Université Catholique de l’Afrique de l’Ouest

Unité Universitaire à Bobo-Dioulasso

Unité de Formation et Recherche en Sciences
économique et de gestion

Cours de gestion de la production

Niveau L3

Enseignant : TRAORE NAGNAN PASCAL

Année académique 2020 – 2021

1
Sommaire
CHAPITRE 1 : L’IMPLANTATION DES MOYENS DE PRODUCTION ................................................. 3

I) LA NATURE DE LA PRODUCTION....................................................................................................................... 3
II) LA STRATEGIE DE PRODUCTION SELON LE PROCESSUS (FLUX) DE PRODUCTION.............................................. 3
III) STRATEGIE DE PRODUCTION SELON LA RELATION AVEC LE CLIENT............................................................... 4
IV) LA STRATEGIE DE PRODUCTION SELON LA QUANTITE PRODUITE ................................................................... 4
V) LES DIFFERENTES IMPLANTATIONS DES OUTILS DE PRODUCTION ................................................................... 4
VI) LES METHODES D’IMPLANTATION EN LIGNE DE PRODUCTION ....................................................................... 5
VII) LES METHODES D’IMPLANTATION EN ILOTS................................................................................................. 7
VIII) LA METHODE DES CHAINONS .................................................................................................................... 10

CHAPITRE 2 : FONCTION, DOCUMENTS ET DONNEES TECHNIQUES ........................................ 14

I) FONCTION ET DOCUMENTS............................................................................................................................. 14
II) GENERALITES SUR LES DONNEES TECHNIQUES ............................................................................................. 15

CHAPITRE 3 : LA METHODE DE KANBAN ....................................................................................... 19

I) FONCTIONNEMENT DE BASE........................................................................................................................... 19
II) FONCTIONNEMENT DETAILLE ....................................................................................................................... 20

CHAPITRE 4 : LE LEAN MANAGEMENT ........................................................................................... 21

I) HISTORIQUE DU LEAN MANAGEMENT ..................................................................................................... 21

II) PRINCIPES DE BASE DU LEAN MANAGEMENT .......................................................................................... 21

CHAPITRE 5 : LA MESURE DE PERFORMANCE DU SYSTEME DE PRODUCTION ..................... 24

I) CONTEXTE ET DEFINITION ....................................................................................................................... 24

II) CONSTRUCTION D’UN INDICATEUR DE PERFORMANCE............................................................................. 24

CHAPITRE 6 : SUPPLY CHAIN ........................................................................................................... 27

I) DEFINITION.............................................................................................................................................. 27
II) LE FONCTIONNEMENT DE LA SUPPLY CHAIN ............................................................................................ 27

Bibliographie :
• Anne Gratacap, Pierre Médan, Management de la production Concepts. Méthodes. Cas,
2ème édition, Dunod, 2005 ;
• Georges Javel, Organisation et gestion de la production, 3ème édition, Dunod, 2004 ;
• Alain Courtois, Chantal Martin-Bonnefous, Maurice Pillet, Gestion de production, 4ème
édition, édition d’organisations, 2003 ;
• Robert Labbé, Génie de la production Méthode d’aide à la décision Approche théorique
et études de cas développées, collection technosup, Ellipses, 2001 ;
• C. Barlier, B. Poulet, mémotech génie mécanique, édition Castéilla, 1999

2
 CHAPITRE 1 : L’IMPLANTATION DES MOYENS DE PRODUCTION

Il existe plusieurs classifications des entreprises. Elles peuvent être classées suivant :
• La forme juridique : entreprise individuelle, SARL, SA, SNC
• La taille : - de 10 employés, - de 49 employés, micro entreprise, PME, …
• La structure : - Entreprise artisanale : un dirigeant assisté ou non de quelques employés. Il prospecte,
conçoit, fabrique, vend, achète, et gère.
- PME : un chef d’entreprise assisté par un service commercial (marché, clientèle), un
service comptable (finances, personnel), un service technique (étude, fabrication)
- Grande entreprise : Dans ce cas les pouvoirs sont plus dilués. L’étude du marché
revient au service marketing tandis que la clientèle revient au service clients. Les deux services sont
couverts par la direction commerciale. Du côté technique les produits sont fabriqués par le service
fabrication et leur conception revient au service étude. Ces deux services sont coiffés par la direction
technique. Du coté finance et personnel les finances seront dévolues au service comptable et la gestion
du personnel sera assurée par le service personnel. Une direction administrative et financière dirigera
ces deux services. Au sommet de tout cet ensemble se trouvera un PDG.
• Le secteur d’activité : transport, électronique, …
• La nature de la production
• La stratégie ou mode de production
• Le type de production.
La gestion de la production s’intéresse aux trois dernières classifications.

I) La nature de la production
1) Les entreprises fournissant des services
L’activité de l’entreprise est orientée vers la production de service ou d’une prestation
intellectuelle non matérialisée par un produit. La gestion de la production se ramène à la gestion
d’affaires permettant de maîtriser les coûts. Exemple : les bureaux d’études.
2) Les entreprises fabriquant des produits par montage
Pour réaliser ces produits, l’entreprise achète tout d’abord des éléments manufacturés
qu’elle assemble ensuite pour fabriquer des produits finis destinés aux clients. Nous pouvons
mettre en évidence des problèmes de toutes les fonctions de l’entreprise, mais ici le problème
crucial de la gestion de la production est la gestion des stocks. Exemple : La SIFA

3) Entreprises fabriquant des produits par transformation de la matière

La fabrication de produits finis de ce type d’entreprise nécessite la transformation de matière
première. Une caractéristique de ce type d’entreprise est le poids des investissements dans l’outil de
production. Le problème majeur de gestion de la production est l’utilisation efficace de l’outil de
production. D’où la nécessité d’une bonne maîtrise de l’ordonnancement. Exemple : la SAP, les
brasseries.

