GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SOCIOECONOMIQUEMENT PERFORMANTE DANS LES CENTRES DAPPELS

Auteurs : Xavier PIERRE, Diane-Gabrielle TREMBLAY ; Tl-universit, Universit du Qubec Montral (UQAM TELUQ).
Adresse : Xavier Pierre, 293 York Street, Ottawa, On, K1N5V2, Canada
; xlm.pierre@gmail.com ; (001)-613-421-0708. Diane-Gabrielle Tremblay, Tluq, 100 Sherbrooke oust, Montral, Qubec, Canada H2X 3P2 dgtrembl@teluq.uquebec.ca Rsum :

On constate une forte augmentation du nombre dorganisations publiques ou prives qui sorganisent en centres dappels pour grer les relations avec leurs clients. Elles constituent une part de plus en plus importante des emplois et sont parfois considres comme des outils de dveloppement conomique intressants, notamment dans des rgions sinistres. En tant que consommateurs, rares sont ceux dentre nous qui nont pas eu dexpriences avec un centre dappels. Ils constituent un champ intressant pour les chercheurs en gestion car ils reprsentent un phnomne socital actuel. Les gestionnaires des centres dappels sont gnralement confronts deux principaux problmes de gestion des ressources humaines : le manque dengagement ou dimplication des agents et la forte rotation du personnel. Les causes de ces problmes sont multiples, mais lon peut identifier entre autres un manque defforts ports pour accrotre la satisfaction des agents. La littrature scientifique abonde sur la prcarit des emplois proposs et sur les pratiques abusives dans certains centres dappels. Afin de montrer la possible conciliation entre performances conomiques et sociales, nous identifions les cots engendrs par le manque dimplication et de rtention du personnel, ainsi que des pratiques de gestion qui permettent de rduire ces pertes tout en amliorant la satisfaction des agents. Nous nous appuyons pour ce faire sur le cas dun centre dappels montralais qui est parvenu rduire son turnover significativement par des actions managriales. Des entretiens ont t raliss avec la direction, lencadrement et des agents qui, pour la plupart, ont eu diverses expriences dans des centres dappels et on pu les mettre en perspective avec leur exprience actuelle. Nous enrichissons aussi lanalyse de ce cas avec des pratiques observes dans dautres centres dappels au Canada. Cette communication analyse notamment les cots lis aux manques dimplication et de rtention des agents imputable aux pertes de qualit de service et laugmentation des cots de gestion, ainsi qu aux dsorganisations engendres et aux besoins de formation. Selon nos observations, lengagement et la rtention des agents sont accrus lorsque sont mises en place des actions sur les conditions matrielles, les rythmes et horaires de travail, sur la rmunration et les perspectives dvolution, mais aussi et surtout sur les relations entre agents et personnel dencadrement. Bien que des centres dappels puissent tre conomiquement performants sans investir dans la satisfaction de leurs agents, nos rsultats de recherche montrent la possibilit de rduire certains cots de gestion et de dvelopper des avantages concurrentiels en investissant dans des pratiques de gestion bienveillantes et durables.

Mots cls : Centre dappels gestion des ressources humaines rotation du personnel implication satisfaction des agents.

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SOCIOECONOMIQUEMENT PERFORMANTE DANS LES CENTRES DAPPELS
Rsum :

On constate une forte augmentation du nombre dorganisations publiques ou prives qui sorganisent en centres dappels pour grer les relations avec leurs clients. Elles constituent une part de plus en plus importante des emplois et sont parfois considres comme des outils de dveloppement conomique intressants, notamment dans des rgions sinistres. En tant que consommateurs, rares sont ceux dentre nous qui nont pas eu dexpriences avec un centre dappels. Ils constituent un champ intressant pour les chercheurs en gestion car ils reprsentent un phnomne socital actuel. Les gestionnaires des centres dappels sont gnralement confronts deux principaux problmes de gestion des ressources humaines : le manque dengagement ou dimplication des agents et la forte rotation du personnel. Les causes de ces problmes sont multiples, mais lon peut identifier entre autres un manque defforts ports pour accrotre la satisfaction des agents. La littrature scientifique abonde sur la prcarit des emplois proposs et sur les pratiques abusives dans certains centres dappels. Afin de montrer la possible conciliation entre performances conomiques et sociales, nous identifions les cots engendrs par le manque dimplication et de rtention du personnel, ainsi que des pratiques de gestion qui permettent de rduire ces pertes tout en amliorant la satisfaction des agents. Nous nous appuyons pour ce faire sur le cas dun centre dappels montralais qui est parvenu rduire son turnover significativement par des actions managriales. Des entretiens ont t raliss avec la direction, lencadrement et des agents qui, pour la plupart, ont eu diverses expriences dans des centres dappels et on pu les mettre en perspective avec leur exprience actuelle. Nous enrichissons aussi lanalyse de ce cas avec des pratiques observes dans dautres centres dappels au Canada. Cette communication analyse notamment les cots lis aux manques dimplication et de rtention des agents imputable aux pertes de qualit de service et laugmentation des cots de gestion, ainsi qu aux dsorganisations engendres et aux besoins de formation. Selon nos observations, lengagement et la rtention des agents sont accrus lorsque sont mises en place des actions sur les conditions matrielles, les rythmes et horaires de travail, sur la rmunration et les perspectives dvolution, mais aussi et surtout sur les relations entre agents et personnel dencadrement. Bien que des centres dappels puissent tre conomiquement performants sans investir dans la satisfaction de leurs agents, nos rsultats de recherche montrent la possibilit de rduire certains cots de gestion et de dvelopper des avantages concurrentiels en investissant dans des pratiques de gestion bienveillantes et durables. Mots cls : Centre dappels gestion des ressources humaines rotation du personnel implication satisfaction des agents.

Introduction
On constate une forte augmentation du nombre dorganisations publiques (Pupo et Noack, 2009) ou prives qui utilisent le modle organisationnel des centres dappels pour grer les relations avec leurs clients, soit quil soit jug efficace pour fidliser la clientle (Batt, 2000), ou parce quil permet des rductions de cots (DCruz et Noronha, 2006). Intgrs au sein des organisations, sous-traits, implants sur le march intrieur ou dlocaliss, les centres dappels stendent sur le globe, au point quon parle dun mouvement de callcenterisation (Huws, 2009). Ils constituent une part de plus en plus importante des emplois dans certaines rgions : Au dbut des annes 2000, ils reprsentaient 1 million de personnes au Royaume-Uni (Paul et Huws, 2002), et 250 000 personnes en France (Robert, 2002). Selon Lanciano-Morandat et al. (2009), le nombre dorganisations ayant recours des centres dappels va continuer crotre au fur et mesure quils incorporeront de nouvelles fonctions, des secteurs dactivit plus nombreux, et que le modle se diffusera aux petites et moyennes entreprises. Les centres dappel sont aussi parfois considrs comme des outils de dveloppement conomique intressants, notamment dans des rgions sinistres par des pertes demplois dans certains secteurs (Pierre, Tremblay, 2011). Ainsi, Ils sont occasionnellement plbiscits et soutenus dans leur implantation par des gouvernements1. Par ailleurs, en tant que consommateurs, rares sont ceux dentre nous qui nont pas eu dexpriences heureuses ou moins heureuses avec un centre dappels. Ainsi, ils sont un champ intressant pour les chercheurs en sciences de gestion car ils reprsentent un phnomne socital actuel intgr dans notre quotidien . Les gestionnaires des centres dappels, o quils se trouvent, sont gnralement confronts deux principaux problmes de gestion des ressources humaines : le manque dimplication des agents et la forte rotation du personnel. Il nest pas rare que le turnover avoisine les 70% ou plus dans certains dentre eux (Tyagi, 2011). Si cette situation est juge ngative, il sagit danalyser les dispositifs de fidlisation, au sens donn par Peretti (1999) : lensemble des mesures permettant de rduire les dparts volontaires des salaris . Selon Thvenet (1992), pour que les entreprises puissent garder durablement leur personnel cela passe par une bonne comprhension de la relation dimplication . Pour cet auteur, limplication nexclut pas la motivation ni la satisfaction, mais elle rvle des aspects diffrents : la personne est implique parce quelle a trouv quelque chose dans son travail (Thvenet, 2004). Notre recherche sarticule autour du couple implication-rtention, en se concentrant sur la population des agents des centres dappels. Si les causes des problmes de fidlisation sont multiples, la littrature scientifique insiste particulirement sur la prcarit des emplois proposs et sur les pratiques abusives dans certains centres dappels (Doeringer et Piore, 1971 ; Knights et McCabe, 1998 ; Taylor et Bain, 1999, 2005 ; Deery et Kinniem, 2002 ; Brophy, 2006, 2009). On observe un manque defforts ports sur le plan de la satisfaction des agents et un recours quasiment exclusif des indicateurs quantitatifs pour fixer les orientations du management (Brown et al., 2005 ; Robinson et Morley, 2006). Au regard des crits scientifiques, la gestion des ressources humaines dans les centres dappels semble se limiter ajuster le volume des emplois pour raliser la production. En vue de montrer la possible conciliation entre performances conomiques et performances sociales dans ce type dorganisation, notre recherche vise identifier les cots engendrs par

