CENTRO UNIVERSITRIO POSITIVO

ANLISE DE FALHA EM PROCESSOS DE CONFORMAO MECNICA

COM O OBJETIVO DE OTIMIZAR A MANUTENO














CURITIBA
2006
OSMARIO MORO JUNIOR
ROGRIO MARCOS FURMAN










ANLISE DE FALHA EM PROCESSOS DE CONFORMAO MECNICA
COM O OBJETIVO DE OTIMIZAR A MANUTENO

Monografia apresentada disciplina de Projeto
Final de curso, como requisito parcial concluso
do Curso de Engenharia Mecnica do Centro
Universitrio Positivo - UNICENP

Orientador: Prof. Dario Mechi










CURITIBA
2006

ii
AGRADECIMENTOS

quele que nos deu o dom da vida e nos manteve persistentes para
alcanarmos nossos objetivos.
Aos nossos pais pelo amor, sacrifcio e compreenso que nos dedicaram para
podermos caminhar com segurana rumo a esta conquista.
s nossas companheiras que manifestaram apoio e compreenso e,
principalmente, pacincia para que este projeto fosse realizado com sucesso.
Ao nosso orientador, que dedicou o seu tempo, acreditando em nossa idia,
levando-nos ao conhecimento para nos aprimorarmos e sermos profissionais
capacitados.
s empresas que permitiram de certa forma, a realizao de nossas pesquisas
dentro de suas estruturas.
Fica aqui, o nosso eterno agradecimento, aos nossos amigos, companheiros e
professores.

iii
SUMRIO

LISTA DE FIGURAS............................................................................................... v
LISTA DE GRFICOS........................................................................................... vi
LISTA DE TABELAS............................................................................................. vii
LISTA DE SIGLAS ............................................................................................... viii
RESUMO ................................................................................................................. ix
1 INTRODUO...................................................................................................... 1
1.1 JUSTIFICATIVA.................................................................................................. 2
1.2 OBJETIVOS GERAIS.......................................................................................... 2
1.3 OBJETIVO ESPECFICO..................................................................................... 2
1.4 ESCOPO DO PROJETO....................................................................................... 2
1.5 METODOLOGIA................................................................................................. 3
2 REVISO BIBLIOGRFICA.............................................................................. 4
2.1 EVOLUO INDUSTRIAL................................................................................ 4
2.1.1 Revoluo industrial........................................................................................... 6
2.1.1.1 Produo seriada ............................................................................................. 7
2.2 CONFORMAO MECNICA.......................................................................... 8
2.2.1 Mquinas utilizadas para conformao mecnica ..............................................10
2.2.2 Ferramentas para conformao mecnica ..........................................................13
2.2.2.1 Operaes de estampagem e corte ..................................................................16
2.2.2.2 Operao de dobra..........................................................................................17
2.2.2.3 Operao de repuxo........................................................................................18
2.3 CHAPAS A QUENTE DE AO CARBONO PARA ESTAMPAGEM...............19
2.4 MANUTENO.................................................................................................20
2.4.1 Manuteno corretiva........................................................................................22
2.4.2 Manuteno preventiva .....................................................................................23
2.4.3 Manuteno preditiva........................................................................................24
2.4.4 Processo de retfica ...........................................................................................25
2.4.5 Instrumentos e ferramentas manuais..................................................................25
2.4.5.1 Instrumentos de medio................................................................................26
2.4.5.1.1 Rgua graduada...........................................................................................26
2.4.5.1.2 Paqumetro ..................................................................................................27
2.4.5.1.3 Micrmetro .................................................................................................27
2.4.5.1.4 Blocos padro..............................................................................................28
2.4.5.1.5 Calibradores ................................................................................................29
2.4.5.1.6 Esquadro de preciso .................................................................................30
2.4.5.1.7 Gabaritos.....................................................................................................30
2.5 FERRAMENTAS DA QUALIDADE..................................................................30
2.5.1 Formulrio de dados..........................................................................................31
2.5.2 Fluxograma .......................................................................................................32
2.5.3 Diagrama de Pareto...........................................................................................33
2.5.4 Diagrama de Ishikawa.......................................................................................34
2.5.5 Histograma........................................................................................................36
2.5.6 Estratificao.....................................................................................................37

iv
2.5.7 Diagrama de disperso ......................................................................................39
2.5.8 Grfico de controle............................................................................................40
2.5.9 Brain storming ..................................................................................................41
2.5.10 Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action)...........................................................42
2.5.11 Programa 5S....................................................................................................45
2.5.12 FMEA.............................................................................................................45
3 FUNDAMENTAO TERICA........................................................................48
3.1 FLUXOGRAMA .................................................................................................49
3.2 LEVANTAMENTO DOS PROBLEMAS............................................................53
3.2.1 Estratificao dos problemas por setores ...........................................................56
3.2.1.1 Departamento de engenharia ..........................................................................56
3.2.1.1.1 Projeto.........................................................................................................56
3.2.1.2 Departamento da produo.............................................................................61
3.2.1.2.1 Falta de procedimentos................................................................................61
3.2.1.2.2 Mquinas.....................................................................................................61
3.2.1.2.3 Mo-de-obra................................................................................................61
3.2.1.2.4 Matria-prima..............................................................................................62
3.2.1.2.5 Problemas logsticos....................................................................................62
3.2.1.2.6 Falta de qualidade dos produtos...................................................................62
3.2.1.3 Departamento de manuteno.........................................................................62
3.2.1.3.1 Mquinas empenadas...................................................................................63
3.2.1.3.2 Desgaste das colunas das mquinas .............................................................65
3.2.2 Definio dos problemas a tratar atravs do diagrama de Pareto........................65
4 TRATATIVA DOS PROBLEMAS......................................................................67
4.1 MANUTENO.................................................................................................67
4.2 ENGENHARIA...................................................................................................70
4.2.1 Funcionamento..................................................................................................71
4.2.2 Tabela de pontuao dos ndices .......................................................................72
4.3 PRODUO .......................................................................................................74
4.3.1 Procedimentos e falta de ferramentas manuais para preparao das mquinas ...74
4.3.2 Mo-de-obra......................................................................................................75
4.3.3 Problemas logsticos..........................................................................................75
5 CONCLUSO.......................................................................................................76
GLOSSRIO ...........................................................................................................77
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................................78
APNDICE..............................................................................................................80
APNDICE 1 - FMEA DE PROCESSO....................................................................80
APNDICE 2 - PARTICIPANTES DA FMEA.........................................................81
APNDICE 3 FMEA DE PROCESSO...................................................................82

v
LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - OFICINA DE FORJAMENTO.......................................................................................... 5
FIGURA 2 - PRODUTOS OBTIDOS ATRAVS DO FORJAMENTO............................................... 5
FIGURA 3 - MACACO MECNICO DE VECULOS......................................................................... 9
FIGURA 4 - TALHERES........................................................................................................................ 9
FIGURA 5 - PRENSAS EXCNTRICAS MECNICAS ................................................................... 10
FIGURA 6 - PRENSA HIDRULICA PARA REPUXO.................................................................... 11
FIGURA 7 - PRENSA HIDRULICA COM FERRAMENTA PARA REPUXO.............................. 12
FIGURA 8 - NOMENCLATURA DOS COMPONENTES................................................................. 14
FIGURA 9 - FERRAMENTA DE CORTE .......................................................................................... 17
FIGURA 10 - FERRAMENTA DE DOBRA........................................................................................ 18
FIGURA 11 - FERRAMENTA DE REPUXO...................................................................................... 19
FIGURA 12 - SIMBOLOGIA PARA CONSTRUO DE FLUXOGRAMA.................................... 33
FIGURA 13 - DIAGRMA DE ISHIKAWA ......................................................................................... 36
FIGURA 14 - MTODO PDCA........................................................................................................... 43
FIGURA 15 - CICLO DE RESOLUO DE PROBLEMAS ............................................................. 44
FIGURA 16 - FLUXOGRAMA DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ................................ 50
FIGURA 17 - DIAGRAMA DE ISHIKAWA....................................................................................... 55
FIGURA 18 - FOLGA ENTRE GUMES DE CORTE APS AFIAO............................................ 57
FIGURA 19 - CANTOS VIVOS - ACMULOS DE TENSO.......................................................... 57
FIGURA 20 - DISPOSITIVO DE TROCA RPIDA........................................................................... 58
FIGURA 21 - ESQUEMA DE ALIMENTAO................................................................................ 59
FIGURA 22 - FERRAMENTAS COM DUAS COLUNAS DE GUIA................................................ 60
FIGURA 23 - PRENSA DE 150 TONELADAS COM A MESA DESALINHADA........................... 64
FIGURA 24 - FORMULRIO PARA FMEA DE PROJETO.............................................................. 71
FIGURA 25 - FERRAMENTA QUEBRADA...................................................................................... 74
















vi
LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 - DIAGRAMA DE PARETO .......................................................................................... 34
GRFICO 2 - HISTOGRAMA............................................................................................................. 37
GRFICO 3 - EXEMPLO DE ESTRATIFICAO........................................................................... 38
GRFICO 4 - ESTRATIFICAO POR REGIO............................................................................. 39
GRFICO 5 - DIAGRAMA DE DISPERSO.................................................................................... 40
GRFICO 6 - GRFICO DE CONTROLE......................................................................................... 41
GRFICO 7 - DIAGRAMA DE PARETO .......................................................................................... 66





















vii
LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - REQUISITOS DE COMPOSIO QUMICA.............................................................. 20
TABELA 2 - REQUISITOS DE PROPRIEDADES MECNICAS .................................................... 20
TABELA 3 - PROBABILIDADE DE OCORRNCIA........................................................................ 72
TABELA 4 - PROBABILIDADE DE GRAVIDADE.......................................................................... 72
TABELA 5 - PROBABILIDADE DE DETECO............................................................................ 73
TABELA 6 - RISCOS........................................................................................................................... 73

























viii
LISTA DE SIGLAS

a.C. Antes de Cristo

APQP Advanced Product Quality Planing (Planejamento da Qualidade do Produto)

CEP Controle Estatstico de Processo

PDCA Plan Do Check Action (Planejamento Execuo Verificao Ao corretiva)

FMEA Failure Modes and Effects Analysis (Anlise de Modo e Efeito de Falhas)

FTP Ficha Tcnica de Processo

FTR Ficha Tcnica de Recebimento

NC No Conformidade

PAPP Production Part Aproval Process (Processo de Aprovao de Pea de
Produo)

POKA YOKE Mtodo utilizado para produo a prova de erros

PSW Parts Submission Warrinty

REA Registro de Entrada de Amostras

SCM Setor Comercial

SCQ Setor de Controle da Qualidade

SDP Setor de Desenvolvimento de Produto

SPQ Setor de Planejamento da Qualidade

SPR Setor da Produo

VDA Verband der Automobilindustrie e.v.






ix
RESUMO
O cenrio industrial das ltimas dcadas tem obrigado s empresas que queiram
sobreviver principalmente no mercado globalizado a serem extremamente
competitivas. Assim, essas tm se desdobrado para aumentar a produtividade e
diminuir os
desperdcios. Dentro desse contexto o desenvolvimento da manuteno tem-se
mostrado parceira fiel nesse processo. O objetivo deste trabalho o estudo de caso de
uma empresa onde o gargalo a manuteno de ferramentais de conformao.
Verificaremos assim, os problemas inerentes essa empresa, quais as ferramentas
adequadas a sua soluo e faremos a implementao dessas, obviamente otimizando os
recursos possveis disponibilizados pela empresa. A ferramenta geral a ser adotada o
ciclo PDCA, alm de outras ferramentas localizadas que se faam necessrias.

Palavras chaves: Conformao mecnica, ferramentas da qualidade, estudo de
processo, ciclo PDCA, manuteno de ferramentas de conformao mecnica.





1 INTRODUO

Otimizao, reduo de custos, melhoria contnua, aumento da produtividade e
maximizao dos lucros so algumas das palavras de ordem, atualmente, nas
empresas. Vivemos em um mundo globalizado, com distncias cada vez menores, e
existe a necessidade de competir com empresas de outros pases, muitos dos quais
pouco se conhece na esfera cultural, principalmente, na cultura industrial. Via de regra,
essa competio tem se mostrada injusta devido s polticas tributrias desleais.
Assim, o empresrio local se desdobra ao mximo para conseguir sobreviver nesse
mercado voraz.
O desenvolvimento deste trabalho abordar exatamente este caso, uma
empresa pequena inicialmente, que cresceu competitiva, justamente por sua estrutura
enxuta, e que se encontra em um ponto decisivo: a corporao pode estagnar onde est
ou, para continuar a crescer, precisa investir drasticamente em ferramentas de
qualidade e organizao que possibilitem sua estrutura uma continuidade da
qualidade e eficcia de seus resultados.
Atualmente, a fbrica atende a vrios clientes, possuindo uma grande
variedade de produtos, com volumes produtivos relativamente baixos e, como
conseqncia, um grande nmero de ferramentas que produz pequenos lotes de peas
semanalmente. Devido a este acentuado crescimento de ferramentas, somado a um
grande nmero de quebra, a manuteno das referidas ferramentas representa, hoje, um
gargalo no processo produtivo da empresa.
O objetivo proposto ser analisar as falhas nas ferramentas de conformao,
levando-se em considerao projetos pouco adequados no que dizem respeito troca
de componentes e seu conceito de funcionamento, alm de desenvolver restries para
que novos projetos no apresentem a mesma deficincia. Tambm, desenvolver um
sistema de manutenes corretivas e preditivas.




2
1.1 JUSTIFICATIVA

Para que a empresa sobreviva no mercado, mantendo-se competitiva e
atendendo s expectativas do cliente, so necessrios resultados eficazes, encontrados
atravs de ferramentas que possibilitem uma anlise de falhas, e eliminem gargalos
existentes na manuteno de ferramentas.