II) La stratégie de production selon le processus (flux) de production

1) La production en continue ou flow shop
La production en continue organise les équipements de production en fonction des produits.
Chaque équipement ne fabrique qu’un seul produit. Ils sont disposés en ligne sans possibilité de
stockage ; ce qui implique un bon équilibrage des vitesses de travail.
On a recours à ce type de production lorsque les quantités demandées sont très importantes et
stables. Exemple : la BRAKINA

3
2) La production en discontinue ou job shop
Dans ce type de production les équipements de production sont regroupés de façon
fonctionnelle en département ou en ateliers spécialisés. La production discontinue est capable
de fabriquer une gamme étendue de produits en petits lots. Les machines ont une
vocation générale ; il n’est pas nécessaire d’équilibrer les charges de travail. Exemple :
ordinateur (discontinue sur stock), fonderie, soudure (discontinue sur commande).

3) La production par projet ou fixed site

Elle correspond au cas où le volumineux produit est fixe tandis que les autres éléments de la
production viennent à lui. Elle ne concerne qu’un seul produit. Le caractère unique de la production par
projet entraîne lors de sa réalisation de nombreux changements du point de vu des délais et des coûts.
Exemple : construction d’immeuble, production de film.

III) Stratégie de production selon la relation avec le client

1) La production sur stock (Flux poussé)

Ce type de production concerne les produits pour lesquels le marché demande une disponibilité
immédiate. Exemple : électroménagers.

2) La production sur commande (Flux tiré)

La production n’est engagée que si l’on dispose de commandes fermes des clients. On évite
ainsi les stocks de produits finis ; cependant ces stocks se reportent au niveau des encours et de la matière
première. Exemple : couture, immeuble, œuvre d’art, imprimerie.

IV) La stratégie de production selon la quantité produite

La stratégie de production selon la quantité produite caractérise la quantité de produit

fabriquée en une seule opération de production. Elle s’applique uniquement que dans le cas de
la production discontinue.

1) La production par lot

2 La production unitaire

3) La production en masse

V) Les différentes implantations des outils de production

1) Implantation en sections homogènes
En matière d’organisation la première idée consiste à regrouper les équipements par
compétence ou par type de production. Elle est encore appelée organisation par section
fonctionnelle ou par atelier technologique ou encore implantation d’atelier en processus. Cette
organisation convient à la production discontinue.

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 Machine 1
Machine 1
Machine 1
Machine 2
Machine 2
Machine 2 PERCAGE
Machine 3
Machine 1
DEBIT TOURNAGE
FRAISAGE

Implantation en sections homogènes

2) Implantation en ligne de production ou d’atelier à débit de produit

Les machines sont placées en ligne dans l’ordre de la gamme de fabrication. Cette organisation
convient à la production en continue. Les produits sont déplacés automatiquement par un tapis roulant.
Matière première

Produits finis
Assemblage
Implantation en ligne

3) Implantation en cellules de fabrication ou en îlots

Une implantation en cellules est constituée de petits ateliers de production spécialisés pour
réaliser entièrement un ensemble de pièces. C’est un compromis entre les deux précédents.
Ilot 1 Ilot 2
Etau limeur Tour, Fraiseuse, Perceuse
Tour
Perceuse Ilot 3
Etau limeur, Tour, Fraiseuse
Implantation en îlots

L’aménagement des îlots peut être très différent d’un cas à l’autre. On a couramment les cas
suivants : aménagement en ligne droite, aménagement en serpentin (S), aménagement en U et
l’aménagement en cercle.

VI) Les méthodes d’implantation en ligne de production

L’implantation idéale des machines doit suivre le plus possible la gamme de production. C’est
pourquoi on cherchera dans la mesure du possible à mettre les machines en lignes. Il existe plusieurs
méthodes nous en présenterons ici deux.

1) La méthode des antériorités

Soit la gamme de production suivante :

5
 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7

Etape 1 : Etablir le tableau des antériorités

Pour établir ce tableau, on place dans chaque colonne l’ensemble des machines qui
interviennent dans une gamme avant la machine considérée.

Machines M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
Antériorités M1 M1 M1 M1 M1 M1 M1
M3 M5 M3 M2 M2 M2
M4 M4 M3 M3 M3
M5 M5 M4 M4 M4
M6 M5 M5 M5
M7 M6 M6 M6
M7 M7
M8

Etape 2 : On place et on raye les machines qui n’ont pas d’antériorité

Machines M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
Antériorités M1 M1 M1 M1 M1 M1 M1
M3 M5 M3 M2 M2 M2
M4 M4 M3 M3 M3
M5 M5 M4 M4 M4
M6 M5 M5 M5
M7 M6 M6 M6
M7 M7
M8

M1

M3
Etape 3 : La machine M5 n’a plus d’antériorité. On revient à l’étape 2

Machines M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
Antériorités M1 M1 M1 M1 M1 M1 M1
M3 M5 M3 M2 M2 M2
M4 M4 M3 M3 M3
M5 M5 M4 M4 M4
M6 M5 M5 M5
M7 M6 M6 M6
M7 M7
M8

Après M5 on peut placer M4 ensuite M6

M1
M5 M4 M6
M3 6
 Etape 4 : Présence d’une boucle
Lorsqu’il y a la présence d’une boucle comme M2 et M7 (L’un est antérieur à l’autre et
inversement), on raye les machines concernées en même temps et on les place en parallèle.
M1 M2
M5 M4 M6 M8 M9
M3 M7

On place alors M8 et M9 suivant la même procédure.

2) La méthode des rangs moyens

Cette méthode consiste à calculer le rang moyen de chaque machine et à les classer
suivant cet ordre. En cas de rebroussement on inverse si cela est possible l’ordre des machines
concernées.
Appliquons cette méthode à la gamme précédente.

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7
Total des rangs 3 16 1 8 4 6 12 22 20
Nombre de rangs 3 4 1 3 2 2 3 4 3
Rang moyen 1 4 1 2,666667 2 3 4 5,5 6,666667
N.B. 1 : On note dans ce tableau les points de rebroussement par une flèche.
N.B. 2 : Dans notre exemple, la méthode des rangs moyens donne la bonne gamme fictive. La gamme
fictive est l’implantation des machines qui permet la réalisation des gammes de fabrication avec le
minimum de point de rebroussement.

