Six Sigma

CAS SIX SIGMA
Management des oprations

Paris le : 06/02/2013
Sommaire
I. Introduction Six Sigma
II. Dfinition
III. Implantation
IV. Rsultat
V. Avantages / inconvnients
VI. Conclusion
Groupe 904 Management des oprations - SIX SIGMA
(Histoire et origine)
(Principes et objectifs)
(Acteurs)
(Nouvelles tendances)
(Black belt)
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Introduction Six sigma

Definition
Prsentation :
Six Sigma est une marque dpose de Motorola dsignant une mthode structure de
management visant une amlioration de la qualit et de l'efficacit des processus. La mthode
Six Sigma a dabord t applique des procds industriels avant dtre largie tous types de
processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux et d'conomie d'nergie. Depuis le
dbut des annes 2000, elle connat un grand essor en raison de la complexit des organisations
et de l'internalisation des processus qui imposent une vision globale des problmes.
La mthode Six Sigma se base sur une dmarche fonde la fois sur la voix du client (enqutes,
etc.) et sur des donnes mesurables (par indicateurs) et fiables. Cette mthode est utilise dans
des dmarches de rduction de la variabilit dans les processus de production (ou autre) et au
niveau des produits et vise ainsi amliorer la qualit globale du produit et des services.
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Prsentation :
Mthodologie labore dans les annes 80 par Motorola pour survivre
Simple:
Llimination de la variation et des dfauts, des chances de variation et de
dfauts
Complexe
Une Vision, une philosophie
Un indicateur (Une mesure Standard)
Une comparaison avec les meilleurs (benchmarking)
Cest une Mthode (le DMAIC) avec des outils :
Pour se concentrer sur le client
Pour samliorer Fortement et en continu
Pour impliquer les personnes
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Pourquoi :
Amliorer rapidement et de faon importante en liminant la variation
Utilis pour :
amliorer les process, les produits et les services
rduire les cots de toutes sortes
amliorer la qualit
Objectif : Satisfaire le client en ayant des process sans dfauts
Comment : avec des outils avancs de Progrs
Cest un changement de Culture Positive et Profonde
A la Cl: Des rsultats financiers rels
3,4dpm : Un processus proche de la perfection
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Grer la variabilit :
Tous les process ont de la variabilit,
Toutes les variabilits ont des causes,
Gnralement les causes sont peu nombreuses, (20% cause = 80% des effets)
Si on connat ces causes on devrait pouvoir les contrler,
Les conceptions doivent donner des process robustes aux variations restantes,
Cela est vrai pour les process, les produits, les transferts, les services
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DMAIC Le modle damlioration

Six Sigma
Dfinir ce qui est important : - pour les clients, les rsultats financiers et les employs
(Dfinir le projet, ses objectifs et les performances attendus en identifiant les opportunits QQOQCC et
en dfinissant le projet avec lquipe
(Qui Quoi O Quand Comment Combien)
Mesurer comment on y arrive aujourdhui : - pour mieux dfinir les objectifs damlioration
(Faire ltat du processus actuel et de lidal atteindre : tablir la ligne de base
Process Map + Diagramme ISHIKAWA avec les 6M + Mesures : Pareto)
Analyser les problmes : - Identifier les causes origines pour samliorer
Que peut on raisonnablement attendre comme rsultat ?
Identifier les causes origines
Reprer les causes principales (80 20)
Qui peut sopposer au changement et qui peut le soutenir ?
Benchmarking + Brainstorming + Matrice Cause et effets + AMDEC : modes de dfaillance dun
produit/procd + SPC (Statistic Process Control)
Improve (Amliorer) en rsolvant les problmes : - Prvenir ou dtecter les causes origines
Dfinir les solutions correspondant aux causes profondes
Justifier les solutions et les faire valider
Planifier les solutions et les tester
Maintenir sous observation
Diagramme de Gantt + Procdures + Histogrammes, graphes + Plan de raction
Control (Surveiller) pour garantir les performances
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DMAIC Le modle damlioration

Six Sigma
Mesurer les acquis et consolider les gains (graphes, audits)
Comparer la situation de dpart avec la situation actuelle
Corriger les derniers dtails et les effets non prvus
Sassurer que la solution est efficace et que les bnfices seront long terme
Apprcier les rsultats (Qualit, cots, dlais,)
Reconnatre lquipe et saluer son travail
Documenter et communiquer les rsultats dans lusine (Plan de communication, publicit,
management visuel)
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DMAIC Le modle damlioration Six Sigma :
Dfinir le projet, ses objectifs et les performances attendus en :
QQOQCC : Dlimitation du problme dans le temps et dans lespace
Dfinir le projet avec lquipe
Faire ltat du processus actuel et de lidal atteindre : tablir la ligne de base
Process Map
Diagramme ISHIKAWA avec les 6M
Mesures : Pareto
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Acteurs
La mthode Six Sigma concerne toutes les strates d'une organisation et s'appuie sur
plusieurs ressources humaines qui lui sont propres. L'image communment admise est
celle d'une pyramide de fonctions de savoir-faire croissants :
Le Yellow Belt ( ceinture jaune ) ; sensibilis aux problmatiques Six Sigmas, il
apporte son concours la ralisation d'un projet d'amlioration sous la conduite des
niveaux suprieurs.
Le Green Belt ( ceinture verte ), dont on attend qu'il consacre partiellement son
temps (souvent autour de 25 %) la conduite de projets d'amlioration.
Le Black Belt ( ceinture noire ), chef d'quipe qui se consacre plein temps
l'amlioration (conduite de projets, formation des Green Belts voire d'autres Black
Belts) et doit matriser la mthode dans son ensemble. Il est plus spcialis soit en
DMAIC, soit en DFSS.
Le Master Black Belt, mentor et formateur de Black Belts, garant du respect de la
dmarche, encadre les Black Belts.
Le Deployment Leader ou Champion (en France, directeur du dploiement ou plus
souvent directeur du systme d'excellence ), charg d'laborer la stratgie, le
contenu de la formation, les budgets, etc.
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Conclusion
Six Sigma :
Modle qui a fait ses preuves dans de nombreuses entreprises
A lorigine tourne vers lindustrie mais utilisable sur dautres secteurs
DMAIC : outil adapt lamlioration
LEAN et TQM sont complmentaires Six Sigma
Nouvelles tendances : Lean Six Sigma et Design For Six Sigma
Permet de bien comprendre les process et donc de mieux intgrer les projets
informatiques
Toujours soccuper du client et de ses attentes
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Questions - reponses
Sance de Questions / Rponses
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Diagramme ISHIKAWA avec les 6M

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