On pouvait lire dans le Figaro du 15 fvrier 2009, quune filiale de Philips doit tre ferme sans dlai Dreux (France). Cette entreprise emploie 212 salaris pour fabriquer des tlviseurs cran LCD. Le Ministre de lindustrie se veut rassurant en ce qui concerne le replacement des salaris, indiquant quun centre dappels va tre implant dans la rgion, et pourra donc crer de nouveaux emplois accessibles aux personnes ayant perdu le leur.

le manque dimplication et de rtention du personnel, et tudier des pratiques de gestion qui permettent de rduire ces pertes tout en amliorant la satisfaction des agents. Nous nous appuyons en particulier sur le cas dun centre dappels montralais ralisant des oprations de tlmarketing : sondage, promotion et vente de produits et de services, prise de rendez-vous Cr en 2007, cette entreprise partie de 30 personnes en compte aujourdhui 125, tournant sur 70 postes de travail comprenant un ordinateur, un casque et un micro. La hirarchie compte un prsident, un vice-prsident assumant les tches de directeur gnral, un responsable du plateau tlphonique, deux superviseurs disposant chacun dun adjoint. Ce cas est particulirement intressant pour notre tude, car, par des actions damlioration consciemment mises en uvre, la hirarchie est parvenue rduire de 70% 20% le turnover de ses agents. Six entretiens qualitatifs ont t raliss avec la direction, lencadrement et des agents qui. pour la plupart. ont travaill dans plusieurs centres dappels et on pu mettre en perspective leurs expriences actuelles avec des expriences moins heureuses dans dautres centres. Nous mettons aussi lanalyse de ce cas en relief avec des pratiques de gestion qui nous ont t dcrites travers des entretiens raliss auprs de six autres agents dans dautres centres dappels au Canada (un centre dappels intgr dans une administration fdrale, deux centres dappels du secteur des tlcommunications). Les douze entretiens ont dure en moyenne une heure, reposant sur une trame dentretiens ouverte encourageant, premirement, lexpression des problmes lis au manque dimplication-rtention en particulier, mais aussi quant lensemble des problmes perus sur le lieu de travail. Par ailleurs nous avons demand aux personnes de nous parler des actions mises en uvre pour amliorer limplication et la rtention ainsi que les lments positifs perus dans lenvironnement de travail. Les informations ont t recueillies par la prise de notes abondantes, stimulant la parole des interviews. Du volume de notes, nous avons extrait 450 phrases tmoins (PT) slectionnes pour notre tude et regroupes en 52 ide-cls (IC) tel que lillustre lencadr 1 (Savall, Zardet, 2004).
Encadr 1 : Extrait de phrases-tmoins

IC1 : LES AGENTS SONT FAIBLEMENT IMPLIQUES DANS LE FONCTIONNEMENT DU CENTRE DAPPELS PT1- Encadrement centre dappels : Les gens ne sentent pas trs impliqus car cest un travail pour gagner de largent de poche, pour payer les factures. PT2- Encadrement centre dappels : Les problmes, cest les retards rptition, les absences sans prvenir, les disparitions dune personne qui revient ensuite aprs trois semaines, la non implication pour beaucoup, pour eux cest un travail de transit. Ils savent quils ne vont pas rester. PT3- Encadrement centre dappels : Les gens ne sont pas impliqus dans leur travail. Ils font cela par ncessit pour payer ce quils ont payer. IC2 : LA ROTATION DU PERSONNEL EST ELEVEE PT4- Encadrement centre dappels : Dans des grands centres dappels o jai travaill, le turnover, cest 70%. Ils disent quils ne gardent que les meilleurs. PT5- Agent centre dappels : Quand beaucoup de personnes sen vont, cela met la pression sur les autres qui se disent : "pourquoi nous on reste ?". PT6- Agent centre dappels : Ce travail, ce nest pas pour longtemps. Je vais rester encore un an et je retourne lcole. PT7- Agent centre dappels : Chaque anne, il y a environ 7 personnes qui partent. Le turnover est au moins de 40%, mais je dirais quil se situe entre 50 et 60%.

Les ides-cls ont t regroup dans trois thmes principaux, ceux-ci tant eux-mmes divises en 15 sous-thmes (cf. tableau 1).
Tableau 1 : Extrait de phrases-tmoins
1-1- POPULATIONS RECRUTEES 1-2- RELATION AVEC LES CLIENTS FINAUX 1-3- CONDITIONS MATERIELLES DE TRAVAIL 1-4- RYTHME ET HORAIRES DE TRAVAIL

1/ Facteurs d'implication et de rtention des agents

1-5- CONTENU DES FONCTIONS DES AGENTS 1-6- CONTROLE DU TRAVAIL 1-7- EVOLUTION DE FONCTION DANS LES CENTRES D'APPELS 1-8- REMUNERATION DU TRAVAIL DANS LES CENTRES D'APPELS 1-9 - RECONNAISSANCE DU TRAVAIL DANS LES CENTRES D'APPELS 1-10- IMAGE DES CENTRES D'APPELS

2/ Problmes et enjeux de limplication et de la rtention des agents 3/ Leviers dactions pour impliquer et retenir les agents dans les centres dappels

2-1- MANQUE DIMPLICATION ET DE RETENTION DES AGENTS 2-2-ENJEUX DE L'IMPLICATION ET DE LA RETENTION DES AGENTS 3-1- AGIR SUR LES FACTEURS EVOQUES D'IMPLICATION ET DE RETENTION DES AGENTS 3-2- ASSURER UN MANAGEMENT DE QUALITE 3-3- EFFETS PRODUITS SUR LIMPLICATION ET LA RETENTION DES AGENTS, ET SUR LES PERFORMANCES DU CENTRE DAPPELS

Dans une premire partie, nous prsentons lanalyse du premier thme. Celui-ci regroupe les causes exprimes du manque dimplication et de rtention des agents. A partir des phrases catgorises dans le deuxime thme, quatorze dysfonctionnements ont t identifis comme sur la mthodologie danalyse des cots cachs (Savall, Zardet, 1987), nous avons envisag de manire descriptive les impacts conomiques du manque dimplication et de rtention des agents dans les centres dappels (cf. tableau 2). Nous constatons quils peuvent tre analyss notamment travers les pertes de qualit de service engendrant des pertes potentielles ou avres de chiffres daffaire, et laugmentation des cots de gestion lis aux dsorganisations engendres et aux besoins de formation.
Tableau 2 : Exemple didentification des dysfonctionnements et de leurs impacts conomiques Phrases-tmoins Encadrement centre dappels : Sur une formation de 25 nouveaux embauchs, il en reste 10 en 4 semaines, et au bout de 3 mois il en reste 2, et un seul au bout de 6 mois. Agent centre dappels : Ce sont les agents qui forment les nouveaux. On a des manuels, mais cest du chinois. A cause du turnover, on doit constamment former des gens. Il y a de lusure au bout dun certain temps. Agent centre dappels : Les nouveaux devraient tre forms par des sniors. Lanne dernire, il y a eu tellement de gens qui sont partis, que les nouveaux Dysfonctionnements identifis Impacts conomiques envisags Manque de retour sur investissement des formations dispenses Multiplication des cots de formation Diminution de la qualit des prestations ralises Risque de perte de contrats avec un sous-traiteant Dure des appels prolongs et augmentation du nombre dappels pour un rsultat donn

UNE ROTATION DU PERSONNEL EXCESSIVE DIMINUE LE NIVEAU DE COMPETENCES AU SEIN DU CENTRE DAPPELS

taient forms par des gens arrivs deux mois avant. Du coup, aujourdhui encore, certains ne font pas certaines choses correctement.

Dans une deuxime partie, nous traitons le troisime thme de notre structure danalyse : aprs avoir analys les causes et les consquences dans les premiers thmes, on sintresse ici aux pratiques de gestion qui peuvent tre mises en uvre pour accroitre limplication et la rtention des agents. Bien quune analyse macro-conomique puisse indiquer que des centres dappels peuvent tre conomiquement performants sans investir dans la satisfaction de leurs agents, nos rsultats de recherche montrent la possibilit de rduire certains cots de gestion et de dvelopper des avantages concurrentiels en investissant dans des pratiques de gestion bienveillantes, innovatrices et durables, qui permettent dengager et de retenir la main-duvre.

1- Les cots socio-conomiques du manque dimplication et de rtention des agents des centres dappels
Nous dgageons ici les intrts multiples qui conduisent vouloir grer limplication des agents et diminuer la rotation du personnel dans les centres dappels. Les lments qui influent sur leur niveau dengagement et leur propension rester plus ou moins longtemps dans lorganisation sont dabord prsents. Dans un deuxime temps, nous dcrivons les effets conomiques du manque dimplication-rtention des agents.