M1 M3 M5 M4 M6 M2 M7 M8 M9
P1 1 2 3 4 5 6
P2 1 2 3 5 4 6 7
P3 1 2 3 4 5
P4 1 2 3 4 5 6 7
Rang moyen 1 1 2 2,66 3 4 4 5,5 6,66

VII) Les méthodes d’implantation en îlots

De nombreuses méthodes ont été développées pour trouver les dispositions optimales
en îlots. Nous en étudierons deux.

7
1) La méthode de Kuziack

Soit la gamme de fabrication suivante :

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
P1 1 2
P2 2 1
P3 2 3 1
P4 1 2
P5 1 2
P6 2 1
P7 2 1

Etape 1 : On sélectionne la première ligne et les colonnes attachées à cette ligne.

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
P1 1 2
P2 2 1
P3 2 3 1
P4 1 2
P5 1 2
P6 2 1
P7 2 1

Etape 2 : On sélectionne les lignes attachées aux colonnes sélectionnées. Pour séparer des îlots
éventuellement rattachés entre eux par une machine, on ne prend dans un îlot que les pièces qui ont au
moins 50% des machines déjà rattachées à celui-ci. Ainsi on intègre la pièce P7 mais pas la pièce P3.

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
P1 1 2
P2 2 1
P3 2 3 1
P4 1 2
P5 1 2
P6 2 1
P7 2 1

Etape 3 : On recommence l’étape 1 en sélectionnant les colonnes attachées à lîlot.

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
P1 1 2
P2 2 1
P3 2 3 1
P4 1 2
P5 1 2
P6 2 1
P7 2 1

Etape 4 : On arrête lorsque la ligne (ou la colonne) ne comporte plus d’éléments. Dans le cas ci-dessous,
on ne regroupe pas M4 car cette machine concerne une pièce de cet îlot pour deux pièces hors îlot.

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 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
P1 1 2
P2 2 1
P3 2 3 1
P4 1 2
P5 1 2
P6 2 1
P7 2 1
Le premier regroupement est alors réalisé (M2, M3, M5)

Etape 5 : On retranche les pièces et les machines déjà regroupées. On réitère la procédure avec le
nouveau tableau ainsi constitué.

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
P2 2 1
P4 1 2
P6 2 1

Dans notre cas, on obtient la répartition suivante :

M2 M3 M5 M4 M6 M1 M7
P1 1 2
P5 1 2
P7 2 1
P3 2 1 3
P2 2 1
P6 2 1
P4 1 2

Pour rendre les îlots indépendants on peut installer deux machines M4. Le choix dépendra de l’existence
des ressources financières disponibles.

2) La méthode de Mac Cormick

Les gammes de fabrication sont regroupées dans une matrice dans laquelle les produits
sont en lignes et les machines (postes) en colonne. Dans les gammes toutes les phases sont
remplacées par 1. On obtient un tableau où les cellules sont soient vides ou contiennent 1.
L’objectif est de créer des sous matrices disjointes disposées sur la diagonale et comportant une
forte densité de « 1 ».

La méthode consiste à :
• Modifier l’ordre des lignes en rapprochant celles qui se ressemblent puis ;
• Modifier l’ordre des colonnes en rapprochant celles qui se ressemblent.
La difficulté de cette méthode réside dans la détermination des critères de ressemblance.
Appliquons cette méthode à la gamme précédente.

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 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
P1 1 1
P2 1 1
P3 1 1 1
P4 1 1
P5 1 1
P6 1 1
P7 1 1

Permutation des lignes : Rapprochement de P1 et P5

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
P1 1 1
P5 1 1
P2 1 1
P3 1 1 1
P4 1 1
P6 1 1
P7 1 1

Rapprocher de M1 et M7 ; décaler P4 en bas du tableau ; rapprocher P2 et P6, placer P3 et P7 ;

classer les lignes P3 et P7 après P1 et P5 ; faire suivre P2, P6 et P4.

Permutation des colonnes : Amener M1 à droite de M7 ; Remplacer la colonne de M1 par M2

et placer M5 à sa droite ; Placer M6 à gauche de M7 et placer M4 à gauche de M6 ; il reste une
colonne pour M3.
M2 M5 M3 M4 M6 M7 M1
P1 1 1
P5 1 1
P3 1 1 1
P7 1 1
P2 1 1
P6 1 1
P4 1 1

VIII) La méthode des chaînons

La méthode des chaînons est une méthode d’implantation générale. Elle vise à repartir
les postes de travail de façon à éviter, dans la mesure du possible, les croisements de flux et en
cherchant à avoir une distance de transfert constante entre les postes.

1) Définitions

Chaînon : On appelle chaînon la trajectoire de manutention réunissant les postes de travail

successifs.
Nœud : Un nœud est un poste de travail d’où émane(nt) un (ou plusieurs) chaînon(s).
Trafic : c’est le nombre de déplacements nécessaires pour acheminer un produit d’un poste de
travail à un autre. Il peut être exprimé en nombre de pièces, poids transporté, volume transporté,

10
nombre de containers, de palette etc. L’unité d’expression du trafic doit être cohérente pour
l’ensemble de l’étude et significative de la densité de la manutention.
M1 M2
Dans cet exemple :
M1 possède 2 chaînons
M2 en possède 3
M3 M4

2) Procédure d’implantation par la méthode des chaînons

• A partir de la gamme de fabrication et du programme de production calculer ou choisir

l’unité cohérente du trafic.
• Etablir le tableau des intensités de trafic.
• Etablir le tableau des chaînons.
• A partir d’une maille en triangle ou en carré établir l’implantation théorique en prenant pour
première clé de travail le nombre de chaînon. La deuxième clé qui vient en complément de la
première est l’intensité du trafic.
• Le dernier stade de la méthode est l’implantation pratique. Dans ce cas il faut tenir compte :
des formes et dimensions des bâtiments, des dimensions des différentes machines, des allées
entre les machines, des contraintes d’implantation (raccordement, équipements existants, …).

