INTRODUÇÃO

Devido as frequentes mudanças e transformações desencadeadas pela globalização

relacionadas a economia, política, social, cultural, tecnológicas e com elevada concorrência com
reflexos direitos na organização é quase impossível administrar sem um plano de negócio ou um
planeamento estratégico.

Segundo Kotler (2000, p.67) o planeamento estratégico, “é como um processo gerências de

desenvolver e manter um ajuste viável entre os objectivos, as habilidades e os recursos de uma
organização e as oportunidades de um mercado em constante mudança”. O planeamento tem como
propósito adoptar medidas decisivas para a condução das atitudes em relação ao seu plano,
aumentando a probabilidade de que no futuro, a organização estará no lugar certo e na hora certa,
oferecendo uma visão de futuro, independente do tamanho da empresa. Não existe um modelo
pronto para o planeamento estratégico, portanto, ao elaborá-lo terá que adequá-lo de acordo com as
características da organização e com certa flexibilidade para readaptação de novas estratégias, se
necessário, durante o desenvolvimento e a realização da prática. O Planeamento tem como
finalidade definir de que maneira a organização aplicará os seus recursos como meios para alcançar
os objectivos propostos, com uma visão geral e a longo prazo, ressaltando que sua elaboração é
responsabilidade do nível mais alto da organização.

No nível estratégico o planeamento vê a organização como um todo, enquanto o

planeamento táctico envolve as partes de uma empresa e o planeamento operacional cuida da
colocação em prática, cuidando das partes para adequação do processo administrativo.

Problema

Porquê que surge o mau planeamento estratégico nas empresas?

II. Hipóteses

H1: Falta de um bom plano estratégico;

H2: Dificuldades na gestão;

H3: Capacidades limitadas dos gestores;

H4: Défice no controlo e avaliação dentro da empresa.

8
 III. Justificativa

Este tema e de primordial importância porque verifica-se que o mau planeamento

estratégico empresarial tem afectado a maior parte das empresas em Angola. Estas depara-se
constantemente com a baixa rentabilidade por falta de um plano estratégico, dificuldades no
controlo e na gestão e acima de tudo falta de um gestor qualificado.

IV. Objectivo Geral

• Compreender as causas do mau planeamento estratégico empresarial

V. Objectivos específicos

• Estabelecer os métodos para resolver o mau planeamento estratégico nas empresas.

• Criar planos imediatos a resolução de imprevistos.

VI. Metodologia

O processo metodológico utilizado para realizam desse trabalho foi o da pesquisa

exploratória onde utilizamos os seguintes instrumento: revisão bibliográfica e questionário, tendo
como objectivo recolher, seleccionar e interpretar os estudos já existentes sobre o assunto.

Primeiramente foi feito a recolha de informações em bruto, depois da leitura, foram

extraídas as informações importantes para o início do nosso projecto final.

VII. Limitações

Na elaboração do nosso trabalho, tivemos algumas dificuldades na recolha de informações,

dificuldade financeira, transporto bem como a falta de informação por parte de direcção ou
funcionários da empresa em estudo.

VIII. Delimitações

O tema em estudo (Planeamento estratégico) é bastante pertinente, visto que, a falta

de um bom planeamento estratégico tem levado muitas empresas ao declínio. No entanto propõe-se
em abordar sobre um planeamento estratégico para melhorar os problemas comuns na empresa
quanto a implantação do planeamento estratégico desta forma a empresa PMNI, SA implementou a
mesma com um objectivo de compreender.

9
 CAPÍTULO I - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1- DEFINIÇÃO DE TERMOS E CONCEITOS

Segundo Lousã (2011; p.43) a empresa “é uma organização onde se realiza a combinação de
técnicas das forças produtivas (capital e trabalho) com vista a obtenção de máximo lucro”.

Segundo Antunes (2011, p.98) o planeamento “é uma actividade que se deve fazer contínua
e sistematicamente e onde se deve ordenar e identificar as tarefas a realizar, para que consiga atingir
os objectivos pré-determinados pela empresa”.

Idem (2011, p.103) estratégia “consiste em saber como se aplica os recursos tendo em vista
os objectivos pré-definidos. Assim, a empresa deve escolher a alternativa mas correcta para que
consiga obter êxito”.

Segundo Reed (1989, p.25) gestão “é um conjunto de processos racionais que visam atingir
objectivos instrumentais, através da mobilização de tecnologias organizacionais eficientes”.

Drucker (1977), em seu livro Introdução a Administração, guarda em um de seus capítulos

um espaço para o tema em questão e, antes mesmo de definir o que é planeamento estratégico, ele
define o que não é planeamento estratégico. Segundo ele:

 Planeamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um amontoado de

técnicas – quantificar não é planejar;
 Não é previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever;
 Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas
decisões presentes;
 Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. É fundamental que os riscos
assumidos sejam os riscos certos.

Há muitas conceituações para planeamento estratégico. Segundo Kotler (1992, p.63),

“planeamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma
adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de
mercado”.

Segundo as nossas pesquisas planeamento estratégico “é um processo de tomada antecipada

de decisões, com vista a que a organização venha atingir um estado futuro mais desejável”

1.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

10
 O planeamento estratégico tem evoluído ao longo da história, tanto em sua forma como em
sua concepção, em especial na medida em que a sociedade avançava da era industrial para a era da
informação e, dessa, para a era do conhecimento.

