OSM 2007 Atlas 3ed Processos

Luis César G.
de Araujo
Organização,
Sistemas e
Métodos
e as Tecnologias de Gestão
Organizacional
Volume 1
3a Edição Revista e Atualizada, Incluindo Gestão

de Processos, Novos Casos, Novos Exercícios
Evolução da
Teoria e da
Prática nas
Organizações
Capítulo 1
Estágio => Fundamentação Reformulação Transição século 20 Integração Primeira transição
século 21
Categoria
Denominação Escola Clássica Escola de RH Estruturalismo Abordagem de Abordagem
sistemas abertos contingencial
Ideologia Adaptação do serAdaptação da máquinaMutualidade de Ambiente Quebra freqüente de

humano à ao ser humano interesses paradigmas
máquina (ser humano e
máquina)
Meio OSM convencional Liderança Novas composiçõesEntradas, GQT

estruturais, Processamento eReengenharia,
Informática, Saída
(Manuais, Dinâmica de Benchmarking,
organogramas, grupo Liderança Empowerment,
fluxogramas, situacional, Feedback, G. Pessoas,
cronogramas)
Administração deMudança Diferenciação, Gestão de
participativa Eqüifinalidade
conflitos processos
Resultante Organização formal Organização informal Organização formalSistema Sistema

+ social social
informal (regional) (global)
= organização
(sistema fechado)
Componente Estrutural Comportamental Tecnológico Estratégico Tecnológico

(equipamentos) (conhecimento)
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as tecnologias de gestão organizacional: arquitetura
organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. vol. 1. ed. 3. São Paulo: Atlas, 2007.
Escola Clássica
• Frederick Winslow Taylor – contribuiu para a formação da

tecnologia de Organização, Sistemas e Métodos, principalmente na
instrumentação para fins de racionalização do trabalho; e
• Elaborou e divulgou os quatro elementos essenciais da
administração científica que são a base do que se convencionou
chamar de taylorismo:
– desenvolvimento;
– seleção e treinamento;
– adaptação; e
– revisão eqüitativa do trabalho e responsabilidade.
Escola Clássica
• Henri Fayol – acentuada preocupação com o comando,

elaborou os 14 princípios de administração;
• Taylor (múltipla chefia) X Fayol (unidade de comando); e
• OSM:
– Organização = Fayol;
– Sistemas; e
– Métodos = Taylor.
Escola de Relações Humanas
• Estudos de Hawthorne – fábrica da Western Electric (1927);

• Mary Parker Follet - Pesquisar e analisar a motivação
humana partindo de valores individuais e sociais;
• Douglas McGregor – Teoria X e Teoria Y:
– Teoria X: o homem médio é indolente por natureza; falta-lhe
ambição e responsabilidade; é egocêntrico; resiste às
mudanças; é ingênuo e não muito inteligente; e
– Teoria Y: as pessoas não são passivas ou resistentes por
natureza; a motivação é um potencial para o
desenvolvimento e a tarefa essencial da administração é
harmonizar as condições para alcance de objetivos.
Abordagem Estruturalista
• Amitai Etzioni (1984) – Livro: Organizações modernas -

escola clássica + escola de relações humanas; e
• Crítica - não se limita apenas à constatação da existência de
conflitos na organização, relaciona e discute:
– Formal e informal;
– O campo dos grupos informais;
– A organização e o ambiente;
– Recompensa material e social; e
– Fábricas, igrejas, prisões e escolas.
• Mérito: equilíbrio dado aos estudos da organização.
Abordagem de Sistemas Abertos
• Principais características, segundo seus idealizadores Katz e

Kahn (1987):
– Importação de energia do ambiente externo;
– Transformação de energia disponível;
– saída (output) de produtos para o meio externo;
– sistemas como ciclos de eventos (caráter cíclico da troca de
energia);
– entropia negativa (deter a tendência a morte);
Abordagem de Sistemas Abertos
– entrada de informação (feedback negativo – permitir corrigir

desvios);
– estado firme e homeostase dinâmica (equilíbrio do sistema);
– Diferenciação (especialização); e
– Eqüifinalidade (mais alternativas).
Abordagem Contingencial
• As condições ambientais causam transformações no interior

das organizações – o ambiente provoca o fenômeno
organizacional; e
• Lawrence e Lorsch – pesquisa: organização versus ambiente.
– Premissas dos sistemas abertos;
– 10 empresas;
– 3 diferentes meios industriais; e
– Resultado:
• Diferenciação na estrutura e na abordagem; e
• Integração entre as unidades e subsistemas.
Tendências da teoria das organizações
• O surgimento de novos ingredientes de gestão nas

organizações transferiu a essência do estudo organizacional
para a análise dos processos, incluindo-se os processos
críticos. O relevante era dar contornos à organização.
Gestão de
processos
Capítulo 2
Preliminar
• O que é melhor para as organizações?

– Estudos estruturais realizados em cada fração
organizacional?
– Estudos visando à gestão de processos, como um todo ou,
eventualmente, em processos que atingem uma boa parte das
frações organizacionais?
Preliminar
A decisão será tomada com base, certamente, na competência

técnica de cada pessoa envolvida e, também, em decisões de
cunho político, econômico, social, nos termos das estratégias
estabalecidas pela administração superior.
Conceitos
• Processos
– seqüência de atividades que segue um cronograma pré-
estabelecido;
– deve extrapolar as necessidades de seus clientes;
– contempla as etapas seguintes: entrada, transformação e
saída; e
– não possui vínculo direto com a relação hierárquica (prega o
espírito de equipe).
Conceitos
• Atividades
– referem-se às tarefas executadas por pessoas ou máquinas
com o intuito de transformar um insumo num produto que
deverá sofrer transformação por outra atividade e assim
sucessivamente compondo um processo; e
– podem ser subdivididas em: ativas (primárias e secundárias)
e latentes (internas e externas).
Conceitos
• Gerir (administrar)
– “conjunto de esforços que tem por objetivo: planejar,
organizar, dirigir ou liderar, coordenar e controlar as
atividades de um grupo de pessoas que se associam para
atingir um resultado comum” (LACOMBE, 2004).
Conceitos
• Gestão de processos
– gestão onde as atividades seqüenciais são priorizadas; e
– processo de investigação onde a prioridade é dada à forma
como o trabalho é executado a fim de otimizar os processos.
Conceitos
“a administração de processos deve ser um procedimento contínuo

e acumulativo de repensar e de redesenho do negócio e de todas
as suas partes ou atividades integrantes” (OLIVEIRA, 2006).
De modo a ser utilizado nas tecnologias de gestão
organizacional, como por exemplo, pela reengenharia, gestão
pela qualidade total, ou pelo benchmarking.
Processo de aprendizagem
• Papel do projeto
– desenvolver projetos não só para a gestão de processos, mas
como também para as demais ações organizacionais
contribui eficazmente na busca de soluções e alcance de
excelência organizacional.
ETAPA ZERO: Sensibilização
Sensibilizar é tornar uma pessoa integrante de um

processo de mudança, é permitir o sim e o não, a
crença e a descrença.
– O que cada pessoa conhece e pensa do estudo?
– O que os condutores pensam das pessoas?
– O que pensam da(s) tecnologia (as)?
– As primeiras conclusões de cada um?
– A agenda da próxima reunião?
– Generalizações e exemplificações?
Projeto
Definição do Geração de uma Desenho Execução

objeto de estudo pesq. preliminar do projeto (do projeto) Alinha-
mento
Início dos
princ.
Mudança, acomp. e Form. e escolha problemas

Reavaliação
introd. de mec. reg. alter. de ação e neces.
Término
Gestão de processos
• Etapas para o estudo

