Estudo das Vantagens de Implantao de uma Central de Servio

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Estudo das Vantagens de Implantao de uma Central de Servio

Rafael Arantes Godinho rafagodinho@hotmail.com
Governana nas Tecnologias da Informao
Instituto de Ps-Graduao - IPOG
Goinia, GO, 16 de abril de 2015
Resumo
Com a importncia do setor de Tecnologia da Informao (TI) aumentando, este artigo visa
verificar a vantagem do uso de uma Central de Servio, da metodologia ITIL, para contribuir
com o sucesso da empresa, alinhando os negcios de TI com a organizao. Verifica,
tambm, a utilizao da Central de Servio nas empresas independente do porte. Assim,
tenta-se confirmar se a Central de Servios traz qualidade de servios e suporte de TI,
colaborando para a satisfao do cliente final; se a Central de Servios apoia as tomadas de
decises e execuo de atividades; e se possvel implementar uma Central de Servios em
empresas de qualquer porte. Para isso, este artigo adotou o mtodo monogrfico, fazendo
uma pesquisa bibliogrfica, ou seja, os dados foram extrados de textos publicados em
artigos, livros, sites. Os resultados encontrados indicam que o desenvolvimento da Central de
Servio precisa do apoio de todos os envolvidos, incluindo a alta direo da empresa.
Conclui-se que a evoluo da rea de Suporte um trabalho rduo, mas que traz benefcios
para o negcio e, principalmente, para o cliente final.
Palavras-chave: Tecnologia da Informao; ITIL; Central de Servio; Service Desk; Suporte.
1. Introduo
Este estudo se insere na rea de Tecnologia da Informao (TI), mais especificamente na
Governana nas Tecnologias da Informao. A TI uma rea que durante muito tempo foi
vista como um setor separado do negcio, ela servia apenas para aumentar a eficincia do
negcio, os gerentes dessa rea eram especialistas tcnicos, ou seja, era vista como despesa.
Hoje, a TI vem ganhando mais espao e destaque dentro das empresas, sejam elas de qualquer
porte ou segmento, uma rea imprescindvel que faz parte do negcio, agora os gerentes so
solucionadores de problemas, e atualmente esta rea vista como um investimento.
Com a importncia da TI aumentando, tambm vieram alguns desafios enfrentados por ela,
como, Alinhar a TI ao negcio da empresa; Entregar solues que atendam as necessidades;
Demonstrar o ROI (em ingls, Return On Investment ou Retorno sobre investimento, em
portugus); Reduzir os custos da empresa; Gerenciar a Segurana da Informao etc.
E para que esse investimento funcione ainda melhor, necessrio extrair maior valor da TI
atravs da governana por de trs de suas aes, alinhando, assim, TI com a administrao,
gerando competncia organizacional.
Segundo o Banco Mundial (1992, p.3) a definio geral de governana o exerccio da
autoridade, controle, administrao, poder de governo.. O Instituto Brasileiro de Governana
Corporativa (IBGC) entende como Governana Corporativa o sistema pelo qual as
organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo as prticas e os
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relacionamentos entre proprietrios, conselho de administrao, diretoria e rgos de

controle.. O conceito de Governana de TI tem origem na Governana Corporativa, apesar
de serem conceitos distintos. Para o Ministro Aroldo Cedraz:
Governana de TI o conjunto estruturado de polticas, normas, mtodos e
procedimentos destinados a permitir alta administrao e aos executivos o
planejamento, a direo e o controle da utilizao atual e futura de tecnologia da
informao, de modo a assegurar, a um nvel aceitvel de risco, eficiente utilizao
de recursos, apoio aos processos da organizao e alinhamento estratgico com
objetivos desta ltima. Seu objetivo, pois, garantir que o uso da TI agregue valor
ao negcio da organizao (Voto do Ministro Relator Acrdo 2.308/2010
Plenrio).

