme de production, l’ordre d’exécution, les
modes opératoires. Cette autorité s’exerce sur les ateliers de production.
Dans les entreprises décentralisées, il existe, au siège, des départements fonctionnels
qui s’occupent des liaisons avec les services spécialisés des unités décentralisées et
peuvent leur imposer des réglementations à respecter (politique sociale ou financière
par exemple).
La structure hiérarchique avec état major
Cette structure est un système qui cherche à cumuler les avantages et à éliminer les
inconvénients du modèle hiérarchique et de la structure fonctionnelle.
Il repose sur deux principes :
l’unité de commandement : c’est à dire un seul chef pour un subordonné, 
la nécessité de recourir à des spécialistes pour la préparation des décisions et le
contrôle de leur application.
Deux types d’organes sont donc nécessaires :
les organes hiérarchiques qui disposent, seuls, de l’autorité, 
les organes d’état major placés auprès des organes hiérarchiques et qui ont une
fonction de conseil, d’étude, de préparation et de contrôle.
Ces organes de conseil spécialisés sont l’analogue économique de l’état major
militaire. Ils ressemblent aux fonctionnels par leur activité spécialisée ; ils en diffèrent
car ils n’ont pas d’autorité, mais une simple fonction de conseil de l’organe
hiérarchique auquel ils sont rattachés. En général l’état major n’existe qu’aux
échelons élevés de la hiérarchie.
Cette classification des structures est utile dans la mesure
 où elle met en évidence des types purs.
 où elle permet de dégager des critères de choix entre eux selon les entreprises.
Mais il ne faut pas la prendre avec trop de rigueur. Dans beaucoup d’entreprises ce
sont des types mixtes qui existent. En particulier ce qui est très fréquent c’est la
pluralité des rôles d’un même organe. Selon le service avec lequel il se trouve en
relation un organe pourra tantôt avoir compétence fonctionnelle, tantôt autorité
hiérarchique, tantôt faire office de conseil ou même être prestataire de services.
Par exemple ta direction du personnel est très souvent :
 en position fonctionnelle vis à vis des autres organes pour les questions de
gestion du personnel,
 en position de conseil (état major) vis à vis de la direction générale pour la
définition de la politique sociale de la firme,
 en position de prestataire de services vis à vis des autres organes pour les
programmes de formation et de perfectionnement,
 en position hiérarchique vis à vis des services spécialisés du personnel
pouvant exister dans les divers établissements.
De nombreux autres organes sont dans une situation identique. Cette pluralité des
rôles est la règle plutôt que l’exception. L’important est que, pour chaque poste la
nature exacte de la liaison de son titulaire avec les autres organes soit explicitée pour
éviter les malentendus et les frictions.
La représentation de la structure : l’organigramme
L’utilité
La structure d’une entreprise est définie par un ensemble de textes d’organisation
(fiches de postes, règlements, ’définition de documents à utiliser, de procédures à
respecter).
Du fait qu’ils sont épars, nombreux et concernent soit l’ensemble des services, soit
l’un d’eux seulement, ces textes ne permettent pas une compréhension du
fonctionnement et de la structure d’ensemble de l’entreprise.
L’organigramme apparaît comme un procédé de visualisation d’une structure et de
son fonctionnement. C’est le schéma de structure d’une entreprise.
Il répond à un triple besoin d’information du personnel et des tiers (qui sauront, par
l’organigramme, à quel service s’adresser) de diagnostic car l’organigramme permet
d’étudier les structures, les liaisons, les procédures et d’en faire l’analyse critique afin
de déceler les déficiences et de proposer des remèdes. Les principales déficiences
sont les omissions (une tâche n’est confiée à personne, une liaison nécessaire n’est
pas prévue) et les interférences (deux personnes sont chargées d’une même tâche,
deux circuits véhiculent les mêmes informations).
Le contenu
L’organigramme est un graphique sur lequel tout organe (ou toute personne) de
l’entreprise est représenté par une figure symbolique (rectangle) et les liaisons entre
ces organes sont précisées par des traits.
L’ORGANIGRAMME NORMALISE
L’AFNOR a établi un modèle d’organigramme normalisé, Norme NF Z 12.001.
Il se développe de haut en bas, une ligne étant affectée à chaque membre de
l’entreprise (ou du service en cas d’organigramme partiel). Un rectangle horizontal
est réservé à chaque employé et mentionne simultanément son nom et sa fonction.
(Exemple : Armengaud, Chef de Bureau, sur l’organigramme AFNOR ci joint.) Il ne
peut y avoir deux personnes, et donc deux rectangles, sur une même ligne.
Les niveaux hiérarchiques des individus sont traduits par le décalage horizontal des
divers rectangles. Les personnes figurant dans des rectangles situés sur une même
colonne occupent le même niveau hiérarchique (exemple : les secrétaires, les
rédacteurs, les chefs de section). Tout rectangle situé à droite (gauche) d’un autre,
correspond à un niveau hiérarchique moins (plus) élevé (exemple les rédacteurs ont
un niveau hiérarchique supérieur à celui des secrétaires ; l’organigramme ci joint
comprend sept niveaux hiérarchiques : chef de bureau, adjoint, chef de section,
rédacteur, documentaliste et chef d’atelier, secrétaire, dactylographe).
Les liaisons hiérarchiques sont représentées par les lignes reliant entre eux les
employés. Tous les subordonnés directs d’une personne sont ainsi rattachés à cette
dernière par une même verticale (exemple : Duvillard a cinq subordonnés directs). Il
ne faut pas confondre les niveaux et les liaisons hiérarchiques. Deux employés
peuvent être de niveaux hiérarchiques consécutifs sans être subordonnés l’un à
l’autre (exemple : les rédacteurs n’ont pas d’autorité hiérarchique sur la
documentaliste qui est pourtant de niveau hiérarchique inférieur).
