Gestao Com Pessoas

EDUCAO A DISTNCIA
PROFESSORES ESPECIALISTAS
Luclia Leite de Morais
Luciano Pereira Santana
gesto com
pessoas
unidade I
EVOLUO HISTRICA
E TENDNCIAS PARA A
GESTO COM PESSOAS
unidade II
O LDER
COMO GESTOR
DE PESSOAS
unidade III
FERRAMENTAS
PARA A GESTO
COM PESSOAS
compreender os caractersticas da descrever o processo

novos desaos para inteligncia emocional e de atrao e seleo
a gesto com pessoas sua inuncia para a liderana de pessoas.
palavra do reitor
Reitor
Wilson de Matos Silva
Viver e trabalhar em uma sociedade global um institucionais e sociais; a realizao de uma

grande desafio para todos os cidados. A busca por prtica acadmica que contribua para o desen-
tecnologia, informao, conhecimento de qualida- volvimento da conscincia social e poltica e, por
de, novas habilidades para liderana e soluo de fim, a democratizao do conhecimento aca-
problemas com eficincia tornou-se uma questo dmico com a articulao e a integrao com
de sobrevivncia no mundo do trabalho. a sociedade.
Cada um de ns tem uma grande responsa- Diante disso, o Centro Universitrio Cesumar
bilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos almeja ser reconhecida como uma instituio univer-
nossos far grande diferena no futuro. sitria de referncia regional e nacional pela qualidade
Com essa viso, o Centro Universitrio e compromisso do corpo docente; aquisio de com-
Cesumar assume o compromisso de democra- petncias institucionais para o desenvolvimento de
tizar o conhecimento por meio de alta tecnologia linhas de pesquisa; consolidao da extenso univer-
e contribuir para o futuro dos brasileiros. sitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e
No cumprimento de sua misso promo- a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade
ver a educao de qualidade nas diferentes reas interna; qualidade da gesto acadmica e adminis-
do conhecimento, formando profissionais cida- trativa; compromisso social de incluso; processos
dos que contribuam para o desenvolvimento de cooperao e parceria com o mundo do trabalho,
de uma sociedade justa e solidria , o Centro como tambm pelo compromisso e relacionamento
Universitrio Cesumar busca a integrao do permanente com os egressos, incentivando a edu-
ensino-pesquisa-extenso com as demandas cao continuada.
DIREO UNICESUMAR
CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a Distncia: Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho, Pr-Reitor de Administrao Wilson
C397 de Matos Silva Filho, Pr-Reitor de EAD Willian Victor Kendrick de Matos Silva, Presidente da Mantenedora
Gesto com pessoas / Luclia Leite de Morais, Luciano Pereira Cludio Ferdinandi.
Santana
Maring - PR, 2012.
158 p. NEAD - NCLEO DE EDUCAO A DISTNCIA
Ps-graduao Ncleo Comum - EaD.
1. Administrao pblica. 2. Gesto de pessoas . 3. EaD. I. Ttulo. Diretoria Operacional de Ensino Ktia Coelho, Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrcio Lazilha, Direo
de Operaes Chrystiano Mincoff, Direo de Mercado Hilton Pereira, Direo de Polos Prprios James Prestes,
CDD - 22 ed. 658.3 Direo de Desenvolvimento Dayane Almeida, Direo de Relacionamento Alessandra Baron, Gerncia de
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Produo de Contudo Juliano de Souza, Superviso do Ncleo de Produo de Materiais Ndila de Almeida
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia Toledo, Diagramao Jos Jhonny Coelho, Humberto Garcia da Silva, Reviso Textual Jaquelina Kutsunugi,
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimao - Cep 87050-900 Keren Pardini, Ilustrao Robson Yuiti Saito, Fotos Shutterstock.
Maring - Paran | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
boas-vindas
Pr-Reitor de EaD
Willian Victor Kendrick
de Matos Silva
Prezado(a) Acadmico(a), bem-vindo(a) Comunidade do

Conhecimento.
Essa a caracterstica principal pela qual a UNICESUMAR tem sido
conhecida pelos nossos alunos, professores e pela nossa sociedade.
Porm, importante destacar aqui que no estamos falando mais
daquele conhecimento esttico, repetitivo, local e elitizado, mas de um
conhecimento dinmico, renovvel em minutos, atemporal, global, de-
mocratizado, transformado pelas tecnologias digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informao e comunicao tm nos
aproximado cada vez mais de pessoas, lugares, informaes, da edu-
cao por meio da conectividade via internet, do acesso wireless em
diferentes lugares e da mobilidade dos celulares.
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets aceleraram a informa-
o e a produo do conhecimento, que no reconhece mais fuso
horrio e atravessa oceanos em segundos.
A apropriao dessa nova forma de conhecer transformou-se hoje
em um dos principais fatores de agregao de valor, de superao das
desigualdades, propagao de trabalho qualificado e de bem-estar.
Logo, como agente social, convido voc a saber cada vez mais, a co-
nhecer, entender, selecionar e usar a tecnologia que temos e que est
disponvel.
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg modificou toda
uma cultura e forma de conhecer, as tecnologias atuais e suas novas fer-
ramentas, equipamentos e aplicaes esto mudando a nossa cultura
e transformando a todos ns.
Priorizar o conhecimento hoje, por meio da Educao a Distncia
(EAD), significa possibilitar o contato com ambientes cativantes, ricos
em informaes e interatividade. um processo desafiador, que ao
mesmo tempo abrir as portas para melhores oportunidades. Como
j disse Scrates, a vida sem desafios no vale a pena ser vivida. isso
que a EAD da UNICesumar se prope a fazer.
sobre ps-graduao
a importncia da ps-graduao
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadmico(a)! Voc est iniciando um
processo de transformao, pois quando investimos em nossa
formao, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e,
consequentemente, transformamos tambm a sociedade na qual
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportunida-
des e/ou estabelecendo mudanas capazes de alcanar um nvel
de desenvolvimento compatvel com os desafios que surgem no
mundo contemporneo.
O Centro Universitrio Cesumar mediante o Ncleo de
Educao a Distncia, o(a) acompanhar durante todo este pro-
cesso, pois conforme Freire (1996): Os homens se educam juntos,
na transformao do mundo.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialgica e en-
contram-se integrados proposta pedaggica, contribuindo no
processo educacional, complementando sua formao profis-
sional, desenvolvendo competncias e habilidades, e aplicando
conceitos tericos em situao de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais tm como
principal objetivo provocar uma aproximao entre voc e o con-
tedo, desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia
em busca dos conhecimentos necessrios para a sua formao
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distncia nesse processo de crescimento e
construo do conhecimento deve ser apenas geogrfica. Utilize os
diversos recursos pedaggicos que o Centro Universitrio Cesumar
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA Ambiente
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fruns e enquetes, assista
s aulas ao vivo e participe das discusses. Alm disso, lembre-se
que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra
disponvel para sanar suas dvidas e auxili-lo(a) em seu proces-
so de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade
e segurana sua trajetria acadmica.
Professora Ktia Solange Coelho

Direo Operacional de Ensino
NEAD - UNICESUMAR
Misso
Promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento,
formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidria
apresentao do material
Professora Especialista Prezado(a) acadmico(a), seja bem-vindo(a) ao livro

Luclia Leite de Morais GESTO COM PESSOAS, saiba que uma grande
Professor Especialista
satisfao participar com voc dessa jornada de
Luciano Pereira Santana aprendizado e troca de experincias. Saiba que
o contedo deste livro foi elaborado com muito
carinho e ateno, pois elaborar um livro com di-
ferentes autores e ainda assim manter a coerncia
entre os diversos textos, sinceramente, um grande
desao que foi cumprido com sucesso.
Durante todo o processo de anlise e estudo
dos textos, a maior preocupao foi encontrar e
disponibilizar a voc um conjunto de informa-
es que pudesse, verdadeiramente, proporcionar
conhecimento e aprendizado, abrindo novos ho-
rizontes para seu dia a dia, desenvolvendo uma
percepo mais apurada e sugerindo novas possibi-
lidades maneira de pensar sobre o tema proposto.
A gesto com pessoas tem se tornado, cada vez
mais, o foco de ateno de inmeras empresas, pois
essas j entenderam que o verdadeiro e grande di-
ferencial competitivo se encontra exatamente na
capacidade da empresa potencializar os conhe-
cimentos e as habilidades de seus profissionais,
transformando e materializando tudo, por meio de
inovaes, mtodos de trabalho, relacionamento
com mercado, otimizao de recursos etc.
Independente do segmento de atuao e o
posto de trabalho, todo profissional que esteja
frente de outras pessoas deve ser entendido como
um gestor de pessoas, e para a otimizao dessa ati-
vidade essencial que entenda as premissas bsicas
dessa importante rea e mais, que verdadeiramen- escolas da administrao e suas influncias na
te encontre uma forma particular de colocar em gesto de pessoas, entre elas, podem ser desta-
prtica todas as ferramentas disponveis na rea de car a Teoria Clssica das Organizaes, a Teoria da
gesto com pessoas. Esse o grande objetivo deste Administrao Cientfica, o Movimento das Relaes
livro, mostrar o quanto importante adotar estra- Humanas e a Escola Neoclssica e Estratgica. Na
tgias apropriadas para a conduo de equipes de sequncia, apresentada a evoluo da gesto de
trabalho. Para cumprir o referido objetivo, organi- recursos humanos no Brasil, abordando tambm
zamos um conjunto de contedo de tal forma que Gesto de recursos humanos no incio do sculo XXI
voc possa compreender desde o contexto hist- e os novos desafios para a Gesto com Pessoas. Por
rico at um conjunto de ferramentas bsicas para fim, a unidade traz as ideias referentes s Tendncias
o uso em seu dia a dia enquanto gestor. Reais na Administrao de Recursos Humanos no
O contedo do nosso livro est distribudo e Sculo XXI e as Implicaes da Gesto com Pessoas
organizado em trs unidades. Inicialmente, cada para a carreira dos profissionais.
unidade apresenta informaes e contedos rele- A unidade II, chamada O Lder como Gestor
vantes para o entendimento do tema, bem como de Pessoas, tem como objetivo apresentar infor-
ferramentas operacionais de estudo. Desta forma, maes que possam lev-la reflexo sobre a
para um adequado aprendizado, foram disponi- importncia da liderana na vida organizacional,
bilizadas entre as unidades sugestes de leituras, destacando a abrangncia desta responsabilidade,
indicaes de vdeos e questes que levam reflexo os papis, habilidades e responsabilidades assu-
dos assuntos apresentados, assim como Atividades midas por aquele que se encontra frente de
de Autoestudo. muito importante que voc utilize outras pessoas. No incio da unidade, apresen-
todas essas ferramentas, a fim de aproveitar as pos- tado um tpico que promove a compreenso do
sibilidades de aprendizagem deste contedo. lder como gestor de pessoas numa organizao
A partir de agora, queremos convidar voc a que aprende, que inova, logo aps apresenta-
participar efetivamente desse processo de aprendi- mos a influncia da inteligncia emocional sobre
zagem, e para isso, apresentamos em linhas gerais o lder, descrevemos como a motivao dos indi-
como est estruturada cada unidade do livro. vduos na organizao implica nos resultados da
A unidade I, chamada Evoluo Histrica e liderana. Dando continuidade, so apresentadas
Tendncias da Gesto com Pessoas, tem como ob- as habilidades que devem ser desenvolvidas nos
jetivo: descrever o processo evolutivo da gesto gestores (lderes), abordamos ainda sobre o uso
com pessoas, apresentando as caractersticas das responsvel do poder no contexto Gerencial. Para
finalizar, ser abordada a compreenso sobre os do processo. Para fechar a unidade, abordamos
processos de comunicao no ambiente organiza- a importncia do Gerenciamento do desempe-
cional, descrevendo o processo de comunicao nho, nesse caso apresentamos diversos modelos
como sendo de suma importncia para o sucesso e metodologias sobre como adequar essa ferra-
de uma liderana. menta realidade do negcio.
Na Unidade III, chamada Instrumentos para Caro(a) aluno(a), muito importante que voc
a Gesto com Pessoas, procuramos trazer um realize a leitura antecipada de todo o material,
conjunto de ferramentas relacionadas gesto bem como se dedique em resolver as Atividades
de pessoas para que voc tenha plenas condi- de Autoestudo que se encontram no final de cada
es de aplic-las em seu dia a dia. A unidade unidade. Os contedos oferecidos nesta disci-
inicia-se abordando um dos mais importantes plina, por meio deste livro, somente se tornaro
subsistemas da gesto de pessoas: a atrao, conhecimentos se houver o estabelecimento de
seleo e ambientao de pessoas. O destaque reflexes e a busca da converso dessas inmeras
fica por conta da importncia do estabelecimen- informaes em algo aplicvel, ou seja, o conhe-
to de polticas adequadas para o recrutamento e cimento. Certamente, ao longo de sua jornada de
a seleo de pessoas, uma vez que, se realizados estudos, voc passar pelo processo de aprendi-
de forma inadequada, isso pode causar srios pro- zagem que se realiza por meio de quatro estgios:
blemas organizao. No seguimento da unidade, 1 curiosidade; 2 dvida, confuso; 3 conheci-
so apresentadas as ideias sobre Remunerao, mento e por fim 4 sabedoria.
Incentivos e Benefcios, considerando que esse Como sugesto, primeiramente, se preo-
assunto pode auxiliar na manuteno e fideli- cupe em estabelecer uma compreenso bsica
zao dos profissionais empresa, sem contar a do assunto, comeando a entender alguns dos
importncia dessas ferramentas como estrat- termos mais usuais, como se apenas estivesse re-
gia de reconhecimento e incentivo s equipes de conhecendo o terreno. Em seguida, aps saber
trabalho. Dando andamento na unidade, abor- por alto como so as coisas, ser mais fcil sair
damos sobre a Capacitao de Pessoas como e caminhar em terra firme, como iremos fazer
sendo uma importante etapa da gesto de re- pouco a pouco.
cursos humanos. Nesse caso, trouxemos a voc Registramos nossos sinceros agradecimen-
o entendimento de todo o processo, desde o le- tos por termos a oportunidade de fazer parte do
vantamento das necessidades de treinamento, seu processo de aprendizagem e desejamos muito
planejamento e implementao at a avaliao sucesso a voc!
01
sumrio
EVOLUO HISTRICA E
TENDNCIAS PARA A GESTO
COM PESSOAS
14 o conceito de gesto com pessoas

o desenvolvimento histrico do RH
18
no mundo
as escolas administrativas e sua
20 influncia na rea de recursos
humanos
26 administrao estratgica
evoluo da gesto de recursos
27
humanos no brasil
gesto de recursos humanos no
32
incio do sculo XXI
novos desafios para a gesto com
35
pessoas
tendncias na administrao de
39
recursos humanos no sculo XXI
qual a implicao da gesto com
41
pessoas para minha carreira?
02
O LDER COMO
03
FERRAMENTAS PARA
GESTOR DE PESSOAS A GESTO COM PESSOAS
o papel do lder numa organizao ferramentas para a gesto com

54 88
que aprende pessoas
inteligncia emocional para exercer atrao, seleo e ambientao de
57 90
a liderana pessoas
papel da motivao para o processo
59 97 seleo de pessoas
de liderana
teoria da hierarquia das remunerao, incentivos e
61 106
necessidades de maslow benefcios
63 teoria dos dois fatores 108 programas de incentivos
abordagens situacionais
71 113 capacitao de pessoas
(contingenciais)
72 grade gerencial 121 gerenciando o desempenho
comunicao e a eficcia metodologia para o processo de
75 127
na organizao gesto de desempenho
equvocos na gesto do
129
desempenho
implantao do processo de gesto
132
de desempenho
140 quem deve avaliar o desempenho
1 EVOLUO HISTRICA E TENDNCIAS
PARA A GESTO COM PESSOAS
Professor Esp. Luclia Leite de Morais
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estu-
dar nesta unidade:
O conceito e o desenvolvimento histrico do RH
Objetivos de Aprendizagem no mundo
Entender o conceito de gesto com pessoas. A evoluo da gesto de recursos humanos no
Apresentar a evoluo histrica para a gesto Brasil
com pessoas no Brasil e no mundo. Novos desafios para a gesto com pessoas
Compreender os novos desafios para a gesto Tendncias reais na administrao de recursos
com pessoas. humanos no sculo XXI
Conhecer as tendncias para o sculo XXI para a Qual a implicao da gesto com pessoas para
gesto com pessoas. minha carreira?
Refletir sobre as implicaes da gesto com
pessoas para com sua carreira.
Caro(a) aluno(a), nesta primeira unidade, voc obter uma viso
de como surgiu a gesto com pessoas por meio de um breve
resumo a respeito da evoluo histrica da rea no Brasil e no
mundo, que o levar a refletir sobre a importncia da gesto
com pessoas na sua empresa, no cargo que voc ocupa ou pre-
tende alcanar. Independente da sua formao, tenho certeza
que voc conseguir se identificar com algo que j vivenciou ou
ainda vivencia na sua caminhada para se fazer um competente
profissional em sua rea de atuao.
Ainda nesta unidade, voc conseguir identificar, ao final, as
contribuies que a gesto de pessoas trouxe consigo ao longo
do tempo, as tendncias para a rea de pessoas no sculo XXI e
o pensar em gerir com pessoas.
Recomendo que procure interagir com os textos indicados,
fazer anotaes, responder s atividades de autoestudo e anotar
suas dvidas, pois, com certeza, no ser possvel esgotar essa
temtica nos momentos de estudos que juntos compartilhare-
mos nesta disciplina.
Meu objetivo, ao organizar a unidade I, possibilitar mo-
mentos de estudo e anlise das concepes da rea de recursos
humanos, no decorrer da histria, proporcionando a voc,
aluno(a), condies de questionar as possveis contribuies na
formao de um gestor competente na sua realidade profissional
e social, contribuindo de fato para a formao de profissionais
que tero a possibilidade de entender a importncia das pessoas
na organizao e ajude a intervir de forma certa no trato com as
pessoas em sua organizao.
Gesto com Pessoas
14
o conceito de
gesto com
PESSOAS
Ps-Graduao | Unicesumar
15
Na Era da Informao, a maior parte do trabalho baseado em conhecimen-

to acontece na cabea dos trabalhadores. (...) O que uma vez chamamos
de trabalho pode ser menos importante do que aquilo que vai na minha
cabea enquanto passeio com os meus cachorros.
Bob Filipczak, editor da revista Training
Prezado(a) acadmico(a), vivemos em plena que contribuem concomitantemente para

Era da Informao onde o conhecimento na a nossa transformao e desenvolvimento,
cabea dos trabalhadores em sua organiza- como tambm da realidade na qual estamos
o tem um valor imensurvel, sendo assim, inseridos.
independente de sua rea de atuao, seja Para muitos, as expresses RH recursos
na gesto do agronegcio, administrao humanos, gesto de pessoas ou gesto com
pblica, logstica, trnsito, meio ambiente, pessoas podem ser familiares, no entanto,
imobiliria, projetos, executiva, gesto em- se voc ainda tem dvidas, farei uma breve
presarial, comercial recursos humanos, o conceituao dos termos para que todos
estudo da gesto com pessoas essencial estejam na mesma linha de raciocnio sobre
para entender como se originou e como a o tema.
mesma est influenciando as organizaes Por gesto de recursos humanos en-
em pleno sculo XXI. tende-se uma srie de decises integradas
Alm de compor a nossa histria como que formam as relaes de trabalho; sua
profissional, enquanto ser humano, signifi- qualidade influencia diretamente a capaci-
ca comprometer-se com processos tcnicos dade da organizao e de seus empregados
ligados diretamente atuao profissional, em atingir seus objetivos (MILKOVICH;
sem deixar de lado a valorizao das pessoas BOUDREAU, 2000, p. 19).
Gesto com Pessoas
16
Recursos financeiros, instalaes fsicas, trazem o brilho da criatividade para a empresa.

equipamentos so necessrios para a organi- Dentro desse conceito, os coreanos tm a
zao, as pessoas os recursos humanos so seguinte viso sobre as pessoas: Recursos so
imprescindveis para a existncia de qualquer limitados, criatividade (que envolve mente
organizao. Sem pessoas eficazes, simples- humana, logo recursos humanos) no tem
mente impossvel para qualquer empresa limites, conforme pode ser observado na
atingir seus objetivos. Os recursos humanos figura 1.
Recursos so limitados Criatividades no tem limites
Figura 1: O que a competio coreana pensa

Fonte: Milkovich, Boudreau (2000)
Empresas ou organizaes so feitas de Analisada pelos enfoques

pessoas (funcionrios) para pessoas (clientes). comportamentais e administrativos
Na viso de Frana (2006), a pedra fundamen- relaciona-se com os mais variados espaos
organizacionais:
tal da gesto de pessoas est na contribuio
Novas tecnologias.
conceitual e prtica para uma vida humana
Redues ou novas posies na empresa.
mais saudvel e com resultados legtimos de Contratao incluindo recrutamento e
desenvolvimento, qualidade, produtividade e seleo de pessoas.
competitividade sustentvel. Ou seja, quando Treinamento e desenvolvimento.
se trata de gesto com pessoas, refiro-me a Remunerao e benefcios.
todo gestor, no somente o departamento de Banco de talentos.
Segurana, sade e qualidade de vida.
RH da empresa, deve saber efetivamente tra-
Comunicao com os empregados.
balhar com as pessoas valorizando-as pelas
Engenharia de produo e ergonomia.
suas qualidades, capacidades e enquanto Sistemas de gesto da qualidade.
pessoa. Isto fcil de fazer no dia a dia? No! Inovao tecnolgica.
um desafio! Desenvolvimento sustentvel ou
E por que a gesto com pessoas se aplica marketing social.
a todo gestor na organizao? Frana (2006, Competncia integrada aos aspectos
socioeconmicos e pessoais.
p. 3) apresenta o motivo:
17
Prezado(a) aluno(a), consegue visualizar nessa as pessoas da sua organizao? tudo isso,
diversidade de atividades como voc e todos mas alinhado, qualificado e socializado, con-
os demais gestores esto envolvidos direta- forme a figura 2:
mente com os RECURSOS HUMANOS, isto ,
Conjunto das foras humanas

voltadas para as atividades
produtivas, gerenciais e
estrategicas dentro e um
ambiente organizacional
Figura 2: O que gesto

com pessoas?
Fonte: Frana (2008)
Conforme demonstrado na figura 2, gesto das pessoas e de questes fundamentais

com pessoas saber extrair o que h de como: as expectativas sobre as relaes de
melhor em cada funcionrio, formando um trabalho, os objetivos do trabalhador.
conjunto das foras humanas para atingir o Mais adiante, nesta unidade, retomarei
resultado organizacional de forma eficaz. esta questo, antes disso, ser apresenta-
Os objetivos da organizao so um do a seguir o desenvolvimento histrico da
conjunto complexo de fatores, eles que gesto com pessoas. Voc perceber que foi
permeiam todo o trabalho de gesto com um longo caminho para que chegssemos
pessoas, a partir da compreenso integrada Era da Informao.
Gesto com Pessoas
18
o desenvolvimento
histrico do RH no mundo
No momento, utilizarei a terminologia RH que conhecemos hoje como questes tra-

recursos humanos para tratar da evoluo balhistas de funcionrios.
da rea. Examinemos, brevemente, a hist- No final do sculo XIX, os Estados Unidos
ria e os antecedentes da funo de recursos viram a passagem de uma economia agrria
humanos. A gesto de recursos humanos de subsistncia para uma economia industrial
surgiu no incio do sculo XIX, em decor- emergente. Houve uma mudana bsica do
rncia do crescimento das organizaes e autoemprego para o trabalho em siderrgi-
da necessidade de contabilizar os registros cas, ferrovias e outras indstrias pesadas. Em
dos trabalhadores, principalmente as horas 1870, a Revoluo Industrial estava em franco
trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de progresso, essa mudana na forma de traba-
pagamento ou de desconto. Neste cenrio, lhar envolvia a participao em apenas uma
aparece o chefe de pessoal conhecido por parcela do produto acabado, em oposio
ser inflexvel, seguidor das leis e frio na hora ao antigo modo de trabalho onde o traba-
de demitir algum. Ser chamado no depar- lhador era responsvel pelo produto total,
tamento de pessoal era sinnimo de que como exemplo, um trabalhador antes forjava
algo ruim iria acontecer. Iniciando, no pri- uma pea de ferro fundido sozinho para uma
meiro momento, a preocupao principal, carroa, e a partir de ento comea a diviso
19
do trabalho para se forjar uma pea de carroa.

De acordo com Montana e Charnov (2005),
esse novo ambiente de trabalho resultou em no incio do sculo XIX, o
uma diviso do trabalho nas organizaes papel era controlar rigida-
e, consequentemente, em uma necessida-
de de administrar pessoas em um contexto
mente os trabalhadores e
organizacional. medida que as mudanas sua produtividade
ocorriam, os profissionais buscavam espe-
cializao em reas como contratao de
pessoal e segurana industrial.
O filme Tempos Modernos (Modern
Times, EUA, 1936), de Charles Chaplin, retrata
muito bem, de forma cmica, os primrdios
da gesto com pessoas, conhecida como DP
Departamento Pessoal. Pode ser que voc
esteja lembrando, neste momento, que na
sua empresa existe este departamento, que
hoje deve ser responsvel pelas questes tra-
balhistas na organizao. Entretanto, no incio
do sculo XIX, o papel era controlar rigida-
mente os trabalhadores e sua produtividade,
esse controle media sua produtividade que
consequentemente resultava em seu salrio.
Entretanto, lamentvel dizer que esse sen-
timento atualmente persista em algumas
empresas.
Segundo Marras (2011), as grandes organi-
zaes foram as responsveis pelas primeiras
mudanas, investindo em estudos e pesqui-
sas que contriburam para a valorizao de
novas posturas, a fim de otimizar os resulta-
dos produtivos das organizaes. A partir do
desenvolvimento dos processos, surgiram
mtodos e normas de trabalho, estudos no
campo comportamental associados psico-
logia organizacional e sociologia do trabalho.
Fonte: <http://cineindiscreto.wordpress.com/2010/05/06/258/>
Gesto com Pessoas
20
as escolas administrativas e sua influncia na

rea de recursos humanos
de crescimento, de produo e consumo

O desenvolvimento da administrao de em massa, as organizaes crescem em
recursos humanos confunde-se com a tamanho e em complexidade, inter-
prpria histria da administrao. Conforme nacionalizam-se, implantando filiais e
Maximiano (2008, p. 26), [...] o processo de subsidirias em outros pases e tornan-
do imprescindvel a profissionalizao
administrar inerente a qualquer situao
da administrao de pessoas (TONELLI;
onde haja pessoas que utilizam recursos para LACOMBE; CALDAS, 2002, p. 70).
atingir algum tipo de objetivo. Por se tratar
do ramo especializado da cincia da adminis- Segundo os autores acima, desse movi-
trao que envolve todas as aes que tm mento que se origina a descentralizao da
como objetivo a integrao do trabalhador gesto de Recursos Humanos que comea a
no contexto da organizao e o aumento de ser entendida como uma atividade que deve
sua produtividade. estar parcialmente na funo do gestor de
recursos humanos e na atuao do dia a dia
[...] at os anos 1960, a gesto das orga-
nizaes se pautou pelas abordagens de cada gestor de pessoas. Sob esta viso
prescritas pelas escolas clssicas e de re- importante conhecer a origem e a evoluo
laes humanas. Dentro desse contexto da administrao.
21
teoria da se os trabalhadores se tornassem mais efi-

administrao cientes. Segundo Maximiano (2008, p.152)
cientfica relata, Taylor [...] comeou a observar o que
considerava m administrao, corpo mole
dos funcionrios e relaes de m qualida-
de entre os trabalhadores e os gerentes.
Sobre as contribuies de Taylor, Montana
e Charnov (2005) enfatizam que, antes dos
esforos de Taylor, os trabalhadores realiza-
vam atividades de acordo com palpites e
intuies que ele chamava de regras pr-
ticas. Defendia que o uso dessas regras
prticas resultava em ineficincia e padres
inconsistentes de desempenho. No havia
nenhum padro aceito do que constitua
um dia de trabalho justo para um dia de
Frederick Winslow Taylor pagamento justo. A administrao no dis-
(1856-1915)
Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/ punha naquele momento de padres de
Frederick_Taylor> desempenho confiveis para medir a efi-
cincia do trabalhador, nem tampouco os
A Escola Clssica da Administrao inicia com trabalhadores poderiam saber se estavam
o pai da administrao cientfica Frederick fazendo o seu melhor. Sendo assim, Taylor
Winslow Taylor (1856-1915), nos Estados fez milhares de medies com o auxlio
Unidos. Taylor era Engenheiro Industrial, ex- de um cronmetro, examinando detalha-
tremamente empenhado no estudo e na damente atividade por atividade e fez um
compreenso do trabalho e da melhoria da fracionamento de atividades, criando assim
eficincia do trabalhador. Suas ideias, resul- os estudos de tempos e movimentos. Ao
tado de anos de experincia na Enterprise longo de sua carreira, desenvolveu expe-
Hydraulic Works, na Midvale Steel Company (na rincias para a soluo desses problemas
qual entrou como trabalhador comum), na que acabou juntando com os experimen-
Simonds Rolling Machine e na Bethlehem Steel, tos de outras pessoas, que na mesma poca
organizaes que ainda hoje continuam a desenvolviam princpios e tcnicas com
influenciar avanos na forma de administrar a mesma finalidade, e, em parte, torna-se
pessoas. Para ele, prosperidade econmica responsvel por um dos mais populares
s haveria com a otimizao da produtivi- slogans da poca: a pessoa certa no cargo
dade do trabalhador, a qual s aconteceria certo.
Gesto com Pessoas
22
teoria
administrativa
Henri Fayol
(1841-1925)
Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/
Jules_Henri_Fayol>
Taylor e seus seguidores concentraram-se e tem 80% mais aplicao nos dias atuais
no trabalhador individual e na melhoria do que Taylor, apesar de ambos serem da
produtiva, por meio da anlise do trabalho. mesma poca (SILVA, 2008).
Henri Fayol (1841-1925), graduado como Segundo Maximiano (2008), o objetivo
engenheiro de minas, passou sua vida toda fundamental era proporcionar fundamen-
trabalhando em uma mineradora de carvo tao cientfica s atividades administrativas,
e fundio de ferro do consrcio francs que introduziram, pela primeira vez, a clssica
Commentry-Fourchambault Company. Ele foi diviso das funes do administrador em:
promovido algumas vezes no decorrer dos planejar, organizar, coordenar, comandar
anos, e uma ocorreu quando a empresa e controlar. Com base na observao do
estava em dificuldades. Fayol fez um traba- mundo real, Fayol desenvolveu quatorze prin-
lho de revitalizao da companhia como cpios de administrao, para guiar o gerente
diretor geral, e a mesma se recuperou sob na resoluo dos problemas do trabalho, e
sua direo e continua at hoje como parte defendeu o treinamento em administrao
da Le Creusot Loire, o maior grupo de minera- que deveria ser ensinado nas escolas, suges-
o e metalurgia na Frana Central. Fayol to essa que constitui a base dos programas
considerado o pai da administrao moderna de treinamento gerencial.
23
escola das
relaes humanas
Elton Mayo
Fonte: <http://www.historiadaadmi-
nistracao.com.br>
[...] a nova concepo proposta por Mayo e

Na dcada de 20 do seculo passado, di- seus colaboradores no alterou a estrutu-
versos avanos ocorreram no campo da ra do modelo construdo por Ford e Taylor.
administrao de recursos humanos. Porm, contribuiu para alterar as atitudes
Durante a Primeira Guerra Mundial, o exrci- dos administradores em relao aos tra-
balhadores, exercendo efeito importante
to americano comeou a utilizar testes para
no sentido de modificar as concepes
recrutar e selecionar oficiais. Comearam, a respeito das organizaes, dos traba-
ento, os programas de treinamento no lhadores e do papel dos administradores.
servio. Um dos estudos mais famosos
comeou em 1927, na fbrica da Western O movimento das relaes humanas, na
Electric Company em Hawthorne. O obje- dcada de 20, trouxe um desafio extremo
tivo era definir o efeito dos fatores fsicos funo de chefe de pessoal. Esse novo
(horas de trabalho e perodos de descan- modelo de administrao teve como base de
so) sobre a produtividade. Este experimento mudana a relao entre empregados e em-
se deu no perodo de 1927 a 1933 orienta- pregadores. Na viso de Marras (2011 p. 33),
do pelo Professor Elton Mayo, de Harvard, [...] a experincia da fbrica de Hawthorne,
e durou at 1947. Na viso de Maximiano [...] nos Estados Unidos, no final dos anos 20
(2008, p. 238): e comeo dos 30, tida como o primeiro dos
Gesto com Pessoas
24
ningum estava
absolutamente preparado
nem o empresrio, nem
o trabalhador e muito
menos o chefe de pessoal
experimentos e interveno maior dos cien- pessoal ganha status de gerncia. Na viso
tistas do comportamento. de Marras (2011), trata-se de um marco in-
Analisando esse novo modelo adminis- teressante, pois, na hierarquia natural das
trativo de gerir a relao entre empregados e organizaes, essa funo sobe um degrau
empregadores, segundo Bohlander (2005), a muito importante no conceito organizacio-
funo de chefe de pessoal sofre uma presso nal e, na estrutura piramidal, deixa de ser uma
muito forte, com uma inverso radical de seu funo puramente operacional para tornar-
papel. A ordem agora preocupar-se com se de origem ttica.
o indivduo, com suas necessidades e outras Entretanto, o gerente de pessoal nada
variveis com as quais, at esse momento, fez para mudar seu perfil. Continua sendo
ningum estava absolutamente prepara- um chefe de pessoal, com uma roupagem
do nem o empresrio, nem o trabalhador e diferente. Sua viso ainda era muito tec-
muito menos o chefe de pessoal. nicista, mecanicista e ligada s questes
Nesse cenrio, comea a ser valoriza- de registros burocrticos, fiscalizao de
da a funo de cuidar do pessoal. A funo aspectos legais e cumprimento de regras
at ento de terceiro escalo de chefe de e normas.
25
escola teoria da administrao.

neoclssica da A partir de ento, resolveu-se que seria
administrao apropriado denominar a funo de RH como
gerente de relaes humanas ou gerente de
recursos humanos.
No modismo tpico dos anos 60, Gil
(1994) relata que, nos Estados Unidos,
criou-se, paralelamente ao gerente de re-
cursos humanos, o gerente de relaes
industriais a fim de distinguir o gerente que
cuidava de aspectos puramente administra-
tivos daquele que seria o especialista sobre
questes humanas.
importante salientar que entre a
dcada de 60 e meados dos anos 90, [...]
a necessidade de vincular a gesto de
Peter Drucker pessoas s estratgias da organizao foi
(1909-2005)
Fonte: <http://www.historiadaadmi- apontada inicialmente pelos pesquisadores
nistracao.com.br> da Universidade de Michigan [...] (FISCHER,
2002, p. 24). A partir deste momento, a viso
Foi somente na dcada de 50 que apareceu era de que a gesto de recursos humanos
a denominao que ligava essa rea de deveria buscar o melhor encaixe com as
cincias humanas. Exatamente na mesma polticas empresariais e os fatores ambien-
poca em que a escola neoclssica come- tais. Os fatores econmicos e sociais que
ava a surgir, apresentando-se como uma marcaram esse perodo so esclarecedores
corrente de ideias que tem diversas carac- sobre o aparecimento da rea de recursos
tersticas, absorvendo contedos de vrias humanos como uma atividade mais central
teorias administrativas atualizadas e novos e de maior importncia nas empresas em
conceitos. Como um precursor desta fase relao ao perodo anterior.
temos Peter Drucker. O ganho, dessa vez, no foi somente
Conforme enfatiza Stoner e Freeman de nomenclatura, nem s de status, pois a
(1995, p. 36), [...] a nova fase da administrao moderna funo de gerente de recursos
a partir das relaes humanas um passo im- humanos ganhou diversas subreas que
portante na evoluo do pensamento sobre a passaram a dar uma abrangncia muito
administrao um passo que deve ser reco- maior, embora, ainda, sempre em nvel
nhecido em qualquer abordagem integrativa ttico-operacional.
Gesto com Pessoas
26
administrao
estratgica
Nesta fase estratgica, aps 1985, foi que o permitia analisar cenrios multidisciplinares
administrador de empresas retomou a sua dos indivduos, no mais como simples tra-
posio nos organogramas das empresas, balhadores assalariados, mas como parceiros
dessa vez, de forma definitiva. Essa fase foi do negcio, responsveis, por uma parcela
demarcada operacionalmente, segundo significativa dos resultados projetados.
Marras (2011), pela introduo dos primeiros Outro aspecto relevante no final do sculo
programas de planejamento estratgico atre- XX que impactou as organizaes e rea de re-
lados ao planejamento estratgico central cursos humanos foi a globalizao. Segundo
das organizaes. Nessa fase, registraram-se Albuquerque e Leite (2009), o final do sculo
as primeiras preocupaes de longo prazo, XX representou a Era Informacional, mostrou
por parte das empresas, com os seus traba- os recursos humanos tornando-se globais
lhadores. Retomou-se a preocupao com o por meio da difuso dos networked compu-
humanismo e, principalmente, com a neces- ters, surgindo, ento, os empreendimentos
sidade de profissionais com viso abrangente, em rede, e foi quando o trabalho humano, no
horizontalizada, no somente no que dizia contexto profissional, passou a ser compre-
respeito aos contornos organizacionais, mas, endido como ao competente do indivduo.
principalmente, com relao ao indivduo Nesta fase nobre e mais interessante, o
como ser humano. profissional, que de posio gerencial, de ter-
O profissional de recursos humanos ceiro escalo, em nvel ainda ttico, passou a
descrito por Marras (2005, p. 30) da seguin- ser reconhecido como diretoria em nvel es-
te forma: [...] um perfil cognitivo que lhe tratgico nas organizaes.
27
evoluo da gesto de
recursos humanos
NO BRASIL
Caro(a) aluno(a), quando se observa a industrial no contexto da populao bra-

gesto de recursos humanos nas primeiras sileira, que trouxe uma influncia muito
dcadas do sculo XX, leve em considera- grande na forma de administrar pessoas
o a representatividade do proletariado em toda a histria do pas.
de 1890 a 1930
O sculo XX se inicia com cerca de 80% da de toda a histria do movimento operrio
populao brasileira morando na zona rural, brasileiro, pois foi relevante para alertar os
isto contribuiu para a presena significati- patres e os poderes pblicos para a urgn-
va de trabalhadores europeus, dotados de cia da aplicao de medidas adequadas de
elevado grau de conscientizao poltica, proteo ao trabalhador. A ponto de algumas
que se instalaram no estado de So Paulo e empresas, logo aps o trmino do movimen-
cidades do sul do pas. to, iniciarem uma campanha para a criao
Como demonstrao da fora do movi- de cooperativas, visando ao barateamento
mento sindical nas trs primeiras dcadas do dos gneros de consumo.
sculo, Gil (1994) lembra que em So Paulo, Nesse perodo, as atividades de recursos
nesse perodo, ocorreram 28 greves, duas humanos restringiam-se apenas s tarefas
delas gerais, em 1907 e 1917. Essa ltima correspondentes aos clculos para pagamen-
greve tida como uma das mais importantes to aos trabalhadores.
Gesto com Pessoas
28
de 1930 a 1950 surgiu a Consolidao das Leis do Trabalho.

