Cours-Gestion Des Carrières

Université de Sfax
Faculté des Sciences Economiques et de Gestion

Année universitaire 2024-2025
Conférence de carrière
Auditoire : 2ème Année L-E
Enseignante responsable : Kaouthar Turki Dammak

Souhaila Ammous
© Dr. Bouzguenda, K. Conférence de carrière 1

• Objectifs du Cours
 Etablir un cadrage pratique de la gestion des carrières dans le
système de GRH.
 Préciser le cadre théorique dans lequel s’inscrit la pratique de
la gestion des carrières.
 Discuter les outils et les considérations pratiques liés à la
mise en place d’une stratégie gagnante de gestion des
carrières.
• Moyens pédagogiques
– Cours en diapositives.
– Travaux dirigés : Etudes de cas, mises en situations, jeux de
rôles.
– Lecture d’appui pour chaque chapitre.
© Dr. Bouzguenda, K. Gestion des carrières 2
Plan
Introduction générale : Place de la gestion des carrières dans le
système de GRH.
Chapitre 1. Préalables à la gestion des carrières

1. Mutations du paysage de travail
2. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
3. Définitions des notions de base
Chapitre 2. Modèles de gestion des carrières

1. Modèle générique
2. Approche classique de la gestion des carrières
3. Approche stratégique de gestion des carrières
4. Courant des carrières nomades
Plan
Chapitre 3. Outils de gestion des carrières
1. Plan des carrières
2. Evaluation du potentiel
3. Bilan de compétences
Chapitre 4. Considérations managériales pour la pratique

1. Pilotage de carrière et rôle de l’individu
2. Evaluation des carrières
3. Freins à la gestion des carrières
4. Gestion des carrières des cadres en Tunisie : Etat des lieux
Conclusion : Problématiques actuelles de la gestion des carrières.

Introduction générale
• La gestion des carrières a connu plus de visibilité durant les
dernières décennies caractérisées par un renouvellement de la
GRH face aux multiples défis dans l'environnement
organisationnel.
• Cette pratique de la GRH s'inscrit dans le cadre de la gestion des
mouvements du personnel tels que les départs, la retraite, les
promotions, les mutations. les licenciements....
• La gestion des mouvements du personne! nécessite un soin
particulier vu son impact sur les résultats organisationnels et de ce
fait requiert l'implication de la direction et la compétence du DRH
afin de garantir une carrière qui répond aux attentes des employés
et une performance qui répond aux normes de l'organisation.
• La gestion des carrières a des implications majeures sur
l'efficacité organisationnelle vu les intérêts et les objectifs qu'elle
présente que ce soit pour l'individu que pour l'organisation
Introduction générale : Intérêt du thème
• Sur le plan théorique:
– Comprendre les principes d’une gestion de carrières efficace
et fournir les opportunités à développer et aptitudes
pratiques.
– Accorder une attention particulière aux questions

confrontées par les individus durant les différentes étapes de
leur carrière afin qu’ils puissent la gérer efficacement.
– Le thème est important car il traite la relation entre

l’individu et le travail. Une telle relation a reçu l’intérêt des
théoriciens et des académiciens, constitue parmi les
préoccupations des dirigeants et frustre les individus.
• Sur le plan pratique: Mises en situations
– Une ingénieure femme âgée de 25 ans diplômée est mise à pied à cause d’une
restructuration de son entreprise. Elle commence à se poser des questions sur
ses compétences et motivation pour le travail et la réussite.
– Un jeune physicien s’aperçoit qu’il a choisi la carrière médicale pour faire
plaisir à ses parents. Il est de fait engagé pour passer les 40 ans suivants à
réaliser un rêve de quelqu’un d’autre.
– Comprendre les principes d’une gestion de carrières efficace et fournir les
opportunités à développer et aptitudes pratiques.
– Un représentant commercial exerçant à Sfax refuse une promotion pour
travailler à Médnine (Famille, intérêts…).
– Un jeune diplômé n’a pas pu trouver un emploi de son choix et n’a aucune idée
sur les options de carrière.
– Une femme cadre est frustrée car elle ne reçoit pas le support de son conjoint ni
de son entreprise.
– Un manager de 39 ans est démotivé à cause d’une carrière plafonnée (pas de
promotions).

• Ces situations nécessitent à ce que l’individu gère activement sa
carrière.
• Elles sont centrées sur les décisions de carrière et les choix à faire
soit par l’individu soit par l’organisation pour réussir sa carrière.
• Elles s’articulent autour de la problématique relative au processus
de prise de décision ou de la résolution des problèmes.
• Le cours se propose de fournir un cadre général pour que :
– L’individu gère efficacement sa carrière;
– L’organisation développe des politiques et des pratiques afin
d’aider les employés à faire réussir leur carrière.

Introduction générale : Place de la gestion des
carrières dans le système de GRH.
• Caractéristiques des organisations du 21ème siècle (Greenhaus,
et al., 2000):
– Nombre limité d’employés permanents associé au recours au travail à
temps partiel et contrat à durée déterminé (CDD),
– Structure aplatie associée à la formation de groupes semi-autonomes et
autonomes,
– Formation d’alliances avec les partenaires internes et externes,
– Introduction rapide et utilisation intensive des technologies avancées dans
les procédés de travail.
• Double impact:
– relation entre l’individu et l’organisation: logique « relationnelle » vs.
Logique « contractuelle ».
– Sa relation avec le travail: emploi vs. employabilité.
• Effet sur le système de GRH et la gestion des carrières.

Introduction générale : Place de la gestion des
carrières dans le système de GRH.
Schéma des activités de la gestion prévisionnelle (Adapté de Zghal, 2000)
Structure
organisationnelle Sélection/recrutement
Evaluation des
postes
Analyse des Formation

Rémunération postes
Gestion des
Appréciation Sécurité/ Prévention
carrières
des accidents

Chapitre 1. Préalables à la gestion des
carrières

2.1. Définition
2.2. Démarche de la GPEC
2.3. Outils de GPEC
3.1. Origines
3.2. Définitions des concepts
3.3. Raisons et facteurs nécessitant une gestion des
carrières

1. Mutations du paysage de travail…
• Constat: Changements rapides et dramatiques sur les plans
économique, politique, technologique, culturel….
Effet profond sur le monde du travail
Besoin d’adaptation dans un environnement incertain.
 Internationalisation:
 « think global »: perspective globale de conduire les affaires,
 Effet sur le développement des carrières (concurrence, carrière à
l’international, nouvelles compétences managériales…).
 Progrès technologique:
 Introduction des TIC (Technologies d’Information et de la
Communication) et leur effet sur le niveau et le type de compétences
exigées.
 Nouveaux métiers et émergence du e-management et e-RH.
1. Mutations du paysage de travail…
 Changements de la nature du travail:
 Supervision vs. autonomie,
 Pouvoir coercitif vs. d’expert ou de compétences,
 Auto-gestion et responsabilisation,
 Style autocratique vs. Style interpersonnel.
 Risque de perte d’emploi:
 Nombre d’emplois perdus est en croissance,
 Concerne tous les secteurs et branches d’activité, toutes les catégories
de la main d’œuvre,
 L’idée de la carrière stable et unique est en train de se dissoudre.
 Intersection travail/vie privée:
 Entrée massive des femmes mariées dans le marché de travail,
 Carrière duale et dilemme de conciliation vie professionnelle/vie
privée (enfants, parents et grands parents à charge).

