Gestão de Produção

GESTÃO DE PRODUÇÃO
DOCENTES:
Miguel Massingue  Eng.º Electrotécnico.
 Pós Graduação em Gestão de Empresas
Sérgio Mavie  Licenciado em Informática.
 Pós Graduação em Gestão de Empresas.
GESTÃO DE PRODUÇÃO (E DE OPERAÇÕES)

Evolução Histórica
A Gestão de Produção é a única cadeira que se ocupa na produção de
bens/produtos e na prestação de serviços, sendo estes, individualmente ou
conjuntamente os objectivos finais de qualquer negócio. Embora muitos
formandos se interessem mais por cadeiras tais como Finanças, Marketing e
Consultoria... Tal só se justifica por as organizações efectivamente pagarem
melhor a formandos especializados nessas áreas de gestão.
A Gestão de Produção pode ser definida como a concepção, operação e

desenvolvimento dum sistema de produção que cria os produtos ou serviços
primários duma empresa.
A cadeira de gestão de produção não se irá debruçar somente na engenharia de

produção e nos números estatísticos. Existe na Gestão de Produção e
Operações um lado humanista.
As abordagens técnicas e quantitativa apresentam aos estudantes uma

variedade de instrumentos matemáticos com os quais resolver e abordar os
problemas operacionais e de produção, à moda duma clínica.
A abordagem humanista ensina aos estudantes para olhar os problemas de

produção a partir da perspectiva do trabalhador. Claramente se entende que
muitas soluções de negócios dependem da motivação dos empregados.
A História da Gestão de Produção
Vários estudos para o melhoramento da produção de bens e serviços foram

realizados desde o início do século XIX
Os académicos acreditavam que se se debruçassem o suficiente na

investigação intensiva de como funciona o negócio duma organização,
Docente: Miguel Masssingue, Engº Electrotécnico, MBA

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chegariam a uma fórmula mágica que resultaria na fórmula mágica da eficiência
total. Muitas dessas investigações foram feitas dentro de fábricas reais em
produção. Vamos incluir no nosso vocabulário alguns dos nomes que foram
pioneiros na investigação sobre Gestão de Produção e de Operações à procura
da eficiência Total.
Frederick Taylor
Frederick W. Taylor, considerado “o pai da gestão científica”, desenvolveu as

suas teorias de gestão científica nos finais dos anos 1800’s e princípios de
1900’s.
Ele estudou, mediu e documentou o comportamento dum grupo de

trabalhadores duma indústria de aço. Ele demonstrou que dividindo uma tarefa
complexa em componentes de tarefas mais pequenas (menos complexas),
através dum processo a que designou de “fraccionalização do trabalho” (job
fractionalization), cada tarefa parcial, parte dum todo mais complexo, poderia ser
estudada mais facilmente de modo a encontrar a melhor e mais eficiente
maneira de a realizar. Assim, combinando com sucesso os elementos mais
eficientes de realização da tarefa, poder-se-ia adoptar os melhores métodos de
Produção.
Taylor realizou inúmeros estudos de tempo e movimento, usando um

cronómetro para descobrir a única maneira mais certa de fazer as coisas.
Na opinião de Taylor, a natureza do trabalhador é estar “folgado”, assumir que

nada o pressiona. Assim infere que é da responsabilidade da gestão proceder
ao controlo no local do trabalho e forçar os trabalhadores preguiçosos a serem
eficientes independentemente de si mesmos.
Frank e Lillian Gilbert
Os Gilberts também estudaram as maneiras de alcançar-se o pico da eficiência

fabril. As suas investigações conduziram-nos ao desenvolvimento dum espectro
compreendendo 17 tipos de movimentos do corpo que cobriam o conjunto dos
movimentos dum trabalhador fabril. A cada movimento chamava-o therblig
(espécie de unidade de movimento). Tal como o Taylor os Gilberts subdividiram
tarefas complexas em seus componentes i.e. em tarefas mais pequenas.
Compreendendo cada um dos elementos qualquer um poderia simplificar um
trabalho, através da eliminação de movimentos inúteis. O alinhamento da tarefa
com os seus essenciais therbligs era chave.
Elton Mayo
Elton Mayo é considerado o pai do movimento das relações humanas na gestão

de produção. Na sua busca da eficiência, Mayo acreditava que o estado

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emocional dos trabalhadores é justamente tão importante como descobrir a
combinação certa de movimentos.
O que tornou Mayo famoso, é o resultado duma série de experiências, que

realizou em 1927 em Hawthorne Works da Western Electric Company. Nesses
estudos, ele variou a intensidade de luz sobre a superfície de trabalho, na
tentativa de descobrir o grau de iluminação que resultasse na maior
produtividade. Afinal descobriu que independentemente das mudanças na
intensidade de luz, a produtividade do trabalhador aumentava. Isso acontecia
por que os trabalhadores ao saberem que estavam sendo objecto duma
experiência, tal facto fazia-lhes actuarem de forma diferente. Esse fenómeno
ficou conhecido como o Efeito de Hawthorne. Confundido por este resultado,
Mayo entrevistou os trabalhadores envolvidos na sua experiência e descobriu
que eles tiveram bons resultados de produtividade por que durante a experiência
eles estavam sendo melhor tratados pelos seus supervisores. Os trabalhadores
da linha de montagem estavam igualmente mais motivados por que as suas
intervenções nas tarefas adquiriam um significado maior como parte duma
experiência. Sabiam que estavam sendo observados como parte da experiência.
A II Guerra Mundial e a abordagem da ciência de gestão
À medida que a tecnologia e a escala de industrialização foram se tornando

mais complexos, os problemas operacionais tornaram-se mais difíceis de
resolver. Durante a II GM houve congestionamentos na produção que forçaram
o governo americano a voltar-se aos cientistas e engenheiros para ajudarem a
alcançar uma produção militar máxima.
Na busca de soluções, estes pioneiros criaram modelos matemáticos para

aplicar em problemas da produção. Hoje este ramo do estudo operacional é
chamado por investigação operacional (IO). Alguns dos modelos estudaremos
ainda nesta cadeira de gestão de produção.
Teoria x, Teoria y, e teoria z
Em 1960, Douglas McGregor da Massachussets Institute of Tecnology,