Nota-se que a Governana de TI a unio de processos mais a alta direo para garantir que a
rea de Tecnologia da Informao, da organizao, suporte e aprimore os objetivos da prpria
organizao. Vale ressaltar que Governana diferente de Gerenciamento, na governana
necessita da participao dos Gestores do negcio e demais Stakeholders (em portugus,
partes interessadas), j o gerenciamento feito exclusivamente pelo Gestor de TI.
A Governana de TI precisa estimular comportamentos desejveis na utilizao de TI, e para
isso necessrio que tenha profissionais estudando esta rea o que gera mais pessoas
capacitadas para atender a crescente demanda. Assim, surgiram os estudos para a criao dos
modelos de Governana de TI, como, por exemplo, o COBIT (do ingls, Control Objectives
for Information and related Technology) e o ITIL (do ingls, Information Technology
Infrastructure Library).
Com toda essa evoluo do setor de Tecnologia da Informao, a rea de suporte tambm
deve amadurecer indo alm de simplesmente resolver o problema imediato de TI e passando a
ter impacto real sobre as operaes do negcio inteiro. A rea de suporte deve chegar ao nvel
de se tornar um ponto nico de contato entre a TI e os usurios/clientes para quando estes
necessitarem de apoio tcnico, ajuda ou fazer consultas relacionas com a infraestrutura da
Tecnologia da Informao, alm de tomar aes para que os servios se mantenham dentro da
normalidade com o menor impacto possvel.
Nesse nvel, a organizao pode ter uma vantagem competitiva ao usar o suporte para alinhar
os negcios de TI com os administrativos, j que, por exemplo, os seus colaboradores no
esto perdendo tempo com tentativas em vo de contatar ajuda da rea de suporte, gerando a
satisfao dos gestores por terem toda a ajuda necessria para a organizao atinga seus
resultados sem esforos perdidos, entre outros exemplos, como o supracitado Melhoria de
disponibilidade de servio; Reduo de custo com TI; Colaborao para melhor alocar os
profissionais de Tecnologia da Informao; Reduo de nmero de incidentes.
Este artigo tem como objetivo geral verificar a vantagem do uso do Service Desk (Central de
Servios), da metodologia ITIL, para contribuir com o sucesso da empresa, alinhando os
negcios de TI com os administrativos, assim, confirmando se a Central de Servios traz
qualidade de servios e suporte de TI, colaborando para a satisfao do cliente final;
identificando se o Service Desk apoia as tomadas de decises e execuo de atividades; e
verificar possveis formas de implementar uma Central de Servio em empresas de qualquer
porte.
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2. Metodologia
Para este artigo o mtodo selecionado foi o monogrfico, o tipo de pesquisa, quanto
natureza, pode ser classificado como sendo uma compilao de assunto, se tornando uma
fonte a mais de informaes no universo do Gerenciamento de Servios de TI, tendo em vista
que esta uma pesquisa bibliogrfica, pois os dados extrados so apenas de textos
publicados. A pesquisa tambm pode ser classificada como qualitativa, j que o artigo no
tem como objetivo medir variveis, mas sim, explorar os dados em seus aspectos subjetivos.
3. Definies
3.1. Governana de TI
A Governana de TI a especificao dos direitos decisrios e do framework de
responsabilidades para estimular comportamentos desejveis na utilizao de TI" (Wiell e
Ross 2004). Ela tem como princpios: Dirigir; Controlar; Usar autoridade; Alcanar os
resultados desejados; Accontability (prestao de contas).
Os objetivos, principais, da Governana em TI consistem em Obter vantagens com o uso da
informao; Prospectar oportunidades; Ganhar poder competitivo. Assim, as empresas com
Governana de TI, traam os objetivos de negcio e o papel da TI para concretiz-los, medem
e controlam os gastos e os ganhos com TI, criam um ambiente de Learning Organizations
(Melhoria Continuada), atribuem responsabilidades pelas mudanas organizacionais e cobram
os resultados.
3.2. COBIT
COBIT conhecido antigamente como Control Objectives for Information and related
Technology (Objetivos de Controle da Informao e Tecnologia relacionada, em portugus);
agora apresentado somente como uma sigla em sua quinta iterao, se auto define como um
Modelo Corporativo para Governana e Gesto de TI da Organizao. Foi desenvolvido
pela ISACA (Information Systems Audit and Control Association) e mantido atualmente pelo
ITGI (IT Governance Institute). De acordo com o COBIT:
O COBIT 5 fornece um modelo abrangente que auxilia as organizaes a atingirem
seus objetivos de governana e gesto de TI. Em termos simples, O COBIT 5 ajuda
as organizaes a criar valor por meio da TI mantendo o equilbrio entre a realizao
de benefcios e a otimizao dos nveis de risco e de utilizao dos recursos. O
COBIT 5 permite que a TI seja governada e gerida de forma holstica para toda a
organizao, abrangendo o negcio de ponta a ponta bem como todas as reas
responsveis pelas funes de TI, levando em considerao os interesses internos e
externos relacionados com TI. O COBIT 5 genrico e til para organizaes de
todos os portes, sejam comerciais, sem fins lucrativos ou pblicas. (COBIT 5, 2012,
p. 15)

O COBIT um guia que ajuda a mapear os objetivos de negcio e relacion-los com as metas
de TI. um modelo focado no negcio, orientado a processos de TI (37 processos), baseado
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em controles e fornece indicadores.