A origem do planeamento estratégico pode ser identificada nas mais antigas civilizações. Os
reis, governantes e administradores sempre tiveram a necessidade de decidir antecipadamente o que
fazer, o porquê de fazer, como fazer e o quando fazer, para alcance do sucesso e avanço de seus
recursos no longo prazo. Apesar de todos esses anos, décadas, séculos e milénios de amostras de
planeamento estratégico exercido na prática, somente nos anos 50 surge o Planeamento Estratégico
com a finalidade de tratar do problema económico entre oferta e demanda.

Na década de 70, o planeamento estratégico surgiu caracterizado por fórmulas simplistas

de difícil utilização e, nos anos 80, sofreu um declínio, sendo deixado para segundo plano. Esse
declínio ocorreu pela ascensão de novos modelos de gestão como Programas de Qualidade Total,
Administração por Objectivos, Reengenharia, entre outros. Um estudo realizado por Davenport
(2004) mostrou que desde “Vencendo a Crise”, livro escrito por Tom Peters em 1982, apareceram
quase setenta novas ferramentas de gestão. As empresas, nessa época, buscam vantagens
competitivas apenas em ferramentas de gestão da moda, deixando de lado análises mais profundas,
reflexões e a criatividade necessária para o sucesso de longo prazo.

Entretanto, muitos especialistas como Peter Druker, Michael Porter, Henry Mintzberg, Nitin
Nohria, Clayton Christensen, entre outros, vêm chamando atenção para o risco das empresas em
adoptarem soluções genéricas sem um alinhamento com enfoque estratégico, criando, assim, uma
desvinculação das realidades da empresa e culturas organizacionais forçadas. Porter (2002) explica
que, nos anos 90, estabeleceu-se um caos conceitual referente a Planeamento Estratégico. O autor
argumenta que muitas empresas perderam seus posicionamentos encantadas com novos modelos
gerências, os quais acabaram falhando um após outro.

Joyce, Nhoria e Roberson (2003) realizaram uma pesquisa com 160 empresas no período de
10 anos entre (1986 e 1996), com o objectivo de identificar os motivos pelos quais algumas
empresas prosperam nos contextos mais difíceis, enquanto outras do mesmo sector de actividade,
com um porte parecido e utilizando uma tecnologia semelhante, entraram em decadência. A
pesquisa mostrou que o planeamento estratégico aparecia em primeiro lugar como uma das práticas
mais importantes e fundamentais realizadas pelas empresas com maior sucesso. Dessa forma.

Joyce, Nhoria e Roberson (2003), mostraram que a estratégia é um factor chave para o
sucesso das empresas. Para Kaplan e Norton (2004), o planeamento estratégico está em fase de

11
renovação e reinvenção. Os autores argumentam que as empresas voltam a usar a ferramenta como
forma de sustentabilidade, recuperando sua relevância perante as organizações.

A Revolução Industrial foi um marco na evolução da administração das empresas. As

características básicas deste período são o desenvolvimento do setor fabril, a aplicação da energia à
indústria, o melhoramento dos meios de transporte e comunicação, o aumento do domínio do
capitalismo e o grande desenvolvimento tecnológico.

A história do planeamento estratégico passa pela atuação do Estado, particularmente do

estamento militar, que a partir de estratégias pré-definidas estabelecia planos que se transformavam
em ações no teatro de operações. Da Era da Bíblia à Era Digital há certos princípios de
planejamento que permanecem constantes. Um dos grandes autores do tema foi Sun Tzu, que viveu
na China na época dos “Reinos Combatentes” entre 400 e 320 a. C e teria sido comandante do Rei
Holu, do Estado de Wu, no centro-leste da China. Sun Tzu dedica parcela importante de sua obra ao
estudo e aplicação das informações e de planeamento.

Ao longo do tempo outros autores escreveram sobre o tema. Maquiavel, no clássico trabalho
“O Príncipe” escrito em 1513, mas só publicado em 1532, apresenta princípios básicos de estratégia
e mesmo de planeamento ao estruturar a base do pensamento republicano que pretendia unificar as
potências na península itálica. O príncipe deveria ter uma tríplice missão: tomar o poder; assegurar
a estabilidade política; construir a República unificada. Maquiavel viu em Lourenço de Médici a
figura desse príncipe. Deveria ser um herói trágico, impiedoso e astucioso, resoluto e frio, porque
esta era a única maneira de controlar a instabilidade política e a perversão dos homens, a fim de que
fosse instaurada a cidade justa. E para atingir tais objetivos, deveria planejar, arquitetar alianças,
construir cenários futuros. Clausewitz, com seu famoso trabalho “A Guerra”, publicado
postumamente, ficou conhecido com a frase em que ele define a associação entre guerra e política:
“a guerra é a continuação da política por outros meios”. Os ensinamentos do general prussiano do
século XIX são baseados na incerteza, na necessidade de adaptação de posições, onde se destacam
os conceitos de tática e estratégia. Ainda no século XIX, George Siemens estudou a administração,
em especial o planejamento, como função e como estrutura e sobressaiu-se na Alemanha, entre
1870 a 1880, ao projetar e construir o "Deutsch Bank" que se transformou em pouco tempo numa
instituição financeira líder e dinâmica dentro da Europa continental.