reclassificou a abordagem cientifica para a gestão de Taylor de Teoria X, e
alcunhou a abordagem comportamental de Mayo de Teoria Y. Ao juntar estas
duas teorias, ele mesmo escreveu o seu nome na história de gestão operacional
e de produção.
Os adeptos da teoria X tal como Taylor, têm uma visão mais pessimista sobre o
comportamento humano. Acreditam que as pessoas são por inerência,
normalmente preguiçosas, e precisam dum “empurrão” para produzirem com
estímulos e punições. Acreditam que o trabalhador não tem criatividade e
ambição e pouco poderá oferecer à gestão senão a mão de obra.
Os adeptos da Teoria Y, como Mayo, acreditam que os trabalhadores são

automotivados quando colocados em condições de trabalho sustentáveis. São

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inventivos e deveriam ser consultados sobre ideias para melhorar a
produtividade. São capazes de assumirem maiores responsabilidades para o
seu trabalho.
Nos anos 1980’s a Teoria Y conheceu um passo à frente. William Ouchi,

chamou a benevolente Teoria Y, a usada pela gestão Japonesa de Teoria Z.
Nos meados dos anos 1980’s, alguns experts, consideraram que a teoria Z era o
segredo da vantagem competitiva Japonesa. Ao usar a Teoria Z, os Japoneses
juntam a gestão e os trabalhadores num grupo de trabalho coeso. Cada um é
parte integrante dum processo de tomada de decisão consensual. Para melhorar
a qualidade, gestores e trabalhadores trabalham juntos em círculos de
qualidade.
Cada trabalhador encontra-se envolvido num kaizen – a luta contínua necessária

para melhorar todos aspectos de si mesmo e da companhia. Quando os
trabalhadores se sentem como parceiros no negócio, eles se tornam mais
produtivos e comprometidos com o seu emprego (o culminar da Teoria Z).
A abordagem da Contingência (contingêncial)
Por que nem a abordagem dos métodos científicos nem a das relações
humanas poderiam ser usadas com sucesso em todos os momentos, os
proponentes da abordagem da contingência (abordagem contingêncial)
acreditam que os gestores deveriam alternar e combinar as duas teorias para
ajustá-las a cada situação. Se métodos clássicos de Taylor, se pudesse
combinar com um pouco da Teoria Z Japonesa, tanto seria melhor quanto os
resultados fossem bons.

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RESUMO DA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE OPERAÇÕES
CRIADOR OU
ANO CONCEITO OU FERRAMENTA
INTRODUTOR
Princípios de gestão científica:
FrederiK W. Taylor
1911 formalização de conceitos do estudo do
(USA)
trabalho e da medida do trabalho
Estudo dos movimentos; conceitos Frank e Lillian Gilbreth
1911
básicos da psicologia industrial. (USA)
1913 Linha de montagem Henry Ford (USA)
Gráfico de programação de actividades
1914 Programação linear Henry L. Grantt (USA)
Planos de pagamentos de salários
Aplicação do modelo de lote económico
1917 F. W. Harris (USA)
no controlo de stocks
Walter Shewhart, H. F.
Controlo por amostragem e tabelas
1931 Dodge, e H. G. Romig
estatísticas para controlo de qualidade
(USA)
Estudos de Hawthorne. Uma visão nova
1927 - 33 Elton Mayo (USA)
na motivação dos trabalhadores
Amostragem de actividade no estudo do
1934 L.H.C. Tippett (UK)
trabalho
Aproximação de grupo a problemas com
1940 Grupos de IO (UK)
sistemas complexos
George B. Dantzig
1947 Métodos simplex de programação linear
(USA)
Desenvolvimento extensivo de
ferramentas de IO: simulação, teoria das
Anos 50 e
filas de espera, teoria das decisões, USA e UK
60
programação linear, hardware e software,
técnicas de planeamento PERT e CPM
Desenvolvimento de uma grande Empresas de fabrico de
variedade de programas de computadores,
computadores para tratamento de investigadores e
Anos 70 problemas de rotina de programação da utilizadores (USA,
produção, stocks, implantação fabril, Europa Ocidental,
previsão, e gestão de projectos, rápido Joseph Orlicky e Oliver
desenvolvimento do MRP Wight (USA)
Utilização extensiva do JIT, TQC e Tai-Ichi Ohno da Toyota
Anos 80
automação fabril (CIM, SPF, CAD/CAM, Motors (Japão) A. V.

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robots, etc.) Faigenbaum, W. E.
Deming, J. M. Juran
(USA), disciplinas de
engenharia
Qualidade e produtividade dos serviços;
Restaurantes
introdução à produção em massa no
McDonald’s
sector de serviços
O MEIO AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES
Definição da gestão da produção
FIGURA 1 - MODELO ESQUEMÁTICO DA ÁREA DE GESTÃO DE OPERAÇÕES
Mercado
Estratégia da empresa
Estratégia Estratégia da produção Estratégia de

Financeira marketing
Gestão de Operações
Recursos
Humanos Instalações Materiais Processos
Sistemas de P&C
A gestão da produção consiste na gestão de recursos directos necessários para

produzir bens e serviços fornecidos por uma organização. Num contexto mais
vasto de actividade económica da organização, teremos:
O mercado
 Clientes da empresa para seus produtos e serviços
 Orienta a estratégia global da empresa
Estratégia da empresa
 Baseada na finalidade última da empresa

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 Reflecte o como a empresa planeia usar todos os seus recursos
(materiais, humanos, financeiros) e funções (marketing, financeira,
operações)
Estratégia de Produção
 Especifica de que modo a empresa utilizará as suas capacidades de
produção para assegurar a estratégia global
A Gestão de Produção
 Ocupa-se dos recursos directos de produção da empresa
Recursos Directos (5P’s)

 Recursos Humanos, Instalações, Materiais de Produção, Processos e
Sistemas de planeamento e controlo
Onde,
 Recursos humanos são a força de trabalho directa e indirecta

 Instalações são as fábricas, áreas de serviço
 Materiais são as matérias primas, fornecimento de terceiros que
passam pelo sistema
 Processos são os equipamentos e os passos a seguir para efectuar a
produção
 Sistemas de P&C são os procedimentos e as informações para operar
o sistema
O MEIO AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES
Para se compreender a gestão de Produção deve-se entender as organizações

onde se insere, que por sua vez se insere em determinados contextos sócio
económicos.
Podemos afirmar que o dia a dia do indivíduo é dominado pelo seu

relacionamento íntimo, como utilizador, fornecedor, ou membro integrante de
organizações. Uma organização só pode existir se alguém estiver interessado
nos produtos e serviços por ela fornecidos.
As organizações surgem para desempenhar uma função que é sentida como

necessária por outros agentes do meio ambiente.
O meio ambiente das organizações pode ser constituído por diferentes tipos de
envolventes:
Envolvente contextual
 Conjunto de características que definem o exterior da organização, (de
características sociais, culturais, éticas e económicas próprias que
definem o sistema social da qual faz parte), e que condicionam o
campo das possibilidades da sua actuação, ao mesmo tempo em que
lhe concedem o essencial da sua razão de ser.

