Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais

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ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMNIAIS (ARMP) Professor: Devanil Somera

Material de apoio adaptado

SUMRIO

1 AS EMPRESAS E SEUS RECURSOS................................................................................................................1 2 UMA INTRODUO HISTRICA ADMINISTRAO DE MATERIAIS............................................1 3 ADMINISTRAO DE MATERIAIS: DEFINIES....................................................................................2 3.1 SUBSISTEMAS TPICOS..............................................................................................................................2 3.2 SUBSISTEMAS ESPECFICOS....................................................................................................................3 4 RESPONSABILIDADE E ATRIBUIES DA ADM DE MATERIAIS.......................................................3 5 OBJETIVOS PRINCIPAIS DA AMRP..............................................................................................................4 6 TERMINOLOGIAS UTILIZADAS NA AMRP................................................................................................4 7 RECEBIMENTO E EXPEDIO......................................................................................................................6 9 ESTOCAGEM.......................................................................................................................................................6 10 GESTO DE ESTOQUE...................................................................................................................................7 10.1 NATUREZA DOS ESTOQUES...................................................................................................................7 10.2 FUNES DO ESTOQUE...........................................................................................................................8 10.3 CLASSIFICAO DE ESTOQUES............................................................................................................9 10.3.1 ESTOQUES DE MATRIAS-PRIMAS (MPS)......................................................................................9 10.3.2 ESTOQUES DE MATERIAIS EM PROCESSAMENTO OU EM VIAS................................................9 10.3.3 ESTOQUES DE MATERIAIS SEMI-ACABADOS................................................................................9 10.3.4 ESTOQUES DE MATERIAIS ACABADOS OU COMPONENTES......................................................9 10.3.5 ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS (PAS)...............................................................................9 10.4 CONTROLE DE ESTOQUES......................................................................................................................9 10.5 FUNES DO CONTROLE DE ESTOQUE............................................................................................10 10.6 CLASSIFICAO ABC.............................................................................................................................10 10.7 MONTAGEM DA CURVA ABC...............................................................................................................11 10.8 NVEIS DE ESTOQUES............................................................................................................................11 10.8.1 CURVA DENTE DE SERRA...............................................................................................................11 10.9 TEMPO DE REPOSIO; PONTO DE PEDIDO.....................................................................................12 10.10 DETERMINAO DO PONTO DE PEDIDO (PP)................................................................................13 10.11 ESTOQUE MNIMO................................................................................................................................13 10.12 ESTOQUE MNIMO COM VARIAO................................................................................................14 10.13 SISTEMA DE MXIMOS MNIMOS:...................................................................................................14 10.14 CUSTO DE PEDIDO (B)..........................................................................................................................14 10.15 CUSTO DE ARMAZENAGEM (I)..........................................................................................................15 10.16 TAXA DE ARMAZENAMENTO............................................................................................................15 10.17 LOTE ECONMICO................................................................................................................................15 10.18 RESTRIES AO LOTE ECONMICO DE COMPRA........................................................................16 10.19 O ARMAZENAMENTO..........................................................................................................................16 10.20 PLANEJAMENTO FSICO DE UM ARMAZM...................................................................................17 10.21 CORES DE SEGURANA......................................................................................................................18 11 EMBALAGEM..................................................................................................................................................20 11.1 PERSPECTIVAS........................................................................................................................................20 11.1.1 EMBALAGEM PARA O CONSUMIDOR (NFASE EM MARKETING)...........................................20 11.1.2 EMBALAGEM INDUSTRIAL (NFASE EM LOGSTICA)................................................................20 11.1.3 PROTEO CONTRA AVARIAS........................................................................................................21 11.1.4 AMBIENTE FSICO............................................................................................................................21 11.1.5 FATORES EXTERNOS........................................................................................................................21 11.1.6 UTILIDADE E EFICINCIA DO MANUSEIO DE MATERIAIS.......................................................22

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11.1.7 CARACTERSTICAS DOS PRODUTOS.............................................................................................22 11.1.8 UNITIZAO......................................................................................................................................22 11.1.9 COMUNICAO................................................................................................................................22 11.1.10 MATERIAIS TRADICIONAIS...........................................................................................................23 12 MOVIMENTAO DE MATERIAIS...........................................................................................................23 12.1 AUMENTAR A CAPACIDADE PRODUTIVA DA EMPRESA.............................................................23 12.2 MELHORAR AS CONDIES DE TRABALHO....................................................................................23 12.3 REDUZIR OS CUSTOS DE PRODUO................................................................................................24 12.4 VECULOS INDUSTRIAIS.......................................................................................................................24 12.5 TRANSPORTADORES CONTNUOS......................................................................................................24 12.6 SISTEMAS DE MANUSEIO PARA REAS RESTRITAS.....................................................................25 12.7 EQUIPAMENTOS DIVERSOS.................................................................................................................25 13 CONTROLE PATRIMONIAL........................................................................................................................27 13.1 QUANTO A MATRIA ............................................................................................................................27 13.2 QUANTO A SUA MOBILIDADE.............................................................................................................27 13.3 QUANTO A SUA DIVISIBILIDADE.......................................................................................................27 13.4 SUBSTITUIO DE EQUIPAMENTOS..................................................................................................29 14 DISTRIBUIO FSICA.................................................................................................................................29 15 TRANSPORTES...............................................................................................................................................31 16 ADMINISTRAO DOS SERVIOS DE COMPRAS...............................................................................32 16.1 CONCEITO DE COMPRA.........................................................................................................................32 16.1.1 MATERIAL CERTO............................................................................................................................32 16.1.2 PREO CERTO..................................................................................................................................32 16.1.3 HORA.CERTA.....................................................................................................................................33 16.1.4 QUANTIDADE CERTA.......................................................................................................................33 16.1.5 FONTE CERTA...................................................................................................................................33 16.2 FUNO DE COMPRA............................................................................................................................33 16.3 FLUXO SINTTICO DE COMPRAS........................................................................................................33 16.4 OBJETIVO DE COMPRAS........................................................................................................................34 16.5 TIPOS DE COMPRAS................................................................................................................................34 16.5.1 COMPRA PARA INVESTIMENTO.....................................................................................................34 16.5.2 COMPRAS PARA CONSUMO............................................................................................................34 16.5.3 MATERIAIS PRODUTIVOS................................................................................................................34 16.5.4 MATERIAIS IMPRODUTIVOS...........................................................................................................34 16.5.5 COMPRAS LOCAIS............................................................................................................................34 16.5.6 COMPRAS POR IMPORTAO........................................................................................................35 16.5.7 COMPRAS FORMAIS.........................................................................................................................35 16.5.8 COMPRAS INFORMAIS.....................................................................................................................35 16.6 SEQNCIA LGICA DE COMPRAS....................................................................................................35 16.7 CENTRALIZAO DAS COMPRAS......................................................................................................36 16.8 SELEO DE FORNECEDORES............................................................................................................36 16.8.1 ETAPA 1 - LEVANTAMENTO E PESQUISA DE MERCADO...........................................................36 16.8.2 ETAPA 2 - ANLISE E CLASSIFICAO.........................................................................................36 16.8.3 ETAPA 3 - AVALIAO DE DESEMPENHO....................................................................................36 16.9 COMPRAS X CUSTOS INDUSTRIAIS....................................................................................................36 16.10 ORGANIZAO DO SERVIO DE COMPRAS..................................................................................38 16.10.1 VANTAGENS DE CENTRALIZAR....................................................................................................38 16.10.2 O USO DE COMIT TEM AS SEGUINTES VANTAGENS..............................................................38 16.10.3 PONTOS IMPORTANTES PARA DESCENTRALIZAO..............................................................38 16.11 CUIDADOS AO COMPRAR...................................................................................................................39

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16.12 COTAO DE PREOS.........................................................................................................................39 16.13 O PEDIDO DE COMPRA........................................................................................................................39 16.14 O RECEBIMENTO DE MATERIAIS......................................................................................................41 16.15 COMERCIALIZAO E CONSUMO....................................................................................................41 16.15.1 OBJETIVOS:.....................................................................................................................................41 16.16 CONHECIMENTO DO PRODUTO........................................................................................................42 16.17 POLTICA DE COMERCIALIZAO...................................................................................................42 18 ARRANJO FSICO LAYOUT.....................................................................................................................43 19 RECURSOS HUMANOS.................................................................................................................................44 REFERNCIAS.....................................................................................................................................................44

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AS EMPRESAS E SEUS RECURSOS

Toda produo depende da existncia conjunta de trs fatores de produo: natureza, capital e trabalho, integrados por um quarto fator denominado empresa. Para os economistas, todo processo produtivo se fundamenta na conjuno desses quatro fatores de produo. Cada um dos quatro fatores de produo tem uma funo especfica, a saber:

Natureza: o fator que fornece os insumos necessrios produo, como as matrias-primas, os materiais, a energia etc. o fator de produo que proporciona as entradas de insumos para que a produo possa se realizar. Dentre os insumos, figuram os materiais e matrias-primas; Capital: o fator que fornece o dinheiro necessrio para adquirir os insumos e pagar o pessoal. O capital representa o fator de produo que permite meios para comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de produo; Trabalho: o fator constitudo pela mo-de-obra, que processa e transforma os insumos, atravs de operaes manuais ou de mquinas e ferramentas, em produtos acabados ou servios prestados. O trabalho representa o fator de produo que atua sobre os demais, isto , que aciona e agiliza os outros fatores de produo. comumente denominado mode-obra, porque se refere principalmente ao operrio manual ou braal que realiza operaes fsicas sobre as matrias-primas, com ou sem o auxlio de mquinas e equipamentos; Empresa: o fator integrador capaz de aglutinar a natureza, o capital e o trabalho em um conjunto harmonioso que permite que o resultado alcanado seja muito maior do que a soma dos fatores aplicados no negcio. A empresa constitui o sistema que aglutina e coordena todos os fatores de produo envolvidos, fazendo com que o resultado do conjunto supere o resultado que teria cada fator isoladamente. Isto significa que a empresa tem um efeito multiplicador, capaz de proporcionar um ganho adicional, que o lucro. Mas adiante, ao falarmos de sistemas, teremos a oportunidade de conceituar esse efeito multiplicador, tambm denominado efeito sinergstico ou sinergia. Modernamente, esses fatores de produo costumam ser denominados recursos empresariais. Os principais recursos empresariais so: Recursos Materiais, Recursos Financeiros, Recursos Humanos, Recursos Mercadolgicos e Recursos Administrativos.

Veja Figura:

Recursos Materiais Adm da Produo Produo

Recursos Financeiros Adm Financeira Finanas

Recursos Humanos Adm de pessoal Pessoal

Recursos Mercadolgicos Administrao mercadolgica Mercado

Recursos Administrativos Administrao Gerencial Empresa

UMA INTRODUO HISTRICA ADMINISTRAO DE MATERIAIS

A atividade de material existe desde a mais remota poca, atravs das trocas de aas e de utenslios at chegarmos aos dias de hoje, passando pela Revoluo Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias algo to antigo quanto a existncia do ser humano. Revoluo Industrial, meados dos sc. XVIII e XIX acirrou a concorrncia de mercado e sofisticou as operaes de comercializao dos produtos, fazendo com que compras e estoques ganhassem maior importncia. Este perodo foi marcado por modificaes profundas nos mtodos do sistema de fabricao e estocagem em maior escala. O trabalho, at ento, totalmente artesanal foi em parte substitudo pelas mquinas, fazendo com que a produo evolusse para um estgio tecnologicamente mais avanado e os estoques passassem a ser vistos sob outro prisma pelas administraes. A constante evoluo fabril, o consumo, as exigncias dos consumidores, o mercado concorrente e novas tecnologias deram novo impulso Administrao de Materiais, fazendo com que a mesma fosse vista como uma arte e uma cincia das mais importantes para o alcance dos objetivos de uma organizao, seja ela qualquer que fosse. Um dos fatos mais marcantes e que comprovaram a necessidade de que materiais devem ser administrados cientificamente foi, sem dvida, as duas grandes guerras mundiais, isso sem contar com outros desejos de conquistas como, principalmente, o empreendimento de Napoleo Bonaparte. Em todos os embates ficou comprovado que o fator abastecimento ou suprimento se constituiu em elemento de vital

importncia e que determinou o sucesso ou o insucesso dos empreendimentos. Soldados e estratgias por mais eficazes que fossem, eram insuficientes para o alcance dos resultados esperados. Munies, equipamentos, vveres, vesturios adequados, combustveis foram, so e sero necessrios sempre, no momento oportuno e no local certo, isto quer dizer que administrar materiais como administrar informaes: quem os tm quando necessita, no local e na quantidade necessria, possui ampla possibilidade de ser bem sucedido. 3 ADMINISTRAO DE MATERIAIS: DEFINIES

A Administrao de Materiais definida como sendo um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessrios ao desempenho normal das respectivas atribuies. Tais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos rgos requisitantes, at as operaes gerais de controle de estoques etc. Em outras palavras: A Administrao de Materiais visa garantia de existncia contnua de um estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o compem, sem tornar excessivo o investimento total. A Administrao de Materiais moderna conceituada e estudada como um Sistema Integrado em que diversos subsistemas prprios interagem para constituir um todo organizado. Destina-se a dotar a administrao dos meios necessrios ao suprimento de materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no tempo oportuno, na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo. A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretar, em regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da organizao. Por outro lado, a providncia do suprimento aps esse momento poder levar a falta do material necessrio ao atendimento de determinada necessidade da administrao. Do mesmo modo, o tamanho do Lote de Compra acarreta as mesmas conseqncias: quantidades alm do necessrio representam inverses em estoques ociosos, assim como, quantidades aqum do necessrio podem levar insuficincia de estoque, o que prejudicial eficincia operacional da organizao. Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessria, acarretam, se mal planejados, alm de custos financeiros indesejveis, lucros cessantes, fatores esses decorrentes de quaisquer das situaes assinaladas. Da mesma forma, a obteno de material sem os atributos da qualidade requerida para o uso a que se destina acarreta em custos financeiros maiores, retenes ociosas de capital e oportunidades de lucro no realizadas. Isto porque materiais, nestas condies podem implicar em paradas de mquinas, defeitos na fabricao ou no servio, inutilizao de material, compras adicionais, etc. Os subsistemas da Administrao de Materiais, integrados de forma sistmica, fornecem, portanto, os meios necessrios consecuo das quatro condies bsicas alinhadas acima, para uma boa Administrao de material. Decompondo esta atividade atravs da separao e identificao dos seus elementos componentes, encontramos as seguintes subfunes tpicas da Administrao de Materiais, alm de outras mais especficas de organizaes mais complexas: 3.1 SUBSISTEMAS TPICOS

Controle de Estoque - subsistema responsvel pela gesto econmica dos estoques, atravs do planejamento e da programao de material, compreendendo a anlise, a previso, o controle e o ressuprimento de material. O estoque necessrio para que o processo de produo-venda da empresa opere com um nmero mnimo de preocupaes e desnveis. Os estoques podem ser de: matria-prima, produtos em fabricao e produtos acabados. O setor de controle de estoque acompanha e controla o nvel de estoque e o investimento financeiro envolvido. Classificao de Material - subsistema responsvel pela identificao (especificao), classificao, codificao, cadastramento e catalogao de material. Aquisio / Compra de Material - subsistema responsvel pela gesto, negociao e contratao de compras de material atravs do processo de licitao. O setor de Compras preocupa-se sobremaneira com o estoque de matria-prima. da responsabilidade de Compras assegurar que as matrias-primas exigida pela Produo estejam disposio nas quantidades certas, nos perodos desejados. Compras no somente responsvel pela quantidade e pelo prazo, mas precisa tambm realizar a compra em preo mais favorvel possvel, j que o custo da matria-prima um componente fundamental no custo do produto. Armazenagem / Almoxarifado - subsistema responsvel pela gesto fsica dos estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservao, embalagem, recepo e expedio de material, segundo determinadas normas e mtodos de armazenamento. O Almoxarifado o responsvel pela guarda fsica dos materiais em estoque, com exceo dos produtos em processo. o local onde ficam armazenados os produtos, para atender a produo e os materiais entregues pelos fornecedores;

Movimentao de Material - subsistema encarregado do controle e normalizao das transaes de recebimento, fornecimento, devolues, transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de movimentaes de entrada e de sada de material. Inspeo de Recebimento - subsistema responsvel pela verificao fsica e documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da verificao dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade.
3.2 Cadastro - subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores, pesquisa de mercado e compras. SUBSISTEMAS ESPECFICOS