1.2 OBJETIVOS GERAIS

Os objetivos a serem alcanados neste trabalho sero melhorias nos setores
produtivos, atravs de sistemas de gerenciamento, identificando, assim, os aspectos
positivos e negativos, verificando as causas de quebras de ferramentas, pesquisas sobre
anlise de falhas. Os objetivos consistem, ainda, no treinamento dos integrantes do
trabalho, somado possibilidade de aplicar tais ferramentas em empresas que possuam
um perfil semelhante e proporcionar a empresa em questo, melhorias em seus
gargalos com a aplicao de um trabalho consistente.

1.3 OBJETIVO ESPECFICO

Desenvolver um estudo voltado a analisar, detectar e corrigir as falhas
existentes nos ferramentais dentro de uma empresa de conformao mecnica.

1.4 ESCOPO DO PROJETO

O escopo do presente trabalho ser a realizao de anlises de falhas em
ferramentas ou equipamentos de conformao mecnica, encontrando pontos com
potencial de falhas, e atravs de ferramentas de gerenciamento, definir quais as
melhores solues para cada problema. Definir quais componentes devem possuir
estoque, quais ferramentas precisam de manutenes diferenciadas, alm de aplicar os
conhecimentos adquiridos no decorrer do trabalho para deteco de problemas para


3
prximos projetos. Desenvolver uma metodologia de manuteno corretiva e preditiva
para as ferramentas.

1.5 METODOLOGIA

A metodologia adotada neste projeto, com o objetivo de solucionar os
problemas apresentados, est listada a seguir:
- Definio do escopo;
- Estudo sobre a evoluo industrial;
- Pesquisa de assuntos correlatos;
- Verificao de ferramentas de manuteno;
- Estudo das ferramentas da qualidade;
- Coletar informaes para definio dos problemas;
- Aplicao da ferramenta PDCA para tratar os problemas;
- Indicar as possveis solues para os problemas apresentados.


4
2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 EVOLUO INDUSTRIAL

Os primeiros estudos dos costumes das tribos antigas, j indicavam a relao
de nossa espcie humana com os materiais, tanto que vrios perodos do progresso
humano recebem os nomes de "Idade da Pedra", "Idade do Bronze", "Idade do Ferro" e
assim por diante. O homem primitivo, no imaginava que ao lascar e polir pedaos de
pedra para criar instrumento que facilitariam suas atividades, estaria alicerando o
primeiro passo para o desenvolvimento de tecnologias que, posteriormente,
facilitariam a vida do homem moderno.
Atravs da curiosidade e muitas vezes por acidente, o homem foi descobrindo
os materiais metlicos que foram, e so at hoje, a base de desenvolvimento de
centenas de aplicaes que utilizamos em nossas vidas, assim sendo, pode-se dizer que
os povos da Idade da Pedra Polida tiveram a iniciao na metalurgia.
Aproximadamente no ano 5.000 a.C, teve-se notcia dos primeiros utenslios a partir
de metais e ligas, como o arado e a carroa. O homem j comeou empregar os
processos de conformao, cerca de 4000 anos a.C, trabalhando o ouro, a prata e o
cobre. Na era do bronze no Egito h 2500 anos a.C, e na Mesopotmia com zinco e
cobre formando as primeiras ligas metlicas. Produziam-se na poca jias, armas e
artefatos, utilizando como ferramenta de conformao, o martelo.
No princpio da era crist o homem j conhecia sete metais: cobre, prata,
chumbo, estanho, ferro, mercrio e ouro. O forjamento o antecessor de todos os
nossos processos de transformao por deformao plstica. Um avano significativo
no processo de forjamento ocorreu no perodo medieval, com a necessidade da
construo de armas e armaduras para as guerras. Na FIGURA 1 observa-se a forma
primitiva de realizar o forjamento no perodo medieval. A FIGURA 2 ilustra alguns
objetos obtidos atravs do forjamento manual, concebidos tambm no perodo
medieval.



5
FIGURA 1 - OFICINA DE FORJAMENTO

FONTE: FORJAMEDIEVAL, 2006

FIGURA 2 - PRODUTOS OBTIDOS ATRAVS DO FORJAMENTO

FONTE: FORJAMEDIEVAL, 2006


6
2.1.1 Revoluo industrial

Outro marco significativo dentro do contexto desta evoluo industrial, sem
dvida, foi a revoluo industrial. A referida Revoluo aconteceu na Inglaterra, na
segunda metade do sculo XVIII. No decorrer deste sculo, os avanos das tcnicas de
cultivo e da mecanizao das fbricas, somado ao uso das mquinas, permitiram o
aumento da produtividade, a diminuio dos preos e o crescimento do consumo e dos
lucros. A Revoluo Industrial tornou os mtodos de produo mais eficientes. Os
produtos passaram a ser produzidos mais rapidamente, barateando o preo e
estimulando o consumo. As mquinas foram substituindo, aos poucos, a mo-de-obra
humana. A poluio ambiental, o aumento da poluio sonora, o xodo rural e o
crescimento desordenado das cidades foram conseqncias nocivas para a sociedade.
Pode-se distinguir trs perodos no processo de industrializao em escala
mundial:
De 1760 a 1850, a revoluo se restringe Inglaterra. Preponderaram a
produo de bens de consumo, especialmente txteis e a energia a vapor.
De 1850 a 1900, a revoluo espalha-se pela Europa, Amrica e sia: Blgica,
Frana, Alemanha, Estados Unidos, Itlia, Japo e Rssia. Cresce a concorrncia, a
indstria de bens de produo se desenvolve, as ferrovias se expandem, surgem novas
formas de energia, como a hidreltrica e a derivada do petrleo. O transporte tambm
se revoluciona, com a inveno da locomotiva e do barco a vapor.
De 1900 at hoje, surgem conglomerados industriais e multinacionais. A
produo se automatiza, surge a produo em srie, e explode a sociedade de consumo
de massas, com a expanso dos meios de comunicao. Avanam a indstria qumica e
eletrnica, a engenharia gentica e a robtica.
Um fator considervel, em termos de evoluo, foram as grandes guerras que a
humanidade participou. Essas guerras injetaram muito dinheiro na pesquisa
tecnolgica, desenvolvendo novos conceitos de produtos e de produo. Esta nova


7
viso fez com que os pases industrializados produzissem mais mercadorias do que
conseguiam vender a seus habitantes.
No sculo XX, assistiu-se a uma mudana notvel na maneira como as pessoas
viviam. Como resultado de inovaes tecnolgicas, mdicas, sociais, ideolgicas e
polticas, termos como ideologia, guerra mundial, genocdio e guerra nuclear entraram
em uso comum e tornaram-se uma influncia na vida cotidiana das pessoas. A guerra
alcanou uma escala sem precedentes e patamar de sofisticao. Somente na Segunda
Guerra Mundial (1939-1945), aproximadamente 57 milhes de pessoas morreram,
principalmente, devido a melhorias significativas do armamento. As tendncias de
mecanizao de bens e servios e redes de comunicao global, que haviam sido
iniciadas no sculo XIX, continuaram em crescimento cada vez mais acelerado no
sculo XX.
Ao final do sculo XX, aconteceram mais avanos tecnolgicos que em toda a
histria precedente. Computadores, a Internet e outras tecnologias alteraram
radicalmente o cotidiano. Como j de se esperar, o sculo XXI acompanha a mesma
seqncia quando se trata de tecnologia. As indstrias tm como finalidade, gerar
lucro atravs de produtos bons e baratos. A velocidade e flexibilidade para novos
produtos se tornam cada vez maiores, abrindo espao para o sistema de produo
seriada.

2.1.1.1 Produo seriada

Dentro do sistema de produo seriada, Henry Ford foi o precursor,
considerado o pai do sistema, sendo um dos maiores responsveis pela adoo da
padronizao e do uso de peas intercambiveis, bem como a tcnica da linha de
montagem na sua fbrica. A principal caracterstica das inovaes de Ford foi o
aumento de produtividade.
Para obter produo em srie, precisam ser utilizadas mquinas e ferramentas
robustas, capazes de produzir um grande nmero de peas em tempo muito pequeno e
com repetibilidade em seu processo produtivo.


8
Dentro deste conceito, indubitavelmente, existe um importante seguimento na
produo seriada, denominado conformao mecnica.

2.2 CONFORMAO MECNICA

Vale citar que desde a descoberta dos metais, o homem j empregou os
processos de conformao. Mais recentemente, devido ao desenvolvimento de novos
equipamentos, principalmente queles que produzem peas com altssima velocidade,
foi possibilitado ao ramo de conformao mecnica diminuir drasticamente seus custos
de produo. Contudo, uma grande competitividade nasceu na produo de
componentes de origem metlica.
Paralelo ao fator econmico, conveniente mencionar que algumas exigncias
de propriedades mecnicas somente podem ser alcanadas atravs do processo de
conformao. A transformao de matria-prima em produto acabado exige um
importante desenvolvimento tecnolgico, com grande valor agregado.
No final desse procedimento encontra-se a conformao de chapas metlicas,
comumente chamadas de estampagem de chapas. Este processo consiste na
conformao de chapas planas em objetos com forma geomtrica prpria, denominado
de produto. Como exemplo, podemos citar canecas, arruelas, talheres, frmas, chaparia
de automveis, tanques de combustvel, entre outros. Atualmente, a grande maioria de
produtos estampados produzida de chapas de ao. Na FIGURA 3 est ilustrado um
produto utilizado em veculos constitudos de vrios componentes, sendo sua estrutura
principal composta de chapas estampadas e dobradas. A FIGURA 4 ilustra produtos de
uso domstico.








9
FIGURA 3 - MACACO MECNICO DE VECULOS

FONTE: OS AUTORES

FIGURA 4 - TALHERES

FONTE: AMERICANAS, 2006


10

2.2.1 Mquinas utilizadas para conformao mecnica

As mquinas utilizadas na conformao mecnica so prensas que podem ser
divididas em mecnicas e hidrulicas, tendo suas aplicaes em funo de fatores
como quantidade e qualidade das peas a serem produzidas.
Prensas mecnicas tm caractersticas distintas, armazenando a energia em um
volante (massa que se encontra em movimento rotativo e armazena energia inercial em
razo de sua massa e velocidade) que transfere movimento para o cursor mvel em um
eixo excntrico da prensa atravs de manivelas ou engrenagens. As prensas mecnicas
so quase sempre de ao rpida e aplicam golpes de curta durao, podendo ter duplo
estgio, ou seja, aplicao de fora na parte superior e inferior da ferramenta. Neste
caso, em algumas aplicaes, pode ser utilizado mecanismo pneumtico para aplicao
da fora inferior na ferramenta. A FIGURA 5 ilustra duas prensas mecnicas.

FIGURA 5 - PRENSAS EXCNTRICAS MECNICAS

FONTE: OS AUTORES


11
As prensas mecnicas so constitudas, basicamente, de um motor eltrico que
fornecer a energia na forma mecnica ao sistema, um sistema de reduo ou
armazenamento de fora mecnica, um eixo excntrico, uma base para suportar a
ferramenta de trabalho e um mbolo especfico para transferir a energia do eixo
excntrico na forma de movimento retilneo (mbolo comumente chamado de martelo
da prensa).
Outros modelos so as prensas hidrulicas, que ao contrrio das mecnicas
possuem movimentos lentos com golpes longos. A fora hidrulica aplicada atravs
de um ou mais pistes por presso hidrosttica. mais comum encontrarmos prensas
de duplo estgio em modelos hidrulicos, pela simplicidade em conduzir energia
atravs de tubos quando comparado transferncia de energia por movimentos
mecnicos nas prensas mecnicas.
Um exemplo de prensa hidrulica pode ser observado na FIGURA 6.

FIGURA 6 - PRENSA HIDRULICA PARA REPUXO

FONTE: GERMAQ, 2006


12
O repuxo um dos processos que requer prensas de construo robusta, com
movimentos lentos e precisos. As prensas hidrulicas possuem a caracterstica de
ajustar a velocidade e a presso de trabalho.
Na FIGURA 7 est apresentada um esquema de prensa com uma ferramenta.

FIGURA 7 - PRENSA HIDRULICA COM FERRAMENTA PARA REPUXO

FONTE: PROVENZA, 1976

Extrator
Pisto
principal
Martelo
Matriz
Almofada
Prensa-chapa
Pistes
secundrios

Puno


13
Observando a FIGURA 7, percebe-se que a prensa acionada em suas
extremidades, atravs do pisto principal na parte superior e pelos pistes secundrios
na parte inferior. O componente denominado de martelo transmite a fora do pisto
principal para a matriz. O extrator est preso ao martelo e descer ao mesmo tempo no
momento do repuxo (repuxo ser detalhado no decorrer do trabalho). O puno um
elemento fixo nesta configurao e estar preso na mesa da prensa. O prensa-chapa
ser acionado atravs da almofada, que mantida levantada pelos pistes inferiores. A
funo manter o prensa-chapa acima do puno, objetivando prender a chapa no
momento de descida da matriz.
Tendo uma viso das mquinas utilizadas na rea de conformao mecnica,
cabe agora explicar sobre a ferramenta de conformao, que dependendo da
quantidade e qualidade de produtos que fabricar, poder apresentar modelos dos mais
simples aos mais complexos.

