Mise à jour du 20 novembre 2024

RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES (RSE)

Pr RALAHADY PAUL
()

Rémi Bachelet - Centrale Lille 1

 RESPONSABILITÉ SOCIALE DES
ENTREPRISES (RSE)

Pr RALAHADY Paul
Enseignant-chercheur,
UNIVERSITES: PRIVEES ET PUBLIQUES

Mes principaux cours sont:

Gestion de projet, sociologie des organisations, recueil, analyse et traitement de données, prévention
du plagiat, module de marchés financiers, cours de qualité et méthodes de résolution de problèmes,
établir des cartes conceptuelles, utiliser Wikipédia et CentraleWiki, formation au coaching pédagogique
et à l'encadrement, Finances, Tableau de bord, Audit, Diagnostic, Contrôle de Gestion, Méthode
d’évaluation, Communication, Action Sociales, Gestion de Portefeuille, Planification, Ingénierie,
Formation de Formateurs, Médiateur, Modérateur, facilitateur, Management, Communication,
Administration, négociation. Informatique. Méthodologie de recherche, Consultance. Economie de
développement. 2
 LA RSE PARMI D’AUTRES
• La RSE « est un processus d’amélioration dans le
cadre duquel les entreprises intègrent de manière
volontaire, systématique et cohérente des
considérations d’ordre social, environnemental et
économique dans leur gestion en concertation avec
leurs parties prenantes »
• Contribution des entreprises au DD
– 3 piliers
– “parties prenantes” (stakeholders)
 LA RSE ET LES 3 PILIERS

ENVIRONNEMENT

SOCIALES ECONOMIE

 ADOPTER UNE LOGIQUE D’INVESTISSEMENT À

TROIS DIMENSIONS
 La gouvernance de l’entreprise
• Corporate governance
• Évaluation du prix de l’entreprise par ses actionnaires
– Problème d’« Agence » : Codes de gouvernance
d’entreprise
– Responsabilisation des dirigeants par le marché, activisme
actionnarial
• Contexte économique : financiarisation
 LA RSE ET CONTEXTE POLITIQUE
• Certaines formes de RSE, telles
l’investissement éthique sont anciennes:
– Quaker et Méthodistes (début du 20e siècle)
– Mouvement anti-apartheid (années 1960)
• Ce qui est nouveau, c’est la vitesse de
diffusion et la polyvalence de la RSE
• Développement durable (Rio, 1987)
 Le 2e âge de la
corporate governance
• Superficiellement :
– Dépassement de l’objectif de profit par des objectifs
sociétaux
– Prise en compte des stakeholders, pas seulement des
shareholders
• En fait :
– Découverte que des facteurs sociaux, environnementaux,
médiatiques, constituent un risque nouveau pour les
entreprises
– Vision moins court-termiste  « triple dividende »
(capitalisme vert)
 OBJECTIF
• « Les investisseurs spécialisés sont de plus en plus
convaincus que les aspects environnementaux, sociaux
et de gouvernance de l’entreprise peuvent affecter la
performance des portefeuilles financiers » (ONU)
• « Le réchauffement climatique est une question
financière »
• Convergence entre le discours de la CG et celui de la RSE
 À QUI PROFITE LA RSE?
• Marché de la certification
• Marché des produits éthiques, capitalisme vert
• Relégitimation de l’entreprise
– L’entreprise comme « foyer de valeurs »
– À mettre en perspective avec les pratiques sociales
réelles des entreprises et le lobbying politique des
organisations patronales (OMC, UE)  cohérence?
– Economie verte
 SITUATION
• L’émergence d’une auto-régulation des entreprises
n’est un paradoxe qu’en apparence :
– Néo-institutionnalisme, « efficacité »
• Elle permet de canaliser la contestation des
entreprises vers des formes profitables pour elles
• Marchandisation/dépolitisation de la résistance :
– Le salut est présenté comme résultant de la
transformation des comportements individuels :
l’investisseur responsable, le consommateur idéal
– La responsabilité est détachée de son contexte politique et
social, et est interprétée en termes individuels,
psychologiques, subjectifs
 RÉSOLUTION DU PROBLÈME
• La résolution des problèmes planétaires impose la
construction d’un véritable contre-pouvoir =
limitation du marché = démocratisation de
l’économie
• RSE : marchandisation du DD
• Restauration du rôle de l’Etat
– Nécessaire : le scénario de privatisation est le plus
catastrophique pour l’avenir de la Terre (PNUE - 2007)
– Possible : cf. Amérique du Sud
– Un nouvel Etat : + démocratique, + axé sur le DD, + expert
(ex. Fortis 2008)
GENERALITES SUR LA RESPOSABILITE SOCIALE

1. Préambule
2. Définition de la responsabilité sociale des entreprises
3. Principes de la responsabilité sociale des entreprises
4. Les fondements théoriques de la Responsabilité Sociale
des Entreprises
5. Impacts sur la gouvernance des entreprises
6. Questions centrales concernant la gouvernance
7. Risques dans la mise en œuvre
8. Pourquoi normaliser ?
9. Qu’est-ce que l’ISO ? Qu’est-ce qu’une norme ?
10. Les normes ISO relatives à l’organisation des entreprises
11. L’ISO 21000 ET 26000
 1. REAMBULE
La RSE est la déclinaison des principes du développement
durable à l’échelle de l’entreprise.
Les entreprises doivent:
– contribuer à améliorer la société
– protéger l’environnement.
– appliquer le concept de développement durable aux
entreprises,
Une entreprise d’aujourd’hui, doit se soucier de ses
impacts sur l’environnement et sur la société.

N.B: La RSE a été un des sujets développé lors des débats.

 2. DEFINITION DE LA RSE
La responsabilité sociale (ou sociétale) des entreprises
(RSE) est un concept dans lequel les entreprises
intègrent les préoccupations:
1. Sociales,
2. Environnementales,
3. Economiques
dans leurs activités et interactions avec leurs parties
prenantes, sur une base volontaire.
La RSE résulte les demandes de la société civile (ONG,
associations) d'une meilleure prise en compte des
impacts environnementaux, économiques et sociaux
 3. PRINCIPE DE RESPONSABILITÉ SOCIALE

Ce sont les éléments fondamentaux qui devraient sous-tendre ou

nourrir la ligne de conduite et le processus de prise de décision d’une
organisation :
1. Respect de la loi
2. Respect des instruments (Traités, conventions,) internationalement
reconnus
3. Reconnaissance des droits des parties prenantes
4. Responsabilité de rendre compte
5. Transparence
6. Développement durable
7. Conduites et comportements éthiques
8. Approche de précaution
9. Primauté du respect des droits fondamentaux de l’Homme
10. Respect de la diversité
 4. LA RSE ET ORGANISATION
La RSE est donc la responsabilité d’une organisation pour les
impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur
l’environnement par un comportement transparent et éthique
qui est compatible avec:
1. le développement durable
2. le bien-être de la société
3. les attentes des parties prenantes (Salariés, actionnaires,
clients, fournisseurs, société civile, collectivités locales,…),
4. le respect des lois en vigueur
5. l’accord avec les normes ISO: 21000 ET 26000
On entend par « Organisation » : Entreprise, Collectivités
territoriales, Administrations de l’État, Services publics,
Associations, ONG et Sociétés Civile.
 5. LES FONDEMENTS THÉORIQUES DE LA
RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES
Structure de la présentation

