REV Apostila TRT - SP NocoesDeGestaoPublica Ravazolo

Noes de Gesto Pblica
Prof. Rafael Ravazolo
Professor: Rafael Ravazolo
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SUMRIO
1. Processo Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2. Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.1. Princpios do Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.1.1. Gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.1.2. Especficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.1.3. Outros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2. Filosofias do Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.3. Tipos ou Nveis de Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.3.1. Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.3.2. Planejamento Ttico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.3.3. Planejamento Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.4. Estratgia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.4.1. Alguns tipos de Estratgias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.5. Gesto Estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.5.1. Fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.5.2. Processo de Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.5.3. Misso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.5.4. Viso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.5.5. Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.5.6. Objetivos Estratgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.5.7. Metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.5.8. Diagnstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.5.9. Ferramentas de Anlise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.6. Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.6.1. BSC na Administrao Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.7. Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3. Organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.1. Estrutura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.1.1. Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.1.2. Racionalismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.1.3. Diviso do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.1.4. Especializao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.1.5. Hierarquia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.1.6. Amplitude Administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.2. Tipos de organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.2.1. Organizao Linear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.2.2. Organizao Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.2.3. Organizao Linha-Staff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.2.4. Outras formas de organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.3. Departamentalizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.3.1. Princpios da Departamentalizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.3.2. Abordagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.3.3. Departamentalizao por Funo (Funcional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.3.4. Departamentalizao por Produtos ou Servios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.3.5. Departamentalizao Geogrfica (territorial, regional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.3.6. Departamentalizao por Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.3.7. Departamentalizao por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.3.8. Departamentalizao por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.3.9. Departamentalizao Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.3.10. Departamentalizao Mista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4. Direo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.1. Comportamento organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4.2. Equilbrio organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
TRT-SP Noes de Gesto Pblica Prof. Rafael Ravazolo
4.2.1. Postulados bsicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

4.2.2. Conceitos bsicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.2.3. Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.3. Liderana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.3.1. Poderes, Atividades, Habilidades e Papis dos Lderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.3.2. Teorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.4. Motivao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.4.1. Teorias de processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.4.2. Teorias de contedo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.5. Gesto de Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
4.5.1. Vises dos Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.5.2. Nveis de Gravidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.5.3. Tipos de Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.5.4. Administrao de Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.6. Gesto por Competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.6.1. Competncias Organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.6.2. Competncias Pessoais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.6.3. Mapeamento de competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
4.6.4. Avaliao por competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
5. Avaliao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5.1. Tipos de avaliao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
5.2. Falhas no processo de Avaliao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.3. Punies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
6. Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
6.1. Processo de Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
6.2. Formas de Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
6.3. Fluxo de Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
6.3.1. Redes formais em pequenos grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
6.4. Canais de Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
6.5. Barreiras Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
6.6. Caractersticas de uma boa comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

6.7. Tipos de Linguagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
6.8. Competncias de Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
6.9. Metforas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
7. Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
7.1. Abrangncia do controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
7.2. Momentos de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
7.3. O Processo de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
7.3.1. Definio/estabelecimento de padres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
7.3.2. Monitoramento do desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
7.3.3. Comparao do resultado com o padro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
7.3.4. Medidas corretivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
7.4. Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
7.5. Indicadores de Gesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
7.5.1. Seis Es do Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
7.5.2. Indicadores X ndices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
8. Questes (FCC Captulos 1 a 7) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
8.1. Tcnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
8.2. Analista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
9. Gesto de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
9.1. Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
9.1.1. Tipos de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
9.1.2. Requisitos dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
9.2. Gesto por Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
9.2.1. Vantagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
9.2.2. Princpios e Prticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
9.2.3. Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
9.2.4. Ciclo de Gerenciamento de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
9.3. Melhoria Contnua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
9.3.1. BPI Business Process Improvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
9.3.2. Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

9.3.3. Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
9.3.4. Cinco Porqus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
9.3.5. Diagrama de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
9.3.6. Diagrama de Causa e Efeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
9.3.7. Plano de Ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
9.3.8. Matriz GUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
9.3.9. Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
9.4. Questes (FCC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
10. Gesto de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
10.1. Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
10.1.1. Projetos x Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
10.1.2. Caractersticas dos projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
10.1.3. Ciclo de Vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
10.1.4. Fracassos em Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
10.1.5. Estrutura organizacional para projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
10.2. Gesto de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
10.2.1. Processos de Gerenciamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
10.2.2. Conceitos Importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
10.3. Questes (FCC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
11. Gesto estratgica do Poder Judicirio brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
11.1. Resoluo n 49 do CNJ, de 18 de dezembro de 2007. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
11.2. Resoluo n 70 do CNJ, de 18 de maro de 2009. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
11.3. Questes (FCC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
12. Administrao Gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
12.1. Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
12.2. Consumerismo: fazer melhor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
12.3. Servio Orientado ao Cidado: fazer o que deve ser feito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
12.4. Governana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
12.5. Princpios da administrao pblica gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
13. Excelncia nos servios pblicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

13.1. Breve Histrico Brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
13.2. Modelo de Excelncia de Gesto Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
13.2.1. Princpios Constitucionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
13.2.2. Fundamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
13.2.3. Critrios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
13.3. Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
13.3.1. Sistema de Avaliao da Gesto Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
13.3.2. Outras Ferramentas do GesPblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
13.3.3. Decreto n 5.378/2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
14. Questes (FCC Captulos 12 e 13) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
15. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
10
1. Processo Organizacional
O Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) visto frequentemente

como um conjunto de vrias decises administrativas (planejamento, organizao, direo,
liderana, comunicao, controle, avaliao etc.) aplicadas aos recursos da organizao de
forma a atingir os objetivos estabelecidos.
Um processo uma forma sistematizada de se fazer algo. Essa viso sistmica mostra que
as distintas funes so interdependentes, agindo umas sobre as outras e influenciandose mutuamente. Alm disso, um processo no esttico, mas uma sequncia de eventos
contnuos que est sempre sujeita a mudanas/melhorias.
Autores divergem sobre as funes que compem o Processo Organizacional, incluindo ou
excluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenas so apenas semnticas;
outras so baseadas na importncia relativa dada aos elementos. Por exemplo, dois modelos
frequentemente encontrados em editais de concursos so compostos por Planejamento,
Direo, Comunicao, Controle e Avaliao ou Planejamento, Organizao, Direo e
Controle.
O importante perceber que, ao se analisar a fundo cada modelo, verifica-se que seus
elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes.
Foi a Teoria Clssica da Administrao, de Henry Fayol, que deu notoriedade s funes
administrativas. Para ele a Administrao dividia-se em prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar.
Hoje em dia, o modelo mais aceito oriundo da teoria Neoclssica, uma evoluo do
pensamento de Fayol, e possui 4 funes: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
11
A seguir, a figura que representa esse Processo Administrativo.
2. Planejamento
Constitui a funo inicial da administrao, pois envolve a primeira deciso de uma organizao:
aonde chegar. Dessa forma ela a base para todas as demais decises e aes.
Planejar o procedimento de analisar a organizao e o ambiente, determinar os objetivos e
traar os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel o que deve ser feito,
quem far, quando, onde, por que, como e quanto gastar.
H, genericamente, cinco partes a serem planejadas:
1. Fins estado futuro: Viso, misso, objetivos, metas etc.
2. Meios caminho para chegar ao estado futuro: Estratgias, polticas, projetos, processos
etc.
3. Organizao: Estruturao para realizar os meios.
4. Recursos: Dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas, tecnologia, finanas etc.).
5. Implantao e controle: Definir os meios de acompanhamento da gesto.
12
O planejamento gera uma srie de benefcios, dentre eles:

Diminui a incerteza e os improvisos, permitindo maior embasamento na tomada de
decises e facilitando a adaptao ao ambiente;
Foca nos objetivos da organizao, gerando convergncia de esforos,
comprometimento e melhorando a coordenao dos trabalhos;
Define prazos, metas e mtodos, gerando maior controle e eficincia na utilizao dos
recursos.
2.1. Princpios do Planejamento

2.1.1 Gerais
1. Contribuio aos objetivos: O planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da
organizao. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua
totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.
2. Precedncia do planejamento: uma funo administrativa que vem antes das outras
(organizao, direo e controle).
3. Maior penetrao e abrangncia: Pode provocar uma srie de modificaes nas
caractersticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais etc.).
4. Maior eficincia, eficcia e efetividade: Deve procurar maximizar os resultados e minimizar
as deficincias.
2.1.2. Especficos
1. Planejamento participativo: O papel do responsvel facilitar o processo de elaborao
do plano pela prpria empresa, o qual deve ser realizado pelas reas pertinentes.
2. Planejamento coordenado (horizontal): Todos os aspectos envolvidos devem ser
projetados para que atuem de forma interdependente.
3. Planejamento integrado (vertical): Os vrios escales de uma empresa devem ter seus
planejamentos integrados.
4. Planejamento permanente: Essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente,
pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma
situao futura especfica (objetivos), deve ser feita uma reviso constante do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes (flexibilidade dentro
de limites razoveis).
13
2.1.3. Outros
Encontram-se, na literatura, outros princpios, como:
Inerncia: inerente natureza humana, indispensvel, sendo parte integrante da
administrao, e deve estar presente em todos os nveis e setores de atividades.
Universalidade: Tenta prever todas as variveis e todas as consequncias, at onde
seja possvel, levando em conta todas as opinies. Uma viso unilateral prejudica o
planejamento.
Unidade: Abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente.
Previso: Est voltado para o futuro. , intrinsecamente, uma previso de curto, mdio
e longo prazo.
2.2 Filosofias do Planejamento

Todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao. As trs filosofias bsicas so:
1. Satisfao: Busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas suficientemente bem,
sem esforos extras para superar as expectativas. considerada uma filosofia conservadora/
defensiva, voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente em um
ambiente previsvel e estvel. Busca identificar e sanar problemas internos, conservando as
prticas vigentes. Sua base retrospectiva aproveita a experincia passada para projetar
o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.
2. Otimizao: Busca mais que a satisfao, procura fazer to bem quanto possvel.
analtica, voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas vigentes. Busca
assegurar a reao adequada s mudanas em um ambiente dinmico e incerto; maximizar
o desempenho da organizao, utilizando melhor os recursos disponveis. Utiliza tcnicas
matemticas, estatsticas e simulaes.
3. Adaptao: o planejamento inovativo, dando mais valor ao processo de planejar do que
ao plano em si. Exige diferentes planos dependendo do conhecimento em relao ao futuro
(certeza, incerteza ou ignorncia) e busca a homeostase equilbrio interno e externo aps
uma mudana. Foco nas contingncias, no futuro antecipar eventos e identificar aes
adequadas em um ambiente dinmico e incerto.
2.3. Tipos ou Nveis de Planejamento

A diviso mais comum do planejamento a hierrquica, separando-o em trs nveis: estratgico,
ttico e operacional.
14
2.3.1. Planejamento Estratgico

Tambm chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, um processo dinmico,
sob responsabilidade da alta administrao (maiores cargos) e visa definio de objetivos
amplos e de longo prazo.
Procura estabelecer a melhor direo a ser seguida pela organizao com um todo, levando
em conta seu ambiente interno (foras e fraquezas) e sua interao com o ambiente externo
(ameaas e oportunidades).
Em suma, um processo de definio da misso, dos objetivos globais e das estratgias
organizacionais, buscando fortalecer as sinergias entre recursos e potencialidades da
organizao, facilitando sua interao com o ambiente.
O planejamento estratgico est relacionado com os objetivos estratgicos de mdio e,
principalmente, de longo prazo. Entretanto, no pode ser aplicado isoladamente, pois depende
de aes imediatas e operacionais. Por isso, preciso que, no processo de planejamento
estratgico, sejam elaborados de maneira integrada os planos tticos (funcionais) e
operacionais.
15
2.3.2. Planejamento Ttico

notrio que, para o Planejamento Estratgico dar certo, cada rea da organizao deve fazer
sua parte.
O Planejamento Ttico justamente o desdobramento do plano estratgico em cada unidade/
rea/departamento/diviso (estratgias funcionais). Em outras palavras, os planos tticos so
responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produo, finanas
etc.) e traduzem as estratgias globais em aes especializadas, com o objetivo de otimizar
determinada rea.
, portanto, o planejamento desenvolvido no nvel intermedirio, de mdio prazo, visando
aproximar o estratgico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem direcionados s
distintas atividades organizacionais.
2.3.3. Planejamento Operacional

Os planos operacionais especificam atividades e recursos que so necessrios para a realizao
dos objetivos.
A estratgia operacional direcionada s unidades operacionais bsicas, a cada atividade.
o desdobramento dos planos tticos, seu foco est no curto prazo e, como o prprio nome j
define, est voltada especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional, ou
seja, para o dia a dia da organizao.
O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:
1. Anlise dos objetivos: Que resultados devem ser alcanados?
2. Planejamento das atividades e do tempo: O que deve ser feito e quando?
3. Planejamento dos recursos: Quem fara o que, usando quais recursos?
4. Avaliacao dos riscos: Que condies podem ameacar as atividades e a realizacao dos
resultados?
5. Previsao dos meios de controle: Como saber se estamos no caminho certo?
A estratgia operacional busca a otimizao de resultados e constituda de uma infinidade
de planos operacionais que proliferam nas diversas reas da organizao: detalhamento das
etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ao, manuais,
regulamentos etc.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela
organizao, a fim de que esta possa alcanar os objetivos estratgicos.
16
2.4. Estratgia
O pensamento estratgico representa hoje um importante instrumento de adequao
organizacional a um ambiente competitivo e turbulento, preparando a organizao para
enfrent-lo e utilizando-se, para isso, de suas competncias, qualificaes e recursos internos,
de maneira sistematizada e objetiva. , portanto, um conjunto de aes administrativas que
possibilitam aos gestores de uma organizao mant-la integrada ao seu ambiente e no curso
correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua misso.
Qualquer que seja a definio de Estratgia, destacam-se algumas palavras-chave que sempre
a permeiam: mudanas, competitividade, desempenho, posicionamento, misso, objetivos,
resultados, integrao, adequao organizacional etc.
A estratgia, nesse contexto, assim como a organizao e o seu ambiente, no algo esttico,
acabado; ao contrrio, est em contnua mudana, desempenhando a funo crucial de
integrar a organizao e o ambiente em um todo coeso, sinrgico para os agentes que esto
diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados.
Qualquer organizao, conscientemente ou no, adota uma estratgia, considerando-se que a
no adoo deliberada de estratgia pode ser entendida como uma estratgia.
As estratgias so formuladas e aplicadas em duas dimenses:
Dimenso Contedo (Concepo): o que fazer? (para tornar-se mais competitivo, agregar valor
aos clientes/acionistas etc.). A Anlise Estratgica busca essas respostas.
Dimenso Processo (Implementao): como fazer? (qual caminho e aes tomar para fazer
acontecer a estratgia concebida). O Planejamento Estratgico responde isso.
2.4.1. Alguns tipos de Estratgias

2.4.1.1. Henry Mintzberg
Um dos grandes autores da gesto estratgica, ele trata o processo de formao das estratgias
como um somatrio das estratgias deliberadas com as emergentes.
17
Estratgias Deliberadas so aquelas explicitamente planejadas e definidas de acordo

com um plano controlado da instituio, ou seja, so as estratgias pretendidas.
Estratgias Emergentes so padres de ao surgidos na ausncia de um plano
deliberado ou mesmo em desacordo com este plano. Esto muito ligadas ao
aprendizado organizacional.
Mintzberg resumiu, aps extensa reviso bibliogrfica, as caractersticas de dez escolas do
pensamento estratgico que se desenvolveram a partir da dcada de 70 do sculo XX:
1. Design: A estratgia como um processo de concepo. H um ajuste entre as foras e as
fraquezas internas com as ameaas e as oportunidades externas de seu ambiente.
2. Planejamento: A estratgia como um processo formal. A formalidade significa que o
processo estratgico pode ser decomposto em passos distintos e delineados, sustentado
por tcnicas como oramentao, programas e planos operacionais.
3. Posicionamento: A estratgia como um processo analtico, que se reduz a posies
genricas selecionadas por meio de anlises das situaes. Nessa escola, a formulao
da estratgia deve ser precedida de exame profundo da organizao e de uma minuciosa
anlise do ambiente externo e interno da empresa.
4. Empreendedora: A estratgia como um processo visionrio. Baseia o processo estratgico
na intuio e na viso dos lderes.
5. Cognitiva: A estratgia como um processo mental. Essa escola estuda as estratgias que
se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em
estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa dirigida ao modo
como a mente humana processa a informao, mapeia a estrutura do conhecimento e
obtm a formao de conceitos.
6. Aprendizado: A estratgia como um processo emergente. Origina-se em toda a organizao
atravs de seus membros individualmente ou coletivamente.
7. Poder: A estratgia como um processo de negociao, envolvendo barganha, persuaso,
confrontao e alianas entre os atores que dividem o poder, tanto na empresa quanto no
mercado.
8. Cultural: A estratgia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em
interesse prprio e fragmentao, a cultura volta-se para os interesses comuns e integrao
dentro da organizao.
9. Ambiental: A estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada
um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem
a ser seguida.
10. Configurao: A estratgia como um processo de transformao. Nessa linha de estudo,
as organizaes so percebidas como configuraes, ou seja, agrupamentos coerentes
de caractersticas e comportamentos. A fim de transformar uma organizao, ela teria de
saltar de uma configurao para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudana
estratgia.
18
2.4.1.2. Michael Porter

Michael Porter, outro importante autor, define quatro tipos de estratgias corporativas:
1. Gesto de portflio: Diversificao por meio de aquisio de empresas atraentes e slidas,
geralmente subavaliadas.
2. Reestruturao: Reforma das unidades de negcio ou de setores subdesenvolvidos,
enfermos ou ameaados.
3. Transferncia de atividades: Transfere atividades para unidades de negcios autnomas,
mas em estreita colaborao com a unidade central. Pressupe a existncia de sinergias,
alta dependncia e necessidade de captao dos benefcios dos relacionamentos.
4. Compartilhamento de atividades: Compartilhamento de atividades da cadeia de valor
relacionadas a tecnologias, canais, compradores comuns, marketing etc. Tambm exige
sinergia e coordenao.
No livro Estratgia Competitiva, ele aponta dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma
empresa pode possuir baixo custo e diferenciao. Combinados com o escopo de atividades
da organizao, esses tipos bsicos de vantagem competitiva criam as trs Estratgias
Competitivas Genricas capazes de criar uma posio sustentvel em longo prazo: Liderana
em Custo, Foco (enfoque) e Diferenciao.
Unicidade observada
pelo cliente
Posio de baixo
custo
Diferenciao
Liderana em
custo
Apenas um
segmento
No mbito de
todo o mercado
Vantagem Estratgica
Alvo Estatgico
Liderana em custo: A organizao

centra seus esforos na busca de
eficincia produtiva, na ampliao do
volume de produo e na minimizao
de custos em geral, pois tem no preo
um dos principais atrativos para o
consumidor.
Foco:
Focar
um
grupo
de
consumidores, um nicho de mercado
para atuar.
Diferenciao: A organizao busca
destacar-se e criar diferenciais
para o consumidor (tecnologia,
atendimento, qualidade etc.).
Foco
2.4.1.3. Outros
Paulo de Vasconcellos Filho classifica as interaes entre uma organizao e o ambiente em
trs graus, cada um com seu respectivo comportamento e com as consequncias esperadas:
19
Grau de interao
Comportamento
Consequncias
Negativo
No reagente, no adaptativo,
no inovativo.
Sobrevivncia a curto prazo

Extino.
Neutro
Reagente, adaptativo.
Sobrevivncia a longo prazo

Estagnao.
Positivo
Reagente, adaptativo, inovativo.
Sobrevivncia a longo prazo

Desenvolvimento.
Wright, Kroll e Parnell, analisando as dimenses de estratgia corporativa, destacam que uma
empresa pode adotar estratgias corporativas de crescimento, estabilidade (manuteno) e
reduo (sobrevivncia).
Estratgia
Corporativa
Crescimento
Tipos
Definio/Execuo
Interno
Aumento das vendas e da capacidade de produo

da fora de trabalho.
Integrao Horizontal
Expanso da empresa por meio da aquisio de

outras que atuam na mesma unidade de negcios.
Integrao Vertical
Aquisio de outras organizaes num canal de

distribuio, ou seja, pode ser tanto as companhias
fornecedoras, quanto as que estejam mais prximas
dos usurios finais.
Diversificao
Aquisio de empresas em outras indstrias ou

linhas de negcios.
Fuses
Uma companhia se une a outra para formar uma

nova organizao.
Alianas Estratgicas
(joint venture)
Uma organizao trabalha com outra num projeto

especfico, geralmente muito grande para ser
controlado somente por ela.
Parcerias
Aliana/cooperao entre organizaes em

determinada rea de negcio (ex.: terceirizao,
franquia, rede).
Concentra seus esforos administrativos nas
empresas existentes, com o objetivo de aumentar
suas posies competitivas.
Estabilidade
Reduo
Re v i rav o l t a
(turnround)
Tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar

resultados no lucrativos, diminuir ativos, reduzir
o tamanho da fora de trabalho, cortar custos de
distribuio e reconsiderar as linhas de produtos e
os grupos de clientes da empresa.
Desinvestimento
Venda/isolamento/separao de uma unidade de

negcios.
Liquidao
Fechamento
20
ou
Venda de ativos indicada somente quando nem a

reviravolta nem o desenvestimento forem viavis.
2.5. Gesto Estratgica

A gesto estratgica visa a assegurar o sucesso da organizao no momento atual e,
principalmente, no futuro. Ela pode ser entendida como um conjunto de aes que possibilitam
aos gestores de uma organizao mant-la integrada ao seu ambiente e ao curso correto de
desenvolvimento, assegurando o cumprimento de seus objetivos e sua misso.
Inicialmente, o planejamento estratgico restringia-se anlise dos pontos fortes e fracos
de uma organizao, passando depois a se preocupar tambm com o planejamento e a
administrao de eventuais mudanas no ambiente organizacional. Esse modelo entrou em
crise em razo da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente externo, que exigia uma
postura mais dinmica. Foi nesse contexto que a gesto estratgica ganhou espao, por ser a
responsvel pelo desenvolvimento e implantao da estratgia.
A gesto estratgica, portanto, evoluiu do simples planejamento para um campo que ocupa
atualmente um papel de destaque na rea de Administrao, por sua potencial capacidade
norteadora e sinalizadora de caminhos mais seguros e viveis sobrevivncia e ao crescimento
da organizao. Desempenha, assim, uma funo crucial: a de integrar estratgia, organizao
e ambiente de forma sinrgica.
2.5.1. Fases
A gesto estratgica inclui, no mnimo, trs fases distintas:
1. Formulao (planejamento) da estratgia
2. Implementao (desenvolvimento, execuo) da estratgia
3. Controle (avaliao) da estratgia
Observao 1: Alguns autores dividem a formulao em trs etapas (anlise ambien-
tal, estabelecimento da direo organizacional e planejamento estratgico), deixando

a lista com cinco etapas.
Observao 2: Outros autores dividem o controle em controle e avalio, como forma

de dar destaque ltima etapa, a avaliao, fechando o ciclo de melhoria da estratgia
(uma espcie de PDCA).
FASE 1 Formulao da Estratgia: Se desdobra em outras quatro subfases:

Definio da misso e da viso da organizao, ou seja, a determinao da razo de ser
da organizao e do que a organizao pretende ser no seu ambiente de negcios;
Diagnsticos estratgicos, quando so feitas as anlises internas (foras e fraquezas da
empresa) e externas (oportunidades e ameaas ambientais);
Determinao dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais como objetivos,
metas, estratgias, polticas e projetos;
Definio do controle e da avaliao (critrios e parmetros).
21
FASE 2 Desenvolvimento estratgico: a implantao das determinaes definidas na fase

anterior. Esta fase consiste em converter planejamento em aes concretas e resultados,
viabilizados atravs de planos tticos (planos dos nveis intermedirios das empresas) e
operacionais da estrutura organizacional.
Engloba o gerenciamento das pessoas, a alocao de recursos e a organizao do trabalho.
Nessa fase de execuo se pressupe uma mudana organizacional para incorporao de
novos papis, nova matriz hierrquica, o sistema de retroalimentao organizacional e as
peculiaridades da estrutura de pessoal.
FASE 3 Controle estratgico: Considera as
definies no plano estratgico da organizao e
monitora periodicamente o grau de consecuo
e desvio dos padres determinados, de modo a
corrigir distores e aperfeioar os resultados
alcanados. realizado por meio de indicadores
e possibilita a gerao de informaes teis
para as duas fases anteriores, permitindo
o aprimoramento das aes prescritas e
praticadas, viabilizando o melhoramento contnuo, por mudanas de processos, e de adaptao
a diferentes situaes surgidas ao longo do tempo.
2.5.2. Processo de Planejamento Estratgico

As etapas genricas do planejamento so:
22
O planejamento se concretiza na etapa de execuo, por meio da implementao das aes.
2.5.3. Misso
A misso uma declarao sobre o que a organizao , qual seu propsito e como pretende
atuar no seu dia a dia. Representa o negcio e a razo de ser da organizao, portanto, traduz o
sistema de valores e duradoura.
Em geral, a misso est alinhada com os seguintes aspectos:
A razo de ser da organizao;

O papel na sociedade;
A natureza do negcio;
Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforos no futuro.
2.5.4 Viso
A viso representa aquilo que a organizao deseja ser no futuro. Seu propsito est em criar
uma imagem que desafie e mobilize todas as pessoas envolvidas na construo da conquista.
Caractersticas da viso:
Situao altamente desejvel, aquilo que a organizao quer ser no futuro;

Desafiadora, mas possvel, com potencial de mobilizao;
Clara e concisa;
Coerente com a misso;
Caracterstica temporal longo prazo, mas no permanente.
2.5.5. Valores
Os valores so os atributos e virtudes da organizao, as suas qualidades.
Refletem as crenas fundamentais, as convices dominantes para a maioria das pessoas da
organizao. So virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as aes das pessoas na
organizao e na tomada de decises, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho.
Servem como padro de comportamento e fornecem sustentao a todas as principais decises
da organizao. Exemplo: tica, comprometimento, efetividade, inovao, responsabilidade
social e ambiental, transparncia.
2.5.6. Objetivos Estratgicos

Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos so os fins ou estados futuros que desejam
alcanar por meio da aplicao de recursos, por exemplo, ampliar a participao no mercado,
aumentar a satisfao dos clientes, aprender administrao, ser aprovado em um concurso,
comprar um carro, etc.
23
No planejamento estratgico, os objetivos so desafios que, se alcanados, so suficientes para

a concretizao da viso de futuro da organizao. Representam um conjunto de prioridades
que esclarecem o que a estratgia quer alcanar e o que crtico para o seu sucesso. So de
longo prazo e cobrem a organizao como um sistema global.
Nos objetivos estratgicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios
institucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nvel estratgico
da organizao (alta administrao), que determinaro os pontos de concentrao de seus
esforos.
Devem ser coerentes com a misso, viso e os valores da organizao e estar de acordo com
os recursos humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros. Os prazos porventura
estabelecidos devem ser plausveis.
Caracterizam-se por serem aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores, inteligveis e
alcanveis.
Exemplo de alguns objetivos estratgicos: aperfeioar a aplicao dos recursos; ampliar e
adequar a rede de atendimento; desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e
responsabilidade socioambiental; promover a valorizao e a qualidade de vida das pessoas;
simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.
2.5.7. Metas
Meta um nvel de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado
prazo.
uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da misso. Exemplo: diminuir em 5%
os casos de cncer de mama no prazo de cinco anos no RS.
As metas devem refletir a realidade atual da organizao e devem servir de motivao para a
melhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no alcanada, ou
ela est superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrnimo conhecido que auxilia a definio correta de metas: SMART.
S Specific (Especfico): No se deve deixar espao a interpretaes duvidosas. Quanto mais
detalhada for a meta, melhor ser sua compreenso e maiores suas chances de ser atingida. Por
exemplo, em vez de definir Aumentar as vendas em 10%, uma meta melhor seria Obteno
de 10% no aumento de vendas nacionais na rea de negcios A pela equipe X, no prximo ano
fiscal, sem reduo da margem de lucros e mantendo o nvel de satisfao do cliente..
M Measurable (Mensurvel): Qualquer meta que no possa ser claramente medida, ou
transformada em um nmero, permite a manipulao e interpretao para que os interessados
o considerem atingido ou no.
A Attainable (Atingvel): Devem ser agressivas, mas nunca impossveis de atingir. Definir
nmeros que nunca podero ser obtidos causa frustrao e desnimo. O A tambm
algumas vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isso significa que todos os
envolvidos na definio e execuo da meta a conhecem e esto de acordo com sua viabilidade
e benefcios.
24
R Realistic (Realista): Ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe

aceitar perseguir o objetivo? Esse objetivo est alinhado com a misso e viso da organizao?
Algum princpio tico ferido com este objetivo?
T Timely (Em Tempo): Significa que alm do incio e fim do perodo de busca da meta serem
bem definidos, este perodo no deve ser to curto que a torne impossvel, nem to longo que
cause uma disperso da iniciativa com o tempo. O T tambm pode ser Tangible (Tangvel)
uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.
2.5.8. Diagnstico
O diagnstico consiste em obter e analisar informaes internas e externas (ambientais)
instituio para direcionar as decises.
Atravs do diagnstico a instituio capta e mantm atualizado o conhecimento em relao
ao ambiente e a si prpria, identifica e monitora as variveis que a afetam, se antecipa s
mudanas e se prepara para agir.
Nessa fase, cabe explicar o significado trs termos usuais na Administrao: Fatores crticos de
sucesso, benchmarking e stakeholders.
2.5.8.1. Fatores Crticos de Sucesso

So aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. So os fatores que influenciam
fortemente no alcance dos resultados, que impactam fortemente no seu sucesso. A identificao
dos fatores crticos na fase de planejamento de fundamental importncia para a realizao da
misso organizacional.
Exemplo: Na venda de sorvetes, um fator crtico a refrigerao do produto sem ela no h
sorvete , logo, a empresa deve pensar em alternativas e traar planos para evitar a falta de
refrigerao.
2.5.8.2. Benchmarking
o processo de analise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo
o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporacao destas
realidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.
um processo que visa comparar as melhores prticas do mercado, avaliando produtos,
servios e prticas daquelas organizaes que so reconhecidas como lderes.
Exemplo: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios
e processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores
prticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades
de melhoria.
Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo produo, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. e produz melhores resultados
quando implementada na empresa como um todo.
25
O benchmarking pode ser:

Externo: Quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no
confundir com espionagem)
Interno: Quando identificado dentro da prpria corporao. Uma rea copia uma
prtica de sucesso aplicada em outra.
Exemplo: O Sistema Toyota de produo produo enxuta, lotes pequenos, maior variedade
de produtos, eliminao de falhas, controle de qualidade, melhoria contnua revolucionou
a indstria japonesa e passou a ser uma referncia mundial, copiado por muitas empresas de
todo o mundo.
2.5.8.3. Stakeholders
Tambm chamados de partes interessadas, so as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela
atividade da organizao, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou
resultados gerados pela mesma.
Stakeholders primrios: Indivduos ou grupos que exercem impacto direto sobre
a organizao empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e
proprietrios.
Stakeholders secundrios: Indivduos ou grupos que no esto diretamente ligados
s atividades da organizao, mas que podem exercer influncia sobre ela governo,
ONGs, comunidade, imprensa etc.
Observao: No confundir com Shareholders, que so os acionistas, ou seja, todos

aqueles que possuem parte da organizao.
Exemplo: Uma associao de pescadores parte interessada na construo de uma hidreltrica,

pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornecedores
do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os
acionistas privados se houver , os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o
impacto ambiental e o governo so alguns dos stakeholders.
2.5.9. Ferramentas de Anlise

No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas abordagens: projetiva e
prospectiva.
Abordagem Projetiva: Restringe-se a fatores quantitativos, objetivos e conhecidos;
explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro nico e certo.
Abordagem Prospectiva: Viso global; variaes qualitativas; futuros mltiplos e
incertos; anlise. utilizando-se opinies, julgamentos, pareceres, probabilidades etc.
26
H diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnstico estratgico. As mais comuns

sero relacionadas a seguir.
2.5.9.1. Matriz SWOT

H diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnstico estratgico (Matriz BCG, Modelo
das cinco foras de Porter, Matriz de Ansoff etc.), porm na Administrao Pblica, a mais
utilizada a Matriz SWOT.
O termo SWOT vem da iniciais das quatro palavras em ingls Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats, que significam Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. No Brasil
tambm recebe o nome de Matriz FOFA, devido traduo.
No Planejamento Estratgico, a matriz SWOT usada para fazer anlise das relaes do
ambiente externo (ameaas e oportunidades) com o potencial interno da organizao (foras e
fraquezas).
Anlise Externa
Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organizao est inserida e visa
melhoria da capacidade de adaptao s mudanas.
O ambiente externo das organizaes pode ser dividido em:
Ambiente da Tarefa: Aquele mais prximo da organizao concorrncia, clientes,
fornecedores, agncias regulatrias etc.
Ambiente Geral: Comum a todas as organizaes, independentemente do ramo de
atividade variveis polticas, econmicas, sociais, fiscais etc.
Trata-se, portanto, de uma anlise das condies externas que rodeiam a organizao e
que lhe impem desafios/ameaas e oportunidades.
Ameaa: Desafio externo no controlado pela organizao que vem de encontro
(contra) estratgia. Suas consequncias podem ser anuladas ou minoradas desde que
previstas em tempo hbil. Exemplo: golpe militar, crise cambial, mudana no governo,
falta de matria-prima, etc.
Oportunidade: Atributo externo no controlado pela organizao que vem ao
encontro (a favor) da estratgia e que pode ser positivo desde que reconhecido e
aproveitado. Exemplo: mudana na poltica governamental, opinio pblica favorvel,
crescimento do pas, etc.
Anlise Interna
Aqui a organizao passa a estudar a si prpria. Sua anlise e ateno se voltam para dentro,
para suas foras e fraquezas.
Foras Pontos fortes: Vantagem interna e controlvel que coloca a organizao em
posio favorvel em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Exemplo:
tecnologia, integrao organizacional, recursos financeiros, logstica, incentivo
inovao, marca, etc.
Fraquezas Pontos fracos: Caracterstica interna e controlvel que coloca a organizao
em posio de desvantagem em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades.
27
Exemplo: Quadro desqualificado, instalaes precrias, comunicao ineficiente, falta

de recursos, etc.
Esse cruzamento que a matriz propicia fornece elementos para a construo da estratgia da
organizao.
H quatro tipos de estratgias decorrentes do cruzamento entre foras, fraquezas, ameaas e
oportunidades:
1. Sobrevivncia: Ambiente com predomnio de ameaas x pontos fracos da organizao
estratgias de reduo de custos, desinvestimento, liquidao do negcio.
2. Manuteno: Ameaas x pontos fortes estratgias de estabilidade (equilbrio), de nicho
de mercado, de especializao de atividades/produtos.
3. Crescimento: Ambiente com predomnio de oportunidades x pontos fracos da organizao
inovao, internacionalizao, joint venture (parceria), expanso.
4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes novos mercados, produtos,
capacidades.
A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura.
28
2.5.9.2. Modelo das Cinco Foras de Porter

O modelo foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se anlise da competio
entre empresas. Considera cinco fatores, foras competitivas, que devem ser estudados
para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente: rivalidade entre os
concorrentes, poder de negociao (barganha) dos clientes, poder de negociao (barganha)
dos fornecedores, ameaa de produtos substitutos (grau de diferenciao dos insumos),
ameaa de entrada de novos concorrentes.
Variaes dessas foras em uma empresa afetam
a sua capacidade para servir os clientes e obter
lucros. Uma mudana em qualquer uma das foras
normalmente requer uma nova pesquisa (anlise)
para reavaliar o mercado.
1. Ameaa de Novos Entrantes (barreiras a novos
concorrentes): fica mais fcil para uma empresa
manter sua posio no mercado caso haja
barreiras entrada de novos concorrentes. Do
contrrio, caso seja fcil entrar em um mercado,
haver muita concorrncia e, como possvel
consequncia, perda de rentabilidade. Tais
barreiras podem ser: polticas governamentais,
alto capital para implantao, tecnologia etc.
2. Poder de Negociao dos Fornecedores: o mercado de insumos. Fornecedores de
matrias-primas, componentes e servios para a empresa podem se recusar a trabalhar
com a empresa, ou cobrar preos excessivamente elevados por recursos exclusivos. Tudo
depende de quem tem maior poder e de quem perde mais com o fim da relao.
3. Poder de Negociao dos Clientes: Os clientes exigem mais qualidade por um menor preo
de bens e servios. Seu poder depende do volume de compras, de informaes etc.
4. Ameaa de Produtos Substitutos: Parte do pressuposto de que nada insubstituvel. A
existncia de produtos (bens e servios) substitutos no mercado, que desempenhem
funes equivalentes ou parecidas, uma condio bsica de barganha devido
concorrncia.
5. Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes: Todos os fatores anteriores convergem
para este. Para a maioria das empresas, o principal determinante da competitividade
do mercado. s vezes rivais competem agressivamente (em relao a preo, inovao,
qualidade, marketing etc.; outras vezes podem realizar acordos tcitos de coexistncia e
parcerias.
29
2.5.9.3. Matriz BCG
Alto
A matriz tem duas dimenses: taxa de

crescimento do mercado e participao de
mercado. Os produtos devem ser posicionados
na matriz e classificados de acordo com cada
quadrante.
Estrela
Baixo
Seu objetivo analisar portflio de produtos ou

de unidades de negcio baseado no conceito de
ciclo de vida do produto.
Participao Relativa de Mercado

Alta
Baixa
Crescimento do Mercado
A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida

para a empresa de consultoria americana Boston
Consulting Group em 1970.
Vaca Leiteira
Em
Questionamento
(Criana-Problema ou
interrogao)
Co
(animal de estimao)
ou abacaxi
Co: Vira-lata, animal de estimao, abacaxi produtos com baixo potencial de crescimento
e baixa participao no mercado. Tm pouca capacidade de gerao de recursos e devem
ser evitados/ minimizados/ abandonados pela empresa.
Vaca Leiteira: Representam os negcios com alta participao em mercados de baixo
crescimento. Geram grande retorno com baixo investimento e representam a base da
organizao, podendo ser empregadas para financiar outros negcios, especialmente os
pontos de interrogao.
Em questionamento: Ponto de interrogao, criana-problemtica tem baixa participao
no mercado e alto potencial de crescimento. problemtica, pois exige altos investimentos
e, como resultado, pode virar tanto um Co quanto uma Estrela.
Estrela: Representam os negcios com alta participao em mercados com alta taxa de
crescimento, que tem uma grande necessidade de injeo de recursos, embora tambm
tenham uma grande capacidade de gerao de recursos. Ficam frequentemente em
equilbrio quanto ao fluxo de caixa, entretanto, a participao de mercado deve ser
mantida, pois podem se tornar vacas leiteiras se no houver perda de mercado.
Idealmente as empresas devem ter como orientao estratgica a seleo dos pontos de
interrogao que venham a se tornar estrelas e posteriormente vacas leiteiras, garantindo assim
o equilbrio financeiro. Da mesma forma, devem tentar retirar os abacaxis de seu portflio.
2.5.9.4. Matriz de Ansoff

Tambm conhecida como Matriz Produto-Mercado, uma ferramenta de anlise e de
definies de estratgias, verificando oportunidades de crescimento.
A matriz tem duas dimenses, produtos e mercados.
Sobre essas duas dimenses so aplicadas quatro
possveis estratgias: penetrao de mercado,
desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de
produto e diversificao pura.
30
Penetrao de mercado: aumento na participao nos mercados atuais para produtos j

existentes (exemplo: aumento na frequncia de uso, novas aplicaes etc.)
Desenvolvimento de mercado: busca de novos mercados para os atuais produtos (exemplo:
conquistar clientes da concorrncia, buscar mercados externos etc.)
Desenvolvimento de produtos: Criar novos produtos ou gerar aperfeioamentos para
o atual mercado de atuao. Exemplo: Vender outros produtos a clientes regulares,
desenvolver uma nova gerao de produtos etc.
Diversificao: a mais arriscada das estratgias, pois tanto os produtos quanto os
mercados so novos.
2.6. Balanced Scorecard

Por volta de 1990, os mtodos de avaliao de performance das organizaes eram fundados
apenas em dados financeiros.
Dois americanos, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os dados
financeiros no bastavam para retratar a complexidade de uma organizao. A proposta dos
autores agregava indicadores de outras reas, que eles chamaram de perspectivas.
As perspectivas foram divididas em quatro:
1. Financeira: De acordo com Kaplan e Norton, os objetivos financeiros servem de foco para
os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve
fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do
desempenho financeiro.
2. Clientes/Mercado: Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em
relao aos clientes (satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade).
3. Processos Internos: As perspectivas financeiras e de clientes so de resultados. A
perspectiva de processos internos meio, logo ela demanda a prvia fixao dos objetivos
das duas primeiras para que esta sequncia permita que as organizaes focalizem as
mtricas dos processos internos que conduziro aos objetivos dos clientes ou cidadosusurios e acionistas ou sociedade (fim). Usualmente os objetivos dessa perspectiva se
vinculam a tempo dos processos, qualidade, produtividade, logstica, comunicao interna,
interfaces etc.
4. Aprendizado e Crescimento: Sinaliza para o desenvolvimento de objetivos e medidas que
orientem o aprendizado e o crescimento da organizao. Kaplan e Norton consideram trs
categorias principais para a perspectiva do aprendizado e crescimento:
Capacidade dos funcionrios: Como os funcionrios podem ajudar a empresa na melhoria
dos processos e, portanto, aumentar o valor para os clientes. Vinculada a trs tipos de
indicadores: satisfao de funcionrios (pesquisa de satisfao), reteno dos funcionrios
(taxa de turn over) e produtividade dos funcionrios (produtividade mdia).
31
Capacidade dos sistemas de informao:

Para que os funcionrios se desempenhem
com eficcia no ambiente competitivo de
hoje, precisam de excelentes informaes
sobre os clientes, os processos internos
e as consequncias financeiras de suas
decises.
Motivao, empowerment e alinhamento:
A base est na motivao e na liberdade
para decidir e agir. Foca o clima
organizacional para a motivao e iniciativa
dos funcionrios.
O Balanced Scorecard BSC uma sigla que, traduzida, significa algo como Placar Balanceado
de Desempenho. Recebe este nome, pois o placar de monitoramento por indicadores de todas
as perspectivas (scorecards) permite que se obtenha uma avaliao balanceada (balanced) da
organizao como um todo. A partir de ento, indicadores como satisfao do consumidor,
rotatividade de mo de obra, capacitao de pessoal passaram a integrar, junto com custos e
lucratividade, o mtodo de avaliao do desempenho funcional.
Tratado inicialmente (1992) como um sistema de medio de desempenho baseado em
indicadores, o BSC evoluiu e hoje se trata de uma ferramenta de gesto que organiza, de forma
lgica e objetiva, os conceitos e as ideias sobre gesto da estratgia.
Trs princpios permitem a integrao do Balanced Scorecard estratgia empresarial:
1. Relaes de causa e efeito: Os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devem
estar integrados por meio de uma relao de causa e efeito. Durante a definio desses
objetivos e medidas j so criadas implicitamente tais relaes, visto que os objetivos e
medidas da perspectiva dos clientes so definidos de acordo com os objetivos e medidas
da perspectiva financeira; os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos
com base nos objetivos e medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de
aprendizagem e crescimento com base nos objetivos e medidas dos processos internos.
2. Resultados e vetores de desempenho: O BSC deve ser uma combinao de indicadores
de resultados (lagging indicators) e indicadores de desempenho (leading indicators). As
medidas de desempenho definem a forma de como os resultados sero alcanados e
indicam se a implementao da estratgia est se dando de forma correta.
3. Relao com os fatores financeiros: O BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros
(considerado o objetivo maior na administrao privada).
Em uma viso moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma
balanceada e integrada a viso e a estratgia da organizao por meio de um mapa coerente
com objetivos estratgicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado & crescimento), sendo interligados em uma relao
de causa e efeito. Alm disso, o BSC promove o vnculo destes objetivos com indicadores de
desempenho, metas e planos de ao. Desta maneira, possvel gerenciar a empresa de forma
integrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.
32
A figura a seguir representa esta interligao entre os fatores. O Mapa Estratgico traduz a
interdependncia e as relaes de causa e efeito entre as perspectivas.
Os cinco princpios da organizao focalizada na estratgia:
1. Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais: No possvel implementar a estratgia
sem descrev-la. Kaplan e Norton desenvolveram os chamados Mapas Estratgicos.
Segundo eles, ao traduzir a estratgia na arquitetura lgica do mapa estratgico e do BSC,
as organizaes criam um ponto de referncia comum e compreensvel para todas as
unidades e empregados.
2. Alinhar a Organizao para Criar Sinergias: As organizaes so projetadas em torno de
diversas especialidades, e cada uma tem seu prprio corpo de conhecimentos, linguagem e
objetivos. As organizaes devem utilizar a estratgia para criar sinergias entre as unidades
de negcios e os servios compartilhados, e o BSC facilita isso.
3. Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos: Exige-se que todos os empregados
compreendam a estratgia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para
seu xito. O BSC usado em trs processos diferentes para o alinhamento dos empregados
com a estratgia: comunicao e educao; desenvolvimento de objetivos pessoais e de
equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar a implantao
bem-sucedida da estratgia); sistemas de incentivos e recompensas.
33
4. Fazer da Estratgia um Processo Contnuo: A organizao deve tornar a discusso sobre

estratgia uma atividade corriqueira dos funcionrios. O processo de loop duplo integra
o gerenciamento ttico (oramentos financeiros e avaliaes mensais) e o gerenciamento
estratgico em um nico processo ininterrupto e contnuo.
5. Liderana Executiva para Mobilizar a Mudana: Como o BSC no se trata de um projeto
de mensurao, mas sim de um programa de mudana, a forma de vencer resistncias est
depositada na dedicao da alta administrao.
2.6.1. BSC na Administrao Pblica
2.7. Resumo
De uma forma sucinta, os passos mais importantes na formulao de uma estratgia so:
1. Caractersticas:
34
Ser baseada nos resultados da anlise da empresa e do meio envolvente;

Criar vantagem competitiva;
Ser vivel e compatvel com os recursos da empresa;
Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas;
Obedecer aos princpios/valores da empresa;
Ser criativa e inovadora.
2. Identificar os assuntos relevantes para a criao da estratgia: Segmentao,

Diversificao; Parcerias; Qualidade; Agilidade; Marca; Design; Sinergia; Diferenciao;
Produto etc.
3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulao da estratgia.
Exemplos: Matriz BCG; Modelo das cinco foras de Porter; Matriz de Ansoff, Anlise SWOT.
4. Testar a consistncia, antes da implementao, procurando responder perguntas como:
A estratgia clara para todos os participantes? Respeita os valores da organizao?
vivel? Enquadra-se nos recursos disponveis? Cria vantagem competitiva? etc.
3. Organizao
o processo de organizar, que visa estruturao da empresa/instituio, reunindo as pessoas
e os equipamentos e estabelecendo relaes de responsabilidade e autoridade de acordo com
o planejamento efetuado. Em outras palavras, a maneira pela qual as atividades so divididas,
organizadas e coordenadas. Organizar desenhar/montar a estrutura da empresa/instituio
de modo a facilitar o alcance dos resultados.
Os nveis da organizao so:
Abrangncia
Contedo
Tipo de Desenho
Nvel institucional
A instituio como uma

totalidade
D e s e n h o
organizacional
Tipo de organizao
Nvel intermedirio
Cada
departamento
isoladamente
D e s e n h o
departamental
Tipo
de
departamentalizao
Nvel operacional
Cada
tarefa
operao
Desenho de cargos e
tarefas
Anlise e descrio de
cargos
ou
Resultado
As etapas genricas do processo de organizao so:
Analisar objetivos e determinar as atividades necessrias ao seu alcance;

Dividir o trabalho, decomp-lo em tarefas mais simples;
Agrupar as atividades em uma estrutura lgica especializao e departamentalizao;
Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posio cargos e tarefas;
Definir autoridade hierarquia e amplitude de controle;
Estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao das atividades;
Desenhar a estrutura organograma.
3.1. Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional o resultado da identificao, anlise, ordenao e agrupamento
das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o sistema de deciso, responsabilidade,
autoridade e linhas de comunicao, que definem a maneira como se integram as partes de
uma organizao.
35
Sistema de Deciso: Define a natureza das decises, os responsveis por elas e as

formas de decidir.
Sistema de Responsabilidades: Distribuio das atividades nas organizaes.
Sistema de Autoridade: Distribuio de poder dentro das organizaes direito formal
que o ocupante de determinado cargo tem para dar ordens.
Sistema de Comunicao: Forma de integrao entre as diversas unidades da
organizao.
So duas as formataes bsicas da estrutura organizacional:
1. A estrutura formal aquela representada pelo organograma, estatutos, regras. Procura
consolidar, ainda que de forma geral, a distribuio das responsabilidades e autoridades
pelas unidades organizacionais da empresa.
Organograma e a representacao grafica de determinados aspectos da estrutura
organizacional.
2. A estrutura informal e a rede de relacoes sociais e pessoais que nao e formalmente
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e,
portanto, apresenta situacoes que nao aparecem no organograma.
3.1.1. Organograma
um grfico que mostra a estrutura da uma empresa/instituio, a diviso do trabalho em suas
unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicao.
Diviso do trabalho: Quadros (retngulos) representam cargos ou unidades de trabalho
(departamentos). Eles indicam o critrio de diviso e de especializao das reas, ou
seja, como as responsabilidades esto divididas dentro da organizao.
Autoridade e Hierarquia: A quantidade de nveis verticais em que os retngulos esto
agrupados mostra a cadeia de comando, ou seja, como a autoridade est distribuda,
do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, at o funcionrio que tem
menos autoridade, na base da estrutura.
Canais de comunicao: As linhas que verticais e horizontais que ligam os retngulos
mostram as relaes/comunicaes entre as unidades de trabalho.
3.1.1.1.Modelos estruturais
Estruturas Verticais
Tambm chamadas de mecanicistas, so estruturas rgidas e altamente controladas, adequadas
a condies ambientais relativamente estveis.
Organizaes deste tipo valorizam a lealdade e obedincia aos superiores, a tradio, a rigidez
das regras. O tipo mecanicista corresponde burocracia racional-legal de Weber.
36
O desenho piramidal, as tarefas so especializadas e precisas,

a hierarquia de controle bem definida, a comunicao vertical
enfatizada, a responsabilidade pela coordenao e a viso do
todo pertencem exclusivamente alta administrao.
Estruturas Horizontais
Estruturas rgidas e altamente controladas
o modelo estrutural ps-burocrtico e
procura se adaptar a condies instveis,
mutveis. Ambientes assim oferecem
problemas complexos que muitas vezes
no podem ser resolvidos por pessoas
com especialidades tradicionais.
O desenho mais achatado e flexvel denota a descentralizao de decises e o downsizing
(enxugamento, estratgia administrativa para reduzir nmero de nveis e aspectos burocrticos
da empresa).
No extremo deste modelo esto as estruturas orgnicas (comparadas a organismos vivos).
Neste tipo de organizao, h contnua redefinio de tarefas (todos so especialistas em
tudo), enfoque na cooperao/interao e comunicao de natureza informativa (em lugar de
ordens).
A figura a seguir mostra os determinantes e as consequncias do desenho da estrutura.
37
Quanto estrutura, os princpios bsicos de organizao do trabalho so: racionalismo,

diviso do trabalho, especializao, hierarquia e amplitude administrativa.
3.1.2. Racionalismo
Uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, cujos
membros se sujeitam a normas e funes.
O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis,
os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de
comportamento prescritas para cada um deles.
Toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura
organizacional a minimizar esforos e maximizar o rendimento.
Essa racionalidade, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir
adequadamente determinados objetivos.
3.1.3. Diviso do Trabalho

a maneira pela qual um processo complexo decomposto em uma srie de tarefas menores,
e cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo (departamento). Tal diviso gera maior
produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficincia e, por fim, reduo dos custos de
produo. Exemplo: linha de montagem de automveis.
3.1.4. Especializao
Consequncia da diviso do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funes e tarefas
especficas e especializadas.
A especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A horizontal representa a tendncia de criar departamentos especializados no mesmo nvel
hierrquico, cada qual com suas funes e tarefas. Exemplo: gerncia de Marketing, gerncia
de Produo, gerncia de Recursos Humanos, etc.
A vertical caracteriza-se pelos nveis hierrquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a
especializao horizontal do trabalho, necessrio coordenar essas diferentes atividades e
funes. Exemplo: Presidncia, Diretoria-Geral, Gerncias, Coordenadorias, Sees, etc.
38
3.1.5. Hierarquia
, basicamente, a especializao vertical. A pluralidade de funes imposta pela especializao
do trabalho exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir as atividades
para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. O princpio da hierarquia
o escalar: medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do
administrador.
3.1.5.1. Autoridade
o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por
parte dos funcionrios. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este obrigado
a realizar seus deveres.
A autoridade:
alocada em posies da organizao, e no em pessoas;
Flui desde o topo at a base da organizao as posies do topo tm mais autoridade
do que as posies da base;
aceita pelos subordinados devido crena na cultura organizacional.
Tipos de autoridade
Existem trs tipos bsicos de autoridade:
Autoridade linear, hierrquica, ou nica: nica e absoluta do superior aos seus
subordinados, ou seja, cada subordinado reporta-se exclusivamente ao seu superior.
Um exemplo tpico so as organizaes militares.
Autoridade funcional, ou dividida: Com base na especializao, no conhecimento.
Cada subordinado reporta-se a vrios superiores, de acordo com a especialidade de
cada um autoridade parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total.
Exemplo: mdicos em um hospital dando ordens a tcnicos de enfermagem.
Autoridade de Staff, ou de Assessoria: Com base no aconselhamento e assessoramento,
visando a orientar e dar suporte a decises. Exemplo: assessoria jurdica, assessoria de
imprensa, consultoria em gesto, etc.
39
3.1.5.2. Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado.
Dentro dos princpios da diviso do trabalho, especializao e hierarquia, cada departamento
ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relao contratual,
tais reas/cargos concordam em executar certos servios em troca de retribuies ou
compensaes financeiras.
O grau de responsabilidade , geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa.
Dessa forma, os cargos de alto escalo possuem maior autoridade e responsabilidade que os
cargos mais baixos.
3.1.5.3. Delegao
Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da tarefa delegada.
Cuidado: No confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a responsabilidade final/
do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade do cargo no pode ser delegada.
Delega-se apenas a responsabilidade funcional pela execuo, ou seja, a responsabilidade
pelo bom desempenho da tarefa. A responsabilidade ltima pelo cumprimento permanece
com o delegante e, dessa forma, ele o verdadeiro responsvel e deve manter superviso aos
delegados para que cumpram as funes. No servio pblico, h previso legal (leis, resolues,
regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode ou no ser delegado.
Diferentemente da responsabilidade, a autoridade deve ser integralmente transferida para que
haja verdadeira delegao. No h como transferir uma atividade para algum sem transferir
autoridade para fazer e cobrar.
Tcnicas de delegao:
40
Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa);

Delegar pessoa certa nem todas as pessoas tm capacidade e motivao;
Comunicao com o subordinado para esclarecer dvidas e manter controle;
Avaliar e recompensar o desempenho.
3.1.5.4. Centralizao x Descentralizao

Muito cuidado! Na disciplina de Administrao os conceitos de Centralizao e de
Descentralizao so distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administrao,
esses conceitos esto ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus
poderes de deciso e de comando.
Centralizao
a concentrao das decises no topo da organizao. Isso facilita o controle e coordenao
das atividades, alm de padronizar as decises e torn-las mais consistentes com os objetivos
globais da instituio.
Parte do princpio de que as pessoas do topo usualmente so mais bem treinadas e preparadas
para decises, eliminando esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduzindo
custos operacionais.
As principais desvantagens da centralizao so: as decises ficam distanciadas dos fatos e
circunstncias, pois os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes envolvidas e com
a situao operacional; maior demora na tomada de deciso, pois depende da disponibilidade
do gestor; as decises passam pela cadeia escalar, dando margem a distores e erros de
comunicao.
Descentralizao
A autoridade de tomar decises deslocada para os nveis mais baixos da administrao. A
tendncia moderna no intuito de descentralizar para proporcionar melhor uso dos recursos
humanos.
As vantagens so melhoria da qualidade das decises, pois os gerentes mdios ficam mais
prximos da operao e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento
das pessoas, com aumento da motivao, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes
principais do excesso de trabalho decisrio; permite a formao de executivos locais mais
motivados e conscientes de seus resultados operacionais; agilidade e eficincia: a organizao
responde de forma mais rpida.
As desvantagens so: falta de uniformidade das decises; insuficiente aproveitamento dos
especialistas; necessidade de maior estrutura de apoio.
No quadro a seguir so citadas as principais diferenas entre descentralizar e delegar.
DESCENTRALIZAO
DELEGAO
Ligada ao cargo;
Geralmente atinge vrios nveis hierrquicos;
Carter mais formal;
Menos pessoal;
Mais estvel no tempo.
Ligada pessoa;
Atinge um nvel hierrquico;
Carter mais informal;
Mais pessoal;
Menos estvel no tempo.
41
3.1.6. Amplitude Administrativa

Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) o nmero de
subordinados que um gestor tem sob seu comando/superviso.
Em qualquer nvel, cada gestor tem um determinado nmero de pessoas que se reportam a
ele, pessoas estas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou em departamentos.
A amplitude pode ser caracterizada por vrios nveis hierrquicos (alta ou alongada) ou com
poucos nveis, caracterizando-se por ser mais achatada e dispersa horizontalmente.
Uma deciso importante no processo de organizao a definio da amplitude ideal de
comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficcia.
H vrios critrios para se determinar esse nmero, por exemplo:
3.2. Tipos de organizao

Os diferentes tipos de organizao so decorrncia da estrutura organizacional, ou seja, da
arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos
membros da instituio. A estrutura o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes.
Cada subdiviso recebe o nome de unidade, departamento, diviso, seo, equipe, grupo de
trabalho, etc.
A estrutura organizacional abrange o conjunto de tarefas formais atribudas s unidades e
aos cargos; as relaes de subordinao, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade
pelas decises, nmero de nveis hierrquicos e amplitude do controle administrativo; as
comunicaes para assegurar coordenao eficaz entre rgos e pessoas ao longo das unidades
organizacionais.
42
Cada empresa/instituio monta sua estrutura em funo dos objetivos. Apesar da enorme
variedade de organizaes, os autores clssicos e neoclssicos definiram trs tipos tradicionais:
linear, funcional e linha-staff.
Importante ressaltar que os trs tipos dificilmente so encontrados em seu estado puro, afinal,
se tratam de modelos tericos e, dessa forma, so simplificaes da realidade.
3.2.1. Organizao Linear

a forma mais simples e antiga, originada dos exrcitos e organizaes eclesisticas. O
nome linear em funo das linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade
entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organizao. Cada
gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de
comunicao so rigidamente estabelecidas.
General
Coronel
Coronel
10 Batalho
20 Batalho
Capito 1
Soldado 1
Soldado 2
Capito 2
Soldado 3
Soldado 4
Capito 3
Soldado 5
Soldado 6
Capito 4
Soldado 7
Soldado 8
Tpica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em mdias e grandes
com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execuo mais importante que a
adaptao a mudanas, ou mesmo qualidade dos produtos.
3.2.1.1. Caractersticas
Autoridade linear, nica e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada
subordinado reporta-se exclusivamente a um superior;
Linhas formais de comunicao vertical, de acordo com o organograma. Podem ser
para cima (rgo ou cargo superior) ou para baixo (rgo ou cargo inferior);
Centralizao das decises: A autoridade converge para a cpula da organizao;
Aspecto piramidal: Quanto mais sobe na escala hierrquica, menor o nmero de rgos
ou cargos. Quanto mais acima, mais generalizao de conhecimento e centralizao de
poder; quanto mais abaixo, mais especializao e delimitao das responsabilidades.
3.2.1.2. Vantagens
Estrutura simples e de fcil compreenso e implantao;
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos nenhum rgo ou cargo interfere
em rea alheia;
Estabilidade e disciplina garantidas pela centralizao do controle e da deciso.
43
3.2.1.3. Desvantagens
O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade, dificultando a
inovao e adaptao a novas circunstncias;
A autoridade linear baseada no comando nico e direto pode tornar-se autocrtica,
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuies na medida
em que tudo tem que passar por eles;
Com o crescimento da organizao, as linhas formais de comunicao se congestionam
e ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.
Curiosidade: quer entender melhor a estrutura linear? Vai no Youtube e procura o curtametragem O Dia em que Dorival Encarou a Guarda.
3.2.2. Organizao Funcional

o tipo de organizao em que se aplica o princpio funcional ou princpio da especializao.
Cada rea especializada em um determinado assunto, a autoridade em um tema. Dessa
forma, ela presta seus servios s demais reas de acordo com sua especialidade.
possvel utilizar tal estrutura quando a organizao tem uma equipe de especialistas bem
entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderana.
Gerncia de Produo
Manuteno
Operrio
Operrio
Qualidade
Suprimentos
Operrio
Operrio
Produo
Operrio
Operrio
3.2.2.1 Caractersticas
Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vrios superiores
simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um.
Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade parcial e
relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento.
Linhas diretas de comunicao, no demandam intermediao: foco na rapidez.
Descentralizao das decises para os rgos especializados. No a hierarquia, mas a
especializao que promove a deciso.
44
3.2.2.2. Vantagens
Proporciona especializao e aperfeioamento;

Permite a melhor superviso tcnica possvel;
Comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores;
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo: h uma
especializao do planejamento e do controle, bem como da execuo, permitindo
plena concentrao de cada atividade.
No h unidade de mando, o que dificulta o controle das aes e a disciplina;
Subordinao mltipla pode gerar tenso e conflitos dentro da organizao;
Concorrncia entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo
com sua rea de atuao.
3.2.3. Organizao Linha-Staff

o resultado de uma combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando
aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os
rgos de linha (execuo) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relaes entre si.
As atividades de linha so aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organizao (reasfim). As atividades de staff so as reas-meio, ou seja, prestam servios especializados que
servem de suporte s atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar do rgo de linha. A rea de staff apenas assessora,
sugere, d apoio e presta servios especializados. A relao deve ser sinrgica, pois a linha
necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linha
para poder atuar.
possvel citar algumas atividades que so tipicamente de staff**: gesto de pessoas,
oramento, compras, almoxarifado, manuteno, tecnologia da informao, assessorias em
geral (jurdica, contbil, gesto), controle interno, etc.
**Obviamente h excees, pois a definio de rea-meio e rea-fim varia de acordo com o
ramo de atuao, as polticas e os objetivos de cada empresa/instituio.
45
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional;
Coexistncia de linhas formais de comunicao com linhas diretas;
Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte
(assessores).
3.2.3.2. Vantagens
Melhor embasamento tcnico e operacional para as decises;

Agregar conhecimento novo e especializado organizao;
Facilita a utilizao de especialistas;
Possibilita a concentrao de problemas especficos nos rgos de staff, enquanto os
rgos de linha ficam livres para executar as atividades-fim.
Conflitos entre rgos de linha e staff: experincias profissionais diversas, vises de
trabalho distintas, diferentes nveis de formao;
Dificuldade de manuteno do equilbrio entre linha e staff.
3.2.4. Outras formas de organizao

3.2.4.1. Organizao por equipes
Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a
responsabilidade (empowerment) por meio da criao de equipes participativas.
Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo
decisrio para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas.
comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades
estratgicas de negcios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura existem dois tipos
de equipes: a permanente, que funciona como uma rea normal; e a cruzada, que a unio de
pessoas de vrios departamentos funcionais para resolver problemas mtuos.
A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Alm, disso, o poder
delegado equipe reduz o tempo de reao a mudanas externas. Outro benefcio a
motivao do funcionrio, pois o trabalho na equipe cruzada mais enriquecedor.
3.2.4.2. Organizao em rede (rede dinmica)

A organizao desagrega as suas funes tradicionais e as transfere para empresas ou unidades
separadas que so interligadas por meio de uma pequena organizao coordenadora, que
passa a ser o ncleo central. A companhia central retm o aspecto essencial do negcio,
enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor
(produo, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuio, etc.). Trata-se de
uma abordagem revolucionria, as fronteiras das atividades da organizao vo se diluindo e
as formas organizacionais de uma empresa vo se misturando s atividades organizacionais
de outras, tornando difcil reconhecer onde comea e onde termina a organizao em termos
tradicionais.
46
3.2.4.3. Comisso ou Colegiado

So os conselhos e comisses formadas nas organizaes com objetivo de apurar situaes ou
tomar decises colegiadas. No um rgo da estrutura organizacional e pode assumir tipos
diversos: formais, informais, temporrias, relativamente permanentes, consultivos, diretivos.
Exemplos so algumas empresas (inclusive pblicas) que possuem Conselhos de Administrao,
Fiscais, etc.
3.2.4.4. Organizao virtual

uma estrutura que utiliza tecnologia da informao para unir, de forma dinmica, pessoas e
demais recursos organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao fsico e/ou ao
mesmo tempo para executar seus processos produtivos.
O atributo virtual utilizado para denominar uma lgica organizacional, em que as fronteiras
de tempo, espao geogrfico, unidades organizacionais e acesso a informaes so menos
importantes, enquanto que o uso de tecnologias de comunicao e informao considerado
altamente til.
Nesse contexto, o grau de intensidade na utilizao de tecnologias de informao e comunicao,
frente a presena fsica para interagir com clientes externos ou internos, realizar negcios e
operar como um todo, determina o grau de virtualidade desta organizao particular.
O processo de virtualizao possui duas caractersticas principais que facilitam a sua
aplicabilidade:
Desprendimento do aqui e do agora: A organizao no possui apenas um territrio
(apesar de serem necessrios suportes fsicos para a atuao).
Passagem do interior ao exterior e do exterior ao interior: Os limites no so mais
dados e os lugares e tempos se misturam.
Uma segunda abordagem define uma organizao virtual como uma rede de organizaes
independentes, que se unem em carter temporrio atravs do uso de tecnologias de
informao e comunicao, visando a obter vantagem competitiva. A organizao virtual se
comporta como uma nica empresa por meio da unio das competncias essenciais de seus
membros, que podem ser instituies, empresas ou pessoas especializadas.
Toda organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional uma
organizao virtual.
3.3. Departamentalizao
Departamentalizao a especializao horizontal. Isso ocorre quando h necessidade de um
maior nmero de rgos (departamentos) especializados num mesmo nvel hierrquico para
facilitar a organizao do trabalho e dar eficincia s atividades.
Departamentalizao , portanto, o agrupamento das atividades e correspondentes recursos
(humanos, materiais e tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio especfico de
homogeneidade. A departamentalizao uma caracterstica tpica das mdias e grandes
organizaes e diretamente relacionada com a complexidade das operaes.
47
3.3.1. Princpios da Departamentalizao

1. Maior uso: O departamento que utiliza mais uma atividade deve t-la sob sua jurisdio;
2. Maior interesse: O departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve
supervision-la;
3. Separao do controle: As atividades de controle devem ser autnomas, independentes e
separadas das atividades que esto sendo controladas;
4. Supresso da concorrncia: Eliminar a concorrncia entre departamentos.
3.3.2. Abordagens
A abordagem Funcional separa departamentos de acordo com a funo desempenhada na
organizao (produo, finanas, RH, Vendas etc.) segue o princpio da especializao.
A abordagem Divisional segue o princpio das unidades de negcio autnomas (unidades
estratgicas de negcio) cada gestor plenamente responsvel pelos resultados de sua
unidade.
Essa abordagem cria departamentos que so formados por um agrupamento de divises
separadas, autossuficientes, para gerar um produto ou servio (ou parte dele), de acordo
com os resultados organizacionais. mais indicada em organizaes que produzem diferentes
produtos/servios para diferentes mercados/clientes, pois cada diviso focaliza um mercado/
cliente independente.
Dentro de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcanar diferentes
resultados esperados de uma organizao e que se baseiam em: Produtos ou servios,
Localizao Geogrfica, Clientes, Projetos etc.
Essas duas abordagens definem os critrios (tipos) de Departamentalizao: por funo
(funcional); por produtos e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por processo;
por projeto; matricial; mista.
3.3.3. Departamentalizao por Funo (Funcional)

a diviso lgica de acordo com as funes a serem desempenhadas, ou seja,
a diviso departamental que segue o princpio da especializao. A Departamentalizao
Funcional agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade
organizacional. Assim, todos os indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos:
todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de compras, e assim
por diante.
48
3.3.3.1. Vantagens
Agrupa vrios especialistas em uma mesma unidade;
Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma funo especfica, concentrando
sua competncia e habilidades tcnicas;
Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, mquinas e produo em
massa;
Indicada para situaes estveis, tarefas rotineiras e para produtos ou servios que
permaneam longos ciclos sem mudanas.
Reduz a cooperao interdepartamental (nfase nas especialidades);
Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudana, pois dificulta a
adaptao e a flexibilidade s mudanas externas;
Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global.
3.3.4. Departamentalizao por Produtos ou Servios

Descentraliza as atividades e decises de acordo com os produtos ou servios executados.
realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios possuem
diferenciaes significativas e, por isso, fica mais fcil administrar cada produto/servio
individualmente.
3.3.4.1. Vantagens
Fixa a responsabilidade dos departamentos para uma linha de produto;
Facilita a coordenao entre as diferentes reas: a preocupao principal o produto, e
as atividades das reas envolvidas do pleno suporte;
Facilita a inovao, pois requer cooperao e comunicao dos vrios grupos que
contribuem para gerar o produto.
Dispersa os especialistas nos diversos subgrupos orientados para os produtos;
No indicada para circunstncias externas no mutveis, empresas com pouca
variabilidade dos produtos, por trazer custos operacionais elevados;
49
Em situaes de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na fora de

trabalho de determinada linha de produto, em funo da possibilidade de desemprego;
Pode enfatizar a coordenao em detrimento da especializao.
3.3.5. Departamentalizao Geogrfica (territorial, regional)

a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho ser
desempenhado, ou ento a rea de mercado a ser servida pela empresa. utilizada geralmente
por empresas que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados so extensos e
diversificados, ou seja, quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao
depende particularmente do seu ajustamento s condies e s necessidades locais e regionais.
Exemplos: As empresas multinacionais tm este nome justamente por utilizarem a estratgia
geogrfica para suas operaes fora do pas onde esto sediadas; lojas e empresas possuem
filiais em diversas localidades; agncias bancrias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos
estados.
3.3.5.1. Vantagens
Amplia a rea de atuao, atingindo maior nmero de clientes;
Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou
regional, alm de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de territrio;
As caractersticas da empresa podem acompanhar adequadamente as variaes de
condies e caractersticas locais.
O enfoque territorial pode deixar em segundo plano a coordenao, tanto dos aspectos
de planejamento e execuo, quanto de controle como um todo, em face do grau de
liberdade e autonomia nas regies;
Em situaes de instabilidade externa em determinada regio, pode gerar temores e
ansiedades na fora de trabalho em funo da possibilidade de desemprego ou prejuzo
funcional.
3.3.6. Departamentalizao por Clientes

Envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/
empresa para quem o trabalho executado. Divide as unidades organizacionais para que cada
uma possa servir a um grupo de clientes, sendo indicada quando as caractersticas dos clientes
idade, sexo, nvel socioeconmico -so determinantes para o sucesso do negcio e requerem
diferentes abordagens para as vendas, os produtos, os servios adicionais, etc.
50
3.3.6.1. Vantagens
Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao, ou seja, quando
o cliente o mais importante, e os produtos e servios devem ser adaptados s suas
necessidades;
Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer
as necessidades e os requisitos dos clientes;
Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades
e exigncias dos canais mercadolgicos.
As demais atividades da organizao produo, finanas podem se tornar
secundrias ou acessrias, em face da preocupao compulsiva com o cliente;
Os demais objetivos da organizao lucratividade, produtividade podem ser
deixados de lado ou sacrificados.
3.3.7. Departamentalizao por Processo

Processo um conjunto de atividades inter-relacionadas e cclicas que transforma insumos
(entradas) em produtos (sadas).
Adepartamentalizao por fases do processo utilizada quando o produto final to complexo
que se faz necessrio fabric-lo a partir da diviso em processos menores, com linhas de
produo distintas. Exemplo: Indstria automobilstica. Uma linha de produo um arranjo
fsico de mquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais
para processar as operaes.
51
A departamentalizao por Processos semelhante por produtos/servios. A diferena

que na departamentalizao por produtos/servios o foco o produto final, enquanto na
abordagem por processos so focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do
produto final.
3.3.7.1. Vantagens
Fixa a responsabilidade e a unio dos esforos dos em determinado processo;
Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento
de unidades e posies;
Maior especificacao dos recursos alocados;
Possibilidade de comunicacao mais rapida de informacoes tecnicas;
Melhor coordenacao e avaliacao de cada parte do processo;
Maiores niveis de produtividade e de qualidade.
Possibilidade de perda da visao global da interligacao entre diferentes processos.
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, a
ponto de alterar profundamente os processos;
Deve haver especial cuidado com a coordenao dos distintos processos.
3.3.8. Departamentalizao por Projeto

Projeto um evento temporrio e no repetitivo, caracterizado por uma sequncia lgica
de atividades, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido,
sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade.
A departamentalizao por projetos, portanto, utilizada em empresas cujos produtos

envolvem grandes concentraes de recursos por um determinado tempo (navios, fbricas,
usinas hidreltricas, pontes, estradas, etc.), que exigem tecnologia sofisticada e pessoal
especializado. Como o produto de grande porte, exige planejamento individual e detalhado e
um extenso perodo de tempo para execuo, cada produto tratado como um projeto.
52
3.3.8.1. Vantagens
Concentrao de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;
Foco no resultado;
Melhoria no controle da execuo.
Cada projeto nico, indito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos
na empresa ao longo de seu ciclo de execuo. Assim, quando termina uma fase, ou
mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar
mquinas e equipamentos se no tiver outro projeto em vista.
3.3.9. Departamentalizao Matricial

Chama-se matricial, pois combina duas ou mais formas de estrutura formando uma espcie de
grade. a combinao da abordagem divisional com a funcional.
Trata-se de uma estrutura hbrida, que combina geralmente a departamentalizao funcional
com a de projetos.
Direo
Financeiro
Jurdico
Tecnologia da
Informao
Gesto de
Pessoas
Administrao
Projeto A
Projeto B
Projeto C
A autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes da nfase dada pela
empresa aos projetos ou s funes tradicionais.
Matricial forte: nfase nos projetos: existem empresas/consrcios cuja existncia
est vinculada execuo de determinado projeto (vemos muitos exemplos na
Copa do Mundo). Nessas, o poder do gerente do projeto soberana e as atividades
funcionais ordinrias (RH, Marketing, etc.) ficam em segundo plano (quando no so
terceirizadas).
Balanceada: A autoridade dividida entre os gerentes funcionais (RH, Marketing,
Finanas, etc.) e os gerentes de projetos.
Matricial fraca: nfase funcional: os gerentes funcionais possuem mais poder que os
de projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados. Existem
empresas cuja estrutura tradicionalmente funcional, porm, h necessidade de
realizao de alguns projetos pontuais para melhorar produtos e servios. As reas,
ento, emprestam temporariamente recursos (pessoas, materiais) para a execuo
dos projetos e, muitas vezes, as pessoas acumulam a funo ordinria e a funo no
projeto.
53
As unidades de trabalho so os projetos, enquanto os rgos permanentes (funcionais)
atuam como prestadores de servios, cedendo pessoas e outros recursos;
Apresenta dupla ou mltipla subordinao (gerente funcional e gerente do projeto);
A organizao de cada projeto temporria e, aps sua concluso, as pessoas so
alocadas em novos projetos.
3.3.9.2. Vantagens
Maior versatilidade e otimizao dos recursos humanos;

Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
Mais fortemente orientada para resultados;
Maior grau de especializao.
Conflito linha/projeto;
Duplicidade de autoridade e comando.
3.3.10. Departamentalizao Mista

praticamente impossvel encontrar, na prtica, a aplicao pura de um nico tipo de
departamentalizao em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunio de
diversos tipos de departamentalizao em todos os nveis hierrquicos, a qual se denomina
Departamentalizao Mista ou Combinada.
H outros tipos menos difundidos de departamentalizao (por quantidade, por turno, etc.),
que acabam sendo cpias conceituais dos apresentados aqui e, por isso, no foram detalhados.
54
4. Direo
Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo aps a Organizao tem-se a Direo.
As pessoas precisam ser aplicadas nos cargos e funes, coordenadas para atingir um propsito
comum, treinadas, lideradas e motivadas.
Dirigir lidar com conceitos voltados Gesto de Pessoas: liderana, comunicao, autoridade,
delegao, incentivo, motivao, satisfao, participao etc.
Enquanto as outras funes administrativas planejamento, organizao e controle so
impessoais, a direo utiliza o relacionamento interpessoal do administrador com seus
subordinados para realizar os objetivos da instituio.
A Direo aplicada em todos os nveis hierrquicos e tambm segue o princpio escalar:
diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionrios
etc.
Todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.
Os trs nveis de direo so:
Nveis de
organizao
Nveis de direo
Cargos Envolvidos
e
Abrangncia
Institucional
Direo
Diretores
executivos
altos
A empresa ou reas da
empresa
Intermedirio
Gerncia
Gerentes e pessoal no
meio do campo
Cada departamento ou
unidade da empresa
Operacional
Supervisores
Supervisores
encarregados
Cada grupo de pessoas

ou tarefas
No incio do processo de industrializao, as pessoas eram vistas como um custo, um mal

necessrio s empresas. Hoje em dia, essa viso mudou e as pessoas so vistas no ambiente
de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros da organizao.
Essa viso moderna est alinhada ao conceito de Empowerment.
Empowerment:
Sua traduo seria empoderamento e basicamente uma delegao de autoridade.
uma mudana organizacional com objetivo de ampliar o sistema decisrio at o nvel
hierrquico mais baixo, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia na forma realizar
suas tarefas.
Significa, em ltima anlise, o fortalecimento das pessoas com: total responsabilidade por
metas e resultados (individuais e em equipe), liberdade para tomar decises, busca pela
melhoria contnua, foco no cliente.
55
O empowerment geralmente aumenta a satisfao dos funcionrios no trabalho porque d

a eles um sentimento de realizao por dominar vrias atividades, de reconhecimento dos
usurios de seu trabalho e de responsabilidade sobre a qualidade.
O empowerment se assenta em quatro bases principais:
1. Poder: Dar poder s pessoas, delegar autoridade e responsabilidade em todos os nveis da
organizao, confiar, dar liberdade e autonomia de ao.
2. Motivao: Incentivar, reconhecer o bom trabalho, recompensar, participar nos resultados.
3. Desenvolvimento: Dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento
pessoal e profissional, treinar, proporcionar informaes e compartilhar conhecimentos.
4. Liderana: Orientar as pessoas, definir objetivos e metas, avaliar o desempenho, inspirar e
abrir horizontes, proporcionar retroao.
4.1. Comportamento organizacional

um campo de estudo que investiga os impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura
tm sobre o comportamento dentro de uma organizao, com o objetivo de utilizar este
conhecimento melhorar o desempenho organizacional.
Dentro do CO existem variveis independentes (que so as causas) e as variveis dependentes
(as consequncias).
Variveis independentes:
Organizacionais: Desenho da organizao formal, processos do trabalho, funes,
polticas e prticas de gesto, cultura etc.
Grupais: Padres de comunicao, estilos de liderana, poder, nveis de conflito etc.
Individuais: Caractersticas biogrficas e de personalidade, estrutura emocional, valores
e atitudes, capacitao bsica etc.
Variveis dependentes: Produtividade, desempenho, absentesmo, rotatividade, satisfao,
motivao etc.
4.2. Equilbrio organizacional

Na viso da Gesto de Pessoas, ocorre quando as contribuies dadas pelos funcionrios so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as recompensas ofertadas pela organizao.
4.2.1. Postulados bsicos

Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de
numerosas pessoas, que so os participantes da organizao;
Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em
troca dos quais faz contribuies organizao;
56
Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos

que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so
exigidos;
As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na
qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;
A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem
suficientes para proporcionar incentivos para induzirem os participantes prestao
de contribuies.
4.2.2. Conceitos bsicos

Incentivos ou alicientes: Aquilo que a organizao oferece (salrios, benefcios,
prmios de produo, elogios, promoes, reconhecimento etc.)
Utilidade dos incentivos: Valor de utilidade que cada indivduo atribui ao incentivo.
Contribuies: Aquilo que cada participante d organizao (trabalho, dedicao,
esforo, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.)
Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a
organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos.
4.2.3. Participantes
Participantes so todos aqueles que recebem incentivos da organizao e que trazem
contribuies para sua existncia.
Nem todos os participantes atuam dentro da organizao, mas todos eles mantm uma relao
de reciprocidade com ela.
Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores
e consumidores.
4.3. Liderana
Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa atravs da adeso da mesma a
um princpio, a uma meta ou a uma determinada misso. Envolve habilidades e capacidades
interpessoais, inerentes s relaes humanas.
4.3.1. Poderes, Atividades, Habilidades e Papis dos Lderes

4.3.1.1. Poderes
Os lderes exercem os seguintes tipos de poder:
Legtimo: Autoridade, poder do cargo ocupado;

Coero: Poder de punio;
Recompensa: Poder de recompensar as atitudes;
Referncia: Carisma, identificao com o lder;
Perito ou Conhecimento: Baseado na especialidade, aptido, know-how, informao.
57
4.3.1.2. Atividades (Fred Luthans)

1. Funes gerenciais: Tomar decises, planejar e controlar;
2. Comunicao: Trocar e processar informaes; processar documentao;
3. Administrar recursos humanos: Motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar;
4. Relacionamento (networking): Manter relaes sociais, fazer poltica, interagir.
4.3.1.3. Papis (Mintzberg)

Henry Mintzberg, um grande autor de Gesto Estratgica, faz uma classificao dos dez papis
dos gestores, dividindo-os em trs categorias:
1. Papis interpessoais (relacionamento):
a) Figura de proa: Smbolo, representante, o relaes-pblicas;
b) Lder: Relao de influncia;
c) Ligao: Facilita a relao intra e entre reas.
2. Papis de informao:
a) Monitor: Receber e lidar com informaes de diversas fontes;
b) Disseminador: Transferncia de informaes de fora (ambiente) para dentro da organizao
e tambm entre pessoas e reas;
c) Porta-voz: Transmisso de informaes para fora (ambiente).
3. Papis de deciso:
a)
b)
c)
d)
Empreendedor (entrepreneur): Iniciador e planejador de mudanas;

Solucionador de problemas: Controlador de distrbios;
Negociador: Com pessoas ou outras organizaes;
Administrador (alocador) de recursos: Tempo, pessoas, materiais etc.
4.3.1.4. Habilidades
Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias:
58
Habilidade tcnica: Relaciona-se com a atividade especfica do gerente. Os conhecimentos,

mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas que esto dentro do campo
de sua especialidade.
Habilidade humana: A compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A
capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.
Habilidade conceitual: A capacidade de compreender e lidar com a complexidade da
organizao como um todo e de usar o intelecto para formular estratgias. Criatividade,
planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do contexto so manifestaes da habilidade
conceitual.
A figura mostra que todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de
pessoas.
Henry Mintzberg tambm definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos
papis gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderana; resoluo de conflitos;
processamento de informaes; tomar decises em condies de ambiguidade; alocao de
recursos; empreendedor; capacidade de introspeco.
4.3.2. Teorias
4.3.2.1. Teoria dos traos de personalidade
O lder aquele que apresenta caractersticas marcantes de personalidade, que o distinguem
das demais pessoas. Certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de
personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais,
bem como avaliar a eficcia da liderana.
Fsicos: Energia, aparncia, altura, etc.;