A revolução industrial produziu alterações significativas na estrutura econômica da

sociedade. As relações de produção foram modificadas e surgiu a necessidade de sistematizar e gerir
a produção que crescia exponencialmente. Neste contexto, entre o final do século XIX até a década
de 20 do século passado tivemos vários autores com trabalhos expressivos acadêmicos ou não que
influenciaram o modo de gerir as empresas e instituições, o que sem dúvida estimulou o uso do
12
planeamento estratégico, como ferramenta de gestão. Taylor, Gant , Fayol, Ford e Weber estão entre
eles.

As duas grandes guerras obrigaram os Estados, em particular, suas Forças Armadas e os

segmentos industriais a desenvolverem técnicas e ferramentas que otimizassem seus recursos,
especialmente, os logísticos. Reforça-se, assim, o planejamento estratégico como ferramenta
decisiva para o desenvolvimento de ações de médio e longos prazos.

Com relação ao planejamento estratégico do Estado, o Brasil acumulou, sobretudo entre os

anos 40 e 70 do século passado, uma experiência razoável em matéria de planejamento
governamental. Desde os primeiros exercícios, no imediato Pós-Segunda Guerra, por meio, entre
outros, do Plano Salte (saúde, alimentação, transportes e energia) e, mais adiante, do Plano de
Metas de Juscelino Kubitschek, até os mais recentes planos plurianuais, determinados
constitucionalmente, o Estado brasileiro empreendeu, ao longo destas últimas cinco ou seis décadas,
diversas tentativas de planejamento do futuro e de organização do processo de desenvolvimento
econômico.

Estruturadas mais frequentemente em torno de grandes objetivos econômicos e, em alguns

casos, formuladas para atender necessidades de estabilização econômica ou de desenvolvimento
regional (como a Sudene), essas experiências de planejamento governamental – das quais as mais
conhecidas e ambiciosas foram, no auge do regime militar, os dois planos nacionais de
desenvolvimento – conseguiram atingir algumas das metas propostas, mas tiveram pouco impacto
na situação social da nação. O país tornou-se maduro do ponto de vista industrial e avançou no
plano tecnológico ao longo desses planos, mas, não obstantes progressos setoriais, a sociedade
permaneceu inaceitavelmente desigual ou continuou a padecer de diversas iniquidades, em especial
nos terrenos da educação, da saúde e das demais condições de vida para os setores mais
desfavorecidos da população.

No final do primeiro mandato do governo Fernando Henrique Cardoso, foi elaborado pela
Secretaria de Assuntos Estratégicos/SAE um planeamento de longo prazo para o Brasil denominado
Brasil 2020. A extinção da própria SAE, no início do segundo mandato do citado governo, acabou
inviabilizando o uso dos estudos ali contidos.

Com o Projeto Brasil 3 Tempos, nosso país retomou, em 2004, o caminho do planeamento
estratégico de longo prazo. O Núcleo de Assuntos Estratégicos da Presidência da República –
NAE/PR - está conduzindo este Projeto, por meio de uma metodologia própria.

Na iniciativa privada, no entanto, foi a partir de 1950 que as mudanças começaram a ser
intensas, contínuas e cada vez mais rápidas. A cada década, novos conceitos e aplicações de
13
Planejamento Estratégico foram surgindo, impactando ou sendo impactados por áreas como
Marketing, Finanças, Produção, Globalização, Tecnologia e Qualidade.

No entanto, o planeamento estratégico, como hoje se conhece, surgiu somente no início da

década de 70. Nas décadas de 50 e 60 os administradores empregavam um planeamento mais
operacional, uma vez que o crescimento de demanda total estava controlado, e era pouco provável
que mesmo um administrador inexperiente não fosse bem sucedido no negócio. Isso mudou com a
turbulência dos anos 70, que trouxe a tona diversas crises: os preços do petróleo dispararam com a
guerra entre árabes e israelenses; houve escassez de energia e matéria-prima, inflação de dois
dígitos, recessão econômica e alarmantes índices de desemprego.

Essa sequência de eventos na economia trouxe como consequência a necessidade de um

novo processo de planeamento estratégico, visando manter as empresas numa boa posição, mesmo
diante de problemas que possam ocorrer em qualquer um de seus negócios ou linhas de produtos. A
estratégia e mais diretamente o planejamento estratégico entraram definitivamente na agenda das
empresas no século XXI. Um dos mais respeitados autores é Michael Porter, considerado a maior
autoridade mundial em estratégia competitiva. É autor dos maiores best-sellers internacionais na
área, entre os quais se destacam: Vantagem Competitiva, Estratégia Competitiva, A Vantagem
Competitiva das Nações, On competition e, mais recentemente, Redefining Health Care que está
revolucionando a gestão da saúde em todo o mundo.

1.3 - OBJECTIVOS DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Neste caso o planeamento estratégico visa fazer a demonstração de determinados objectivos

para uma melhor compreensão sobre aquilo que desejamos apresentar;

• Conhecer, melhor e utilizar os seus pontos fortes;

• Conhecer e eliminar seus pontos fracos;

• Conhecer as suas oportunidades externas;

• Conhecer e evitar ameaças externas;

Os objectivos devem ser definidos de maneira agressiva e desafiadora, porem deve-se

levar em conta as limitações da organizam ou da empresa. Esses deverão ser qualitativos e
quantitativos e precisarão obedecer a prazos previstos no planeamento estratégico empresarial.