3.3. ITIL
ITIL, do ingls, Information Technology Infrastructure Library, assim como o COBIT, hoje
somente uma sigla. Foi desenvolvido no final dos anos 80 pela CCTA (Central Computer and
Telecommunications Agency), hoje OGC (Office for Government Commerce) rgo do
governo britnico, em 2013, a propriedade da ITIL foi transferida para AXELOS e est em
sua 3 verso. A ITIL um conjunto de boas prticas para serem aplicadas na infraestrutura,
operao e manuteno de servios de tecnologia da informao. De acordo com a ITIL:
A ITIL fornece orientao para fornecimento de servios de TI de qualidade, e os
processos, funes e outras habilidades requeridos. A estrutura da ITIL baseada
em um ciclo de vida de servio e composta por cinco etapas de ciclo de vida
(estratgia de servio, desenho de servio, transio de servio, operao de servio
e melhoria contnua de servio), cada uma delas tem a sua prpria publicao de
apoio. (ITIL 2011)
Figura 1 Ciclo de vida ITIL

Fonte: (Gaseta 2012)

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3.3.1. Livros da ITIL v3

Como citado anteriormente, cada etapa do ciclo de vida da ITIL (tambm demonstrado na
Figura 1) tem a sua prpria publicao de apoio. E as publicaes, ou livros, so:
a) Estratgia de Servio: Prov direcionamento de como projetar, desenvolver e implementar
o gerenciamento de servios, no apenas como uma capacidade organizacional, mas
tambm como um ativo estratgico;
b) Desenho de Servio: Prov direcionamento sobre como projetar e desenvolver servios e
processos de gerenciamento de servios. Cobre princpios e mtodos para transformar
objetivos estratgicos em portflio de servios e ativos estratgicos;
c) Transio de Servio: Prov direcionamento para desenvolver e melhorar as capacidades
de transferir servios novos ou alterados para produo. Tambm prov direcionamento
sobre como os requerimentos da estratgia de servio codificados no Desenho de Servio
so entregues para produo de maneira efetiva e com os riscos controlados.
d) Operao de Servio: Envolve a descrio de prticas de gerenciamento de servios em
operao. Prov direcionamento para entregar e suportar servios de forma efetiva e
eficiente, garantindo a entrega de valor para o cliente.
e) Melhoria Contnua de Servio: Prov direcionamento para a criao e manuteno de
servios, atravs de melhor projeto e operao de servios.
4. Operao de Servio
Operao de Servio da ITIL uma etapa no ciclo de vida de um servio. Onde os planos,
designs e otimizaes propostas so vistas e percebidas pelo ponto de vista do cliente como
valor para seu negcio.
4.1. Objetivo da Operao de Servio
A operao de servio - service operation em ingls - o responsvel pelo gerenciamento
dirio da tecnologia que utilizada para entregar e suportar servios. Prov e gerencia
processos bem desenhados para a operao diria dos servios. Monitora a performance,
avalia mtricas e coleta dados para suportar a melhoria dos servios. Atende os SLAs (do
ingls Service Level Agreement ou ANS, em portugus para Acordo de Nvel de Servio),
OLAs (Operational Level Agreement ou ANO, Acordo de Nvel Operacional) e contratos.
4.2. Definies e Conceitos
Segundo o glossrio da ITIL (2011):
a) Evento (Event): Uma mudana de estado que possui significado para o gerenciamento de
um item de configurao ou servio de TI;
b) Alerta (Alert): Uma notificao de que certo limite foi atingido, algo mudou ou uma falar
ocorreu;
c) Incidente (Incident): Uma interrupo no planejada de um servio de TI ou uma reduo
na qualidade de um servio de TI;
d) Impacto (Impact): Uma medida do efeito de um incidente. O impacto e a urgncia so
usados para designar a prioridade;