 Transformation de la structure de la main d’oeuvre:
 Main-d’œuvre plus scolarisée,
 Main-d’œuvre plus diversifiée (femmes, handicapés,
personne âgées, immigrés…),
 Environnement interculturel.
Conséquences sur la GRH et en particulier la gestion des carrières:
• Sensibilisation des employeurs à planifier leurs RH
puisque la demande de main-d'oeuvre pour des postes
hiérarchiquement élevés a augmenté;
• Le lien entre le salarié et l'organisation a commencé à ne plus être
un phénomène instantané, mais une harmonisation de
cheminement conjoint dans le temps;
• Les individus eux-mêmes se voient dans l'obligation de ne pas
laissera la chance ou au hasard le soin de diriger le développement
de leur carrière (Sekiou, et al., 1993).
2. Gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences
2.1. Définition. La gestion prévisionnelle de l'emploi consiste à
identifier d'abord et réduire ensuite les distorsions entre les RH
actuelles et leur projection dans le futur.
• Il ne peut y avoir de gestion prévisionnelle et d'outils efficaces que
si la direction générale a clairement fixé ses options en matière
d'emploi (par exemple si l'accent est mis sur une politique de
mobilité interne ou externe).
• La GP précède toute réflexion et détermine toute action de
recrutement et de sélection.
• La gestion prévisionnelle est caractérisée par l'ajustement des
ressources aux besoins.

2.2. Principe général de la GPEC
• La GPEC est une méthode conçue pour anticiper les besoins en
ressources humaines à court et moyen termes.
• Elle vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux
exigences issues des modifications de l’environnement
économique, social, juridique, etc.
• La GPEC doit donc s’articuler à un projet d’entreprise. Une
politique de gestion des ressources humaines se « déduit »
toujours de la stratégie d’entreprise, laquelle constitue une réponse
aux exigences de l’environnement.
2.3. Caractéristiques de la GPEC
• C’est un mode d’approche global et préventif de la GRH;
• C’est un mode d’action intégré à la stratégie d’ensemble de
l’entreprise;
• C’est un mode de gestion participatif des RH.

2.4. Eléments d’un plan prévisionnel (Vermot-Gaud, 1987, p. 50)
Aujourd’hui Demain
Les métiers - Postes de travail Evolution du contenu

- Compétences acquises Evolution des compétences
- Organisation de ces compétences entre elles
- Hiérarchisation des niveaux de complexité (filières)
- Connaissances Evolution des connaissances

Les hommes - Développement individuel Détection des potentiels
- Motivation Politique sociale
Evolution Promotion Prévisions Programme Modification

démographique commerciales Investissement Technologique
Projections à 5 ans Evaluation des besoins
Comparaisons
Politique

2.5. Etapes de la démarche GPEC Observation et analyse des tendances lourdes
de l’environnement
(Citeau, 2002, p. 65)
Projets de développement
Choix des axes stratégiques
Inventaire des RH disponibles Définition des besoins, structures,

volumes et types d’emplois
Simulation de l’évolution attendue des

ressources
Analyse des écarts emplois,

ressources
Définition et mises en œuvre des plans

d’action

2.6. Conditions de réussite de la GPEC (Citeau, 2002)
La réussite de la démarche repose sur :
• un engagement précis de la direction de l’entreprise: L’idée que la
variable emploi-RH est un des volets du développement stratégique de
l’entreprise doit être clairement affichée par la direction générale.
• Une implication des responsables opérationnels à l’amélioration des
résultats dont ils sont comptables;
• L’information donnée aux salariés quant aux possibilités d’évolution de
carrières puisque ce sont eux qui, par le jeu de leur parcours
professionnel, restent au cœur du dispositif de l’allocation optimale des
RH;
• L’adéquation des règles et des procédures aux objectifs visés;
• La capacité des directions RH à mettre en œuvre les analyses et les
plans d’action dans lesquels interagissent des acteurs multiples.

2.7. Pièges à éviter
Les échecs sont souvent immédiats. Dans ce dernier cas,
les principales causes évoquées sont toujours les mêmes :
– Une démarche aux finalités ambiguës,
– Une priorité accordée au quantitatif sur le qualitatif (les
prévisions quantitatives sont rarement fiables),
– Une dérive instrumentale (les moyens mis en oeuvre
priment sur les finalités),
– Une approche directive et technocratique (les salariés sont
insuffisamment associés à la démarche).

3.1. Origine de la notion de carrière
• L'émergence de la notion de carrière datait les années 1960 et 1970 :
notion est devenue plus visible dictée par la transformation d'une
main-d'oeuvre plus qualifiée et plus scolarisée.
• On distingue trois phases liées au développement ce cette notion.
– Phase n°1- Avant les années 1960: Le terme 'carrière' a signifié le temps
durant lequel une personne exerçait un travail pour quelqu'un. Cette situation
était due, d'une part, à la présence d'une main-d'oeuvre peu qualifiée, non-
scolarisée et surtout indifférente quant au développement d'une carrière durant
une période prolongée, et d'autre part, au rôle limitée et restreint de la GRH.
– Phase n°2- Durant les années 1960 et 1970: Les termes 'planification de la
carrière', 'gestion de la carrière', ou encore 'développement de la carrière'
représentaient les termes clés dans la littérature en matière de GRH.
– Phase n°3- Depuis 1980: L'évolution de l'informatique et de la robotique a
entraîné des changements fondamentaux dans le marché de travail qui s'en
trouve complètement modifié. On assiste donc à un renouvellement de la
gestion des carrières.