2.2.2 Ferramentas para conformao mecnica

Sucintamente, uma ferramenta de estampo consiste de partes metlicas
designadas de puno (normalmente, componente mvel) e matriz (habitualmente,
componente fixo).
Como necessrio um alinhamento acurado entre a matriz e o puno,
comum mant-los permanentemente montados em uma sub-prensa ou porta matriz
(estrutura rgida composta por componentes fixos e mveis, os quais permitem um
deslocamento preciso do puno em direo matriz), podendo ser rapidamente
inserida na prensa. Geralmente, para evitar a formao de rugas na chapa a conformar,
usam-se elementos de fixao ou a ao de grampos para comprimir o "blank" contra a
matriz. A fixao realizada por meio de um dispositivo denominado anti-rugas ou
prensa-chapas, ou ainda, em prensas de duplo efeito por um anel de fixao.
Para facilitar o entendimento, a FIGURA 8 mostra os componentes bsicos de
uma ferramenta de conformao.



14
FIGURA 8 - NOMENCLATURA DOS COMPONENTES

FONTE: PROVENZA, 1976

1 Espiga: Eixo usinado que serve para prender a parte superior da
ferramenta ao martelo da prensa.
2 Cabeote: Placa superior onde so fixados os componentes da parte mvel
da ferramenta.
3 Placa de choque: Componente responsvel por limitar o curso da
ferramenta em seu fechamento.
4 Porta-puno: Local destinado a fixar e localizar o puno.


15
5 Puno: Ao de alto teor de carbono usinado no formato da pea, com
acabamentos precisos e tratamentos para seu endurecimento.
6 Colunas de guia: Pinos usinados com dimenses precisas, utilizados para
guiar a parte mvel em relao parte fixa da ferramenta.
7 Buchas: Tarugos usinados em formato de tubos que trabalham ao redor
das colunas de guia, utilizados para guiar a parte mvel em relao parte fixa da
ferramenta.
8 Pinos de fixao: Eixos usinados com tolerncias pequenas que guiam as
diversas camadas da ferramenta, mantendo o alinhamento entre elas.
9 Parafusos: Componentes de fixao utilizados para manterem presos os
componentes da ferramenta.
10 Extrator: Placa usinada com o formato do puno, cuja funo gui-lo
e manter a tira da chapa dentro do canal da ferramenta.
11 Guias da chapa: Material usinado em forma de rguas, com a finalidade
de guiar a chapa a ser estampada na posio til de estampo.
12 Matriz: Placa de ao de alto teor de carbono, usinada no formato da pea
e endurecida, que executar o cisalhamento da chapa quando comprimida atravs do
puno.
13 Base inferior: Placa inferior onde se monta os componentes da parte fixa
da ferramenta.
Se houver a necessidade da utilizao de uma ferramenta em uma prensa com
capacidade superior necessria, tero de ser tomados alguns cuidados: o operador
deve ficar atento regulagem de carga para no danificar a ferramenta e sero
necessrias as utilizaes de blocos macios de aos (comumente chamados de
calos). Os calos so utilizados para elevar a ferramenta a uma posio mais prxima
do martelo, compensando assim o tamanho reduzido da ferramenta, pois tal foi
projetada para uma prensa menor.
As operaes fundamentais de estampagem so:
- Corte;
- Dobra;


16
- Repuxo.
Nesta pesquisa sero abordadas de forma sucinta as operaes de corte, dobra
e repuxo, as quais fazem parte do contexto no desenvolvimento do trabalho.

2.2.2.1 Operaes de estampagem e corte

O corte um processo de fabricao no qual uma ferramenta com dois gumes,
movendo-se uma contra a outra, provoca a separao de um material por processo de
cisalhamento. O cisalhamento a deformao sofrida por um corpo, mediante a ao
de foras cortantes e opostas.
Os gumes de corte so tambm chamados de faca ou puno e matriz. O
puno pressionado contra a chapa e a matriz, de tal modo que para efetuar o corte
preciso aplicar uma fora denominada esforo de corte.
Durante o corte, quando o puno pressiona o material contra a matriz,
inicialmente aparecem na chapa deformaes elsticas. Posteriormente, surgem
deformaes plsticas em ambos os lados do material a ser cortado. Em seguida, com a
presso contnua do puno contra a matriz, a chapa comea a trincar. Essas trincas de
ruptura, ao se unirem, separam a pea da chapa. Uma caracterstica do corte que a
separao de materiais acontece sem a formao de cavacos.
Um bom corte, sem rebarbas, pode ser obtido quando as trincas, que se
iniciam nos gumes de corte, se encontram. Para que isso ocorra, preciso haver uma
folga adequada entre o puno e a matriz, conhecida como folga de corte. Esta folga
calculada conforme o material a ser trabalhado, sua espessura e sua resistncia
trao.
A qualidade do produto depende do conceito da ferramenta, podendo ser uma
preciso de 0,2mm em ferramentas simples e chegar a 0,08mm em ferramentas mais
complexas.
Na FIGURA 9 temos um exemplo de uma ferramenta simples que pode
utilizar retalhos de chapas de formas diversas.



17
FIGURA 9 - FERRAMENTA DE CORTE

FONTE: PROVENZA, 1976

2.2.2.2 Operao de dobra

A dobra uma operao composta de um conjunto de duas ou mais peas que
exercem fora sobre uma superfcie, alterando-a. Produtos de chapas dobradas tm
amplas aplicaes nas consideraes mecnicas. Em razo da busca pela leveza, existe
preferncia na substituio de perfis laminados por elementos de chapa dobrada.
As operaes de dobra visam conformar o objeto sem alterar a espessura da
chapa, este fator tende a evitar todo e qualquer alongamento e escoamento.
A FIGURA 10 mostra um exemplo de ferramenta de dobra.












18

FIGURA 10 - FERRAMENTA DE DOBRA

FONTE: PROVENZA, 1976

2.2.2.3 Operao de repuxo

Repuxo a operao de conformao que, em um ou mais estgios,
transforma uma chapa plana em corpos cncavos. A chapa empurrada atravs do
puno contra a matriz que obriga a mesma a adquirir o formato puno e matriz.
Os estampos de repuxo simples tm custo mais baixo que outros estampos de
repuxo. Eles so pouco usados devido formao de rugas nas bordas durante a
operao. Os estampos de repuxo mais elaborados possuem um sujeitador, tambm
conhecido como prensa-chapas. Este dispositivo evita que as bordas, depois de
repuxadas, apresentem rugas. Embora o custo seja mais elevado, so os tipos mais
usados na operao de repuxar.
O prensa-chapas tem a funo de manter a chapa sob presso para fazer com
que ela deslize apenas para o interior da cavidade da matriz, sem formar rugas. Ao
terminar a operao de repuxo, a pea j moldada fica presa matriz do estampo de


19
repuxar devido propriedade de recuperao elstica do material. Para que a pea se
desloque da cavidade da matriz, existe um dispositivo chamado extrator, que tem a
funo de liberar a pea.
Na FIGURA 11 temos dois exemplos em que, na primeira situao uma
ferramenta simples forma rugas nas bordas da pea, e no segundo exemplo, com a
atuao de um prensa chapas, a pea repuxada fica livre de rugas.

FIGURA 11 - FERRAMENTA DE REPUXO

FONTE: PROVENZA, 1976

2.3 CHAPAS A QUENTE DE AO CARBONO PARA ESTAMPAGEM

As chapas finas utilizadas para estampagem podem ser classificadas em razo
de quanto ser exigido de deformao. Esta classificao pode ser descrita como:
- EM (estampagem mdia)
- EP (estampagem profunda)
- EPA (estampagem profunda - ao acalmado)
Um exemplo de propriedades qumicas da matria-prima pode ser observado a
partir da TABELA 1.


20

TABELA 1 - REQUISITOS DE COMPOSIO QUMICA
Grau
Carbono
Mx.
Mangans
Mx.
Fsforo
Mx.
Enxofre
Mx.
EM 0,12 0,5 0,04 0,04
EP
EPA (A)
0,1 0,45 0,03 0,03

FONTE: NORMA ABNT NBR-5906

Um exemplo de propriedades mecnicas da matria-prima pode ser observado
a partir da TABELA 2.

TABELA 2 - REQUISITOS DE PROPRIEDADES MECNICAS
Alongamento mnimo (%) (A)
e < 3mm
e >
3mm
Grau
Limite de Escoamento
mx. (MPa)
Limite de
Resistncia trao
mx. (Mpa) Lo = 50mm
Lo =
80mm
Lo =
50mm
EM

430 26 25 29
EP 300 400 29 28 33
2,0 < e < 3,0
e >
3,0mm
EPA
(A) 300 280 410 30 29 34
FONTE: NORMA ABNT NBR-5906

2.4 MANUTENO

Nas duas ltimas dcadas a manuteno tem passado por mais mudanas do
que em qualquer outra poca. Essas mudanas so conseqncias de projetos muito
mais complexos, de novas tcnicas de manuteno, de novos pontos de vista sobre a
organizao da manuteno e suas responsabilidades, entre outras. Esta nova postura
inclui uma crescente conscientizao de quanto uma falha de equipamento pode afetar


21
a segurana ou o meio ambiente, maior conscientizao ainda da relao entre
manuteno e qualidade do produto, presso para conseguir alta disponibilidade dos
equipamentos, uma vez que o lucro da organizao est associado produtividade, ao
mesmo tempo em que se busca reduo de custos. Essas alteraes tm exigido novas
atitudes e habilidades das pessoas da manuteno, desde gerentes, passando por
engenheiros e supervisores, at chegar aos executantes.
Atualmente tem se ouvido falar muito nos termos pensar e agir
estrategicamente, para que a atividade de manuteno se integre de maneira eficaz ao
processo produtivo, contribuindo, efetivamente, para que a empresa caminhe rumo a
excelncia empresarial. Esta nova postura fruto dos novos desafios que se
apresentam para as empresas neste novo contexto de economia globalizada e altamente
competitiva, onde as mudanas se sucedem em alta velocidade e a manuteno, como
uma das atividades fundamentais do processo produtivo, precisa ser um agente pr-
ativo. Neste cenrio no existe mais espao para improvisos e arranjos; competncia,
criatividade, flexibilidade e trabalho em equipe so caractersticas bsicas das
empresas e das organizaes que devem ter a competitividade como razo de ser de
sua sobrevivncia.
A conduo moderna dos negcios requer uma mudana profunda de
mentalidade e de posturas. A gerncia moderna deve ser sustentada por uma viso de
futuro e regida por processos de gesto onde a satisfao plena de seus clientes seja
resultado da qualidade intrnseca dos seus produtos e servios e a qualidade total dos
seus processos produtivos seja o balizador fundamental.
A manuteno tem como objetivo manter disponveis, para operao, os
equipamentos, mquinas, ferramentas, conjuntos e sistemas. Quando algum desses
subconjuntos falham, a manuteno atua no sentido de restabelecer a sua
operacionalidade de modo que no se tenha perda de produo em funo da
indisponibilidade do equipamento. Entretanto, nos dias de hoje, com o mercado cada
vez mais competitivo, deve-se evitar ao mximo a indisponibilidade de equipamentos.
Assim sendo, surgem alguns conceitos, tais como: manuteno corretiva,
manuteno preventiva e manuteno preditiva.


22
2.4.1 Manuteno corretiva

A manuteno corretiva foi a primeira gerao de manuteno no contexto da
evoluo da manuteno, alcanando seu auge por volta de 1930. Seu conceito era
atuar quando o equipamento parasse de produzir, por algum tipo de falha que tenha
ocorrido no mesmo. Com a parada do equipamento, a manuteno corretiva entra em
ao de modo a identificar o problema, e solucion-lo o mais rpido possvel. Esse tipo
de manuteno no desejvel nas indstrias de hoje, pois acarreta atrasos na entrega
do produto, gerando insatisfao do cliente.
A manuteno corretiva pode ser dividida em duas classes:
- Manuteno corretiva no planejada: que caracteriza-se com a correo de
uma falha de maneira aleatria. Onde a atuao da manuteno em uma falha j
ocorrida, seja este uma falha ou desempenho menor do que o esperado. No h tempo
para preparao do servio e, infelizmente, mais praticada do que deveria. Este tipo
de manuteno implica em altos custos, pois a quebra inesperada pode acarretar perdas
de produo, perdas da qualidade do produto e elevados custos indiretos de
manuteno. Quando uma empresa tem a maior parte de sua manuteno corretiva na
classe no planejada, seu departamento de manuteno comandado pelos
equipamentos; o desempenho empresarial da organizao, certamente, no estar
adequado s necessidades de competitividade atuais.
- A manuteno corretiva planejada a correo do desempenho menor do que
o esperado ou da falha, por deciso gerencial, isto , pela atuao em funo de
acompanhamento preditivo ou pela deciso de operar at a quebra. Um trabalho
planejado sempre mais barato, mais rpido e mais seguro do que um trabalho no
planejado. E sempre de melhor qualidade. A eficcia da manuteno corretiva
planejada funo da qualidade da informao fornecida pelo acompanhamento do
equipamento. Mesmo que a deciso gerencial seja a de deixar o equipamento
funcionando at a quebra, essa uma deciso conhecida e algum planejamento pode
ser feito quando a falha ocorrer. Por exemplo: substituir o equipamento por outro


23
idntico, ter um conjunto para reparo rpido, preparar o posto de trabalho com
dispositivos e facilidades, etc.