1. Projeção da missão da equipe
2. Revisão do macrofluxo operacional do processo
3. Sumário do processo
4. Análise de suas atividades
5. Definição das medidas (parâmetros)
6. Preparo do manual do processo
Indicadores de desempenho
• Perspectivas financeiras
• Perspectivas dos clientes (consumidores)
• Perspectivas de processos críticos
• Perspectivas de aprendizado e crescimento
• Perspectiva de responsabilidade social
• Perspectiva das pessoas
• Perspectiva de aquisição e dos fornecedores
• Perspectiva do ambiente organizacional
Atenção
a gestão de processos pode e deve ter seu início provocado por

equipes formadas especificamente para esse fim ou por
consultores independentes ou por empresas de consultoria, mas
a partir do momento que os condutores do projeto consideram
seu trabalho encerrado é a organização como um todo que
assume a gestão.
Estudo convencional de processos
• Fluxograma: gráfico de procedimentos; gráfico de processos;

fluxo de pessoas e papéis ou fluxo de documentos.
• Indicadores de Problemas: filas, fluxo vagaroso, confuso.
a inter-relação dos processos é uma evidência e torna-se difícil
estudar um processo isolando-o dos demais processos ou
isolando-o de outros aspectos organizacionais, daí a moderna
proposição da gestão de processos.
Estudo convencional de processos
• Tipos de fluxograma
– fluxograma sintético;
– fluxograma de blocos;
– descrição dos símbolos;
– fluxograma “esqueleto”;
– fluxogramas de procedimentos;
– fluxograma vertical e horizontal;
– fluxograma vertical; e
– fluxograma de documentos.
Estudo de processos
• Objetivo: assegurar a fluidez do processo e manter os limites

de decisão dentro de princípios que não permitam a ineficiência
e ineficácia de todo o processo.
• Objetivos secundários:
– identificar a utilidade de cada etapa do processo;
– verificar as vantagens em alterar a seqüência;
– adequar as operações (passos) às pessoas; e
– identificar a necessidade de treinamento.
Estudo de um único processo
• Estratégia
– escolha do processo a estudar;
– coleta dos passos e sua representação gráfica;
– análise dos métodos empregados atualmente;
– implantação de novo processo; e
– manualização do processo.
Sistemas de informação
na gestão de processos
• Objetivo: apresentar os fluxos de informação, estabelecendo

vinculações com o processo decisório dando pleno suporte aos
tantos gestores responsáveis pela gestão de processos.
• Papel do gestor: cuidar essencialmente da informação e sua

intimidade com a gestão dos processos, principalmente, às que
conduzem a decisões importantes.
• Objetivos de instalação
– estabelecer uma estrutura organizacional com delegação de
autoridade e responsabilidade bem definidas e objetivamente
expostas;
– elaborar normas de conduta bem confeccionadas e
concebidas adequadamente que possam ser postas em prática
sem maiores dificuldades;
– criar uma filosofia e uma estrutura de comunicações e de
treinamento que assegurem conhecimento adequado e
preparação apropriada;
• Objetivos de instalação (cont.)

– criar subsistemas de informações que possam fornecer rápida
e eficientemente as correntes informativas necessárias à
tomada de decisões;
– possibilitar a instalação de programas de auditoria,
proporcionando à administração superior um instrumento a
mais de avaliação e controle; e
– trajetória sistêmica (natural envolvimento com os muitos
processos que servem de pontos seqüências numa ação
coordenadora e facilitadora aos muitos processos decisórios).
Procedimento na tomada de decisão
Analisar Prever Quadro

Informações os os de
dados resultados alternativas
Comparação Mensuração Seleção

com as de Aplicação da
previsões resultados alternativa
• Objetivos de instalação (acréscimos)

– Permitir uma escolha adequada da decisão a ser tomada;
– Aumentar o grau de certeza relativamente a toda
problemática da decisão;
– Auxiliar na melhor performance dos recursos humanos da
organização; e
– Oferecer subsídios de superior importância à gestão de
processos.
Recomendações finais
• Base da gestão de processos

– Fluxograma
• planilha de fluxograma integrado;
• eliminar passos é uma alternativa na simplificação de
processos;
• observação pessoal é essencial na tomada de informação;
• omitir o registro de um passo pode acarretar prejuízo;
• um processo não existe de forma compartimentada;
• Base da gestão de processos (cont.)

– Fluxograma (cont.)
• vincular o estudo de processo a um estudo de arranjo
físico;
• a elaboração de manuais de serviços ou procedimentos;
• análise de processos; e
• softwares próprios para gráficos que permitem a
construção de fluxogramas.

– Sistemas de informação
• importância do usuário do sistema;
• checar periodicamente o sistema;
• criar, gerir e manter sistemas é o que garante a
sobrevivência da organização;
• testar os sistemas computadorizados (caráter obrigatório);

– Sistemas de informação (cont.)
• mudança de códigos e símbolos significam mudanças no
comportamento da atividade e, principalmente, das
pessoas;
• implementação do sistema eletrônico deve ser gradual;
• dificuldade de fazer simulação em sistemas não
eletrônicos; e
• elaborar manual específico para cada sistema.
• a adoção de uma verdadeira gestão de processos não elimina as

conhecidas análises estruturais, mas se completam; e
• a passagem de uma visão tradicional da organização para uma
visão atual onde a gestão de processos é considerada como uma
excelente alternativa implica na construção de talentos que
possam ser capazes de manter a organização.
• Perfil desejado
– capaz de compreender a ligação entre a estratégia
empresarial e a cadeia de valor da empresa;
– ter o domínio de metodologias, técnicas e ferramentas para o
mapeamento, desenho, melhoria e redesenho dos processos;
– Entender a importância das equipes na execução dos
processos, de modo a preparar o ambiente para uma gestão
de processos orientada por competências;
• Perfil desejado (cont.)

– conhecer a influência da tecnologia e sua adaptação como
suporte para a execução de processos; e
– ter visão sobre o impacto da introdução de uma gestão
orientada por processos.
Instrumentos
de
levantamento
de informações
Capítulo 3
Preliminar
• Para o cumprimento de uma boa análise

organizacional, os gerentes e responsáveis por
estudos tem a sua disposição, três instrumentos:
– a entrevista;
– o questionário; e
– a observação pessoal.
Entrevista
• Vantagens
– permite que o entrevistado faça críticas e sugestões;
– permite que o candidato se expresse oralmente;
– possibilita o alcance de informações “guardadas” pelo
entrevistado;
– proporciona um julgamento mais próximo; e
– estimula o raciocínio de ambos: entrevistador e entrevistado.
Entrevista
• Desvantagens
– dificuldade de fazer anotações ao longo da entrevista;
– freqüência de palpites e adivinhações; e
– envolvimento de natureza emocional.
Entrevista
• Precauções e recomendações
– envolver o entrevistado;
– estabelecer um roteiro prévio da entrevista;
– abster-se de fazer anotações diante do entrevistado e críticas à
empresa;
– evitar formulações de promessas e benefícios;
– procurar não interromper o entrevistado;
– ser informal e objetivo;
– não inquirir de forma demasiadamente técnica; e
– cuidar para que o tom de voz ou o modo de fazer a pergunta
não induzam à resposta.
Questionário
• Condições de aplicação
– falta de tempo para a entrevista;
– dificuldade na realização da entrevista;
– distanciamento geográfico; e
– levantamento de dados quantificáveis.
• Vantagens
– permite a obtenção de informação realizando outras
atividades; e
– possibilita melhor detalhamento das respostas.
Questionário
• Desvantagens
– inibição do inquirido na formulação de críticas e sugestões;
– resistência ao preenchimento;
– emissão de falsas informações;
– interpretação variada de uma mesma pergunta; e
– lentidão no processo de tomada de informações.
– concisão e clareza;
– explicação da finalidade; e
– terminologia adequada; experimentação prévia.
Observação pessoal
• Vantagens
– é um meio de comparar as informações de entrevistas e
questionários com a realidade;
– melhor receptividade às sugestões do gerente responsável; e
– conhecimento técnico e prático do assunto estudado.
• Desvantagens
– processo demorado;
– impressões errôneas; e
– perturbação dos trabalhos regulares.
Observação pessoal
– evitar o caráter de inspeção; e
– ser informal.
Estudo de
Layout e a
Gestão de
Processos
Capítulo 4
Preliminar
• Não é apenas o aspecto visual e de conforto que