Neste perodo, criou-se a carteira profissional,
regulamentou-se o horrio de trabalho no
comrcio e na indstria, definiu-se o direito
a frias remuneradas, instituiram-se as comis-
ses mistas de conciliao, estabeleceram-se
as condies de trabalho de menores na in-
dstria, dentre outros.
Somente com a queda do Estado Novo,
em 1945, que o movimento operrio
comeou a ressurgir. O direito greve foi asse-
gurado pela Constituio de 1946, e embora
os sindicatos sejam atrelados ao Ministrio do
Getlio Vargas Trabalho, percebe-se, neste perodo, a parti-
cipao mais intensa das lideranas sindicais
Get%C3%BAlio_Vargas>
no fim dessa dcada.
Neste perodo, comea-se a observar altera- Na viso de Bitencourt (2004), a adminis-
es significativas nas relaes de trabalho trao de recursos humanos, nesta poca, era
no Brasil. Com a revoluo de Getlio Vargas, uma administrao de pessoal de natureza
houve amplas intervenes nas questes tra- legal, disciplinadora, punitiva e paternalista.
balhistas, tanto no que se refere s medidas de O chefe de pessoal era geralmente advogado
proteo social do trabalhador quanto ao pro- trabalhista, contador ou funcionrio prtico,
cesso de organizao das associaes operrias. devidamente treinado nas rotinas de pessoal
No primeiro ano do novo governo, foi que cuidava basicamente de atividades bu-
criado o Ministrio do Trabalho, Indstria e rocrticas e disciplinares, no se preocupava
Comrcio com a finalidade de cuidar dos pro- com os aspectos de integrao, produtivi-
blemas trabalhistas. No ano seguinte, foi criado dade e bem-estar da mo de obra, ou seja,
o Departamento Nacional do Trabalho com o administrava papis e no pessoas.
objetivo de promover medidas de previdncia
social e melhora das condies de trabalho.
Conforme salienta Gil (1994), os eventos
mais importantes deste perodo foram aps
a instalao do Estado Novo, em 1937. A
nova Constituio atrelou os sindicatos ao
Estado e proibiu as greves. Em 1940, foi criado
o imposto sindical e, finalmente, em 1943
29
de 1950 a 1964 consequentemente, os problemas de pessoal

complicaram.
Do ponto de vista de Gil (1994), essas
mudanas exigiram a presena de um novo
profissional para gerenciar os problemas de
pessoal. Com base na experincia america-
na, as grandes empresas comearam a criar
departamentos de relaes industriais. Como
no havia profissionais qualificados para a
funo, as empresas passaram a preencher
seus cargos aproveitando os antigos chefes
de pessoal, desta forma, mudou-se apenas
a nomenclatura do cargo.
Juscelino Kubitscheck No incio da dcada de 60, os sindicatos
Fonte: <http://www.por-
comearam a agrupar-se em federaes
talsaofrancisco.com.br/alfa/
governo-juscelino-kubitschek/go- correspondentes a cada ramo industrial.
verno-juscelino-kubitschek-2.php> Desconsiderando a legislao, chega-
ram a constituir, em 1962, uma central
Na dcada de 50, ocorreram mudanas signi- sindical chamada Comando Geral dos
ficativas no campo das relaes de trabalho. Trabalhadores CGT.
Em 1956, iniciou-se, no Brasil, o processo de Nesta mesma poca, observa-se notvel
industrializao por influncia do governo de queda no ritmo de crescimento econmico
Juscelino Kubitscheck. Com o crescimento do pas e a elevao dos nveis inflacionrios.
das empresas, surgiram novas oportunidades Todos esses fatores viriam contribuir para o
de emprego, elevou-se o nvel de qualifica- movimento militar que deps o presidente
o e conscientizao dos trabalhadores e, Joo Goulart em maro de 1964.
de 1964 a 1978
Em 1964, os militares assumiram o poder e os De 1968 a 1973, o pas passou por um
sindicatos, mais do que em qualquer outro notvel surto de crescimento, o conhecido
perodo, passaram a ser controlados pelo milagre brasileiro. Nesta fase, as empre-
Ministrio do Trabalho. sas cresceram e se modernizaram. Como
Gesto com Pessoas
30
consequncia, um valor cada vez maior Para Aquino (1987), embora o milagre
passou a ser atribudo planificao, tec- econmico no tenha durado muito, a partir
nologia e aos profissionais especializados. de 1973, com a crise do petrleo, inflao,
No mesmo perodo, passou a ser valori- movimento operrio e mo de obra escassa,
zado como profissional de recursos humanos as empresas perceberam sua dependncia
o administrador de empresas, at ento co- dos recursos externos, inclusive os humanos.
nhecido como tcnico de administrao. A Como consequncia, muitas empresas pas-
profisso foi regulamentada pela Lei n 4.760, saram a dar maior ateno a certas reas de
de 8-9-65, e tornou-se, ao lado do economis- recursos humanos que eram desconsideradas
ta, o profissional mais requerido para conferir at ento, como treinamento e desenvolvi-
racionalidade ao sistema econmico. mento de pessoal, cargos, salrios e benefcios.
de 1978 a 1989
No decorrer da dcada de 80, foram criadas as
centrais sindicais: a CUT Central nica dos
Trabalhadores, 1983, e a CGT Confederao
Geral dos Trabalhadores, 1986, que obtiveram
xito em unificar o movimento trabalhis-
ta, conseguindo assim serem ouvidas pelo
governo e empresrios. Com a progressi-
va democratizao do pas, a presena de
trabalhadores na vida pblica e econmi-
ca tornou-se mais significativa. As novas
tecnologias de produo passaram a exigir
Ernesto Geisel habilidades mais especficas do trabalha-
dor, bem como um novo colega - o rob. Os
Ernesto_Geisel>
avanos da informtica e dos meios de comu-
A partir de 1978, as relaes trabalhistas no nicao revolucionaram a vida dos escritrios.
Brasil tornaram-se bem mais tensas. O pro- As inovaes tecnolgicas contriburam
cesso de abertura poltica, iniciado pelo para alteraes na forma de gerenciamento
Presidente Geisel, em 1974, estimulou os tra- de pessoal. As atividades gerenciais tambm
balhadores a reivindicar salrios e condies foram afetadas pela informtica, tornando
de trabalho, tornando as greves bem mais elegante a imagem do executivo em sua sala
frequentes na realidade nacional. frente ao microcomputador.
31
Com todas essas mudanas, comearam a gerenciais.

difuso de novas teorias e tcnicas gerenciais: a O fim da dcada de 80 foi marcado
gesto participativa, o planejamento estratgico, pela recesso que elevou o nmero de
controle de qualidade, just in time, dentre outros. desempregos e reduziu salrios, o que
Igualmente, o profissional de recursos afetou seriamente as atividades de recur-
humanos passou a ser mais desafiado, sendo sos humanos, levando muitas empresas a
exigidos deles novas habilidades e conhe- desativar setores de RH, principalmente de
cimentos a respeito de teorias e tcnicas treinamento e desenvolvimento.
ltima Dcada do Sculo XX
da corrupo dentro do governo ser to evi-

dente que o mesmo acabou sendo afastado
por ato do Congresso em 1992.
Para se ajustar e tentar sobreviver crise,
as empresas passaram a adotar novas estra-
tgias como: dispensa de pessoal, enxugar
organogramas e a terceirizao.
Devido fora da situao econmica
do pas e s mudanas ocorridas nas organi-
zaes no cenrio mundial, o profissional de
recursos humanos chegou ao final do sculo
Fernando Collor com um perfil bastante diferente. Dentro
desse contexto, Marras (2011) salienta que
Fernando_Collor_de_Mello>
as organizaes sentiram no apenas a ne-
O incio da dcada de 90 trouxe muito oti- cessidade de se ajustar ao novo contexto
mismo para a populao em funo das das relaes de trabalho, mas s mudanas
eleies diretas para presidente. O presidente observadas no sistema econmico que se
Collor assumiu com propostas de moder- abriram competitividade, exigindo mais
nidade, todavia, suas medidas econmicas das empresas com respeito qualidade de
foram ineficazes resultando em desemprego, seus produtos e s formas de comercializa-
baixos salrios, falncias, concordatas, alm o dos mesmos.
Gesto com Pessoas
32
gesto de recursos humanos

no incio do sculo XXI
No Brasil, o incio do sculo XXI marcado

pelo final do governo de Fernando Henrique
Cardoso, a seguir, em 2002, ocorrem as elei-
es presidenciais no contexto poltico
nacional. Os primeiros problemas que cer-
cavam o governo FHC abriram brechas para
que Lula chegasse ao poder com a promessa
de mudar o rumo da poltica do pas. im-
portante lembrar que o desenvolvimento
econmico trazido pelo Plano Real apresen-
tou grandes vantagens populao, sem
Fernando esquecer-se de alguns problemas como o
Henrique Cardoso aumento do desemprego, falta de distribui-
Fernando_Henrique_Cardoso> o de renda dentre outras coisas.
Sem julgar o Governo Lula como vitorio-

so ou fracassado, esse governo marcou a
experincia democrtica do pas, e um des-
dobramento desta poltica pblica foi a
ascenso de um grande contingente dos
mais pobres, a chamada classe C, ou a baixa
classe mdia. Segundo o cientista poltico
Cludio Gonalves Couto, referindo-se nova
classe mdia brasileira, dificilmente futuras
administraes tero como reverter este
quadro, que deve se aprofundar durante a
Luiz Incio Lula da Silva gesto de Dilma Rousseff.
Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/ Os diversos indicadores do IBGE no ano de
Luiz_In%C3%A1cio_Lula_da_Silva> 2011 mostravam o desempenho da economia
33
nacional, embora houvesse muitos proble- trabalhadores ativos no mercado, no aumento

mas a serem tratados. A ascenso da nova da educao, que influenciou diretamente na
classe mdia no Brasil impactou em mais forma de atuao na rea de recursos humanos.
lvares Cabral e suas caravelas a essas terras

frteis e generosas. Mesmo assim, a Revista
Isto salienta que a economia chega ao final
de 2013 com uma taxa de crescimento que
pode ser razovel em comparao com outros
pases, apenas 4%, que, segundo os especia-
listas, ainda baixa.
E quanto ao ponto de vista de resultados
em favor dos trabalhadores do setor privado?
Com exceo da Lei Complementar 139, tra-
tando do microempreendedor individual,
Dilma Rousseff que pode dar margens para burlar as relaes
de trabalho, houve avanos significativos.
Governo_Dilma_Rousseff>
Nesse perodo foram nove medidas ou
A posse da presidenta Dilma Rousseff, em atos legais de iniciativa ou com a sano da
janeiro de 2011, marcada pelo fato de ser presidente Dilma que resultaram em benef-
a primeira mulher a assumir a presidncia do cios para os trabalhadores do setor privado.
Brasil, o posto mais importante de poder no Todas elas, entretanto, faziam parte da pauta
pas. A atual presidenta fez parte do governo unificada de reivindicaes das centrais sindi-
Lula como Ministra de Minas e Energia e, cais. Segundo a Revista Consultor Jurdico de
depois, Ministra Chefe da Casa Civil do Brasil. 2013, podemos numerar da seguinte forma:
A histria indica que a conjuntura econmi- 1. a Lei 12.551/2011, que reconhece o
ca, agravada pela crise internacional, durante Teletrabalho.
a primeira fase do governo, trouxe dores de 2. a Lei 12.513/2011, que amplia a
cabea presidente. A baixa expectativa de formao profissional do trabalhador
crescimento econmico, distante do virtuo- por meio do Programa Nacional
sismo dos anos antecedentes foi o principal de Acesso ao Ensino Tcnico e ao
problema enfrentado em 2012. O governo Emprego (Pronatec).
Dilma passou por diversos abalos, incluindo o 3. a Lei 12.506/2011, que amplia o aviso
levante popular, em 2013, reconhecido como prvio de 30 para at 90 dias.
um dos maiores desde a chegada de Pedro 4. a Lei 12.469/2011, que determina a
Gesto com Pessoas
34
correo anual da tabela do Imposto das organizaes, ou seja, inovao a

de Renda para Pessoa Fsica at 2014. palavra de ordem para o desenvolvimento
5. a Lei 12.440/2011, que cria a Certido e mesmo para a sobrevivncia das empre-
Negativa de Dbito Trabalhista. sas. E as inovaes se aplicam em todas as
6. a Lei 12.382/2011, que institui a reas e, impreterivelmente, na forma de re-
poltica de aumento real para o salrio lacionamento com os trabalhadores, a qual
mnimo at 2014. reflete diretamente nos resultados obtidos
7. a Lei 12.761/2012, que institui o pela empresa.
Programa de Cultura do Trabalhador e No incio deste sculo, as comunicaes
cria o Vale Cultura. por satlite trouxeram um mercado instan-
8. a Lei 12.740/2012, que institui o tneo e interativo, exigindo novas formas de
adicional de periculosidade para os fazer negcios, afetando a competitividade
vigilantes. das empresas do Brasil e do mundo.
9. a MP 597/2012, que isenta a Com toda esta influncia, a rea de gesto
participao dos trabalhadores nos de pessoas passa a ter uma nova atribuio.
lucros ou resultados do Imposto de As evolues no contexto dos negcios
Renda at o limite de R$ 6.000 (seis trouxeram tona a onda de flexibilizao.
mil reais). As teorias que anteriormente eram focadas
nos aspectos internos passam a se preocu-
Outro aspecto marcante a globalizao par mais com o ambiente e com a maneira
dos mercados e seus desdobramentos nas de lidar com os aspectos externos, refletin-
organizaes alm de mudanas na filoso- do assim nas polticas e prticas de gesto
fia de vida, houve mudanas de paradigmas que no estavam presentes nas abordagens
tecnolgicos que modificaram o rumo dos clssicas e na escola de relaes humanas
resultados organizacionais e o perfil cultural (TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002).
Como aconteceu a evo- principais que influenciaram trabalhadores e obrigava os

luo com relao s Leis a organizao do trabalho patres a negociarem coleti-
Trabalhistas no Brasil? dentro das empresas no Bra- vamente com os sindicatos.
Desde a primeira metade do sil, dentre elas destacam-se: Voc poder encontrar um
sculo XX, surgiram vrias Em 1935, foi promulgada a guia para leis trabalhistas
leis e decretos federais que Lei Nacional das Relaes acessando:
regem o trabalho no Brasil. Trabalhistas, chamada de Lei
Uma das maiores influncias de Wagner ou Carta Magna <http://www.guiatrabalhista.
dos anos 30 foi o surgimento do Trabalho, que reconhecia com.br/leistrabalhistas.htm>.
de organizaes trabalhistas. os sindicatos como repre- e <http://portal.mte.gov.br/le-
O intuito agora ressaltar as sentantes autorizados dos gislacao/>. Acesso: 13 abr. 2015
35
novos desafios para a
GESTO COM PESSOAS

Caro(a) aluno(a), a administrao, como um (1) ascenso da economia da informao com
todo, est passando por um perodo de rpida a utilizao da tecnologia e softwares de geren-
transformao, os rumos da gesto com ciamento; (2) surgimento de empregos mais
pessoas so influenciados pelas tendncias qualificados em resultado da era da informa-
do ambiente, difcil saber quais eventos pro- o; (3) aumento de trabalhadores mais idosos
duziro impactos significativos e quais sero no mercado de trabalho devido ao aumento
esses impactos. Entretanto, de acordo com da expectativa de vida; (4) menos jovens no
Montana e Charnov (2005), desde meados mercado de trabalho devido ao declnio no
dos anos 90, a administrao tem-se deparado nmero de nascimentos; (5) educao do tra-
com novos desafios: a globalizao, o aumento balhador: os empregos esto se tornando mais
da competitividade, as mudanas tecnolgi- tcnicos devido tecnologia e exige mais qua-
cas, o envelhecimento demogrfico, dentre lificaes dos trabalhadores; e (6) aumento de
outros. No que diz respeito s mudanas na mulheres na fora de trabalho devido s mu-
natureza do trabalho, podem ser destacados: danas nos valores sociais e economia.
Gesto com Pessoas
36
De acordo com Arajo (2006), os novos Sendo assim, as organizaes que querem
desafios colocaram em questo se o modelo se estabelecer globalmente precisam de-
tradicional de recursos humanos burocrti- senvolver a capacidade para competir com
co e controlado deve ser a forma de atuao sucesso no nvel global. Um desafio para as
na atualidade dos profissionais contempo- organizaes que querem criar capacidade
rneos. O modelo de gesto de pessoas organizacional global.
contemporneo deve promover mudanas
na forma de atuar do profissional da rea, [...] tero de elaborar capacidades globais
como a de movimentar continuamente
para que saiba administrar cada vez mais
talento, ideias e informaes pelo mundo
de forma inovadora e eficiente superando inteiro para criar produtos e servios mais
alguns desafios. Para Ulrich (1998, p.16): depressa e melhor que os concorrentes.
Tero de criar uma mentalidade global
[...] cada desafio define por que a rea de comum que apoie o livre intercmbio das
Recursos Humanos importante, demanda ideias [...]. Tero de criar uma infra-estru-
parcerias entre gerentes e profissionais es- tura empregatcia para contratar, treinar e
pecializados, levantam questes sobre a motivar os funcionrios a adotarem uma
proposta e o desempenho desses profis- perspectiva global e no nacional. Implica
sionais e exige novas abordagens para a tambm, considerar as consequncias de
obteno de resultados nessa rea. decises e economias adotadas em um
pas para o restante do empreendimento
P
global. [...] Demandam lidar com diferentes
ercebe-se, segundo a viso do autor formas de pensamento e ao gerenciais
acima, que esses desafios so os res- (ULRICH,1998, p. 18).
ponsveis pela criao de valores
mensurveis, obteno de resultados Consequentemente, importante repensar
empresariais e para que os profissionais de- a importncia de profissionais de recur-
senvolvam novas competncias. sos humanos capacitados, conhecedor
A globalizao tem trazido novos de- dos negcios, dos objetivos, com com-
safios para as organizaes, obrigando-as petncias especficas para contribuir com
a estabelecerem-se em novos mercados, a organizao na preparao dos talen-
adaptarem-se s mudanas, ao uso de novas tos que devero atuar com sucesso neste
tecnologias, e desenvolverem novas compe- mercado. Toda organizao vive de resulta-
tncias e novas maneiras de pensar sobre os dos, nmeros que definem sua existncia
negcios. Na viso de Ulrich (1998, p. 17) a [...] no mercado. Os executivos esto desco-
competio global eficaz demanda muito brindo que, para as empresas se manterem
mais que a criao de um produto em um lucrativas, no basta apenas focar em cortes
mercado interno e os seus simples embar- de despesas, necessrio, tambm, crescer
ques rumo a novos mercados. na receita.
37
O profissional de recursos humanos deve acompanh-las, sabendo que a flexibili-

estar atento s novas prticas de gerencia- dade necessria e que a tecnologia est
mento, para que possa preparar-se desde o cada vez mais prxima, mais veloz e com um
momento da contratao at os programas de enorme fluxo de informaes, Ulrich (1998,
desenvolvimento e manuteno dos empre- p. 29) alerta que os:
gados que levem ao aumento da lucratividade.
Todos os profissionais da organizao [...] profissionais de Recursos Humanos res-
ponsveis pela redefinio do trabalho em
enfrentaro a necessidade de aprender a
suas empresas precisam descobrir como
mudar mais depressa e mais tranquilamen-
tornar a tecnologia parte vivel e produti-
te. Neste contexto, o profissional de recursos va do ambiente de trabalho. Precisam estar
humanos dever estar preparado para ajudar na frente da curva de informao e apren-
na mudana de suas organizaes. A tendn- der a fomentar informaes em funo de
resultados empresariais.
cia que as organizaes que responderem
mais rpido que seus concorrentes em todos Contratar os melhores profissionais existentes
os sentidos previsveis ou imprevisveis tero no mercado uma tarefa que requer muita
mais chances de sobreviver. habilidade. Assegurar capital intelectual na
Os profissionais da rea precisam fazer organizao significa que novas ideias devem
mais do que simplesmente contratar, treinar ser geradas e generalizadas. Os profissionais
ou premiar pessoas. Eles precisam empre- da rea precisam desenvolver polticas e pr-
ender condies para criar um conjunto de ticas que estimulem tal aprendizado, assunto
capacidades organizacionais prprias, ajus- este tratado nas prximas unidades.
tadas ao mercado. Tendo em vista os novos desafios,
Na viso de Ulrich (1998, p. 26), as orga- muito se tem falado sobre a gesto estra-
nizaes necessitam: tgica na gesto de pessoas, mas o que
isso? Caravantes, Panno e Kloeckner (2005
[...] construir confiabilidade, na qual tanto p. 227) comentam que [...] no campo admi-
os indivduos de dentro quanto os de fora
nistrativo, estratgia o meio de se chegar
da organizao acreditam que os gerentes
aos objetivos da empresa. a estratgia que
faro o que dizem e mantero sua repu-
tao; abolir suas fronteiras hierrquicas, constri o plano da empresa, que une todas
horizontais e externas; adquirir capacidade as aes da empresa sob o mesmo objeti-
de mudana, a flexibilidade e a agilida- vo. Pode-se afirmar que a estratgia forma o
de que permitem a constante inovao; e
plano de ao, define os planos para as dife-
aprender, alcanando a mudana que se
rentes aes e regula a atuao de cada uma.
vale de si mesma e mantm a si mesma.
importante ressaltar que o
As inovaes tecnolgicas ocorrem mais planejamento estratgico que leva em conta
depressa do que nossa capacidade de as caractersticas dos indivduos pode levar
Gesto com Pessoas
38
as empresas tm que entender

que nenhuma vantagem
competitiva permanente
uma organizao a ser mais eficaz em termos - o poder de barganha dos fornecedores; - a
econmicos, criando condies para que o ameaa de produtos ou servios substitutos;
colaborador satisfaa seus objetivos e, con- e, - a capacidade de manobra dos compe-
sequentemente, satisfaa os objetivos da tidores existentes. Quando um executivo
empresa de maneira eficaz. E isto, muitas pretende estabelecer sua agenda estrat-
vezes, consegue trazer para a organizao gica, ou seja, definir como lidar e competir
caractersticas intrnsecas dos colaboradores levando em considerao as foras estra-
que no foram liberadas em prol da orga- tgicas definidas por ele, precisa entender
nizao, como: criatividade, habilidades e como tais foras impactam especificamen-
conhecimento. te sobre sua empresa (CARAVANTES; PANNO;
Para que os resultados sejam contnuos, KLOECKNER, 2005).
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 4) ressaltam Na viso de Stoner e Freeman (1995 p.
que [...] as empresas tm que entender que 149), [...] a anlise desses cinco fatores pode
nenhuma vantagem competitiva perma- contribuir para uma avaliao dos pontos
nente. Ao contrrio, trata-se de um processo fortes e fracos da empresa, mais importan-
dinmico que exige habilidade e saber aonde te ainda, que o estrategista deve ser capaz
se quer chegar. de dar sua empresa a melhor posio pos-
Michael E. Porter, Professor Doutor da svel no campo competitivo. Para que isso
Universidade de Harvard, definiu em grande acontea, imprescindvel que todos os pro-
medida a corrente de pensamento mundial, fissionais envolvidos na administrao da
no que tange aos temas estratgia e compe- organizao em cada rea, incluindo a de
tio em um contexto global. Na sua viso, a recursos humanos, conheam muito bem o
natureza e o grau de competio em uma or- ramo de negcio em que atuam e o mercado
ganizao dependem de cinco foras, a saber: em que esto inseridos, para que haja um
- ameaa de novos entrantes no mercado; planejamento estratgico eficaz que faa a
- o poder de barganha dos consumidores; diferena.
39
tendncias na
administrao de
recursos humanos
no sculo XXI
A natureza fundamental da competio cenrio brasileiro e mundial, a realidade que

que a mudana implacvel e est aumen- se tem percebido em grande parte das or-
tando. O cenrio competitivo do sculo ganizaes preocupante, Marras (2005, p.
XXI se caracteriza, conforme Hitt Ireland e 254) comenta:
Hoskisson (2008 p. 6), como [...] a mentali-
dade administrativa tradicional dificilmente [...] muito rudo se tem gerado, muito se
tem falado e, na verdade, pouco se tem
far com que as empresas obtenham vanta-
feito. Foram poucas as organizaes que
gem competitiva.
tiveram a clareza de viso necessria para
Isto significa que o RH deve desempe- efetivar mudanas substantivas na admi-
nhar um papel importante no esforo de nistrao estratgica de recursos humanos
melhorar a eficincia organizacional. Para [...] estacionou em um patamar intermedi-
rio na sua curva de ascendncia e no mais
que isto acontea, o setor no pode apenas
conseguiu retomar o seu desenvolvimento.
se preocupar com questes administrativas,
tem que se concentrar em questes como a Segundo Carvalho (1993), a fase atual de tran-
maneira que uma empresa funciona em um sio da administrao de recursos humanos
nvel muito fundamental e bsico. passa por profundas transformaes no
Vale ressaltar que essas inovaes cor- contedo dos conhecimentos, no perfil e
respondem ainda a pequenas manchas no na formao dos especialistas, busca maior
Gesto com Pessoas
40
autonomia e respeito entre empregado e em- A Revista HSM Management (n 55, 2006,
pregador, e pede que seja poltica, estratgica, p. 135) ressalta este mesmo fator em uma re-
participativa, deixando em segundo plano os portagem dizendo:
procedimentos rotineiros e burocrticos.
Sobre o enfoque estratgico do capital [...] a quem se reporta o vice-presidente de
recursos humanos? Se for ao diretor finan-
humano, referindo-se s reas de direo na
ceiro o que provvel ento o RH est
empresa, Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. na direo errada. Esse um modelo que
77) declaram: no pode funcionar, [...] Uma pessoa da
rea financeira se preocupa em tirar dinhei-
Por vrios anos as empresas declararam ro da empresa o RH deveria preocupar-se
que o seu pessoal o seu recurso mais em agregar investimentos.
valioso. No entanto, elas aparentemen-
Quando consideramos esses desafios com-
te no praticam o que dizem para seus
stakeholders. Quando elas passam por di- petitivos da atualidade, o cenrio para o
ficuldades de desempenho, as primeiras profissional de recursos humanos apresen-
redues feitas nos custos geralmen- ta-se desafiador. Ele necessita inicialmente
te ocorrem por meio de demisses de
revisar seu prprio papel e como deve
funcionrios.
atuar, diante dessas responsabilidades, no
Analisando esta realidade, percebemos que esperando a alta gerncia se manifestar
mais se fala em agir estrategicamente do que sentado na sala de RH, mas assumindo a
acontece na prtica, e isto se d tanto por iniciativa e a responsabilidade de saber
parte do profissional de recursos humanos, quais so as questes importantes na or-
que muitas vezes est acomodado por ocupar ganizao. Assim, se prepara para o mundo
h vrios anos a mesma funo e no querer dos negcios, lidando de maneira forte e
sair de sua zona de conforto para aprender decisiva com questes relativas estrat-
coisas novas e encarar novos desafios, quanto gia da organizao, sua estrutura e seus
pela direo administrativa na empresa, que sistemas de trabalho, abrindo a porta para
no valoriza devidamente o maior ativo da o setor influenciar no apenas as decises
sua organizao o capital intelectual e v de desenho organizacional, mas principal-
o setor como um centro de despesas. mente as decises estratgicas.
41
qual a implicao
da gesto com pessoas
para minha carreira?
Caro(a) acadmico(a), com base em todas atuao, esto diretamente relacionados com
as mudanas consideradas no decorrer da a gesto de pessoas. Pois justamente o termo
unidade I, percebe-se que o modelo tradi- Gesto COM Pessoas indica uma nova concep-
cional de emprego mudou. Voc, enquanto o na forma de lidar com o capital humano, ou
gestor(a), precisa ser parceiro(a) do profissional seja, deixando para trs a velha concepo de
de recursos humanos na sua empresa, a fim que o funcionrio apenas mais um como foi
de conseguir um melhor resultado junto a sua evidenciado nas pginas anteriores; e deixan-
equipe; participando ativamente no processo do o espao ao novo cenrio de flexibilizao
de atrao, treinamento e desenvolvimento de crescente, destacando a importncia do capital
pessoas de sua organizao. Em contrapartida, humano, do desenvolvimento e da gesto de
o profissional de recursos humanos tambm competncias, da atrao e da manuteno
no pode mais se fechar na sua sala, ele precisa de talentos, do trabalho em equipe e da tica
se inteirar do negcio de sua empresa ter uma no trabalho, enfim da gesto estratgica com
viso sistmica para que consiga atrair os me- a participao da equipe de trabalho.
lhores talentos organizao. Outro aspecto que nos impacta diretamen-
Por esse motivo, afirmo no incio da unidade te com as mudanas no mercado de trabalho
que todos, independente de sua rea de so as variveis demogrficas, tomando apenas
Gesto com Pessoas
42
um exemplo sobre a qualificao do trabalha- trabalho brasileiro, os trabalhadores menos

dor brasileiro, um estudo realizado pelo Banco qualificados esto definitivamente em des-
Nacional de Desenvolvimento Econmico e vantagem (ALBUQUERQUE; LEITE, 2010). Com
Social (BNDES) demonstra que o mercado de base nesses dados, percebe-se que o mercado
trabalho est muito rigoroso com relao aos de trabalho est mais exigente, no entanto,
nveis de escolaridade da fora de trabalho do aps encontrar um profissional qualificado,
pas. Entre 1996 e 2005, foram eliminados cerca as organizaes precisam se preocupar em
de 2,6 milhes de empregos no qualificados como fazer a gesto do conhecimento, cons-
(8 srie incompleta ou menos). O mesmo tituindo um novo desafio para esse sculo.
estudo destaca um movimento do mercado Quanto a voc, caro(a) aluno(a), est seguindo
de trabalho brasileiro na direo contrria: 12 na direo certa buscando sua especializao
milhes de empregos com maior nvel de qua- profissional, agora cabe a voc decidir como
lificao foram criados no pas no perodo de aplicar este conhecimento em sua vida pro-
1996 a 2005, sendo que a maior parte ficou fissional, pois o gerente bem-sucedido ser
concentrada no setor de servios. Portanto, aquele que antecipar a mudana e se empe-
no processo de flexibilizao do mercado de nhar para se preparar para ela.
ACOMPANHANDO AS car maneiras de reduzir os viessem loja situada em um

TENDNCIAS ATUAIS seus custos em geral, exceto ponto fixo. E essa ideia est
DE MERCADO aqueles que se referissem levando a empresa rein-
preparao do produto pro- veno do prprio negcio:
Sob a liderana de um novo priamente dito. ela est se retirando do nicho
CEO, uma empresa de fast- Essa proposta de colocar o tradicional dos restaurantes
-food norte americana ra- foco no cliente levou a em- de fast-food para se transfor-
pidamente se transformou presa deciso de reduzir mar em uma empresa lder
de uma companhia regional o tamanho da cozinha, nas em alimentos para refeies
com faturamento anual de lojas, 70% para 30% da rea em quaisquer ocasies.
US$ 500 milhes em uma total. Essa ideia levou a outra: Exemplo extrado de: OLIVEIRA,
companhia de US$ 3 bilhes, a empresa prepararia maior Marco A. Comportamento Orga-
com perspectivas de chegar volume de alimentos antes nizacional para Gesto de Pesso-
a um faturamento anual de de lev-los ao restaurante, as- as. So Paulo: Saraiva, 2010.
US$ 20 bilhes em oito anos. sim evitando sobrecarregar
O novo CEO atribuiu essa sua cozinha, agora menor. REFLEXO:
excepcional melhora a uma Essa ideia, levou a um novo Consegue perceber como
srie de insights que ele e conceito: o do restaurante o profissional do sculo XXI
sua equipe de colaborado- sem cozinha, o que gerou precisa estar atento aos ce-
res diretos tiveram. Percebe- ainda a outra ideia: a de que nrios do ambiente, e ser
ram que a nica maneira de a empresa deveria levar a ali- flexvel para as mudanas
crescer seria aumentar o va- mentao onde as pessoas necessrias, a fim de garan-
lor agregado para o cliente, estivessem reunidas, em vez tir o sucesso organizacional
a empresa comeou a bus- de esperar que as pessoas e profissional?
43
consideraes finais
Chegamos ao final da primeira unidade, trabalho, antes os trabalhadores desenvol-

nela foi apresentada a evoluo histrica da viam suas carreiras no mesmo emprego ou
Gesto com Pessoas no Brasil e no mundo, setor de atividades, hoje, pensar na pessoa
em que voc pde perceber a gesto tradi- certa para o cargo certo pode significar mu-
cional de recursos humanos, bem como seu danas de carreiras ou organizaes, por isso
aprimoramento na linha do tempo. flexibilidade comea a ser essencial na orga-
A abordagem do tema no teve a pre- nizao; e (4) mudanas na fora de trabalho:
tenso de esgotar todo o universo de mulheres, jovens e idosos.
informaes sobre o assunto, procurou-se Podemos concluir esta unidade sa-
citar os aspectos mais relevantes para que lientando que nunca foi to importante
voc, aluno(a), consiga se situar na corren- e necessrio investir na gesto dos recur-
te do tempo e entender a nfase na forma sos humanos de forma estratgica, no
de trabalho contempornea e sua participa- somente para que a empresa cumpra com
o nesse processo. A inteno foi despertar a sua responsabilidade social, mas tambm
o interesse para o assunto, independente de e principalmente para a sua prpria sobre-
sua rea de atuao profissional, mostrando vivncia, em poca de mercados altamente
ainda que preciso mudar, inovar, seja voc turbulentos, globalizados e competitivos.
gestor(a) de RH ou de reas especficas na Mesmo com as tendncias apresentadas
sua empresa. para o futuro, sempre leia jornais dirios
Consideramos que, quanto ao futuro, e a imprensa especializada em negcios.
possvel apenas especular, mas conforme Fale e discuta ideias com colegas gerentes
observamos anteriormente, pode-se afirmar que trabalham no seu ramo e em outros,
que: (1) no existe nenhuma indicao de que e participe de associaes comerciais e in-
as regulamentaes federais em relao ad- dustriais. Acima de tudo, compreenda que
ministrao de pessoas se afrouxaro; (2) hoje, a mudana, por mais rpida que seja, foi a
e quase com certeza amanh, a gesto com marca registrada da ltima metade do sculo
pessoas vista e continuar a ser vista como XX e perfeitamente racional acreditar que a
parte integrante do cargo de todo o gerente; mudana nos ambientes de negcios conti-
(3) reconhecer o carter mutvel da fora de nuar como marca registrada do sculo XXI.
Gesto de Negcios
44
relato de
caso
ASCENSO DAS MULHERES NO MER- a porcentagem de trabalhadoras ultrapassava