1-1- Les conditions sociales du manque dimplication et de rtention des agents

Dans les travaux de recherche sur les centres dappels, les emplois quils offrent sont gnralement dcrits comme prcaires, rptitifs, inintressants et sans perspectives davenir pour leurs agents. Ils sont dcrits aussi comme fortement contrls (Deery et Kinnie, 2004). Zapf et al. (2003) montrent que les agents sont insatisfaits de la faible complexit, de la faible diversit de leurs tches et du contrle quils subissent. Brophy (2006, 2009) constate des pratiques de gestion abusives, notamment le recours aux contrats intrimaires dans des conditions parfois dsolantes pour assurer une certaine flexibilit , qui sont rgulirement dcries dans la presse et conduisent des mouvements de rsistance ou de tentative de syndicalisation. De ce fait, limplication des agents dans le fonctionnement de lorganisation est gnralement limite : rares sont les agents qui nenvisagent pas de quitter court ou moyen terme le centre dappels. Ainsi la motivation premire des agents semble ntre anime que par lide de gagner un salaire court terme. La rotation des agents est souvent trs leve. Des managers du centre dappels montralais qui ont eu des expriences dans dautres centres dappels, nous ont indiqu que le turnover atteint les 60 ou 70% en gnral. On constate un effet rtroactif de la rotation du personnel qui nous a t dcrit par des agents : lorsquun nombre important dagents part, les restants sinterrogent sur leur propre cas, ressentant une pression les conduisant souvent partir leur tour. Les agents envisagent et sont attirs par des possibilits dvolution lextrieur du centre dappels. A partir de lanalyse des phrasestmoins issues de nos entretiens, nous avons identifi un ensemble de facteurs qui influencent le degr dimplication et de rtention des agents, et qui dpassent pour certains les lments de prcarit gnralement dcrits dans la littrature (cf. figure 1).
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Figure 1 : Les facteurs influenant le niveau dimplication et de rtention des agents

Qualit du management

Relations avec les clients

Reconnaissance du travail et image des centres dappels

Degrs dimplication et de rtention des agents

Conditions matrielles de travail

Evolution de fonction, rmunration et perspective davenir Contenu des fonctions et contrle du travail

Rythmes et horaires de travail

1-1-1- Relations avec les clients Les agents jugent souvent leur travail comme stressant et fatiguant du fait du nombre dappels mis ou reus, mais aussi du degr de nervosit dans la relation avec les clients quils ont en ligne. Lorsquils dbutent dans ce mtier, ils sont anxieux lide dtre en ligne avec des inconnus, ce qui diminue nettement avec lexprience. Leur anxit est amplifie par contre, lorsquils doivent communiquer dans une langue trangre, ce qui est frquemment le cas. Les agents grent souvent des clients qui sont nervs pour diffrentes raisons, qui parfois sadditionnent : les mises en attente ou les renvois de service en service, le problme qui motive leur appel, la rponse qui leur est faite. Lorsquil sagit dappels mis par les agents, comme dans le cas du centre dappels montralais qui ralise des oprations notamment des sondages ou des actions de promotion, les personnes contactes sont gnralement agaces dtre dranges. Lorsque les centres sont bass linternational ou simplement du fait que leurs quipes refltent une certaine diversit culturelle, les agents sont aussi amens grer le potentiel racisme des clients, ou encore leur mcontentement que les centres dappels soient dlocaliss, dtruisant des emplois dans leur propre rgion. Pour ces raisons, certains centres dappels demandent aux agents de masquer leur accent, leur nom et la localisation du centre (Huws, 2009). Certains agents nous ont affirm quils nont pas lautorisation de mettre fin un appel, mme lorsque le client a un comportement abusif. Ils ont la possibilit de passer lappel un responsable, mais qui nest pas toujours disponible cette fin. Ces situations sont frustrantes pour lgo des agents. Enfin, selon certains managers interrogs, les choix stratgiques de gestion de la clientle de certains centres dappels, visant davantage la rentabilisation de lappel que la fidlisation du client, rendent la relation agent-client plus difficile encore. Lagent est dans une position dexploiter lappel , en vendant plus de services ou en collectant des informations destines cibler la clientle, et cela parfois aux dpens du traitement de la demande du client, qui peut sen trouver fortement
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agac. DCruz et Noronha (2006) notent que les agents sentent parfois quils ont tendance harceler le client et peuvent compatir. Si les relations avec les clients sont parfois difficiles, il est important de souligner que par ailleurs, les agents apprcient parfois la qualit de leurs changes avec certains dentre eux, et ils considrent souvent que grer des relations difficiles et surmonter leur anxit fait partie intgrante de leur travail. 1-1-2- Conditions matrielles de travail Comme le dcrivent Koh et al. (2005), les agents ont en gnral leur disposition un bureau, une chaise, un ordinateur, un casque. Le confort du mobilier est parfois jug insuffisant : certains agents nous ont parl en particulier de linconfort des chaises sur lesquelles ils passent plusieurs heures successives. Les bureaux sont parfois jugs trop petits, notamment lorsquil faut le partager quand un agent assure la formation dun autre. Les plateaux tlphoniques qui sont gnralement organiss en open-space posent des problmes de concentration. Les locaux sont de mme peu apprcis sils sont exigus et peu lumineux car manquant douverture sur lextrieur. Certains agents nous ont parl de la qualit de lair dans les locaux, qui est juge trop sche. Comme le notent aussi DCruz et Noranha (2006), la localisation du centre dappels ajoute ou non la satisfaction des agents. Certains agents se sont plaints auprs de nous du quartier en termes de commodits environnantes ou de scurit. Le fait que le lieu dimplantation du centre puisse tre faiblement desservi par les transports en commun a t soulign par un agent ne disposant pas de vhicule, et qui nous a expliqu quil devait soit arriver largement en avance, ou bien tre lgrement en retard, ce qui tait sanctionn par un avertissement officiel de ses gestionnaires pouvant conduire, si cela se rptait, une cessation de contrat. 1-1-3- Rythmes et horaires de travail Certains agents jugent quils traitent un volume trop important dappels par jour. Cet lment est certainement relatif la qualit de leurs changes avec les clients et au caractre rptitif des messages quils mettent. Les agents sont de plus pressuriss par la ncessit de rpondre au plus vite un client car dautres sont dans la file dattente. En gnral, un panneau lectronique est visible par les agents, pour leur faire connatre le nombre de personnes en attente et le nombre dagents disponibles. La pression exerce plus ou moins agrablement par les managers ajoute la situation de stress lie aux cadences. Certains agents considrent nanmoins que la gestion du stress est une part intgrante de leur fonction. Les agents interrogs se plaignent souvent du manque de pause ou de leur dure trop rduite, notamment concernant les pauses repas. Les horaires de travail sont eux aussi parfois pnibles. Ils sont parfois tendus et peuvent couvrir le soir, la nuit, les fins de semaine, les priodes de congs. Ceci a des consquences sur la vie prive des agents, et lenchainement dhoraires de nuit, au-del de poser des problmes de conciliation emploi-famille, pose des problmes de fatigue qui peuvent nuire la qualit du travail ralis. Dans un centre ayant particip notre tude et fonctionnant 24h sur 24, 7 jours sur 7, pour couvrir lensemble des fuseaux horaires, il est clair que les horaires de travail sont une cause principale du turnover, bien que certains disent apprcier parfois de voir leur routine change en fonction des horaires. Les changements dhoraires peuvent tre, eux aussi, trs problmatiques pour les agents lorsquils sont fait brusquement et sans discussion possible. On nous a indiqu que dans certains centres dappels embauchant des tudiants, ceux-ci sont obligs darrter subitement leurs tudes ou leur emploi du fait de modifications dhoraires qui leur ont t imposes. Ce manque de ngociation peut se retrouver en ce qui concerne lattribution des congs.
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1-1-4- Contenu des fonctions et contrle du travail Les agents se plaignent souvent du caractre rptitif de leur travail. La forte rotation du personnel exige une formation rapide ; ainsi le travail est souvent simplifi lextrme et dpourvu de tches cratives. On peut ainsi parler dune taylorisation du travail dans les centres dappels, la part laisse linitiative et la personnalit des agents tant rduite son minimum. Le travail est plus ou moins routinier selon la nature de lactivit, notamment selon quil sagisse dappels entrants ou sortants. Dans le cas du centre dappels montralais ralisant des oprations de tlmarketing, les agents sont souvent amens rpter la mme enqute pendant des heures voire des jours. Dans lensemble des centres dappels, lencadrement fournit en gnral aux agents des scripts quils doivent suivre lorsquils sont en ligne avec le client. Certains agents expriment leur mcontentement de devoir rpter continuellement la mme chose, et de ne pas pouvoir sortir du texte, lorsque cela est exig par lencadrement. Dans la plupart des centres, les agents sont couts par leur encadrement et par les sous-traiteants (ceux qui ont out-sourc lopration aux centres dappels) durant les appels, qui sont en gnral enregistrs. Des agents se plaignent notamment de ne pas savoir quand ils sont couts, ayant le sentiment dtre sans cesse surveills. Nous constatons que certains agents napprcient pas les coutes et les critiques qui leurs sont faites, tandis que dautres envisagent les coutes et les enregistrements comme faisant pleinement partie de leur travail, et comme des moyens de samliorer, notamment en se faisant aider de leur manager. Les enregistrements permettent aussi de garder une trace des appels, se rvlant utiles pour dterminer la responsabilit des clients lorsque lappel a t problmatique. 1-1-5- Evolution de fonctions, rmunration et perspectives davenir Les managers conviennent gnralement que peu dvolutions de fonctions sont proposes aux agents. La principale possibilit dvolution pour eux est souvent externe. Dans le cas de centres dappels internes, les autres directions peuvent puiser des ressources au sein du centre. Mais de la mme manire, lvolution se fait lextrieur du centre. Par ailleurs, les agents qui sont employs de manire temporaire ne savent pas toujours si et combien de temps leur contrat sera prolong, ni parfois le nombre dheures quon leur demandera dassurer. Certains centres dappels ne donnent pas de contrats suprieurs six ou huit mois. Ces conditions, dcrites par Brophy (2006) comme largement rpandues, contribuent sensiblement expliquer les problmes dimplication et de rtention. De plus, certains agents jugent leurs salaires de base et les possibilits dvolution de celui-ci comme tant insuffisants. Les managers pensent que, de ce fait, ils font moins defforts dans la ralisation de leur travail et quils se sentent moins concerns par le bon fonctionnement et les bons rsultats du centre dappels. Les agents sont souvent au courant des taux horaires pratiqus dans dautres centres, et sont prts rpondre des offres demploi plus avantageuses. Dans les centres dappels internes, les agents observent les salaires dans les autres directions. Plusieurs agents interrogs constatent aussi que peu davantages sociaux leurs sont offerts comparativement dautres secteurs. 1-1-6- Reconnaissance du travail et image des centres dappels Les agents ont parfois limpression de raliser du travail ingrat . Certains agents interrogs nous ont dit ne pas voir lintrt de leur travail pour la socit . Ils ont limpression quils dveloppent peu de comptences et ne sont pas suffisamment forms pour raliser terme de
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nouvelles fonctions. Lorsque les agents disposent de diplmes ou sont en train simultanment de raliser leurs tudes, comme cest souvent le cas, ils nont pas le sentiment de le mettre en application dans le centre dappels, se sentant ainsi sous-valoriss. Dans les centres dappels internes, les agents ont le sentiment de ne pas tre bien considrs par les autres directions, bien que les oprations traites puissent prsenter de forte similarit, comme en tmoignent les agents interrogs dans un centre dappels de ladministration fdrale. Lorsque les personnes ne se sentent pas reconnues pour leurs ralisations, elles perdent en implication et souhaitent parfois quitter leur emploi. Cependant, notons qu linverse, dans certains centres, les agents ont le sentiment de raliser un travail utile. Au sein de ladministration fdrale, si les agents ne se sentent pas reconnus par les autres directions, les usagers leur tmoignent souvent une grande reconnaissance et ils ont le sentiment de leur rendre des services considrables. Les centres dappels sont victimes dun prjug ngatif, en raison des pratiques de gestion abusives observes dans certains dentre eux et dune insatisfaction quant la qualit des prestations quils dispensent. On les prsente parfois comme des ateliers de misre du secteur tertiaire (Wood et al., 2005). Nous avons pu observer que certaines entreprises qui ont toutes les caractristiques dun centre dappels refusent, certainement de ce fait, de se faire qualifier ainsi. Des agents, conscients de cette image, nosent pas toujours dire quils travaillent dans un centre dappels et certains nous ont clairement indiqu quils en taient mme parfois honteux . 1-1-7- La qualit du management On constate dans certains centres dappels des mthodes de gestion reposant sur la dfiance et le contrle. Par exemple un agent nous a affirm que dans un exprience prcdente dans un centre dappels, ds quun agent avait deux minutes de retard, il prenait un avertissement sans possibilit de sexpliquer, et que ds quils taient absents, mme avec un mot du mdecin, cela tait mal vu et figurait dans leur dossier, ou encore que les ordinateurs taient rgulirement contrls, et que ds quun agent tait en pause, mme pour des besoins hyginiques, il devait le saisir dans le systme. Ces mthodes gnrent des ambiances de travail difficiles, des relations agents-encadrement parfois excrables, et sont en gnral bases sur la pressurisation outrance des agents dans loptique que dans tous les cas ils ne resteront pas. Certains agents nous ont dcrit les relations entre eux et leurs managers comme une relation dennemis ennemis ou de dialogue de sourds . Il en ressort un manque de ngociation avec les agents : ceux-ci sont considrs comme facilement remplaables et peu defforts sont consacrs au dialogue et latteinte de rsultats gagnant-gagnant pour le centre dappels et la satisfaction des agents. Une personne interroge nous a expliqu avoir dclin une offre demploi dans un centre dappels, car ds lentretien dembauche, on lui a fait savoir que le profil recherch tait des personnes disponibles 24 heures sur 24, sept jours sur sept, et quil ny aurait pas de possibilit de discuter les horaires attribus par le centre dappels. Il est souvent attendu que les agents sadaptent aux conditions quon leur impose, sans quils puissent faire connaitre leurs propres contraintes et leur perception. Ces mthodes de management constates dans certains centres contribuent largement la mauvaise rputation qui colle lindustrie des centres dappels. Ainsi, lanalyse des phrases-tmoins collectes dans notre premier thme, nous a permis didentifier sept variables agissant sur le niveau dimplication et de rtention des agents et permettant de caractris les conditions sociales observables dans les centres dappels. Nous montrons maintenant les dysfonctionnements que le manque dimplication et de rtention gnre et leurs impacts conomiques potentiels ou avrs.