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e) Urgncia (Urgency): Uma medida de quanto tempo um incidente, problema ou mudana

ir levar at que tenha um impacto significativo no negcio;
f) Prioridade (Priority): Uma categoria usada para identificar a importncia relativa de um
incidente, problema ou mudana;
g) Requisio de Servio (Service Request): Uma requisio forma de um usurio para algo
a ser fornecido, por exemplo, uma para redefinir uma senha ou instalar uma estao de
trabalho para um novo usurio;
h) Problema (Problem): A causa raiz de um ou mais incidentes;
i) Soluo de Contorno (Workaround): Reduo ou eliminao do impacto de um incidente
ou problema para o qual uma resoluo ainda no est disponvel;
j) Erro Conhecido (Know Error): Um problema que possui causa raiz e soluo de contorno
documentadas;
k) Banco de Dados de Erro Conhecido (Know Error Data Base): Um banco de dados que
contm todos os registros de erros conhecidos.
4.3. Processos e Funes
A operao de servio inclui os seguintes processos: gerenciamento de evento, gerenciamento
de incidente, cumprimento de requisio, gerenciamento de problema e gerenciamento de
acesso.
Funo um conceito lgico que se refere a pessoal e ferramentas que executam um
determinado processo, atividade ou combinaes destes. As funes includas na operao de
servio so: central de servios, gerenciamento tcnico, gerenciamento de operaes de TI e
gerenciamento de aplicativo.
Embora estes processos e funes estejam associados com a operao de servio, muitos dos
processos e funes tm atividades que ocorrem em mltiplas etapas do ciclo de vida do
servio.
5. Service Desk - Central de Servio
A ITIL (2011) define como Central de Servio, do ingls Service Desk, o ponto nico de
contato entre o provedor de servio e os usurios. Uma central de servio tpica gerencia
incidentes, requisies de servio e tambm a comunicao com os usurios..
Segundo Freitas (2013), a Central de Servios tem como objetivo servir como ponto nico
de contato para os usurios de TI e restaurar a operao normal dos servios com o mnimo de
impacto nos negcios do cliente..
Assim, a Central de Servio uma funo dentro da TI que tem como objetivo restaurar o
servio ao nvel normal o mais rpido possvel, sendo o ponto nico de contato (SPOC
Single Point of Contact) entre os usurios e clientes e o departamento de TI.
Comumente, o Service Desk apresenta como interface de contato com os usurios, ligaes
telefnicas, e-mail, chat ou sistemas web. importante evidenciar que todos os incidentes e
solicitaes de servios so registrados, pois estes dados so usados como base para futuras
estatsticas e estruturaes.
Figura 2 Escopo da Central de Servios

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Fonte: (Freitas 2013)

5.1. Formas de atendimento da Central de Servio

Filho (2012) mostra que existem trs possveis formas da Central de Servio realizar o
atendimento: Local, Centralizada e Virtual.
a) Central de Servio Local: Uma Central de Servio Local criada para atender s
necessidades locais de cada unidade de negcio, ou seja, cada localidade de uma empresa
suportada por uma central. Por exemplo, uma empresa possui sede em 3 (trs) estados
brasileiros, cada um destes estados manter um central de servios, com regras prpria e
particularidades do negcio local;
Figura 3 Central de Servio Local

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Fonte: (Filho 2012)

b) Uma Central de Servio Centralizada tem como objetivo centralizar todas as solicitaes
de suporte em um nico local, independente do nmero de localidades fsicas que ela
atende;

Figura 4 Central de Servio Centralizada

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Fonte: (Filho 2012)

c) Central de Servio Virtual: Com o avano das tecnologias de telecomunicaes possvel

ter uma Central de Servio sem nenhuma posio fsica prxima ao usurio. Esta forma
muito utilizada em centrais que atendem muitos pases, revezando entre elas de acordo
com o fuso horrio. Esse modelo tambm conhecido como Follow the Sun.

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Figura 5 Central de Servio Virtual

Fonte: (Filho 2012)

Com estas trs definies pode-se concluir que a Central de Servio Centralizada a forma
mais utilizada, tendo em vista que por ser um nico ponto, reduz os custos operacionais,
melhora o gerenciamento de servios de TI e otimiza a utilizao de recursos, enquanto a
Central de Servio Local, mesmo tendo o atendimento facilitado devido ao fato da equipe de
suporte j estar implantada no local, nesta forma o custo operacional maior, pois deve-se
manter vrias estruturas fsicas. A Central de Servio Virtual, mesmo tento custos mais
reduzidos, necessita de regras muito bem definidas para se ter um bom funcionamento, pois a
central pode atender vrios tipos de negcios, tornando mais complexo o atendimento. Frisase que no existe uma forma de Central de Servio ideal, todas tem suas vantagens e
desvantagens, para cada rea de negcio da organizao, uma forma trar maior valor.
5.2. Service Desk x Help Desk
muito comum existir a confuso entre Service Desk e Help Desk, so nomes parecidos e
com funes semelhantes. A grosso modo, o Help Desk deixou de ser uma ferramenta reativa
e evoluiu para o Service Desk junto com as mudanas de conceitos encontradas,
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principalmente, dentro da ITIL.