deve prevalecer no estudo de aproveitamento do
espaço físico; mais do que isso, importa o fluxo
existente entre pessoas e papéis, genericamente
falando.
Indicadores de problemas no layout
• demora excessiva;
• fluxo confuso do trabalho;
• excessiva acumulação;
• má projeção de locais de trabalho; e
• perda de tempo no deslocamento de uma unidade a
outra.
Objetivos
• obter um fluxo eficiente de comunicações

administrativas;
• obter um fluxo de trabalho eficiente;
• facilitar a supervisão;
• reduzir a fadiga do empregado no desempenho de
sua tarefa;
• impressionar favoravelmente clientes e visitantes; e
• aumentar a flexibilidade para as variações
necessárias.
Objetivos
• Antes de iniciada a série de etapas que culminará com a adoção do
layout, convém o responsável recolher certas informações:
– detalhes do trabalho executado em cada unidade;
– quantidade de pessoal empregado;
– necessidade de comunicações entre as pessoas;
– necessidade de arquivamento e armazenagem;
– isolamento auditivo e visual;
– compartimentação (isolamento físico);
– intensidade de iluminação;
– portas e janelas;
– status obtido pela localização de mesas e cadeiras; e
– quantidade e tipos de máquinas e equipamentos.
Estratégia para o estudo de layout
1. calcular a área (necessária ou existente)

2. fazer a planta baixa
3. verificar o fluxo de pessoas e papéis
4. determinar a quantidade e dos móveis e equipamentos
5. determinar a extensão e localização das instalações elétricas e
hidráulicas
6. preparar e dispor as miniaturas de móveis e equipamentos
7. apresentar as alternativas do novo layout
8. implantar e acompanhar
Técnicas
• Layout em corredor
– Considerado muito bom para incentivar relações de grupo,
principalmente quando o trabalho exige formações de
equipes.
Técnicas
• Layout em espaço aberto

– Encontrado em grandes áreas com grande concentração
humana. Quase sempre ocupa todo um andar, guardando
apenas espaço para salas individuais das chefias ou pessoal
da supervisão.
Técnicas
• Layout panorâmico: distingue-se da simples colocação de

divisórias, pois:
– a divisória é transparente e não segue até o teto;
– diferenciação da tonalidade de móveis;
– embora separada por divisórias transparentes não há sensação de
falta de privacidade;
– não há dificuldade na supervisão
visual por parte da chefia; e
– o tratamento acústico faz reduzir o
nível de ruído.
Técnicas
• Estações de trabalho
• Check-List:
– colocar as unidades que realizam tarefas inter-relacionadas o
mais próximo possível, com o objetivo de reduzir o tempo;
– colocar o chefe em local que possibilite a observação geral;
– separar as unidades que utilizam equipamentos ruidosos;
– localizar unidades de contato com o público próximo à
entrada;
– colocar arquivos e equipamentos próximo as pessoas;
– balcões de atendimento com divisórias internas e gavetas;
– evitar o uso de gabinetes ou salas particulares;
• Check-List (cont.):
– utilizar área grande e contínua, quando possível;
– dispor as pessoas na mesma direção;
– aproximar as pessoas cujos serviços exijam troca freqüente
de dados ou contatos;
– o trânsito de pessoas que se dirigem ao supervisor não deve
perturbar o trabalho dos demais;
– criar ambiente agradável e estético não é superfluidade; e
– para iluminação, convém convocar firmas especializadas.
Análise e desenho
de formulários e a
Gestão de
Processos
Capítulo 5
Preliminar
• O formulário pode ser definido como um veículo

que transporta informações de uma pessoa para
outra, de uma unidade para outra, ou de uma
empresa para a outra; e
• É a materialização do dado, da informação,
armazenada ou disseminada, veiculada por pouco
período de tempo ou não.
Indicadores
da análise e desenho de formulários
• contínua dificuldade na compreensão e
preenchimento;
• formação de filas;
• permanência de problemas após a racionalização do
trabalho; e
• demora na utilização.
Objetivos
• A análise e o desenho de formulários não têm como

objetivo apenas corrigir falhas, mas também prover
de uma forma de transmissão, assimilação e
armazenamento da informação.
Estratégia
na análise e desenho de formulários
• Questões abrangentes
• Questões específicas
• Questões de integração
Técnicas
• Técnica periférica
– escalonamento das informações por prioridade de consulta;
– ordenamento das informações segundo sua origem;
– dimensionamento dos campos a serem preenchidos;
– atender ao contraste das cores;
– cálculo de consumo e estabelecimento do estoque mínimo e
máximo; e
– determinação do tempo de duração e freqüência de manuseio
do formulário.
Técnicas
• Técnica comparativa
– A técnica comparativa exige do responsável pelo estudo um
conhecimento – acima do razoável – do funcionamento da
organização.
Em formulários de uso interno:

• as instruções devem ser reduzidas;
• a redação deve ser clara;
• não utilizar terminologia específica;
• usar campos (boxes) definidos para resposta;
• evite linha pontilhada ou tracejada para resposta;
• prever sempre o uso de equipamentos eletrônicos;
• usar cores adequadamente;
• considerar o custo final da confecção de formulários;

• na elaboração, o usuário é a parte mais importante;
• não esquecer a margem para arquivamento do
formulário;
• a prova enviada pela gráfica – teste dos formulários;
• pedidos de alteração ou de criação de novos formulários;
• informações repetitivas;
• a linha contínua forte (grossa); e
• siglas e abreviações.
Manualização;
sua relevância na
Gestão de Processos
Capítulo 6
Preliminar
• Neste caso trata-se do manual de funcionamento

que é quando o estudo é orientado no sentido dos
processo, podendo o resultado final ser a elaboração
de fluxogramas, seguido da análise da situação atual
e escolha de alternativas.
Indicadores para o uso de manuais
• Divulgação;
• Coordenação;
• Análise; e
• Treinamento.
Objetivo
• O objetivo da manualização é permitir que a

reunião de informações dispostas de forma
sistematizada, criteriosa e segmentada atue como
instrumento facilitador do funcionamento da
organização.
Estratégia para a manualização
• A ação do gerente voltado à consolidação do uso

correto de manuais implica o cumprimento de
quatro etapas:
– itemizar os modelos manualizados;
– qualificar a manualização;
– elaborar o manual; e
– distribuir o manual.
Tipos e técnicas de manualização
• Manual de instruções
– Instruções
– Origem
– Áreas de operação
– Justificativas das instruções
• Manual de normas e procedimentos

– Objetivo
– Classificação dos assuntos
– Preparo e emissão de normas
– Padrões para redação de comunicações normativas
– Modificação de normas
• Manual de processo
– Normas básicas
– Processo
– Interface
• Manual de serviços (a)

– Normas básicas
– Roteiro de execução
– Roteiro de supervisão
• Manual de serviços (b)

– Normas legais
– Roteiro de execução
– Formulários
– Interface
– Roteiro de supervisão
• Manual de formulários
– Objetivo
– Freqüência
– Preenchimento
– Fluxograma
– Interface
– Anexos
• Manual de sequência administrativa