Um dos maiores objectivos do planeamento estratégico empresarial e de fornecer ao gestor

da empresa. Novos mecanismos ou um novo caminho para que possibilitem no desenvolvimento da
empresa, alem do fornecedor ele faz direcção das actividades de todos os escalões inferiores. Rodos
14
os planos tácticos, programas e projectos a sarem levados a efeitos pelos escalões inferiores para
alcançar o objectivo que decorrem no plano estratégico superiores.

Os objectivos, que podem ser enunciados como alvos bastante preciosos focalizam
indicadores de desempenho que permitem medir os resultados de determinada empresa.

Escalada a esquipe, a primeira coisa a fazer e explorar, discutir e moldar uma proposta que
seria desafiadora e inspiradora, a ponto de manter motivado cada um dos membros durante o
desenvolvimento do projecto. Sua tarefa e conseguir nessa proposta as necessidades e demandas da
empresa. Em geral, uma proposta e resultado de orientação hierárquica superior, nem sempre feita
com precisão.

Aquilo que o planeamento estratégico faz e fornecer direcção as actividades de todos os

escalões inferiores. Todos os planos tácticos, programas e projectos a sarem levados a efeito pelos
escalões inferiores para alcançar o objectivo decorrem do plano estratégico superior. Esse e o plano
global de acordo com o qual estes são todos coordenados.

Isto dá-nos uma visão clara da razão pela qual o planeamento estratégico e importante de
uma forma tão vital e porque deve ser feito pelo corpo do nível superior de planeamento, para a
administração se eficaz e bem-sucedida.

1.4-FASES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Ao elaborar um planeamento, o administrador terá consciência de que este plano deverá ser
flexível, pois ao longo do caminho, se for necessário, deve realizar reabituações de acordo com as
necessidades e condições internas e externas da empresa.

Para Oliveira (2009, p. 42), as fases para implementação de um planeamento estratégico

são: Fase I- Diagnóstico Estratégico, Fase II- Missão da Empresa, Fase III- Instrumentos
Prescritivos e Quantitativos e Fase IV- Controle e Avaliação.

Fase I - Esta é a fase do diagnóstico estratégico, onde é determinado como se está e será
realizado por pessoas representativas das várias informações, que avaliam todos os aspectos, seus
pontos fortes e fracos (análise interna) e as oportunidades e ameaças (análise externa). Após a
análise interna que se verificou os pontos fortes, os fracos e os neutros, a empresa é levada a sua
máxima capacidade para que se possam ter as informações sobre alguns factores como: novos
produtos, promoção, tecnologia, suprimentos, RH, imagem institucional entre outros, etc. Através
da análise externa, verificam-se as ameaças e oportunidades, onde a empresa deverá olhar para fora

15
de si para analisar os factores que irá fazer parte de sua caminhada como: mercado nacional e
regional, fornecedor, políticas governamentais, concorrentes, evoluções tecnológicas, etc.

Fase II - Nesta fase é estabelecida a razão de ser da empresa e sua missão, deixando bem
claro e explícito o motivo de sua existência e as necessidades de quem a empresa quer atender com
seus produtos ou serviços. Na missão também é estabelecido o propósito da empresa, expondo quais
sectores, produtos, serviços e seguimentos de mercado, essas informações e todos os dados, actuais
ou futuros, deverão ser guardados pela organização. Outro aspecto importante é a estruturação dos
cenários, a postura estratégica da empresa, ou seja, a maneira como ela irá se posicionar diante do
ambiente.

Fase III – Esta fase trata-se do estabelecimento de questões básicas de como chegar à
situação a que se deseja e espera, para que isto aconteça é necessário o uso interligado de dois
instrumentos: os prescritivos que proporcionam a explicitação do que deverá ser feito, as estratégias
que deverão ser aplicadas e o direccionando ao alcance dos propósitos e metas estabelecidas. Os
qualitativos se preocupam com a projecção económica, financeira, do planeamento orçamentário
necessário para o desenvolvimento dos projectos de acção e actividades previstas.

Fase IV – O controle e avaliação têm por objectivo verificar se a empresa está indo bem. Sua
função e acção asseguram a realização dos objectivos propostos, também envolve os processos
indicadores de desempenho, tomada de acção correctiva, avaliação de eficiência e eficácia e
adicionando mais informações para que o desenvolvimento do ciclo das actividades futuras não
pare.

1.5 - ETAPAS DOS PLANEAMENTO

É possível identificar as seguintes etapas do planeamento estratégico:

• Definição de valores da empresa, como a visão e missão;

• Análise do ambiente externo, as oportunidades e ameaças para a empresa;

• Análise do ambiente interna, mais concretamente as forças e fraquezas da

empresa;

• Análise do contexto actual da empresa através da análise SWOT - Strengths

(Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças);

• Definição de objectivos e metas, ou seja, o que a empresa pretende alcançar.

Onde e quando pretende chegar. É importante saber identificar o público-alvo de cada acção e cada
objectivo.
16
 • Formulação e Implementação da estratégia, onde se escolhe o planam para
alcançarem as metas e objectivos definidos previamente. Na formulação das estratégias, é
importante verificar os recursos disponíveis para a implementação da estratégia, e definir quais
recursos se aplicam mais adequadamente à estratégia escolhida.

• Obtenção do feedback e controle, onde os responsáveis verificam os resultados

do planeamento estratégico.