2.4.2 Manuteno preventiva

A segunda fase na manuteno foi a manuteno preventiva, que por volta de
1970, com o auxlio de grandes e lentos computadores, atuava baseada no histrico e
estatsticas de falha do equipamento. Sendo assim, o equipamento submetido para
interveno de manuteno antes que apresente a falha, esse tipo de manuteno
programado para a melhor data e horrio de modo a no impactar na produo. O uso
da manuteno preventiva torna maior o custo produtivo da empresa, tendo como
caracterstica a substituio de componentes que muitas vezes poderiam trabalhar por
um tempo maior antes de sua substituio.
Inversamente poltica de manuteno corretiva, a manuteno preventiva
procura obstinadamente evitar a ocorrncia de falhas, ou seja, procura prevenir. Em
determinados setores, como na aviao, a adoo de manuteno preventiva
imperativa para determinados sistemas ou componentes, pois o fator segurana se
sobrepe aos demais.
Como nem sempre os fabricantes fornecem dados precisos para a adoo nos
planos de manuteno preventiva, alm das condies operacionais e ambientais
influenciarem de modo significativo na expectativa de degradao dos equipamentos,
a definio de periodicidade e substituio deve ser estipulada para cada instalao ou
no mximo plantas similares operando em condies tambm similares.
Os seguintes fatores devem ser levados em considerao para adoo de uma
poltica de manuteno preventiva:
- Quando no for possvel a manuteno preditiva;
- Aspectos relacionados segurana pessoal ou da instalao que tornam
mandatria a interveno, normalmente para substituio de componentes;
- Por oportunidade em equipamentos crticos de difcil liberao operacional;
- Riscos de agresso ao meio ambiente;


24
- Em sistemas complexos e/ou de operao contnua. Como por exemplo:
petroqumicas, siderrgicas, indstria automobilstica, etc.
A manuteno preventiva ser tanto mais conveniente, quanto maior for a
simplicidade na reposio, quanto mais alto forem os custos decorrentes das falhas,
quanto mais as falhas prejudicarem a produo e quanto maiores forem as implicaes
das falhas na segurana pessoal e operacional.

2.4.3 Manuteno preditiva

A manuteno preditiva foi a terceira etapa na evoluo da manuteno, tendo
seu marco no ano de 2000. Consiste no monitoramento do equipamento, onde as
mquinas so submetidas para interveno de manuteno apenas quando encontram-
se bem prximas de falhar, minimizando-se dessa forma os custos com manuteno; o
que diferente da manuteno preventiva, onde a substituio de componentes feita
aps um determinado nmero de horas operadas e nem sempre necessrio fazer a
substituio naquele momento, ou seja, o equipamento poderia ainda operar por algum
tempo.
O objetivo da manuteno preditiva prevenir falhas nos equipamentos ou
sistemas atravs de acompanhamento de parmetros diversos, permitindo a operao
contnua do equipamento pelo maior tempo possvel. Na realidade o tempo associado
manuteno preditiva o de predizer as condies dos equipamentos. Ou seja, a
manuteno preditiva privilegia a disponibilidade medida que no promove a
interveno nos equipamentos ou sistemas, pois as medies e verificaes so
efetuadas com o equipamento produzindo.
Quando o grau de degradao se aproxima ou atinge o limite previamente
estabelecido, tomada a deciso de interveno. Normalmente esse tipo de
acompanhamento permite a preparao prvia do servio, alm de outras decises e
alternativas relacionadas com a produo. De forma mais direta, quando a interveno
decidida, o que se faz, na realidade, uma manuteno corretiva planejada.
As condies bsicas para se adotar a manuteno preditiva so as seguintes:


25
- O equipamento, o sistema ou a instalao devem permitir algum tipo de
monitoramento / medio;
- O equipamento, o sistema ou a instalao devem merecer esse tipo de ao,
em funo dos custos envolvidos;
- As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter sua
progresso acompanhada;
- Seja estabelecido um programa de acompanhamento, anlise e diagnstico,
sistematizado.
Os fatores indicados para anlise da adoo de poltica de manuteno
preditiva so os seguintes:
- Aspectos relacionados com segurana pessoal e operacional;
- reduo de custos pelo acompanhamento constante das condies dos
equipamentos, evitando intervenes desnecessrias;
- Manter os equipamentos operando, de modo seguro, por mais tempo.

2.4.4 Processo de retfica

Para efetuar a manuteno nas ferramentas de conformao, um dos processos
mais utilizados a afiao das ferramentas atravs do processo de retfica. Neste
processo, a ferramenta remove material da pea por ao de gros abrasivos. A
ferramenta de retfica gira em torno de seu prprio eixo podendo executar movimentos
de translao ou, ainda, a prpria pea pode exercer movimentos.
Esse processo de preciso dimensional muito elevado e permite acabamentos
superficiais na ordem de polimentos nas superfcies trabalhadas.

2.4.5 Instrumentos e ferramentas manuais

Para a execuo de uma boa manuteno so necessrios instrumentos de
medio e ferramentas adequadas. Cada tipo de especialidade de manuteno exige um
tipo diferenciado de ferramental. Os instrumentos e ferramentas que sero abordados


26
so voltados manuteno de dispositivos de empresas do ramo de conformao
mecnica.

2.4.5.1 Instrumentos de medio

A medio uma operao antiqssima e de fundamental importncia para
diversas atividades do ser humano. Na comunicao, por exemplo, toda vez que se
quantifica um elemento, se est medindo, isto , comparando este elemento com uma
quantidade de referncia conhecida pelo transmissor e receptor da comunicao.
Para que transaes comerciais possam ser efetuadas, necessrio descrever
as quantidades envolvidas em termos de uma base comum, isto , de uma unidade de
medio. A intercambialidade desejada entre peas e elementos de uma mquina s
possvel atravs da expresso das propriedades geomtricas e mecnicas destes
elementos, que se d atravs de operaes de medio.
A medio est presente no desenvolvimento tecnolgico. atravs da
medio do desempenho de um sistema que se avalia e reavalia o seu aperfeioamento.
Os principais instrumentos de medio esto descritos a seguir:

2.4.5.1.1 Rgua graduada

A rgua graduada o mais simples entre os instrumentos de medida linear. A
rgua apresenta-se, normalmente, em forma de lamina de ao-carbono ou ao
inoxidvel. Nessa lmina esto gravadas as medidas em milmetro (mm), conforme o
sistema mtrico, ou em polegada e suas fraes, conforme o sistema ingls.








27
2.4.5.1.2 Paqumetro

O paqumetro um instrumento usado para medir as dimenses lineares
internas, externas e de profundidade de uma pea. Consiste em uma rgua graduada,
com encosto fixo, sobre a qual desliza um cursor.
O cursor ajusta-se rgua e permite sua livre movimentao, com um mnimo
de folga. Ele dotado de uma escala auxiliar, chamada nnio ou vernier. Essa escala
permite a leitura de fraes da menor diviso da escala fixa.
O paqumetro usado quando a quantidade de peas que se quer medir
pequena. Os instrumentos mais utilizados apresentam uma resoluo de: 0,05mm e
0,02mm. Os paqumetros podem ser do tipo:
- Paqumetro universal;
- Paqumetro de profundidade;
- Paqumetro digital;
- Paqumetro tipo traador de altura.

2.4.5.1.3 Micrmetro

O micrmetro possibilita medies mais rigorosas e exatas do que o
paqumetro. O seu princpio de funcionamento assemelha-se ao do sistema parafuso e
porca. Assim, h uma porca fixa e um parafuso mvel que, se der uma volta completa,
provocar um deslocamento igual ao seu passo. Desse modo, dividindo-se a cabea
do parafuso; podem-se avaliar fraes menores que uma volta e, com isso, medir
comprimentos menores do que o passo do parafuso.
Os principais componentes de um micrmetro so:
O arco, que constitudo de ao especial ou fundido, tratado termicamente
para eliminar as tenses internas;
O isolante trmico, que, fixado ao arco, evita sua dilatao porque isola a
transmisso de calor das mos para o instrumento;


28
O fuso micromtrico, que construdo de ao especial temperado e retificado
para garantir exatido do passo da rosca;
As faces de medio, que tocam a pea a ser medida e, por isso, apresentam-se
rigorosamente planos e paralelos. Em alguns instrumentos, os contatos so de metal
duro, de alta resistncia ao desgaste;
A porca de ajuste, que permite o ajuste da folga do fuso micromtrico, quando
isso necessrio;
O tambor, que onde se localiza a escala centesimal. Ele gira ligado ao fuso
micromtrico. Portanto, a cada volta, seu deslocamento igual ao passo do fuso
micromtrico;
A catraca ou frico, que assegura uma presso de medio constante. Sua
trava permite imobilizar o fuso numa medida predeterminada.
A resoluo nos micrmetros pode ser de 0,01mm at 0,001mm.
Para diferentes aplicaes, temos os seguintes tipos de micrmetros:
- De profundidade;
- Com arco profundo;
- Para medio de roscas;
- Com contato em forma de V;
- Para medir paredes de tubos;
- Digital eletrnico;
- Micrmetro interno de trs contatos.

2.4.5.1.4 Blocos padro

Para realizar qualquer medida, necessrio estabelecer previamente um
padro de referncia. Atualmente, nas indstrias so encontrados blocos-padres em
milmetro e em polegada que so muito utilizados como padro de referncia na
indstria moderna, desde o laboratrio at a oficina, pois de grande utilidade nos
dispositivos de medio, nas traagens de peas e nas prprias mquinas operatrizes.
Existem jogos de blocos-padro com diferentes quantidades de peas. No devemos,


29
porm, adot-los apenas por sua quantidade de peas, mas pela variao de valores
existentes em seus blocos fracionrios.
As dimenses dos blocos-padro so extremamente exatas, mas o uso
constante pode interferir nessa exatido. Por isso, so usados os blocos protetores,
mais resistentes, com a finalidade de impedir que os blocos-padro entrem em contato
direto com instrumentos ou ferramentas. Os materiais mais utilizados para fabricao
dos blocos-padro so aos, metal duro e cermica.

2.4.5.1.5 Calibradores

Calibradores so instrumentos que estabelecem os limites mximos e mnimos
das dimenses que desejamos comparar. Podem ter formatos especiais, dependendo
das aplicaes, como por exemplo, as medidas de roscas, furos e eixos.
Geralmente fabricados de ao-carbono, sendo as faces de contato temperadas e
retificadas, os calibradores so empregados nos trabalhos de produo em srie de
peas intercambiveis, isto , peas que podem ser substitudas entre si, por
constiturem conjuntos praticamente idnticos.
Quando isso acontece, as peas esto dentro dos limites de tolerncia, ou seja,
entre o limite mximo e mnimo, quer dizer: passa / no-passa.
Os tipos mais comuns de calibradores so:
- Calibrador tampo (para furos);
- Calibrador de boca;
- Calibrador de boca separada;
- Calibrador de boca escalonada;
- Calibrador chato;
- Calibrador de boca ajustvel;
- Calibrador tampo e anis cnicos;
- Calibrador cnico Morse;
- Calibrador de rosca;
- Calibrador de rosca regulvel.


30
2.4.5.1.6 Esquadro de preciso

um instrumento em forma de ngulo reto, construdo de ao, ou granito.
Usa-se para verificao de superfcies em ngulo de 90.
Os esquadros so classificados quanto forma e ao tamanho, Podendo ser:
- Esquadro simples ou plano de uma s pea;
- Esquadro de base com lmina lisa, utilizado tambm para traar;
- Esquadro com lmina chanfrada, utilizado para se obter melhor visualizao,
em virtude da pequena superfcie de contato.

2.4.5.1.7 Gabaritos

Em determinados trabalhos em srie, h necessidade de se lidar com perfis
complexos, com furaes, suportes e montagens. Nesse caso, utilizam-se gabaritos
para verificao e controle, ou para facilitar certas operaes. Os gabaritos,
instrumentos relativamente simples, so confeccionados de ao carbono, podendo ser
fabricados pelo prprio mecnico. Suas formas, tipos e tamanhos variam de acordo
com o trabalho a ser realizado. Os gabaritos comerciais so encontrados em formatos
padronizados de raios, de ngulo fixo para ferramentas de corte, escantilhes para
rosca mtrica e whithworth etc. Os tipos mais encontrados so:
- Verificador de raio;
- Verificador de ngulo.

2.5 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Toda empresa possui problemas que dificultam a obteno da qualidade e
produtividade e, como conseqncia, prejudicam sua competitividade. Para a soluo
desses problemas necessria a identificao da sua causa bsica, que deve ser feita
atravs da anlise dos processos, de acordo com uma seqncia de procedimentos
lgicos, baseados em fatos e dados, com auxilio de algumas ferramentas da qualidade.


31
Ferramentas da qualidade so tcnicas utilizadas para levantar, analisar e
propor solues para os problemas relacionados ao produto e/ou processos de trabalho.
Para utilizar as ferramentas bsicas de melhorias da qualidade em uma organizao, h
a necessidade de conhec-las melhor. So elas:
- Formulrio de dados;
- Fluxograma;
- Diagrama de Pareto;
- Diagrama de Ishikawa;
- Histograma;
- Estratificao;
- Diagrama de disperso;
- Grfico de controle;
- Brain storming;
- Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action);
- 5S;
- FMEA.

2.5.1 Formulrio de dados

Os dados precisam traduzir os fatos e, tambm, devem ser base da discusso
e das aes de projetos de melhoria. Isto significa um grande empenho no
planejamento do formulrio a ser aplicado para fins de coleta das informaes, o qual
deve ser adaptado a cada situao, onde um conjunto de dados pode ser
sistematicamente coletado e registrado de maneira ordenada e uniforme, permitindo
uma rpida interpretao dos resultados. Essa tcnica utilizada para obteno de
resultados que visem identificar e quantificar problemas ou oportunidades de melhoria,
ajudando a transformar opinies em fatos. O formulrio de dados tem como objetivo:
- Tornar fcil a obteno e utilizao dos dados;
- Dispor os dados de uma forma mais organizada;
- Verificar a distribuio do processo: obteno dos dados de amostra;


32
- Verificar os problemas: saber o tipo de problema e sua freqncia;
- Verificar as causas do problema;
- Investigar os aspectos dos problemas;
- Determinar o perodo em que ocorre o problema.
Criar outras ferramentas a partir da folha de dados tais como: Diagrama de
Pareto, Diagrama de Disperso, Diagrama de Controle, entre outras.