Inspeo de Suprimentos - subsistema de apoio responsvel pela verificao da aplicao das normas e dos procedimentos estabelecidos para o funcionamento da Administrao de Materiais em toda a organizao, analisando os desvios da poltica de suprimento traada pela administrao e proporcionando solues. Padronizao e Normalizao - subsistema de apoio ao qual cabe a obteno de menor nmero de variedades existentes de determinado tipo de material, por meio de unificao e especificao dos mesmos, propondo medidas de reduo de estoques. Transporte de Material - subsistema de apoio que se responsabiliza pela poltica e pela execuo do transporte, movimentao e distribuio de material. A colocao do produto acabado nos clientes e as entregas das matrias-prima na fbrica de responsabilidade do setor de Transportes e Distribuio. nesse setor que se executa a Administrao da frota de veculos da empresa, e/ou onde tambm so contratadas as transportadoras que prestam servios de entrega e coleta. A integrao destas subfunes funciona como um sistema de engrenagens que aciona a Administrao de Material e permite a interface com outros sistemas da organizao.
Assim, quando um item de material recebido do fornecedor, houve, antes, todo um conjunto de aes inter-relacionadas para esse fim: o subsistema de Controle de Estoque aciona o subsistema de Compras que recorre ao subsistema de Cadastro. Quando do recebimento, do material pelo almoxarifado, o subsistema de Inspeo acionado, de modo que os itens aceitos pela inspeo fsica e documental so encaminhados ao subsistema de Armazenagem para guarda nas unidades de estocagem prprias e demais providncias, ao mesmo tempo em que o subsistema de Controle de Estoque informado para proceder aos registros fsicos e contbeis da movimentao de entrada. O subsistema de Cadastro tambm informado, para encerrar o dossi de compras e processar as anotaes cadastrais pertinentes ao fornecimento. Os materiais recusados pelo subsistema de Inspeo so devolvidos ao fornecedor. A devoluo providenciada pelo subsistema de Aquisio que aciona o fornecedor para essa providncia aps ser informado, pela Inspeo, que o material no foi aceito. Igualmente, o subsistema de Cadastro informado do evento para providenciar o encerramento do processo de compra e processar, no cadastro de fornecedores, os registros pertinentes. Quando o material requisitado dos estoques, este evento comunicado ao subsistema de Controle de Estoque pelo subsistema de Armazenagem. Este procede baixa fsica e contbil, podendo, gerar com isso, uma ao de ressuprimento. Neste caso, emitida pelo subsistema de Controle de Estoques uma ordem ao subsistema de Compras, para que o material seja comprado de um dos fornecedores cadastrados e habilitados junto organizao pelo subsistema de Cadastro. Aps a concretizao da compra, o subsistema de Cadastro tambm fica responsvel para providenciar, junto aos fornecedores, o cumprimento do prazo de entrega contratual, iniciando o ciclo, novamente, por ocasio do recebimento de material. Todos esses subsistemas no aparecem configurados na Administrao de Materiais de qualquer organizao. As partes componentes desta funo dependem do tamanho, do tipo e da complexidade da organizao, da natureza e de sua atividade fim, e do nmero de itens do inventrio.

RESPONSABILIDADE E ATRIBUIES DA ADM DE MATERIAIS

Suprir, atravs de Compras, a empresa, de todos os materiais necessrios ao seu funcionamento; Avaliar outras empresas como possveis fornecedores; Supervisionar os almoxarifados da empresa; Controlar os estoques; Aplicar um sistema de reaprovisionamento adequado, fixando Estoques Mnimos, Lotes Econmicos e outros ndices necessrios ao gerenciamento dos estoques, segundo critrios aprovados pela direo da empresa; Manter contato com as Gerncias de Produo, Controle de Qualidade, Engenharia de Produto, Financeira etc. Estabelecer sistema de estocagem adequado; Coordenar os inventrios rotativos.

OBJETIVOS PRINCIPAIS DA AMRP

A Administrao de Materiais tem por finalidade principal assegurar o contnuo abastecimento de artigos necessrios para comercializao direta ou capaz de atender aos servios executados pela empresa. As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam ser competitivos no mercado. Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a aceitao do produto final. Precisam estar na empresa pronta para o consumo na data desejada e com um preo de aquisio acessvel, a fim de que o produto possa ser competitivo e assim, dar empresa um retorno satisfatrio do capital investido. Segue os principais objetivos da rea de Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais:

Preo Baixo - este o objetivo mais bvio e, certamente um dos mais importantes. Reduzir o preo de compra implica em aumentar os lucros, se mantida a mesma qualidade; Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilizao do capital, aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro; Baixo Custo de Aquisio e Posse - dependem fundamentalmente da eficcia das reas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras; Continuidade de Fornecimento - resultado de uma anlise criteriosa quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e transportes so afetados diretamente por este item; Consistncia de Qualidade - a rea de materiais responsvel apenas pela qualidade de materiais e servios provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou servios constituem-se no nico objetivo da Gerncia de Materiais; Despesas com Pessoal - obteno de melhores resultados com a mesma despesa ou, mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo obter maior lucro final. As vezes compensa investir mais em pessoal porque podese alcanar com isto outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos custos ; Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa no mundo dos negcios , em alto grau determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores;
Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptido de seu pessoal;

Bons Registros - so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem para o papel da Administrao de Material, na sobrevivncia e nos lucros da empresa, de forma indireta.

TERMINOLOGIAS UTILIZADAS NA AMRP Artigo ou Item - designa qualquer material, matria-prima ou produto acabado que faa parte do estoque;

Unidade - identifica a medida, tipo de acondicionamento, caractersticas de apresentao fsica (caixa, bloco, rolo, folha, litro, galo, resma, vidro, pea, quilograma, metro, .... );
Pontos de Estocagem - locais aonde os itens em estoque so armazenados e sujeitos ao controle da administrao;

Estoque - conjunto de mercadorias, materiais ou artigos existentes fisicamente no almoxarifado espera de utilizao futura e que permite suprir regularmente os usurios, sem causar interrupes s unidades funcionais da organizao;

Estoque Ativo ou Normal - o estoque que sofre flutuaes quanto a quantidade, volume, peso e custo em conseqncia de entradas e sadas;
Estoque Morto ou Inativo - no sofre flutuaes, esttico;

Estoque Empenhado ou Reservado - quantidade de determinado item, com utilizao certa, comprometida previamente e que por alguma razo permanece temporariamente em almoxarifado. Est disponvel somente para uma aplicao ou unidade funcional especfica; Estoque de Recuperao - quantidades de itens constitudas por sobras de retiradas de estoque, salvados ( retirados de uso atravs de desmontagens) etc., sem condies de uso, mas passveis de aproveitamento aps recuperao, podendo vir a integrar o Estoque Normal ou Estoque de Materiais Recuperados, aps a obteno de sua condies normais; Estoque de Excedentes, Obsoletos ou Inservveis - constitui as quantidades de itens em estoque, novos ou recuperados, obsoletos ou inteis que devem ser eliminados. Constitui um Estoque Morto;
Estoque Disponvel - a quantidade de um determinado item existente em estoque, livre para uso; Estoque Terico - o resultado da soma do disponvel com a quantidade pedida, aguardando o fornecimento;

Estoque Mnimo: a menor quantidade de um artigo ou item que dever existir em estoque para prevenir qualquer eventualidade ou emergncia (falta) provocada por consumo anormal ou atraso de entrega; Estoque Mdio, Operacional: considerado como sendo a metade da quantidade necessria para um determinado perodo mais o Estoque de Segurana; Estoque Mximo: a quantidade necessria de um item para suprir a organizao em um perodo estabelecido mais o Estoque de Segurana; Ponto de Pedido, Limite de Chamada ou Ponto de Ressuprimento: a quantidade de item de estoque que ao ser atingida requer a anlise para ressuprimento do item; Ponto de Chamada de Emergncia: a quantidade que quando atingida requer medidas especiais para que no ocorra ruptura no estoque. Normalmente igual a metade do Estoque Mnimo; Ruptura de Estoque: ocorre quando o estoque de determinado item zera (E = 0). A continuao das solicitaes e o no atendimento a caracteriza;
Freqncia - o nmero de vezes que um item solicitado ou comprado em um determinado perodo; Quantidade a Pedir - a quantidade de um item que dever ser fornecida ou comprada;

Tempo de Tramitao Interna: o tempo que um documento leva, desde o momento em que emitido at o momento em que a compra formalizada; Prazo de Entrega: tempo decorrido da data de formalizao do contrato bilateral de compra at a data de recebimento da mercadoria; Tempo de Reposio, Ressuprimento: tempo decorrido desde a emisso do documento de compra ( requisio ) at o recebimento da mercadoria;
Requisio ou Pedido de Compra - documento interno que desencadeia o processo de compra;

Coleta ou Cotao de Preos: documento emitido pela unidade de Compras, solicitando ao fornecedor Proposta de Fornecimento. Esta Coleta dever conter todas as especificaes que identifiquem individualmente cada item;

Proposta de Fornecimento - documento no qual o fornecedor explicita as condies nas quais se prope a atender (preo, prazo de entrega, condies de pagamento etc); Mapa Comparativo de Preos - documento que serve para confrontar condies de fornecimento e decidir sobre a mais vivel; Contato, Ordem ou Autorizao de Fornecimento: documento formal, firmado entre comprador e fornecedor, que juridicamente deve garantir a ambos (fornecimento x pagamento); Custo Fixo:- o custo que independe das quantidades estocadas ou compradas ( mo-de-obra, despesas administrativas, de manuteno etc. );
Custo Varivel - existe em funo das variaes de quantidade e de despesas operacionais;

Custo de Manuteno de Estoque, Posse ou Armazenagem: so os custos decorrentes da existncia do item ou artigo no estoque. Varia em funo do nmero de vezes ou da quantidade comprada; Custo de Obteno de Estoque, do Pedido ou Aquisio: constitudo pela somatria de todas as despesas efetivamente realizadas no processamento de uma compra. Varia em funo do nmero de pedidos emitidos ou das quantidades compradas.
Custo Total: o resultado da soma do Custo Fixo com o Custo de Posse e o Custo de Aquisio;

Custo Ideal: aquele obtido no ponto de encontro ou interseo das curvas dos Custos de Posse e de Aquisio. Representa o menor valor do Custo Total.
7 RECEBIMENTO E EXPEDIO

O recebimento inclui todas as atividades envolvidas no fato de aceitar materiais para serem estocados. O processamento imediato o principal objetivo desta funo, que geralmente envolve: Controle e programao das entregas. Obteno e processamento de todas as informaes para o controle de estocagem especial, localizao do estoque existente, consideraes contbeis (PEPS ou UEPS). Anlise dos documentos envolvidos. Programao e controle. Sinalizao para a descarga. Descarga. A expedio a ltima fase do ciclo de armazenagem onde suas principais atividades so praticamente as opostas operao de recebimento. Porm, aqui cabe, uma observao e um cuidado em especial, pois na maioria das vezes o ltimo elo de ligao entre a empresa e o cliente final.

ESTOCAGEM

Atividade que, a princpio, diz respeito guarda segura e ordenada de todos os materiais do armazm, em ordem de prioridade de uso nas operaes de produo e tambm s peas que esto para serem despachadas para as operaes de montagem. Portanto, uma das atividades do fluxo de materiais no armazm e o ponto destinado locao esttica dos materiais. Dentro de um armazm h vrios pontos de estocagem. A estocagem pode ser do tipo manual, quando executada manualmente ou com auxlio de equipamentos de movimentao, onde o fator limitante est ligado ao homem. E a mecanizada onde utiliza-se desde operaes com empilhadeiras at complexos sistemas de movimentao e os fatores determinantes so o uso da mxima capacidade do edifcio e a colocao das mercadorias no mnimo de tempo possvel. No h um sistema timo, o ideal aquele que leva em conta as circunstncias e as exigncias de cada caso. O estoque eficiente:

Otimiza o capital investido. Aperfeioa o servio ao usurio. Reduz o custo unitrio da estocagem. Reduz o custo da mo de obra. Reduz os danos, perdas, roubos e obsolescncia.

Outro ponto a ser verificado a questo entre a seletividade e ocupao. A seletividade indica a capacidade de acessar determinados itens de uma rea de estocagem sem ter a necessidade de remanejamento de outras cargas. A ocupao se caracteriza pelo percentual volumtrico de aproveitamento.

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GESTO DE ESTOQUE

A gesto de estoque , basicamente, o ato de gerir recursos ociosos possuidores de valor econmico e destinado ao suprimento das necessidades futuras de material numa organizao. Os investimentos no so dirigidos por uma organizao somente para aplicaes diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em mquinas e em equipamentos destinados ao aumento da produo e, conseqentemente, das vendas. Outros tipos de investimentos, aparentemente, no produzem lucros. Entre estes esto as inverses de capital destinadas a cobrir fatores de risco em circunstncias imprevisveis e de soluo imediata. o caso dos investimentos em estoque, que evitam que se perca dinheiro em situao potencial de risco presente. Por exemplo, na falta de materiais ou de produtos que levam a no realizao de vendas, a paralisao de fabricao, a descontinuidade das operaes ou servios etc., alm dos custos adicionais e excessivos que, a partir destes fatores, igualam, em importncia estratgica e econmica, os investimentos em estoque aos investimentos ditos diretos. Porm, toda a aplicao de capital em inventrio priva de investimentos mais rentveis uma organizao industrial ou comercial. Numa organizao pblica, a privao em relao a investimentos sociais ou em servios de utilidade pblica. A gesto dos estoques visa, portanto, numa primeira abordagem, manter os recursos ociosos expressos pelo inventrio, em constante equilbrio em relao ao nvel econmico timo dos investimentos. E isto obtido mantendo estoques mnimos, sem correr o risco de no t-los em quantidades suficientes e necessrias para manter o fluxo da produo da encomenda em equilbrio com o fluxo de consumo.

10.1 NATUREZA DOS ESTOQUES Estoque a composio de materiais - materiais em processamento, materiais semi-acabados, materiais acabados - que no utilizada em determinado momento na empresa, mas que precisa existir em funo de futuras necessidades. Assim, o estoque constitui todo o sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de produo de seus produtos/servios. Os estoques podem ser entendidos ainda, de forma generalizada, como certa quantidade de itens mantidos em disponibilidade constante e renovados, permanentemente, para produzir lucros e servios. So lucros provenientes das vendas e servios, por permitirem a continuidade do processo produtivo das organizaes. Representam uma necessidade real em qualquer tipo de organizao e, ao mesmo tempo, fonte permanente de problemas, cuja magnitude funo do porte, da complexidade e da natureza das operaes da produo, das vendas ou dos servios. A manuteno dos estoques requer investimentos e gastos muitas vezes elevados. Evitar sua formao ou, quando muito, t-los em nmero reduzido de itens e em quantidades mnimas, sem que, em contrapartida, aumente o risco de no ser satisfeita a demanda dos usurios ou dos consumidores em geral, representa um ideal conflitante com a realidade do dia-a-dia e que aumenta a importncia da sua gesto. A acumulao de estoques em nveis adequados uma necessidade para o normal funcionamento do sistema produtivo. Em contrapartida, os estoques representam um enorme investimento financeiro. Deste ponto de vista, os estoques constituem um ativo circulante necessrio para que a empresa possa produzir e vender com um mnimo risco de paralisao ou de preocupao. Os estoques representam um meio de investimento de recursos e podem alcanar uma respeitvel parcela dos ativos totais da empresa. A administrao dos estoques apresenta alguns aspectos financeiros que exigem um estreito relacionamento com a rea de finanas, pois enquanto a Administrao de Materiais est voltada para a facilitao do fluxo fsico dos materiais e o abastecimento adequado produo e a vendas, a rea financeira est preocupada com o lucro, a liquidez da empresa e a boa aplicao dos recursos empresariais. A incerteza de demanda futura ou de sua variao ao longo do perodo de planejamento; da disponibilidade imediata de material nos fornecedores e do cumprimento dos prazos de entrega; da necessidade de continuidade operacional e da remunerao do capital investido, so as principais causas que exigem estoques permanentemente mo para o pronto atendimento do consumo interno e/ou das vendas. Isto mantm a paridade entre esta necessidade e as exigncias de capital de giro.