Função principal da análise SWOT é levar ao estabelecimento de objetivos para a

organização. Analisando-se as variáveis incontroláveis do ambiente externo, tais como de aspectos
socioeconômicos, políticos, de legislação entre outros, pode-se esperar um cenário otimista ou
pessimista. Tal cenário é então confrontado com a capacidade da empresa e assim avalia-se os
meios para competir em mercados concorridos. Desse modo, são estabelecidos os objetivos que irão
definir o que deverá ser feito para os próximos anos. É, pois, nesse sentido, que se afirma que a
estratégia e a Inteligência Competitiva devem andar juntas (Stollenwerk, 2005).

Passos para utilização da técnica do SWOT, com base em Montana e Charnov

(2005) e Oliveira (2004):

 Criar uma lista de executivos e funcionários-chave – A abordagem do SWOT utiliza a

opinião dos executivos e funcionários para inventariar questões importantes para a
organização. Baseia-se na suposição de que as metas e objetivos de uma empresa são
encontrados na mente de seus executivos. Por isso também é considerada uma técnica de
brainstorming.
 Desenvolver entrevistas individuais – As entrevistas são o formato viável para proceder ao
levantamento das informações junto aos executivos-chave. Nessa ocasião, costuma-se usar
uma sequência de itens para serem avaliados sob o ponto de vista da empresa como
oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos. Esse procedimento facilita a posterior
classificação das respostas.
 Organizar as informações – A premissa básica para a organização das informações é a
própria estrutura SWOT, por meio de uma matriz. Oque os entrevistados veem como bom
em suas operações atuais são os pontos fortes da empresa; o que eles veem como ruim são
os pontos fracos. O que eles veem como bom no ambiente externo em termos de futuras
operações são as oportunidades; o que eles veem como ruim são as ameaças.
 Priorização das questões – A decisão de quais questões devem ter prioridade requer
novamente o envolvimento dos entrevistados. Desse modo, realiza-se o feedback entre
entrevistado e entrevistador e se obtêm o envolvimento de todo o grupo. Algumas técnicas
como GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) podem ajudar nesta fase, inclusive para

17
 definir a postura estratégica da empresa: sobrevivência, desenvolvimento, manutenção,
crescimento.
 Definição das questões-chave – De posse da matriz e das questões priorizadas é possível se
estabelecer o que deve ser feito. Nessa fase emerge a estratégia da organização, portanto
tem-se a condição de definir os objetivos da empresa para um determinado período. Do
ponto de vista da IC, podem ser identificas as questões chaves (KIT - Key Intelligence
Topics ou KIQ- Key Intelligence Questions).

Segundo Oliveira (2004) O SWOT “é uma ferramenta utilizada para fazer análise do
ambiente ou de cenários, porém a sua utilização é bastante diversificada”. Devido a sua
simplicidade há registros de aplicação dessa técnica desde para processos de planeamento, até para
estudos específicos na escolha de uma carreira profissional, por exemplo. É em última instância,
uma ferramenta de apoio à tomada de decisão e, nesse sentido, te sido bastante difundida no
ambiente da inteligência competitiva.

1.6 - TIPOS DE PLANEAMENTO

Segundo Lousã (2011, p.100) são os meios utilizados para atingir as metas de longo prazo,
que são de grande importância para a empresa, envolvendo o ambiente interno e externo no qual se
insere. Define: o negócio que está sendo empregado na organização, como deve ser e qual sua
influência no ambiente interna e externo, ajudando no desenvolvimento do longo prazo. O mais
alto nível da empresa (directores e assessores) é responsável por ter grande conhecimento da
empresa e sempre deve estar atento ao que ocorre no ambiente externo.

Nem todo planeamento de longo prazo é estratégico, assim, para que seja, é preciso não
colocar limites no que está sendo feito, então é imprescindível definir o que se deseja alcançar num
prazo estabelecido e usar estratégias para realizar. Deve-se definir o cenário, ou seja, prever a
situação interna e externa da organização para o futuro formulando um planeamento estratégico,
definindo as decisões que serão tomadas e os rumos a seguir.

Portanto, é necessário fazer um bom diagnóstico, verificando como está o negócio, qual é o
negócio, pontos fortes e pontos fracos, e como deverá ser daqui a algum tempo. Este cenário deve
abranger tudo o que está contido na organização, como o produto, a localização da empresa,
relacionamentos com os clientes, fornecedores entre outros.

Uma das maneiras de elaborar um cenário seria solicitar a cada executivo que defina sua
versão de cenário ideal, assim será possível definir um cenário desejado pela equipe com a decisão
final do executivo ou do conselho de Administração. Aprovado o cenário, é hora de elaborar o

18
planeamento estratégico com finalidade de atingir o que foi definido na elaboração de cenário
adaptando a empresa às novas condições do ambiente.

Eficácia

Fazer a coisa certa, atingindo resultados esperados na organização, relacionando os

objectivos com os resultados. Fazer o que deve ser feito com eficácia (ela é relacionada com o nível
gerência).

Planeamento Táctico

No planeamento táctico, as pessoas envolvidas têm o objectivo do desdobramento da

estratégia, como, por exemplo, criando metas e buscando condições adequadas para que elas sejam
realizadas (esse nível está entre o nível estratégico e operacional). Geralmente os ocupantes são
coordenadores, supervisores, gerentes e eles buscam cuidar dos processos dos recursos, das pessoas
envolvidas alinhando as decisões estratégicas.

- Planeamento Operacional

Segundo Fayol (1998) “é uma função gerência que busca especificar os recursos que devem
estar disponíveis para cada produto e fornece cronogramas”.