2.5.2 Fluxograma

uma representao de um processo de trabalho, atravs de smbolos e
figuras que possibilitam a visualizao do processo como um todo e das relaes
cliente e fornecedor. As pessoas envolvidas no processo devem ser consultadas para a
elaborao, e o grau de detalhamento deve ser escolhido conforme a necessidade.
Nesse diagrama representado o fluxo (ou seqncia) das diversas etapas de um
processo qualquer. Ao iniciar um projeto de melhoria, sua grande utilidade fazer com
que todos os participantes adquiram uma viso completa do processo, ao mesmo
tempo em que permite que cada pessoa tenha melhor percepo de qual o seu papel
no processo e de como seu trabalho influi no resultado final. Uma outra forma de
utiliz-lo fazer um fluxograma que disponha a maneira de como as atividades esto
sendo realizadas na prtica e compar-las com o fluxograma de como as atividades
deveriam ser feitas. Isso pode revelar a origem de alguns problemas. Para construo
do fluxograma, normalmente utilizado uma simbologia padro conforme mostrado
na FIGURA 12.









33
FIGURA 12 - SIMBOLOGIA PARA CONSTRUO DE FLUXOGRAMA

FONTE: OS AUTORES

2.5.3 Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto um grfico de barras verticais que dispem as
informaes de forma a tornar evidente e visual a priorizao dos temas. As
informaes assim dispostas permitem o estabelecimento de metas numricas viveis
de serem alcanadas.
O princpio de Pareto estabelece que os problemas relacionados qualidade,
os quais se traduzem sob forma de perdas, podem ser classificados em duas categorias:
os poucos vitais e os muito triviais. Os primeiros representam um pequeno
nmero de problemas, mas que, no obstante, resultam em grandes perdas para as
empresas. J os muitos triviais uma extensa lista de problemas, que apesar de seu
grande nmero, convertem-se em perdas pouco significativas. O princpio de Pareto
estabelece que se identificados, por exemplo, cinqenta problemas relacionados a


34
qualidade, a soluo de apenas cinco ou seis destes problemas j poder representar
uma reduo de 80% ou 90% das perdas que a empresa vem sofrendo neste sentido.
Segundo Maria C. C. Werkema, o grfico de Pareto dispe a informao de
forma a permitir a concentrao dos esforos para melhoria nas reas onde os maiores
ganhos podem ser obtidos. O GRFICO 1 exemplifica um diagrama de Pareto.

GRFICO 1 - DIAGRAMA DE PARETO

FONTE: VIPNET, 2006

2.5.4 Diagrama de Ishikawa

um diagrama na forma de espinha de peixe onde podem ser separados de
forma clara os problemas (efeitos) e todas as possveis causas. Deve ser desenvolvido
em grupo, com as pessoas que participam do processo relativo aos problemas.
Este diagrama, originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na dcada de 60, j
foi bastante utilizado em ambientes industriais para a localizao de causas de
disperso de qualidade no produto e no processo de produo. uma ferramenta
grfica utilizada para explorar e representar opinies a respeito de fontes de variaes


35
em qualidade de processo, mas que pode, perfeitamente, ser utilizada para a anlise de
problemas organizacionais genricos. A utilizao deste diagrama se d,
principalmente, em situaes onde existe um grande efeito indesejvel bem localizado
e consensual pelos elementos da organizao.
A referida ferramenta utilizada, alm de tudo, para a identificao de
direcionadores, que potencialmente levam ao efeito indesejvel. Sendo uma
ferramenta analtica que ao ser utilizada por um grupo de projeto, parte de um
"problema de interesse" e possibilita a ocorrncia de um "brain storming" no sentido
de identificar as causas possveis para o problema.
No entanto, o conceito de causa-raiz no propriamente expresso no diagrama
de causa-e-efeito. Entende-se aqui que o diagrama de Ishikawa uma ferramenta
poderosa para a identificao dos direcionadores que potencialmente causam os efeitos
indesejveis.
Sendo assim, esse diagrama conduz a uma srie de causas, sem estabelecer
exatamente quais as razes do problema, o diagrama apresenta como pontos fortes:
- uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores;
- uma boa ferramenta de comunicao;
- estabelece a relao entre o efeito e suas causas;
- possibilita um detalhamento das causas.
Todavia, tambm, apresenta os seguintes pontos fracos:
- no apresenta os eventuais relacionamentos entre as diferentes causas;
- no focaliza necessariamente as causas que devem, efetivamente, ser
atacadas.
Assim, para solucionar os pontos fracos, sugerida a utilizao combinada do
Diagrama de Ishikawa com outras ferramentas da qualidade. Exemplo de diagrama de
Ishikawa pode ser visualizado na FIGURA 13.






36
FIGURA 13 - DIAGRMA DE ISHIKAWA

FONTE: OS AUTORES

2.5.5 Histograma

Divide uma faixa de valores, de alguma caracterstica mensurvel, em classes
e verifica a freqncia de valores em cada classe para posterior plotagem. Essa
ferramenta fornece uma visualizao do comportamento do processo, permitindo
avaliar sua capacidade, assim como padres de estratificao.
O histograma representa graficamente uma distribuio de freqncia ou srie
de distribuies quantitativas por meio de retngulos justapostos, onde a largura da
barra representa o intervalo de classe da varivel e a altura corresponde freqncia de
ocorrncia daquele valor.
Esse tipo de diagrama muito til na representao grfica, sob a forma de um
grfico de barras, na freqncia que certos acontecimentos se verificam. Sua aplicao
bastante adequada quando necessrio descobrir e representar a distribuio de
dados, atravs da representao do nmero de unidades em cada categoria. O
GRFICO 2 ilustra um histograma.



37
GRFICO 2 - HISTOGRAMA

FONTE: OS AUTORES

2.5.6 Estratificao

A tcnica de estratificao muitas vezes usada para se analisarem dados e
pesquisar oportunidades de melhoria. Ela ajuda na investigao dos casos cujos dados
mascaram os fatos reais. Isso geralmente ocorre quando os dados registrados provm
de diferentes fontes, mas so tratados igualmente sem distino.
Por exemplo, o dado sobre pequenos acidentes, ocorridos em uma indstria,
pode ser registrado como um simples valor - esteja ele aumentando ou diminuindo.
Contudo, esse nmero, na realidade, a soma total dos acidentes:
- Por tipo: corte, queimaduras, etc.
- Por local afetado: olhos, mos, etc.
- Por departamento: manuteno, expedio, etc.
A estratificao quebra uma representao em categoria ou classe mais
significativa a fim de direcionar nossa ao corretiva.
Na GRFICO 3 pode ser visto um exemplo de estratificao, que mostra uma
representao em categorias ou classes mais significativas com a finalidade de
direcionar uma ao corretiva mais especfica.



38
GRFICO 3 - EXEMPLO DE ESTRATIFICAO

FONTE: OS AUTORES

A estratificao o mtodo usado para separar um conjunto de dados de modo
a perceber que existe um padro. Quando esse padro descoberto, fica fcil detectar
o problema e identificar suas causas. A estratificao ajuda a verificar o impacto de
uma determinada causa sobre o efeito estudado e ajuda a detectar um problema. A
estratificao comea pela coleta de dados com perguntas do tipo:
- Os turnos de trabalho diferentes podem ser responsveis por diferenas nos
resultados?
- Os erros cometidos por empregados novos so diferentes dos erros
cometidos por empregados mais experientes?
- A produo s segundas-feiras muito diferente dos outros dias da semana?
Quando a coleta de dados termina, devem-se procurar, primeiramente, padres
relacionados com o tempo ou a seqncia, verificando se h diferenas sistemticas
entre os dados coletados. No caso de perguntas como as exemplificadas, devem-se
analisar as diferenas entre dias da semana, turnos, operadores, etc.
Um outro exemplo comum de estratificao o das pesquisas realizadas por
institutos de pesquisa que aparecem nos jornais diariamente. Em poca de eleies, por
exemplo, os dados da pesquisa podem ser estratificados por regio de origem, sexo,
faixa etria, escolaridade ou classe scio-econmica do eleitor.


39
O GRFICO 4 exemplifica uma estratificao por regio.

GRFICO 4 - ESTRATIFICAO POR REGIO

FONTE: OS AUTORES

2.5.7 Diagrama de disperso

O Diagrama de Disperso um mtodo utilizado para representar
graficamente se existe ou no relao entre duas variveis estudadas. Este diagrama
construdo como um grfico cartesiano, onde em cada eixo (X, Y) dispe-se as duas
variveis. Neste caso, possvel dizer se h uma tendncia de crescimento simultneo
de Y e de X. Quanto mais prximo de uma linha reta ficar os pontos, mais
correlacionadas estaro as duas variveis. O diagrama de disperso um grfico que
correlaciona duas caractersticas ou variveis do tipo peso e altura, quantidade e preo,
aumento de temperatura e velocidade, etc., com intuito de estabelecer a existncia de
uma relao real de causa e efeito. O GRFICO 5 ilustra um diagrama de disperso.











40
GRFICO 5 - DIAGRAMA DE DISPERSO

FONTE: AFAM CONSULTORIA, 2006

2.5.8 Grfico de controle

O grfico ou carta de controle utilizado quando se torna necessrio
determinar, se o processo est sob controle estatstico, ou seja, quando a variabilidade
do processo devido variao aleatria (causas especiais) ou se decorrente de
outras causas, sempre presentes (causas comuns). Em suma, este mtodo se constitui
num grfico de acompanhamento estatstico do processo e tem o seguinte formato.
A flutuao dos pontos, dentro dos limites de controle, natural do processo
(causas comuns), e somente pode ser alterada por uma mudana do prprio processo.
Os pontos eventualmente fora dos limites indicam causas especiais (erro humano,
acidentes, etc.) H dois tipos de Grficos de Controle:
- O primeiro por variveis, onde as amostras so expressas em unidades
quantitativas de medida (exemplo: peso, tempo, etc.);
- O segundo por atributos, quando as amostras refletem caractersticas
qualitativas (exemplo: nmero de falhas, etc.).
O Limite de Especificao Superior (LSE) e o Inferior (LIE) so dados de fora
do processo e representam aquilo que se quer, enquanto os Limites de Controle (LC)


41
representam aquilo que se segue. O GRFICO 6 ilustra um exemplo de grfico de
controle.

GRFICO 6 - GRFICO DE CONTROLE

FONTE: AFAM CONSULTORIA, 2006

2.5.9 Brain storming

Consiste numa tcnica utilizada para resolver problemas em grupo, com
objetivo de gerar o maior nmero possvel de idias, num curto espao de tempo. As
etapas do brain storming so:
- Definio do lder;
- Definio do objetivo;
- Definio do tempo de durao do brain storming;
- Divulgao das regras do brain storming;
- Gerao de idias;
- Discusso das idias geradas;
- Tomada de deciso.


42
Esta ferramenta permite obter solues para um problema, ou pelo menos
recolher vrios pontos dos intervenientes. Ao longo destas etapas, o lder define o
mtodo a seguir para a gerao e discusso de idias, sem que estas sejam avaliadas,
criticadas ou eliminadas. Na tomada de deciso selecionam-se as idias cuja execuo
tenha maior probabilidade de sucesso, com base em critrios como o prazo de
execuo, a facilidade tcnica, o custo de implementao, entre outros fatores.

2.5.10 Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action)

O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) um mtodo gerencial, constitudo
de uma srie de atividades com objetivo de melhoramento contnuo. O ciclo comea
com um estudo da situao atual, durante o qual os dados so reunidos para a
formulao de um plano de melhoramento. Uma vez que este plano tenha sido
finalizado, implantado. Depois disso, verifica-se a realizao do melhoramento
previsto. Quando a experincia tem sucesso, tomada uma medida final, como a
padronizao metodolgica, para assegurar que os novos mtodos introduzidos sejam
praticados continuamente para manter o melhoramento. O mtodo do PDCA, mostrado
na FIGURA 14 constitudo de quatro etapas bem definidas.
- PLAN - significa planejar, estabelecer metas, assim como o mtodo que ser
usado para alcan-las. Planejar as melhorias das prticas atuais atravs do uso de
ferramentas estatsticas, como as ferramentas da Qualidade.
- DO - significa fazer ou executar tudo aquilo que foi planejado anteriormente.
Os dados so coletados para anlise, tratados e utilizados na etapa seguinte para
verificao do desempenho do planejado. Para isto de suma importncia a educao,
treinamento, a motivao e o comprometimento das pessoas envolvidas no processo.
- CHECK - significa verificar ou comparar os dados coletados com as metas,
verificar se o trabalho resultou no melhoramento desejado.
- ACTION - significa atuar, evitar a repetio e institucionalizar o
melhoramento como uma nova prtica a ser melhorada caso as metas tenham sido
atingidas.