Trois questions pour analyser la notion de RSE

[1] Comment la notion de RSE a-t-elle émergée ?
[2] Comment le concept de RSE a-t-il été défini et
progressivement théorisé ?
[3] Comment rendre compte de la diversité des
approches et labels utilisés dans le champ de la RSE ?
 Comment l’idée de RSE a-t-elle émergée ?
La construction historique de la RSE [c]

Évolution du contexte social (+) Séparation entre propriété et contrôle

des entreprises
 Évolution des idéaux américains
 Développement des mouvements  Sélection des managers
syndicaux ouvriers  Motivation des dirigeants
 Renforcement des relations entre les  Conscience professionnelle
entreprises et le gouvernement  Professionnalisation de la gestion
 Éducation des hommes d’affaires  Élargissement de la participation aux
 Maturité de la grande entreprise prises de décision

(+) (+)

INSTITUTIONNALISATION DE LA DOCTRINE DE LA RSE AUPRES

DES HOMMES D’AFFAIRES
 Comment l’idée de RSE a-t-elle émergée ?
La construction historique de la RSE [d]

Paternalisme
industriel
Philanthropie Critiques et
Doctrine de la débats autour de
Responsabilité Sociale la justification de
Fin du Responsibility comme la RSE Fin des années
XIX° idéologie des 1960 et 1970
siècle hommes d’affaires
Concept moderne de
1950’s / 1960’s
Ex. Levitt (1958)
RESPONSABILITE
1900-1945
Friedman (1970) SOCIALE DE
Pic dans les années 20 L’ENTREPRISE
 [2] Comment le concept de RSE a-t-il été défini et
progressivement théorisé ?
Les étapes du développement théorique

Responsabilité Sociale Sensibilité Sociale Performance Sociale

de l’Entreprise de l’Entreprise de l’Entreprise
RSE - 1 RSE - 2 PSE

Prise en compte des Processus de gestion des PB Principes/Valeurs + Processus

valeurs et des principes sociaux auxquels les de gestion + Amélioration des
dans la gestion entreprises sont confrontées résultats sociétaux

Orientation Orientation
Orientation
philosophique et pragmatique et
synthétique et
normative managériale
intégratrice (1980/90)
(1950/60) (1970’s)

 Les nouveaux concepts ne font pas nécessairement disparaître les labels antérieurs

 Pour chaque concept, il existe une pluralité de définitions et d’approches théoriques

 Comment le concept de RSE a-t-il été défini et théorisé ?
Un exemple d’approche synthétique

Approche La RSE/PSE pourra être considérée au sens large comme l’ensemble des
niveaux de la PSE tels qu’ils se déploient envers les différentes parties
stakeholder de la
prenantes de l’entreprise (cf. Wood & Jones, 1995)
Performance
Sociétale de
l’Entreprise

Principes de
Responsabilité Sociale
de l’Entreprise

Processus de Sensibilité Employés Actionnaires Consom. Performance

Sociétale des
Entreprises

Résultats des
comportements sociaux
(Prog., Politiques,
Impacts)
 Comment le concept de RSE a-t-il été défini et théorisé ?
Des contradictions persistantes : la RSE comme champ de tensions ?

approche
normative développements
approche éthique
théoriques

Responsabilité Sociétale de
fondements l’Entreprise fondements
volontaristes Ambiguïtés sémantiques, utilitaristes
théoriques, idéologiques

mesures approche
empiriques approche stratégique
positive
 [3] Comment rendre compte de la diversité des approches et
labels utilisés dans le champ de la RSE ?
Une tentative de cartographie (Garriga & Melé, 2004)

 THEORIES INSTRUMENTALES
 LA RSE est un outil stratégique de construction de la
performance
 THEORIES POLITIQUES
 La RSE exprime des relations de pouvoir
 THEORIES ETHIQUES
 La RSE reflète les dimensions éthiques et les valeurs de la
société
 THEORIES INTEGRATIVES
 La RSE traduit l’idée que l’existence du monde des affaires
dépends de la société
Comment rendre compte de la diversité des
approches de la RSE ?
Un nécessaire retour aux sources…

Conception de Concepts de Responsabilité

l’interface Sociale de l’Entreprise ou de
entreprise / société RSE

• Nature de l’entreprise
Hypothèses implicites
• Nature de la société
Comment rendre compte de la diversité des approches de la RSE ?
Un cadre d’analyse de la PSE et de la RSE

Orientation vers le changement

La PSE comme construction La PSE comme relation

sociocognitive de pouvoir

Vision constructiviste de Vision sociopolitique de

l’interface entreprise / société l’interface entreprise /
Orientation société Orientation
vers la vers
subjectivité l’objectivité
La PSE comme produit La PSE comme
culturel fonction sociale

Vision culturaliste de l’interface Vision fonctionnaliste de

entreprise / société l’interface entreprise /
société

Orientation vers la régulation Source : Gond (2006)

 6. Conclusion et discussion
Quelques problèmes structurant les débats…

 PROBLEME DE LA DEFINITION ET DES FONDEMENTS THEORIQUES DE LA

RSE (cf. concept “essentiellement” contesté)
 PROBLEME DES RELATIONS ENTRE THEORIES ET PRATIQUES DE LA RSE (cf.
outil de mesure et de gestion de la RSE, rôle des praticiens qui cadrent et
définissent ce qu’est concrètement la RSE…)
 PROBLEME DE L’IMPACT ECONOMIQUE DE LA RSE ET BUSINESS CASE’ (cf.
rôle symbolique, logiques de légitimation)
 PROBLEMES, PARADOXES ET ENIGMES CULTURELS DE LA DIFFUSION DE LA
RSE (cf. aspect décalé de pratiques US)
 7. IMPACTS DE LA RSE SUR LA GOUVERNANCE

L'approche RSE permet de mettre en œuvre de nouvelles régulations

et une meilleure gouvernance d'entreprise et de l’organisation, soit
grande, moyenne ou petite.
La RSE se traduit ou devrait se traduire de différentes manières par :
1. La définition d'une éthique d’entreprise, formalisée dans une
charte,
2. La mise en place de programmes de gestion des risques
(Industriels, écologiques, …);
3. Une surveillance accrue des principes de sécurité (Conciliation du
court terme et du long terme)
4. Une veille, notamment sociétale relative aux questions de société
5. Des programmes d'assurance qualité, avec la mise en œuvre de
nouvelles normes,
6. Une communication interne et externe, loyale, complète, fiable
8. QUESTIONS CENTRALES CONCERNANT LA GOUVERNANCE DE
L’ORGANISATION

La RSE a aussi un impact sur l’organisation elle-

même, en interne, en ce qui concerne
1. Les Droits de l’homme
2. Les Relations et conditions de travail
3. L’environnement
4. Les Bonnes pratiques des affaires
5. Les Questions relatives aux consommateurs
6. L’Engagement sociétal
 9. RISQUES DANS LA MISE EN OEUVRE DE LA RSE

Complexité du droit (Droits locaux, droit des affaires,

droit informatique, ou droit sectoriel) qui peuvent
entraver la transparence.
Mise en œuvre complexe des : normes, règlements,
lois, traités, parfois contradictoires.
La RSE demande une vision globale de l’entreprise ou
de l’organisation.
Fragmentation des visions, des responsabilités et des
actions entre les différents acteurs internes.
La RSE pourra se réaliser dans ses volets sociaux et
environnementaux dans les bénéfices d’une
entreprise.
 10 POURQUOI NORMALISER LA RSE, D’APRÈS L’ISO ?

ISO: International Organization for Standardization c’est à

dire Organisation Internationale de Normalisation,
appelée ISO 21 000 et 26 000.
• Pourquoi? :
Un enjeu de réputation:
1. Communiquer sur l’enjeu de gouvernance
2. S’Informer par le dialogue, transparence,
3. Rendre compte aux Parties Prenantes)
4. Aider à fixer les règles d’une concurrence plus
responsable.
5. Tenir compte des différences culturelles pour les lisser à
l’aide d’une référence internationale,
 11 . QU’EST-CE QUE L’ISO ?
C’est une fédération internationale d’organismes
de - normalisation représentant 157 pays.
Une sorte « d’ONU des normes » qui regroupe
104 membres pleins, 43 correspondants et 10
souscripteurs.
Créée en 1947, l’ISO a choisi d’aller vers la RSE à
la suite d’un processus conduit entre 2002 et
2004 pour déterminer l’opportunité et la
faisabilité d’une telle norme,
 12. QU’EST-CE QU’UNE NORME ?

C’est un document volontaire établi par consensus qui

fournit pour:
1. des usages communs et répétés
2. des lignes directrices
3. des exigences minimales garantissant un résultat optimal
dans un contexte donné.
4. Au sens ISO du terme, un consensus ne veut pas dire
unanimité mais accord général caractérisé par absence
d’opposition explicite.
 13. LE PROCESSUS DE LA RSE DANS UNE ENTREPRISE
Pour développer une démarche RSE au sein d’une
entreprise, trois étapes sont essentielles.
• Première étape : Faire un diagnostic social et
environnemental sur les conditions de travail, la parité
au sein de l’entreprise, la discrimination, la
consommation d’énergie…
• Deuxième étape : Définir des orientations et fixer des
objectifs d’amélioration.
• Troisième étape : Mettre en œuvre des programmes
d’action pour modifier les pratiques de l’entreprise et
en rendre compte à toutes les parties prenantes de
l’entreprise.
 14. QUI ENGAGE DES PROCESSUS RSE ?

• Les grandes entreprises qui ont de forts

impacts environnementaux ou qui gèrent des
marques grand public..
• Le positionnement des PME, vis-à-vis de la
RSE et du développement durable, est très
varié. La RSE est rarement un axe stratégique
pour les PME.
• Elles sont souvent pionnières en matière de
mise en place de la RSE.
15. LES DÉMARCHES ENGAGÉES PAR LES ENTREPRISES

Elles sont de plusieurs natures :

1. Adhésion à de grands principes
internationaux ou nationaux.
2. Engagements négociés avec des partenaires
publics ou privés.
3. Engagements unilatéraux de l’entreprise.
4. Recours à des certifications ou labelisations.
5. Implication dans des groupes de partage
d’expérience entre entreprises.
 16 LES BÉNÉFICES D’UNE DÉMARCHE RSE POUR UNE ENTREPRISE

Ils sont de cinq types :

• Amélioration de l’efficacité et réduction des coûts.
• Réponses aux attentes des clients.
• Développement de nouvelles activités.
• Mobilisation du personnel. Chasse au gaspillage.
• Amélioration des relations avec les investisseurs.
Engagée pour lutter contre la surconsommation de ressources,
De plus, la mobilisation du personnel et de l’ensemble des
partenaires de l’entreprise permet de créer une dynamique de
progrès.
 17. LES PARTENAIRES DES ENTREPRISES ET LA RSE

De l’ensemble de ses partenaires économiques et sociaux, directs ou indirects.

La notion de RSE élargit les relations entre l’entreprise et ses différentes parties
prenantes.
• Qui sont les parties prenantes ?
• Les salariés : ils constituent la partie essentielle du capital de l’entreprise..
• Les fournisseurs : la responsabilité d’une entreprise envers ses fournisseurs est
au cœur de la notion de RSE..
• Rechercher des partenariats à long terme pour bénéficier de produits ou de
services de qualité constante.
• Les clients : prendre en compte leurs attentes via l’amélioration des procédures
qualité, les services d’information clients, les enquêtes de satisfaction
• Les institutionnels / riverains : il s’agit de ceux qui vivent autour des
implantations d’une entreprise et peuvent bénéficier ou subir les impacts
économiques, sociaux ou environnementaux liés aux activités de l’entreprise.
 La Responsabilité Sociale
des Entreprises (RSE)
dans le débat sur l’avenir industriel
1. DEFINITION DE LA RSE
 1. A l’origine de la RSE : l’approche du Développement
durable appliquée à l’économie

• Une lecture complexe de la réalité, plus proche du

politique, élargissement du regard économique : dans
le temps (intergénérationnel) et l’espace (3 piliers)
• Une démarche participative de progrès et non une
« recette » managériale facile à appliquer
• Reconnaître qu’il s’agit de gérer des contradictions,
quand l’objectif vente + profit semble plus cohérent
pour l’entreprise
• Sur fond de crise de légitimité et de confiance dans les
entreprises
 2. L’approche par capitaux : lien conceptuel avec les
« facteurs de production »

Capital écologique

Capital humain Capital économique

 reconstituer et développer les trois formes de capital mis en

œuvre, les facteurs de production indissociables
 adopter une logique d’investissement à trois dimensions
 3. L’approche par les risques : l’entreprise directement
concernée

• Risque environnemental : Pollution, déchets,

responsabilité environnementale, réglementations…
• Risque social : Conditions de travail dans les pays
émergents, diversité, harcèlement, pression des
attentes locales (riverains, collectivité)…
• Risque de gouvernance
=> …. le tout accentué par de nouveaux enjeux de
réputation (contradiction dans l’image, investissement
dans marque mondiale…) … et ouvrant des
opportunités liées au DD (innovation, coûts,
différenciation…)
4. L’approche par les parties prenantes : l’entreprise au cœur
d’un nœud social

Opinion
ONG écologistes
publique

< Environnement > Consommateurs et

ONG
associations de
« droits de l’homme »
consommateurs

Fournisseurs
Médias ENTREPRISE
< Social > < Économique >
Partenaires sociaux
Grands investisseurs,
actionnaires minoritaires
Collectivités Pouvoirs publics
locales nationaux et
internationaux
5. LES PARTIES PRENANTES PEUVENT IMPACTER LE BUSINESS

• Les ONG dénoncent par des campagnes qui entachent

la réputation
• Les « consomm’acteurs » discriminent leurs achats,
démonétisent les échanges
• Les syndicats interpellent sur de nouveaux terrains
(environnement, discriminations, droits humains chez
les fournisseurs, épargne salariale)
• Les collectivités locales deviennent des acteurs
incontournables
 6. Définition RSE (1) : des initiatives volontaires au-delà de
l’obligation légale

mise Volontaire
RSE
en conformité
?
Règlements

Lois Légal

Traités
Internationaux
7. Définition RSE (2) : une cohérence des standards
sociaux dans la mondialisation

RSE RSE

Extension des RSE

standards par
Législation multinationales
sociale et Législation
environnementale sociale et
Environnementale
PAYS
Sièges Sites de
DEVELOPPES des firmes production PAYS EN
DEVELOPT
2. UNE LECTURE RSE DES
ENJEUX INDUSTRIELS
 1. BASE DE LA LECTURES
1. Au-delà des démarches volontaires
individuelles, la RSE s’appuie sur des
« normes » publiques;
2. Lignes directrices,
3. Certifications,
4. labélisassions
5. Plan de développement,
6. Initiatives
7. Reporting,
 2. LES STRATÉGIES DE MUTATION INDUSTRIELLE DES
GRANDS GROUPES
• Responsabilité de développement local autour des
sites (installation ou abandon) : réintégrer dans le
calcul économique les impacts sociétaux ; réguler au
niveau pertinent
• Responsabilité environnementale : affecter les coûts
de dépollution, pollueurs / payeurs, socle de normes
• Responsabilité sociale : pousser à un socle minimal
face aux droits sociaux très variables selon les
sites/pays
• Responsabilité de donneurs d’ordre : extension à
toute la chaîne de valeur face à l’externalisation et la
sous-traitance massive…
3. UN ENJEU MAJEUR : QUELLE ÉVALUATION DES EFFORTS
RSE DES ENTREPRISES ?
• La question de l’évaluation pertinente des efforts
RSE des entreprises n’est pas tranchée
• Demande forte de la place financière d’une
intervention d’un tiers externe indépendant
garantissant la teneur des rapports, des données
fournies
• La loi NRE prévoyait initialement un tiers externe
indépendant (supprimé au Parlement), de nombreux
autres dispositifs législatifs le prévoient
 4. QUEL ÉVALUATEUR PEUT JOUER CE RÔLE ?
• Les pouvoirs publics sont hésitants : Difficulté
culturelle de l’Etat à dépasser le contrôle sur la seule
conformité financière,
• Les acteurs de la société civile risquent de
représenter des intérêts particuliers
• (ONG centrées sur une seule dimension,
observatoires trop proches des entreprises, assureurs,
banquiers ou investisseurs limités à la dimension
risque)
• Les professionnels de la notation n’ont pas les
mêmes référentiels et pas encore la légitimité requise
(malgré l’apparition d’acteurs de référence)
 3. FAIRE DE LA RSE
UN OUTIL DE RÉGULATION :
À QUELLES CONDITIONS ?
(1) LA RSE UNE FORME DE « POLITISATION » DE L’ÉCONOMIE

• Reconnaissance d’un droit des parties prenantes

(au-delà des seuls actionnaires) et de leur rôle
dans la régulation économique
• Rôle (potentiellement) clé des syndicats
• Ni libéralisation, ni étatisation : responsabilisation
d’un ensemble d’acteurs dans nos sociétés complexes et
en économie ouverte
= on n’y est pas : 4 conditions minimales
apparaissent indispensables
 (2) STABILISER LES NORMES DE LA RSE AU PLAN MONDIAL
1. Le projet de norme de l’ONU, les principes directeurs
de l’OCDE et les 8 conventions fondamentales de
l’OIT (théoriquement obligatoires pour les Etats
membres)
2. Quel statut de la multinationale ? (travaux sur la
société européenne)
3. Devant l’avalanche des interpellations, les entreprises
elles-mêmes sont demandeuses !
4. Un point faible dans la mondialisation : la Chine,
rétive aux normes et déversoir des investissements
des multinationales
 (3) GÉNÉRALISER L’OBLIGATION DE REPORTING

1. Dans son principe : une obligation de dire à la

société les implications « collatérales » de son
activité
2. Dans sa technique : ouvrir la « boîte noire » de la
sous-traitance, promouvoir la traçabilité sociale,
alors que l’externalisation sert de contournement
massif des standards sociaux
3. Dans ses effets : quand on sait beaucoup et
facilement sur l’activité de la firme, le risque de
réputation devient réellement dissuasif
 (4) ENCOURAGER LA FINANCE RESPONSABLE

• Impliquer les investisseurs institutionnels pour effet

de levier (Principes de l’investissement responsable
de l’ONU, en cours)
• Donner une définition juridique, même imparfaite
de ce qu’est un Investissement socialement
responsable : ne pas laisser le champ aux seuls
acteurs des marchés
• Sur cette base, encourager fiscalement les produits
financiers responsables
• Intégrer le suivi / surveillance de l’ISR dans le cahier
des charges des gendarmes boursiers (SEC, AMF…)
(5) DEMANDER UN ENGAGEMENT FORT DES POUVOIRS PUBLICS

• Critères de placements des fonds publics : paradoxes

de la « trésorerie publique » ou des fonds de pension
des fonctionnaires, placés sans critères sociétaux….
• Achats publics discriminants : utilisation de la
notation sociétale dans les marchés publics
• Observatoires publics de la RSE : démocratiser et
banaliser l’information sur l’origine socio-
environnementale des produits vendus
La prochaine frontière mondiale: l’innovation et
la technologie dans la nouvelle Afrique

L’Afrique face aux défis de la

responsabilité sociétale des organisations
(responsabilités, normes novatrices, outils de transparence)
 1 – Entrée en matière

1.1. Constat : Une nouvelle Afrique est en marche ! Il faut la

construire en tenant compte des nouveaux paradigmes de la
gouvernance et de la normalisation mondiales

1.2. Contexte :
– Potentiel immense de l’Afrique souvent exploité contre l’intérêt de
l’Afrique
– Une communication qui dissimule les histoires de réussite et
démotive les talents et entretient le pessimisme
– Insuffisant soutien à l’entreprenariat au service du développement
endogène
– Absence de partenariat véritable dans la promotion de l’innovation
en Afrique et du leadership africain
– Insuffisante intégration de la RSE dans la gouvernance en Afrique
– Insuffisante participation à la normalisation internationale
 1 – Entrée en matière

1.3 Enjeux stratégiques :

– Opportunités de repositionnement stratégique

de l’Afrique : d’une puissance mondiale
virtuelle à une puissance mondiale réelle

– Volonté de s’inscrire dans une démarche de

prospective stratégique pour faire émerger une
nouvelle Afrique
 1 – Entrée en matière

1.4 Problématique :
• Quelles sont les innovations qui
façonnent la RSE sur le terrain en
Afrique?
• Quelles possibilités les nouvelles
initiatives de RSE ont-elles de modifier
les pratiques des entreprises en Afrique?
 Sommaire
1. Enjeux et défis de la RSE dans la nouvelle
Afrique

2. Que faire ? Quel engagement sociétal pour

la nouvelle Afrique ?

3. Comment faire ? Quelle démarche pour

une RSE africaine pleinement assumée ?
 I - Enjeux et défis de la RSE en Afrique

1. Humain et culturel

2. Ecologique

3. Economique et Financier

4. Politique et géopolitique

5. Scientifique et technologique
 I - Enjeux et défis de la RSE en Afrique

Humain et culturel
• Atteintes à la dignité humaine et aux
patrimoines culturels
• Migrations et déplacements de populations
• Privation de ressources naturelles pour les
populations du fait des atteintes à
l’environnement
• Guerres provoquées par des luttes pour la
mainmise sur les ressources
• Méconnaissance de la diversité des
expressions culturelles et linguistiques
• Besoin d’un impératif éthique commun à
l’humanité
 I - Enjeux et défis de la RSE en Afrique

Ecologique :

1. changements climatiques

2. déforestation,

3. destruction des milieux naturels et bio piratage

4. Mais aussi les questions classiques :

5. accès à l’eau potable

6. hygiène et assainissement
 I - Enjeux et défis de la RSE en Afrique

Economique et Financier :
• Déficit d’encadrement des grandes entreprises
qui opèrent en Afrique perçue comme paradis
pénal ou comme poubelle
• Impact négatif de la (auto)régulation
économique et des programmes d’ajustement
structurel sur la démocratie
 I - Enjeux et défis de la RSE en Afrique

Politique et géopolitique :
• Marginalisation et vulnérabilité continues de l’Afrique
• Méfiance des Africains face à des codes de conduites
et des normes unilatérales et inéquitables
• Absence de l’Afrique aux espaces (conventionnels et
informels) de négociation sur la RSE et absence
d’espace africain de négociation sur la RSE
 I - Enjeux et défis de la RSE en Afrique

Scientifique et technologique :
• Insuffisante solidarité face aux fractures :
scientifique, technologique et numérique
• Disparité des niveaux de connaissance et
d’expertise en matière de RSE
 I - Enjeux et défis de la RSE pour la nouvelle Afrique

Un enjeu de civilisation
Gérer de façon plus adaptée à la vie actuelle ?
à nos façons de vivre? de communiquer?

un développement socialement
responsable ?

une gouvernance transparente?

« inventer une version africaine positive de la civilisation
contemporaine »
 I - Enjeux et défis de la RSE pour la nouvelle Afrique

Une nouvelle rationalité

Vous avez dit gérer? autrement ?
où? avec qui ?

les finalités du développement?

les normes ? (référentiels, évaluation
certification)

apprendre à se projeter davantage?

apprendre à concevoir des normes?
 II – Quel engagement sociétal pour la nouvelle Afrique ?

1. Comprendre les motivations

2. Nommer les freins

3. Reconnaître les leviers

 II – Quel engagement sociétal pour la nouvelle Afrique ?

1 - Comprendre les motivations d’une

politique RSE en Afrique :

• Repositionnement stratégique de
l’Afrique

• Un modèle innovant de
développement humain endogène
 II – Quel engagement sociétal pour la nouvelle Afrique ?

2 - Nommer les freins à la participation

africaine responsable:

a - Exclusion :
Un système de normalisation
unilatéral, inéquitable, exclusif et
discriminatoire
 II – Quel engagement sociétal pour la nouvelle Afrique ?

2 - Nommer les freins

b - Pénurie :
Le paradoxe : abondance de matières
premières et pénurie des biens de
consommation
 II – Quel engagement sociétal pour la nouvelle Afrique ?

2 - Nommer les freins

c - Insécurité :
Confiance et insécurité des citoyens,
des consommateurs, des investisseurs,
et des travailleurs
 II – Quel engagement sociétal pour la nouvelle Afrique ?

3 - Reconnaître les leviers :

Connaître les facteurs clés du processus de
responsabilisation des Africains et des autres acteurs sur
les intérêts des Africains

Articuler le rôle de l’Etat à celui des organisations en

matière de RSE

Impliquer les Africains dans toute question de

développement durable au nom de « l’implication des
parties prenantes »
 II – Quel engagement sociétal pour la nouvelle Afrique ?

La RSE une nouvelle chance pour

l’Afrique ?

Etre responsable ou périr !

Promotion du capital humain : pour un leadership responsable et
formation des ressources humaines ; soutien aux initiatives innovantes

Amélioration de la qualité de la gouvernance des organisations étatiques,

privées et sociétales

Construction d’un nouveau modèle de partenariat basé sur la RSE ou les 3P

II – Quel engagement sociétal pour la nouvelle Afrique ?

Réorienter l’action des organisations

Soutenir les organisations qui promeuvent la RSE

Réguler le marché dans le respect des valeurs et

normes de la RSE

Créer un environnement propice à la RSE

 III - Comment faire ? Quelle démarche pour une RSE africaine pleinement assumée ?

Avenir imposé ou futur choisi ?

Africains : le monde comme vous le voulez ou

comme le veulent les autres ?
Une RSE qui exclut les Africains est-elle
crédible ? légitime ?
Peur d’être responsables ? (Mandela : peur de la lumière ou de
l’obscurité ?)
 Avoir l’esprit ouvert !
EY Critique.
Oser…la responsabilité !
 III - Quelle démarche pour une RSE africaine
pleinement assumée ?
Travail méthodique
A- Anticiper l’action

B – Renforcer les capacités

C – Bâtir des Partenariats

D- Réformer
 A- : ANTICIPER L’ACTION

1. Réaliser un diagnostic prospectif : se poser les bonnes questions sur les

évolutions et tendances de la RSE dans le monde

2. Analyser le rôle et les stratégies des acteurs

3. Envisager les futurs possibles

4. Définir une stratégie RSE pour les organisations africaines

5. Se projeter sur des horizons temporels pertinents (C, M, LT)

 B - RENFORCER LES CAPACITÉS
1. Appuyer l’évaluation de la gouvernance des organisations
2. Elaborer de stratégies conformes aux exigences de la RSE
3. Développer l’expertise locale africaine en RSE
4. Promouvoir le dialogue entre les chercheurs africains entre eux et
avec leurs pairs sur la RSE
5. Renforcer les capacités des professionnels en RSE
6. Développer la formation et la recherche sur la RSE et sur l’élaboration
des normes de conduite
 C – BATIR DES PARTENARIATS
1. Impliquer les Africains pour la crédibilité de la normalisation
internationale (de l’ISO 21000 à l’ISO 26000)
2. Inventer un partenariat véritable (multilatéral et inclusif),
3. Repenser l’aide pour mieux tenir compte des attentes des
bénéficiaires
4. Promouvoir la contribution de l’Afrique à l’échange des valeurs et
pratiques
5. Améliorer la gouvernance de ses organisations,
6. Protéger ses ressources naturelles, son environnement et ses
populations.
 D – FAIRE DES RÉFORMES JURIDIQUES ET INSTITUTIONNELLES
1. Evaluer la gouvernance des organisations africaines
2. Identifier les freins et les facteurs de changement à l’intégration de la RSE
3. Définir un cadre de gouvernance pour la mise en œuvre d’une vraie politique
de RSE articulée aux politiques et stratégies africaines de développement
4. Bâtir un système africain de normalisation,
5. Anticiper les besoins africains en normes,
6. Prendre en compte ses spécificités et ses diversités
7. Contribuer à sa croissance (Accélérée, Stable, Durable et Soutenue)
8. Appliquer la normalisation internationale (ISO: 21 000 et 26 000)
9. Adapter les systèmes de RSE et de normalisation aux contextes et aux besoins,
10. Définir les réponses africaines aux questions centrales de la RSE et de la
normalisation
11. Créer un observatoire africain de la RSE
12. Soutenir la participation africaine aux espaces d’échanges Régionaux sur la RSE
 LA RSE MALGACHE

- RESTRUCTURATION POUR LE CHANGEMENT DES CONDITIONS

DE NOUVELLES CONDITIONS POUR LES TRAVAILLEURS
1, Réforme de la politique du personnel Public et Privé
– Comprendre le contexte
– Fixer des objectifs SMARTER
– Etre stratège
– Orienter les actions
2. Objectif de l’Entreprise
– Renforcer la compétitivité de l’entreprise
– Augmenter la production globale
– Restructurer les secteurs d’activités,
– Aligner le régime avec les engagements internationaux,
3. Plan d’actions
– Présenter l’ARTMBE
– Regrouper les activités en Termes
– Prendre de décisions
-
Principaux éléments de la réforme
1. Liberaliser les prix,

2. Faciliter le Fonds de restructuration,

3. Exporter plus et Importer mieux

4. Motiver l’exportation sévèrement augmentée

5. Optimiser les fonctions administratives,

6. S’adapter aux nouvelles conditions,

7. Créer une plate-forme efficace pour l’avenir (Amont/Aval).

 La tradition pour la responsabilité sociale

• Ce fut un processus réussi entre partenaires sociaux

fondés sur le réalisme et un dialogue constructif.

• Les normes minimales à respecter sont:

1. Les droits de l’Homme
2. L’éducation et la formation
3. La santé et la sécurité
4. Les relations entre les partenaires sociaux
5. La rémunération équitable
6. Les conditions de travail
7. Les restructurations
8. Les relations d’affaires et le choix des Relations Clients-fournisseurs
9. La gestion à juste temps (TR et TV)
 Code de conduite concernant les
restructurations
1. Un dialogue ouvert entre la
direction et les employés (Climat de
respect mutuel et de confiance),.
2. En cas de restructuration,
l’industrie doit agir d’une manière
socialement responsable
(Indemnisation sociale).
3. Des dispositions sont prises pour
améliorer l’employabilité des
employés.
LES VALEURS DE L’ENTREPRISE ET LA RSE (UNE TRADITION FORTE)
DES VALEURS
1. Nous créons de la valeur
2. Nous innovons
3. Nous créons des compétences
4. Nous prenons des responsabilités
5. Nous croyons au dialogue
RSE
6. Protection des droits de l’Homme
7. Égalité des chances
8. Liberté d’association
9. Abolition du travail forcé
10. Suppression du travail des enfants
11. Rémunération
12. Heures de travail
13. Évolution
14. Licenciements
15. Fournisseurs
 IMPACTS
• Évolution :
Nous voulons faire évoluer nos employés:
• Nouvelles connaissances,
• nouvelles compétences
• nouvelles attitudes dans la mesure
Faire progresser notre entreprise dans la Coévolution
• Licenciements :
En cas de licenciements importants:
• nous respectons ou excédons les lois applicables et les normes
industrielles,
• nous fournissons des conseils et des recommandations à nos
employés
En quoi consistent les RH dans la RSE ?
• Mission des RH dans la RSE
• Les RH renforcent la capacité d’organisation
pour créer des changements
• Les RH garantissent que l’entreprise accède
aux bonnes compétences
• Les RH élaborent le cadre d’un lieu de travail
attractif et socialement responsable
 PLACE DE LA RSE DANS LA PHASE PRÉCOCE
1. Communication approfondie au sujet du travail en cours sur la
réforme du secteur (Rencontres des équipes de l’Entreprise);
2. Sessions de dialogue avec les délégués syndicaux pour débattre des
principes en matière de mesures de soutien;
3. Adaptation d’un accord informel antérieurement sur :

• le processus de communication forte

• l’employabilité sûre
• les efforts réalisés sur plusieurs fronts
• la forte coopération entre la direction et les délégués -
syndicaux – groupes de travail – cercles de qualité.
 PROCESSUS à RESPECTER
1. Annonces du : Faire connaitre
2. Mise en place d’un groupe de travail traitant de la nouvelle situation
3. Identification et le soutien individuels aux employés
4. Cours pour les directeurs et les délégués syndicaux sur la manière de
traiter la crise
5. Informations au jour le jour
6. Négociations à finaliser
7. Tous les employés sont informés du résultat des négociations
8. Prise en connaissance des entreprises concernées
9. Choix d’une Agence ou consultant pour accélérer le processus.
10. Entraînement individuel, Participation aux cours, Formation en cours
d’emploi
 ACCORD SUR LE PROCESSUS
1. Accord au sujet de la nouvelle organisation et de
son personnel
2. Appui pour que les employés obtiennent de
nouveaux emplois
3. Incitation à trouver rapidement un nouveau travail
en touchant une partie de l’indemnité de
licenciement en cas de départ
4. Incitation à créer sa propre entreprise
5. Réduction des incidences
6. Création de banque de données de suivi
 ENSEIGNEMENTS TIRÉS À CE JOUR DE LA RESTRUCTURATION
1. Dans la pratique, ce sont les valeurs et les attitudes actives fortes qui
réussissent
2. La communication et l’employabilité sont les points essentiels en matière de
restructuration
3. Des relations fortes entre représentants de la direction et représentants des
employés sont la clé de la loyauté du fait d’un véritable dialogue
contrairement à des « négociations froides ».
4. C’est une responsabilité partagée !
5. Il est difficile d’obtenir que les gens envisagent un avenir différent/nouveau et
qu’ils évoluent dans leur vie professionnelle et dans leur vie privée
6. Mesures de soutien doivent être adaptées aux besoins de chacun
7. Maintenir le contact pendant tout le processus
 l’ISO 21 000 et 26 000 .
1. Quelle place pour l’ISO 21 000 et 26000 ?
2. Quels rapports entre l’ISO 21 000 et 26000 ?
3. et les travaux existants ?
4. Les chapitres de l’ISO 21 000 et 26000 ?
5. Rédaction – Groupes de travail
6. Les bénéfices attendus de l’ISO ?
7. Rédaction – Groupes de
8. Risques sur le contenu de l’ISO 21 000 et 26000
9. La mise en ouvre
10. Quand ?
11. Points de débats
12. Dimensions humaines et chrétiennes
13. Quelques sites Internet
14. Sources principales
GUIDE DE L’ISO 21 000 ET
LE DEVELOPPEMENT
DURABLE EN PRATIQUE
 POURQUOI LE GUIDE SD 21000 A L’ORIGINE ?

 Un besoin de crédibiliser les démarches

 Construire une vision commune pour les
entreprises
 De nombreuses initiatives à travers le
monde
 Se positionner sur la scène internationale
à l’ISO (Organisation Internationale de Normalisation)
 élaboration de l’ISO 26000 pour 2008
 SD 21000 : objectifs
Prise en compte des enjeux du développement durable
dans la stratégie et le management de l’entreprise
• Favorise une prise de conscience de l’entreprise (aide
à la réflexion)

• Propose une méthode facilitant des choix stratégiques

(aide à l’analyse / la décision)

• Fournit des éléments plus opérationnels à intégrer

dans le système de management
(aide au déploiement)
1. Mise en avant de l’ISO 21000 dans la SNDD
2. Ce n’est pas un référentiel destiné à la certification
 SD 21000 « entreprises » : APPROCHE ET
STRUCTURE
Approche stratégique (Ch 4.)
Identifier les Identifier
Identifier les parties enjeux portés les autres
intéressées et leurs par les parties facteurs
attentes intéressées

Etat des lieux, Déterminer

analyse du marché les enjeux
significatifs

Responsabilité
de la direction

Reporting Planification
et Et
Amélioration continue déploiement
Mise en œuvre (Ch 5.)

 « La voix des parties intéressés dans l’entreprise »

Pour PRODUIRE un Développement Durable :
 quand elle prend des décisions,
 quand elle cherche à atteindre des résultats
 ou à résoudre des problèmes

l'entreprise doit INTEGRER :

- les attentes des parties intéressées
- les apports des parties intéressées

(Intéressées à la décision, à l'objectif ou au problème)

Qu'est-ce qu'une PARTIE INTERESSEE

Individu ou groupe pouvant affecter ou

être affecté, directement ou
indirectement, dans le court terme
comme dans le long terme, par les
stratégies, les actions, les messages (et
leurs conséquences), que l'entreprise
Source : SD 21000

met en œuvre pour atteindre ses

objectifs
 PARTIES
INTERESSEES

Satisfaction Ressources

ENTREPRISE

La satisfaction des parties intéressées est un facteur d'efficacité majeur

pour l'entreprise
 ARTICULATION DES OUTILS DE LA RSE
Performance,
ouverture,
Mettre en oeuvre
culture DD
"AGIR" Accompagneme
nt
Le DD et mon entreprise : Consensus

Qu'est-ce que c'est Quel enjeu global ? & Club DD

? "SE POSITIONNER"
"DECOUVRIR" Autoévaluation
  
DD « collective »

Prédiagnostic
Guide pratique DD
du DD « individuel »
Atelier 3D
Temps
 ENJEUX DU DEVELOPPEMENT DURABLE

Équité Efficacité
sociale économique

Respect de
l'environnement

1. Gouvernance et pratiques managériales,

2. Enjeux transversaux du développement
durable0
3. Performance économique0
4. Responsabilité sociale ,
5. Responsabilité environnementale.
 5 FAMILLES REPARTIES EN 34 ENJEUX
1. Gouvernance et pratiques
managériales
Équité Efficacité 2. Enjeux transversaux de
sociale économique développement durable
3. Enjeux de performance
économique
4. Enjeux de responsabilité sociale
Respect de
l'environnement
5. Enjeux de responsabilité
environnementale
Enjeux de responsabilité
Gouvernance et pratiques environnementale
managériales
Enjeux
26
Enjeux 1 – de
- L’eau développement
performance
: consommation
deEngagement
responsabilité économique
durable transversaux
de la direction,
sociétale
27 2 – Stratégie
-–L’eau , politique et objectifs
: pollution
11
2117 Produits
– 3Production
– Travail– Système
/ éco-socio-conception
et
de politique
: Conditions de tarification
générales
management et ambiance
28 - L’énergie : Consommation, substitution
12
2229 – 4Politique
– -Équité d’achat
– Organisation et responsabilités
16 –L'air
Relations
: commerciales
Pollution et gaz à effetet de serre du personnel
13 5
–Les – Participation
Gestion , implication
et préventionformation motivation
des risques
2330– -Emploi,
6 – compétences,
déchets
Communication interne
18 – Coûts - investissements
2414
31 –Les
7Stockage
– -Hygiène,
– sols : gestion
santé,
Communication etexterne
sécuritépollution
19
15 –
–LaRentabilité
Transport et partage
des salariés de la valeur ajoutée
2532– -Intégration
8 –biodiversité
Veille réglementaire
territoriale de l’entreprise et gestion des externalités
33 9Contrôles
20-–Bruit – Prise enet
et odeurs compte d’autresinternes
: pollutions
pérennité facteurs et externes
10 – Identification
34 – Transports des PI
et logistique
 HIERARCHISATION DES ENJEUX (exemple)
IMPORTANCE
EXEMPLE

25


 21 23 22

 24

PERFORMANCE
  
REAGIR Notion d’urgence et de gravité. Notion de court terme

AGIR Planification pertinente à établir

A Soit l’enjeu est en marge de l’activité de l’entreprise et
SURVEILLER éventuellement non applicable, soit la performance doit être
entretenue dans le temps
 A3D : RETOURS D’EXPERIENCES

0%
24%

0%

76%

Stratégique Dangereux

Simplement intéressant Marginal

POUR ALLER PLUS LOIN – GUIDE PRATIQUE DU DD

 Les 34 enjeux
décryptés dans le détail
 Les bonnes questions à
se poser
 Les meilleures
pratiques managériales
et techniques
 La découverte des
parties intéressées
 L’outil de prédiagnostic
POUR ALLER PLUS LOIN – PREDIAGNOSTIC INDIVIDUEL

 Approche simple, courte (1/2 j) et individuelle

(*) : le Dirigeant
 Analyse complète des 34 enjeux du DD
 Ebauche d’un premier profil de performance :
Travail sur IMPORTANCE CONTACTER
les parties D’URGENCE

intéressées 
FORT
CONTACTER

 ENTRETENIR
MOYEN.

ACTEURS
NON INFLUENTS
 RELATIONS
FAIBLE NON PREPONDERANTES
(*) autoporteur ou
accompagné (par ex CCI)    RELATION
FAIBLE MOYEN. FORTE
 POUR ALLER PLUS LOIN – AUTOEVALUATION
 Approche approfondie (2 j), consensuelle et
collective : l’équipe dirigeante
 Analyse fine en intégrant toutes les corrélations
entre les enjeux et les parties intéressées
 Détermination des enjeux significatifs

Aide à la détermination
d’une vision, d’une politique, et d’un plan
d’action
 3 catégories de parties intéressées
Selon l’importance et le niveau de relation
Les PI les plus
Les PI les moins
importantes
importantes
4,0 4,0
3,5 3,5
3,0 3,0
2,5 2,5
2,0
2,0
1,5
1,5 1,0
1,0 Cabinets de conseil, 0,5
0,5 instituts de 0,0
recherche,

Eau
0,0

BE

Police
Ademe

Assoc
Voisins

DGCCRF
memeregion
syndicats, DRIRE,
DRIRE
Banque
Clients
Salaries

Collectivites
memeActivite
Assurance

Inspecteurs
Actionnaires
Fournisseurs

utilisateurs et SDIS

+ Organismes de
l’État et entreprises
de même activités
Les Les parties
incontournables intéressées
Les
« support »
« inconnues »
Les orientations résultant du diagnostic: Réagir,
Agir…non prioritaire
des enjeux très importants sur lesquels il faut agir, même si l’entreprise est moyenne
 système de management
 engagement de la direction En Réagir, Toujours prioritaires

des enjeux importants sur lesquels elle est faible

 politique d’achat
 communication externe
En Agir, car axes de progrès

•des enjeux où les entreprises sont faibles mais qui sont considérés comme peu
importants:
 biodiversité,
 transport des salariés, Long terme Non prioritaires
 gestion des externalités.
 Économique Environnement Social

Actionnaires et Résultats Ethique, maîtrise des Maîtrise des risques liés à

« propriétaires » financiers risques. Anticipation l’image, anticipation et gestion
et transparence de crise

Pouvoirs publics Contribution à la Respect Respect réglementation en

richesse nationale réglementation matière de droit du travail
et locale

Financiers/Banque Pérennité Maîtrise des risques Anticipation sur les besoins de

économique, environnementaux et reclassement afin d’en limiter
besoin en fonds de leurs impacts les coûts
de roulement financiers

Assureurs Charges de Maîtrise risques Accidents du travail y compris

réparation des sous-traitants

Employés et syndicats Equité sociale, Respect de Motivation, consultation interne,

rémunération l’environnement local formation, développement
employabilité

Clients Garantie, qualité Consommation de Ethique, commerce équitable

ressources
 RECOMMANDATIONS
 Identifier de façon exhaustive les parties intéressées (internes et externes)
 Identifier, comprendre et hiérarchiser les attentes de ces parties
intéressées ;
ü Estimer la capacité de chaque partie à influencer (positivement ou
négativement) ;
 Estimer la façon dont l’entreprise peut avoir un impact positif sur ces
parties intéressées;
ü Vérifier l’adéquation des valeurs guidant les pratiques managériales de
l’entreprise,
ü Adapter si nécessaire ces valeurs, les principes de management et les
règles de bonne conduite ;
ü Déterminer les nouvelles politiques, stratégies et objectifs pouvant avoir le
plus d’impact sur les performances de l’entreprise ;
ü Développer des relations de partenariats avec les parties intéressées
prêtes à coopérer ;
 ;
 Comment sommes-nous
perçus par nos actionnaires ?

Le balanced-Scorecard
(Kaplan et Norton)
AXE
FINANCIER

Pour satisfaire nos clients et nos Pour réaliser notre vision

actionnaires dans quels processus comment devons-nous
devons-nous exceller ? apparaître à nos clients ?

AXE VISION
PROCESSUS ET AXE CLIENT
INTERNES STRATEGIE

AXE
APPRENTISSAGE
Indicateurs sociaux INNOVATION Pour réaliser notre vision
Variables RH comment allons nous maintenir
notre aptitude au changement ?
 Retour
sur
Axe financier capital engagé

Fidélité
de la
clientèle Les variables RH :
Axe Client Leviers (« Drivers »)
de performance
Satisfaction
Client
dans le
Modèle causes-effets
ou « carte stratégique »
Ponctualité du Balanced Scorecard
et conformité
des livraisons
Axe Processus
Qualité Durée
des processus des cycles

Implication Compétences
des salariés des salariés
Axe Apprentissage
Conditions de travail favorables
 Ventes
Satisfaction des clients

Fidélité des clients

Qualité
Compétences
Flexibilité Délais
Image
Innovation
Résultats
Réactivité Coûts comptables
su s
ce s
Pro

Connaissance des marchés Flux d’information

Formation Contexte social Relations fournisseurs
Maintenance Savoirs et savoir-faire
Le reporting et le pilotage de la responsabilité sociale
de l’entreprise

Employés

Sécurité
Rémunération
Cadres Satisfaction dans
le travail Communauté
Rémunération
Prestige Emploi
Pouvoir Environnement

Intérêts
Pouvoirs Impôts Sécurité
Entreprise
du capital Créanciers
publics Emploi
Stabilité Dividendes
des paiements Capitalisation
Pérennité boursière
de l’activité

Qualité
Fournisseurs des produits Actionnaires
Service
Valeur

Clients
L’entreprise face à ses parties prenantes
 Une triple dimension

Economique

Environnementale Sociale
(social et sociétal)

« Le développement durable (ou soutenable) est un développement qui répond aux besoins du présent
sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.
Deux concepts sont inhérents à cette notion :
-le concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels des
plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité,
-l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la
capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir ».
Rapport Brundtland (1987)
 PUBLIC MARCHE

« Crédibilité » « Efficience »
« clean »
REACTIF
Modèle de SBSC : Modèle de SBSC :
Approche partielle Approche partielle
Fonction partagée Fonction partagée

« Progressiste » « Innovation »

PROACTIF Modèle de SBSC : Modèle de SBSC :

Intégration totale Intégration totale
Approche additive Approche transversale
 Axe Financier ROCE
(6 à 8 %) Retour
Croissance
du CA sur ventes
(+ 20 %) 4 à 4,5 %

Axe Client Accroître la part de marché

(15 à 20 %

Satisfaction client

Produit non toxiques Relations Réputation

Produits durables clients Image RSE
Travail
des Processus de production Services
enfants Axe Processus
Résidus toxiques Coûts de production Qualité

Utilisation efficiente
De l’eau, l’énergie,
Contrôle qualité des achats Utilisation de substances dangereuses Les matériaux

Axe apprentissage Satisfaction des employés

Climat pour l’action :

Potentiel des Sécurité et santé au
Infrastructures techniques
employés travail
 Comment le concept de RSE a-t-il été défini et théorisé ?
Quelques exemples de définitions…

Type d'approche Source Définition

Agir au delà d'une Jones La responsabilité sociétale est « [l'idée] selon laquelle les
responsabilité économique, (1980) entreprises, au delà des prescriptions légales ou contractuelles,
contractuelle ou légale. ont une obligation envers les acteurs sociétaux »
Maximiser le profit pour les Friedman « Rien n'est plus dangereux pour les fondements de notre société
actionnaires (1962) que l'idée d'une responsabilité sociale des entreprises autre que
de générer un profit maximum pour leurs actionnaires »
Répondre aux attentes de la Carroll La responsabilité sociétale est « ce que la société attend des
société de manière volontaire (1979) organisations en matière économique, légale, éthique et
volontaire, à un moment donné »
Respecter des principes de Wood « La signification de la responsabilité sociétale ne peut être
déclinant au niveau (1991) appréhendée qu’à travers l’interaction de trois principes : la
institutionnel, légitimité, la responsabilité publique et la discrétion managériale,
organisationnel et ces principes résultant de trois niveaux d’analyse, institutionnel,
managérial organisationnel et individuel »
La performance sociétale Wartick & La PSE est « l’interaction sous-jacente entre les principes de
Cochran
comme intégration des responsabilité sociale, le processus de sensibilité sociale et les
(1985)
approches de la RSE politiques mises en œuvre pour faire face aux problèmes
La performance sociétale Clarkson sociaux » se définir comme la capacité à gérer et à satisfaire les
La PSE peut
comme capacité à satisfaire (1995) différentes parties prenantes de l’entreprise (définition construite)
les stakeholders