Organização, Sistemas e Métodos

ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
ORGANIZAÇÃO,
SISTEMAS E MÉTODOS
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
SUMÁRIO 1
GRUPO A Faculdade Multivix está presente de norte a sul

do Estado do Espírito Santo, com unidades em
MULTIVIX Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória.
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto

grupo de Instituições de Ensino Superior que
possuem conceito de excelência junto ao
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos
de excelência em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam

todas as unidades da Multivix entre as
melhores do Estado do Espírito Santo e
entre as 50 melhores do país.
MISSÃO
Formar profissionais com consciência cida-

dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a
credibilidade, segurança e modernidade, visando
à satisfação dos clientes e colaboradores.
VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-

da nacionalmente como referência em qualidade
educacional.

2 SUMÁRIO Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EDITORIAL
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA • MULTIVIX
Diretor Executivo Revisão de Língua Portuguesa

Tadeu Antônio de Oliveira Penina Leandro Siqueira Lima
Diretora Acadêmica Revisão Técnica

Eliene Maria Gava Ferrão Penina Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Diretor Administrativo Financeiro Graziela Vieira Carneiro
Fernando Bom Costalonga
Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Diretor Geral Carina Sabadim Veloso
Helber Barcellos da Costa Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Diretor da Educação a Distância Aline Ximenes Fragoso
Pedro Cunha Genivaldo Félix Soares
Conselho Editorial Multivix Educação a Distância

Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
do Conselho Editorial) Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Kessya Penitente Fabiano Costalonga Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Carina Sabadim Veloso Direção EaD
Patrícia de Oliveira Penina Coordenação Acadêmica EaD
Roberta Caldas Simões
BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)
Santos, Aloísio Andre dos.

Organização, Sistemas e Métodos / Aloísio Andre dos Santos. – Serra: Multivix, 2018.
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra

2018 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com

SUMÁRIO 3
APRESENTAÇÃO Aluno (a) Multivix,
DA DIREÇÃO Estamos muito felizes por você agora fazer parte

do maior grupo educacional de Ensino Superior do
EXECUTIVA Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a

Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-

ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia,
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999,
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de
cursos de graduação, pós-graduação e extensão
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento:
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprova-

da pelo MEC, que coloca todas as unidades do
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das
Instituições de Ensino Superior de excelência no
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
se bastante com o contexto da realidade local e
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade
de qualidade mas que precisam superar alguns
obstáculos.
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretor Executivo do Grupo Multivix Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é:
“Formar profissionais com consciência cidadã para o
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre

foi a melhor resposta para um país crescer. Para a
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!

APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Caro aluno, seja bem-vindo!
Nesta disciplina, apresentaremos a você os conteúdos básicos relativos aos tipos de

estratégia, assim como a análise organizacional e os critérios e levantamento de infor-
mações em uma organização. Estudar e conhecer os tipos de estratégia de atuação
na gestão e análise organizacional contribui no processo de resolução de problemas e
busca de soluções para melhoria dos resultados econômicos das instituições. Você irá
conhecer também os conteúdos básicos relativos ao layout. Iremos entender que as
mudanças que ocorrem nas organizações têm efeito direto no layout das instalações.
Entendermos o conceito de processo, tanto para produto quanto para serviço e, após
esse entendimento, iremos conceituar planejamento e análise de processo, para que
possamos compreender a diferença entre eles. Apresentaremos a você o conceito de
fluxograma de processo e os símbolos comumente usados para fazê-lo. O conceito de
documentação e seus desdobramentos serão estudados na disciplina, assim como os
tipos de documentos que podem ser utilizados nos processos produtivos. A divisão
do trabalho e seus desdobramentos serão apresentados, assim como as vantagens e
desvantagens em diferentes situações. Ao final da disciplina, iremos estudar a arqui-
tetura organizacional e os tipos de sistemas de informação organizacional.
Objetivos da disciplina
Esperamos que, até o final da disciplina, você possa:
• Explicar o conceito de estratégia.
• Identificar os tipos de estratégias.
• Analisar o ambiente organizacional.
• Identificar critério para levantamento de informações nas organizações.
• Explicar o conceito de layout.
• Identificar os tipos de layout.
• Explicar o conceito de processo.

SUMÁRIO 5
• Definir planejamento e análise de processo.
• Definir análise de processo.
• Distinguir planejamento e análise de processo.
• Definir documentação.
• Distinguir tipos de documentos.
• Definir divisão do trabalho.
• Distinguir divisão do trabalho e especialização.
• Identificar tipos de sistemas de informação organizacional.

LISTA DE FIGURAS
>>FIGURA 1 - Entrada, processo, saída 15

>>FIGURA 2 - Extremidades e meios no contexto estratégico 17
>>FIGURA 3 - Formulação de Estratégia Empresarial 21
>>FIGURA 5 - Correntes com roldanas 31
>>FIGURA 6 - Produção de carro em linha ou série 33
>>FIGURA 7 - Layout de produto 34
>>FIGURA 8 - Layout de processo: indústria metalúrgica 35
>>FIGURA 9 - Layout de um hospital 37
>>FIGURA 10 - Construção de um navio: layout fixo 38
>>FIGURA 11 - Sistema de manufatura automatizado 40
>>FIGURA 12 - Layout de um supermercado 41
>>FIGURA 13 - Montadora de automóveis 45
>>FIGURA 14 - Construção de aeronave de grande porte – processo complexo
46
>>FIGURA 15 - FIGURA 3 – Análise de processo 50
>>FIGURA 16 - Exemplo de fluxograma sendo visto em aparelho móvel 53
>>FIGURA 17 - Aparelho de videocassete 58
>>FIGURA 18 - Manual de Instruções 60
>>FIGURA 19 - Documentos comerciais 60
>>FIGURA 20 - Anotações para plano de voo 62
>>FIGURA 21 - Manual de usuário 67
>>FIGURA 22 - Exemplo de formulário 70
>>FIGURA 23 - Fábrica da Bethlehem (1918) 75
>>FIGURA 24 - Representação de divisão do trabalho 77
>>FIGURA 25 - Representação de uma divisão do trabalho 79
>>FIGURA 27 - Linha de montagem na década de 1920 85
>>FIGURA 28 - Especialização do Trabalho 87
>>FIGURA 29 - Tela de acesso para compra de passagens da Latam 92
>>FIGURA 30 - Data Mining: representação gráfica 97
>>FIGURA 31 - Três níveis organizacionais de uma empresa 100

SUMÁRIO 7
LISTA DE QUADROS
>>QUADRO 1 - Recursos empresariais ou organizacionais 14

>>QUADRO 2 - Resumo de organização, sistemas e métodos 16
>>QUADRO 3 - Símbolos comumente usados em fluxogramas 55
>>QUADRO 4 - Pontos positivos e negativos da Divisão do trabalho 84

SUMÁRIO
UNIDADE 1 1 ESTRATÉGIA E ANÁLISE ORGANIZACIONAL

1.1 Organização, sistemas e métodos: conceitos
13
13
1.2 Estratégias 17
1.2.1 Conceito de Estratégia 17
1.2.2 Estratégia na Gestão 18
1.2.3 Tipos de Estratégias 19
1.3 ANÁLISE ORGANIZACIONAL 22
1.3.1 Forças – Pontos Fortes 23
1.3.2 Fraquezas – Pontos Fracos 23
1.3.3 Critérios para levantamento de informação na análise orga-
nizacional 24
CONCLUSÃO 26
UNIDADE 2 2 LAYOUT 28
2.1 LAYOUT 28
2.1.1 Projeto de Layout 30
2.1.2 Tipos de Layout 32
2.1.2.1 Layout Linear ou Produto 33
2.1.2.2 Layout de Processo 35
2.1.2.3 Layout de posição fixa 38
2.1.2.4 Layout Celular 39
CONSIDERAÇÕES FINAIS 42
CONCLUSÃO 42
3 PLANEJAMENTO E ANÁLISE DE PROCESSO 44

UNIDADE 3 3.1 PLANEJAMENTO E ANÁLISE DE PROCESSOS 44
3.2 Planejamento de processo 47
3.3 Análise de Processo 49

SUMÁRIO 9
3.3.1 Técnica de análise de processo 52

3.3.2 Fluxograma de processo 52
CONCLUSÃO 56
UNIDADE 4 4 Documentação
4.1 Introdução
58
58
4.2 Documentação 59
4.2.1 Manual 64
4.2.1.1 Tipos de manuais 65
4.2.2 Manual do usuário 67
4.2.3 Manual de procedimentos 68
4.3 Formulários 69
Conclusão 72
UNIDADE 5 5 Divisão do Trabalho

5.1 Introdução
74
74
5.2 Divisão do Trabalho 76
5.2.1 Vantagens e desvantagens da Divisão do Trabalho 80
5.2.2 Especialização e divisão de trabalho 86
Conclusão 90
6
6 Sistema de Informação Organizacional 92
UNIDADE
6.1 Tipos de Sistemas de Informação Organizacional 95
6.1.1 Sistemas de Informação em Recursos Humanos 98
6.2 Arquitetura organizacional 99
Conclusão 103
Referências bibliográficas 104

ICONOGRAFIA
ATENÇÃO ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR CURIOSIDADES
LEITURA COMPLEMENTAR
DICAS
GLOSSÁRIO QUESTÕES
MÍDIAS
ÁUDIOS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES CITAÇÕES
EXEMPLOS DOWNLOADS

SUMÁRIO 11
UNIDADE 1
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> Definir o conceito de

estratégia.
> Identificar os tipos

de estratégias
empresariais.
> Analisar o ambiente

organizacional.
> Identificar critérios

para levantamento
de informações nas
organizações.

1 ESTRATÉGIA E ANÁLISE
ORGANIZACIONAL
Caro aluno, seja bem-vindo!
Nesta unidade, trabalharemos os conteúdos básicos relativos aos tipos de estratégia,

assim como a análise organizacional e os critérios de levantamento de informações
em uma organização. Estudar e conhecer os tipos de estratégia de atuação na gestão
e análise organizacional contribui no processo de resolução de problemas e busca de
soluções para melhoria dos resultados econômicos das instituições. À medida que os
gerentes pressionam para melhorar os resultados, eles se afastam de posições com-
petitivas viáveis e acabam por negligenciar a qualidade do ambiente interno e, por
sua vez, do clima organizacional. Dessa forma, as estratégias de atuação no levanta-
mento de informações sobre a organização se tornam critério de competitividade
nas empresas e, ao mesmo tempo, enfatizam o papel da liderança em fazer e imple-
mentar claras escolhas estratégicas.
1.1 Organização, sistemas e métodos:

conceitos
Organização
Uma organização pode ser considerada uma instituição, lucrativa ou não, que pro-
cura reunir recursos (financeiros, humanos, materiais, mercadológicos etc.) para al-
cançar seus objetivos e propósitos a curto, médio e longo prazos. Sob o enfoque da
administração, o objetivo da organização é atingir um resultado financeiro positivo,
fruto da geração de receitas sobre os custos provenientes da sua existência.
Ao nos referirmos ao ato ou efeito de organizar, nos referimos também à função orga-
nização, determinando, desta forma, quais os recursos e atividades serão necessários
para atingir os objetivos da instituição. Esse ato ou efeito de organizar implica atribuir
forma, funcionamento, responsabilidades e coordenação para todos os atores envol-
vidos na instituição, direta ou indiretamente, assim como direcionar a esses indiví-

SUMÁRIO 13
duos a autoridade necessária para e execução de suas tarefas.
Nessa lógica, o ato ou efeito de organizar busca dar sentido e organização para todos
os recursos organizacionais que estão listados no Quadro 1.
QUADRO 1 - Recursos empresariais ou organizacionais
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018
É através da função organização que as estruturas organizacionais são concebidas e,

dessa forma, os métodos e sistemas são projetados e planejados, assim como a divi-
são do trabalho e toda a sua coordenação.
Sistemas
Os sistemas mencionados na função organização podem ser conceituados como um

conjunto de métodos, procedimentos e/ou técnicas que, trabalhados, geram infor-
mações necessárias ao processo decisório da empresa. Empresa significa uma orga-
nização lucrativa, ou seja, que visa ao lucro (receita maior que o custo).
A construção dos sistemas é realizada por meio de dados e informações, tendo um

fim próprio, devendo atender a um objetivo específico. O sistema, assim como a em-
presa, é composto por entradas (matéria-prima, por exemplo), um processo de trans-
formação e saídas (produto acabado ou serviço) – como pode ser observado pela
Figura 1.
FIGURA 1 - Entrada, processo, saída
Fonte: Shutterstock, 2018
Observe, pela Figura 1, que as esferas passam pela entrada, percorrem o chamado
processo de transformação e saem com o mesmo formato em que entraram – não
se modificam. Esse fluxo de produção (ou sistema de produção) é típico do setor de
transporte em que o processo de transformação significa a atividade de deslocamen-
to das pessoas ou das cargas de um ponto A para um ponto B. As pessoas não são
transformadas pelo processo, como acontece na produção de um carro, quando as
matérias-primas são transformadas até o produto final. As pessoas são apenas deslo-
cadas não transformadas em um produto.
Segundo Ballestero-Alvarez (2015, p. 3), esse fluxo de produção, ou simplesmente sis-

tema, funciona como uma série de elementos inter-relacionados e interdependentes
que mantêm entre si níveis diversos de organização para atingir um determinado fim
específico e comum a todos eles. Tal organização variará em função do que ocorrer
no ambiente dentro do qual o sistema se insere e participa.
Dessa forma, o sistema deve ainda levar em consideração o ambiente em que está
inserido (interno e externo) uma que vez as tecnologias, a política, a economia, as re-
lações interpessoais, entre outras, podem alterar todo o processo de transformação,

SUMÁRIO 15
impactando no resultado (produto ou serviço).
Métodos
Método pode ser considerado como a forma de operacionalizar o que está previsto
na função organização. Pode ser entendido como o controle (envolve o planejamento
estratégico, o controle gerencial e controle operacional), já que todas as funções não
produzem resultados sem ele.
Controle, por sua vez, pode ser conceituado como meio ou maneira de assegurar que
o resultado esperado seja obtido. O controle também age como função corretiva e
para oferta de parâmetros.
Podemos resumir organização, sistemas e métodos da seguinte forma, conforme

Quadro 2:
QUADRO 2 - Resumo de organização, sistemas e métodos
ORGANIZAÇÃO SISTEMAS MÉTODOS

Visualizada como o desenvol-
vimento ou adequação dos Conjunto de métodos, procedi- Forma de executar os referidos
sistemas funcionais da insti- mentos e/ou técnicas que, tra- sistemas com o menor dispên-
tuição, de forma a capacitá-la balhados, geram informações dio de energia e maior eficácia
no processo de suas atividades necessárias ao processo deci- dos executores localizados em
dentro dos conceitos de produ- sório da empresa. todos os níveis hierárquicos.
tividade.
As organizações, para sobreviverem, controlam os seus sistemas e métodos. Quando

tratamos de organizações lucrativas – empresas –, o controle tem como foco a busca
pela vantagem competitiva.
Obter vantagem competitiva é superar o concorrente em algum

critério de competitividade, que pode ser preço, qualidade, fle-
xibilidade, confiabilidade, tempo de entrega, suporte ao cliente.
Para alcançar vantagem competitiva e superar os concorrentes em relação a algum

dos critérios destacados, as empresas lançam mão de estratégias, as chamadas es-
tratégias empresariais. Assim, acabam definindo regras de funcionamento para os
sistemas e métodos destacados anteriormente.

1.2 Estratégias
As rápidas transformações que ocorrem no mundo, principalmente no campo das

tecnologias, geram uma série de ameaças e oportunidades que deverão ser evitadas
ou aproveitadas. O que se espera de um gestor é que maximize o desempenho da
empresa ampliando a sua participação no mercado e aumentando o valor de suas
ações, evitando os riscos eminentes e vencendo o concorrente por meio de uma es-
tratégia empresarial.
1.2.1 Conceito de Estratégia
Podemos conceituar estratégia emprestando o conceito do meio militar, que seria o

emprego de forças contra algum inimigo. Nos negócios, como nas forças armadas, a
estratégia e as táticas preenchem a lacuna entre as extremidades e os meios, confor-
me apresentado pela Figura 2.
FIGURA 2 - Extremidades e meios no contexto estratégico
Fonte: Elaborado pelo autor

SUMÁRIO 17
Estratégia é um termo que vem do grego, strategia, que significa generalship. Nas
forças armadas, a estratégia geralmente refere-se a manobrar as tropas em posição
antes que o inimigo esteja realmente envolvido. Trazendo para o campo das orga-
nizações, o emprego de tropas é central, podendo ser substituído pelos recursos or-
ganizacionais e as táticas como os métodos utilizados no sistema de transformação.
Pela Figura 2, é possível perceber que, para que uma organização atinja seus objeti-
vos, são necessárias estratégias para que o meio de ligação entre as entradas e a saída
não se torne uma dificuldade, mas sim uma travessia tranquila e sem turbulências.
Estratégia refere-se a decisões direcionais básicas, isto é, a propósitos e missões, defi-

nindo, assim, ações importantes e necessárias para a entrega do produto ou serviço.
Em suma, estratégia é um termo que se refere a uma teia complexa de pensamen-
tos, ideias, insights, experiências, objetivos, conhecimentos, memórias, percepções e
expectativas, que fornece orientação geral para ações específicas em busca de fins
específicos.
A estratégia é, ao mesmo tempo, o curso que traçamos, a jornada que imaginamos e

o rumo que percorremos – a viagem que realmente fazemos. É uma estrutura geral
que fornece orientação para ações a serem tomadas e, ao mesmo tempo, é moldada
pelas ações tomadas. Isso significa que a pré-condição necessária para formular a
estratégia é uma compreensão clara e difundida dos fins a serem obtidos. Sem esses
fins em vista, a ação é puramente tática e pode degenerar rapidamente em nada
além de um tremor.
1.2.2 Estratégia na Gestão
Em gestão, estratégia é uma ação que os gestores realizam para atingir um ou mais
dos objetivos da organização. O emprego do termo estratégia na gestão pode signifi-
car integrar atividades organizacionais e utilizar/alocar os recursos escassos dentro do
ambiente organizacional para atender aos objetivos atuais. Também pode significar
uma análise de como as decisões tomadas pela alta direção estão sendo trabalhadas
no ambiente interno – e como são refletidas no ambiente externo.
A estratégia, na gestão, também pode ser definida como o conhecimento dos obje-
tivos, a incerteza dos eventos e a necessidade de levar em consideração o comporta-
mento provável ou real dos outros. Seria um modelo de decisões de uma organização

que mostra seus objetivos e metas, reduz as principais políticas e os planos para atin-
gir esses objetivos e define o negócio que a empresa deve seguir, o tipo de organi-
zação econômica e humana que deseja ser e a contribuição que pretende fazer aos
seus acionistas, clientes e à sociedade em geral.
1.2.3 Tipos de Estratégias
Muitas empresas enfrentam desafios únicos. Estratégias específicas, como identifi-

car os pontos fortes do produto, ajustar preços ou adquirir outro negócio, têm sido
historicamente usadas para fazer com que uma pequena empresa comece a operar.
Entender essas estratégias e implementá-las habilmente pode ajudar os empreen-
dedores a alcançar o sucesso.
Uma empresa pode adotar a estratégia de crescimento, que implica introduzir novos
produtos ou adicionar novos recursos aos produtos existentes. Às vezes, uma peque-
na empresa pode ser forçada a modificar ou aumentar sua linha de produtos para
acompanhar os concorrentes. Caso contrário, os clientes podem começar a usar a
nova tecnologia de uma empresa competitiva. Por exemplo, as empresas de telefo-
nia celular estão constantemente adicionando novos recursos ou descobrindo novas
tecnologias, e as empresas que não atendem à demanda do consumidor não perma-
necem no negócio por muito tempo.
As empresas têm como opção os seguintes tipos de estratégias:
1. Estratégia de crescimento – encontrar um novo mercado para seus produtos.