– Processo
– Formulários
– Volume
– Espaço físico
– Cuidados na supervisão
• deve indicar as informações sobre o objeto

manualizado;
• elabore o manual em folhas soltas;
• a entrega deve ser feita pela gerência;
• segmentação do objeto do manual;
• existência de um padrão estético;
• adoção de um sistema de modificação; e
• perda de vitalidade em relação as alterações.
Manualização;
formulação e análise
estrutural
Capítulo 7
Preliminar
• Neste caso trata-se do manual de organização que

mostra o que é a organização, como é a organização.
Nesses manuais você tem a informação sobre a
forma de atuação. Não aprende a fazer nada, mas
aprende os fundamentos da organização o que é de
superior importância.
Objetivos (Popper)
• explicar os objetivos e diretrizes básicas da organização, sua

penetração no mercado e na sociedade em geral;
• relatar resumidamente a história da organização, desde a sua
fundação até a atualidade;
• demonstrar a estrutura organizacional da organização
necessária para conseguir os objetivos e diretrizes traçadas;
• definir a função, a posição hierárquica, as responsabilidades, as
relações e a autoridade dos cargos decorrentes desta estrutura;
• atender às exigências das normas internacionais (série ISO
9000 e 14000; e
• contribuir para uma gestão de processos de alta qualidade.
• Manual de política
– Processo decisório (unidades de direção)
– Delegação de autoridade
– Processo decisório (unidades de assessoramento e de
execução de 1º e 2º níveis)
– Coordenação global
– Intervenção ambiental
• Manual de organização (a)

– Políticas e diretrizes organizacionais
– Estrutura orgânica
– Competências
– Estatutos e regimentos internos
– Quadro de Pessoal
• Manual de organização (b)

• Introdução
• Objetivos do manual
• Definição das finalidades e objetivos da organização
• Organogramas parciais e global
• Descrição por unidades
• Descrição de cargos
• Manual de organização (c)

• Objetivo
• Estrutura Interna
• Linhas de autoridade (Ascendente / Descendente)
• Funções
• Manual de organização (d)

• Preliminares
• Quadro organizacional
• Planos de ação (natureza estratégica / natureza operacional)
• Envolvimento ambiental (circunstancial / permanente)
• Atuação individual-conceitual
• A elaboração do manual deve incluir:

• uma abertura do texto (apresentação);
• sumário de assuntos (chamado erroneamente de índice);
• codificação numérica ou alfanumérica; e
• gráficos explicativos.
A sugestão seria a da plena utilização virtual, pois a

atualização será extremamente simples e disseminação
imediata das alterações.
• Forma de impressão do texto;

• Desenho do gabarito da folha;
• Qualidade do papel
• Cor do papel;
• Perfuração da folha (quando for o caso);
• Formato da folha-padrão;
• Para a capa do manual deve ser considerado

(quando for o caso):
• tamanho;
• gravação; e
• ferragens.
• O uso de divisórias para separar os vários
segmentos é interessante (exceção: se apresentados
em cores diferentes);
• Os responsáveis pela sua elaboração devem deixar

claro que se trata de um documento que subsidia os
trabalhos de cada pessoa na organização;
• A linguagem escrita tem de estar ao alcance de
quem lê e usa o manual; e
• No caso de aplicação virtual é essencial a constante
divulgação pela intranet convidando a estrutura
funcional a ler, questionar, aplicar, sugerir itens
manualizados.
Técnicas de
estruturação
Capítulo 8
Preliminar
• Os estudos de natureza essencialmente estrutural

são desenvolvidos mediante a aplicação de três
técnicas específicas:
– as técnicas de departamentalização ou estruturação;
– as técnicas de elaboração de organogramas; e
– as técnicas de elaboração de manuais em nível
organizacional.
Objetivos
Estruturação é uma forma sistematizada de agrupar atividades em

frações organizacionais definidas seguindo um dado critério,
visando à melhor adequação de estrutura organizacional e sua
dinâmica de ação.
• aproveitar a especialização;
• maximizar os recursos disponíveis;
• controlar, coordenar, descentralizar;
• integrar ambiente e organização; e
• reduzir conflitos.
Técnicas de estruturação
• O trabalho é o de compor essa tecnologia, dando a

devida contribuição a cada uma das alternativas de
conformação estrutural e, ao mesmo tempo
estabelecer algum paralelo crítico, eventualmente
necessário.
• Área geográfica
– Quando há desconcentração das atividades da organização,
é desejável que seja mantida uma gestão local, afim de atuar
como instrumento filtrante, só encaminhando à
administração central o que houver sido exigido dentro do
quadro de competências.
• Clientes
– Mesmo na administração central das organizações é comum
o funcionamento de unidades que visam à um público
determinado. As unidades de recrutamento feminino e
recrutamento masculino são um bom exemplo.
• Contingência ambiental
– O esforço de manutenção de uma organização conduz
inevitavelmente a alterações que, feitas, incorporam-se ao
cotidiano; e
– No entanto, há momentos nos quais a reestruturação terá de
ser imediata, pois as turbulências ambientais não aguardam
pelo processo adaptativo das organizações, mesmo porque o
poder as empresas têm sobre o ambiente não é tão forte a
ponto de impedir certos acontecimentos ambientais.
• Funções
– A departamentalização funcional é, praticamente, a base de
um grande número de estruturas organizacionais, pois é
formada pela somatória de atividades semelhantes e de
acordo com os objetivos da organização.
• Mercado
– É uma abordagem interessante normalmente quando o
mercado é diferenciado e complexo, justificando, dessa
forma, uma estrutura específica.
• Número
– Alcança-se a departamentalização por número, meramente
fazendo uma divisão quantitativa das pessoas encarregadas
de determinado trabalho na organização.
• Processo
– Freqüentemente utilizada em indústrias, a
depertamentalização nada mais é do que a quebra do produto
em partes seqüenciais, de que se vão ocupar as pessoas
encarregadas de sua manipulação e montagem.
• Produto ou serviços
– As grandes vantagens são a facilidade de serem analisados os
resultados; a possibilidade de um melhor conhecimento sobre
o produto, suas falhas e pontos fortes; e a coordenação das
atividades-meio e atividades-fim que concorrem para a
confecção do produto.
• Projeto
– Apenas as empresas de grande sofisticação estrutural
utilizam-se desse critério. A estruturação por projeto implica
a utilização de pessoa de alta qualificação técnica em virtude
das exigentes demandas de cada projeto.
• Task force (força-tarefa)

– A reunião de pessoal pertencente a várias unidades da
organização, num dado momento, para cumprir determinada
tarefa, pode ser metodicamente estudada e aplicada de forma
correta.
• Tempo
– Raramente empregada nos níveis superiores da organização,
a estruturação em função do tempo é utilizada basicamente
na área fabril, onde, muitas vezes, o processo de fabricação
não pode sofrer solução de continuidade.
• Rede de integração
– “é a cooperação estruturada visando consolidar fortes e
internacionais vantagens competitivas, sustentadas por
otimizadas tecnologias, melhor utilização dos ativos, bem
como maior produtividade, flexibilidade, qualidade,
rentabilidade e lucratividade das empresas participantes”
(OLIVEIRA, 2006).
• haverá sempre aplicação das várias técnicas

apresentadas;
• princípio da freqüência de uso;
• princípio do interesse explicitado;
• princípio da lógica do controle;
• princípio da convergência decisória; e
• princípio da diferenciação organizacional.
Organograma:
formulação e análise
estrutural
Capítulo 9
Preliminar
• Durante longos anos: organograma “reinou”;