Intelectuais: Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana;
Sociais: Cooperao, habilidades interpessoais e administrativas;
Traos relacionados com a tarefa: Impulso de realizao, persistncia e iniciativa.
4.3.2.2. Teorias dos Estilos de Liderana (comportamentais)

Esta abordagem se refere ao que o lder faz, isto , o estilo de comportamento adotado para
liderar. H inmeros estudos, cada um com suas particularidades. Os principais so:
Trs estilos
I Liderana Autocrtica: Apenas o lder fixa as diretrizes, determina as aes e as tcnicas
para a execuo das tarefas, sem qualquer participao do grupo.
II Liderana Democrtica: As diretrizes so debatidas pelo grupo, o qual estimulado,
assistido e mediado pelo lder. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.
III Liderana Liberal (laissez-faire): H liberdade completa para as decises grupais ou
individuais, com participao mnima do lder. Absoluta falta de participao do lder.
59
Likert
Rensis Likert analisou quatro fatores da administrao (processo de deciso, comunicaes,
relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punies) e, com base nos
resultados, definiu uma escala com quatro estilos de liderana:
1. Autoritrio coercitivo: Tpico da chefia tradicional hierrquica, centralizadora, autocrtica
baseada na punio e no medo.
2. Autoritrio benevolente: Tambm tpico da chefia tradicional, ainda centralizador de
decises, porm com certas recompensas materiais.
3. Consultivo: Um pouco menos autocrtico. Algumas decises so delegadas e outras
ocorrem no topo, mas h consulta aos funcionrios comunicao vertical descendente e
ascendente.
4. Participativo: o mais democrtico. H delegao das decises s equipes e incentivo ao
trabalho e relacionamento em grupo. A comunicao flui vertical e horizontalmente.
Transacional e transformacional
O lder Transacional guia ou motiva seus seguidores na direo de metas estabelecidas,
esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa e fornecendo recompensas positivas ou negativas
de acordo com o sucesso do desempenho. Seu comprometimento dito de curto prazo e
h prevalncia de caractersticas do esteretipo masculino: competitividade, autoridade
hierrquica, alto controle do lder, resoluo analtica de problemas, determinao de objetivos
e processos racionais de troca.
O lder Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando
individualmente as pessoas. um agente da mudana, utiliza tcnicas de empowerment,
incita e transforma as atitudes, crenas e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes
das suas necessidades e das estratgias organizacionais. O comprometimento de longo
prazo e as caractersticas femininas predominam: cooperao, colaborao, baixo controle e
solues baseadas em intuio e racionalidade, nfase no desenvolvimento de seguidores,
empowerment e criao de ligaes emocionais.
Estudos da Universidade de Ohio
Dimenses indicadoras do comportamento de Liderana:
Estrutura de Iniciao: Se refere extenso em que um lder capaz de definir e estruturar o
seu prprio papel e o dos funcionrios na busca do alcance dos objetivos.
Considerao: Descrita como a extenso em que um lder capaz de manter relacionamentos
de trabalho caracterizados por confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e cuidado
com os sentimentos deles.
60
Tannenbaum e Schmidt
Este modelo ilustra as gradaes que a
liderana pode seguir, de acordo com o grau
de centralizao ou descentralizao de poder
decisrio nas mos do lder.
Viso Bidimensional
A liderana orientada para a tarefa (trabalho)
e a liderana orientada para as pessoas, a
princpio, foram consideradas estilos em oposio,
mutuamente excludentes. Porm, com o
desenvolvimento das pesquisas sobre a liderana,
verificou-se que a tarefa e as pessoas no so
polos opostos da mesma dimenso, mas limites do
mesmo territrio.
Essa viso bidimensional da liderana explica
como o lder pode combinar os dois estilos em seu
comportamento, ou enfatiz-los simultaneamente,
podendo ser eficaz ou ineficaz tanto na dimenso da tarefa quanto na dimenso das pessoas.
Blake e Mouton desenvolveram a ideia da grade gerencial (managerial grid) de acordo com
esse modelo explicativo de liderana. A grade gerencial pressupe que o administrador est
sempre voltado para dois assuntos: tarefa (a produo, os resultados dos esforos) e pessoas
(colegas e/ou subordinados).
4.3.2.1. Teorias Situacionais

O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condies extremamente variadas.
O desempenho ecaz do grupo depende da combinao apropriada entre o estilo de interagir
do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d controle e inuncia ao lder.
Modelo de Fiedler
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
1. Identicando o modelo de liderana: feito por meio do questionrio do colega de
quem menos gosto (traduo do ingls LPC Least Prefered Coworker). Os respondentes
so convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja,
aquele com quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois devem responder ao
questionrio, composto por 16 adjetivos contrastantes (exemplo: agradvel-desagradvel,
eciente-ineciente, aberto-fechado), atribuindo notas de 1 a 8 para as caractersticas.
61
Se a pontuao for alta (focada nos termos favorveis) ento a pessoa orientada para
relacionamento. Se a pontuao for baixa (predominncia de termos desfavorveis), ento
a pessoa orientada para a tarefa.
Esta etapa est baseada na suposio do autor de que o estilo de liderana de cada pessoa
nico.
2. Denindo a situao: De acordo com o autor, trs fatores situacionais chave determinam a
eccia da liderana:
a) Relaes lder-liderado: O grau de segurana, conana e respeito que os subordinados
tm por seu lder;
b) Estrutura da tarefa: O grau de procedimentos que as misses de trabalho tm (isto ,
estruturadas ou desestruturadas); e
c) Poder da posio: O grau de inuncia que o lder tem sobre as variveis de poder como
contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio.
Cada uma destas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e forte/fraco
respectivamente), gerando 8 combinaes.
3. Combinando os lideres com a situao: Nesta etapa combinam-se os estilos de liderana
(etapa 1) com a situao em que o lder se encontra (etapa 2). Pesquisas realizadas
identicaram os lderes orientados para a tarefa como tendo um melhor desempenho em
situaes muito favorveis ou muito desfavorveis. Lderes orientados para relacionamentos
se saam melhor em situaes moderadamente favorveis.
Hersey & Blanchard

O modelo faz uma relao entre a maturidade do funcionrio e a necessidade de ao por
parte do lder.
A imaturidade deve ser gerenciada por meio
do uso forte da autoridade, com pouca nfase
no relacionamento (E1). Quanto mais maduro
o seguidor, menos intenso deve ser o uso da
autoridade pelo lder e mais intensa a orientao
para o relacionamento (E2 e E3). Para um
liderado altamente maduro, no necessrio
comportamento forte de tarefa, tampouco de
relacionamento (E4).
62
4.4. Motivao
O comportamento humano determinado por foras que, algumas vezes, escapam ao prprio
entendimento e controle do homem. Essas foras conscientes ou inconscientes que levam o
indivduo a um determinado comportamento so chamadas causas ou motivos.
A motivao a energia ou fora que movimenta o comportamento e que tem trs propriedades:
1. Direo: O objetivo do comportamento motivado ou a direo para a qual a motivao leva
o comportamento.
2. Intensidade: Magnitude da motivao.
3. Permanncia: Durao da motivao.
A motivao especfica: No h um estado geral de motivao que leve uma pessoa a sempre
ter disposio para tudo. No campo da Administrao, uma pessoa motivada aquela que
demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa.
Existem dois grupos de teorias sobre motivao: de processo e de contedo.
4.4.1. Teorias de processo

Procuram explicar como funciona o processo de motivao.
4.4.1.1. Behaviorismo
Afirma que o reforo condiciona o comportamento, ou seja, que os indivduos podem ser
moldados a se comportarem de certa maneira em decorrncia de estmulos aplicados a eles.
Estmulos positivos tenderiam a reforar o comportamento (exemplo: pagar um bnus aos
que atingem metas), enquanto estmulos negativos buscariam anular um comportamento
(exemplo: retirada de benefcios por atrasos frequentes).
As estratgias, de acordo com a teoria, seriam quatro: reforo positivo, reforo negativo,
punio e extino.
Reforo Positivo: Dar recompensa quando um comportamento desejado ocorre;
Reforo Negativo: Retirar consequncia negativa quando um comportamento desejado
ocorre;
Punio: Aplicao de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre;
Extino: Retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado
ocorre.
4.4.1.2. Teoria da Expectncia de Vroom

A motivao funo de trs fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a
relao entre as expectativas e as recompensas.
63
O indivduo primeiro analisa se a meta que a empresa estipulou possvel de ser atingida com
seus prprios esforos. Caso a meta seja inalcanvel, ou no dependa do seu trabalho, no
ir gerar motivao. Aps, ele analisa se a recompensa desejvel, pois pode ser que no seja
atrativo para todas as pessoas da mesma forma.
3 relaes:
Esforo x Desempenho;
Desempenho x Recompensa;
Recompensa x Metas pessoais.
4.4.1.3. Teoria da Equidade

Para Stacy Adams, todos fazem uma comparao entre o que entrega e o que recebe
em troca (pela empresa e colegas). Assim, a noo de que a relao justa teria um impacto
significativo na motivao.
Se a relao de troca no tem equidade, seria natural tomar algumas providncias:
Mudana nas entregas: Trabalhar mais ou menos;
Mudanas nos resultados: Produzir com menos qualidade;
Distoro na sua percepo: Mudar sua ideia sobre si mesmo (exemplo: considerar-se
mais ou menos trabalhador);
Distoro na percepo dos outros: Achar que a posio dos outros que no
satisfatria;
Mudana no referencial: Se comparar com algum que est pior (ou melhor);
Sair do jogo: Sair do emprego.
4.4.2. Teorias de contedo

Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas.
4.4.2.1.Teoria X e Y McGregor
Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relao com a motivao dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com vises antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes; evitam o
trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e
dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem esta viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram e
aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so criativas
e competentes.
64
Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva a participao, delega
poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
4.4.2.2. Hierarquia das Necessidades Maslow

Abraham Maslow se assenta fundamentalmente nos seguintes pressupostos:
As necessidades humanas agrupam-se segundo uma hierarquia.
Enquanto uma necessidade bsica no for satisfeita, as outras no exercero influncia
no comportamento do indivduo. o chamado princpio da dominncia.
As necessidades de qualquer nvel da hierarquia emergem como motivadores
significativos apenas quando as necessidades de nveis inferiores quele na hierarquia
j estiverem razoavelmente satisfeitas (princpio da emergncia).
Maslow distingue cinco necessidades, separadas em dois grupos:
Necessidades Primrias: Fisiolgicas e de segurana;
Necessidades Secundrias: Sociais, de estima e de autorrealizao.
Pirmide de Maslow
A hierarquia das necessidades tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirmide.
Na base desta pirmide estariam as necessidades mais bsicas e vitais para os seres humanos
(as primrias). A seguir, at se chegar ao topo, estariam as necessidades secundrias.
Autorrealizao
Sociais
Segurana
Necessidades
Estima
Fisiolgicas
1. Necessidades fisiolgicas: Alimentao, abrigo, repouso, sexo, ar, etc.;

2. Necessidades de segurana: Proteo contra o perigo ou privao, ou seja, contra a
violncia, a doena, a guerra, a pobreza, etc.;
3. Necessidades sociais: Associao, incluso nos grupos, aceitao e aprovao pelos outros,
troca de afeto e amizade;
65
4. Necessidades de (auto)estima: Engloba a maneira como a pessoa se v e se avalia, a

autoconfiana, o status, o reconhecimento, a independncia, o respeito;
5. Necessidades de autorrealizao: Referem-se realizao do potencial de cada indivduo,
utilizao plena dos seus talentos.
4.4.2.3. Teoria ERC (ou ERG) Alderfer

Basicamente, uma adaptao da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.
Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados
de suas pesquisas.
A primeira diferena o fato de que Alderfer reduziu os nveis hierrquicos para trs: de
existncia, de relacionamento e de crescimento.
1. Existncia: Engloba os primeiros nveis de Maslow (fisiolgico e segurana);
2. Relacionamento: Engloba o nvel social de Maslow e alguns fatores externos do nvel de
estima;
3. Crescimento: Engloba os componentes internos de estima e o nvel de autorrealizao de
Maslow.
Outra diferena est no fato de que na teoria ERC no existe uma hierarquia to rgida. Vrios
nveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo a satisfao de um nvel
anterior no seria um pr-requisito para a satisfao do nvel seguinte.
Alm disso, se um nvel de necessidade superior no for atendido, isso pode levar a pessoa
a aumentar a necessidade de nvel inferior. Exemplo: Falta de reconhecimento no trabalho
poderia aumentar a demanda por melhores salrios.
4.4.2.4. Teoria dos Dois Fatores Herzberg

Estudos conduzidos por Herzberg mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no
trabalho oferecer atribuies desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize.
Isso pode ser feito atravs de um processo chamado enriquecimento de cargo, permitindo a
realizao de trabalhos que sejam interessantes, desafiadores e valorizados.
Exemplo:
Oportunidades para que ele possa alcanar seus objetivos pessoais desde que estejam
compatveis com os objetivos da empresa;
Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos;
Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;
Desafios para suas habilidades e conhecimentos;
Oportunidades e promoo quando o empregado demonstrar interesse e domnio
para as tarefas pretendidas.
66
O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupao contnua dos gerentes para
que possam manter um nvel de motivao elevado.
Ateria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivao e satisfao a partir de dois grupos
de fatores:
Fatores higinicos Extrnsecos
Esto relacionados com as necessidades bsicas do indivduo no ambiente de trabalho. A
presena de tais fatores no traz satisfao, porm, sua ausncia gera grande insatisfao.
Exemplos: Polticas organizacionais; relacionamento supervisor/subordinado e estilo de
liderana; condies fsicas e segurana no trabalho; salrio e benefcios; relacionamento com
os colegas, status; comunicao.
As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condies de trabalho,
remunerao correta e equilibrada, padro claro e estvel de superviso e organizao, clareza
de informao e comunicao, etc.
Fatores motivacionais Intrnsecos
So os aspectos psicolgicos de reconhecimento, autoestima, autorrealizao, entre outros.
Quando presentes, tais fatores geram satisfao, porm, sua ausncia no gera insatisfao.
Exemplos: Realizao pessoal e profissional; reconhecimento; responsabilidade;
desenvolvimento profissional; contedo do cargo; autonomia; criatividade e inovao do
trabalho.
A concluso do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfao e a insatisfao
possuem origens distintas.
Fatores higinicos extrnsecos no geram satisfao. Eles apenas geram insatisfao
quando ausentes, ou impedem a insatisfao quando presentes.
Fatores motivacionais intrnsecos no geram insatisfao. Eles geram satisfao quando
presentes, e impedem a satisfao quando ausentes.
Dessa forma, devem ser oferecidos nveis apropriados de fatores higinicos para que no haja
insatisfao, ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que
haja satisfao.
Presena de
Fatores
Motivacionais
Ausncia de
Fatores
Motivacionais
NO
SATISFAO
SATISFAO
INSATISFAO
NO
INSATISFAO
Presena de
Fatores
Higinicos
Ausncia de
Fatores
Higinicos
67
4.4.2.5. Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland

De acordo com McClelland, a motivao relacionada com a satisfao de certas necessidades
adquiridas dos indivduos. Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia
das pessoas, de sua vivncia.
A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima
dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, tambm no teve seus pressupostos
comprovados cientificamente.
Necessidade de Realizao (Competir): Busca da excelncia, de realizao com relao
a determinados padres, mpeto para alcanar sucesso. As pessoas que possuem muito
essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so competitivas, cumprem
metas estipuladas.
Necessidade de Poder (Exercer influncia): Necessidade de fazer com que os outros se
comportem de um modo que no fariam naturalmente. o desejo de impactar, de ter
autoridade e de controlar as outras pessoas. Os indivduos com essas necessidades em
alta gostam de estar no comando, buscam influenciar sobre os outros, preferem estar
em situaes competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com prestigio e a
influncia do que propriamente com o desempenho eficaz.
Necessidade de Afiliao (Relacionar-se): Desejo de relacionamentos interpessoais
prximos e amigveis, de manter relaes emocionais positivas.
4.4.2.6. Dinheiro motiva?

Alfie Kohn destaca que o uso de premiaes para incentivar o aumento de desempenho
parte de uma premissa que, apesar de ser muito aceita, inadequada, pois desloca o foco do
desempenho para a premiao.
Isso refora a motivao extrnseca e, ao mesmo tempo, enfraquece a motivao intrnseca.
Kohn ainda ressalta as vrias disfunes do uso de um sistema de recompensas: acirramento da
competio entre as pessoas em detrimento da cooperao; desincentivo inovao, uma vez
que as pessoas preferem reproduzir comportamentos conhecidos a correr riscos; surgimento
de comportamentos antiticos para o alcance de resultados.
Herzberg tambm considera o dinheiro um fator higinico, ou seja, incapaz de motivar.
4.5. Gesto de Conflitos

Sempre que existir uma diferena de prioridades ou objetivos, existir um conflito.
Os conflitos podem ser gerados por situaes como estresse, medo das mudanas, falhas na
comunicao e diferenas de personalidades. Podem ser internos (intrapessoal, envolvendo
dilemas de ordem pessoal, dentro de um pessoa em relao a sentimentos e motivaes
antagnicas) ou externos (entre pessoas ou grupos). Tambm podem ser de toda natureza,
desde pequenas discusses sobre a melhor forma de realizar um processo, at grandes
divergncias sobre a estratgia da organizao.
A verdade que, na maioria das vezes, as pessoas no possuem objetivos e interesses
semelhantes e, devidos a essas diferenas, nascem os conflitos.
68
importante saber que os conflitos so naturais e, dependendo do caso, at desejveis. Eles

podem gerar efeitos positivos (exemplo: chamar a ateno para os problemas existentes e
evitar problemas mais srios), ou negativos (comportamentos conflitantes que prejudicam
a organizao). Cabe ao gestor e s prprias pessoas administrarem os conflitos de modo a
aumentar os efeitos positivos (construtivos, funcionais) e minimizar os negativos (destrutivos,
disfuncionais).
O conflito em si no patolgico nem destrutivo. Pode ter consequncias funcionais e
disfuncionais, dependendo da intensidade, do estgio de evoluo, do contexto e da forma
como tratado.
Conflitos funcionais: So positivos, esto a servio dos objetivos do grupo e melhoram seu
desempenho. O conflito funcional previne a estagnao decorrente do equilbrio constante
da concordncia, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio, descobre os
problemas e demanda sua resoluo. Funciona, verdadeiramente, como a raiz de mudanas
pessoais, grupais e sociais.
Conflitos disfuncionais: So negativos, atrapalham o desempenho do grupo e criam obstculos
para a melhoria do desempenho organizacional. As energias das pessoas e do grupo esto a
servio do conflito e no dos objetivos e metas.
4.5.1. Vises dos Conflitos

So, basicamente, trs vises: tradicional, humanstica e interacionista.
1. Viso tradicional: Todo o conflito ruim e deve ser evitado. O conflito seria uma
disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de aberturas e de confiana entre
os colaboradores, alm do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos
subordinados.
2. Viso das Relaes Humanas: O conflito uma consequncia natural e inevitvel, no
sendo prejudicial.
3. Viso Interacionista: Alm de ser positivo, o conflito necessrio para que haja um
desempenho eficaz. Assim, h um encorajamento manuteno de um nvel mnimo de
conflito suficiente para viabilizar a existncia do grupo.
4.5.2. Nveis de Gravidade

H trs nveis principais: percebido, experenciado e manifestado.
1. Percebido: Os elementos envolvidos percebem e compreendem que o conflito existe
porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existem
oportunidades para interferncia ou bloqueio. o chamado conflito latente, que as partes
percebem que existe potencialmente.
69
2. Experienciado: Quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo,

descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado,
oculto e no manifestado externamente com clareza.
3. Manifestado: Quando o conflito expresso atravs de um comportamento de interferncia
ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se
manifesta sem dissimulao.
4.5.3. Tipos de Conflitos

Trs tipos: de relacionamento, de tarefas e de processo.
1. Conflito de relacionamento: Baseado nas relaes interpessoais. Em geral conflitos de
relacionamento so quase sempre disfuncionais, pois o atrito e as hostilidades aumentam
o choque de personalidades (egos), reduzem a compreenso mtua e diminuem a
racionalidade, impedindo a realizao das tarefas.
2. Conflito de Tarefa: Relacionado ao contedo e aos objetivos do trabalho (o que fazer).
Esse conflito funcional quando seu nvel fica em baixo e moderado porque estimula a
discusso de ideias que ajudam o trabalho do grupo e, consequentemente, tem um efeito
positivo no desempenho do mesmo.
3. Conflito de Processo: Sobre como o trabalho realizado (quem e como fazer). Para que
o conflito de processo seja produtivo, isto funcional, seu nvel deve ser baixo. Muita
discusso sobre quem deve fazer o que se torna disfuncional quando gera incertezas sobre
os papis de cada um, aumenta o tempo de realizao das tarefas e leva os membros ao
retrabalho.
4.5.4. Administrao de Conflitos

Como os conflitos so comuns na vida organizacional, o administrador deve saber como gerilos.
Conceitualmente, o administrador tem sua disposio trs abordagens para administrar
conflitos: estrutural, processual e mista.
1. Estrutural: Atua nas causas do conflito, ou seja, nas condies antecedentes. Grosso modo,
o conflito surge da diferenciao entre os grupos, da ambiguidade de papis, de objetivos
concorrentes, de recursos compartilhados e da interdependncia de atividades. Se esses
elementos puderem ser modificados, tanto as percepes quanto o conflito resultante
podero ser devidamente controlados. Pode-se atuar sobre as condies que predispem
ao surgimento do conflito da seguinte forma:
Reduzindo a diferenciao entre os grupos;
Interferindo nos recursos compartilhados;
Interferindo na interdependncia de atividades.
70
2. Processual: Procura reduzir conflitos por meio da modificao do processo, isto , de uma
interveno no episdio do conflito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conflito,
por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador
neutro ou um diretor da organizao). Pode ser realizada de trs maneiras diferentes:
Desativao do conflito (reao cooperativa de uma das partes);
Reunio de confrontao;
Colaborao (ganha-ganha).
3. Mista: a administrao do conflito tanto nos aspectos estruturais quanto nos de processo
e inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. Permite duas
maneiras diferentes de interferncia:
Estabelecimento de regras para resoluo do conflito;
Criao de papis integradores (de ligao).
4.5.4.1. Estilos de Administrao de Conflitos

H vrios estilos, porm, alguns autores apresentam dois mecanismos bsicos: evitar ou
enfrentar.
Nesse contexto, h quatro tipos bsicos de comportamento adotados pelos indivduos:
1. Passivo: o indivduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de regra,
apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mnimo.
2. Agressivo: Aspira fervorosamente vencer, mesmo custa de outras pessoas. Tende a ser
individualista, apresentar voz alta e mximo contato visual;
3. Passivo/Agressivo: o indivduo que apresenta um comportamento misto. So as pessoas
que desejam se firmar, contudo, no possuem estrutura para tanto. Apresenta, geralmente,
muita irritao, postura fechada e respostas lacnicas;
4. Assertivo: Aspira a defender seus interesses e aceita que as outras pessoas tambm os
tenham. Apresenta tom de voz moderado, comportamento neutro, postura de prudncia e
segurana.
Outros autores abordam o desejo de satisfazer os prprios interesses (estilos assertivos) em
contraste com a considerao dos interesses da outra parte (estilos cooperativos). A partir
destas duas dimenses, prope-se um modelo que retrata cinco estilos de administrar conflitos:
Evitao (Absteno): No assertivo e no cooperativo a neutralidade, ignorando o
conflito ou fugindo de uma atuao efetiva em busca da sua soluo.
Competio (Dominao): assertivo e no cooperativo relao ganha-perde. O
comando autoritrio se reflete com forte assertividade para impor o seu prprio
interesse. Exemplo: Quando uma ao deve ser rapidamente imposta em situaes
importantes e impopulares, uma vez que em que a urgncia de soluo torna-se
indispensvel.
71
Acomodao: Cooperativo e no assertivo alto grau de cooperao para suavizar as

coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Permitir a satisfao
dos interesses da outra parte em detrimento de seus prprios interesses.
Compromisso (transigncia): Tambm com aspectos assertivos e cooperativos, porm
cada parte aceita solues razoveis envolvendo ganhos e perdas. Busca a satisfao
parcial das necessidades das partes envolvidas e uma soluo aceitvel.
Colaborao (de soluo de problemas): Altamente assertivo e cooperativo relao
ganha-ganha. As partes em conflito buscam uma soluo que, considerando as
diferenas, atenda a todos.
4.6. Gesto por Competncias

A gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de
definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio,
identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando
conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis.
Na abordagem da gesto por competncias, a noo de competncia individual substitui o
tradicional conceito de qualificao para o cargo. Prope-se a orientar esforos para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e
organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos.
A proposta da Gesto por Competncias compreender quais so as competncias
organizacionais crticas para o sucesso da organizao, desdobr-las em termos de
competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios internos.
A gesto por competncias figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente
utilizados pelas organizaes, constituindo uma metodologia de gesto moderna, focada nos
negcios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente.
72
Um modelo genrico de Gesto por Competncias possui quatro fases:

1. Definio dos perfis;
2. Verificao de performances;
3. Realinhamento e capacitao por competncias;
4. Gesto das competncias e avaliao (360 graus, escala grfica, Balanced Scorecard etc.).
4.6.1. Competncias Organizacionais

So as competncias relacionadas com a vida ntima da organizao. Correspondem ao modus
vivendi da organizao, sua cultura corporativa, a como a organizao se estrutura e organiza
para realizar o trabalho.
Uma competncia organizacional mais que a soma das competncias individuais, pois se refere
harmonizao de mltiplos recursos (recursos humanos, tecnolgicos e organizacionais) em
rotinas que contribuam para o alcance dos objetivos estratgicos.
As competncias organizacionais so classificadas em Bsicas e Essenciais.
4.6.1.1. Competncias bsicas

Tambm chamadas de competncias de gesto, so as aquelas relacionadas com a gesto
de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Referem-se a como os recursos
organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados.
Sem o domnio dessas competncias bsicas, a organizao no consegue alcanar nveis
elevados de excelncia.
4.6.1.2. Competncias essenciais

Tambm chamadas de competncias seletivas, ou crticas, so aquelas que diferenciam
a organizao ante seus competidores. Correspondem quilo que cada organizao sabe
fazer melhor do que ningum. Tais competncias so fundamentais para o sucesso de uma
organizao em relao aos clientes, sociedade e aos mercados, por isso, a organizao
precisa identificar e reforar as competncias essenciais capazes de lev-la ao sucesso.
4.6.2. Competncias Pessoais

So as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na
organizao.
A competncia de uma pessoa pode ser compreendida como a capacidade de gerar resultados
dentro dos objetivos organizacionais. Essa capacidade advm do conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) necessrio para que as pessoas possam exercer suas funes,
gerando resultados positivos para a organizao.
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Conhecimento (saber): a formao, o saber que a pessoa acumulou;

Habilidade (saber fazer): Aplicao produtiva do conhecimento;
Atitude (querer fazer): Comportamentos diante das situaes.
Nesse contexto, a Gesto por Competncias tem como objetivo detectar, medir e desenvolver
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para a realizao dos processos e atividades
do trabalho e do negcio da instituio. Trata-se, portanto, de uma importante ferramenta de
apoio Gesto de Pessoas, uma vez que possibilita um melhor direcionamento e planejamento
das aes de capacitao e desenvolvimento.
4.6.3. Mapeamento de competncias

O mapeamento de competncias tem como propsito identificar a lacuna de competncias
Conhecimento, Habilidades e Atitudes , ou seja, a discrepncia entre o que necessrio para
concretizar a estratgia corporativa e o que j existente na organizao.
Deve-se, portanto, identificar as competncias organizacionais e profissionais necessrias
consecuo dos objetivos e comparar com as competncias internas da organizao.
Para essa identificao so utilizadas diversas tcnicas:
Pesquisa documental: Inclui a anlise do contedo da misso, da viso de futuro, dos objetivos
e de outros documentos relativos estratgia organizacional.
Entrevista individual: Seleciona-se indivduos de maior conhecimento da organizao e faz-se
um roteiro de perguntas acerca da percepo quanto s competncias de relevncia para a
organizao.
Entrevista coletiva ou grupo focal: O entrevistado o moderador do grupo de 6 a 12 pessoas e
atua na coordenao das discusses com vistas a identificar as competncias relevantes. Neste
caso o entrevistador dever montar seu roteiro de questes e registro de dados.
Observao: Consiste na anlise do trabalho, no registro de seus resultados e daquilo que
preciso para alcan-los.
Simulaes: A partir de anlises de tendncias do mercado, faz-se suposies sobre o futuro do
trabalho e do ambiente de trabalho.
Questionrios estruturados: o mais utilizado no mapeamento de competncias nas
organizaes. Permitem que os respondentes avaliem o grau de importncia das competncias
apresentadas.
4.6.4. Avaliao por competncias

A Avaliao por Competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial
individual de cada pessoas na organizao. Em funo do trabalho de mapeamento e
mensurao do sistema de gesto por competncias, o instrumento de avaliao das pessoas
se fundamenta nos perfis ideais para a organizao.
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Geralmente so utilizadas avaliaes 360, mas tambm podem ser usados demais
os instrumentos vistos no captulo de Gesto de Desempenho. A partir desse
instrumento, possvel verificar se o perfil das pessoas da organizao se ajusta ao que foi
determinado; de que forma e em que locais as pessoas podem ser mais bem aproveitadas; e
quais as competncias tcnicas e comportamentais que precisam ser melhoradas.
5. Avaliao
As organizaes avaliam o desempenho de seus funcionrios para:
Melhorar sua autopercepo e a percepo do entorno social;
Fornecer feedback, permitindo melhorias no comportamento, nas atitudes, habilidades
ou conhecimentos;
Fundamentar recompensas, promoes, transferncias, demisses.
Em suma, a avaliao de desempenho busca diagnosticar e analisar o desempenho individual e
grupal dos funcionrios, com o objetivo final de melhorar desempenho das prprias pessoas e
da organizao.
um processo de reduo da incerteza do colaborador (por meio do feedback sobre seu
desempenho) e de consonncia (troca de ideias e concordncia com a viso de outras pessoas).
Dar e receber feedback (retorno, realimentao) constitui uma das habilidades interpessoais
imprescindveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto.
O feedback uma caracterstica marcante do processo de avaliao de desempenho, pois
informa de forma objetiva e frequente sobre o desempenho de uma pessoa. Tanto o feedback
positivo elogios como o negativo crticas devem ser exercitados, para fazer com que
as pessoas entendam como esto em relao ao seu trabalho ou ao seu comportamento,
permitindo, assim, que reflitam sobre sua atuao e adotem aes de melhoria.
O resultado gera vantagens para o prprio avaliado que pode melhorar seu desempenho
no trabalho e para a organizao que usa as informaes como subsdio para outros
subsistemas da Gesto de Pessoas: salrio, bonificaes, promoes, punies, necessidades
de capacitao, planejamento da carreira etc.
A avaliao tambm um excelente meio para se localizar problemas de superviso,
gerncia, integrao, adequao aos cargos, estrutura etc. Para isso, deve atender s
seguintes linhas bsicas:
1. Abarcar tanto o desempenho dentro do cargo, quanto o alcance de metas e objetivos;
2. Analisar objetivamente o desempenho (e no subjetivamente os hbitos pessoais);
3. Ser aceita por ambas as partes (avaliador e avaliado), demonstrado seus benefcios mtuos;
4. Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao.
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Geralmente, medem-se quatro aspectos principais:

1. Resultados concretos e finais que se pretende alcanar em um certo perodo de tempo;
2. Desempenho, ou seja, o comportamento ou meios que se pretende colocar em prtica;
3. Competncias individuais que as pessoas oferecem ou agregam organizao;
4. Fatores Crticos de Sucesso, que so aspectos fundamentais para que a organizao seja
bem sucedida.
Dentro desse contexto, diversos tipos de dados que podem ser aferidos, por exemplo:
De produo: Informaes objetivas sobre vendas, unidades produzidas, lucro etc.;
Pessoais: Rotatividade, absentesmo, reclamaes, elogios etc.;
Subjetivos: Perguntas qualitativas referentes ao comportamento, atitude, iniciativa,
liderana.;
Administrao por objetivos: Se o funcionrio atingiu as metas e objetivos traados
diretamente com seu superior.
5.1. Tipos de avaliao

Autoavaliao: Nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio indivduo o
responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior, que fornece
os parmetros.
Superior: Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente/supervisor a responsabilidade de
linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao
dos resultados. O rgo de RH entra com a funo de staff de montar, acompanhar e
controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm sua autoridade avaliando o trabalho dos
subordinados.
Indivduo e gerncia: O superior funciona como um guia, fornece recursos e cobra resultados
do funcionrio. Este, por sua vez, cobra recursos do gerente e avalia o prprio desempenho em
funo da retroao recebida.
Equipe de trabalho: A prpria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e
programa metas e aes de melhoria.
Para cima: A equipe avalia o superior e a estrutura fornecida.
Comisso: Uma comisso (geralmente multifuncional) designada para realizar as avaliaes.
criticada pelo aspecto centralizador e foco no passado.
RH: A rea de Recursos Humanos/Gesto de Pessoas faz a avaliao. Tambm criticada pelo
aspecto centralizador.
Avaliao 180: Alm da avaliao pela chefia imediata, h autoavaliao e avaliao pelos
pares. Observao: No h consenso sobre os participantes da avaliao 180. Alguns autores
incluem clientes e equipe de trabalho.
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Avaliao 360: Conta com a participao do funcionrio (autoavaliao) e de todas as pessoas

que fazem parte do seu crculo de atuao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado
em uma abrangncia de 360 graus.
Avaliao Participativa por Objetivos (APPO): Participam ativamente o funcionrio e o seu
gestor. Ela segue seis etapas:
1. Formulao de objetivos consensuais: O desempenho dever estar focalizado no alcance
desses objetivos e sua avaliao depender diretamente disso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados:
Aceitao plena dos objetivos se celebra uma espcie de contrato formal ou psicolgico.
3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o
alcance dos objetivos: uma forma de custo para alcanar os objetivos.
4. Desempenho: Constitui a estratgia escolhida pelo indivduo para alcanar os objetivos.
5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados: Sempre
que possvel, o prprio avaliado dever fazer sua autoavaliao, isto , saber monitorar os
resultados e compar-los com os objetivos traados.
6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: Muita informao de retroao e,
sobretudo, suporte de comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a consistncia.
5.2. Falhas no processo de Avaliao

As falhas acontecem quando h diferena entre o desempenho real do avaliado e o julgamento
feito pelo avaliador.
Alguns comportamentos que podem levar a erros so resultantes de julgamentos e de
observaes equivocadas, ou seja, erros de percepo. Podem causar, alm de resultados
injustos e desconectados da realidade, desmotivao, queda dos nveis de produtividade e
fracasso do modelo de avaliao de desempenho.
A seguir, as definies dos erros mais comuns.
Efeito Halo: Certo atributo da pessoa usado para formar a impresso geral sobre ela. O
avaliador descreve o desempenho do servidor baseando-se em impresses prvias favorveis
ou desfavorveis (antipatia ou simpatia), sem se deter efetivamente aos fatores da avaliao.
O efeito halo altamente influenciado pela primeira impresso sobre algum (tal impresso
contamina a avaliao). Por exemplo: Numa ocasio, um servidor desempenhou determinada
tarefa com excepcional competncia, e este desempenho foi to marcante que, a partir de
ento, tudo o que o servidor fez foi considerado excelente pelo chefe.
Esteretipos (prottipos desvio): O avaliado encaixado em um grupo/categoria e, a partir
disso, as caractersticas do grupo lhe so atribudas. Exemplo: japoneses so inteligentes,
velhos so lentos para aprender. uma espcie de discriminao que esconde as diferenas
entre indivduos.
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Complacncia (indulgncia): Decorre da inabilidade do avaliador em observar e identificar

diferenas existentes entre os avaliados nos padres de desempenho estabelecidos em cada
ponto da escala de avaliao. Assim, o avaliador nivela desempenhos desiguais e caracterizaos sempre de forma positiva, atribuindo notas mximas indiscriminadamente, ignorando as
caractersticas, habilidades e dificuldades individuais.
Rigor (severidade): Resulta da inabilidade do chefe em observar e identificar diferenas de
desempenho, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma negativa.
Tambm ignora caractersticas individuais, credita a todos somente aspectos negativos.
Tendncia Central: comum quando o avaliador no quer caracterizar os comportamentos
como timos ou pssimos e, assim, considera o desempenho sempre nos pontos mdios da
escala. Deixa, assim, de valorizar as melhores aes.
Recenticidade (novidade): a tendncia de o chefe considerar apenas os aspectos mais
recentes do desempenho do servidor, comprometendo o perodo total de avaliao. Um
exemplo quando o chefe passa a observar a conduta do servidor apenas quando a avaliao
j est prxima.
Percepo seletiva: a tendncia do avaliador de destacar os aspectos de uma pessoa que
estejam em consistncia com suas prprias necessidades, valores ou atitudes. Exemplo: um
gerente de TI vai encontrar problemas de TI, o gerente de RH vai focar aspectos relativos
gesto de pessoas etc. enxergar o avaliado parcialmente.
Projeo: a atribuio de caractersticas pessoais para outros indivduos, ou seja, o gestor
presume que as necessidades e valores de seus subordinados so iguais s suas. Exemplo: um
novo chefe chega a uma rea na qual o trabalho rotineiro. Ele odeia rotina e tenta reformular
tudo, pensando que os funcionrios tambm odeiam. Acontece que certas esto ali justamente
porque gostam de rotina e, com a reformulao, ficaro totalmente insatisfeitas. A projeo
pode ser controlada por meio de autoconscientizao e empatia capacidade de enxergar uma
situao como os outros a veem.
Contraste: Esse efeito tem 2 distintas vises na literatura.
1. As caractersticas de uma pessoa so contrastadas com as de outra, em vez de comparadas
aos padres de desempenho estabelecidos. Exemplo: O chefe acaba de fazer a avaliao
de um funcionrio muito bem quisto. O prximo a ser avaliado ser prejudicado, pois o
anterior foi excelente.
2. O chefe usa a percepo que tem de si mesmo como padro de referncia para observar o
desempenho dos servidores. Se os funcionrios so diferentes dele (contraste), sero mal
avaliados; se forem parecidos com ele (semelhana), sero bem avaliados.
Expectao: a tendncia de criar ou encontrar em outra situao ou indivduo aquilo que
realmente voc espera num primeiro momento. O chefe cria uma imagem daquela pessoa e
depois fica procurando argumentos para tornar a imagem real.
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5.3. Punies
A avaliao de desempenho pode servir, em casos extremos, para aplicar sanes disciplinares
aos funcionrios.
notrio que algumas pessoas, em determinados momentos, apresentam problemas e
necessitam de ajuda para resolv-los.
O termo disciplina refere-se atuao de acordo com as regras de um comportamento aceitvel
pela organizao. Todavia, nem todos se adaptam e, em certo momento, ser necessria uma
ao disciplinar punio.
A disciplina leva em conta vrios fatores, como: gravidade do problema, durao do problema,
frequncia e natureza do problema, fatores condicionantes (que levaram a tal situao), grau
de socializao (grau de formalizao e divulgao das regras), histrico das aes disciplinares
na organizao (busca por equidade) e o apoio gerencial s aes.
As aes de disciplina devem seguir os seguintes procedimentos:
1. Comunicao das regras e critrios de desempenho;
2. Documentao dos fatos;
3. Resposta consistente a violaes das regras.
H trs princpios que guiam as aes disciplinares:
1. A ao corretiva prefervel ao punitiva.
2. A ao disciplinar deve ser progressiva: Depende da gravidade do fato, mas, de forma geral,
segue a sequncia advertncia verbal, advertncia escrita, suspenso e demisso.
3. Deve ser imediata, consistente, impessoal e informativa.
A disciplina deve, tambm, ser positiva. H alguns casos em que a punio, em vez de melhorar
o comportamento, gera ressentimento. Nesses, a punio pode ser substituda por sesses de
aconselhamento entre empregado e supervisor.
6. Comunicao
Comunicao , de uma forma sucinta, a troca de informaes.
um processo interpessoal de envio e recebimento de smbolos com mensagens atreladas a
eles. a transmisso de uma mensagem de uma pessoa para outra, sendo considerado um
processo de mo-dupla, pois no depende exclusivamente da pessoa que envia, mas tambm
da pessoa que recebe. Assim, requer a ida (o envio da mensagem) e a volta (o retorno do
recebedor, confirmando o entendimento).
79
Comunicar, portanto, significa tornar comum uma mensagem e representa um dos processos
fundamentais nas organizaes, afinal, falhas na comunicao (tanto interna quanto externa)
podem levar uma organizao ao fracasso.
Essa troca de informaes pode se dar de maneira direta (utilizando a conversao e o reforo
por elementos no verbais como gestos, sinais, smbolos), ou ento a distncia, por meio da
escrita, de impressos, do telefone, da internet etc.
As quatro funes bsicas da comunicao so: controle, motivao, expresso emocional e
informao.
Encontra-se na bibliografia quatro diferentes nveis de anlise dos problemas da comunicao:
o intrapessoal, o interpessoal, o organizacional e o tecnolgico.
Intrapessoal: A preocupao maior o estudo do que se passa dentro do indivduo
enquanto este adquire, processa e consome informaes. Requer um conhecimento
maior sobre a sua formao profissional, social e cultural.
Interpessoal: Analisa a comunicao entre os indivduos, como as pessoas se afetam
mutuamente e, assim, se regulam e se controlam uns aos outros.
Organizacional: Trata das redes e dos fluxos que ligam os membros da organizao
entre si e com o meio ambiente. Analisado a comunicao entre cliente interno e
externo, assim como a comunicao utilizada para fornecedores, clientes etc.
Tecnolgico: Verifica utilizao dos equipamentos mecnicos e eletrnicos para
produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir informaes.
Em uma organizao, existem canais de comunicao formais e informais.
Os canais informais so as livres expresses e manifestaes dos trabalhadores, aquilo que no
controlado pela administrao (exemplo: conversas paralelas, troca de e-mails pessoais etc.).
Os canais formais so os instrumentos oficiais pelos quais passam as informaes com o intuito
de assegurar o funcionamento eficiente da empresa (normas, relatrios, instrues, manuais,
ofcios, intranet, etc.). Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo
de comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Da mesma forma, os superiores devem
receber um feedback (retorno) do que est acontecendo.
6.1. Processo de Comunicao

Segundo a Teoria da Informao, composto por seis componentes: fonte, transmissor, canal,
receptor, destino e rudo. Outros autores incluem (ou excluem) elementos, cabendo destacar a
mensagem em si e o feedback, ou retroao.
1. Fonte: Pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermdio do
sistema.
2. Transmissor: Processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-a da fonte ao
canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida pela fonte para poder transmiti-la. o
caso dos impulsos sonoros (voz humana da fonte) que so transformados e codificados em
impulsos eltricos pelo telefone (transmissor) para serem transmitidos para outro telefone
(receptor) distante. Em princpio, todo transmissor um codificador de mensagens.
80
3. Mensagem: Aquilo que se quer comunicar.