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1-2- Les cots lis au manque dimplication et de rtentions des agents

Si des responsables de centres dappels visent la satisfaction des agents, pour Robinson et Morley (2006), cet objectif peut tre en contradiction avec une volont prioritaire de rduction des cots. Cependant, lorsquun centre rencontre des problmes dimplication et de rtention des agents, cela engendre des cots cachs (Savall et Zardet, 1987) qui ne sont pas toujours identifis dans la gestion et qui se traduisent par des surtemps, des surconsommations, de la non production, et une augmentation des risques. Si, au-del dune identification et dune description des cots engendrs par un manque dimplication-rtention, nous navons pas pu aller jusqu leur estimation financire, le directeur du centre dappels de Continental Airlines estime le cot du turnover 30 000$ par agent et par an dans le cas de son entreprise (Mc Donald, 2010). Ces cots apparaissent ds lors comme un moyen de concilier performances conomiques et sociales. Sil ne sagit pas de prendre des dcisions uniquement bases sur lidentification de ces cots, ils permettent de traduire partiellement, des informations perues tout dabord en termes qualitatifs, en lments quantitatifs et financiers ; celapeut constituer un argument recevable pour inciter laction des personnes de la direction et de lencadrement plus sensibles aux donnes chiffres. Nous avons identifi quatorze dysfonctionnements lis au manque dimplication et de rtention des agents, et nous les classons en deux grandes catgories : les dysfonctionnements perturbant lorganisation du travail, et les dysfonctionnements perturbant lactivit du centre dappels. En nous appuyant sur les travaux de Savall et Zardet (1987) sur les cots cachs, nous avons envisag leur impact conomique (cf. tableau 1).
Tableau 1 : Les cots socio-conomiques du manque dimplication-rtention des agents des centres dappels

DYSFONCTIONNEMENTS PERTURBANT LORGANISATION DU TRAVAIL - Dsorganisations lies labsentisme. - Entretien dun vivier dagents pour faire face labsentisme et la rotation du personnel - Surcroit de temps consacrs aux recrutements - Surcroit de tches administratives lies aux embauches, absences et dparts - Manque de retours sur investissement de la formation des agents - Manque de retours dinformations - Cots de la syndicalisation et des conflits sociaux

DYSFONCTIONNEMENTS PERTURBANT LACTIVITE DU CENTRE DAPPELS - Manque dagents pour faire face la demande - Manque de qualit des appels - Temps dappels prolongs ou multiplication du nombre dappels - Standardisation excessive des tches - Surcots lis aux manques de comptences des agents - Mauvaises images des centres dappels - Pertes de clients - Pertes de contrats avec des sous-traiteurs

IMPACTS DU MANQUE DIMPLICATION ET DE RETENTION DES AGENTS

CONSEQUENCES
ECONOMIQUES

Surtemps consacrs par lencadrement et les services fonctionnels Surtemps consacrs par les agents Surconsommations Pertes de produits Risques de pertes dactivit