Às vezes, as empresas encontram novos mercados para seus produtos por acaso
ou, na maioria das vezes, por meio de pesquisas de mercado. Por exemplo, um
pequeno fabricante de sabão pode descobrir, ao realizar uma pesquisa junto aos
funcionários, se estes gostam ou não dos seus produtos. Caso a pesquisa mostre
um resultado positivo, a empresa, além de vender sabão em lojas de varejo, po-
deria embalar o sabão em recipientes maiores para os trabalhadores da fábrica.
2. Estratégia de diferenciação de produtos – diferenciar-se em qualidade ou en-

tregar um serviço superior ao do concorrente. Por exemplo, um pequeno fabrican-
te de purificadores de ar pode se destacar dos concorrentes por causa do design
de seu produto. As empresas usam a estratégia de diferenciação de produto para

SUMÁRIO 19
se diferenciar dos principais concorrentes ou, até mesmo, para criar fidelidade à
marca.
3. Estratégia de manipulação de preços – envolve a cobrança de preços mais altos

por um produto. No entanto, o produto deve apresentar algo especial, que justifi-
que seu preço superior – como uma nova tecnologia, por exemplo. Essa estratégia
pode ser usada, por exemplo, para recuperar rapidamente os custos de produção
e publicidade. A empresa X pode ser a primeira a introduzir um novo tipo de pai-
nel solar. Sendo a única que vende o produto, os clientes que realmente querem
os painéis solares pagarão o preço superior. Uma desvantagem desta estratégia é
a tendência de atrair a concorrência de forma relativamente rápida.
4. Estratégia de aquisição – implica a compra de outra empresa ou uma linha de

produtos. Por exemplo, um pequeno varejista de produtos de mercearia pode
comprar uma cadeia de supermercados semelhantes, para expandir suas opera-
ções, e vice-versa.
Já a estratégia funcional enfatiza uma área funcional específica de uma organiza-

ção. Ela é formulada para atingir alguns objetivos de uma unidade de negócios, ma-
ximizando a produtividade dos recursos. Ocasionalmente, a estratégia funcional é
denominada estratégia departamental. Exemplos de estratégia funcional compreen-
dem estratégia de produção, estratégia de marketing, estratégia de recursos huma-
nos e estratégia financeira.
A estratégia funcional preocupa-se em desenvolver competência diferenciada para

fornecer uma unidade de negócio com uma vantagem competitiva. Cada unidade
de negócios ou empresa possui seu próprio conjunto de departamentos, e cada de-
partamento tem sua própria estratégia funcional.
As estratégias funcionais são adaptadas para apoiar a estratégia competitiva. Por

exemplo, uma empresa que segue uma estratégia competitiva de baixo custo pre-
cisa de uma estratégia de produção que enfatize a operação de redução de custos
e também uma estratégia de recursos humanos que enfatize a retenção do menor
número possível de funcionários altamente qualificados para trabalhar na organiza-
ção. Outras estratégias funcionais, como estratégia de marketing, estratégia de publi-
cidade e estratégia financeira, também devem ser formuladas apropriadamente para
apoiar a estratégia competitiva em nível de negócios.

Os planos organizacionais tornam-se cada vez mais detalhados e específicos quando

os gerentes mudam de negócios corporativos para estratégias de nível funcional.
Independentemente do tipo de estratégia, a empresa tem a necessidade de analisar

o ambiente, seja ele externo ou interno, conforme pode ser observado pela Figura 3.
FIGURA 3 - Formulação de Estratégia Empresarial
Fonte: Elaborado pelo autor
Pela Figura 3 é possível perceber que a estratégia está fundamentada em três pontos
principais:
1. Entendimento e revisão dos objetivos da empresa.
2. Análise do ambiente externo (análise ambiental).
3. Análise do ambiente interno (análise organizacional).
No que se refere à organização, sistemas e métodos, a análise organizacional está

condicionada às oportunidades e ameaças que estão no ambiente externo das em-
presas. Dessa forma, a identificação de forças e fraquezas no ambiente interno é fator
determinante do sucesso.

SUMÁRIO 21
Segundo Dorival (2009, p. 38), as empresas, diferentemente dos seres vivos, sofrem
um processo de entropia negativa, ou seja, nascem, crescem e continuam crescendo
permanentemente. No entanto, em virtude do seu funcionamento, estas empresas
passam a ter problemas no processo de transformação e acabam por não atender
aos indicadores operacionais e econômicos. Esses problemas estão relacionados à
desorganização do trabalho, ao desperdício de tempo e de esforço, falhas na coor-
denação de atividades, defeitos, quebra de equipamentos, falta de materiais entre
outros.
Ainda segundo Dorival (2009, p. 5), a organização de uma empresa não é um projeto
simples como pode parecer. Dessa forma, mesmo um projeto da organização sendo
bem elaborado, é necessária sempre uma análise organizacional para que os proces-
sos possam ser racionalizados e otimizados, resultando em bons resultados para a
empresa.
1.3 ANÁLISE ORGANIZACIONAL
A elaboração de uma estratégia empresarial passa pela análise do ambiente interno,

ou ambiente organizacional, de forma a identificar as forças e fraquezas da institui-
ção. Sendo assim, a gestão do ambiente organizacional deve se fazer de estratégias
buscando-se garantir que o processo de transformação entregue o produto ou servi-
ço planejado para o cliente.
As estratégias utilizadas no ambiente organizacional se referem ao controle eficaz

dos métodos, o que inclui a revisão do desenvolvimento, do ambiente de trabalho,
do quadro pessoal e dos processos de operação de uma empresa ou outro tipo de as-
sociação. A realização de uma análise organizacional detalhada e periódica de uma
empresa pode ser uma maneira útil para a gerência identificar problemas ou inefi-
ciências que surgiram ao longo do tempo.
Os componentes essenciais da realização de uma análise organizacional incluem a

avaliação de fatores externos que podem afetar o desempenho da organização, além
da avaliaçao estratégica dos recursos e o potencial da própria organização. Pontos
fortes e fracos internos, juntamente a oportunidades e ameaças externas, são chaves
para o sucesso de uma organização. Dessa forma, não é possível desprender a análise
organizacional do estabelecimento de estratégias.

1.3.1 Forças – Pontos Fortes
Os pontos fortes de uma organização são características internas que podem dar
uma vantagem sobre os concorrentes, podendo ser destacados:
• Cumprimento de metas financeiras.
• Oferta de produtos ou serviços de alta qualidade.
• Investimento em novas tecnologias.
• Pessoal treinado e capacitado.
Esses são alguns dos pontos fortes que uma organização pode focar no desenvolvi-
mento para melhorar sua posição dentro de um setor. A entrega eficiente de produ-
tos ou serviços e a excelência do atendimento ao cliente são outros fatores positivos.
A avaliação das forças organizacionais geralmente envolve a avaliação dos objetivos

atuais de gerenciamento, recursos, mão de obra e marketing. Geralmente, a análise
interna examina os recursos disponíveis e as competências essenciais de uma organi-
zação. Nesse sentido, determinar as capacidades da organização ajuda seus líderes a
elaborar planos de longo prazo e tomar decisões acertadas.
1.3.2 Fraquezas – Pontos Fracos
As fraquezas de uma organização são outro exemplo de características internas que

podem afetar suas operações e nível de desempenho. A identificação de pontos fra-
cos ajuda a organização a identificar problemas para que ela possa fazer as mudan-
ças necessárias.
Os pontos fracos podem incluir:
• Falta de liderança.
• Baixa moral dos funcionários.

SUMÁRIO 23
• Comportamento organizacional inadequado.
• Estrutura organizacional ineficiente.
• Problemas financeiros.
• Baixo fluxo de caixa.
• Custos elevados de produção.
• Tecnologia desatualizada.
• Disfunções nos processos organizacionais.
• Defeitos nos produtos finais entre outros.
As empresas podem utilizar questionários, pesquisas, formulários, sistemas de infor-

mação, redes sociais de forma a conhecer detalhadamente o ambiente interno e,
com isso, lançar mão das estratégias na gestão da organização, sistemas e métodos.
De fato, uma dificuldade encontrada pelas empresas diz respeito aos recursos huma-
nos e as relações de trabalho existentes na empresa. Sendo assim, se torna imprescin-
dível trabalhar com instrumentos que aproximem o prescrito do real e não indiquem
forças e fraquezas que não sejam a realidade das empresas.
1.3.3 Critérios para levantamento de

informação na análise organizacional
Para que a empresa possa fazer o levantamento dos pontos fortes e fracos no am-
biente interno, alguns instrumentos podem ser utilizados para coleta de informações
– desde pequenos questionários até mesmo a observação direta no ambiente de
trabalho. Alguns instrumentos comumente usados são:
1. Fluxogramas
É um tipo de diagrama que apresenta um retrato dos processos de produção,

sendo uma representação esquemática. Os fluxogramas são desenvolvidos por
meio de gráficos e informações dos próprios funcionários, ilustrando como ocorre
também o fluxo de informação dentro da organização.

2. Brainstorming
Técnica criada por volta da década de 40, do século XX. Visa estimular a geração
de ideias e extrair dos funcionários informações sobre processos de produção, dia
a dia da organização e soluções possíveis para melhoria da qualidade.
3. Questionários
Instrumento de investigação para coletar informações de diferentes tipos, poden-

do conter questões fechadas ou abertas, conforme interesse dos investigadores.
Atualmente, os questionários podem ser respondidos diretamente pela internet,
com geração instantânea de relatórios e gráficos.
4. Entrevista
Conversa entre duas ou mais pessoas, podendo ser formais ou informais, sobre
diferentes pontos de interesse da organização.
5. Observação
Examinar com atenção o ambiente de trabalho, procurando detalhar e descrever

as atividades de forma imparcial.
Na atualidade, existem diferentes formas e instrumentos para levantamento de in-

formações, desde instrumentos internos ou até mesmo empresas especializadas na
coleta de dados e formulação de relatórios internos. Cabe à organização definir o me-
lhor meio e cuidar para que as informações disponibilizadas realmente representem
a realidade da empresa.

SUMÁRIO 25
CONCLUSÃO
Nesta unidade, tivemos a oportunidade de entender o significado de organização,
sistemas e métodos, além da importância do contexto estratégico nas organizações e
a necessidade de análise do ambiente interno e externo de forma a melhorar a quali-
dade dos produtos e serviços. Como podemos perceber, as organizações, para sobre-
viverem, controlam os seus sistemas e métodos. Quando tratamos de organizações
lucrativas, no caso as empresas, o controle tem como foco a busca pela vantagem
competitiva, que significa superar os concorrentes em algum critério de competi-
tividade, tais como preço, qualidade, flexibilidade, tempo de entrega, confiabilida-
de e suporte ao cliente. Vimos também que no dia a dia de uma empresa podem
ocorrer diversos problemas, como quebras de equipamentos, faltas de produtos em
estoques, disfunções na organização e divisão do trabalho – situações que podem
impactar no produto ou serviço final. Dessa forma, o estabelecimento de estratégias
no campo do ambiente interno se torna primordial para resolução dos problemas e
estabilização dos processos de produção.

UNIDADE 2
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:

layout.
> Identificar os tipos de

layout.
> Analisar ambientes

e identificar
modificações,
buscando tornar o local
mais eficiente.

SUMÁRIO 27
2 LAYOUT
Nessa unidade, apresentaremos os conteúdos básicos relativos a layout. Veremos
que as mudanças que ocorrem nas organizações têm efeito direto no layout das ins-
talações. Uma tendência de fabricação aparente é construir instalações menores e
mais compactas, com mais automação e robótica. Nessas situações, as máquinas
precisam ser colocadas mais próximas umas das outras para reduzir o manuseio do
material. Além disso, outra tendência é um aumento nos sistemas automatizados
de manuseio de materiais, incluindo sistemas automatizados de armazenamento e
recuperação.
2.1 LAYOUT
Ao se iniciar o processo de implantação de uma organização, seja ela de grande,

médio ou pequeno, alguns dos problemas fundamentais a serem resolvidos são a
definição do local onde se instalará a mesma e qual o tipo de arranjo físico (FIGURA
1) será necessário para que a organização atinja os seus objetivos. A avaliação desses
fatores é determinante para o sucesso do empreendimento.
FIGURA 4 - Exemplo de arranjo físico para montagem de uma aeronave de

grande porte

Na dinâmica geral das empresas, um papel importante está

reservado ao arranjo físico – ou layout. Determinar o arranjo fí-
sico de uma área qualquer é planejar e integrar os caminhos
dos componentes de um produto ou serviço a fim de obter o
relacionamento mais eficiente e econômico entre o pessoal, os equipa-
mentos e os materiais que se movimentam.
No Brasil, a palavra layout pode ser escrita “leiaute”. Assim, se

você encontrar alguns livros com esse nome, saiba que se trata
da mesma coisa.
De acordo com Jones e George (2008), layout pode ser definido como uma técnica de
administração de operações, cujo objetivo é criar a interface homem-máquina para
aumentar a eficiência do sistema de produção. Por outro lado, Paranhos Filho (2007)
destaca que layout é um fluxo bem estudado que permite o rápido atravessamento
do produto pelo sistema produtivo. Nessa ótica, podemos perceber que um projeto
bem elaborado de um layout ocasiona menos tempo perdido em cada recurso e
maior tempo para o processo de transformação da matéria-prima em produto final,
reduzindo o tempo de produção.
De acordo com Venanzi (2013, p. 38), o layout:
corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existen-

tes na organização, envolvendo, além da preocupação com a melhor adapta-
ção das pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade
desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e ma-
térias-primas. Em um sentido amplo, corresponde à distribuição física de ele-
mentos em determinado espaço, no intuito de atender satisfatoriamente às
necessidades dos clientes, fornecedores e funcionários, fazendo-os interagir
com o ambiente organizacional e, consequentemente, aumentando a produ-
tividade e reduzindo custos.
Três perguntas devem ser respondidas em relação ao arranjo físico:
1. Como deve ser o projeto do arranjo físico?

SUMÁRIO 29
2. Quais tipos de arranjos físicos existem?
3. Quais os fatores determinantes na escolha do arranjo físico?
2.1.1 Projeto de Layout
O projeto do layout das instalações de uma empresa (fábrica, indústria etc.) refere-
se ao arranjo de todos os equipamentos, máquinas e móveis dentro da planta, após
serem claramente definidos os objetivos da mesma. O layout consiste em áreas de
produção, áreas de suporte e áreas de pessoal.
A necessidade de um projeto de layout de instalações surge tanto no processo de

uma nova empresa ou até no processo de redesenho da mesma, a partir da necessi-
dade de reorganização. A necessidade no primeiro caso é óbvia, mas no último caso é
por causa de muitos desenvolvimentos, bem como muitos problemas na instalação,
como a mudança no design do produto, obsolescência de instalações existentes, mu-
dança na demanda, acidentes, excesso de sucata e retrabalho, mudança de mercado,
introdução de um novo produto etc.
Os principais objetivos de um projeto de layout de uma instala-

ção incluem:
1. Integração geral e uso efetivo do homem, máquina, material

e serviços de apoio.
2. Minimização do custo de manuseio de material, colocando adequada-

mente as instalações da melhor forma possível.
3. Melhor supervisão e controle.
4. Conveniência do empregado, segurança, moral melhorada e melhor am-

biente de trabalho.
5. Maior flexibilidade e adaptabilidade às mudanças nas condições.
6. Minimização de resíduos e maior produtividade.
7. ilidade, tempo de entrega, suporte ao cliente.

Princípios do layout da planta
Alguns princípios do layout da planta são:
a. Integração
Significa a integração de instalações de centros de produção como trabalhado-

res, maquinário, matéria-prima etc., de maneira lógica e equilibrada.
b. Movimentos mínimos e movimentação de material
O número de movimentos de trabalhadores e materiais deve ser minimizado.