4. Canal: Equipamento ou espao intermedirio entre o transmissor e o receptor.
5. Receptor: Processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. O receptor
decodifica a mensagem para coloc-la disposio do destino. Todo receptor um
decodificador de mensagem.
6. Destino: Pessoa, coisa ou processo a quem destinada a mensagem no ponto final do
sistema de comunicao.
7. Rudo: Quantidade de perturbaes indesejveis que tendem a deturpar e alterar, de
maneira imprevisvel, as mensagens transmitidas. Em um sistema de comunicaes, toda
fonte de erros ou distores est includa no conceito de rudo. Exemplo: Uma informao
ambgua ou que induz ao erro uma informao que contm rudo.
8. Feedback: o retorno confirmando o sucesso ou no do processo de comunicao.
6.2. Formas de Comunicao

1. Verbal: subdivide-se em:
Oral: A comunicao oral a que ocorre pela palavra, com interao face a face, por telefone,
rdio, televiso etc. a mais rpida e permite o entendimento de modo mais imediato. Os
canais orais so mais pessoais e funcionam melhor para mensagens complexas e difceis de
transmitir, em que o feedback muito valioso para o remetente. A principal desvantagem
ocorre quando uma mensagem tiver de ser transmitida para vrias pessoas, pois quanto maior
o nmero de receptores, maior a probabilidade de distores potenciais.
Escrita: Envolve qualquer meio em que se utilize a linguagem escrita para comunicar as
informaes. Para ser efetiva, necessrio um alto nvel de competncia em redao. A
escrita importante, pois permite o registro, a comprovao e o armazenamento fsico das
informaes. Existe uma diversidade de mensagens que demandam tais registros: relatrios,
propostas clientes, memorandos, informativos internos, e-mails, etc.
2. No verbal: a comunicao no falada e no escrita, a qual o comunicador envia
juntamente com a mensagem falada ou escrita. Por exemplo: gestos, acenos, toques,
expresses faciais e corporais, mmicas, postura, smbolos (roupas, joias sobrenome,
hierarquia).
81
6.3. Fluxo de Comunicao

Os fluxos mais comumente estudados so:
1. Descendente: Informaes da cpula diretiva da organizao para os subalternos, isto , a
comunicao de cima para baixo. Relaciona-se muitas vezes com a atribuio de tarefas, a
orientao e o controle/avaliao do desempenho.
2. Ascendente: Contrrio ao descendente. So as informaes enviadas pelas pessoas
situadas na posio inferior da estrutura para a cpula. Permite aos nveis hierrquicos
inferiores intervirem na resoluo de problemas encontrados no seu trabalho, dando a
conhecer as suas necessidades, desejos, sentimentos, opinies.
3. Horizontal ou lateral: a comunicao que ocorre no mesmo nvel, entre as pessoas
situadas em posio hierrquicas semelhantes nos diferentes departamentos. Fornece
dados para a coordenao e a resoluo de problemas.
4. Transversal, diagonal ou longitudinal: As informaes so trocadas vrias direes, ou
seja, entre superiores e funcionrios de diversas reas.
5. Circular (todos conectados): Abarca todos os nveis e no se ajusta s direes tradicionais.
As informaes circulam indistintamente entre todos os nveis da sua estrutura funcional.
Mais comum em organizaes informais, pois favorece as relaes diretas e a efetividade
no trabalho.
6. Colateral: Ocorre em paralelo comunicao direta.
Observao: Tais fluxos podem ser tanto formais quanto informais.
6.3.1. Redes formais em pequenos grupos

As redes formais de comunicao mais comuns so em cadeia, em roda e circular (todos os
canais).
82
1. Cadeia: Segue a cadeia de comando e reete um relacionamento entre gerentes e seus

subordinados de forma hierrquica. O indivduo comunica apenas com o que o antecede e
o precede. Exemplo: Exrcito.
2. Roda: Existe um membro central que se comunica com todas as pessoas da rede, e os
outros s podem se comunicar com aquela pessoa central. uma rede extremamente
centralizadora e necessita de um lder para atuar como condutor central. Exemplo: Pilotos
e um controlador de voo.
3. Todos os canais (circular): Todos os membros tem liberdade para interagir entre si, sem
necessidade de uma chefia ativa. Exemplo: Time de futebol.
6.4. Canais de Comunicao

A escolha do canal de comunicao correta importante, afinal, os canais diferem em sua
capacidade de transmitir informao.
Cada tipo de canal possui vantagens e desvantagens, cabendo ao emissor a escolha da melhor
alternativa.
A riqueza de um canal influenciada por trs caractersticas: quantidade de informao que
o canal consegue transmitir ao mesmo tempo (inclusive informaes mltiplas); facilidade
e agilidade em fornecer e receber feedback; habilidade de criar um foco pessoal para a
comunicao.
83
6.5. Barreiras Comunicao

Nas relaes interpessoais, as barreiras podem ser:
Mecnica ou fsica: Barulho, ambiente e equipamentos inadequados.
Fisiolgicas: Problemas como fala, motricidade etc.
Semntica: Uso inadequado da linguagem falar errado ou usar termos no comuns
ao receptor (siglas, outras lnguas, jarges).
Psicolgicas: Preconceitos, esteretipos, emoes (cor, roupas, tatuagens, feliz, triste)
Levando em conta o ambiente organizacional, as barreiras so:
Pessoais: As pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicao, dependendo da
personalidade, dos valores, das motivaes, etc.;
Administrativas/burocrticas: Decorrente do tipo de estrutura adotada pela
organizao, as linhas de comunicao podem gerar excesso de formalismo e lentido
nas decises.
Excesso de informaes: Sobrecarga de informaes, papelada, reunies longas e
inteis, falta de prioridades, etc.
Comunicaes incompletas: Informaes fragmentadas, parciais, distorcidas, gerando
dvidas de interpretao.
Outras:
Filtragem: Manipulao da mensagem pelo emissor (fonte), para que seja vista
favoravelmente pelo recebedor.
Percepo seletiva: As pessoas que recebem a mensagem interpretam as mesmas
baseadas em suas necessidades, experincias, motivaes e outras caractersticas
pessoais.
Defensividade: As pessoas se sentem ameaadas, tendendo a reagir de uma forma que
dificulta a comunicao. Exemplo: Interrogatrio.
Medo: Ocorre quando as pessoas no conseguem se comunicar de forma correta
porque so tmidas ou ansiosas. Exemplo: Falar em pblico.
Emoo: A forma como o emissor e o receptor se sentem no momento da comunicao
vai influenciar a interpretao.
6.6. Caractersticas de uma boa comunicao

Para uma boa comunicao deve-se utilizar todo um repertrio de informaes, ou seja,
uma rede de referncias, valores e conhecimentos histricos, afetivos, culturais, religiosos,
profissionais, cientficos etc. que mudam de indivduo para indivduo e de comunidade para
comunidade.
Deve-se, tambm, avaliar periodicamente o repertrio utilizado, seja como emissor, seja como
receptor, com o objetivo de alcanar sempre melhores resultados.
Outras caractersticas:
Objetividade e assertividade;
Conhecimento do interlocutor (pblico-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar
no receptor);
Compreenso pelo interlocutor (saber ouvir);
Redundncia ou repetio: Usar canais mltiplos;
84
Linguagem adequada: Clara e simples;

Preferncia pela voz ativa;
Correo e conciso;
Fidelidade ao pensamento original;
Dar e buscar feedback ou retroao.
6.7. Tipos de Linguagem

CULTA: A linguagem que consta dos livros e da gramtica, com respeito s regras e
vocabulrio nobre e refinado, respeitando os padres cultos do idioma.
COLOQUIAL: Linguagem utilizada no dia-a-dia, comum nas falas entre pessoas.
POPULAR: Linguagem com expresses prprias de cunho popular, regionalismos e
grias.
6.8. Competncias de Comunicao

Aplicam-se tanto ao emissor quanto ao recebedor.
Habilidades: Afetam diretamente na anlise dos objetivos e na forma de codific-los de uma
maneira simples e clara para que sejam entendidos.
Existem cinco habilidades verbais: A escrita e a palavra (codificadoras); a leitura e a audio
(decodificadoras); e o raciocnio que engloba ambas as funes.
Atitudes: Afetam os meios pelos quais a fonte se comunica.
a) Atitude para consigo: A personalidade do indivduo. Exemplo: Insegurana, autoestima.
b) Atitude para com o assunto: a crena e/ou opinio sobre determinado tema. Exemplo:
Poltica, futebol, religio.
c) Atitude para com o recebedor: um julgamento favorvel ou no do emissor em relao ao
recebedor. Exemplo: Preconceitos, empatia.
Conhecimento: o quanto a fonte domina um assunto.
Sistema sociocultural: o grupo social juntamente com o significado que cada cultura d aos
hbitos e as crenas de cada indivduo.
6.9. Metforas
Putnam, Phillips e Chapman criaram sete linhas de metforas, representando os diferentes
ramos de pesquisa da comunicao organizacional: condute (canal), lente, linkage (ligao),
perfomance (realizao), smbolo, voz e discurso.
Metfora do condute: Refere-se ao encaminhamento da comunicao, trata da comunicao
como transmisso e as organizaes como contineres ou canais da informao.
Metfora da lente: Admite que as organizaes filtram a comunicao, como os olhos
selecionam ou mesmo distorcem as informaes do ambiente.
85
Metfora do linkage: Trata da comunicao como agente conector que transforma a organizao
em um sistema de indivduos interconectados, uma rede.
Metfora da performance: Trata a comunicao como interao social, um conjunto de aes
coordenadas.
Metfora do smbolo: Trata da comunicao como interpretao emergente da cultura
organizacional. Assim como numa narrativa, a organizao surge como uma histria produzida
pelos seus colaboradores, utilizando os smbolos para persuadir os pblicos.
Metfora da voz: Trata a comunicao como expresso e a organizao como um coro de vozes
abafadas. Trabalha com as vozes distorcidas, de dominao, de diferentes perspectivas e com a
supresso de conflitos.
Metfora do discurso: Trata a comunicao como conversao.
7. Controle
O controle acompanha todas as etapas do processo administrativo. Ele garante que aquilo que
foi planejado, organizado e dirigido seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam
alcanados da melhor maneira possvel.
A essncia do controle verificar se a execuo est em conformidade com o planejado. A
comparao do desempenho real com o que foi planejado no busca apenas localizar as
variaes, erros ou desvios, mas tambm localizar dificuldades e pontos passveis de melhoria
ao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chamada melhoria contnua para
que as operaes futuras possam alcanar melhores resultados.
Para ser eficaz, o controle deve: focar as atividades adequadas; proporcionar confiabilidade,
boa comunicao e participao; ser realizado no tempo certo e dentro de um custo aceitvel;
indicar desvios rapidamente para que se possa fazer as correes adequadas (instantaneidade);
enfatizar o desenvolvimento, a mudana e a melhoria.
7.1. Abrangncia do controle

Controle
86
Contedo
Extenso do tempo
Amplitude
Estratgico
Genrico, sinttico e
abrangente
Longo Prazo
Macro-orientado.
Aborda a empresa
como uma totalidade
Ttico
Menos genrico e mais

detalhado
Mdio prazo
Aborda
cada
unidade da empresa
separadamente
Operacional
Detalhado, especfico e
analtico
Curto prazo
Micro-orientado.
Aborda cada tarefa ou
operao apenas
O controle estratgico avalia o desempenho da organizao na realizao de suas misses e

acompanha os fatores externos que a influenciam, produzindo, assim, informaes de anlise
interna e externa.
O controle administrativo (ttico) focaliza as reas funcionais (produo, marketing, finanas,
recursos humanos, etc.), produzindo informaes especializadas e possibilitando a tomada de
deciso em cada uma delas.
O Controle operacional focaliza as atividades e tarefas, verificando, dentre outras coisas, o
consumo de recursos, os prazos e os resultados produzidos. Cronogramas, diagramas, planos
de ao e so algumas ferramentas de planejamento, e, simultaneamente, de controle
operacional.
7.2. Momentos de controle

Pr-controle: Acontece antes mesmo da execuo e procura verificar se tudo est
pronto para o incio de determinado processo. Preocupao com o futuro. Exemplo:
Verificao do estoque inicial.
Controle real (concomitante): Ocorre durante o processo, apontando desvios

imediatamente. Preocupao com o que est em andamento. Exemplo: Controle de
qualidade.
Ps-controle: Ocorre aps o trmino do processo e verifica os resultados. Exemplo:
Balano financeiro. Tambm chamado de feedback, pois o retorno sobre algo que j
aconteceu, portanto preocupao com o passado.
7.3. O Processo de Controle

O controle um processo cclico composto de quatro fases:
7.3.1. Definio/estabelecimento de padres
Um padro o nvel de desempenho estabelecido para servir

como modelo em uma determinada atividade. Juntamente
com o padro deve ser definido um limite aceitvel de
variao ou margem de erro.
Importante ressaltar que os padres de desempenho so
estabelecidos com base nos objetivos do planejamento.
87
Tipos de padro:
Quantidade: Nmero de empregados, volume de produo, total de vendas, ndices de
acidentes, absentesmo.
Qualidade: Satisfao do cliente, assistncia tcnica, ndice de manuteno de
mquinas.
Custo: Custo de estocagem, de processamento do pedido, de produo.
Tempo: Tempo de fabricao, de reposio do estoque, permanncia mdia do
emprego, validade mdia.
7.3.2. Monitoramento do desempenho

Consiste em coletar informaes sobre as atividades que esto sendo executadas, ou seja,
como o desempenho ser avaliado, como ser medido, quais so as fontes que vai determinar
essa medio e com qual frequncia ser medido.
7.3.3. Comparao do resultado com o padro

Comparar o desempenho medido com os objetivos e padres estabelecidos. Quando so
identificados desvios do padro que superam a margem de erro aceitvel, ento se faz a
correo. Quando no so encontrados desvios, ou os resultados so muito melhores que o
padro, pode-se fazer avaliao crtica dos prprios padres.
7.3.4. Medidas corretivas

Tomar as aes corretivas, seja para acertar as anormalidades e deixar o processo novamente
dentro do padro estabelecido, seja para melhorar o processo.
7.4. Ciclo PDCA

A quatro fases citadas anteriormente assemelham-se ao chamado Ciclo PDCA.
O Ciclo PDCA composto por um conjunto de aes em sequncia, dada pela ordem
estabelecida pelas letras que compem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar,
verificar), Act (agir corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em
ciclos, em 1939. Ele era o mentor de Deming, que mais tarde
(1951) transformou a ideia e a disseminou como Ciclo PDCA.
Por isso, o ciclo tambm recebe o nome de: roda/crculo de
Deming, ciclo de controle ou ciclo de melhoria contnua.
Outro expoente, Ishikawa, contribuiu para a evoluo do ciclo
de Deming, agregando novas aes dentro dos quatro passos.
88
O PDCA um instrumento de gesto usado para

o controle e a melhoria contnua de qualquer
processo organizacional, do mais simples ao
mais complexo.
Seu carter cclico fundamental para a
compreenso do termo Melhoria Contnua: a
melhoria contnua ocorre quanto mais vezes for
executado o Ciclo PDCA, otimizando a execuo
dos processos e possibilitando a reduo de
custos e o aumento da produtividade.
A aplicao do Ciclo PDCA leva ao
aperfeioamento e ajustamento do caminho
que a organizao deve seguir. Importante
ressaltar que as melhorias tambm podem
ser aplicadas aos processos considerados
satisfatrios e que as melhorias gradativas e
contnuas agregam valor aos produtos/servios
e asseguram a satisfao dos clientes.
1. Planejar (PLAN): estabelecido com bases nas diretrizes da organizao.
Estabelecer objetivos e metas a serem alcanadas;
Definir o caminho e o mtodo para alcanar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao, um cronograma etc.
2. Executar (DO)
Treinar as pessoas;
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
Coletar os dados para verificao do processo.
3. Verificar, checar (CHECK)
Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcanada,
dentro da forma definida;
Comparar os resultados com os padres estabelecidos;
Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
4. Agir corretivamente (ACTION)
Caso sejam identificados desvios, necessrio definir e implementar solues eliminar
suas causas;
Caso no sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se
com o mesmo planejamento;
Pode-se, tambm, corrigir os padres adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
89
Deming, na dcada de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan,

Do, Study, Act), pois acreditava que a palavra check enfatizava a
inspeo em vez da anlise.
Plan: Envolve identificar o objetivo ou propsito, formular uma
teoria, definir mtodos de sucesso e pr um plano em ao.
Do: Implementam-se os componentes do planejamento e se
produz algo.
Study: Monitoram-se os resultados para testar a validade do
plano, por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e
reas para melhoria.
Act: Integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual pode ser usado para ajustar o
objetivo, modificar mtodos ou inclusive reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos so repetidos vrias vezes, como parte de um ciclo interminvel de
melhoria contnua.
7.5. Indicadores de Gesto

Indicador um mecanismo de controle estratgico, ttico e operacional que auxilia a Gesto do
Desempenho de uma organizao.
Segundo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica), a Gesto
do Desempenho constitui um conjunto sistemtico de aes que buscam definir o conjunto
de resultados a serem alcanados e os esforos e capacidades necessrios para seu alcance,
incluindose a definio de mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras e de
sistemtica de monitoramento e avaliao.
Pela definio acima, percebe-se que Desempenho o conjunto de Esforos empreendidos na
direo de Resultados.
A mensurao parte essencial de um modelo de gesto do desempenho. Nesse contexto, os

indicadores so instrumentos de monitoramento e avaliao das organizaes.
Indicador o parmetro que permite quantificar/qualificar um processo, medindo o grau de
alcance dos objetivos e apontando a diferena entre a situao desejada e a real. Permite que
se obtenham informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um produto, processo
ou sistema ao longo do tempo.
Podese dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funes bsicas: a primeira
descrever o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda analisar as
informaes presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposies valorativas.
90
Dessa forma os indicadores servem para:

Mensurar os resultados e gerir o desempenho;
Embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de tomada deciso;
Contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais;
Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do desempenho de
diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes semelhantes.
7.5.1. Seis Es do Desempenho

Com o objetivo de mensurar o
desempenho, ou seja, aquilo que
se deve realizar para se produzir um
resultado significativo no futuro, o
GesPblica definiu um modelo de
Cadeia de Valor.
A cadeia de valor uma
representao
das
atividades
de uma organizao, ou seja, o
levantamento de toda a ao ou
processo necessrio para gerar
ou entregar produtos ou servios
a um beneficirio. Ela permite
melhor visualizao do valor ou do
benefcio agregado no processo,
sendo utilizada amplamente na
definio dos resultados e impactos
de organizaes.
Os elementos da cadeia so Insumos (inputs); Processos e Projetos (aes); Produtos e Servios
(outputs); e Impactos (outcomes).
O modelo associa os elementos da cadeia s duas dimenses bsicas do desempenho (esforo
e resultado) e, alm disso, as desdobra em seis dimenses (6 categorias de indicadores):
Esforo: Economicidade, execuo e excelncia;
Resultado: Eficincia, eficcia e efetividade.
91
A seguir, a figura final do modelo.
Dimenses do Resultado:
Indicadores de Eficincia: Determinam o quanto a organizao utiliza de seus recursos
para atingir seus objetivos. Trata-se de uma relao entre resultados obtidos (outputs)
e os recursos consumidos (inputs).
Indicadores de Eficcia: a quantidade e a qualidade dos produtos e servios
entregues. Revelam o grau de alcance do resultado esperado. So calculados a partir
de uma razo do tipo resultado obtido dividido por resultado esperado.
Indicadores de Efetividade: Diz respeito, sobretudo, aos impactos (outcomes) do
produto/servio sobre o nvel de bem-estar de uma comunidade. Esto vinculados ao
grau de satisfao e ao valor agregado.
Dimenses do Esforo:
Indicadores de Economicidade: Mostram o custo econmico dos resultados obtidos. O
custo econmico significa a soma da expresso monetria de todos os custos envolvidos
na prestao dos servios (recursos humanos, materiais, tecnolgicos, logsticos, etc.).
Esto alinhados ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel.
Indicadores de Execuo: Referemse realizao dos processos, projetos e planos de
ao conforme estabelecidos.
Indicadores de Excelncia: a conformidade a critrios e padres de qualidade/
excelncia para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor
execuo e economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padres
de excelncia podem ser encontrados no Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
(MEGP).
7.5.2. Indicadores X ndices

Existe certa confuso sobre o significado de ndice e indicador, os quais muitas vezes so
erroneamente utilizados como sinnimos.
Um indicador pode ser um dado individual, ou um agregado de vrios dados (qualitativos ou
quantitativos) que permite a obteno de informaes sobre uma dada realidade. Um bom
indicador deve conter os seguintes atributos: simples de entender; quantificao estatstica;
lgica coerente; comunicar eficientemente o estado do fenmeno.
Um ndice, por sua vez, o valor numrico que representa a correta interpretao da realidade.
o valor agregado final de todo um procedimento de clculo onde se utilizam, inclusive,
indicadores como variveis que o compem.
92
Questes
8.1. Tcnico
3. (FCC 2010 TRE-AC Tcnico Judicirio

rea Administrativa) A principal
caracterstica do Balanced Scorecard (BSC)
1. (FCC 2010 TRT 22 Regio (PI) Tcnico

Judicirio rea Administrativa) A ao do
gestor pblico na definio dos objetivos
e os meios para alcan-los de forma no
aleatria, denomina-se
a)
b)
c)
d)
e)
organizao funcional.
controle ad hoc.
coordenao dos recursos.
funo distributiva.
planejamento governamental.
2. (FCC 2010 TRE-RS Tcnico Judicirio

Programao de Sistemas) O Balanced
Scorecard, segundo o modelo de Kaplan
e Norton, traduz misso e estratgia em
objetivos e medidas, organizados nas
seguintes perspectivas:
a) Financeira, da concorrncia, do
aprendizado e crescimento, dos
fornecedores.
b) Do cliente, dos fornecedores, dos
compradores, da concorrncia.
c) Dos processos internos, do aprendizado
e crescimento, dos concorrentes
entrantes potenciais.
d) Financeira, do cliente, dos processos
internos e do aprendizado e
crescimento.
e) Do aprendizado e crescimento,
dos fornecedores, do cliente e dos
processos internos.
a) possibilitar
o
acompanhamento
da gesto estratgia por meio de
indicadores de desempenho.
b) estabelecer a relao de causa e efeito
entre as aes e resultados.
c) assegurar os recursos oramentrios
necessrios para a execuo da
estratgia.
d) assegurar que a gesto estratgica
ocorra em um determinado perodo de
tempo.
e) constatar os motivos e causas de
problemas.
4. (FCC 2011 TRT 24 REGIO (MS)
Tcnico Judicirio rea Administrativa)
Sobre o Planejamento Estratgico, analise:
I o mesmo que planejamento, mas
com nfase no aspecto de longo prazo dos
objetivos.
II o mesmo que planejamento, porm
com nfase no aspecto de curto prazo dos
objetivos.
III o mesmo que planejamento, mas com
nfase na anlise global do cenrio.
Est correto o que consta APENAS em
a)
b)
c)
d)
e)
III.
II.
I e III.
I e II.
II e III.
93

O nvel de planejamento que tem como
objetivo otimizar determinada rea, e no a
organizao como um todo, o
a)
b)
c)
d)
e)
setorial.
operacional.
estratgico.
departamental.
ttico.

Tcnico Judicirio rea Administrativa) Em
relao Gesto Estratgica, analise:
I Estratgia o conjunto de decises
fixadas em consonncia com a misso.
II Estratgia a razo de ser de uma
organizao.
III Estratgia processo contnuo e
sistemtico que direciona a organizao
para atingir sua misso.
Est correto o que consta APENAS em
a)
b)
c)
d)
e)
II.
I e III.
III.
I e II.
II e III.
a) procura subordinar as misses de

cada funcionrio aos objetivos
estratgicos dos membros da direo
da organizao.
b) foca o equilbrio entre objetivos
estratgicos pessoais e as metas gerais
da organizao.
c) implica a criao de uma srie de
indicadores de desempenho voltados
para a realizao dos objetivos
estratgicos da organizao.
d) define os objetivos tticos da
organizao com base na avaliao
mtua de todos os funcionrios, os
parceiros e os clientes.
e) desenvolve o equilbrio entre as
habilidades e os comportamentos dos
funcionrios necessrios a um bom
clima organizacional.
9. (FCC 2011 TRE-PE Tcnico Judicirio)
Declaradas a Misso, Viso e Valores da
instituio, as prioridades e resultados
quantitativos e qualitativos que se prope a
alcanar num prazo determinado so os
7. (FCC 2011 TRT 23 REGIO (MT)

Tcnico Judicirio rea Administrativa) A
criao de diversos cenrios no processo de
planejamento estratgico fundamental
para que a organizao possa
a) compensar a falta de cultura
cooperativa dos funcionrios.
b) combater os efeitos sinrgicos
derivados de uma viso estratgica
crtica.
c) eliminar a indefinio quanto a sua
misso secundria.
d) lidar com a incerteza ambiental que a
envolve.
e) reduzir
o
conhecimento
tcito
necessrio
ao
planejamento
estratgico.
94

Como recurso para a implantao do
planejamento estratgico, o Balanced
Scorecard
a)
b)
c)
d)
e)
diagnsticos estratgicos.
objetivos estratgicos.
fatores crticos de sucesso.
princpios estratgicos.
objetivos institucionais.
10. (FCC 2011 TRE-PE Tcnico Judicirio

rea Administrativa) O Mapa Estratgico
da empresa INTERLIGA S/C est delineado,
pela metodologia Balanced Scorecard nas
perspectivas da sociedade, dos processos
internos, das pessoas e da infraestrutura.
As perspectivas dos processos internos e de
pessoas tratam da eficincia operacional,
atuao institucional e sade e bem-estar
dos seus empregados, os quais so variveis
a) no controlveis e do ambiente
externo.
b)
c)
d)
e)
no controlveis e do ambiente interno.

controlveis e do ambiente externo.
controlveis e do ambiente interno.
transversais e no controlveis do
ambiente externo.

rea Administrativa) O Tribunal Regional
Eleitoral de Pernambuco tem como MISSO
garantir a legitimidade do processo
eleitoral e o livre exerccio do direito de
votar e ser votado, a fim de fortalecer a
democracia, que
a) aponta a distncia entre a situao
atual e a desejada.
b) indica o rumo, sinaliza o que a
organizao deseja ser e projeta
expectativas
para
determinado
horizonte de tempo.
c) consiste na declarao da razo de ser
da instituio, explicitando o que faz e
para que faz.
d) representa um referencial abstrato da
natureza moral da conduta humana.
e) so conceitos fundamentados em
valores que, expressos na forma de
afirmaes, norteiam as polticas e as
aes da instituio.
12. (FCC 2012 MPE-AP Tcnico
Ministerial Auxiliar Administrativo) O
planejamento almeja desenvolver planos
para os objetivos pr-determinados. H
trs principais dimenses de planejamento
em nveis diferentes da organizao. Os
administradores no nvel superior de
qualquer organizao ou rgo pblico,
tm de enfrentar um sem-nmero de
problemas de relacionamento com
o ambiente onde ele atua ou ainda
problemas interdepartamentais, como a
alocao de recursos, ou seja, quem ganha
o qu. Eles trabalham com um alto grau de
incerteza e complexidade e contam com o
planejamento
a) operacional.
b) ttico.
c) estratgico.
d) financeiro.
e) econmico.
13. (FCC 2012 TRF 5 REGIO Tcnico)
O aprimoramento de questes que dizem
respeito vida da prpria empresa,
sua composio, sua estrutura, seu
desenvolvimento, seus pontos fracos e
fortes, seu presente e futuro parte do
desenvolvimento gerencial e dos talentos
da organizao. Nesse particular, bastante
utilizada, tanto para conhecer e trocar
experincias com o mercado, quanto para
avaliar as prprias polticas internas da
empresa, uma tcnica denominada
a)
b)
c)
d)
e)
empowerment.
trabalho em equipe.
qualidade total.
estrutura matricial.
benchmarking.
14. (FCC 2012 TST Tcnico Judicirio rea

Administrativa) Dentre os variados modelos
de estratgia existentes, poucos so os
que possuem utilidade para a rea pblica,
em sua administrao direta, requerendo
adaptaes para seu aproveitamento
prtico. Considerando a realizao de um
estudo para rgo da administrao direta
federal, o TST, so modelos de estratgia
que se aplicam contemporaneamente com
mais preciso a estes tipos de rgos:
a) As anlises horizontal e vertical feitas
a partir do modelo de cinco foras de
Porter e a estratgia de liderana focada
em diferenciao.
b) Fuses e aquisies, expressando,
respectivamente, a reorganizao
de ministrios e o movimento de
privatizao e o modelo de 5 foras de
Porter.
c) Estratgia
de
diferenciao
competitiva e estratgia de nichos
de mercado a exemplo de programas
de descentralizao judiciria para
atendimento regional.
95
d) Retirada estratgica, sinnimo de

modernizao
da
administrao
pblica, a exemplo da privatizao
e atuao baseada em liderana de
custos.
e) Cooperao, feita com alianas e
parcerias e os paralelos possveis entre
estratgias de diferenciao e de baixo
custo.
15. (FCC 2012 TRT 11 Regio (AM)
Tcnico Judicirio rea Administrativa) O
principal desafio do gestor envolvido com o
planejamento estratgico no nvel ttico
a) definir claramente os objetivos gerais a
serem alcanados.
b) articular os nveis estratgico e
operacional do planejamento.
c) tomar decises quanto s questes de
longo prazo da empresa.
d) aplicar os planos especficos definidos
no planejamento operacional.
e) adaptar as decises do planejamento
geral s tendncias do mercado.
16. (FCC 2013 Sergipe Gs S.A. Assistente
Tcnico Administrativo RH) A Anlise
SWOT (ou anlise FOFA em portugus)
uma ferramenta estrutural utilizada para
a formulao de estratgias, permitindose identificar os objetivos da empresa. So
caractersticas desta anlise:
a)
b)
c)
d)
Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.

Preo, Propaganda e Praa.
Fornecedores, Clientes e Colaboradores.
Foras, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaas.
e) Entrada, Processamento e Sadas de
Informaes.
Tcnico Administrativo RH) O
planejamento estratgico fora o gerente
a sentar e refletir sobre os problemas e
alternativas at chegar a uma situao
e prever alternativas para direcionar as
decises e superar os problemas. So nveis
de planejamento estratgico existentes:
96
a) Operacional, ttico e estratgico.

b) Pessoal, de crescimento e
desenvolvimento.
c) Tcnico e administrativo.
d) Empresarial e de treinamento.
e) Pessoal e estratgico.
de

Entre as funes administrativas no
processo organizacional, o controle
compreende a
a) emisso de ordens, instrues,
comunicao, motivao, liderana e
coordenao.
b) definio de objetivos, o diagnstico da
situao e um prognstico a partir das
informaes diagnosticadas.
c) definio de misso, viso, metas
estratgicas e cenrios prospectivos.
d) definio de padres, avaliao
do
desempenho,
comparao
do desempenho com o padro
estabelecido e ao corretiva.
e) definio de metas, controle de
processos, correo de procedimentos
e feedback do processo.
rea Administrativa) O instrumento
de monitoramento e avaliao aplicado
para medir o grau de cumprimento de um
objetivo e/ou meta estratgica o Indicador
a)
b)
c)
d)
e)
de diretriz operacional.
de desempenho.
do Ciclo PDCA.
da Matriz RACI.
de rastreabilidade.
20. (FCC 2012 MPE-AP Tcnico Ministerial

Auxiliar Administrativo) O controle que se
preocupa com a empresa, organizao ou
rgo pblico no passado chamado de
a)
b)
c)
d)
e)
prvio.
simultneo.
intermedirio.
feedback.
monitoria.

Administrativo) Os nveis de linguagem na
comunicao so classificados em:
a)
b)
c)
d)
e)
burocrtico, cientfico e tcnico.

formal, lingustico e semntico.
culto, familiar ou coloquial e popular.
comum, subjetivo e objetivo.
informal, processual e prolixo.
22. (FCC 2012 MPE-AP Tcnico Ministerial

Auxiliar Administrativo) As habilidades
humanas relacionadas ao envio e
recebimento de informaes, pensamentos,
sentimentos e atitudes so de
a)
b)
c)
d)
e)
comunicao.
pensamento crtico.
controle.
avaliao de desempenho.
planejamento.
23. (FCC 2012 TRF 5 REGIO Tcnico

Judicirio rea Administrativa) Os
processos de comunicao englobam
a) todo o fluxo de informao, estruturado
ou no, entre a organizao e as pessoas
e vice-versa.
b) as relaes sindicais, que so
processos que tratam da relao entre
organizao, pessoas e sindicatos
representativos dos trabalhadores.
c) as relaes com a comunidade,
que compreendem o conjunto de
polticas que balizam as relaes entre
organizao, pessoas e comunidade.
d) os canais e os veculos de comunicao
entre organizao e pessoas, entre
as pessoas que mantm relao de
trabalho com a organizao e entre
pessoas, organizao e comunidade.
e) todo fluxo de informao que permitir
ao gestor mapear as alternativas
decisrias sobre as pessoas e os riscos
de cada alternativa para a organizao.

Tcnico) Estrutura organizacional
a) o conjunto de tarefas desempenhado
por uma ou mais pessoas, servindo
como base para a departamentalizao.
b) a posio hierrquica que uma pessoa
ocupa na empresa e o conjunto de
atribuies a ela conferido.
c) a forma pela qual as atividades de uma
organizao so divididas, organizadas
e coordenadas.
d) a cadeia de comando que se inicia
nos gestores de topo e segue at os
trabalhadores no gestores, passando
sucessivamente por todos os nveis
organizacionais.
e) a guia de conduta, estvel e de longo
prazo, estabelecida para dirigir a
tomada de decises.
25. (FCC 2013 Sergipe Gs S/A. Assistente

Tcnico) Considere as informaes abaixo.
A correta relao entre os tipos de estrutura

e suas caractersticas :
a)
b)
c)
d)
e)
I-2, II-1 e III-3.

I-3, II-2 e III-1.
I-1, II-3 e III-2.
I-1, II-2 e III-3.
I-2, II-3 e III-1.
97
26. (FCC 2013 Sergipe Gs S/A. Assistente

Tcnico) Paul Hersey e Kenneth Blanchard
desenvolveram um modelo de liderana
contingencial baseado no ciclo de vida,
cuja proposta de estilo eficaz baseada na
maturidade dos subordinados de trabalho.
O conceito de maturidade inclui duas
dimenses: a de trabalho (capacidade)
e a psicolgica (disposio). Os estilos
de liderana tm relao com o grau de
maturidade dos subordinados. Cada estilo
caracterizado por palavras-chave. Para
maturidade baixa dos subordinados a
palavra-chave
a)
b)
c)
d)
e)
Persuadir.
Compartilhar.
Delegar.
Interagir.
Determinar.
27. (FCC 2012 MPE-AP Tcnico

Ministerial) Maslow estabeleceu sua
teoria baseada na afirmao de que os
indivduos se comportam no sentido
de suprir as suas necessidades mais
imediatas. As necessidades que surgem
no comportamento humano quando
outras estiverem satisfeitas, so aquelas
relacionadas participao em grupos,
aceitao por parte dos companheiros,
amizade, afeto, amor etc. D-se a estas
necessidades o nome de
a)
b)
c)
d)
e)
fisiolgicas.
sociais.
segurana.
estima.
autorrealizao.
28. (FCC 2012 MPE-PE Tcnico Ministerial)

A teoria da hierarquia das necessidades
parte do princpio de que as pessoas so
motivadas continuamente pela satisfao
de suas necessidades, que obedecem a uma
hierarquia. As necessidades que tm relao
com as possibilidades de desenvolvimento
das capacidades e talentos das pessoas so
conhecidas por:
98
a)
b)
c)
d)
e)
auto-realizao.
estima e prestgio.
sociais.
segurana.
fisiolgicas e de sobrevivncia.
29. (FCC 2012 TST Tcnico Judicirio)

Sobre motivao, correto afirmar que
a) necessidades humanas so o foco
central da teoria dos dois fatores.
b) motivao algo intrnseco, embora
alguns estudiosos acreditem ser
discutvel essa posio.
c) motivao depende da necessidade
financeira, considerada na teoria como
necessidade bsica.
d) auto-realizao uma necessidade que
se liga estima e considerao para
ser atenuada.
e) pagamento de salrio considerado
fator motivacional.
30. (FCC 2011 TRT 4 REGIO (RS)
Tcnico Judicirio) Uma gesto adequada
do desempenho em uma organizao
pressupe que
a) os funcionrios aceitem punies de
acordo com o desempenho de cada um,
caso necessrio.
b) os funcionrios j tenham as
competncias correspondentes aos
desafios que lhes sero propostos.
c) o gestor deixe clara a razo da sua
implantao e determine quais so os
resultados esperados.
d) todos os que esto envolvidos no
processo estejam bem treinados para
alcanar as metas propostas.
e) a organizao estabelea previamente
remuneraes adequadas ao melhor
desempenho esperado.
31. (FCC 2010 AL-SP Agente Legislativo)
A influncia exercida pelo lder em virtude
da afeio e do respeito que as pessoas tm
por ele denomina-se poder
a) situacional.
b)
c)
d)
e)
legtimo.
do saber.
circunstancial.
referente.
V O ciclo PDCA visa a melhoria contnua

dos processos e a normalizao dos
procedimentos mais eficientes.
Est correto o que se afirma APENAS em
32. (FCC 2010 AL-SP Agente Legislativo)

A diviso dos poderes de deciso entre o
chefe e a equipe uma caracterstica do
estilo de liderana denominado
a)
b)
c)
d)
e)
situacional.
autocrtico.
laissez-faire.
demagogo.
democrtico.

Tcnico Judicirio rea Administrativa) O
ciclo de controle de Deming identificado
pela sigla
33. (FCC 2010 AL-SP Agente Tcnico

Legislativo Especializado Gesto de
Projetos) O mtodo do Ciclo PDCA est
associado ao conceito de
a)
b)
c)
d)
e)
a) I, IV e V.
b) II, III e IV.
c) I e V.
d) II, IV e V.
e) I, III, IV e V.
anlise do ambiente concorrencial.

job enrichment.
planejamento estratgico.
benchmarking.
melhoria contnua de processos.
34. (FCC 2011 TRT 23 REGIO Tcnico

Judicirio Tecnologia da Informao) Com
relao ao mtodo PDCA, considere as
afirmativas abaixo.
I A primeira etapa do PDCA exige o
estabelecimento de metas e procedimentos
tcnicos aptos a alcanar os resultados
propostos.
II A fase C do ciclo PDCA exige a punio
severa dos erros cometidos na fase de
execuo.
III A terceira etapa do ciclo PDCA
compreende a correo dos processos que
no alcanaram os resultados desejados.
IV A fase de execuo do planejado
tambm implica a formao e o treinamento
dos funcionrios para a correta realizao
das metas estipuladas.
a)
b)
c)
d)
e)
ACDP.
PCAD.
PDCA.
DAPC.
PADC.
8.2. Analista
1. (FCC 2012 TCE-AP Analista) Em relao
aos processos organizacionais, considere:
I A funo de planejamento numa
organizao guarda uma relao direta com
a funo de controle, enquanto a funo de
direo tem relao direta com a funo de
organizao do trabalho.
II As habilidades tcnicas so mais
relevantes entre supervisores de 1a linha,
as habilidades conceituais maiores na
administrao superior e as habilidades
humanas, mais requeridas no nvel da
gerncia intermediria.
III A organizao matricial prev
maior flexibilizao dos limites entre
departamentos, possibilitando que os
funcionrios reportem-se a diferentes
gestores.
99
IV Um elenco de maneiras para se

superar barreiras de comunicao inclui a
utilizao de feedback, observar sinais no
verbais, escutar com ateno, simplificar a
linguagem, alm de conter as emoes.
V Indiferentemente ao controle
preventivo, simultneo ou de feedback
adotados na gesto, os mesmos servem
para medir o desempenho real, comparar
o desempenho com o padro, e tomar
medidas de ao corretiva.
a)
b)
c)
d)
e)
I, II, III e IV.