3.2. Définitions des concepts
a) Une carrière: Une succession d'affectations à des postes de travail
b) Gérer la carrière: 'Prendre en compte à la fois, pour le présent et le
futur, les besoins de l'entreprise, les attentes exprimées par chaque
salarié et les potentiels individuels' (Peretti, 1990, p.223).
c) Gérer sa carrière 'par soi même ou avec l'aide d'une organisation,
c'est administrer activement les activités professionnelles et,
jusqu'à un certain point, en contrôler les progrès afin qu'ils soient le
plus possible conformes à ses désirs' (Sekiou et Collabo; 1993;
p.408).
d) Gestion des carrières: 'L'ensemble d'activités entreprise par une
personne pour suivre et diriger son cheminement professionnel, en
dedans ou en dehors d'une organisation spécifique, de façon a lui
permettre d'atteindre le plus haut niveau possible de compétence et
de réussite, hiérarchiquement, socialement ou encore
politiquement, compte tenu de ses aptitudes et de ses
qualifications‘ (Ibid)
• Il en résulte que la gestion des carrières:
– est le produit d'une démarche qui s'étend sur une longue
période:
– s'inscrit dans le cadre d'une gestion prévisionnelle des RH;
– conduit à l'épanouissement de l'individu et constitue de ce
fait un facteur de motivation.
– Cependant, «le cheminement professionnel» de l'individu
dépend non seulement de sa volonté de réussir, mais aussi
de son potentiel et de ses 'aptitudes et qualifications' qui
entrent en jeu dans la mobilité organisationnelle.
– Même si ce potentiel existe, il doit être surtout reconnu par
les autres, c'est à dire les preneurs de décision, remettant, de
ce fait, en question leur objectivité et leur politique de GRH.

3.3. Facteurs et raisons nécessitant la gestion des carrières
Raisons Facteurs
• Développer les employés; • Saturation dans certains secteurs industriels;

• satisfaire les besoins des RH; • diminution dans l'emploi;
• favoriser l'accroissement professionnel; • création d'emplois;
• utiliser plus efficacement les • transfert d'emplois des P.M.E. aux grandes
capacités individuelles; entreprises;
• réduire le roulement des RH; • mobilité des salariés des grandes vers les
• établir l'équilibre interne entre l'offre et petites organisations:
la demande de travail. • concurrence et productivité;
• démographie;
• changements environnementaux:
• élimination de certaines tâches chez
l'encadrement intermédiaire.

Plan
Introduction générale : Place de la gestion des carrières dans le
système de GRH.
Chapitre 1. Préalables à la gestion des carrières

Objectifs
- Démontrer que gérer la carrière consiste en une séries de décisions
qui concerne l’individu et l’organisation.
- Préciser les étapes de gestion des carrières.
- Discuter les problèmes de décision et l’approche de résolution à
utiliser.
Contenu du chapitre
1. Modèle générique de gestion des carrières
• Le modèle est une représentation de la réalité.
• Il contient un ensemble de variables reliées entre elles d’une
manière spécifique afin de comprendre les phénomènes.
• Le modèle de gestion des carrières décrit comment les individus
peuvent gérer leur carrière selon des résultats attendus.
1.1. Hypothèses
• Les individus sentiraient la réalisation et seraient plus productives
lorsque leur travail et leur expériences dans la vie sont
compatibles avec leurs propres attentes et aspirations.
• Ils seront plus satisfaits de leurs choix de carrières et de leurs
emplois quand leurs expériences de travail sont consistantes avec
leurs besoins, valeurs, intérêts et préférences de styles de vie.
• L’efficacité de la gestion des carrières est améliorée lorsque le
poste réclame la mise en œuvre de qualifications et d’aptitudes
que l’individu possède.
Modèle générique de gestion des carrières (Greenhaus, el at., 2000, p. 24)
Information, opportunités et support
Besoin de prendre une décision
Exploration de carrière Connaissance de soi et de l’environnement B

But fixé C
A
Appréciation de la carrière Feedback : Travail/ pas de

H travail G
Progression vers le but Mise en œuvre de la Développement de stratégie

F stratégie E D
Institutions éducationnelles, familiales, professionnelles et sociétales

A. Exploration de carrière
• Consiste à collecter et analyser les informations concernant les questions liées à la
carrière.
• Ces informations permettent d’avoir conscience sur ses propres valeurs, intérêts,
talents ainsi que les opportunités et les menaces de l’environnement.
• L’objectif durant cette étape est de connaître les différentes facettes de nous-
mêmes et de l’environnent de travail.
Types d’exploration de carrière:
Auto exploration Exploration de l’environnement

- Intérêts - Types de fonctions,
- Talents : Forces/ Faiblesses - Types d’industries,
- Valeurs de travail : Défis, autonomie - Qualifications exigées pour
au travail, sécurité, équilibre l’emploi,
travail/vie, argent, conditions de - Options d’entreprises
travail, pouvoir/autorité, aide des - Impact de la carrière sur la famille.
autres.

Effet de l’étape d’exploration sur la gestion des carrières
• Conséquence immédiate: Connaissance de soi et de
l’environnement (Blustein, 1988, The relationship between
motivationnal processes and career exploration).
• Conséquences secondaires:
 Collecte d’information à utiliser dans le processus de
recherche d’emploi.
 Aide à l’identification des attentes et des objectifs de carrière
et donc augmente les chances de réussite.
 Aide au développement de stratégies de carrière et contribue à
la réussite dans les entretiens d’embauche.
Exploration de carrière Connaissance de soi et de
A l’environnement B
Limite: La fiabilité et la précision des informations collectées

(problème de source et de techniques de collecte de données).
B. Connaissance de soi et de l’environnement
• La connaissance est la perception relativement fiable et
complète de ses propres qualités et des caractéristiques
de son environnement pertinent.
• Elle permet à l’individu de fixer les objectifs appropriés
et de développer ses stratégies de carrière.
• Elle constitue de ce fait un concept central pour le
développement de carrière.
Connaissance de soi et de
l’environnement B But fixé C
Développement de stratégie
D

Avantages:
 Les objectifs sont plus fiables et réalistes lorsqu’ils sont
basés sur une compréhension claire des motivations, désirs,
attentes, intérêts et capacités de l’individu.
 Elle contribue à la réussite dans la carrière et satisfaction au
travail.
Limites:
 Problème de perception sélective et de la rationalité
limitée de Simon).
 La qualité des objectifs et des stratégies développés est
tributaire de la qualité de connaissance de soi et de
l’environnement.

C. Objectifs de carrière
But fixé C Développement de stratégie D
• L’objectif est un résultat désiré lié à la carrière que l’individu

s’attend à obtenir.
• La revue de la littérature révèle que les personnes qui sont
engagées dans des objectifs spécifiques et intéressant sont plus
performant que celles faiblement engagées à des objectifs
préétablis.