Medeiros e Soares (2010) dizem que a diferena bsica entre os dois est na maturidade do
setor em questo. Assim, uma corporao que tenha profissionais com expertise na
infraestrutura de TI provavelmente possui um Help Desk. [...] Um Help Desk
tradicionalmente atende a problemas de hardware e auxilia no uso de softwares bsicos.. No
outro lado, o Service Desk possui um escopo de servio mais brando, estando mais ligado ao
negcio do que s funes de TI especificamente. [...] a Central de Servios assume todas as
solicitaes dos usurios relacionadas a qualquer servio prestado pela rea de TI..
A seguinte tabela mostra as diferenas mais relevantes entre Service Desk e Help Desk.
Tabela 1 Diferenas entre Service Desk e Help Desk
Diferenas
Atuao
Ponto de contato
Perfil do atendente
Interao com Usurio
Vnculo com o negcio
Importncia Estratgica

Help Desk
Reativo
Descentralizado
Tcnico
Distncia
Perifrico-Foco TI
Pequena

Service Desk
Pr-ativo
Centralizado
Relacionamento
Envolvimento
Conhecimento do Negcio
Grande

Fonte: Adaptado de (Medeiros e Soares 2010)

5.3. Implantao de uma Central de Servios

Para que o setor de Tecnologia da Informao consiga realizar a implantao de uma Central
de Servios (Service Desk) necessrio o total apoio da alta direo da empresa, para isso o
primeiro passo realizar um assessment, ou avaliao da situao atual, que uma etapa
presente em todos os projetos que envolvem mudanas significativas dentro de uma empresa.
Este passo importante, pois demonstrar a situao atual, de um plano para uma
implementao deste porte, ajuda a ter uma referncia para compreender donde a execuo do
projeto est partindo.
O foco do assessment em um projeto de implantao de um Service Desk, normalmente, ser
nos atendimentos a requisies de servios, nos tratamentos de incidentes demandados e no
impacto, ou efeitos colaterais indesejados, ao negcio derivado desta situao.
Depois de realizado a avaliao e ter uma referncia de ponto de partida, deve-se realizar o
mapeamento dos benefcios e a entrega de valor da implantao da Central de Servios. Da
mesma forma que na avaliao apresentado os efeitos colaterais, os benefcios devem
acompanhar os impactos positivos no negcio.
O prximo passo contextualizar e apresentar as metas para que fique claro o quanto se
pretende aprimorar a comear da situao atual (assessment) depois da implantao do
Service Desk. Este passo pode ser considerado como um desmembramento da etapa anterior,
visto que se precisa demonstrar, com detalhes, o que fez de forma ampla no passo anterior.
Durante estes passos demonstrados, interessante que as informaes da avaliao, situao
desejada e metas, sejam associadas ao negcio da empresa e relatado de forma clara para
despertar a ateno da alta administrao.

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5.4. Central de Servios em pequenas organizaes