Esse planeamento pode ser anual, bienal, mensal, semanal ou trimestral, especificando quais
recursos estão disponíveis para os serviços ou produtos, e utilizando esses cronogramas. O
planeamento operacional está ligado à eficiência.

Eficiência

Compreendida como fazer o que está sendo feito de maneira correcta sem levar em
consideração se o que está sendo feito é o que deveria ser feito, a eficiência está ligada ao meio e à
forma que deve ser feito para atingir os objectivos, desconsiderando se esses resultados são válidos.
Então, deve ser levado em consideração na eficiência usar da melhor forma os recursos
disponibilizados pela organização para obter produtos ou serviços de qualidade, avaliando o seu
custo/resultado.

Produtividade

19
 Relação entre os produtos que são obtidos e os factores que foram empregados para a
produção desses produtos.

Produtividade, Eficiência, Eficácia e Efectividade.

- A produtividade já indica o desempenho no curto prazo, quando se faz a coisa certa de

maneira certa.

- Eficiência e Eficácia possuem definições distintas, pois às vezes se é muito eficiente, mas
não eficaz.

- A Efectividade seria a satisfação dos clientes tendo suas necessidades alcançadas, gerando
valor ao produto/serviço. A avaliação da efectividade se dá através do impacto que gera com os
clientes em outras organizações ou na sociedade

1.7 - IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO

Em um contexto como o actual, turbulento e globalizado, a concorrência tem nos colocado

cada vez mais em um mercado acirrado onde administrar sem um plano de negócio ou um
planeamento formalizado é quase impossível. Os gerentes procuram concentrar-se mais nas vendas
e na produção, já que o planeamento é um processo mental que requer tempo e privacidade, mas por
outro lado, é o essencial para a realização dos objectivos.

O planeamento pode ser definido como a função determinante que antecipa o que a
organização deve fazer e quais objectivos que devem ser atingidos, uma actividade para a
continuidade da empresa. Sabe-se que o planeamento exerce uma função primordial para que a
empresa sobreviva, por ser exactamente a função que servirá de base para as demais e é elaborado a
longo prazo.

Portanto, o planeamento não é uma ferramenta administrativa actual, ele surgiu ainda na pré-
história entre as primitivas dona de casa, que ao mesmo sem saber que detinha certas formas de
conhecimentos de planeamento. Naquela época não existia nenhum aparelho tecnologia para
conservar alimentos como geladeira e frese, por isso, era necessário que a dona de casa programasse
o término das refeições para o momento da chegada do marido em casa, saber a hora exacta de
mandar o filho para buscar a lenha na mata ou tirar leite das cabras, assim eram desenvolvidos
conceitos muitos semelhantes aos que hoje cientificamente são conhecidos como planeamento,
estuque, produção e logística.

20
 Olhando o planeamento com olhar organizacional, percebe-se que esta função engloba a
empresa desde o mais alto escalão que é denominado de planeamento estratégico, passando pelo
nível médio, conhecido como planeamento táctico e, por fim, chegando ao chão de fábrica, o
planeamento operacional.

O planeamento implica fundamentalmente em traçar o futuro e alcançá-lo, sua essência

consiste em ver as oportunidades e problemas do futuro e explorá-los ou combatê-los conforme o
caso. O planeamento é um processo que começa com a determinação de objectivos; define
estratégias, políticas e detalha planos para consegui-los; estabelece um sistema de decisões e inclui
uma revisão dos objectivos para alimentar um novo ciclo de planificação.

1.8 - CARACTERÍSTICA DO PLANEAMENTO

Segundo Drucker (1999, p.67), planeamento é a tomada de decisão antecipada, algo que
podemos fazer antes de agir. Pode ser considerado o “plano de voo” que gere o negócio das
empresas, definindo as escolhas e caminhos com o objectivo de atingir uma situação futura. Não
basta ter somente as estratégias bem definidas, é necessário prever os caminhos que a empresa quer
seguir, pois de nada adiantam as boas ideias, se elas não saírem do papel.

“O planeamento é uma atribuição pela qual o homem, agindo em conjunto e através da

manipulação e do controle consciente do meio ambiente, procura atingir certos fins já anteriormente
por ele mesmo especificado”. (FRIEDMAN, 1960, p. 56).

Seja qual for o tamanho de um negócio organizacional, o planeamento é fundamental para o

seu sucesso, pelas seguintes razões: Primeiro, fornece uma base para outras funções; A base serve
como uma parada planejando outras funções administrativas (planeamento, organização,
coordenação, comando e controle), utilizados para organizar os recursos, serve para coordenar
tarefas ou actividades, e serve para monitorar e avaliar os resultados (que permite comparar os
resultados com os previstos). E em segundo, reduz a incerteza e minimiza riscos.

Todo bom planeamento deve ter as seguintes características:

É preciso? - O Planeamento deve incluir objectivos específicos, ou seja, sem objectivos

gerais que podem ser medidos, mas igualmente, inclui estratégias e acções concretas para atingir
tais objectivos.

É viável? - Planeamento, antes de ser feita, você deve considerar os recursos e a capacidade
real da empresa, e não deve propor objectivos ou estratégias que estejam fora do escopo de
possibilidades da empresa.

21
 É consistente? - O planeamento deve levar em conta todos os planos da empresa, quer a
longo, curto ou em médio prazo, pois todos devem ser compatíveis com os outros planos e, assim,
alcançar a eficiência na sua execução.