essencial, entretanto, para a compreenso mais ntida dos estoques, o conhecimento das principais funes que os mesmos desempenham nos mais variados tipos de organizao, e que conheamos as suas diferentes espcies. Ter noo clara das diversas naturezas de inventrio, dentro do estudo da Administrao de Material, evita distores no planejamento e indica gesto a forma de tratamento que deve ser dispensado a cada um deles, alm de evitar que medidas corretas, aplicadas ao estoque errado, levem a resultados desastrosos, sobretudo, se considerarmos que, vezes, considerveis montantes de recursos esto vinculados a determinadas modalidades de estoque. Cada espcie de inventrio segue comportamentos prprios e sofre influncias distintas, embora se sujeitando, em regra, aos mesmos princpios e s mesmas estruturas de controle. Assim, por exemplo, os estoques destinados venda so sensveis s solicitaes impostas pelo mercado e decorrentes das alteraes da oferta e procura e da capacidade de produo, enquanto os destinados ao consumo interno da empresa so influenciados pelas necessidades contnuas da produo, manuteno, das oficinas e dos demais servios existentes. J outras naturezas de estoque podem apresentar caractersticas bem prprias que, no esto sujeitas a influncia alguma. o caso dos estoques de sucata, no destinada ao reprocessamento ou beneficiamento e formados de refugos de fabricao ou de materiais obsoletos e inservveis destinados alienao e outros fins. Em uma indstria, estes estoques podem vir a formar-se aleatoriamente, ao longo do tempo, caracterizando-se como contingncias de armazenagem. Acabam representando, mesmo, para algumas organizaes, verdadeiras fontes de receitas ( extra operacional), enquanto os estoques destinados ao consumo interno constituem-se, to somente, em despesas. Entretanto, esta diviso por si s, pode trazer dvidas a partir da definio da natureza de cada um destes estoques. Se entendermos por produto acabado todo material resultante de um processo qualquer de fabricao, e por matrias-primas todo elemento bruto necessrio ao fabrico de alguma coisa, perdendo as suas caractersticas fsicas originais, mediante o processo de transformao a que foi submetido, podemos dizer, por exemplo, que a terra adubada, o cimento, a areia de fundio preparada com a bentonita, o melao e outros produtos que so misturados a ela para dar maior consistncia aos moldes que recebero o ao derretido para a confeco de peas constituem-se em produtos acabados para seus fabricantes, e em matrias-primas para seus consumidores que os utilizaro na fabricao de outros produtos. Do mesmo modo, a terra, a argila, o melao e a areia, em seu estado natural, podem constituir-se em insumos bsicos de produo ou em produtos acabados, dependendo da finalidade ou do uso destes itens para a empresa. As porcas, as arruelas, os parafusos etc., empregados na montagem de um equipamento, por exemplo, so produtos semi-acabados para o montador, mas, para o fabricante que os vendeu, trata-se de produtos-finais. Diante dos exemplos apresentados, surge, naturalmente, outra classificao: estoques de venda e de consumo interno. Para uma indstria, os produtos de sua fabricao integraro os estoques de venda e, para outra, que os utilizar na produo de outro bem, integraro os estoques de material de consumo. Por sua vez, o estoque de venda pode desdobrar-se em estoque de varejo e de atacado. O estoque de consumo pode subdividir-se em estoque de material especfico e geral. Este ltimo pode desdobrar-se, ainda, em estoque de artigos de escritrio, de limpeza e conservao etc. Temos assim, diferentes maneiras de se distinguir os estoques, considerando a natureza, finalidade, uso ou aplicao etc. dos materiais que os compem. O importante, todavia, nestas classificaes, que procuram mostrar os diferentes tipos de estoque e o que eles representam para cada empresa, que elas servem de subsdios valiosos para a (o): configurao de um sistema de material; estruturao dos almoxarifados; estabelecimento do fluxo de informao do sistema; estabelecimento de uma classificao de material; poltica de centralizao e descentralizao dos almoxarifados; dimensionamento das reas de armazenagem; planejamento na forma de controle fsico e contbil.

10.2 FUNES DO ESTOQUE As principais funes do estoque so:

Garantir o abastecimento de materiais empresa, neutralizando os efeitos de:

Demora ou atraso no fornecimento de materiais; Sazonalidade no suprimento; Riscos de dificuldade no fornecimento. Proporcionar economias de escala: Atravs da compra ou produo em lotes econmicos; Pela flexibilidade do processo produtivo; Pela rapidez e eficincia no atendimento s necessidades.

Os estoques constituem um vnculo entre as etapas do processo de compra e venda - no processo de comercializao em empresas comerciais - e entre as etapas de compra, transformao e venda - no processo de produo em empresas industrias. Em qualquer ponto do processo formado por essas etapas, os estoques desempenham um papel importante na flexibilidade operacional da empresa. Funcionam como amortecedores das entradas e sadas entre as duas etapas dos processos de comercializao e de produo, pois minimizam os efeitos de erros de planejamento e as oscilaes inesperadas de oferta e procura, ao mesmo tempo em que isolam ou diminuem as interdependncias das diversas partes da organizao empresarial.

10.3 CLASSIFICAO DE ESTOQUES

10.3.1

ESTOQUES DE MATRIAS-PRIMAS (MPS)

Os estoques de MPs constituem os insumos e materiais bsicos que ingressam no processo produtivo da empresa. So os tens iniciais para a produo dos produtos/servios da empresa. 10.3.2 ESTOQUES DE MATERIAIS EM PROCESSAMENTO OU EM VIAS

Os estoques de materiais em processamento - tambm denominados materiais em vias - so constitudos de materiais que esto sendo processados ao longo das diversas sees que compem o processo produtivo da empresa. No esto nem no almoxarifado - por no serem mais MPs iniciais - nem no depsito - por ainda no serem Pas. Mais adiante sero transformadas em Pas.

10.3.3

ESTOQUES DE MATERIAIS SEMI-ACABADOS

Os estoques de materiais semi-acabados referem-se aos materiais parcialmente acabados, cujo processamento est em algum estgio intermedirio de acabamento e que se encontram tambm ao longo das diversas sees que compem o processo produtivo. Diferem dos materiais em processamento pelo seu estgio mais avanado, pois se encontram quase acabados, faltando apenas mais algumas etapas do processo produtivo para se transformarem em materiais acabados ou em PAs.

10.3.4

ESTOQUES DE MATERIAIS ACABADOS OU COMPONENTES

Os estoques de materiais acabados - tambm denominados componentes - referem-se a peas isoladas ou componentes j acabados e prontos para serem anexados ao produto. So, na realidade, partes prontas ou montadas que, quando juntadas, constituiro o PA.

10.3.5

ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS (PAS)

Os Estoques de Pas se referem aos produtos j prontos e acabados, cujo processamento foi completado inteiramente. Constituem o estgio final do processo produtivo e j passaram por todas as fases, como MP, materiais em processamento, materiais semi-acabados, materiais acabados e Ps.

10.4 CONTROLE DE ESTOQUES O objetivo bsico do controle de estoques evitar a falta de material sem que esta diligncia resulte em estoque excessivo s reais necessidades da empresa. O controle procura manter os nveis estabelecidos em equilbrio com as necessidades de consumo ou das vendas e os custos da decorrentes. Para mantermos este nvel de gua, no tanque, preciso que a abertura ou o dimetro do ralo permita vazo proporcional ao volume de gua que sai pela torneira. Se fecharmos com o ralo destampado, interrompendo, assim, o fornecimento de gua, o nvel, em unidades volumtricas, chegar, aps algum tempo, a zero. Por outro lado, se a mantivermos aberta e fecharmos o ralo, impedindo a vazo, o nvel subir at o ponto de transbordar. Ou, se o dimetro do raio permite a sada da gua, em volume maior que a entrada no tanque, precisaremos abrir mais a torneira, permitindo o fluxo maior para compensar o excesso de escapamento e evitar o esvaziamento do tanque. De forma semelhante, os nveis dos estoques esto sujeitos velocidade da demanda. Se a constncia da procura sobre o material for maior que o tempo de ressuprimento, ou estas providncias no forem tomadas em tempo oportuno, a fim de evitar a interrupo do fluxo de reabastecimento, teremos a situao de ruptura ou de esvaziamento do seu estoque, com prejuzos visveis para a produo, manuteno, vendas etc. Se, em outro caso, no dimensionarmos bem as necessidades do estoque, poderemos chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento dos seus nveis em relao demanda real, com prejuzos para a circulao de capital. O equilbrio entre a demanda e a obteno de material, onde atua , sobretudo, o controle de estoque, um dos objetivos da gesto.

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10.5 FUNES DO CONTROLE DE ESTOQUE Para organizar um setor de controle de estoques, inicialmente devemos descrever suas funes principais que so: Determinar "o que" deve permanecer em estoque. Nmero de itens; Determinar "quando" se devem reabastecer os estoques. Periodicidade; Determinar "quanto" de estoque ser necessrio para um perodo predeterminado; quantidade de compra; Acionar o Depto de Compras para executar aquisio de estoque; Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; Controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer informaes sobre a posio do estoque; Manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados dos materiais estocados; Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

10.6 CLASSIFICAO ABC A curva ABC um importante instrumento para o administrador; ela permite identificar aqueles itens que justificam ateno e tratamento adequados quanto sua administrao. Obtm-se a curva ABC atravs da ordenao dos itens conforme a sua importncia relativa. Verifica-se, portanto, que, uma vez obtida a seqncia dos itens e sua classificao ABC, disso resulta imediatamente a aplicao preferencial das tcnicas de gesto administrativas, conforme a importncia dos itens. A curva ABC tem sido usada para a administrao de estoques, para definio de polticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a programao da produo e uma srie de outros problemas usuais na empresa. Aps os itens terem sido ordenados pela importncia relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras: Classe A: Grupo de itens mais importante que devem ser trabalhados com uma ateno especial pela administrao. Classe B: Grupo intermedirio. Classe C: Grupo de itens menos importantes em termos de movimentao, no entanto, requerem ateno pelo fato de gerarem custo de manter estoque.

A classe "A" so os itens que nesse caso do a sustentao de vendas, podemos perceber que apenas 20% dos itens correspondem a 80% do faturamento. (alta rotatividade). A classe B responde por 30% dos itens em estoque e 15% do faturamento. (rotatividade mdia). A classe "C" compreende a sozinha 50% dos itens em estoque, respondendo por apenas 5% do faturamento.

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10.7 MONTAGEM DA CURVA ABC Relacionar os itens analisados no perodo que estiver sendo analisado; Nmero ou referencia do produto; Nome do produto; Preos unitrios atualizado; Valor total do consumo; Arrume os itens em ordem decrescente de valor; Some o total do faturamento; Defina os itens da classe "A" = 80% do faturamento; Fat. Classe "A" = Fat. Total x 80;100 Defina os itens da classe "B" = 15% do faturamento; Defina os itens da classe "C" = 5% do faturamento; Aps conhecidos esses valores define-se os itens de cada classe.

10.8 NVEIS DE ESTOQUES

10.8.1

CURVA DENTE DE SERRA

A apresentao da movimentao (entrada e sada) de uma pea dentro de um sistema de estoque pode ser feita por um grfico.

O ciclo acima representado ser sempre repetitivo e constante se: No existir alterao de consumo durante o tempo T; No existirem falhas adm. que provoquem um esquecimento ao solicitar compra; O fornecedor nunca atrasar; Nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de qualidade. Como sabemos essa condio realmente no ocorre para isso devemos prever essas possveis falhas na operao como representado abaixo:

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No grfico acima podemos notar, que durante os meses de junho, julho e agosto e setembro, o estoque esteve a zero e deixou de atender a uma quantidade de 80 peas. A partir dessa anlise conclumos que deveramos ento estabelecer um estoque de segurana.

10.9 TEMPO DE REPOSIO; PONTO DE PEDIDO a) emisso do pedido - Tempo que se leva desde a emisso do pedido de compras at ele chegar ao fornecedor; b) preparao do pedido - Tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos, separar, emitir faturamento e deix-los em condies de serem transportados. c) Transportes - Tempo que leva da sada do fornecedor at o recebimento pela empresa dos materiais encomendados.

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Em virtude de sua grande importncia, este tempo deve ser determinado de modo mais realista possvel, pois as variaes ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a estrutura do sistema de estoques.

10.10 DETERMINAO DO PONTO DE PEDIDO (PP). PP = C x TR + E.min Onde: PP = Ponto de pedido 1- Emisso do pedido 2- Preparao do pedido 3- Transporte C = Consumo mdio mensal / dia TR = Tempo de reposio E.min = Estoque mnimo

10.11 ESTOQUE MNIMO Emin = Er + Pe x C Onde: ER= Estoque de Reserva ou de Segurana; Pe = Prazo de Entrega; C = Consumo Dirio

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10.12 ESTOQUE MNIMO COM VARIAO. E.min = T1 x (C2 - C1) + C2 x T4 Onde: T1 = Tempo para o consumo. C1 = Consumo normal mensal C2 = Consumo mensal maior que o normal T4 = Atraso no tempo de reposio Exemplo: Um produto possui um consumo mensal de 55 unidades. Qual dever ser o estoque mnimo se o consumo aumentar para 60 unidades, considerando que o atraso de reposio seja de 20 dias e o tempo de reposio de 30 dias. E.min = 1 x (60 - 55) + 60 x 0,67 E.min = 45,2 unidades, ou seja, 46 unidades

10.13 SISTEMA DE MXIMOS MNIMOS: utilizado quando h muita dificuldade para determinar o consumo ou quando ocorre variao no tempo de reposio. Esse sistema consiste em estimar os estoques mximos (Emax) e mnimos (Emin) para cada item, em funo de uma expectativa de consumo previsto para determinado perodo de tempo. A partir da, calcula-se o ponto de pedido (PP). Estoque mnimo uma quantidade em estoque que, quando atingida, determina a necessidade de encomendar um novo lote de material. O Er, ou de segurana, uma quantidade morta em estoque que somente consumida em caso de extrema necessidade. Destina-se cobrir eventuais atrasos e garantir a continuidade do abastecimento da produo, sem o risco de falta de material, que provoca o custo da ruptura, isto , o custo de paralisao da produo. Ponto de pedido (PP) uma quantidade de estoque que, quando atingida, dever provocar um novo pedido de compra. Intervalo de reposio (IR), o perodo de tempo entre duas reposies de material. o intervalo de tempo entre dois PPs. Para representar os sistemas mximos-mnimos, utilizamos a chamada curva dente de serra.

10.14 CUSTO DE PEDIDO (B) Chamaremos de B o custo de um pedido de compra. Para calcularmos o custo anual de todos os pedidos colocados no perodo de um ano necessrio multiplicar o custo de cada pedido pelo nmero de vezes que, em um ano, foi processado. Se (N) for o nmero de pedidos efetuados durante um ano, o resultado ser: B x N = custo total de pedidos (CTA) O total das despesas que compe o CTA : a) Mo-de-obra - para emisso e processamento;

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b) Material- utilizado na confeco do pedido (papel, etc); c) Custos indiretos - despesas ligadas indiretamente com o pedido( telefone, luz, etc). Aps apurao anual destas empresas teremos o custo total anual dos pedidos. Para calcular o custo unitrio s dividir o CTA pelo nmero total anual de pedidos. B = CTA = Custo unitrio do pedido N- Mtodo para clculo do custo do pedido: 1) Mo de obra : Salrios e encargos + honorrios do pessoal envolvido, anual; 2) Material: Papel, caneta, envelope, material de informtica, etc, anual; 3) Custos indiretos: Telefone, luz, correios, reproduo, viagens, custo de rea ocupada, servidor de Internet, etc, anual.

10.15 CUSTO DE ARMAZENAGEM (I) Para calcular o custo de armazenagem de determinado material, podemos utilizar a seguinte expresso: Custo de armazenagem = Q/2 x T x P x I Onde: Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado P = Preo unitrio do material I = Taxa de armazenamento, expressa geralmente em termos de porcentagem do custo unitrio. T = Tempo considerado de armazenagem

10.16 TAXA DE ARMAZENAMENTO a) Taxa de retorno de capital Ia = 100 x lucro Valor estoques b) Taxa de armazenamento fsico Ib = 100 x S xA CxP Onde: S = rea ocupada pelo estoque A = custo anual do m de armazenamento C = consumo anual P = preo unitrio c) Taxa de seguro Ic = 100 x custo anual do seguro Valor estoque + edifcios d) Taxa de transporte, manuseio e distribuio Id = 100 x depreciao anual do equipamento Valor do estoque e) Taxa de obsolescncia Ie = 100 x perdas anuais por obsolescncia Valor do estoque f) Outras taxas (gua, luz...) If = 100 x despesas anuais Valor do estoque Conclui-se ento, que a taxa de armazenamento : I = Ia + Ib + Ic + Id + Ie + If Obs: Esses valores acima devem ser facilmente encontrados no setor contbil da empresa.

10.17 LOTE ECONMICO O Lote Econmico de Compra ( Lec ) o resultado de um procedimento matemtico, atravs do qual a empresa adquire o material necessrio s suas atividades pelo seu custo mais baixo. Essa prtica torna possvel diluir os custos fixos entre muitas unidades e, portanto, reduzir o custo unitrio. Isso, porm, no se consegue de graa: - estoques so criados e custam dinheiro.