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1-2-1- Les dysfonctionnements perturbant lorganisation du travail Nous prsentons maintenant les dysfonctionnements engendrs par le manque dimplicationrtention des agents, qui sont davantage perceptibles dans le fonctionnement interne des centres dappels. D1- Dsorganisations lies labsentisme : Se sentant faiblement engags dans leur emploi, les agents font parfois passer des activits externes en priorit : leur activit universitaire, un second emploi, des loisirs. Ils sont parfois absents, et nont pas toujours la prsence desprit ou lhonntet de prvenir leur manager, ce qui perturbe lorganisation du travail. Des managers nous ont affirm que ce cas se prsentait souvent. Ainsi lencadrement est dans une position de devoir rorganiser lactivit : soit ils doivent grer le mme volume dactivit avec moins deffectifs, soit ils essayent de trouver dans lurgence dautres agents ne devant pas priori travailler ce jour l. D2- Entretien dun vivier dagents pour faire face labsentisme et au turnover : Pour faire face labsentisme et la rotation du personnel, les managers font le choix de disposer dun vivier dagents. Des responsables nous ont indiqu que le fait de disposer du nombre suffisant dagents tait un vritable casse tte , et quils devaient anticiper ce phnomne en prvoyant 15 personnes pour en avoir 10 prsentes. Ainsi la situation peut se prsenter o un excdent dagents est prsent, ce qui gnre des cots supplmentaires. D3- Surcroit de temps consacrs lorganisation et la ralisation des recrutements : Un turnover important multiplie le nombre de procdures de recrutement. Cette tche est coteuse en temps pour les personnels fonctionnels et lencadrement qui ralisent les entretiens. Dautre part, cela exige de produire des annonces ou dtre prsent dans des salons pour lemploi, dtudier les curriculum vitae qui sont envoys, de produire des courriers aux candidats pour leur faire savoir le jour et lheure des entretiens et lacceptation ou non de leur candidature. Lorsque le turnover des agents est important, les services fonctionnels en charge des recrutements sont en gnral toffs. D4- Temps administratifs en cas darrives, dabsences et de dparts : De la mme faon, le manque dimplication et de rtention des agents engendre un surcroit de tches administratives. La multiplication du nombre dembauches, accrot le nombre de contrats qui doivent tre raliss, signs, classs, le nombre de donnes qui doivent tre enregistres dans les dossiers du personnel, le nombre de dclarations qui doivent tre fates aux organismes agres Le phnomne est similaire pour les dparts et les absences, notamment quand celles-ci donne lieu des avertissements qui doivent tre envoys et qui doivent figurer dans les dossiers du personnel. D5- Manque de retours sur linvestissement dans la formation des agents : Comme le montrent Koh et al. (2005) ou DCruz et Noronha (2006), la qualit du travail des agents requiert lintgration de leur part dun grand nombre de comptences et de connaissances: une habilet relationnelle et linguistique, une capacit tre lcoute du client et le grer, des connaissances sur les produits et services, ainsi que sur le fonctionnement du centre. Lorsque les agents partent, la formation investie est perdue et il faut rinvestir pour former leurs remplaants. Un manager du centre dappels montralais nous a affirm que dans une exprience prcdente o il tait responsable de la formation dans un centre dappels, sur une formation de 25 nouveaux embauchs, il en restait dix au bout de quatre semaines, deux au bout de trois mois, et plus quun seul au bout de 6 mois. Il sagit de prendre en compte, dune part, les cots de la formation thorique : les temps de prparation et de dispense de la formation si elle est faite en interne, les cots des formateurs si elle est ralise par des intervenants externes, les temps rmunrs passs en formation par les agents, les temps passs par des agents pour raliser le monitorat des nouveaux embauchs. Mais doit tre aussi considr le temps dapprentissage, durant lequel lagent sera encore en train dassimiler les
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comptences requises et o il ne sera pas 100% de ses capacits. Lorsquun agent quitte le centre dappels, cest tous ces investissements qui sont perdus. Les cots lis la formation et lintgration des agents sur leur poste sont certainement les plus importants des dysfonctionnements perturbant lorganisation du travail, dautant plus quils ont un fort impact sur lactivit, comme nous le verrons. D6- Manque de remonte dinformations : Du fait dun manque de dialogue entre lencadrement et les agents, ces derniers tant cantonns dans un rle doprateurs, ils font peu de remonte dinformations bien quils soient en premire ligne avec les clients. Daprs un agent interrog, il y aurait la possibilit de faire voluer des procdures simples, ce qui amliorerait la qualit du service et ferait gagner de largent au centre dappels. Mais dans un management excessivement top-down , les agents ne sont pas suffisamment couts et ne disposent pas de manires formelles de faire remonter ce type dinformations, ce qui gnre des pertes pour les centres dappels. D7- Syndicalisation et conflits sociaux : Comme le montre Brophy (2006), les mthodes classiques de gestion des centres dappels peuvent conduire des mouvements sociaux et au dveloppement de syndicats hostiles la direction de lentreprise. La syndicalisation peut conduire des cots pour lentreprise si elle est mise face des obligations lgales dattribuer des locaux ou des temps rmunrs aux reprsentants syndicaux. Dans le cas de figure o un conflit clate, des cots importants peuvent tre subis par le centre dappels en termes de processus administratifs, de temps de ngociation pour sortir de la crise et de pertes dactivit sur une priode donne. Cela est sans compter la perte dimage occasionne, notamment si le conflit est relay par la presse. 1-3-2- Les dysfonctionnements perturbant lactivit Dans cette partie, nous dcrivons les dysfonctionnements engendrs par le manque dimplication et de rtention qui sont davantage perceptibles dans lactivit des centres dappels : ceux que les clients pourront observer notamment. D8- Manque deffectifs pour rpondre la demande : Lorsque les agents sont absents ou sont partis, et que les gestionnaires nont pas eu le temps de les remplacer, les quipes restantes peuvent se trouver en situation de sous-effectif pour rpondre la demande. Comme nous lont exprim des agents du centre dappels de ladministration fdrale, ils ont de relles difficults tre 100% des effectifs prvus. De ce fait les agents restants sont amens traiter un excdent de travail. Cela entrane gnralement un allongement des files dattente et des appels qui sont parfois bcls , ce qui conduit des clients insatisfaits et parfois perdus. D9- Manques de qualit des appels : Comme nous lavons dcrit, lorsque les agents partent, leur exprience est perdue. Ce phnomne est renforc par le fait quil est souvent attendu que les agents disposant danciennet forment ou fassent du monitorat pour les nouveaux. Et lorsque la rotation est trop forte, les premiers viennent manquer, et les prtendants au tutorat des nouveaux embauchs sont moins qualifis. Ainsi on voit une diminution gnrale du niveau de comptences ou une stagnation un niveau parfois relativement bas. Du fait de carences de comptences, la qualit des prestations fournies sen trouve fortement limite. Les clients en sont insatisfaits et les agents natteignent pas leurs objectifs, ou ceux-ci sont revus la baisse. Recourant une main duvre inexprimente, les centres dappels standardisent excessivement les tches et obligent les agents suivre un script qui dfile gnralement sur leur ordinateur. De cette manire, le client a le sentiment davoir affaire une machine , ce qui est souvent trs choquant. Des agents nous ont exprims quils avaient le sentiment de parler comme des robots . Lagent et le client sont
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captifs des scnarios prpars, et comme le montre Huws (2009), ont peu de marges pour les faire voluer. De ce fait, le client qui ressent un malaise va courter lappel au plus vite sil en a la possibilit. D10- Temps dappels prolongs ou nombre dappels plus importants : De plus, le manque dexprience des agents induit gnralement des temps dappels plus longs et raliss avec moins dassurance, ce qui agace le client. En chaine, cela aboutit un allongement des files dattente ou la ncessit de disposer de plus dagents pour rpondre la demande. Lorsque les agents sont dans une position de devoir obtenir ladhsion des clients pour atteindre leur objectif, lorsquils sont inexpriments, il faut gnralement quils traitent un plus grand nombre dappels pour arriver leurs objectifs, ce qui rduit la productivit. Par exemple, au sein du centre dappels montralais en tlmarketing, la direction nous a fait savoir quune comptence importante des personnes ralisant des sondages est de savoir vendre la dure de lappel, et pour ce faire, au-del dun talent naturel , lagent dveloppe de lassurance et des techniques principalement par lexprience. Ce constat incite le centre dappels tenter de rduire la rotation de son personnel. D11- Surcots lis aux manques de comptences des agents : Lincapacit dun agent rpondre une demande engendre parfois un surcot. Koh et al. (2005) montrent dans le cas de la socit DSG, que si lagent ne parvient pas rsoudre le problme dun client, la compagnie devra lui envoyer un produit neuf selon la clause dassurance prvue. D12- Pertes de clients : Du fait de la dure des files dattente, du manque de qualit des prestations fournies par les agents, qui parfois ne parviennent pas rpondre la demande, du fait du sentiment que la compagnie ne gre pas bien son service la clientle, le client peut choisir au final de ne plus avoir recours ses produits. Par exemple, dans le domaine de la tlphonie ou des abonnements Internet, si un client a de mauvaises expriences rptes avec le service aprs-vente, il dcide parfois de passer la concurrence. D13- Pertes de sous-traitants : Quand un centre dappels fait de loutsourcing pour une compagnie, le manque de qualit des appels a un impact sur la qualit de limage du client sous-traiteur et cela peut engendrer des pertes de contrats. Dautre part, le fait de raliser des oprations de manire hyper-standardise sans dvelopper de comptences discriminantes, tend faciliter le choix du sous-traitant de confier lopration des centres dappels implants dans des rgions o les cots de la main duvre sont plus faibles. Ainsi les centres dappels perdent des avantages concurrentiels, ce qui est non ngligeable au regard de lintensit de la comptition mondiale entre les territoires pour attirer des centres dappels (DCruz, Noronha, 2006 ; Tremblay, Pierre, 2011). Certains centres dappels rpondent parfois la demande de peu de sous-traitants dont ils sont ainsi fortement dpendants pour maintenir leur activit. Une perte de contrat avec un sous-traitant peut correspondre une faillite ou la ncessit de licencier de manire significative. D14- Pertes daides financires institutionnelles : Nous avons rencontr plusieurs agences de dveloppement conomique qui nous ont fait savoir que, si dix ans auparavant lattraction de centres dappels dans leur rgion tait une priorit stratgique, aujourdhui elles ne font plus rien leur gard. Elles justifient cette dcision, dune part, par le fait que ces organisations ont une certaine tendance se dlocaliser, mais surtout, par le fait que cest une industrie qui prsente des emplois peu intressants et des conditions de travail prcaires (Pierre, Tremblay, 2011). Ainsi les dveloppeurs conomiques, mais aussi les politiciens (Huws, 2009) ont aujourdhui des prjugs sur les centres dappels. Lorsque les centres dappels ne sont plus dans les plans stratgiques de dveloppement territorial, il est plus difficile pour eux de se procurer des aides financires rgionales pour leur implantation et leur dveloppement.