Antes de falar da Central de Servio em pequenas organizaes, deve-se entender o que elas
so. A Lei Geral para Pequenas e Mdias Empresas (Lei Complementar 123 2006) classifica
os pequenos negcios com base na receita bruta anual, assim, uma Microempresa tem a
receita de at R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e a Empresa de Pequeno Porte
tem a receita de R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) at R$ 3.600.000,00 (trs
milhes e seiscentos mil reais). De acordo com o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE 2012) Microempresa aquela que emprega at 09 (nove)
pessoas, no caso do comrcio e servios, ou at 19 (dezenove), no caso de indstrias e
Pequena Empresa so as que empregam de 10 (dez) a 49 (quarenta e nove) pessoas, no caso
de comrcio e servios, e 20 (vinte) a 99 (noventa e nove) pessoas, no caso de indstria. O
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) adotou a classificao
pela receita operacional bruta anual, em que a Microempresa possui receita menor ou igual a
R$ 2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil reais) e a Pequena Empresa possui receita
maior que R$ 2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil reais) e menor ou igual a R$
16.000.000,00 (dezesseis milhes reais).
A grosso modo, a forma de se comear uma Service Desk muito semelhante para qualquer
empresa, seja qual for o porte dela.
Primeiramente, como em todas as empresas, deve definir as formas para solicitao de
abertura de chamados para o setor de TI, como um nico nmero de ramal/telefone, um nico
endereo de e-mail ou outro canal importante, mas sempre garantindo que estes sejam os
nicos canais de comunicao, pois se deve garantir o ponto nico de contato.
Aps definir o ponto nico de contato, o setor de TI deve escolher a melhor forma, para eles,
de se registrar as requisies e incidentes. Hoje, alm das conhecidas planilhas eletrnicas que
sempre ajudam na falta de recursos, h diversas ferramentas, livres e pagas, que realizam este
tipo de servio. A ferramenta escolhida deve ser padro, pois a partir dela que ser feito o
monitoramento de desempenho do atendimento de primeiro nvel.
At o passo anterior o bsico exercido, inicialmente, por organizaes de todos os
tamanhos, j para as de pequeno porte, vem uma diferena importante. Como,
presumivelmente, no existem recursos suficientes para manter profissionais para o primeiro
nvel, a sugesto que se crie um rodzio entre os colaboradores da rea de TI, que devem se
alternar no atendimento em perodos determinados. O interessante que exista apenas uma
pessoa responsvel por receber, registrar, categorizar, as ligaes (ou contatos) para
incidentes que o departamento de TI receber. Vale ressaltar que o responsvel ter intervalos
entre as ligaes e estas podem ser usadas para outras atividades, pois em uma pequena
empresa, esta prtica visa o menor nvel de interrupo dos demais profissionais.
6. Concluso
medida que, junto da evoluo do setor de Tecnologia da Informao, a rea de Suporte vai
amadurecendo para uma Service Desk possvel notar que a criao e gesto de uma Central
de Servio um trabalho laborioso, no existe uma receita pronta, a cada momento surge algo
distinto, e aqui que as melhorias vo sendo notadas pelo cliente, sobretudo em relao ao
tempo de respostas para as ligaes e melhor aproveitamento dos recursos humanos, que
trabalharo de forma melhor organizada.
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importante que a equipe de TI converse sobre os principais problemas, tendncias, solues

aplicadas, significativo que todos os envolvidos tenham conhecimento do desempenho dos
indicadores, para saber em que esto errando e acertando. relevante que a Central de
Servio registre na totalidade o que feito, e que isso proporcione a gerao de informaes
para a tomada de deciso.
Assim, possvel ter a certeza de que h vantagem no uso do Service Desk para contribuir
com o sucesso da empresa, alinhando os negcios de TI com os administrativos. Confirma-se
a melhora da disponibilidade dos servios, uma vez que as respostas da TI so mais geis;
notvel a reduo dos custos com Tecnologia da Informao, pois mais incidentes so
tratados remotamente em primeiro nvel; certifica-se que a Central de Servio colabora para
melhor alocao dos profissionais de TI, uma vez que o segundo e o terceiro nvel deixam de
conviver com as interrupes no dia a dia de trabalho; h reduo do nmero de incidentes e
do tempo mdio de incidentes e cumprimento de servios, uma vez que as dificuldades ou
falhas com os sistemas no est prejudicando o andamento das atividades; na medida em que
o colaborador da empresa puder contar com um atendimento de melhor qualidade, ter
oportunidade de adquirir mais informaes rpidas sobre o uso de programas, encontrando
informaes de forma adequada no apoio de tomada de decises e execuo de atividades; o
cliente final, por sua vez, tende a ser mais bem atendido, colaborando para sua satisfao,
afinal, profissionais que contam com mais recursos tm maior possibilidade de fazer um
melhor trabalho. E como demonstrado, possvel realizar a implantao de um Service Desk
em empresas de qualquer porte.
Referncias
ALVES, Wagner Luis. Boas prticas utilizando ITIL. TI Especialistas. Novembro de 2013.
http://www.tiespecialistas.com.br/ (acessado em 2015).
ANTONIO, Adriano Martins. ITIL V3 e o Gerenciamento da Demanda baseado em
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http://www.tiespecialistas.com.br/ (acessado em 2015).
CEDRAZ, Aroldo. Ata n 33/2010 - Plenrio - Relatrio de Levantamento. AC-230833/10-P. TC 000.390/2010-0, 2010.
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ISSN 2179-5568 Revista Especialize On-line IPOG - Goinia - Edio n 10 Vol. 01/ 2015 dezembro/2015

Estudo das Vantagens de Implantao de uma Central de Servio

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