L’organigramme de base peut être complété sur sa partie droite par l’indication des
liaisons non hiérarchiques existant entre les membres de l’entreprise (conseil,
information, coopération). Un symbole particulier représente ces liaisons sur une
ligne verticale pour les personnes en relations entre elles (exemple : la
documentaliste et les trois chefs de section ont entre eux des liens de coopération,
matérialisés par des tirets sur une même verticale).
Enfin, à droite de l’organigramme, des renseignements complémentaires peuvent
être indiqués en regard de la ligne affectée à chaque membre du personnel ;
notamment ses attributions (détail du travail effectué), le numéro du budget dont il a
la gestion et l’effectif de ses subordonnés (globalement et par niveau hiérarchique).
L’ORGANIGRAMME EN BANNIÈRE
L’organigramme en bannière est le plus répandu. Les divers services sont représentés
par des rectangles. Ils sont rattachés au service dont ils dépendent et, inversement,
les organes qui leur sont subordonnés leur sont rattachés. La hauteur du service dans
l’organigramme correspond à son niveau hiérarchique. Pour chaque service, sont
indiqués le nom du responsable et ses attributions.
L’ORGANIGRAMME CIRCULAIRE
Ce type d’organigramme est adapté à l’installation d’une direction par objectifs.
II comprend trois zones concentriques relatives à des objectifs s’éloignant dans le
temps avec la distance au centre à la zone extérieure sont associés les objectifs
généraux ; à la zone intermédiaire, les objectifs à moyen terme établis à partir des
objectifs globaux ; à la zone centrale, les objectifs d’exploitation à court terme.
Chaque unité décentralisée est responsable d’objectifs de production et de vente
annuels. Elle bénéficie du service d’unités prestataires de services chargés de
l’entretien, du renouvellement et du développement des ressources à moyen terme.
Enfin la direction générale assure la planification, la coordination de l’ensemble et le
contrôle.
La structure distingue ainsi trois grandes catégories de fonctions l’exploitation,
la gestion et la direction qui correspondent à des échéances de préoccupations
différentes.
L’ORGANIGRAMME EN TRÈFLE
Ce type d’organigramme permet de visualiser le caractère collégial de la direction
aux divers niveaux hiérarchiques, en faisant apparaître les groupes constitutifs de
l’entreprise et les équipes de direction.
Il précise la séparation de quatre catégories d’attributions l’exploitation, la gestion
des moyens, le financement, la préparation de l’avenir.
L’ORGANIGRAMME PLANÉTAIRE
Cet organigramme représente chaque unité de l’entreprise entourée de ses divers
services, ainsi que la direction générale autour de laquelle gravitent les services
centraux. L’ensemble est complété par les liaisons entre la direction générale et les
unités décentralisées.
Cette représentation souligne la structure décentralisée de l’entreprise et
l’importance des délégations d’autorité. Cet organigramme dégage également le rôle
central de la direction générale, cantonnée dans les trois activités de contrôle,
coordination et planification.
Il serait alors peut être souhaitable de rattacher hiérarchiquement le contrôle à
l’atelier.
L’organigramme de diagnostic permet donc
 d’analyser les structures, les liaisons et les procédures ; 
 de déceler les déficiences de l’organisation ; 
 de proposer des remèdes.
Son point de départ est l’organigramme en bannière que l’on complète en y
indiquant les liaisons informelles et la fréquence des liaisons formelles (c’est à dire
prévues officiellement dans la structure) et informelles (non prévues).
L’organigramme est aussi un moyen de constatation et de critique.
L’ORGANIGRAMME DE PREVISION
L’organigramme de prévision se présente sous deux aspects :
du point de vue des personnes il consiste à indiquer pour caqué poste simultanément
le titulaire actuel du poste et son successeur prévu. Ceci permet de visualiser les
mises à la retraite, promotions, mutations et départs envisagés. La méthode fait
apparaître les postes vacants pour l’avenir et facilite les prévisions de formation du
personnel ;
du point de vue des structures l’organigramme de prévision permet d’étudier les
nouveaux services â créer, les regroupements et les suppressions à opérer. Il facilite
aussi l’évolution et l’adaptation de la firme à son milieu.
Tout organigramme fournit deux types d’informations et comporte deux séries
d’éléments :
des éléments relatifs aux organes. Dans un organigramme, ce sont les services qui
sont représentés plutôt que les personnes. Cependant, pour chaque service
l’organigramme indique la fonction exercée et le nom du responsable du service. 
des éléments relatifs aux liaisons. Les liaisons hiérarchiques et les liaisons d’état
major sont souvent seules représentées. mais il est également possible d indiquer les
liaisons fonctionnelles et les relations de coopération (ou de prestation de service).
L’adoption d’une représentation symbolique spécifique pour chacun de ces quatre
types de liaisons permet de situer exactement le rôle de chaque organe vis à vis des
autres services.
Toutefois, la qualité essentielle d’un organigramme, destiné à satisfaire
prioritairement un besoin d’information, reste la clarté. Cette nécessité impose donc
de ne représenter que les liaisons les plus importantes entre les différents services.
En pratique, selon les besoins à satisfaire, une entreprise élabore plusieurs sortes
d’organigrammes concernant l’ensemble de l’entreprise, ou limités à certains
services. Seuls les organigrammes analytiques limités à une fraction de l’entreprise
mentionnent des renseignements détaillés.
Liens utiles de site entreprise-infos.com :