• Na evolução dos estudos organizacionais:
organograma perde espaço (não permite a rapidez
desejada); e
• Possível solução: gestão de processos.
Ainda assim, o organograma dá a todos nós a possibilidade de
entender os grandes marcos da organização, nos dá a
possibilidade de vislumbrar o seu funcionamento, embora seja
um gráfico sem movimento.
Objetivos
• Divisão do trabalho: mediante o fracionamento da

organização, em unidades de direção, núcleos, setores, etc;
• Relação superior-subordinado: deixa implícita à delegação
de autoridade e responsabilidade;
• Trabalho desenvolvido pelas unidades: dependendo da
técnica de elaboração aplicada, poderá evidenciar, além do tipo de
trabalho desenvolvido, mais:
– o detalhamento do tipo de trabalho;
– os cargos existentes;
– os nomes dos titulares das unidades;
– a quantidade de pessoas por unidade; e
– a relação funcional, além da relação hierárquica.
Objetivos
• Análise organizacional: facilitada por uma boa elaboração,

o que significa dizer: organograma com linhas bem definidas,
esclarecimento das convenções utilizadas, abreviações e siglas,
mediante uso de legenda colocada na própria folha do gráfico
(freqüentemente no canto inferior à direita).
Características
• No alto da folha do organograma deve constar

obrigatoriamente o título da organização;
• O retângulo representa a fração organizacional.
Eventualmente, o retângulo significará cargo. Isto poderá ocorrer
com cargos isolados e diferenciados, tais como: auditor, consultor
etc;
• A representação gráfica dos retângulos pode ser nos
dois sentidos: horizontal (deitado) e vertical (em pé);
• Havendo siglas, elas devem ser explicitadas na legenda;
Características
• A linha tracejada ou pontilhada pode ter qualquer

significado. O importante é explicitar a convenção utilizada
no espaço destinado à legenda;
• A linha contínua é a linha de autoridade (vertical) e
coordenação (horizontal);
• Autoridade funcional não é autoridade hierárquica.
Ex: a gerência jurídica, em assuntos legal-trabalhista. A
autoridade funcional sobrepõe-se à hierárquica, a não ser que
haja manifestação em contrário;
Características
• Unidade provisória é a unidade com duração limitada no

tempo. Ex: comissões, comitês, equipes e grupos de estudos são
bons exemplos;
• A linha vertical que parte da maior autoridade
hierárquica é a linha condutora do organograma;
• A ligação vertical contínua significa autoridade
hierárquica da unidade acima;
Características
• O organograma deve ser feito por grupamento de

unidades, partindo das unidades de direção, apoio superior até
as de cunho operacional. Unidades de mesma nomenclatura
(divisões, departamentos, gerências etc) devem estar sempre na
mesma linha horizontal; e
• Deve ser obedecida a ordem alfabética de entrada
por grupamento semelhante de unidades.
Técnicas de elaboração
• Estrutural: (clássica, comitê, em linha, em linha e Estado-

maior, hierárquico, hierárquico-consultivo, hierárquico-
funcional, horizontal, linear, militar, misto, tradicional e
vertical) – é piramidal;
• Circular ou radial;
– Argumentos para a sua utilização:
• Apresentação estética tende a suplantar qualquer outra forma de
elaboração gráfica (oferece um visual suave); e
• Reduz a possibilidade de conflitos entre superiores e subordinados
(linhas de autoridade difíceis de serem identificadas). Ex: hospitais,
ateliês, agências de publicidade (parte especializada) e universidades
(área acadêmica).
• Circular ou radial (cont.);

– Características:
• Autoridade hierárquica representada do centro para a periferia;
• A representação de estruturas de certa complexidade torna-se difícil,
pois a existência de muitas unidades gravitando próximo à autoridade
superior dificulta a localização no gráfico dessas mesmas unidades;
• A existência de muitos níveis hierárquicos também dificulta uma
melhor elaboração;
• É uma opção para a eventualidade de existir alguma dificuldade na
representação das unidades, a não ser que o espaço para o desenho
fosse bastante generoso; e
• O uso de letras e números exige, naturalmente, a explicitação na
legenda.
• Funcional (a): demonstra uma maneira diferenciada das

unidades transacionarem no cotidiano da organização;
• O quadro funcional não tem um chefe hierárquico. A subordinação é
às pessoas que ocupam a função correspondente ao que está sendo
executado naquele momento. Portanto, as ligações em linha contínua
mostram uma vinculação apenas temporária; e
• A subordinação ao presidente é, nitidamente, hierárquica. Mas
podemos imaginar uma diretoria com dirigentes responsáveis pelas
funções da organização.
• Funcional (b): A representação gráfica é voltada apenas às

funções da organização. Aplicado em organizações de pequeno
porte, onde existem alguns poucos chefes para uma série de
atividades (funções);
• Apenas o retângulo da atividade maior difere das demais; e
• Fica a critério do elaborador do organograma dispor ou não todas as
funções (as consideradas mais e menos importantes).
• Estrutural-funcional: alia a estrutura da organização às

funções básicas ou principais de cada uma das unidades;
• Só pode ser elaborado por partes, devido ao espaço que ocupa cada
uma das unidades; e
• Retirando-se o prolongamento do retângulo (funções), o
organograma transforma-se no tipo estrutural.
• Matricial (em matriz): estrutura tradicional mais a

formulação estrutural fundamentada no planejamento e
execução de projetos; logo, a organização tem a sua dinâmica
ditada pela estruturação tradicional e por projeto;
• A autoridade maior da organização deve ser vista em dois ângulos
diferentes:
– presidente e demais diretores - organização convencional
(tradicional); e
– presidente + o titular da área de projetos – inserção da estrutura
em projetos.
• A sensação de duas chefias é permanente;
• Matricial (em matriz);

– Características (cont.):
• Há dificuldade em conciliar as duas estruturas;
• As equipes vivem em constante mutação
• Essa movimentação de personagens de um grupo para outro dá uma
dimensão de flexibilidade e adaptabilidade que outras estruturas não
permitem em função, quase sempre, do rígido padrão hierárquico
estabelecido. Inclusive, torna a organização mais atenta às demandas
e exigências ambientais; e
• A seta no gráfico indica continuação do organograma. Não é para ser
utilizada regularmente em outros tipos de organogramas.
• Tradicionalmente, as unidades, cargos e funções são

representados no interior do retângulo ou,
eventualmente, quadrados;
• o lado menor do retângulo é apresentado em forma
curva;
• apenas as linhas de autoridade (linha contínua,
sentido vertical);
• círculos dentro de círculos. O círculo maior
demonstra ascendência hierárquica sobre os círculos
menores;
• as três subunidades devem estar com uma única

linha vertical (de subordinação);
• Devem ser evitadas abreviações e siglas;
• o título da organização tem de ser mencionado no
alto do organograma; o nome de quem elaborou, a
unidade a que pertence e a data da elaboração,
também; e a legenda que deve explicitar todas as
convenções usadas;
• A linha de coordenação (horizontal) não deve ligar
uma unidade à outra pelo meio do retângulo;
• O uso de nomes no interior dos retângulos pode

ajudar a identificar as pessoas da organização, mas
obrigará uma permanente atenção com relação a
trocas de nomes em virtude de promoção,
transferência, demissão, rotatividade programada
da gerência etc.; e
• No processo de elaboração, é provável que o
profissional se defronte com uma organização que
não corresponda àquela que ele conheceu ou que lhe
disseram existir. Trata-se da organização informal.
Arquitetura
Organizacional;
novos desenhos para
as organizações do
futuro
Capítulo 10
Preliminar
• A Arquitetura Organizacional busca o

aperfeiçoamento do formato organizacional,
otimizando fatores considerados cruciais como o
próprio trabalho desenvolvido pela organização, o
pessoal que o executa e as normas e padrões que o
regem.
O que é Arquitetura Organizacional?
• Abordagem que prima pela adequação entre as

várias vertentes organizacionais que influenciam no
seu desempenho, esperando com isso construir uma
organização mais forte; e
• Constitui também uma arte, onde se busca a
modelagem do espaço da organização a fim de
satisfazer necessidades e aspirações humanas.
Contribuições à arquitetura física
• Primado da finalidade;
• Adequação arquitetônica;
• Materiais estruturais; e
• Disponibilidade das tecnologias colaterais.
Características das organizações (sistemas)
• Interdependência interna;
• Capacidade e feedback;
• Equilíbrio;
• Equifinalidade; e
• Adaptação.
Modelo Congruente
• o binômio arquitetura/estratégia; e
• o binômio arquitetura/cultura.
• Os principais elementos da empresa que precisam
guardar congruência quando do momento de sua
construção ou desenvolvimento são:
1. trabalho;
2. pessoas;
3. organização formal; e
4. organização informal.
Os Sete Cs
• Confiança;
• Comprometimento;
• Criação conjunta;
• Conexão;
• Comunicação;
• Celebração e correção de curso; e
• Clima bom.
Degraus para a busca de soluções
• Passo Zero) Introduzir os conceitos novos na organização;