É melhor transportar materiais em massa ideal, ou seja, em embalagens que
comportam certas quantidades de produtos que maximizam os espaços de es-
tocagem e armazenagem, em vez de em pequenas quantidades.
c. Fluxo suave e contínuo
Gargalos, pontos de congestionamento e rastreamento de retorno devem ser

removidos pelas técnicas apropriadas de balanceamento de linha, ou seja, equi-
líbrio entre quantidade de equipamentos, funcionários, produção, tempo.
d. Utilização do espaço cúbico
Utilização de todo o espaço do ambiente, do piso até o teto. Dessa forma, mais
materiais podem ser acomodados no mesmo local. Caixas ou sacos contendo
matéria-prima ou bens podem ser empilhados um sobre o outro para armaze-
nar mais itens. Equipamentos de manuseio de materiais suspensos, como cor-
rentes com roldanas (FIGURA 5), economizam espaços valiosos.
FIGURA 5 - Correntes com roldanas

SUMÁRIO 31
e. Ambientes seguros e melhorados
Locais de trabalho seguros, bem ventilados e livres de poeira, ruídos, cigarros,

odores e outras condições perigosas aumentam definitivamente a eficiência
operacional dos trabalhadores e melhoram sua disposição. Tudo isso leva à sa-
tisfação entre os trabalhadores e, portanto, melhores relações empregador-em-
pregado.
f. Flexibilidade
Nos setores automotivo e outros nos quais os modelos de produtos mudam de-
pois de algum tempo, é melhor permitir toda a flexibilidade possível no layout.
O maquinário é organizado de tal maneira que as mudanças do processo de
produção podem ser alcançadas com o menor custo ou distúrbio.
2.1.2 Tipos de Layout
Existem vários tipos de layout e cada um deles é indicado de acordo com determina-
das características tais como: quantidade e tipo de produto ou serviço; diversidade ou
mix; movimentações dos materiais dentro da fábrica.
Tendo em vista o tipo de indústria e o volume de produção, o tipo de layout a ser se-
lecionado deve ser decidido a partir do seguinte:
1. Linear ou Produto
2. Processo
3. Posicional
4. Celular

2.1.2.1 Layout Linear ou Produto
É também é conhecido como layout de tipo. Isso implica que várias operações na
matéria-prima são executadas em uma sequência, e as máquinas são colocadas ao
longo da linha de fluxo do produto, ou seja, as máquinas são dispostas na sequência
em que a matéria-prima será operada. Esse tipo de layout é preferido para produção
contínua, ou seja, envolve um fluxo contínuo de material em processo em direção ao
estágio final do produto. Um exemplo é a produção carros, conforme pode ser ober-
vado pela FIGURA 6.
FIGURA 6 - Produção de carro em linha ou série
Vantagens do layout de produto
1. Menos requisitos de espaço para o mesmo volume de produção.
2. Manuseio automático de materiais, menor movimentação de movimentação

de materiais, tempos e custos.
3. Menos inventário no processo (estoque).
4. O produto é concluído em menor tempo.
5. Melhor coordenação e simples planejamento e controle da produção.
6. Fluxo de trabalho suave e contínuo.
7. Trabalhadores menos qualificados podem servir ao propósito.

SUMÁRIO 33
Desvantagens do layout de produto
1. Como o produto especificado determina o layout, uma alteração no produto

envolve grandes alterações no layout e, portanto, a flexibilidade do layout é
consideravelmente reduzida.
2. O ritmo ou taxa de trabalho depende da taxa de saída da máquina mais lenta.
Isso envolve tempo ocioso excessivo para outras máquinas se a linha de produ-
ção não estiver adequadamente balanceada.
3. Como as máquinas estão dispostas ao longo da linha, são necessários esto-
ques dessas máquinas que devem ficar em stand by (pelo menos algumas),
porque, se uma máquina na linha falhar, pode levar ao fechamento da linha
de produção completa. Dessa forma, layout do produto envolve maiores inves-
timentos de capital.
4. É difícil aumentar a produção para além das capacidades das linhas de produ-
ção.
O layout de produto é geralmente usado em sistemas em que um produto precisa

ser fabricado ou montado em grandes quantidades. Neste tipo, as máquinas e os ser-
viços auxiliares estão localizados de acordo com a sequência de processamento do
produto, sem qualquer armazenamento de estoque dentro da própria linha. Outra
representação simples desse tipo de layout pode ser visualizada pela FIGURA 4.
FIGURA 7 - Layout de produto
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)

Pode-se perceber, pela FIGURA 7, o fluxo em linha. No caso do produto A, o fluxo é

simples e retilíneo, composto de seis etapas. Para o produto B, o fluxo é maior, com-
posto de 18 etapas, mas sempre um fluxo contínuo e direcionado. Alguns exemplos
são um restaurante self-service, uma indústria de geladeiras e até mesmo aeronaves,
dependendo do tamanho.
Sabia que a Embraer, empresa brasileira que produz aerona-

ves, possui uma linha de produção seriada para aeronaves de
pequeno porte? Já as aeronaves maiores, da chamada linha
EBM190 e EMB195, são montadas no layout posicional ou fixo.
2.1.2.2 Layout de Processo
Esse tipo de layout é também conhecido como layout funcional, sendo caracterizado
por manter máquinas semelhantes ou operações similares em um único local. Em
outras palavras, todos os equipamentos iguais estarão em um lugar, isto é, as máqui-
nas são organizadas de acordo com suas funções. Geralmente, esse tipo de layout é
empregado em setores envolvidos na produção sob demanda e em atividades não
repetitivas de manutenção ou fabricação (produção seriada). A FIGURA 8 apresenta
um layout de processo.
FIGURA 8 - Layout de processo: indústria metalúrgica

SUMÁRIO 35
Vantagens do layout de processo:
1. Existe uma grande flexibilidade no que diz respeito à distribuição de trabalho

a equipamentos e trabalhadores.
2. Melhor utilização do equipamento disponível.
3. Um número comparativamente menor de máquinas é necessário, envolvendo

assim investimento de capital reduzido.
4. Melhor qualidade do produto, porque os supervisores e os trabalhadores aten-

dem a um tipo de máquinas e operações.
5. Variedades de empregos provenientes de diferentes ordens de serviço tornam

o trabalho mais interessante para os trabalhadores.
6. Os trabalhadores de uma seção não são afetados pela natureza das operações
realizadas em outra seção. Por exemplo, um operador de torno não é afetado
pelos raios da soldagem, pois as duas seções são bastante separadas.
Desvantagens do layout de processo (comparado ao layout do produto)
1. Para a mesma quantidade de produção, o layout do processo precisa de mais

espaço.
2. O manuseio automático de material é extremamente difícil.
3. Mais material em processo permanece na fila para outras operações.
4. A conclusão do mesmo produto leva mais tempo.
5. Inventário de trabalho em processo é grande.
6. O controle de produção se torna difícil.
7. A matéria-prima deve percorrer distâncias maiores para ser processada para

produtos acabados. Isso aumenta o manuseio de materiais e os custos asso-
ciados.
8. Necessita de mais inspeções e coordenação eficiente.
Em um layout de processo (também chamado de layout de job shop), máquinas e

serviços similares estão localizados juntos. Portanto, em um tipo de layout de proces-
so, todas as perfuratrizes estão localizadas em uma área do layout e todas as fresado-
ras estão localizadas em outra área. Um exemplo de fabricação de um layout de pro-
cesso é uma oficina mecânica. Os layouts de processo também são bastante comuns

em ambientes não industriais. Exemplos incluem hospitais, faculdades, bancos, ofi-

cinas mecânicas e bibliotecas públicas. Pela FIGURA 9, podemos ver um exemplo de
um layout de processo de um hospital.
FIGURA 9 - Layout de um hospital
A melhoria do layout de processos acarreta a minimização do custo de transporte,

uma vez que pode proporcionar menor distância e tempo.

SUMÁRIO 37
2.1.2.3 Layout de posição fixa
O layout por posição fixa do produto é inerente à construção naval, fabricação de

aeronaves, como pode ser observado pela FIGURA 10. No layout por produto perce-
bemos que o produto passa pelo equipamento de produção que ficam estacionado,
enquanto, no layout fixo, o inverso se aplica: homens e equipamentos são movidos
até o produto que permanece em um lugar até o final de sua produção.
FIGURA 10 - Construção de um navio: layout fixo
Vantagens do layout de posição fixa
(i) É possível designar um ou mais trabalhadores qualificados para um projeto, do

início ao fim, a fim de garantir a continuidade do trabalho.
(ii) Envolve menos movimento de materiais.
(iii) Existe flexibilidade máxima para todos os tipos de mudanças no produto e pro-
cesso.

(iv) Vários projetos diferentes podem ser feitos com o mesmo layout.
Desvantagens do layout de posição fixa
(i) Geralmente, envolve um baixo conteúdo de trabalho em andamento.
(ii) Parece haver baixa utilização de mão de obra e equipamentos.
(iii) Envolve altos custos de manuseio de equipamentos.
Layout por posição fixa do produto é limitado a itens grandes feitos individualmente
ou em lotes muito pequenos. Nesse tipo de layout, o produto é mantido em uma po-
sição fixa, e todos os materiais, componentes, ferramentas, máquinas, trabalhadores
são levados e organizados em torno dele. Só então a montagem ou fabricação é rea-
lizada. O layout do departamento de localização de material fixo envolve o sequen-
ciamento e a colocação de estações de trabalho em torno do material ou produto.
É usado na montagem de aeronaves, construção naval e na maioria dos projetos de
construção civil.
2.1.2.4 Layout Celular
A fabricação celular é um tipo de layout em que as máquinas são agrupadas de acor-

do com os requisitos do processo para um conjunto de itens semelhantes (famílias
de peças) que exigem processamento semelhante. Esses grupos são chamados de
células. Portanto, um layout celular é um layout de equipamento configurado para
suportar a fabricação celular e onde os processos são agrupados em células usando
uma técnica conhecida como tecnologia de grupo (GT). Essa tecnologia envolve a
identificação de peças com características de design semelhantes (tamanho, forma
e função) e características de processo semelhantes (tipo de processamento neces-
sário, maquinário disponível que executa esse tipo de processo e sequência de pro-
cessamento).
Trabalhadores em layout celular são treinados de forma cruzada para que possam
operar todos os equipamentos dentro da célula e assumir a responsabilidade por sua
saída. Às vezes, as células alimentam uma linha de montagem que produz o produto
final. Em alguns casos, uma célula é formada pela dedicação de certos equipamentos

SUMÁRIO 39
à produção de uma família de peças sem realmente mover o equipamento para uma
célula física (chamadas de células virtuais ou nominais). Dessa forma, a empresa evita
o fardo de reorganizar seu layout atual. No entanto, as células físicas são mais comuns.
Uma versão automatizada de fabricação celular é o Sistema de Manufatura Flexível,

do inglês, Flexible Manufacturing System (FMS), que são sistemas de produção alta-
mente automatizados (FIGURA 11). Com um FMS, um computador controla a trans-
ferência de peças para os vários processos, permitindo que os fabricantes atinjam
alguns dos benefícios dos layouts de produtos, mantendo a flexibilidade da produção
de pequenos lotes.
FIGURA 11 - Sistema de manufatura automatizado
Algumas das vantagens da manufatura celular incluem:
• Custo: A fabricação celular proporciona um tempo de processamento mais

rápido, menos manuseio de material, menos estoque em processo e menor
tempo de configuração, o que reduz os custos.
• Flexibilidade: A fabricação celular permite a produção de pequenos lotes, o

que proporciona algum grau de flexibilidade aumentada. Este aspecto é bas-
tante aprimorado com os FMSs.

• Motivação: Como os funcionários são treinados para executar todas as máqui-

nas da célula, o tédio é menos um fator. Além disso, como os trabalhadores
são responsáveis pela produção de suas células, mais autonomia e proprieda-
de estão presentes.
Como exemplos de layout celular, podemos citar os hipermercados (com lanchone-

tes, padarias, açougues fazendo parte da planta), conforme FIGURA 12.
FIGURA 12 - Layout de um supermercado

SUMÁRIO 41
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O layout de uma planta existente pode precisar ser revisado e aprimorado com alte-
rações e adições consideradas necessárias, acompanhando a tendência de mudan-
ças tecnológicas e competitivas que ocorrem no setor. A revisão do layout da planta
torna-se necessária em situações como:
• Expansão da capacidade de produção devido ao aumento permanente da

demanda envolve o fornecimento de novas instalações físicas para aumentar
a produção do produto.
• A adoção de inovações tecnológicas e melhorias para aprimorar a posição

competitiva.
O layout da instalação também pode ter que ser revisado como

parte de campanhas de simplificação do trabalho para melho-
ria das técnicas de produção e sequência sistematizada e sim-
plificada das operações da planta.
Há outros tipos de layout que são mais apropriados para uso em organizações de ser-
viços. Isso inclui layouts de armazenamento/depósito, de varejo e de escritório.
CONCLUSÃO
Nesta unidade, vimos que o layout da instalação é um elemento importante, pois
afeta a eficiência da empresa por impactar a produtividade e os custos da operação.
Um layout eficiente pode reduzir o manuseio desnecessário de material, ajudar a
manter os custos baixos e manter o fluxo do produto nas instalações. Também vimos
que muitas situações exigem uma mistura dos principais tipos de layout (produto,
processo e celular), e essas misturas são comumente chamadas de combinação ou
layouts híbridos (mistos).

UNIDADE 3
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> Explicar o conceito de

processo.
> Definir planejamento

de processo.
> Definir análise de

processo.
> Diferenciar
planejamento e análise
de processo.

SUMÁRIO 43
3 PLANEJAMENTO E ANÁLISE
DE PROCESSO
As equipes de planejamento e análise desempenham papel crucial nas empresas
ao realizar orçamentos, previsões e análises que dão suporte às principais decisões
estratégicas, gerenciais e operacionais. Poucas empresas, se é que existem, podem
ser consistentemente lucrativas e crescer sem planejamento e análise de processo
adequados.
Os profissionais de planejamento e análise utilizam análises quantitativas e qualitati-

vas de todos os aspectos operacionais de uma empresa, a fim de avaliar o progresso
do alcance das metas, e também o estabelecimento de novas metas e planos futuros.
Esses profissionais verificam as tendências econômicas e de negócios, avaliam o de-
sempenho passado da empresa e tentam antecipar obstáculos e problemas poten-
ciais, tudo com o objetivo de prever os resultados futuros da empresa.
Um produto ou um serviço é representado por seu desenho de processo – um do-

cumento completo que permite enxergar a empresa por meio de fluxos entre os
diversos recursos materiais e humanos. Esse desenho mostra a forma geométrica dos
componentes (equipamentos), suas dimensões com tolerâncias, as etapas de produ-
ção, lista de materiais e qualquer outra informação considerada necessária para que
o produto ou serviço possa ser produzido.
No desenho do processo, o ponto de partida é reunir as informações mais recentes re-

lativas às metas de projeto do produto ou serviço que se referem à taxa de produção,
custo da instalação, equipamentos, mão de obra entre outros. Todas as informações
devem ser incluídas na origem da cadeia de suprimentos (aquisição e fornecimento),
até a etapa final de produção.
3.1 PLANEJAMENTO E ANÁLISE DE PROCESSOS
Quando nos referimos às organizações, podemos definir processo como um método,

uma maneira de agir ou até mesmo um conjunto de medidas tomadas para atingir
algum objetivo da organização.

Para uma montadora de automóveis (FIG. 13) obter o seu pro-

duto final – o automóvel, é necessário um processo que trans-
forme as matérias-primas nesse produto, ou seja, é preciso um
método ou um conjunto de medidas que envolvem equipa-
mentos, mão de obra, recursos financeiros, informações entre outros. A for-
ma como a matéria-prima será transformada depende da qualidade dos
equipamentos, da capacitação das pessoas, da disponibilidade de recursos
associados às exigências do mercado (desempenho do motor do automóvel,
qualidade de acabamento, preço, rendimento entre outros).
FIGURA 13 - Montadora de automóveis
Fonte: Shutterstock, 2018.
O termo processo também pode ser entendido como a execução de uma série de
operações em um conjunto de dados. Por exemplo: (1) uma CPU processa as infor-
mações enviadas por vários programas; (2) um processo de negócios compreende
uma coleção de tarefas vinculadas que encontram seu fim na entrega de um serviço
ou produto a um cliente. Ainda pode ser definido como um conjunto de atividades e
tarefas que, uma vez concluídas, atingirão uma meta organizacional.

SUMÁRIO 45
Um processo requer uma série de ações para alcançar um determinado objetivo,

podendo ser simples ou complexo, com base no número de etapas, no número de
sistemas envolvidos entre outros. Processos podem ser de curta ou longa duração. Os
mais longos tendem a ter maior dependência de equipamentos, espaço físico e mão
de obra, além de um maior requisito de documentação, como é o caso da construção
de navios e aeronaves de grande porte, como destacado pela FIG. 14.
FIGURA 14 - Construção de aeronave de grande porte – processo complexo
O processo que está por trás da construção de uma aeronave envolve equipamentos
de última geração, bilhões de dados armazenados, milhares de profissionais envolvi-
dos, desde técnicos, engenheiros e executivos, amplos espaços destinados à monta-
gem e aos projetos de layout. Isso porque esse processo deve envolver entradas cla-
ramente definidas e uma única saída. Os insumos são compostos de todos os fatores
que contribuem direta ou indiretamente para o valor agregado do serviço ou produ-
to. Nesse sentindo, o processo precisa ser planejado de forma a garantir os padrões
de qualidade desejados, tanto no processo produtivo quanto na entrega do produto
ou serviço ao mercado.