CADO DE TRABALHO FATO OU MITO? 50%.
Nas ltimas dcadas, o panorama da mulher, Segundo dados do IBGE de 2000, a PEA (Popu-
no mercado de trabalho, vem se modificando, lao Economicamente Ativa) brasileira, em 2001,
questes como nvel educacional, valores sociais, tinha uma mdia de escolaridade de 6,1 anos, sen-
economia, dentre outras, vm impulsionando o do que a escolaridade mdia das mulheres era de
nmero de mulheres no mercado de trabalho. At 7,3 anos e a dos homens de 6,3 anos. Atualmente,
a dcada de 1960, o perfil esperado para as mul- a mulher brasileira vem aumentando sua partici-
heres era o de esposa-me-educadora, as mul- pao no mercado de trabalho no Brasil. Contribui
heres citavam sua principal ocupao como dona para isso o aumento da escolaridade feminina,
de casa. Em uma famlia tradicional, o homem a reduo do nmero de filhos nas famlias e as
ganhava o sustento da famlia, e a mulher era mudanas nos padres culturais, que estimulam
responsvel pelos afazeres domsticos e pela as mulheres a trabalhar.
educao dos filhos.
As mulheres esto conseguindo, cada vez mais,
A partir da dcada de 1970, esse conceito vem conciliar os trabalhos da vida pessoal com a
mudando com a necessidade de a mulher suste- profissional. O que antes era considerado um
ntar a famlia sem um marido, de contribuir com obstculo, atualmente considerado como um
o marido para o sustento da famlia ou buscar a grande desafio. A sua participao no mundo
sua autorrealizao. Pesquisas indicam que desde dos negcios e a prpria independncia finan-
1965, a porcentagem de mulheres casadas com ceira vem mudando a forma como os produtos
idade de 25 a 34 anos que trabalham fora do lar e servios so desenvolvidos e comercializados,
mais que duplicou. porm, as mulheres ainda so minoria no mer-
cado de trabalho, e ainda ganham menos que
Fato que em 1998, cerca de 46% do total da os homens que desempenham funes semel-
fora de trabalho era mulheres, representando hantes.Portanto, as mulheres conquistaram seu
quase 60 milhes de trabalhadoras em perodo espao, mas ainda tem um logo caminho a trilhar
integral e, quando acrescentado o nmero de em busca da desigualdade social e oportunidades
mulheres que trabalhavam em meio perodo, no mercado de trabalho.
45
atividades de autoestudo
1. Todo gestor(a) precisa ser parceiro do profissional de recursos humanos na sua empresa,
a fim de conseguir um melhor resultado junto a sua equipe; participando ativamente no
processo de atrao, treinamento e desenvolvimento de pessoas de sua organizao.
Em contrapartida, qual o papel do profissional de recursos humanos?
I. Conferir aos clientes o mximo de autonomia possvel, aproximando-se do que os
clientes querem.
II. Gesto estratgica com a participao da equipe de trabalho.
III. Atrair os melhores talentos organizao.
IV. Inteirar-se do negcio de sua empresa para ter uma viso holstica.
Assinale a alternativa correta:
( ) Somente as alternativas I e II esto corretas.
( ) Somente as alternativas I, II e III esto corretas.
( ) Somente as alternativas II, III e IV esto corretas.
( ) Somente as alternativas II e IV esto corretas.
( ) Todas as alternativas esto corretas.
2. A mudana implacvel e est aumentando no competitivo cenrio empresarial do

sculo XXI. Conforme Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 6), [...] a mentalidade administra-
tiva tradicional dificilmente far com que as empresas obtenham vantagem competitiva.
Sobre competitividade, leia as afirmativas abaixo:
I. A rea de recursos humanos deve desempenhar um papel importante no esforo de
melhorar a eficincia organizacional.
II. A rea de recursos humanos tem que se concentrar em como a empresa funciona em
um nvel muito fundamental e bsico.
III. A rea de recursos humanos deve se concentrar somente nas tarefas operacionais do
departamento.
IV. A rea de recursos humanos deve se tornar estratgica na organizao.
Assinale a alternativa que indica corretamente o contexto da citao dos autores acima
mencionados:
( ) Somente as alternativas I, II e IV esto corretas.
( ) Somente as alternativas I, III e IV esto corretas.
( ) Somente as alternativas III e IV esto corretas.
Gesto de Negcios
46
Se voc desejar conhecer mais sobre a base da Ao longo do livro, discutem-se as origens
administrao que originou os primeiros prin- histricas de nossa formao econmica, des-
cpios da gesto com pessoas contempornea tacando aspectos gerais da economia colonial
leia o livro: e da economia escravista nacional, at che-
garmos construo do capitalismo no pas,
Livro
aps a extino da escravatura, em 1888.
Ttulo: Teoria Geral da Administrao - Da
Da em frente, etapas importantes dessa cons-
Revoluo Urbana Revoluo Digital
truo so detalhadas, revelando a trajetria de
Autor: Antonio Cesar Amaru Maximiano
um pas atrasado na busca de modernizao,
Editora: Atlas
passando pela crise do modelo primrio-expor-
Sinopse: Este livro apresenta a evoluo das ideias
tador, pelo auge e declnio da substituio de
na histria das organizaes e da administrao.
importaes, pelo processo de abertura eco-
O texto foi planejado para fornecer a viso dos
nmica, chegando at os dias atuais, quando
conceitos e facilitar a aquisio das tcnicas que
o Brasil aparentemente vem se portando bem
se desenvolveram a cada estgio evolutivo.
em meio crise que abalou o sistema financei-
ro internacional.
Livro
Ttulo: Economia Brasileira Da Colnia ao
Governo Lula Se voc deseja se aprofundar um pouco mais
Autor: Marcos Cordeiro Pires sobre as prticas modernas para a gesto com
Editora: Saraiva pessoas, com casos reais, recomendo a leitura:
Sinopse: Celso Furtado ensinou que devemos ob- Livro
servar a estrutura econmica sob uma perspectiva Ttulo: Gesto de Pessoas Prticas Modernas e
histrica, como forma de melhor compreender Transformao nas Organizaes
os dilemas atuais da sociedade brasileira. Afinal, Autor: AMORIN, Wilson Aparecido Costa de;
muitos dos problemas que nos afligem hoje DUTRA, Joel Souza; FISCHER, Andr Luiz.
so reflexos do excludente modelo econmico Editora: Atlas
herdado da Colnia, baseado na monocultura, Sinopse: O mundo contemporneo trouxe mu-
no latifndio, na escravido, na perseguio danas constantes e inevitveis para a gesto
indstria, na falta de uma estrutura educacional organizacional e para os profissionais de
e no desprezo pelo trabalho, este, muitas vezes recursos humanos. Ao adaptar-se s novas de-
consubstanciado na busca de riqueza fcil por mandas e garantir o sucesso empresarial, as
meios socialmente reprovveis. organizaes iniciaram processos profundos de
Tendo isso em mente, os autores de Economia transformao, visando agregar valor aos seus
Brasileira - Da Colnia ao Governo Lula buscam acionistas (stakeholders), clientes, colaborado-
resgatar os aspectos essenciais da nossa for- res, fornecedores, enfim a toda a cadeia de valor.
mao econmica, traando o caminho Com textos produzidos por executivos que
que permitiu aos brasileiros criar uma eco- cursaram o MBA-RH da Fundao Instituto de
nomia moderna sem, contudo, eliminar as Administrao - FIA, este livro trata dos desa-
mazelas sociais que ainda assolam o pas. fios que este cenrio apresenta para a gesto
A obra pretende traar um quadro abrangen- de pessoas nas organizaes brasileiras da
te da evoluo econmica pela qual o Brasil atualidade. So artigos selecionados entre as
passou, que poder servir de base para reflexes monografias de um curso de ps-graduao
mais aprofundadas. Alm disso, o texto busca especializado oferecido h mais de 12 anos
ser mais didtico, pois parte-se do pressuposto e reconhecido pela revista Voc S.A. como o
de que um excesso de explicaes esquemti- melhor do Brasil por sete anos consecutivos.
cas, muitas vezes, pode ofuscar a compreenso Neles, voc encontrar temas relevantes da
daqueles que esto iniciando seus estudos. atualidade de gesto, como: A percepo dos
47
gestores quanto ao papel de RH na gesto da de mensurao; Mulheres e a ascenso nas

mudana organizacional; A atuao de recursos organizaes; Relaes de trabalho e a orga-
humanos na gesto estratgica em mudanas nizao sindical do setor pblico: desafios a
organizacionais de larga escala; Do transacio- ascenso nas organizaes; Relaes de traba-
nal ao estratgico: a transformao de RH em lho e a organizao sindical do setor pblico:
busca de um novo papel organizacional; Valor desafios para gesto de recursos humanos.
agregado da funo de recursos humanos: um Obra relevante para profissionais de todas as
estudo de caso sob a tica de dirigentes em- reas interessados em recursos humanos, de
presariais; Utilizando o BSC para uma atuao particular importncia para aqueles que atuam
estratgica de recursos humanos; A contri- em gesto de pessoas.
buio da funo de recursos humanos para
o negcio: uma avaliao da possibilidade
Gesto com Pessoas
48
filme
Filme nesse aspecto Chaplin foi boicotado tambm

Tempos Modernos em seu prprio pas na poca do macartismo.
Elenco: Charles Chaplin, Paulette Goddard Juntamente com O Garoto e O Grande Ditador,
Durao: 87 min Tempos Modernos est entre os filmes mais co-
Ano: 1936 nhecidos do ator e diretor Charles Chaplin, sendo
Pas: Estados Unidos considerado um marco na histria do cinema.
Sinopse: Trata-se do ltimo filme mudo de Em apenas trs anos, aps a crise de 1929, a pro-
Chaplin, que focaliza a vida urbana nos Estados duo industrial norte-americana reduziu-se pela
Unidos nos anos 30, imediatamente aps a crise metade. A falncia atingiu cerca de 130 mil es-
de 1929, quando a depresso atingiu toda so- tabelecimentos e 10 mil bancos. As mercadorias
ciedade norte-americana, levando grande que no tinham compradores eram literalmente
parte da populao ao desemprego e fome. destrudas, ao mesmo tempo em que milhes de
A figura central do filme Carlitos, o perso- pessoas passavam fome. Em 1933, o pas contava
nagem clssico de Chaplin, que ao conseguir com 17 milhes de desempregados. Diante de tal
emprego numa grande indstria, transforma- realidade, o governo presidido por H. Hoover, a
se em lder grevista conhecendo uma jovem, quem os trabalhadores apelidaram de presidente
por quem se apaixona. O filme focaliza a vida da fome, procurou auxiliar as grandes empresas
na sociedade industrial caracterizada pela capitalistas, representadas por industriais e ban-
produo com base no sistema de linha de queiros, nada fazendo, contudo, para reduzir o
montagem e especializao do trabalho. uma grau de misria das camadas populares. A luta de
crtica modernidade e ao capitalismo repre- classes se radicalizou, crescendo a conscincia po-
sentado pelo modelo de industrializao, onde ltica e organizao do operariado, onde o Partido
o operrio engolido pelo poder do capital Comunista, apesar de pequeno, conseguiu mobi-
e perseguido por suas ideias subversivas. lizar importantes setores da classe trabalhadora.
Em sua Segunda parte, o filme trata das desigual- Nos primeiros anos da dcada de 30, a crise
dades entre a vida dos pobres e das camadas se refletia por todo mundo capitalista, contri-
mais abastadas, sem representar, contudo, dife- buindo para o fortalecimento do nazifascismo
renas nas perspectivas de vida de cada grupo. europeu. Nos Estados Unidos, em 1932, era eleito
Mostra ainda que a mesma sociedade capitalista pelo Partido Democrtico o presidente Franklin
que explora o proletariado alimenta todo confor- Delano Roosevelt, um hbil e flexvel poltico
to e diverso para burguesia. Cenas como a que que anunciou um novo curso na administra-
Carlitos e a menina rf conversam no jardim de o do pas, o chamado New Deal. A prioridade
uma casa, ou aquela em que Carlitos e sua namo- do plano era recuperar a economia abalada pela
rada encontram-se numa loja de departamento, crise combatendo seu principal problema social:
ilustram bem essas questes. o desemprego. Nesse sentido, o Congresso norte-
-americano aprovou resolues para recuperao
COMENTRIOS: Se inicialmente o lanamento da indstria nacional e da economia rural.
do filme chegou a dar prejuzo, mais tarde tornou- Por meio de uma maior interveno sobre a eco-
se um clssico na histria do cinema. Chegou a nomia, j que a crise era do modelo econmico
ser proibido na Alemanha de Hilter e na Itlia de liberal, o governo procurou estabelecer certo
Mussolini por ser considerado socialista. Alis, controle sobre a produo, com mecanismos
49
filme
como os cdigos de concorrncia honrada, (Ben Affleck) no tem o que reclamar da vida. Tem
que estabeleciam quantidade a ser produzi- uma bela famlia, um bom emprego e um des-
da, preo dos produtos e salrios. A inteno lumbrante Porsche na garagem. O que ele no
era tambm evitar a manuteno de grandes esperava era que, devido a uma poltica de reduo
excedentes agrcolas e industriais. Para com- de pessoal, fosse demitido. Phil Woodward (Chris
bater o desemprego, foi reduzida a semana de Cooper) e Gene McClary (Tommy Lee Jones), seus
trabalho e realizadas inmeras obras pblicas, colegas de trabalho, passam pela mesma situao.
que absorviam a mo-de-obra ociosa, recupe- A mudana faz com que o trio tenha que redefinir
rando paulatinamente os nveis de produo suas vidas, como maridos e pais de famlia.
e consumo anteriores crise. O movimento
operrio crescia consideravelmente e em seis COMENTRIOS: Conforme abordado neste
anos, de 1934 a 1940, estiveram em greve mais primeiramente, as mudanas nos cenrios eco-
de oito milhes de trabalhadores. Pressionado nmicos implicam diretamente na vida das
pela mobilizao operria, o Congresso aprovou empresas e na gesto com pessoas. O filme A
uma lei que reconhecia o direito de associao grande Virada esboa uma efgie de diferentes
dos trabalhadores e de celebrao de contra- homens diante de uma crise financeira que abala
tos coletivos de trabalho com os empresrios. as suas vidas profissionais e sociais. O filme se
Apesar do empresariado no ter concordado centra no meio desses modernos tempos de
com o elevado grau de interferncia do Estado peste e d uma ideia dos danos colaterais e das
em seus negcios, no se pode negar que essas causas que ficam pelo caminho. As palavras vida
medidas do New Deal de Roosevelt visavam profissional, trabalho e emprego so automa-
salvar o prprio sistema capitalista, o que acabou ticamente substitudas por sobrevivncia, a lei
possibilitando sua reeleio em duas ocasies. do mais forte e selva urbana.
Fonte: <http://www.historianet.com.br/conteudo/default. O filme ainda tenta injetar alguns toques de
aspx?codigo=181> moralidade quase retrgrada, contrapondo tra-
balho dito honesto, o tal que leva esforo fsico,
subvalorizado, mas feito com honra e orgulho,
face e os empregos que do milhes, barrica-
Filme dos em escritrios ou cubculos. Todavia existem
A grande virada (The Company Men) claros e eficazes tpicos que poderemos apro-
Elenco: John Wells veitar nestas falsas moralidades que resultam
Durao: 1h 53min em falsas solues para um problema que afeta
Ano: 2010 milhes, mudana brusca no nosso mundo a
Pas: Estados Unidos nvel do trabalho profissional, em que cada vez
Sinopse: O filme fala sobre o impacto que a demis- mais a empresa composta por elementos no
so de uma empresa pode causar na vida de trs fsicos e simplesmente numricos, que as aes,
homens e como isso afeta sua famlia e a comuni- ganhando soberania aos elementos humanos
dade. A personagem de Maria Bello a responsvel e de real porte. O intuito aprender um pouco
de recursos humanos, que forada a demitir a sobre a crise global e seu efeito na sociedade e
personagem vivido por Ben Affleck. Bobby Walker na dinmica das organizaes.
Gesto com Pessoas
50
filme
Filme
Os Estagirios
Direo: Shawn Levy
Elenco: Vince Vaughn , Owen Wilson , Rose Byrne, Max Minghella , Josh Brener
Durao: 119 min
Ano: 2013
Pas: Estados Unidos
Sinopse: Em 2013, Billy McMahon e Nick Campbell (Vince Vaughn e Owen Wilson),
vendedores experientes que esto na casa dos quarenta anos de idade, ficam
desempregados, pois a empresa onde trabalhavam fechou.
Depois de algum tempo, Billy consegue uma entrevista de emprego na Google
Inc.; apesar de no conhecerem nada sobre mdias digitais, conseguem vagas
como estagirios, juntamente com a dupla h centenas de outros candidatos,
muito mais jovens e especializados do que eles.
solicitada a diviso dos candidatos em vrios grupos, que sero avaliados em
diversos aspectos; o de melhor desempenho, garante a efetivao dos seus
membros.
Billy e Nick ficam no grupo dos que sobraram: Stuart (Dylan OBrien), que est
sempre com seu smartphone; Yo-Yo (Tobit Raphael), um descendente asitico
que sofre com a rgida educao dada por sua me; Neha (Tiya Sircar), uma des-
cendente indiana que externa sua hipersexualidade. Outro estagirio, Graham
(Max Minghella), se torna o antagonista, liderando a melhor equipe e pratican-
do bullying com a equipe dos protagonistas.
Apesar da tenso inicial, o grupo, durante uma partida de quadribol trouxa, uma
das tarefas, consegue desenvolver um senso de equipe e superar as diferenas,
e usando o que cada um tem de melhor, tentaro realizar o sonho de trabalhar
no Google.
COMENTRIO: O filme Os Estagirios retrata bem a flexibilidade e a adaptao

que os profissionais devem ter diante do mercado de trabalho. Retrata as dificul-
dades que a gerao X pode encontrar nesse processo de mudana profissional,
e como pode acontecer essa adaptao, mostra que possvel superar as dife-
renas entre diferentes geraes e como todos podem desenvolver, aprender
uns com os outros e conquistar o sucesso profissional.
Ao final, possvel fazer uma reflexo a respeito da flexibilidade do profissional
diante das tendncias atuais.
51
Web
O que esperar da gesto de pessoas em 2015?

A Pesquisa ISK Consultoria Organizacional da
revista Profissional&Negcios revela as priorida-
des e aes das reas de recursos humanos para
2014, veja as tendncias segundo a pesquisa no
seguinte site:
< http://www.profissionalenegocios.com.br/materias/
materia.asp?cod_materia=632>. Acesso em: 10 abr. 2014.
E-SOCIAL
Para saber mais sobre o desenvolvimento do
Brasil com respeito s polticas voltadas gesto
com pessoas, acesse:
<http://www.esocial.gov.br/Conheca.aspx>. Acesso em:
10 abr. 2014.
O link trata sobre o Projeto do governo federal

que vai unificar o envio de informaes pelo em-
pregador em relao aos seus empregados (que
comeou a vigorar parcialmente em junho de
2013).
2 O LDER COMO
GESTOR DE PESSOAS
Professora Esp. Luclia Leite de Morais
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar
nesta unidade:
O papel do lder numa organizao que aprende
Inteligncia emocional para exercer a liderana
Objetivos de Aprendizagem Papel da motivao para o processo de liderana
Compreender o lder numa organizao que aprende Liderana no contexto da gesto com pessoas
continuamente. Comunicao e a eficcia na organizao
Apresentar as caractersticas da inteligncia emocional e sua
influncia para a liderana.
Compreender o papel da motivao para uma liderana eficaz.
Discorrer sobre a importncia do uso do poder com tica e
responsabilidade.
Caracterizar a liderana organizacional dentro do processo
da gesto com pessoas.
Descrever o processo de comunicao.
Na unidade anterior, fizemos uma viagem pela linha do tempo
chegando at o sculo XXI, analisando o desenvolvimento da rea
de recursos humanos, e percebemos que estamos na era da in-
formao onde as mudanas so rpidas e exigem a flexibilidade,
adaptabilidade, inovao e criatividade contnua do gestor em
sua organizao, e nessa era da informao que introduzimos a
unidade II deste livro, enfatizando a importncia da organizao
que aprende, que possui lderes com essa conscincia inovadora
e criativa, que inova continuamente em sua organizao e que in-
centiva sua equipe a inovar e desenvolver.
Veremos a importncia da inteligncia emocional nesta era para

suportar as presses que acompanham a inovao. Dentro desse
contexto organizacional, voc ir perceber que a motivao ocupa
um papel fundamental no processo de liderana, como pode ser
compreendida e desenvolvida a liderana nas organizaes e como
usar o poder de forma tica e responsvel.
E, finalmente, trataremos do tema comunicao que, mesmo em

uma era to tecnolgica, muitas vezes, no sabemos nos comuni-
car, como evitar rudos no processo de comunicao e melhorar a
liderana atravs da boa comunicao organizacional.
Enfim, esta unidade II foi preparada especialmente para voc, espero

que aproveite cada tema trabalhado e consiga levar contribuies
importantes para a sua vida profissional.
Sucesso!
Gesto com Pessoas
54
o papel do
LDER
numa organizao
que aprende
55
Caro(a) acadmico(a), enquanto profissional que o gerente tenha conscincia que a ha-
graduado e atuante no mercado de traba- bilidade, tanto para estimular quanto para
lho, j percebeu que estamos na era das desestimular a criatividade, est entre as res-
(learning organizations) organizaes que ponsabilidades de liderana mais bsicas de
aprendem? Mas, afinal, o que isso? Estou um gerente. Afinal, a criatividade o alicerce
me referindo quela organizao que por da mudana construtiva e da inovao.
fora de seu pessoal, seus valores e sistemas, Falando sobre inovao, vamos defini-
capaz de mudar continuamente e melhorar -la? Segundo o mesmo autor, Schermerhorn
seu desempenho com base em lies da ex- (1999, p.302), inovao o processo de criar
perincia. E nesta era das organizaes que novas ideias e p-las em prtica. o ato de
aprendem, as organizaes e seus gerentes converter novas ideias em aplicaes utiliz-
precisam se adaptar continuamente s novas veis. Mas como podemos aplicar a inovao
situaes se quiserem sobreviver e prospe- na organizao? Quando pensamos em
rar em longo prazo. aplicaes utilizveis em inovao, podem
Quando falamos de organizaes que ocorrer de duas formas: (1) inovaes de pro-
aprendem, no podemos deixar de lado a cesso, que resultam em modos melhores de
criatividade e inovao. Vamos definir estas fazer as coisas; e (2) inovaes de produto,
duas palavras: criatividade, na viso de que resultam na criao de bens ou servios
Schermerhorn (1999, p.302), pode ser entendi- novos ou moderados. Dessa forma, os geren-
da como a exibio ou uso da engenhosidade tes devem estar atentos criao de novos
e da imaginao, para criar uma abordagem ambientes de trabalho que estimulem a cria-
nova para as coisas ou uma soluo original tividade e um fluxo permanente de novas
para um problema. Pensando dessa forma, ideias, e cuidar para que as boas ideias para
pode-se observar, nos cenrios das orga- os processos de trabalho novos ou modifi-
nizaes, bons gerentes que tiram todo o cados sejam realmente implementadas.
proveito da participao e envolvimento dos As organizaes que aprendem possuem
funcionrios para estimular a criatividade da caractersticas inovadoras, so mobilizadas
equipe. Em contrapartida, tambm podemos para apoiar a criatividade e a inovao, e seus
observar gerncias fracas e prticas orga- gerentes tm papel ativo na liderana do pro-
nizacionais mal definidas, que sufocam as cesso. O consultor Peter Senge, autor do livro
habilidades criativas das pessoas. importante The Filth Discipline, enfatiza que os gerentes
Gesto com Pessoas
56
precisam estimular e liderar a mudana, a recompensas e controles para

fim de criar as organizaes que aprendem, reforar a rotina e no a inovao.
com alguns aspectos essenciais: (1) modelos Burocracia excessiva lealdade s
mentais todos pem de lado as velhas ma- regras e procedimentos, frustrando a
neiras de pensar; (2) maestria pessoal todos criatividade e inovao.
se tornam autoconscientes e abertos aos Aps ler as barreiras acima, pare e reflita:
outros; (3) pensamento sistmico todos j conheceu algum gerente com essas carac-
aprendem como a organizao inteira funcio- tersticas? Agora, se voc gestor(a), faa uma
na; (4) viso compartilhada todos entendem autoanlise e tente visualizar se em algum
o plano de ao e concordam com ele; e (5) momento de sua gesto voc j se compor-
aprendizado de equipe todos trabalham tou de alguma forma mencionada acima. Em
juntos para realizar o plano. caso afirmativo, hora de mudar!
J parou para pensar que, muitas O gerente deve ser um agente de
vezes, sem perceber, o prprio mudana, mas o que um agente de
gerente ou gestor acaba criando mudana? uma pessoa ou grupo que
barreiras inovao em sua assume a responsabilidade de liderana,
organizao? Vamos identificar para mudar o padro existente de compor-
algumas dessas barreiras inovao, tamento de outra pessoa ou sistema social.
de acordo com Schermerhorn (1999): Deve fazer as coisas acontecerem, e parte da
Isolamento da gerncia do topo funo de cada gerente, agir como agente
contribui para um clima de averso de mudana em sua organizao, o que exige
ao risco. estar atento a situaes ou pessoas que pre-
Intolerncia para com as diferenas cisam mudar, ser receptivo a boas ideias e
rotula como criadores de caso os que ser capaz de apoiar a implementao de
questionam o status quo. mudanas na prtica real. Reforando esse
Interesses pessoais enfatiza a defesa pensamento, Peter Drucker, um dos gurus
do seu prprio ponto de vista em da administrao contempornea, disse que
relao aos outros. inovaes de sucesso [...] esto, agora, sendo
Horizontes imediatos enfatiza produzidas por equipes multifuncionais com
metas a curto prazo e no o potencial pessoas de marketing, produo e finan-
para novas ideias a longo prazo. as participando no trabalho de pesquisa
Pensamento excessivamente racional (DRUCKER, 1999, p. 68). Ou seja, as empresas
faz da criatividade um processo inovadoras no param, o processo cont-
sistemtico e d mais valor ao nuo, e para que os gestores consigam dar
cronograma do que aos resultados. conta desse processo contnuo, importan-
Incentivos inadequados usa te desenvolver a inteligncia emocional.
57
I N T E L I G N C I A E M O C I O N A L PA R A
EXERCER A LIDERANA
Talvez esteja pensando: como desenvolver enfrentaram, o que leva as pessoas a terem
inteligncia emocional? Eu sou uma pessoa de responder a questes emocionais muito
equilibrada. Antes de falarmos sobre isso, vou distintas, para as quais, frequentemente, no
explicar do se trata este termo. H alguns estamos preparados. Como exemplo disso,
anos, o psiclogo norte americano, Daniel esto as questes relacionadas aos conflitos
Goleman (1946), publicou um livro expondo no trabalho, a constante ameaa de demis-
uma tese de grande impacto sobre gestores ses e redues de quadro, carga estressante
e profissionais de empresas, sobre as pessoas de atividades, metas de trabalho extrema-
em geral, que chamou de inteligncia emo- mente exigentes, a invaso da privacidade
cional, ou seja, na viso de Goleman, ter um que a tecnologia nos trouxe, dentre outras,
elevado QE (Quociente Emocional), ou saber que so desgastantes emocionalmente, e
lidar bem com as emoes e sentimentos, da nem todos esto preparados.
prpria pessoa e dos outros. Possuir apenas Enfim, quem tem inteligncia emocio-
um elevado QI (Quociente de Inteligncia) nal tem o qu? Oliveira (2011) esclarece que,
no representa atualmente uma condio na viso de Goleman, existem cinco com-
privilegiada suficiente. ponentes bsicos para caracterizar nossa
Na viso de Goleman, as dificuldades inteligncia emocional. So nessas cinco
pelas quais passamos hoje so profunda- reas de nossa vida emocional que precisa-
mente diferentes das que nossos pais e avs mos nos desenvolver:
Gesto com Pessoas
58
1. Autoconhecimento: a capacidade de reconhecer seus estados de

esprito, impulsos e emoes, bem como efeito desses seus estados sobre
as outras pessoas. As caractersticas mais marcantes de uma pessoa com
autoconhecimento so: autoconfiana, capacidade de se autoavaliar com
realismo, capacidade de rir de si mesmo, capacidade de admitir seus erros.
2. Autocontrole: a capacidade de controlar e redirecionar impulsos e estados

de esprito que sejam perturbadores para a pessoa, no fazer julgamentos
precipitados, mas pensar antes de agir. As principais caractersticas de pessoas
assim so: confiana em si mesma e integridade pessoal na ao; sentimento
de bem-estar, mesmo em situaes de ambiguidade; e abertura s mudanas.
3. Automotivao: uma paixo pela atividade considerada derivada de motivos

que no contemplam o dinheiro ou o status que essa atividade possa trazer
pessoa. Uma pessoa que apresenta esse trao de carter demonstra as
seguintes caractersticas: um forte impulso para ir atrs de seus objetivos;
otimismo, mesmo diante de fracassos; e comprometimento pessoal com o
trabalho e a empresa.
4. Empatia: compreender a constituio emocional das outras pessoas;

habilidade para tratar as pessoas de maneira compatvel com as reaes
emocionais que elas apresentam. Pessoas que possuem esse trao tm:
habilidade para formar e reter talentos na empresa; sensibilidade para
entender a presena de diferenas culturais em situaes de relacionamento;
e excelente capacidade de atendimento a outras pessoas.
5. Sociabilidade: competncia que permite pessoa administrar

adequadamente seus relacionamentos e criar redes de contato; encontrar
pontos em comum e, a partir desses, cultivar afinidades com elas (redes).
A
presena desses traos emocionais nos gestores far toda a diferena na forma
de liderar sua equipe na organizao. Aproveite o momento em que acabou de
ler os cinco traos e faa uma autoanlise, a seguir, pegue uma folha de papel e
escreva os pontos positivos que detectou em sua personalidade, e os pontos que precisam
ser trabalhados ou desenvolvidos para atingir a inteligncia emocional em todos os traos
emocionais.
Quando o gestor tem plena conscincia de sua atual inteligncia emocional e procura
desenvolver os pontos necessrios, ele conseguir ter uma percepo maior sobre a motiva-
o de sua equipe, o seu papel enquanto lder e a importncia do processo de comunicao
dentro da organizao.
59
papel da motivao para

o processo de liderana
A partir de agora, vamos discutir um dos A teoria tradicional da motivao, que evoluiu
temas mais abordados em gesto com a partir do movimento da Administrao
pessoas: motivao. A motivao para o tra- Cientfica, na virada do sculo XIX para o
balho um estado psicolgico de disposio, sculo XX, fundamentada na base em que
interesse, vontade de perseguir ou realizar o dinheiro o principal motivador. Se a re-
uma tarefa ou meta. Dizer que uma pessoa compensa financeira for correspondente, os
est motivada para o trabalho quer dizer que funcionrios produziro mais. Desse modo,
a pessoa est disposta para realizar o trabalho. as recompensas financeiras devem estar di-
Para Maximiano (2009), a palavra moti- retamente relacionadas ao desempenho.
vao deriva do latim motivus, movere, que
significa mover. Em seu sentido original, a motivos internos e
palavra indica o processo no qual o compor-
externos
tamento humano incentivado, energizado
ou estimulado por algum tipo de motivo. A Quando estudamos a motivao para o tra-
verdade que a motivao, tanto na teoria balho, percebemos que resultante de uma
quanto na prtica, h muito, faz parte de interao entre os motivos internos das pessoas
nossa vida; pessoas altamente motivadas e os estmulos da situao ou ambiente. Vamos
podem resultar em aumentos substanciais entender, agora, segundo a percepo de
na produtividade e na satisfao no trabalho. Maximiano (2011), do que se trata:
Gesto com Pessoas
60
Motivos internos fazem cada pessoa ser capaz de realizar

certas tarefas e no outras; sentir-se atrada por certas
coisas e evitar outras. So as necessidades, aptides,
interesses, valores, habilidades, impulsos interiores, de
natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores
sociolgicos, que fazem voc fazer ou deixar de fazer algo.
Motivos externos satisfazem, as necessidades, despertam

sentimentos de interesse ou representam recompensas
desejadas. So incentivos ou estmulos que o ambiente
oferece ou objetivos que a pessoa persegue, como o
trabalho que a pessoa faz, o ambiente no qual o trabalho
feito, as recompensas, os padres ou valores do meio
social.
Todos esses motivos interagem de forma complexa para influenciar

o nosso desempenho, fazendo com que voc se sinta motivado
ou no por determinada situao, conforme ilustrado na figura
abaixo:
Potencial
Criatividade
Interao
Figura 3: Motivos internos e externos

Fonte: adaptada de Maximiano (2011, p. 180)
Vamos analisar, agora, duas das principais teorias da motiva-

o para que possamos ter um conhecimento mais profundo
sobre a interferncia da motivao no processo de liderana na
organizao.
61
teoria da hierarquia das

necessidades de maslow
Um dos modelos mais difundidos de motivao o estudo de Abraham H. Maslow,
pois forneceu a primeira explicao importante sobre o papel dos motivos inter-
nos na motivao. Assim, o comportamento humano motivado por estmulos
interiores, chamados necessidades ou estados de carncia.
De acordo com Maslow, sugeria existir cinco sistemas de necessidade res-
ponsveis pela maior parte de nosso comportamento. Ele colocou esses sistemas
em uma hierarquia, iniciando pelas mais primitivas e imaturas, at as mais civi-
lizadas e maduras. A figura abaixo retrata a hierarquia de Maslow, com os cinco
nveis de necessidades:
Auto-Realizao
Auto - Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolficas Bsicas
Figura 4: Pirmide de Maslow

Adapatada de: www.suamente.com.br
Gesto com Pessoas
62
D
e acordo com a pirmide na figura anterior, Maslow defende que existe
uma tendncia natural na qual os indivduos se tornam conscientes de
cada uma dessas necessidades, sendo motivados por elas em ordem as-
cendente. Cada degrau elevado, na pirmide, significa a superao bem-sucedida
do degrau anterior. O nvel mais baixo, que consiste nas necessidades fisiolgicas,
reflete a preocupao do indivduo com as necessidades bsicas de sobrevi-
vncia. Em seguida, o indivduo passa para o degrau da segurana, que reflete
a preocupao com a segurana, a fim de evitar ferimentos. O terceiro degrau
representa as necessidades sociais do ser humano em ser aceito pelo outro e
pertencer a um grupo. O quarto o nvel das necessidades de autoestima, que
incentiva a pessoa a contribuir ao mximo com os esforos do grupo em troca
de recompensa que o reconhecimento pode assumir. O quinto e ltimo degrau
na escala o das necessidades de autorrealizao, que so supridas quando a
pessoa consegue alcanar o patamar mximo de conquista, crescimento e rea-
lizao pessoal por meio da ao.
Para Montana e Charnov (2005), de acordo com a teoria de Maslow:
As necessidades fisiolgicas esto na base da hierarquia. O indivduo
comea com essas necessidades antes de se preocupar com as de nvel
superior.
Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser atendida
antes que a necessidade de nvel superior seja satisfeita; a pessoa
permanecer com esta necessidade at que ela seja atendida.
Quando atendida a necessidade, o indivduo passa a ser motivado pela
prxima necessidade.
Indivduo est em um processo de desenvolvimento contnuo, buscando
sempre a prxima necessidade.
Uma necessidade pode predominar sobre outras, devido a fatores como
personalidade, idade e meio social.
63
teoria dos
dois fatores
A segunda teoria que vamos considerar condies, era o motivo de maior satisfao.
nesta unidade a teoria dos dois fatores, Analisadas as respostas, chegaram con-
proposta por Frederick Herzberg, a qual cluso de que a satisfao era resultado de
sugere como os motivos presentes na si- aspectos relacionados ao contedo do traba-
tuao de trabalho interagem com os lho, a tarefa em si. A essas variveis foi dado
motivos internos de cada pessoa. Quanto o nome de fatores intrnsecos ou fatores M,
ao ambiente de trabalho, os fatores que de motivao propriamente dita. Entretanto,
influenciam o desempenho podem ser di- os aspectos insatisfatrios diziam respeito ao
vididos em: (1) o prprio trabalho, e (2) as contexto do trabalho, s condies dentro
condies de trabalho. das quais o trabalho era realizado. Essas vari-
Em seus estudos, Herzberg e sua equipe veis foram chamadas de fatores extrnsecos
perguntaram a engenheiros e contadores ou fatores H, de higiene. O quadro a seguir,
qual dos dois fatores, o trabalho ou as suas lista os principais fatores de cada categoria.
FATORES MOTIVACIONAIS OU INTRNSECOS FATORES HIGINICOS OU EXTRNSECOS
Trabalho em si Estilo de liderana

Realizao de algo importante Relaes pessoais
Exerccio da responsabilidade Salrio
Possibilidade de aprendizagem Polticas de administrao de recursos humanos
e crescimento Condies fsicas e segurana do trabalho
Quadro 1: Teoria dos Dois Fatores