• Passo 1) Diagnosticar a empresa e avaliar sua posição real no
mercado;
• Passo 2) Propósitos, valores e visão são estabelecidos dentro
da organização;
• Passo 3) Investigar as tendências do ambiente externo que
podem afetar a organização;
• Passo 4) Construir a visão do futuro que se deseja;
• Passo 5) Traçar um mapa de transição gerencial;
Degraus para a busca de soluções
• Passo 6) ter consenso e alinhamento entre os membros da

empresa, alinhando os objetivos;
• Passo 7) transformar visão em ação;
• Passo 8) divulgar e afirmar o novo projeto empresarial;
• Passo 9) celebrar vitórias e corrigir erros; e
• Passo 10) garantir um clima favorável à mudança.
Sistemas de
Trabalho de Alto Desempenho (STAD)
• É uma nova arquitetura organizacional que

reúne os 4 elementos-chave em um modo
operacional marcado pela congruência.
Dificuldades na utilização do STAD
• situações instáveis e imprevisíveis;

• o desejo humano de reconhecimento pelo trabalho e
pela vontade de aprender e evoluir dentro da
organização; e
• a inflexibilidade que lhe é nata e determina a
falência.
Características do STAD
• Constitui uma maneira de se refletir sobre a

organização;
• É uma série de princípios para se projetar
organizações;
• Um processo de aplicação dos princípios no preparo
de projetos; e
• Uma variedade de características específicas de
projeto organizacional.
Princípios associados
à implementação do STAD
• Projeto focalizado no cliente e no ambiente;

• Unidades com poder de decisão e autônomas;
• Direção e metas claras;
• Controle de variação na fonte;
• Integração sócio-técnica;
• Fluxo de informação acessível;
• Funções compartilhadas e enriquecidas pelo
intercâmbio;
Princípios associados
à implementação do STAD
• Práticas de recursos humanos que delegam

poder;
• Estrutura, processo e cultura administrativas que
delegam poder; e
• Capacidade de reprojetar.
Pressupostos para o
processo de adoção do STAD
• Projeto baseado em diagnóstico organizacional;

• Obrigatoriamente, coleta de dados sobre o sistema
organizacional; e
• Participação é fundamental.
Etapas da abordagem STAD
• Análise das exigências e condições ambientais;

• Análise do trabalho;
• Análise do sistema social interno(concomitante à
etapa análise do trabalho);
• Projeto do STAD;
• Implantação e plano de transição;
• Continuação da implantação e plano de transição;
e
• Avaliação crítica do STAD.
Erros a serem evitados
na Arquitetura Organizacional
• A tentação de se ignorar clientes;
• Não investir em qualidade;
• Não ter um projeto;
• Não dar ênfase à manufatura, ou seja, não se
importar com a maneira como o produto é feito;
• Acreditar que não é preciso se importar com
pequenos investidores;
Erros a serem evitados
na Arquitetura Organizacional
• Acreditar que é possível fazer tudo sozinho, sem
construir alianças;
• Subestimar a concorrência;
• Organizar-se tradicionalmente, imaginando que
esta é a única forma correta;
• Não desenvolver os talentos de dentro da
organização; e
• Nunca questionar o sucesso.
Perspectivas para
a Arquitetura Organizacional
• Organizações em rede;
• Limites organizacionais imprecisos;
• Adoção plena da filosofia do STAD;
• Equipes executivas;
• Autonomia ampla para as unidades e equipes
organizacionais;
• Crescimento dos valores organizacionais como meio
de coesão;
Perspectivas para
a Arquitetura Organizacional
• Maior fluidez nos formatos organizacionais;

• Ênfase para o aprendizado;
• Ênfase para o fator sistêmico;
• Envolvimento pleno do pessoal da organização com
questões comuns e estratégicas; e
• Ênfase no equilíbrio financeiro.
Benchmarking:
ser o melhor entre os
melhores
Capítulo 11
Preliminar
• Centrada na premissa de que é imperativo explorar,

compreender, analisar e utilizar as soluções de uma
organização, concorrente ou não, frente a
determinado problema.
Conceito
• Modalidade especial de aprendizado direcionada à

revelação das melhores práticas de uma
organização plenamente reconhecida como a
número um de seu ramo, país, ou mesmo do mundo,
no intuito de propiciar a quem inicia este tipo de
estudo um quadro das possibilidades de melhoria.
A Gestão de Processos
Todas as vezes que um estudo de benchmarking surgir, a

gestão específica de processos será enfatizada.
• Características:
– Contínuo, de longo prazo;
– Sistemático, estruturado, formal, analítico, organizado;
– Avaliar, compreender, medir, comparar, apreciar;
– Práticas de negócio, produtos, serviços, processos de
trabalho, operações, funções;
A Gestão de Processos
• Características (cont.):
– Organizações públicas, particulares, instituições em geral;
– Reconhecidas, identificadas;
– De classe mundial, melhores da classe, representantes das
melhores práticas;
– Comparação organizacional, melhoria organizacional.
Tipos de Benchmarking (Camp)
• Interno;
• Competitivo;
• Funcional; e
• Genérico
O que é e o que não é Benchmarking
• Uma panacéia, um programa;

• Um livro de receitas;
• Um modismo;
• Ser um evento único;
• Ser um processo de investigação que fornece
respostas simples;
• Cópia; e
• Ser fácil ou rápido.
Mitos do Benchmarking
• É caro demais;
• A gerência não entende, não oferece o
suporte necessário;
• Você só pode fazer benchmarking com o
melhor;
• Não há processo análogo para estudar em
minha empresa; e
• É algo apenas para empresas grandes.
Princípios do Benchmarking
• Reciprocidade;
• Analogia;
• Medição; e
• Validade.
Ética em estudos de Benchmarking
• Legalidade;
• Troca;
• Confidencialidade;
• Uso;
• Primeiro contato;
• Terceira parte;
• Preparação;
• Compromisso; e
• Compreensão e ação.
Empowerment:
poder e energia para
as pessoas
Capítulo 12
Preliminar
• Empowerment constitui um novo e

revolucionário modelo de administração de
pessoas. Tendo por princípio a certeza de que
a motivação genuína é capaz de conduzir a
resultados excepcionais e a absoluta
necessidade de responsabilizar os indivíduos
pelo próprio trabalho.
Conceito
• De forma simples, pode ser conceituado como o

fortalecimento do poder decisório das pessoas que
trabalham na empresa.
Por que promover o Empowerment?
• Porque as pessoas que trabalham na empresa são

fontes ricas de criatividade e soluções inovadoras; e
• Porque as pessoas que trabalham na empresa
podem, e devem, contribuir para a missão
organizacional.
Postura na Gestão de Pessoas
• Cumprimento de ordens
– A certeza de que somente a empresa está certa; e
– A empresa conhece melhor do que ninguém o que o cliente
deseja.
• Uso do discernimento
– Melhor forma de realizar a missão;
– Melhor informação;
– Isso é o que a organização espera das pessoas da
organização; e
– Gestores preparados para fazer levantamentos de riscos.
Requisitos para o uso do Empowerment
(Mills)
• competência e experiência;
• informações necessárias;
• recompensa adequada;
• conhecimento da missão; e
• tolerância a erros.
Não confundir Empowerment com ...
(Mills)
• Só participação;
• Formar uma equipe não é implementar
empowerment em uma organização; e
• Traduzível como trajetória anárquica (no
entendimento popular).
Empowerment contrapõe-se a um estilo tradicional de
gestão denominado ODS (Organizar, Delegar,
Supervisionar)
Tipos de sistema ODS (Mills)
• ODS-A: gerenciamento tradicional é feito

autocraticamente, de modo que a pessoa é apenas
informada a respeito do que foi determinado; e
• ODS-P: é permitido ao quadro funcional emitir

opiniões sobre os assuntos que deverão ser
resolvidos. Porém, as pessoas continuam recebendo
instruções para cumprirem. Desta forma, mantém-se
a característica diretiva.
Implantação do Empowerment (Mills)
• Passo 1 - Tolerância a erros;