3.2 Planejamento de processo

Um planejamento de processo consiste em fazer as coisas certas na ordem certa e,
segundo Lobo e Silva (2014, p. 18), em um ambiente de produção. Esse planejamen-
to inclui:
[...] estabelecer a sequência geral de passos, que começam com a aquisição

de materiais e terminam com a criação de um produto acabado. O planeja-
mento do processo é frequentemente associado com o planejamento do pro-
jeto, embora as funções específicas de cada ferramenta sejam usadas de for-
ma diferente no planejamento estratégico global (LOBO E SILVA, 2014, p. 18).
Planejamento do processo não é um conceito novo. Em se tratando da produção de

um produto, refere-se a um plano de como as suas partes serão produzidas, quais
máquinas deverão ser usadas, em que ordem será produzido e quais as tolerâncias
(padrões e especificações como dimensões, peso, durabilidade) desejadas. Envolve
decisões estratégicas e uma análise cuidadosa para planejar e adaptar as peças, a
produção de cada componente que você deseja construir, os níveis de estoque de-
sejados e o layout necessário. O planejamento de processo é geralmente visto como
a interface entre os estágios de projeto e fabricação, ou seja, torna-se cada vez mais
importante, dependendo do número de componentes (equipamentos, mão de obra,
materiais) e também do número total de produtos que serão produzidos (demanda
do mercado). Se você produz apenas uma pequena quantidade do produto final, por
exemplo, talvez possa criar processos mais precisos, uma vez que a complexidade de
equipamentos e mão de obra é menor. Por outro lado, se há grande quantidade de
produtos, há uma maior dificuldade em se verificar todos os componentes, necessi-
tando de maior atenção para a padronização e as normas de produção.
Atenção para saber
Ao se tratar do processo de produção de serviços, o que muda

é que, em vez de se ter um produto final (como automóvel,
cadeira, moto), temos a execução de um serviço que pode ser
realizado envolvendo um material (transporte de carga) ou até mesmo uma
pessoa (transporte de passageiros). Em ambos os casos, há o envolvimen-
to de pessoas, equipamentos, arranjo físico, padronização, ou seja, todos os
componentes que constituem o processo de produção de um produto.

SUMÁRIO 47
O planejamento do processo, também chamado de planejamento de produção ou

engenharia de processo, pode resultar em aumento de produção, maior precisão e re-
torno mais rápido para tarefas vitais de negócios. É o ato de preparar instruções deta-
lhadas de trabalho para produzir uma peça ou entregar determinado tipo de serviço.
Trata-se de uma descrição completa de etapas específicas no processo de produção.
Através do planejamento de processos, as informações do projeto são convertidas em
etapas e instruções para fabricar produtos e serviços com eficiência e eficácia.
Você sabe a diferença entre eficiência e eficácia?
A eficácia refere-se a fazer a tarefa certa, completar atividades

e alcançar metas. A eficiência é fazer a tarefa de forma oti-
mizada, de maneira mais rápida ou com menos gastos. Por exemplo, um
carro pode ser uma forma de transporte muito eficaz, capaz de mover as
pessoas para lugares específicos. Porém, um carro pode não ser o modo
mais eficiente de transportar pessoas por causa do grande gasto de com-
bustível.
Fonte: https://www.diferenca.com/eficiencia-e-eficacia/. Acesso em: 30 jul. 2018.
Comumente, são utilizadas ferramentas computacionais com o objetivo de simplifi-

car e melhorar o planejamento de processos e obter um uso mais eficaz dos recursos
de manufatura.
Os princípios gerais para avaliar ou aprimorar processos são:
1) Definir as saídas e, em seguida, observar as entradas necessárias para produzi-las.
2) Descrever os objetivos do processo e avaliá-los com frequência, para garantir que

os mesmos são apropriados. Isso inclui medidas específicas, como pontuações de
qualidade e tempos de resposta.
3) Quando mapeado, o processo deve aparecer como um fluxo lógico, sem voltar aos
passos ou departamentos anteriores.
4) Qualquer passo executado precisa ser incluído na documentação. Caso contrário,

deve ser eliminado e documentado.
5) As pessoas envolvidas no processo devem ser consultadas sobre o aprimoramento,

pois geralmente possuem as informações mais atuais.

O planejamento de processo na manufatura pode incluir as seguintes atividades:
• Seleção de estoque.
• Determinação de métodos de usinagem.
• Seleção de máquinas-ferramentas.
• Seleção de ferramentas de corte.
• Determinação da configuração do layout.
• Sequenciamento da produção.
• Processamento.
• Embalagem.
• Armazenagem.
Para resumir, planejamento de processo é uma ação importante em uma empresa

de produção, pois verifica quais processos, materiais e instruções serão usados para
produzir um produto. Também descreve uma instalação de fabricação, processos e
parâmetros que devem ser usados para alterar materiais de um formulário primário
para um estágio final predeterminado.
3.3 Análise de Processo
A Análise de Processo é uma abordagem metódica para melhorar o entendimento

e o redesenho do fluxo de trabalho da organização. Ela atua como uma ferramenta
para manter e melhorar os processos de negócios e também ajuda a alcançar os be-
nefícios incrementais de transformação, como redução de custos, utilização otimiza-
da de recursos, alocação eficaz de recursos humanos e eficiência.

SUMÁRIO 49
FIGURA 15 - FIGURA 3 – Análise de processo
Sendo assim, a análise de processo pode ser usada para compreender como o pro-
cesso opera e para determinar alvos em potencial para melhorias por meio da remo-
ção de resíduos e aumento da eficiência, ou seja, nada mais é do que uma revisão de
todo o fluxo do de materiais, informações, equipamentos e pessoas de uma organiza-
ção para chegar a um entendimento completo da cadeia de suprimentos.
Além disso, também é útil estabelecer metas para o propósito de melhoria de pro-
cessos, o que é possível eliminando atividades desnecessárias, reduzindo o desper-
dício e aumentando a eficiência. Assim, acaba por contribuir para o desempenho
global das atividades empresariais.
Objetivos da análise de processo
1. Identificar os fatores que dificultam a compreensão do processo.
2. Determinar a integridade do processo.
3. Remover gargalos.
4. Encontrar redundâncias.
5. Determinar a alocação de recursos.
6. Configurar o tempo do processo.

Entendimento, qualidade e eficiência são os três critérios básicos, por meio dos
quais se pode analisar o processo e determinar as áreas que requerem mudança.
Etapas envolvidas na análise de processo
Etapa 1 - Entrevistar os principais participantes do processo.
Discutir com os participantes sobre o que eles fazem, por que e como fazem. Identifi-
que as informações e entradas requeridas pelos trabalhadores para executar a tarefa
atribuída a eles. Pesquisa sobre a fonte de entrada e saída de cada tarefa.
Etapa 2 - Realizar a discussão em grupo.
Entrevistas em grupo e sessão de brainstorming são atividades que devem ser reali-
zadas com o objetivo de gerar ideias, validando e refinando as informações coletadas,
na primeira etapa.
Saiba Mais
Segundo o Dicionário Priberam da Língua Portuguesa, brainstor-

ming é uma técnica para desenvolvimento de novas ideias ou resolução de
problemas, baseada numa discussão em que várias pessoas fazem muitas
sugestões, para que sejam escolhidas as melhores, ou uma fusão delas. Para
mais informações sobre essa técnica, leia a matéria Como fazer uma sessão
de brainstorming funcionar?, de Claudia Gasparini, no site da Revista Exame.
Etapa 3 - Identificar os gargalos e redundâncias.
Descobrir os gargalos em cada tarefa que causa atrasos e várias medidas para re-
movê-los. Além disso, identifique as atividades desnecessárias, cuja eliminação pode
facilitar o processo.
Etapa 4 - Criar esboço.
Faça um esboço desde o início de todo o processo, analisando os requisitos do pro-

cesso de negócios que surgiram após entrevistas e discussões.

SUMÁRIO 51
Etapa 5 – Compare.
Ao final, compare o último fluxo do processo com o anterior e marque as áreas que
requerem mudanças, conforme a pesquisa realizada.
A análise do processo envolve examinar todos os componentes de um processo -

entradas, saídas, mecanismos e controles - inspecionando cada componente indi-
vidualmente e interagindo para produzir resultados. Esses componentes geralmen-
te podem ser categorizados em pessoas, processos, aplicativos, dados e tecnologia
necessários para suportar uma meta ou objetivo de negócios. As análises cobrem e
revelam a qualidade, o tempo e os custos em todos os pontos de um processo de
negócios, do início até a conclusão.
3.3.1 Técnica de análise de processo
A palavra análise significa dividir em partes menores. Uma análise de processo faz
exatamente isso: divide um processo em etapas menores. Documento de instruções
é outro nome para análise de processo. Quando escrevemos uma receita ou as coor-
denadas de um endereço, por exemplo, utilizamos esse método.
Existem dois tipos de análise de processo:
• Informativa: quando se fornecem dados para que a análise seja realizada.
• Diretiva: quando os comandos são fornecidos e direcionam para análise.
Para qualquer um dos tipos, o fluxograma é uma ferramenta simples e eficaz para o
entendimento do processo ou de parte dele.
3.3.2 Fluxograma de processo
Também chamado de mapa do processo, o fluxograma (FIG. 16) é uma figura ou de-
senho das etapas separadas de um processo em ordem sequencial. Os elementos que
podem ser incluídos no fluxograma são: sequência de ações, materiais ou serviços que
entram ou saem do processo (entradas e saídas), decisões que devem ser tomadas,
pessoas envolvidas, tempo envolvido em cada etapa e/ou medições do processo.

FIGURA 16 - Exemplo de fluxograma sendo visto em aparelho móvel
O fluxograma visualizado na FIG. 4 pode ser de um processo de fabricação, processo

administrativo ou de serviço, um plano de projeto. Esta é uma ferramenta genérica
que pode ser adaptada para uma ampla variedade de propósitos.
Quando utilizar um fluxograma:
• Para desenvolver a compreensão de como um processo é feito.
• Para estudar um processo de melhoria contínua na empresa.
• Para comunicar aos outros como um processo é feito.
• Quando uma melhor comunicação é necessária entre pessoas envolvidas no

processo.
• Para documentar um processo.
• Para planejar um projeto.
Procedimentos básicos do fluxograma:
• Defina o processo a ser diagramado e escreva o título no topo do fluxograma.
• Discuta e decida sobre os limites do seu processo: onde ou quando o processo

começa? Onde ou quando acaba?

SUMÁRIO 53
• Discuta e decida sobre o nível de detalhe a ser incluído no diagrama.
• Faça um brainstorming. Escreva suas contribuições em um cartão, bloco ou

nota adesiva (post-it). A sequência do processo não é importante neste mo-
mento, embora pensar em sequência possa ajudar as pessoas a lembrar de
todas as etapas.
• Organize as atividades na sequência correta.
• Quando todas as atividades estiverem incluídas, e todos concordarem que a

sequência está correta, desenhe setas para mostrar o fluxo do processo.
• Revise o fluxograma com outras pessoas envolvidas no processo (trabalhado-

res, supervisores, fornecedores, clientes) para ver se eles concordam que o pro-
cesso foi desenhado com precisão.
Considerações sobre fluxograma:
• Inicialmente, não se preocupe muito em desenhar o fluxograma da maneira

correta (lembre-se da tempestade de ideias). O caminho certo é o caminho
que ajuda os envolvidos a entender o processo.
• Identifique e envolva na criação do fluxograma todas as pessoas relacionadas

àquele processo, inclusive fornecedores, clientes e supervisores. Envolva-os nas
sessões reais de fluxograma entrevistando-os e/ou mostrando-lhes o fluxogra-
ma de desenvolvimento entre as sessões de trabalho. Obtenha o feedback.
• Não atribua a um especialista técnico a responsabilidade de desenhar o fluxo-

grama. As pessoas que realmente realizam o processo devem fazê-lo.
• Existem softwares para desenhar fluxogramas que são úteis para desenhar o
diagrama final, mas o método dado aqui funciona melhor para os estágios
iniciais da criação do fluxograma, que deverá ser aperfeiçoado.

Veja no QUA. 1 os símbolos comumente (frequentemente) utilizados na construção

de um fluxograma.
QUADRO 3 - Símbolos comumente usados em fluxogramas
Um passo no processo; o passo é escrito dentro da caixa.

Normalmente, apenas uma seta sai da caixa.
Direção de fluxo de uma etapa ou decisão para outra.
Decisão baseada em uma pergunta. A questão está

escrita no losango. Mais de uma flecha sai do losango,
cada uma mostrando a direção que o processo leva
para uma dada resposta à pergunta. (Muitas vezes as
respostas são “sim” e “não”).
Está relacionado às tarefas de atraso ou de espera.
Link para outra página ou outro fluxograma. O mesmo

símbolo na outra página indica que o fluxo continua lá.
Refere-se a tarefas de entrada ou saída.
Refere-se a um tipo de documento
Símbolos alternativos para pontos iniciais e finais
Fonte: Elaborado pelo autor.

SUMÁRIO 55
O mapeamento do processo de negócios detalha as etapas que uma empresa realiza

para concluir um processo, como contratar um funcionário ou solicitar e enviar um
produto. Eles mostram “quem”, “o que”, “quando”, “onde” e “como” relativos a essas
etapas – e ajudam a analisar o “por quê”. Esses mapas também são chamados de
Diagramas de Processos de Negócios e Fluxos de Negócios. Como outros tipos de
diagramas, eles usam símbolos definidos, como círculos, retângulos, losangos e setas
para representar as atividades de negócios.
Curiosidade
Os estudos sobre mapeamento de negócios iniciaram na dé-
cada de 20, quando o engenheiro industrial e especialista em
eficiência Frank Bunker Gilbreth introduziu o “fluxograma de
fluxo” para a Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos (ASME).
Anos mais tarde, o engenheiro industrial Allan H. Morgensen usou as fer-
ramentas de Gilbreth para ensinar a empresários, em suas conferências
de simplificação do trabalho, como tornar o trabalho mais eficiente. Esses
dois marcos serviram de suporte para outros estudos sobre fluxo e mapea-
mento de processos.
CONCLUSÃO
Nesta unidade, trabalhamos a diferença entre planejamento e análise de processo.
Vimos que, antes da efetiva implantação de um processo, é necessário seu planeja-
mento. Em seguida, é realizada a análise do processo. Também abordamos o fluxo-
grama como uma forma de definir o fluxo e até mesmo de trabalhar o planejamento
e a análise dos processos. No cotidiano das empresas, o mapeamento de processos
e a definição dos fluxos produtivos são importantes ferramentas de apoio na gestão
e na melhoria da qualidade dos produtos e serviços a serem entregues ao mercado.

UNIDADE 4
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:

documentação.
> Diferenciar tipos de

documentos.
> Definir os conceitos de

manuais e formulários.

SUMÁRIO 57
4 Documentação
4.1 Introdução
As empresas usam processos de negócios repetitivos para realizar o trabalho. Isso é

uma coisa boa. Mas, se esses processos não forem registrados, vários problemas po-
dem ocorrer e causar falhas no fluxo de trabalho, afetar os clientes e, consequente-
mente, os resultados financeiros da empresa.
Não é difícil documentar processos de trabalho, mas isso leva tempo. O tempo vale a
pena, pois ajudará o gestor a determinar se os processos são eficientes ou se há eta-
pas que podem ser eliminadas ou alteradas. Mesmo se a empresa for passar por um
processo de automatização em parte do seu trabalho, a documentação dos proces-
sos atuais é uma necessidade absoluta.
Quando ouvimos a palavra “documentação”, podemos pensar nos anos de 1980 e

1990, quando tínhamos manuais com dezenas e até centenas de páginas que acom-
panhavam equipamentos, como videocassetes (FIGURA 17). Esses manuais, além de
onerar as empresas com altos custos de produção, limitavam-se ao atendimento do
usuário final. As equipes que criavam esses materiais eram vistas como um centro de
custo e seus produtos satisfaziam apenas minimamente a demanda do cliente pela
documentação do produto.
FIGURA 17 - Aparelho de videocassete
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.

Nesse sentido, a documentação era um centro de custos, totalmente inadequada

no suporte ao cliente, uma vez que os manuais eram complexos e não explicavam
com clareza o funcionamento dos produtos na velocidade desejada pelo público.
No entanto, na atualidade (segunda década dos anos 2000), a documentação on-line
de produtos e serviços já provou ser uma maneira imensamente eficaz de aumentar
a aquisição de novos clientes e encurtar os ciclos de vendas. Agora é uma ferramenta
de negócios. Por exemplo, se desejamos comprar uma TV, já encontramos disponí-
veis, on-line, tanto suas descrições quanto o manual – antes mesmo da compra.
Uma documentação de produto que apresenta com clareza as informações técnicas,

a usabilidade e o seu funcionamento, melhora drasticamente a experiência do clien-
te. No entanto, as empresas perdem bilhões a cada ano com um suporte ao cliente
insatisfeito, que poderia ser minimizado se houvesse um tratamento melhor em rela-
ção às informações sobre a usabilidade dos produtos.
4.2 Documentação
Embora o processo de documentação exista desde os primórdios da humanidade,

quando as pessoas documentavam histórias, acontecimentos e até mesmo como
desenvolver determinadas tarefas, foi no início do século XX que a palavra documen-
tação foi adotada por Otlet, pela primeira vez, no artigo “Les sciences bibliographi-
ques et la documentation”, mais precisamente no ano de 1903. A partir desse perío-
do, a documentação passou por diferentes contextos históricos, sendo associada à
biblioteconomia e, anos mais tarde, à ciência da informação.
Em 1945, Wolegde (1983, p. 270) ressaltou que o conceito de documentação foi

apresentado pelo Journal of Documentation. Para ele, “qualquer coisa em que co-
nhecimento é registrado é um documento, e documentação é todo processo que
serve para tornar um documento disponível para alguém que busca conhecimento”
(WOLEDGE, 1983, p. 270).
A documentação pode ser dividida de duas formas:
1. Técnica
Quando se refere a manuais, instruções (FIGURA 18), tutoriais, procedimentos, for-

mulários, fluxogramas, especificações, entre outros, que acompanham um equipa-
mento ou software e fornecem orientação para seu uso e manutenção adequados.