Fonte: adaptado de Maximiano (2011, p.185)
Gesto com Pessoas
64
A partir desses estudos, Herzberg criou Comentando sobre essa teoria, Maximiano
a teoria dos dois fatores, que afirma que (2011) esclarece que, segundo a viso de
apenas o trabalho em si e os fatores que Herzberg, o ambiente de trabalho produz
lhe so diretamente relacionados podem satisfao com o prprio ambiente, e no
fazer as pessoas se sentirem satisfeitas, ou motivao para o trabalho em si. Em contrapar-
seja, em situaes de trabalho, somente os tida, o contedo do trabalho produz satisfao
fatores intrnsecos produzem satisfao com com o prprio trabalho, ou seja, para que haja
o trabalho. Em contrapartida, os fatores ex- motivao, preciso que o indivduo esteja sa-
trnsecos influenciam apenas o estado de tisfeito com o seu trabalho. a combinao do
satisfao com as condies dentro das ambiente de trabalho e do contedo do traba-
quais o trabalho realizado, eles no fazem lho que faz o motor interno funcionar, quando
a pessoa sentir-se satisfeita com o trabalho, um fator no funciona, no haver motivao
mas reduzem a insatisfao. para o indivduo no trabalho.
frustrao e
caractersticas individuais
Maximiano (2011) ressalta que quando as ne- e (3) agresso: por meio de ataque fsico ou
cessidades da pessoa no so atendidas, isso verbal em um rompante de ira e hostilidade
gera frustrao. A frustrao pode ser uma com as pessoas na organizao.
motivao poderosa para a ao humana, certo que todas as pessoas so singulares,
que refletida em comportamentos nega- e tambm compartilham caractersticas
tivos no ambiente de trabalho, que podem individuais, como competncias, atitudes
ser: (1) fuga: quando a pessoa procura um e interesses, emoes e personalidade, e
outro emprego; (2) resignao: ela se torna todas essas caractersticas interagem com
aptica e desinteressada pela organizao as necessidades entre si, fazendo de cada
e seus objetivos, e no tem produtividade; pessoa um caso nico de motivao.
65
prticas podem aplicar conceitos da motivao para

motivacionais influenciar de forma positiva sua organiza-
o, vamos passar a discutir sobre a figura
Sabemos que cada indivduo um ser nico, do lder e suas implicaes na gesto com
com caractersticas prprias, mas dentro pessoas.
de um contexto geral, as prticas motiva-
cionais exercem uma influncia positiva liderana no contexto da
sobre a organizao, quando bem aplica-
das; trata-se de uma forma de oferecer aos
gesto com pessoas
funcionrios incentivos e recompensas, bus- A liderana sempre foi um dos mais frequen-
cando a motivao atravs da possibilidade tes temas na literatura sobre gesto com
da realizao de seus objetivos. Dentro da pessoas, e, a despeito de tantas variantes de
perspectiva de Maximiano (2011), vamos sua definio, surgidas ao longo do tempo,
analisar algumas prticas utilizadas pelas ela apresenta consistncia, embora tenha se
organizaes: redefinido em algum grau devido a alguns
Enriquecimento de cargos ampliar fatores, como: enfraquecimento de estruturas
as tarefas realizadas por uma formais das empresas ou por formas no pre-
pessoa ou grupo pode incluir o senciais de gerenciar pessoas, dentre outras.
empowerment, que significa atribuir Com tudo isso, o que se poderia esperar
poderes ou transferir atribuies daquele slido conceito de liderana?
maiores e se torne autogerido. Em relao ao conceito de liderana,
Programas de incentivos utilizar Oliveira (2011, p.170) define como o proces-
alguma forma de premiar o so de exercer influncia sobre um indivduo
desempenho do funcionrio, seja por ou um grupo, nos esforos para a realizao
certificados, comisses, cupons para de objetivo em determinada situao.
compras ou viagens. Complementando esta ideia, Montana
Participao nos lucros e resultados e Charnov (2005, p. 243) definem liderana
A Lei n 10.101, de 19 de dezembro como o processo pelo qual um indivduo
de 2000, determina que a PLR influencia outros, para alcanar os objetivos
Participao de Lucros e Resultados, desejados.
seja negociada entre a empresa e Dentro da organizao empresarial, o
funcionrios, para a participao nos processo de liderana assume a forma de
lucros ou resultados da empresa. um gerente que influencia sua equipe para
realizarem os objetivos definidos pela rea es-
Agora que estudamos o processo da moti- tratgica da organizao. Podemos dizer que
vao na organizao e como os gestores existem dois tipos de lderes nas organizaes:
Gesto com Pessoas
66
(1) lderes formais, que recebem os ttulos de complexo no qual interagem algumas va-
gerente, diretor ou supervisor, ou seja, aqueles riveis: (1) motivaes dos liderados que
que oficialmente recebem a autoridade e o mantm uma relao de influncia recpro-
poder pela organizao, e o nvel de poder ca, a liderana validada pelo atendimento
influenciado pela posio ocupada; e (2) das expectativas dos liderados; (2) a tarefa a
lderes informais, como o prprio nome diz, tarefa deve estar sincronizada com as motiva-
no possui autoridade formal pela empresa, es dos liderados; (3) o lder a postura do
mas, devido a um atributo pessoal ou desem- lder em dirigir seus esforos para realizao
penho superior, pode influenciar os demais dos objetivos organizacionais; e (4) o contex-
e desempenhar em informalmente uma to dentro do qual acontece a relao entre
funo de liderana. lder e os liderados o meio organizacional,
importante ressaltar que a pessoa que social e cultural influenciar o comportamen-
desempenha o papel de lder influencia o to dos lderes e dos liderados.
comportamento de um ou mais liderados. Um dos autores mais conhecidos dessa
S h liderana quando h liderados, que linha Henry Mintzberg, que define a lideran-
seguem o lder por algum motivo. Em todas as a no como habilidade singular, mas como
definies sobre liderana, salientado uma um complexo de habilidades que podem ser
competncia que estabelece uma relao desenvolvidas incluindo a comunicao, que,
de influncia. Entretanto, a liderana mais segundo Mintzberg, o alicerce da lideran-
que somente uma competncia, envolve os a, por isso, consideraremos mais adiante e
liderados, a tarefa e a conjuntura. mais a fundo o processo da comunicao
Com essa viso, Maximiano (2011) escla- como forma de persuadir, inspirar ou motivar
rece que a liderana um processo social seus liderados.
S h liderana quando
h liderados, que seguem
o lder por algum motivo
67
poder dentro do dotados de poder administrativo

cenrio organizacional sobre recompensas. Como assim?
Um gerente que possui um poder
Primeiramente, vamos definir a palavra poder premiador aquele que possui uma
dentro do mbito organizacional; segundo gama de recompensas para motivar
Montana e Charnov (2005), poder a capaci- o desempenho do trabalho de seu
dade de influenciar subordinados e colegas funcionrio, logo, se seu funcionrio
por meio do controle de recursos organiza- atingir a meta, ele pode oferecer
cionais. Alguma semelhana com a liderana? recompensas, como promoes,
Sim, o que distingue a posio de liderana autonomia, status, e, dessa forma,
o poder. Logo, podemos entender que um o gerente consegue influenciar seu
lder bem-sucedido usa eficazmente o poder subordinado em virtude do poder.
para influenciar os demais. Sendo assim, 3. O poder coercitivo tem como base
importante que o lder entenda as fontes e a punio, isso mesmo, esse tipo de
os usos do poder para aprimorar o funciona- poder tem o aspecto principal que
mento da liderana, concorda? Ento, vamos a punio ou a ameaa de punio,
entender agora, de acordo com a viso de no promovendo o desempenho
Montana e Charnov (2005), as classificaes desejado do funcionrio, apenas
do poder organizacional: desencoraja aes indesejadas do
1. O poder legtimo aquele que a trabalhador, mesmo assim, pode ser
organizao atribui ao indivduo, o uma ferramenta poderosa e perigosa
poder devido posio especfica que que gera repercusses gravssimas,
ocupa na organizao, geralmente devido s leis trabalhistas, sindicatos
est associado a um ttulo oficial, e bom senso do gerente.
como gerente, diretor, supervisor ou 4. O poder de especializao
outros. Se o indivduo deixar o cargo, inerente ao conhecimento especial,
automaticamente deixar o poder formao avanada, habilidades
daquele cargo, no o acompanhar. essenciais do indivduo, ou da sua
Esse poder est vinculado aos nveis experincia anterior. No depende
executivos hierrquicos dentro da necessariamente de idade ou tempo
organizao, assim, quanto mais alta de casa, mas de conhecimento,
a posio na organizao, mais poder porque a organizao precisa dele e
ser atribuda ao indivduo. o valoriza.
2. O poder premiador tambm est 5. O poder carismtico quando um
vinculado estrutura organizacional gerente influencia seu subordinado
pelo fato de gerentes serem pela fora do carter ou carisma
Gesto com Pessoas
68
pessoal. Um profissional talentoso

e simptico pode ser descrito pelos
subordinados como inspirador e
Os gerentes podem possuir poder nas
motivador, esse carisma o que organizaes de vrias maneiras, porm,
confere poder. Observamos muito lembre-se que o poder acompanhado
da obrigao de us-lo de maneira tica
esse tipo de poder quando so para os interesses dos objetivos organi-
escolhidos esportistas de sucesso, zacionais, pois tero que prestar contas
da forma que o utilizaram.
carismticos para serem vinculados
marcas comerciais como uma forma
de influenciar os consumidores a
J
comprarem aquele produto. tinha parado para pensar que todas as
6. O poder de referncia pode no formas mencionadas acima so formas
derivar exatamente do indivduo de exercer poder sobre outros na orga-
que exerce esse poder, mas est nizao? Voc consegue se ver em alguma
associada ou vinculada a outra situao como essa? Conseguiu se visualizar
pessoa que est prxima dele ou, em alguma situao? H muito que refletir
com quem tem um relacionamento. sobre o assunto, principalmente na respon-
Um exemplo desse tipo de poder sabilidade em como us-lo de forma tica
o ttulo de assistente de um e responsvel, dentro do contexto orga-
presidente na organizao, embora, nizacional para que possa ser positiva aos
pessoalmente, no tenha muito interesses organizacionais. J que o poder
poder, geralmente percebido, est relacionado liderana, vamos falar
como se estivesse agindo no lugar agora sobre algumas, dentre vrias aborda-
dos que detm tal poder, por ser gens da liderana? isso que vamos estudar
autorizado a fazer algumas tarefas no prximo tpico.
ligadas diretamente ao seu superior.
7. O poder de informao se origina liderana no contexto
de informaes importantes em
um momento crtico, quando essas
organizacional
informaes so necessrias ao Existem vrias abordagens tericas sobre a
funcionamento da organizao. liderana, a inteno, nesta unidade, no
Isso significa que pode no ter esgotar o tema estudando todas as teorias,
nenhuma relao com o cargo que mas trazer algumas delas para estudo, a fim
um indivduo ocupa na organizao, de causar uma reflexo sobre o assunto e
mas o acesso a informaes como posso exerc-la da melhor forma na
importantes na organizao. minha organizao.
69
teoria em lugar de serem produzidos.

gentica Entretanto, a pesquisa cientfica tem
produzido resultados extremamente con-
A mais antiga explicao de liderana a traditrios, segundo Oliveira (2011), traos
teoria gentica, a crena de que a liderana de liderana em um estudo cientfico no
transmitida geneticamente e nasce com foram encontrados em outros, sem contar o
o indivduo. Isso explica a linhagem real na elevado nmero de traos necessrios para
histria, at que, finalmente, a teoria gen- ser lder. Isso fez com que pesquisadores da
tica da liderana fracassou porque o mundo administrao comeassem a se concentrar
mudou, e no somente homens e mulheres nos comportamentos de liderana. Assim, a
de linhagens reais conquistaram posies de partir de ento, o foco passou do lder e seus
poder, mas pessoas comuns exerceram influ- traos pessoais para aquilo que o lder fazia.
ncia, devido a suas habilidades e criatividade E sobre isso que vamos falar no prximo
pessoais, por isso uma viso considerada tpico.
ultrapassada atualmente, embora tenha sido
dominante durante sculos. abordagem
comportamental
teoria
dos traos Na abordagem comportamental, a viso no
mais gentica e o foco agora passa para o
Essa teoria foi bastante investigada aps a que o lder fazia, esta abordagem procurou
Segunda Guerra Mundial, e continua sendo determinar o melhor estilo de liderana que
popular. comum vermos, nas capas de livros, funcionaria eficazmente em todas as situa-
a vida e o modelo de gerncia utilizado por es; a ideia foi identificar o melhor estilo
executivos famosos, apresentando seus traos de liderana que funcionaria eficazmente
pessoais como necessrios para que outros em todas as situaes. Para Maxiamo (2009),
obtenham o sucesso gerencial. J leu algum a abordagem comportamental foi desen-
livro assim? Em que as caractersticas como: volvida em diversos estudos universitrios
ser comunicativo, ter estatura imponente, ser famosos sobre a liderana no ambiente dos
inteligente, ter autoconfiana, ser inspirador, negcios, tentando compreender em duas
ser criativo, ser persistente e determinado so dimenses: o comportamento orientado
marcantes para ser bem-sucedido na carreira para a tarefa, que so aes tomadas pelo
executiva? Isso tem sido identificado por pes- lder para realizar o trabalho, e o compor-
quisadores cientficos como traos decisivos tamento orientado para o funcionrio, que
para a liderana. Essa uma abordagem ge- so aes que caracterizam a maneira como
ntica por supor que os lderes nascem feitos, o lder se relaciona e trata os subordinados.
Gesto com Pessoas
70
Para que voc entenda melhor essa abor- nenhum estilo correto, isolado de liderana
dagem, veja a figura abaixo, que mostra mostrou-se sempre eficaz. Os pesquisadores,
como as duas dimenses da liderana so em ambos os estudos, bem como pesqui-
geralmente apresentadas em uma matriz do sadores posteriores, chegaram s seguintes
estilo de liderana. concluses, apresentadas por Montana e
Charnov (2005, p. 252):
Alta
A 1. A liderana tem ao menos duas

dimenses e mais complexa
Orientao para funcionrio
do que a defendida tanto pela

abordagem gentica quanto pela
Mdia
B abordagem dos traos da liderana.

2. Os estilos de liderana so flexveis,
os gerentes podem mudar a mistura
entre a orientao para a tarefa
C e orientao para o funcionrio,
Baixa
Baixa Mdia Alta conforme a situao o exigir.

Orientao para tarefa 3. Os estilos de liderana no so
inatos, eles podem ser aprendidos.
Figura 5: Matriz Bidimensional da Liderana 4. No existe um nico estilo correto
Charnov e Montana (2005) de liderana.
Conforme demonstrado acima, trs tipos Dentro desse contexto, Oliveira (2011) refora
de estilo de liderana foram colocados na que a abordagem comportamental da lide-
matriz. Observe que o lder A demonstra alto rana contribuiu muito para o entendimento
interesse pelas pessoas e uma baixa preocu- da liderana, embora no tenha encontrado
pao com as tarefas. Analisando o lder B um estilo certo para o lder. Ela passou do foco
veja que este demonstra um interesse igual por traos pessoais e gentica para o com-
pelas pessoas e pelas tarefas. O ltimo lder, portamental, apresentando uma viso mais
o C, demonstra um grande interesse pela complexa de liderana, que fez com que pes-
tarefa e pouco interesse pelas pessoas. quisadores posteriores examinassem a relao
Dois grupos de pesquisa ocorreram entre estilos, habilidades, aptides de liderana
na Universidade do Estado de Ohio e na e as necessidades da situao. Esses mtodos
Universidade de Michigan sobre os compor- ficaram conhecidos como abordagens situa-
tamentos da liderana. A concluso foi que cionais, e o que trataremos a partir de agora.
71
abordagens
situacionais (contingenciais)
As abordagens situacionais so aceitas, atualmente, como o conhecimento mais
avanado em liderana, pois se trata de uma viso complexa da liderana entre
os estilos, aptides e habilidades de liderana e as necessidades da situao.
Na figura a seguir, voc consegue visualizar melhor as influnciais contingenciais
(situacionais) na eficcia da liderana:
Caractersticas gerenciais Caractersticas dos trabalhadores

1. habilidades 1. necessidades dos trabalhadores
2. motivao 2. valores e personalidade dos trabalhadores
3. necessidades 3. nvel de experincia dos trabalhadores
4. experincia 4. recompensas
5. recompensas
LDER
Natureza da organizao Caractersticas do trabalho
1. regras e polticas da organizao 1. natureza do trabalho
2. cultura organizacional 2. desafio do trabalho
3. tempo e recursos disponveis 3. requisitos de trabalho em equipe
4. expectativas de desempenho
da organizao
Figura 6: As influncias contingenciais (situacionais) na eficcia da liderana

Montana e Charnov (2005)
Conforme a figura anterior, a eficcia de um lder em influenciar os outros de-

pender das necessidades da situao em que se encontra naquele momento.
Significa que um lder eficaz deve entender a dinmica da situao e saber adaptar
suas habilidades situao. E cada situao deve ser analisada a partir das quatro
dimenses apresentadas na figura: (1) caractersticas gerenciais habilidades in-
terpessoais, tcnicas do indivduo, experincia passada, recompensas que podem
oferecer e motivar; (2) caractersticas do trabalho especificaes do desempenho
do cargo altamente definidas; (3) caractersticas dos trabalhadores compreender
as diferenas individuais dos funcionrios e proporcionar, para cada indivduo, re-
compensas organizacionais significativas; e (4) natureza da organizao a forma
como a organizao est estruturada influenciar a forma de liderana.
Gesto com Pessoas
72
P
odemos dizer que cada um desses caso queira se aprofundar nessas teorias. A
fatores tem o poder de influenciar o primeira, que o Modelo Contingencial de
comportamento da liderana e a efic- Fiedler, considera quatro variveis: colega de
cia de um estilo de liderana. Seguindo essa trabalho menos preferido (CTMP), estrutura
mesma linha de pensamento, vrios autores da tarefa, relaes lder-seguidor e o poder
importantes da rea de administrao tm da posio do lder no desenvolvimento de
desenvolvido abordagens contingenciais ou recomendaes de liderana. E a segunda
situacionais especficas para o entendimento a Teoria do Caminho-Objetivo de Martin
da liderana eficaz. Entre elas, duas se desta- G. Evans e Robert J. House, que considera o
cam: o modelo contingencial de Fiedler e a trabalhador motivado se acreditar que o tra-
teoria do caminho-objetivo. balho pode ser realizado, se as recompensas
A inteno, nesta unidade, no se oferecidas forem adequadas e as recompen-
aprofundar nas teorias, mas direcion-lo(a), sas forem significativas para o indivduo.
grade gerencial
Para concluir as teorias sobre liderana, ser Srygley Mounton adaptaram os estudos da
apresentada a Grade Gerencial, que uma Universidade de Michigan e os estudos da
ferramenta popular nas empresas modernas, Universidade de Ohio e desenvolveram a
embora no reflita a complexidade de um grade gerencial, que uma matriz que se
autntico modelo contingencial, mas adota concentra em cinco estilos principais de li-
a abordagem comportamental da eficcia derana que se distinguem em termos de
da liderana. preocupao com as pessoas e a preocupa-
Como surgiu essa matriz? Os cientis- o com a produo. Veja na figura abaixo
tas da administrao Robert R. Blake e Jane um modelo da grade gerencial:
73
9
1,9 9,9
8
Preocupao com as pessoas
5
5,5
4
1
1,1 Figura 7: Grade gerencial
1 2 3 4 5 6 7 8 9 de Blake e Mouton
Preocupao com a produo
Conforme ilustrado na figura acima, vamos preocupao ou ateno s necessida-

entender essa ferramenta to popular entre des dos funcionrios. Esses lderes podem
os gerentes. Montana e Charnov (2005, p. conseguir concluir o trabalho, mas no cos-
259) explicam claramente as posies: tumam ser populares.
Posio 1,1: essa posio, na grade ge- Posio 9,9: esse estilo mostra igual preo-
rencial, demonstra uma preocupao cupao, tanto pela produo como pelas
igualmente mnima, tanto com as pessoas pessoas, e representa o estilo gerencial ideal,
quanto com a produo. equilibrado, o que no fcil de encontrar.
Posio 1,9: esse estilo gerencial caracteri- Posio 5,5: esse estilo gerencial est no
zado por uma elevada preocupao com as meio da grade gerencial e recebe o nome
pessoas, mas uma preocupao mnima com de estilo gerencial meio do caminho ou
a produo. O que pode criar um ambiente moderado. Esse estilo representa uma pre-
de trabalho amigvel e confortvel, entre- ocupao adequada e um equilbrio entre
tanto, o trabalho pode no ser concludo. a orientao para a tarefa e para as pessoas.
Mesmo sendo criticada pelos cientistas
Posio 9,1: esse estilo gerencial destaca da administrao, a grade gerencial ainda
uma alta prioridade realizao da produ- permanece como uma ferramenta ampla-
o desejada, embora dedicando pouca mente utilizada nas organizaes.
Gesto com Pessoas
74
Concluindo nosso tema sobre liderana, experincia para crescermos.

percebe-se que as teorias da liderana avan- Encontre um mentor. Uma pessoa
aram muito com o passar do tempo, e temos que voc conhea e confia, com
certeza que a liderana pode ser aprendida. experincia, que poder compartilhar
Portanto, algumas sugestes finais podem ser experincias, passar orientaes e
teis para aqueles que ocupam ou almejam fornea crticas construtivas para voc.
um cargo de liderana e querem aprimo- Otimize suas habilidades gerenciais.
rar suas tcnicas de liderar. Nesse sentido, Desenvolva suas habilidades,
Montana e Charnov (2005) apresentam as buscando oportunidades
dicas para exercer a liderana. educacionais formais e informais.
Conhea seus pontos fortes e fracos e E esteja sempre aprendendo, como
tente conhecer os dos outros. Conhea os destacado no incio desta unidade,
limites de suas aptides, habilidades e inte- esteja aberto a aprender com todos
resses, mas no se intimide com eles. Cresa com quem voc se encontrar, em todos
constantemente desafiando-se. os nveis, incluindo seus subordinados.
Lembra-se do ditado popular que
aprendemos com os erros? Ento, Anteriormente, nesta mesma unidade, res-
aprenda com experincias passadas, saltei que um aspecto que interfere muito
tantos os sucessos como com os no papel do lder na organizao a comu-
fracassos, e leia as experincias nicao; vamos analisar, a partir de agora,
dos bem-sucedidos e dos que como ela pode influenciar uma liderana
fracassaram, tudo serve como bem-sucedida?
75
comunicao e a eficcia
na organizao
A comunicao eficaz absolutamente sua funo na organizao, tem pouca ou

essencial para o sucesso gerencial e orga- nenhuma chance de alcanar os resultados
nizacional. Se um gerente no conseguir se desejados.
comunicar com sua equipe, as funes ge- Apesar de toda essa importncia, a falta de
renciais sero prejudicadas. A comunicao comunicao ou a comunicao adequada
pode ser entendida como a ponte entre a continuam sendo um fator a ser aprimorado
meta e a criao de padres de desempenho no contexto organizacional. Portanto, vamos
e a realizao do funcionrio. Se um funcio- entender o modelo do processo bsico de
nrio no compreende o que esperado de comunicao, observe a figura a seguir:
Mensagem
Transmissor Receptor
Canal de comunicao
Feedback
Rudos
Figura 8: Modelo do Processo Bsico de Comunicao
Maximiano (2009)
Gesto com Pessoas
76
Conforme observado na figura acima, a comu- certas situaes, podem ser o mtodo mais
nicao comea com o emissor codificando apropriado para comunicar uma mensagem.
uma mensagem e termina com o receptor Sendo assim, importante que um gerente
decodificando a mensagem. Entre esses dois tenha em mente que vrias mensagens
pontos terminais, a mensagem passa pelos podem ser comunicadas simultaneamente:
filtros do emissor e do receptor e pelo rudo uma mensagem verbal e uma mensagem
externo, dos quais pode receber interfern- respectiva de postura corporal podem ser
cia e resultar em comunicao eficaz. enviadas ao mesmo tempo, o que obrigar o
importante notar que qualquer receptor a conciliar as diferentes mensagens.
estmulo pode ser usado para enviar uma Os gestores que desejam comunicao eficaz
mensagem. Os sentidos da audio e da devem minimizar mensagens simultneas
viso, normalmente, so as principais vias conflitantes ou a decodificao errada, Matos
da comunicao no contexto do trabalho. (2009, p. 47) salienta, no quadro abaixo, os
Olfato, paladar e tato tambm podem ser principais fatores que prejudicam a capaci-
usados para transmitir mensagens e, em dade de escutar.
Valores e costumes Experincias, conhecimentos, crenas, costumes, expectativas, pressupostos,

preconceitos e, em sntese, a cultura so filtros pelos quais peneiramos tudo o que
ouvimos. O significado das coisas no est nelas, mas em ns. Precisamos estar
atentos para esses fatores;
Comportamentos Consciente ou inconscientemente, estamos acostumados a interromper os outros,
a tirar concluses apressadas, a distrair o interlocutor, agindo de forma dispersiva;
Ambiente Fsico Barulhos e distraes visuais, ocasionados por um ambiente imprprio para a
conversao, influenciam negativamente a capacidade de escutar. Um ambi-
ente inadequado pode inviabilizar a comunicao, perturbando a transmisso, a
recepo e a compreenso das mensagens;
Competio O relacionamento caracterizado pela disputa de poder e medio de foras
bloqueia a capacidade de interao e dilogo. Quando queremos dominar uma
conversao, gastamos mais tempo pensando no que iremos dizer do que es-
cutando o que os outros tm a transmitir;
Timidez A pessoa tmida ou retrada preocupa-se mais com o que os outros podem vir a
pensar delas do que o que eles esto realmente dizendo ou querendo dizer;
Pessimismo Pensamentos negativistas costumam bloquear o interesse pela converso. A
tendncia a considerar tudo pelo pior aspecto gera o afastamento e o desinteresse;
Assuntos desagradveis As pessoas tendem a evitar assuntos que incomodam, impedindo, por meio de
atitudes negativas, o desenvolvimento da comunicao;
Arrogncia A falta de humildade e a crena de que somos superiores impedem-nos de dar
valor ao que os outros tm a nos comunicar.
Quadro 2: Fatores que prejudicam a capacidade de escutar
Fonte: MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicao Empresarial: sem complicao. 2. ed. Barueri, SP: Manole, 2009, p. 47.
77
Complementando essa viso, Maximiano mas que podem fazer toda a diferena na
(2009) afirma que as dificuldades na comu- prtica. Vamos deixar que Montana e Charnov
nicao surgem, em parte, por causa de (2005, p. 323) apresentem-nas para ns:
mecanismos pessoais de distoro, alm dos 1. O processo de comunicao deve
apresentados no quadro acima, a desateno, comear com a formulao de
a avaliao precipitada e a falta de um voca- uma mensagem clara e concisa. Ao
bulrio comum tambm podem influenciar saber exatamente o que voc quer
negativamente. Os gestores que querem fa- comunicar, ser mais fcil fazer isso.
cilitar a comunicao eficaz devem prestar Se voc estiver confuso quanto a
ateno mensagem que est sendo trans- sua mensagem, a pessoa para a qual
mitida, evitar uma avaliao precipitada e fazer voc a est enviando provavelmente
uso de um vocabulrio comum s pessoas a tambm ficar. Ao tornar a
quem a comunicao est sendo dirigida. mensagem mais concisa possvel,
Tambm importante ressaltar o que voc evitar a confuso causada
Marras (2011) comenta sobre os mecanismos pela complexidade da mensagem.
psicolgicos de distoro, que so processos 2. Use palavras que faam parte
que operam para distorcer comunicaes do vocabulrio comum do
interpessoais afetando tanto o receptor indivduo com quem voc deseja
quanto o emissor. As mais conhecidas so se comunicar e leve em conta
a racionalizao, que autojustificao da que grupos diferentes possuem
interpretao de uma mensagem especfi- vocabulrios diferentes. Voc deve
ca ou de um comportamento. E a negao, estar preparado(a) para mudar de
que a falta de reconhecimento do signifi- vocabulrio sempre que necessrio.
cado de uma mensagem. A mesma mensagem pode ser
comunicada em termos diferentes
D
iante de todos estes obstculos, para grupos diferentes, para
como podemos melhorar a comu- favorecer a comunicao eficaz.
nicao interpessoal no mbito 3. Aps enviar uma mensagem e
organizacional? Existem muitas bibliografias permitir tempo suficiente para
tratando sobre o assunto e voc encontra- sua transmisso e decodificao,
r as mais variadas dicas para tal. Mas, nesta faa um teste de preciso: pea
unidade, vamos apresentar uma orientao ao indivduo com quem voc est
derivada de pesquisas cientficas e experin- se comunicando para repetir a
cias de gerentes que podem o(a) auxiliar a mensagem. Tome cuidado para no
melhorar sua comunicao na organizao, concluir que a comunicao foi bem-
e no se surpreenda, pois so dicas simples, sucedida, se a mensagem for repetida
Gesto com Pessoas
78
na mesma linguagem em que foi uma habilidade to importante na

originalmente transmitida. Isso pode comunicao que muitas empresas
ser simplesmente uma recitao oferecem treinamento formal nessa
mecnica e sem entendimento real. rea. Se voc sentir que poderia
Busque confirmao, o entendimento estar ouvindo mais efetivamente,
em palavras diferentes daquelas investigue como esse treinamento
usadas originalmente para transmitir pode ser um investimento em sua
a mensagem. carreira.
4. Tente no se comunicar com muita 6. Para a comunicao de importncia
pressa. Gaste tanto tempo quanto em longo prazo, como as
necessrio para se comunicar com mensagens que contm padres
eficcia. Transmita a mensagem de de desempenho, mantenha
vrias formas diferentes se achar que um registro escrito para que as
no teve xito em um dos formatos. disputas posteriores com relao ao
Lembre-se, a meta comunicar com significado das mensagens possam
eficcia, e no com rapidez. ser sanadas, mediante consulta
5. Escute os funcionrios e esteja mensagem original.
atento s mensagens no verbais
transmitidas simultaneamente, tanto Analisamos at aqui a comunicao sob a pers-
na emisso quanto na recepo. Se pectiva interpessoal. Entretanto, importante
parecer que existe um conflito nas lembrar que a eficcia da comunicao tambm
mensagens simultneas, busque influenciada pela organizao em si, a forma
esclarecimento e, se necessrio, como ela est estrutura e organizada. Para fa-
concilie as mensagens. Ouvir cilitar o seu entendimento veja a figura abaixo:
Comunicao de
cima para baixo
Comunicao
diagonal
Comunicao de
Comunicao lateral
baixo para cima
Figura 9: Formas de comunicao organizacional

79
Conforme observado na figura, existem trs houver confiana, o subordinado poder no

tipos diferentes de comunicao dentro da correr riscos e apenas transmitir informaes
organizao baseada em sua estrutura: a desejadas.
comunicao de baixo para cima, a comu- Quanto comunicao lateral, ela ocorre
nicao de cima para baixo e a comunicao entre indivduos ou departamentos que esto
transversal (lateral e diagonal). Voc conse- no mesmo nvel hierrquico. A comunicao
guiu perceber? diagonal ocorre entre dois nveis hierrquicos
Rotineiramente, a organizao transmi- diferentes. As duas so vitais ao funciona-
te informaes de cima para os nveis mais mento das organizaes, para permitir que
baixos da organizao, os gestores devem indivduos com conhecimentos diversos con-
ter para passar as informaes de forma tribuam para a soluo de problemas em
clara e compreensvel a todos os subordi- reas diferentes de uma organizao, e servir
nados. Quando a comunicao ocorre de de elo entre grupos e disseminar informa-
baixo para cima, importante que os geren- es que contribuam para a realizao das
tes tenham confiana no subordinado que metas organizacionais e, consequentemen-
est transmitindo as informaes, pois se no te, o sucesso global.
O QUE VOC FARIA, EN- cos, dedicados ao trabalho, estimulasse mais a atitude
QUANTO LDER? analticos, cuidadosos e pes- empreendedora e o trabalho
soas conservadoras, que se em times participativos. Po-
Voc foi indicado(a) para ser dedicam individualmente ao rm, voc percebe que seu
o(a) gerente de Engenha- seu trabalho, independente- superior, o gerente geral da
ria em uma grande fbrica mente de fazerem parte de fbrica, um engenheiro da
que projeta e manufatura uma equipe. velha guarda, conservador,
mecanismos de controle Nos ltimos meses, a matriz centralizador e acostumado
eletrnico a carto, de alta resolveu descentralizar as com a cultura anterior, e que
tecnologia, feitos sob me- decises e comunicou que ser relutante quanto a ajus-
dida. Trabalham com voc haveria uma mudana cul- tar-se nova proposta.
15 engenheiros. Metade do tural na empresa: em vez da Como lder de sua equipe, o
grupo formado por pesso- tradicional cultura impositi- que voc faz?
as de meia-idade, que nunca va, top dowm e baseada em
trabalharam para outra em- normas estritas que vigorou Exemplo extrado de: OLIVEIRA,
presa; e os demais so re- at o presente, a empresa Marco A. Comportamento Orga-
cm-formados. Entretanto, queria implantar outra cul- nizacional para Gesto de Pesso-
todos so altamente tcni- tura, mais participativa e que as. So Paulo: Saraiva, 2010.
Gesto com Pessoas
80
consideraes finais
Terminamos aqui mais uma unidade deste gestor(a), esteja consciente da importncia
livro. Espero ter contribudo de alguma forma de aprender constantemente, de ser inova-
para o seu aprendizado e desenvolvimento dor(a), de ser criativo(a), de desenvolver a
profissional. Conforme ressaltado, indepen- inteligncia emocional para gerir com sa-
dente da rea em que voc atue, falar sobre bedoria e empatia, compreendendo como
gesto com pessoas impacta diretamente a motivao dos indivduos na organizao
em voc enquanto profissional, e quando se implica nos resultados da liderana e como
trata do tema liderana, no tem como fugir, ser responsvel enquanto lder com a utiliza-
se voc ocupa ou pretende ocupar uma vaga o do poder no contexto gerencial, alm da
de liderana. Espero o(a) ter levado refle- importncia da compreenso dos processos
xo sobre a importncia da liderana na vida de comunicao no ambiente organizacio-
organizacional, destacando a abrangncia nal, como sendo indispensvel para o sucesso
dessa responsabilidade. de uma liderana.
A inteno desta unidade no foi esgotar Foi um prazer trabalhar com voc e, por
o assunto sobre os temas tratados, mas di- fim, explore ao mximo possvel esta unidade
recionar, mostrar o caminho para que voc, preparada especialmente para voc!
81
relato de
caso
NA ERA DO CONHECIMENTO O QUE SE ESPERA zar equipes, independente s custas do que isso
DOS GERENTES? acontecesse. Nesse momento, desprezava-se a
viso sistmica do negcio, as habilidades de lidar
Os resultados provm do aproveitamento das com o grupo, e nem passaram perto de desen-
oportunidades e no da soluo dos problemas. volver estratgias de longo prazo. E cometeram
A soluo de problemas s restaura a normalida- o erro de achar que poderiam perder privilgios
de. As oportunidades significam explorar novos ao delegar tarefas e responsabilidades s suas
caminhos. (Peter Druker) equipes, por sentirem sua hierarquia ameaada.
Ao analisarmos a atuao gerencial nas organiza- Outro exemplo sobre diretores, gerentes de pro-
es, percebemos que muitos gestores, mesmo dutos e engenheiros, lderes, que no se atero
aps anos de experincia, no delegam respon- a solucionar um complexo problema de longo
sabilidades, voltando-se quase que integralmente prazo que envolveu a prpria sobrevivncia da
aos atributos tcnicos, muitas vezes inerentes a empresa. Na dcada de 80, a empresa fictcia M-
suas especialidades, perdendo o foco no todo em quinas do Brasil (gigante das mquinas de escre-
relao organizao que aprende. ver e calculadoras), no se apercebeu ou no se
deu conta de que novos os produtos de tecnolo-
O Consultor Empresarial Roberto Botelho relata gia estavam surgindo. Gestores preocupavam-se
que se lembrava de uma reunio na empresa em em atingir apenas os objetivos/metas comerciais,
que ele trabalhava h anos atrs, em que o dire- produo, distribuio. Qual foi o resultado? Sem
tor colocou a seguinte frase vista e ao lado do inovar, repensar novos produtos, preparar equipe
seu microfone: Todos gerentes e lderes devem para as incertezas do mercado, foram engolidos
alocar suficientemente os recursos disponveis pela concorrncia e, dentre tantos problemas
para produzir: espadas para a guerra e arados financeiros, fecharam as portas.
para a paz.
Hoje, em pleno sculo XXI, vivenciamos as uni-
O consultor relata que naquela poca, como um versidades e executivos empreendedores prepa-
bom iniciante, percebeu que ao trmino do even- rando bons profissionais que se tornam gerentes
to os gestores saram como com uma faca dentre aos 28, 30 anos, cientes de que vivemos em um
os dentes, talvez para buscar algum resultado, mercado mutante e global. Mais do que nunca,
para atingir as metas finais, ainda no domingo, esses talentos precisam aprender a conviver com
custa de chibatadas na equipe e autoflagelo pes- os executivos sniores (lderes acima dos 60 anos),
soal, trabalho de 12 horas por dia. A viso nessa no mesmo ambiente, o que exige flexibilidade e
poca e naquela empresa que, independente da ajustes, alm de trocas de experincias. Os pro-
escala hierrquica, eram os fazedores os mais va- cessos devem ser monitorados e ajustados rumo
lorizados, jogavam em todas as posies, o que aos resultados previstos, o que permite corrigir
importava era fazer gol atingir metas, catequi- desvios.
Gesto de Negcios
82
relato de
caso
O(A) gestor(a) precisa de muita racionalidade ao comunicao oral e escrita, infundir confiana,
encarar possveis impasses de percurso na vida resistncia ao estresse, tolerncia s incertezas
real. Alm dos atributos e habilidades pertinentes, e a reteno de talentos. EXIGE-SE do lder: que
as lideranas devem preservar: objetividade, ho- tenha em mente que a gesto do conhecimento
nestidade, flexibilidade, comunicao inteligvel nada mais que um conjunto de esforos or-
e corrente, saber escrever e interpretar normas, denados e sistematizados, visando criar novo
textos, procedimentos, leitura corporal (nas en- conhecimento, difundi-lo na organizao e in-
trelinhas), aguentar presses e resistir ao estresse, corpor-lo a produtos, servios e sistemas, bem
valorizar pessoas e torn-las influenciadoras du- como a proteg-lo contra o uso indevido. Segun-
rante perodos de incertezas, ou situaes adver- do Roberto Botelho, deve segurar o leme, mas
sas no ambiente interno da organizao ou no no empurrar o barco.
mercado externo.
Na era do conhecimento, o novo lder OFERE- Fonte de pesquisa: http://www.programacases.com.

CE: liderana, auto objetividade, pensamento br/coluna/na-era-do-conhecimento-o-que-se-es-
analtico, comportamento flexvel, domnio da pera-dos-gerentes-e-lideres-. Acesso: 05 mai. 2015
83
atividade de autoestudo
1. Segundo McGregor, a liderana uma forma dinmica de comportamento e sofre a
influncia de quatro componentes. Silva (2004) aponta como sendo: as caractersticas
pessoais do lder, dos liderados, da tarefa ou misso e o contexto organizacional e social
da liderana. Para que uma liderana resulte em pontos favorveis para os liderados e
para a organizao, necessrio que:
I. O lder deve atender as necessidades dos superiores.
II. Os liderados acreditem no lder.
III. Os liderados devem visualizar em seu lder a misso pela qual devem buscar.
IV. O grau de influncia do lder definir os limites da liderana.