3) Exemple
Considérons la gamme de fabrication et le programme de production suivante.
Gammes Programme de production
Produit Gamme Quantité / mois Pièces / panier Panier / mois
P1 A-B-D-E-D-G 20000 100 200
P2 A-D-H 25000 250 100
P3 C-B-F-D-H 12500 100 125
P4 C-B-E 5000 10 500
P5 A-D-H 35000 500 70

Machines
Référence A B C D E F G H
Nom Tour Tour Tronçonneuse Machine à Reprise Reprise Rectifieuse Rectifieuse
n°1 n°2 laver 1 2 1 2

Solution

De
A…… B...... C...... D...... E...... F…… G…… H……
Vers

H 295 0
295

11
 G 200 0
200
F 125 125
125
E 500 200 200
700
D 170 200 695 200 125
695
C 625
0
B 200 825 625
825
A 370
0

Somme des colonnes = trafic Somme des lignes = trafic aboutissant Trafic en sens inverse du sens
partant d’un poste déterminé. à un poste déterminé. général. (En dessous de la
diagonal

Tableau des intensités du trafic

Entre A…… B...... C...... D...... E...... F…… G…… H……

H 1 Nombre de
295 chaînons
G 1
200
F 2 Total du
250 trafic
E 2
900
D 6
1390
C 1
625
B 5
1650
A 2
370
Tableau des chaînons

C B D H
12

A F G
Implantation théorique

Magasin sortie
C B D H
Magasin d’entrée

A F G

Implantation pratique : Entrée d’un côté et sortie de l’autre

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 CHAPITRE 2 : FONCTION, DOCUMENTS ET DONNEES
TECHNIQUES

Les données nécessaires pour gérer la production sont de plusieurs types :

• Des données décrivant les produits et leurs composants, la manière de les fabriquer, les
ressources humaines et matérielles internes à l’entreprise ou externes à l’entreprise (clients,
fournisseurs). Ces données sont relativement stables et n’évoluent qu’à la création ou à la
modification des produits, des processus ou des ressources.
• Des données nécessaires à l’accompagnement de l’activité de production, conduisant aux
lancements de fabrication, aux commandes adressées aux fournisseurs... Ces données évoluent
en permanence avec l’activité de l’entreprise.
• Des données résultant de l’activité passée. On peut ainsi contrôler et analyser cette activité et
affiner les données stockées.
En retraçant chronologiquement l’histoire d’un produit, nous rencontrons les fonctions
suivantes :
• La fonction Marketing qui établit le cahier des charges des produits à développer en fonction
des analyses prospectives.
• La fonction Études dont le but est la mise au point de produits nouveaux et l’amélioration des
produits existants en vue de leur production par l’entreprise.
• La fonction Méthodes qui va permettre l’industrialisation et se trouve à la charnière entre la
conception et la réalisation des produits.
• La fonction Production dont le but est de fabriquer et assembler les produits que l’entreprise
vendra.
• La fonction Commerciale qui est chargée de vendre les produits, ce qui impliquera, outre la
distribution des produits, des aspects de marketing et de prévisions des ventes.

I) Fonction et documents
I-1) Fonction Études et documents techniques
I-1-1) Généralités
La fonction étude a pour mission d’exploiter les donner issues du marketing pour construire de
nouveaux produits ou innover les produits existants. Au delà des données du marketing ce
service fait de la recherche pour développer de nouveaux produits. À cette fonction incombe le
souci permanent d’étudier chaque produit ainsi que chacun de ses éléments dans une optique
de fonctionnalité, de fiabilité et de maintenance aisée.
L’ensemble des informations relatives à la conception d’un produit et aux différentes évolutions
qu’il subira tout au long de son utilisation doit être formalisé par des documents. Ces derniers
peuvent prendre la forme papier, mais ils sont de plus en plus directement traités sous la forme
numérique.

I-1-2 Documents en entrée

Le document type en entrée fourni par le marketing est le cahier des charges. Il explicite les
fonctions et caractéristiques techniques du produit à concevoir. Il permet également de spécifier
les conditions d’emploi et les quantités à réaliser, c’est-à-dire les particularités permettant
d’effectuer les choix techniques.

I.1.3 Documents en sortie

Le plan d’ensemble ou dessin d’ensemble définit le produit dessiné tel qu’il se présentera devant
le client avec une nomenclature des constituants de base du produit.

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Le plan de détail ou dessin de définition explicite toutes les données nécessaires à l’exécution
d’une pièce ou partie d’un ensemble. Il contient toutes les spécifications géométriques, d’état
de surface, de traitements spéciaux... Il constitue une annexe au plan d’ensemble.
La nomenclature de bureau d’études donne chaque élément constituant le produit, identifié et
décrit de façon sommaire.
Les articles constituant l’ensemble produit doivent être identifiés. Il peut s’agir d’articles déjà
existants, donc possédant un code ou des articles nouveaux pour lesquels il faudra créer un
code.

I-2) Fonction Méthodes et documents techniques

I-2-1) Généralités
Le bureau des méthodes intervient dans la production entre le bureau d’étude et la fabrication
en série. Elle a pour mission l’innovation dans les procédés de fabrication, la préparation
technique du travail, l’amélioration des postes de travail et la mise à jour des données
technologiques de l’entreprise.

I-2-2) Documents en entrée

Pour effectuer sa tâche, la fonction Méthodes utilise les documents produits par la fonction
Études (plans, nomenclatures, articles), les données technologiques existantes, notamment en
matière de moyens de production (personnel qualifié et machines), et les procédés connus.

I-2-3) Documents en sortie

La fonction Méthodes va élaborer les gammes. La gamme définit la succession des opérations
à effectuer comme le fait une recette de cuisine. Il s’agit donc d’une suite ordonnée des
différentes phases d’un processus.

I-3 Fonction Gestion de production et documents techniques

La fonction Gestion de production, largement développée dans cet ouvrage, se trouve à
l’interface de très nombreux processus de l’entreprise. Elle manipule de nombreuses
informations et produit également plusieurs documents :
• Le dossier de fabrication accompagne les produits au cours de leur évolution dans l’atelier.
• Le bon de travail décrit le travail à réaliser sur un poste donné. Il reproduit le libellé et le mode
opératoire de la phase considérée de la gamme. Il sert aux suivis technique (retour
d’information) et administratif (comptabilité analytique).
• La fiche suiveuse, comme son nom l’indique, suit les pièces d’un lot en fabrication. Elle va
récapituler l’historique de la réalisation des pièces et donner un compte rendu d’exécution des
différentes phases.
• Le bon de sortie de magasin permet d’obtenir les matières et composants nécessaires à la
production en indiquant les qualités et quantités à délivrer par le magasin.