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1-3-3- Les impacts conomiques des dysfonctionnements Ainsi le manque dimplication et de rtention des agents, en perturbant lorganisation du travail et lactivit des centres dappels engendre des impacts conomiques qui peuvent tre calculs en identifiant, dune part, les surtemps consacrs par lencadrement et les services fonctionnels grer les recrutements, les absences, les dparts, les dsorganisations, la formation des agents. On peut estimer financirement le cot en identifiant le nombre dheures quils y consacrent en trop , c'est--dire en comparant le volume dheures actuelles au nombre dheures quils y consacreraient si davantage defforts taient ports sur limplication-rtention des agents, et multiplier cet excdent par le salaire horaire, ou plus justement par la contribution horaire la valeur ajoute sur cots variables (Savall, Zardet, 1987). Selon la mme formule, on peut estimer les surtemps consacrs par les agents traiter les appels par manque dexprience ou dimplication : les appels tant plus nombreux ou les temps dappels tant prolongs pour atteindre leurs objectifs. On peut encore identifier les surtemps passs par les agents en formation en calculant la diminution potentielle du volume horaire du temps pass en formation, en fonction de la diminution du turnover envisageable par des actions damliorations. On peut aussi identifier les surconsommations ralises du fait du manque dimplicationrtention des agents : les honoraires des formateurs qui pourraient tre conomiss, les produits quil faut envoyer ou rembourser aux clients parce que lagent nest pas parvenu rpondre sa demande Des pertes de produits (au sens comptable du terme) peuvent tre estimes en fonction des ventes qui nont pas t russies par les agents du fait de leur inexprience ou de leur manque dengagement, ou bien en analysant les pertes de clients ou de contrats avec des sous-traitants. Si les pertes de clients ou de contrats ne sont pas avres, il est intressant de les identifier comme un risque, afin dinciter la mise en place dactions prventives. En mettant en vidence et en estimant financirement les cots que nous avons dcrits, les gestionnaires de centres dappels peuvent juger de la pertinence conomique de mettre en place des actions damlioration afin de dvelopper limplication des agents et de diminuer la rotation du personnel : ils peuvent faire larbitrage entre le cot des actions et les pertes potentielles ou avres si elles ne sont pas mises en place.

2- Des pratiques de gestion des ressources humaines bienveillantes et socio-conomiquement performantes

A la lumire des lments que nous venons de prsenter, on comprend bien pourquoi Wood et al. (2006) prsentent le taux dabsentisme et le taux de rotation du personnel comme des indicateurs de performance. Plusieurs tudes, dont notamment celles de Brown et al. (2005) et de Robinson et Morley (2006), aboutissent mettre en vidence lintrt dassocier des indicateurs quantitatifs et qualitatifs, et de mettre en place des actions de management pour accroitre limplication des salaris, rduire labsentisme et le turnover. Le calcul des cots cachs que nous proposons dans les centres dappels est un moyen de montrer la pertinence de coupler performances conomiques et performances sociales. Cela rejoint lanalyse de Thvenet (1982) soulignant que la diminution de la rotation du personnel nest pas simplement une volont mais aussi un besoin des entreprises. Le dveloppement du couple implication-rtention, tout en visant une performance conomique, passe par la rsolution partielle ou totale des problmes sociaux constats. Ainsi, les pratiques de gestion des
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ressources humaines et lorganisation du travail au sein des centres dappels sont cruciales dans les performances des centres dappels (Lanciano-Morandat et al., 2009). Dans cette partie, en analysant le troisime lment de notre structure danalyse, nous prsentons des exemples de pratiques de gestion qui ont t mises en uvre, en particulier au sein du centre dappels montralais, et qui nous ont t dcrites par lencadrement et les agents. Nous montrons les impacts quelles ont eus sur la rduction du turnover et sur les performances de lentreprise.

2-1- Exemples de pratiques de gestion bienveillantes et socioconomiquement performantes

Nous avons dcrit dans la premire partie les lments qui influent sur le niveau dimplication et de rtention des agents. Nous analysons maintenant sur quels facteurs il est possible dagir et comment on peut le faire, en prsentant des exemples de pratiques managriales observes dans notre tude. Ces pratiques peuvent tre qualifies de bienveillantes car elles intgrent la notion de bien-tre des agents. Celane signifie pas pour autant quelles soient mises en uvre navement ou de manire idaliste pour leur seul bonheur , mais afin dobtenir une plus grande performance et efficacit des agents dans lexcution de leur fonction. Taylor et Bain (1999), ralisant une analyse du travail dans les centres dappel britanniques, donnent limage dune chane dassemblage dans la tte entranant des formes de rsistances individuelles ou collectives. Selon eux, les managers doivent tenir compte de cette rsistance, du turnover important qui laccompagne, des risques pour la qualit des services et ils doivent adopter des ajustements dans leurs pratiques, dveloppant limplication des agents. Cest ainsi quon aboutit la notion de pratiques de gestion bienveillantes et socio-conomiquement performantes. 2-1-1- Agir sur la relation avec les clients Certains lments sont certainement plus difficiles amliorer, et cest le cas de la relation avec les clients. Comme nous la indiqu le directeur du centre dappels montralais, lorsque les agents appellent des personnes pour raliser une enqute, ils ne pourront pas faire en sorte quelles ne se sentent pas dranges et raccrochent parfois promptement au nez de lagent. Faire face ce type de situation est partie intgrante du travail des agents qui reoivent des formations pour surmonter les relations difficiles. Cependant, donner la possibilit lagent de se faire respecter par le client, davoir une attitude professionnelle mais ferme, et de mettre fin lappel si le client a un comportement abusif, peut jouer sur lestime de soi de lagent et sur sa satisfaction. Cette pratique nous a t voque par les agents du centre dappels de ladministration fdrale, ce qui fait une grande diffrence pour eux lorsquils ont eu des expriences antrieures dans dautres centres dappels. 2-1-2- Agir sur les conditions matrielles de travail Des centres dappels font un effort important en termes de confort et desthtisme des locaux. Par exemple, le centre dappels montralais a fait le choix dinstaller ses locaux dans un loft proximit du vieux Montral : les plafonds montrent des poutres apparentes, les murs sont en brique rouge. Le choix a t fait de favoriser la proximit des fentres pour leurs agents, les managers tant installs dans des bureaux au centre des locaux. Les effectifs disposent dune salle de repas et dune salle de dtente proximit des plateaux, rduisant les temps de trajets lorsquils sont en pause. La localisation gographique et les paysages sont aussi apprcis des
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agents. Dans le cas du centre dappels de ladministration fdrale, les agents nous ont tmoign leur satisfaction de disposer dune vue sur une rivire qui traverse la capitale canadienne. Sinstaller proximit des rseaux de transport en commun est prfrable, notamment lorsque sont employes des populations tudiantes qui disposent rarement de vhicules individuels. Le directeur du centre montralais nous a dit avoir intgr cette considration dans le choix des locaux. Des efforts peuvent par ailleurs tre faits en ce qui concerne le mobilier, la qualit de lair, la temprature, et la qualit de lclairage. 2-1-3- Agir sur les horaires et les rythme de travail Une pratique qui nous semble rare dans le milieu, le centre dappels montralais propose aux agents de dcider de leurs horaires (volume, planning). Chaque semaine les agents font connaitre pour la semaine suivante les volumes horaires et les dates quils souhaitent travailler. Au moyen doutils de gestion, lencadrement prvoit les personnes qui seront prsentes. Cette manire de fonctionner, si elle exige des temps de gestion supplmentaires pour lencadrement, est juge valorisante et attractive par les agents. Ceux-ci peroivent de ce fait un vritable avantage de travailler dans ce centre dappels plutt que dans un autre, notamment lorsquils mnent leurs tudes universitaires par ailleurs. Dans ce centre, le choix est aussi fait de modrer la pression, notamment en laissant des pauses correctes aux agents et en surveillant plus lgrement les temps entre chaque appel : les managers affirment que leur rle est daider les agents garder le rythme pour quils atteignent les rsultats, mais aussi de savoir lever la pression pour ne pas quils saturent. 2-1-4- Agir sur le contenu des fonctions et sur le contrle du travail La possibilit offerte dans certains centres de faire voluer les textes utiliss par les agents rend le travail moins rbarbatif. Par exemple, au sein du centre dappels montralais, le choix est fait de leur laisser moduler le texte lorsquils se sentent mme de le faire. En effet, lusage du texte est dans un premier temps rassurant, mais la possibilit dy apporter leur touche personnelle par la suite (tant que cela ne nuit pas au professionnalisme de lappel ni aux rsultats attendus) permet lagent de moins sentir laspect rptitif de sa tche, de soctroyer des initiatives, et de sexprimer avec davantage dassurance, ce qui est apprci par le client. Des projets annexes sont aussi parfois confis aux agents, par exemple la rdaction dune procdure ou dune note dinformation, comme constate au sein du centre dappels de ladministration fdrale. Cependant, les agents nous ont aussi dit que si lide davoir des projets annexes tait intressante, les projets confis, eux, ne ltaient pas toujours. Un autre moyen denrichir le travail et daccroitre son intrt pour les agentsconsiste organiser des rencontres entre les agents et les clients sous-traitants. Au sein du centre dappels montralais, la direction organise, au dmarrage de chaque campagne de tlmarketing, une runion runissant les agents qui travailleront sur le projet et les clients qui commandent lopration. Comme lexprime le directeur du centre : Ainsi les agents ont la chance de voir les clients et rciproquement. Et cela fait un groupe de travail magnifique. Cela fait une diffrence, cre un lien . Cependant comme il lexprime par ailleurs, il sagit l dun investissement important : Hier on a pris 20 personnes pendant trois heures avec le client , mais ceci est certainement gagnant pour les agents et pour le centre dappels, qui dveloppent des liens plus troits avec les sous-traitants et des avantages que ces derniers ne trouveront peut tre pas ailleurs. De la mme faon, les agents comprennent mieux les effets de leur travail, et ncessitent moins de contrle de la part de lencadrement, celui-ci se positionnant davantage comme un accompagnateur.