SUMÁRIO 59
FIGURA 18 - Manual de Instruções
2. Negociação
Quando se refere à preparação de um conjunto de documentos comerciais e finan-

ceiros que registram ou suportam uma transação comercial. Como exemplos, as do-
cumentações do comércio internacional, carta de câmbio, certificado de inspeção,
certificado de seguro, certificado de origem, fatura comercial e fatura consular, etc.
FIGURA 19 - Documentos comerciais

Aqui estudaremos a documentação voltada ao processo, mais precisamente os ma-

nuais e os formulários, em termos de documentação, de forma a entender como
esses tipos de documentos contribuem para a melhoria da qualidade dos processos
produtivos, sejam eles destinados à produção de produtos, sejam de serviços.
Documentação de processo
É um documento responsável por descrever todas as etapas necessárias para a con-

clusão de uma tarefa ou processo. Trata-se de uma documentação do ambiente in-
terno da empresa, que retrata a continuidade do processo enquanto o mesmo está
acontecendo. A documentação se preocupa mais com o “como” da implementação
do que com o “o quê” do impacto do processo.
Um negócio é essencialmente um grupo de processos interrelacionados e, se esses

processos não estiverem registrados, poderão ocorrer falhas. As empresas têm pro-
cessos repetíveis, fundamentais para o sucesso de sua operação; portanto, a docu-
mentação do processo serve como um guia crucial para os funcionários e gerentes
fazerem referência.
Saiba mais
O termo “documentação de processo” foi desenvolvido em

1978, por meio da Agência Nacional de Irrigação das Filipi-
nas, para se referir a um projeto no qual cientistas sociais
permaneciam em aldeias e documentavam os processos
dos agricultores.
Por que precisamos de documentação do processo?
Como a documentação do processo é um retrato, um roteiro das atividades pro-

dutivas para a empresa, acabam por ajudar na identificação do estado atual de um
processo para saber como o mesmo pode ser melhorado. Qualquer tarefa que seja
feita mais de uma vez ou concluída por várias pessoas precisa ser documentada.
Isso fornece consistência à empresa e permite monitorar e revisar os processos à me-
dida que o tempo avança.

SUMÁRIO 61
Curiosidade
FIGURA 20 - Anotações para plano de voo
Até mesmo pilotos altamente qualificados que passam milhares de horas

treinando e voando confiam em listas de verificação pré-voo. Eles não con-
fiam apenas na memória, nenhuma etapa é considerada muito pequena
ou desprezível em um plano de voo.
Quando uma empresa não tem documentação do processo, existe a probabilidade

de repetições de atividades e até mesmo a perda de informações quando um fun-
cionário sai. Quando há contratação de novos funcionários, há a necessidade de um
processo documentado para ajudá-los a entender a função deles e como ela se en-
caixa na organização geral. Processos documentados facilitam o treinamento formal
que permite uma integração mais tranquila.
Mas qual o objetivo da documentação do processo?
A documentação do processo diz respeito a como acompanhar um processo duran-

te a execução de um projeto. O objetivo é aprender com a implementação para que
você possa ajustar a estratégia e melhorar o procedimento. Dessa forma, a gestão de
processos, por meio da documentação, pode: eliminar falhas; reduzir o tempo dispen-
sado às tarefas; diminuir despesas (custos); melhorar a qualidade e a eficiência; au-
mentar o nível do serviço e, desta forma, a satisfação dos clientes e dos empregados.

Quem está envolvido na documentação do processo?
Toda a documentação do processo deve ter uma pessoa responsável por guardá-la.
No entanto, pode ser útil ter alguém que não esteja envolvido no trabalho diário do
projeto e o mesmo possa ter liberdade para registrar, organizar e distribuir as infor-
mações. Essa pessoa deve estar ciente dos objetivos do projeto para permitir o apren-
dizado e a adaptação à medida que progride. Assim, a equipe do projeto deve ter um
responsável e demais pessoas, denominadas de partes interessadas.
Quais os benefícios da documentação do processo?
Embora possa ser demorada, a documentação do processo oferece inúmeros bene-

fícios para a empresa, o que faz valer a pena o esforço.
1. Permite mudanças contínuas e oportunas nos processos para aumentar a pro-

dutividade.
2. Impede que os procedimentos não sejam usados devido à falta de compre-

ensão.
3. Preserva o conhecimento mesmo quando os envolvidos no processo deixam

a empresa.
4. Ajuda a determinar se os processos são eficientes ou se determinadas etapas

precisam ser eliminadas/revisadas.
5. Auxilia todos os membros de uma organização a entenderem processos e sa-

berem identificar com quem entrar em contato em caso de problemas.
6. Melhora a segurança.
7. Torna mais fácil manter padrões e consistência, seguir regras e regulamentos

externos e apoiar os esforços de investigação e análise de riscos.
8. Serve como ferramentas de ensino disponível para novas contratações.
9. Incentiva o debate sobre os processos atuais.
10. Permite a terceirização, porque você pode facilmente transferir conhecimento.

SUMÁRIO 63
Quais as desvantagens da documentação do processo?
1. As partes interessadas se comportam de maneira diferente quando sabem

que o que dizem está sendo incluído na documentação do processo.
2. A pessoa que registra um processo pode não entender o que está registrando
se não tiver treinamento adequado.
3. Grupos de interesses especiais podem usar a documentação do processo para

usar contra outras pessoas e iniciar um problema.
4. A documentação do processo pode atrasar um projeto.
E quais as ferramentas para documentação do processo?
5. Ferramentas para capturar o processo, como entrevistas, discussões em grupo,

vídeos, fotografias, observações de usuários, diários de campo entre outros.
6. Ferramentas para organizar informações. Você pode resumir o conhecimento

em artigos, manuais, formulários, estudos de caso, etc.
7. Ferramentas para visualizar processos, como softwares e fluxogramas.
8. Ferramentas para distribuição de informações, como e-mail, jornais, Internet,

etc.
4.2.1 Manual
Um manual é um documento que fornece e complementa detalhes adicionais às

informações fornecidas por um organograma ou fluxograma. Ele fornece informa-
ções sobre assuntos pertinentes sobre cada posição. Pode ser considerado ainda uma
referência prontamente disponível que define o escopo das autoridades e responsa-
bilidades dos cargos de gerência e os canais a serem usados na obtenção de deci-
sões ou aprovações de propostas, assim como a elaboração de documentação sobre
produtos e processos.
Um manual também fornece uniformidade e consistência nos procedimentos e prá-

ticas. Por exemplo, por meio de um manual é possível identiticar etapas de monta-
gem para evitar erros nos processos de produção. Ele fornece procedimentos deta-

lhados para fornecer treinamento a novos funcionários e cursos de atualização para

outras pessoas. Os manuais são revisados e alterados periodicamente sempre que
políticas importantes forem alteradas ou se houver necessidade de tal ação. Os ma-
nuais também ajudam na delegação de autoridade e gerenciamento por exceção
(permite aos gestores dedicarem-se às áreas mais importantes para o crescimento
e desenvolvimento da organização por meio da delegação dos demais setores para
níveis inferiores da hierarquia organizacional).
4.2.1.1 Tipos de manuais
Um manual pode ser classificado em várias formas, a saber:
1. Manual de políticas
Contém decisões políticas, resoluções e diretrizes dadas pela administração. Dá o

escopo e as limitações dentro das quais várias políticas devem operar. As pessoas
envolvidas com a implementação de políticas obtêm diretrizes adequadas e tentam
garantir a implementação de cada parte dela. Os manuais também fornecem o curso
de ação a ser adotado para implementar as políticas.
2. Manual da organização
Fornece um relato detalhado da organização. A autoridade e responsabilidade de

cada pessoa é dada em detalhes, o que evita confusão e conflitos entre elas. A exten-
são da autoridade e o relacionamento dos executivos são explicados neste manual.
A extensão do período de gestão (tempo de permanência no cargo) e delegação de
autoridade são facilitadas por um manual devidamente desenhado.
3. Manual de regras e regulamentos
Contém várias regras e regulamentos seguidos na empresa. O dia a dia do trabalho

da empresa é muito facilitado. Os funcionários obtêm informações sobre condições
de trabalho, feriados admissíveis, procedimentos para a obtenção de licenças sancio-
nadas, instalações e procedimentos para instalações médicas, uso de cantina, biblio-
teca, etc.

SUMÁRIO 65
4. Manual departamental
Manuais separados são preparados para diferentes departamentos. Um manual do

departamento fornece detalhes completos sobre seu funcionamento. Ele mostrará
a organização do departamento, relacionamento entre várias pessoas naquele setor,
incluindo sua autoridade e responsabilidade, regras e procedimentos seguidos para
realizar várias tarefas, relacionamento entre áreas, etc.
Os manuais organizacionais têm as seguintes vantagens:
1. Informação escrita
Um manual organizacional fornece um registro escrito de todas as políticas, decisões

e procedimentos importantes. Não haverá falta de entendimento sobre autoridade
e responsabilidade, não deixando margem para mal-entendidos sobre as atividades
e tarefas.
2. Útil no dia a dia de trabalho
Um manual contém detalhes de regras, procedimentos e regulamentos que ajudam

os funcionários a entender o funcionamento da empresa. Os funcionários seguirão
facilmente a rotina depois de lerem o manual, o que tornará o trabalho mais fluido.
3. Evita conflitos
A organização elimina o relacionamento de autoridade entre várias pessoas e ajuda a

evitar conflitos de jurisdição. Na ausência desse manual, existe toda a probabilidade
de confusão sobre algum trabalho. Também pode haver uma duplicação de trabalho.
4. Útil para novos funcionários
Os novos funcionários são capazes de entender o funcionamento da empresa.

Eles rapidamente começarão a seguir várias regras e procedimentos, além de apreen-
derem sobre as suas responsabilidades e o relacionamento pessoal.
5. Decisões rápidas
Quando todas as instruções estiverem disponíveis por escrito, a tomada de decisões

será rápida, reduzindo ao máximo a margem para questionamentos.

No entanto, os manuais têm as seguintes desvantagens:
1. Alto custo
A confecção de manuais requer muitos custos, principalmente por envolver estudos,

pesquisas e necessidade de qualificados dos envolvidos.
2. Tempo consumindo
A preparação de vários manuais é um processo demorado. Além disso, estes exigem

uma revisão constante que leva muito tempo novamente.
3. Rigidez
Quando os manuais e guias são escritos e as instruções e procedimentos se tornam

disponíveis, dificilmente haverá espaço para mudanças nos procedimentos sem
aprovação prévia, ou seja, não poderá haver variação do que está escrito.
4.2.2 Manual do usuário
Este é um documento direcionado ao usuário –interno ou externo à empresa.

Surpreendentemente, muitos manuais de usuário (FIGURA 21) nunca atingem seu
objetivo direto da maneira que deveriam.
FIGURA 21 - Manual de usuário

SUMÁRIO 67
Mesmo os maiores manuais não conseguem entregar o que os usuários esperam, de-
vido a apenas um fator em comum: as pessoas raramente leem manuais do usuário
– muitas vezes por os considerarem complicados.
Embora seja mais fácil culpar as pessoas pelo não entedimento das informações des-
critas em um manual de usuário, é possível que as empresas facilitem a vida dos
clientes no que se refere à leitura dos manuais. O uso de ilustrações e efeitos visuais,
fluxogramas e diagramas, assim como a opção por textos de fácil leitura, contribui
para que os mesmos sejam facilmente entendidos.
4.2.3 Manual de procedimentos
Os manuais de procedimentos são ferramentas nas empresas para ajudar os funcio-

nários, membros da comissão, proprietários e público em geral. Compreendem os
procedimentos utilizados em todos os níveis organizacionais. Eles podem ajudar a
esclarecer os requisitos para entrada e saída na empresa, além de promoverem con-
sistência na tomada de decisões e documentação dos procedimentos apropriados.
Cada empresa é diferente, suas necessidades e capacidades também são diferentes,
dessa forma, os manuais de procedimentos podem ser criados ou copiados, desde
que atendam às especificidades de cada empresa ou tipo de negócio.
Qual é o objetivo dos manuais de procedimentos?
Os manuais de procedimentos podem ser úteis para esclarecer a ordenação das

áreas.
• Fluxogramas ou tabelas podem esclarecer a relação entre processos, áreas,

fluxos de aprovação de pedidos e de solicitação de compra e venda.
• Ilustrações, fotos e exemplos podem ser usados para esclarecer o significado

dos requisitos.
• Fluxogramas ou tabelas podem esclarecer prazos e etapas no processo de

aprovação.
• Listas de verificação e desenhos de amostra podem esclarecer as informações

necessárias para as aplicações.
• Listas de verificação e desenhos podem esclarecer os padrões para aprovação.

Os manuais de procedimentos podem ajudar ainda a documentar a conformida-

de com os procedimentos informativos e processuais, requisitos e cumprimento
das normas por meio da utilização de listas de verificação, ilustrações e fluxogramas.
Por exemplo, com o manual de execução de pintura de um carro é possivel indentifi-
car etapas que podem ocorrer problemas de qualidade (defeitos na pintura).
Organograma
Organograma é a ferramenta vital para fornecer informações sobre relacionamentos

organizacionais. O organograma é uma forma diagramática, que mostra as principais
funções e seus respectivos relacionamentos, os canais de autoridade formal e a auto-
ridade relativa de cada gerente que está incumbido de cada função respectiva.
George R. Terry (1977) define um organograma como uma forma diagramática, que
mostra aspectos importantes de uma organização, o que inclui as principais funções
e seus respectivos relacionamentos, os canais de supervisão e a autoridade relativa de
cada funcionário encarregado de cada função dentro da organização.
Pode ainda ser definido como um tipo de registro que mostra que a relação formal
de organização com a intenção executiva, ou seja, com as diretrizes estratégicas,
deve prevalecer. O organograma mostra apenas relacionamentos formais; as rela-
ções informais são na maior parte transitórias e flexíveis, portanto não são represen-
tadas no gráfico.
O organograma e o manual representam apenas o quadro limitado da organização

total e seu funcionamento. Eles mostram apenas relações e procedimentos oficiais.
Os gerentes devem conhecer os padrões interacionais reais, em vez de apenas os for-
mais, para controlar o comportamento dos membros da organização.
4.3 Formulários
Formulários (FIGURA 6) são tipos de documentos (em papel ou computadorizados)

que, após serem preenchidos, trazem dados e informações sobre processos, produ-
tos, pessoas, etc.

SUMÁRIO 69
FIGURA 22 - Exemplo de formulário
O uso de formulários on-line tem substituído o uso de preenchimento de formulários

em papel, uma vez que são a maneira mais fácil de coletar informações do usuário e
tornar exclusivo o conteúdo captado. De uma forma ou de outra, todas as empresas
utilizam formulários em seus sites, para capturar dados de clientes, para acessar con-
teúdos restritos e estratégicos ou para facilitar o registro de eventos. O motivo pelo
qual o design do formulário é tão importante é o fato de ele poder fazer a diferença
entre gerar um novo canal de vendas e fazer com que o visitante volte à página (site)
da empresa.
Um cuidado é o incomodo que os formulários podem provocar quando são solicita-

das informações pessoais. Por outro lado, o formulário correto que aparece no mo-
mento certo em um contexto relevante pode aumentar as taxas de engajamento e
abrir um diálogo com os novos clientes em potencial.
Em consonância com isso, os formulários on-line são uma ferramenta incrível para a
geração de negócios entre empresas e consumidores. Eles podem ser utilizados de
várias maneiras, possibilitando que você obtenha as informações necessárias para
criar um banco de dados que possa ser usado na distribuição de suas comunicações
de marketing.

Formulários on-line facilitam tudo. Eles permitem que os clientes em potencial

deixem uma mensagem que você possa responder em sua própria conveniência.
Claro, é importante responder rapidamente, mas a maioria das organizações não tem
recursos para facilitar as comunicações ao vivo 24 horas por dia, sete dias por semana.
Alguns exemplos são formulários de clínica médicas (objetivo de saber mais sobre
os hábitos de vida do paciente); formulários de pesquisa, formulários de marketing
(utilizados para invesigar hábitos de compra); formulários de inscrição em concursos
públicos; formulários de emprego.

SUMÁRIO 71
Conclusão
Nesta unidade, vimos que os manuais, organogramas, fluxogramas e formulários são
resultado da evolução do conceito de documentação. Entendemos que as empre-
sas têm a necessidade de documentar os seus processos e treinamentos, da mes-
ma forma que precisam entender o comportamento de compra dos seus clientes.
Atualmente, a tecnologia de informação tem contribuído muito para a melhoria do
processo de documentação das empresas, possibilitando a utilização de manuais
mais precisos e adequando às realidades do cliente. Vimos também que organo-
grama e manual representam apenas o quadro limitado de toda a organização e
seu funcionamento. Eles mostram apenas relações e procedimentos oficiais, embora
possam existir procedimentos informais que não estão prescritos. Concluímos tam-
bém que os manuais, embora tenham inúmeras vantagens, podem burocratizar pro-
cessos se não forem atualizados de acordo com as novas tecnologias.

UNIDADE 5
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> definir divisão do

trabalho;
> distinguir divisão

do trabalho e
especialização.

SUMÁRIO 73
5 Divisão do Trabalho
5.1 Introdução
No início do século XX, o engenheiro mecânico americano Frederick Taylor publicou

suas ideias sobre Administração Científica em 1911, para incentivar as empresas in-
dustriais a implementarem e se adaptarem à produção em massa. Taylor pretendia
empregar trabalhadores da maneira mais eficiente possível, porque na época as pes-
soas eram vistas como uma extensão do maquinário. Trabalhando em uma empresa
de aço na Filadélfia, Frederick Taylor pensou em como os trabalhadores poderiam
desempenhar suas tarefas do modo mais eficiente possível. Ele estudou o trabalho
humano e analisou o trabalho dos funcionários no chão de fábrica. Isso resultou em
análises de atividades, estudos de tempo e movimentos, dando início ao Taylorismo.
Taylor foi capaz de identificar quais atividades os trabalhadores deveriam realizar

ao executarem as suas tarefas. Ele também realizou medições de tempo para todos
os tipos de atividades que eram realizadas pelos trabalhadores durante o processo
de produção e avaliou qual método de trabalho garantiria a máxima produtividade.
Frederick Taylor visava aumentar continuamente a eficiência do processo de produ-
ção, realizando uma divisão elementar do trabalho, na qual cada trabalhador recebia
suas próprias tarefas, que precisavam ser repetidas constantemente. Desta forma, ele
vislumbrava explorar os níveis de conhecimento e habilidades do trabalhador. Essas
intervenções trouxeram considerável economia de tempo e aumento da produtivi-
dade. Frederick Taylor concluiu que era importante selecionar a pessoa certa para o
trabalho certo e deixar o planejamento e o pensamento para os especialistas.