I, II, IV e V.
I, III, IV e V.
II, III e IV.
II, IV e V.
2. (FCC 2008 MPE-RS Assessor

rea Administrao) Com relao ao
Planejamento Estratgico correto afirmar
que:
a) tendo em vista reduzir a incerteza que
predomina em ambientes competitivos,
enfatiza metas precisas que podem ser
alcanadas em curto prazo.
b) seu foco central a relao entre a
anlise ambiental externa e anlise
organizacional interna, tendo em vista a
formulao de objetivos de longo prazo.
c) envolve a organizao como um todo,
visando obter um preciso conhecimento
das suas capacidades e recursos atuais,
eliminando a incerteza do ambiente.
d) pressupe a separao entre fatores
ambientais externos e internos,
enfatizando
os
comportamentos
estratgicos reativos das pessoas
dentro da organizao.
e) por enfatizar a relao entre
conhecimento tcnico e capacidade de
previso, ele envolve de forma exclusiva
a alta gerncia da organizao.
100
3. (FCC 2009 TRT 7 Analista) Um processo

de planejamento estratgico de uma
organizao deve ser iniciado a partir da
a) anlise
do
ambiente
externo
(oportunidades e ameaas).
b) anlise do ambiente interno (foras e
fraquezas).
c) declarao de viso e misso do
negcio.
d) formulao de metas e objetivos.
e) formulao de estratgia.
4. (FCC 2009 TCE-GO Analista de Controle
Externo Planejamento e Desenvolvimento
Organizacional) Em relao inteno
estratgica de uma organizao correto
afirmar:
a) Os stakeholders correspondem aos
pblicos que tm algum tipo de
interesse na organizao. Dessa forma,
podem contribuir para alavancar as
atividades da organizao e esperar
retornos dessa contribuio.
b) A misso de uma organizao
corresponde causa pela qual se deve
lutar, est relacionada com demandas
genricas da sociedade e deve ser nica
ao longo da vida da organizao.
c) A construo de valor em uma
organizao deve considerar seus
diferentes stakeholders, porm, como
no possvel atender a todos os
interesses envolvidos, deve-se centrar
na criao de valor para o principal
pblico de interesse custa dos demais.
d) A viso organizacional relativa
quilo que a organizao almeja ser
no futuro, simboliza o pice de seu
desenvolvimento e, portanto, no est
preocupada com o foco de atuao no
presente.
e) Os valores organizacionais so relativos
aos conceitos, filosofias e princpios de
uma organizao, mas no esto acima
das prticas cotidianas na busca de
ganhos de curto e longo prazos.
5. (FCC 2009 PGE-RJ Tcnico

Administrador) Em uma organizao, o
planejamento
a) operacional menos genrico e mais
detalhado, tem um prazo longo de
tempo e aborda cada unidade da
empresa ou cada conjunto de recursos
separadamente.
b) estratgico realizado nas funes
mais elevadas da empresa (diretoria),
tem um maior alcance de tempo e
as decises envolvidas englobam a
organizao como um todo.
c) ttico deve ser capaz de combinar
as oportunidades ambientais com a
capacidade empresarial a patamar de
equilbrio timo entre o que a empresa
quer e o que ela realmente pode fazer.
d) ttico aquele que coloca em prtica os
planos gerais dentro de cada setor da
empresa. Normalmente demanda curto
alcance de tempo.
e) operacional
realizado
pelos
executivos (gerentes), traduz e
interpreta as decises da direo e
as transforma em planos concretos
dentro dos departamentos da empresa.
Geralmente tem um mdio alcance de
tempo.
6. (FCC 2009 PGE-RJ Tcnico Superior
Administrador) Trs gestores, cumprindo
o planejamento estratgico de sua
organizao, implantaram o mesmo projeto
em trs localidades diferentes. O primeiro
realizou o planejado no tempo estipulado;
o segundo, tambm cumpriu seu objetivo,
mas o fez a um custo 30% menor que o
primeiro. Finalmente, o terceiro consumiu
os recursos previstos, mas alcanou um
resultado superior ao do plano. Nesse caso,
a) apenas o primeiro foi eficaz, pois
cumpriu estritamente o que foi
solicitado no planejamento do projeto.
b) todos foram igualmente eficazes e
eficientes, pois cumpriram a meta
estabelecida no planejamento da
organizao.
c) o primeiro foi o mais eficiente, o

segundo o mais efetivo e o terceiro o
mais eficaz.
d) apenas o terceiro foi eficaz e eficiente,
o primeiro foi ineficiente e o segundo,
ineficaz.
e) o primeiro foi eficaz, o segundo foi
o mais eficiente e o terceiro o mais
efetivo.
Legislativo Especializado) Com referncia ao
nvel funcional, o planejamento estratgico
tem como objetivo
a) determinar a misso da empresa, em
termos de segmento de mercado.
b) definir as unidades de negcios geridas
como centros de lucro.
c) alocar os recursos segundo a
lucratividade das unidades de negcio.
d) alinhar as aes setoriais com as
estratgias de negcios e a misso da
organizao.
e) influir na tomada de decises de longo
prazo que a empresa deva tomar.
Legislativo Especializado) No processo de
elaborao do planejamento estratgico
o gestor pblico identifica as variveis
controlveis e no controlveis originadas
no ambiente em que se insere a organizao.
Nesse sentido, correto afirmar que
a) ambas variveis originam-se no
ambiente externo.
b) as variveis controlveis originam-se
no ambiente externo, e as variveis no
controlveis no ambiente interno.
c) as variveis controlveis originam-se
no ambiente interno, e as variveis no
controlveis no ambiente externo.
d) ambas variveis originam-se no
ambiente interno.
e) ambas variveis so controlveis,
desde que previstas no planejamento
estratgico.
101
9. (FCC 2010 DNOCS Administrador) O

planejamento estratgico deve definir os
rumos do negcio e responder s perguntas:
qual o nosso negcio? Aonde se quer
chegar? Como a empresa est para chegar
situao desejada? PORQUE seu propsito
geral assegurar o desenvolvimento de
curto e mdio prazo da organizao e
intervir nos seus pontos fortes e fracos e
nas variveis externas.
correto afirmar que
a) as duas afirmativas so falsas.
b) a primeira afirmativa falsa e a segunda
verdadeira.
c) a primeira afirmativa verdadeira e a
segunda falsa.
d) as duas afirmativas so verdadeiras e a
segunda justifica a primeira.
e) as duas afirmativas so verdadeiras e a
segunda no justifica a primeira.
10. (FCC 2011 TRF 1 Analista) Na
elaborao do planejamento estratgico as
trs etapas iniciais so, sequencialmente:
a) anlise ambiental externa, formulao
de alternativas e determinao dos
objetivos.
b) anlise organizacional interna, anlise
ambiental externa e determinao dos
objetivos.
c) determinao
dos
objetivos,
formulao de alternativas e avaliao
dos resultados.
d) formulao de alternativas, elaborao
do planejamento e avaliao dos
resultados.
e) determinao
dos
objetivos,
anlise ambiental externa e anlise
organizacional interna.
11. (FCC 2011 TRF 1 Analista) Uma
caracterstica essencial do planejamento
estratgico
a) focar o enfrentamento da instabilidade
ambiental de curto prazo.
b) potencializar o efeito sinrgico das
competncias organizacionais.
102
c) ser
um
desdobramento
do
planejamento operacional setorial da
organizao.
d) evitar as incertezas ambientais por
meio de estratgias detalhadas de
aes tticas.
e) centralizar o planejamento nos nveis
gerenciais, evitando a descentralizao
de aes.
12. (FCC 2012 TRF 2 Analista) Planejamento
o processo de determinar os objetivos
organizacionais, como atingi-los e
hierarquizado a partir das perspectivas:
a) marketing, tecnologia, produo e
mercado.
b) misso, valores e viso.
c) financeira, do cliente, interna e de
aprendizado e crescimento das pessoas.
d) estratgicas, tticas e operacionais.
e) da eficincia, eficcia, efetividade e
economicidade.
13. (FCC 2013 TRT 9 REGIO (PR)
Analista Judicirio rea Administrativa) O
Planejamento Estratgico tem como foco
central
a) alcanar o potencial mximo da
organizao atravs do fortalecimento
da capacidade de prever ocorrncias
futuras com impacto estratgico nas
metas de longo prazo.
b) realizar metas organizacionais de
longo alcance, atravs da priorizao
de enfrentamento das incertezas
ambientais internas.
c) capacitar os nveis diretivos superiores
para enfrentar as incertezas ambientais
externas.
d) reduzir as incertezas em ambientes
competitivos para alcanar resultados
precisos no curto prazo.
e) fortalecer a sinergia entre as
capacidades efetivas da organizao
visando alcanar seu pleno potencial
de ao num ambiente de incerteza
sistmica.
14. (FCC 2006 BACEN Analista

Administrativo)
No
processo
de
comunicao de pessoa para pessoa, os
fatores que determinam a efetividade da
comunicao e a fidelidade do processo so
trs: conhecimento, habilidade e atitudes.
Na linguagem verbal, h cinco habilidades
de comunicao, que so
I escrita.
II palavra.
III leitura.
IV audio.
V raciocnio.
correto afirmar que as habilidades
a) I e II so, respectivamente, codificadora
e decodificadora.
b) I e III so, respectivamente, codificadora
e decodificadora
c) I e V so, respectivamente, codificadora
e decodificadora.
d) II e IV so, respectivamente,
decodificadora e codificadora.
e) III e V so, respectivamente,
codificadora e decodificadora.
15. (FCC 2009 TRT 3 Regio (MG)
Analista Judicirio Estatstica) Um recurso
frequentemente utilizado para compensar
os problemas resultantes de rudos nos
processos de comunicao dentro de uma
organizao
a)
b)
c)
d)
e)
a retroinformao.
o feedback.
a redundncia.
o reforo dos fluxos descendentes.
a criao de redes informais de
comunicao.
16. (FCC 2010 BAHIAGS Analista de

Processos Organizacionais Administrao)
No processo de comunicao, a percepo
e interpretao, por parte do receptor,
do significado da mensagem recebida
denominada
a)
b)
c)
d)
e)
codificao.
feedback positivo.
decodificao.
tautologia.
resposta.
17. (FCC 2012 MPE-PE Tcnico Ministerial

rea Administrativa) Nos processos
organizacionais a comunicao de grande
importncia. Na aplicao dos conceitos,
as organizaes adotam tradicionalmente
metforas em que consideram a
comunicao como figura e a organizao
como fundo. A metfora que iguala a
comunicao ao processo de filtragem,
busca, recuperao e encaminhamento da
informao a
a)
b)
c)
d)
e)
do condute.
do discurso.
da lente.
da performance.
dos smbolos.
18. (FCC 2011 TCE-PR Analista) Fazer que

algo acontea do modo como foi planejado
a definio de
a)
b)
c)
d)
e)
organizar.
coordenar.
prospectar estrategicamente.
controlar.
motivar.
19. (FCC 2009 TJ-AP Analista Judicirio

Administrao) Na Era Contempornea
o exerccio de liderana dentro das
organizaes deve ter como objetivo
a) forar as pessoas a seguirem as
orientaes da direo, mesmo que no
haja aceitao explcita das diretrizes.
b) criar uma ambiente de aceitao
das diretrizes atravs de presso, se
necessrio por meio de ameaas e
incentivos materiais.
c) propor as diretrizes da direo como
sugesto aberta, sem qualquer
tentativa de forar ou pressionar sua
aceitao pelos funcionrios.
103
d) induzir os funcionrios a comprar as

metas da direo atravs de tcnicas de
marketing e de incentivos salariais.
e) persuadir os funcionrios, atravs
do convencimento e de incentivos,
a incorporar as diretrizes como suas
prprias metas.
20. (FCC 2009 TRT 3 Regio (MG)
Analista Judicirio Estatstica) Liderana
a
a) autoridade legal necessria para o
exerccio eficiente da direo de uma
organizao.
b) capacidade de imitar e at mesmo
superar os comportamentos de outros
de forma espontnea.
c) capacidade de forar algum a fazer
alguma coisa, mesmo que ela no o
deseje.
d) qualidade de propor mudanas na
conduo dos processos organizacionais
sem forar a sua aceitao pelos
demais.
e) capacidade de influncia interpessoal
exercida por meio da comunicao,
visando a um objetivo especfico.
21. (FCC 2006 Bacen Analista) Porter, no
delineamento do seu modelo de estratgia
competitiva genrica afirma que, embora
uma empresa possa ter inmeros pontos
fortes e pontos fracos em comparao
com seus concorrentes, existem dois tipos
bsicos de vantagem competitiva que
uma empresa pode possuir: baixo custo
e diferenciao. Esses dois tipos bsicos
de vantagem competitiva, combinados
com o escopo de atividades, levam a trs
estratgias genricas que so liderana de
custo,
a)
b)
c)
d)
enfoque e diversificao.
diferenciao e diversificao.
diferenciao e enfoque
diferenciao e desenvolvimento de
mercado.
e) enfoque e desenvolvimento de produto.
104
22. (FCC 2011 TCE-PR Analista de

Controle) Uma estratgia que se confunde
com uma srie de outras e que surgiu mais
recentemente visando compor novas frentes
no mundo empresarial e organizacional. H
diversos tipos dessa estratgia, entre eles a
Franquia e a Terceirizao.
a)
b)
c)
d)
e)
parceria.
internacionalizao.
inovao.
diversificao.
concentrao.
23. (FCC 2010 MPE-RN Analista de TI)

Segundo Michael Porter, liderana em
custo ou diferenciao so as duas formas
de vantagem competitiva que podem ser
obtidas a partir da anlise criteriosa de sua
cadeia de valor. Esta cadeia constituda
de todas as atividades relevantes para
criao de valor para o cliente, portanto
a organizao deve desempenhar estas
atividades empregando menos recursos ou
de forma diferenciada. Neste contexto, as
estratgias, chamadas genricas, que uma
empresa pode adotar e que, para cada uma
delas difere o nvel de utilizao de sistemas
de informao estratgicos para a vantagem
competitiva, so:
I Produo de mais baixo custo,
apropriada para produtos padronizados,
onde a tnica produzir a um custo abaixo
dos concorrentes.
II Produo de um produto especfico,
cuja diferenciao pode ser estabelecida
pela qualidade, por um design especial ou
por servios agregados que melhorem o
valor agregado.
III Produo direcionada a um mercado
especfico, quer seja por razes geogrficas,
quer seja por necessidade especfica.
Est correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.
24. (FCC 2011 TCE-PR Analista de Controle)

Em gesto estratgica, a escola segundo a
qual as estratgias so genricas e existem,
a priori, claramente definidas a
b)
c)
d)
e)
do design.
ambiental.
empreendedora.
do posicionamento.
a) cognitiva.
Gabarito:Tcnico1. E2. D3. A4. C5. E6. B7. D8. C9. B10. D11. C12. C13. E14. E15. B
16. D17. A18. D19. B20. D21. C22. A23. D24. C25. A26. E27. B28. A29. B30. C31. E
32. E33. E34. A35. C Analista:1. C2. B3. C4. A5. B6. E7. D8. C9. C10. E11. B12. D13.
E14. B15. C16. C17. C18. D19. E20. E21. C22. A23. E24. E
105
9. Gesto de Processos
9.1. Processos
O conceito mais intuitivo de processo de trabalho o de transformao. Este conceito remete
a trs elementos:
1. O que ser transformado input a entrada do processo, proveniente de um fornecedor;
2. A transformao a prpria realizao do processo;
3. O resultado da transformao output sada ou produto do processo, que destinado a
um cliente.
Observao: O feedback d ao processo a sua caracterstica cclica, representando o

reincio das operaes e gerando informaes para a melhoria do processo em si.
A ISO 9001 considera processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas que

transforma insumos (entradas) em produtos (sadas).
Para a Fundao Nacional da Qualidade um conjunto de atividades preestabelecidas que,
quando executadas numa determinada sequncia, vo conduzir a um resultado esperado, o
qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes
interessadas.
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) define processos
como um conjunto de decises que transformam insumos em valores gerados ao cliente/
cidado. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais (sequncias
de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidados,
bem como a competncia humana de tomar decises.
107
Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/

cidados, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientaes e consomem
recursos.
De acordo com a ISO 9001, para uma organizao funcionar de maneira eficaz e eficiente,
ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a
transformao de entradas em sadas. Frequentemente a sada de um processo a entrada
para o processo seguinte.
Segundo essa viso, qualquer instituio um mar de processos em contnua execuo
pelas pessoas que compem a fora de trabalho. Estes processos interagem de tal forma que
os produtos/servios de um constituem a entrada para outro.
A essas combinaes, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor),

sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que so percebidos
pelos seres humanos.
Com base na literatura, podem-se definir algumas caractersticas bsicas de um processo de
trabalho:
Fronteiras (incio e fim) e objetivos claros;
Atividades de transformao projetadas e ordenadas (definio de quando e de como
as atividades ocorrem);
Recursos definidos e controlados (tempo, pessoas, finanas, materiais etc.);
Resultado especfico e previsvel;
Mapeamento: O desenho fornece uma figura de todo o processo, incluindo atividades
de valor e no agregadoras de valor.
Handoff: Transferncia de controle tempo dispendido no transporte de informaes
do processo entre os executores. Exemplo: encaminhar o cliente para outra rea.
Gerenciamento: com responsvel (dono do processo) e pontos de controle;
Melhoramento: mecanismos de feedback e evoluo contnua.
9.1.1. Tipos de Processos

Quanto aos tipos de processos existentes, a FNQ os classifica em:
Processos Principais: Aqueles que agregam valor aos clientes, ou seja, aqueles
diretamente ligados ao cliente e misso da organizao. So tambm denominados
processos fim, processos finalsticos, processos de negcio ou processos
primrios. Exemplo: marketing, vendas, produo etc.
Processos de Apoio: Aqueles que apoiam ou do suporte aos processos principais, aos
gerenciais e a si mesmos, fornecendo produtos, servios e insumos que no alcanam
diretamente o cliente. Tambm chamados processos meio, organizacionais ou de
suporte. Podem ser classificados em quatro grupos genricos e comuns maioria das
organizaes: suprimento; tecnologia; recursos humanos; e infraestrutura.
108
Alguns autores incluem uma terceira categoria de processos:

Processos Gerenciais: So utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de
negcio. So as decises da gerncia, ligadas s estratgias e diretrizes do rgo e ao
estabelecimento de normas.
Os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e de deciso. Eles
podem ser verticais e horizontais:
1. Processos verticais: Usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial
e se relacionam com a alocao de recursos.
2. Processos horizontais: So desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre
as reas. Os processos horizontais podem ser:
Voluntrios: Ocorrem por meio do contato voluntrio entre os membros do grupo;
Formais: Definidos previamente por meio de documentos formais;
Coordenados: Exigem times de organizao mais complexa e formal.
Alm dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia:
Macroprocessos: um conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve mais de
uma funo da organizao e causa impacto direto na vida desta;
Processos: Conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos (sadas);
Subprocessos: Conjunto de tarefas/atividades realizando um objetivo especfico em
apoio a um processo;
Atividades: Conjunto de tarefas sequenciais ou simultneas que geram resultados para
o processo ou subprocesso;
Principais: Tm participao direta na criao do bem ou servio.
Secundrias: No tm participao direta (infraestrutura, RH etc.).
Transversais: Conjunto de vrias especialidades, executadas em uma nica
operao, com a finalidade de resolver problemas. Possuem carter temporrio ou
provisrio
Tarefas/operaes: Correspondem menor unidade lgica de trabalho executada
dentro de um processo.
9.1.2. Requisitos dos Processos

Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua
sada para o cliente tem que ser mais valorizada (gerar melhores atributos) do que as suas
entradas. Qualquer processo que no agregue valor deve ser considerado como desnecessrio
na organizao e prontamente eliminado.
O requisito aplicvel a um processo a traduo das necessidades e expectativas dos clientes
e das demais partes interessadas (stakeholders).
109
Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citamse prazos de entrega, tempo de garantia, especificaes tcnicas do produto ou servio, tempo
de atendimento, qualificao de pessoal e condies de pagamento.
Alm dos requisitos de natureza tcnica, cada vez maior a exigncia de requisitos relacionados
a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservao do meio ambiente, descarte adequado
de produtos no perecveis (como vidro, plstico, borrachas), exigncia de uma conduo tica
dos negcios etc.
9.2.1.1. No Conformidades
No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades
das partes interessadas, podem ser identificadas no conformidades.
No conformidades podem ser traduzidas como o no atendimento a um requisito.
Os produtos e servios da organizao so projetados para atender aos requisitos traduzidos
das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou servio deixa
de atender a uma ou algumas das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma
no conformidade.
necessrio trat-la adequadamente, para prevenir a sua reincidncia, conhecendo-se e
eliminando-se suas causas. A causa o fator que efetivamente provocou o desvio em relao
a uma condio planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos
e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito o que se v da no
conformidade, o resultado diferente do esperado ou necessrio
9.2. Gesto por Processos

Gerenciar os processos a nfase de uma organizao em melhorar a forma como o trabalho
realizado. Em outras palavras, a busca da eficincia na utilizao dos insumos e a otimizao
da sequncia de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/servios aos clientes.
Dentre as principais causas que levam uma organizao a gerir seus processos de trabalho,
pode-se citar:
Crescimento desordenado;
Excesso de burocracia e de nveis hierrquicos;
Estrutura organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realizao;
Unidades administrativas no integradas;
Fuso / ciso / criao de rgos;
Baixa produtividade em funo de processos no documentados, no entendidos da
mesma forma por todos os envolvidos, no controlados, no alinhados s necessidades
dos clientes.
O modelo tradicional da organizao formal gesto por funes, baseada em departamentos

estanques e isolados cada vez mais sinnimo de falta de agilidade num mundo marcado
por mudanas e necessidades de adaptao. A estrutura funcional cria barreiras entre
departamentos, conforme a figura a seguir.
110
Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais

processos de uma instituio atravessam as fronteiras das reas e so executados por
colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais interfuncionalidade).
Quando estes setores no se comunicam eficientemente, o cliente final provavelmente ser
afetado negativamente e o processo ter falhado.
Enquanto a viso funcional focaliza a especializao, sustentada por forte estrutura hierrquica,
a viso de processo enfoca o prprio trabalho, a fim de gerenci-lo.
Para tornar a organizao mais flexvel, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar
os processos, pois assim o trabalho sequenciado em termos de uma cadeia de relaes entre
as diversas unidades da organizao.
A estrutura horizontal dos processos prope uma abordagem que fuja da organizao
funcional (tradicional). Os departamentos so scios, no concorrentes, por isso a gesto deve
ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negcio.
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) ensina que a gesto
de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de:
1. Gerar maior valor ao usurio/cliente que recebe um produto ou servio;
2. Integrar e orientar para resultados as vrias unidades organizacionais;
3. Auferir recursos e desenvolver competncias para a consecuo dessas finalidades.
A percepo da viso do cliente extremamente importante, pois o cliente no enxerga uma
atividade do processo, e sim o produto ou servio gerado pelo processo, que aquilo que
atende efetivamente sua necessidade.
111
9.2.1. Vantagens
A bibliografia revela que a gesto de processos proporciona as seguintes vantagens, dentre
outras:
Alinhar estrategicamente a organizao, compatibilizando os processos com a misso,
a viso e a estratgia;
Evidenciar as reais necessidades de alocao de recursos;
Priorizar atividades pertinentes e ajustar a fora de trabalho;
Identificar e corrigir processos: que no agregam valor, mais complexos do que
poderiam ser, com altos custos, redundantes, demorados etc.
Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficincia, no cliente e na qualidade dos
produtos/servios;
Integrar e orientar as vrias unidades, facilitando o entendimento sobre os
procedimentos para alcanar os resultados viso sistmica;
Evitar a descontinuidade nos casos de substituies de executores/gestores;
Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se
esto atingindo os objetivos a que se propem;
Obrigar a organizao a prestar contas pelo desempenho dos seus processos;
Gerar maior rapidez nas solues e busca constante por melhoria.
9.2.2. Princpios e Prticas

Os princpios (mais comuns) so:
Processos de negcios so recursos utilizados para criar valor para os clientes finais.
Medir, monitorar, controlar e analisar os processos de negcio permite criar valor
consistentemente aos clientes.
Os processos de negcios devem constantemente ser melhorados.
Tecnologia da Informao um viabilizador essencial.
Prticas:
Esforar-se por uma estrutura orientada por processos (integrada).
Foco no cliente do prximo processo.
Definir os donos responsveis pelos processos.
Gestores precisam comprometer-se e direcionar a gesto dos processos.
A melhoria dos processos deve ter uma abordagem de baixo para cima (botton up).
Trabalhar colaborativamente atravs de processos transorganizacionais.
Alinhar bnus e recompensas ao desempenho dos processos de negcio.
Utilizar metodologias de melhoria de processos tanto incrementais quanto mais
radicais.
Incrementais: Baseadas no aperfeioamento gradual dos processos. Exemplo: Seis
Sigma, PDCA.
Radicais: A estrutura organizacional redesenhada, atravs da substituio de
processos antigos por outros inteiramente novos e revolucionrios. Exemplo:
Reengenharia
A reengenharia provoca fortes alteraes na organizao, representando uma reconstruo
e no apenas uma reforma. O conceito foi introduzido por James Champy e Michael
Hammer atravs do best-seller Reenginnering the Corporation, consiste em repensar e
redesenhar radicalmente as prticas e processos nucleares da organizao (servio ao cliente,
desenvolvimento de produtos, cultura organizacional etc.), a fim de aumentar a produtividade,
reduzir custos e aumentar a satisfao dos clientes.
112
9.2.3. Indicadores
Sistema de Medio de Desempenho a denominao que se d atividade sistemtica
e contnua de medir e avaliar a eficincia, a eficcia, a economicidade e a efetividade dos
processos e subprocessos, por meio da aplicao de indicadores previamente formulados
(definidos e escritos com o uso da linguagem matemtica).
Para a formulao dos indicadores, devero ser considerados os pontos de controle delineados,
conforme a anlise do ciclo PDCA na Modelagem do Processo.
O Guia Referencial para Medio de Desempenho na Administrao Pblica (do GesPblica) fala
sobre os 6 Es, que so 6 classes de indicadores: Eficincia, Eficcia, Efetividade, Economicidade,
Execuo e Excelncia.
9.2.4. Ciclo de Gerenciamento de Processos
A prtica de gerenciamento de processos pode ser caracterizada como um ciclo de vida
contnuo de atividades integradas.
Existem diversas metodologias para definir e gerenciar este ciclo, sendo a mais conhecida a
do Ciclo de Vida de BPM (Business Process Management), da Associao de Profissionais de
Gerenciamento de Processos de Negcio (ABPMP).
A ABPMP produz um guia sobre gerenciamento de processos que referncia mundial,
contendo uma viso abrangente das questes, melhores prticas e lies aprendidas. o
chamado Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM CBOK.
De acordo com o Guia, o BPM possui um ciclo composto por seis fases:
1. Planejamento e Estratgia;
2. Anlise e Processos de Negcio;
3. Desenho e Modelagem de Processos de Negcio;
4. Implementao de Processos;
5. Monitoramento e Controle de Processos;
6. Refinamento de Processos.
9.2.4.1. Planejamento e Estratgia

Nessa etapa so vistas as necessidades de alinhamento estratgico dos processos. Devese desenvolver um plano e uma estratgia dirigida a processos para a organizao, onde
sejam analisadas suas estratgias e metas, fornecendo a estrutura e o direcionamento para
gerenciamento contnuo de processos centrados no cliente. Alm disso, so identificados
papis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de processos,
aspectos relacionados a patrocnio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.
113
9.2.4.2. Anlise
Tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e
objetivos desejados. Ela congrega informaes oriundas de planos estratgicos, modelos de
processo, medies de desempenho, mudanas no ambiente externo e outros fatores, a fim de
compreender os processos no escopo da organizao como um todo.
Durante essa etapa so vistos pontos como: objetivos da modelagem de negcio, ambiente
do negcio que ser modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem (processos
relacionados com o objetivo geral).
A anlise de processos incorpora vrias tcnicas e metodologias, de forma a facilitar as
atividades dos envolvidos com a identificao do contexto e diagnstico da situao atual do
negcio. Dentre as possveis tcnicas: brainstorming, grupo focal, entrevista, cenrios, survey/
questionrio, mtodos de anlise da causa raiz (Diagrama Causa Efeito e 5 Porqus) e 5W1H.
Parte dessas tcnicas ser empregada pelo analista de negcios para entender e documentar
um processo ou reelaborar sua verso.
9.2.4.3. Modelagem e Desenho

A modelagem de processo definida como um conjunto de atividades envolvidas na criao
de representaes de um processo de negcio existente ou proposto, tendo por objetivo criar
uma representao do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma
necessria e suficiente para a tarefa em questo.
Modelar, portanto, representar o processo por meio de modelos grficos. Alternativamente
chamada de fase de identificao, a modelagem pode ser tambm definida como fase em
que ocorre a representao do processo presente exatamente como o mesmo se apresenta na
realidade, buscando-se ao mximo no recorrer reduo ou simplificao de qualquer tipo
(As Is, do ingls, como . o mapeamento de como o atual processo realizado).
O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de processos pode ser executada tanto
para o mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria.
De forma a complementar os diagramas de processo, deve-se produzir uma documentao
adicional durante a modelagem, contendo as informaes necessrias para atingir os objetivos
do processo. Essa atividade de documentao pode ser tambm denominada caracterizao,
constituindo uma forma de tornar ainda mais rica a representao dos processos.
J o desenho de processo consiste na criao de especificaes para processos de negcio
novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, objetivos de desempenho
de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de
dados, controles financeiros e operacionais, e integrao com outros processos internos e
externos.
To Be, tendo como significado Como ser, ou What if E se?. o desenho ou a simulao
do novo processo.
114
9.2.4.4. Implementao
Tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negcio na forma de
procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo tambm
a elaborao e execuo de polticas e procedimentos novos ou revisados.
9.2.4.5. Monitoramento e Controle de Processos

O gerenciamento do desempenho de suma importncia. A contnua medio e monitoramento
dos processos de negcio fornece informaes-chave para os gestores de processo ajustarem
recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.
Pode ser chamada tambm de simulao e emulao, sendo responsvel pela aferio e
validao do processo, como forma de garantir que o mesmo est representado conforme sua
realidade, bem como pelo estudo de diversos cenrios, possibilitando a anlise de mudanas
no processo.
Essa etapa uma aliada fundamental na reduo de riscos quando da implementao do
processo.
necessrio estabelecer, pelo menos, um indicador de desempenho para cada um dos
requisitos a serem cumpridos ou atendidos pelos processos. O indicador de desempenho
mede ou quantifica as entradas (recursos ou insumos), o processamento e as sadas (produtos
ou servios) dos processos, permitindo o seu monitoramento durante a execuo e aps a
concluso do mesmo, assegurando, desta forma, o atendimento dos requisitos do processo e,
em decorrncia, das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas.
9.2.4.6. Refinamento
Refinamento ou transformao responsvel pela transformao dos processos,
implementando o resultado da anlise de desempenho. Ela trata de desafios associados
gesto de mudanas na organizao, melhoria contnua e otimizao de processos.
Alternativamente, chamado de encenao, revendo o modelo de processo e implantando
na prtica as mudanas propostas aps o estudo de variados cenrios.
9.3. Melhoria Contnua

Um dos conceitos fundamentais da Gesto por Processos diz respeito melhoria. Os processos,
alm de gerenciados e controlados, precisam ser analisados e melhorados. A anlise dos
processos objetiva detectar esses fatores negativos e promover as correes e melhorias
possveis e necessrias. Para isso, existem vrias metodologias e ferramentas:
9.3.1. BPI Business Process Improvement

a melhoria dos processos de negcio tomando por base seis fases, cada uma composta por
diversas aes:
115
a melhoria dos processos de negcio tomando por base seis fases, cada uma composta por
diversas aes:
1. Iniciao e planejamento: Reunio executiva; definio do escopo e objetivos; definio
dos stakeholders; realizao de workshop de conscientizao; mobilizao da equipe.
2. Mapeamento de processos: Reunies, workshops, entrevistas e questionrios; observao
de campo; coleta de documentos (evidncias); anlise dos sistemas legados; definio da
notao, padro e ferramenta de modelagem.
3. Modelagem de processos (Desenho do AS IS): Desenhar o diagrama do modelo do AS IS;
validar o modelo; apresentar o modelo.
4. Redesenho de processo (Desenho do TO BE): Anlise do modelo do processo; desenhar os
diagramas do modelo do TO BE; validar o modelo; apresentar o modelo; aprovar o modelo.
5. Implementao (Implementao do TO BE): Planejar a implementao; fazer a
implementao do modelo TO BE; validar a implementao; realizar treinamento (se
preciso).
6. Encerramento: Definio do ciclo de melhoria contnua; reunio de encerramento do
projeto.
9.3.2. Ciclo PDCA

um instrumento de gesto aplicvel a
qualquer processo, do mais simples ao
mais complexo. O que mudam so as
tcnicas e ferramentas a serem utilizadas
em cada tipo de processo.
composto de quatro fases, conforme a
figura a seguir.
Plan: Planejar o que vai ser
feito; definir metas, horizontes,
mtodos e tcnicas.
Do: Executar conforme o planejado,
treinar as pessoas, realizar as
atividades e coletar dados para a
prxima fase.
Check: Verificar, avaliar se os resultados esperados foram alcanados. Comparar o
planejado com o executado.
Act: Agir corretivamente, tomar alguma ao para contornar eventuais desvios
identificados na execuo. Diante da inexistncia de desvios, h a atuao preventiva,
no sentido de melhorar, ou de identificar desvios que possam vir a ocorrer no futuro.
A ao corretiva pode ocorrer no planejar, no desenvolver, no checar e no prprio agir
corretivamente.
116
9.3.3. Brainstorming
Em ingls, quer dizer tempestade cerebral, pois usado para gerar um grande nmero de
ideias em curto perodo de tempo.
Consiste, basicamente, na reunio de um grupo para dar ideias sobre um assunto a ser resolvido,
possveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou aes a serem tomadas.
O objetivo no a qualidade das ideias e sim a quantidade, apresent-las tais como elas
surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes, por isso importante
um ambiente livre de crticas e de restries imaginao.
Esta ferramenta permite a quebra de paradigmas e a criao de uma nova viso sobre
determinado assunto.
Uma variao o brainwriting, que utiliza a escrita no lugar da fala.
9.3.4. Cinco Porqus

Essa tcnica prope um processo de pergunta-resposta para explorar a natureza e a causa de
um problema. Cinco porqus so feitos na tentativa de se chegar raiz do problema.
Para usar esta tcnica, deve-se definir um problema qualquer e perguntar por que esse
problema ocorre? e capturar a ideia por trs do problema; perguntar novamente por qu? e
capturar a ideia por baixo da anterior; continuar nesse at que se convena de que a causa real
tenha sido identificada o que requer, em geral, cinco porqus.
9.3.5. Diagrama de Pareto

O grfico de Pareto uma tcnica usada identificar os problemas mais importantes.
117
Parte do pressuposto simples de que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e seus
custos provm de um nmero pequeno de causas.
Se as causas principais forem identificadas e corrigidas, possvel a eliminao de quase todas
as perdas. , portanto, uma forma de priorizao de problemas que facilita o direcionamento
de esforos e permite conseguir grandes resultados com poucas aes.
Juran aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da qualidade em poucos
vitais e muitos triviais.
O grfico de Pareto mostra uma estratificao (diviso em grupos, estratos) de vrias causas
ou caractersticas de defeitos, falhas, reclamaes, e outros problemas. O nmero ou custos
dessas causas ou fenmenos so mostrados em ordem decrescente atravs de barras de
tamanhos diferentes.
9.3.6. Diagrama de Causa e Efeito

uma tcnica largamente utilizada, que organiza informaes e mostra a relao entre um
efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Tambm chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, ele mostra as
causas principais de uma ao, as quais dirigem para as subcausas, levando ao resultado final.
Em suma, o grfico amplia a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua
anlise e a identificao de solues. Essas causas podem ser agrupadas em categorias:
4M: Mtodo, Mo de obra, Material, Mquina;
6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores.
4P: Polticas, Procedimentos, Pessoal, Planta.
Desses, o mais comum o Mtodo 6M:
Mtodo: O mtodo pelo qual estava sendo executado o trabalho;

Matria-prima: Material que estava sendo utilizado no trabalho;
Mo de obra: Atitude do trabalhador (ex: erro, pressa, imprudncia, ato inseguro, etc.)
Mquina: Mquina que estava sendo operada;
Medida: Medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc;
Meio ambiente: Meio ambiente em si (poluio, calor, poeira, etc.) e o ambiente de
trabalho (layout, falta de espao, dimensionamento inadequado dos equipamentos,
etc.).
Como construir um diagrama:

1. Definir o problema de forma clara
e objetiva e escreva no quadro
direita.
2. Encontrar o maior nmero de
possveis causas para o problema
(nessa etapa pode ser feito um
brainstorming da equipe envolvida)
118
3. Definir as categorias de causas mais apropriadas (quantidade de quadros azuis, ou espinhas

no peixe).
4. Separar as causas dentre as categorias e analise o diagrama construdo para encontrar a
soluo.
9.3.7. Plano de Ao
Tambm conhecido como 5W2H, consiste na confeco de uma planilha, tendo como base 7
perguntas. utilizada para identificar as tarefas, aes e outros aspectos necessrios para a
execuo de um trabalho.
5W
What O qu? Que ao ser executada?

Who Quem? Quem ir executar/participar da ao?
Where Onde? Onde ser executada a ao?
When Quando? Quando a ao ser executada?
Why Por qu? Por que a ao ser executada? (Resultado esperado.)
2H
How Como? Como ser executada a ao?