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2-1-5- Agir sur les volutions de poste, la rmunration et les perspectives demploi Si nous avons vu quil ntait pas toujours vident que des volutions de fonction soient proposes en interne, au sein du centre dappels de ladministration fdrale, les agents deviennent priodiquement superviseurs lorsque lencadrement est en cong ou lorsque de fortes demandes ncessitent exceptionnellement un recrutement de travailleurs intrimaires pour quelques jours ou semaines. Des nouveaux chelons hirarchiques sont parfois crs afin de proposer des possibilits dvolution. Par exemple, au sein du centre dappels montralais, des postes dassistant-superviseur ont t crs et confis des agents. Dautre part, si lon souhaite que les agents envisagent de rester plus longtemps, il convient de leur garantir une scurit demploi au moins moyen terme. La direction du centre dappels montralais fait savoir aux agents quils pourront travailler dans le centre durablement sils le souhaitent et faire un nombre dheures suffisant pour rpondre leurs besoins. De plus, comme DCruz et Noronha (2006) lobservent en Inde, le travail dans les centres dappels est attrayant lorsque les salaires sont plus gnreux que dans dautres secteurs. Ainsi on constate que certains centres dappels font le choix de donner des salaires de base attrayants leurs agents. On peut prendre le cas du centre dappels de ladministration fdrale o les agents se considrent trs bien pays et disposent davantages sociaux lis la convention collective de la fonction publique fdrale. Cependant, il sagit l dun cas trs particulier. Des agents nous ont tmoign que dans des centres dappels du secteur priv, o les conditions de travail taient par ailleurs juges trs difficiles et prcaires, les salaires pouvaient tre par contre trs attractifs, notamment pour des personnes ne disposant pas de diplmes universitaires. La rmunration est dans ce cas la seule carotte des agents. Cela nous interroge sur la logique de rduction des cots dans ces centres qui ne vont pas investir dans la gestion des ressources humaines, mais qui vont leur offrir un salaire suprieur dautres centres, sachant que la masse salariale reprsente la charge la plus importante des centres, 70% ou plus selon Brown et al. (2005). Commeiras et Fournier (2003) constatent que les leviers dactions pour fidliser les acteurs dans lorganisation sont multiples et ne sarrtent pas une simple augmentation de la rtribution financire du travail ralis. Finalement, un centre dappels parvenant conserver ses agents sans augmenter significativement les salaires de base, mais qui investit dans la satisfaction des agents, obtenant davantage dimplication et de rtention, nest il pas conomiquement gagnant et plus efficace, notamment en terme de qualit des prestations fournies ? Au sein du centre dappels montralais, la politique salariale est de fournir des salaires lgrement suprieurs au salaire minimal (en maintenant lcart, lorsque le salaire minimal augmente), de donner des augmentations annuelles aux agents de manire gnralise, et doctroyer des primes individuelles ou dquipe en fonction de latteinte de certains critres dfinis par campagne. La mise en place de complments de salaire lis latteinte de rsultats dveloppe leur engagement. 2-1-6- Agir sur la qualit du management A partir de notre tude, il ressort quamliorer la qualit du management dans les centres dappels repose notamment sur lamlioration des relations entre lencadrement et les agents et sur un affinement des processus de recrutement et de formation. Dans certains centres, lencadrement se fixe pour objectif de dvelopper avec les agents de bonnes relations bases sur lcoute et le respect mutuel. Au sein du centre montralais, laccent est mis sur lambiance de travail, qui contribue lattractivit du centre. Dans ce but, des vnements et des concours sont organiss rgulirement, permettant notamment aux effectifs de relcher la pression et de faire connaissance. Les agents nous ont indiqu quils apprcient leur
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responsables, et ont soulign notamment le fait quils sont disponibles et leur coute, notamment pour parler de leurs problmes personnels sur un plan professionnel ou extraprofessionnel. Si les managers sont critiques et commentent leurs manires de travailler, ils sentendent dire par ailleurs lorsquils font bien les choses. Pour ceux qui ont vcu des expriences dans dautres centres dappels, ils peroivent une relle diffrence. Selon Koh et al. (2005), il est aussi pertinent dimpliquer les agents dans la recherche de solutions damlioration. Au sein du centre dappels de ladministration fdrale, les agents nous ont expliqu qu certaines occasions il leur tait demand de faire des propositions sur le fonctionnement du centre dappels, ce quils nous ont dit fortement apprcier. Dautre part, raliser un recrutement et un dveloppement des comptences plus fins que ceux pratiqus en masse dans certains centres dappels, est un moyen de constituer des quipes mieux adaptes aux attentes et aux contraintes de lentreprise. Pour cela il convient de dterminer les comptences et les comportements attendus des agents. Ainsi, au-del de lusage dindicateurs quantitatifs, il convient duser dindicateurs qualitatifs. De nombreux auteurs montrent que ces derniers sont sous-employs, les gestionnaires des centres dappels se reposant presquexclusivement sur des indicateurs quantitatifs (Brown et al., 2005 ; Robinson et Morley, 2006). Le dveloppement dindicateurs qualitatifs est de nature complter les objectifs fixs aux agents, assurer un meilleur recrutement, et mieux dterminer les actions de formation. Il sagit pour lencadrement daccompagner les agents dans le dveloppement de leurs comptences et de leurs connaissances du fonctionnement du centre. Au sein du centre dappels montralais, les managers nous ont dit avoir fait le choix de laccompagnement individualis des agents, prfr aux formations de masse , souvent moins pertinentes par rapport aux besoins de chacun, et moins efficaces en termes de mise en pratique des connaissances transmises. Des lments sont certainement plus difficiles corriger tels que limage et la reconnaissance socitale du travail des centres dappels. Cela ncessiterait certainement une volution une chelle plus macro-conomique, notamment par la diffusion de pratiques de gestion bienveillantes comme celles que nous avons dcrites. Petit (2009) identifie des axes stratgiques permettant de dvelopper durablement le couple attractivit-fidlisation des organisations. Il identifie cinq axes principaux : 1/ le ludisme du travail , thme auquel il attache notamment lintrt du travail, la flexibilit des horaires de travail ; 2/ la convivialit interne et externe, soulignant particulirement le dveloppement des liens avec les acteurs internes et externes ; 3/ la valorisation de limage vhicule par lorganisation ; 4/ la prise en compte des projets internes et externes se traduisant par des formations, la rmunration, les possibilits de promotion, ainsi que sur la conciliation vie personnelle et professionnelle ; 5/ la proximit et laccessibilit du management passant par le dveloppement de la responsabilit sociale individuelle, le manager ayant un rle dintgrateur . Ces lments rejoignent nos propres rsultats, et dcrivent bien le sens de la gestion des ressources humaines dploye au sein du centre dappels montralais. La proximit de nos rsultats de recherche, bien quils soient structurs diffremment, montre le fait quils ne sont pas spcifiques notre champ de recherche, car Petit ne sest pas intress aux centres dappels.