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Portanto, no se deve levar tal procedimento muito longe, pois se as ordens de reposio se tornam muito grandes, os estoques resultantes crescem alm de certos limites e, os custos tanto de capital como de manuseio, excedem as possveis economias em custos de transporte, produo e administrao. Deve-se procurar um tamanho de lote que minimize o custo total anual. Os elementos que influenciam essa determinao so: I- Taxa de custo ou de posse CO - Custo de aquisio ou de compra (custo de obter) P- Preo unitrio do item D- Demanda anual A frmula, a seguir, se encontra deduzida em vrios livros: Exemplo: O consumo de determinada pea de 20.000 unidades por ano. O custo de armazenagem por pea e de $ 1,90 por ano e o custo de pedido de $ 500,00. Frmula: Lec = 2 d.CO p.i

10.18 RESTRIES AO LOTE ECONMICO DE COMPRA

Espao de Armazenagem - uma empresa que passa a adotar o mtodo em seus estoques, pode deparar-se com o problema de falta de espao, pois, s vezes, os lotes de compra recomendados pelo sistema no coincidem coma capacidade de armazenagem do almoxarifado; Variaes do Preo de Material - Em economias inflacionarias calcular e adquirir a quantidade ideal ou econmica de compra, com base nos preos atuais para suprir o dia de amanh, implicaria, de certa forma, refazer os clculos tantas vezes quantas fossem as alteraes de preos sofridas pelo material ao longo do perodo, o que no se verifica , com constncia, nos pases de economia relativamente estvel, onde o preo permanece estacionrio por perodos mais longos; Dificuldade de Aplicao - Esta dificuldade decorre, em grande parte, da falta de registros ou da dificuldade de levantamento dos dados de custos. Entretanto, com referncia a este aspecto, erros, por maiores que sejam, na apurao destes custos no afetam de forma significativa o resultado ou a soluo final. So poucos sensveis alteraes razoveis nos fatores de custo considerados. Estes so, portanto, sempre de preciso relativa; Natureza do Material - Pode vir a se constituir em fator de dificuldade. O material poder tornar-se obsoleto ou deteriorar-se; Natureza de Consumo - A aplicao do lote econmico de compra pressupe, em regra, um tipo, de demanda regular e constante, com distribuio uniforme. Como isto nem sempre ocorre com relao boa parte dos itens, possvel que no consigamos resultados satisfatrios ou esperados com os materiais cujo consumo seja de ordem aleatria e descontnua.
Podemos, nestas circunstncias, obter uma quantidade pequena que inviabilize a sua utilizao.

10.19 O ARMAZENAMENTO Na definio do local adequado para o armazenamento devemos considerar: Volume das mercadorias / espao disponvel; Resistncia / tipo das mercadorias (itens de fino acabamento); Nmero de itens; Temperatura, umidade, incidncia de sol, chuva, etc; Manuteno das embalagens originais / tipos de embalagens; Velocidade necessria no atendimento; O sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas tcnicas imprescindveis na Adm. de Materiais. As principais tcnicas de estocagem so:

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a) Carga unitria: D-se o nome de carga unitria carga constituda de embalagens de transporte que arranjam ou acondicionam uma certa quantidade de material para possibilitar o seu manuseio, transporte e armazenamento como se fosse uma unidade. A formao de carga unitria se atravs de pallets. Pallet um estrado de madeira padronizado, de diversas dimenses. Suas medidas convencionais bsicas so 1.100mm x 1.100mm, como padro internacional para se adequar aos diversos meios de transportes e armazenagem; b) Caixas ou Gavetas: a tcnica de estocagem ideal para materiais de pequenas dimenses, como parafusos, arruelas, e alguns materiais de escritrio; materiais em processamento, semi acabados ou acabados. Os tamanhos e materiais utilizados na sua construo sero os mais variados em funo das necessidades especficas de cada atividade. c) Prateleiras: uma tcnica de estocagem destinada a materiais de tamanhos diversos e para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Tambm como as caixas podero ser construdas de diversos materiais conforme a convenincia da atividade. As prateleiras constitui o meio de estocagem mais simples e econmico. d) Raques: Ao raques so construdos para acomodar peas longas e estreitas como tubos, barras, tiras, etc. e) Empilhamento: Trata-se de uma variante da estocagem de caixas para aproveitamento do espao vertical. As caixas ou pallets so empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma distribuio eqitativa de cargas. Container Flexvel: uma das tcnicas mais recentes de estocagem, uma espcie de saco feito com tecido resistente e borracha vulcanizada, com um revestimento interno conforme o uso.

10.20 PLANEJAMENTO FSICO DE UM ARMAZM Os princpios para o planejamento fsico de um armazm, so: Planejar o conjunto, e depois, o detalhe; Obter a disposio ideal, e depois, a disposio prtica; Planejar cada armazm a partir das necessidades a serem servidas; Planejar a distribuio interna baseando-se no trfego e nos meios; Projetar o edifcio partindo da distribuio; Planejar com viso clara; Trabalhar em equipe; Comprovar o plano / criticar.

O bom projeto de um armazm leva em consideraes todos os fatores envolvidos e a utilizao da metodologia PQRST, garantir o seu cumprimento.

P: Produto Material: O que ser armazenado? Q: Quantidade Volume: Quanto de cada material ser armazenado? R: Roteiro Processo: Onde sero estocados os itens? S: Servios de apoio: Como ser a estocagem dos itens? T: Tempo: Por quanto tempo sero armazenados os materiais?

Outras ferramentas utilizadas so o grfico P/Q, onde P representa produtos e Qual as suas quantidades, curva ABC e grfico de Paretto. A curva ABC para a estocagem pode ser orientada para as entradas, para as sadas com separao individual conforme requisio e orientada para entrada e sada do estoque. Classe A: itens de alta movimentao. Classe B: itens de mdia movimentao. Classe C: itens de baixa movimentao. C digo Da pea 10 1 10 2 10 Estocagem orientada para as entradas. Volume da Embalagem de Demanda por perodo Entrada (m3 / caixa) - A (caixa / ms) B 0,60 0,70 0,45 10.000 12.000 4.000 % sobre a soma AxB 12,5% 17,4% 3,7%

AxB 6.000 8.400 1.800

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3 10 4 10 5 10 6 10 7 Soma A x B => 48.150 100,0% 0,90 7.500 6.750 14,0% 1,10 8.000 8.800 18,3% 0,80 13.000 10.400 21,6% 0,10 60.000 6.000 12,5%

C digo Da pea 10 1 10 2 10 3 10 4 10 5 10 6 10 7

Estocagem orientada para a sada, com separao individual, Conforme solicitao de pedidos. Volume Unitrio Qtde Requisitada por No. de Requisies ou Pedidos % sobre a Perodo soma (m3 / unidade) - A (unidade / ms) B (req. / ms) C AxB/C AxB 0,60 0,01 0,15 0,10 0,20 0,11 0,10 8.000 12.000 3.600 50.000 12.500 8.000 7.000 800 1.000 200 1.200 2.000 700 500 Soma A x B / C=> 6,00 0,12 2,70 4,17 1,25 1,26 1,40 16,9 35,5% 0,7% 16,0% 24,7% 7,4% 7,4% 8,3% 100,0%

C digo da pea 10 1 10 2 10 3 10 4 10 5 10 6 10 7

AxB

Localizao orientada para entrada e sada do estoque. AxB/C 1/2 (m3 / req.) 2 6,00 0,12 2,70 4,17 1,25 1,26 1,40 Soma 1 / 2 => (req. / ms) 1.000 70.000 667 1.439 8.320 6.984 4.821 93.231,1

(m3 / ms) 1 6.000 8.400 1.800 6.000 10.400 8.800 6.750

% sobre a soma 1/2 1,1% 75,1% 0,7% 1,5% 8,9% 7,5% 5,2% 100,0%

10.21 CORES DE SEGURANA So as empregadas para a identificao de equipamentos, delimitao de reas e advertncia contra perigos. A NBR-76 da ABNT, que regula o assunto em pormenores, dever ser obedecida, permitindo-se pequenas variaes de tonalidades, desde que possam ser denominadas pelas mesmas expresses.

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As cores e os respectivos campos de aplicao so os seguintes: Vermelho a cor adotada principalmente para identificar equipamentos contra incndio. Dever tambm ser empregada em portas de sadas de emergncia, em luzes de barricadas e tapumes de obstruo, e em botes interruptores de circuitos eltricos para paradas de emergncia, tais como: nicho); Extintores, hidrantes e bombas de incndio; Caixas e sirenes de alarmes de incndio; Placas localizadoras de equipamentos contra incndio; Viaturas de combate a incndio; Caixas com cobertores para abafamento de chamas; Localizao de mangueiras de incndio (a cor dever ser usada no carretel, no suporte, na moldura de caixa de Baldes de areia ou gua para combate a incndio; Tubulaes, vlvulas e hastes de sistemas de asperso de gua.

Alaranjado a cor adotada para indicar alerta e assinalar: Partes internas das guardas de mquinas, que podero ser removidas ou abertas; Faces internas de caixas protetoras de dispositivos eltricos; Faces externas de polias e engrenagens.

Amarelo a cor adotada para indicar cuidado , usada tambm em combinao com listras e quadrados pretos quando houver necessidade de melhor visibilidade de sinalizao: Partes baixas de escadas portteis; Corrimos, parapeitos, pisos e partes inferiores de escadas que apresentam perigo; Espelhos de degraus de escadas; Bordas desguarnecidas de plataformas sem corrimo e de aberturas no solo (poos, entradas subterrneas, etc.); Bordas horizontais de elevadores com fechamento vertical; Faixas do piso de entrada de elevadores e plataformas de carga; Meios-fios, desde que haja necessidade de advertncia; Paredes de fundo de corredores sem sada e avisos de advertncia; Cavaletes, porteiras e lanas de cancela; Cabines, caambas; Equipamentos de movimentao de advertncia; Pilastras, vigas, postes, colunas e partes salientes de estruturas e equipamentos; Comandos e equipamentos suspensos; Bandeiras de advertncia (combinado com preto); Pra-choques de viaturas de movimentao de carga (combinado com preto); Laterais de degraus de escadas-rolantes.

Verde a cor adotada para indicar segurana e assinalar: Caixas de equipamentos de urgncia; Caixas de mscaras contra gases; Chuveiros de segurana; Fontes lavadoras de olhos; Macas e padiolas; Quadros de aviso; Portas de entrada de salas de curativos.

Azul a cor adotada para indicar cuidado, ficando o seu emprego limitado a avisos contra uso e movimentao de equipamentos que devero permanecer fora de servio. empregada em barreiras e bandeirolas de advertncia localizadas nos postos de comando de partida ou fontes de energia. Sinais de advertncia devem ser usados nos seguintes equipamentos: Estufas, fornos e caldeiras; Tanques e vlvulas; Elevadores, escadas e andaimes; Caixas de controle eltrico; Entradas para caixas subterrneas.

Prpura a cor adotada para indicar perigo, provenientes das radiaes eletromagnticas penetrantes e partculas nucleares tais como:

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Portas e aberturas de acesso a locais destinados manipulao e estocagem de materiais radioativos ou contaminados pela radioatividade; Recipientes de materiais radioativos ou de refugos de materiais contaminados; Sinais luminosos para indicar equipamentos produtores de radiaes eletromagnticas penetrantes e partculas nucleares. Branco a cor adotada para assinalar: Passadios e corredores de circulao (faixas de localizao e largura); Direo e circulao (sinais); Localizao de bebedouros; Localizao de coletores de resduos; Delimitao de reas de estocagem; Delimitao de reas de localizao de equipamentos de emergncia.

Preto a cor adotada em substituio ao branco ou combinada a este, quando as condies locais o aconselharem. empregada para identificar coletores de resduos.

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EMBALAGEM

A embalagem tem um impacto relevante sobre o custo e a produtividade dos sistemas logsticos. A compra de materiais de embalagem, a execuo de operaes automatizadas ou manuais de embalagem e a necessidade subsequente de descartar a prpria embalagem representam os custos mais evidentes. O que no imediatamente notado, contudo, que os custos de compra e de eliminao das embalagens so absorvidos pelas empresas nas pontas extremas do canal de distribuio e que os ganhos de produtividade gerados pela embalagem so diludos por todo o sistema logstico. Assim, o impacto da embalagem passa facilmente despercebido ou , no mnimo, subestimado.

11.1 PERSPECTIVAS A embalagem geralmente classificada em dois tipos: embalagem para o consumidor, com nfase em marketing, e embalagem industrial, com nfase na logstica.

11.1.1

EMBALAGEM PARA O CONSUMIDOR (NFASE EM MARKETING)

O projeto final da embalagem mais freqentemente baseado nas necessidades de fabricao e de marketing, negligenciando as necessidades de logstica. O projeto da embalagem de consumo dever ser voltado para a convenincia do consumidor, ter apelo de mercado, boa acomodao nas prateleiras dos varejistas e dar proteo ao produto. Geralmente embalagens ideais de consumo (por exemplo, grandes embalagens e tamanhos inusitados, que aumentam a visibilidade para o consumidor) somuito problemticas do ponto de vista logstico. Um projeto adequado de embalagem deve considerar todas as necessidades logsticas ligadas a ela. Para isso, deve ser feito um estudo de como a embalagem influenciada por todos os componentes do sistema logstico.

11.1.2

EMBALAGEM INDUSTRIAL (NFASE EM LOGSTICA)

Produtos e peas so embalados geralmente em caixas de papelo, sacos, pequenas caixas, ou mesmo barris, para maior eficincia no manuseio. Essas embalagens so usadas para agrupar produtos e so chamadas embalagens secundrias. Quando as embalagens secundrias so agrupadas em unidades maiores, para fins de manuseio, essa formao chamada unitizao. As embalagens secundrias e as cargas unitizadas so as unidades bsicas de manuseio nos canais logsticos. O peso, a cubagem e a fragilidade das embalagens secundrias utilizadas nas operaes de linhas de produo determinam as necessidades de manuseio e de transporte. Se a embalagem no projetada para proporcionar um processamento eficiente, o desempenho de todo o sistema logstico sofre as conseqncias. Naturalmente, consideraes logsticas no podem dominar inteiramente o projeto das embalagens. A embalagem ideal, para as atividades de manuseio de materiais e de transporte, um cubo perfeito, de comprimento, largura e altura iguais, com a maior densidade de acomodao possvel. No entanto, tal embalagem raramente existe. O ponto mais importante a ser considerado que as necessidades logsticas devem ser avaliadas juntamente com as necessidades de produo, marketing e projeto de produto, quando da padronizao de embalagens secundrias. Um fator crtico com o qual o projeto de embalagens defronta a determinao do grau de proteo necessria aos fatores externos. O desenho e o material da embalagem devem ser combinados para garantir o nvel de proteo desejado, sem, no entanto, incorrer em custos elevados de superdimensionamento.

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Uma embalagem, todavia, pode ser feita do material correto e no proporcionar a proteo necessria. Alcanar uma soluo satisfatria para uma embalagem implica definir o nvel de avarias aceitvel sob condies normais, e ento adotar uma combinao de desenho e de materiais capaz de atender s especificaes escolhidas. Pontos importantes a serem considerados so: (1) que na maioria dos casos o custo para obter proteo total proibitivo e (2) que a embalagem sempre uma combinao entre o desenho e o material do qual feita. As trs funes principais de uma embalagem podem, geralmente, ser descritas como proteo contra avarias, utilidade e eficincia, e comunicao.

11.1.3

PROTEO CONTRA AVARIAS

Uma funo importante das embalagens secundrias proteger os produtos das avarias durante o manuseio e a armazenagem, num sistema logstico. As embalagens secundrias tambm servem como proteo contra furtos. Para alcanar um grau desejado de proteo, necessrio adequar a embalagem ao produto e selecionar o material dela. A questo principal estabelecer o grau desejado de proteo ao produto. Como j dito, o custo de proteo total proibitivo para a maioria dos produtos. Os fatores determinantes do grau de proteo so o valor e a fragilidade do produto: quanto mais elevado for o valor, maior a justificativa econmica para uma proteo quase total. Se um produto frgil e de elevado valor o custo de proteo total pode ser significativo. A suscetibilidade de uma embalagem avaria est diretamente relacionada com o ambiente no qual ela se movimenta e armazenada. A fragilidade de um produto pode ser medida por meio de testes, tanto do produto como da embalagem, com o uso de equipamentos de choque e de vibrao.se o custo das necessidades de embalagem proibitivo, devem ser considerados projetos alternativos do produto, por meio do uso dos mesmos equipamentos usados para os testes. O objetivo final determinar exatamente a embalagem necessria para proteger o produto. O ambiente tambm deve ser estudado quanto a suas caractersticas fsicas e aos fatores que o compem.