Como resultado de seus esforços de especialização, Frederick Taylor dividiu as tarefas

de gerenciamento em várias subtarefas, o que significava que todo trabalhador tinha
um gerente diferente para cada uma das subtarefas gerenciais. Desta forma, Taylor
distinguiu entre tarefas preparatórias e de controle e, com essas classificação bidi-
recional, ele acrescentou outra alocação de tarefas que resultou no sistema de oito
padrões ou no sistema de organização funcional. Ele imediatamente aplicou esse
sistema de oito padrões na unidade de produção de um trabalho de engenharia.
Frederick Taylor queria eliminar tantos métodos de trabalho ineficientes quanto pos-
sível e, para tanto, realizou o famoso experimento de Bethlehem na Bethlehem Steel
Company (FIGURA 1). Depois de observar os trabalhadores, ele pensou que as 12,5 to-
neladas de ferro-gusa que um trabalhador tinha que carregar em um vagão por dia po-
deriam ser aumentadas para aproximadamente 48 toneladas por trabalhador por dia.
FIGURA 23 - Fábrica da Bethlehem (1918)
Para provar essa teoria, Frederick Taylor experimentou horas de trabalho, períodos de
descanso, peso movimentado em um determinado período, métodos e ferramentas
de trabalho. Ele selecionou o chamado “holandês da Pensilvânia” para esse fim – um
homem muito forte e trabalhador, de origem holandesa, que precisava executar to-
das as instruções de trabalho com precisão. Em troca, foi prometido a ele um salário
maior por desempenho da unidade, o que resultou no fato de que o homem era
capaz de lidar com 47,5 toneladas por dia. Isso foi seguido por muitos outros traba-
lhadores que também desejavam ganhar cerca de 60% a mais de salário.

SUMÁRIO 75
No entanto, Frederick Taylor foi recebido com hostilidade. Muitos trabalhadores te-
miam que esse aumento de produtividade levasse ao desemprego, e os sindicatos
trabalhistas os convocaram a realizar uma produção sistemática e trabalhar apenas
em seu próprio ritmo.
De acordo com Frederick Taylor, uma gestão saudável baseava-se na abordagem da

administração científica, por meio de padrões objetivos definidos através de estudos
de tempo, método, movimento e fadiga. Além disso, era necessário considerar qual
trabalho seria mais adequado para um trabalhador. Uma cooperação contínua e es-
treita entre a administração e os trabalhadores seria de vital importância para isso.
Um bom planejamento de produção, análise de custos e sistema de remuneração
aumentariam substancialmente a produtividade.
Ainda na atualidade, a Administração Científica e o Taylorismo são aplicados aos pro-

cessos de produção, e movimentos e/ou ações desnecessários que ameaçam reduzir
a produtividade são examinados cuidadosamente. Os funcionários são engrenagens
da organização e, em conjunto, determinam o nível de produtividade. Os críticos
acreditam que o Taylorismo subestima as necessidades sociais das pessoas, como
apreciação e reconhecimento. As decisões são feitas puramente por razões racionais
em que a medição do desempenho é um componente central. No entanto, nas orga-
nizações comerciais a valorização está ligada ao desempenho extra que é entregue.
5.2 Divisão do Trabalho
Divisão do trabalho (FIGURA 2) é uma estreita especialização de tarefas dentro de

um processo de produção para que cada trabalhador possa se tornar um especialis-
ta em fazer a sua atividade. Nas indústrias tradicionais, a divisão do trabalho é uma
importante força motriz para o crescimento econômico. Ao mesmo tempo, pode
ser entendida como um conceito econômico quando afirma que dividir o processo
de produção em diferentes estágios permite que os trabalhadores se concentrem
em tarefas específicas. Se os trabalhadores puderem se concentrar em um pequeno
aspecto da produção, isso aumentará a eficiência geral – desde que haja volume e
quantidade suficientes produzidos.

FIGURA 24 - Representação de divisão do trabalho
Este conceito foi popularizado por Adam Smith no livro An Inquiry in the Nature and
Causes of the Wealth of Nations (“A Riqueza das Nações”) em 1776. Ele usou o exemplo
de uma fábrica de alfinetes e observou como a eficiência da produção aumentou enor-
memente porque os trabalhadores foram divididos e receberam papéis diferentes.
O estudioso francês Émile Durkheim usou pela primeira vez a expressão divisão do
trabalho em um sentido sociológico em sua discussão sobre a evolução social (divi-
são do trabalho social). Em vez de considerar a divisão do trabalho como consequên-
cia de um desejo de abundância material, Durkheim afirmou que a especialização
surgiu de mudanças na estrutura social causadas por um aumento natural assumido
no tamanho e na densidade da população, e um aumento correspondente na com-
petição pela sobrevivência. A divisão do trabalho funcionou para impedir que as so-
ciedades se desfizessem sob essas condições.
A especialização intensiva em sociedades industriais – o refinamento e a simplifica-

ção de tarefas (especialmente associadas a uma tecnologia de máquinas) de modo
que um trabalhador geralmente produz apenas uma pequena parte de um deter-
minado produto – geralmente não é encontrado em sociedades não industrializadas.
Raramente há uma divisão de trabalho dentro de uma indústria em comunidades
não letradas, exceto talvez para a produção de bens maiores (como casas ou canoas);
nesses casos, a divisão é frequentemente temporária e cada trabalhador é competen-
te para executar outras fases da tarefa. Pode haver alguma especialização em tipos de

SUMÁRIO 77
produtos (por exemplo, um trabalhador pode produzir cerâmica para usos religiosos;
outro, cerâmica para usos comuns), mas cada trabalhador geralmente executa todas
as etapas do processo.
E qual a função da divisão do trabalho?
A palavra “função”, observou Durkheim, pode ser usada em dois sentidos bem dife-
rentes: referir-se a um sistema de movimentos vitais (por exemplo, digestão, respira-
ção etc.) sem referência às consequências desses movimentos; ou referir-se à rela-
ção entre esses movimentos e as necessidades correspondentes do organismo (por
exemplo, a digestão incorpora alimentos essenciais para repor os recursos nutricio-
nais do corpo, enquanto a respiração introduz os gases necessários nos tecidos do
corpo etc.). Durkheim insistiu no segundo uso; assim, perguntar “qual é a ‘função’ da
divisão do trabalho?” era simplesmente pedir a necessidade orgânica que a divisão
do trabalho fornecia.
Quais são, então, as “necessidades” satisfeitas pela divisão do trabalho?
Durkheim colocou um paradoxo tão antigo quanto Aristóteles – que, embora goste-
mos daqueles que se parecem conosco, também somos atraídos por aqueles que
são diferentes, precisamente porque são diferentes e essa diferença pode ser tanto
uma fonte de atração mútua quanto de semelhança. A chave para resolver o para-
doxo, Durkheim sugeriu, está no reconhecimento de que apenas certos tipos de di-
ferenças atraem – especificamente aqueles que, em vez de se excluírem, se comple-
mentam. Em outras palavras, buscamos nos outros o que falta em nós mesmos, e as
associações são formadas onde quer que haja uma verdadeira troca de serviços – em
resumo, onde quer que haja uma divisão do trabalho.
Mas se este é o caso, somos levados a ver a divisão do trabalho sob uma nova luz – os
serviços econômicos que ela presta são triviais em comparação com o efeito moral
que ela produz. Sua verdadeira função, a real necessidade a que corresponde, é aque-
le sentimento de solidariedade em duas ou mais pessoas que ela cria. Assim, o papel
da divisão do trabalho não é simplesmente embelezar sociedades já existentes, mas
tornar possíveis sociedades que, sem ela, nem sequer existiriam; e as sociedades as-
sim criadas, acrescentou Durkheim, não podem se assemelhar àquelas determina-
das pela atração do gosto pelo gosto. Pelo contrário, eles devem ter a marca de sua
origem especial.

A Divisão do trabalho (FIGURA 25) significa a separação de um processo de trabalho

em um número de tarefas, com cada tarefa realizada por uma pessoa separada ou
grupo de pessoas. É mais frequentemente aplicado a sistema de produção em mas-
sa, sendo um dos princípios organizadores básicos da linha de montagem.
FIGURA 25 - Representação de uma divisão do trabalho
PROJETO MANUFATURA
MONTAGEM TESTE
CONTROLE ENTREGA
A divisão do trabalho direcionada para as tarefas repetitivas e simples elimina o mo-

vimento desnecessário e limita o manuseio de diferentes ferramentas e peças. A con-
sequente redução do tempo de produção e a capacidade de substituir artesãos por
trabalhadores menos qualificados resultaram em menores custos de produção e em
um produto final mais barato, a partir da 1ª Revolução Industrial.
Ao contrário da crença popular, entretanto, a divisão do trabalho não leva necessaria-

mente a uma diminuição das habilidades – conhecida como proletarização – entre a
população trabalhadora. O economista escocês Adam Smith enxergou essa divisão
de tarefas como uma chave para o progresso econômico, fornecendo um meio mais
barato e eficiente de produzir bens. As empresas dividem seus processos de trabalho
para ajudar a aumentar a produtividade. Algumas empresas exigem uma divisão de
trabalho devido à complexidade de seus produtos, enquanto outras dividem tarefas
com base na geografia ou nas habilidades dos funcionários.

SUMÁRIO 79
A divisão do trabalho ocorre quando uma empresa divide o processo de manufatu-

ra ou varejo em vários empregos especializados. Um funcionário recebe uma tare-
fa específica com base em fatores como disponibilidade, habilidades e experiência.
Um negócio de guitarra pode ter uma pessoa na linha de montagem dedicada a ins-
talar colares de guitarra. Um fabricante de carros tem certos funcionários designados
para instalar motores, enquanto outros pintam o veículo.
5.2.1 Vantagens e desvantagens da Divisão do

Trabalho
As empresas que usam divisões de trabalho (FIGURA 4) normalmente criam fun-

cionários especialistas em sua área de produção. Alguém que constrói transmissões
para uma empresa automobilística torna-se um especialista em construí-las rápida e
corretamente. As empresas também economizam tempo e dinheiro das divisões tra-
balhistas porque os funcionários se concentram em realizar uma tarefa de maneira
rápida e eficiente.
FIGURA 26 - Representação das vantagens e desvantagens da

divisão do trabalho
Se um funcionário precisar construir uma transmissão, instalar um interior e pintar

um carro, ela poderá não melhorar sua eficiência e velocidade em todas essas tarefas.
Nesse sentido, podemos elencar algumas vantagens da divisão do trabalho:

1. Aumento da produtividade
A maior vantagem da divisão do trabalho é que ela aumenta imensamente a pro-

dutividade por trabalhador. Este ponto pode ser ilustrado pelo famoso exemplo de
criação de alfinetes dado por Adam Smith. Ele usou o exemplo de uma fábrica de al-
finetes e observou como a eficiência da produção aumentou enormemente porque
os trabalhadores foram divididos e receberam papéis diferentes. No experimento, o
processo de criação de pinos foi dividido em 18 operações distintas: se 10 homens
fazem 48.000 alfinetes por dia, um trabalhador pode, portanto, ser considerado como
tendo feito 4.800 pinos em um dia. Na ausência de divisão de trabalho, um homem
poderia ter feito apenas um alfinete em um dia ou, no máximo, apenas 20 alfinetes.
Assim, com a divisão do trabalho, a capacidade produtiva do indivíduo e da comuni-
dade aumenta.
2. O funionário certo no lugar certo
Outra grande vantagem é que o trabalho sob divisão é distribuído de acordo com a
capacidade do trabalhador individual. Isso garante um alto grau de eficiência, pois o
homem certo é colocado no emprego certo.
3. Destreza e Habilidade
O trabalhador se torna altamente qualificado e adquire alto grau de destreza devido

ao desempenho repetido da mesma operação. O trabalhador adquire perfeição em
sua habilidade porque ele tem que realizar a mesma operação repetidas vezes. Isso
aumenta sua produtividade.
4. Novas ideias
Outra vantagem significativa é que promove o desenvolvimento de novas ideias e

melhores técnicas de fazer o trabalho. É devido ao fato de que, quando um trabalha-
dor está realizando a mesma operação várias vezes, ele pode pensar em fazer esse
processo da maneira melhor. Até mesmo algum dispositivo mecânico pode ocorrer
para ele realizar essa tarefa com facilidade e eficiência. Assim, a divisão do trabalho
resulta em invenções de novas máquinas e melhores ferramentas.

SUMÁRIO 81
5. Economia de Tempo
Sob a divisão do trabalho, um trabalhador realiza uma parte de todo o processo, e

longos períodos de treinamento são, portanto, desnecessários. Isso economiza muito
tempo e dinheiro. Além disso, como o trabalhador continua empregado no mes-
mo processo, ele não desperdiça seu tempo ao passar de um processo para outro.
Ele, portanto, continua trabalhando sem perda de tempo. Este resultado adicional na
economia de tempo.
6. Economia em escala
Outra vantagem distinta da divisão do trabalho é o ganho por meio de economia de

escala. O custo por unidade tende a cair quando a mercadoria é produzida em larga
escala, o que garante a produção de mercadorias mais baratas.
A divisão do trabalho, particularmente em empresas de manufatura maiores, pode

estimular o tédio e a falta de foco entre os funcionários. Quando um funcionário rea-
liza a mesma tarefa repetidamente durante todo o dia, sua atenção pode se desviar
por causa da monotonia de seu trabalho. Se um funcionário perder a atenção aos
detalhes, podem ocorrer sérios erros de produção. As divisões de trabalho também
podem disseminar a responsabilidade entre os funcionários, criando uma sensação
de que a contribuição de um trabalhador individual pode não importar.
As empresas devem usar divisões de trabalho apenas se isso fizer sentido para o pro-
cesso de produção. Por exemplo, uma empresa que monta produtos com pouquís-
simas peças pode não se beneficiar de divisões de trabalho. As empresas também
devem colocar funcionários com certa experiência em cargos que exijam essa ex-
periência. Pintores habilidosos, por exemplo, não devem construir motores em uma
fábrica de automóveis.
Elencamos algumas desvantagens da divisão do trabalho:
1. Monotonia no trabalho
Para um trabalhador que faz a mesma tarefa todos os dias, o trabalho se torna ente-
diante e o mesmo acaba perdendo o interesse pelo seu trabalho. O tédio e a mono-
tonia criam uma fadiga mental que acaba estragando a qualidade do trabalho.

2. Falta de responsabilidade
Um trabalhador executa apenas uma parte do trabalho total e, portanto, nenhum

indivíduo pode ser responsabilizado se algo der errado.
3. Maior interdependência
Trabalho, processos de trabalho e indústrias tornam-se cada vez mais interdependen-

tes devido à divisão do trabalho. Qualquer problema ou defeito em uma parte pode
causar perturbação e deslocamento em todo o processo de produção.
4. Perda do orgulho do trabalho
Como todo trabalhador produz apenas uma pequena parte do produto, ele não
pode se orgulhar do resultado final. Perda de sentido de satisfação no trabalho reduz
o envolvimento dos funcionários.
5. Mobilidade reduzida do trabalho
Como todo trabalhador é especializado em um tipo de trabalho, ele pode ter dificul-
dade de conseguir um emprego em caso de desemprego.
6. Perda de personalidade
Repetição da mesma tarefa novamente e novamente leva ao embotamento intelec-

tual, mata a iniciativa e enfraquece o desejo de aprender. Como resultado, o desenvol-
vimento da personalidade física e intelectual de um trabalhador pode ser retardado.
7. Declínio do trabalho do artesão
A divisão do trabalho e sua conseqüente mecanização reduzem o papel do trabalha-

dor no processo de produção. A tradição do artesanato pode diminuir, e os instintos
criativos dos trabalhadores podem permanecer insatisfeitos.

SUMÁRIO 83
8. Poluição do meio ambiente
A divisão do trabalho leva à produção em grande escala nas fábricas. Isso leva à polui-
ção do ar, da água e da terra.
Podemos ilustrar em um quadro os pontos positivos e negativos da divisão do trabalho:
QUADRO 4 - Pontos positivos e negativos da Divisão do trabalho
Pontos Positivos Pontos Negativos

Os trabalhadores precisam de menos treina- Se os trabalhadores são altamente especializados,
mento, pois eles só precisam dominar um pe- o trabalho pode se tornar muito chato e repetitivo.
queno número de tarefas. Isso pode levar a baixa moral de trabalho.
Nenhum tempo é desperdiçado com um tra- Se os trabalhadores perdem a motivação para se
balhador derrubando uma ferramenta e de- concentrar e fazer um bom trabalho, os erros po-
pois pegando outra. dem se infiltrar quando ficam entediados.
Diminuição do deslocamento pelas fábricas e Uma linha de montagem pode parar se houver
economia de tempo. Os trabalhadores podem um bloqueio em uma área específica.
se concentrar nos trabalhos que melhor aten-
dem às suas habilidades.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
A divisão do trabalho é um conceito econômico e afirma que dividir o processo de

produção em diferentes estágios permite que os trabalhadores se concentrem em
tarefas específicas. Se os trabalhadores puderem se concentrar em um pequeno
aspecto da produção, isso aumentará a eficiência geral – desde que haja volume e
quantidade suficientes produzidos. Este conceito foi popularizado por Adam Smith
em 1976.
Curiosidade: Divisão do Trabalho de Adam Smtih
O foco principal de “A riqueza das nações”, de Adam Smith, está no conceito de

crescimento econômico. O crescimento, de acordo com Smith, está enraizado na
crescente divisão do trabalho. Esta ideia refere-se principalmente à especialização
da força de trabalho, essencialmente a quebra de grandes empregos em muitos pe-
quenos componentes. Sob este regime, cada trabalhador se torna um especialista
em uma área isolada de produção, aumentando assim sua eficiência. O fato de os
trabalhadores não precisarem trocar as tarefas durante o dia economiza tempo e
dinheiro. Isso é exatamente o que permitiu que as fábricas vitorianas crescessem ao
longo do século XIX.