C. Objectifs de carrière But fixé C Développement de stratégie D
Composantes des objectifs de carrière:

 Objectif conceptuel vs. Objectif opérationnel:
 OC résume la nature de l’expérience désirée par l’individu sans référence
à un poste ou position particulière. Il reflète les valeurs, intérêts, talents et
préférences de style de vie.
 OOp. Translation de l’objectif conceptuel en un poste ou position
particulière.
 Fonctions des objectifs de carrières:

 Fonction expressive: se réfère à la jouissance intrinsèque tirée des
expériences obtenues de l’objectif de carrière (accomplissement,
réalisation de soi, satisfaction..).
 Fonction instrumentale: signifie que la réalisation d’un objectif amène à
un la réalisation d’un objectif ultérieur.
 Objectifs à court terme vs. Long terme: les objectifs doivent être
spécifiés par rapport à un horizon bien déterminé.

Application du modèle générique: Exemple d’objectifs
S H O R T -T E R M A N D L O N G -T E R M G O A L S F O R A N
A S S IS T A N T M A N A G E R O F H U M A N R E S O U R C E S
Short-Term Goal Long-Term Goal
Conceptual More responsibility for Involvement in human

administering human resource planning activities
resources opération Broad
exposure to ail facets of Involvement in corporate
human resources More long-rangé planning
interaction with line Involvement in policy
management development and
implementation
Operational Manager of Human Director of Corporate

Resources within Human Resources within
2-3 years 6-8 years

Avantages:
 L’individu oriente ses efforts d’une manière ciblée.
 La fixation des objectifs renforce les comportements et les
attitudes favorables à leur réalisation (engagement,
implication, motivation…).
 Elle facilite le développement d’un plan d’action.
 Elle favorise le développement d’une stratégie efficace
(formation, projets, visibilité, mentoring, coaching, recherche
d’emploi…).
Limite/Obstacles:
 Les changements dans l’environnement amènent les individus
à réviser et changer leurs objectifs (problème d’évaluation et
d’efficacité).

Limite/Obstacles:
 Les changements dans l’environnement amènent les individus
à réviser et changer leurs objectifs (problème d’évaluation et
d’efficacité).
 Objectifs qui appartiennent à quelqu’un d’autre (parents,
pairs, professeurs, partenaire).
 Objectifs qui ne correspondent pas aux préférences de style de
vie de l’individu.
 Objectifs qui ne sont pas clairs ni réalistes ni flexibles.
 Incapacité de fixer ses objectifs de carrières: (manque
d’information sur soi et sur l’environnement, manque de
confiance en soi, indécision, contraintes contextuelles…)

D. Stratégie de carrière
Développement de stratégie D Mise en œuvre de la Progression vers le

stratégie E but F
• La stratégie de carrière est une séquence d’activités permettant

d’atteindre le but de la carrière.
• Elle évoque des choix individuels réfléchis concernant les options
d’investissement en capital humain.
• Le concept de la « carrière sans frontières » est basé sur l’idée que les
actions des individus doivent être adaptées et flexibles en fonction des
changements dans l’environnement.
• Le développement de la stratégie repose sur le postulat que la notion de
la carrière unique, stable et sécurisée n’est plus viable. Les carrières
sont de plus en plus dominées par la mobilité interfirme qu’intrafirme
(10 employeurs aux USA et 6 au Japon).
• Il en résulte que organisations et individus sont appelés à être proactifs
afin d’augmenter les chances de réussite professionnelle et personnelle.

Principales stratégies de carrières (Greenhaus, et al, 2000)
1. Développement de compétences dans l’emploi actuel: Tenter d’être

performant dans le poste actuel.
2. Implication étendue au travail: la décision de consacrer
considérablement du temps, de l’énergie et de l’émotion à son rôle
au travail (effet sur la performance au poste actuel, risque
d’interférence famille/travail).
3. Développement des opportunités: Actions à travers lesquelles
l’individu fait connaître aux autres ses intérêts et aspirations et
arrive à connaître les opportunités correspondant à ses aspirations.
4. Développement du mentoring et autres alliances de support:
Mesures destinées à chercher, établir et utiliser des relations avec
des personnes importantes afin d’obtenir et fournir des
informations, guidance, support, opportunités et visibilité.
5.Construction d’une image (Image building): La tentative
d’améliorer l’acceptabilité, de communiquer les motivations et les
ambitions, de démonter le potentiel et la réussite. Construire une
réputation articulée autour la concurrence, le défi et la
responsabilisation.
6. Engagement dans la politique: Recours au flatterie, coalition,
négociation et influence afin d’obtenir des faveurs, services et
résultats désirés. Des actions de sabotage et marchandage sont
également envisageables.
Considérations pour développer des stratégies de carrières ?
• S’éloigner de la vision du « one best way ».
• L’efficacité d’une stratégie particulière dépend de la nature des
objectifs visés et des normes et valeurs organisationnelles.
• Envisager plusieurs alternatives de stratégies.
• La stratégie doit préciser les actions et les activités à entreprendre.
S T A T E M E N T O F C A R E E R S T R A T E G IE S F O R A N A S S IS T A N T M A N A G E R O F H U M A N R E S O U R C E S
Stratégies to A chieve Long-Term G oal of D irector of C orporate H um an Resources

A ctivity Purpose Time Frame
Perform effectively on To remain productive, Ongoing 2-

current job grow on job
Receive promotion to To gain compétence, expérience, 3 years 3-
manager of human resources and visibility in company
Receive MBA degree To gain specialized Knowledge 4 years
with specialization in and credibility
human resources
Stratégies to Achieve Short-Term Goal of Manager of Human Resources

Activity Purpose Time Frame
Perform effectively on To remain promotable, Ongoing 0- 6

current job grow on job
Take beginning courses in To gain greater Knowledge months 0- 6
MBA program of labor relations
Discuss career goals with To maKe superviser aware months
superviser of career aspirations, obtain
feedbacK and suggestions
0- 6 months
Obtain information on
possible human resources achieving short-term goal in
manager opening Contact company
search firm To assess liKelihood of 6- 12 m o nths
achieving short-term goal in
another company To
Attempt to initiate quality enhance productivity, 1-2 years
of work-life program in develop relationships with
conjunction with current line management, gain
personnel manager and expérience in quality of
opérations worK life

H. Appréciation de la carrière
Progression vers le but
F
Mise en œuvre de la Appréciation de la Exploration de

stratégie E carrière H carrière A
Feedback : Travail/ pas

de travail G
• Elle consiste en un processus à partir duquel l’individu cherche et

utilise le feedback sur les activités de carrière.
• Le feedback constructive permet de déterminer le degré de réalisation
des objectifs de carrière et de la pertinence des stratégies adoptées.
• Sources de feedback: implication au travail, participation aux
programmes de formation, développement de mentoring, coaching…
• L’information collectée permet de boucler le cycle de gestion des
carrières et devient une autre pièce pour l’exploration et la
connaissance de soi et de l’environnement.
• Le rôle du feedback sert comme un mécanisme de régulation.