11.1.4

AMBIENTE FSICO

O ambiente fsico que envolve um produto o ambiente logstico. Esse ambiente tanto influencia quanto influenciado pela possibilidade de avaria. A avaria da embalagem resulta dos sistemas usados para transporte, armazenagem e manuseio. Em depsitos prprios, com meios especficos de manuseio, os produtos movem-se para seus destinos num ambiente relativamente controlado. J com transportadores fretados, os produtos entram num ambiente sem controle. Podem ser manuseados em terminais de separao de cargas e transportados por diferentes veculos. Quanto menos controle a empresa tiver sobre o ambiente fsico, maiores devem ser as precaues com a embalagem para evitar avarias. O ambiente logstico influencia, portanto, as decises relativas ao projeto da embalagem. Durante o processamento logstico, o produto pode passar por vrias situaes suscetveis a avarias. As quatro causas mais comuns de avarias so a vibrao, o impacto, a perfurao e a compresso. Num sistema logstico, essas causas podem ocorrer simultneamente esteja o produto em trnsito ou sob manuseio. Alm disso, tambm podem ocorrer falhas no empilhamento que podem resultar em avarias. O leque de possveis avarias provocadas por um empilhamento malfeito vai desde avarias superfcie da embalagem por contato, como manchas e desfigurao, at seu completo esmagamento, deformao e quebra. Em trnsito, a possibilidade de avarias pode ser significativamente reduzida. Os mtodos mais comuns so a amarrao dos volumes, a fixao, tambm por amarrao carroaria do veculo, o uso de calos para impedir o deslizamento, a vibrao e o choque entre as mercadorias. O melhor mtodo de preveno contras avarias carregar as carretas ou os vages utilizando ao mximo o espao til, compactando as mercadorias, para reduzir o deslizamento. A adequada disposio da carga e sua amarrao minimizam a necessidade de preveno de avarias que as embalagens devem oferecer.

11.1.5

FATORES EXTERNOS

Os fatores ambientais que afetam a embalagem so a temperatura, a umidade e os materiais estranhos. Na maioria das vezes, esses fatores ambientais esto fora do controle da gerncia logstica. Ainda assim, o nvel de proteo da embalagem deve ser projetado para atender a uma faixa de possveis adversidades em trnsito. O principal problema na avaliao dos fatores ambientais determinar antecipadamente os impactos sobre o contedo das embalagens, no que diz respeito deteriorao. Temperaturas extremas afetam, obviamente, o contedo das embalagens. Quando expostos a temperaturas muito altas, alguns produtos derretem, estragam, descascam, fundem-se uns com os outros, ou perdem as cores. Expostos ao frio, podem quebrar, rachar, ou mesmo estragarem-se completamente. A embalagem pode apenas oferecer uma mnima proteo contras as temperaturas extremas. Outro impacto de natureza ambiental causado por gua e vapor. O efeito da umidade , por muitas razes, muito mais crucial do que o efeito de temperaturas extremas sobre o contedo das embalagens. Normalmente, os produtos tm limitada tolerncia gua sem sofrerem dissoluo, separao, corroso. A exposio gua ocorre, sobretudo durante operaes de transferncia entre empresas transportadoras ou distribuidoras. Nesses casos, a embalagem pode constituir a nica proteo do produto. Mesmo protegida, a embalagem pode facilmente perder sua identificao exterior, por exposio umidade excessiva. Materiais estranhos provocam avarias e perda de estabilidade. O contedo de uma embalagem pode contaminar-se, por exemplo, ao absorver sabores e odores, se exposto por longo perodo a produtos qumicos, materiais nocivos ou txicos.

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Alguns produtos precisam receber cuidados extremos contra insetos e roedores. s vezes, a embalagem deve oferecer proteo contra exposio prolongada ao ar ou luz.

11.1.6

UTILIDADE E EFICINCIA DO MANUSEIO DE MATERIAIS

A utilidade de uma embalagem est ligada forma como ela afeta tanto a produtividade quanto eficincia logstica. Todas as operaes logsticas so afetadas pela utilidade da embalagem desde o carregamento do caminho e a produtividade na separao de pedidos at a utilizao do espao cbico no armazenamento e no transporte. A produtividade logstica a relao entre o volume de sada de uma atividade logstica (exemplo: carregamento de um caminho) e os recursos despendidos (mo-de-obra e tempo de empilhadeiras). A maior parte dos estudos de produtividade concentram-se no esforo para se obter o mximo dos recursos despendidos. No entanto, iniciativas na rea de embalagem tambm pssibilitam aumentos na produtividade. Quase todos os indicadores de produtividade das atividades logsticas podem ser expressos como a quantidade de volumes, ou embalagens, carregadas por hora numa carreta; ou quantidade separada por hora num depsito. A eficincia do manuseio de materiais fortemente influenciada pela natureza do produto, pela unitizao e pelas caractersticas em termos de comunicao.

11.1.7

CARACTERSTICAS DOS PRODUTOS

A embalagem dos produtos sob determinadas configuraes e as quantidades padronizadas contribuem para aumentar a produtividade das atividades logsticas. A reduo do tamanho da embalagem, por exemplo, pode melhorar a utilizao do espao cbico. Isso pode ser conseguido pelo aumento no nvel de concentrao dos produtos (casos como suco de laranja e amaciante de roupa); eliminando o ar dentro das embalagens; ou entregando os produtos desmontados, com base no encaixe perfeito entre os diversos componentes do produto. Alguns especialistas acreditam que o aumento da utilizao do espao cbico representa a maior oportunidade de avano tcnico da embalagem, e que, em linhas gerais, a cubagem das embalagens poderia ser reduzida 50%, fato este que duplicaria a eficincia do transporte.

11.1.8

UNITIZAO

O termo significa agrupamento de caixas numa carga nica, formando um s volume, para manuseio ou transporte. Os termos conteinerizao e paletizao comportam todas as formas de unitizao, desde a ligao de duas embalagens secundrias com fita adesiva at o uso de equipamento especializado de transporte.todos os tipos de conteinerizao e paletizao tm o objetivo bsico de aumentar a eficincia do manuseio de materiais. As cargas unitizadas apresentam muitas vantagens. Em primeiro lugar, so reduzidos o tempo de descarga e o congestionamento no ponto de destino.em segundo lugar, facilitado o manuseio de materiais, pela simplificao na verificao das mercadorias, em sua entrada, e no rpido posicionamento para separao de pedidos.cargas unitizadas tomam somente um quinto do tempo necessrio no manuseio convencional. Por ltimo, a quantidade de avarias em trnsito pode ser reduzida pela adoo de cargas unitizadas e equipamentos especializados para o transporte. Todos esses fatores reduzem custos logsticos.

11.1.9

COMUNICAO

Outra funo importante da embalagem a comunicao, ou transferncia de informao. Essa funo cada vez mais crtica para a identificao do contedo da embalagem, seu rastreamento e manuseio, medida que essas atividades se tornam mais importantes e necessrias ao aumento da produtividade. Identificao de contedo: o papel mais bvio da comunicao identificar o contedo da embalagem para todas empresas do canal de distribuio. As informaes normais incluem: fabricante, produto, tipo de embalagem, quantidade e cdigo de barras. As informaes contidas na embalagem secundria so usadas para identificar o produto no recebimento, na separao de pedidos e na verificao de cargas. A visibilidade tambm deve ser uma das consideraes principais. O pessoal do manuseio deve poder ver as etiquetas a distncias razoveis, de todas as direes. A nica exceo a ser considerada com relao a produtos de alto valor, que frequentemente apresentam etiquetas pequenas para reduzir a probabilidade de roubo de carga. Rastreamento: o rastreamento outro aspecto importante da embalagem logstica. Um sistema de manuseio de materiais com bom nvel de controle deve ter capacidade de rastrear o produto no recebimento, na armazenagem, na separao e na expedio. Instrues de manuseio: outro papel da embalagem para a atividade logstica transmitir instrues de manuseio e de preveno contra avarias. As informaes devem incluir pormenores relevantes de manuseio, tais como se a embalagem de vidro, se h restries de temperatura e o grau de empilhamento, alm de outras consideraes ambientais.se o produto perigoso, como no caso dos produtos qumicos, a embalagem ou o material que a acompanha deve conter instrues sobre como proceder nos casos de vazamentos e avarias da embalagem.

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11.1.10

MATERIAIS TRADICIONAIS

So usados diversos tipos de materiais em embalagens para uso na logsitica, desde caixas de papelo ondulado, sacos, latas de folha de flandres, baldes, tambores, engradados e outras embalagens de papel multifolhado. Sacos so emblagens de papel ou de material plstico que do proteo, na forma de embrulhos, podendo tambm conter produtos soltos.so flexveis e facilmente descartveis.suas desvantagens so a pouca proteo contra avarias e sua impossibilidade para uso com uma grande variedade de produtos. Caixas de material plstico de alta densidade so emblagens com tampa similares s caixas que se compram para uso domstico. So rgidas e restistentes e oferecem proteo substancial aos produtos. Seus pontos fracos so a inflexibilidade, o peso e a necessidade de seu retorno origem, por motivos econmicos. Fitas plsticas so usadas para enfaixar e unitizar cargas compostas por caixas pequenas, para que o conjunto possa ser manuseado como uma nica embalagem de maiores propores. As fitas tm normalmente entre um e trs centmetros de largura e so enroladas bem apertadas ao redor das embalagens. A forrao com espuma plstica feita com as conhecidas partculas utilizadas para embalar produtos de formatos assimtricos em caixas padronizadas. As partculas so leves e no aumentam o custo de transporte, proporcionando grande proteo. Suas desvantagens so os problemas ambientais ligados ao descarte. A flexibilizao na regulamentao dos padres tradicionais de embalagens secundrias, o ambiente competitivo que encoraja a adoo de sistemas integrados e a inovao tecnolgica deram incio ao renascimento da embalagem para fins logsticos. As empresas esto pesquisando, cada vez mais, materiais e formas alternativas de embalagem, bem como encorajando experincias com novos sistemas de embalagem, menos caros e mais criativos.

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MOVIMENTAO DE MATERIAIS

A movimentao de materiais uma atividade interna na empresa, inerente a todo sistema produtivo, e, est relacionada aos deslocamentos de matrias-primas, componentes em processo ou produtos acabados. Portanto, todas as caractersticas devem ser consideradas, porque parte inseparvel do sistema, garantindo desta maneira o abastecimento e a seqncia entre os diversos postos de trabalho. Movimentar materiais uma tarefa que demanda grande esforo. A utilizao de equipamentos adequados para cada tipo de material a ser transportado pode contribuir para uma melhor execuo desta tarefa. Cada vez mais, novos equipamentos, mais modernos e sofisticados, so introduzidos no mercado, e a escolha do melhor equipamento depende de muitas variveis, como o custo, o produto a ser manuseado, a necessidade ou no de mo-de-obra especializada, espao disponvel, entre outros. O manuseio ou a movimentao interna de produtos e materiais significa transportar pequenas quantidades de bens por distncias relativamente pequenas, quando comparadas com as distncias na movimentao de longo curso executadas pelas companhias transportadoras. atividade executada em depsitos, fbricas, e lojas, assim como no transbordo entre tipos de transporte. Seu interesse concentra-se na movimentao rpida e de baixo custo das mercadorias. Mtodos e equipamentos de movimentao interna ineficientes podem acarretar altos custos para a empresa devido ao fato de que a atividade de manuseio deve ser repetida muitas vezes e envolve a segurana e integridade dos produtos. Ela pode ser horizontal, quando os deslocamentos se do dentro de um espao plano e em um mesmo nvel, ou vertical, quando utiliza diversos nveis de altura. Devido a no estar relacionada diretamente ao produto final, o custo total gerado por esta atividade, tem sido objeto de estudo e de grandes investimentos nos ltimos tempos, isto porque no agrega valor ao produto final, e, portanto, dever ser muito bem administrada em todo o seu processo. Pode-se citar como principais finalidades para uma administrao da movimentao de materiais eficiente, os seguintes fatores:

12.1 AUMENTAR A CAPACIDADE PRODUTIVA DA EMPRESA. O aumento da capacidade produtiva da empresa pode ser atingido atravs da: reduo do tempo de fabricao; incremento da produo, atravs da intensificao do abastecimento de materiais aos postos produtivos; utilizao racional da capacidade de armazenagem, utilizando plenamente o espao disponvel e aumentando a rea til da fbrica.

12.2 MELHORAR AS CONDIES DE TRABALHO. A melhoria das condies de trabalho pode, entre outros benefcios, proporcionar: maior segurana e reduo de acidentes durante as operaes com materiais;

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reduo da fadiga nas operaes com materiais e maior conforto para os operadores; aumento da produtividade da mo-de-obra.

12.3 REDUZIR OS CUSTOS DE PRODUO. Pode-se obter uma reduo significativa de custos atravs: da utilizao de equipamentos de manuseio e de transporte de materiais adequados, com a diminuio de transportes manuais; da eliminao de perdas e estragos de materiais com a aplicao de tcnicas de acondicionamento e de transportes; de menores despesas de transporte e menores nveis de estoque de materiais. Para se atingir um sistema de transporte interno eficiente e que tenha custos minimizados, torna-se importante conhecer e adotar certos princpios bsicos para a economia de movimentos, a saber: Obedecer ao fluxo do processo produtivo e utilizar meios de movimentao que facilitem esse fluxo; Reduzir distncias ou eliminar/reduzir todos os transportes entre as operaes; Usar a fora da gravidade sempre que possvel; Minimizar a manipulao, preferindo meios mecnicos; Considerar sempre a segurana do pessoal envolvido; Utilizar cargas unitrias sempre que possvel; Procurar a utilizao mxima do equipamento; Prever sempre um sistema alternativo de transporte, para uso em caso de falha do principal.

Para a definio dos fluxos e equipamentos necessrios, devem ser analisados juntamente com o arranjo fsico, levando em considerao os seguintes aspectos principais: O produto/servio gerado pela empresa, suas dimenses, caractersticas, quantidade a ser movimentada, possibilidades de alteraes, etc.; O tipo de edificao e suas caractersticas, como espao, dimenso da rea e corredores, tamanho das portas, resistncia do piso, leiaute, possibilidades de alteraes, etc.; O processo produtivo utilizado, como sistema de produo, seqncia das operaes, tecnologia utilizada, mquinas e equipamentos de produo, mtodos de trabalho, etc.; Necessidades de movimentao de materiais em funo de mtodos de trabalho, de abastecimento de materiais e de armazenamento dos mesmos. Pode-se dividir os diversos tipos de equipamentos de movimentao de materiais, como sendo:

12.4 VECULOS INDUSTRIAIS So os equipamentos indicados para a movimentao de materiais entre pontos sem limites fixos ou predefinidos. So os mais versteis.

Carrinhos: So os equipamentos mais simples. Consistem em plataformas com rodas e um timo direcional. Possuem vantagens como baixo custo, versatilidade, manuteno quase inexistente. Desvantagens: Capacidade de carga limitada, baixa velocidade e produo, exigem mo-de-obra. Paleteiras ou Transpaletes: Carrinhos com braos metlicos em forma de garfo e um pisto hidrulico para a elevao da carga (pequena elevao). As paleteiras podem ser motorizadas ou no. Empilhadeiras: podem ser eltricas ou de combusto interna (verificar ventilao). So usadas quando o peso e as distncias so maiores (se comparadas com o carrinho) As mais comuns so as frontais de contrapeso. Vantagens: livre escolha do caminho, exige pouca largura dos corredores, segurana ao operrio e carga, diminui a mo-de-obra. Desvantagens: retornam quase sempre vazias, exige operador especializado, exige paletizao de cargas pequenas.

12.5 TRANSPORTADORES CONTNUOS So utilizados para os casos de movimentao constante e ininterrupta de materiais entre dois pontos predeterminados. Sua maior aplicao na indstria a linha de montagem na produo em srie e tambm nas indstrias de minerao, terminais de carga e descarga, terminais de recepo e expedio ou em armazns. Exemplos de sistemas de transportes contnuos:

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Esteiras transportadoras: So equipamentos de ampla aplicao, podem ser de correia, fita ou de tela metlica utilizadas geralmente para grandes quantidades de material. Fitas metlicas: podem ser feitas de ao-carbono, ao inoxidvel e ao revestido por borracha. Nas esteiras o ngulo mximo de inclinao funo das caractersticas do material (entre 20 e 35).
Transportadores de roscas: So indicados para a movimentao de materiais pulverizados no corrosivos ou abrasivos. Utilizados em silos, moinhos, indstria farmacutica, etc. O transporte feito atravs da rotao do eixo longitudinal do equipamento.