• Passo 2 – Desenvolver a confiança;
• Passo 3 - Visão;
• Passo 4 - Fixação de metas;
• Passo 5 - Avaliação; e
• Passo 6 - Motivação.
Quando o Empowerment não dá certo?
• Propostas mal elaboradas;

• Sabotagem; e
• Dúvidas e insegurança.
Qualidade:
a busca da excelência
Capítulo 13
Preliminar
• Os japoneses, após a segunda Grande Guerra,

reavaliaram a premissa de que as imperfeições
humanas poderiam se refletir em tarefas, e
descobriram que as até então aceitáveis margens de
erro podiam ser reduzidas a níveis extremamente
baixos.
Contexto e evolução
• Maior concorrência;
• Queda das barreiras comerciais;
• Maior disponibilidade de informações aos
consumidores; e
• Pressão dos competidores e a formação da rede
global dos mercados.
O que significa
Gestão pela Qualidade Total?
• busca pela perfeição com fins a agradar clientes;
• filosofia onde a eliminação do retrabalho e o
“defeito zero” são regras;
• Qualidade sob dois pontos de vista
– de quem produz (visão objetiva) – normas e procedimentos
de fabricação. Estar em conformidade com especificações
determinadas para a produção ou para a chamada “garantia
técnica de bom desempenho do produto”; e
– de quem consome (visão subjetiva) – o que o cliente espera
do produto em suas mãos. Assim, qualidade seria adequar-se
às expectativas dos clientes.
Os Gurus da qualidade
• Joseph M. Juran
– Estabelecer metas específicas a serem atingidas;
– Estabelecer planos para atingir tais metas;
– Atribuir responsabilidades definidas a fim de obter
resultados; e
– Recompensar com base nos resultados alcançados.
• Joseph M. Juran
– Adicionalmente, duas vertentes críticas:
• Desempenho do produto; e
• Ausência de deficiência.
• W. Edwards Deming
– Os 14 princípios da Qualidade
1. Criar constância de propósitos;

2. Erros e negativismos devem ser eliminados;
3. Acabar com a inspeção em massa;
4. Acabar com a exclusividade do critério preço para
matéria prima;
5. Melhorar contínuamente;
6. Treinar sempre;
7. Investir na liderança;
8. Afastar o medo;
9. Romper as barreiras entre as unidades;
10. Eliminar slogans deixando as pessoas criarem suas
bandeiras de qualidade;
11. Eliminar cotas numéricas. O importante é a qualidade;
12. Eliminar impedimentos de crescimento pessoal

motivados por bad management (má gerência);
13. Produzir sólido programa de educação e treinamento; e
14. Buscar apoio da alta cúpula.
• Armand Feigenbaum: Qualidade por toda a empresa e controle.

– Os processos de aperfeiçoamento da qualidade são contínuos;
– Todo o esforço é documentado, de sorte que as pessoas possam
visualizar onde, como, porque e quando suas atividades afetam a
qualidade;
– Tanto a gerência como as demais pessoas abraçam a idéia de
desempenharem suas atividades com qualidade; e
– Aperfeiçoamento técnico e planejamento para oferecer inovações que
sustentem positivamente a relação cliente/empresa.
• Philip B. Crosby: “organização problema”.

– O produto ou serviço que sai da empresa tem desvios com
relação aos requisitos anunciados ou combinados;
– As organizações têm o hábito de “remendar”;
– A gerência não fornece um nítido padrão de desempenho,
ou definição de qualidade;
– A gerência ignora o preço do não-cumprimento de regras
que visem à qualidade; e
– A gerência nega ser a causa do problema.
Ferramentas da Qualidade
• Gráfico de barras;
• Diagrama de causa e efeito;
• Folha de verificação;
• Gráfico de controle;
• Fluxograma;
• Histograma;
• Diagrama de Pareto;
• Diagrama de dispersão; e
• Diagrama de linha de tempo.
Técnicas
• Plano de ação;
• Barreiras e auxílios;
• Benchmarking;
• Brainstorming;
• Engenharia simultânea;
• Estimativa de custo;
• Custo da qualidade;
• Análise das necessidades do cliente;
Técnicas
• Modelo cliente/fornecedor;
• Questionário cliente/fornecedor;
• Ciclo de Deming/Shewhart;
• Projeto de experimentos;
• Entrevista;
• Votação múltipla;
• Técnica de grupo nominal;
• Desdobramento da função da qualidade; e
• Controle estatístico do processo.
Etapas de implementação
de Programas de qualidade
• Fase I) O comitê;
– Identificar e quantificar as principais áreas de desperdícios;
– Fazer uma avaliação básica da posição atual da empresa;
– Desenvolver um plano de implementação associado a
métodos de mudança;
– Oferecer cursos de treinamento e de educação;
– Integrar o esforço de melhoria;
– Encorajar as pessoas a trabalhar de acordo com o novo
processo;
de Programas de qualidade
• Fase I) O comitê;
– Alinhar o sistema de motivação/recompensas com o
esforço da melhoria contínua;
– Prover os recursos necessários;
– Servir como líderes e orientadores ativos;
– Selecionar os principais projetos dirigidos pela
administração superior; e
– Desenvolver uma missão/visão para a organização.
• Fase II) Desenvolvimento de projetos; e

• Fase III) Implementação.
Etapas de transformação (Cortada e Quintella)
• Etapa da consciência inicial;

• Etapa do incremento do desejo de aprender sobre
qualidade;
• Etapa do incremento do desejo de aprender sobre
qualidade;
• Etapa da evidência;
• Etapa da “era de ouro” da organização; E
• Etapa da “soberba”.
de Programas de qualidade (Gitlow)
• MOMENTO I) fase de identificação dos problemas
do produto ou do processo;
• MOMENTO II) planejamento; e
• MOMENTO III) focaliza o desenvolvimento de
cronograma e planos de contingência para as ações
desenvolvidas na fase II.
de Programas de qualidade (Montenegro)
• Fase da redescoberta;
• Fase da análise;
• Fase do desenho do novo processo;
• Fase de desenvolvimento de um teste piloto;
• Fase de aplicação do teste piloto; e
• Fase da implementação propriamente dita e de
todos os ajustes.
Qualidade em Serviços
• Novo foco em Gestão pela Qualidade Total; e