How much Quanto custa? Quanto custa para executar a ao?
9.3.8. Matriz GUT

uma forma de se tratar problemas com o objetivo de prioriz-los. Leva em conta trs aspectos:
Gravidade: Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido.
Urgncia: Relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.
Tendncia: Potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de
crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.
A tabela permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados na melhoria dos
processos.
119
Como montar a Matriz GUT:

1. Enumerar os problemas;
2. Atribuir uma pontuao para cada problema, levando em conta os valores da tabela baixo:
3. Multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.
9.3.9. Benchmarking
um processo que visa comparar as melhores prticas do mercado. um processo contnuo de
avaliar produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e daquelas organizaes que
so reconhecidas como lderes.
Exemplo: A empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios
e processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores
prticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades
de melhoria.
Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo produo, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. e produz melhores resultados
quando implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Externo: Quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no confundir
com espionagem).
Interno: Quando identificado dentro da prpria corporao. Uma rea copia uma prtica de
sucesso aplicada em outra.
120
Questes
1. (FCC 2010 TRE-RS Tcnico Judicirio

Programao de Sistemas) Na gesto por
processo,
I A organizao otimiza a cadeia de
processos e assegura o melhor desempenho
do sistema integrado, a partir da mnima
utilizao de recursos e do mximo ndice
de acertos.
II Identifica-se os processos crticos de
negcio; para que a organizao existe;
quais os recursos necessrios para gerar
produtos que a organizao deseja produzir
e ofertar ao mercado.
III Identifica-se na organizao as
categorias bsicas: 1. de processos de
negcios ou de clientes; 2. organizacionais
ou de integrao; e 3. gerenciais.
IV A hierarquia dos processos definida
pelo seu grau de relevncia estratgica
e operacional e so estruturados em
macroprocessos, processos, atividades e
tarefas.
V importante a modelagem dos
processos organizacionais com base no
conhecimento dos processos crticos da
concorrncia.
Est correto o que consta SOMENTE em
a)
b)
c)
d)
e)
I, III e IV.
I, II e IV.
III e V.
II e IV.
I e III.
2. (FCC 2010 TRT 22 Regio (PI)

Tcnico Judicirio rea Administrativa) Na
gesto da qualidade dos servios pblicos,
a representao grfica que permite a
visualizao dos passos do processo do
servio ofertado ao cidado, denomina-se
a)
b)
c)
d)
e)
Organograma.
Ciclo PDCA.
Histograma.
Fluxograma.
Grfico de Pareto.
3. (FCC 2012 TST Tcnico Judicirio

rea Administrativa) Considere as seguintes
assertivas sobre gesto por processos na
Administrao pblica:
I Os funcionrios so parte importante dos
problemas. Ao organizar-se por processos,
os processos tomam esse lugar das pessoas.
II Na organizao pblica, pode-se buscar
um funcionrio melhor. Na organizao por
processos, pode- se sempre melhorar o
processo.
III Os processos tm o mrito de colocar o
usurio, os servios e o fluxo do trabalho na
gesto da organizao.
Caberiam num relatrio ou estudo sobre
processos de um rgo da Administrao
pblica federal o que consta em
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) I, II e III.
d) II e III, apenas.
e) III, apenas.
Tcnico Judicirio Tecnologia da
Informao) Em um Projeto de Melhoria de
Processos de Negcio, os diagramas de ASIS so elaborados na etapa de
a)
b)
c)
d)
e)
iniciao e planejamento.
mapeamento de processos.
modelagem de processos.
redesenho de processos.
implementao de processos.
121
5. (FCC 2007 TRF-2R Analista Judicirio

rea Administrativa) O instrumento
de administrao que auxilia o gestor na
anlise dos processos e na sequncia das
rotinas de trabalho denominado
a)
b)
c)
d)
e)
6.
grfico PDCA.
organograma.
cronograma.
fluxograma.
feedback.
(FCC 2009 PGE-RJ Tcnico Superior

Administrador) O modelo de gesto
orientado para processos adequado para
promover maior efetividade organizacional
porque
a) h uma eliminao de barreiras
dentro da empresa, possibilitando a
visualizao da organizao como um
todo e uma maior inter-relao entre os
diferentes agentes da cadeia de valor:
clientes, fornecedores e gestores do
processo.
b) elimina a estrutura vertical de
comando, descentralizando o fluxo de
decises, estimulando a participao e
o envolvimento dos funcionrios com
os objetivos estratgicos da empresa.
c) cada atividade pode ser controlada
de forma independente, e no como
uma srie de tarefas sequencialmente
inter-relacionadas e organizadas com
a finalidade de produzir resultados
especficos.
d) favorece a formao de equipes de
trabalho, composto por profissionais
com
diferentes
competncias,
orientados para o desenvolvimento de
projetos especficos.
e) permite que os esforos da empresa
estejam direcionados para uma
integrao entre processos e funes,
tornando a diviso do trabalho de cada
setor mais precisa e estvel.
122
7. (FCC 2008 METR-SP Analista)

O grfico que representa o fluxo ou
sequncia de procedimentos ou rotinas
administrativas e ou operacionais o
a)
b)
c)
d)
e)
fluxograma.
organograma.
cronograma.
funcionograma.
histograma
8. (FCC 2009 TCE-GO Analista) Considere

as seguintes afirmativas em relao gesto
de processos:
I Um processo finalstico est relacionado
com a produo de um item ou a entrega de
um servio ao cliente e define a prioridade
no fluxo de objetos, sejam materiais ou
informaes, ao longo das atividades que
integram o processo.
II Um processo de gesto relaciona-se
com o gerenciamento da organizao e tem
como objetivo promover a realizao das
atividades.
III A capacitao est relacionada com a
possibilidade de entrega de um produto
prometido, e quando um processo
considerado incapaz, no h previsibilidade
de entrega do produto.
IV Falhas em um processo crtico podem
gerar inmeros problemas organizao
e devem receber ateno contnua na
execuo das suas atividades, pois no
apresentam oportunidades de melhoria.
V Um processo de suporte fornece apoio
aos processos finalsticos, mas no aos
de gesto, pois estes j tm a questo do
suporte incorporada em suas atividades.
a)
b)
c)
d)
e)
I e II.
III e IV.
I, II e III.
III, IV e V.
III e IV.
9. (FCC 2009 TCE-GO Analista) Em uma

organizao, os processos
a) podem ser organizados quanto
rea de atuao ou o tipo de cliente,
sendo, portanto, ligados essncia da
organizao, e resultam no produto ou
servio que recebido pelo cliente.
b) responsveis pelo fluxo de informao
e tomada de deciso que resultam
em aes de medio e ajuste do
desempenho da organizao so
denominados processos organizacionais
ou de integrao.
c) que viabilizam o funcionamento
coordenado dos vrios subsistemas
de uma organizao em busca de seu
desempenho global e garantem o
suporte aos processos de negcio so
denominados processos gerenciais.
d) verticais so baseados no fluxo do
trabalho e envolvem a coordenao
das atividades espalhadas por vrias
unidades organizacionais.
e) horizontais referem-se ao planejamento
e oramento da organizao e alocao
de recursos escassos, como financeiros
e humanos, sendo importantes para a
coordenao lateral.
10. (FCC 2009 TCE-GO Analista) Considere
as seguintes afirmaes em relao
anlise e melhoria de processos:
I O brainstorming, ou tempestade
cerebral, uma tcnica de trabalho em
grupo na qual os participantes apresentam
ideias de forma espontnea sobre um
determinado problema e, numa primeira
etapa, necessrio enfatizar a qualidade
das ideias e no a quantidade.
II O diagrama de causa e efeito, ou
espinha de peixe, utilizado para enumerar
as possveis causas de um determinado
problema e serve para ampliar a anlise e a
identificao de solues.
um brainstorming para se definir o principal

problema da organizao e, em seguida,
utiliza-se a mesma tcnica de gerao
de ideias para levantar o maior nmero
possveis de causas.
IV O fluxograma, que representa
graficamente a sequncia de atividades de
um processo, mostra o que realizado em
cada etapa, os itens que entram e saem do
processo, e uma de suas desvantagens a
quantidade e a complexidade dos smbolos
grficos.
V A matriz GUT utilizada para priorizar
problemas a partir de trs parmetros: a
gravidade, relacionada com o impacto do
problema sobre as operaes e pessoas
de uma organizao; a urgncia, relativa
ao tempo disponvel para solucionar o
problema; e a tendncia, que avalia o
potencial de crescimento do problema.
a)
b)
c)
d)
e)
I e IV.
II e V.
II, IV e V.
III e IV.
III, IV e V.
11. (FCC 2009 TJ-AP Analista Judicirio

Administrao) Quando uma organizao
decide realizar o mtodo de Reengenharia
ela precisa em primeiro lugar:
a) avaliar os mtodos de engenharia
empregados em sua rotina de
processos.
b) repensar radicalmente os processos
utilizados e os resultados alcanados.
c) racionalizar os processos de compra
para economizar recursos financeiros.
d) formular novos produtos e servios
demandados pelos clientes.
e) analisar e comparar seus produtos e
servios com os dos lderes do mercado.
III Para se construir um diagrama de causa

e efeito, o primeiro passo a realizao de
123
12. (FCC 2010 DNOCS Administrador) No

que concerne a definies de processos,
considere:
I um grupo de atividades realizadas
numa sequncia lgica com o objetivo de
produzir um bem ou servio que tem valor
para um grupo especfico de clientes.
II aquele descrito suficientemente
em detalhes, de forma que possa ser
consistentemente usado.
III Conjunto de aes independentes para
um fim produtivo especfico, ao final do
qual sero gerados produtos e/ou servios
e/ou informaes.
IV Qualquer atividade ou conjuntos
independentes de atividades que toma um
input, adiciona valor a ele e fornece um
output a um cliente especfico.
V Uma ordenao especfica das
atividades de trabalho no tempo e no
espao, com um comeo, um fim, entradas
e sadas, claramente identificadas, enfim,
uma estrutura para ao.
correto o que consta APENAS em
a)
b)
c)
d)
e)
II, III, IV e V.
I, II, III e IV.
II, III e V.
I, II e V.
I, IV e V.
V Todos os processos das unidades de

negcios devem estar integrados no sistema
de gesto.
a)
b)
c)
d)
e)
I e V.
IV e V.
II e IV.
III, IV e V.
I, II e III.
14. (FCC 2010 DPE-SP Agente de

Defensoria Administrador) A metodologia
de administrao de processos que realiza
o desenho de fluxogramas de todas as
atividades executadas por todos os cargos
pertencentes a fora de trabalho com o
objetivo de reconhecer as incongruncias e
corrigi-las em tempo conhecida como
a)
b)
c)
d)
e)
brainstorming.
balanced scorecard.
melhoria contnua.
reengenharia.
mapeamento de processos.
15. (FCC 2010 DPE-SP Agente de Defensoria

Administrador) O ponto crucial na anlise
de processos de trabalho a determinao
13. (FCC 2010 TRF 4 REGIO Analista

Judicirio rea Administrativa) Os
processos-chave
de
negcio
esto
diretamente relacionados s atividades-fim
e so crticos para o sucesso organizacional.
Analise, com relao a tais processos:
I Seus resultados produzem alto impacto
para os fornecedores.
II Falhas nesses processos comprometem
o desempenho parcial do sistema.
III No so crticos para a execuo da
estratgia da organizao.
124
IV preciso haver convergncia do

esforo organizacional de modo a minimizar
riscos, tempo e desperdcios de recursos e
maximizar sinergia.
a) dos processos crticos da organizao.

b) da lacuna de competncias.
c) do
organograma
funcional
da
organizao.
d) do clima organizacional.
e) dos pontos fortes e oportunidades de
negcios.
16. (FCC 2010 BAHIAGS Analista de
Processos Organizacionais Administrao)
Um grupo de atividades realizadas numa
sequncia lgica com o objetivo de produzir
um bem ou servio que tem valor para um
grupo especfico de clientes denominado
a)
b)
c)
d)
e)
a)
b)
c)
d)
e)
processo.
ciclo PDCA.
kaizen.
fluxograma.
just-in-time.
17. (FCC 2011 TRE-PE Analista Judicirio

rea Administrativa) A gesto por processos
de uma organizao, para cumprir
seus objetivos estratgicos, tem como
caracterstica a
a) organizao em unidades funcionais
verticais.
b) interfuncionalidade e a transformao
de insumos em servios, como o
objetivo de agregar valor ao cidado/
cliente.
c) sincronia em unidades funcionais
verticais em insumos, infraestruturas e
regras, com o objetivo de agregar valor
interno.
d) estrutura baseada na hierarquia
funcional e departamental, com
objetivo de agregar valor ao cidado/
cliente.
e) interfuncionalidade e a sincronia dos
insumos e infraestrutura das unidades
verticais, exclusivamente.
Judicirio rea Administrativa) Mapear
a estrutura de um processo complexo
determinante para sua avaliao de forma
simplificada. A sequncia que possibilita
questionar e melhorar esse processo
a)
b)
c)
d)
e)
criticar, rever e cortar.

documentar, ampliar e cortar.
medir, criticar e redesenhar.
entender, documentar e medir.
comparar, duplicar e executar.

Judicirio rea Administrativa) o
conjunto integrado e sincrnico de insumos,
infraestruturas, regras e transformaes,
que adiciona valor s pessoas que fazem
uso dos produtos e/ou servios gerados:
processo.
diretriz organizacional.
poltica empresarial.
estratgia.
misso.

Judicirio rea Administrativa) Criao de
especificaes para processos de negcios
novos ou modificados dentro do contexto
dos objetivos de negcio, de desempenho
de processo, fluxo de trabalho, aplicaes
de negcio, plataformas tecnolgicas,
recursos de dados, controles financeiros
e operacionais e integrao com outros
processos internos e externos:
a)
b)
c)
d)
e)
anlise do processo.
desenho do processo.
implementao do processo.
gerenciamento de desempenho.
refinamento do processo.
21. (FCC 2012 TJ-PE Analista Judicirio

Anlise de Suporte) Em relao aos
processos de negcio segundo o BPM CBOK,
considere:
I Processos primrios so de natureza
interfuncional e compem a cadeia de
valor. So utilizados para medir, monitorar e
controlar atividades de negcio.
II Processos de suporte, tais como recursos
humanos e TI, habilitam outros processos.
III Processos de gerenciamento garantem
que processos primrios e de suporte
atinjam metas operacionais, financeiras,
regulatrias e legais.
a)
b)
c)
d)
e)
I e II, apenas.
I, II e III.
I e III, apenas.
II e III, apenas.
III, apenas.
125
22. (FCC 2012 TJ-PE Analista Judicirio

Anlise de Sistemas) Em BPM, em relao a
processos de negcio, considere:
I Um processo um conjunto definido de
atividades ou comportamentos executados
por humanos ou mquinas para alcanar
uma ou mais metas.
II Os processos so disparados por eventos
especficos e apresentam um ou mais
resultados que podem conduzir ao trmino
do processo ou a transferncia de controle
para outro processo.
III Processos so compostos por vrias
tarefas ou atividades inter-relacionadas que
solucionam questes diversas e de cunho
genrico.
a)
b)
c)
d)
e)
I Macroprocesso compreende a viso mais

geral do processo, que, em regra, abrange
vrios processos principais ou secundrios e
envolve mais de uma funo organizacional.
II Subprocesso corresponde a uma parte
especfica do processo, composto por um
conjunto de atividades que demandam
insumos prprios e resultam em
subprodutos que concorrem para o produto
final do processo.
III Tarefa a menor diviso do trabalho,
exclusivamente
operacional,
que
corresponde ao fazer, sendo uma partio
da atividade com rotina ou procedimento
especfico.
Est correto o que consta em
I e II, apenas.
I, II e III.
I e III, apenas.
III, apenas.
II, apenas.
23. (FCC 2012 TRF 2 Regio Analista

Judicirio) Define-se como a representao
grfica que permite a fcil visualizao dos
passos de um processo, sua sequncia
lgica e de encadeamento de atividades e
decises, bem como permite a realizao
de anlise crtica para deteco de falhas e
de oportunidades de melhorias:
a)
b)
c)
d)
e)
24. (FCC 2013 TRT-SC Tcnico Judicirio) A

respeito da gesto de processos, considere:
a)
b)
c)
d)
e)
II e III, apenas.
II, apenas.
I, II e III.
I e II, apenas.e
I e III, apenas.
Poka Yoke.
organograma.
histograma.
fluxograma.
mtodo dos 4 Ms.
Gabarito:1. A2. D3. C4. C5. D6. A7. A8. C9. A10. B11. B12. D13. B14. E15. A16. A
17. B18. C19. A20. B21. D22. A23. D24. C
126
10. Gesto de Projetos
10.1. Projetos
As definies a seguir resumem muito bem o que um projeto:
1. Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo/nico.
2. Projeto um empreendimento planejado que consiste em um conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, com o fim de alcanar objetivos especficos dentro dos limites
de um oramento e de um perodo de tempo.
De forma geral, ao definir projetos sero encontradas as seguintes expresses:
Empreendimento nico, no repetitivo;

Sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim;
Busca atingir um objetivo claro e definido;
conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos
e qualidade.
Exemplos de projetos: desenvolvimento de um novo produto ou servio; construo de um

prdio, uma ponte, uma estrada; uma campanha para um cargo poltico; uma edio de um
jornal ou revista.
importante visualizar onde os projetos se inserem na instituio.
Uma atividade repetitiva, ou que tem durao contnua, no projeto. uma atividade
funcional ou um processo.
127
10.1.1. Projetos x Processos

Projetos e processos so atividades que possuem algumas semelhanas e diferenas.
Como semelhana, pode-se destacar que ambos so planejados, executados, monitorados e
controlados, so realizados por pessoas, possuem restries (tempo, recursos) e buscam atingir
objetivos organizacionais ou estratgicos.
Quanto s diferenas:
Projetos so empreendimentos temporrios que terminam quando o objetivo
alcanado (caso o projeto seja abandonado, termina antes); buscam desenvolver
produtos nicos (sejam bens ou servios); muitas vezes a equipe do projeto acaba
junto com ele.
Processos, por sua vez, so as atividades que fazem parte da rotina da organizao,
que se repetem continuamente e que se realizam do mesmo modo (com pequenas
variaes ao longo do tempo).
Um projeto pode ter como objetivo modificar ou criar um processo; ao mesmo tempo,
processos so executados para apoiar os projetos.
10.1.2. Caractersticas dos projetos

Dentre as diversas caractersticas, pode-se destacar:
10.1.2.1. Singularidade
Possui objetivos determinados, singulares/exclusivos e no repetitivos, algo que no havia
sido feito antes da mesma maneira. O resultado especfico produzido, seja para caracterizar
a concluso de uma fase do projeto, seja para finalizar o projeto todo, chamado Entrega.
A entrega deve ser tangvel, mensurvel e de fcil comprovao, podendo ser: um produto,
um servio, um documento, o desenvolvimento de algo, um novo processo de negcio, uma
mudana etc.
10.1.2.2. Temporariedade
Temporrio no significa necessariamente de curta durao. Pode durar um dia, ou anos, mas
possui cronograma com incio e fim bem definidos (inclusive de suas fases), determinados em
funo do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcanar. Apesar de o projeto ser
temporrio, geralmente seu resultado duradouro. O trmino alcanado quando os objetivos
tiverem sido atingidos, ou quando se concluir que esses objetivos no podero ser atingidos,
ou quando o mesmo no for mais necessrio e o projeto for encerrado.
10.1.2.3. Incerteza
Cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou servio singular, pois sempre
h certo desconhecimento quanto forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os
128
10.1.2.4. Elaborao Progressiva

A partir de um escopo definido e de um plano inicial, ao longo do projeto ocorrem melhorias e
maiores detalhamentos na medida em que estimativas mais exatas tornam-se disponveis. Em
outras palavras, conforme o projeto evolui, a equipe poder gerenciar com um maior nvel de
detalhamento.
10.1.2.5. Stakeholders
O termo stakeholders traduzido como partes interessadas. qualquer indivduo, grupo ou
organizao que pode afetar, ser afetada, ou sentir-se afetada por uma deciso, atividade ou
resultado de um projeto. Podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que
possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou trmino do projeto.
Essas partes interessadas (positivas, negativas e neutras) devem ter suas expectativas alinhadas
desde antes da aprovao do projeto de forma a criar a coalizao necessria mudana trazida
pelo projeto.
O alinhamento das expectativas vai resultar na negociao do escopo possvel para o projeto,
e que atenda maioria dos interesses. Tais interesses devem ser gerenciados durante todo o
ciclo de vida do projeto, uma vez que os resultados esperados tendem a mudar com o tempo.
Exemplos de Stakeholders:
Gerente de projetos: A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto.

Outros gerentes: Caso seja uma estrutura com mais projetos ou reas funcionais.
Cliente/usurio: Quem utilizar o produto do projeto.
Fornecedores/parceiros comerciais.
Membros da equipe do projeto: Grupo que executa o trabalho do projeto.
Patrocinador: Quem fornece os recursos financeiros para o projeto. Alm disso, ele
atua em questes que esto alm do controle do gerente de projetos e desempenha
um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura.
Quando um projeto concebido, o patrocinador o defende, isso inclui servir de
porta-voz para os nveis gerenciais mais elevados buscando obter o apoio de toda a
organizao e promover os benefcios que o projeto trar.
Influenciadores: Pessoas ou grupos que, devido posio, podem influenciar positiva
ou negativamente no andamento do projeto.
10.1.2.6. Recursos limitados

Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento
realista, a dimenso dos recursos (humanos, materiais, financeiros etc.) precisa ser conhecida
para no correr o risco de se fazer um planejamento fictcio.
10.1.2.7. Responsabilidade
A definio das responsabilidades importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas
diversas funes dentro do projeto, quanto para conhecer as relaes que o projeto tem com a
organizao e o comprometimento das instncias superiores e de outros envolvidos no projeto.
129
10.1.2.8. Interdisciplinaridade
Tanto faz se h uma pessoa no projeto ou milhares, o desenvolvimento de projetos requer
distintos conhecimentos, oriundos de diversas reas. Alm de tcnicas especficas da rea
de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administrao em geral,
planejamento, controle de qualidade, informtica, estatstica, custos e oramentao etc.
10.1.2.9. Escopo (Abrangncia)

a descrio do trabalho necessrio para gerar o produto ou servio do projeto. Ele inclui: as
entregas do projeto as sadas que compem o produto ou servio do projeto, os resultados
auxiliares etc.; as principais atividades necessrias para garantir a entrega desses produtos; as
premissas do projeto; os critrios de aceitao de produtos/servios; as restries; as excluses
(no escopo aquilo que no vai ser feito tambm deve ser esclarecido, para evitar falsas
expectativas.
A correta descrio do escopo fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a
realizao de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a
ocorrncia de mudanas constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento.
O escopo deve ser claro para no ultrapassar as limitaes que qualquer projeto tem, seja em
termos de competncia institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto, seja
pelas mudanas que pretende implementar.
10.1.3.Ciclo de Vida
Consiste nas fases do projeto, que geralmente so sequenciais e s vezes se sobrepem. O
nome e o nmero dessas fases variam de acordo com a complexidade do projeto, mas todas
elas podem ser encaixadas em uma estrutura bsica de quatro fases genricas:
1. Incio;
2. Organizao e Preparao;
3. Execuo do Trabalho;
4. Encerramento.
Essa estrutura genrica apresenta as seguintes caractersticas:
a) Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, aumentam gradualmente at seu valor
mximo na fase de execuo e depois caem rapidamente quando o projeto finalizado.
b) O nvel de incertezas o mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos o maior
no incio do projeto. A certeza de trmino geralmente se torna maior conforme o projeto
continua.
c) A capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas finais do produto
do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor
130
conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenmeno o fato de que o custo
das mudanas e da correo de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua
10.1.3.1. Relaes entre as fases

Um projeto pode ter uma nica fase englobando incio, organizao e preparao, execuo
do trabalho e encerramento porm, o mais comum existirem diversas.
A transio de uma fase para a outra envolve alguma forma de transferncia tcnica ou entrega,
que so revisadas e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na prxima fase. No entanto,
pode ocorrer de uma fase ser iniciada antes da aprovao das entregas da anterior, quando os
riscos envolvidos so considerados aceitveis.
Fases Sequenciais: Uma fase s poder iniciar depois que acabar a anterior. Essa abordagem
reduz incertezas, mas pode eliminar opes de reduo do cronograma.
Fases Sobrepostas: A fase tem incio antes do trmino da anterior. s vezes, ela pode ser aplicada
como um exemplo da tcnica de compresso de cronograma denominada paralelismo. As fases
sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente
progrida antes que informaes precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.
Fases Iterativas (repetitivas): Apenas uma fase est planejada a qualquer momento, e o
planejamento da prxima feito de acordo com o avano na fase atual e nas entregas. Esta
abordagem til em ambientes muito indefinidos, incertos ou em rpida transformao, como
pesquisas, mas pode reduzir a capacidade de fornecer um planejamento de longo prazo. Essa
relao tambm pode fazer com que todos os membros da equipe (por exemplo, projetistas,
desenvolvedores, etc.) tenham que ficar disponveis durante todo o projeto ou, pelo menos,
por duas fases consecutivas.
131
10.1.4. Fracassos em Projetos

As principais causas so:
Subestimao da complexidade do projeto;

Falta de planejamento e de envolvimento dos stakeholders;
Escopo incompleto;
Falta de apoio executivo e de recursos;
Expectativas no realistas dos stakeholders;
Mudanas frequentes nas especificaes ou produto no mais necessrio;
Ausncia de acompanhamento executivo.
10.1.5. Estrutura organizacional para projetos

A estrutura da organizao um fator que pode afetar a disponibilidade de recursos e
influenciar a maneira como os projetos so conduzidos. As trs formas mais comuns so:
estrutura funcional, estrutura por projeto e estruturas matriciais (algumas variaes).
10.1.5.1. Funcional
uma hierarquia em que os funcionrios so agrupados por especialidade, cada uma com
um superior bem definido. As organizaes funcionais podem possuir projetos, mas o escopo
geralmente restrito aos limites da funo. Esse tipo de estrutura reduz a cooperao
interdepartamental e d nfase nas especialidades em detrimento do objetivo organizacional
global.
132
10.1.5.2. Por projetos

Os membros das equipes geralmente so colocados juntos. A maior parte dos recursos da
organizao est envolvida nos projetos e os gerentes de projeto possuem grande independncia
e autoridade. As organizaes por projeto em geral possuem outros departamentos, mas esses
grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem servios de suporte para
os diversos projetos.
A desvantagem reside no fato de que cada projeto nico, assim, quando termina uma fase, ou
mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e
equipamentos se no tiver outro projeto em vista.
10.1.5.3.Matricial
Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espcie de grade.
Trata-se de uma estrutura mista, hbrida, que combina a departamentalizao funcional com a
de projetos.
Matriz Fraca:
Mantm muitas das caractersticas de uma
organizao funcional e a funo do gerente
de projetos mais parecida com a de um
coordenador ou facilitador que com a de um
gerente.
133
Matriz Forte:
Possui muitas das caractersticas da
organizao por projeto. Podem ter
gerentes de projetos com autoridade
considervel e pessoal trabalhando para
o projeto em tempo integral.
Matriz Balanceada:
Embora reconhea a necessidade de um
gerente de projetos, no fornece a ele
autoridade total e os recursos financeiros
do projeto.
Composta: Combina diversas estruturas.
Quadro Resumo:
134
10.2. Gesto de Projetos

Gerir ou administrar um projeto significa tomar decises e realizar aes de planejamento,
organizao, execuo e controle do ciclo de vida do projeto.
a combinao de pessoas, tcnicas e sistemas necessrios administrao dos recursos
indispensveis para atingir com xito o final do projeto. Significa fazer o necessrio para
completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos.
A gesto de projeto tambm a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos.
Requisito a traduo das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes
interessadas (stakeholders).
Existem diversas metodologias para o gerenciamento de projetos, porm, a mais utilizada a
do PMI Project Management Institute. Fundado em 1969, a principal organizao mundial
no que se refere ao gerenciamento de projetos. Foi estabelecido para criar os padres, avanar
a metodologia e promover a responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos.
O PMI produz o PMBOK The Project Management Body of Knowledge -, um guia com o
conjunto de padres e regras em gerenciamento de projetos, sempre revisado e atualizado
com as boas prticas em gerenciamento de projetos.
De acordo com a verso atual do Guia (5 Edio 2013), um projeto pode ser mais bem gerido
atravs da integrao e da aplicao adequada de 47 processos, que podem ser reunidos em:
135
Nesse contexto, boa prtica refere-se a um acordo geral de que a aplicao dos processos
de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de
projetos.
Isso no significa que os conhecimentos, as habilidades e os processos descritos sempre devem
ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos. O gerente de projetos, em colaborao
com a equipe de projetos, responsvel por determinar quais processos so apropriados e o
grau de rigor para cada um.
A equipe de projeto executa processos tanto de gerenciamento de projetos (pertencentes
s reas do Conhecimento e que garantem um fluxo eficaz do projeto), quanto orientados a
produtos (que especificam e criam o produto, estando ligados ao ciclo de vida e sendo variveis
de acordo com cada projeto).
10.2.1. Processos de Gerenciamento

Segundo o PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gesto de projeto considera os
processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando organizao do trabalho. Nesse
aspecto, a gesto divide-se em cinco grupos de processos:
10.2.1.1. Processos de Iniciao

Atividades realizadas para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto j existente,
obtendo-se autorizao para tal.
So frequentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organizao ou
pelos processos de programa ou de portflio, o que pode tornar os limites do projeto menos
evidentes para as entradas iniciais do projeto. Por exemplo, antes de comear as atividades do
Grupo de Processos de Iniciao, os requisitos ou as necessidades de negcios da organizao
so documentados.
Nos processos de iniciao, o escopo inicial definido, os recursos financeiros iniciais so
comprometidos e as partes interessadas so identificadas. Se ainda no foi designado, o
gerente de projetos ser selecionado.
Estas informaes so capturadas no termo de abertura do projeto e no registro das partes
interessadas. Quando o termo de abertura aprovado, o projeto se torna oficialmente
autorizado. Embora a equipe de gerenciamento possa ajudar a escrever o termo de abertura, a
aprovao e o financiamento so externos aos limites do projeto.
10.2.1.2. Processos de Planejamento

Estabelecem o escopo total, definem e refinam os objetivos e desenvolvem o curso de
ao necessrio para alcanar esses objetivos. Em outras palavras, desenvolvem o plano de
gerenciamento e os documentos do projeto que sero usados para execut-lo.
medida que mais informaes ou caractersticas do projeto so coletadas e entendidas,
podem ser necessrios planejamentos adicionais ou revises (planejamento por ondas
sucessivas).
136
Os processos de planejamento englobam todas as reas de conhecimento e tm como alguns

de seus resultados a coleta de requisitos, a definio do escopo, a criao da Estrutura Analtica
do Projeto (EAD), o sequenciamento das atividades, a estimativa dos custos, analisar os riscos
etc.
10.2.1.3. Processos de Execuo

Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e tambm integrar e executar as
atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento, de forma a cumprir as
suas especificaes.
Durante a execuo do projeto, os resultados podero requerer atualizaes no planejamento
e mudanas nas linhas de base (mudanas nas duraes das atividades, na produtividade e na
disponibilidade dos recursos, riscos imprevistos etc.).
Uma grande parte do oramento do projeto ser consumida na execuo dos processos do
grupo de processos de execuo.
10.2.1.4. Processos de Monitoramento e Controle

Envolve acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificando e
tratando as mudanas ocorridas.
O principal benefcio deste grupo de processos que o desempenho do projeto observado
e mensurado de forma peridica e uniforme para identificar variaes em relao ao plano de
gerenciamento.
10.2.1.5. Processos de Encerramento

Finalizam formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto. Entregam
o produto terminado ou encerram um projeto cancelado.
No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer, dentre as atividades: obteno
da aceitao do cliente ou patrocinador; reviso ps-projeto/fase; documentar as lies
aprendidas e encerrar as aquisies.
10.2.1.6. Relao entre os Grupos de Processos

A natureza integrativa do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de
monitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos, conforme a figura a
seguir.
137
J a prxima figura ilustra o nvel de sobreposio dos grupos de processos em momentos

diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os processos iro
interagir dentro de uma fase e tambm podero atravessar vrias fases do projeto.
Importante: Os grupos de processos no so fases do projeto. Quando projetos complexos ou de

grande porte so separados em fases ou subprojetos distintos (exemplo: estudo de viabilidade,
design, prottipo, construo, teste etc.), todos os grupos de processos normalmente seriam
repetidos para cada fase ou subprojeto.
10.2.2. Conceitos Importantes

10.2.2.1. Projetos, Programas e Portflios
Os projetos, em programas ou portflios, so meios de se atingir metas e objetivos
organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento estratgico.
138
Um programa definido como um grupo de projetos relacionados, que so gerenciados de

modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se
fosse gerenciados individualmente.
Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa sempre ter projetos.
Os projetos dentro de um programa so relacionados atravs do resultado comum ou da
capacidade coletiva, ou seja, o gerenciamento de programas se concentra nas interdependncias
do projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenci-los.
Programas possuem limitao de tempo, tal como o projeto, mas com durao bem maior.
Se a relao entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso
compartilhado, o esforo deve ser gerenciado como um portflio de projetos e no como um
programa.
Um portflio o conjunto de projetos, programas e outros trabalhos correlatos, que so
agrupados com vistas consecuo dos objetivos estratgicos de uma organizao, alinhado
com os recursos necessrios para sua viabilizao.
Os projetos ou programas do portflio podem no ser interdependentes ou diretamente
relacionados. O gerenciamento de portflio se concentra em garantir que os projetos e
programas sejam analisados a fim de se priorizar a alocao de recursos, e que o gerenciamento
do portflio seja consistente e esteja alinhado s estratgias organizacionais.
10.2.2.2. Escritrio de projetos

O Escritrio de Projetos EP um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas
vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos
projetos de uma instituio.
consenso entre vrios autores que o objetivo principal de um escritrio de projetos seja servir
s necessidades de gesto de projetos da organizao, procurando acompanhar o andamento
dos projetos de forma a alinh-los ao planejamento estratgico, tendo suas atribuies e grau
de autoridade variando de acordo com o seu nvel de maturidade.
139
Como principais objetivos de um EP, destacam-se:

Centralizar as informaes;
Estabelecer polticas e procedimentos para projetos;
Ser um centro de apoio ao time do projeto e representar fisicamente o projeto.
Quanto s principais funes do escritrio de projetos, em nvel administrativo so:
Gerenciar cronogramas;
Gerar e elaborar documentos e relatrios dos projetos;
Manuteno do histrico dos projetos;
Operar ferramentas computacionais de gerenciamento de projetos;
Prestar consultoria: Desenvolvimento de plano de projetos, facilitao de oficinas de
planejamento etc.
Assessorar: Negociao, gesto de contratados, avaliaes e diagnsticos
Intervir: Salvar ou cancelar projetos problemticos, acelerar aes, resolver conflitos,
manter documentao dos projetos para referncias futuras, sugerir aes corretivas
para os projetos que estejam divergindo das estratgias organizacionais etc.
10.2.2.3. Equipe de Projetos

Equipe de projeto so as pessoas encarregadas da realizao do projeto, da qual faz parte o
gestor do projeto.
Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada durao do projeto. ,
geralmente, bem distinta de uma equipe funcional que permanente.
Deve ser dada ateno s caractersticas do projeto para a montagem da equipe de projeto,
pois uma equipe que tenha tido sucesso em determinado projeto pode no ser a ideal para
outro.
Os membros da equipe de projeto podem ter dedicao integral, parcial ou por atividade
especfica. sempre recomendado que a dedicao seja integral ao projeto, especialmente
para o substituto do gestor.
O servidor, alocado com dedicao parcial durante o perodo do projeto, ter atribuies
relativas s atividades de rotina e ao projeto. Quando o projeto necessitar de especialista em
apenas determinada fase, indicada a participao por atividade.
Para que um projeto tenha sucesso, a equipe deve:
Selecionar os processos adequados e necessrios ao cumprimento dos objetivos do
projeto;
Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos;
Cumprir os requisitos para atender s necessidades e s expectativas das partes
interessadas;
Obter equilbrio entre as diversas demandas concorrentes de escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos e riscos.
140
10.2.2.4. Gerente de Projetos

Pessoa alocada pela organizao executora para liderar a equipe responsvel por alcanar
os objetivos do projeto. o responsvel pela aplicao das competncias, conhecimentos,
ferramentas e tcnicas de projeto s atividades.
Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode ter independncia ou se
reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dentre
vrios e se reportar a um gerente de portflios ou de programas que , em ltima instncia, o
responsvel pelos projetos no mbito da empresa.
O gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha competncias relacionadas s
seguintes dimenses:
Conhecimento: O que o gerente de projetos sabe sobre processos, ferramentas e
tcnicas para as atividades de gesto de projetos.
Desempenho: O que o gerente de projetos capaz de realizar enquanto aplica seu
conhecimento em gerenciamento de projetos. Ou seja, como o gerente de projetos
aplica seu conhecimento para atingir os requisitos do projeto.
Pessoais: Refere-se ao comportamento do gerente. Abrange atitudes, personalidade
e liderana; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que
atinge objetivos e equilibra as restries do mesmo.
10.2.2.5. Estrutura Analtica do Projeto EAP

Estrutura Analtica do Projeto o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto
em componentes menores e de mais fcil gerenciamento.
uma decomposio hierrquica das entregas, sendo que cada nvel descendente da EAP
representa uma definio gradualmente mais detalhada do trabalho do projeto. Ela mapeia as
entregas e os pacotes de trabalho necessrios para se obter o produto ou servio final.
O Pacote de Trabalho o nvel mais baixo na EAP, o ponto em que o custo e a durao das
atividades para o trabalho podem ser estimados e gerenciados com confiana.
No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que so o resultado
do esforo*.
141
*Quantidade de unidades de mo de obra necessrias para terminar uma atividade do

cronograma ou um componente da estrutura analtica do projeto. Normalmente expresso
como equipe-horas, equipe-dias ou equipe-semanas.
A EAP representa todo produto e trabalho do projeto (escopo total), inclusive o trabalho
de gerenciamento do mesmo. Todo o trabalho nos nveis mais baixos tem que escalar aos
nveis mais altos para que nada seja omitido e que nenhum trabalho extra seja executado.
Ocasionalmente, isso chamado da regra dos 100%.
10.2.2.6. Estratgias para riscos nos projetos

Riscos negativos ou ameaas
Quatro estratgias, em geral, se aplicam a ameaas ou riscos que, se ocorrerem, podem ter
impactos negativos nos objetivos do projeto: evitar, transferir, mitigar, aceitar*.
Eliminar: Engloba a alterao do plano de gerenciamento do projeto, ou o isolamento/
alterao de objetivos para remover totalmente a ameaa.
Transferir: Mudana de alguns ou de todos os impactos negativos de uma ameaa,
juntamente com a responsabilidade da resposta, para um terceiro. Simplesmente
passa a responsabilidade pelo gerenciamento para outra parte, mas no elimina o
risco. Exemplo: Seguros, garantias, fianas etc.
Mitigar: Reduo, para nveis aceitveis, da probabilidade e/ou do impacto de um
evento de risco adverso. Exemplo: Adotar uma ao antecipada, escolher processos
menos complexos, fazer mais testes, escolher um fornecedor mais estvel etc.
Riscos positivos ou oportunidades
Pode-se explorar, compartilhar, melhorar, aceitar*.
Explorar: Procura eliminar a incerteza associada com um determinado risco positivo,
garantindo que a oportunidade realmente acontea.
Compartilhar: Alocao integral ou parcial da propriedade a um terceiro que tenha
mais capacidade de capturar a oportunidade para benefcio do projeto.
Melhorar: Aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade.
A estratgia de aceitar pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaas como para riscos
positivos ou oportunidades. adotada porque raramente possvel eliminar todos os riscos
de um projeto. Indica que a equipe do projeto decidiu no alterar o plano de gerenciamento
do projeto para lidar com um risco, ou no conseguiu identificar outra estratgia de resposta
adequada. Pode ser passiva (deixar acontecer) ou ativa (estabelecer reservas de contingncia).
142
Questes
1. (2011 TRE-PE Tcnico Judicirio rea

Administrativa) O gerenciamento de
projetos a aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto, a fim de atender aos
seus requisitos, abrangendo cinco grupos
de processos, que so, respectivamente,
a) iniciao, planejamento, escopo, custos
e encerramento.
b) integrao,
escopo,
recursos,
comunicaes e encerramento.
c) planejamento,
organizao,
monitoramento/controle, coordenao
e direo.
d) iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento/controle
e
encerramento.
e) integrao,
escopo,
execuo,
monitoramento e encerramento.
2. (FCC 2012 TST Tcnico Judicirio
rea Administrativa) A gesto de projetos
proporciona a possibilidade de ao e
de controles teis ao gerenciamento de
polticas pblicas. Na gesto de projetos,
a) escopo, tempo, custos e qualidade so
os principais determinantes para o
objetivo de um projeto, seja na esfera
pblica ou privada.
b) um projeto na rea pblica consiste na
harmonizao entre tempo e dinheiro,
mais que em materiais e competncias
humanas.
c) os processos de monitoramento e
controle ocorrem at o incio da fase
de encerramento de um projeto, no
mbito da administrao pblica e da
privada.
d) comunicaes e riscos so os insumos
para produzir o trabalho necessrio
consecuo de projetos em qualquer
esfera da Administrao pblica.
e) h um esforo perene empreendido

para criar produtos, servios ou
resultados na gesto de entidades
governamentais e empresas.
3.
(FCC 2011 TRT 24 REGIO (MS)

Administrao Pblica, uma das influncias
externas sofridas por um projeto de
ordem
a) psicoestrutural, envolvendo tcnicas de
empreendedorismo.
b) psicoestrutural, envolvendo a gesto
integrada da qualidade do projeto.
c) psicoestrutural, envolvendo a gesto
econmico-financeira do projeto.
d) psicoestrutural,
abrangendo
a
administrao de conflitos entre os
membros da equipe do projeto.
e) ecolgica, com enfoque em gesto
ambiental e sustentabilidade.

Segundo Schaffer Prochonw, projeto
um empreendimento planejado que
consiste em um conjunto de atividades
interrelacionadas e coordenadas, sendo
uma de suas caractersticas a
a)
b)
c)
d)
e)
integralidade.
continuidade.
generalidade.
exclusividade.
imperatividade.
5. (FCC 2011 TRT 4 REGIO (RS) Tcnico

Judicirio rea Administrativa) Com
relao s melhores prticas de gesto de
projetos, considere as afirmativas abaixo:
I Para realizar os projetos necessrio
concentrar esforos em projetos menores,
143
que tenham entregas alcanveis e cujos

prazos possam ser cumpridos.
II O gerente de projeto deve se posicionar
de forma a que todas as reas diretamente
envolvidas no sucesso do projeto estejam
comprometidas e disponveis na medida da
necessidade.
III No existe um tamanho ideal para a
equipe, mas uma boa regra ter sempre
mais de uma pessoa para cada papel ou
mais de um papel para cada pessoa.
IV O planejamento deve garantir que as
pessoas no estejam envolvidas em mais
projetos do que seria racional, o que geraria
disputa de recursos entre os projetos.
V Equipes de projeto que j estejam se
esforando para cumprir seus escopos
e prazos devem se dedicar s atividades
essenciais que agregam valor ao projeto, e a
estrutura deve se esforar para adaptar-se a
estas condies.
Esto corretas SOMENTE:
a)
b)
c)
d)
e)
II e IV.
I, II e IV.
III, IV e V.
I, II, IV e V.
I, II, III e IV.

Administrativa) Quando as fases de um
projeto so sequenciais,
I O encerramento de uma fase termina
com alguma forma de transferncia ou
entrega do produto do trabalho produzido
como entrega da fase.
II Crescem as incertezas quanto
qualidade das entregas.
III O final da fase representa um ponto
natural de reavaliao dos esforos em
andamento e de modificao ou trmino do
projeto.
IV Uma fase poder iniciar de maneira
sobreposta com a fase anterior.
144

a)
b)
c)
d)
e)
I, II e IV.
I e III.
II e III.
II, III e IV.
I e IV.

Administrativa) A empresa PARTICIPAO
S/A tem o objetivo estratgico de
desenvolver conhecimentos, motivar
e comprometer seu funcionrios com a
execuo da estratgia e, para tanto,
como estratgia de gerenciamento
de projetos, agrupou um conjunto de
projetos e programas relacionados aos
recursos humanos (clima organizacional,
capacitao, competncias), a fim de atingir
os objetivos estratgicos do negcio. Essa
tcnica de agrupamento de projetos referese ao Gerenciamento de
a)
b)
c)
d)
e)
Riscos.
Escopo.
Recursos.
Monitoramento.
Portflios.

Administrativa) Estrutura Analtica de
Projeto (EAP) o processo de
a) desenvolvimento de uma descrio
detalhada do projeto e do produto.
b) subdiviso das entregas e do trabalho
do projeto em componentes menores e
mais facilmente gerenciveis.
c) definio e documentao das
necessidades das partes interessadas
para alcanar os objetivos do projeto.
d) formalizao da aceitao das entregas
terminadas do projeto.
e) monitoramento do progresso do
escopo do projeto e escopo do produto
e gerenciamento das mudanas feitas
na linha de base do escopo.
9. (FCC 2010 TCE-SP Auxiliar da

Fiscalizao Financeira) Uma decomposio
hierrquica orientada entrega do trabalho
a ser executado pela equipe para atingir
os objetivos do projeto e criar as entregas
necessrias. Organiza e define o escopo
total do projeto. Cada nvel descendente
representa uma definio cada vez mais
detalhada do trabalho do projeto. Trata-se
da definio PMBOK da
a)
b)
c)
d)
e)
Estimativa de trs pontos.