Esteiras transportadoras: apresentam a desvantagem de possuir uma pequena flexibilidade na trajetria.

Transportadores magnticos: utilizado para a movimentao de peas e recipientes de ferro e ao. Consiste em duas faixas de ferro magnetizadas por ms permanentes colocados na parte posterior de um transportador de fita, com um plo em cada faixa, assim, o material ferroso conduzido e atrado simultaneamente, podendo seguir em trajetrias verticais e horizontais, ser virado, frendo, etc. Vantagens: silencioso, requer pouco espao e manuteno, trabalha at embaixo dgua. Desvantagens: s transporta materiais ferrosos. Transportadores pneumticos: utilizado para transporte de materiais granulados em silos, moinhos e portos. Constituem-se em um conjunto de tubulaes e de um sistema motor que produz a corrente de ar. Vantagens: funcionam em qualquer tipo de trajeto, vedao completa, requer pouco espao, baixos custos de manuteno. Desvantagens: somente utilizado para materiais de pequena granulometria e no abrasivos. Transportadores de roletes livres: no h mecanismo de acionamento (somente a fora da gravidade ou manual). um sistema de transporte econmico, no h manuteno, permite o transporte de todos os materiais no a granel. A superfcie de fundo do material deve ser dura e plana e no mnimo 3 roletes devem estar agindo simultaneamente sobre a carga. Transportadores de correntes: Evita problemas de contaminao, permite o aproveitamento do espao areo, gasto inicial e manuteno baixos.

12.6 SISTEMAS DE MANUSEIO PARA REAS RESTRITAS Esto agrupados nesta categoria os equipamentos de manuseio especficos para reas restritas e limitadas, em que as cargas so movimentadas constantemente, portanto a rea elemento crtico: por isso so bastante utilizados em almoxarifados.

Pontes rolantes: Viga suspensa sobre um vo livre, que roda sobre dois trilhos. So empregadas em fbricas ou depsitos que permitem o aproveitamento total da rea til (armazenamento de ferro para construo, chapas de ao e bobinas, recepo de carga de grandes propores e peso. Vantagens: elevada durabilidade, movimentam cargas ultrapesadas, carregam e descarregam em qualquer ponto, posicionamento areo. Desvantagens: exigem estruturas, investimento elevado, rea de movimentao definida. Stacker Crane: Consiste numa torre apoiada sobre um trilho inferior e guiada por um trilho superior. Pode ser instalada em corredores com menos de 1 metro de largura e algumas torres atingem at 30m de altura. Exige alto investimento, mas ocasiona uma grande economia de espao. Prticos: So vigas elevadas e auto-sustentveis sobre trilhos. Possuem sistema de elevao semelhante ao das pontes rolantes. Os prticos so utilizados no armazenamento em locais descobertos. Vantagens: maior capacidade de carga que as pontes rolantes, no requer estrutura. Desvantagens: menos seguro, interfere com o trfego no piso, e mais caro.
12.7 EQUIPAMENTOS DIVERSOS Nesta categoria esto os equipamentos que no possuem mobilidade prpria e dependem de outros equipamentos para serem tracionados ou deslocados, portanto so equipamentos auxiliares ou de suporte movimentao. Tambm esto inclusos os equipamentos que auxiliam na colocao e posicionamento, na pesagem, no controle e na pequena movimentao de materiais.

Guindastes: usados em ptios, construo pesada, portos e oficinas de manuteno. O veculo pode ser motorizado ou no. Opera cargas no paletizadas, verstil, alcana locais de difcil acesso mas apresenta a desvantagem de exigir espao e ser lento. Plataformas de Carga e Descarga: utilizadas no recebimento e na expedio de mercadorias, facilitando o trabalho. Geralmente so fixas.

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Mesas e Plataformas Hidrulicas: usadas basicamente na elevao da carga geralmente em conjugao com outro equipamento ou pessoa. AGV (Automatic Guided Vehicles): So utilizados desde 1950 podendo carregar at 100 toneladas. Os AGVs modernos so controlados por computador, possuindo microprocessadores e gerenciadores de sistema, que podem at emitir ordens de transporte e recolher ou descarregar cargas automaticamente. Existem diversos modelos, com os mais variados tipos de sensores e at por rdio-freqncia. As desvantagens deste sistema so o custo e manuteno elevados. Dispositivos para Movimentao de Barris: utilizao limitada, mas bastante til para este tipo de material. Elimina a necessidade de paletizao.
Outra considerao que se deve fazer com relao a movimentao de materiais referente aos seus custos, pois s vezes possui uma parcela significativa no produto final ou servio sem agregar valor a ele. Porm, a movimentao no pode ser tratada como um fator singular, que no esteja correlacionada aos demais fatores ligados produo, portanto a sua simples reduo ou eliminao, dever ser avaliada no mbito total, atravs de suas influncias positivas e negativas ao sistema. Os custos de movimentao de materiais podem ser assim divididos: Equipamentos utilizados: capital empregado e amortizao nos equipamentos empregados; Combustvel utilizado: despesas efetuadas com a energia para a movimentao dos equipamentos; Pessoal: despesas gastas com operadores dos equipamentos; Manuteno do equipamento: despesas gastas diretamente com a manuteno, ou o custo da oficina, especficas para manter os equipamentos; Perdas de material: custos com perdas, quebras, estragos, dos materiais envolvidos, causados pelos equipamentos/movimentao. Nas figuras a seguir pode se observar alguns equipamentos para a movimentao de materiais.

1. Empilhadeira Eltrica Manual.

2. Transpalete 4. Talha Eltrica

3. Guindaste Giratrio.

5. Palete.

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Controle Patrimonial

A importncia de se analisar os recursos patrimoniais de uma organizao est no fato de que a produo de bens e servios se do por meio de matria-prima (no para servios), mo-de-obra e instalaes. Com o passar do tempo e com o uso, as instalaes vo necessitando de uma manuteno sistemtica, sendo necessrio o estudo e acompanhamento de sua vida econmica, de forma que a otimizao do capital empregado seja maximizado. Os Recursos Patrimoniais ou Bens Patrimoniais possuem diversas formas de classificao e podem assim serem divididos:

13.1 QUANTO A MATRIA Corpreos: quando possuem uma forma identificvel, um corpo, Materiais: quando possuem substncia material, so palpveis, Tangveis: quando possuem substncia ou massa, Incorpreos, imateriais e intangveis: como por exemplo, direitos de uso e marcas, frmulas qumicas, registro de jazidas, projetos de produtos, patentes e direitos autorais.

13.2 QUANTO A SUA MOBILIDADE Mveis: quando podem ser deslocados sem alterao em sua forma fsica, Imveis: quando no podem ser deslocados sem perder sua forma fsica, ou simplesmente no podem ser deslocados.

13.3 QUANTO A SUA DIVISIBILIDADE Divisveis: quando podem ser divididos sem que as partes percam suas caractersticas iniciais, Indivisveis: quando no tm a possibilidade de diviso, constituindo uma unidade.

Outro fator muito importante na administrao dos Recursos Patrimoniais ou Bens Patrimoniais o que diz respeito sua depreciao, que a perda de seu valor, com o passar do tempo, decorrente do uso, deteriorao ou obsolescncia tecnolgica e podemos dividi-la em duas categorias bsicas, sendo uma tcnica que a forma como as empresas alocam estes valores em seus custos, e a linear, que a forma como a Receita Federal aceita o valor a ser depreciado em cada perodo, por meio de instrues normativas. Alguns exemplos, da depreciao linear, podem ser vistas na Tabela 1, a seguir: Tabela1: Vida til de alguns grupos de Bens. Espcie do Bem Vida til (em anos) Taxa anual Bibliotecas Britadores Caminho fora de estrada 10 5 4 10% 20% 25%

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Correias de transmisso Edifcios Escavadeiras Instalaes eltricas Mveis e utenslios em geral Veculos em geral

2 25 4 5 10 5

50% 4% 25% 20% 10% 20%

Alm da depreciao linear, as empresas podem utilizar-se de cota de depreciao diferente da fixada, desde que comprovem sua adequao ao tempo e vida til do bem, mediante laudo pericial de rgo competente, como por exemplo depreciao acelerada, quando h mais de um turno de 8 horas de trabalho por dia. Outro critrio utilizado a soma dos dgitos, que ser apresentado na seqncia. Para o sistema de depreciao linear, a vida til do bem geralmente fixada em funo de sua natureza, como demonstrado na Tabela 1 e pode-se determinar o valor a ser depreciado pela frmula: Dt = P VR N Onde: t = perodo de referncia; P = o valor ou custo inicial do bem; VR = Valor Residual; N = Vida til do bem. Ex1: Calcular a depreciao anual, a depreciao acumulada e o valor contbil, atravs da depreciao linear, de uma instalao eltrica que custou R$680.000,00 e ter vida til de 5 anos, sendo seu valor residual nulo e que seja considerado correo monetria e juros de 0%. P = R$680.000,00; VR = 0, portanto: Dt = 680.000,00 0 = R$ 136.000,00 / ano. 5 Portanto, o bem ser depreciado em 1/5 de seu valor a cada ano, isto , perder R$136.000,00 ao ano. Clculo da Depreciao Acumulada e Valor Contbil. An Depreciao Anual Depreciao Acumulada o (em R$) (em R$) 1 136.000 136.000 2 136.000 272.000 3 136.000 408.000 4 136.000 544.000 5 136.000 680.000

Valor Contbil ( em R$ ) 544.000 408.000 272.000 136.000 0

Pelo mtodo de depreciao pela Soma dos Dgitos, permite que haja uma depreciao maior no incio da vida do bem e pode ser representada pelas seguintes frmulas: S=N(N+1) 2 onde, N = Vida til do bem, S = Soma do dgitos. Dt = (N t + 1) x (P VR) S Ex2: Calcular pelo mtodo da soma dos dgitos, a depreciao anual, a depreciao acumulada e o valor contbil de uma mquina com uma vida til de 10 anos e que custou R$80.000,00. S = N ( N + 1 ) = 10 ( 10 + 1 ) = 100 + 10 = 110 = 55 2 2 2 2 D1 = (N t + 1) x (P VR) = (10 1 + 1) x (80.000 0) = 10 x 80.000 = 14.545,45. S 55 55

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D2 = (N t + 1) x (P VR) = (10 2 + 1) x (80.000 0) = 9 x 80.000 = 13.090,91. S 55 55 D3 = (N t + 1) x (P VR) = (10 3 + 1) x (80.000 0) = 8 x 80.000 = 11.636,36. S 55 55 . . . . D10 = (N t + 1) x (P VR) = (10 10 + 1) x (80.000 0) = 1 x 80.000 = 1.454,55. S 55 55

ANO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tabela 3: Depreciao Acumulada e Valor Contbil. Fator Depreciao Depreciao Acumulada 10/55 14.545,45 14.545,45 9/55 13.090,91 27.636,36 8/55 11.636,36 39.272,73 7/55 10.181,82 49.454,55 6/55 8.727,27 58.181,82 5/55 7.272,73 65.454,55 4/55 5.818,18 71.272,73 3/55 4.363,64 75.636,36 2/55 2.909,09 78.545,45 1/55 1.454,55 80.000,00

Valor Contbil 65.454,55 52.363,64 40.727,27 30.545,45 21.818,18 14.545,45 8.727,27 4.363,64 1.454,55 0,00

13.4 SUBSTITUIO DE EQUIPAMENTOS

A substituio de bens deve ser estudada financeiramente a fim de se saber se ela trar benefcios para a empresa. Portanto, o bem pode ser classificado em relao ao seu perodo de vida conforme segue:

Vida econmica: o perodo de tempo de um bem em que o custo anual equivalente de possuir e de operar um bem o mnimo. Com o passar do tempo, devido ao desgaste de operao, o valor de um bem vai diminuindo e em contrapartida o seu custo operacional vai aumentando. A partir de um determinado instante no mais interessante manter o bem, quando ele atingiu a sua vida econmica. Vida til: de um bem o perodo de tempo em que o bem consegue exercer as funes que dele se espera. A vida til depende de como o bem utilizado e mantido. O mtodo utilizado para a certificao da viabilidade de substituio de um bem que ser adotado o do fluxo de caixa incremental FCI, neste caso, o valor a ser investido deve produzir uma receita que justifique o investimento. O valor a ser considerado a Valor Presente (VP), sendo este positivo, sero considerados aceitos. Como as vendas sero as mesmas, a quantidade produzida tambm no sofrer modificaes; portanto, a nica forma de gerar receita reduzindo custos, sendo que estas redues de custos passam a serem consideradas receitas do projeto.

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Distribuio Fsica

Distribuio fsica a atividade dentro da logstica empresarial que trata da movimentao, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da empresa. A finalidade deste canal proporcionar aos consumidores a combinao desejada do que produzido pelo canal (tamanho do lote, tempo de entrega e descentralizao do mercado) a um custo mnimo.

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H geralmente dois tipos de mercados para os quais, o profissional da rea deve focar seu planejamento. Um o do usurio final e o outro o mercado composto por intermedirios. O mercado do usurio final definido por aqueles que usam o produto tanto para satisfazer suas necessidades, como aqueles que o utilizam para criar novos produtos, que caso dos consumidores industriais. O mercado composto por intermedirios o que no consome o produto diretamente e o oferece para revenda, em geral so os distribuidores. A administrao da distribuio fsica tarefa desenvolvida em trs nveis, sendo o estratgico, o ttico e o operacional. Definido o mercado no qual a distribuio fsica vai atuar, tm-se que determinar a configurao estratgica a ser aplicada. Dentre as muitas existentes, h trs formas bsicas, a saber: Entrega direta a partir de estoques da fbrica; Entrega direta a partir de vendedores ou da linha de produo; Entrega feita utilizando um sistema de depsitos.

Administrar a distribuio fsica no nvel ttico gerenciar a utilizao de seus recursos. a utilizao dos equipamentos e recursos de forma a otimiz-los para garantir a minimizao dos custos. Na administrao no nvel operacional refere-se as tarefas dirias que o gerente de distribuio e seus subordinados devem desempenhar para garantir que os produtos fluam atravs do canal de distribuio at o ltimo cliente. O foco principal deste ponto a superviso e a realizao das tarefas. Resumidamente, cada nvel se preocupa com cada um dos trs posicionamentos abaixo: Estratgico como deve ser o nosso sistema de distribuio? Ttico como o sistema de distribuio pode ser utilizado da melhor maneira possvel? Operacional vamos fazer as mercadorias fluir.

Para lidar com toda esta problemtica da distribuio fsica tm-se que entender trs conceitos importantes que so: a compensao (trade-offs) nos custos, o conceito do custo total e o conceito do sistema total de custos. O conceito de compensao de custos reconhece que os modelos de custos das vrias atividades da empresa por vezes exibem caractersticas que colocam essas atividades em conflito econmico entre si. J o conceito do custo total reconhece que os custos individuais exibem comportamentos conflitantes, devendo ser examinados coletivamente e balanceados no timo, conforme visto na figura abaixo.

Custo ($)

Total de armazns no sistema de distribuio


Estoque Transporte Proces. de Pedido Total

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O terceiro princpio o conceito de sistema total, que foca os problemas de distribuio em termos abrangentes para descobrir relaes que, caso neglicenciada, poderiam levar a decises subtimas. Este enfoque relaciona-se diretamente com muitas outras reas funcionais dentro e fora dos limites legais da empresa. A estruturao do canal de distribuio deve ponderar dois modelos em especial, que so: o adiamento (ou postergao) e a especulao. O adiamento resulta em economia porque leva a diferenciao para mais prximo do tempo de compra, quando a demanda mais facilmente prevista. Isto reduz os custos de riscos e incertezas. A especulao envolve a transformao do produto o mais cedo possvel , objetivando ganhar economias de escala. A escolha por fazer isso envolve assumir o risco econmico. A distribuio fsica tem um estreito relacionamento com as reas de Marketing e Produo. A rea de Marketing possui dois propsitos bsicos. Um deles obter demanda e outro atender a demanda. A demanda resultado das atividades promocionais, preo e composio de produtos oferecidos aos clientes. Uma vez conseguida a demanda, esta deve ser atendida, que quando a distribuio fsica atua. J com relao a rea de Produo a relao tambm forte. Ela ocorre em pelo menos duas maneiras. A primeira sendo na programao de ordens de ressuprimento dos armazns e a segunda na definio da carga de produo das fbricas.