( ) Somente as alternativas I, II e III esto corretas.
( ) Somente as alternativas II, III e IV esto corretas.
( ) Somente as alternativas III e IV esto corretas.
2. Uma maneira concisa de expressar a teoria gentica da liderana Lderes so natos, no

feitos, essa viso foi considerada por muito tempo, mas est fora de moda. Atualmente,
os tericos da administrao acreditam que a liderana pode ser ensinada. A teoria de ca-
ractersticas da liderana, que tambm uma teoria gentica, no amplamente aceita
nos dias de hoje, mas continua a ser usada em alguns sistemas de avaliao de desempe-
nho do funcionrio. Considerando a abordagem comportamental, pode-se afirmar que:

( ) No existe desenvolvimento para a liderana, nata, expressando a gentica do
indivduo.
( ) No existe um nico estilo de liderana correto, pois a liderana pode ser aprendi-
da e desenvolvida.
( ) Abordagem atual, liderana nata.
( ) Flexibilidade e liderana no caminham juntas.
Gesto com Pessoas
84
Web
Falando sobre comunicao, o que melhor no

ambiente organizacional: ter razo ou buscar o
entendimento? Acesse o site e leia o texto.
<http://www.revistamelhor.com.br/ponto-de-parti-
da/7650/razao-ou-solucao>. Acesso em: 17 abr. 2014
Inteligncia Emocional, um tema tratado nesta

unidade, voc quer saber sobre sinais que indicam
que um profissional a possui? Acesse o site e leia
o artigo:
<http://www.brasilpost.com.br/2014/01/24/sinais-inteli-
gencia-emoci_n_4651027.html>. Acesso em: 18 abr.2014
Livro
Liderana Duradoura: o que podemos aprender
com 25 maiores lderes.
Autor: Mukul Pandya e Robbie Shell
Editora: Bookman
Sinopse: Liderana duradoura apresenta os perfis
das 25 pessoas que mais influenciaram o mundo
dos negcios no ltimo quarto de sculo. O texto
contm lies que podem ajudar a descobrir,
refinar e alimentar o seu prprio estilo de lide-
rana, conquistando resultados surpreendentes
que podem acelerar o progresso de sua carreira.
A obra tambm identifica as oito qualidades que
fizeram dessas pessoas grandes lderes.
85
filme
Filme Filme
Erin Brokovich - Uma Mulher de Talento Coach Carter - Treino Para A Vida
Dirigido: Steven Soderbergh Dirigido: Thomas Carter
Elenco: Julia Roberts, Albert Finney, Aaron Eckhart Elenco: Samuel L. Jackson, Rob Brown, Ashanti
Durao: 2:11 min Durao: 136 min
Ano: 2000 Ano: 2005
Pas: Estados Unidos
SINOPSE: Richmond, Califrnia, 1999. O dono de
SINOPSE: Erin (Julia Roberts) a me de trs uma loja de artigos esportivos, Ken Carter (Samuel
filhos o trabalha em um pequeno escritrio de L. Jackson), aceita ser o tcnico de basquete de
advocacia. Quando descobre que a gua de uma sua antiga escola, onde conseguiu recordes e
cidade no deserto est sendo contaminada e que fica em uma rea pobre da cidade. Para sur-
espalhando doenas entre seus habitantes, con- presa de muitos, ele impe um rgido regime, em
vence seu chefe a deix-la investigar o assunto. que os alunos que queriam participar do time
A partir de ento, utilizando-se de todas as suas tinham de assinar um contrato que inclua um
qualidades naturais, desde a fala macia e con- comportamento respeitoso, modo adequado de
vincente at seus atributos fsicos, consegue se vestir e ter boas notas em todas as matrias. A
convencer os cidados da cidade a cooperarem resistncia inicial dos jovens acaba e o time sob
com ela, fazendo com que tenha em mos um o comando de Carter vai se tornando imbatvel.
processo de 333 milhes de dlares. Quando o comportamento do time fica muito
abaixo do desejvel Carter descobre que muitos
COMENTRIO: O filme apresenta uma mulher dos seus jogadores esto tendo um desempe-
comum, porm, esforada, procura de um nho muito fraco nas salas de aula. Assim, Carter
emprego, que se deparou com uma situao ex- toma uma atitude que espanta o time, o colgio
tremamente perigosa, que necessitava de olhos e a comunidade.
atentos e coragem para ser solucionada: a coero
que uma grande empresa fazia sob os moradores COMENTRIO: Ofilme conta a histria do treina-
vizinhos fbrica para que eles vendessem suas dor Ken Carter (Samuel L. Jackson). Este,diante
casas depois de t-los, sem que eles soubessem, de um jovem e indisciplinado time de basquete
infectado com um elemento qumico extrema- do ensino mdio, mostrapara aequipe a ne-
mente inapropriado para o contato humano. cessidade de se dedicar ao esporte, bem como
A trama gira em torno da vida de Erin e seu com- a demelhorar as condies de vida deles. As
portamento bem como sua perspectiva em medidas extremas tomadas pelo treinador im-
relao s coisas que a cercam, desde o convvio pactam os alunos, que comeam a enxergar os
com os colegas de trabalho e com os filhos at desafios como oportunidades para construir um
a necessidade especial que as pessoas afetadas futuro melhor.
pela fbrica demandam. Embora seja contra as A histria retrata como que com um trabalho
expectativas mais moralistas, pode-se dizer que de liderana bem estruturado dentro e fora de
Erin um composto de pensamento crtico e ele- quadra, consegue mudar positivamente a equipe,
gncia, ao observarmos suas roupas chamativas que passou a trabalhar unida e comeou a vencer.
e a prpria viso dela em relao a isso. Mas um Aps assistir, reflita se a postura de liderana re-
exemplo de uma pessoa simples e determinada tratada por Carter nesse filme traz alguma lio
que demonstrou ser humana e teve a iniciativa que poder levar para a sua realidade na empresa
em aprender e buscar seus objetivos. onde trabalha.
3 FERRAMENTAS PARA A GESTO COM PESSOAS
Professor Esp. Luciano Santana Pereira
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar
nesta unidade:
Atrao, seleo e ambientao de pessoas
Remunerao, incentivos e benefcios
Objetivos de Aprendizagem Capacitao de pessoas
Descrever o processo de atrao e seleo de pessoas. Gerenciando o desempenho
Apresentar alternativas para a manuteno e reten-
o de pessoas.
Detalhar o processo de treinamento e sua importn-
cia para as organizaes.
Compreender o processo envolvido na avaliao de
desempenho.
Apresentar as diferenas entre avaliar e gerenciar o
desempenho.
Caro(a) aluno(a), uma satisfao participar junto com voc dessa
jornada de aprendizado e de troca de experincias. Nas unidades
iniciais, foram apresentadas inmeras ideias que atualmente en-
volvem a Gesto com Pessoas, desde o seu processo evolutivo, ao
longo das dcadas, at o seu contexto contemporneo, em que
gerenciar as pessoas tornou-se um termo ultrapassado. Diante
disso, gestores em todos os nveis organizacionais devem perceber
que o atual cenrio econmico, mercadolgico e concorrencial
tem exigido estratgias diferenciadas, e para atender tantas de-
mandas, as empresas no podem simplesmente gerenciar as
pessoas, preciso que essa viso evolua para um gerenciar com
as pessoas. Somente por meio dessa parceria entre empresas e
profissionais que haver chances das organizaes se mante-
rem competitivas no mercado.
Ao longo desta unidade III, vamos conhecer algumas ferramentas
consideradas essenciais para a Gesto com Pessoas. Primeiramente,
vamos descrever o processo de atrao e seleo de pessoas,
bem como as inmeras armadilhas envolvidas nesse processo
to importante para as organizaes, sem nos esquecer da etapa
de ambientao de novos profissionais. Em seguida, apresento
algumas alternativas para manter e reter as pessoas trabalhando
na empresa envolvendo a remunerao, incentivos e benefcios.
Na sequncia, vamos entender porque to importante treinar
e capacitar a equipe de trabalho e ainda compreender como de-
senvolver um programa de treinamento eficaz. Finalizando esse kit
de ferramentas para a gesto com pessoas, apresento o processo
de avaliao de desempenho e suas inmeras particularidades e
ainda proponho uma reflexo sobre as diferenas existentes entre a
avaliao e o gerenciamento do desempenho Espero que aprecie
o contedo e que possa auxiliar na ampliao de seus horizontes
quanto s ideias e ferramentas para a gesto com pessoas
Gesto com Pessoas
88
ferramentas para a
gesto com
PESSOAS
L
idar com pessoas nas organizaes pessoas, como tradicionalmente conhe-
uma responsabilidade que, atualmente, cida, uma das reas que mais tem sofrido
se reveste de uma complexidade muito mudanas e transformaes nos ltimos
maior do que h poucos anos. A gesto de anos.
89
Com a globalizao dos negcios, o desen-

A Vantagem Competitiva
volvimento tecnolgico, o forte impacto
da mudana e o intenso movimento por por meio dos Recursos
qualidade e produtividade, surgiu uma
Humanos
eloquente constatao na maioria das
organizaes: o grande diferencial, a prin-
Dando continuidade em nosso entendi-
cipal vantagem competitiva das empresas
decorre das pessoas que mantm e con- mento, quero convidar voc a refletir sobre a
servam o status que geram e fortalecem afirmativa de que o ser humano o maior pa-
a inovao e o que dever vir a ser. So trimnio de uma organizao. Nunca se falou
pessoas que produzem, vendem, servem o tanto sobre esse assunto como nos ltimos
cliente, tomam decises, lideram, motivam,
anos, mas, verdadeiramente, as empresas re-
comunicam, supervisionam, gerenciam e
dirigem os negcios das empresas. Varia presentadas por seus gestores entendem e
enormemente a maneira pela qual as praticam essa afirmativa?
pessoas se comportam, decidem, agem, No Brasil, temos muitas empresas que
trabalham, executam e melhoram suas ati- j entenderam o verdadeiro sentido da afir-
vidades, cuidam dos clientes e tocam os
mativa mencionada (ser humano o maior
negcios das empresas. E essa variao
depende, em grande parte, de polticas e patrimnio de uma organizao), mas, in-
diretrizes das organizaes que dizem res- felizmente, existe um nmero muito grande
peito em como lidar com as pessoas em de empresas que ainda fazem uso de um
suas atividades (RIBEIRO, 2005). modelo de gesto comparado ao incio do
sculo XX. Perceba que desenvolver uma
Perceba que a tendncia atual prope um
gesto voltada s pessoas, independe do
novo discurso, fala-se agora, em adminis-
trao com as pessoas. Administrar com tamanho do negcio ou ramo de ativida-
as pessoas significa tocar a organizao de, depende diretamente e exclusivamente
juntamente com os colaboradores e os par- de seus tomadores de decises, ou seja, de
ceiros internos que mais entendem dela e seus lderes e da forma como conduzem sua
de seu futuro. Trata-se de uma nova viso
liderana.
das pessoas, no mais como um recurso
de uma organizao, servil e passivo no Para reforar esse assunto, Lacombe
processo, mas, fundamentalmente, como (2005, pp. 354-355) diz que:
um sujeito ativo e provocador das deci-
ses, empreendedor das aes e criador Pessoas no so commodities, so o
da inovao dentro das organizaes. Mais principal recurso em torno do qual se
do que isso, esse sujeito um agente proa- organizam os demais. A empresa deve
tivo, dotado de viso prpria e, sobretudo, estar escuta se quiser comear o duro
de inteligncia, a maior, mais avanada e aprendizado de uma administrao
sofisticada habilidade humana (RIBEIRO, adequada ao mundo ps-industrial. As
2005, pp. 4-5). pessoas sero cada vez mais o recurso
mais precioso das organizaes. Apesar
Gesto com Pessoas
90
disso, as organizaes assumem posies

ambguas em relao s pessoas, uma vez competitiva por meio das pessoas, uma
que so representadas por pessoas. Nem vez que esse tipo de vantagem competiti-
sempre o discurso da alta administrao va tem como sua maior evidncia a Cultura
realmente chega ntegro aos nveis mais Organizacional materializada em forma de
baixos da estrutura organizacional, diante
relacionamentos, atendimento ao cliente,
disso, a empresa elege representantes em
cada nvel dessa estrutura para que este comprometimento, motivao, criatividade,
possa fazer fluir o processo organizacional inovao, reconhecimento e valorizao. Esta
como concebido. a razo pela qual a cultura organizacional ,
A fala do autor traz uma srie de elementos cada vez mais, fonte importante de sucesso.
que nos permite dizer que, em muitos casos, Se isso verdade, deve-se implementar
as empresas possuem uma forte predispo- prticas de alto desempenho e alto com-
sio e vontade de adotar uma gesto mais prometimento com clientes e empregados.
humanizada, mas, infelizmente, por depen- Observe que desenvolver uma Cultura
derem de pessoas para represent-las, nesse Organizacional que lhe permita obter van-
caso seus lderes, acabam esbarrando em tagem competitiva por meio das pessoas,
outra problemtica, o despreparo gerencial passa a ser uma responsabilidade de todos
para lidar com pessoas. Como mencionado na empresa e, acima de tudo, de seus repre-
anteriormente, as empresas so representa- sentantes (lderes e gestores). Para auxiliar na
das e dependem de seus lderes e gestores implementao de polticas que direcionem
para criarem um bom ambiente de trabalho, a uma cultura voltada a pessoas, gestores
por meio das polticas e diretrizes estabele- e lderes, tem-se disposio uma srie de
cidas pela empresa. instrumentos para gesto com pessoas que
de grande importncia que haja o devem ser entendidos como um caminho
alinhamento entre a empresa e lder e, pos- norteador para o desenvolvimento e a ma-
teriormente, entre lder e liderados, somente terializao de uma cultura mais humanizada
assim a empresa poder obter vantagem e transparente.
91
atrao, seleo e
ambientao de
pessoas
E
m vrios momentos de nossas vidas,
nos deparamos com situaes em
que precisamos decidir algo.
Seja por que precisamos esco-
lher com que roupa vamos sair
para trabalhar de manh, seja por
que queremos eleger uma pessoa
para casar e constituir uma famlia.
Porm, muitas vezes, nos esquecemos de
avaliar as consequncias que podem
surgir a partir de nossas escolhas.
Consequncias essas que podem
ser tanto positivas como negati-
vas. Alm disso, muitas vezes, no
levamos em considerao todos os
pontos relevantes para se fazer uma
boa escolha. As escolhas erradas em
uma empresa podem trazer consequncias
desastrosas, podendo gerar perdas de tempo,
dinheiro, investimentos em treinamentos e
de clientes. Empregar pessoas erradas custa
muito dinheiro para a organizao. Surgem
problemas na produo e no atendimento,
o que gera hostilidade por parte dos clien-
tes e vendedores e produz, ainda, conflitos
interpessoais que acabam por aumentar a ro-
tatividade criando mais complicaes, que,
por muitas vezes, decorrem de contrataes
feitas de forma errada, trazendo desgastes
fsicos, mentais, emocionais, financeiros e
profissionais (MARRAS, 2011).
Gesto com Pessoas
92
comum acontecer em empresas familiares,

em que geralmente cargos de confiana so
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Re- ocupados por parentes, amigos ou pessoas
cursos Humanos: princpios e tendn- prximas. Muitas vezes, essas pessoas
cias. So Paulo: Saraiva, 2055. (Cap. 12:
A vantagem competitiva por meio dos assumem um cargo de confiana na empresa,
recursos humanos). sem o conhecimento e o preparo adequado
Ttulo: Recursos Humanos: princpios
e tendncias para exercer a funo que o cargo exige. Por
Autor: Francisco Jos Masset LACOMBE outro lado, muitas empresas vm adotando
Editora: Saraiva
Ano: 2005 critrios mais coerentes na hora de admitir
Breve relato do captulo: Nessa uni- ou promover pessoas. Para essas empresas o
dade, voc vai encontrar informaes
relevantes sobre como, atualmente, as que mais pesa na hora de admitir uma pessoa
organizaes esto percebendo o fator justamente a sua capacidade, seu conhe-
humano e as suas contribuies para o
desempenho organizacional. O texto nos cimento, suas habilidades, ou seja, seu perfil
aponta que, antes, as empresas busca- profissional para o desempenho da funo.
vam diferenciais competitivos por meio
de produtos, estruturas, recursos finan- Para compreender como o(a) gestor(a)
ceiros, mas esses itens no devem mais pode ser mais assertivo na contratao de
ser observados dessa forma, uma vez
que as empresas conseguem equilibrar pessoal, primeiramente, importante entender
essas questes. Diante disso, o grande que esse trabalho se divide em quatro etapas,
diferencial competitivo torna-se a atu-
ao das pessoas e, para que isso acon- sendo: Recrutamento de Pessoas; Seleo de
tea, necessrio que as organizaes Pessoas; Ambientao do novo Profissional;
verdadeiramente invistam e reconheam
as pessoas como seu maior patrimnio. Desligamento do Profissional, e a partir de agora,
vamos tratar sobre cada uma dessas etapas.
Contratar talentos fundamental para uma recrutamento de

empresa que deseja crescer, ao passo que
contratar pessoas incapazes de preencher os
pessoas
requisitos exigidos para o cargo pode trazer Para facilitar o entendimento sobre o que vem
muitos prejuzos (financeiros e organizacio- a ser o recrutamento, Chiavenato (2005) nos
nais), pois, segundo Robbins (1998), a melhor diz que Recrutamento o processo de busca,
coisa que podemos fazer para nossos con- interna ou externa empresa, de candidatos,
correntes contratar erroneamente. que atenda da melhor forma possvel as exi-
Observando a fala de Pereira (2004), gncias pessoais e profissionais para ocupar
podemos verificar com frequncia pessoas os cargos disponveis. tambm um meio em
que se mantm nas organizaes unicamente que a empresa transmite sua imagem co-
pelo cargo que ocupa e no pela funo munidade, j que algumas caractersticas da
que realmente executa. Esse tipo de fato mesma podem ser observadas nesse processo.
93
Diante disso, Chiavenato (2005) diz que

a Descrio de Cargos envolve o contedo
do cargo, as qualificaes do ocupante e as
O sucesso da empresa no futuro de-
pende da sua habilidade em selecionar recompensas para cada cargo no sentido de
corretamente as pessoas no presente
atender as necessidades dos colaboradores
(ROBBINS, 1998).
e da organizao. Cada cargo exige certas
competncias de seu ocupante para que seja
bem desempenhado. Essas competncias
Para reforar a ideia do que vem a ser o recru- variam conforme o cargo, nvel hierrqui-
tamento, Marras (2011, p. 54) menciona que: co e rea de atuao. Em sntese, o desenho
dos cargos representa o modo pelo qual os
Recrutamento de pessoal uma ativida- gestores projetam os cargos e os combinam
de de responsabilidade do sistema de ARH
em unidades, departamentos e organizaes.
(Administrao de Recursos Humanos), que
Assim, o desenho de cargos tambm define
tem por finalidade a captao de recursos
humanos interna e externamente organi- o grau de responsabilidade, autonomia e a
zao objetivando municiar o subsistema liberdade concedida ao ocupante.
de seleo de pessoal no seu atendi- De acordo com Lacombe (2005), a des-
mento aos clientes internos da empresa.
crio de cargos constitui a maneira como
O Recrutamento abrange o conjunto de
cada cargo estruturado e dimensionado e
prticas e processos usados para atrair can-
didatos para vagas existentes ou potenciais. busca atender os seguintes objetivos:
a. Definir a funo de forma ampla,
Considerando a fala do autor citado, perce- identificando o que lhe essencial,
bemos que o processo de recrutamento diz para que seu titular possa aperfeioar
respeito busca dos candidatos que possam sua eficincia, utilizando sua
atender aos requisitos exigidos para o cargo potencialidade e criatividade.
em aberto e ainda que apresente traos b. Oferecer meios para facilitar a
comportamentais que sejam equivalentes coordenao e as comunicaes
s polticas e cultura da empresa. Contudo, entre as pessoas, indicando com
apesar de existirem diversas formas de se fazer quem devem ser tratados os
o recrutamento de maneira estruturada, im- assuntos, dando melhores condies
portante que a empresa e o gestor tenham para um bom relacionamento entre
em mos a Descrio de Cargos, trazendo os ocupantes dos cargos.
as informaes sobre as principais tarefas a c. Proporcionar informaes para
serem desenvolvidas, as responsabilidades e facilitar o recrutamento, a seleo
principalmente os requisitos tcnicos e com- e o reposicionamento das pessoas
portamentais que o cargo exige. adequadas para cada funo.
Gesto com Pessoas
94
d. Propiciar informaes para facilitar a adicionais, tais como: diviso (regio,

integrao de novos colaboradores, setor, cidade etc.), departamento,
indicando-lhes com quem devem se Analista de Cargo, Data de Anlise,
relacionar em cada assunto. Categoria Salarial, Chefia Imediata e
e. Fornecer subsdios para a avaliao Cdigo do Cargo.
e o treinamento das pessoas, bem Funes e Responsabilidades
como para um planejamento de Essenciais: consistem na
necessidade de pessoal. formalizao de todas as atividades,
f. Assegurar a existncia de um obrigaes que cada cargo exige.
responsvel formal para as atividades Especificaes e
essenciais da empresa, bem como Responsabilidades do Cargo: define
para a tomada de decises, iniciativas os pr-requisitos necessrios, bem
em situaes que no estejam como a declarao do conhecimento,
mencionadas explicitamente, mas das habilidades e capacidades exigidas
que se enquadrem na conceituao ao ocupante do cargo.
genrica do cargo. Agora que j entendemos a importncia da
g. Fornecer subsdios para cobrana de Descrio de Cargos para o Recrutamento
resultados, contribuindo, dessa forma, de Pessoal, vamos aprofundar um pouco
para melhorar o controle da empresa. mais sobre esse assunto, desmembran-
Cabe lembrar que a descrio de cargo deve do o processo em: Recrutamento Interno
cumprir as seguintes etapas: e o Recrutamento Externo e algumas ca-
Ttulo do Cargo: denominao ractersticas, especificaes, vantagens e
da funo, contendo informaes desvantagens.
95
Recrutamento Interno Pode haver bloqueio entrada

O recrutamento interno tem como objeti- de novas ideias, experincias e
vo dar oportunidade aos colaboradores de expectativas.
exercerem novas funes na empresa, o Mantm quase inalterado o atual
que incentiva os profissionais a procurarem patrimnio humano da organizao.
qualificao constante. Esse tipo de recru- Funciona como um sistema fechado
tamento contempla as seguintes situaes: de reciclagem contnua.
transferncias, promoes, desenvolvimen-
to pessoal e carreira profissional. No entanto, Recrutamento Externo
nem sempre o recrutamento interno pode
oferecer candidatos aptos para a vaga, por Quando no se encontra o candidato favo-
isso deve ser bem conduzido para no gerar rvel dentro da prpria empresa, passa-se a
busc-lo fora, ou seja, no mercado de traba-
desmotivao interna. Para um adequado re-
lho. O recrutamento externo utiliza vrias e
crutamento interno, necessrio anunciar as diferentes tcnicas para influenciar e atrair
vagas oferecidas e fazer comunicaes inter- candidatos. Trata-se de escolher os meios
nas aos gerentes e encarregados, solicitando mais adequados para ir at o candidato
pessoas ou divulgando nomes de colabo- desejado, onde quer que ele esteja, e tra-
z-lo para a organizao (MARRAS, 2011).
radores disponveis e aptos ao cargo para
iniciar o processo seletivo (LACOMBE, 2005). Vantagens do Recrutamento Externo:
Vantagens do Recrutamento Interno: Introduz sangue novo na
Necessidade de investimentos de organizao: talentos, habilidades e
menor ordem. expectativas.
Disponibilidade de investimentos Enriquece o patrimnio humano,
para outras atividades. pelo aporte de novos talentos e
Aproveita melhor o potencial habilidades.
humano da organizao. Renova a cultura organizacional e
Motiva e encoraja o desenvolvimento enriquece-a com novas aspiraes.
profissional dos atuais funcionrios. Indicado para enriquecer mais
No requer socializao intensa e rapidamente o capital
organizacional de novos membros. intelectual.
Desvantagens do Recrutamento Interno: Desvantagens do Recrutamento Externo:
Pessoas podendo estar com as Ideias Afeta negativamente a motivao dos
viciadas, comprometendo o sucesso atuais funcionrios da organizao.
da empresa. Requer aplicao de tcnicas seletivas
O relacionamento em conflito, A falta para escolha dos candidatos externos.
de companheirismo. Isso significa custos.
Gesto com Pessoas
96
mais caro, demorado e inseguro Candidatos e Currculos

que o recrutamento interno. Espontneos: este um dos
Reduz a fidelidade dos funcionrios mtodos de recrutamento externo
ao oferecer oportunidades a mais utilizados pelas empresas. O
estranhos. currculo vitae um documento
Mtodos de Recrutamento Externo elaborado pelos prprios candidatos,
Conforme Araujo (2005), as fontes exter- usualmente entregue em processos
nas de recrutamento iro variar com o tipo de recrutamento para a empresa. Nele
de posio a ser preenchida. As escolas constam os dados pessoais, formao
de comrcio podem fornecer candidatos escolar, formao profissional e
para posies iniciais, embora essas fontes informaes complementares a
de recrutamento no sejam teis quando critrio de cada candidato (no existe
funcionrios altamente qualificados so um modelo padro, porm prefere-se
necessrios. A condio do mercado de tra- que seja breve e objetivo).
balho pode, ainda, ajudar a determinar de Indicao de Funcionrios: os
quais fontes de recrutamento a empresa esforos de recrutamento de uma
far uso. Vrios estudos tm sugerido que empresa podem ser auxiliados
a fonte de recrutamento de um funcion- por indicaes de funcionrios ou
rio pode afetar seu tempo de permanncia por recomendaes feitas pelos
subsequente na empresa e seu desempe- funcionrios atuais. A organizao
nho no cargo, tanto em empresas grandes estimula seus colaboradores a
quanto pequenas. Em geral, candidatos que apresentarem ou recomendarem
conseguem empregos por referncia de um candidatos, amigos, vizinhos ou
funcionrio atual tendem a permanecer na familiares.
empresa mais tempo e a demonstrar desem- Anncio em Jornais e Revistas:
penho de mais qualidade que os funcionrios um dos mtodos mais comuns para
recrutados por meio das fontes formais de re- atrair candidatos a publicao de
crutamento como agncias de propaganda anncios, embora jornais e revistas
e de emprego. As fontes informais de recru- comerciais sejam os meios mais
tamento podem, ainda, levar a ndices de usados, rdio, televiso, quadros,
seleo superiores aos das fontes formais. cartazes e correio eletrnicos
Para o recrutamento externo, o gestor(a) so empregados. Anunciar tem a
pode utilizar as seguintes formas de comu- vantagem de atingir um pblico
nicao com o mercado: amplo de possveis candidatos.
97
Escolas, Universidades e Cursos de avisos. Os cartazes devem ser

Especializados: cursos como colocados, com autorizao prvia do
SENAC, SENAI, SINE ou outras responsvel pelo local, estabelecendo
fontes interessantes, como Igreja, parceria entre as instituies e a
Sindicatos, Clube de Diretores empresa.
Lojistas, Universidades, tambm Perceba as inmeras possibilidades que esto
podem ser utilizados como canais disposio do gestor de pessoas quando
para divulgao de vagas. Assim, a nos referimos ao processo de Recrutamento.
comunicao da vaga em aberto Na sequncia, vamos tratar de uma outra
poder ser efetuada por meio etapa tambm muito importante na Gesto
de cartaz e fixada em quadros com Pessoas, a Seleo de Pessoas.
seleo de pessoas
S
egundo Lacombe (2005), a Seleo Perceba que Seleo o processo no qual
abrange o conjunto de prticas e pro- a organizao utiliza estratgias para filtrar
cessos usados para escolher, dentre os e identificar os candidatos que renam as
candidatos disponveis, aquele que parece qualificaes e competncias exigidas para
ser o mais adequado para a vaga existente. ocupar o cargo que a empresa oferece. O
Como mais adequado entende-se aquele processo de seleo deve levar em considera-
que tem melhores condies de se ajustar o a eficincia e a eficcia no desempenho
empresa e ao cargo, conseguindo o desem- pessoal e o capital intelectual que deve ser
penho esperado. preservado e aumentado.
Gesto com Pessoas
98
Etapas nmero de candidatos concorrentes

(testes, dinmicas e entrevistas).
do Processo de Seleo Anlise e Comparao dos
Resultados: sistema eliminatrio ou
O incio de todo processo seletivo fundamen- cumulativo.
ta-se em dados e informaes baseados na Escolha do Candidato:
anlise e especificaes do cargo a ser pre- responsabilidade da chefia do setor
enchido. As exigncias das especificaes do contratante.
cargo determinam os critrios para seleo. Avaliao do Processo: integrao,
Se de um lado temos a empresa juntamente treinamento e acompanhamento do
com as exigncias do cargo, do outro lado, novo colaborador.
encontramos os candidatos, com suas dife- Mtodos de Seleo
renas, qualidades e limitaes, disputando Atualmente, existe uma srie de mtodos que
o mesmo emprego, tornando a seleo um podem ser utilizados no processo de seleo,
processo de comparao e deciso. entre eles: Triagem preliminar de currculos;
Anlise do Perfil do Cargo: Testes tcnico-profissionais; Testes psicol-
funes, tarefas, responsabilidades, gicos; Dinmicas em grupo; Informaes de
caractersticas pessoais e profissionais, empregos anteriores e entrevistas individu-
conhecimentos, habilidades, ais (LACOMBE, 2005).
comportamentos e resultados Triagem preliminar de currculos: o
esperados para o cargo. processo em que se separa o candidato re-
Definio dos Fatores a ser crutado e potencialmente qualificado em
Pesquisado: definir as informaes diferentes grupos, a saber: os decididamen-
que sero pesquisadas e serviro de te desclassificados, os super dimensionados
base para o processo de anlise e e o terceiro e mais difcil, que so os media-
comparao entre os candidatos. nos (podem servir ou no). Nesse momento,
Escolha dos Mtodos e o responsvel pelo recrutamento pode lanar
Instrumento de Seleo: de mo de sua intuio, sensibilidade, mas no
acordo com as informaes a serem poder permitir que preconceitos, falsas
pesquisadas, sero definidos os crenas, pr-julgamentos e discriminaes
mtodos e tcnicas de seleo mais interfiram no processo. A triagem deve servir
adequados. para a formulao de hipteses que sero
Aplicao dos Mtodos e ou no comprovadas nas demais etapas do
Instrumentos de Seleo: aplicao processo seletivo, e assim dar incio s pro-
dos instrumentos de seleo que vidncias necessrias para realizao desse
iro variar de acordo com o cargo e o processo.
99
Testes tcnico-profissionais: a pretendidos e identificar o jogo ou dinmi-

finalidade desses testes avaliar a compe- ca que lhe permita alcanar tal objetivo.
tncia tcnico-profissional do candidato. Informaes de empregos anteriores:
Geralmente, so usados para candidatos escolhido o candidato a ser admitido, resta o
de nvel intermedirio para baixo e para processo de coleta de informaes a seu res-
profissionais em incio de carreira. No caso peito, deixado para o final, por envolver no
de profissionais especializados, so aplicados apenas o pessoal interno, mas tambm, por
com a participao do rgo em que o envolver terceiros. importante que o sele-
candidato ir trabalhar. cionador busque informaes de empregos
Testes psicolgicos: so testes para anteriores, procurando observar pontos como:
avaliar as caractersticas de personalidade e quanto tempo trabalhou naquela empresa,
temperamento do candidato, bem como seu qual o cargo exercia, como era o relaciona-
raciocnio lgico e compreenso, habilidade mento com colegas e chefias, apresentava
verbal, raciocnio e relaes espaciais, funes problemas como faltas e atrasos, qual motivo
motoras, habilidades fsicas, capacidade de o fez sair da empresa, ele processou o antigo
percepo e memorizao etc. O teste psicol- empregador, se sim, por qual motivo.
gico, quando bem aplicado, permite conhecer
o perfil do candidato e compar-lo com o perfil
desejado para o ocupante da vaga. Cabe uma
observao de que os testes psicolgicos
somente podem ser aplicados por profissionais
devidamente credenciados pelo CRP (Conselho
Regional de Psicologia).
Dinmica de grupo: a dinmica de
grupo , em geral, efetuada colocando-se os
candidatos em uma situao simulada do tra-
balho cotidiano e observando suas atitudes
e reaes diante de problemas que surgem
no tipo de trabalho que devero exercer. As
informaes obtidas costumam contribuir
para complementar as demais informaes Entrevistas individuais: a entrevista indivi-
obtidas nos testes, currculo, entrevistas etc. dual realizada com o objetivo de observar o
Existe uma diversidade muito grande de si- candidato e checar as informaes do curr-
mulaes e jogos que podem ser utilizados culo. A entrevista de seleo uma conversa
no processo de seleo, cabe ao respon- formal, com o objetivo de conhecer melhor
svel pelo processo, analisar os objetivos o candidato e avaliar se ele est realmente
Gesto com Pessoas
100
interessado em ocupar a vaga oferecida. Dispensar os candidatos, informando

Deve ser analisado, na entrevista, o curr- que o resultado ser transmitido
culo do candidato, confirmando os dados posteriormente.
pessoais, os aspectos sobre a vaga oferecida Decidir que candidato ser
etc. Nesse processo, necessrio a imparcia- selecionado para ocupar a vaga.
lidade para no contaminao dos dados Comunicar o resultado tambm
por parte do entrevistador, ou seja, agir com aos no selecionados explicando
neutralidade no momento da entrevista. O que podero participar de um
entrevistador deve estar consciente de que novo processo seletivo na prxima
o entrevistado busca apresentar-se como ele oportunidade.
imagina que o entrevistador queira que ele Comunicar aos escolhidos sobre
seja. Assim, as expectativas, valores, atitudes, a aprovao e convoc-los para
justificativas e trocas de empregos do can- orientao junto ao DP.
didato podem ser meras formas de defesa. No processo de entrevista, preciso que se
Para diminuir as interferncias das defesas formulem boas perguntas para obter boas
do entrevistado e proporcionar segurana, respostas. O entrevistador poder faz-las
a entrevista deve ocorrer em um ambiente no momento que achar oportuno, tendo a
adequado, fechado, sem interrupes para liberdade de, ao formul-las, escolher as pa-
que tanto o entrevistador como o entrevista- lavras, desde que no altere os objetivos das
do possam dizer o que podem e o que no perguntas. Considerando as ideias de Marras
podem oferecer. (2011), a elaborao de perguntas envolve
Cuidados a serem observados antes de alguns cuidados:
realizar a entrevista As palavras escolhidas devem estar
De acordo com Marras (2011), antes de rea- no nvel do entrevistado.
lizar as entrevistas, o gestor deve: No recomendvel utilizar
Agendar com o RH e candidatos data, perguntas fechadas, que podem ser
horrio local das entrevistas, com respondidas com poucas palavras
antecedncia de 3 dias. como um nome, uma data ou um
Antes de iniciar a fase de entrevistas, dado concreto, ou que fixem uma
os currculos dos candidatos devem alternativa sim ou no.
ser analisados pelos entrevistadores. Devem ser utilizadas perguntas
Reservar local para a entrevista abertas, que estimulem o
vistoriando as condies de limpeza, entrevistado a desenvolver mais
conforto e privacidade. sua resposta (por exemplo, o
Recepcionar os candidatos. que aconteceu quando..., d um
Realizar a entrevista. exemplo...., conte-me sobre uma
101
ocasio..., fale-me sobre... etc.). deles?