2-2- Impacts sur les performances socio-conomiques des centres dappels

Selon Wood et al. (2006), les performances des centres dappels se dterminent notamment travers lanalyse : des absences, des dparts, de la proportion demploys faisant des suggestions, de la proportion dappels abandonns, de la proportion dappels rpondus en temps voulus, du niveau de satisfaction des clients. Ainsi limplication et la rtention des agents contribuent clairement aux performances des centres dappels.
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Par des sries dactions de management comme celles prsentes pralablement, le centre dappels montralais participant notre tude est parvenu diminuer le taux de rotation du personnel de 70% 20% environ. Le vice-prsident et un membre de lencadrement observent clairement la corrlation entre diminution du turnover et dveloppement des rsultats du centre dappels. Le directeur nous a expliqu qu lheure actuelle lobjectif stratgique est de satisfaire les sous-traitants par des prestations de qualit, et de les conserver. Ainsi le centre nest pas dans une optique de courir aprs de nouveaux contrats, mais dans celle dassurer sa stabilit conomique en dveloppant des avantages concurrentiels pour garder les clients dont il dispose dj. Le fait de mener des actions de management pour accroitre limplication des agents et rduire leurs dparts permet de garantir la qualit des prestations effectues. Si notre analyse de la corrlation entre diminution du turnover et croissance des rsultats du centre dappels ne repose que sur les dclarations de la direction et de lencadrement, il parait vident que lorsque les agents sont impliqus, connaissent le fonctionnement du centre dappels et ont dvelopp les comptences requises au fil du temps, ils sont plus efficaces et ralisent des prestations de qualit. Ainsi viser simultanment la satisfaction des agents et la satisfaction des sous-traitants est de nature accroitre et stabiliser les performances conomiques des centres dappels de manire durable. Mme si certains agents nous ont affirm que leur travail ntait pas idyllique ou que ce nest jamais un dsir profond de travailler dans un centre dappels , ils nous ont fait savoir leur satisfaction quand aux efforts fournis par la direction et lencadrement pour amliorer leurs conditions de travail. Ils ont surtout insist sur la qualit de lambiance de travail, sur lcoute et la reconnaissance que leur tmoigne lencadrement, de mme que sur le fait que les superviseurs ne leur mettent pas trop la pression bien quil faille garder le rythme. Ils nous ont aussi fait savoir quils apprciaient les bonis, la flexibilit des horaires de travail et la qualit des locaux. Sils nous ont tmoign parfois leur dsir de quitter le centre dappels terme, la moiti des agents sont l depuis au moins deux ans, ce qui est plutt exceptionnel pour un centre dappels. Certains nous ont fait savoir quils trouvaient leur travail intressant, notamment parce quil rpond leur got du dfi. Les managers ont soulign que pour parvenir rduire la rotation du personnel, il faut tre diffrent des autres centres dappels . Un agent nous a parl dune exprience antrieure dans un autre centre dappels quil considre comme tant une priode sombre de sa vie, durant laquelle il endurait et qui sest accompagn du dveloppement de troubles du sommeil. On note aussi quau sein du centre dappels montralais, il ny a pas de phnomne de rsistance ou de tentative de syndicalisation. La direction explique qutant donn que lencadrement et la direction sont lcoute des agents, ceux-ci nen ressentent pas la ncessit. Bien que des centres dappels puissent tre conomiquement performants sans investir dans la satisfaction de leurs agents, nos rsultats de recherche montrent la possibilit de rduire certains cots de gestion, qui sont potentiellement non ngligeables, et de dvelopper des avantages concurrentiels en investissant dans des pratiques de gestion bienveillantes et durables.

Conclusion
La forte rotation et le manque dimplication des agents, qui constituent les principaux problmes de gestion des ressources humaines auxquels sont confronts les gestionnaires de centres dappels, sont dus un ensemble de facteurs que nous avons identifis dans notre tude et qui dpassent pour certains les lments caractristiques de ces emplois qui sont exposs dans de nombreuses recherches : Les conditions matrielles, les cadences et les
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horaires de travail ; les relations avec les clients ; le contenu des fonctions et le contrle ; les perspectives dvolution et la rmunration ; limage des centres dappels et le manque de reconnaissance socitale de leur travail ; ou encore la qualit du management. A travers lanalyse de ces lments, on peut percevoir que certains centres dappels ne font aucun effort pour intgrer le bien-tre des salaris et pour les retenir, car ils sont envisags comme remplaable volont. Le manque dimplication-rtention des agents a cependant des impacts conomiques importants du fait des perturbations gnres dans lorganisation du travail et lactivit. On insiste notamment sur le fait que lorsque les agents quittent le centre dappels, les formations quon leur a dispenses et leurs expriences acquises sont perdues car il faudra redmarrer zro avec leur remplaant. Du fait des dparts frquents des agents, le niveau de comptences gnrales est parfois trs faible, obligeant une standardisation extrme de leur fonction, ce qui se ressent sur la qualit des prestations. Ainsi les centres dappels ne dveloppent pas ou peu davantages concurrentiels bass sur des comptences discriminantes, et le phnomne de dlocalisation des centres dappels dans des rgions o les cots sont bas est encourag, car on y trouvera peu prs le mme niveau de comptences. Il semble que les cots du manque dimplication et de rtention des agents soient insuffisamment considrs par les gestionnaires qui pourraient, en les valuant conomiquement, tudier la pertinence de mettre en uvre des actions damlioration. Des pratiques de gestion des ressources humaines intgrant la notion de bien-tre des agents, peuvent en effet tre intgres pour rduire la rotation du personnel et accroitre leur implication. Nous en avons prsent des exemples observs dans notre tude. Selon nos observations, limplication et la rtention des agents sont accrues lorsque sont mises en place des actions de management sur les conditions matrielles, les rythmes et les horaires de travail, sur la rmunration et les perspectives dvolution, mais aussi et surtout sur les relations entre les agents et leur personnel dencadrement. Par la mise en uvre de ces actions, on a vu que la qualit des prestations augmente et que le centre dappels dveloppe des avantages concurrentiels lui offrant davantage doccasions dassurer durablement ses performances conomiques. Daprs lexpression des personnes de lencadrement interroges, il est difficile de maintenir les actions damlioration et du moins il existe un risque quelles soient abandonnes, par ngligence ou par une volution de la stratgie de gestion des ressources humaines. Les actions damlioration sur le couple implication-rtention, pour que leur effet soient entretenus, exigent des efforts constants se traduisant en temps, en nergie et en ressources investies. Cest pourquoi il est important de garder en tte les bnfices quon en retire en diminuant les dysfonctionnements et les effets ngatifs sur les performances socio-conomiques de lorganisation. Bien que lindustrie des centres dappels soit juge comme particulirement difficile ou morose du point de vue des emplois quelle propose, les centres tant qualifis parfois datelier de misre du tertiaire , nous montrons que cela nest ni une fatalit, ni conomiquement intressant pour leurs responsables et leurs actionnaires. Il existe une place pour un management bienveillant dans les centres dappels aussi. Du fait du grand nombre demplois quils reprsentent dj et de leur multiplication, cela semble potentiellement justifier une intervention publique dintrt gnral pour amliorer la gestion des ressources humaines dans les centres dappels2. Il sagit de dpasser des dogmes du type tout le monde est remplaable , le turnover, cest bien, il ny a que les meilleurs qui restent , comme se
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Nous soulignons lintrt du travail ralis par le journal Les Affaires, qui organise Montral des cycles de confrences sur la gestion des centres dappels et contribue la capitalisation et la diffusion de pratiques innovantes pour amliorer leur gestion des ressources humaines et leurs performances conomiques.

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lest entendu dire un manager du centre dappels montralais, alors que dans une exprience antrieure dans un important centre dappels canadien, il sinquitait auprs de sa hirarchie du grand nombre de dparts. Il est important de faire tomber ces crdos encore trop souvent rpandus dans le management des centres dappels, mais aussi dans celui de bien dautres types dentreprises et dorganisations.

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