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Transportes

O papel do transporte que este ocupa na atividade econmica de uma sociedade organizada a de minimizar o problema de tempo e espao entre a produo de mercadorias ou servios e o seu mercado consumidor; que normalmente no est no mesmo ponto da produo. A utilidade de espao criada quando da movimentao das mercadorias atravs das distncias, disponibilizando desta maneira os produtos aos clientes. J a utilidade de tempo atingida atravs da rapidez e consistncia com que o produto se move entre os pontos, at a sua disponibilidade para os clientes. Devido a estas duas funes, algumas decises comerciais so intensamente afetadas pelo transporte. So elas: Decises sobre produtos: est relacionada com o que produzir e o seu custo para se atingir o mercado consumidor; Decises de rea de mercado: est relacionada com aonde o produto deve ser vendido, podendo ser afetado pela disponibilidade e custo do transporte; Decises de compra: afetado pelo transporte, no momento da deciso de o que, onde e quando comprar; Decises de localizao: afetado pelo custo do transporte quando de decises relativas ao local de fbricas, armazns, escritrios, lojas e outros tipos de instalaes comerciais devam se localizar; Decises de preos: o transporte um dos fatores de custo, e dependendo de sua representatividade no segmento industrial onde a empresa est inserida, poder tirar sua vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes.

O custo/preo do transporte influenciado pelo produto e pelo mercado. Relacionado ao produto pode-se citar a sua densidade, a facilidade de armazenagem, sua facilidade de manipulao e o seu risco. Relacionado com o mercado os fatores mais significativos so: o grau de concorrncia dentro do meio de transporte; localizao dos mercados; regulamentaes governamentais; equilbrio do trfego, sazonabilidade do trfego. O sistema de transporte est configurado entre cinco modalidades bsicas rodovirio, ferrovirio, areo, hidrovirio ou dutovirio, podendo haver combinaes entre si. Pode-se destacar como principais caractersticas de cada modal, conforme segue: Rodovirio: maior flexibilidade e versatilidade; Ferrovirio: menor custo para transporte terrestre; Areo: rapidez; Hidrovirio: baixo custo; Dutovirio: alto nvel de servio baixo custo.

De uma maneira geral, um melhor e mais competitivo sistema de transportes contribui para aumentar a competio no mercado, disponibilizando produtos fabricados por empresas de diversas regies em um mesmo mercado consumidor. Permitir economias de escala pois desvincula reas de produo de reas de consumo. Viabiliza preos reduzidos, a medida que o transporte mais eficiente, e este, uma varivel do custo do produto, portanto pode-se conseguir preos menores de produtos.

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ADMINISTRAO DOS SERVIOS DE COMPRAS

"A arte de comprar est se tornando cada vez mais uma profisso e cada vez menos um jogo de sorte". "Em muitos casos no o custo que determina o preo de venda, mas o inverso. O preo de venda necessrio determina qual deve ser o custo. Qualquer economia, resultando em reduo de custo de compra, que uma parte de despesa de operao de uma indstria, 100% lucro. Os lucros das compras so lquidos". (HENRY FORD) Embora todos saibamos comprar, em funo do cotidiano de nossas vidas, imprescindvel a conceituao da atividade, que significa procurar e providenciar a entrega de materiais, na qualidade especificada e no prazo necessrio, a um preo justo, para o funcionamento, a manuteno ou a ampliao da empresa.

16.1 CONCEITO DE COMPRA a funo responsvel pela obteno do material no mercado fornecedor, interno ou externo, atravs da mais correta traduo das necessidades em termos de fornecedor / requisitante. ainda, a unidade organizacional que, agindo em nome das atividades requisitantes, compra o material certo1, ao preo certo2, na hora certa3, na quantidade certa4 e da fonte certa5.

16.1.1

MATERIAL CERTO

importante que o comprador esteja em situao de certificar-se se o material comprado, de um fornecedor est de acordo com o solicitado. O comprador deve, portanto, desenvolver um sentido tcnico a fim de descobrir eventuais discrepncias entre a cotaes de um fornecedor e as especificaes da Requisio de Compras. O comprador deve ter condies de reconhecer, em uma eventual alternativa de cotao, uma economia do custo potencial ou a idia de melhoria do produto. Evidentemente, em tais circunstancias, a deciso final no ser do comprador mas ele deve ter habilidade para encaminhar aos setores requisitantes ou tcnicos da empresa essas sugestes. Toda vez que uma requisio no for suficientemente clara, o comprador dever solicitar esclarecimentos ou, se for o caso, devolv-la a fim de que seja preenchida corretamente e de maneira que transmita exatamente o que se deseja adquirir. Em hiptese alguma o comprador deve der inicio a um processo de compras, sem ter idia exata de que quer comprar. Objetivando um melhor conhecimento do que vai comprar, o comprador, sempre que possvel, dever entrar em contato cem os setores que utilizam ou que vo utilizar o material ou servio a ser adquirido, de que maneira e se inteirar de todos os problemas e dificuldades que podero ocorrer ou ocorrem quando da utilizao do item requisitado. Em resumo: cada vez mais, hoje em dia, o comprador deve ser um tcnico.

16.1.2 PREO CERTO Nas grandes empresas, subordinado a Compras, existe o Setor de Pesquisa e Anlise de Compras. Sua funo , entre outras, a de calcular o "preo objetivo" do item (com base em desenhos e especificaes) . O clculo desse "preo objetivo" feito baseando-se no tempo de execuo do item, na mo de obra direta, no custo da matria prima com mo de obra mdia no mercado; a este valor deve-se acrescentar um valor, pr-calculado, de mo de obra indireta. Ao valor encontrado deve-se somar o lucro. Todos estes valores podem ser obtidos atravs de valores mdios do mercado, e do balano e demonstraes de lucros e perdas dos diversos fornecedores. O "preo objetivo" que vai servir de orientao ao comprador quando de uma concorrncia. No julgamento da concorrncia duas so as possveis situaes: a) Preo muito mais alto do que o "preo objetivo": nessas circunstncias, eventualmente, o comprador poder chamar o fornecedor e solicitar esclarecimentos ou uma justifica tive do preo. O fornecedor ou est querendo ter um lucro excessivo, ou possui sistemas onerosos de fabricao ou um mau sistema de apropriao de custos; b) Preo muito mais baixo que o "preo objetivo": o menor preo no significa hoje em dia, o melhor negcio. Se o preo do fornecedor for muito mais baixo, dois podem ser os motivos: 1) O fornecedor desenvolveu uma tcnica de fabricao tal que conseguiu diminuir seus custos; 2) O fornecedor no soube calcular os seus custos e nessas circunstncias dois problemas podem ocorrer: ou ele no descobre os seus erros e fatalmente entrar em dificuldades financeiras com possibilidades de interromper seu fornecimento, ou descobre o erro e ento solicita um reajuste de preo que, na maioria das vezes, poder ser maior que o segundo preo na concorrncia original. Portanto, se o preo for muito mais baixo que o preo objetivo, o fornecedor deve ser chamado, a fim de prestar esclarecimentos. Deve-se sempre partir do princpio fundamental de que toda empresa deve ter lucro, evidentemente um lucro comedido, e que, portanto, no nos interessa que qualquer fornecedor tenha prejuzos. Se a empresa no tiver condies de determinar esse preo objetivo, pelo menos, o comprador deve abrir a concorrncia tendo uma idia de que vai encontrar pela frente. Nessas circunstncias, ele deve tomar como base ou o ltimo preo, ou, se o item for um item novo, dever fazer uma pesquisa preliminar de preos. Em resumo: nunca o comprador deve dar incio a uma concorrncia, sem ter uma idia do que vai receber como propostas.

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16.1.3 HORA.CERTA O desenvolvimento industrial atual e o aumente cada vez maior do numero de empresas de produo em srie, torna o tempo de entrega, ou os prazos de entrega, um dos fatores mais importantes no julgamento de uma concorrncia. As diversas flutuaes de preos do mercado e o perigo de estoques excessivos fazem cem que e comprador necessite coordenar esses dois fatores da melhor maneira possvel, a fim de adquirir na hora certa o material para a empresa.

16.1.4 QUANTIDADE CERTA A quantidade a ser adquirida cada vez mais importante por ocasio da compra. At pouco tempo atrs aumentava-se a quantidade a ser adquirida objetivando melhorar e preo; entretanto outros fatores como custo de armazenagem, capital investido em estoques etc., fizeram com que maiores cuidados fossem tornados na determinao da quantidade certa ou na quantidade mais econmica a ser adquirida. Para isso foram deduzidas frmulas matemticas objetivando facilitar a determinao da quantidade a ser adquirida. Entretanto, qualquer que seja, a frmula ou mtodo a ser adotado no elimina a deciso final da Gerncia de Compras com eventuais alteraes destas quantidades devido as situaes peculiares do mercado.

16.1.5 FONTE CERTA De nada adiantar ao comprador saber exatamente o material a adquirir, o preo certo, o prazo certo e a quantidade certa, se no puder encontrar uma fonte de fornecimento que possa agrupar todas as necessidades. A avaliao dos fornecedores e o desenvolvimento de novas fontes de fornecimento so fatores fundamentais para o funcionamento de compras. Devido a essas necessidades o comprador, exceto o setor de vendas da empresa, o elemento que mantm e deve manter o maior nmero de contatos externos na busca cada vez mais intensa de ampliar o mercado de fornecimento. To importante este item que mais adiante vamos tratar com detalhes como escolher e selecionar novos fornecedores.

16.2 FUNO DE COMPRA A Funo Compras uma das engrenagem do grande conjunto denominado Sistema Empresa ou Organizao e deve ser devidamente considerado no contexto, para que deficincias no venham a ocorrer, provocando demoras onerosas, produo ineficiente, produtos inferiores, o no cumprimento de promessas de entregas e clientes insatisfeitos. A competitividade no mercado, quanto a vendas, e em grande parte, assim como a obteno de lucros satisfatrios, devida a realizao de boas compras, e para que isto ocorra necessrio que se adquira materiais ao mais baixo custo, desde que satisfaam as exigncias de qualidade. O custo de aquisio e o custo de manuteno dos estoques de material devem, tambm, ser mantidos em um nvel econmico. Essas consideraes elementares so a base de toda a funo e cincia de Compras. A funo Compras compreende: Cadastramento de Fornecedores; Coleta de Preos; Definio quanto ao transporte do material; Julgamento de Propostas; Diligenciamento do preo, do prazo e da qualidade do material; Recebimento e Colocao da Compra.

16.3 FLUXO SINTTICO DE COMPRAS Recebimento da Requisio de Compras Escolha dos Fornecedores Consulta aos Fornecedores Recebimento das Propostas Montagem do Mapa Comparativo de Preos Anlise das propostas e escolha Emisso do documento contratual Diligenciamento Recebimento

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16.4 OBJETIVO DE COMPRAS De uma maneira bastante ampla, e que demonstra que a funo compras no existe somente no momento da compra propriamente dita, mas que a mesma possui uma maior amplitude, envolvendo a tomada de decises, procedendo a anlises e, determinando aes que antecedem ao ato final, podemos dizer que compras tem como objetivo "comprar os materiais certos, com a qualidade exigida pelo produto, nas quantidades necessrias, no tempo requerido, nas melhores condies de preo e na fonte certa". Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcanar as seguintes metas fundamentais: Atender o cronograma de produo, atravs do fornecimento contnuo de materiais; Estocar ao mnimo, sem comprometer a segurana da produo desde que represente uma economia para a organizao; Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdcio, deteriorao e obsolescncia; Manter a qualidade dos materiais conforme especificaes; Adquirir os materiais a baixo custo sem demrito a qualidade; Manter atualizado o cadastro de fornecedores.

16.5 TIPOS DE COMPRAS Toda e qualquer ao de compra precedida por um desejo de consumir algo ou investir. Existem pois, basicamente, dois tipos de compra: A compra para consumo e; A compra para investimento.

16.5.1 COMPRA PARA INVESTIMENTO Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compem o ativo da empresa (Recursos Patrimoniais ).

16.5.2 COMPRAS PARA CONSUMO So de matrias primas e materiais destinados a produo, incluindo-se a parcela de material de escritrio. Algumas empresas denominam este tipo de aquisio como compras de custeio. As compras para consumo, segundo alguns estudiosos do assunto, subdividem-se em: Compras de materiais produtivos e; Compras de material improdutivo.

16.5.3 MATERIAIS PRODUTIVOS So aqueles materiais que integram o produto final, portanto, neste caso, matria-prima e outros materiais que fazem parte do produto, sendo que estes diferem de indstria - em funo do que produzido.

16.5.4 MATERIAIS IMPRODUTIVOS So aqueles que, sendo consumido normal e rotineiramente, no integram o produto, o que quer dizer que apenas material de consumo forado ou de custeio. Em funo do local onde os materiais esto sendo adquiridos, ou de suas origens, a compra pode ser classificada como: Compras Locais ou Compras por Importao.

16.5.5 COMPRAS LOCAIS As atividades de compras locais podem ser exercidas na iniciativa privada e no servio pblico. A diferena fundamental entre tais atividades a formalidade no servio pblico e a informalidade na iniciativa privada, muito embora com procedimentos praticamente idnticos, independentemente dessa particularidade. As Leis n 8.666/93 e 8.883/94, que envolvem as licitaes no servio pblico, exigem total formalidade. Seus procedimentos e aspectos legais sero detalhados em Compras no Servio Pblico.

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16.5.6 COMPRAS POR IMPORTAO As compras por importao envolvem a participao do administrador com especialidade em comrcio exterior, motivo pelo qual no cabe aqui nos aprofundarmos a esse respeito. Seus procedimentos encontram-se expostos a contnuas modificaes de regulamentos, que compreendem, entre outras, as seguintes etapas:

Processamento de faturas pro forma; Processamento junto ao Departamento de Comrcio Exterior - DECEX dos documentos necessrios importao; Compra de cmbio, para pagamento contra carta de crdito irrevogvel; Acompanhamento das ordens de compra (purchase order) no exterior; e. Solicitao de averbaes de seguro de transporte martimo e/ou areo; Recebimento da mercadoria em aeroporto ou porto; Pagamento de direitos alfandegrios; Reclamao seguradora, quando for o caso. Quanto a formalizao das compras, as mesmas podem ser:

16.5.7 COMPRAS FORMAIS So as aquisies de materiais em que obrigatria a emisso de um documento de formalizao de compra. Estas compras so determinadas em funo de valores pr - estabelecidos e conforme o valor a formalidade e feita em graus diferentes.

16.5.8 COMPRAS INFORMAIS So compras que, por seu pequeno valor, no justificam maior processamento burocrtico.

16.6 SEQNCIA LGICA DE COMPRAS Para se comprar bem preciso conhecer as respostas de cinco perguntas, as quais iro compor a lgica de toda e qualquer compra:

O que comprar? R. - Especificao / Descrio do Material

Esta pergunta deve ser respondida pelo requisitante, que pode ou no ser apoiado por reas tcnicas ou mesmo compras para especificar o material.

Quanto e Quando comprar? R.- funo direta da expectativa de consumo, disponibilidade financeira, capacidade de armazenamento e prazo de entrega.
A maior parte das variveis acima deve ser determinada pelo rgo de material ou suprimento no setor denominado gesto de estoques. A disponibilidade financeira deve ser determinada pelo oramento financeiro da Empresa. A capacidade de armazenamento limitada pela prpria condio fsica da Empresa.

Onde comprar? R.- Cadastro de Fornecedores. de responsabilidade do rgo de compras criar e manter um cadastro confivel (qualitativamente) e numericamente adequado (quantitativa). Como suporte alimentador do cadastro de fornecedores deve figurar o usurio de material ou equipamentos e logicamente os prprios compradores. Como comprar? R.- Normas ou Manual de Compras da Empresa. Estas Normas devero retratar praticamente a poltica de compras na qual se fundamenta a Empresa. Originadas e definidas pela cpula Administrativa devero mostrar entre outras, competncia para comprar, contratao de servios, tipos de compras, frmulas para reajustes de preos, formulrios e rotinas de compras, etc. Outros Fatores: Alm das respostas as perguntas bsicas o comprador deve procurar, atravs da sua experincia e conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a influencia mais, a fim de que possa ponderar melhor o seu julgamento. Os fatores de maior influncia na compra so: Preo; Prazo; Qualidade; Prazos de Pagamento; Assistncia Tcnica.

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16.7 CENTRALIZAO DAS COMPRAS Em quase todas as empresas mantm-se um departamento separado para compras. A razo que as leve a proceder assim diz respeito a custos e padronizao, assim sendo, somente alguns materiais so dele gados a aquisio, e estes so aqueles de uso mais insignificante, em termos de custos, para a empresa, e que por essa razo no sofrem maiores controles. A empresa que atua em diversos locais distintos no necessariamente deve centralizar compras em um nico local, neste caso procede-se uma analise e se a mesma for favorvel deve-se regionalizar as compras visando um atendimento mais rpido e um custo menor de transporte. O abastecimento centralizado oferece as seguintes vantagens: Melhor aproveitamento das verbas para compras; A concentrao das verbas para compras aumenta o poder de barganha; Melhor controle por parte da direo; Melhor aproveitamento de pessoal; Melhoramento das relaes com fornecedores.