43
FIGURA 14 - MTODO PDCA

FONTE: OS AUTORES

Quando as metas no foram atingidas, deve-se agir sobre as causas da
frustrao da meta, adotando-se a ferramenta 5W2H, porque cada medida a ser
tomada ajudar na correo das causas fundamentais. O uso do 5W2H tem-se
mostrado eficiente para ajudar na resoluo das causas fundamentais e seu
desdobramento pode ser resumido como segue:
- WHAT - O QUE?: Definem-se as tarefas que sero realizadas seguindo o
plano de execuo. O que ser feito?;
- WHEN QUANDO?: Estabelece-se um cronograma detalhado dos prazos
para o cumprimento das tarefas. Quando ser feito?;
- WHO QUEM?: Determinam-se quais sero as pessoas responsveis pelas
tarefas. Quem far?;
- WHERE ONDE?: Definem-se em qual local as tarefas sero realizadas.
Onde ser feito?;
- WHY POR QU?: Significa a razo pela qual as tarefas devem ser
executadas. Por que ser feito?;
ACTION
Ao corretiva

PLAN
Planejamento
DO
Execuo
CHECK
Verificao


44
- HOW COMO?: Traam-se as maneiras mais racionais e econmicas de
executar as tarefas. Como ser feito?;
- HOW MUCH?: QUANTO CUSTA?: Determinam-se quais sero os custos
para a realizao das tarefas. Quanto custa o que ser feito?.
O ciclo PDCA gira sem parar. Assim que um melhoramento feito, ele se
torna o padro que ser desafiado com novos planos de mais melhoramentos conforme
FIGURA 15. Assim, o PDCA compreendido como um processo atravs do quais
novos padres so fixados para serem desafiados, revisados e substitudos por padres
mais novos e melhores.

FIGURA 15 - CICLO DE RESOLUO DE PROBLEMAS

FONTE: OS AUTORES




45
2.5.11 Programa 5S

O "Programa 5S" foi concebido por Kaoru Ishikawa em 1950, no Japo do
ps-guerra, provavelmente inspirado na necessidade, que havia ento, de colocar
ordem na grande confuso que o pas ficou reduzido, aps sua derrota para as foras
aliadas. O Programa demonstrou ser to eficaz enquanto reorganizador das empresas e
da prpria economia japonesa que, at hoje, considerado o principal instrumento de
gesto da qualidade e produtividade utilizada naquele pas.
Esse "Programa 5S" foi desenvolvido com o objetivo de transformar o
ambiente das organizaes e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos
funcionrios, diminuindo desperdcios, reduzindo custos e aumentando a
produtividade das instituies.
O "Programa 5S" ganhou esse nome devido s iniciais das cinco palavras
japonesas que sintetizam as cinco etapas do programa. Essas palavras e suas verses
para o portugus so apresentadas abaixo:
- Seiri - DESCARTE: Separar o necessrio do desnecessrio;
- Seiton - ARRUMAO: Colocar cada coisa em seu devido lugar,
identificando-as;
- Seisso- LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho;
- Seiketsu- SADE: Tornar saudvel o ambiente de trabalho;
- Shitsuke- DISCIPLINA: Tornar rotina e padronizar a aplicao dos "S"
anteriores.

2.5.12 FMEA

A FMEA uma tcnica analtica utilizada por pessoas qualificadas
(engenheiros) e equipes responsveis pelo projeto do produto e do processo como
meio para assegurar que, na medida do possvel, modos de falha potencial e seus
mecanismos e causas associadas sejam considerados e efetivamente tratados.


46
O desenvolvimento desta ferramenta formalmente documentado e permite,
portanto:
- padronizar procedimentos;
- fazer um registro histrico de anlise de falhas, que poder posteriormente
ser usado em outras revises de produto ou processo, e no encaminhamento de aes
corretivas em produtos similares;
- selecionar e priorizar Projetos de Melhorias (modificaes no projeto) que
devero ser conduzidos.
Uma vez concluda a FMEA, acaba sendo uma referncia para anlise de
outros produtos ou processos similares. Na FMEA utilizado o raciocnio de cima
para baixo, procurando determinar modos de falha dos componentes mais simples, as
suas causas e de que maneira eles afetam os nveis superiores do sistema.
As perguntas bsicas que so feitas em uma anlise de FMEA so ilustradas a
seguir:
- Que tipo de falhas so observadas?
- Que partes do sistema so afetadas?
- Quais so os efeitos da falha sobre o sistema?
- Qual a importncia da falha?
- Como preveni-la?

Os resultados da FMEA so registrados em um formulrio padronizado. Como
exemplo o APNdiCE 1 ilustra uma FMEA. As seqncias de procedimentos para
elaborao da FMEA so:
- Definir a equipe responsvel pela execuo;
- Definir os itens do sistema que sero considerados;
- Preparao prvia: coleta de dados;
- Anlise preliminar;
- Identificao dos tipos de falhas e seus efeitos;
- Identificao das causas das falhas;
- Identificao dos controles atuais;


47
- Anlise das falhas para determinao de ndices;
- Anlise das recomendaes;
- Reviso dos procedimentos;
- Preenchimentos dos formulrios da FMEA;
- Reflexo sobre o processo.



























48
3 FUNDAMENTAO TERICA

Este trabalho um estudo de caso na empresa onde atualmente trabalha um
dos acadmicos que participam deste projeto. O trabalho apesar de objetivar resolver
os problemas especficos dessa empresa, poder obviamente ser utilizado como
ferramenta para outras empresas de porte e processo produtivo similar.
Em face dos diversos problemas enfrentados pela empresa em seus diversos
departamentos, foi definida a criao de um grupo de trabalho interdepartamental com
o objetivo de identificar concretamente esses problemas, discuti-los objetivamente,
corrigi-los e implementar sistemas para inibir ocorrncias futuras.
Assim, como ao primeira, foi convocada uma reunio inicial com
caractersticas marcantes de um brain storming, onde se discutiu de forma geral os
problemas existentes em toda a cadeia produtiva da empresa, juntamente com as
ferramentas de qualidades e sistemas disponveis e possveis para solucion-los.
Como resultado dessa reunio inicial, definiu-se preliminarmente pelo uso da
ferramenta de qualidade CICLO PDCA, alm da utilizao e efetivao de outras
ferramentas em departamentos especficos, conforme veremos no decorrer deste
trabalho. Vale ainda salientar que como resultado dessa reunio, foi verificado que
todos os departamentos sero atingidos, porm, o alvo prioritrio o departamento de
manuteno de ferramentais, j que esses ferramentais alm de serem a alma produtiva
da empresa so de propriedade de clientes sob responsabilidade da empresa.
Ainda como resultado dessa reunio foi discutido a necessidade ou no de
alterao no fluxograma de desenvolvimento de novos produtos na empresa, e
preliminarmente verificou-se no haver essa necessidade.
Dessa forma como resultados objetivos da reunio e como direciona o Ciclo
PDCA (Planejar, Fazer, Checar, Agir), foi determinado que dentro de um prazo, cada
departamento deveria fazer o levantamento dos problemas internos e interligados a
outros departamentos, para que de posse desses dados, fosse feito o planejamento,
definindo-se prioridades obviamente considerando recursos disponveis, tais como
recursos humanos, materiais e financeiros.


49
Na seqncia apresentado o fluxograma, FIGURA 16, 17 e 18, que mostra a
seqncia de desenvolvimento de um novo produto na empresa. Podemos perceber
desde a fase de cotao do produto, junto ao departamento comercial e cliente, at o
desenvolvimento de ferramentais, testes, dimensionamento, aprovao do controle de
qualidade e cliente, e finalmente liberao para produo.
Todos os produtos fabricados atualmente passaram por esse processo, o que
no impede e como dito anteriormente, caso haja a necessidade de alterao do
fluxograma em razo deste estudo, isso ser implementado.

3.1 FLUXOGRAMA

O objetivo do fluxograma garantir que todas as anlises referentes a um
novo desenvolvimento, sejam contempladas visando liberar para a produo um
produto que garanta a satisfao do cliente e lucratividade para a empresa.
Assim, problemas como subestimar custo do ferramental, que poder implicar
na qualidade ou custo do produto, ou ainda, prejuzo para a empresa,
comprometimento de tempo no desenvolvimento, ou at na produo do componente,
tambm com a possibilidade de comprometimento na lucratividade, podem ser
evitados com essa filtragem inicial pelo prprio processo. Outra implicao seria
referente ao projeto mal elaborado do ferramental, executado por empresas
terceirizadas causando desperdcios. Nesse aspecto ainda no h um procedimento
efetivo atuando nesse item, porm, este trabalho dever contemplar essa soluo.
Outro problema a falta de procedimentos na execuo do try out do ferramental,
que pode gerar uma eventual quebra, e perda do ferramental.








50
FIGURA 16 - FLUXOGRAMA DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

FONTE: OS AUTORES


51
FIGURA 16 - FLUXOGRAMA DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
1
SDP/SPQ
Faz FTP/FTR e inicia
processo de fabricao,
Try-out, Ferr/Disp.
SDP/SPQ/SPR
Faz acompanhamento do 1
lote de fabricao, treina
operadores (ficha azul)
SDP/SPQ
Try-out Ok?
SDP/SPQ/SPR
Processo e Amostras
Ok?
SCQ
Faz dimensional
completo e preenche
PAPP / VDA
SCQ
PAPP / VDA
est aprovado?
2
SDP
Devolve para
fornecedor
SDP
Faz correo na
Ferr/Disp. e/ou
documentao
SDP
Faz correo na
Ferr/Disp. e/ou
documentao
A
NO
NO
SIM
NO
SIM
SIM

FONTE: OS AUTORES


52
FIGURA 16 - FLUXOGRAMA DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

FONTE: OS AUTORES






53
3.2 LEVANTAMENTO DOS PROBLEMAS

Nesta etapa do projeto, sero realizadas pesquisas nos setores da empresa em
questo, objetivando a investigao dos pontos mais relevantes tangentes aos
problemas encontrados nas ferramentas de conformao.
importante ressaltar que as informaes coletadas sero baseadas na
experincia e no conhecimento das pessoas que estaro envolvidas na etapa de
levantamento dos problemas. Esse fato se deve pela deficincia da documentao dos
problemas ocorridos diariamente. O problema agravado, na maioria dos casos, por
ser tratado de forma pontual, sem a devida anlise das causas razes.
A metodologia adotada para o levantamento dos problemas ter incio com
aplicao da ferramenta da qualidade denominada brain storming, de modo que
sero reunidos os representantes setoriais, monitores de produo, operadores de
mquinas e os ferramenteiros, e cada um deles apresentar o seu ponto de vista em
relao aos problemas ocorridos nas ferramentas de conformao.
Esta anlise ser feita com pessoas de reas distintas em reunies separadas, e
o objetivo que cada funcionrio especializado em uma determinada funo, indique o
que acha relevante nos problemas que prejudicam as ferramentas de conformao.
O setor de engenharia, o primeiro a ser questionado, levantou diversos
problemas, alguns dos quais no foram levados em considerao, pois no relacionam
problemas manuteno das ferramentas. Os problemas que impactam diretamente a
manuteno das ferramentas tendem a problemas provenientes de projetos, e podem
ser listado como:
- Projetos sem detalhamentos;
- Ferramentas pouco robustas;
- Ferramentas com dificuldade de acesso aos componentes de desgaste;
- Acumulo de tenso nos componentes da ferramenta;
- Ferramentas sem regulagem para os gumes de corte;
- Rasgos de alimentao da chapa maior que o especificado.


54
Dentre os problemas selecionados referentes ao projeto, sero abordados de
maneira geral os problemas que ocorrem com mais freqncia.
O segundo setor a ser abordado ser o setor de produo, sendo levantado pelo
mesmo, problemas menos tcnicos, focando principalmente as dificuldades pertinentes
ao dia-dia da produo. Os problemas mais pertinentes que sero analisados so:
- Falta de treinamento para os operadores e auxiliares de produo;
- Falta de procedimentos;
- Falta de instruo de operao para ferramentas complexas;
- Falta de ferramentas para regulagem das prensas;
- Matria-prima danificada e de difcil processamento;
- Matria-prima estocada sem identificao;
- Mquinas danificadas e com problemas de desgaste.
O terceiro setor a abordar os problemas foi o setor da qualidade, que
apresentou problemas relacionados falta de qualidade de produtos acabados, e so
trs os problemas listados:
- Falta de controle estatstico de processo, no registrando os problemas que
ocorrem;
- Produtos acabados com erros de forma devido falta de poka yoke nas
ferramentas;
- Problemas dimensionais nas peas produzidas pelas ferramentas.
Por fim foi abordado o setor de manuteno constitudo pelos mecnicos das
prensas e os ferramenteiros que efetuam a manuteno nas ferramentas. Os problemas
levantados pelo setor de manuteno foram:
- Dificuldade na substituio dos componentes das ferramentas;
- Falhas de projetos que prejudicam o funcionamento das ferramentas;
- Utilizao de chapas com carepa de laminao, deixando em toda a
ferramenta material abrasivo;
- Mo de obra desqualificada, levando-se a utilizao errada das ferramentas;
- Mquinas com empenamento, danificando-se as ferramentas de
conformao.


55
Concluda a etapa do brain storming, as informaes filtradas sero dispostas
atravs do diagrama de Ishikawa, de modo a facilitar a visualizao dos problemas, de
uma maneira macro, conforme mostrado na FIGURA 17.
Os problemas apresentados mostrar-se-o de forma mais clara quando
separados em grupos correlacionados, aplicando-se a ferramenta da qualidade de
estratificao. Estes problemas sero agrupados por departamento, os quais indicaro
os setores envolvidos e que devem ser analisados de forma mais crtica.
Estando claro os problemas correlacionados aos setores, cabe aos integrantes
do projeto, utilizar o bom senso e atravs da ferramenta da qualidade Diagrama de
Pareto indicar os problemas mais relevantes.

FIGURA 17 - DIAGRAMA DE ISHIKAWA
FALHAS
PROJETO MQUINAS
MTODO QUALIDADE MATERIA-PRIMA
MO-DE-OBRA
PROJETO
INADEQUADO
FERRAMENTAS POUCO
ROBUSTAS
FALTA DE
PROCEDIMENTOS
FALTA INSTRUO
OPERACIONAL
FALTA DE CONTROLE
NO PROCESSO
FALTA DE FERRAMENTAS
PARA REGULAGEM
MQUINAS
EMPENADAS
DESGASTE
FALTA DE
TREINAMENTO
MO-DE-OBRA
DESQALIFICADA
PROBLEMAS
LOGSTICOS
EMPENAMENTOS
CAREPA DE
LAMINAO
FALTA DE
QUALIDADE DOS
PRODUTOS

FONTE: OS AUTORES





56
3.2.1 Estratificao dos problemas por setores

Dentro do tpico estratificao estaro descritos os problemas correlacionados
aos setores envolvidos.