II) Généralités sur les données techniques

La gestion de production doit gérer, d’une part, les produits, composants et matières premières
et, d’autre part, les charges et capacités. Les données nécessaires à la gestion d’une production
peuvent classées en trois familles que sont:
• les données de base décrivant le système de production et les produits (fichiers articles,
nomenclatures, postes de charges, gammes, outillages et fichiers fournisseurs, clients et
soustraitants);
• les données d’activité évoluant avec l’activité de l’entreprise (stocks et en-cours, commandes
clients, lancement et suivi des ordres de fabrication...) ;

15
• les données historiques résultant de l’activité passée (coûts de revient, livraisons, historique
des mouvements de stocks...).
II-1) Les articles
II-1-1) Définitions
Un article est un produit de l’entreprise ou un élément entrant dans la composition d’un produit,
que l’on veut gérer. C’est un terme général correspondant à un produit fini, un sous-ensemble,
un composant ou une matière première.
Il y a création d’une « fiche » ou « enregistrement » article chaque fois que l’on veut gérer un
tel élément : demande externe par les clients de produits ou de pièces de rechange, équilibre
interne de la demande et de la production ou de l’approvisionnement, reliquats de production
ou retours des clients, regroupements d’articles...

II-2-2 Données Articles

Un enregistrement Article comprend :
• Une référence ou code constituant une relation bi-univoque entre l’article et le code. Un seul
code doit correspondre à un seul article, et réciproquement.
• Une (ou plusieurs) désignation(s) donnant l’appellation en clair de l’article.
• Des données de classification utilisées pour des tris (familles, sous-familles, catégories liées
au stockage ou à la matière...).
• Des données de description physique (couleur, matière, masse, forme...), sous forme libre ou
structurée.
• Des données de gestion comme lots de lancement ou commande, article de remplacement,
référence du gestionnaire, référence du ou des fournisseurs, stock minimal de déclenchement,
délai d’obtention, lieu de stockage (magasin, emplacement)...
• Des données économiques indiquant des prix et coûts standards selon les besoins de
l’entreprise.

II-2) Nomenclatures
II-2-1) Définitions
Une nomenclature est une liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrant dans la
composition d’un article-parent. L’article-parent est le composé, les autres étant les composants.
On appelle lien de nomenclature, l’ensemble composé-composant. Chaque lien est caractérisé
par un coefficient indiquant la quantité de composant dans le composé. Ce coefficient peut être
entier ou non (0,12 m ou 2,430 kg). Une nomenclature est ainsi un ensemble de liens.

II-2-2) Structure des produits et nomenclatures

Selon les nombres comparés de produits finis et de leurs composants, ce qui dépend
naturellement des secteurs d’activité concernés, les nomenclatures peuvent se présenter sous
quatre formes :
• structure convergente ;
• structure divergente ;
• structure à point de regroupement ;
• structure parallèle.
Des produits standardisés, avec une faible diversité des produits finis, mais de nombreux
composants, ont une structure convergente. Le nombre de niveaux de nomenclature est fonction
de la complexité du produit fini. Ce type de structure se retrouve dans la fabrication de circuits
électroniques ou d’ensembles de mécanique générale.
Dans certains cas, un nombre réduit de matières premières ou même une seule conduisent à une
grande variété de produis finis. Nous avons alors une structure divergente. C’est le cas
notamment dans l’industrie laitière ou l’industrie pétrolière.

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Certaines entreprises incorporent des sous-ensembles standard pour constituer de nombreux
produits finis. Ces sous-ensembles comportent souvent eux-mêmes un grand nombre de
composants de base. Nous observons alors une structure à point de regroupement. Le plus
souvent, les gestions des deux parties seront différentes : gestion sur stock à partir de prévisions
de la demande pour la partie conduisant aux sous-ensembles et assemblage à la commande des
produits finis. C’est le cas typique de l’industrie automobile où les options de motorisation, de
freinage, de direction... sont installées à la demande.
Quand une entreprise a peu de produits et peu de matières premières ou composants, il s’agit
de structures parallèles. Nous citerons l’exemple de l’industrie d’emballage.

II-3) Postes de charge

II-3-1) Définitions
Un poste de charge est une unité opérationnelle de base que l’entreprise a décidé de gérer.
Précisons tout de suite qu’il ne faut pas le confondre avec le poste de travail. Ce dernier est une
unité physique qui entrera dans un poste de charge, alors que le poste de charge est une entité
qui résulte d’un choix d’organisation. En général, le poste de charge résultera de la combinaison
de plusieurs postes de travail associés pour réaliser une action de production déterminée. Ainsi,
selon le cas, le poste de charge peut être une machine, ou un groupe de machines, un ou
plusieurs opérateurs, une association machine(s)-opérateur(s), un atelier...

II-3-2) Données des postes de charge

Les données d’un enregistrement poste de charge contiennent :
• la référence du poste de charge ;
• la désignation du poste de charge, c’est-à-dire son appellation ;
• l’indication de la nature du poste (machine, main-d’oeuvre ou mixte) ;
• la capacité du poste de charge ;
• le poste de remplacement qui permet de réorienter la production vers ce poste en cas de
surcharge ou d’indisponibilité ;
• les données pour le calcul des coûts.

II-3) Gammes
II-3-1) Définitions
L’industrialisation d’un produit consiste à choisir le processus et la suite optimale des
opérations permettant d’aboutir au produit fini concerné. Toutes ces opérations sont répertoriées
et précisées sur un document comportant des données théoriques ou réelles, décrivant les
caractéristiques techniques utiles à la réalisation d’un article, c’est-à dire la manière de réaliser
ces opérations, le matériel à utiliser, les temps d’intervention, les tailles de lot... Ce document
est communément appelé gamme et édité par le service des Méthodes. Selon le secteur
d’activité, ce document prend d’autres noms : process (électronique), recette (agro-alimentaire),
formule (chimie)...
La gamme est donc l’énumération de la succession des actions et autres événements nécessaires
à la réalisation de l’article concerné.
Si l’article est obtenu par transformation de la matière, il s’agit d’une gamme d’usinage. Il existe
de même des gammes d’assemblage, des gammes de contrôle, gamme de transfert... Une
gamme de gestion de production est destinée à calculer la charge sur les postes de charge et les
délais d’obtention des articles.