Preparao da entrevista Quanto voc gasta com aluguel,
Conhecer o entrevistado, alimentao, roupas e escola de
consultando todas as informaes filhos?
prvias (fichas, testes). Onde voc mora? E quantas
Programar dia, horrio e local condues precisa tomar para chegar
para a entrevista, a fim de evitar empresa?
interrupes. Voc est estudando? Em que
Falar somente o necessrio deixando horrio?
para o candidato falar mais. Pretende fazer faculdade? Qual curso?
Ler o roteiro de perguntas para Por que voc escolheu este curso?
familiarizar-se. Planeja realizar alguns cursos
Sugesto de perguntas para entrevistas adicionais? Quais?
de seleo Fale de sua vida profissional.
De acordo com Chiavenato (2005), de Qual empresa j trabalhou e por que
grande importncia que o entrevistador saiu?
tenha plena conscincia de quais informa- O que voc mais gostou no seu
es ele necessita extrair da entrevista, e para ltimo emprego?
isso, preciso basear-se em uma sequncia Como foi que conseguiu seu ltimo
de perguntas que permita ao entrevistador emprego?
checar tais informaes. O autor recomen- Fale um motivo de orgulho (pessoal
da que as questes sejam organizadas por / profissional), uma coisa boa que
reas de interesse, sendo: Dados de iden- tenha feito.
tificao; Histrico Educacional; Histrico Em que condies de trabalho se
Familiar; Ajustamento Social; Histrico sente mais vontade?
Profissional; Condies de Sade; Aspectos Conte uma experincia pela qual
da Personalidade. tenha passado e que tirou uma
Algumas perguntas que podem ser feitas na grande lio.
entrevista: Descreva um momento que assumiu
Por que deseja trabalhar em nossa responsabilidade que no era sua. Por
empresa? que assumiu? Como se sentiu?
O que sabe a respeito de nossa Descreva um momento em sua vida
empresa? profissional que funcionou como um
Com quem voc mora? grande desafio para voc.
Voc casado? Sua esposa trabalha? Voc tem cinco minutos, que
Tem filhos? Quantos? Qual a idade controlarei no relgio, para
Gesto com Pessoas
102
contar uma histria que fale de Depois de encerrado o processo de entrevis-

bom atendimento ao cliente. Os ta chegada a hora de decidir. Contudo, esse
personagens so voc no papel de um momento muito importante de todo
atendente, um bbado no papel o trabalho desenvolvido at aqui, perceba
de cliente, que insiste em falar com que uma escolha feita de forma errada pode
o chefe, e um chefe irritado, que afetar negativamente os resultados de um
detesta bbados. setor e at da empresa. Essa deciso uma
Voc est executando uma tarefa responsabilidade direta do superior imediato
que sua chefia imediata confiou a do cargo a ser contratado. Outros departa-
voc com urgncia. A chefia geral o mentos e profissionais podem at auxiliar e
aborda e lhe d outra tarefa tambm emitir algum parecer, mas quem detm o
urgente. O que voc faz? poder e a responsabilidade pela deciso o
Voc ouve um colega de trabalho superior imediato que ir atuar em conjunto
caluniar voc, mas era uma conversa com o candidato e futuro colaborador.
particular que voc ouviu por acaso, Aps tomada a deciso sobre qual can-
como age? didato contratar, importante que o novo
Cite uma coisa que te incomoda nas colaborador seja acolhido de forma que ele se
pessoas e outra que agrada. sinta bem recepcionado e ainda obtenha todas
Fale sobre uma qualidade sua e sobre as instrues e informaes necessrias para a
algo que no gosta em voc. realizao de seu trabalho, chamamos esse pro-
O que gosta de fazer nas suas horas cesso de Ambientao do novo profissional.
de lazer? Ambientao do novo Profissional
Alguma pergunta sobre a empresa? A ambientao do novo profissional consiste
Observar sempre o aspecto fsico e o comporta- em informar ao novo colaborador os obje-
mento no verbal do candidato: tivos, as polticas, os benefcios, as normas,
Roupas e unhas (limpas?), cabelos as prticas, os horrios de trabalho, bem
(limpos / aparados)? como explicar quem quem na empresa,
Postura (maneira de sentar e como funcionam os servios de apoio, o que
falar, tom de voz, uso de grias ou permitido e o que no permitido, que
palavres). atitudes e comportamentos so esperados
Tiques nervosos, agressividade ou entre outras informaes (LACOMBE 2005).
passividade excessiva. Para facilitar um pouco mais o nosso
Forma de se expressar (mudana entendimento sobre a importncia do trei-
brusca de assunto, fala desconexa namento de integrao, Lacombe (2005, p.
etc.). 94) apresenta a seguinte ideia:
103
Algumas empresas proporcionam extenso

treinamento de integrao, que pode durar Desligamento do Profissional
de semanas a vrios meses. Em outras, a in- De acordo com Lacombe (2005), a demis-
tegrao pode resumir-se a uma conversa so de um colaborador uma das tarefas mais
de alguns minutos na unidade de registro ingratas dos Gestores e Administradores, espe-
e cadastro de pessoal ou na unidade de
cialmente quando se trata de um colaborador
recrutamento e seleo. adequado que
essa conversa seja realizada pelo superior que desligado por motivos que fogem ao
imediato ou pelo menos em sua presena. seu controle. Porm, to importante quanto
admitir as pessoas certas nos momentos certos
demitir as pessoas no momento em que se
torna necessrio. Deixar uma pessoa ir ficando
por que boazinha e no cria problemas no
A seguir, segue o link do site adminis-
tradores.com.br, que apresenta uma costuma ser uma boa prtica. A demisso de
matria muito interessante sobre os um colaborador no deve ficar ao arbtrio de
programas de integrao de novos co-
laboradores. A matria que selecionei uma s pessoa, embora o superior imediato
intitula-se: Programas de Integrao tenha a maior parcela de participao na
Facilitam Adaptao de Quem est
Chegando. Boa leitura! deciso, outras pessoas podem ser ouvidas e
Acesse o link: <http://www.admin- mesmo participar da deciso.
istradores.com.br/artigos/carreira/
programas-de-integracao-facili- Ainda de acordo com Lacombe (2005), o
tam-adaptacao-de-quem-esta-che- erro mais frequente e grave conviver muito
gando/31922>.
tempo com pessoas que produzem pouco ou
nenhum resultado. Portanto, preciso que o
gestor avalie periodicamente seu pessoal e seja
De acordo com a fala do autor, preciso munido de coragem para tomar essas deci-
muito cuidado com o que se diz ao admiti- ses e tambm muita habilidade na forma de
do nessa integrao, em geral, quanto mais comunicar. A maneira como as demisses so
alto o nvel do admitido, mais extenso o decididas e comunicadas afeta o moral e a mo-
programa de integrao, porque maior a tivao dos que ficam, tanto quanto as decises
necessidade da viso sistmica da empresa e forma de comunicao sobre os admitidos.
para a realizao do trabalho. O processo de No se deve mentir na hora da comunicao
ambientao de grande relevncia para da demisso, a verdade sempre acaba afloran-
o adequado treinamento do novo colabo- do. Pode-se aparar algumas arestas e omitir
rador, sendo grande fonte de transferncia alguns detalhes mais duros, mas nunca mentir.
dos traos culturais da empresa, fortale- A demisso um processo traumtico
cendo e promovendo a manuteno e a no s para quem demitido, mas tambm,
continuidade da cultura organizacional para aquele que tem a responsabilidade
consolidada. de tomar a deciso e execut-la. A melhor
Gesto com Pessoas
104
maneira de lidar com uma demisso procu- A perda da famlia, as pessoas

rar evit-la. Muitas demisses comeam com consideram companheiros de
ms contrataes ou com promoes inde- trabalho como parte da famlia.
vidas. A deciso de dispensa um momento Perda da autoestima e do ego.
muito delicado que deve ser conduzido pelo Pessoas introvertidas podem se retrair
gerente ou encarregado, com muita cons- e cair em depresso.
cincia e informao. O responsvel pela Desorientao para recolocao no
dispensa informa ao funcionrio o seu des- mercado de trabalho.
ligamento e relata os motivos dessa deciso, Entrevista de Desligamento
nesse momento, pode-se utilizar como base A entrevista de desligamento consiste na
de argumentao as avaliaes peridicas, conversa com o colaborador cuja sada, por
sesses de orientao, resultados, advertn- iniciativa prpria ou da empresa, j foi de-
cias verbais e escritas. cidida. Deve ser realizada pelo profissional
muito importante que o gestor respeite de Recursos Humanos, sem a presena de
a pessoa, buscando compreender possveis nenhuma outra pessoa. Como a empresa
comportamentos e reaes do demitido, tem dez dias para homologar a sada do
e principalmente mantendo uma postura empregado depois de feita a comunica-
profissional, a fim de preservar a imagem o, a entrevista deve ser realizada aps
da empresa. As demisses tendem a causar a comunicao de desligamento, porm
grande impacto na autoestima e na segu- antes da data de homologao. Na maioria
rana das pessoas, as atitudes dos demitidos das vezes, a tendncia que o demitido
tendem a ser fortemente influenciadas pela faa uma avaliao negativa da empresa e
emoo, e eles precisam evitar armadilhas chefias, o empregado que est saindo quase
psicolgicas que podem lev-los a proble- sempre est chateado ou descontente e isso
mas pessoais. se reflete de forma clara nestas entrevistas.
As principais armadilhas a serem evitadas so: Contudo, uma entrevista de desligamen-
Perda da identidade prpria. to isolada no significa quase nada. No
As pessoas se confundem com o entanto, se vrias entrevistas apontam, de
cargo. forma consistente, na direo de problemas
105
em determinada rea ou de determinado ambiente de trabalho, reconhecimento, re-

tipo, provvel que sejam necessrias pro- munerao, relacionamentos, liderana etc.
vidncias para resolv-los. Dessa forma, encerramos o tpico:
Uma vantagem da entrevista de desli- Atrao, Seleo e Ambientao de pessoas
gamento que o indivduo diz tudo o que e reforo sobre a importncia da estrutura-
pensa, embora com vis negativo, mas no o e o desenvolvimento de um processo
esconde nada, pois no tem nada a perder. de recrutamento, seleo e ambientao de
Muitas opinies e ideias que sempre teve, mas pessoas que permita empresa potenciali-
nunca teve a oportunidade ou a coragem de zar seus recursos humanos.
dizer. Geralmente, so apontados itens como: Na sequncia, vamos tratar sobre:
percepo sobre a empresa, suas polticas, o Remunerao, Benefcios e Incentivos.
Com o advento das novas tecnologias, cada cia. Um importante cuidado tomado pela
vez mais, as empresas vem utilizando os empresa foi criar uma cartilha sobre como
recursos de videoconferncia para a real- participar de uma entrevista por videocon-
izao de processos de seleo. Contudo, ferncia que, por sua vez, repassada para
percebe-se que nem as empresas e tambm um dos candidatos. Um dos gestores men-
os candidatos esto preparados para utilizar cionou que ao adotar essa ao a empresa
assertivamente essa nova ferramenta que pretende potencializar ainda mais os talen-
exige estratgias e procedimentos difer- tos humanos e por isso decidiu proceder
entes. Um bom exemplo de uso dessa nova com as instrues aos candidatos para que
ferramenta a empresa WFXZ que dentre eles tambm tenham a oportunidade de se
as diferentes etapas do processo de seleo, preparar para esse importante momento. A
inseriu um momento em que os candidatos palavra de ordem ser claro e transparente
so entrevistados por videoconferncia. com os candidatos evitando pegadinhas ou
Nesse caso, os gestores receberam capaci- surpresas.
tao para utilizar adequadamente a ferra- Para saber mais sobre esse assunto, que
menta e aos poucos vm empreendendo uma grande tendncia na rea de Re-
essa ao. Inicialmente a estratgia foi im- cursos Humanos, acesse: <http://revi-
plantar um processo semi-presencial, ou stagestaoenegocios.uol.com.br/gestao-mo-
seja, em alguns momentos aconteciam pres- tivacao/48/artigo273346-1.asp/>. Acesso
encialmente e em outros de forma a distn- em: 08 abr. 2015.
Gesto com Pessoas
106
remunerao,
incentivos e benefcios
A
s pessoas trabalham nas empresas qualificada versus a necessidade de contrata-
em funo de certas expectativas e o das empresas. Dessa forma, atualmente,
resultados, elas esto dispostas a se alguns setores da economia sofrem grandes
dedicarem ao trabalho e s metas e objeti- dificuldades em encontrar mo de obra qua-
vos da organizao desde que isto lhes traga lificada e considerando essa problemtica, as
algum retorno significativo pelo esforo e empresas devem planejar um sistema de re-
dedicao. Dessa forma, podemos entender munerao e benefcios que possa garantir a
que o engajamento das pessoas no trabalho permanncia dos profissionais na organiza-
depende do grau de reciprocidade percebido o. Longe de ser um fator que possa sozinho
por elas: na medida em que o trabalho produz promover a motivao nas pessoas, a remu-
resultados esperados, tanto maior ser esse nerao pode ser um atrativo muito favorvel
engajamento, da a importncia em proje- para a atrao e manuteno das pessoas na
tar sistemas de remunerao e recompensas empresa.
capazes de aumentar o comprometimento De acordo com Araujo (2005), no h
das pessoas para com o negcio da empresa mais uma estratgia de salrio nica e ideal
(CHIAVENATO, 2005, p. 220). para todas as organizaes, qualquer uma das
novas abordagens salariais pode ser muito
remunerao eficaz se ajustada e alinhada s necessidades
e metas de evoluo da empresa, assim como
Muitos autores mencionam que o dinhei- as culturas de trabalho. De acordo com o
ro no motiva ningum, acredito que autor mencionado, podemos entender a re-
voc j tenha ouvido essa expresso, mas munerao como contraprestao financeira
o que pretendo demonstrar que o fator e no financeira, recebida periodicamente
remunerao deve ser trabalhado estrategi- pelo corpo funcional, face a um trabalho
camente pelas empresas, uma vez que existe desenvolvido num espao de tempo pre-
um dficit na relao oferta de mo de obra viamente definido.
107
Dessa forma, pode-se perceber que a remu-

nerao total o pacote de recompensas
quantificveis que um colaborador recebe
Remunerao o processo que en-
volve todas as formas de pagamento pelo seu trabalho. A remunerao constitui
ou de recompensas dadas aos fun-
o mais importante custo de muitas organiza-
cionrios e decorrentes de seu em-
prego (CHIAVENATO, 2005 p. 223). es, podendo atingir cerca de 60% dos custos
da empresa. Diante disso, gestores de todo o
mundo buscam encontrar uma forma de equi-
librar a relao entre empresa e profissionais.
A remunerao total de um profissional, de Saber como pagar e a quem pagar so dois
acordo com Chiavenato (2005), pode ser aspectos cruciais na estratgia das organiza-
constituda de trs componentes, sendo: es. Para isso, necessrio que a empresa
Remunerao Bsica; Incentivos Salariais desenvolva o mapeamento de seus cargos,
e Benefcios. Na maioria das organizaes, identificando aqueles com maior valor estra-
o principal componente da remunerao tgico para o negcio ou ainda aqueles que
total a remunerao bsica que o paga- requerem mais qualificao, esse trabalho cha-
mento fixo que o colaborador recebe, de ma-se Avaliao de cargos. Em um segundo
maneira regular, na forma de salrio mensal momento, importante realizar uma pesqui-
ou na forma de salrio por hora. O segundo sa salarial junto a empresas concorrentes ou
componente da remunerao total so os similares, identificando quanto e como essas
incentivos salariais, que podem ser repre- empresas esto remunerando seus colabora-
sentados pelos programas desenhados para dores. Em posse dessas informaes, voc ter
recompensar o profissional com bom de- condies de comear a planejar estrategica-
sempenho, sendo concedidos sob diversas mente a remunerao em seu negcio, sem
formas como bnus, participao nos re- esquecer de analisar com muito cuidado, a
sultados, prmio por resultado alcanado atual condio financeira da empresa e a pro-
etc. O terceiro componente da remunera- jeo do custo de absoro do programa de
o total so os benefcios, quase sempre remunerao ao longo do tempo.
denominados como remunerao indire-
ta. Os benefcios so concedidos por meio
de vrios programas como frias, seguro de
vida, transporte, refeio etc.
Gesto com Pessoas
108
programas de
incentivos
U
ma vez que os salrios representam um tm promovido uma nova metodologia para
alto custo financeiro, muitas empre- a composio da remunerao total e ainda
sas passaram a utilizar outras formas reforado a ideia de que as pessoas devem
de buscar a fidelizao e a manuteno de sua ser entendidas como parceiras do negcio.
fora de trabalho, uma dessas alternativas so Esse modelo de remunerao procura valo-
os programas de incentivos que, de acordo com rizar os colaboradores que mais contribuem
Chiavenato (2005), so remuneraes flexveis com o resultado da empresa, colocando por
ou variveis que tm como propsito estimular terra os mitos sagrados que sempre coman-
a motivao e o empenho dos colaboradores daram a administrao salarial como: tempo
por intermdio de pacotes que envolvem rede casa, lealdade ou formao escolar. Com a
munerao financeira e no financeira. remunerao varivel, passam a reinar outros
Os programas de incentivo ou remune- critrios como: resultados, criatividade, ino-
rao varivel, como tambm conhecido, vao, esprito empreendedor e iniciativa.
109
No quadro a seguir, Chiavenato (2005) tomadas pelas empresas para promover a re-
aponta os prs e os contras acerca da remunerao varivel mediante programas de
munerao flexvel: incentivos, dentre eles, temos:
REMUNERAO FLEXVEL
Plano de bonificao anual.
Prs Contra Distribuio de aes da empresa aos
1. Ajusta a remunerao s funcionrios.
1. Requer uma certa des-ad-
diferenas individuais e ao Participao nos lucros e resultados.
ministrao salarial.
alcance de metas e resultados.
Remunerao por competncia.
2. Altera as estruturas salari-
2. Funciona como motivao ais lgicas e rigidamente Distribuio do lucro aos funcionrios.
intrnseca, dando nfase estabelecidas, instalando a Premiaes e bonificaes.
autorrealizao pessoal. contingncia em funo do
Os programas de incentivos devem ser dese-
desempenho.
nhados e planejados com bastante cuidado,
3. Premia o bom desempenho 3. Quebra a isonomia
e incentiva o desempenho dos ganhos dentro da levando em considerao aspectos: o nvel
excepcional. organizao. de engajamento do corpo funcional, reali-
4. Focaliza os resultados e o 4. Reduz o controle centraliza- dade mercadolgica, condies financeiras
alcance de objetivos. do dos salrios.
da empresa, necessidades dos colabora-
5. Pode provocar queixas dos
5. No produz impacto sobre os funcionrios no benefi- dores etc. necessrio que os objetivos e
custos fixos da organizao. ciados e possveis presses metas a serem atingidos sejam estabeleci-
sindicais.
dos com bastante transparncia para que
Quadro 3: Prs e Contras acerca da Remunerao todos entendam o projeto e ainda se sintam
Flexvel
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005) comprometidos com o propsito. Os in-
centivos devem ser projetados de acordo
Perceba que a remunerao varivel ou fle- com as necessidades da equipe, para isso,
xvel atualmente uma excelente alternativa nada melhor para as pessoas participarem
para a gesto de pessoas considerando que do processo, permitindo que auxiliem nas
a todo momento as empresas devem es- decises sobre os objetivos e metas, e ainda,
timular seus profissionais e esses, por sua os incentivos financeiros e no financeiros a
vez, necessitam manter-se altamente moti- serem disponibilizados pela empresa. Nesse
vados e comprometidos a todo momento. caso, a palavra de ordem para obter sucesso
Chiavenato (2005) lista as principais iniciativas : Transparncia!
Gesto com Pessoas
110
benefcios quanto sua natureza e quanto aos seus ob-
e servios
jetivos, vejamos cada situao.
Quanto sua exigibilidade legal
Os planos de benefcios podem ser classifi-
A remunerao no visa apenas recompen- cados em legais e espontneos, sendo que
sar os colaboradores pelo seu trabalho e os Benefcios Legais, conforme Chiavenato
dedicao, mas tornar a sua vida mais fcil (2005), so os benefcios exigidos pela legis-
e agradvel. Uma das maneiras de facilitar a lao trabalhista ou previdenciria, ou ainda,
vida dos colaboradores oferecendo bene- por conveno coletiva de trabalho. Os bene-
fcios e servios que, segundo Chiavenato fcios espontneos so aqueles concedidos
(2005, p. 271), nos estabelece a ideia de que por mera liberalidade das empresas, j que
benefcios constituem pagamentos finan- no so exigidos por lei.
ceiros indiretos oferecidos aos funcionrios. Os principais benefcios legais so:
Incluem sade e segurana, frias, penses, Frias.
planos de evoluo, descontos em produtos 13 salrio.
e servios da empresa. Aposentadoria.
O autor ainda acrescenta que: Seguro de acidente do trabalho.
Auxlio- doena.
Benefcios sociais so as facilidades, conve- Salrio-famlia.
nincias, vantagens e servios sociais que
Salrio-maternidade.
as empresas oferecem aos seus emprega-
Os principais benefcios espontneos so:
dos no sentido de poupar-lhes esforos
e preocupaes. Constituem a chamada Gratificaes.
remunerao indireta concedida a todos Refeies.
os colaboradores como uma condio de Transporte.
emprego, independentemente do cargo
Seguro de vida.
ocupado, em conjunto com a chamada
Emprstimos aos colaboradores.
remunerao direta, que o salrio espe-
cfico para o cargo ocupado, em funo Plano de sade.
da avaliao do cargo ou do desempenho Complementao de aposentadoria.
do ocupante (CHIAVENATO, 2005 p. 271). Cesta bsica.
Quanto sua natureza
Tipos de benefcios Os planos de benefcios podem ser classi-
sociais ficados em monetrios e no monetrios.
Benefcios monetrios so aqueles conce-
H uma variedade de benefcios sociais, didos em dinheiro, geralmente por meio de
porm, de modo geral, eles podem ser clas- folha de pagamento, e que geram encar-
sificados quanto sua exigibilidade legal, gos sociais. Os benefcios no monetrios
111
so aqueles oferecidos na forma de servio, Complementao da aposentadoria.

vantagens ou facilidades. Seguro de vida.
Os principais benefcios financeiros so: Creche para filhos de funcionrios.
Frias. Os principais benefcios recreativos so:
13 salrio. Grmio ou clube.
Gratificaes. reas de descanso nos intervalos.
Complementao do salrio nos Msica ambiente.
afastamentos prolongados. Atividades esportivas.
Os principais benefcios no financeiros so: Passeios e excurses.
Refeitrio. Os principais benefcios supletivos so:
Plano de sade. Transporte.
Assistncia odontolgica. Restaurante no local de trabalho.
Servio social e aconselhamento. Estacionamento privativo.
Clube ou grmio. Horrio flexvel.
Transporte. Convnios com supermercados e
Horrio flexvel. farmcias.
Quanto aos seus objetivos Agncia bancria no local de
Os planos de benefcios podem ser clas- trabalho.
sificados quanto aos seus objetivos em A aplicao dos benefcios sociais apresen-
assistenciais, recreativos e supletivos. Os be- ta-se, em cada organizao, conforme seus
nefcios assistenciais so aqueles que visam objetivos e caractersticas prprias, basea-
prover o funcionrio e sua famlia de certas dos na sua complexidade, no seu capital
condies de segurana e previdncia em humano e na necessidade de crescimento
casos imprevistos ou emergenciais. Os be- e desenvolvimento. Para isso, o gestor tem
nefcios recreativos visam proporcionar de ser possuidor de uma aguada percep-
condies fsicas e psicolgicas de repouso, o das condies internas da organizao,
diverso, recreao, higiene mental ou lazer. ou seja, ter a sensibilidade e o cuidado de
Os benefcios supletivos so servios e be- saber identificar as demandas internas para
nefcios que visam proporcionar facilidades a escolha correta do pacote de benefcios
e convenincias para melhorar a qualidade a serem oferecidos. Uma questo a ser ob-
de vida dos trabalhadores. servada diz respeito ao custo de absoro,
Os principais benefcios assistenciais so: onde, de um lado, os custos com pessoal
Plano de sade. precisam ser compatveis com o preo dos
Assistncia odontolgica. produtos e servios da empresa; de outro
Assistncia financeira. lado, a competio no mercado de tra-
Servio social. balho para atrair e manter empregados
Gesto com Pessoas
112
produtivos cria uma presso para oferecer,

pelo menos, os mesmos benefcios que a
concorrncia.
O fato que os benefcios se tornaram
verdadeiros influenciadores no processo de
deciso por parte dos trabalhadores sobre
qual empresa trabalhar, sobre as vantagens
dos planos de benefcios, Araujo (2005) nos
aponta as seguintes:
Reconhecimento dos
concorrentes: as organizaes esto
disputando de forma acirrada seus
profissionais, oferecendo mais e
melhores recursos assistenciais.
Satisfao das necessidades:
benefcios que complementam
as necessidades pessoais e
profissionais.
Aplicao dos planos
estratgicos: permitem alcanar
metas a curto, mdio e longo prazo,
dependendo da estratgia em ao.
Objetivos a serem alcanados:
os processos de reconhecimento,
promoo e aplicao dos benefcios
sociais iro proporcionar o alcance
dos objetivos planejados inicialmente,
avaliando e aperfeioando esta
prtica no trmino deste ciclo.
Fechamos esse tpico de estudo em que
voc pde perceber o quanto a remunerao
e a oferta de benefcios podem influenciar
na atrao e manuteno das pessoas na
empresa. Na sequncia, vamos abordar o pro-
cesso de treinamento no tpico: Capacitao
de Pessoas.
113
capacitao de
pessoas Para nos ajudar a entender melhor o assunto,
Marras (2011, p.133) nos traz a seguinte ideia:
O treinamento produz um estado de

mudana no conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) de cada tra-
balhador, uma vez que implementa ou
modifica a bagagem particular de cada
um. Todos ns somos possuidores de uma
bagagem de conhecimentos, habilidades
e atitudes referentes trajetria de vida de
A
cada indivduo. Essa bagagem constitui o
o observar os rumos a serem per- CHA individual que deve estar em equi-
seguidos pelas organizaes na lbrio com a posio ocupada na estrutura
atualidade, percebe-se que somente organizacional e com as responsabilidades
por meio da capacitao e do desenvolvi- envolvidas. Eventuais diferenas entre o
preparo do indivduo, frente ao conjunto de
mento altamente qualificado dos indivduos
exigncias do cargo ocupado, podem ser su-
que poder ser garantida a sustentabilida- pridas atravs de programas de capacitao.
de das empresas, pois so esses os principais
agentes que devero garantir a execuo e o Diante da fala do autor, podemos entender
sucesso na organizao ao longo do tempo. que o treinamento uma alternativa reco-
A capacitao ou o treinamento um pro- mendada sempre que o indivduo apresentar
cesso de assimilao cultural em curto prazo, dficit de conhecimentos, habilidades ou
que objetiva repassar ou reciclar conheci- atitudes com relao ao perfil do cargo que
mentos, habilidades ou atitudes relacionados ocupa na empresa, ou ainda, quando seu
diretamente execuo de tarefas ou sua desempenho se encontra inferior s expec-
otimizao no trabalho. tativas esperadas.
Gesto com Pessoas
114
objetivos do
treinamento
O
processo de desenvolvimento e ca- Transmisso de conhecimentos:
pacitao de pessoas compreende repartir informaes e conhecimen-
a sistematizao dos seguintes itens: tos entre os treinandos da empresa,
realizar um programa de desenvolvimento seus produtos, servios, sua organi-
gerencial, visando o comprometimento do zao e polticas.
nvel estratgico com o processo e a sensi- Desenvolvimento de
bilizao da equipe, objetivando refletir e habilidades: conhecimentos
conscientizar para o papel social da organi- relacionados com o desempenho
zao; analisar o contexto do processo de do cargo atual ou possveis
mudana; e restabelecer e fortalecer os vn- ocupaes futuras.
culos e compromissos individuais e grupais Desenvolvimento ou
para com a organizao. Dessa forma, con- modificao de atitudes:
forme Boog (2006), podemos afirmar que o mudana de atitudes negativas
processo de treinamento tem como grande para atitudes mais favorveis entre
objetivo gerar mudanas de comportamen- os trabalhadores aumentando a
to por meio dos seguintes recursos: motivao.
115
Desenvolvimento de conceitos: mudanas e das relaes com

elevar o nvel de abstrao e o meio ambiente, como uma
conceituao de ideias para facilitar prtica essencial para melhorar a
a aplicao de conceitos na prtica qualidade das aes administrativas e
administrativa. gerenciais.
Para complementar essa ideia, Marras (2011) c. Dimenso tcnica: aborda temas
nos traz os objetivos especficos e genricos referentes ao desenvolvimento de
acerca do processo de Treinamento, como habilidades tcnicas necessrias ao
nos mostra a tabela a seguir. desempenho de cada funo.
OBJETIVOS DO TREINAMENTO
Objetivos Especficos Objetivos Genricos Perceba o quanto complexo direcionar os
Formao profissional Aumento direto da produtividade programas de treinamentos atendendo s
Especializao Aumento direto da qualidade
necessidades individuais e organizacionais e,
Reciclagem Incentivo motivacional
Otimizao pessoal e organizacional ainda, observando os objetivos e dimenses
Atendimento de exigncias das a serem trabalhadas. Para facilitar o entendi-
mudanas mento sobre como conseguir atender a essas
Quadro 4: Objetivos do Treinamento diversas questes, na sequncia, entende-
Fonte: Adaptado de Marras (2011)
remos como o processo do treinamento.
importante entender ainda que a atuao
do programa de treinamento, voltado para
a capacitao humana, deve envolver as se-
guintes dimenses:
Neste endereo, voc encontrar um
a. Dimenso humana: visa buscar artigo que relata sobre a importn-
cia do processo de treinamento para
o desenvolvimento individual e
as organizaes. O artigo tem como
a qualidade das relaes entre os ttulo: Gesto por Competncias e
nos prope uma reflexo sobre os pro-
indivduos e seu grupo de atuao,
cedimentos metodolgicos a serem
o indivduo e a organizao, e o utilizados nesse processo de gesto
com pessoas. Boa leitura!
indivduo e a sociedade.
Acesse o link: <http://www.rhportal.
b. Dimenso organizacional: com.br/artigos/wmview.php?idc_
cad=0t4iigqps>. (Acesso em 4 ago. 2014)
abrange o entendimento da cultura
organizacional, da dinmica das
Gesto com Pessoas
116
o processo do
treinamento
C
omo todo processo, os treinamen- Quais so as necessidades de
tos passam por uma srie de fases aprendizagem?
antes de sua realizao. A conscin- O que deve ser aprendido?
cia e o respeito a cada uma dessas fases o Quem deve aprender?
grande diferencial no atendimento dos seus Quando deve ser ensinado?
resultados. Atualmente, o processo de treina- Onde deve ser ensinado?
mento contempla quatro etapas: Diagnstico, Como deve ser ensinado?
Programao, Execuo e Avaliao, como Quem deve ensinar?
nos mostra o quadro abaixo: nesse ponto que feito uma primeira
anlise comparativa entre o perfil atual do
primeira etapa: trabalhador e as exigncias organizacionais.
Nesse sentido, de grande valia que a
diagnstico do
empresa tenha profundo conhecimento
treinamento sobre seu cliente interno, esse o caminho
O diagnstico da situao representa o le- para o desenvolvimento de programas que
vantamento e a anlise que do subsdio faam a diferena em termos de resultados.
ao plano de treinamento. O profissional res- Somente seu cliente capaz de lhe dizer do
ponsvel por treinamentos precisa, antes de que necessita e quais so suas dificuldades,
tudo, responder s perguntas (BOOG, 2006): qual seu perfil, enfim, quem ele.
Para um adequado levantamento de
necessidades e, posteriormente, o estabe-
lecimento do diagnstico, necessrio que
haja o ajuste das aes da rea de treinamen-
to com as necessidades da organizao. Foco
e ateno para no cairmos na tentao dos
Quadro 5: Fluxo do processo de Treinamento resultados imediatistas cobrados pelos lderes.
Fonte: Marras (2011), adaptado pelo autor
Para realizar o levantamento de necessidades,
117
podemos utilizar os seguintes instrumentos: e seus agentes multiplicadores e os indivduos

questionrio, avaliao de desempenho, que compem essa sociedade. Em segundo
anlise em grupo, reunies interdepartamen- plano, cabe ao planejamento do treinamento,
tais, entrevistas, pesquisas de clima, pesquisas organizar as prioridades entre o necessrio e
de satisfao de clientes, entre outros. Um o possvel, enfocando os recursos disponveis
levantamento de necessidades criterioso e as necessidades gerais. Para facilitar nosso
condio fundamental para que o trei- entendimento sobre essa importante etapa
namento seja bem-sucedido, devendo ser do processo de treinamento, Boog (2006)
ouvidas todas as partes envolvidas no pro- apresenta uma sequncia de itens a serem
cesso. Uma vez levantada as informaes, observados.
estabelecido o parecer. Nessa etapa, o pro- Identificao do Pblico alvo:
fissional responsvel pelo treinamento ter a anlise da populao que
um importante papel, em que ir analisar o ser atingida pelo programa,
problema encontrado e, assim, verificar se a garantir uma parte do sucesso do
situao solucionvel por meio da aplica- treinamento. Evidentemente porque
o de treinamento. as diferenas entre os pblicos
sugerem diferenas nas linguagens,
Segunda etapa: abordagens e temas. Perguntas a
serem respondidas pelo responsvel
planejamento e pelo treinamento: Quantos
programao participantes so? Qual o perfil dos
treinandos? Idade? Perfil psicolgico
Condies Fsicas Qual o nvel de
desafio que este grupo est disposto
a enfrentar? Quais so as Expectativas
preciso aceitar que as pessoas so
diferentes, possuem talentos, habi- dos participantes?
lidades, atitudes e formas de pensar
Definio dos Objetivos: o que
distintas. (BOOG, 2006)
se pretende alcanar com um
programa de treinamento. Hoje,
O planejamento do treinamento uma etapa quando as empresas passam por
de suma importncia e desenvolve papel dificuldades financeiras, o primeiro
integrador entre as diversas necessidades e ex- corte de verbas realizado na rea
pectativas que lhe recaem, sendo elo entre as de treinamento. Isto se d porque os
polticas, diretrizes e aes formais e informais resultados concretos obtidos em um
que regem as relaes organizacionais programa de treinamento no so
enquanto indicadores da cultura empresarial fceis de alcanar e de demonstrar,
Gesto com Pessoas
118
mas absolutamente possveis de treinamento podem influir na

serem alcanados e mensurados. escolha da metodologia, tais
Definio dos temas a serem como nvel do treinando, forma do
desenvolvidos: ao se estabelecer treinamento, tipo de necessidades.
os objetivos a serem alcanados, Tempo e investimentos: devemos
podemos definir quais temas sero levar em considerao esses dois
abordados e quais assuntos sero fatores antes de terminarmos
levantados, dentro desse tema, para a elaborao de um programa
melhor atingir os resultados. de treinamento. O tempo deve
Metodologia: a forma utilizada ser determinado a partir das
para o desenvolvimento do necessidades e caractersticas do
programa de treinamento, cliente e do pblico-alvo, assim
levando em considerao as como o tema a ser abordado. O mau
necessidades estabelecidas, ser planejamento do tempo pode causar
possvel escolher a metodologia a perda de informaes, podendo,
a ser utilizada. Treinamentos inclusive, causar desconforto aos
indoor, outdoor, treinamentos participantes. O custo deve ser
vivenciais, com jogos, jogos de levado em considerao e, por vezes,
tabuleiro, dramatizaes, teatro interessante que tambm seja
educao, arte terapia, palestras, apresentada uma anlise de custo
estudos de caso, esportes radicais, por participante, alm de uma relao
artes marciais. Vrios fatores do custo-benefcio do treinamento.
Quadro 6: Programao do treinamento

Fonte: Adaptado de Marras (2011)
119
Podemos identificar como custo os seguin- transmisso do contedo terico e

tes pontos: pagamento dos consultores prtico do programa de treinamento.
externos, salrios dos facilitadores internos, Para se definir os facilitadores de
despesa com local, refeies, passagens, es- um programa de treinamento,
tadias, materiais entre outros. deve-se analisar seu currculo, para
verificar se so adequados para o
Terceira etapa: programa. O facilitador deve possuir
algumas caractersticas bsicas,
execuo do
como personalidade, conhecimento
treinamento dos processos de aprendizagem,
A execuo a aplicao prtica daquilo que conhecimento sobre o tema
foi planejado e programado para suprir as abordado, habilidade para lidar com
necessidades de aprendizagem detectadas as diferenas, motivao, liderana,
na organizao. Para garantir a qualidade do criatividade, empatia, tica etc.
treinamento, conforme Boog (2006), deve-se
observar os seguintes itens:
Convocao dos treinandos: Quarta etapa:
muito comum que os treinandos avaliao do
se encontrem desmotivados e treinamento
desinteressados, isso acontece
porque no esto conscientes da Essa a ltima etapa do processo de treina-
real importncia do aprendizado mento, tem por finalidade aferir os resultados
contnuo, ou talvez, por histricos conseguidos comparativamente quilo que foi
de intervenes inadequadas, planejado e esperado pela organizao. Boog
desastrosas. importante que (2006) orienta que, ao encerrar um treinamento,
saibamos desses histricos deve-se avali-lo junto aos treinados e checar,
previamente. Para minimizar este posteriormente, se ele trouxe realmente be-
problema, ao se convocar um nefcios para a empresa. A avaliao de reao
colaborador para um treinamento, no avalia resultados, mas o sentimento que o
tem-se que usar a criatividade trabalho gerou nas pessoas naquele instante.
e inovar, tem-se que aguar sua Que tipo de retorno o programa de treinamen-
curiosidade e interesse. importante to trar para a empresa? Quando uma empresa
que os treinandos saibam os investe em treinamento espera resultados como
objetivos do treinamento. aumento de produtividade, mudanas de com-
Preparo dos facilitadores: so portamento, melhoria do clima, reduo de
aquelas pessoas que iro atuar na custos e de acidentes, alm de outros.
Gesto com Pessoas
120
Os processos de treinamento e desen- capaz de intervir na organizao e no pro-

volvimento de talentos de uma organizao cesso produtivo gerando conhecimento e
precisam ser orientados para se transfor- agregando valor organizao.
marem em processos educacionais que Cabe, para finalizar esse assunto,
focam desenvolver seus colaboradores enfocar a questo da responsabilidade pelo
ao longo do tempo. Incentivando-os a planejamento e pelo investimento no de-
refletirem criticamente sobre as mudan- senvolvimento dos indivduos. At aqui, o
as ocorridas sua volta, decidindo sobre posicionamento foi de que as empresas
que caminho seguir. importante lembrar assumem o investimento de programas de
que todos ns estamos em um processo capacitao e treinamento. Contudo, essa
contnuo de aprendizagem e, portanto, a situao atualmente est mudando, isto ,
elaborao de um programa de desenvol- at agora, esse desenvolvimento era visto
vimento de talentos deve considerar essa como algo de responsabilidade nica das
realidade propondo programas que no empresas, porm, hoje, as organizaes
subestimem seus colaboradores, mas ao continuam investindo na capacitao de
contrrio, busque sua evoluo. seus talentos, mas essa ideia da obrigato-
O responsvel pelo programa deve em- riedade est desaparecendo e deixando
penhar-se ao mximo para fazer com que o lugar para outro enfoque: diante das novas
treinamento se torne um investimento feito exigncias dos mercados dominantes e das
pela empresa e que, aps o seu trmino, situaes nos cenrios trabalhistas criadas
traga reais benefcios para a organizao e a partir da globalizao, os profissionais
seus funcionrios. Que possa ser mensura- no mais assumem uma atitude reativa,
do e seus resultados apresentados aos nveis passiva, aguardando a iniciativa das em-
hierrquicos superiores com propostas de presas para o seu desenvolvimento, muito
solues de problemas. O papel dos treina- pelo contrrio, partem para posturas pro-
mentos na empresa moderna no pode mais ativas e planejam e investem eles mesmos
ficar restrito a repassar informaes aos co- em seu prprio desenvolvimento, indepen-
laboradores, precisa-se mostrar como fora dente das organizaes.
121
gerenciando o
desempenho
contexto organizacional e o forte impacto
que o desempenho humano exerce sobre
os resultados organizacionais. Impulsionados
pela alta competitividade e as constantes ino-
vaes, o gestor contemporneo assume o
papel de catalisador, conciliando em sua or-
ganizao o desempenho econmico e a
expresso dos talentos individuais, descobrin-
do e alocando-os onde possam contribuir
positivamente para o bom desempenho
organizacional. No decorrer deste tpico,
veremos como o fator humano impacta nos
resultados das empresas e quais alternativas
o gestor contemporneo dispe para geren-
ciar produtivamente o desempenho humano.
desempenho humano
e sua importncia nas
C
onsiderando o contexto empresa-
rial em nossa atualidade, observamos organizaes
grandes mudanas que impactam di- Para comearmos a entender esse assunto,
retamente na estrutura de administrao de quero apresentar o que, no entendimento
pessoas. Em um passado no muito distan- de Marras (2011), significa o desempenho
te, o ser humano dentro das organizaes humano. Segundo o autor, desempenho
era referenciado apenas como uma pea da humano o ato ou efeito de cumprir ou
grande engrenagem. Os estudos das rela- executar determinada misso ou meta pre-
es humanas somados aos conceitos das viamente traada. Dessa forma, a Avaliao
cincias sociais trouxeram uma nova pers- de Desempenho um instrumento ge-
pectiva sobre a importncia das pessoas no rencial que permite ao gestor mensurar os
Gesto com Pessoas
122
resultados obtidos por um colaborador ou bsicas: misso permanente, estrutura orga-

um grupo em perodo e rea especficos, nizacional rigidamente hierrquica, carreira
podendo ser: conhecimentos, metas, habi- fortemente estruturada e estabilidade. Nessa
lidades etc. poca, os requisitos avaliados eram voltados
Para nos auxiliar em o que vem a ser a para valores e qualidades imprescindveis no
avaliao do desempenho, Lucena (2004) mbito militar, tais como: coragem, bravura,
nos prope o seguinte conceito: honestidade, lealdade, dedicao, solidarie-
dade, obedincia, disciplina, assiduidade,
Avaliao do Desempenho a verificao pontualidade, esprito de equipe, tempo de
formal e permanente dos resultados alcan-
servio etc. (BOHLANDER, 2003).
ados comparados com os indicadores
De modo geral, o servio pblico ameri-
estabelecidos, utilizando-se as normas e
critrios de avaliao definidos e o desem- cano absorveu o modelo militar, tendo como
penho refere-se atuao do funcionrio pressuposto a prestao de servios so-
em relao s responsabilidades e atri- ciedade. As influncias desses modelos na
buies inerentes ao cargo que ocupa
estrutura administrativa das empresas so
(LUCENA, 2004 p. 42).
evidentes. Em 1918, a General Motors, de-
comum encontrar, nas bibliografias especia- senvolveu o seu prprio sistema de avaliao
lizadas, os conceitos e mtodos estabelecidos para seus executivos, sendo a primeira ins-
para a utilizao da avaliao e gerencia- tituio privada a utilizar essa ferramenta
mento do desempenho. O que no se pode administrativa. A partir do ano de 1945, com
desconsiderar que o modelo de gesto a teoria das Relaes Humanas somada aos
encontrado hoje o resultado de anos de conceitos da Gesto pela Qualidade Total
estudos e aprimoramentos, tendo como (Juran e Deming), a gesto de desempenho
pressupostos vrias reas do conhecimento ganhou fora e sua metodologia passou a ser
humano e o envolvimento de muitos estu- utilizada nas organizaes voltadas gern-
diosos e autores. cia por objetivos (BOHLANDER, 2003).
Os programas formais de administrao De modo geral, o servio pblico ame-
do desempenho e classificao de mritos ricano absorveu o modelo militar, tendo em
tiveram incio nos Estados Unidos em 1842, vista a prestao de servios sociedade. As
quando o congresso aprovou uma lei que influncias desses modelos na estrutura ad-
obrigava a todos os funcionrios e departa- ministrativa das empresas so evidentes. Em
mentos a fazer uma reviso do desempenho 1918, a General Motors desenvolveu o seu
anualmente. Em 1880, o exrcito america- prprio sistema de avaliao para seus exe-
no tambm desenvolveu o seu sistema de cutivos, sendo a primeira instituio privada
avaliao com as seguintes caractersticas a utilizar essa ferramenta administrativa.
123
exige das organizaes a aplicao de um

processo de avaliao sistmico, onde a or-
ganizao possa obter do ambiente feedback
Para que as organizaes consigam
acompanhar esse processo evolutivo, constante, envolvendo: clientes, concorrn-
necessrio que a fora de trabalho
cia, fornecedores, colaboradores e sociedade.
evolua ao mesmo ritmo que as mu-
danas acontecem (LUCENA, 2004). evidente o impacto dessas
transformaes no desempenho humano,
o que requer esforo permanente de
readaptao e de assimilao de novos
De acordo com Lucena (2004), a imprevi- conhecimentos, melhor qualificao pessoal
sibilidade do mundo contemporneo e para assumir desafios, responsabilidades,
as frequentes mudanas que se proces- riscos e flexibilidade para conviver com a
sam caracterizam um ambiente em que instabilidade. Dessa forma, o desempenho
podemos identificar inmeras variveis humano constitui a fora vital para a realizao
atuando simultaneamente, sendo: incertezas dos objetivos organizacionais. Uma vez
econmicas, avano tecnolgico, complexi- que o sucesso organizacional o resultado
dade nas relaes, alteraes nos hbitos e de decises tomadas e operacionalizadas
valores, contradies polticas e sociais, po- por pessoas, portanto, so as pessoas que
sicionamento ecolgico, expectativas dos promovem as mudanas que mantm a
trabalhadores, concorrncia e exigncias empresa em processo evolutivo. Isso significa
do mercado. As organizaes navegam em que uma organizao s evolui quando as
meio a esse ambiente, interagindo e rece- pessoas que a compem tambm evoluem.
bendo o impacto dessas mudanas e das Perceba que o diferencial est nas pessoas,
incertezas. Esse ambiente gerador de mu- portanto, nenhuma organizao melhor
danas impe s organizaes uma dinmica do que as pessoas que nela trabalham. Do
de adequao permanente, exigindo uma ponto de vista profissional, as constantes
viso empresarial que vai alm da preocupa- mudanas passam a exigir mais qualificaes
o e da iniciativa de colocar um produto no e competncias para lidar com as novas
mercado e obter retorno imediato. Essa viso tecnologias, ao mesmo tempo em que
empresarial requer o exerccio da percepo surgem novos desafios, o profissional
para analisar o negcio nas suas interaes depender menos das tecnologias e mais do
com as mais diferentes variveis do ambien- seu potencial para integrar e utiliz-las com
te. Tal postura exige permanente avaliao, eficcia, ou seja, a diferena est em como a
aes criativas e inovadoras para assegurar empresa utiliza a tecnologia e essa utilizao
a qualidade, rapidez, credibilidade e a com- est diretamente ligada ao potencial de sua
petitividade. Atuar em ambientes complexos fora de trabalho (LUCENA, 2004).
Gesto com Pessoas
124
P
ara entendermos de que forma o de- a sociedade, com o mundo. A compe-
sempenho e o resultado so gerados, tncia comportamental est relacionada
antes, preciso compreender a din- a motivaes, sendo uma caracterstica
mica do processo de gesto do desempenho. subjacente do indivduo fundamentada
Na ao prtica cotidiana, desempenho e re- em valores, crenas, paradigmas, autoes-
sultado esto integrados. Em essncia, toda tima, que leva a prever sua capacidade de
ao (desempenho) produz um resultado, a desempenho no ambiente de trabalho.
qualidade do resultado alcanado que vai (Poder Fazer) Desempenho: refere-se
caracterizar se o desempenho foi satisfat- atuao das pessoas em relao aos
rio ou insatisfatrio. A contribuio de cada cargos que ocupam, ou s atribuies
pessoa para o sucesso da organizao re- que lhe so designadas, dimensionando
conhecida pelo resultado que produz e no as responsabilidades, atividades, tarefas
pelo que ela faz. Observe que o desempenho e desafios, tendo em vista produzir resul-
humano est relacionado ao nvel de quali- tados com qualidade, agregando valor
ficao pessoal, que, por sua vez, segundo aos clientes e organizao. O desem-
Lucena (2004), abrange trs dimenses: penho a manifestao concreta do
(Saber Fazer) Habilidades Tcnico- que definido, acompanhado e men-
Operacionais: referem-se ao conjunto de surado, e utiliza como suporte bsico: as
conhecimentos, experincias e o domnio habilidades tcnico-operacional e com-
de tcnicas, mtodos e processos de tra- portamental. Envolve ainda as condies
balho, assim como aos atributos pessoais de estrutura e autonomia, que so conce-
que qualificam uma pessoa a execu- didas para que o indivduo em condies
tar determinadas tarefas ou atividades, normais alcance o desempenho e, con-
exigindo na maioria das situaes inicia- sequentemente, o resultado almejado.
tiva, criatividade, soluo de problemas, O processo de gesto do desempenho
tomada de deciso. confunde-se com a prpria gerncia do
(Querer Fazer) Competncia negcio, se o desempenho no for ge-
Comportamental: refere-se, prio- renciado, o negcio tambm no ser
ritariamente, postura, atitude e administrado adequadamente. Na prtica,
comportamentos demonstrados pela todas as aes devem estar orientadas
pessoa em suas relaes e interaes para a busca da realizao da Misso
com o trabalho, com a organizao, Empresarial, traduzida em objetivos eco-
com os clientes, com os colegas, com nmicos e sociais.
125
EXPECTATIVAS RECURSOS MOTIVAO
SABER PODER QUERER

A pessoa sabe o que esperado como resultado O poder est relacionado habilidade, com- A pessoa quer realizar as atividades que lhe foram
do seu trabalho? petncia, autonomia e conhecimento. atribudas?
Como est se saindo em suas atividades? A pessoa tem o poder, condies de realizar a A pessoa est motivada para desempenhae essas
atividade que lhe foi atribuda? atividades?
Quadro 8 - Dimenses do desempenho humano
Fonte: Hanashiro, (2008)
Considerando as ideias apresentadas por relacionados com qualidade e quantidade,

Lucena (2004), sobre as dimenses que prazo e custo. Avalia-se o conhecimento,
compem o desempenho humano, propo- sendo o grau em que o colaborador assimi-
nho a reflexo sobre alguns questionamentos la as informaes, e comportamentos, nesse
que auxiliaro no entendimento sobre a im- aspecto, a organizao mensura os valores, as
portncia do estabelecimento de um sistema atitudes do colaborador, relacionando-os aos
de avaliao e gerenciamento do desempe- padres culturais predefinidos pela empresa
nho nas organizaes contemporneas: e as responsabilidades que lhe so conferi-
das para exercer suas funes.
Por que avaliar o
desempenho? Como avaliar o
desempenho?
A empresa precisa saber se os objetivos esto
sendo alcanados, assegurar que os desem- O processo avaliativo envolve o acompa-
penhos individuais e da equipe produzam nhamento por parte dos gestores, no dia a
os resultados esperados, reconhecer as con- dia das pessoas, em suas aes e na produ-
tribuies dos colaboradores, promover o o de resultados. O acompanhamento do
desenvolvimento das habilidades e da ca- desempenho constitui o ponto crtico do
pacitao das pessoas. processo, define o campo operacional no
qual as aes acontecem e onde os proble-
O que deve ser mas ocorrem, possibilitando ao gestor: saber
avaliado? se o colaborador est trabalhando na direo

dos resultados esperados; aferir a qualidade, o
Avaliam-se os resultados alcanados, tendo cumprimento de prazos, volume de produo
como parmetros as metas e respectivos e custos; analisar o preparo e a competn-
indicadores definidos antecipadamente e cia do colaborador para desempenhar suas
Gesto com Pessoas
126
funes, assim, identificar suas necessidades e se relacionam no ambiente da

de desenvolvimento; analisar as variveis do empresa.
ambiente que afetam o desempenho; pro- c. Estilo Gerencial: o sucesso na
porcionar feedback ao colaborador sobre gesto do desempenho depende
seu desempenho. fundamentalmente da gerncia,
na medida em que esse processo
Quais os requisitos para o utilizado como ferramenta
desempenho? gerencial de acompanhamento

e de ao permanente sobre o
Podemos dizer que o desempenho humano desempenho do colaborador na
composto por quatro dimenses que se busca de qualidade, produtividade
interagem, impactando diretamente no e resultados positivos. De
desempenho e, consequentemente, nos re- fato, o alcance dos objetivos
sultados, sendo: propostos, a operacionalizao do
a. Qualificao Profissional: a processo desde a negociao do
qualificao profissional dimensiona desempenho, o acompanhamento,
a competncia requerida pelas as aes decorrentes, demonstram
expectativas do negcio e pelo tipo a atuao permanente da gerncia
de contribuio esperada de cada no seu dia a dia de trabalho. Para
cargo. Define as responsabilidades, atingir tais objetivos, torna-se
os conhecimentos, experincias, imprescindvel desenvolver uma
habilidades e outros requisitos postura gerencial que seja coerente
profissionais e pessoais necessrios com a viso e misso empresarial.
para o exerccio do cargo, tendo d. Ambiente Externo: do ponto de
em vista os resultados desejados. A vista do desempenho individual, o
qualificao relaciona-se ao Saber impacto do ambiente externo est
fazer e o Querer fazer. correlacionado com a capacidade
b. Ambiente Organizacional: o da organizao em interpretar os
ambiente organizacional formado efeitos das mudanas e adaptar
pelo conjunto de valores, crenas, rapidamente sua infraestrutura
polticas, que compartilhado produtiva e a capacitao de sua
e vivenciado pelos indivduos, fora de trabalho para enfrentar as
condicionando a maneira pela demandas de transformaes.
qual as pessoas se comportam
127
metodologia para o processo de

gesto de desempenho
L
ucena (2004) diz que necessrio criar ser feito, por que ser feito, quando ser reali-
uma metodologia que programe o ge- zado, quais recursos sero utilizados). Envolve
renciamento contnuo e sistematizado, ainda a definio de indicadores do desem-
compondo, integradamente, aos demais pro- penho, sendo: indicador de prazo, indicador
cessos gerenciais como uma ferramenta de qualitativo e quantitativo, indicador de custo,
gesto de pessoas na sua relao com o tra- indicador de venda e rentabilidade etc.
balho e com os objetivos da organizao. Fase 2 - Anlise da Capacidade
Segundo a autora, essa dinmica ocorre me- Profissional: entende-se que no poss-
diante quatro caractersticas bsicas, sendo: vel exigir de algum alguma coisa para a qual
continuidade, periodicidade, flexibilidade e no esteja habilitado. Nessa fase, o gestor,
a individualidade. juntamente com o colaborador, verificar
as necessidades de capacitao profissio-
nal orientada para os seguintes aspectos:
reconhecer e fortalecer as qualidades do
colaborador e discutir sobre suas dificulda-
Gesto do desempenho um proces-
so participativo, dinmico, contnuo e des e as reas nas quais precisa melhorar,
sistematizado de planejamento acom-
seja a nvel tcnico, de conhecimento ou
panhamento, avaliao e melhoria do
trabalho, com os objetivos de estimular comportamental. Uma vez reconhecidas as
o atendimento das metas organizacio-
necessidades de capacitao, estabelecem-
nais e a promoo do desenvolvimento
dos recursos humanos (LUCENA, 2004). se as aes, direcionando cursos, orientaes,
treinamentos etc.
Fase 3 - Acompanhamento do
Pode-se observar que o mtodo apresenta- Desempenho: o acompanhamento do de-
do se divide em cinco fases, denominado de sempenho operacionalizado por meio de
fases do processo de gesto do desempenho: reunies peridicas ou fallow-up entre gestor
Fase 1 - Negociao do Desempenho: e colaborador, para analisar o andamento dos
consiste em estabelecer de forma conjunta, trabalhos e os resultados, parciais ou finais,
entre gerente e colaborador, as metas, obje- obtidos. Geralmente, o gestor se utiliza de
tivos e atribuies a serem alcanadas (o que algum recurso para registrar a sesso de
Gesto com Pessoas
128
acompanhamento. Essas reunies devem todos os dados objetivos e das informaes

acontecer em clima de dilogo e de partici- complementares para dar o seu parecer final
pao, para anlise conjunta das variveis que sobre o desempenho dos colaboradores.
impactam o desempenho e os resultados. Fase 5 - Comprometimento: o com-
Fase 4 - Avaliao dos Resultados: prometimento o resultado da aprovao,
tendo como base as metas estabelecidas, aceitao e do empenho em adotar algo que
as avaliaes peridicas dos resultados e os se julgou necessrio e construtivo, ou seja,
registros do desempenho feitos na fase de as vantagens usufrudas foram altamente
acompanhamento, o avaliador dispe de compensadoras.
129
equvocos na gesto do
desempenho
S
egundo Lucena (2004), todo sistema de avaliao pode apresentar
vcios de julgamento, que do origem s crticas, tornando o sistema
vulnervel. Tratam-se de questes ligadas diretamente a quem avalia
e tambm ao instrumento ou mtodo utilizado.
Preenchimento do Formulrio de Avaliao: um grande equvoco come-
tido pelas organizaes o de resumir o processo de avaliao ao simples ato
burocrtico de preenchimento de formulrios. O prprio avaliador no entende
o porqu da avaliao, isso despotencializa os objetivos da gesto de desem-
penho, que estabelecer feedback em busca da melhoria contnua.
Definio Inadequada dos Objetivos: ao implantar o processo de gesto de
desempenho, o gestor deve estabelecer o objetivo do programa de gesto de
desempenho como um todo, antes de definir objetivos aos indivduos. Os ob-
jetivos do processo de gesto do desempenho devem expressar, com clareza,
o seu significado para a empresa e a sua utilizao como ferramenta gerencial,
indicando adequadamente as responsabilidades da rea de Recursos Humanos,
das lideranas e dos colaboradores. Essa postura evitar problemas, desvio de
foco e mau uso do mtodo no decorrer do processo.
Gesto com Pessoas
130
No Comprometimento da Alta Administrao: segundo Lucena (2004),

so poucas ou no existe chance de continuidade da empresa, se no houver
o respaldo dos donos s aes administrativas. Assim como em outras aes
administrativas, a gesto do desempenho precisa no s do apoio, mas nesse
caso, da efetiva participao da alta administrao. Tendo os diretores como o
primeiro componente da organizao, preciso o envolvimento integral, no
s no apoio ou incentivo para a operacionalizao do processo, mas um profun-
do conhecimento dos objetivos, dos resultados, podendo inclusive participar do
processo auxiliando na definio dos mtodos, dos objetivos e na administra-
o dos resultados.
Despreparo Gerencial para Administrar Pessoas: do ponto de vista
da gesto do desempenho e administrao de pessoal, no basta treinar ou
ensinar o gerente sobre o ritual de preenchimento do formulrio de avaliao.
preciso conscientizar o gerente sobre a importncia dessa ferramenta na
administrao do trabalho e do trabalhador, identificar os estilos gerenciais
predominantes na organizao e seus efeitos sobre a equipe e desempenhos. O
despreparo dos gerentes para a administrao de pessoal pode ser facilmente
percebido nas atividades que envolvem: entrevista de seleo, treinamento,
administrao de salrios, resoluo de conflitos, delegao de tarefas, emisso
e recebimento de feedback sobre desempenho, relacionamento com a equipe,
definio de objetivos e cobrana de resultados, reconhecimento das quali-
dades das pessoas etc. Como parte da gesto de desempenho, os gerentes
precisam ser encorajados a se desenvolverem como administradores de re-
sultados e, principalmente, como gestores de pessoas.
Retorno dos Resultados ao Avaliado: o retorno dos resultados ao ava-
liado fator crtico para o sucesso da gesto do desempenho. um equvoco
imaginar que o feedback de desempenho deva ser uma responsabilidade ex-
clusiva da rea de Recursos Humanos e que isso deva acontecer somente nos
131
perodos de encerramento de prazos da avaliao. Outro equvoco utilizar

os resultados apenas como forma de definir salrio, remunerao ou promo-
es. Recomenda-se que os resultados sejam acompanhados continuamente,
no apenas no perodo de preenchimento do formulrio, mas, sim, no decor-
rer de todo o processo, o gerente no precisa esperar a poca da avaliao
para tomar aes. As orientaes e aes tomadas pelo gerente devem en-
volver os aspectos administrativos, sendo as metas, oramentos, objetivos
quantitativos e qualitativos e, tambm, os aspectos de desenvolvimento que
so direcionados ao crescimento pessoal e profissional.
Desempenho e Mrito: o sistema de mritos composto pela defini-
o de conhecimentos, habilidades, atitudes e resultados que so utilizados
pela empresa para definir os nveis e eixos salariais, esse sistema geralmen-
te utilizado na composio do plano de cargos e salrios, sendo os mritos
os pr-requisitos para a escalada no organograma. Desempenho o resul-
tado do esforo pessoal ou do grupo em funo de um objetivo. O equvoco
cometido pelas empresas, nesse aspecto, considerar apenas o resultado do
desempenho na tomada de deciso quanto promoo, demisso, aumento
de salrio etc., sem considerar os outros aspectos que compem o sistema de
mrito, sendo esse o requisito para a tomada de deciso mais coerente.
As empresas brasileiras vivenciam uma problemtica quanto implantao
de programas de gesto de desempenho, isso porque existem fortes traos
culturais que, embora tenham apresentado alguns avanos, ainda interferem
de forma negativa. Uma questo clssica colocada quando uma organizao
decide implantar o processo de gesto de desempenho : os protegidos e
os apadrinhados tambm sero avaliados sob os mesmos critrios? Observe
que essas figuras existem em todas as organizaes. Essa concepo mar-
cante em nossa cultura gerando desvios no entendimento do processo de
gesto de desempenho.
Gesto com Pessoas
132
implantao do processo de
GESTO DE DESEMPENHO
Ao decidir implantar o processo de gesto processo, o indicador relevante que respon-

do desempenho, importante elaborar a der pelo sucesso ou fracasso dos resultados
estratgia de interveno organizacional, (LUCENA, 2004).
envolvendo um plano de trabalho que di- Para alcanar o comprometimento
mensione as aes, responsabilidades e das pessoas, preciso entender que o ser
objetivos correspondentes. Essa maneira humano reage s situaes em duas dimen-
de pensar poder evitar problemas na ope- ses: intelectual, sendo respostas rpidas
racionalizao do processo. A estratgia pela capacidade de observao, entendi-
metodolgica fundamenta-se no pressupos- mento, julgamento; e emocionais, sendo
to de que ao decidir pela implantao de algo respostas mais lentas em funo de suas in-
novo na empresa, busca-se uma mudana seguranas, reao ao desconhecido, medo
que afetar os moldes atuais, que modifica- de falhar, de se expor. Quando as respostas
r padres operacionais e, principalmente, emocionais so em ritmo mais lento, o ser
procurar influir em atitudes, comportamen- humano utiliza o processo intelectual para
tos e novos padres de atuao gerencial encontrar alternativas e argumentos para
envolvendo toda a fora de trabalho da or- derrubar uma ideia, criticando, colocando
ganizao. A abordagem prtica inicia-se problemas e dificuldades. A proposta me-
com a sensibilizao das pessoas, o re- todolgica procura atuar nos dois campos,
sultado a interiorizao das mudanas, podendo gerar reaes positivas ou negati-
que sustentada pelo comprometimento. vas, dependendo da fora de cada uma e da
Comprometimento a palavra-chave nesse forma que ser gerenciado (LUCENA, 2004).
133
fases de implantao do processo de

gesto do desempenho
1 Conhecimento: abrange trs etapas, dos filtros pessoais que envolvem os

sendo sensibilizao, conscientizao valores, cultura organizacional, conheci-
e entendimento. Essa fase crtica, mentos, habilidades, motivao, medo,
exige intenso trabalho de comunica- nvel de resistncia, expectativas etc. A
o, de intercmbio de informaes, postura da alta administrao essencial
esclarecimentos de dvidas e proble- para dar suporte e ser referenciada como
mas em potencial. A Sensibilizao exemplo dentro da empresa. A principal
envolve os primeiros contatos com o atividade a ser desenvolvida ser o treina-
ambiente organizacional, o momento mento dos avaliadores e dos avaliados, de
de falar sobre o programa, explicar os maneira formal, que possibilite abranger
objetivos, o seu significado, os benef- toda a extenso do projeto: resultados
cios. Isso pode acontecer por meio de esperados, responsabilidades, atitudes,
reunies, debates, comunicados, treina- comportamentos e procedimentos.
mento, email, troca de informaes e de
feedback etc. A Conscientizao busca 2 Implementao: essa fase represen-
mostrar populao-alvo, gerentes, su- ta a transio da deciso para a execuo,
pervisores, encarregados, colaboradores, da expectativa para experimentao, da
que o projeto realmente vai acontecer, teoria para a prtica, significa o passo
e que isso afetar a maneira e a forma decisivo para o comprometimento e o re-
da empresa funcionar; busca aprofun- sultado, tambm a fase mais demorada,
dar o conhecimento das pessoas sobre o envolvendo: implantao e a aceitao.
processo e esclarecer possveis dvidas. A Implantao envolve aplicar os ins-
Essas atividades podero ser desenvolvi- trumentos da gesto do desempenho,
das por meio de encontros formais em iniciando pela negociao do desempe-
pequenos grupos, envolvendo geren- nho e, posteriormente, a programao de
tes, supervisores e colaboradores. Nessa reunies peridicas de feedback e a ve-
etapa, ficaro claros o nvel de compro- rificao dos resultados at a avaliao
metimento esperado de cada envolvido, final. Nessa etapa, a rea de RH funda-
podendo as reaes ser percebidas com mental, oferecendo suporte e orientaes
facilidade. O Entendimento se refere ao para o bom funcionamento do processo,
julgamento individual, sendo esse o pro- como ainda, avaliar e disponibilizar infor-
cessamento das informaes, por meio maes sobre resultados parciais para que
Gesto com Pessoas
134
sejam feitos alteraes e ajustamentos que fazer, ou seja, da motivao. Portanto,

venham a contribuir com a melhoria do o comprometimento precisa ser incor-
desempenho, bem como reconhecer o porado conscientemente por meio da
desempenho e auxiliar na motivao e institucionalizao e a interiorizao. A
no incentivo, na busca pelos resultados. Institucionalizao refere-se incorporao
A Aceitao a legitimao do processo dos novos valores e das ferramentas ge-
a nvel individual e no por imposio su- renciais ao dia a dia da organizao, sendo
perior, quando o nvel de aceitao alto, esses percebidos e ajustados, passando a
significa que os indivduos internalizaram fazer parte da vida normal das pessoas. A
e admitiram o processo como algo posi- Interiorizao o reconhecimento sobre
tivo, quando o nvel de aceitao baixo, os resultados e o atendimento das ex-
significa que os indivduos perceberam o pectativas pessoais e profissionais. Nessa
processo como obrigao, uma burocra- fase, as mudanas j foram incorporadas
cia a ser seguida, porm sem sentido ou cultura da organizao, permanecendo
significado individual. as rotinas para a manuteno, atualizao
e aperfeioamento do processo, ou seja, a
3 Comprometimento: podemos perce- gesto do desempenho j parte da his-
ber que o comprometimento no nasce tria e da cultura da organizao. Atingir
de um impulso ou de uma ordem superior, esse estgio de comprometimento exige
mas algo que se desenvolve de dentro que o trabalho seja desenvolvido com viso
para fora sendo uma deciso pessoal, de longo prazo, em mdia, de trs a cinco
a manifestao objetiva do querer anos (LUCENA, 2004).
mtodos para o processo de

avaliao de desempenho
Avaliao e, posteriormente, a Gesto ao cargo que ocupa (LUCENA, 2004). Dessa
do Desempenho a verificao formal e forma, faz-se necessrio o uso de algum
permanente dos resultados alcanados mtodo para implantar adequadamente
comparados com os indicadores estabele- o processo de avaliao e, posteriormen-
cidos, utilizando-se as normas e critrios de te, a gesto de desempenho, de forma a
avaliao definidos e o desempenho refe- atingir seus objetivos esperados. Diante
re-se atuao do funcionrio em relao disso, Hanashiro (2008) nos prope vrios
s responsabilidades e atribuies inerentes mtodos que podem nos auxiliar, entre eles:
135
Mtodo Check List: tradicionalmente, Consiste em uma lista de sentenas descri-

um mtodo que tem uma forma simples de tivas, que caracterizam o desempenho e o
aplicao. Apresenta uma lista contendo os comportamento do funcionrio. Funciona
adjetivos que descrevem o comportamen- como uma espcie de lembrete, geralmente
to relacionado ao trabalho. Cada item da aplicado pelo superior ao subordinado. Aps
lista reflete-se em uma qualidade positiva a aplicao, recomendvel que o avaliador
ou negativa que o funcionrio pode possuir. disponibilize feedback ao avaliado.
ITENS SATISFATRIO INSATISFATRIO NO SE APLICA
1. Pontualidade
2. Assiduidade
3. Produtividade
4. Relacionamento com os colegas
5. Relacionamento com a chefia
Quadro 9: Formulrio de avaliao Check List

Fonte: Hanashiro (2008)
Mtodo Escala Grfica: avalia o desempenho apresenta: superficialidade e subjetividade

das pessoas, por meio de fatores de avaliao na avaliao; produz efeito generalizao: se
previamente definidos e graduados. O avalia- o avaliado recebe bom em um fator, prova-
dor indica o grau em que o avaliado possui os velmente receber bom em todos; peca pela
traos. o mtodo mais utilizado, divulgado e categorizao e homogeneizao das carac-
aparentemente o mais simples, mas sua apli- tersticas individuais; limitao dos fatores
cao requer uma multiplicidade de cuidados, avaliados: sistema fechado; rigidez e reducio-
a fim de diminuir a subjetividade e o pr-jul- nismo no processo de avaliao; avalia apenas
gamento do avaliador que podem ter enorme desempenho passado. Os fatores so sele-
interferncia. O mtodo da escala grfica pode cionados para definir quais qualidades sero
ser aplicado a um grande nmero de pessoas avaliadas. Cada fator estabelecido com uma
ao mesmo tempo. Como vantagens, esse descrio simples e objetiva para no haver
mtodo apresenta: facilidade de planejamen- distores. Aps a aplicao, os resultados so
to e de construo da planilha; simplicidade e pontuados para indicar a qualidade e o nvel
facilidade de compreenso e utilizao; viso que melhor expressa a posio da pessoa na
grfica e global dos fatores avaliados; facilidade empresa, no cargo ou no grupo, tambm, o de-
de comparao dos resultados de vrios ava- sempenho geral e o nmero de caractersticas
liados; proporciona fcil retroao de dados ao e os valores apontados com maior frequncia
avaliado. Como desvantagens, esse mtodo pelos avaliadores.
Gesto com Pessoas
136
FATORES GRAU DE AVALIAO PONTOS

1. Pontualidade 1 2 3 4 5
(o funcionrio no se atrasa e nem sai mais cedo. muito pouco pouco muito
Segue firmemente os horrios determinados pela insatisfatrio insatisfatrio satisfatrio satisfatrio satisfatrio
empresa/ supervisor / unidade)
2. Assiduidade
(o funcionrio nunca falta. Quando necessita,
avisa antecipadamente a chefia e repe a falta em
outro horrio)
3. Integrao 1
(o funcionrio est integrado s normas e regras
da empresa)
4. Integrao 2
(o funcionrio est integrado s diretrizes da
chefia/supervisor)
Quadro 10: Formulrio de avaliao Escala Grfica

Mtodo Escolha Forada: consiste em avaliao; tira influncia pessoal do avaliador,

avaliar o desempenho das pessoas por meio isto , a subjetividade; no requer treinamento
de blocos de frase descritivos que focalizam dos avaliadores para sua aplicao. Como ca-
determinados aspectos do comportamento. ractersticas negativas, esse mtodo apresenta:
O avaliador deve escolher forosamente as complexidade no planejamento e constru-
frases que mais se aplicam ao desempenho o do instrumento; no proporciona viso
do avaliado. As frases devem distinguir entre global dos resultados; no provoca retroao
o sucesso e o insucesso no desempenho. de dados, nem permite comparaes; tcnica
Como caractersticas positivas, esse mtodo: pouco conclusiva a respeito dos resultados;
evita o efeito de generalizao (hallo effect) na nenhuma participao do avaliado.
COLOCAR UM X NA RESPOSTA QUE MELHOR DEFINE O DESEMPENHO ENTRE AS ASSERTIVAS 1 OU 2

1 2
1. Fao apenas o que me pedem para fazer. 2. Tenho medo de pedir ajuda quando necessito.
1 2
1. Estou sempre disposto a aprender. 2. Procuro aprender o que me ensinam.
1 2
1. Sou capaz de ouvir crticas sem me ofender. 2. A crtica construtiva auxilia o meu crescimento.
Quadro 11: Formulrio de avaliao Escolha forada

137
Mtodo Avaliao por Resultados: a 2 Passo: Comprometimento Pessoal:

Avaliao por Resultados ou APO (Avaliao essa a principal condio desse sistema.
por Objetivo), como tambm pode ser Deve haver aceitao plena dos objetivos
chamada, um ciclo que consiste em definir por parte do avaliado e o comprometi-
objetivos e responsabilidades, desenvolver mento em alcan-lo. Algumas empresas
padres de desempenho, avaliar o desem- estabelecem contratos sejam formais ou
penho e novamente redefinir objetivos. Esse psicolgicos.
mtodo busca solues criativas e inovadoras,
substituindo a estrutura departamentalizada 3 Passo: Alocao de recursos: nessa
pela organizao por processos ou equipe. Os etapa realizada uma verificao dos re-
funcionrios participam do resultado da orga- cursos que sero necessrios para que os
nizao, assim requer um sistema de medies objetivos sejam atendidos. Sem os recur-
franco e objetivo. necessria a participao sos e meios, os objetivos se tornam inteis,
de Gerentes e Funcionrios e est orientada os recursos podem ser materiais (mqui-
ao planejamento do desempenho futuro e nas, equipamentos), humanos (pessoas,
no ao julgamento do desempenho passado. equipe trabalho), investimentos (treina-
Trata-se de um mtodo bastante adequado mentos, orientaes, aconselhamento).
para as empresas que adotam o planeja-
mento estratgico. Requer negociao do 4 Passo: Desempenho: estratgia e
desempenho que deve ser feita juntamente comportamento pessoal escolhido para
com a chefia e que dar origem aos padres efetivar o alcance dos objetivos. Cada
esperados. , sobretudo, um mtodo prtico, pessoa escolhe com liberdade e autono-
embora o seu funcionamento dependa das mia os seus prprios meios para alcanar
atitudes e do ponto de vista do supervisor a os objetivos. O gestor proporciona orien-
respeito da avaliao do desempenho como tao e aconselhamento ao invs de
processo de avaliao. ordens, comando, controle e imposies.
Para uma adequada utilizao desse
mtodo, necessrio atender a seis etapas, 5 Passo: Monitorao dos resultados
sendo: e comparao com os objetivos: a
1 Passo: Formulao de objetivos verificao do custo/benefcio envolvi-
consensuais: os objetivos so formula- do no processo. Os resultados precisam
dos pelo gestor junto com o funcionrio, ser acompanhados com frequncia por
considerando as metas a serem atingidas meio de indicadores quantitativos e qua-
e o perodo de tempo para alcan-las. litativos e que transmita confiabilidade.
Os objetivos so consensuais e no im-
postos de cima para baixo. 6 Passo: Retroao: para essa etapa,
Gesto com Pessoas
138
necessrio muita informao e suporte para selecionar o mtodo que possa efeti-
na comunicao para evitar distores. vamente atend-la. comum as empresas
necessrio que o avaliado tenha clara mesclarem os mtodos, quanto a isso, no
percepo de como est caminhando existe nenhuma literatura que proba ou que
para poder avaliar seu esforo/resultado. aponte um mtodo nico. importante que
a empresa desenvolva seu modelo confor-
Mtodo Incidentes Crticos: baseia-se nas me suas caractersticas culturais, levando em
caractersticas extremas, capazes de levar considerao o perfil das pessoas envolvidas,
a resultados positivos (sucesso) ou negati- tanto os avaliadores e tambm aqueles que
vos (fracasso). Ou seja, observam-se os fatos sero avaliados, e ainda, considerando os
excepcionalmente positivos e os fatos ex- objetivos da empresa para com o processo.
cepcionalmente negativos a respeito do Mtodo Avaliao 360 graus: avaliao
desempenho dos subordinados e no com do desempenho que visa combinar vrias
caractersticas situadas dentro da normalida- fontes de informaes para criar sistemas
de. Cada fator de avaliao transformado de feedback e de avaliao mais completos.
em incidente crtico ou excepcional para Esse mtodo tem como objetivo avaliar o de-
avaliar os pontos fortes e fracos de cada ava- sempenho em uma perspectiva de gesto,
liado. Como caractersticas positivas, esse servir de base para construo de plano
mtodo avalia o desempenho excepcional- de desenvolvimento pessoal e profissio-
mente bom e o ruim e enfatiza os aspectos nal, alinhar objetivos pessoais aos objetivos
excepcionais do desempenho. As excees do grupo. Como resultado, a avaliao 360
positivas devem ser realadas e melhor graus procura clarear o papel e resultados
aplicadas, enquanto as excees negativas obtidos pelo colaborador, focar competn-
devem ser eliminadas e corrigidas; mtodo cias para atingir sucesso, identificar pontos
de fcil montagem e fcil utilizao. Como fortes e fracos, aprimorar o feedback entre
caractersticas negativas, esse mtodo: no os membros do grupo, indicar e localizar
se preocupa com os aspectos normais do pessoas aptas a outros cargos, comprometer
desempenho e peca por fixar-se em poucos as pessoas rumo aos objetivos da organiza-
aspectos do desempenho. Gerando tenden- o e servir como elemento integrador das
ciosidade e parcialidade. prticas de RH.
Mtodos Mistos: a empresa pode re- A avaliao 360 graus: destina-se a forne-
correr a mais de um dos mtodos para cer aos colaboradores a viso mais precisa
implementar o seu processo de avaliao possvel, com pareceres de todos os ngulos:
e gesto de desempenho. Recomenda-se superiores, colegas, subordinados, fornece-
que seja realizada uma anlise da empresa dores, clientes e demais usurios do sistema.
139
Embora o feedback 360 graus possa ser til, se tratar de um mtodo complexo, podem
tanto para fins de desenvolvimento quanto ocorrer falhas por no entendimento quanto
de gesto/administrativo, a maioria das ao funcionamento; difcil monitoramento,
empresas utiliza apenas com foco no desen- podendo abrir espao para outras falhas
volvimento. O feedback de desenvolvimento (BOHLANDER, 2005).
no vinculado remunerao e promo-
es faz com que as pessoas se habituem e
valorizem as opinies que recebem de vrias
partes. Os objetivos administrativos da avalia-
Acesse o link abaixo e procure a opo
o 360 graus se tornam menos usuais pela download. Voc encontrar diversas fer-
complexidade no seu gerenciamento, mas ramentas de RH para aplicao em seu
dia a dia. Entre elas, temos formulrios
com o uso de ferramentas administrativas de avaliao de desempenho, descrio
como o BSC (Balanced Score Card), poss- de cargos, entrevista de desligamento,
entre outras. Lembre-se de adaptar as
vel incorporar ndices para todos os aspectos ferramentas realidade da sua empresa!
da avaliao 360. <http://www.rhportal.com.br/download.
O mtodo de avaliao 360 graus apre- php>. Acesso em: 08 abr. 2015.
senta as seguintes caractersticas positivas:

o sistema mais abrangente no sentido de
que so reunidas respostas de vrias pers- Bohlander (2005) apresenta algumas re-
pectivas; a qualidade das respostas mais comendaes que podem ser utilizadas
importante que a quantidade de respos- para minimizar os problemas decorrentes
tas; pode suavizar noes tendenciosas, da complexidade existente no processo da
preconceitos, visto que o feedback vem de avaliao 360 graus, sendo: utilizar critrios
mais pessoas e no apenas de um indivduo; que evitem interpretaes inadequadas,
o feedback de colegas e de outros pode personalizar a ferramenta s necessidades,
contribuir para o autodesenvolvimento do capacitar as pessoas para lidar com fee-
indivduo. Porm, como toda ferramenta ad- dback qualitativo, esclarecer a finalidade e
ministrativa apresenta falhas, com esse no estrutura do mtodo, criar ambiente favo-
diferente, as caractersticas negativas desse rvel e assegurar o anonimato, implantar
mtodo so: avaliao quando mal defini- cultura de avaliao e no verificao, de-
da leva a resultados obscuros; comunicao senvolver plano de desenvolvimento com
deficiente, mal orientada pode no preser- base em resultados, trabalhar a comuni-
var o sigilo dos participantes; as pessoas cao como recurso essencial, ter clareza
podem utilizar a ferramenta para prejudi- quanto aos objetivos para no focar em as-
car uma outra, estabelecendo jogo; por pectos subjetivos.
Gesto com Pessoas
140
quem deve avaliar

o desempenho
As organizaes utilizam diferentes alter- que s decises administrativas. Tende a au-

nativas a respeito de quem deve avaliar o mentar a participao e o compromisso do
desempenho do colaborador. As mais de- avaliado no processo de reviso.
mocrticas e participativas proporcionam ao
prprio colaborador a responsabilidade de avaliao pelo
autoavaliar livremente seu desempenho. A
gerente / superior
seguir, sero apresentados os modelos mais
utilizados, conforme Bohlander (2003). Avaliao de desempenho feita pelo gerente
ou superior imediato do colaborador e,
autoavaliao muitas vezes, revisada por um gerente de
nvel hierrquico superior. a abordagem
do desempenho
mais tradicional nas organizaes; tem ajuda
Avaliao do desempenho feita pelo co- do rgo de RH, que estabelece meios e cri-
laborador em avaliao, geralmente, em trios para que a avaliao possa acontecer.
um formulrio especfico preenchido por Avaliao tem como perspectiva base a per-
ele antes da entrevista de desempenho. cepo do superior sobre o desempenho do
O prprio indivduo se autoavalia, tendo avaliado, nesse caso, o superior deve dispor
em vista determinados parmetros for- de tempo para acompanhar com mais pro-
necidos pela organizao (Resultados, ximidade o desempenho do colaborador.
Conhecimentos e Comportamentos). Os Quando a avaliao realizada sem a pre-
funcionrios refletem sobre os pontos fortes sena do colaborador, comum o avaliador
e fracos e favorecem a discusso sobre as fazer uma reviso da avaliao junto ao seu
barreiras do desempenho efetivo. Atende superior imediato, buscando reduzir o risco
mais a objetivos de desenvolvimento do de avaliaes tendenciosas ou superficiais.
141
avaliao gerentes relutam em abrir mo do controle,

indivduo e gerente os que recebem avaliaes fracas impem
Avaliao de desempenho feita por ambos os retaliaes, uso de esteretipos para fazer
lados. O colaborador se autoavalia e seu su- avaliao.
perior tambm o avalia dentro dos mesmos
critrios, as informaes levantadas ge- avaliao do subordinado
ralmente so utilizadas como base para a
entrevista de desempenho conduzida pelo Avaliao de desempenho de um superior
gerente/superior imediato e o colaborador. por um subordinado, que mais adequa-
O gerente funciona como o elemento de da para fins de desenvolvimento que de
guia e orientao e o funcionrio avalia o administrao. A equipe avalia o gerente,
seu desempenho em funo da retroao gerando feedback sobre como seus subor-
fornecida pelo gerente. O gerente fornece dinados o percebem e o veem. Avalia como
recursos: orientao, informao, metas e ele proporcionou os meios e recursos para a
objetivos a alcanar e cobra resultados. O equipe alcanar seus objetivos. Como ajudou
funcionrio oferece o desempenho/resulta- a melhorar os resultados. Essa modalidade
do e cobra recursos. inclui apenas aspectos de desenvolvimen-
to, uma vez que os aspectos administrativos
avaliao de pares requerem uma disposio maior de infor-
mao acerca do desempenho do avaliado,
Avaliao de desempenho feita pelos pares, nesse caso, o gerente. Os aspectos ava-
geralmente utilizam formulrios que so liados geralmente envolvem: Liderana,
compilados para uso na entrevista de de- Comunicao, Delegao, Coordenao de
sempenho conduzida pelo gerente/superior equipes, Interesse e Ateno pelos subordi-
imediato e o colaborador. Indivduos que nados. As avaliaes devem ser apresentadas
trabalham juntos e esto em posies equi- anonimamente e combinadas com as de
valentes so estimulados avaliao mtua. vrios outros avaliadores para evitar resulta-
Avaliao de pares procura explorar uma dos tendenciosos.
outra perspectiva, ou seja, outro ponto de
vista, a dos prprios colaboradores. Possibilita avaliao de equipe
identificar traos de liderana e habilidades
interpessoais. Fornece informaes mais Esse modelo de avaliao de desempenho
exatas e vlidas comparadas s avaliaes baseado nos conceitos TQM (Gesto da
feitas pelos superiores, considerando o fato Qualidade Total), que reconhece as reali-
da convivncia e proximidade. A proble- zaes da equipe em vez do desempenho
mtica dessa modalidade envolve disputas, individual. Busca mensurar o desempenho
Gesto com Pessoas
142
da equipe como um todo, envolvendo metas de resultados e padres

de desempenho pr-estabelecidos ao grupo. Implica no estabeleci-
mento de padres com base em resultados mensurveis (normalmente,
os requisitos do cliente), buscando-se identificar oportunidades para
o aprimoramento contnuo. A Gesto pela Qualidade e Avaliao de
Desempenho so complementares, pois visa romper as barreiras entre
os indivduos e incentivar o esforo coletivo. Frequentemente, o sistema
complementado pelo uso de incentivos equipe, por meio de paga-
mento varivel ao grupo (prmio, cota, bnus etc).
Quadro 11: Quem deve avaliar o desempenho

Fonte: Adaptado de Hanashiro (2008)
avaliao do cliente
Avaliao do desempenho que, como a avaliao de equipe, baseia-se em

conceitos da TQM (Gesto da Qualidade Total) e busca a avaliao tanto de
clientes externos como internos. Busca mensurar o desempenho do indiv-
duo e tambm da equipe como um todo, envolvendo metas de resultados
e padres de desempenho pr-estabelecidos. Implica no estabelecimento
de padres com base em resultados mensurveis, buscando-se identificar
oportunidades para o aprimoramento contnuo. Geralmente, so avalia-
dos itens que implicam na satisfao dos clientes, externos e internos.
Frequentemente, o sistema complementado pelo uso de incentivos, por
meio de pagamento varivel (prmio, cota, bnus etc).
143
o gerente e a gesto do
DESEMPENHO
A prtica da gerncia nas organizaes, prin- enfim, resultados. Sua primeira dificuldade
cipalmente no cenrio brasileiro, reflete o estabelecer a diferena entre desempenho e
condicionamento histrico que modelou o caractersticas de personalidade. Quando o
aprendizado e a formao gerencial at os resultado vai mal, seu enfoque de anlise
dias atuais. O despreparo conceitual, tcnico e o comportamento das pessoas e no o con-
comportamental se torna evidente quando o texto do trabalho e suas mltiplas relaes,
gerente colocado prova, passando avaliar tais como: desconhecimento do objetivo, in-
e administrar o desempenho de sua equipe. definio de responsabilidade, capacitao
A maioria das empresas apresenta um profissional etc. A concluso natural que
cenrio tpico de despreparo em nvel geren- esse gerente no est preparado para ad-
cial para a prtica da gesto do desempenho. ministrar uma unidade de trabalho e liderar
Ao acompanhar a trajetria do gerente brasi- pessoas, no sabe estabelecer relaes in-
leiro, vemos que os caminhos percorridos so ternas, no sabe lidar com as diferenas
parecidos com histrias marcadas pela falta individuais. Tal prtica define um estilo ge-
de critrios e ausncia de polticas internas rencial poltico e no profissional, uma vez
para orientar a atuao gerencial. A questo que as organizaes contribuem para o es-
se agrava quando so cobrados pelo desem- tabelecimento dessa realidade, utilizando
penho da equipe, produtividade, qualidade, meios e critrios paternalistas para selecionar
Gesto com Pessoas
144
seus gerentes, considerando apenas aspectos da empresa. O Terceiro Momento Histrico,

como: fidelidade, obedincia, pontualidade de 1970 aos dias atuais, coloca o mercado no
e desconsiderando aspectos como: co- centro dos negcios, esse mercado configu-
nhecimentos, experincias, habilidades, ra um ambiente de mudanas que abrange
comportamentos, capacidade de liderar todos os campos do conhecimento humano,
pessoas, comunicao, flexibilidade e aber- de avano tecnolgico sem limites, de globa-
tura a mudanas etc. (LUCENA, 2004). lizao da economia, competio agressiva,
No decorrer do processo de evoluo, consumidores exigentes quanto qualidade
existem caractersticas predominantes que e preo. Esse terceiro momento o marco
marcam cada momento histrico vivenciado da quebra dos paradigmas existentes que
pelas organizaes at os dias de hoje. A filo- orientavam as aes empresariais at ento
sofia da gesto do desempenho, de alguma (LUCENA, 2004).
forma, sempre esteve embutida nas organiza-
C
es, porm com objetivos distintos. Tomando onsiderando o contexto brasileiro, o
como marco histrico a Segunda Guerra grande desafio diz respeito s mu-
Mundial, as grandes transformaes que danas de mentalidade, direcionadas
impulsionaram a evoluo dos modelos de para uma nova viso de negcio, do rela-
gesto empresarial identificam trs momen- cionamento no trabalho, do uso do poder
tos marcantes: O Primeiro Momento Histrico, e, inevitavelmente, da aplicao de novas
ocorrido entre a primeira e a Segunda Guerra concepes sobre estruturas organizacio-
Mundial: a fbrica era o centro dos negcios, nais e novos modelos de gesto do negcio,
a administrao era bastante simplificada, o substituindo a viso imediatista e oportunista
grande foco era produo, existiam poucos pela viso estratgica de futuro com foco na
concorrentes e o mercado absorvia tudo que gesto do desempenho por meio de resulta-
se produzia. O Segundo Momento Histrico, dos. Perceba que essa mudana pragmtica,
dcadas de 1960 e 1970, foi marcado pela in- na rea gerencial, representar um salto quali-
tensificao do desenvolvimento tecnolgico, tativo que redimensionar o comportamento
a disputa de mercado, a expanso do mercado empresarial, estando assim, orientado para
internacional, a competitividade e diversifica- o mercado, para o cliente, tendo a qualida-
o de produtos. A Administrao se tornava de como ponto de partida e, por fim, tendo
o centro do negcio em decorrncia da com- o modelo de gesto orientado para pessoas
plexidade administrativa que se instalava, e resultados. Perceba que esse salto deve
sendo fator crtico para o sucesso, exigindo acontecer apoiado por uma estratgia que
alta competncia para administrar o trabalho contemple investimentos em educao, for-
e conduzir o desempenho das equipes, tendo mao e capacitao dos gerentes para que
como foco a busca dos objetivos e interesses no comprometa o sucesso do programa.
145
atuao gerencial sobre os
resultados do processo
O processo de gesto do desempenho exercer integralmente seu papel de gestor de
constitui uma ferramenta gerencial para ad- pessoas. Por outro lado, a atuao do Gestor
ministrar o desempenho em todas as suas de Pessoas se torna estratgica quanto s
dimenses, desde a negociao dos resul- suas responsabilidades de integrar as expec-
tados esperados, a anlise da capacitao tativas e a viso estratgica s atividades da
profissional, as reunies para reviso do de- organizao, por meio da capacitao, trei-
sempenho, at ao planejamento das aes namentos, formulao de polticas, normas,
para correo dos desvios de desempenho. procedimentos, assessoria aos gerentes na
O gerente o responsvel total pelo desem- conduo do processo de gesto do desem-
penho, portanto, a atuao gerencial sobre penho (LUCENA, 2004).
a dinmica do processo em suas vrias di- Bohlander (2003) nos diz que o traba-
menses que ir assegurar o alcance dos lho gerencial sobre o resultado do processo
objetivos. Com base nesse entendimento, de gesto de desempenho possui dois
devemos destacar que as aes gerenciais objetivos, sendo: Administrativos e de
sobre o desempenho no podem ter dia e Desenvolvimento.
hora preestabelecidos, acontecem no dia a Objetivo de Desenvolvimento:
dia de trabalho como decorrncia do acom- apresenta os resultados das aes im-
panhamento do desempenho. O gerente plementadas durante o funcionamento
assume a responsabilidade pela conduo do processo, cobrindo o perodo esta-
do processo e do desempenho apresenta- belecido. Esses relatrios demonstram
do em forma de resultados, atribuies antes informaes sobre o atendimento s
delegadas rea de Recursos Humanos, recomendaes dos avaliadores: treina-
que nessa mudana na filosofia de traba- mentos realizados, estgios realizados,
lho, assume papel de prestador de servios leitura orientada, remanejamentos efe-
a seus clientes internos, auxiliando e asses- tuados, transferncias, readaptaes etc.
sorando os gerentes e equipes na busca por
solues e melhores desempenhos. Essa Objetivo Administrativo: fornecer infor-
forte alterao na forma de atuao coloca maes que possam subsidiar as aes
o gerente frente de sua equipe, passando a gerenciais, no que se refere continuidade
Gesto com Pessoas
146
e ao aperfeioamento do processo, assim aes para alinhar, por um lado, as expec-

como a anlise do perfil de desempenho tativas das pessoas em relao empresa
da organizao. Essas informaes de- e, por outro, o atendimento das necessida-
monstram o perfil global do desempenho des da empresa por meio do desempenho
da organizao e das unidades, cujas infor- das pessoas. Gerenciar a avaliao de de-
maes podero ser utilizadas: confrontar sempenho, desse ponto de vista, significa
os resultados das avaliaes das equipes valorizar o potencial humano que est dis-
com a avaliao do desempenho global ponvel para atuar na empresa, levando em
das unidades em que atuam, analisar as considerao suas competncias, habili-
tendncias dos resultados (concentrao dades, condies de realizao e as suas
de bons e maus desempenhos), analisar motivaes. Assim, a gesto do desempe-
a situao dos colaboradores que no nho tem como resultado o alinhamento
foram avaliados, subsidiar a aplicao da das expectativas das pessoas s neces-
poltica de recompensas, subsidiar deci- sidades da empresa, reconhecendo que
ses sobre promoes, carreira, ascenso a empresa pode ganhar vantagem com-
funcional, demisses. petitiva quando considera as diferenas
individuais, os talentos, as potencialidades
de cada um, alm de valorizar o compro-
metimento das pessoas com o negcio da
empresa (HANASHIRO, 2008).
A Gesto do Desempenho deve inte-
grar um conjunto de aes para ali-
nhar, por um lado, as expectativas das
pessoas em relao empresa e, por
outro, o atendimento das necessidades
da empresa por meio do desempenho
das pessoas (LUCENA, 2006) CRESCE DIFERENA SALARIAL
ENTRE HOMENS E MULHERES NO
BRASIL
Pela primeira vez desde 2007, a dife-
rena entre a renda mensal mdia de
da avaliao gesto do homens e mulheres no Brasil ampliou-
desempenho se em 2012. o que indica aPesquisa
Nacional por Amostra de Domiclios
(Pnad) 2012, do Instituto Brasileiro de
A mudana de um modelo de avaliao de Geografia e Estatstica (IBGE).
desempenho para uma proposta de gesto Acesse o link e veja o resultado da pesquisa:
<http://veja.abril.com.br/noticia/economia/
do desempenho no pode ser confundida diferenca-salarial-entre-homens-e-mulhe-
com a mera aplicao de um mtodo de res-se-amplia-mostra-pnad>. Acesso em:
08 abr. 2015.
avaliao de desempenho. A gesto do de-
sempenho deve integrar um conjunto de
147
O
resultado da gesto de desempe- No primeiro momento, os gestores ou ava-
nho um dos maiores desafios da liadores precisam ser conscientizados sobre
gesto de pessoas, pois implica um os objetivos do processo e, principalmente,
processo que alinha as polticas e prticas receberem informaes sobre como utilizar
de recursos humanos, podendo ainda con- a ferramenta para potencializar o desempe-
tribuir para o direcionamento estratgico da nho e, consequentemente, os resultados da
empresa. Entretanto, esse desafio s poder empresa. Cabe ainda demonstrar aos ges-
ser superado se a pessoa perceber que a sua tores o quanto eles so responsveis pelo
relao com a empresa agrega valor para si mau ou bom desempenho dos membros
mesma e sentir sua importncia como parte de sua equipe. Em segundo momento, cabe
dela (HANASHIRO, 2008). empresa investir no processo de prepara-
No processo de gesto do desempe- o daqueles que sero avaliados, para que
nho, o resultado do gerente diretamente compreendam o que ir acontecer e como
proporcional ao resultado dos membros da ir acontecer, bem como os objetivos e re-
equipe. O gerente assume total responsa- sultados esperados. Cabe ainda deixar claro
bilidade pelo desempenho da equipe ou aos colaboradores quais possveis benefcios
unidade de trabalho, dessa forma, impor- podero ser aproveitados por aqueles que
tante que antes de iniciar a implantao conseguirem atender aos requisitos avaliados
de um sistema de avaliao, a empresa e, principalmente, usar de toda transparncia
realize uma profunda reflexo sobre os pos- possvel para conquistar a credibilidade junto
sveis impactos que tal processo poderia aos envolvidos, evitando que percebam o
causar na dinmica de funcionamento da processo como um instrumento de identifica-
empresa, uma vez identificado tais pro- o de falhas ou punio, mas pelo contrrio,
jees de impactos, necessrio que a o processo deve ser percebido como uma
empresa se preocupe com as estratgias a possibilidade de melhoria, desenvolvimen-
serem adotadas para a implantao, nesse to e crescimento no s para a empresa, mas
caso, a palavra de ordem Transparncia principalmente para os colaboradores parti-
(LUCENA, 2004). cipantes (avaliados e avaliadores).
Gesto com Pessoas
148
consideraes finais
Chegamos ao final da unidade de estudo, em encontra-se na tomada de deciso, por parte

que tivemos a oportunidade de conhecer do gestor sobre quais ferramentas implemen-
algumas das diversas ferramentas que existem tar e, o mais importante, a deciso sobre como
e podem auxiliar na gesto com pessoas, entre implementar. Essas decises devem levar em
elas: atrao, seleo e ambientao de pessoas; considerao a percepo da empresa com
remunerao, incentivos e benefcios; capacita- relao s pessoas, cultura organizacional,
o de pessoas; gerenciando o desempenho. ao perfil e ao nvel de maturidade dos lderes
importante deixar claro que no houve a in- e liderados. Reforo ainda que no existe uma
teno de esgotar os assuntos, afinal, tivemos receita ou modelo a ser seguido, o que existe
apenas algumas pginas para tratarmos de um roteiro norteador, em que cada gestor
temas repletos de complexidades e conte- deve buscar a sua implementao adequan-
do. Dessa forma, ao longo desta unidade voc do as ferramentas conforme as caractersticas,
pde encontrar informaes acerca das prin- cultura e objetivos da empresa.
cipais ferramentas da gesto com pessoas Sabe-se que, atualmente, as empresas de-
que se propuseram a esclarecer os conceitos pendem da atuao humana para o alcance
envolvidos, propsitos e objetivos, bem como de seus objetivos e as pessoas, por sua vez,
nortear e descrever os principais passos para a utilizam as empresas como meio para alcan-
implantao de cada ferramenta. ar seus objetivos pessoais, porm, se a
importante que voc compreenda a atuao das pessoas que gera os resultados,
importncia da conduo adequada dessas as organizaes naturalmente precisam mo-
ferramentas, em que uma das principais nitorar a atuao das pessoas e nesse ponto
atividades a serem cumpridas nesse processo que as ferramentas para gesto com pessoas
149
podem ser utilizadas, mas a realidade que catastrficas junto aos colaboradores.
pouqussimas empresas verdadeiramente Encerro, assim, nossa unidade! Espero
fazem o uso adequado dessas ferramentas que voc tenha aproveitado essa jornada,
da gesto com pessoas. e mais, espero que voc realmente tenha
O que se percebe que as empresas compreendido um pouco mais sobre o
que tentam implantar as ferramentas da tema. Estudar Gesto com Pessoas sempre
gesto com pessoas, na sua grande maioria, um assunto relevante para os dias de hoje.
pecam por no adotarem uma metodologia Toro para que voc construa o seu prprio
que garanta a sustentabilidade do processo caminho nessa jornada. Forte abrao e at
ao longo do tempo, utilizando a ferramen- uma prxima oportunidade.
ta apenas para aperfeioar os resultados
financeiros, no abrangendo as reas de co-
nhecimento, comportamento, capacitao e,
principalmente, o estabelecimento de uma
cultura organizacional voltada a pessoas. Isso O resultado da Gesto de Desempenho
um dos maiores desafios da gesto
decorre pelo fato de as empresas no estarem de pessoas, pois implica um processo
preparadas culturalmente para o uso dessas que alinha as polticas de prticas de
RH, podendo contribuir para o dire-
ferramentas e, somado a isso, temos ainda o cionamento estratgico da empresa
despreparo gerencial para lidar com pessoas (HANASHIRO, 2008).
que, por sua vez, promovem intervenes

Gesto com Pessoas
150
atividade de autoestudo
1. Como estudamos nessa unidade, o processo de recrutamento e seleo pode ser conside-
rado de grande importncia para a sustentabilidade de uma equipe nos dias atuais, diante
disso, necessrio que os gestores compreendam a necessidade de elaborar e estabelecer
uma poltica de recrutamento e seleo que seja clara e de fcil aplicao. Considerando
esse assunto, explique as diferenas existentes entre o recrutamento e a seleo. Aps ter
estabelecido as diferenas entre os termos, elabore uma relao constando em um lado
os procedimentos que resumem o modelo ideal de recrutamento e seleo e do outro
lado a relao dos procedimentos efetivamente praticados pelas empresas.
2. Programas efetivos de Treinamento e Desenvolvimento so poderosos instrumentos para

melhorar o desempenho dos colaboradores, pois agem ao mesmo tempo sobre dois
lados da equao do desempenho: na capacidade e na motivao. A diferena entre trei-
namento e desenvolvimento que o primeiro tem efeito corretivo e pontual, enquanto
o segundo tem efeito prospectivo e holstico. Para obteno de sucesso frente a esse
assunto, o gestor deve cuidar de inmeros pontos que podemos considerar como as
etapas do processo de treinamento. Considerando o processo de treinamento, procure
observar como isso acontece em uma empresa, (podendo ser a empresa onde voc
trabalha ou se preferir uma outra empresa) e estabelea uma relao entre os proce-
dimentos indicados em nossos estudos e a prtica da empresa. Aps essa observao,
elabore um diagnstico contendo os pontos positivos e os pontos onde a empresa ob-
servada deve melhorar.
151
3. CASO: Desempenho Anual de Andr

Andr, agente administrativo, foi chamado por Juliana, ocupante do cargo de gestor
de pessoas, que resolvera conversar com todas as pessoas avaliadas no ano anterior.
Juliana cumprimentou Andr e falou da sua avaliao dizendo que no podia entender
como ele tinha sido to mal avaliado, citando como exemplo o fato de seu chefe su-
perior ter escrito que vrias vezes o viu atendendo de forma inadequada pessoas que
procuravam a empresa para realizar negcio. O chefe, por vezes, chamou a ateno de
Andr que, nem assim, melhorou o atendimento. Juliana disse que a avaliao ainda
ia mais distante, mas ela preferia parar por ali, disse: quero ouvir voc agora, Andr.
Andr apresentou certa perplexidade com o que ouvira e disse que jamais houve uma
conversa entre ele e o superior sobre atendimento. Andr nem mesmo lembrava-
se de alguma situao mais delicada que poderia permitir um comportamento fora
dos padres da empresa. Para finalizar, Juliana disse: Andr, eu tenho que falar algo
a voc. Sua avaliao est na pauta da reunio do comit de avaliao e certo que
sua demisso ser encaminhada a mim pela comisso. Afinal, eu no tenho porque
no acreditar no seu chefe superior.
a. Com base no relato, responda aos questionamentos abaixo:
b. No lugar de Andr, o que voc faria?
c. Como voc analisa o processo de avaliao nesse caso?
d. Voc concorda com a maneira que Juliana conduziu a situao? Por qu?
e. Que alternativa voc recomendaria a Juliana e Andr para esse caso?
Gesto de Negcios
152
relato de
caso
O CASO DA LOJA DE COLCHES BELO SONO
A Belo Sono Colches uma rede composta por seis lojas que comercializam colches e outros itens re-
lacionados a esse mercado. A empresa possui cerca de 220 colaboradores e est no mercado h 10 anos,
sempre foi uma empresa com modelo gesto bem familiar, a maioria dos seus colaboradores j est na
empresa h pelo menos, oito anos. Contudo, em funo de boas condies oferecidas pelo mercado, a
empresa vem passando por um repentino crescimento. Juntamente com o crescimento e o aumento das
vendas, tambm comearam a aparecer os problemas nos processos internos e na gesto do negcio.
Jorge, diretor administrativo da empresa, vem recebendo inmeras reclamaes dos colaboradores
e o que realmente o fez parar para pensar o fato das reclamaes e devolues dos clientes terem
aumentado drasticamente nesse perodo. Considerando que, por ser uma empresa familiar, o aten-
dimento ao cliente sempre foi um ponto muito forte que gerava diferencial frente aos concorrentes,
para Jorge, ver seus clientes insatisfeitos foi muito triste.
Diante disso, ele decidiu contratar uma consultoria para realizar um diagnstico da empresa e apontar
caminhos para ajudar na soluo dessa situao. O profissional contratado deixou claro que seu papel
era levantar informaes e gerar um parecer sobre o real momento da empresa cabendo somente
empresa tomar alguma deciso e agir e que o contedo do parecer poderia no ser agradvel. Mesmo
assim, Jorge decidiu seguir em frente. O trabalho da consultoria levou cerca de 60 dias para realizar o
diagnstico e elaborar o parecer, a equipe esteve presente em todas as filiais, entrevistando e obser-
vando o fluxo de trabalho e os procedimentos adotados.
Aps uma srie de informaes levantadas e anlises realizadas, o to esperado dia chegou! O dia
da apresentao dos resultados e do parecer sobre a empresa. O consultor responsvel com todo
cuidado e educao foi direto ao ponto e mencionou que o grande problema da empresa envol-
via o seu modelo de gesto que estava formatado para um negcio menor considerado ao porte da
empresa naquele momento e que seria necessrio realizar algumas intervenes quanto defini-
o de papis e descrio de cargos, bem como alteraes na estrutura organizacional. O consultor
alertou dizendo que, juntamente com essas intervenes, seria necessrio um forte e macio inves-
timento em treinamento e capacitao das equipes para lidarem com essa nova realidade, e ainda,
ajustarem-se aos novos procedimentos. Uma outra importante observao feita pelo consultor em
seu parecer foi que essas intervenes deveriam ser encaradas como investimentos que iriam gerar
resultados em mdio e longo prazo, mas que a empresa verdadeiramente estaria se preparando para
um processo de crescimento contnuo.
Diante de tais informaes, Jorge se ps a pensar e chegou concluso de que realmente esse era o
caminho e, juntamente com a equipe, comearam a montar um planejamento estratgico de mdio
prazo, nesse caso, com durao de 5 anos. Entre as diversas aes planejadas, Jorge fez questo de
destacar que compreendia em um Programa de Formao de Gestores. Esse projeto teve durao
de dois anos e promoveu a capacitao de todos os diretores, gerentes, encarregados e lderes da
empresa sobre diferentes reas da gesto empresarial e iniciava-se ali um grande processo de pro-
fissionalizao da empresa.
Obsr: O caso apresentado foi vivenciado pelo professor autor desse contedo, no caso, desenvolven-
do o papel do consultor. O processo iniciou-se no ano de 2007 e o projeto de capacitao de gestores
foi concludo em 2010. Os nomes e algumas informaes so fictcios.
153
filme
Se voc desejar saber mais sobre os princpios de liderana, gesto de pessoas e persua-
so, assista ao filme: Corao Valente.
Filme
Braveheart
Elenco: Sophie Marceau, Patrick McGoohan, Catherine McCormack, Angus MacFadyen.
Direo: Mel Gibson
Durao: 177 min
Ano: 2002
Pas: Estados Unidos
Gnero: pico
Sinopse: No sculo XIII, soldados ingleses matam a mulher do escocs William Wallace (Mel
Gibson), bem na sua noite de npcias. Ele resolve ento liderar seu povo em uma vingan-
a pessoal que acaba deflagrando violenta luta pela liberdade.
Fonte: <http://www.adorocinema.com/filmes/filme-10080/>.
COMENTRIO SOBRE O FILME: Ao assistir esse filme, voc poder perceber como se desenvol-
ve lideranas frente s necessidades (batalhas), como a fora da equipe, ou seja, das pessoas
envolvidas, acaba influenciando diretamente nos resultados das batalhas. Considerando que
um dos lados tinha sua disposio uma grande quantidade de soldados e equipamentos
frente a outro lado, composto basicamente por camponeses desprovidos de grandes instru-
mentos de batalha, mas dada situao, a atuao das lideranas e o comprometimento,
juntamente com as estratgias, os resultados foram acontecendo de forma que aqueles des-
providos acabaram ganhando inmeras batalhas. Considerando o contedo, pode-se refletir
sobre os impactos da atuao humana nos resultados obtidos, independentemente das con-
dies adversas.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estra-

tgico. So Paulo. Saraiva, 2011 (Captulo 11 Sistema de avaliao de desempenho. pp.
165 a 181).
Ttulo: Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico
Autor: Jean Pierre MARRAS
Editora: Saraiva
Ano: 2011
Breve relato: Captulo 11 Sistema de avaliao de desempenho. pp. 165 a 181. Nessa
unidade, voc vai encontrar toda a base conceitual, bem como diferentes metodologias
e ferramentas para a prtica da avaliao de desempenho. O autor nos aponta que a ava-
liao deve ser empreendida como uma ferramenta administrativa e deve ser implantada
de forma estratgica, onde o corpo diretivo deve estar presente a todo momento, vali-
dando e aprovando as estratgias de implantao. O autor nos aponta ainda uma srie
de cuidados que devem ser tomados antes da implantao, tais cuidados contemplam os
vcios advindos por parte dos avaliados e, tambm, por parte dos avaliadores e tambm
os problemas decorrentes da elaborao das ferramentas.
Gesto com Pessoas
154
concluso
Chegamos ao final deste livro e espera- os fatos principais das escolas da administra-
mos que voc tenha entendido o quanto o e suas influncias na gesto de pessoas.
importante compreender como o ser A apresentao dessas informaes permi-
humano complexo, mas ao mesmo tempo tem a voc um vasto entendimento de como
maravilhoso. o ser humano deixou de ser visto como um
Tornar-se um(a) gestor(a) requer muita componente de uma mquina, em que seu
sabedoria, bom senso e determinao, mas papel era simplesmente completar o proces-
alm de todas essas caractersticas, tambm so produtivo para o entendimento de que o
se faz necessrio que o(a) gestor(a) tenha ser humano pode agregar muito ao desen-
informao, pois somente munido(a) de in- volvimento das organizaes.
formaes que se pode tomar decises Tambm foi explicada a mudana do
que favoream ao alcance de seus objetivos. comando sobre as pessoas, em que as mesmas
Conhecer a evoluo da gesto de pessoas no possuam direitos e, somente aps muita
permite a voc entender porque tantos ges- luta, foram assegurados, por meio da CLT, di-
tores se posicionam de forma diferente, sobre reitos e obrigao aos trabalhadores de uma
como devem planejar, liderar (comandar, co- forma mais justa, permitindo aos mesmos uma
ordenar), organizar e controlar as pessoas em melhor qualidade de vida. Com as informaes
suas organizaes. Iniciamos demonstrando contidas na unidade I fica mais fcil entender
as mudanas que as organizaes sofreram e por que os gestores precisam se adaptar ao
continuaro sofrendo, o que vem ao encon- novo cenrio mundial, ao qual as organizaes
tro tambm do processo evolutivo da gesto pertencem, influenciando e sendo influen-
de pessoas, apresentado na unidade I, com ciadas, e precisam continuamente estar em
155
movimento, acompanhando a dinmica do de treinamento/desenvolvimento, pois voc

mundo dos negcios. j sabe que pessoas preparadas e qualifica-
Pensar em tornar uma empresa lder de das fazem a diferena nas organizaes.
mercado, moderna, dinmica e, mais do que Pessoas qualificadas, nos dias atuais
nunca, extremamente lucrativa, exigir que e sempre, fazem a diferena, mas no se
voc seja criativo(a) inovador(a) e que queira esquea, gestor(a), preciso reconhecer
aprender constantemente, alm de saber lidar essa capacidade, conhecimento e habilida-
com as pessoas, motivando-as, sabendo exercer des para que permaneam em sua empresa
o poder e a liderana de forma tica e respon- e no fujam para a concorrncia, como viram,
svel, alm de estar atento(a) s mudanas nos quando foram abordados as questes de re-
cenrios e compreender a complexidade da munerao e benefcios.
comunicao organizacional de forma eficaz, Esperamos que tenha aproveitado todo
conforme abordado na unidade II. o contedo abordado neste material, tenha
E, por fim, culminamos nas ferramentas feito as atividades e consultado os materiais
a serem utilizadas pelos gestores que, obri- extras indicados a voc.
gatoriamente, iro lidar com pessoas. Essas Desejamos muito sucesso a voc, caro(a)
ferramentas so o processo da busca de aluno(a), que dedicou seu tempo para estudar
pessoas para o preenchimento de uma vaga e aprofundar seu conhecimento sobre a
existente ou que ir existir na organizao, gesto com pessoas, lembre-se que o bem
como formas de selecionar, entre os candi- mais precioso que voc pode possuir e que
datos recrutados, o mais adequado ao cargo ningum ir tirar de voc o conhecimen-
disponvel. Tambm foi abordado o processo to! E at uma prxima oportunidade!
Gesto com Pessoas
156
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