3.2.1.1 Departamento de engenharia

O setor da engenharia encontra-se na seqncia de desenvolvimento de um
novo produto, ou seja, o segundo setor, depois do comercial, a participar na
implementao do novo item. Posteriormente entrada do setor de engenharia neste
ciclo, a rea ter participao em toda a existncia do produto ora iniciado, findando-
se apenas no momento que o produto saa de linha. Na seqncia, sero listados os
problemas envolvidos no setor de engenharia:

3.2.1.1.1 Projeto

Uma ferramenta de conformao nasce de um projeto, e diversos so os
fatores que definem o conceito a ser empregado. Um exemplo o volume de produo
para qual a ferramenta ser desenvolvida. Esse fator define a robustez que a ferramenta
precisa ter. A fase de projeto de suma importncia para definir um bom
funcionamento e uma boa manuteno durante a vida til do ferramental. A falta de
anlise no projeto pode caracterizar problemas futuros em propores imensurveis.
Um dos problemas percebidos, em diversas ferramentas, foi forma de
regulagem das facas de corte, onde no foram previstas as perdas dos gumes de corte
ocasionados pelo desgaste na utilizao da ferramenta. Esse desgaste necessita de
afiao realizada atravs de retfica nas arestas de corte. Essa afiao ocasiona folga
entre as facas que tendero a dobrar a chapa em vez de cisalh-la conforme
FIGURA 18.




57
FIGURA 18 - FOLGA ENTRE GUMES DE CORTE APS AFIAO

FONTE: OS AUTORES

Tambm, foi constatado que algumas ferramentas possuem cantos vivos
que geram acmulo de tenses, as quais tendero para quebra das ferramentas. A falta
de um raio com dimenses desprezveis para o produto a ser concebido, pode quebrar
matrizes. A FIGURA 19 ilustra de maneira simplificada a quebra de uma matriz de
estampo por conter cantos vivos que geraram acmulo de tenses.

FIGURA 19 - CANTOS VIVOS - ACMULOS DE TENSO

FONTE: OS AUTORES

Alguns punes, com pequenos dimetros ou com geometrias que acumulam
tenses, so susceptveis a quebras. Torna-se mais rpida e prtica a substituio do


58
componente usando o mtodo de troca rpida, sem se fazer necessria a abertura de
todo o ferramental para a substituio do componente quebrado.
Este mtodo consiste em usinar a parte superior da ferramenta, na qual uma
tampa com rosca fixada e apia o puno. No momento de quebra do puno, se
retira apenas a tampa que permite acesso ao puno, efetuando uma troca rpida do
mesmo. Conforme esquema da FIGURA 20.

FIGURA 20 - DISPOSITIVO DE TROCA RPIDA

FONTE: OS AUTORES

A abertura de alimentao de chapa para ferramenta de estampo, permite a
entrada de matria-prima com espessuras acima do que foi especificado em projeto.
Por exemplo: quando se trabalha com alimentao manual, no momento em que o
operador movimenta com uma pina magntica o blank de chapa, pode ocorrer de duas


59
ou mais chapas aderirem-se na movimentao do material. Isso poder ocasionar a
quebra da ferramenta ou mquina, devido ao fato da sobrecarga de esforos em
conseqncia de aumentar a resistncia de corte. Conforme indicado no esquema da
FIGURA 21, pode-se observar a abertura que restringe a espessura do material ao
entrar na ferramenta. Se a abertura estiver maior que o necessrio, h possibilidade de
ocorrer de dois ou mais blanks entrarem na ferramenta.

FIGURA 21 - ESQUEMA DE ALIMENTAO

FONTE: OS AUTORES

O projeto do ferramental executado por empresas terceirizadas que, algumas
vezes, no passam os desenhos da ferramenta e o detalhamento dos seus componentes.
Na quebra de um componente da ferramenta, o tempo gasto para sua manuteno se
torna muito maior, necessitando de um tcnico para confeccionar um desenho a partir
dos pedaos da pea quebrada e, posteriormente, a fabricao da pea em questo.
Observando-se, do mesmo modo, que a carepa proveniente da laminao adere
aos punes e matrizes no processo de conformao, e partindo do pressuposto que a
determinada carepa um material abrasivo, pode-se chegar concluso que h
possibilidade desta ser a causadora dos desgastes prematuros das ferramentas.


60
Ferramentas pouco robustas so outros problemas relacionados a projeto, que
permitem que ferramentas sofram grandes nmeros de paradas por quebra, sendo a
causa, no resistir aos esforos de trabalho. Um exemplo comum so ferramentas que
possuem apenas duas colunas de guias. Estas ferramentas normalmente apresentam
quebras com freqncia maior que ferramentas guiadas por quatro colunas. Como
exemplo, pode-se observar na FIGURA 22, uma ferramenta construda com apenas
duas colunas.

FIGURA 22 - FERRAMENTAS COM DUAS COLUNAS DE GUIA

FONTE: OS AUTORES




61
3.2.1.2 Departamento da produo

Setor responsvel pelo planejamento e controle produtivo de toda a empresa,
este setor responde, ainda, por encaminhar ordens de manuteno de todo e qualquer
equipamento que apresente problema. Alguns dos problemas abordados neste trabalho
estaro descritos a seguir:

3.2.1.2.1 Falta de procedimentos

Atualmente, alguns conhecimentos de operaes internas, dependem de
pessoas, no havendo procedimentos que permitam a qualquer operador entender e
executar tal atividade. Faltam instrues operacionais para produtos que possuem
complexidades maiores, deixando dvidas pertinentes operao, aos colaboradores
da rea. No existe um registro dos problemas que acontecem diariamente nos postos
de trabalho. Foi percebida a repetio de alguns problemas, que no se ataca a causa
raiz, porm o mesmo problema volta a se repetir.

3.2.1.2.2 Mquinas

Foi constatado que, para algumas prensas, faltam equipamentos manuais
adequados para sua preparao no setup, o qu, muita vezes, danifica as ferramentas
de conformao. Foi constatado, tambm, que calos utilizados para alinhar as
ferramentas, em alguns casos, no possuem a mesma dimenso, ocasionando o
desalinhamento das mquinas e ferramentas de conformao.

3.2.1.2.3 Mo-de-obra

Foram constatados funcionrios com pouca experincia e sem treinamento,
operando equipamentos. Observou-se, tambm, em alguns turnos, a falta de
preparadores no setor de conformao. A falta de treinamentos para os operadores, que


62
muitas vezes no possuem experincia no ramo de conformao mecnica, gera
dvidas nas diversas operaes realizadas nas prensas, e isso pode causar quebra de
ferramentas, acarretando, conseqentemente, acidentes de trabalho.

3.2.1.2.4 Matria-prima

A matria-prima utilizada para conformao, so chapas metlicas e tubos.
Constatou-se que problemas no armazenamento e transportes inadequados geram
deformaes nessa matria-prima proporcionando complicaes nas operaes que
utilizam ferramentas de conformao.

3.2.1.2.5 Problemas logsticos

Existem problemas no armazenamento de chapas, muitas vezes perdendo a
identificao do material. A falta de etiquetas gera dvidas na identificao, podendo
acarretar troca dos materiais com mesma espessura e diferentes propriedades de
resistncia mecnica. Este problema, alm das ferramentas, afeta o cliente final.

3.2.1.2.6 Falta de qualidade dos produtos

Baixas qualidades de produtos estampados geram re-trabalhos por existncia
de rebarbas, considerando que algumas peas precisam ser calibradas, sendo que a
operao anterior poderia proporcionar o dimensional correto. Falta de poka yoke
possibilita a fabricao errada de peas, re-trabalhos e problemas no cotidiano das
ferramentas, ocasionando atraso nas entregas.

3.2.1.3 Departamento de manuteno

No contexto abordado, o setor de manuteno est dividido em setor de
manuteno de ferramentas de conformao e setor de manuteno de mquinas. O


63
sistema de manuteno aplicada na empresa a corretiva. Um dos problemas
percebidos a falta de abertura e controle de ordens de servios, que dificulta o
conhecimento de ferramentas e mquinas que apresentam maiores problemas. Esta
falta de controle prejudica, tambm, o conhecimento do desempenho de cada
funcionrio no setor de manuteno, no sabendo o que cada um produz dentro da
empresa. No tendo o histrico dos ferramentais ou mquinas, no se tem valores
estatsticos, tornando-se difcil a tomada de decises para fins de soluo de problemas
que esto prejudicando o desempenho da empresa. No existe um lder no setor da
ferramentaria ou manuteno, causa geradora de conflitos internos de idias, quando
necessria a tomada de decises. Tambm acontece de funcionrios pouco experientes
terem a responsabilidade de solucionar problemas em equipamentos que requerem um
conhecimento mais aprofundado.

3.2.1.3.1 Mquinas empenadas

A m utilizao e a falta de manuteno das mquinas contribuem para as
prensas apresentarem empenamentos, onde mesas de fixao desalinham seu
paralelismo em relao ao martelo da prensa. O problema apresentado desalinha a
ferramenta e pode gerar a sua quebra. A FIGURA 23 ilustra uma prensa que quebrou a
ferramenta instalada por apresentar desalinhamento do martelo em relao mesa fixa.
Este empenamento foi de, aproximadamente, 3 mm. Quando a manuteno corretiva
executou o reparo, constatou tambm um desgaste nas colunas guia do martelo.










64
FIGURA 23 - PRENSA DE 150 TONELADAS COM A MESA DESALINHADA

FONTE: OS AUTORES








65
3.2.1.3.2 Desgaste das colunas das mquinas

Por falta de uma manuteno preditiva, as colunas das prensas apresentam
desgaste. Esse desgaste origina folga no martelo e gera desalinhamento na ferramenta.
Essa situao de folga pode quebrar punes e empenar a ferramenta. A prensa da
FIGURA 23 apresentou desgaste nas colunas, este detectado na manuteno corretiva
que abordava o desalinhamento do martelo em relao mesa.

3.2.2 Definio dos problemas a tratar atravs do diagrama de Pareto

Para definir os pontos mais crticos e atacar as causas razes, importante
definir o que representa maior custo para empresa, que a parada de uma linha de
montagem do cliente.
Atravs da experincia dos funcionrios da empresa, os problemas que geram
maiores custos atualmente, em ordem decrescente so:
- Departamento de manuteno;
- Departamento de engenharia;
- Departamento de produo.
O GRFICO 7 representa os setores responsveis por despesas adicionais
como, gastos de horas extras, produtos segregados, custos de manuteno e fretes
areos, que tem como causa raiz, problemas na manuteno corretiva, que param a
produo e segregam peas. Problemas de projetos que dificultam a manuteno e
atrasam sua entrega para a produo, e por fim, erros cometidos na produo que
param de forma no programada a linha de produo. Se por algum motivo no
entregar peas para montadora e a mesma parar sua linha de montagem, o valor de sua
multa ser exponencialmente superior a todos os custos internos da empresa.
Exemplo: a produo de um lote de 5000 peas de um componente dobrado
segregada, devido a um empenamento que o ferramental ocasionou no produto por
falta de manuteno preditiva. preciso arrumar imediatamente esta ferramenta e
produzir-se um novo lote para que o cliente no seja afetado.


66
GRFICO 7 - DIAGRAMA DE PARETO

FONTE: OS AUTORES

Com base no diagrama de Pareto ilustrado no GRFICO 7, estimou-se que o
maior custo, est relacionado ao departamento de manuteno, sendo este problema,
decorrente da inexistncia de manuteno preditiva, que provoca a deteriorizao das
ferramentas e bloqueia a produo em momentos imprevistos, atrasando toda a
programao do planejamento.
Na seqncia, esto os custos relacionados a projetos, que tambm em
momentos inesperados, geram problemas nas ferramentas e param a produo.
Custos relacionados a problemas gerados pelo departamento da produo,
representam um valor pouco significativo em relao aos dois primeiros.





67
4 TRATATIVA DOS PROBLEMAS

Nesta etapa, sero apresentadas possveis solues para os problemas
mostrados no capitulo 3, sendo que, baseando-se no resultado do diagrama de Pareto,
sero priorizados os problemas de manuteno, por representarem 70% de todo o custo
referente a gastos adicionais decorrentes de problemas no processo produtivo, seguido
do setor de engenharia que representa 20% destes mesmos custos. E por fim sero
tratados os problemas inerentes ao setor produtivo, cujos custos so de menor
relevncia.

4.1 MANUTENO

A atividade de manuteno precisa deixar de ser apenas eficiente para se
tornar eficaz; ou seja, no basta, apenas, reparar o equipamento ou instalao to
rpido quanto possvel, mas, principalmente, preciso manter a funo do
equipamento disponvel para a operao, evitar a falha do equipamento e reduzir os
riscos de uma parada de produo no planejada.
H bem pouco tempo, o conceito predominante era de que a misso da
manuteno era a de restabelecer as condies originais dos equipamentos e/ou
sistemas.
Hoje, a misso da manuteno : garantir a disponibilidade da funo dos
equipamentos e instalaes de modo a atender a um processo de produo e a
preservao do meio ambiente, com confiabilidade, segurana e custos adequados.
O aumento da disponibilidade, da confiabilidade, da qualidade do
atendimento, da segurana e da reduo de custos passa, necessariamente, pela
reduo da demanda de servios, que tem as seguintes causas bsicas:
- Qualidade da manuteno: a falta de qualidade na manuteno provoca o re-
trabalho, que nada mais do que uma falha prematura. Mostrando todo o fracasso da
manuteno e a frustrao do cliente, alm das perdas de produo da decorrentes.