Considérations pour une appréciation de carrière efficace
• Avoir la volonté de voir le monde clairement et de faire les

ajustements nécessaires dans les objectifs et les stratégies.
• Utiliser la stratégie de carrière comme étant des jalons
(benchmarks) d’accomplissement permettant d’identifier les forces
et les faiblesses.
• Les stratégies de carrière sont des opportunités d’apprentissage
autant que de véhicules d’accomplissement.
• Structurer les relations afin d’obtenir les informations les plus
pertinentes
• Partager les expériences et les sentiments avec des personnes digne
de foi.

Indicateurs d’efficacité de la gestion des carrières (Greenhaus et.al.,
2000)
1. Degré de connaissance de soi et image fiable de l’environnement.

2. Degré de compatibilité entre le développement d’objectifs réalistes
et ses propres intérêts, valeurs, capacités et style de vie désiré.
3. Correspondance entre la stratégie développée et celle mise en
œuvre.
4. Le feedback continu permettant l’adaptation aux changements des
circonstances.

2. Gestion Stratégique des carrières…
2.1. Principes
En raison des fonctions qu'elle exerce, la gestion des mouvements
de personnel et des carrières a des composantes stratégiques qui se
situent à différents niveaux :
1. EIle dépend fortement de la capacité de prévision que possède la
direction, notamment par son analyse de l'environnement et de la
main-d'oeuvre qui constituent deux des dimensions de la
planification stratégique des RH.
2. Pour certaines activités telles que la préparation de la relève à des
postes de direction qui permettent au personnel stratégique de se
développer, elle contribue à doter l'entreprise d'individus capables
de penser la stratégie de gestion.
3. Elle se fonde sur une vision intégrée et à long terme de la GRH,
laquelle constitue une stratégie implicite.
Gestion Stratégique des carrières…
4. Selon Schuler et Jackson (1987), la gestion des carrières peut
appuyer une stratégie de gestion (stratégie de fit/ alignement) :
– les cheminements de carrière qui favorisent l'utilisation
d'une large gamme d'habiletés facilitent la réalisation d'une
stratégie d'innovation,
– certaines garanties de sécurité d'emploi sont requises pour
une stratégie d'amélioration de la qualité,
– la conception de cheminements de carrière étroits
(encourageant la spécialisation et l'efficience) peut
contribuer à une stratégie de réduction des coûts.

2.2. Liens stratégies d’entreprise, politiques de gestion des
mouvements et pratiques de gestion des carrières…
Stratégies Politiques Pratiques de gestion des
carrières
1.Entreprises de type - Ces entreprises recherchent du - ces entreprises comptent sur
prospecteur : misent sur sang neuf capable d’apporter des des personnes mobiles et
l’innovation des produits et idées nouvelles, elles sont donc capables de gérer leur carrière.
la création de nouveaux ouvertes au marché externe du - Elles aident leurs employés à
marchés. travail. gérer leur propre carrière tout
Exemples : entreprises de - Elles attribuent les promotions par en mettant l’accent sur le
conseillers et de semi- le biais de concours et la création parrainage.
conducteurs. d’emploi se termine par la
démission.
2.Entreprises de type - Ces entreprises recherchent des - Elles ont intérêt à structurer les
défenseur : misent sur la ressources fidèles engagées à long cheminements de carrière
continuité et la flexibilité. terme envers l’organisation ; elles (filières d’emploi).
Exemples : Banques. favorisent donc le développement - Elles informent les employés à
d’un marché interne du travail. connaître les ressources que
- Elles attribuent les promotions en ces derniers ont à offrir, entre
considérant l’ancienneté, la relation autres, en évaluant bien leur
d’emploi cesse à la retraite. rendement.

Liens stratégies d’entreprise, politiques de gestion des
mouvements et pratiques de gestion des carrières…
3. Entreprises de type - Elles recherchent un - Elles ont intérêt à

analyste : misent à la fois personnel capable de développer des
sur l’innovation et la prendre des risques pratiques de gestion des
continuité. calculés et fidèle à carrières qui ont des
Exemples : IBM, Polaroid l’organisation ; elles finalités d’ordre
développent donc un organisationnel et
marché interne du individuel de façon à
travail. pouvoir mettre le plus
- Elles attribuent les possible à contribuer les
promotions par le biais ressources des
de concours ; la relation individus.
d’emploi cesse à la
retraite.

3. Modèle de planification des carrières
La méthode de planification organisationnelle des carrières
telle que décrite par Guérin et Charette (1983) distingue entre
trois façons d'effectuer la planification et qui sont:
1. le mode autoritaire: en vertu duquel les plans de carrière sont

dressés unilatéralement par l'organisation;
2. le mode mécanique: qui s'appuie sur l'inventaire des talents

pour assurer à chaque employé a possibilité de se faire connaître
lorsque s'offrent de nouvelles affectations;
3. le mode conjoint: qui a pour but de concilier les besoins de la

direction avec ceux des personnes concernées.

4. Pratiques de gestion des carrières
Pratiques Définitions
1- Cheminement de carrière ou Aménagement des séquences de postes de façon à

filière d'emploi permettre de nouveaux apprentissages, et ainsi faciliter la
progression de la carrière et la satisfaction des besoins
organisationnels.
Jumelage, plus ou moins planifié et officiel, entre les

débutants et les personnes expérimentées pour des
2- Mentor ou parrain raisons d'ordre psychologique (imitation de
comportements, counseling,...........) et d'aide à la carrière
(protection, enseignement, .......... ).
Sessions de formation au cours desquelles les incividus

sont appelés à faire le point sur un ou plusieurs des
3- Atelier sur la planification aspects suivants: ce qu'ils veulent faire (aspirations,
individuelle de la carrière (gestion intérêts, valeurs, etc.) ce qu'ils peuvent faire (forces et
participative des carrières) faiblesses personnelles), ce qui s'offre à eux et ce qu'ils
feront atteindre leurs objectifs.
 Dr. Bouzguenda, K. Gestion des carrières 50

• Les pratiques sont considérées "traditionnelles" vu qu’elles se basent
sur une définition étroite de la carrière se limitant à une progression
verticale orientée vers les niveaux supérieurs de la hiérarchie.
• Selon cette orientation, l'évolution de la carrière suit une ligne
préétablie de la progression vers des grades supérieurs.
• Selon Cardinal (1999), "la carrière représente une série de
mouvements verticaux, dans un même domaine et souvent dans une
même organisation vers des postes qui confèrent une autorité accrue et
un degré plus élevé de responsabilités" (p. 26).
• L'évolution systématique repose sur l’existence d’une structure
pyramidale et constitue une caractéristique de l’organisation
bureaucratique.
•Les pratiques dites traditionnelles supposent que chaque employé est
"théoriquement" en mesure d'évoluer dans sa carrière compte tenu de
ses qualifications, ses aptitudes et ses compétences.
• La progression dans la carrière peut constituer une source de
motivation et un critère du choix de la profession et de l'organisation.