Com a implementação da tecnologia na linha de montagem, tornou-se necessário

que um trabalhador concentrasse sua atenção em uma pequena parte do processo
de produção. Surpreendentemente, Smith reconheceu os problemas potenciais des-
se desenvolvimento, ele apontou que forçar os indivíduos a realizar tarefas rotineiras e
repetitivas levaria a uma força de trabalho ignorante e insatisfeita. Por essa razão, ele
avançou a crença revolucionária de que os governos tinham a obrigação de fornecer
educação aos trabalhadores. Isso surgiu da esperança de que a educação pudesse
combater os efeitos deletérios da vida em fábrica. Divisão do trabalho também impli-
ca atribuir cada trabalhador ao trabalho que melhor lhe convier. O trabalho produti-
vo, para Smith, cumpre dois requisitos importantes: primeiro, deve “levar à produção
de objetos tangíveis”; e em segundo lugar, o trabalho deve “criar um excedente”, que
pode ser reinvestido na produção.
Exemplos de Divisão do Trabalho
1. Fábricas de motores Ford
Na década de 1920, Henry Ford fez uso da linha de montagem para aumentar a pro-
dutividade da produção de automóveis. Na linha de montagem (FIGURA 27), havia
divisão de trabalho com trabalhadores concentrados em tarefas específicas.
FIGURA 27 - Linha de montagem na década de 1920

SUMÁRIO 85
2. Produção de alimentos
Um exemplo muito básico da divisão do trabalho pode ser visto na coleta de alimen-
tos. Nas primeiras sociedades, os homens seriam os caçadores, mulheres e crianças
que preparariam a comida e coletariam frutos silvestres. A ideia era de uma divisão
de trabalho muito simples, para permitir o melhor uso de diferentes conjuntos de
habilidades. Na atualidade, há uma divisão ainda maior do trabalho na produção de
alimentos. Os agricultores compram sementes, fertilizantes e tratores de diferentes
empresas. Eles apenas se concentram em um aspecto da produção de alimentos.
As ferramentas e processamento de alimentos são tratados por diferentes trabalha-
dores em uma fase diferente no ciclo de produção.
3. Produtos da Apple
“Projetado na Califórnia, produzido na China”. Um novo iPhone tem inúmeros exem-

plos de divisão de trabalho. O processo é dividido em várias partes diferentes: design,
hardware, software, fabricação, marketing, produção e montagem.
4. Globalização e divisão do trabalho
A globalização permitiu uma divisão do trabalho por país. Por exemplo, os países
em desenvolvimento concentram-se na produção de produtos primários, ou seja,
produtos que serão utilizados na produção de outros produtos, como por exemplo
os provenientes da agricultura, pecuária, pesca. Isso envolve, em muitas vezes, uma
mão-de-obra mal remunerada para fazer os trabalhos intensivos e árduos (colheita
de grãos de café que são então transportados para países desenvolvidos, onde outros
trabalhadores processam, embalam e comercializam o produto).
5.2.2 Especialização e divisão de trabalho
Sendo um conceito alternativo para “divisão do trabalho”, a Especialização do Traba-

lho (FIGURA 6) é um termo de relações industriais e recursos humanos que se refere
à segmentação de tarefas grandes e intensivas em trabalho e em sub-tarefas que
podem ser feitas por diferentes trabalhadores ou diferentes grupos de trabalhadores.
A especialização do trabalho agrega economias de escala, bem como outras vanta-
gens e flexibilidade para o empregador, e poderia oferecer um caminho de progresso
para um trabalhador na forma de oportunidades de treinamento expandidas.

FIGURA 28 - Especialização do Trabalho
A especialização ocorre quando os trabalhadores recebem tarefas específicas dentro

de um processo de produção. Os trabalhadores precisarão de menos treinamento
para serem trabalhadores eficientes. Por conseguinte, isto conduzirá a um aumento
da produtividade do trabalho, e as empresas poderão se beneficiar com economias
de escala (custos médios mais baixos com maior produção) e maior eficiência.
O princípio da linha de montagem na manufatura, por exemplo, é essencialmente

construído em torno da ideia de especialização do trabalho. Se um único trabalha-
dor foi encarregado de construir um carro inteiro, ela precisaria de todo o conhe-
cimento e habilidade para realizar todos os trabalhos associados à construção do
carro e provavelmente exigiria um nível de compreensão teórica de como todos os
sistemas do carro funcionam juntos, de forma a garantir um produto final seguro
e perfeito quanto ao seu funcionamento. Apenas do ponto de vista do treinamen-
to, isso seria impraticável, pois o conhecimento e as habilidades necessários pro-
vavelmente levariam anos para serem transmitidos. Também haveria ineficiências
relacionadas à criação de uma estação de trabalho para um único construtor de
automóveis e perda de tempo para mover o carro e o trabalhador entre estações de
trabalho para várias tarefas.
Ao invés desse modelo, o trabalho de construir um carro pode ser dividido em com-
ponentes sequenciais, e esses pequenos trabalhos específicos são dados a um único
trabalhador ou grupo de trabalhadores. Em vez de concluir todas as tarefas, um

SUMÁRIO 87
trabalhador pode agora colocar apenas um único pára-choque, por exemplo, em

todos os veículos que passarem pela estação de trabalho. A gama de conhecimen-
tos e habilidades garante um treinamento rápido e comparativamente curtos para
ganhar experiência.
A especialização também significa que os recursos estão sendo distribuídos entre

uma tipo de indústria ou entre nações. Por exemplo, as Maldivas são especializadas
em turismo e produtos de pesca, e o Sri Lanka e a Índia são especializados na produ-
ção de chá – isto é especialização a nível nacional.
• Potenciais benefícios da especialização
1. Maior produção: a produção total de bens e serviços aumentará, assim como

a qualidade dos bens e serviços produzidos. Uma produção maior com preços
mais baixos significará que mais desejos serão satisfeitos com a quantidade de
recursos escassos.
2. Variedade: os consumidores podem ter acesso a uma maior variedade de

bens e serviços e, portanto, têm melhor escolha tanto pela economia como
pela produção de outros países.
3. Um mercado maior: especialização e comércio internacional aumentam o ta-

manho do mercado, oferecendo oportunidades de produção em grande esca-
la para um mercado maior.
4. Concorrência e preços mais baixos: O aumento da concorrência para os pro-

dutores nacionais atua como um incentivo para minimizar os custos e ser ino-
vador para se manter competitivo. A concorrência ajudará a manter os preços
mais baixos na economia.
5. A especialização em nível individual envolve dar aos trabalhadores trabalhos

individuais para que a capacidade do trabalhador para uma tarefa em parti-
cular aumente. Exemplo, a especialização de professores em diferentes disci-
plinas. A especialização pelo indivíduo é chamada “divisão do trabalho”, que
refere-se à separação de um processo de trabalho em um número de tarefas
simples e separadas, com cada tarefa sendo realizada por uma pessoa separa-
da ou um grupo de pessoas.

• Desvantagens da Especialização do Trabalho
A natureza limitada e repetitiva das subtarefas que um único trabalhador assume

pode ser entediante e levar à distração e baixa produtividade. Uma linha de produção
excessivamente especializada também poderia criar gargalos sem suprimentos sufi-
cientes de trabalhadores. O treinamento cruzado é muitas vezes uma solução prática
para ambas as questões, mantendo os trabalhadores especializados envolvidos em
uma variedade de tarefas e expandindo os recursos de trabalho para o empregador.
Em termos de comércio, os países pobres podem ser encorajados a usar seus recur-
sos não renováveis para vender aos países em desenvolvimento. Portanto, a longo
prazo poderíamos ficar sem recursos não renováveis. A especialização em um país
pode levar os países a se tornarem mais dependentes de um determinado produto.
Por exemplo, se um país em desenvolvimento se especializar na produção de um
produto primário, sua renda pode ser prejudicada por condições climáticas adversas.
Alguns produtos primários têm uma elasticidade de demanda de renda bastante
baixa, portanto, eles não se beneficiam tanto do crescimento econômico.
Os críticos do livre comércio argumentam que, com o aumento da especialização,

haverá intensa competição para cortar custos e, portanto, os salários terão que cair.
No entanto, esse ponto não é necessariamente verdadeiro, porque as empresas po-
dem competir produzindo bens intensivos em capital com melhor tecnologia.

SUMÁRIO 89
Conclusão
Nesta unidade tivemos a oportunidade de entender que a divisão do trabalho, assim
como a especialização do trabalho tem vantagens e desvantagens para as empresas
e para os trabalhadores A divisão do trabalho é necessária uma vez que pode ser im-
possível um trabalhador executar todas as atividades na produção de um carro, por
exemplo, no entanto, esta mesma divisão pode excluir trabalhadores de ascensão a
cargos mais altos dentro de uma empresa uma vez que pode limitar o mesmo a ta-
refas repetitivas e sem relação com tecnologia e conhecimento. Vimos que a divisão
do trabalho, particularmente em empresas de manufatura maiores, pode estimular o
tédio e a falta de foco entre os funcionários. Quando um funcionário realiza a mesma
tarefa repetidamente durante todo o dia, sua atenção pode se desviar por causa da
monotonia de seu trabalho. Por meio da divisão do trabalho podemos disseminar a
responsabilidade entre os funcionários, criando uma sensação de que a contribui-
ção de um trabalhador individual pode não importar. Por fim vimos o significado
da especialização do trabalho que ocorre quando os trabalhadores recebem tarefas
específicas dentro de um processo de produção, desta forma, eles irão precisar de
menos treinamento para serem trabalhadores eficientes. A especialização apresenta,
no entanto, vantagens e desvantagens cabendo aos gestores identificar quando da
sua real utilização.

UNIDADE 6
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> Conceituar sistema de

informação;
> Identificar os níveis

organizacionais;
> Identificar os sistemas

de informação
para cada nível
organizacional.

SUMÁRIO 91
6 Sistema de Informação
Organizacional
Organizações bem-sucedidas, sejam elas grandes ou pequenas, utilizam as tecnolo-
gias disponíveis para gerenciar atividades de negócios e auxiliar na tomada de deci-
sões. Elas usam sistemas de informação para coletar dados e processá-los de acordo
com as necessidades do analista, gerente ou proprietário da empresa. As empresas
operam com mais eficiência usando sistemas de informações variados para interagir
com clientes e parceiros, reduzir custos e gerar receitas. Os sistemas de processa-
mento de transações, por exemplo, atendem às funcionalidades de coleta, armaze-
namento, processamento e saída de dados para as principais operações de uma em-
presa, como exemplo sistema online de reservas de passagens aéreas.
Em um sistema de reserva de passagens (FIGURA 1), por exemplo, os viajantes sele-

cionam seu horário de voo e lugares favoritos (a entrada); o sistema atualiza a lista de
assentos disponíveis removendo aqueles selecionados pelo viajante (o processamen-
to) e gera uma fatura e uma cópia do ticket (a saída).
FIGURA 29 - Tela de acesso para compra de passagens da Latam
Fonte: Latam, 2018 (disponível em: https://www.latam.com/pt_br/)

Os sistemas de informações desse tipo podem ser baseados no processamento em

lote, ou seja, em grupos ou em tempo real e podem ajudar os proprietários de negó-
cios a atender à demanda sem a necessidade de contratação de pessoal além do que
já existe na empresa.
Em outro exemplo, temos os Sistemas de Gerenciamento de Relacionamento com

o Cliente, que acumulam e rastreiam as atividades dos clientes, incluindo tendên-
cias de compras, defeitos de produtos e solicitações de clientes. Os recursos desses
sistemas de informação normalmente permitem que os clientes interajam com as
empresas para obter feedback de serviço ou produto e resoluções de problemas. As
empresas também podem usar esses sistemas internamente como um componente
de suas estratégias de colaboração, mesmo quando os parceiros de negócios estão
em locais remotos.
Antes de entender o significado de sistema de informação organizacional é impor-

tante entender o que significa sistema de informação. Trata-se de um conjunto in-
tegrado de componentes para coletar, armazenar e processar dados e para fornecer
informações, conhecimento e produtos digitais (FIGURA 2). Empresas de negócios e
outras organizações dependem de sistemas de informação para realizar e gerenciar
suas operações, interagir com seus clientes e fornecedores e competir no mercado.
Os sistemas de informação são usados para executar cadeias de suprimentos interor-
ganizacionais e mercados eletrônicos. As corporações, por exemplo, usam sistemas
de informação para processar contas financeiras, gerenciar seus recursos humanos e
alcançar seus clientes potenciais com promoções on-line. Muitas grandes empresas
são construídas inteiramente em torno de sistemas de informação; é o caso de em-
presas que vendem produtos diretamente pela internet, como a amazon.com e o
Mercado Livre.
As pessoas dependem de sistemas de informação, geralmente baseados na Internet,

para conduzir grande parte de suas vidas pessoais: para socializar, estudar, fazer com-
pras, serviços bancários e entretenimento. À medida que novas tecnologias impor-
tantes para registro e processamento de informações foram inventadas ao longo dos
séculos, novas necessidades em relação aos sistemas foram surgindo, criando tam-
bém a necessidade de pessoas mais capacitadas. A invenção da imprensa por Johan-
nes Gutenberg em meados do século XV e a invenção de uma calculadora mecânica
por Blaise Pascal no século XVII são apenas dois exemplos. Essas invenções levaram a
uma profunda revolução na capacidade de registrar, processar, disseminar e buscar

SUMÁRIO 93
informações e conhecimento. Isso levou, por sua vez, a mudanças ainda mais profun-
das na vida das pessoas que passaram a utilizar a tecnologia em casa e no trabalho.
O primeiro sistema de informação mecânica em grande escala foi o tabulador de

censos de Herman Hollerith. Inventada a tempo de processar o censo de 1890 nos
EUA, a máquina de Hollerith representou um passo importante na automação, bem
como uma inspiração para desenvolver sistemas informatizados de informação.
Um dos primeiros computadores usados para esse processamento de informações

foi o UNIVAC I, instalado no Escritório do Censo dos EUA em 1951 para uso adminis-
trativo e na General Electric em 1954 para uso comercial. A partir do final da década
de 1970, os computadores pessoais trouxeram algumas das vantagens dos sistemas
de informação para as pequenas empresas e para os indivíduos. No início da mesma
década, a Internet começou sua expansão como a rede global. Assim, em 1991 a
World Wide Web, inventada por Tim Berners-Lee como meio de acessar as informa-
ções interligadas armazenadas nos computadores globalmente dispersos conecta-
dos pela Internet, começou a funcionar e se tornou o principal serviço utilizado.
A penetração global da Internet e da Web permitiu o acesso a informações e outros

recursos e facilitou a formação de relacionamentos entre pessoas e organizações em
uma escala sem precedentes. O progresso do comércio eletrônico na Internet re-
sultou em um crescimento dramático nas comunicações interpessoais digitais (via
e-mail e redes sociais), distribuição de produtos (software, música, e-books e filmes)
e transações comerciais (compra, venda e publicidade na Web). Com a disseminação
mundial de smartphones, tablets, laptops e outros dispositivos móveis baseados em
computadores, todos conectados por redes de comunicação sem fio, os sistemas de
informação foram estendidos para suportar a mobilidade como condição humana
natural.
Como os sistemas de informação possibilitaram atividades humanas mais diversas,

exerceram uma profunda influência sobre a sociedade. Esses sistemas aceleraram
o ritmo das atividades diárias, permitiram que as pessoas desenvolvessem e manti-
vessem relacionamentos novos e muitas vezes mais recompensadores, afetaram a
estrutura e o mix de organizações, modificaram o tipo de produtos comprados e
influenciaram a natureza do trabalho. Informação e conhecimento tornaram-se re-
cursos econômicos vitais.

Os principais componentes dos sistemas de informação são hardwares e softwares

de computadores, telecomunicações, bancos de dados e data warehouses (grandes
bancos de dados), recursos humanos e procedimentos.
O hardware o software e as telecomunicações constituem a tecnologia da informação

(TI), que agora está enraizada nas operações e no gerenciamento das organizações.
Os sistemas de informação organizacional suportam operações, trabalho de conheci-

mento e gerenciamento nas organizações. Esses sistemas são relacionados a todas as
áreas da empresa como marketing, finanças, produção, logística, manutenção, recur-
sos humanos dentre outras. Todas as áreas de uma empresa têm os seus processos e,
consequentemente, devem ter os seus sistemas de informação, daí o nome sistemas
de informação organizacional. Tais sistemas podem ser mais eficazes no desenvolvi-
mento e entrega dos produtos da empresa e podem ser avaliados mais de perto em
relação aos resultados do negócio. As categorias do sistema de informações podem
ser implementadas com uma grande variedade de programas e aplicativos.
O conceito de sistema de informação organizacional é usado nas organizações em

referência a um sistema de computador que fornece ao gerenciamento e a outras
pessoas interessadas informações atualizadas sobre o desempenho organizacional,
como estoque e vendas atuais, comportamente dos clientes e dos fornecedores, índi-
ces de produção eficiência, produtividade, qualificação pessoal etc.
Os sistemas de informação organizacional são projetados, desenvolvidos, administra-

dos e mantidos para capturar, analisar, quantificar, compilar, manipular e comparti-
lhar as informações. Esses sistemas, direcionados para todos os níveis organizacionais,
são aqueles que atendem às funções de gerenciamento (estratégico e tático) no que
se refere aos avanços tecnológicos e tendências de mercado, e a padrões de produ-
ção que melhoraram a funcionalidade, a integração e a alta flexibilidade da empresa.
6.1 Tipos de Sistemas de Informação

Organizacional
Os sistemas de informação organizacional são implementados pelas empresas com

o objetivo de melhorar a eficiência e a eficácia, e para alcançar esse propósito a em-
presa deve determinar as capacidades do sistema de informação, os sistemas de tra-

SUMÁRIO 95
balho e as metodologias de desenvolvimento/implementação.
Os tipos mais comuns de sistemas de informação organizacional são: sistemas de

informação executiva; sistema de apoio à decisão; sistemas de informação geren-
cial e sistemas de processamento de transações. O avanço da tecnologia levou ao
surgimento de novas categorias de sistemas de informação que incluem bancos de
dados; sistemas corporativos; automações; sistemas de informação global; sistemas
especializados etc.
As funções do sistema de informação organizacional são variadas, podendo ser des-

tacado:
• O gerenciamento de documentos e registros
Este é o aspecto mais crucial do sistema de informação, especialmente para as or-

ganizações de manufatura. A informação dos documentos é analisada, quantificada,
compilada e manipulada (FIGURA 4) para permitir à organização determinar os meios
para criar novos produtos e serviços. As informações também fornecem informações
sobre mercado, como demanda e fornecimento, aquisição, expedição e padrões de
comportamento do cliente. Os documentos que são gerenciamento incluem conta-
bilidade (contas a pagar e a receber), marketing (cocorrentes, previsão de demanda),
financeiro (crédito e empréstimos), manufatura e recursos humanos e o sistema de
informação serve como biblioteca organizacional, uma vez que as informações são
coletadas e indexadas de acordo com os requisitos e o tipo da organização.
• Os sistemas de informação melhoram o acesso à informação
As informações passam a ser padronizadas e arquivadas, por meio de processos dire-

tos e lógicos. A concepção dos sistemas de informação emprega um plano muito cui-
dadoso que descreve como a informação é organizada e indexada, logo, a qualidade
e acessibilidade da informação é melhorada significativamente.
• Sistema de informação como ferramenta colaborativa
Estes sistemas servem ao propósito de compartilhamento de dados (FIGURA 5) e

informações através do uso de software e hardware dos sistemas de informação. Os
sistemas de informação permitem a troca de dados entre diferentes departamentos
da organização e compartilhamento de recursos no contexto da comunicação em
tempo real.