68
- Qualidade da operao: do mesmo modo, sua falta de qualidade provoca uma
falha prematura, no por uma questo da qualidade intrnseca do equipamento /
sistema, mas por uma ao operacional incorreta. Tambm aqui a conseqncia
imediata a perda de produo.
- Qualidade da instalao e problemas crnicos: existem problemas que so
decorrentes da qualidade no adequada do projeto da instalao e do prprio
equipamento. Devido ao conceito ultrapassado de manuteno, onde se trabalha no
sentido de restabelecer as condies dos equipamentos e sistemas, deixa-se de lado a
busca da causa bsica dos problemas e, com isto, da-se uma soluo definitiva que
evite a repetio da falha.
- Servios desnecessrios: isto muitas vezes acontece em funo da aplicao
exagerada da manuteno preventiva devido insegurana da manuteno, pelo
excesso de falhas, elevando desta forma o custo da manuteno.
O sistema de manuteno praticado atualmente na empresa o de manuteno
corretiva, tendo seu funcionamento baseado na correo de problemas aps a deteco
da falha. Como conseqncia, a grande maioria das solicitaes de interveno de
manuteno, ocorre quando a produo precisa produzir um lote de peas, que possui
um tempo programado para estar sendo processada com estas ferramentas, e ter
outras operaes em trabalhos subseqentes. A conseqncia desse tipo de
manuteno a incidncia de atrasos na concluso dos lotes programados, o que gera
trabalhos adicionais (horas extras) e muitas vezes, o problema se agrava, por diversas
ferramentas de grande complexidade danificarem-se ao mesmo tempo, na qual a
manuteno no ter carga horria hbil para solucionar os problemas em tempo hbil.
Uma alternativa para minimizar os problemas de manuteno, poderia ser o
sistema de manuteno preventiva. Como caracterstica desta manuteno, a
substituio programada de componentes, no sendo analisado se o mesmo est no
momento exato para sua substituio. Alguns destes componentes tm seu custo muito
elevado, no sendo vivel a substituio em tempo inadequado.
O sistema mais adequado ser a manuteno preditiva, onde aps a produo
de cada lote de peas, deve-se inspecionar a ferramenta e decidir-se a necessidade de


69
uma manuteno, para que o prximo lote no venha a ter problemas em funo de
falhas na ferramenta. Estabelecer tambm um plano de inspeo peridica das
mquinas para garantir que estas no apresentem falhas imprevistas.
Foi adotado este tipo de manuteno, pelo fato da grande incidncia de
paradas nos lotes de produo. Analisando essas paradas, percebem-se problemas
como:
- A primeira pea na liberao do lote foi inspecionada e rejeitada pelo setor
da qualidade em funo de um problema dimensional na mesma;
- Na liberao de um lote, a pea estampada apresenta rebarbas;
- Na liberao de um lote, percebe-se que o carimbo impresso na pea
apresenta algum tipo de imperfeio;
- No decorrer de um lote de produo, descobre-se variao no dimensional do
produto em funo de uma folga existente na mquina;
- No decorrer do lote que est sendo produzido, a ferramenta quebra, entre
outros.
Para tanto, necessrio o levantamento detalhado de todas as mquinas
existentes na fbrica e as atuais condies de trabalho de cada uma. Possuindo estas
informaes, poder-se- implantar um sistema de registro, com a finalidade de
obteno de um histrico, tendo deste ponto em diante, um acompanhamento da
manuteno com os registros e gastos realizados em cada ferramenta ou mquina.
A organizao da manuteno era conceituada, at h pouco tempo, como
planejamento e administrao dos recursos (pessoal, sobressalentes e equipamentos)
para adequao carga de trabalho esperada. Essas atividades fazem parte da
organizao da manuteno, mas a conceituao tornou-se mais ampla, como descrito
a seguir:
- A organizao da manuteno de qualquer empresa deve estar voltada para a
gerncia e a soluo dos problemas na produo, de modo que a empresa seja
competitiva no mercado;
- A manuteno uma atividade estruturada da empresa, integrada s demais
atividades, que fornece solues buscando maximizar os resultados.


70
fundamental a existncia de um sistema de controle da manuteno na
fbrica. Ele permitir, entre outras coisas, identificar claramente:
- Quais servios sero feitos;
- Quando os servios sero feitos;
- Que recursos sero necessrios para a execuo dos servios;
- Quanto tempo ser gasto em cada servio;
- Qual ser o custo de cada servio, custo por unidade e custo global;
- Quais materiais sero aplicados;
- Que mquinas, dispositivos e ferramentas sero necessrias;
- Registro para consolidao do histrico e alimentao de sistemas
especializados;
- Priorizao adequada dos trabalhos.
Atualmente indispensvel a necessidade de um software de gerenciamento
de manuteno. possvel encontrar no mercado uma ampla gama de softwares que
atendem desde a manuteno de uma pequena fbrica, que possua um quadro de 20
funcionrios, at sistemas bastante sofisticados para atender a grandes empresas. A
variao de preo proporcional sofisticao do software, encontrando-se softwares
a partir de US$ 3.000.

4.2 ENGENHARIA

Para os problemas apresentados referentes a projetos, os quais dificultam o
tempo e aumentam os custos de manuteno das ferramentas, a ao tomada ser a
exigncia de uma anlise mais detalhada no projeto da ferramenta. Para tanto, ser
estabelecido como ferramenta de qualidade, a FMEA de projeto, tendo como
objetivo:
- Diminuio da probabilidade de falhas em projetos de novas ferramentas;
- Diminuio da probabilidade de falhas que ainda no tenho ocorrido, ou
seja, falhas potenciais;
- Aumento da confiabilidade das ferramentas.


71
Existe a possibilidade tambm, de aplicar a FMEA para ferramentas j
existentes, objetivando encontrar os problemas, e negociar com os clientes, uma
reforma dos ferramentais, corrigindo-se problemas indicados pela FMEA.

4.2.1 Funcionamento

Um grupo de profissionais voltados rea de ferramentas de conformao,
detecta as causas de falhas que sero pertinentes a problemas de projeto. Este grupo
ser formado como mostra o anexo 2, e as falhas so classificadas pelo modo que
podem ocorrer, o efeito que causam sobre a ferramenta, e a causa de cada efeito.
Aps o processo de deteco dos problemas, ser feita uma anlise quanto
probabilidade de ocorrncia, severidade e a probabilidade de deteco. A avaliao
marcada em um formulrio, como exemplo o da FIGURA 24.

FIGURA 24 - FORMULRIO PARA FMEA DE PROJETO

FONTE: OS AUTORES



72
4.2.2 Tabela de pontuao dos ndices

As tabelas 3, 4, 5 e 6 apresentam os valores dos ndices como critrio de
avaliao para probabilidades de ocorrncia, gravidade, deteco e risco que devem
ser considerados na aplicao da FMEA.

TABELA 3 - PROBABILIDADE DE OCORRNCIA

FONTE: BUREAU VERITAS DO BRASIL

TABELA 4 - PROBABILIDADE DE GRAVIDADE

FONTE: BUREAU VERITAS DO BRASIL








73
TABELA 5 - PROBABILIDADE DE DETECO

FONTE: BUREAU VERITAS DO BRASIL

TABELA 6 - RISCOS

FONTE: BUREAU VERITAS DO BRASIL

Como exemplo piloto, ser simulado a FMEA de projeto para verificar se um
erro cometido em uma ferramenta que quebrou, seria detectado ainda no projeto. Esta
ferramenta possua o carimbo posicionado avanado em relao aos limitadores de
curso. Na preparao da ferramenta para o try out, o carimbo colidiu contra a matriz,
que acabou quebrando. A FIGURA 25 mostra uma foto da matriz danificada.













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FIGURA 25 - FERRAMENTA QUEBRADA

FONTE: OS AUTORES

O anexo 3 mostra a aplicao da FMEA de projetos para o projeto da
ferramenta mostrada na FIGURA 25, e o que teria acontecido se a FMEA fosse
aplicada antes da construo da ferramenta.

4.3 PRODUO

4.3.1 Procedimentos e falta de ferramentas manuais para preparao das mquinas

H necessidade de o setor produtivo identificar, elaborar e implementar os
procedimentos faltantes para a correta operao das mquinas. Bem como, dispor um
procedimento de ferramentas manuais, que permitam aos operadores das mquinas a
informao da correta preparao das mesmas.


75

4.3.2 Mo-de-obra

Elaborar procedimentos que especifiquem os treinamentos que precisem ser
efetuados aos funcionrios, bem como a freqncia que estes treinamentos devem ser
reaplicados. Preparar testes que sero ministrados aos colaboradores com o intuito de
avaliar seus conhecimentos e indicar onde se devem focar os treinamentos.

4.3.3 Problemas logsticos

A estratgia tomada para resolver o problema de falta de identificao ser a
aplicao da ferramenta de qualidade 5S. Inicialmente, ser verificado se algum
material est estocado e no tem utilizao, ento ser negociada a venda deste
material. O segundo passo ser aplicar o conceito de ordenao, onde os materiais
sero classificados por espessura, comprimento, largura, tipo de ao, etc. Para
finalizar, a identificao dos materiais necessitar de uma etiqueta que no desprenda
do utilitrio.













76
5 CONCLUSO

Aps estudo detalhado das ferramentas da qualidade e aplicao das mesmas
nos problemas levantados na empresa em questo, ficou evidente o ganho para a
empresa no investimento nessas ferramentas e na maior qualificao de seu pessoal,
atravs do retorno com ganho quase que imediato devido a diminuio dos
desperdcios e aumento na produtividade. Observamos no desenrolar do trabalho
(Grfico de Pareto) que muitos componentes que estavam com custo superior ao que
deveriam, agora sero reduzidos e revertidos em maior lucratividade para empresa ou
diminuio do custo para o cliente final trazendo mesmo assim maior competitividade
para a empresa. Ficaram ntidas tambm, as vantagens da aplicao do ciclo PDCA
na estrutura organizacional da empresa onde verificamos que o simples fato de se
abordar os problemas com tcnica e metodologia onde haja disposio do pessoal em
participar do processo de melhoria sem criar barreiras a mudanas e inovaes, os
resultados so sensveis e rpidos.
Observamos ainda que a aplicao das ferramentas FMEA no depto. Projeto,
criao de procedimentos operacionais na produo e qualificao dos operadores,
aplicao do 5S no estoque de material e ferramentais, e ainda introduo de
manuteno preventiva e principalmente a preditiva na ferramentaria com a introduo
de software de controle desse processo, quase no devem ser considerados
investimentos, pois o pay back to rpido que demonstra ser inevitvel sua
aplicao em qualquer estrutura industrial moderna.
Salientamos tambm o relevante aprendizado que este trabalhou nos propiciou
na aplicao dessas ferramentas gerenciais desenvolvidas inicialmente somente a nvel
acadmico e agora aplicadas na vida profissional, mostrando-nos o quanto o campo da
engenharia tem se desenvolvido e diversificado, agregando valor significativo aos
produtos desenvolvidos em nossa rea.





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GLOSSRIO

Blank: Chapa cortada normalmente em formato retangular no tamanho correto para ser
utilizado no processo de estampagem.

Brain storming: Tempestade de idias. Reunio de um grupo de pessoas para expor
idias sobre um determinado assunto.

Pay back: Retorno do investimento.

Poka Yoke: Dispositivo utilizado para impedir a fabricao de peas com defeito.

Rebarba: Aresta proveniente do corte com facas mau reguladas, esmagando o material
a ser cortado formando gumes que podem ferir os usurios ou prejudicar a
funcionalidade da pea.

Setup: Termo utilizado na indstria metalrgica referente ao tempo de preparao de
uma mquina para posterior produo.

Try out: Palavra utilizada para expressar testes realizados em ferramentas novas.

Withworth: Rosca modelo americano.

























78
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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soluo de problemas. 1. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR-5906: informao e
documentao: referncia elaborao. Rio de Janeiro, 1984.

BRASSARD, M. Qualidade ferramentas para uma melhoria contnua. Rio de
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BUREAU, Veritas do Brasil. FMEA. 3 ed. So Paulo: Abr. 2003.

CHIAVERINI, Vicente. Tecnologia Mecnica. Vol. II 2. ed. So Paulo: Copyright,
1986.

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KARDEC, Alan e Nascif, Jlio. Manuteno Funo Estratgica. 1. ed. Rio de
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KONINCK, J. de e Gutter, D. Manual do Ferramenteiro. 1 ed. So Paulo: Mestre
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PROVENZA, Francesco. Estampos. Vol. II. 1. ed. So Paulo: F. Provenza, 1976.

PROVENZA, Francesco. Estampos. Vol. III. 1. ed. So Paulo: F. Provenza, 1976.

VIANA, Herbert Ricardo Garcia. Planejamento e controle da Manuteno. 1. ed.
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WERKEMA, Maria Cristina Catarino. As ferramentas da qualidade no
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VIPNET. Consultores empresariais [on line], Portugal. Disponvel:
http://www.vipnet.pt/ [capturado em 12 abr. 2006].


































80
APNDICE

APNDICE 1 - FMEA DE PROCESSO








81


APNDICE 2 - PARTICIPANTES DA FMEA

Projetista da ferramenta;
Responsvel pela produo (Empresa contratada);
Responsvel qualidade (Empresa contratante);
Engenheiro de processos (Empresa contratante);
Responsvel pela manuteno das ferramentas (Empresa contratante)
Engenheiro qualidade (Empresa contratante).





















82
APNDICE 3 FMEA DE PROCESSO