II-3-2) Données des gammes

Les données d’un enregistrement Gamme comprennent les données de l’en-tête et celles du
corps de la gamme. L’en-tête comporte :

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• La référence de la gamme. Le plus souvent, il s’agit de la référence de l’article
correspondant
• La désignation de la gamme en clair.
• La description sous forme de commentaire ou de renvoi vers un dossier technique.
• Les conditions d’emploi (tailles maximales et minimales de lot, possibilité de
fractionnement de lot).
• Les outillages nécessaires.
• La référence de la gamme de remplacement ou gamme secondaire éventuelle qui se substitue
à la gamme principale.
• Les dates de création, mise à jour, validité...

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 CHAPITRE 3 : LA METHODE DE KANBAN

Kanban est mot japonais qui signifie étiquette, enseigne. La méthode Kanban a été développée
par Ohno dans l’usine TOYOTA en 1958. A cette époque il a constaté que la tendance dans
les usines était de faire la surproduction, alors il proposa une méthode dont l’objectif est de
permettre de produire le produit demandé et non pas un autre, au moment où il demandé (ni
avant, ni après), dans la quantité demandé (ni plus, ni moins).

I) Fonctionnement de base
1) la modélisation
Le système de Kanban est comparable à la relation client / fournisseur. Dans cette
relation le client commande au fournisseur les marchandises par un bon de commande. Celui-
ci livre les marchandises en les accompagnants d’un bon de livraison.
Dans le système Kanban chaque poste est client pour le poste qui est situé en amont par
rapport à sa position dans l’acheminement des pièces et fournisseur pour le poste qui est situé
en aval par rapport à sa position.
Ainsi le poste client passe commande au poste fournisseur par un Kanban (bon de
commande) et le poste fournisseur lui livre les pièces accompagnées d’un Kanban. On assiste
alors à la circulation d’un flux physique de produits et un flux inverse d’informations.

Flux des Kanban Flux des Kanban

Poste 1 Poste 2 Poste 3

Flux physique Flux physique
Flux des Kanban

2) Présentation d’un Kanban

Un Kanban porte quatre informations essentielles à son fonctionnement. On trouve donc
au recto l’identification du fournisseur, l’identification du client, la référence de la pièce et la
quantité de pièces contenu dans un container. On peut trouver au verso l’inscription EN
COURS.
Les Kanban sont rangés au niveau de chaque poste travail dans un tableau appelé tableau
des Kanban ou Tableau d’Ordonnancement de la Production (TOP).

TOP d’un poste de travail TOP d’un poste de travail

Pièce 1 Pièce 2 Pièce 3 Pièce n Pièce 1
Pièce 2
Pièce 3
Pièce 4
Pièce 5
Pièce n
TOP modèle T TOP modèle de Gantt

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II) Fonctionnement détaillé

1) Hypothèses
Ce système ne fonctionne qu’après avoir admis plusieurs hypothèses :
• Les pièces circulent entre les postes dans des containers ;
• Tous les containers contiennent le même nombre de pièces ;
• Il n’y a pas de mélange de pièces dans un container ;
• Toutes pièces d’un container sont bonnes ;
• Les postes fabriquent en quantité des multiples de container ;
• Chaque container est associé à un seul Kanban ;

2) Fonctionnement à simple Kanban

Un poste client entame un container de pièce « n ». Il décroche le Kanban qui y était
accroché et l’accroche dans un emplacement prévu sur le TOP pour cette pièce au niveau du
poste « fournisseur ». Ensuite il travaille à son rythme.
Le poste « fournisseur » est prêt à commencer un nouveau travail. L’opérateur analyse
le TOP et choisit la référence qu’il va fabriquer. Pour signaler la référence choisie, il retourne
le Kanban concerné et on voit apparaître EN COURS dans les emplacements correspondants.
Lorsque le fournisseur a terminé sa fabrication, il décroche le Kanban EN COURS du
TOP et l’accroche au container de pièces. Ensuite il envoie le container au poste « client »
correspondant.

3) Fonctionnement à double Kanban

Dans cette méthode on a deux Kanban : le Kanban de production correspondant à des
ordres de production et le Kanban de manutention ou Kanban de prélèvement.
Le poste « client » entame un container de pièce « n ». Il décroche le Kanban de
manutention attaché au container et le place dans un autre container.
Le manutentionnaire récupère le container et l’envoie au poste fournisseur concerné.
Arrivé au poste fournisseur, il enlève le Kanban de production d’un container plein qui
est terminé, il accroche dans un des emplacements prévus pour cette pièce du TOP du poste
« fournisseur » et lui substitue un Kanban de manutention. Ensuite il ramène le container plein
avec le kanban manutention au poste « client ».
Le poste « fournisseur » est prêt à commencer un nouveau travail. L’opérateur analyse
le TOP et choisit la référence qu’il va fabriquer (Kanban de production). Pour signaler la
référence choisit il retourne le Kanban concerné et on apparaître EN COURS dans
l’emplacement correspondant.
Lorsque le fournisseur a terminé sa fabrication, il décroche le Kanban de production EN
COURS du TOP et les accroche aux containers de pièces. Ensuite, il met les containers en
attente à son poste.