16.8 SELEO DE FORNECEDORES A escolha de um fornecedor uma das atividades fundamentais e prerrogativa exclusiva de compras. O bom fornecedor quem vai garantir que todas aquelas clausulas solicitadas, quando de uma compra, sejam cumpridas. Deve o comprador procurar, de todas as maneiras, aumentar o nmero de fornecedores em potencial a serem consultados, de maneira que se tenha certeza de que o melhor negcio foi executado em benefcio da empresa. O nmero limitado de fornecedores a serem consultados, constituem uma limitao das atividades de compras. O processo de seleo das fontes de fornecimento no se restringe a uma nica ocasio, ou seja, quando e necessria a aquisio de determinado material. A atividade deve ser exercida de forma permanente e contnua, atravs de vrias etapas, entre as quais selecionamos as seguintes:

16.8.1 ETAPA 1 - LEVANTAMENTO E PESQUISA DE MERCADO Estabelecida a necessidade da aquisio para determinado material, e necessrio levantar e pesquisar fornecedores em potencial. O levantamento poder ser realizado atravs dos seguintes instrumentos: Cadastro de Fornecedores do rgo de Compras; Edital de Convocao; Guias Comerciais e Industriais; Catlogos de Fornecedores; Revistas especializadas; Catlogos Telefnicos; Associaes Profissionais e Sindicatos Industriais.

16.8.2 ETAPA 2 - ANLISE E CLASSIFICAO Compreende a anlise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva classificao quanto aos tipos de materiais a fornecer, bem como, a eliminao daqueles fornecedores que no satisfizerem as exigncias da empresa.

16.8.3 ETAPA 3 - AVALIAO DE DESEMPENHO Esta etapa efetuada ps - cadastramento e nela faz-se o acompanhamento do fornecedor quanto ao cumprimento do contratado, servindo no raras vezes como elemento de eliminao das empresas fornecedoras.

16.9 COMPRAS X CUSTOS INDUSTRIAIS Modernamente a funo de compras tem sido desenvolvida dentro de um novo sistema de maturidade com tcnicas mais sofisticadas. Um dos aspectos que devem merecer muita ateno so os custos industriais que representam percentual considervel na composio final do preo de venda. CUSTO INDUSTRIAL = CUSTO DE AQUISIO + CUSTO DE TRANSFORMAO.

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O controle da eficincia dos custos de transformao j so perfeitamente realizados atravs de tcnicas consagradas, entretanto o controle da eficincia de aquisio constitui um problema de difcil equacionamento, principalmente em virtude de a atividade de aquisio estar voltada para fora da empresa e sujeita a um sem nmero de fatores ainda no controlveis. Muitos estudos tm mostrado que os gastos relativos a compras em empresas de manufatura podem alcanar mais de 50% da receita lquida.

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16.10 ORGANIZAO DO SERVIO DE COMPRAS As compras podem ser centralizadas ou no. O tipo de empreendimento que vai definir a necessidade de centralizar. Uma prtica muito usada ter um comit de compras, em que pessoas de todas as rea da empresa participem das decises. As vantagens da centralizao dos servios de compras so sempre postas em dvida pelos departamentos que necessitam de materiais. De modo geral, a centralizao apresenta aspectos realmente positivos, pela reduo dos preos mdios de aquisio, apesar de, em certos tipos de compras, ser mais aconselhvel aquisio descentralizada.

16.10.1 VANTAGENS DE CENTRALIZAR Viso do todo quanto organizao do servio; Poder de negociao para melhoria dos nveis de preos obtidos dos fornecedores; Influncia no mercado devido ao nvel de relacionamento com os fornecedores; Anlise do mercado, com eficcia, em virtude da especializao do pessoal no servio de compras; Controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras associado a um controle de estoques; Economia de escala na aquisio centralizada, gerando custos mais baixos; Melhor qualidade, por causa da maior facilidade de implantao do sistema de qualidade; Sortimento de produtos com mais consistncia, para suportar as promoes nacionais; Especializao das atividades para o pessoal da produo no perder muito tempo com contatos com os vendedores.

16.10.2 O USO DE COMIT TEM AS SEGUINTES VANTAGENS Larga faixa de experincia aplicada nas decises; As decises so tomadas numa atmosfera mais cientfica; O nvel de presses sobre compras mais baixo, melhorando as relaes dos compradores com o pessoal interno e os vendedores; A co-participao das reas dentro do esprito de engenharia simultnea cria um ambiente favorvel para melhor desempenho tanto do ponto de vista poltico, como profissional.

16.10.3 PONTOS IMPORTANTES PARA DESCENTRALIZAO Adequao da compra devido ao conhecimento dos problemas especficos da rea onde o comprador exerce sua atividade. Menor estoque e com uma variedade mais adequada, por causa de peculiaridades regionais da qualidade, quantidade, variedade. Coordenao, em virtude do relacionamento direto com o fornecedor, levando a unidade operacional a atuar de acordo com as necessidades regionais. Flexibilidades proporcionadas pelo menor tempo de tramitao das ordens provocando menores faltam.

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16.11 CUIDADOS AO COMPRAR O processo de produo inicia-se com planejamento das vendas, estabelecimento de uma poltica de estoque de produtos acabados e listagem dos itens e quantidades de produtos a serem fabricados, quantidades estas distribudas ao longo de um cronograma de produo. Um sistema de planejamento de produo fixa as quantidades a comprar somente na etapa final da elaborao do plano de produo. As quantidades lquidas a comprar sero apuradas pela desagregao das fichas de produo e em especial pela listagem de materiais necessrios para compor cada unidade de produto a ser produzido. Ser necessrio comparar as necessidades de materiais com as existncias nos estoques de matrias-primas, para se apurar as necessidades lquidas distribudas no tempo conforme o cronograma de produo necessria para atender ao planejamento de vendas. Entretanto, a execuo da compra ser a primeira etapa executiva do programa de produo. O trmino da programao e o incio das atividades de compra caracterizam-se, portanto, como uma rea com muitas facilidades de conflitos, conflitos estes sempre agravados pelos atrasos normais e habituais do planejamento. As presses exercidas pelos setores de produo e faturamento reforam ainda mais a probabilidade de atritos na rea de compras. Neste momento todos se esquecem dos atrasos no planejamento das vendas e na programao da produo. Outro aspecto interessante do relacionamento dentro da rea de compras a inverso curiosa de atitude que se processa entre o comprador e o vendedor aps a emisso do pedido. A posio inicial de vendedor sempre solicitante e o comprador nesta fase poder usar seus recursos de presso para forar o vendedor a chegar s condies ideais para a empresa. Uma vez emitido o pedido, o comprador perde sua posio de comando e passa a uma atitude de expectativa. Procurar de agora em diante adotar uma atitude de vigilncia, procurando cuidar para que os fornecimentos sejam feitos e os prazos cumpridos.

16.12 COTAO DE PREOS O depto de compras com base nas solicitaes de mercadorias efetua a cotao dos produtos requisitados. Depois de efetuadas as cotaes o rgo competente analisa qual a proposta mais vantajosa levando em considerao os seguintes itens: Prazo de pagamento; Valor das parcelas; Para anlise, utilizamos a seguinte frmula: (VA = VF) VA = Valor atual do produto VF = Valor futuro do produto i = Taxa de juros n = prazo de pgto

16.13 O PEDIDO DE COMPRA Aps trmino da fase de cotao de preos dos materiais e analise da melhor proposta para fornecimento, o setor de compras emite o pedido de compras para a empresa escolhida. Esse pedido dever ter com clareza a descrio do material a ser comprado, bem como as descries tcnicas, para que no ocorram as freqentes dvidas que comumente acontecem. Preferencialmente o pedido dever ser emitido em 3 vias, sendo a 1 e 2 vias enviadas ao fornecedor, o qual colocar ciente na 2 via e a devolver, que passar a ter fora de contrato, funcionando como um "instrumento particular de compromisso de compra e venda". A 3 via funciona como follow up do pedido.

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16.14 O RECEBIMENTO DE MATERIAIS No recebimento dos materiais solicitados, alguns principais aspectos devero ser considerados como: Especificao tcnica: conferencia das especificaes pedidas com as recebidas. Qualidade dos materiais: conferencia fsica do material recebido. Quantidade: Executar contagem fsica dos materiais, ou utilizar tcnicas de amostragem quando for invivel a contagem um a um. Preo. Prazo de entrega: conferencia se o prazo esta dentro do estabelecido no pedido. Condies de pagamento: conferencia com relao ao pedido.

16.15 COMERCIALIZAO E CONSUMO

16.15.1

OBJETIVOS: Suprir mercado; Atender satisfatoriamente o cliente; Garantia de reposio de itens; Obteno de lucro; Continuidade do negcio.

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Poderamos resumir que a comercializao no setor de materiais, dever estar preparada para vender as mercadorias do estoque, de maneira mais rentvel e prestando o melhor atendimento. Para tanto imprescindvel que a empresa conhea o mercado onde atua; os concorrentes; o produto que vende; e os meios para vend-los e os clientes. Com relao ao mercado necessrio saber qual a potencialidade, o que poder ser absorvido pelos consumidores. Poderamos fazer as seguintes perguntas: Qual o volume aproximado de vendas que se pode estimar ? Quais as caractersticas desse mercado ? Tende a crescer ? Existem novos projetos para a regio que poderiam incrementar os negcios ?

Essas e muitas outras questes devem ser colocadas e analisadas pela empresa, a fim de estabelecer a quantidade de m.o., volume e caractersticas do estoque e poltica de comercializao.

16.16 CONHECIMENTO DO PRODUTO O conhecimento do produto pode ser decisivo, na comercializao, sendo capaz de alterar o comportamento de vendas. Devemos saber:

Origem: quem o fabricante, ou fornecedor, qual a garantia, utilizao, caractersticas tcnicas. Nome do produto: denominao tcnica e popular. Funo: 0nde aplicado e para que se destina, o que faz. Inter relao: um dado precioso, pois a utilizao de um item pode influir no outro. Intercambialidade: o mesmo componente poder ser utilizado em mais de um produto ou processo. Preo: valor, condies de venda, prazo, desconto.

16.17 POLTICA DE COMERCIALIZAO A comercializao uma atividade que deve respeitar normas e princpios para poder se desenvolver com sucesso. Para isso a empresa deve estabelecer uma Poltica de Comercializao, isto , as normas de vendas, definindo e detalhando, todo o processo de vendas. A poltica dever, tratar de categorias de vendas, tipo de clientes, prazos, entregas, garantia e poltica de preos. Toda poltica comercial dever ser estabelecida objetivando praticas saudveis de comercializao para obter a realizao de vendas com qualidade. O item preo x margem de lucro, exige uma anlise bastante ampla, pois necessrio conquistar e manter mercado, tendo preos competitivos, com uma margem de lucro coerente com o volume comercializado e com o produto, tendo em vista as prticas da concorrncia ou as peculiaridades daquele mercado. Um cuidado muito grande pois pratica de concesso de descontos e condies descabidas, levam a realizao de vendas suicidas.

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de fundamental importncia da conscincia de que no somente preo que promove a venda do produto, mas principalmente os servios prestados na venda e no ps-venda, ampliando o valor de seus produtos, com a agregao de valor, que se d basicamente nos servios de venda, ps-venda e seguimento de venda, agregadas ao valor da marca. 18 ARRANJO FSICO LAYOUT

Planejar o arranjo fsico de certa instalao significa tomar decises sobre a forma como sero dispostos, nessa instalao, os centros de trabalho que a devem permanecer. Pode-se conceituar como centro de trabalho a qualquer coisa que ocupe espao: um departamento, uma sala, uma pessoa ou grupo de pessoas, mquinas, equipamentos, bancadas e estaes de trabalho, etc. Em todo o planejamento de arranjo fsico, ir existir sempre uma preocupao bsica: tornar mais fcil e suave o movimento do trabalho atravs do sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou de materiais. Podemos citar em princpio trs motivos que tornam importantes as decises sobre arranjo fsico: Elas afetam a capacidade da instalao e a produtividade das operaes: uma mudana adequada no arranjo fsico pode muitas vezes aumentar a produo que se processa dentro da instalao no fluxo de pessoas e/ou materiais; Mudanas no arranjo fsico podem implicar no dispndio de considerveis somas de dinheiro, dependendo da rea afetada e das alteraes fsicas necessrias nas instalaes, entre outros fatores; As mudanas podem apresentar elevados custos e dificuldades tcnicas para futuras reverses; podem ainda causar interrupes indesejveis no trabalho. Por todos esses motivos, poderia primeira vista parecer que um arranjo fsico, uma vez estabelecido, quase imutvel e se aplica prioritariamente a novas instalaes. Isso no verdade, entretanto, diversos fatores podem conduzir a alguma mudana em instalaes j existentes: a ineficincia de operaes, taxas altas de acidentes, mudanas no produto ou no servio ao cliente, mudanas no volume de produo ou fluxo de clientes. Num esforo de sistematizao, costuma-se agrupar os arranjos fsicos possveis em trs grandes tipos:

Arranjo fsico por processo: corresponde ao sistema de produo de fluxo intermitente ( como a produo por lotes ou encomendas );

Arranjo fsico por produto: corresponde ao sistema de produo contnua (como linha de montagem);

Arranjo fsico de posio fixa: corresponde ao sistema de produo em projetos.

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RECURSOS HUMANOS

Na administrao atual fica cada vez mais evidente a importncia das relaes humanas na empresa. Ex.: Os investimentos que as empresas vem fazendo para conquista de capital humano e intelectual. No setor de materiais tambm no diferente, pois as preocupaes so as mesmas de uma organizao como um todo, s que com foco centrado na sua atividade como parte do todo empresarial, tendo suas preocupaes especficas, com relao s condies de trabalho, segurana, salrios, cargos, treinamento, hierarquia, etc. Dentro do setor de materiais as funes mais usuais so:

Gerente: funo responsvel pela Administrao do setor, pelo cumprimento das metas e objetivos estabelecidos , seja pela eficincia ou pelo lucro no caso de comercializao direta.
estoque.

Programador: funo responsvel pelo planejamento e coordenao de compra de modo a obter um equilbrio no

Comprador: funo responsvel pelas compras, com critrios de preo, formas de pagamento, qualidade, quantidade, prazo de entrega, etc.
Estoquista: funo responsvel pelas atividades de recepo, locao e proteo das mercadorias, de modo a mant-las em perfeitas condies sempre.

Controlador de Estoque: funo responsvel pelo controle de entrada e sada de mercadorias do estoque.

Atendente: funo responsvel pelo atendimento das requisies dos diversos setores da empresa. Vendedor ou Balconista: funo responsvel pelas vendas ou solicitaes dos clientes, quando for o caso.

Dentre essas funes, poderemos encontrar uma grande variao de empresa para empresa, mas algumas delas so bsicas e fundamentais. O relacionamento entre as funes e sua hierarquia tambm dever ser muito clara para todos empregados do setor. REFERNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao a Administrao de Materiais. So Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991. DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais uma abordagem logstica, So Paulo: Atlas, 1997. _______. Administrao de Materiais: edio compacta, So Paulo: Atlas, 1995. _______. Gerncia de Materiais. So Paulo: Atlas, 1986 GURGEL, Floriano C. A. Administrao do Fluxos de Materiais e Produtos. So Paulo: Atlas, 1996. MARTINS, Petrnio G. Administrao de Materiais e Recursos Empresariais, So Paulo: Saraiva, 2000. MOREIRA, Daniel Augusto. Introduo a Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira, 1998. MOROZOWSKI, Antonio C. Apostila de Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais. Curitiba - PR MOURA, Reinaldo A . Armazenamento e Distribuio Fsica. So Paulo: IMAM, 1997. PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil. So Paulo: Atlas, 2000. POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma abordagem logstica. So Paulo: Atlas, 2001 BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial: transportes, administrao de materiais e distribuio fsica. So Paulo: Ed. Atlas, 1993. DORNIER, Philippe-Pierre...[et al.]. Logsitca e operaes globais: texto e casos. So Paulo: Atlas, 2000. LAMBERT, Douglas M...[et al.]. Administrao estratgica da Logstica. So Paulo: Vantine Consultoria, 1998. BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial: transportes, administrao de materiais e distribuio fsica. So Paulo: Ed. Atlas, 1993.

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LAMBERT, Douglas M...[et al.]. Administrao estratgica da Logstica. So Paulo: Vantine Consultoria, 1998. Martins, Petrnio Garcia & Alt, Paulo Renato Campos. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. So Paulo. Ed. Saraiva, 2001.

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