Estimativa paramtrica.
Estrutura analtica do projeto.
Estrutura analtica dos riscos.
Estimativa bottom-up.
10. (2010 TCE-SP Auxiliar da Fiscalizao

Financeira) A quantidade de unidades de
mo de obra necessrias para terminar uma
atividade do cronograma. Normalmente
expressa como equipe- (exemplo, equipehoras). Trata-se da definio PMBOK de
a)
b)
c)
d)
e)
custo.
esforo.
prazo.
escopo.
folga.
11. (2012 TRF 2 Analista Judicirio rea

Administrativa) So caractersticas do ciclo
de vida do projeto:
I Incio do projeto; organizao e
preparao; execuo do trabalho do
projeto e encerramento do projeto.
II Os nveis de custo e de pessoal so
baixos no incio, atingem um valor mximo
na fase de execuo e caem na fase de
finalizao do projeto.
III A influncia das partes interessadas, os

riscos e as incertezas so maiores durante o
incio do projeto, reduzindo-se ao longo de
sua vida.
IV Os custos das mudanas e correes
de erros diminuem conforme o projeto se
aproxima do trmino.
a)
b)
c)
d)
e)
I e II.
II, III e IV.
I, II e III.
III e IV.
I, III e IV.
12. (2011 TCE-PR Analista de Controle

Administrativa) O ecossistema de
gerenciamento de projetos est inserido
em um contexto mais amplo, regido pelo
gerenciamento de programas e de
a)
b)
c)
d)
e)
competncias.
atividades.
processos.
propostas.
portflios.
13. (FCC 2013 TRT 9 Analista) A gesto

de projetos na Administrao pblica
contempornea, especialmente a partir dos
anos 1990, apresenta como caracterstica
distintiva
a) a necessidade de prestao de contas
formais aos rgos superiores.
b) o envolvimento ativo de stakeholders
na realizao dos projetos.
c) a exigncia de alcanar resultados alm
das metas propostas.
d) o uso de metodologias quantitativas na
avaliao de resultados.
e) a forte participao popular na
definio das metas e resultados.
Gabarito:1. D2. A3. E4. D5. D6. B7. E8. B9. C10. B11. C12. E13. B
145
11. Gesto estratgica do Poder Judicirio brasileiro
11.1. Resoluo n 49 do CNJ, de 18 de dezembro de 2007.

Dispe sobre a organizao de Ncleo de Estatstica e Gesto Estratgica nos rgos do Poder
Judicirio relacionados no Art. 92 incisos II ao VII da Constituio da Repblica Federativa do
Brasil.
A PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA, no uso de suas atribuies constitucionais
e regimentais, atenta s concluses apresentadas pela Comisso de Estatstica e Gesto
Estratgica decorrentes do Seminrio Justia em Nmeros em 2007 que congregou rgos do
Poder Judicirio nacional, e
CONSIDERANDO que a funo de planejamento estratgico do Poder Judicirio tambm
atribuio do Conselho Nacional de Justia;
CONSIDERANDO que o Sistema de Estatstica do Poder Judicirio, institudo pelo Conselho
Nacional de Justia, foi regulamentado pela Resoluo n 15 de 20 de abril de 2006, e adotou
os princpios da publicidade, eficincia, transparncia, obrigatoriedade de informao dos
dados estatsticos, presuno de veracidade dos dados estatsticos informados, atualizao
permanente e aprimoramento contnuo;
CONSIDERANDO que o Sistema de Estatstica do Poder Judicirio concentra e analisa os
dados com a superviso da Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica e a assessoria do
Departamento de Pesquisas Judicirias;
CONSIDERANDO que os dados enviados pelos rgos do Poder Judicirio so obrigatoriamente
encaminhados ao Conselho Nacional de Justia e vinculam a Presidncia dos Tribunais
(Resoluo n 4 de 16 de agosto 2005 c/c Resoluo n 15 de 20 de abril de 2006);
CONSIDERANDO a necessidade de estabelecer ncleos de estatstica e gesto estratgica
que coordenados cooperem para o pleno funcionamento do Sistema de Estatstica do Poder
Judicirio, o Conselho Nacional de Justia, com base no art. 103-B, 4, da Constituio Federal;
RESOLVE:
Art. 1 Os rgos do Poder Judicirio relacionados no art. 92 incisos II ao VII da Constituio
Federativa do Brasil devem organizar em sua estrutura unidade administrativa competente para
elaborao de estatstica e plano de gesto estratgica do Tribunal.
1 O ncleo de estatstica e gesto estratgica ser composto preferencialmente por
servidores com formao em direito, economia, administrao, cincia da informao, sendo
indispensvel servidor com formao em estatstica.
2 O ncleo de estatstica e gesto estratgica tem carter permanente e deve auxiliar o
Tribunal na racionalizao do processo de modernizao institucional.
Art. 2 O ncleo de estatstica e gesto estratgica, subordinado ao Presidente ou Corregedor do
Tribunal, deve subsidiar o processo decisrio dos magistrados conforme princpios estritamente
profissionais, cientficos e ticos.
147
1 O ncleo de estatstica e gesto estratgica do Tribunal, sob a superviso do Presidente ou

Corregedor do Tribunal, enviar dados para o Conselho Nacional de Justia quando solicitados
a fim de instruir aes de poltica judiciria nacional.
2 Presumir-se-o verdadeiros os dados estatsticos informados pelos ncleos de estatstica e
gesto estratgica dos Tribunais.
Art. 3 A Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica do Conselho Nacional de Justia supervisiona
o Sistema de Estatstica do Poder Judicirio.
Pargrafo nico. Compete Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica, assessorada pelo
Departamento de Pesquisas Judicirias, agregar dados estatsticos enviados pelos ncleos de
estatstica e gesto estratgica dos Tribunais.
Art. 4 Esta Resoluo entra em vigor na data de sua publicao.
11.2. Resoluo n 70 do CNJ, de 18 de maro de 2009.

Dispe sobre o Planejamento e a Gesto Estratgica no mbito do Poder Judicirio e d outras
providncias.
Texto compilado a partir da redao dada pela Emenda n 01/2010
O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA, no uso de suas atribuies constitucionais
e regimentais, e
CONSIDERANDO competir ao Conselho Nacional de Justia, como rgo de controle da atuao
administrativa e financeira dos tribunais, a atribuio de coordenar o planejamento e a gesto
estratgica do Poder Judicirio;
CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judicirio, a exigir a implementao de diretrizes
nacionais para nortear a atuao institucional de todos os seus rgos;
CONSIDERANDO que os Presidentes dos tribunais brasileiros, reunidos no I Encontro Nacional
do Judicirio, deliberaram pela elaborao de Planejamento Estratgico Nacional, a fim de
aperfeioar e modernizar os servios judiciais;
CONSIDERANDO o trabalho realizado nos 12 (doze) Encontros Regionais, consolidado no Plano
Estratgico apresentado e validado no II Encontro Nacional do Judicirio, realizado em 16 de
fevereiro de 2009, na cidade de Belo Horizonte MG;
CONSIDERANDO a aprovao, no II Encontro Nacional do Judicirio, de 10 Metas Nacionais de
Nivelamento para o ano de 2009;
CONSIDERANDO a necessidade de se conferir maior continuidade administrativa aos tribunais,
independentemente das alternncias de seus gestores;
CONSIDERANDO determinar a Resoluo CNJ n 49, de 18 de dezembro de 2007, a criao de
Ncleo de Estatstica e Gesto Estratgica, unidade administrativa competente para elaborar,
implementar e gerir o planejamento estratgico de cada rgo da Justia.
RESOLVE:
148
CAPTULO I
DO PLANEJAMENTO E DA GESTO ESTRATGICA
DISPOSIES GERAIS
Art. 1 Fica institudo o Planejamento Estratgico do Poder Judicirio, consolidado no Plano
Estratgico Nacional consoante do Anexo.
I desta Resoluo, sintetizado nos seguintes componentes:
I Misso: realizar justia.
II Viso: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia, equidade e paz
social.
III Atributos de Valor Judicirio para a Sociedade:
a) credibilidade;
b) acessibilidade;
c) celeridade;
d) tica;
e) imparcialidade;
f) modernidade;
g) probidade:
h) responsabilidade Social e Ambiental;
i) transparncia.
IV 15 (quinze) objetivos estratgicos, distribudos em 8 (oito) temas:
149
a) Eficincia Operacional:
1. Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos;
2. Buscar a excelncia na gesto de custos operacionais;
b) Acesso ao Sistema de Justia:
3. Facilitar o acesso Justia;
4. Promover a efetividade no cumprimento das decises;
c) Responsabilidade Social:
5. Promover a cidadania;
d) Alinhamento e Integrao:
6. Garantir o alinhamento estratgico em todas as unidades do Judicirio;
7. Fomentar a interao e a troca de experincias entre Tribunais nos planos nacional e
internacional;
e) Atuao Institucional:
8. Fortalecer e harmonizar as relaes entre os Poderes, setores e instituies;
9. Disseminar valores ticos e morais por meio de atuao institucional efetiva;
10. Aprimorar a comunicao com pblicos externos;
f) Gesto de Pessoas:
11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores;
12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execuo da Estratgia;
g) Infraestrutura e Tecnologia:
13. Garantir a infraestrutura apropriada s atividades administrativas e judiciais;
14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de informao;
h) Oramento:
15. Assegurar recursos oramentrios necessrios execuo da estratgia.
150
CAPTULO II
DO PRAZO E DA FORMA DE IMPLANTAO
Art. 2 O Conselho Nacional de Justia e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da
Constituio Federal elaboraro os seus respectivos planejamentos estratgicos, alinhados ao
Plano Estratgico Nacional, com abrangncia mnima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovaro
nos seus rgos plenrios ou especiais at 31 de dezembro de 2009.
1 Os planejamentos estratgicos de que trata o caput contero:
I pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratgico;
II metas de curto, mdio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado;
III projetos e aes julgados suficientes e necessrios para o atingimento das metas fixadas.
2 Os Tribunais que j disponham de planejamento estratgicos devero adequ-los ao Plano
Estratgico Nacional, observadas as disposies e requisitos do caput e do 1 deste artigo.
3 As propostas oramentrias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respectivos
planejamentos estratgicos, de forma a garantir os recursos necessrios sua execuo.
4 Os tribunais garantiro a participao efetiva de serventurios e de magistrados de
primeiro e segundo graus, indicados pelas respectivas entidades de classe, na elaborao e na
execuo de suas propostas oramentrias e planejamentos estratgicos.
5 O disposto no pargrafo anterior no se aplica aos tribunais superiores, sem prejuzo
da participao efetiva de ministros e serventurios na elaborao e na execuo de suas
estratgias.
6 O Conselho Nacional de Justia adotar as providncias necessrias para fornecer auxlio
tcnico-cientfico aos tribunais na elaborao e na gesto da estratgia.
Art. 3 O Ncleo de Gesto Estratgica dos tribunais ou unidade anloga coordenar ou assessorar
a elaborao, implementao e gesto do planejamento estratgico, como tambm atuar nas
reas de gerenciamento de projetos, otimizao de processos de trabalho e acompanhamento de
dados estatsticos para gesto da informao.
1 Os tribunais devero priorizar, inclusive nas suas propostas oramentrias, a estruturao
de Ncleos de Gesto Estratgica ou unidade anloga.
2 O Conselho Nacional de Justia encaminhar aos tribunais, por intermdio do
Departamento de Gesto Estratgica, sugesto de estruturao das atividades dos Ncleos de
Gesto Estratgica.
CAPTULO III
DO BANCO E DE BOAS PRTICAS DE GESTO DO PODER JUDICIRIO
Art. 4 O Conselho Nacional de Justia manter disponvel no seu Portal na Rede Mundial
de Computadores (internet) o Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder Judicirio, a ser
151
continuamente atualizado, com o intuito de promover a divulgao e o compartilhamento de

projetos e aes desenvolvidas pelos tribunais.
1 Os projetos e aes do Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder Judicirio sero
subdivididos de acordo com os temas da Estratgia Nacional, a fim de facilitar a identificao
pelos tribunais interessados na sua utilizao.
2 Os projetos e prticas a serem includos no Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder
Judicirio devem ser encaminhados ao Departamento de Gesto Estratgica do Conselho
Nacional de Justia, rgo responsvel pela sua gesto.
CAPTULO IV
DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS
Art. 5 Os tribunais promovero Reunies de Anlise da Estratgia RAE trimestrais para
acompanhamento dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que podero promover
ajustes e outras medidas necessrias melhoria do desempenho.
CAPTULO V
DOS INDICADORES, METAS E PROJETOS NACIONAIS
Art. 6 Sem prejuzo do planejamento estratgico dos rgos do Poder Judicirio, o Conselho
Nacional de Justia coordenar a instituio de indicadores de resultados, metas, projetos e aes
de mbito nacional, comuns a todos os tribunais.
Pargrafo nico. As metas nacionais de nivelamento para o ano de 2009 esto descritas no
Anexo II desta Resoluo.
Art. 6-A O Conselho Nacional de Justia coordenar a realizao de Encontros Anuais do Poder
Judicirio, preferencialmente no ms de fevereiro, com os seguintes objetivos, entre outros:
(Includo pela Emenda n 01, publicada em 20.04.10)
I avaliar a Estratgia Nacional;
II divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das aes, projetos e metas nacionais
no ano findo;
III definir as novas aes, projetos e metas nacionais prioritrias.
1 Os Encontros Anuais do Poder Judicirio contaro com a participao dos presidentes
e corregedores dos tribunais e dos conselhos, como tambm das associaes nacionais de
magistrados, facultado o convite a outras entidades e autoridades.
2 O Encontro Anual poder ser precedido de reunies preparatrias com representantes dos
tribunais e com as associaes nacionais de magistrados.
3 As deliberaes dos Encontros Anuais, mormente as aes, projetos e metas prioritrias
estabelecidas, sero comunicadas ao Plenrio do CNJ e publicadas como Anexo desta Resoluo.
152
4 Caber ao Conselho Nacional de Justia a escolha da sede do Encontro Anual, observadas

as candidaturas dos tribunais interessados, privilegiando-se a alternncia entre as unidades
federativas.
5 A organizao dos Encontros Anuais dar-se- em parceria entre o Conselho Nacional de
Justia e os tribunais-sede.
CAPTULO VI
DAS DISPOSIES FINAIS
Art. 7 Compete Presidncia do Conselho Nacional de Justia, em conjunto com a Comisso de
Estatstica e Gesto Estratgica, assessorados pelo Departamento de Gesto Estratgica, coordenar
as atividades de planejamento e gesto estratgica do Poder Judicirio.
Pargrafo nico. A Presidncia do Conselho Nacional de Justia instituir e regulamentar
Comit Gestor Nacional para auxiliar as atividades de planejamento e gesto estratgica
do Poder Judicirio, a ser coordenado pelo Presidente da Comisso de Estatstica e Gesto
Estratgica.
Art. 8 Esta Resoluo entra em vigor na data de sua publicao.
153
Descrio da Misso: fortalecer o Estado Democrtico e fomentar a construo de uma

sociedade livre, justa e solidria, por meio de uma efetiva prestao jurisdicional.
Descrio da Viso: Ter credibilidade e ser reconhecido como um Poder clere, acessvel,
responsvel, imparcial, efetivo e justo, que busca o ideal democrtico e promove a paz social,
garantindo o exerccio pleno dos direitos de cidadania.
154
Questes
11.3. Questes FCC

1. (FCC 2011 TRT 14 Tcnico) Os Tribunais
promovero Reunies de Anlise da
Estratgia RAE, para acompanhamento
dos resultados das metas fixadas,
a)
b)
c)
d)
e)
2.
mensalmente.
bimestralmente.
trimestralmente.
semestralmente.
anualmente.
c) acompanhar os resultados das metas

fixadas.
d) coordenar
as
atividades
de
planejamento e gesto estratgica do
Poder Judicirio.
e) regulamentar o Comit Gestor Nacional
no auxlio do planejamento da gesto
estratgica do Poder Judicirio.
4. (FCC 2011 TRT 24 Tcnico) O Conselho
Nacional de Justia coordena a realizao
de Encontros Anuais do Poder Judicirio,
preferencialmente no ms de fevereiro,
com o objetivo de
(FCC 2011 TRT 14 Tcnico) O

Conselho Nacional de Justia encaminhar
aos Tribunais sugesto de estruturao
das atividades dos Ncleos de Gesto
Estratgica por intermdio
a) do
Departamento
de
Gesto
Estratgica.
b) do Departamento de Pesquisas
Judicirias.
c) da Comisso de Estatstica e Gesto
Estratgica.
d) do Comit Gestor Nacional.
e) do Plenrio do Conselho Nacional de
Justia.
3. (FCC 2010 TRT 12 Tcnico) Os tribunais

Estratgia RAE trimestrais, oportunidade
em que podero promover ajustes e
outras medidas necessrias melhoria do
desempenho, com a finalidade de, dentre
outras,
a) preceder reunies preparatrias com
representantes dos tribunais com as
associaes nacionais.
b) sugerir a estruturao das atividades
dos Ncleos de Gesto Estratgica.
a) implementar a gesto do planejamento

estratgico.
b) regulamentar o Comit Gestor
Nacional.
c) auxiliar as atividades de planejamento
e gesto estratgica do Poder Judicirio,
a serem coordenadas pelo Presidente
da Comisso de Estatstica e Gesto
Estratgica.
d) divulgar o desempenho dos tribunais
no cumprimento das aes, projetos e
metas nacionais no ano findo.
e) estruturar as atividades dos Ncleos de
Gesto Estratgica.
5. (FCC 2010 TRT 12 Tcnico) De
acordo com a Resoluo n 70/2009, o
Conselho Nacional de Justia e os tribunais
indicados nos incisos II a VII do art. 92 da
Constituio Federal elaboraro os seus
respectivos planejamentos estratgicos,
alinhados ao Plano Estratgico Nacional,
com abrangncia mnima de
a)
b)
c)
d)
e)
10 anos.
3 anos.
5 anos.
2 anos.
4 anos.
155
6. (FCC 2011 TRT 23 Analista) O

principal instrumento para a implantao
do Planejamento Estratgico no mbito
do Poder Judicirio, ao qual se refere
Resoluo 70 do Conselho Nacional da
Justia, a
a) definio da viso do Poder Judicirio
segundo o Plano Estratgico Estadual.
b) agilizao dos trmites judiciais e
administrativos.
c) definio de pelo menos um indicador
de resultado para cada objetivo
estratgico.
d) definio de metas de longo prazo
associadas misso do Poder Judicirio,
segundo o Plano Estratgico Nacional.
e) motivao dos magistrados a implantar
os objetivos centrais do Poder
Judicirio, segundo a definio do
Poder Executivo.
7. (FCC 2012 TRT 6 Tcnico) Compete
Presidncia do CNJ considerar as atividades
de planejamento e gesto estratgica do
Poder Judicirio, em conjunto com
a) a Comisso de estatstica e gesto
estratgica.
b) o Comit gestor de planejamento.
c) o Departamento de gesto ttica.
d) a Comisso de gesto estratgica e de
planejamento.
e) o Conselho Nacional de Tribunais
Sede.
8. (FCC 2012 TRT 6 Tcnico) Fortalecer e
harmonizar as relaes entre os Poderes,
Setores e Instituio um dos quinze
(15) objetivos estratgicos apontados na
Resoluo 70 do CNJ. Esse objetivo pertence
a)
b)
c)
d)
e)
156
eficincia operacional.
responsabilidade social.
alinhamento e integrao.
infraestrutura e tecnologia.
atuao institucional.
9. FCC 2012 TRT 6 Tcnico Os tribunais

Estratgia RAE para acompanhamento dos
resultados das metas fixadas, oportunidade
em que podero promover ajustes e
outras medidas necessrias melhoria
do desempenho. Essas reunies devero
ocorrer
a)
b)
c)
d)
e)
diariamente.
mensalmente.
trimestralmente.
anualmente.
a cada quatro anos.
10. FCC 2012 TRT 11 Analista Dentre

os objetivos estratgicos definidos pela
Resoluo 70 de 18 de maro de 2009 do
Conselho Nacional de Justia, aquele que
mais contribui para tornar efetiva a gesto
das pessoas no mbito do Poder Judicirio
aquele que prope
a) incentivar o desenvolvimento de
conhecimentos especializados entre os
magistrados e servidores.
b) garantir a agilidade nos trmites
judiciais e administrativos.
c) motivar e comprometer magistrados
e servidores com a execuo da
Estratgia.
d) buscar a excelncia na gesto de custos
operacionais.
e) promover
a
efetividade
no
cumprimento das decises.
11. (FCC 2012 TRT 6 Tcnico) Ser
reconhecido
pela
sociedade
como
instrumento efetivo de justia, equidade e
paz social est nas disposies gerais, art.
1, da Resoluo n 70 do CNJ, que institui
o planejamento estratgico do poder
Judicirio. Essa frase est relacionada
a)
b)
c)
d)
e)
misso.
imparcialidade.
viso.
credibilidade.
tica pblica.
12. (FCC 2011 TRT 23 Tcnico) De acordo

com a Resoluo n 70 do Conselho
Nacional de Justia, para garantir os recursos
necessrios execuo dos planejamentos
estratgicos dos tribunais preciso
a) solicitar recursos extraoramentrios ao
Comit do Plano Nacional Estratgico.
b) alinhar as propostas oramentrias dos
tribunais aos objetivos definidos nos
planos.
c) hierarquizar prioridades por meio da
definio de objetivos estratgicos de
acordo com a viso do Poder Judicirio.
d) concentrar os recursos oramentrios,
inclusive os da folha de pagamento,
na execuo dos planejamentos
estratgicos.
e) utilizar os fundos de reserva de
contingncia para complementar o
oramento estratgico.
13. (FCC 2013 TRT-SC Tcnico Judicirio)

De acordo com a Resoluo n 70/2009, do
Conselho Nacional de Justia, NO se insere
entre os atributos do valor judicirio para a
sociedade:
a)
b)
c)
d)
e)
responsabilidade social e ambiental.

economicidade.
credibilidade.
acessibilidade.
modernidade.
Gabarito:1. C2. A3. C4. D5. C6. C7. A8. E9. C10. C11. C12. B13. B
157
12. Administrao Gerencial

O movimento da Nova Gesto Pblica (New Public Management) iniciou-se no Reino Unido, em
1979, foi adotado nos Estados Unidos nos anos 80 e logo se expandiu pelo mundo, atingindo a
Amrica Latina nos anos 90.
Essa forma de gesto tambm conhecida como Modelo Gerencial. Esse nome advm da
incorporao, pelo servio pblico, de alguns pressupostos e inovaes da administrao
gerencial privada , como a diminuio de nveis hierrquicos (downsizing), a valorizao e
o maior poder aos funcionrios (empowerment), a descentralizao administrativa, o foco nos
resultados e nos clientes, a adoo de sistemas de custos e de informaes gerenciais.
Esse modelo uma resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais do
Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma
vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo burocrtico.
A eficincia da administrao pblica a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade
dos servios, tendo o cidado como beneficirio torna-se essencial. A reforma do aparelho
do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade
na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas
organizaes.
A administrao pblica gerencial constitui, portanto, um avano e um rompimento com os
padres da administrao pblica burocrtica, mas no nega todos os princpios da burocracia.
Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial brasileira est apoiada na burocrtica, da qual
conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso
segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de
remunerao, as carreiras etc.
Na administrao pblica gerencial, a estratgia volta-se para:
A definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua
unidade (com foco nos resultados e nos clientes);
A garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais
e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos
contratados;
O controle ou cobrana a posteriori dos resultados.
Pode-se dizer que a Nova Gesto Pblica passou por trs fases, ou movimentos: Gerencialismo,
Consumerismo e Servio Orientado ao Cidado.
12.1. Gerencialismo Puro (Managerialism): Fazer mais com menos

Corresponde primeira etapa da reforma no Reino Unido e tambm nos Estados Unidos
e tem seu foco na produtividade. Busca fazer mais com menos atravs do aumento da
eficincia, melhorando a qualidade do gasto pblico, reduzindo custos, evitando o desperdcio
e aumentando a produtividade na prestao de servios pblicos.
Foram implementados alguns instrumentos gerenciais, como:
159
Tcnicas de planejamento e racionalizao oramentria, para possibilitar a

incorporao de uma maior conscincia dos custos no servio pblico;
Instrumentos de avaliao de desempenho organizacional, para alcanar maior
eficincia, usando mecanismos objetivos de mensurao da performance
governamental;
Adoo da Administrao por Objetivos, pela qual se procura traar linhas claras de
ao s agncias, o que tornaria possvel uma avaliao de desempenho baseada na
comparao entre os resultados obtidos e o que fora previamente determinado;
Descentralizao administrativa e delegao de poder, com o objetivo de aumentar a
autonomia das agncias e dos departamentos.
12.2. Consumerismo: Fazer melhor

O foco na eficincia (gerencialismo puro) por si s no foi suficiente. A lgica de Plano (o qual
estabelece, a partir de uma racionalidade tcnica, o melhor programa a ser cumprido) foi
substituda por uma lgica de estratgia, na qual so levadas em conta as relaes entre os
atores envolvidos em cada poltica, de modo a montar cenrios que permitam a flexibilidade
necessria para eventuais alteraes nos programas governamentais.
Surge, ento, um novo modelo que foca na melhoria da qualidade da prestao dos servios
para o cliente direto a partir da flexibilidade de gesto. o chamado Paradigma do Consumidor/
Cliente: procura dar ao cidado-usurio atendimento semelhante ao que ele teria como cliente
em uma empresa privada, ou seja, visava ao atendimento das necessidades definidas pelos
prprios cidados-usurios, tratando-os como consumidores a serem satisfeitos.
Trs medidas faziam parte da estratgia para tornar o poder pblico mais leve, gil e
competitivo:
Descentralizao administrativa com grande delegao de autoridade, partindo
do princpio de quanto mais prximo estiver o servio pblico do consumidor, mais
fiscalizado pela populao ele o ser;
Competio entre as organizaes do setor pblico;
Adoo de um novo modelo contratual para os servios pblicos, em contraposio
ao monoplio estatal a extenso do fornecimento de servios pblicos entre o setor
pblico, o setor privado e o voluntrio/no lucrativo. Baseia-se na ideia de que, numa
situao de falta de recursos, a melhor forma de aumentar a qualidade introduzir
relaes contratuais de competio e de controle.
A viso do cidado como simples consumidor est vinculada tradio liberal, que d, na
maioria das vezes, maior importncia proteo dos direitos do indivduo do que participao
poltica.
12.3. Servio Orientado ao Cidado: fazer o que deve ser feito

O termo em ingls PSO (Public Service Orientation).
As crticas viso do cidado como cliente fizeram o modelo evoluir para o Servio Orientado
ao Pblico/Cidado, que se baseia em conceitos ignorados at ento pela viso gerencial:
accountability, transparncia, participao poltica, equidade e justia.
160
Aqui, no se busca apenas descobrir como fazer/organizar o servio pblico para agradar aos
cidados. A pergunta verdadeira o que deve ser feito?, demonstrando para o cidado os
benefcios, efeitos e impactos diretos ou indiretos do exerccio da atividade pblica (efetividade).
Entende-se que, a partir da nova gesto pblica, o Estado ganha dinamismo e reduz seu papel
de executor ou prestador direto de servios, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador,
provedor ou promotor destes, principalmente dos servios sociais como educao e sade,
que so essenciais para o desenvolvimento. Como promotor desses servios, o Estado continua
a subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao da
sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e de coordenao
do Estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os
nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da prestao de servios sociais
e de infraestrutura.
Pode-se dizer, em suma, que o objetivo da Nova Gesto Pblica modernizar o aparelho do
Estado, tornando a administrao pblica mais eficiente, eficaz e efetiva e mais voltada para o
cidado, buscando maior governana, controle por resultados e accountability.
Eficincia refere-se ao bom uso dos recursos disponveis. a relao entre os insumos utilizados
e os produtos/servios gerados.
Eficcia est relacionada ao alcance dos objetivos. a relao entre os resultados obtidos e os
Efetividade diz respeito ao impacto positivo gerado na sociedade.
Governana capacidade administrativa do Estado em formular e implementar polticas
pblicas. Este termo destaca a capacidade administrativa do Estado, que passa a ser
coordenador/articulador dos vrios agentes no governamentais para atingir resultados de
interesse pblico.
No confundir Governana com Governabilidade, que a capacidade poltica de governar
relaes entre os poderes, sistema partidrio, legitimidade, apoio popular e equilbrio entre as
foras polticas de oposio e de situao.
Accountability a responsabilizao dos agentes pblicos pelos atos praticados e sua obrigao
tica de prestar contas. Em outras palavras, o conjunto de mecanismos e procedimentos
que induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos resultados de suas aes
sociedade, garantindo, dessa forma, maior nvel de transparncia, participao da sociedade e
exposio das polticas pblicas. Quanto maior for a possibilidade de os cidados discernirem
se o agente pblico est agindo em prol da coletividade e de sancion-lo, mais accountable
um governo.
Horizontal: Exercido por instituies do Estado devidamente encarregadas da preveno,
reparao e punio de aes ilegais cometidas por agentes pblicos. feita pelos mecanismos
institucionalizados, abrangendo os Poderes e tambm agncias governamentais que tenham
como finalidade a fiscalizao do poder pblico e de outros rgos estatais, como por exemplo
os Tribunais de Contas.
Vertical: So as atividades de fiscalizao feitas pela sociedade procurando estabelecer formas de
controle sobre o poder pblico. Para grande parte dos autores, ela exercida de baixo para cima,
161
por pessoas e entidades da sociedade civil, geralmente sob a forma de voto ou de mobilizaes.
Certo autor separou a vertical em duas: Eleitoral os eleitores avaliam governos e fazem
suas escolhas; Societal especificamente para o controle exercido por agentes ou entidades
de representatividade social (conselhos, associaes etc.), ou seja, grupos se mobilizam
para impor suas demandas em relao preveno, reparao ou punio de ilegalidades.
Outro autor aventou a possibilidade de uma accountability vertical de cima para baixo,
quando h direito de sano a partir de uma relao de hierarquia, ou seja, entre chefia e
subordinados.
12.4. Governana
O termo Governana busca expandir e superar o atual paradigma de administrao pblica.
Hoje o termo administrao pblica est associado a um papel preponderante do estado
como executor direto no desenvolvimento, na gesto de polticas pblicas e no provimento de
servios. O modelo de gesto alinhava-se principalmente com modelos burocrticos ortodoxos,
espelhados em modelos organizacionais mecanicistas, dotados de caractersticas de hierarquia,
verticalizao, rigidez, isolamento.
A Governana pblica, por sua vez, baseia-se em mltiplos arranjos com a participao de
diversos atores (estado, terceiro setor, mercado etc.) no desenvolvimento, na gesto de polticas
pblicas e no provimento de servios. Governana capacidade administrativa do Estado em
formular e implementar polticas pblicas, a forma com que os recursos economicos e sociais
sao gerenciados, com vistas a promover o desenvolvimento.
Este modelo no diminui a importncia do estado, mas qualifica-o com o papel de orquestrador,
coordenador, direcionador estratgico, indutor e fomentador absolutamente essencial dos
vrios agentes (governamentais ou no) para atingir resultados de interesse pblico.
Este paradigma promove a adoo de modelos de gesto ps ou neoburocrticos, tais como:
redes, modelos de gesto orgnicos (flexveis, orientados para resultados, foco no beneficirio),
mecanismos amplos de accountability, controle e permeabilidade.
A orientao para resultados uma fixao deste novo paradigma, ou seja, o que est em foco
so as novas formas de gerao de resultados em um contexto contemporneo complexo e
diversificado.
Nesse contexto, uma boa gesto aquela que alcana resultados, independentemente
de meritrios esforos e intenes. E, alcanar resultados, no setor pblico, atender s
demandas, aos interesses e s expectativas dos beneficirios, sejam cidados ou organizaes,
criando valor pblico.
A funcao principal do Estado-nacao no mundo contemporaneo realizada por meio do
governo e da administracao publica e a de ampliar de forma sistematica as oportunidades
individuais, institucionais e regionais. Deve preocupar-se, tambem, em gerar estimulos para
facilitar a incorporacao de novas tecnologias e inovacoes no setor publico que proporcionem as
condicoes exigidas para atender as demandas da sociedade contemporanea.
Em relacao aos pilares do modelo da nova gesto publica, destacam-se a participacao cidada,
a transparencia e a medicao de resultados.
162
Essas tarefas so permanentes e exigem participacao proativa de todos os atores envolvidos

dirigentes, politicos, orgaos de controle e, especialmente, da sociedade organizada.
O termo governanca, em sentido amplo, pode ser definido como um processo complexo de
tomada de decisao que antecipa e ultrapassa o governo.
Uma boa governanca publica, a semelhanca da corporativa, esta apoiada em quatro principios:
relacoes eticas; conformidade, em todas as suas dimensoes; transparencia; e prestacao
responsavel de contas. A ausencia desses principios requer mudanca na forma de gestao.
Os aspectos frequentemente evidenciados na literatura sobre a governanca estao relacionados:
a legitimidade do espaco publico em constituicao; a reparticao do poder entre aqueles
que governam e aqueles que sao governados; aos processos de negociacao entre os atores
sociais (os procedimentos e as praticas, a gestao das interacoes e das interdependencias, o
estabelecimento de redes e os mecanismos de coordenacao); a descentralizacao da autoridade
e das funcoes ligadas ao ato de governar; responsabilidade em atender a sociedade;
supervisao; ao controle; e assistencia social.
Existe um ponto em comum entre os inumeros autores que tratam do tema que envolve
os principios da boa governanca: a responsabilidade do gestor publico em prestar contas
(accountability) e a necessidade de promover o controle.
Os principios mais relevantes a que as entidades do setor publico devem aderir para
efetivamente aplicarem os elementos de governanca corporativa e alcancarem as melhores
praticas sao: lideranca, integridade e compromisso (relativos a qualidades pessoais) e
responsabilidade em prestar contas, integracao e transparencia (sao principalmente o produto
de estrategias, sistemas, politicas e processos).
12.5. Princpios da administrao pblica gerencial

a) Reorientao dos mecanismos de controle: O controle na perspectiva burocrtica (a priori)
representa um entrave ao eficiente e inovadora. Na medida do possvel, o controle
deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados, revertendo a cultura
e as prticas gerais da administrao pblica, focada primordialmente nos meios e nos
recursos. Muito mais relevante que o foco no controle da legalidade e no cumprimento do
rito burocrtico, a abordagem centrada no alcance de objetivos/resultados.
b) Foco na racionalizao de recursos eficincia: O Estado no dispe de recursos infinitos
para realizar os investimentos para o alcance de todos os objetivos sociais, devendo,
por isso, atravs da busca da eficincia, melhorar a qualidade do gasto pblico. Para
isso, necessrio aumentar a produtividade e construir uma conscincia de custos na
administrao pblica.
c) Focalizao da ao do Estado no cidado: O Estado tem o dever de buscar melhorar
a qualidade da prestao do servio pblico na perspectiva de quem o usa (cidado),
163
ampliando o atendimento das demandas sociais, reduzindo o tempo de resposta e

aumentando a satisfao do cidado-usurio (excelncia no atendimento).
d) Flexibilidade administrativa: Faz-se necessrio o aumento de autonomia e consequente
descentralizao que permita s organizaes pblicas e aos servidores alcanarem os
e) Controle social: preciso ampliar os mecanismos de transparncia atravs da prestao
social de contas e da avaliao de desempenho, permitindo sociedade um melhor
controle da administrao pblica (accountability). A cobrana da sociedade um fator
fundamental para a melhoria da prestao dos servios pblicos.
f) Valorizao do servidor: condio essencial para que o processo de modernizao
administrativa tenha xito, pois a qualidade profissional dos servidores e sua motivao
so condies necessrias para se alcanar todos os outros objetivos. indispensvel
descentralizar as atividades, dando empowerment (poder de deciso) para os indivduos e
para as equipes, e responsabilizando-os pelo alcance dos resultados.
A seguir, um quadro comparativo entre a gesto burocrtica e a gerencial.
Caractersticas
Gesto pblica burocrtica
Gesto pblica gerencial
Modelo de gesto
Rgido e ineficiente
Flexvel e eficiente
Ideologia
Formalismo e rigor tcnico
Maior confiana e flexibilidade

de gesto
Atributos
Rigidez nos procedimentos,

excesso
de
normas
e
regulamentos
Maior
autonomia
responsabilidade
Foco
Poder do Estado
Cidado/ sociedade
nfase
Processos/ procedimentos
Resultados
Indicadores
Produo
Efetividade, eficcia e eficincia
Deciso
Centralizada
Descentralizada
Servidor pblico
Estabilidade
Valorizao
do
servidor,
investindo em capacitao
Controle
A priori nos processos
A posteriori nos resultados
13. Excelncia nos servios pblicos

Na administrao tradicional, o paradigma principal o processo de trabalho burocratizado,
de acordo com a norma. A pergunta que orienta as aes do servidor : o que fao e considero
ser bom est de acordo com as normas?
Na administrao gerencial, com enfoque na Qualidade, o paradigma o cliente, sendo este o
usurio de um servio ou um cidado. O servidor deve se perguntar: o que fao considerado
bom pelo meu cliente?
164
Melhorar a qualidade dos servios prestados ao cidado e, ao mesmo tempo, tornar o

cidado mais exigente em relao aos servios pblicos a que tem direito o grande desafio
da administrao pblica. Para isso, aes de implantao da Qualidade se desenvolvem,
principalmente, no espao em que a organizao pblica se relaciona diretamente com o
cidado, seja na condio de prestadora de servio, seja na condio de executora da ao que
lhe cabe.
13.1. Breve Histrico Brasileiro

A adoo da Qualidade como instrumento de modernizao da administrao pblica leva
em conta a dimenso formal que se refere competncia para aplicar e produzir mtodos,
tcnicas e ferramentas e a dimenso poltica que se refere competncia para projetar e
realizar aes pblicas que atendam s necessidades dos cidados.
O fator de coerncia de todo o movimento da Qualidade est na deciso estratgica de orientar
todas as aes tendo como foco o cidado (cliente) enquanto destinatrio dos servios pblicos
e da ao do Estado e, por isso, merecedor dos melhores resultados.
Desde a abertura de mercado na dcada de 90, o Brasil buscou mtodos que preparassem e
atualizassem as empresas e o servio pblico com relao qualidade e produtividade.
Foi criado em 1990 o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP, que gerou
o Subcomit da Administrao Pblica, o embrio dos Programas de Qualidade no Servio
Pblico.
Em 1996, com a Reforma do Estado, foi criado o Programa Qualidade e Participao na
Administrao Pblica QPAP, ainda com foco nas ferramentas para a gesto, e teve incio um
discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernizao do aparelho do Estado.
Em 1999 foi criado o Programa da Qualidade no Servio Pblico PQSP, agregando a experincia
dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidado, com pesquisa de satisfao
dos usurios dos servios pblicos, o lanamento de Padres de Atendimento ao Cidado e a
implementao de unidades de atendimento integrado, os SACs Servios de Atendimento ao
Cidado.
Em 2005 o Governo Federal lanou o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
GESPBLICA, unificando o Programa da Qualidade com o Programa Nacional de
Desburocratizao.
O GesPblica , em sntese, um modelo de gesto cujo propsito contribuir para a qualidade
dos servios e para a gerao de ganhos sociais. Os centros prticos da ao do GesPblica so
os rgos e entidades pblicos, as polticas pblicas governos e a administrao pblica do
Estado.
165
13.2. Modelo de Excelncia de Gesto Pblica

Um Modelo de Excelncia em Gesto (MEG)
est baseado em um conjunto de fundamentos j
comprovados e reunidos pela teoria da administrao,
extrados da prtica de organizaes lderes de classe
mundial. Como todo modelo, sua relevncia inspirar,
orientar e estimular as empresas a observarem estes
fundamentos para que alcancem ou certifiquem a
excelncia de sua gesto.
Ao lado, o Modelo de Excelncia em Gesto da
Fundao Nacional da Qualidade (FNQ).
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) foi concebido a partir da premissa de que
a administrao pblica tem que ser excelente sem deixar de considerar as particularidades
inerentes sua natureza pblica ser excelente sem deixar de ser pblico.
Dessa forma, o modelo faz referncia a dois aspectos essenciais:
Tcnico: Fiel aos modelos internacionais.
Institucional: Revestido de terminologia e de conceitos prprios da administrao
pblica.
Por isso, no MEGP preconizado pelo
GesPblica, a sustentao tem como base os
cinco princpios constitucionais e como pilares
os fundamentos da excelncia gerencial.
Esses elementos, juntos, representam a
excelncia em gesto pblica no Brasil. A
seguir a representao grfica.
O modelo expressa o entendimento
vigente sobre o estado da arte da gesto
contempornea, representando um sistema
de gesto que visa aumentar a eficincia, a
eficcia e a efetividade das aes executadas,
sempre com foco em resultados e orientado
para o cidado.
Esse padro de qualidade internacional, alinhado com o modelo de excelncia de gesto
utilizado pelos setores pblico e privado em mais de 60 pases. Entre eles, destacam-se os
prmios Presidents Quality Award (especfico para organizaes pblicas) e Malcolm Baldrige
National Quality Award, dos Estados Unidos, assim como o Prmio Nacional da Qualidade (da
Fundao Nacional da Qualidade) e o Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP).
Essa fidelidade a modelos nacionais e internacionais, alm de auxiliar as organizaes pblicas
que esto em busca de transformao gerencial rumo excelncia da gesto, tambm permite
166
troca de experincias e avaliaes comparativas de desempenho entre organizaes pblicas

brasileiras e estrangeiras e com empresas e demais organizaes do setor privado.
13.2.1. Princpios Constitucionais