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Envolvente transaccional
 Designamos por envolvente transaccional de uma organização o
conjunto de entidades, indivíduos, ou organizações que entram em
contacto directo com essa organização, geralmente através duma relação
de troca – transacção - que pode ser imediata troca directa entre a
organização e uma dessas entidades, ou mediata, em que a troca entre a
organização e essa entidade é feita através de terceiros (mediada por
outras entidades)
A figura seguinte representa o relacionamento entre a organização e as suas
envolventes
contextual
transaccional
Controle/
Constrangimento
Sistema
ambiente
ambiente
OBJECTIVO E FUNÇÃO DA GESTÃO DE PRODUÇÃO
Os objectivos da empresa podem ser explicitados em função de:

 Valores da empresa
 Processos
 Recursos internos
 Processo cognitivo e,
 Contexto
Os objectivos duma empresa manifestam se através de atitudes características,

referentes à orientação dominante e às prioridades competitivas. Onde
A orien²Gauss ou de Distribuição Normal€ o dominante pode ser:

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Para mercados
Para produtos
Para tecnologia
As prioridades competitivas podem ser com relação a:

Custo
Qualidade
Prazo de entrega
Flexibilidade
Os objectivos gerais da gestão de produção são:
Produzir um produto específico, dentro do prazo, ao custo mínimo.
A maioria das organizações, no entanto, utiliza critérios adicionais para fins de

avaliação e controlo. Para empresas transformadoras, os critérios típicos
incluem:
1. O volume de produção
2. O custo (materiais, mão de obra, distribuição, desperdício, sucata,
etc.)
3. Ocupação (equipamento e mão de obra)
4. Qualidade e fiabilidade do produto
5. Cumprimento de prazos
6. Investimento (retorno do activo)
7. Flexibilidade na mudança de produtos
8. Flexibilidade na variação do volume de produção
Quanto ao cliente, nestes critérios, este valoriza:

1. O custo para si
2. O prazo de entrega
3. A qualidade
4. A flexibilidade
A função da Gestão de Produção na organização é essencialmente técnica

(quer sejam produtos comerciais, financeiros, manufacturados, etc), no sentido
de que ocupa-se na resolução do “como fazer” da melhor maneira possível. Na
função da Gestão de produção se definem:
 Os recursos materiais e humanos e a forma como organizá-los e
utilizar, usando determinada tecnologia, a fim de ser capaz de produzir
melhor, e em consequência, ser capaz de servir melhor uma dada
clientela existente e potencial.
Em suma a função da gestão da produção é gerir sistemas de produção.

Um sistem a de produção pode ser visto como um conjunto de elementos cuja
função é converter um conjunto de inputs em alguns outputs pretendidos,
através dum processo de transformação
A figura 3 ilustra a relação entre a função operações, as outras funções da

organização e o meio envolvente.

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FIGURA 3 - Relação entre a função operações, as outras funções
da orgniazação, e o meio envolvente
Fornecedores MEIO ENVOLVENTE Produto ou serviço
Outras funções, incluindo

compras, distribuição e ID
Operações
Encomendas
Marketing
Pessoal
Força de
trabalho
Actividades de
Estratégia
Estratégia da
Estratégia da
da empresa
empresa
empresa
transformação
Núcleo técnico
Finanças
Equipamento capital
Interacções (informação, materiais, recursos humanos)
 As encomendas são recebidas pelo Departamento de vendas, que

é um braço direito de marketing
 As matérias primas e os fornecimentos são obtidos pela função
compras
 O capital para a aquisição de equipamentos provém da função
financeira
 O trabalho é obtido através da função de pessoal
 E o produto ou serviço é entregue pela função distribuição, que é
um braço de marketing
Por Sistema de Produção refere se a:

 Conjunto de elementos (máquina, pessoa, ferramenta, sistema de
gestão, etc)
 Para os quais temos inputs (matéria prima, pessoa, produto
acabado dum outro sistema, etc.)
 Onde ocorre Transformação
o Física, como na fabricação
o De posição, como no transporte
o Troca, como na venda a retalho
o Armazenagem, como num armazém
o Fisiológica, como na assistência à saúde
o De natureza informativa como nas telecomunicações
É claro que estas transform ações não se excluem entre si. Uma organização
pode ter uma ou várias dessas funções, para além das funções de gestão e de
apoio.

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Relação input – transformação – output para sistemas típicos
Inputs Transformações Output típico

Sistema Elementos
Primários Primárias pretendido
Médicos, enfermeiras,
Cidadãos de boa saúde Pessoas
Hospital Pacientes
materiais de saúde,
(fisiológica) saudáveis
equipamento
Comida bem
Clientes preparada, bem servida Clientes
Restaurante 1
esfomeados e ambiente agradável satisfeitos
(física e troca)
Ferramentas, Fabricação e
Fábrica de Chapa de aço, Automóveis de
equipamento, montagem de
automóveis motores, peças alta qualidade
trabalhadores automóveis (física)
Indivíduos
Alunos com
Comunicação de formados (Dr,
Faculdade ou nível de ensino Professores, livros,
conhecimentos e dr, Eng, MSc,
Universidade médio salas de aulas
formação (informativa) MBA, PhD,
concluído
etc.
Grande
Exposições, stock de Atrair retalhistas, Vendas a
Armazém de
Compradores mercadorias, produtos, satisfazer clientes
vendas a
vendedores encomendas (troca) satisfeitos
grosso
Entregas
Localizações no
rápidas,
Centro de Unidade de armazém,
Armazenagem e
disponibilidade
distribuição stock empregados
de redistribuição
de unidades
armazém
em stock
Fonte: Adaptado de Chase e Aquilano, Gestão de Produção e de Operações –
Perspectiva do ciclo de vida, 1989
TIPOS (DE PROCESSOS) DE PRODUÇÃO
Existem dois tipos de produção a saber:

Industrial
De serviços
Existem duas formas comuns de produção, nomeadamente:
Fabrico por encomenda

Fabrico para o armazém
Ambas são a forma como a organização se liga aos seus clientes. Antigamente
no processo de produção a ênfase era no fluxo de materiais, mas hoje a ênfase
no processo produtivo é cada vez mais no fluxo de informação.
Hoje com a simulação, usando CAD, poder-se-á fazer vários protótipos e

suporte virtual com base em SI.

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ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
A estratégia operativa, é uma estratégia condicionada pela estratégia global da

empresa e tem a ver com a eficiência operativa.
MODELO DE PORTER
Estrategia da Estrategia de
empresa Producao
Medida de
- Diagnostico - Objectivos
desempenho
- Potenciais de - Variaveis
utilidade instrumentais
Mudancas no Potenciais de
contexto utilidade
O Porter:
Estratégia é posicionar a empresa face aos concorrentes de modo a
torná-la única por um período de tempo relativamente longo.
Eficiência Operacional:
Conjunto de melhorias possíveis e continuas que as
empresas em produção vão conseguindo, na interacção
umas com as outras. Exigem trade off no relacionamento.
A estratégia de operações tem muito a ver com a eficiência operativa. Porter no

seu artigo sobre estratégia já considera que oferecendo valor aos clientes pode
se aumentar o preço. A redução do preço pode seguidamente ocorrer como
consequência da eficiência operativa.
Quando se fala em estratégia, também falamos de procura e oferta.
Independentemente do modelo do Porter a estratégia faz antever três palavras

chaves:
 Objectivos
 Contexto
 Recursos
A nível da estratégia de operações os aspectos em que mais se trabalha para

obter resultados são:

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 Inovação
 Capacidade de melhoria de produtos
 Capacidade de melhoria de eficiência
A analise e diagnostico a fazer para se construir a estratégia de operações

incide no seguinte:
 No sector Da industria em análise
 Na empresa
 Na estratégia de operações

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ESTRATEGIA GLOBAL DA
EMPRESA
- Objectivos
- Contexto
- Recursos
ESTRATEGIA OPERACIONAL
OBJECTIVOS OU VARIAVEIS
POLITICAS INSTRUMENTAIS
- Processo
- Capacidade
- Custo
- Produto
- Qualidade
- Gestao de stocks
- Prazo de entrega
- Forca de trabalho
- Flexibilidade
- Gestao de qualidade
- Inovacao
- Planeamento e
programacao
 Toda a lógica de variáveis competitivas tem a ver com o custo.

 É um imperativo competir no prazo de entrega.
 Flexibilidade é a capacidade de responder ou adaptar-se reactiva e
antecipadamente em tempo útil e variedade de produção.
 Capacidade de flexibilidade: no produto, no processo e em sistemas de
informação.
Em termos de variedade de produção a INOVAÇÃO é o único objectivo

competitivo. Por INOVAÇÃO, entenda-se:
 Introdução de novos processos
 Capacidade de produzir com novas tecnologias
 Capacidade de introduzir melhorias nos processos

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No que concerne à Produção e Operações os principais recursos, (variáveis
instrumentais) que podem ser utilizados Para responder aos objectivos são os
seguintes:
Produto
 Dimensão dos lotes
 Estabilidade de concepção
 Nível de integração (muitos produtos, diferentes produtos, etc.)
Processo
 Tipo de processo
 Equipamento geral ou especifico
 Grau de automatização
Capacidade
 Uma grande capacidade ou varias pequenas capacidades
 Fazer ou comprar
 Fabrica focalizada
Gestão de stocks
 Altos custos de posse, ou
 Maiores custos de encomendas
 Grandes stocks de segurança ou pequenos stocks de segurança
Forca de trabalho
 Tipo de mão de obra a utilizar
 Grau de especialização dos recursos humanos necessários
 Nível de autonomia
 Que estratégia de planeamento agregado utilizar: nivelamento da força de
trabalho ou adaptação à procura?
Qualidade
 Ganhar flexibilidade, utilizando uma política de qualidade com base na
prevenção
 Inspecção sistemática
 Utilização de normas no sistema de produção
Planeamento e programação
 Planear e programar são inerentes a todos os objectivos: prazo de
entrega, qualidade, flexibilidade e custo.
 Especialmente tem uma relação com o prazo de entrega: tempos de
paragens curtos e adopção do JIT
 Nível de controlo a adoptar conforme o tipo de planeamento agregado e
programação

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MODELO DE TOMADA DE DECISÃO
O processo de decisão
A empresa pode considerar-se uma PESSOA COLECTIVA que se
movimenta por objectivos (implícitos ou explícitos) num dado contexto
social, orientada internamente por valores e agindo segundo processos
(tecnológicos, burocráticos, de informação, ...)
Recebe inputs e emite outputs vários, e identicamente reage ao contexto

em função da leitura mais ou menos eficaz que dele faz (PROCESSO
COGNITIVO), através do seu sistema de informação.
É essencialmente através do sistema de informação (SISTEMA

NEUROLÓGICO DA EMPRESA) que esta reage ao contexto duma forma
mais ou menos flexível e mais ou menos integrada.
Metas das organizações

Os objectivos e metas das organizações (ilustração na figura) e a acção e
outputs daí decorrentes é no essencial função de:
1. Variáveis internas
a. Recursos Internos (tecnologia, capacidade, mão de obra, ...)
b. Processos (tecnológicos, burocráticos, de organização, ...)
c. Valores (cultura da empresa)
2. Variáveis externas associadas ao contexto
3. Processo cognitivo
Forma como a informação é captada e interpretada (sistema
de informação)

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Contexto
Figura: Traçado de objectivos / metas
Sistema de
* Valores
Informação
* Processos
Tratamento
de informação
Estrutura (processos
de suporte cognitivos)
e recursos
Inputs Objectivos Outputs
Resultados
Feedback
O conflito potencial
Flexibilidade e integração são atributos da pessoa humana que podem
ser transportados para a pessoa colectiva (salvaguardando as
especificidades). Na pessoa humana a integração dum todo, é suportada
no essencial pelo sistema neurológico. Na pessoa colectiva (empresa), a
identidade é a integração do todo, suportada no essencial pelo sistema de
informação.
Na pessoa humana a flexibilidade é conseguida através da multiplicidade

de recursos de que dispõe e da capacidade do seu sistema neurológico
reagir com rapidez e variedade de atitudes. Na empresa a flexibilidade
pode ser conseguida através da variedade de funções (e portanto
também de produtos e serviços) e da rapidez de resposta através de
sistema de informação.
A integração permite resolver contradições perante o contexto e contradições

entre diferentes áreas, que caso contrário se desintegram por conflito. É o caso
dos conflitos classicamente emergentes entre Marketing, Finanças, e Produção.
A figura seguinte ilustra os aspectos principais que caracterizam cada uma das
áreas, como origem do conflito potencial.
O principal instrumento de integração da produção com as restantes áreas

(marketing, finanças, ...) é o planeamento agregado.

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Figura_ Integração Marketing - Finanças - Produção
MARKETING FINANÇAS
- Adaptar linhas de produção à criação - Lançamento de produtos que
de novos produtos aumentam o lucro
- Introdução de novos produtos - Seleccionar produtos de maior
- Modificação de produtos existentes rentabilidade
- Eliminar produtos marginais
PRODUÇÃO
- Fazer poucos produtos
- Fazer produtos similares
- Minimizar custos
A DECISÃO DE PRODUZIR E SELECÇÃO DE PRODUTOS
Um sistema, quer seja uma empresa transformadora, uma empresa de serviços

ou uma repartição pública, nasce de uma ideia, passa por um estádio de
crescimento, e muda continuamente para satisfazer novas solicitações.
Decisões chave na vida de um sistema produtivo
Na tabela seguinte são apresentadas algumas áreas de decisão chave nos

vários estádios do ciclo de vida dum sistema.
Na verdade muitas empresas destinam uma boa parte dos seus recursos a
alimentar um programa de renovação ou rejuvenescimento contínuo por meio de
equipas de I&D. Na tabela, embora não se mostrem interligações, actualmente
estas são comuns.

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ESTÁDIOS DECISÃO CHAVE
Quais são as metas da empresa?
Criação do sistema
Que produto ou serviço será oferecido?
Concepção do
Qual é a forma e qualidade do produto?
produto, selecção do
Tecnologicamente como deve ser feito o produto?
processo
Como determina a procura do produto ou serviço?
Que capacidade precisa?
Onde devem estar localizadas as instalações?
Concepção do
Que arranjo físico é melhor utilizar?
sistema
Que tarefa deve realizar cada trabalhador?
Como deve ser desempenhado e medido o trabalho?
Como devem ser compensados os trabalhadores?
Como pôr o sistema em funcionamento?
Arranque do sistema Quanto tempo leva para alcançar o nível de output
esperado?
Como gere as actividades do dia a dia?
O sistema em Como pode melhorar o sistema?
estado estacionário Como revê o sistema à luz de mudanças da estratégia da
empresa?
Por exemplo, a introdução de um produto novo pode obrigar o sistema a voltar

ao ponto de partida, à concepção de base do produto, seguida das actividades
de selecção do processo, concepção dum novo sistema, recolocação de pessoal
e arranque.
Concepção do produto e sequência de desenvolvimento
A primeira decisão a tomar quando se cria um sistema de produção é

seleccionar e conceber o produto ou serviço a ser produzido.
A segunda decisão é definir o processo tecnológico e a organização de apoio

através da qual a produção será realizada.
A terceira decisão é desenvolver uma filosofia da qualidade e a sua integração

nas operações da empresa.
Esta abordagem é válida para as duas indústrias: A indústria transformadora e a

indústria de serviços.

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FIGURA 4 -A DECISÃO DO QUE PRODUZIR, CONCEPÇÃO DE PRODUTOS E SEQUÊNCIA
DE DESENVOVLIMENTO
ACTIVIDADE CHAVE OUTPUT CHAVE
Pesquisa de necessidades dos

Selecção e classificação das
Geração de ideias consumidores
melhores ideias
Rastreio das alternativas
Análise do mercado
Escolha de características
Selecção do produto Análise económica
específicas do produto
Viabilidade em geral
Avaliação de concepções
alternativas em relação à Selecção da melhor concepção,
Concepção preliminar fiabilidade, manutibilidade e incluindo factibilidade
tempo de vida
Especificações finais sob a forma de

Desenvovlimento e teste da
desenhos de montagem, fórmulas
Concepção final compatibilidade do processo e
de processamento , definições de
estudos de simulação
procedimentos, etc.
Existem São necessárias

instalações novas instalações
Escolha tecnológica
Selecção do processo Avaliação de tecnologias e
Escolha de equipamento específico
métodos alternativos
e sequência de processo e s
Decisões de produção
a jusante, incluindo
Planeamento de capacidade
Planeamento de produção
Programação
O que produzir?
Primeiro ter ideia do que produzir
As ideias podem provir:

 da escuta aos clientes,
 da pesquisa do mercado,
 da visita de gestores, engenheiros a utilizadores finais,
 da actividade de I&D,
 dos empregados
As ideias (seleccionadas) devem ser duradoiras, reforçarem a estratégia da

empresa e se adequarem aos seus objectivos e critérios.

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Selecção do Produto
A selecção do produto deve adequar aos seguintes critérios:

Critérios de marketing,
Critérios de produção
Critérios Financeiros.
Critérios de marketing
Tomam em consideração a concorrência
A capacidade para vendas cruzadas
Necessidade de promoção
Determinação do processo potencial
Considerações sobre distribuição
Análise marketing mix (product, price, place, promotion)
Critérios de produção
Respeitam a compatibilidade com os processos
com os equipamentos
com as instalações
com os fornecedores
Critérios financeiros
Combinam preocupações de marketing e de produção
Avaliam as necessidades de investimento
Avaliam o risco
Procedem à análise de custos
Determinam a margem de lucro previsível
Determinam a duração do ciclo de vida
Um produto tem três fases do ciclo de vida: introdução no mercado, crescimento

e de maturidade
Outro critério de Selecção de Produção é o índice do valor do projecto (IVP):
PST  PSC  VA  L  V
IVP =
CPT
Onde IVP - Índice do valor do projecto

PST – Probabilidade de sucesso técnico (0 – 10)
PSC - Probabilidade de sucesso comercial (0 – 10)
VA - Volume anual de vendas
L - Vida do produto em anos
CTP - Custo total do projecto
V - Lucro em unidades monetárias/unidade
Outro critério para a selecção da Produção consiste:

Na análise de custos,
Na análise de lucros previsíveis,
Na análise de gráficos do ponto crítico e

21
Nos cálculos de rentabilidade.
As limitações deste critério são a sua precisão de cálculos quando estes

se referem a curto prazo, denotando indicadores económicos a longo
prazo imprecisos em cálculo a curto prazo
Na concepção preliminar
Desenvolvem-se alternativas que satisfaçam os aspectos
conceptuais do produto seleccionado
Especificação de atributos fundamentais do produto tais como:
 fiabilidade
 manutibilidade
 vida útil
Na concepção final do produto

São executados protótipos do produto (eliminar defeitos)
Outro output desta fase é a especificação completa do produto e
seus componentes
Apresentam-se os desenhos de montagem do produto (as built)
Balanceamento de várias concepções alternativas face a custos
Adequação e articulação convenientes entre as peças =
compatibilidade
Eliminação de características susceptíveis de aumentar os custos
de produção = simplificação
Teste do produto (ex.: teste de mercado em produtos de consumo)
Reformulação do produto (após a prototipagem ou testes)
TPC.:
Pretende-se criar um sistema de produção para um determinado produto

imaginário mas possível no âmbito das condições económicas e sociais da
Província de Nampula.
Com base no conhecimento e critérios de desenvolvimento do sistema e produto
estudados, apresente um projecto dum produto segundo sua imaginação a ser
produzido num sistema estável criado para o efeito. Justifique cada decisão e
etapa de desenvolvimento do sistema, produto e recursos necessários (não é
necessário quantificar ou apresentar cálculos)
Por exemplo:
Pode começar por identificar o que vai produzir, o seu sistema, e por que a
escolha do produto identificado e não outro, ou seja donde partiu a ideia, depois
por diante identificar outras etapas e decisões chave a tomar até o sistema
atingir o estádio de funcionamento estacionário (neste estádio identifique as
acções subsequentes a considerar)
(Máximo de 2 páginas)

22
TIPOS (DE PROCESSOS) DE PRODUÇÃO
Existem dois tipos de produção a saber:

Industrial
De serviços
Os tipos de processos podem ser:
De conversão
De fabricação
De Montagem
De teste
Empresas industriais e de serviços
Sumariamente podemos afirmar que a diferença entre as actividades industriais

e as de serviços são as resumidas no quadro baixo:
Indústria Serviços
Natureza e consumo do output tangível Intangível
Uniformidade do input Baixa Alta
Intensidade do trabalho Baixa Alta
Uniformidade do output Alta Baixa
Medição de produtividade Fácil Difícil
Enquanto a produção industrial se caracteriza por transformar inputs físicos em

outputs físicos, geralmente em ambiente próprio e sem contacto directo com o
cliente no momento da produção, a actividade de serviços é exactamente oposta
– o cliente não só está presente como, grande parte das vezes, é parte
integrante do processo de produção.
Nos serviços a presença física dos clientes ou por vezes a sua própria actuação
em partes do processo produtivo é característica dominante. Daí que na
produção de serviços decorre um nível de incerteza difícil de prever e dominar e
uma fronteira difusa entre o sistema interno (operacional) da empresa e a sua
envolvente.
Uma situação desse tipo não é verosímil numa actividade industrial onde o
cliente geralmente contacta um serviço duma empresa que não é a que participa
directamente no processo de produção, enquanto este se desenvolve sem
qualquer contacto com o cliente.
Escolha do processo produtivo

Característica do desenho

23
No âmbito da cadeira de gestão de produção, importa referir que o essencial do
gestor de operações é o desenho do sistema produtivo.
O sistema produtivo por sua vez envolve:

 A definição da capacidade a instalar
 Do layout das operações
 Do planeamento da produção e da tecnologia
 E equipamentos específicos a utilizar
Repare-se que o desenho do sistema vai afectar substancialmente boa parte

dos parâmetros operativos deste em termos de:
 Pessoal necessário,
 As matérias primas utilizadas
 Tipo, qualidade e quantidade de output produzido
SELECÇÃO DO TIPO DE ESTRUTURA DE PROCESSO (PRODUÇÃO)
As estruturas do processo onde podem ocorrer que determinados inputs

(recursos diversos) são transformados em output (produtos e serviços), podem
ser agrupadas em três tipos de estrutura do processo.
Processos contínuos
Funcionam 24 horas por dia, para evitarem paragens e arranques
dispendiosos (indústrias de aço, dos plásticos, químicas, da cerveja e do
petróleo)
Processos repetitivos
São aqueles em que os artigos são produzidos em grandes lotes de
acordo com a mesma série de operações que os artigos precedentes
(produção em massa, utilizando linhas de produção (automóveis,
aparelhos eléctricos, componentes electrónicos, pronto a vestir e
brinquedos)
Processos intermitentes
São aqueles em que os artigos são fabricados em pequenos lotes ou
“batches”, muitas vezes de acordo com as especificações dos clientes
(oficinas de manutenção, fabrico de equipamento e o vestuário à medida).
Igualmente a produção de artigos um a um é classificado de intermitente
(fabricação de grandes turbinas, aviões, navios e projectos importantes
como acontece na c. Civil)
Matriz produto – processo

A relação entre a estrutura do processo e o volume de produção é muitas
vezes apresentado numa matriz. A interpretação desta matriz revela que
à medida que o volume de produção aumenta e a gama de produtos
diminui (dimensão horizontal) torna-se economicamente mais viável usar

24
equipamento especializado e fluxos de materiais normalizados (dimensão
Vertical)
Volume
Produtos Poucos Alto
Baixo
múltiplos produtos Alta
Volume
Baixo Volumes Estandardi
Um tipo
Volume maiores zação
Flexibilidade (Alta)
Custo Unitário (Baixo)
Impressora
Repetitivo
Comercal
Restaurante
Francês
Equipamento
Intermitente Pesado
Pastelaria
Montagem de
Linha de
automóveis
Montagem
Burger King
Fábrica de
açúcar
Contínuo (Refinaria) Flexibilidade (Baixa)
Custo Unitário (Baixo)
PROCESSO TECNOLÓGICO
Pouco tempo após a revolução industrial as máquinas substituíram o trabalho

humano e os sistemas mecanizados substituíram muitas tarefas manuais.
Actualmente , tanto a movimentação de materiais como a produção directa,

podem ser realizadas automaticamente através da automatização. Nesta,
aplicações tecnológicas de ponta garantem a velocidade e flexibilidade
necessárias para a colocação rápida dos outputs no mercado.
A indústria de processo (ex.: química, alimentar) é tomada como modelo por que
os seus processos não necessitam da intervenção manual dos trabalhadores.
Fazem parte da automatização aspectos tais como:

25
 Operações automáticas dum processo produtivo
 Desenvolvimento evolutivo da tecnologia, onde o equipamento executa parte
ou totalidade das funções de controlo do processo
 Centros de maquinagem
 Máquinas de controlo numérico
 Robots industriais (crescimento da produtividade)
 A concepção e fabricação assistidas por computador (CAD/CAM) (aumento
da produtividade e qualidade)
 Sistemas de produção flexíveis (SPF); (“fábrica automática”)
 Produção integrada por computador (CIM); processos sem papel
 Ilhas de automatização (transição das fabricações convencionais para as
fábricas automatizadas)
Factores para a tomada de decisão
Uma abordagem correntemente utilizada para optar entre processos ou

tecnologias alternativas consiste na análise do ponto crítico.
Um gráfico de ponto crítico apresenta alternativas individuais e relativas de

ganhos e perdas em função do número de unidades produzidas ou vendidas. A
selecção depende da procura prevista.
O método é especialmente adequado quando os processos ou o equipamento

impõem um investimento inicial e custos elevados, e quando os custos variáveis
são razoavelmente proporcionais ao número de unidades produzidas.
Como exemplo, suponha que um fabricante identificou as seguintes opções para

obter uma peça maquinada:
Pode comprar a peça por 200 UM por unidade (incluindo materiais)
Pode fabricar a peça num torno semiautomático de controlo numérico a
75 UM (incluindo materiais)
Pode fazer a peça num centro de maquinação a 15 UM por unidade
(incluindo materiais)
Há custos fixos desprezíveis se o artigo for comprado; um torno
semiautomático custa 80 000 UM e
O centro de maquinagem custa 200 000 UM

26
10**3 UM
Gráfico de ponto crítico de processos alternativos
400
Receitas de Comprar a
300 UM/Un 200 UM/Un
C Fabricar no C. de
300
maquinagem a 15UM/Un
A
200
D
Fabricar num torno
B semiautomático c/ CN, a 75UM/Un
100
0
0 500 1000 1500 2000 2500
Número de unidades
MEDIÇÃO DA PRODUTIVIDADE
Produtividade é uma medida comum do quanto um País, indústria ou unidade de

negócios melhor usa os seus recursos (ou factores de produção). Na sua
definição mais abrangente a produtividade é definida como,
Outputs
Pr odutividade 
Inputs
Entretanto a pode ser:

Parcial
Multifactor
Total
Output Output Output

Produtividade Parcial = ou ou
MãoDeObra Capital Materiais
Output Output
P. Multifactor = ou
MãodeObra Capital  Energia MãodeObra Capital  Materiais

27
Output Pordutos  Serviços. produzidos
Produtividade Total = ou
Inputs Todos.Os. Re cursos.Usados
Problema 1:
Uma companhia multinacional com uma subsidiária em Moçambique

apresenta os seguintes dados:
106 MT
Na sede da Em
Companhia Moçambique
Volume de vendas (unidades) 100000 20000
Mão de Obra (horas) 20000 15000
Matérias primas (Moeda) $20000 MZM 50*106
Capital (horas de utilização de equipamentos) 60000 5000
Outros custos 10000 2500
a) Calcule a produtividade parcial da mão de obra e do capital

para a sede e para a sua subsidiária. O que acha dos
resultados?
b) Agora compare a produtividade multifactor da mão de obra e do
capital?
c) Calcule o valor da produtividade das matérias primas (un/$),
sabendo que 1$ = 25000 MT
Problema 2
Na sede da Em
Companhia Moçambique
Volume de vendas (unidades) 1 m USD 15 m MT
Outros Proveitos 1 m USD 1.250.000
MT
Mão de Obra (horas) 24.000 (50 25.000 (150
USD/h) MT/h)
Matérias primas (Moeda) $200000 MZM
150*103
Capital (horas de utilização de equipamentos) 18.000 20.000
Outros custos 20.000 3.000.000
Problema 3:
Uma empresa de fabrico de mobiliário forneceu os dados ilustrados na tabela

seguinte. Compare a produtividade da mão de obra, a produtividade de matéria
prima e fornecimentos e a produtividade total dos anos de 1996 e 1997:
106 MT

28
1996 1997
Volume de vendas 22000 35000
Mão de Obra 10000 15000
Matérias primas e fornecimentos 8000 12500
Amortizações do capital 700 1200
Outros custos 2200 4800
PLANIFICAÇÃO (ESTRATÉGICA) DA CAPACIDADE

As questões pertinentes e estratégicas que implicam o planeamento da
capacidade são fundamentalmente as seguintes:
 Que quantidade deve, uma fábrica, estar apta a produzir

 Onde deve estar localizada
Algumas das tendências globais para o aproveitamento da capacidade são:
1. Empresas de fabrico descentralizado

a. Utiliza capacidades de múltiplas e descentralizadas fábricas ou
fornecedores, para fornecer todos os componentes dos seus
produtos e/ou serviços finais
2. Os produtores tendem a localizar-se perto dos seus clientes, dos seus

fornecedores ou fontes de matérias primas.
Para estas tendências são factores determinantes:

 Acordos comerciais
 Custos de Transportes
 Velocidade de distribuição
 Velocidade para o desenvolvimento de novos produtos
IMPORTÂNCIA DAS DECISÕES DE CAPACIDADE

A capacidade dum sistema de produção define a competitividade duma
empresa. Especificamente fixa a velocidade de resposta ao mercado, a sua
estrutura de custos, a composição da sua força de trabalho, o seu nível
tecnológico, as suas necessidades de apoio de gestão e de staff e a sua
estratégia geral de stocks.
DEFINIÇÃO DE CAPACIDADE
Capacidade é definida como a quantidade de output que pode ser obtida num
processo dentro dum período de tempo

29
Capacidade do projecto é a quantidade de output que uma empresa gostaria de
produzir em circunstâncias normais e para a qual o sistema foi concebido.
Capacidade máxima é o output máximo que pode ser obtido quando os recursos
produtivos forem utilizados no máximo. De salientar que neste nível máximo, a
utilização de recursos pode ser ineficiente (custos elevados, horas
extraordinárias de trabalho, elevados custos de operação e manutenção, etc.)
A capacidade é afectada por factores externos e internos, nomeadamente:
Factores Externos:
 Regulamentação governamental (horas de trabalho diárias,
segurança, poluição, etc.), acordos sindicais e capacidade de
fornecedores
Factores Internos:
 Concepção de produtos
 Serviços e funções de pessoal (formação dos trabalhadores,
motivação, aprendizagem, conteúdo de função e métodos), implantação e
fluxo produtivo da instalação, capacidade de equipamento, sua
manutenção, sistema de gestão de materiais e de controlo de qualidade e
capacidade de gestão
CONCEITOS IMPORTANTES DE CAPACIDADE