Portanto, característica do planeamento estratégico faz com que a empresa se mobilize para
atingir o sucesso e construir um futuro, por meio de um comportamento proactivo considerando seu
ambiente actual e futuro. "O planeamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações
futuras de decisões presentes". Peter Drucker.

O planeamento estratégico é uma função dos principais dirigentes, pois qualquer

organização atribui aos administradores de cúpula a responsabilidade de visualizar, iniciar e
alcançar objectivos. Entretanto, para que obtenha efeitos sinérgicos é necessário que o processo de
planeamento estratégico inclua a participação integrada dos demais níveis da organização. Além do
nível institucional, como já foi dito, devem participar o nível intermediário e operacional. O
primeiro, através de planos tácticos, que são menos genéricos e mais detalhados, abordando cada
uma das unidades organizacionais, ou conjunto de recursos, separadamente. Quanto ao segundo, sua
participação se dá através de planos operacionais, que são mais detalhados e analíticos, abordando
cada grupo de tarefas ou operações, isoladamente.

Referindo-se a este assunto, Cope, destaca que, independentemente de suas origens, a

maioria dos conceitos de planeamento estratégico existentes atribui a este algumas características
básicas.

• É geralmente visto como uma função dos principais dirigentes;

• Tem como perspectiva a organização ou subunidade como um todo, envolvendo decisões

que agilizam departamentos e funções;

• Coloca grande ênfase nas condições do ambiente, procurando combinar capacidades

institucionais com as condições ambientais para atingir objectivos;

• É um processo de aprendizagem interactivo e contínuo;

• Preocupa-se mais em fazer as coisas certas do que fazer certo as coisas. Preocupa-se mais
com a eficácia do que com a eficiência; Procura maximizar efeitos sinérgicos;

• Procura responder a pergunta: qual é a nossa missão, papel e objectivo? Isto é, em que
negócio estamos e em que negócio deveríamos estar?

• Preocupa-se com o carácter básico da organização, o cerne da sua competência especial;

• Enfatiza a mudança, a revisão, o reexame: não é estático.

22
 Além das características apresentadas por Cope, considera-se importante destacar as
principais diferenças entre o planeamento estratégico e planeamento táctico citadas por Steiner:

• Nível de conduta. O planeamento estratégico se dirige desde os níveis hierarquicamente

mais elevados da administração, onde são tomadas as principais decisões, enquanto o planeamento
táctico é desenvolvido nos níveis inferiores (o planeamento táctico é o desdobramento detalhado
dos recursos e das acções necessárias para que se realize o que está definido no plano estratégico);

• Regularidade. O planeamento estratégico constitui um processo contínuo e irregular que

depende de oportunidades, de novas ideias, de iniciativas empreendedoras, etc. O planeamento
táctico se cumpre, em sua maior parte, em um determinado período, de acordo com uma
programação fixa;

• Valores subjectivos. O planeamento estratégico representa mais os valores dos altos

dirigentes do que o táctico;

• Gama de alternativas. A gama de alternativas entre o que os altos dirigentes devem

escolher é muito maior, por definição, no planeamento estratégico do que no táctico;

• Incerteza. A incerteza, a dimensão temporal e os riscos são mais difíceis de se avaliar e

consideravelmente superiores no planeamento estratégico;

• Natureza dos problemas. Os problemas do planeamento estratégico não estão estruturados

e nem tendem a ser de um só tipo. No planeamento táctico estes são mais estruturados e,
frequentemente, são da mesma natureza;

• Necessidades de informação. O planeamento estratégico requer grandes doses de

informação que se originam e se relacionam com áreas desconhecimentos e dados de origem
externa. A maior parte destes dados são de especial relevância, se referem ao futuro, são difíceis de
se conseguir com exactidão, e estão centrados quase que exclusivamente em cada problema.

CAPÍTULO II – FUNDAMENTAÇÃO PRÁTICA

23
 2.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A rede PMNI, SA surgiu da aprovação do Conselho de Ministros.

A sua rede piloto está situada no distrito da Maianga. A mesma (rede da Imgombota) foi
inaugurada no dia 26 de Outubro de 2007 por sua excelência Ministro da agricultura Sr. Afonso
Pedro Canga.

O seu objectivo geral é de satisfazer as necessidades da população em que se encontra

inserida.

O seu objectivo específico é gerar emprego.

A rede tem como visão fornecer produtos de melhor qualidade a população, a um preço
favorável de acordo com o seu poder de aquisição.

A sua missão é de melhorar a qualidade de vida população.

Quanto a dimensão, a empresa é pequena empregando 74 funcionários e pertence ao

sector terciário pelo que é uma empresa comercial quanto ao sector económico.

Os seus principais fornecedores são: Emaxicon. Fernando Mendonça, Coca-Cola e

Refriango.

60% Dos produtos são de produção internacional sendo apenas 40% de produção nacional
pelo que não temos produtores capazes de abastecer a nossa rede em tempo oportuno.

Este projecto é financiado pelo Ministério das finanças e do comércio que registaram a
empresa com o nome de PRESILD (Programa de Reestruturação do Sistema de Logística e
Distribuição de produtos essenciais a população).

Constituição hierárquica

A rede PMNI, SA da Imgombota está hierarquizada da seguinte forma:

1º Tem um único gerente (Plácida Savo).