• Considerada a segunda revolução da Gestão pela
Qualidade Total.
Qualidade de Vida e Cidadania no Brasil
• A mais importante missão de estudiosos e

praticantes da gestão pela qualidade total.
FAZER ADAPTAÇÕES DA TECNOLOGIA

ÀS DEMANDAS DA SOCIEDADE
BRASILEIRA
Fonte:benchmarking,
organizacional, Araujo, Luis César G. de. Tecnologias
empowerment, de qualidade
gestão pela Gestão Organizacional.São
total, reengenharia.Paulo:Atlas,2001.
vol. 1. ed. 3. São Paulo: Atlas, 2007.
Reengenharia:
a folha de papel em
branco
Capítulo 14
Preliminar
• Concebida dentro de um contexto de crise para as

organizações, propunha a inovação e o desapego às
tradicionais formas de gestão organizacional que
ainda imperam nos meios empresariais; e
• James Champy e Michael Hammer foram os
responsáveis pela formulação de suas bases
conceituais.
Reengenharia X Divisão do Trabalho
• Clientes diferentes;
• Concorrência acirrada; e
• Mudanças ditadas em ritmo muito superior a
qualquer outra época de nossa história.
Conceito
• De forma simples, podemos conceituar a

reengenharia como o “começar de novo” de uma
organização, criando novos processos que são mais
ágeis e capazes de responder às mudanças e aos
desejos dos clientes.
Conceito
• “Repensar fundamental e a reestruturação radical

dos processos empresariais que visam alcançar
melhorias drásticas em indicadores críticos e
contemporâneos de desempenho, tais como, custos,
qualidade, atendimento e velocidade”
Hammer e Champy
Palavras-chave nos
conceitos de Reengenharia
• Fundamental (Repensar);
• Radical (Mudança);
• Drástica (Melhoria); e
• Processos (Aperfeiçoamento de).
O que Reengenharia não é?
• Downsizing e reestruturação;
• Reorganização, des-hierarquização, nivelamento;
• Automação; e
• Gestão pela qualidade total.
Características dos
processos que passam por Reengenharia
• vários serviços são combinados em um, ou seja,

fundem-se várias atividades de um processo ou
mais;
• os trabalhadores tomam as decisões;
• as etapas do processo são realizadas em uma ordem
natural;
• os processos adquirem múltiplas versões, isto é,
servem a várias necessidades de diferentes clientes;
Características dos
processos que passam por Reengenharia
• o trabalho é realizado onde faz mais sentido;

• verificações e controles são reduzidos;
• erros são reduzidos pela eliminação dos muitos
pontos de encontro entre os processos
organizacionais; e
• descentralizar soma-se a centralizar.
Personagens relevantes nos projetos
• O líder;
• O proprietário (owner) do processo; e
• A equipe.
Quando a Reengenharia Falha?
• Hall, Rosenthal & Wade (1993)

– Amplitude; e
– Profundidade.
• Davenport (1994)
– barreiras culturais ou estruturais;
– barreiras comportamentais; e
– barreiras educacionais.
Quando a Reengenharia Falha?
• Hammer (1997)
– criação de organizações irreconhecíveis;
– esquecimento que o foco principal em reengenharia é o
processo;
– pouca predisposição para aceitar a idéia que a reengenharia
implica em um novo tipo de pessoa na organização e um
novo tipo de gerente (ou gestor).
Maiores erros em Reengenharia
• Para Stanton
1. dizer que está realizando reengenharia, quando isto não é
verdade;
2. tentar aplicar reengenharia onde ela não cabe;
3. despender muito tempo analisando o processo a ser
reformulado;
4. tentar realizar a reengenharia sem liderança necessária;
5. ser tímido no projeto;
Maiores erros em Reengenharia
• Para Stanton
6. Passar diretamente da fase de elaboração do projeto para a
fase de implementação;
7. levar muito tempo para realizar a reengenharia;
8. restringir a abrangência dos estudos deixando parte da
organização fora de seus limites;
9. adotar um estilo incorreto de implementação; e
10. deixar de atender às preocupações das pessoas na
organização.
Mudança
Organizacional
Capítulo 15
Preliminares
• “... mudança para inglês ver” (Caldas e Wood Jr.,

1999). Esse é o mais típico comportamento
organizacional brasileiro diante da importação de
conceitos.
Conceito
• qualquer alteração significativa, articulada,

planejada e operacionalizada por pessoal interno
e/ou externo à organização que tenha o apoio e
supervisão da administração superior e atinja,
integradamente, os componentes de cunho
comportamental, estrutural, tecnológico
(equipamentos e conhecimento) e estratégico.
Como desenvolver um
Programa de Mudança
• busca de contínuo suporte da alta administração;

• o próprio processo já é, por si só, uma mudança;
• a preparação de mudança deve evitar a expectativa
da solução para todos os problemas identificados;
• saber o alcance dos vários programas de mudança;
Como desenvolver um
Programa de Mudança
• os gerentes não podem esperar resultados plenos e

imediatos;
• os objetivos da mudança devem ser congruentes
com os valores sociais mais simples; e
• controle permanente sobre o processo de mudança.
• a(o) comandante responsável pelo estudo tem a

opção de compreender e impor uma mais adequada
gestão dos processos de mudança organizacional; e
• De qualquer forma, os cinco componentes,
comportamental, estrutural, tecnológico(só
equipamentos), estratégico e tecnológico
(essencialmente, conhecimento), estarão sempre
presentes, sendo vital para o bom empreendimento
saber qual componente prevalecerá e em qual
momento e se realmente deve prevalecer.

OSM 2007 Atlas 3ed Processos

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Luis César G.

3a Edição Revista e Atualizada, Incluindo Gestão

Ideologia Adaptação do serAdaptação da máquinaMutualidade de Ambiente Quebra freqüente de

Meio OSM convencional Liderança Novas composiçõesEntradas, GQT

Resultante Organização formal Organização informal Organização formalSistema Sistema

Componente Estrutural Comportamental Tecnológico Estratégico Tecnológico

• Frederick Winslow Taylor – contribuiu para a formação da

• Henri Fayol – acentuada preocupação com o comando,

• Estudos de Hawthorne – fábrica da Western Electric (1927);

• Amitai Etzioni (1984) – Livro: Organizações modernas -

• Principais características, segundo seus idealizadores Katz e

– entrada de informação (feedback negativo – permitir corrigir

• As condições ambientais causam transformações no interior

• O surgimento de novos ingredientes de gestão nas

• O que é melhor para as organizações?

A decisão será tomada com base, certamente, na competência

“a administração de processos deve ser um procedimento contínuo

Sensibilizar é tornar uma pessoa integrante de um

Definição do Geração de uma Desenho Execução

Mudança, acomp. e Form. e escolha problemas

• Etapas para o estudo

a gestão de processos pode e deve ter seu início provocado por

• Fluxograma: gráfico de procedimentos; gráfico de processos;

• Objetivo: assegurar a fluidez do processo e manter os limites

• Objetivo: apresentar os fluxos de informação, estabelecendo

• Papel do gestor: cuidar essencialmente da informação e sua

• Objetivos de instalação (cont.)

Analisar Prever Quadro

Comparação Mensuração Seleção

• Objetivos de instalação (acréscimos)

• Base da gestão de processos

• Base da gestão de processos (cont.)

• Base da gestão de processos (cont.)

• Base da gestão de processos (cont.)

• a adoção de uma verdadeira gestão de processos não elimina as

• Perfil desejado (cont.)

• Para o cumprimento de uma boa análise

• Não é apenas o aspecto visual e de conforto que

• obter um fluxo eficiente de comunicações

1. calcular a área (necessária ou existente)

• Layout em espaço aberto

• Layout panorâmico: distingue-se da simples colocação de

• O formulário pode ser definido como um veículo

• A análise e o desenho de formulários não têm como

Em formulários de uso interno:

• considerar o custo final da confecção de formulários;

• Neste caso trata-se do manual de funcionamento

• O objetivo da manualização é permitir que a

• A ação do gerente voltado à consolidação do uso

• Manual de normas e procedimentos

• Manual de serviços (a)

• Manual de serviços (b)

• Manual de sequência administrativa

• deve indicar as informações sobre o objeto

• Neste caso trata-se do manual de organização que

• explicar os objetivos e diretrizes básicas da organização, sua

• Manual de organização (a)

• Manual de organização (b)

• Manual de organização (c)

• Manual de organização (d)