Limites de la gestion traditionnelle des carrières
•Dans la pratique, certains individus évoluent rapidement pour
atteindre des niveaux supérieurs dans la hiérarchie alors que d'autres
plafonnent très tôt.
• Ceci peut s'expliquer certes par le degré d'aplatissement de la
structure mesurée entre autres par le nombre de niveaux
hiérarchiques, la taille et la composition démographique de son
effectif. Ces facteurs déterminent les possibilités d'avancement
offertes aux cadres (Hellriegel, Slocum & Woodman, 1992).
• L’organisation se trouve parfois dans l’incapacité d’assurer la
sécurité dans l’emploi et de garantir la progression verticale et
automatique. De plus, l'engagement de l'individu est lié au sentiment
de l'équité dans les pratiques de gestion des carrières.

• Des modifications aux pratiques traditionnelles ont été apportées

résultant dans l’émergence de pratiques en changement telles que
celles de la mobilité organisationnelle et de la carrière éclatée.
• Les exigences des organisations et celles des individus évoluent,
certaines pratiques se sont développées afin d'y répondre.
– Les besoins de l'organisation s'expriment souvent en termes
de flexibilité et d’augmentation des capacités à retenir et à
fidéliser un personnel qualifié.
– De nouvelles pratiques sont proposées afin de modifier,
remplacer ou accompagner les pratiques traditionnelles. Parmi
ces pratiques on citera la mobilité professionnelle et la carrière
éclatée ou nomade.

6.1. Modèle de la mobilité
• La mobilité est considérée comme un moyen de pallier le nombre
réduit des postes qui bloque les promotions. Pour Cadin, Guérin &
Pigeyre (1997), c’est "une réalité hétérogène" et une "pratique
fondamentalement contingente" (p. 254-255).
 Les formes de la mobilité :
• La mobilité verticale ou promotion : Il s'agit d'une progression dans
la filière professionnelle accompagnée, généralement par un
élargissement de responsabilités et une augmentation des salaires.
• La mobilité horizontale, dite fonctionnelle ou professionnelle,
désignée aussi par "mobilité interne" d’après Vieulles (1991) et qui
signifie le changement d’une fonction ou d’un métier sans pour
autant changer de niveau hiérarchique.

• La mobilité d’environnement, synonyme de mutation ou transfert,
désignée aussi par mobilité géographique et qui ne s’accompagne
pas nécessairement par un changement de fonction, de métier ou de
niveau hiérarchique.
 Evaluation du modèle de la mobilité

•La mobilité offre plusieurs voies de trajectoires qui s'articulent
autour de deux pistes: la première se caractérise par la stagnation
dans la catégorie, le manque de responsabilités nouvelles, de défis,
d'expérience et de développement des compétences. La deuxième
piste offre des opportunités d'évolution de nouvelles responsabilités,
d'exploration de nouveaux métiers, d'accumulation d'expérience et
de développement des compétences.
•La mobilité responsabilise également l'individu quant à l'évolution
de sa carrière. Lorsqu'il a les compétences exigées et l'ambition; il
peut avancer vers dans des postes de haute responsabilité. En
revanche, des lacunes en matière de compétences et d'ambition
peuvent aboutir à une stagnation.
 Le modèle de la mobilité dans la pratique:
• Certains employés demeurent dans le même métier tout au long de
leur carrière alors que d'autres ont la possibilité de changer de
spécialité et de métier.
• Ceci n'est pas sans influence sur les chances de promotion aux
postes de direction en fonction de la trajectoire suivie et de
l'expérience accumulée à travers les différentes trajectoires.
• Cette logique peut être appliquée au cas des femmes; elles se
voient attribuer des responsabilités spécifiques dans des spécialités
qui peuvent limiter leurs chances de développement et de promotion
(Blum, Fields & Goodman, 1994).
• Chanlat (1990) signale que "le salarié est renvoyé à sa propre
responsabilité. Sommé de se prendre en charge, de définir lui-même
son propre projet sur la base d’une auto-évaluation de ses
possibilités, le salarié doit se comporter comme un acteur autonome
et responsable" (p. 273). Néanmoins, l'implication de l'individu est
tributaire non seulement des conditions et des pratiques
organisationnelles mais aussi des conditions socioculturelles.
• Toutefois, si les individus privilégient l’ascension verticale
(reconnaissance et changement de statut) à la mobilité (perçue
parfois comme rétrogradation), cette dernière peut ne pas procurer
une satisfaction durable.
• Lorsque le changement de postes et de fonctions ne comporte pas
des "signaux" de promotion réelle à des niveaux supérieurs, la
mobilité peut être perçue comme un plafonnement ou une
stagnation.
• Une telle perception entraîne un sentiment d'iniquité qui influence
les attitudes et les comportements de l'individu.
• La mobilité permet, en revanche, de s'éloigner du modèle de la
progression linéaire, verticale et automatique, ce qui est en
contradiction avec le principe d'évolution linéaire de la carrière; elle
devient "éclatée".
6.2. Le modèle de la carrière nomade
• La carrière éclatée ou nomade repose sur le principe de la carrière
"sans frontières" ou "boundaryless career".
• Elle remet en cause la logique de planification systématique et les
trajectoires préétablies.
• La mobilité constitue, en fait, une modalité de la carrière éclatée.
• Il s’agit, selon Cardinal (1999) "d’une trajectoire marquée par des
changements de postes rapides avec prépondérance de mouvements
horizontaux" (p. 25). La carrière éclatée se caractérise par
l’incertitude, la discontinuité et la rupture. Un parcours flexible et
contingent où l’individu change fréquemment de postes, d’emplois
et d’organisations selon un cheminement diversifié et "morcelé"
(Cardinal, p. 25).

Cheminement spiralique
Cheminement expert
Cheminement transitoire
Types de carrière en émergence

Source : Cardinal, L. (1999). Tendances dans les trajectoires et les motivations
professionnelles des gestionnaires. Gestion. 24(2), p. 26.

Le cheminement transitoire se caractérise par un changement
fréquent et sporadique de postes et d’organisations; ce changement
constitue "le seul élément de stabilité" pour dénoter l’existence de
transitions suite à des périodes d’arrêt et d’interruption à cause soit
des décisions organisationnelles (réduction des effectifs,
aménagement du temps de travail, temps flexible…), soit des choix
personnels (poursuite des études, charges familiales…).
Le cheminement spiralique, se caractérise par des changements
"cycliques" de spécialités, de fonctions ou de disciplines "tous les
sept à dix ans" (Cardinal, 1999, p. 27).
• Il est associé à un souci de développement de compétences
génériques et transférables permettant à l’individu d’être polyvalent
et d’exploiter des compétences à l’échelle inter et intra
organisationnelle, augmentant ainsi ses chances de réemployabilité.
• La trajectoire spiralique repose sur l’engagement et la volonté de
l’employé de s’investir dans le développement des compétences.
Elle permet de s’éloigner de l’ancien principe de spécialisation sur
lequel se base le cheminement d’expert.

Le cheminement d’expert signifie que l’individu se spécialise dans
un domaine ou un champ d’activité et devient ainsi expert en la
matière.
• Cette carrière suppose l’engagement à long terme de l’individu.
• Les professions libérales constituent un exemple typique de cette
carrière.
•La diversité des pratiques de gestion des carrières rend les
trajectoires individuelles de plus en plus dépendantes à la fois des
conditions organisationnelles et des choix individuels. Le tableau 1.1
ci-après résume les différentes pratiques de gestion des carrières
ainsi que leurs principes fondateurs et les variables qui les
déterminent:

Pratiques de Principe de base Variables Acteur Auteur (s)
carrière
Carrière Progression -Structure Organisation Greenhaus,
traditionnelle verticale hiérarchique Callanan &
- Qualification Godshalh, 2000;
- Ancienneté Cardinal, 1999 ;
- Critère rang Levinson & al.,
1979
Mobilité Mouvement - Compétences Organisation en Schein, 1971 ;
professionnelle horizontal ou distinctives premier lieu et Cadin, Guérin &
vertical - Domaines l'individu en Pigeyre, 1997;
fonctionnels deuxième lieu Hellriegel, Slocum
& Woodman,
1992
Carrière éclatée Carrière nomade -Structure "sans Individu Chanlat, (1990) ;
ou "sans frontières" Weick, 1995 ;
frontières" - Employabilité Cardinal, 1999 ;
- Polyvalence Bailly, Cadin &
De Saint
Giniez,2000
. Résumé des différentes pratiques de gestion des carrières

• Il apparaît à la lecture du tableau ci-dessus que la carrière ne
signifie plus stabilité et continuité, mais renferme flexibilité et
discontinuité.
• Elle n'est pas l'œuvre de l'organisation mais aussi de l'individu
responsable. Le principe de l'enactment "de Weick (1995, cité par
Bailly, Cadin & De Saint Giniez, 1998) implique "la façon de
satisfaire les critères personnels de réussite" (p. 113).
• Peut-on alors parler de la gestion des carrières proprement dite
avec l’apparition de nouvelles formes d’organisation ? Est-il vrai
comme l'affirme Hall (1996, cité par Dany, 2002, p. 9) que "la
carrière est morte"?
• Tonial (1991) avance l’idée que l’organisation est confrontée à une
double contrainte. D’une part, elle cherche à "ajuster au mieux et de
façon prévisionnelle les effectifs, les emplois et les qualifications
avec un maximum de flexibilité" et d’autre part, "à donner aux
salariés la possibilité d’un épanouissement professionnel
correspondant à leurs potentiels et à leurs motivations" (p. 37).

Chapitre 3. Outils de gestion des carrières
1. Plan des carrières
2. Evaluation du potentiel
3. Bilan de compétences

Chapitre 3. Outils de la gestion des
carrières
1. Principaux outils de la GPEC
• La nature de ces outils, qui varie d’une organisation à

l’autre, traduit la nécessité d’adapter approche et
instruments au contexte de chaque établissement et à la
problématique identifiée.
• Sans viser à l’exhaustivité, le tableau suivant présente
les principaux outils utilisés à chacune des trois phases
de la démarche :

Outils de gestion des carrières dans la pratique

2. Filières promotionnelles
Les successions de postes qui permettent d'acquérir une qualification croissante et
d'obtenir une promotion.
Ex. un cheminement sur trois niveaux hiérarchiques:
N+2 A9
N+1 A8 A7 A6 A5
N A1 A2 A3 A4
•Donc, pour occuper l'un des postes de niveau N+1, il faut maîtriser les taches
regroupés dans les postes A1 et A4.
•Remarque. Les évolutions de carrière peuvent se faire dans la même filière ou
inclure des changements de filières.

3. Bilan des compétences et détection du potentiel
3.1. Bilan des compétences

• Le bilan d’étape professionnel et l’entretien professionnel
constituent des éléments incontournables de la GPEC et de
l’obligation d’employabilité.
• Ils contribuent à sécuriser les parcours professionnels.
• Le bilan d’étape, les entretiens et les bilans de compétences devront
aussi servir à identifier les salariés dont le déficit de formation
fragilise le maintien ou l’évolution dans l’emploi.

3.2. Détection du potentiel
• La gestion des carrières ou développement du potentiel humain vise à
atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes; des
structures, des attentes à l’égard du travail et les potentiels et aspirations des
RH.
• Démarche de la détection du potentiel
1. Etablir l’inventaire: Deux sources principales
•L'avis de la hiérarchie :Le supérieur hiérarchique peut donner un avis
pur et simple sur les évolutions possibles de ses subordonnés, le délai de
cette évolution et les actions à mettre en place pour les favoriser.
•La connaissance des attentes des salariés : La méthode généralement
utilisée, pour connaître d'une manière systématique les attentes des salariés,
est l'entretien d'appréciation durant lequel chaque salarié est invité à
exprimer ses souhaits, le résultat de la discussion étant consigné sur le docu
ment récapitulatif.

3.3. Hiérarchisation et sélection des potentiels humains :
•Une fois l'inventaire réalisé (généralement annuellement), il s'agit de
sélectionner les meilleurs potentiels afin de déterminer la liste des
candidats possibles pour les postes à pourvoir et d'envisager les
besoins en formation.
3.3.1. Méthode de hiérarchisation des potentiels
Centre d'évaluation ou assessment center: Cette technique fait
appel à des simulations : les candidats sont mis dans des situations
aussi proches que possible de la réalité de leurs responsabilités
futures. L'observation des réactions par des évaluateurs spécialement
formés permet une meilleure sélection, ainsi que la détection de
besoins de formation spécifique.

3.3.2. L'utilisation des potentiels humains dans la construction
d'un plan de développement de carrières
Inventaire du potentiel
I Évaluation et
hiérarchisation du potentiel
Décision de la hiérarchie
Non-acceptation
Liste des potentiels
Information aux candidats
non retenus Formation
Nomination immédiate
ou ultérieure
Figure 3.1 - Phases d'un système de développement de carrières

3.3.3. Élaboration de plans de succession
L'exercice de construction des plans de succession pour une
organisation présente un double intérêt :
– établir la liste des successeurs possibles pour une position
dans l'entreprise ;
– mettre en lumière la pénurie de ressources internes pour
certaines positions bien déterminées.

Supports d'aide à la préparation de l'entretien
Document de préparation du collaborateur Document de préparation du responsable hiérarchique
1. Quelles sont mes fonctions actuelles? 1. Quels étaient les principaux objectifs du collaborateur et quels
sont ses résultats?
2. Comment ont évolué mes fonctions en cours d'année?
(en plus ou en moins par rapport à la fonction initiale) 2. Qu'a-t-il été réalisé?
3. Quels ont été mon rôle et ma contribution dans les résultats 3. D'où viennent les écarts constatés?
de l'unité, dans sa vie?
4. Quels sont les points forts du collaborateur susceptibles d'être
4. Quels étaient les objectifs de l'année et quels sont mes valorisés dans des objectifs professionnels?
résultats?
5. Quels sont les points à améliorer?
5. Comment j'explique éventuellement les écarts constatés (en
plus ou en moins)? 6. Comment pourrais-je faire évoluer le contenu du poste ou ses
responsabilités et ses missions?
6. Quels sont mes points forts dans le travail et dans la réalisa
tion des objectifs de l'unité? 7. Quels sont les objectifs pour l'année à venir? Quelles actions
et quels moyens doivent être mis en place?
7. Quels sont mes points d'amélioration possible?
8. Quelles formations sont nécessaires pour le collaborateur:
8. Quel est mon projet personnel concernant: -à court terme: adaptation au poste ?
- mes fonctions ? -à moyen terme: qualification, évolution du métier?
- mon évolution professionnelle?
7. Quelle pourrait être l'évolution de carrière du collaborateur?
9. Quelles sont mes propositions concrètes:
- pour augmenter mon efficacité personnelle (y compris for
mation) ?
- pour améliorer l'efficacité de l'unité?
10. Je souhaite mentionner les points suivants: -
problèmes particuliers, mobilité...

Fiche métier Responsable de la Gestion des Carrières
Définition du poste
Le métier recouvre, selon la taille, la structure des entreprises, une grande
hétérogénéité des situations et des niveaux de responsabilité plus ou moins
larges.
-Sur le plan fonctionnel, l'activité s'exerce en étroite relation avec la
direction et les responsables hiérarchiques des services.
- Le métier comporte fréquemment un rôle de représentation auprès des
instances administratives et professionnelles.
- La fonction nécessite une grande disponibilité et des priorités à définir
constamment.
-Dans un certain nombre de PME, s'il n'existe pas de responsable des
ressources humaines, la responsabilité de l'administration et de la gestion
du personnel est souvent confiée au responsable administratif et financier
ou au secrétaire général.
Missions
• Elabore et met en oeuvre les moyens quantitatifs et qualitatifs (gestion de
l'emploi, recrutement, formation) nécessaires à une optimisation ou une
adaptation des ressources humaines aux finalités économiques de
l'entreprise
• Assure la conduite de la gestion du personnel et l'application de la
réglementation sociale en intégrant les règles et les procédures du droit du
travail.
• Conseille et assiste les responsables hiérarchiques dans cette gestion
• Est responsable de tout ou partie de la politique de gestion et de
développement des ressources humaines, et de la gestion courante
• Peut assister le responsable d'une unité ou d'un établissement dans le
cadre des relations avec les instances représentatives du personnel
• Elabore et propose à la direction une politique de gestion du personnel et
de développement des ressources humaines, et définit les conditions
générales de son application.
Formation requise
L'emploi nécessite une formation en sciences humaines, droit et
sciences économiques, ainsi que des formations plus généralistes.
Qualités requises
• Doit avoir des qualités relationnelles
• Doit faire preuve de rigueur, de réactivité, de force de proposition,
de pédagogie, de bonne humeur

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Université de Sfax

Faculté des Sciences Economiques et de Gestion

Enseignante responsable : Kaouthar Turki Dammak

© Dr. Bouzguenda, K. Conférence de carrière 1

Chapitre 1. Préalables à la gestion des carrières

Chapitre 2. Modèles de gestion des carrières

Chapitre 4. Considérations managériales pour la pratique

Conclusion : Problématiques actuelles de la gestion des carrières.

© Dr. Bouzguenda, K. Gestion des carrières 4

– Accorder une attention particulière aux questions

– Le thème est important car il traite la relation entre

© Dr. Bouzguenda, K. Gestion des carrières 7

© Dr. Bouzguenda, K. Gestion des carrières 8

© Dr. Bouzguenda, K. Gestion des carrières 9

Analyse des Formation

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1. Mutations du paysage de travail

© Dr. Bouzguenda, K. Gestion des carrières 11

© Dr. Bouzguenda, K. Gestion des carrières 13

© Dr. Bouzguenda, K. Gestion des carrières 15

© Dr. Bouzguenda, K. Gestion des carrières 16

Les métiers - Postes de travail Evolution du contenu

- Connaissances Evolution des connaissances

Evolution Promotion Prévisions Programme Modification

Projections à 5 ans Evaluation des besoins

© Dr. Bouzguenda, K. Gestion des carrières 17

Inventaire des RH disponibles Définition des besoins, structures,

Simulation de l’évolution attendue des

Analyse des écarts emplois,

Définition et mises en œuvre des plans

© Dr. Bouzguenda, K. Gestion des carrières 18

© Dr. Bouzguenda, K. Gestion des carrières 19

© Dr. Bouzguenda, K. Gestion des carrières 20

© Dr. Bouzguenda, K. Gestion des carrières 21

© Dr. Bouzguenda, K. Gestion des carrières 23

• Développer les employés; • Saturation dans certains secteurs industriels;

© Dr. Bouzguenda, K. Gestion des carrières 24

Chapitre 2. Modèles de gestion des carrières

Information, opportunités et support

Besoin de prendre une décision

Exploration de carrière Connaissance de soi et de l’environnement B

Appréciation de la carrière Feedback : Travail/ pas de

Progression vers le but Mise en œuvre de la Développement de stratégie

Institutions éducationnelles, familiales, professionnelles et sociétales

© Dr. Bouzguenda, K. Gestion des carrières 28

Types d’exploration de carrière:

Auto exploration Exploration de l’environnement

© Dr. Bouzguenda, K. Gestion des carrières 29

Limite: La fiabilité et la précision des informations collectées

© Dr. Bouzguenda, K. Gestion des carrières 31

© Dr. Bouzguenda, K. Gestion des carrières 32

But fixé C Développement de stratégie D

• L’objectif est un résultat désiré lié à la carrière que l’individu

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Composantes des objectifs de carrière:

 Fonctions des objectifs de carrières:

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Short-Term Goal Long-Term Goal

Conceptual More responsibility for Involvement in human

Operational Manager of Human Director of Corporate