Nesse sentido, a utilização dos sistemas de informação como ferramenta colaborativa

em uma organização fabril, por exemplo, contribuem para a compra de matéria-pri-
ma a preços mais baixo uma vez que permite a troca de informação entre fornecedo-
res e até mesmo entre concorrentes, melhorando a eficiência da empresa.
• Data mining - Mineração de Dados
Os sistemas de informação permitem a análise de grande quantidade de dados em-

píricos e a extrapolação de informações. É importante destacar que Data Mining é
uma expressão inglesa ligada à informática que significa mineração de dados que,
consiste então, numa funcionalidade que agrega e organiza dados, encontrando ne-
les padrões, associações, mudanças e anomalias relevante. Organizações de manufa-
tura e até de processamento usam os resultados extrapolados na previsão e definição
das tendências futuras do mercado.
FIGURA 30 - Data Mining: representação gráfica

SUMÁRIO 97
• Sistemas de informação como ferramentas de consulta
Os sistemas de informação funcionam como ferramentas de consulta, permitindo

a triagem e filtragem de informações de acordo com a especificação de gerencia-
mento e a administração do sistema. Eles permitem que o usuário encontrem infor-
mações específicas necessárias para executar uma determinada função, como por
exemplo, sistemas de compra de passagem aérea, sistemas de marcação de consulta
e de busca por preços de produtos..
6.1.1 Sistemas de Informação em Recursos

Humanos
Quando falamos de um sistema de informação utilizado no setor de Recursos Hu-

manos, exemplificamos com o módulo de folha de pagamento, que permite, por
exemplo, a automação do processo de pagamento por meio da coleta de dados so-
bre o comparecimento do funcionário, o cálculo de várias deduções e impostos e a
geração de verificação e relatórios periódicos de pagamento. Já o módulo de horário
de trabalho coleta o tempo padronizado e os esforços relacionados ao trabalho, for-
nece uma ampla flexibilidade para coleta de dados, distribuição de mão de obra e
recursos de análise de dados.
O módulo de gerenciamento de RH abrange outros aspectos de recursos humanos,

tais como registros, dados demográficos básicos, endereço, planos de treinamento
e desenvolvimento e os registros do plano de remuneração. Os sistemas avançados
fornecem a capacidade de ler os aplicativos e a entrada de dados em relevância para
os aplicativos dos campos do banco de dados. Por meio das interconexões globais,
os empregadores são notificados e recebem uma boa posição de gerenciamento e
controle geral. A função de gerenciamento de recursos humanos envolve: recruta-
mento, colocação, avaliação, remuneração e desenvolvimento dos funcionários da
organização.
As empresas usam ainda os sistemas de informação baseados em computador para;

produzir os cheques de pagamento e relatórios de folha de pagamento; manter os
registros de pessoal; e melhorar o gerenciamento de talentos.
A interconectividade global permite o recrutamento on-line e a análise do uso de

pessoal nas organizações; identificação dos potenciais candidatos; e o recrutamen-

to através de sites de recrutamento online ou publicações que comercializam tanto
para recrutadores quanto para candidatos.
A globalização também fornece o módulo de treinamento que cria o sistema para

que as organizações administrem e rastreiem com facilidade os esforços de treina-
mento e desenvolvimento de carreira do funcionário. Os gerentes de RH também po-
dem acompanhar as qualificações e habilidades educacionais de seus funcionários..
Uma falha na operação de um sistema principal de operação do sistema de gestão

de recursos humanos pode levar a perdas de dados e informações o que pode com-
prometer a organização principalmente quando tratamos de questões importantes
como férias, pagamentos, dispensas entre outros. Portanto, a principal razão para a
proteção deste sistema é porque ele é a espinha dorsal de todas as operações das
organizações que dependem de recursos humanos para a produção dos bens ou
serviços de uma organização. Por exemplo, sem informações sobre horários, férias,
quantidade de funcionários não é possível trabalhar o planejamento e a programa-
ção da produção.
6.2 Arquitetura organizacional
Os novos aplicativos do sistema de informações exigem que as rotinas individuais e os

processos de negócios sejam alterados (modificados para melhorar o acesso e coleta
de informações, por exemplo), para atingir altos níveis de desempenho organizacio-
nal. A política organizacional, por sua vez, reflete as aspirações de uma empresa e
está relacionada também com as preocupações e perspectivas divergentes dos indi-
víduos e grupos dentro da organização. A resistência em relação a mudanças, seja de
rotinas de trabalho ou a substituição de tecnologias é uma das grandes dificuldades
de trazer mudanças organizacionais.
Nesse sentindo, a cultura organizacional é o conjunto de pressupostos fundamentais

sobre quais produtos a organização deve produzir, como deve produzi-los, onde e
para quem. A cultura organizacional é uma poderosa força unificadora que restringe
os conflitos internos no que se refere a mudanças. No entanto, a mudança tecno-
lógica que ameaça os pressupostos culturais comuns geralmente encontra grande
resistência, independente de a empresa ter uma cultura organizacional centrada nos

SUMÁRIO 99
valores éticos e na valorização do ser humano, isto porque, o receio de perda do em-
prego e da posse da informação sempre vão persistir na mente dos funcionários.
As organizações têm diferentes estruturas, objetivos, estilos de liderança, tarefas e

ambientes adjacentes. Diferenças nessas características afetarão o tipo de sistema
de informação usado pela organização. As organizações têm diferentes ambientes
sociais e físicos, que exercem uma poderosa influência na estrutura organizacional,
ou seja, nos cargos e funções. Os sistemas de informação ajudam as organizações a
responder aos seus processos de produção, de onde extraem recursos e para os quais
fornecem bens e serviços. São considerados ainda ferramentas fundamentais para
a varredura ambiental, ajudando os gerentes a identificar mudanças externas que
possam exigir uma resposta organizacional, como por exemplo, uma nova tecnologia
mais barata e segura ou um determinado tipo de material menos poluente.
Os sistemas de informação organizacional são projetados para os três níveis organiza-

cionais como pode ser observado pela figura 7 (estratégico, gerencial e operacional).
Para cada nível há um tipo de sistema de informação que atende às necessidades
das áreas no que se referem às necessidade de informação:
FIGURA 31 - Três níveis organizacionais de uma empresa

O nível que ocupa a base da pirâmide é o operacional, ou seja, o nível que está rela-
cionado com problemas ligados à execução cotidiana e eficiente das tarefas e ope-
rações da empresa, onde são realizadas as atividades produtivas propriamente ditas,
por exemplo, na manufatura atividades como usinagem, acabamento, montagem e
desmontagem são consideradas atividades operacionais.
O nível operacional conta com o Sistema de Processamento de Transações, respon-

sável pelas transações operacionais de uma organização que envolvem a coleta, mo-
dificação e recuperação de todos os dados da transação que incluem, por exemplo,
fechamento de um pedido, códigos de produtos, número de matrícula, folha de pa-
gamento, ordens de serviço, emissão de nota fiscal, baixas em um estoque, ordens de
produção, entre outros.
Esses sistemas podem processar transações de duas maneiras: em lote e em tempo

real. Com processamento de transações em lote, o sistema reúne as transações ao
longo de um período de tempo e processa-os de uma só vez. Por exemplo, um SPT
de folha de pagamento reúne horas dos trabalhadores por duas semanas e, em se-
guida, processa todas as horas em um lote para calcular o salário. Já no processamen-
to em tempo real, o sistema processa uma transação imediatamente. Por exemplo,
quando um passageiro reserva e marca um assento em um trem ou em um voo,
ninguém mais pode selecioná-lo.
O nível tático ou gerencial, que ocupa a parte do meio da pirâmide, cuida da articu-
lação interna entre os dois níveis (estratégico e operacional), além da escolha e cap-
tação de recursos necessários à empresa, bem como distribuição e colocação do que
foi produzido pela empresa nos diversos segmentos de mercado. É o nível que lida
com os problemas de adequação das decisões tomadas no nível institucional com as
operações realizadas no nível operacional. É composto pela média administração da
empresa. Cabe ao nível gerencial administrar o nível operacional e cuidar das deci-
sões em níveis departamentais.
Em se tratando de nível tático/gerencial podemos citar os Sistemas de Informação

Gerencial (SIG) e os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD). Os dois sistemas dão suporte
às atividades de planejamento e controle, contribuindo para que as informações pos-
sam fluir de maneira segura, eficaz e dentro do tempo estabelecido. Esses sistemas
geram relatórios de produtividade de departamentos fornecem informações (tabe-

SUMÁRIO 101
las, gráficos, planilhas) relevantes aos gestores e possibilitam a eles um feedback dos
processos organizacionais.
O nível estratégico corresponde ao nível mais elevado da empresa, composto de di-

retores, proprietários ou acionistas e de altos executivos, e até mesmo de conselhos
administrativos. Tem três conjuntos de deveres: 1) assegurar supervisão direta e me-
canismos de coordenação das atividades empresariais; 2) administrar as condições
fronteiriças da organização; 3) desenvolver a estratégia empresarial. No topo dessa
estrutura, temos o nível estratégico, que está amparado por Sistemas de Informação
Executiva (SIE). Esses sistemas fornecem informações apuradas sobre o ambiente in-
terno, com sugestões de melhorias para cada área específica, além de informações
sobre tendências de mercado, relações com investidores e outras corporações.

Conclusão
Os sistemas de informação organizacional contribuem para a melhoria dos resulta-
dos financeiros devido ao fato de que cada organização terá um sistema de acordo
com as suas particularidades e necessidades de informação. Toda empresa, indepen-
dente do tamanho, precisa de um sistema de informação que possa contribuir para
o alcance de vantagem competitiva. As informações disponibilizadas pelos sistemas
englobam todos os níveis organizacionais e, desta forma, percebemos que a informa-
ção pode ser acessada e disseminada em vários pontos de uma cadeia de produção
ou de bens ou de serviços. Verificamos que para cada nível organizacional existe um
tipo de sistema de informação e, consequentemente, as necessidades de informação
são ajustadas para cada nível. As empresas dificilmente conseguem sobreviver se não
tiverem sistemas adequados e em pleno funcionamento, principalmente pelo fato
da evolução da tecnologia de informação e da facilidade de acesso e disseminação
da informação na atualidade. Quando falamos em sistemas de informação não pode-
mos esquecer que estamos nos referindo a sistemas computadorizados que variam
desde sistemas de processamento de transações utilizados no nível operacional, até
sistemas inteligentes voltados para o campo estratégico. Sendo assim, concluimos
que os sistemas de informação organizacional são importantes para que as organiza-
ção possam entregar produtos e serviços com qualidade e satisfação as necessidades
e desejos dos clientes.

SUMÁRIO 103
O
Referências
bibliográficas
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Manual de organização, sistemas e métodos: abordagem
teórica e prática da engenharia da informação. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
CARREIRA, D. Organização, sistemas e métodos: ferramentas para racionalizar as roti-

nas de trabalho e a estrutura organizacional da empresa. 2. ed. São Paulo: Saraiva., 2009.
MINTZBERG , H. A ascensão e queda do planejamento estratégico. Livros Básicos, 1994.
STEINER, G. Planejamento estratégico. Imprensa livre, 1979.
AMBROSE, G. Layout. Tradução: Aline Evers. Porto Alegre: Bookman, 2012.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Administração Contemporânea. 4. ed. São Paulo: McGraw

-Hill, 2008.
PARANHOS FILHO, Moacyr. Gestão da Produção Industrial. Curitiba: IBPEX, 2007.
VENANZI, D. Gerenciamento da produção e operações. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
CARREIRA, D. Organização, sistemas e métodos: ferramentas para racionalizar as rotina

de trabalho e a estrutura organizacional da empresa. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
LOBO, R. N.; SILVA, D. L da. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Érica, 2014.
SLACK, N. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2018.
TACHIZAWA, T. Organização flexível: qualidade na gestão por processos. São Paulo: Atlas,
2006.
DICIONÁRIO PRIBERAM DA LÍNGUA PORTUGUESA. Brainstorming. Disponível em: <ht-

tps://www.priberam.pt/dlpo/brainstorming>. Aceesso em: 26 jul. 2018.
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Manual de organização, sistemas e métodos: abordagem

teórica e prática da engenharia da informação. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2015.

104 SUMÁRIO Credenciada
Credenciada pela portaria
pela portaria MEC nºMEC
767,nºde
767, de
22/06
ORGANIZAÇÃO,
S SISTEMAS E MÉTODOS
CARREIRA, D. Organização, sistemas e métodos: ferramentas para racionalizar as rotinas

de trabalho e a estrutura organizacional da empresa. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
CRUZ, T. Manual para gerenciamento de processos de negócio: metodologia DOMPTM.

São Paulo: Atlas, 2015.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: Manole, 2014.
TAYLOR, F. W. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1990.
RAGO, L. M. O que é Taylorismo? Editora Brasiliense, 1987.
ALBERTIN, A. L. Comércio eletrônico. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. DIAS, D.; GAZZANEO, G.
Projeto de Sistemas de Processamento de Dados. São Paulo: Ed. LTC, 1975.
LAURINDO, F.J.B.; MESQUITA, M.A. Material Requirements Planning: 25 anos de história;

uma revisão do passado e prospecção do futuro. Revista Gestão & Produção, São Carlos,
v.7, n.3, p.320-337, dez. 2000, edição especial sobre Planejamento e Controle da Produ-
ção. SILVA, F. D. et al. Tecnologia da Informação Gerando Competitividade nas Empresas.
Revista Factus, São Paulo, v. 65, n. 003, p. 33-50, abr. 2002.

22/06/2017,
6/2017, Publicada
Publicada no D.O.U
no D.O.U em 23/06/2017
em 23/06/2017
SUMÁRIO 105
O
CONHEÇA TAMBÉM NOSSOS CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO A DISTÂNCIA NAS ÁREAS DE:
SAÚDE • EDUCAÇÃO • DIREITO • GESTÃO E NEGÓCIOS
EAD.MU LTIVIX.EDU.BR
106 SUMÁRIO Credenciada pela portaria MEC nº 767, de

Organização, Sistemas e Métodos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Organização, Sistemas e Métodos

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Organização, Sistemas e Métodos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

GRUPO A Faculdade Multivix está presente de norte a sul

Atualmente, a Multivix está entre o seleto

Estes resultados acadêmicos colocam

Formar profissionais com consciência cida-

Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA • MULTIVIX

Diretor Executivo Revisão de Língua Portuguesa

Diretora Acadêmica Revisão Técnica

Conselho Editorial Multivix Educação a Distância

BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)

Santos, Aloísio Andre dos.

Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra

As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

APRESENTAÇÃO Aluno (a) Multivix,

DA DIREÇÃO Estamos muito felizes por você agora fazer parte

EXECUTIVA Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a

A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-

Além da qualidade de ensino já comprova-

Entendemos que a educação de qualidade sempre

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

Caro aluno, seja bem-vindo!

Nesta disciplina, apresentaremos a você os conteúdos básicos relativos aos tipos de

• Explicar o conceito de estratégia.

• Identificar os tipos de estratégias.

• Analisar o ambiente organizacional.

• Identificar critério para levantamento de informações nas organizações.

• Explicar o conceito de layout.

• Identificar os tipos de layout.

• Explicar o conceito de processo.

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

• Definir planejamento e análise de processo.

• Definir análise de processo.

• Distinguir planejamento e análise de processo.

• Distinguir tipos de documentos.

• Definir divisão do trabalho.

• Distinguir divisão do trabalho e especialização.

• Identificar tipos de sistemas de informação organizacional.

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

>>FIGURA 1 - Entrada, processo, saída 15

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

>>QUADRO 1 - Recursos empresariais ou organizacionais 14

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

UNIDADE 1 1 ESTRATÉGIA E ANÁLISE ORGANIZACIONAL

3 PLANEJAMENTO E ANÁLISE DE PROCESSO 44

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

3.3.1 Técnica de análise de processo 52

UNIDADE 5 5 Divisão do Trabalho

Referências bibliográficas 104

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

> Definir o conceito de

> Identificar os tipos

> Analisar o ambiente

> Identificar critérios

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD