Bagian II

“Kebiasaan Organisasi yang Sukses”

KEBIASAAN KUNCI, ATAU BALADA PAUL O’NEILL: Kebiasaan Mana yang
Paling Berarti

Bentuk level korporasi, terlihat bagaimana Paul O’neill CEO Alumunium Company of
America (Alcoa) berhasil menjadikan perusahaannya sebagai perusahaan teraman
untuk bekerja saat itu. Oktober 1987, Paul, CEO Aluminum Company of America
(ALCOA) perusahaan yang nyaris seabad memproduksi beragam barang dari kertas
alumunium sampai bungkus coklat Hershey's Kisses, kaleng Coca Cola sampai baut
untuk mempertahankan keutuhan satelit. Banyak orang yg berinvestasi ke ALCOA.
Namun beberapa tahun terakhir Management ALCOA berkali-kali salah langkah, secara
gegabah mencoba berekspansi membuat produk baru, sementara pesaing mencuri
pelanggan dan keuntungan mereka.
CEO baru ALCOA, Paul O' Neill dipilih untuk mengatasi keadaan. Seperti
layaknya CEO baru, para pemegang saham dominan ingin tahu strategi Sang CEO.
Menariknya selama meeting, O'Neill tidak menyinggung strategi soal memperoleh
keuntungan sebanyak-banyaknya. O'Neill hanya menyampaikan, "Dengan logam
sepanas 1.500 derajat dan mesin-mesin yang bisa merenggut nyawa, Saya berniat
menjadikan ALCOA menjadi perusahaan paling aman. Saya berniat untuk mengejar nol
cedera (zero accident)".
Sesi tanya jawab pun berlangsung, ada yang bertanya tentang inventaris di divisi
antariksa. Seorang lagi menanyakan rasio modal perusahaan. O'Neil menjawab "Bila
Anda ingin mendengar kabar dari ALCOA, Anda perlu melihat angka keselamatan di
ALCOA. Keselamatan akan menjadi tanda bahwa kita membuat kemajuan dalam
mengubah kebiasaan di seluruh tempat kerja". Para investor setelah pertemuan
bergegas keluar ruang meeting dan buru-buru menjual saham mereka.
Cerita terus berlanjut, O'Neill sangat komitmen dengan strateginya. Setiap kali
ada yang cedera, presiden unit harus melaporkan ke O'Neill dan dalam 24 jam harus
mempresentasikan rencana perbaikan. O'Neill juga memberikan reward and
punishment, orang yang akan dipromosi hanya yang mengikuti sistem tersebut.
Nampaknya ini adalah keputusan terburuk yang pernah diambil para investor. Dalam
setahun setelah pidato O'Neil, laba ALCOA mencetak rekor paling tinggi. Ketika O'Neil
pensiun tahun 2000, pendapatan tahunan bersih perusahaan lima kali lebih besar
daripada saat O'Neil pertama kali memimpin. Kapitalisasi pasar naik sebesar $27 Miliar.
Orang yang berinvestasi $1 juta mendapatkan $1 juta dolar lagi dalam bentuk deviden.
Dan nilai saham mereka lima kali lebih besar sewaktu O'Neil pension
Apa yang terjadi sebenarnya, kenapa dengan FOCUS PADA SAFETY
menghasilkan profit yang begitu tinggi? Jawabannya sederhana, "Setiap kebiasaan
memiliki kekuatan untuk memulai reaksi berantai". Rantai yang paling terlihat dari pada
membudayakan kebiasaan Safety berefek pada disiplin baik dari sisi administratif
sampai dengan eksekusi.
Kiprah Paul dalam hal ini adalah merubah pola komunikasi setiap saat ada
kejadian kecelakaan kerja. Ia tidak bicara mengenai revenue, profit atau apapun yang
sekiranya memberi harapan investor. Meski beberapa investor menarik uang mereka
dari Alcoa selepas mendengar pidato Paul, ia tidak khawatir. Ia tahu harus mengubah
Alcoa yang sedang terpuruk dan satu-satunya hal yang penting baginya adalah
menciptakan lingkungan kerja dengan nol cidera ( Zero Injuries).
Paul memulai transformasi di Alcoa dengan memperbaiki mesin-mesin yang
rusak dan membahayakan, melakukan pembenahan system produksi dan birokrasi,
mengecat pagar pengaman dengan warna kuning cerah dan membagikan pesan ke
seluruh karyawan yang bertuliskan ucapan selamat karena mereka semua berperan
dalam menyelamatkan nyawa orang lain.
Upaya-upaya tersebut membuahkan hasil yang luar biasa. Biaya produksi bisa
ditekan serendah mungkin karena mesin bekerja dengan efisien dan tidak ada bahan
baku yang terbuang. Selain itu produk yang dihasilkan lebih banyak dan lebih
berkualitas. Revenue pun meningkat, satu lagi keuntungan dari nol cidera adalah
berkurangnya karyawan yang tidak masuk kerja karena sakit. Produktivitas perusahaan
menjadi tinggi dan tidak ada pengeluaran pengobatan.