20
 CHAPITRE 4 : LE LEAN MANAGEMENT

I) Historique du Lean Management

Le concept du Lean Management repose sur la question suivante : peut-on réaliser des produits
collant parfaitement aux attentes des clients, à des coûts exceptionnellement bas et d’une
exceptionnelle qualité ?
Deux idées maîtresses sont au cœur du Lean Management :
• La suppression de tous les gaspillages tout au long de la chaîne logistique et dans tous les
processus de l’entreprise. Autrement dit, être économe dans l’entreprise et non vis-à-vis du
client !
• Mettre l’homme au cœur du dispositif en exploitant toutes les capacités intellectuelles, dans
toutes les structures de l’entreprise, à tous les échelons.
Développés au départ par les entreprises japonaises et principalement par Toyota à partir des
années 1950, les concepts essentiels de cette philosophie industrielle n’ont cessé de se
développer au cours des dernières décennies. Centré autour du juste-à-temps à la fin du siècle
dernier, le concept concernait principalement les lieux de production.
L’évolution du juste-à-temps s’est réalisée dans toutes les dimensions :
• Dimension du cycle de vie du produit car la chaîne logistique ne commence pas à l’entrée de
l’atelier de production et ne se termine pas à sa sortie. Il a donc fallu s’intéresser à tout le cycle
depuis la production des composants chez les sous-traitants jusqu’au suivi après-vente et le
recyclage du produit en fin de vie.
• Dimension des processus industriels puisque les gaspillages ne sont pas seulement faits dans
les processus de production, mais dans tous les processus de l’entreprise depuis la définition
marketing du produit, puis sa conception, jusqu’au service de facturation.
• Dimension des gammes de produits. En effet, si le juste-à-temps s’intéressait principalement
aux produits déjà développés, le Lean Management va plus loin en rendant l’entreprise capable
de développer de nouveaux produits plus conformes aux attentes du marché, et ce plus
rapidement.
Le juste-à-temps avait pour objectif de ne produire que ce qui serait vendu mais tout ce qui
serait vendu, et ce juste à temps. Le Lean Management vise à rendre l’entreprise plus
performante, plus compétitive, plus apte à s’adapter rapidement aux fluctuations incessantes et
rapides des marchés. Lean Management se traduit littéralement par « management de la minceur
», « management au plus juste ». Le concept de Lean Management peut être vu comme une
évolution des concepts de production au plus juste développés dans nos entreprises à la fin du
XXe siècle.

II) Principes de base du Lean Management

Le Lean Management a pour objectif d’améliorer la performance industrielle tout en dépensant
moins. Autrement dit, cela revient pour une entreprise à améliorer sa performance sans
consommer plus d’énergie ?
Pour atteindre ce niveau dans une entreprise, on doit s’appuyer sur un certain nombre de points
clés :
• la suppression de tous les gaspillages,
• une production en flux tendus,
• une gestion de la qualité favorisant l’amélioration continue et l’amélioration par percée,
• la réduction des cycles de développement des produits,
• une attitude prospective vis-à-vis de ses clients.

21
II-1) La suppression des gaspillages
Sur un poste de production, les 7 principales sources de gaspillage sont identifiées : on les
appelle les 7 Muda (gaspillage en japonais).
1. Surproduction : on continue à produire alors que l’ordre de fabrication est soldé.
2. Attentes : l’opérateur passe un pourcentage de temps important à attendre la fin des cycles
de la machine. Les temps de cycles ne sont pas équilibrés, les processus ne sont pas en ligne.
3. Déplacements inutiles : par exemple, lorsqu’une surproduction a été réalisée, on doit
emmener le surplus dans le stock puis le ressortir, d’où deux déplacements sans apport de valeur
ajoutée.
4. Opérations inutiles : tendance de tous les opérateurs à atteindre des niveaux de spécification
qui vont au-delà des attentes des clients. Cela est spécialement vrai pour des défauts visuels.
Cela augmente les temps de production, les retouches, les rebuts, et donc les coûts. D’où
l’intérêt de parfaitement définir le niveau attendu pour chaque spécification et de se donner les
moyens de mesurer correctement ces spécifications.
5. Stocks excessifs : outre les aspects coûts, les stocks excessifs conduisent à des gaspillages
de temps pour retrouver la référence.
6. Gestes inutiles : par une mauvaise conception des postes de travail, on diminue
considérablement l’efficacité de ces postes en imposant des déplacements, des gestes, des
transports inutiles.
7. Défauts : le processus génère de la non-valeur ajoutée ; il faut attendre pour avoir de
nouvelles matières premières, les défauts peuvent ne pas être vus alors que l’on passe à
l’opération suivante.

II-2 Une production en flux tendus

Dans le Lean Management on vend avant de produire. La production en flux tendus permet à
l’entreprise de réduire de façon considérable ses cycles de production afin de ne produire que
ce que le marché demande. Cette tension des flux s’accompagne d’une accélération de la
vitesse de circulation des produits sur le site de production.
La tension des flux consiste à réduire considérablement les délais de production afin de les
rendre le plus synchrone possible avec les évolutions du marché. Cette synchronisation entre le
marché et la production présente bien des intérêts.
1. Limiter le fond de roulement, le stock… Plus le délai de production est important,
plus l’investissement en matières premières et en valeur ajoutée est décalé par rapport au
paiement des clients. La seule façon de pouvoir financer une telle avance de trésorerie est de
disposer de fonds de roulements importants. La réduction des cycles de production permet de
dégager des sommes considérables qui seront mieux utilisées en investissement productif.
2. Maîtriser la marge. Dans notre société où les techniques évoluent rapidement, il
n’est plus possible de maîtriser sa marge lorsque le décalage entre l’achat de matière première
et la facturation au client est trop long. Pour illustrer ce point, prenons l’exemple d’une société
fabriquant des ordinateurs. L’évolution du prix des microprocesseurs, des mémoires, est telle
que la seule solution pour maîtriser sa marge consiste à ne plus fabriquer à l’avance, mais à
organiser l’entreprise pour ne fabriquer que ce qui est déjà vendu. Ce principe a fait le succès
de DELL Computer par exemple.
3. Éviter les coûteuses opérations de soldes. À partir du moment où l’entreprise a des
stocks, il lui faut régulièrement les apurer. On y procède par des opérations de soldes et de
démarques. Outre le fait que l’on ne gagne pas beaucoup dans de telles actions, on sature le
marché, ce qui nous fera probablement perdre des ventes à bonne marge.

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II-3 La réduction des cycles de développement des produits
Le Lean Management est lié à l’accélération du fonctionnement des processus. C’est vrai pour
le processus de production, mais aussi pour les autres processus comme le développement de
nouveaux produits, la facturation, les approvisionnements…
Le développement de nouveaux produits est particulièrement important dans la démarche Lean.
Pour adapter l’entreprise aux situations fluctuantes du marché, il faut être capable de développer
en un temps record de nouveaux produits accueillis positivement par les clients.