2º Um subgerente (Ivanilson Faria).

3º Encarregados.

4º Outras linhas de funcionários (empregados de limpeza, stokistas).

Políticas

24
 A sua política é em função dos seus concorrentes na qual os produtos são disputados com
uma diferença entre 5 a 10% do preço.

As suas pesquisas são feitas dentro das praças.

O marketing é muito utilizado nesta empresa possuindo assim 3 carros para a propaganda.
Tendo uma rádio interna e os seus produtos são publicados por via televisiva.

Os produtos são também publicados via cartazes.

2.1.1 Planeamento estratégico da empresa PMNI

A empresa PMNI fornece ao gestor da empresa novos mecanismos para que possibilitem no
desenvolvimento da empresa, e tem como função saber o sector de actuação e conhecer o mercado
que ela vai competir.

2.1.2 Política utilizada na empresa para lidar com a concorrência

A empresa utiliza quatro fases para lidar com a concorrência, a empresa deve definir e eleger
uma estratégia tendo como objectivo primordial colocar a empresa numa situação vantajosa.

2.1.3 Vantagens e desvantagens da empresa PMNI

Uma das vantagens da empresa é de conhecer e utilizar os seus pontos fortes, e eliminar os
seus pontos fracos, uma das desvantagens é que não conseguimos controlar o que planeamos.

2.2 MODELO DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO PARA EMPRESA PMNI

Não existe um modelo pronto para a elaboração do planeamento estratégico, portanto ao

elaborar terá de adequa-lo de acordo com as características da organização e com a flexibilidade de
readaptação de novas estratégias.

2.3 ANÁLISE SWOT NA EMPRESA PMNI

25
 ANÁLISE SWOT ou FOFA

Forças (Pontos Fortes) Oportunidades

Fraquezas (Pontos Fracos) Ameaças

Pontos Fortes: Comercializar os produtos e serviços de melhor qualidade, muita divulgação

dos produtos ou serviços, boa qualidade dos produtos ou serviços.

Pontos Fracos: A perda de clientes no mercado, a fraca diversificação de produtos.

Oportunidades: A desistência de um concorrente no mercado, surgimento de um novo

produto no mercado.

Ameaças: Surgimento de uma nova empresa no mercado (Concorrência), apresentação de

um produto ou serviço de melhor qualidade por parte dos concorrentes.

2.4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DE DADOS

26
 № Perguntas Inquiridos № № % %

Sim Não Sim Não

1 O planeamento estratégico
tem uma grande influência 100 70 30 70% 30%
nas empresas?

Com o planeamento

2 estratégico conseguimos 100 85 15 85% 15%

atingir os nossos
objectivos?

A incapacidade dos

3 gestores afecta o 100 80 20 80% 20%

planeamento utilizado?

O tipo de planeamento

4 estratégico que a empresa 100 60 40 60% 40%

utiliza tem gerado
oportunidades?

∑ 400 295 105 295% 105%

Segundo as nossas pesquisas dos 100 inquiridos 70% que é equivalente a 70 funcionários
afirmam que o planeamento tem uma grande influência nas empresas, já os 30% que é equivalente a
30 funcionários alegam que planeamento estratégico não influência nas empresas.

Nesta senda dos 100 inquiridos 85 colaboradores afirmam que com o planeamento
estratégico conseguimos atingir os nossos objectivos, já os 15 negam esta afirmação.

Dos 100 inquiridos 80 trabalhadores afirmam que a incapacidade dos gestores afecta o
planeamento utilizado, e os outros 20 dizem que não.

Dos 100 funcionários 60% que equivalem a 60 trabalhadores afirmam que o tipo de
planeamento estratégico utilizado tem gerado muitas oportunidades, e os outros 40 dizem que não.

Gráfico nº 1 Interpretação dos dados adquiridos

27
Fonte: Dados da pesquisa

CONCLUSÃO

28
 Diante da pesquisa, conclui-se que o planeamento estratégico auxilia na gestão e
desenvolvimento de uma empresa, já que o processo de tomada de decisão, melhora o
aproveitamento das oportunidades, maximiza os lucros e antecipa as ameças. As ameaças apontadas
na pesquisa, através da análise SWOT, estavam ligadas à falta de pesquisa de mercado, falta de
monitoração dos concorrentes e à ausência de planeamento estratégico formal, impactando na falta
de preparo da empresa, deixando-a mais vulnerável às instabilidades do mercado. Diante disso, o
planeamento estratégico proporcionou aos gestores uma visão ampla de suas capacidades e
limitações, sendo possível acompanhar e melhorar os pontos fortes.

O nosso problema levantado foi resolvido, e comprovamos que todas hipóteses são
verdadeiras, mas para chamar a atenção que mais frequente é o défice no controlo e avaliação
dentro da empresa, sendo assim, para que não haja um défice ambos devem ser monitorados
deforma frequente e executado por um pessoal capacitado.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA

29
 CHIAVENATO, Idalberto; Teoria Geral da Administração. 3ª ed. São Paulo: McGraw-Hill,
1987.

DAVENPORT, Thomas H. Competição Analítica: vencendo através da nova ciência. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2007.

OLIVEIRA, Djalma de P. R. Planeamento Estratégico: Conceitos, Metodologias e Práticas.

São Paulo: Atlas, 2004.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças; Planejamento Estratégico. 26ª ed. São Paulo: Atlas,
2009.

PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da

Concorrência. 7ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

30