O art. 37 da Constituio Federal de 1988 diz que a administrao pblica direta e indireta de
qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer
aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia
No MEGP, os princpios no so leis nem normas. So elementos definidores da natureza da
gesto pblica. Suprimindo um deles, diante da sociedade brasileira e da Constituio, deixa de
existir o carter pblico da administrao.
Publicidade
Impessoalidade
Moralidade
Eficincia
Legalidade
Legalidade: Nenhum resultado poder ser considerado bom e nenhuma gesto poder
ser reconhecida como de excelncia revelia da lei.
Impessoalidade: A excelncia em gesto pblica para todos, no admite tratamento
diferenciado, exceto para os casos especficos tratados em lei.
Moralidade: Pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no
sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao
pblica.
Publicidade: A administrao pblica deve ser transparente em suas intenes e aes;
deve dar publicidade aos seus atos e aos dados a eles relacionados (exceto previso
legal em sentido contrrio). Essa uma forma eficaz de induo ao controle social.
Eficincia: Buscar a melhor relao entre qualidade do servio pblico prestado e o
correspondente gasto pblico exigido.
167
13.2.2. Fundamentos
Os fundamentos da excelncia gerencial so conceitos que definem o entendimento
contemporneo de uma gesto de excelncia na administrao pblica e que, orientados pelos
princpios constitucionais, compem a estrutura de sustentao do MEGP.
Esses fundamentos so as caractersticas e os valores praticados por organizaes de sucesso,
por meio dos seus lderes e profissionais, em todos os nveis, e servem de referencial para o
desenvolvimento dos Critrios de Excelncia.
Os treze pilares do MEGP so:
1. Pensamento sistmico: Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos

componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo,
com foco na sociedade.
2. Aprendizado organizacional: Busca contnua e alcance de novos patamares de
conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e
compartilhamento de informaes e experincias.
3. Cultura da Inovao: Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao
e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuao da
organizao.
4. Liderana e constncia de propsitos: A liderana o elemento promotor da gesto,
responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria
168
dos resultados organizacionais. Deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e

motivadora das pessoas.
5. Orientao por processos e informaes: Compreenso e segmentao do conjunto das
atividades da organizao que agreguem valor s partes interessadas.
6. Viso de Futuro: Indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a
mantm nessa direo.
7. Gerao de Valor: Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor
tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
8. Comprometimento com as pessoas: Melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para
que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando
seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competncias
e a prtica do incentivo ao reconhecimento.
9. Foco no cidado e na sociedade: Direcionamento das aes pblicas para atender regular
e continuamente as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de
direitos e como beneficirios dos servios pblicos.
10. Desenvolvimento de parcerias: Desenvolvimento de atividades conjuntamente com
outras organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas
competncias complementares para o desenvolvimento de sinergias, expressas em
trabalhos de cooperao e coeso.
11. Responsabilidade social: Assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de
acesso aos bens e servios essenciais, e, ao mesmo tempo, preservar a biodiversidade.
12. Controle Social: Atuao que se define pela participao das partes interessadas no
planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da administrao pblica e na
execuo das polticas e programas pblicos.
13. Gesto participativa: Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta
administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a
capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais
e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
13.2.3. Critrios
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica constitudo de oito elementos (critrios)
integrados e interatuantes que colaboram para a construo de rgos pblicos de alto
desempenho. O inter-relacionamento desses elementos d movimento e direo ao sistema
de gesto e produz uma sinergia que potencializa a capacidade de planejar, organizar, decidir,
executar e controlar a produo de resultados.
169
Os critrios do MEGP so, portanto, os oito quesitos que a organizao deve atender com
prticas de gesto ou com resultados. Ele geralmente representado em um sistema dividido
em 4 blocos relacionados, atuando como um Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Confira a imagem a seguir.
13.2.3.1. Blocos (Ciclo PDCA)

1. O primeiro bloco pode ser denominado de Planejamento; constitudo pelos critrios
da Liderana, Estratgias e Planos, Cidados e Sociedade, os quais so direcionadores da
ao e do sistema de deciso da organizao pblica. Por meio da liderana forte da alta
administrao, que focaliza as necessidades dos cidados-usurios e da sociedade, os
servios, produtos e os processos so planejados conforme os recursos disponveis, para
melhor atender esse conjunto de necessidades.
A liderana o elemento promotor do movimento organizacional. Atua nas definies
estratgicas, na motivao e na proviso dos meios; seus principais instrumentos so a
vontade, a deciso e o exemplo; as estratgias e os planos so o pensamento contnuo sobre o
futuro desejado e sobre a melhor forma de atingi-lo, considerando o ambiente e a capacidade
(recursos) para realiz-lo; os cidados e a sociedade so os mantenedores e demandantes do
Estado e, ao mesmo tempo, destinatrios de sua ao e dos seus servios.
2. O segundo bloco representa a Execuo (prtica) do planejamento; formado pelos
critrios Pessoas e Processos. Nesse espao, concretizam-se as aes que transformam
170
objetivos e metas em resultados. Pessoas reparadas e motivadas executando processos

bem concebidos produzem os resultados esperados e constroem o futuro desejado.
3. O terceiro bloco representa o Controle, que a verificao, por intermdio dos
Resultados, do grau de eficincia, eficcia e efetividade das aes da organizao. Serve
para acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e da ao do
Estado, o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a gesto de suprimentos e das
parcerias institucionais, bem como o desempenho dos servios/produtos e dos processos
organizacionais. O monitoramento dos resultados d o carter proativo ao modelo.
4. O quarto bloco representa as Aes Corretivas, que permitem corrigir desvios entre a
previso e o resultado, do qualidade ao processo decisrio, aperfeioam e inovam.
Esse bloco a inteligncia da organizao, pois diz respeito gesto da informao e do
conhecimento e representa o espao do aprendizado organizacional.
Aqui so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles
provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas de alguma
forma podem influenciar o seu desempenho. Esse bloco d organizao a capacidade de
corrigir ou melhorar suas prticas de gesto e, consequentemente, seu desempenho.
A localizao da ao corretiva na parte de informaes e conhecimento do Modelo sugere
uma utilidade dos sistemas de informao e do capital intelectual que a organizao acumulou.
171
13.2.3.2.Critrios
1. Liderana: Examina a governana pblica e a governabilidade da organizao, incluindo
aspectos relativos transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade
corporativa.
2. Estratgias e Planos: Como a organizao, a partir de sua viso de futuro, da anlise dos
ambientes interno e externo e da sua misso institucional formula suas estratgias.
3. Cidados: Examina como a organizao, no cumprimento das suas competncias
institucionais, identifica os cidados-usurios dos seus servios e produtos, conhece suas
necessidades e avalia a sua capacidade de atend-las, antecipando-se a elas.
4. Sociedade: Examina como a organizao aborda suas responsabilidades perante a
sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus processos, servios e
produtos e como estimula a cidadania.
5. Informaes e Conhecimento: Examina a gesto das informaes, incluindo a obteno de
informaes comparativas pertinentes. Tambm examina como a organizao identifica,
desenvolve, mantm e protege os seus conhecimentos.
6. Pessoas: Examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a organizao do
trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos seleo e contratao de pessoas,
assim como a gesto do desempenho de pessoas e equipes.
7. Processos: Examina como a organizao gerencia, analisa e melhora os processos
finalsticos e os processos de apoio.
8. Resultados: Examina os resultados da organizao, abrangendo os oramentriofinanceiros, os relativos aos cidados-usurios, a sociedade, as pessoas, aos processos
finalsticos e processos de apoio, assim como os relativos ao suprimento.
13.3. Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao

Por meio do Decreto n 5.378/2005, o governo federal criou o Programa Nacional da Gesto
Pblica e Desburocratizao GesPblica.
um programa de qualidade especfico para organizaes pblicas dos trs poderes, da
administrao direta e indireta, nos trs nveis da federao.
O programa tem o foco no cidado e voltado para a melhoria da qualidade dos servios
pblicos, o aumento da competitividade do pas, a melhoria contnua da gesto e o rumo da
excelncia.
Visto como uma poltica pblica, o GesPblica baseado no Modelo de Excelncia de Gesto
Pblica e tem como principais caractersticas o fato de ser:
172
Essencialmente pblico: A gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser

excelente, pode e deve ser comparada com padres internacionais de qualidade em
gesto, mas no pode nem deve deixar de ser pblica. Deve ser orientado ao cidado e
respeitar os princpios constitucionais;
Contemporneo: Alinhado ao estado-da-arte da gesto, buscando melhorias e
atualizaes;
Focado em resultados para a sociedade/cidados: O atendimento total ou parcial
das demandas da sociedade, traduzidas pelos governos em polticas pblicas, com
impactos na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum;
Federativo: Aplicado a toda a administrao pblica, todos os poderes e esferas do
governo.
O art. 2 do Decreto n 5.378 preconiza:
O GesPblica dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em
agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no
plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do
cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e
avaliao das polticas pblicas;
III promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente
aos resultados da ao pblica;
IV assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre
meios, aes, impactos e resultados; e
V promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.
De forma geral, para avaliar a eficcia do programa h trs objetivos bsicos que se espera
alcanar:
1. Facilitar e ampliar o acesso da populao aos servios pblicos.
2. Estimular a participao dos cidados no monitoramento do setor pblico.
3. Promover a melhoria da qualidade do atendimento prestado pelo setor pblico.
Visando facilitar a disseminao dos conceitos de tecnologia de gesto e promover o uso do
modelo junto aos rgos pblicos, o programa apresenta trs reas de atuao que, juntas,
promovem apoio s organizaes para buscarem a melhoria contnua:
Autoavaliao da gesto: Os rgos ou entidades pblicas avaliam suas prticas de
gesto e o comparam ao Modelo de Excelncia.
Gesto do atendimento: Aes para que os rgos possam melhor se preparar para
o atendimento ao cidado. Est fortemente voltada para a divulgao de Cartas de
Servios ao Cidado e do Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao (IPPS). Esta
rea tem a nobre incumbncia de influenciar os rgos a perceberem que o mais
importante atender as expectativas e necessidades dos cidados.
173
Desburocratizao: Melhoria dos processos, simplificao de procedimentos e rotinas

e a busca pela desregulamentao, visando a garantir maior velocidade mquina
estatal, condizente com as expectativas da sociedade.
13.3.1. Sistema de Avaliao da Gesto Pblica

O Sistema um conjunto integrado de aes realizadas de modo contnuo, que comea com
a deciso da organizao de avaliar as prticas e os resultados da sua gesto, e se mantm ao
longo do tempo mediante repetio cclica do processo.
A seguir, so apresentadas as etapas do Sistema de Melhoria Contnua.
13.3.1.1. Execuo da Autoavaliao

A Autoavaliao um diagnstico interno, feito pela prpria organizao, que objetiva
quantificar e qualificar os principais fatores organizacionais, com nfase em suas prticas de
gesto e em seus resultados institucionais.
Avaliar a gesto de uma organizao pblica significa verificar o grau de aderncia de seus
processos gerenciais ao Modelo de Excelncia em Gesto Pblica.
Prticas de Gesto so atividades executadas com a finalidade de gerenciar uma organizao.

Elas so avaliadas de acordo com os requisitos de cada Critrio de excelncia.
174
Resultados Institucionais so avaliados por intermdio de indicadores com os resultados

decorrentes da implementao das prticas de gesto.
De acordo com o grau de aderncia ao MEGP, a instituio recebe uma pontuao, que
evidencia seu Nvel de Gesto.
IAGP
1000
IAGP1000
pontos
pontos
IAGP
IAGP500
500
pontos
pontos
IAGP
IAGP250
250
pontos
pontos
Recomendado para organizaes

que obtiveram pontuao igual ou
superior a 350 pontos.
Recomendado para organizaes

que obtiveram pontuao igual ou
superior a 200 pontos.
Para organizaes que esto

iniciando a implementao da
autoavaliao continuada.
13.3.1.2. Plano de Melhoria da Gesto

Durante a autoavaliao, so identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria
da organizao. As oportunidades podem ser consideradas como aspectos gerenciais
menos desenvolvidos em relao modelo e que, portanto, devem ser objeto das aes de
aperfeioamento. Assim, o processo de avaliao complementado pelo planejamento da
melhoria da gesto.
13.3.1.3. Validao Externa da Autoavaliao e do PMG

A validao externa consiste no processo de verificao dos aspectos relevantes da
Autoavaliao, com vista ao estabelecimento de um consenso entre a organizao que a
conduziu e os avaliadores externos indicados pelo GesPblica.
Aps a validao externa, o GesPblica emite um certificado do nvel de gesto da organizao
analisada, com validade de dezoito meses, prazo suficiente para a organizao implementar
melhorias constantes do PMG e realizar uma nova autoavaliao.
13.3.1.4. Implementao das Melhorias e Monitoramento

Aprovado o PMG, importante que a organizao passe imediatamente a implementar as
aes de melhoria.
175
Ao final da implementao do Plano, a organizao realiza nova autoavaliao, reiniciando

assim um novo ciclo de melhoria.
13.3.2. Outras Ferramentas do GesPblica

Alm da autoavaliao, o GesPblica disponibiliza outras tecnologias de gesto capazes de
estimular e promover a melhoria continuada de processos gerenciais e de resultados aos
rgos e entidades pblicos.
13.3.2.1. Carta de Servios

A Carta de Servios um documento elaborado por uma organizao pblica que visa informar
aos cidados quais os servios prestados por ela, como acessar e obter esses servios e quais
so os compromissos com o atendimento e os padres de atendimento estabelecidos.
A sua prtica implica para a organizao um processo de transformao sustentada em princpios
fundamentais participao e comprometimento, informao e transparncia, aprendizagem
e participao do cidado. Esses princpios tm como premissas o foco no cidado e a induo
do controle social.
13.3.2.2. Gesto de Processos

o instrumento que orienta a modelagem e a gesto de processos voltados ao alcance de
resultados. A descrio envolve a reflexo acerca de caractersticas de validade dos produtos
e servios prestados, de referncias (normas e conhecimentos) observadas, de recursos
consumidos e dos insumos necessrios tomada de deciso com qualidade pelas pessoas e
pelas instituies pblicas.
13.3.2.3. Guia d Simplificao
O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prtica, para
realizar a anlise e melhoria de processos organizacionais.
O Guia d Simplificao Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer organizao
pblica interessada em simplificar seus processos e normas, eliminando exigncias de rotinas
que geram fluxos desconexos na tramitao de documentos que no agregam valor ao servio
prestado pela organizao e, por consequncia, pelo Estado.
O documento est organizado em uma sequncia lgica de 10 passos, subdivididos em 4
grandes etapas:
I Planejamento da Simplificao: Trata do arranjo das condies para iniciar o trabalho de
simplificao, como formao e capacitao da equipe e mobilizao da organizao, e ainda,
da elaborao do Plano de trabalho que dever desembocar no processo de trabalho priorizado
a ser analisado.
II Mapeamento do Processo: Trata do incio do trabalho de simplificao, em que sero
levantadas as etapas e normas e desenhado o atual fluxo do processo.
176
III Anlise e Melhoria dos Processos: Trata da anlise do fluxo atual e de outras condies
que o influenciam para identificar possveis solues. Ao mesmo tempo, ser ainda trabalhada
a formatao do novo fluxo e dos indicadores que serviro para monitorar o desempenho do
processo e o impacto da ao de simplificao ao longo do tempo.
IV Implementao das Melhorias: Trata da etapa final da simplificao, que consiste em dispor
as condies necessrias para a efetiva implementao do novo processo.
13.3.2.4. Indicadores de Gesto

A primeira parte deste material o Guia Referencial para Medio de Desempenho na
Administrao Pblica. Trata-se de um referencial metodolgico que permite a governos
(federal, estaduais e municipais), reas ou domnios de polticas pblicas, conjuntos de
organizaes, organizaes pblicas e suas unidades definirem e mensurarem seu desempenho
assumindose que este um primeiro e decisivo passo para a gesto do desempenho,
possibilitando sua pactuao, avaliao e divulgao em momentos posteriores.
A segunda parte o Manual para Construo de Indicadores, que apresenta o processo de
construo de indicadores de desempenho formulado a partir da reviso das principais
experincias de construo de indicadores para o setor pblico e privado. O manual sugere um
conjunto de etapas que asseguram a coerncia da formulao e implementao do conjunto de
indicadores que se planeja construir.
177
13.3.2.5. Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao (IPPS)

uma metodologia de pesquisa de opinio padronizada que investiga o nvel de satisfao
dos usurios de um servio pblico e foi desenvolvida para se adequar a qualquer organizao
pblica prestadora de servios direto ao cidado.
A pesquisa de satisfao deve ter como base a divulgao da Carta de Servios ao Cidado e
aplicvel a rgos e entidades pblicos com atendimento direto ao cidado nos trs poderes e
trs esferas de governo.
13.3.3. Decreto n 5.378/2005

Institui o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica e o Comit
Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, e d outras providncias.
O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, inciso VI, alnea a,
da Constituio,
DECRETA:
Art. 1 Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica,
com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos
cidados e para o aumento da competitividade do Pas.
Art. 2 O GesPblica dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas
em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados
no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do
cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e
avaliao das polticas pblicas;
III promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente
aos resultados da ao pblica;
IV assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre
meios, aes, impactos e resultados; e
V promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.
Art. 3 Para consecuo do disposto nos arts. 1 e 2, o GesPblica, por meio do Comit Gestor
de que trata o art. 7, dever:
I mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a
desburocratizao;
II apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na melhoria do
atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e normas;
178
III orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao publica para a implantao de

ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; e
IV desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e critrios para a
avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da capacidade de atendimento ao cidado
e da eficincia e eficcia dos atos da administrao pblica federal.
Art. 4 Os critrios para avaliao da gesto de que trata este Decreto sero estabelecidos em
consonncia com o modelo de excelncia em gesto pblica.
Art. 5 A participao dos rgos e entidades da administrao pblica no GesPblica dar-se-
mediante adeso ou convocao.
1 Considera-se adeso para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntrio do rgo ou
entidade da administrao pblica no alcance da finalidade do GesPblica, que, por meio da
auto-avaliao contnua, obtenha validao dos resultados da sua gesto.
2 Considera-se convocao a assinatura por rgo ou entidade da administrao pblica
direta, autrquica ou fundacional, em decorrncia da legislao aplicvel, de contrato de gesto
ou desempenho, ou o engajamento no GesPblica, por solicitao do Ministro de Estado do
Planejamento, Oramento e Gesto, em decorrncia do exerccio de competncias vinculadas a
programas prioritrios, definidos pelo Presidente da Repblica.
Art. 6 Podero participar, voluntariamente, das aes do GesPblica pessoas e organizaes,
pblicas ou privadas.
Pargrafo nico. A atuao voluntria das pessoas considerada servio pblico relevante, no
remunerado.
Art. 7 Fica institudo o Comit Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao,
no mbito do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, com o objetivo de formular o
planejamento das aes do GesPblica, bem como coordenar e avaliar a execuo dessas aes.
Art. 8 O Comit Gestor ter a seguinte composio:
I um representante do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, que o coordenar; e
II um representante da Casa Civil da Presidncia da Repblica.
1 O Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto indicar quinze rgos ou
entidades da administrao pblica, com notrio engajamento em aes ligadas qualidade da
gesto e desburocratizao, cujos representantes integraro o Comit Gestor.
2 Os membros a que se referem o caput e o 1, titulares e suplentes, sero indicados pelos
dirigentes dos rgos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do
Planejamento, Oramento e Gesto.
3 O mandato dos membros do Comit Gestor ser de dois anos, permitida a reconduo.
III representantes de rgos e entidades da administrao pblica, assim como de
entidades privadas com notrio engajamento em aes ligadas qualidade da gesto e
desburocratizao, conforme estabelecido pelo Ministro de Estado do Planejamento,
Oramento e Gesto. (Includo pelo Decreto n 6.944 de 2009).
179
1 Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, sero indicados pelos

dirigentes dos rgos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do
Planejamento, Oramento e Gesto. (Redao dada pelo Decreto n 6.944 de 2009).
2 O mandato dos membros do Comit Gestor ser de dois anos, permitida a reconduo.
(Redao dada pelo Decreto n 6.944 de 2009).
Art. 9 Ao Comit Gestor compete:
I propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto o planejamento
estratgico do GesPblica;
II articular-se para a identificao de mecanismos que possibilitem a obteno de recursos e
demais meios para a execuo das aes do GesPblica;
III constituir comisses setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gesto do
GesPblica;
IV monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GesPblica;
V certificar a validao dos resultados da autoavaliao dos rgos e entidades participantes
do GesPblica; e
VI reconhecer e premiar os rgos e entidades da administrao pblica, participantes do
GesPblica, que demonstrem qualidade em gesto, medida pelos resultados institucionais
obtidos.
Art. 10. Ao Coordenador do Comit Gestor compete:
I cumprir e fazer cumprir este Decreto e as decises do Colegiado;
II constituir grupos de trabalho temticos temporrios;
III convocar e coordenar as reunies do Comit; e
IV exercer o voto de qualidade no caso de empate nas deliberaes.
Art. 11. A participao nas atividades do Comit Gestor, das comisses e dos grupos de trabalho
ser considerada servio pblico relevante, no remunerado.
Art. 12. A Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto exercer as
funes de Secretaria-Executiva do Comit Gestor.
Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao.
Art. 14. Ficam revogados os Decretos ns 83.740, de 18 de julho de 1979, e 3.335, de 11 de janeiro
de 2000.
180
Questes
FCC Captulos 12 e 13
1. (FCC 2010 TRT 22 Regio (PI)
gesto da qualidade dos servios pblicos,
a representao grfica que permite a
visualizao dos passos do processo do
servio ofertado ao cidado, denomina-se
a)
b)
c)
d)
e)
Organograma.
Ciclo PDCA.
Histograma.
Fluxograma.
Grfico de Pareto.
2. (FCC 2010 TRT 22 Regio (PI) Tcnico

Judicirio rea Administrativa) Na gesto
da qualidade da administrao pblica a
pesquisa, a avaliao e a apropriao dos
melhores modelos de servios e processos
de trabalho de organizaes reconhecidas
como representantes das melhores prticas,
denomina-se
a)
b)
c)
d)
e)
Reengenharia.
Benchmarking.
Matriz GUT.
Mtodo Ishikawa.
Mtodo de Pareto.
3. (FCC 2012 TRT 11 Regio (AM)

Uma gesto pblica voltada para a
excelncia deve
a) estar focada em resultados e orientada
para o cidado.
b) concentrar seus recursos nos servios
mais rentveis.
c) priorizar, acima de tudo, a racionalizao
dos gastos.
d) se pautar apenas no cumprimento das

regras formais.
e) enfatizar as demandas dos setores mais
necessitados.
4. (FCC 2012 TRE-CE Tcnico Judicirio
rea Administrativa) A administrao
pblica gerencial constitui um avano e
afirma-se que deve ser permevel a maior
participao dos agentes privados e/ou das
organizaes da sociedade civil e deslocar
a nfase dos procedimentos (meios) para
os resultados (fins), em que o beneficirio
seja o cidado. Esse deslocamento de foco
caracteriza o paradigma na gesto pblica,
conhecido como
a)
b)
c)
d)
e)
burocrtico.
do cliente.
do acionista.
do processo.
estratgico.

rea Administrativa) O Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica adotado pelo
governo federal composto por critrios
que juntos compem um sistema de gesto
para as organizaes do setor pblico
brasileiro. Esses critrios incluem os citados,
com EXCEO de:
a)
b)
c)
d)
e)
Liderana.
Diferenciao do Produto.
Estratgia e Planos.
Resultados.
Informao e Conhecimento.

rea Administrativa) O Programa Nacional
de Gesto Pblica e Desburocratizao
criado em 2005 com a finalidade de
contribuir para a melhoria da qualidade
dos servios pblicos prestados aos
181
cidados brasileiros e para o aumento

da competitividade do pas, utiliza-se de
um conjunto de tecnologias de gesto
como cartas de servios, pesquisas de
satisfao, indicadores de desempenho,
gesto de processos e avaliao do nvel
de gesto, tendo por referncia principal o
Modelo de Excelncia em Gesto Pblica.
Uma dessas ferramentas da Gesto
da Qualidade Total est voltada para a
melhoria contnua, ou kaizen, e representa
uma sequncia que inicia em planejar
uma melhoria ou mudana em algum
processo da organizao, para ganhar em
desempenho ou resolver determinado
problema. Colocada em prtica, averguase os resultados da implementao e atuase na correo de desvios ou refora-se
aspectos corretos da medida. A ferramenta
comentada conhecida por
a)
b)
c)
d)
e)
diagrama de Deming.
diagrama de Ishikawa.
ciclo PDCA.
grfico de controle ou de disperso.
grfico de Pareto.

rea Administrativa) Na chamada Nova
Gesto Pblica h trs principais vertentes,
ou correntes conceituais importantes, as
quais possuem vrios traos em comum
como, por exemplo, uma nfase significativa
nos resultados da ao governamental,
ou seja, um deslocamento do foco nos
processos para enfatizar os resultados.
Uma delas tem sido denominada como
um neotaylorismo, isto , uma proposta
calcada na busca da produtividade e na
implantao do modelo de gesto da
empresa privada no setor pblico, outra
busca a flexibilizao da gesto pblica, em
que se observa a passagem da lgica do
planejamento para a lgica da estratgia
e nesta so levadas em conta as relaes
entre os atores envolvidos em cada poltica,
de modo a montar cenrios que permitam
a flexibilidade necessria para eventuais
alteraes nos programas governamentais.
182
A terceira utiliza-se de conceitos como

accountability, transparncia, participao
poltica, equidade e justia, em que
preciso que no processo de aprendizado
social na esfera pblica se consiga criar
uma nova cultura cvica, que congregue
polticos, funcionrios e cidados. Esta
ltima corrente conhecida como
a)
b)
c)
d)
e)
Balanced Scorecard BSC.

Activity Based Management ABM.
Consumerismo.
Gerencialismo Puro.
Public Service Orientation PSO.

rea Administrativa) A incluso
e incorporao gesto pblica de
caractersticas como competio na
prestao de servios, perspectiva de
empreendedorismo,
descentralizao,
nfase no resultado e orientao para o
mercado conhecida como
a)
b)
c)
d)
e)
Administrao pblica societal.

Governana corporativa.
Racional-legal.
Ps-burocrtica.
Gesto da qualidade total.

rea Administrativa) A busca pela
capacidade de promover a sintonia
entre os governos e as novas condies
socioeconmicas, polticas e culturais,
em que a competio inter-regional, ou
interurbana configura-se, entre outras,
atravs de construo por meio de parcerias
com empresas de ambientes urbanos
dotados de opes de consumo tursticocultural, centro de convenes, estdios
ou parques esportivos, hotis de lazer,
marinas, centros culturais urbanos, bem
como investimentos objetivando prover
a cidade com aeroportos e sistema de
comunicaes modernos, centros bancrios
e financeiros, centros de treinamento,
escolas de negcios e informtica e distritos
industriais com tecnologia de ponta, so

caractersticas de
a)
b)
c)
d)
e)
novas lideranas.
Public Service Orientation.
competncias Essenciais.
empreendedorismo governamental.
gesto patrimonialista.
10. (FHEMIG 2013 FCC Tcnico em

Informtica) A excelncia na Gesto Pblica
pode ser demonstrada como
a) aquela com as principais caractersticas
de uma administrao pblica com
alto desempenho que visa a melhoria
da qualidade dos servios pblicos,
focada em resultados, orientada para o
cidado e envolve liderana, estratgias
e planos.
b) em que as organizaes governamentais
agem como instituies privadas para
tentar avaliar as necessidades dos
cidados com vistas a ampliar o retorno
econmico-financeiro.
c) que cria estruturas eficientes, mesmo
que, em algumas situaes, ignore os
valores democrticos.
d) em que a gesto adaptada da
administrao privada para o setor
pblico, independentemente do direito
do cidado.
e) com caractersticas de uma gesto
pblica que tem como meta a melhoria
da qualidade, sem, no entanto, estar
preocupada com as questes que
avaliem resultado.
rea Administrativa) A matriz GUT uma
ferramenta utilizada para
a) verificar o treinamento e conhecimento
do pessoal.
b) analisar o grau tcnico e nico de
pessoal.
c) anlise das priorizaes na empresa.
d) comparar e garantir a agilidade nos
trmites processuais e administrativos.
e) analisar os resultados projetados com

os resultados obtidos.
12. (FCC 2010 TRE-RS Tcnico Judicirio)
Na gesto da qualidade
I O ciclo PDCA um mtodo gerencial para
a promoo da melhoria contnua e reflete,
em suas quatro fases, a base da filosofia do
melhoramento contnuo.
II No diagrama de causa e efeito as causas
so agrupadas por categorias (mquinas,
mtodos, mo de obra, materiais) e
semelhanas previamente estabelecidas,
ou percebidas durante o processo de
classificao.
III A matriz GUT o grfico de causa e
efeito que representa os riscos potenciais,
por meio de quantificaes que buscam
estabelecer resultados para abord-los,
visando minimizar os custos do processo.
IV A ferramenta 5W2H utilizada
principalmente
no
mapeamento
e
padronizao de processos, na elaborao
de planos de ao e no estabelecimento de
procedimentos associados a indicadores.
V Processo um grupo de atividades
realizadas numa sequncia intermitente
com o objetivo de produzir bem ou servio
que tem valor para a empresa.
Est correto o que consta SOMENTE em
a)
b)
c)
d)
e)
II, III e V.
I, II e IV.
III e IV.
II e V.
I, III e IV.

rea Administrativa) A tcnica de grupo
empregada para incentivar o pensamento
criativo, e que costuma ser utilizada como
a primeira etapa para facilitar a coleta de
dados verbais, denomina- se:
a) Coaching.
b) Briefing.
c) Empowerment.
183
d) Benchmark.
e) Brainstorm.
14. (FCC 2007 Prefeitura de So Paulo SP
Auditor Fiscal do Municpio) A questo
da excelncia dos servios pblicos
tem merecido destaque no debate
contemporneo a respeito do Estado e
da Administrao Pblica. Os padres
superiores de excelncia nos servios
pblicos so adquiridos em decorrncia,
a) basicamente, da observncia do sistema
de controle, independentemente das
metas gerenciais estabelecidas.
b) principalmente, da adoo de novas
filosofias gerenciais e organizacionais,
da valorizao dos recursos humanos
e da incorporao, pelos servidores
pblicos, da perspectiva da cidadania.
c) especificamente de demonstrarem
qualidade na medida em que atendem
s expectativas dos contribuintes
independentemente dos custos e da
quantidade de recursos mobilizados.
d) essencialmente, da incorporao pelo
servidor de uma nova postura tica
e da generalizao de um esprito
fiscalizador no setor pblico.
e) basicamente da observncia das
normas que definem as atribuies
e responsabilidades de servidores
pblicos e usurios.
15. (FCC 2009 MPE-SE Analista do
Ministrio
Pblico
Especialidade
Administrao) O conceito de accountability
liga-se a
a) prestao de contas da Administrao
e dos funcionrios pblicos perante a
sociedade.
b) mecanismos
contemporneos
de
elaborao das contas pblicas.
c) formas de elaborao do oramento
pblico pautadas pela responsabilidade
fiscal.
d) sistema gerencial de controle dos gastos
pblicos.
184
e) metodologia gerencial norteamericana

que inspirou a Reforma Administrativa
implementada nos anos 90 pelo
Ministrio da Administrao Federal e
Reforma do Estado (MARE).
16. (FCC 2009 TCE-GO Analista) No modelo
de excelncia em gesto pblica,
a) a ausncia de um enfoque sistmico
da gesto uma de suas principais
deficincias pois composto por
sete critrios organizados em quatro
grandes blocos.
b) um dos critrios avaliados a
liderana, parte constitutiva do bloco
de planejamento, e que no item
formulao de estratgias analisa como
a organizao participa da formulao
das polticas pblicas na sua rea de
atuao.
c) o bloco pessoas e processos representa
a execuo do planejamento e serve
para acompanhar a prpria execuo
e o atendimento da satisfao dos
destinatrios dos servios pblicos.
d) o bloco de resultados, composto
apenas pelo critrio de mesmo nome,
analisa como o desempenho da
organizao evoluiu quanto satisfao
dos cidados e melhoria dos seus
processos organizacionais.
e) o item gesto de processos de apoio
analisa como feita a gesto dos
projetos de servios e produtos,
destacando-se o tempo de ciclo dos
projetos e as transferncias de lies
aprendidas anteriormente.
17. (FCC 2010 TCM-CE Analista de Controle
Externo Inspeo Governamental) O
pressuposto central da excelncia no
servio pblico a
a) garantia de um atendimento impessoal
e padronizado a todos os cidados.
b) obrigao de participao direta dos
cidados nas decises em todos os
mbitos da administrao pblica.
c) ateno prioritria ao cidado e

sociedade na condio de usurios de
servios pblicos.
d) publicao de toda a legislao e dos
procedimentos que envolvem os atos
da administrao pblica.
e) reduo dos gastos e a racionalizao
dos servios em todos os mbitos da
administrao pblica.
18. (FCC 2010 TCM-CE Analista de Controle
Externo Inspeo Governamental) O
pressuposto central da excelncia no
servio pblico a
a) garantia de um atendimento impessoal
e padronizado a todos os cidados.
b) obrigao de participao direta dos
cidados nas decises em todos os
mbitos da administrao pblica.
c) ateno prioritria ao cidado e
sociedade na condio de usurios de
servios pblicos.
d) publicao de toda a legislao e dos
procedimentos que envolvem os atos
da administrao pblica.
e) reduo dos gastos e a racionalizao
dos servios em todos os mbitos da
administrao pblica.
19. (TRT 4 2011 FCC Analista Judicirio
Administrativo) O princpio central da
gesto da qualidade nos servios pblicos
a) o foco nos clientes e nos usurios,
identificando suas satisfaes e
insatisfaes.
b) a definio de diretrizes estratgicas
tendo como objetivo a elevao da
produtividade.
c) a motivao constante dos funcionrios
atravs da ampliao das tarefas.
d) a atribuio de maior responsabilidade
e liberdade de opinio para os
funcionrios.
e) a racionalizao dos processos
decisrios, visando reduo de custos.
20. (FCC 2013 TRT 9 Analista) Dentre os

critrios de avaliao da gesto pblica,
deve-se levar em considerao, alm da a
excelncia no atendimento aos cidados,
a) os
interesses
dos
superiores
hierrquicos.
b) o valor final agregado para a sociedade
produzido pelas aes.
c) as demandas do povo, especialmente a
populao mais necessitada.
d) os interesses de grupos especiais.
e) aqueles que efetivamente pagam
impostos e taxas.
21. (SPPREV 2012 FCC Analista em Gesto
Previdenciria) Excelncia nos servios
pblicos um modelo que busca refinar a
qualidade de servios, enfocando avanos
constantes. Nesse sentido, as tecnologias
de gesto que permitem realizar direta
e paulatinamente avanos em busca da
performance de excelncia so:
a) e-gov, treinamento a distncia, foco no
cliente, reengenharia.
b) organizaes
de
aprendizagem,
reengenharia, reduo de custos,
organizaes enxutas.
c) benchmarking,
organizaes
de
aprendizagem, reviso de processos,
programas de qualidade.
d) benchmarking,
qualidade
total,
reengenharia, balanced scorecard.
e) gesto participativa, organizaes
enxutas, e-gov, reduo de custos.
22. (FCC 2005 TRE-RN Tcnico Judicirio)
Na administrao da qualidade, o processo
controlado atravs da ferramenta
denominada
a)
b)
c)
d)
e)
Mtodo de Pareto.
Teste de laboratrio.
Especificao tcnica.
Fluxograma vertical.
Ciclo PDCA.
185
23. (FCC 2009 TCE-GO Analista) O diagrama

de Pareto
a) parte do princpio de que um grande
nmero de causas responsvel pela
maioria dos problemas e, dessa forma,
a construo do diagrama auxilia na
identificao dos principais problemas
que precisam de soluo.
b) um modelo grfico que relaciona
possveis consequncias de decises
relativas a um problema, sendo
elaborado de forma a permitir que se
identifiquem situaes no previstas
para minimizar seus efeitos.
c) uma representao grfica das
etapas pelas quais passa um processo,
permitindo a rpida compreenso do
fluxo e da viso global de um processo,
alm de ressaltar operaes crticas.
d) uma ferramenta utilizada na
programao e execuo das atividades
de um processo, sendo necessrio
elevado nvel de disponibilidade
de informaes bem como de sua
confiabilidade.
e) tem, no eixo da abscissa, os elementos
sob estudo classificados em ordem
decrescente de importncia a partir
da esquerda, e so associados, no eixo
das ordenadas, a uma escala de valor
que pode ser financeira, frequncia de
ocorrncia, percentual e nmero de
itens entre outros.
24. (FCC 2009 TCE-GO Analista) A
ferramenta 5W2H
a) utilizada na melhoria de processos e o
what significa o que dever ser feito, ou
seja, a descrio da soluo escolhida
e os objetivos de melhoria a serem
atingidos.
b) utilizada para apoiar o planejamento
das aes de melhoria dos processos e
o whose significa identificar quem o
responsvel pelo problema identificado,
as causas e as aes de melhoria.
186
c) utilizada para desenhar processos de

gerenciamento e o how long significa
quanto tempo ir durar cada um
dos processos de gerenciamento e,
dessa forma, possvel identificar
possibilidades de reduo do tempo
total.
d) a base para a elaborao do
planejamento estratgico de uma
organizao e o how much significa
quanto dever custar, ou seja,
corresponde a uma estimativa do
investimento necessrio para se realizar
a atividade.
e) utilizada para apoiar a anlise SWOT e
o where significa perguntar onde esto
localizados os pontos fortes e fracos da
organizao, ou seja, identificar as reas
e as atividades que merecem ateno.
25. (FCC 2009 TCE-GO Analista) A
ferramenta de controle de qualidade mais
adequada para distinguir quais itens so
responsveis pelas perdas vitais e quais
representam perdas triviais o
a)
b)
c)
d)
e)
histograma.
fluxograma.
diagrama de causa-efeito.
grfico de disperso.
grfico de Pareto.
26. (FCC 2010 Bahia Gs Analista) O

diagrama Ishikawa uma ferramenta
importante para o gestor no processo de
tomada de deciso, porque
a) categoriza o processo decisrio
primrio e de apoio da organizao
relacionando-os a mquinas, mo de
obra, materiais e mtodos de trabalho.
b) identifica, organiza e apresenta
de modo estruturado o fluxo das
informaes de toda organizao
necessrias s decises do gestor.
c) define as atividades coordenadas que
envolvem pessoas, procedimentos,
recursos e tecnologia.
d) identifica, organiza e apresenta de

modo estruturado a causa do problema
e seu efeito, relacionando-os a
mquinas, mo de obra, materiais e
mtodos de trabalho.
e) relaciona causa e efeito com o ciclo
PDCA permitindo a gesto do processo
decisrio da organizao.
rea Administrativa) A utilizao de
perguntas encadeadas sobre os efeitos,
motivos e causas dos problemas que nos
levam s causas fundamentais que devem
ser atacadas, evitando que se fique, como
muitas vezes usual, agindo apenas sobre
os sintomas dos problemas e no em sua
soluo e bloqueio, conhecido como
Mtodo
a)
b)
c)
d)
e)
de Pareto.
de Priorizao.
de Mapeamento Estratgico.
dos cinco porqus.
de Brainstortming.
Gabarito:1. D2. B3. A4. B5. B6. C7. E8. D9. D10. A11. C12. B13. E14. B15. A16. D
17. C18. C19. A20. B21. C22. E23. E24. A25. E26. D27. D
187
15. Bibliografia
ARAUJO, Luis Cesar G. de. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 2011.
BRASIL. Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica. Disponvel
em: www.gespublica.gov.br.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao 7. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
MAXIMIANO, Antonio Amaru. Introduo Administrao. 2. ed. So Paulo: Atlas.
MAXIMIANO, Antonio Amaru. Teoria geral da Administrao. 2. ed. So Paulo: Atlas.
MORAES, Anna Maris Pereira. Introduo Administrao. Prentice Hall.
MOTTA Fernando C. Prestes, VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da
Administrao. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho de. Estrutura organizacional: Uma abordagem para resultados e
competitividade. 2. ed. So Paulo: Atlas.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho de. Planejamento Estratgico: Conceitos, metodologias e prticas.
24. ed. So Paulo: Atlas.
189

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Noes de Gesto Pblica

Prof. Rafael Ravazolo

Noes de Gesto Pblica

Professor: Rafael Ravazolo

2.6. Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

TRT-SP Noes de Gesto Pblica Prof. Rafael Ravazolo

4.2.1. Postulados bsicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

6.6. Caractersticas de uma boa comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

TRT-SP Noes de Gesto Pblica Prof. Rafael Ravazolo

9.3.2. Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

13. Excelncia nos servios pblicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

Noes de Gesto Pblica

O Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) visto frequentemente

A seguir, a figura que representa esse Processo Administrativo.

TRT-SP Noes de Gesto Pblica Prof. Rafael Ravazolo

O planejamento gera uma srie de benefcios, dentre eles:

2.1. Princpios do Planejamento

2.2 Filosofias do Planejamento

2.3. Tipos ou Nveis de Planejamento

TRT-SP Noes de Gesto Pblica Prof. Rafael Ravazolo

2.3.1. Planejamento Estratgico

2.3.2. Planejamento Ttico

2.3.3. Planejamento Operacional

TRT-SP Noes de Gesto Pblica Prof. Rafael Ravazolo

2.4.1. Alguns tipos de Estratgias

Estratgias Deliberadas so aquelas explicitamente planejadas e definidas de acordo

TRT-SP Noes de Gesto Pblica Prof. Rafael Ravazolo

2.4.1.2. Michael Porter

Liderana em custo: A organizao

Sobrevivncia a curto prazo

Sobrevivncia a longo prazo

Reagente, adaptativo, inovativo.

Sobrevivncia a longo prazo

Aumento das vendas e da capacidade de produo

Expanso da empresa por meio da aquisio de

Aquisio de outras organizaes num canal de

Aquisio de empresas em outras indstrias ou

Uma companhia se une a outra para formar uma

Uma organizao trabalha com outra num projeto

Aliana/cooperao entre organizaes em

Tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar

Venda/isolamento/separao de uma unidade de

Venda de ativos indicada somente quando nem a

TRT-SP Noes de Gesto Pblica Prof. Rafael Ravazolo

2.5. Gesto Estratgica

Observao 1: Alguns autores dividem a formulao em trs etapas (anlise ambien-

tal, estabelecimento da direo organizacional e planejamento estratgico), deixando

Observao 2: Outros autores dividem o controle em controle e avalio, como forma

FASE 1 Formulao da Estratgia: Se desdobra em outras quatro subfases:

FASE 2 Desenvolvimento estratgico: a implantao das determinaes definidas na fase

2.5.2. Processo de Planejamento Estratgico

TRT-SP Noes de Gesto Pblica Prof. Rafael Ravazolo

O planejamento se concretiza na etapa de execuo, por meio da implementao das aes.

A razo de ser da organizao;

Situao altamente desejvel, aquilo que a organizao quer ser no futuro;

2.5.6. Objetivos Estratgicos

No planejamento estratgico, os objetivos so desafios que, se alcanados, so suficientes para

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