II-4) Une attitude prospective vis-à-vis de ses clients

Pour pouvoir réagir rapidement, une entreprise doit se doter d’une structure agile et réactive,
mais il lui faut également développer des organes quasi sensoriels pour se placer à l’écoute de
la société.
Pour se mettre à l’écoute des clients, il faut engager une action en profondeur dans leur sens. Il
est donc indispensable d’instaurer un système d’étude de marché permanent et le plus complet
possible pour bien identifier les besoins.
Pour ce faire, il convient :
• d’identifier les différentes catégories de clients potentiels ;
• d’analyser les produits :
– produits vendus par l’entreprise,
– produits concurrents ;
• d’écouter la voix des personnes intéressées directement ou indirectement par le produit :
– les clients,
– les propriétaires,
– ceux qui ont acheté vos produits,
– ceux qui ont acheté les produits concurrents,
– ceux qui sont passés aux produits concurrents,
– ceux qui sont satisfaits,
– ceux qui ne sont pas satisfaits ;
• d’identifier toutes les attentes clients par rapport au produit :
– les innovations souhaitées,
– la hiérarchie entre les différentes attentes,
– les fonctions essentielles ou facultatives,
– la liste des améliorations potentielles à apporter.

23
 CHAPITRE 5 : LA MESURE DE PERFORMANCE DU SYSTEME DE
PRODUCTION

I) Contexte et définition

La production et la gestion de production ne peuvent se passer de mesures. On produit pour des

raisons économiques et on gère également pour des raisons économiques. Force est de
reconnaitre que les méthodes de production ont fortement évolué entre le début de
l’industrialisation et la production automatisé de nos jours. Les outils de mesure et de pilotage
devraient suivre ce mouvement. Malheureusement de nombreuses entreprises emploient
toujours les outils traditionnels de la comptabilité de gestion (confère méthode des coûts
complets, etc…) pour mesurer la performance de leur système de production.
Nous nous proposons de présenter ici une méthode d’élaboration des indicateurs de
performance.
Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité de tout ou partie
d’un processus ou d’un système, par rapport à une norme, un plan ou un objectif qui aura été
déterminé et accepté, dans le cadre d’une stratégie d’ensemble.
L’indicateur de performance tel que nous venons de le définir tente de recouvrir deux aspects
du système de production : un aspect lié aux résultats et un autre aux processus. À cet effet,
deux catégories d’indicateurs peuvent être définies :
• Les indicateurs de résultat indiquent le résultat auquel on peut parvenir. Exemple : la
quantité produite d’un élément fabriqué par l’entreprise.
• Les indicateurs de processus permettent d’exprimer la manière d’obtenir un résultat.
(Exemple : pour un indicateur de résultat comme la quantité produite, on aura des indicateurs
de processus comme le nombre d’incidents, le nombre de pièces rebutées, le niveau de qualité
des composants utilisés...)

II) Construction d’un indicateur de performance

La performance est le résultat d’un pilotage. La construction d’un système d’indicateurs de

performance doit donc coller à la stratégie de pilotage de l’entreprise. Nous pouvons observer
un certain parallélisme entre le découpage hiérarchisé du pilotage d’un processus de production
et la hiérarchie des approches qualité. Cette décomposition peut être fondée sur celle, classique,
du système de production (usine, atelier, cellule, machine) ou sur celle des tâches de production
associées, organisées en processus. Cela peut se représenter sous une forme pyramidale
d’empilement de ces strates, avec d’une part des niveaux d’agrégation allant d’un point de vue
global à une prise en compte des détails et, d’autre part, des horizons temporels se réduisant en
même temps que s’affine la mission à exécuter (Voir tableau 1).

La mise en place d’un tel système implique que l’on recherche la satisfaction des clients en
identifiant les CTQ (pour Critical To Quality) qui sont les éléments essentiels de la pérennité
de l’entreprise. On doit dans un premier temps procéder à l’identification de ces CTQ au niveau
stratégique. La seconde étape consiste à se poser la question suivante : « Comment mesurer la
façon dont on atteint les objectifs fixés ? » On voit bien ici le lien avec les indicateurs de niveau
stratégique pour l’entreprise.
Pour illustrer ce point essentiel dans une démarche qualité, prenons pour exemple une petite
entreprise qui produit des motocyclettes. Le premier travail consiste à identifier les clients de

24
l’entreprise, leurs besoins, leurs exigences et la façon dont on mesure l’atteinte de ces
exigences. Ce travail donne lieu à un tableau CTQ ci-dessous (tableau 2)

Tableau n°1
Fonction Agrégation Plan / Horizon
Définir : Plan stratégique ou global
• Où va l’entreprise long terme
• Ce qu’elle doit faire Planification
(Demande) stratégique (Plan industriel et
commercial)

Piloter l’adéquation offre / Plan directeur de production

demande : Moyen terme
• Gestion des ressources clés
• Gestion des capacités Planification
• Mise en œuvre des plans tactique
d’actions d’ajustements
(Offre) (Plan directeur court terme)

Définir ce que la production doit Plan par unité de production

faire : Planification Court terme
• Gestion des commandes opérationnelle
• Gestion des stocks
• Gestion des priorités
(Gestion des flux) (Planning atelier)

Tableau n°2 : CTQ

Clients Besoin Exigence Mesure
Pratique à Enquête de
l’utilisation satisfaction
Utilisation de panel
Client final du Disposer d’un Fiable Taux de retour,
produit moyen pour rouler plainte clients
Coût accessible Positionnement sur
le marché
concurrentiel
Augmentation de la Valeur de l’action
Rentabiliser son valeur
Actionnaire
investissement Rémunération du Dividende
capital investi
Salarié satisfait Benchmarking
Condition de travail Enquête de
Epanouissement du satisfaction
Salariés+
personnel Evolution du Suivi personnalisé
personnel Evolution
+formation
Intégration Rapport des autorités
Intégration
Société environnementale Relation de
harmonieuse
voisinage

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Participation à la Nombre de stagiaire
formation

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 CHAPITRE 6 : SUPPLY CHAIN

I) Définition

II) Objectifs

III) Le fonctionnement de la supply chain

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