O’Neill mengatakan “kita tidak bisa memerintahkan orang agar berubah dan

bukan begitu cara otak bekerja. Untuk merngubah kebiasaan perusahaan fokus pada
satu hal, karena jika saya mulai mengacaukan kebiasaan-kebiasaan di sekitar satu hal.
itu akan menyebar ke seluruh perusahaan. Kebiasaan memiliki kekuatan untuk
memulai reaksi berantai. Dengan kata lain sejumlah kebiasaan lebih penting daripada
kebiasaan yang lain dan itulah kebiasaan kunci (hal 99)”.

Cara O’Neill menemukan kebiasaan kunci adalah ia menyusun daftar mengenai

apa yang akan menjadi prioritas-prioritas utamanya saat bekerja nanti. Prioritas
utamanya adalah prioritas dimana semua orang baik itu serikat pekerja maupun
eksekutif menyepakati bahwa itu hal itu penting. Prioritas yang ia pilih
adalah mengubah kebiasaan untuk meningkatkan keselamatan setiap orang dan
ia berkomitmen untuk mewujudkan itu apapun kendalanya.

Aturan emas perusahaan O’Neill : Tanda sederhana : cedera

pegawai, ganjaran : orang yang dipromosikan hanyalah yang mengikuti sistem
tersebut, rutinitas baru : setiap kali ada yang cedera, presiden unit harus
melaporkannya kepada O’Neill dalam waktu 24 jam dan memastikan bahwa cedera itu
tidak akan pernah terjadi, mengidam : mengidam promosi. Rutinitas itu secara tidak
langsung memperbaiki aspek yang lain yaitu komunikasi antar pekerja, antar atasan
dan bawahan.

Untuk membuat semua itu berjalan lancar perusahaan harus membangun sistem
komunikasi baru yang mempermudah komunikasi tiap pekerja. Seiring dengan
diterapkannya aturan-aturan keselamatan kerja, aspek lain perusahaan juga berubah
menjadi lebih baik. Misalnya : ketika ada kabar pekerja yang cedera dikarenakan logam
yang terciprat maka langsung diambil kebijakan untuk memperbaiki sistem penuangan
alat sehingga lebih sedikit bahan mentah yang tumpah.

Di samping keselamatan pekerja lebih terjamin, itu juga menurunkan tingkat

kerugian dari perusahaan. Untuk mengidentifikasi kebiasaan kunci kita harus mencari
beberapa ciri-cirinya. Pertama, kebiasaan kunci menawarkan small wins atau
kemenangan kecil.

Kebiasaan-kebiasaan kunci membantu kebiasaan-kebiasaan lain berkembang

dengan menciptakan struktur-struktur baru dan membantu memantapkan budaya
dimana perubahan menular (hal 108). Kemenangan kecil merupakan bagian dari
kebiasaan kunci yang menyebabkan perubahan yang meluas. Seorang profesor Cornell
mengatakan bahwa kemenangan kecil adalah penerapan konstan suatu keunggulan
kecil, begitu kemenangan kecil tercapai maka bergeraklah kekuatan-kekuatan yang
membuat kemenangan kecil lainnya tercapai, Kemenangan kecil mendorong perubahan
transformatif yang menyebabkan keunggulan-keunggulan kecil menjadi pola-pola yang
membuat seseorang yakin untuk bisa meraih pencapaian yang lebih besar (hal 111).

Kemenangan kecil yang dialami oleh perusahaan O’Neill adalah dalam waktu
yang sebentar sudah terjadi penurunan tingkat kecelakaan yang signifikan, nah itulah
yang menyebabkan kebiasaan-kebiasaan lain sedikit demi sedikit berubah. Kedua,
kebiasaan kunci mendorong perubahan dengan menciptakan struktur yang
membantu kebiasaan-kebiasaan lain untuk berkembang.

Di buku dicontohkan saat O’Neill bekerja untuk membantu pemerintah

menemukan penyebab tingginya angka kematian bayi. Setelah dianalisis didapatkan
bahwa para gadis tidak cukup memiliki pengetahuan mengenai nutrisi yang harus
mereka penuhi saat hamil. O’Neill lalu menyarankan untuk mengganti kurikulum di
pendidikan tinggi dan memasukkan pembelajaran terkait nutrisi ketika hamil sehingga
wanita-wanita yang ada di kota maupun pedesaan mendapat pengetahuan mengenai
hal tersebut. Di sinilah terlihat reaksi berantai terjadi. Setelah kurikulum diganti maka
para gadis mendapat pengetahuan terkait nutrisi saat hamil, kemudian mereka
memenuhi nutrisi bayi mereka sehingga tingkat kematian bayi menurun.

Cari akar masalah dan selesaikan, maka masalah-masalah lain akan

terselesaikan. Ketiga, ciri dari kebiasaan kunci mendorong perubahan meluas
adalah menciptakan budaya di mana nilai-nilai baru tertanam kuat. Seperti saat
O’Neill memecat pegawai senior yang melanggar budaya perusahaan yang telah
dibentuk, tentu tidak mudah, namun senior itu sudah melanggar budaya yang harus
dipatuhi semua anggota perusahaan. Kebiasaan kunci bisa menciptakan budaya yang
dapat menegaskan nilai-nilai yang mungkin kita perlukan dalam mengambil keputusan
di saat-saat sulit atau di saat tergesa-gesa. Intinya kita punya acuan dalam mengambil
keputusan ketika sudah adanya budaya.