MELHOR NÍVEL DE OPERAÇÃO

30
unidade de output
Custo médio por
Economia Deseconomia
de Escala de Escala
Melhor nível
de Operação
Volume de Produção
ECONOMIAS DE ESCALA
Ocorrem quando uma fábrica aumenta a sua infra-estrutura, e o volume de

produção também aumenta, mas o custo médio por unidade de output diminui
(por que cada unidade subsequente de output absorve parte dos custos fixos)
unidade de output
Custo médio por
Fábrica de
100 unidades
Fábrica de
200 unidades
Fábrica de
300 unidades
Melhor nível de operação
100 200 300

Volume de Produção

31
Se uma outra fábrica produzisse 400 unidades com custos superiores aos da
fábrica de 300 unidades, tal significaria que o aumento do volume de produção
induz ao aumento de custo por unidade de output. A este fenómeno se designa
por deseeconomia de escala.
CONCEITOS DE PLANEAMENTO DA CAPACIDADE

O termo capacidade implica uma taxa de output alcançável, como por exemplo
produzir 300 carros por dia. Mas isso não diz nada sobre a capacidade num
dado período do tempo, no sentido de 300 carros ser a ponta ou média de 6
meses.
Para se evitar essa dualidade usa-se o conceito de melhor ponto de operação,

conforme a figura que se ilustra acima.
Uma medida importante de capacidade é a taxa de utilização da capacidade, a

qual mostra o quanto uma empresa está prestes a alcançar o seu melhor ponto
de operação (i.e. a capacidade do projecto):
CapacidadeUtilizada
Taxa de utilização da capacidade =
Capacidadedoprojecto
(melhorpontodeoperação)
A taxa de utilização da capacidade é expressa em percentagem e exige que

numerador e denominador sejam medidos nas mesmas unidades e períodos de
tempo (horas máquina/dia; barris de óleo/dia; Resultados em Meticais/Dia)
CAPACIDADE DE SEGURANÇA
Define-se como capacidade de segurança, a capacidade excessiva em relação à

procura prevista.
Problema 3.:
Uma fábrica de Cajú sediada em Murrupula tem uma previsão de procura
de castanha de caju de 1 bilião de Meticais por mês. A capacidade do
projecto da fábrica é de 1,2 biliões de Meticais por mês. Calcule:
a) A capacidade de segurança da fábrica

b) A taxa de utilização da fábrica
FOCALIZAÇÃO DA CAPACIDADE

32
É um conceito introduzido em 1974, POR Wickan Skinner, “The focused factory”,
Harvard Business Review” e sustenta que uma instalação de produção funciona
melhor quando se concentra num conjunto razoavelmente limitado de objectivos
de produção (custo, qualidade, flexibilidade, introdução de produtos novos,
fiabilidade, prazos curtos de aprovisionamento e baixo investimento)
Todavia, dada a evolução tecnológica dos sistemas de produção a tendência

actual é no sentido de evolução quantitativa e qualitativa dos objectivos de
produção no sentido de se fazer tudo bem (e á primeira tentativa), surgindo
assim mais um conflito aparente. Como lidar com a nova situação?
1. Sem tecnologia para perseguir múltiplos objectivos, a escolha lógica é

uma concentração estrita de objectivos
2. Reconhecer a realidade prática de que não se pode estar a competir em

vários sectores de actividade pois nem todas as empresas estão em
indústrias que exigem a sua gama completa de produtos e serviços e
capacidade de resposta para competir
3. Criação de fábricas dentro de outras fábricas, p. Ex.: Grupo TDM, Grupo

Madal, Grupo ARJ, Grupo MBS, devendo no grupo se respeitar e
considerar que cada uma das empresas tem diferentes:
a. Suborgnizações
b. Políticas de equipamentos e de processamento
c. Políticas de gestão da força de trabalho
d. Métodos de Controlo de Produção
e. Objectivos de Produção
Etc.
Mesmo que produzam por baixo do mesmo tecto, por ex. Shoprite,
Grupo de pastelaria e padaria Oásis, etc.
EQUILÍBRIO DE CAPACIDADE
Numa linha de montagem, ou processo de fabrico, ou mesmo quando o output

duma unidade fabril é input doutra, há equilíbrio se o output da fase 1,
proporciona a quantidade exacta para o input da fase 2 e assim sucessivamente.
O equilíbrio desta forma é muito difícil de atingir.
Para se lidar com os desequilíbrios que surgem podem se tomar as seguintes

medidas temporárias:
 Programação de horas extraordinárias

 Aquisição de equipamentos por leasing
 Comprar capacidade adicional (outsourcing!) através da
subcontratação
 Utilização de stocks de segurança, duplicando ou adicionando a
capacidade dos depósitos dos quais outro está dependente

33
CÁLCULO DE NECESSIDADES DE CAPACIDADE
Trata-se fundamentalmente do cálculo de:

 Horas padrão
 Horas reais necessárias
 Ajustamentos em eficiência da organização (Eo) e,
 Eficiência dos trabalhadores (Ew)
 Eficiência do equipamento (Em), e,
 Adição de tempos de preparação de lotes e,
 Tempos de preparação de unidades
Assim o total de horas padrão produtivas necessárias =
nr.deUnidades* (t. padrãodeproc. / un  t. padrãodeprep. / un)  nr.delotes* t. prep. / lote


ou seja
Tt = Nu (tp + ts) + n*tb

Onde,
Nu – número de unidades produzidas

tp – Tempo padrão de processamento
ts – Tempo padrão de preparação
n - número de lotes
tb - Tempo de preparação por lote
nr.totaldehoraspadrãonecessárias
As horas reais necessárias =
Pr odutodaseficiências
T
A=
Eo * Ew * Em
Problema 4 (pág. 288)
O número total de unidades de recurso (trabalhadores, máquinas, etc.)

necessárias é simplesmente as horas reais de funcionamento divididas
pelo número de horas que o recurso estará disponível durante o período
de tempo.
Por exemplo: Se fossem necessárias 8000 horas - homem adicionais

durante o mês seguinte de 21 dias de trabalho, então, com 8 horas por
dia, necessitaríamos de adicionar:

34
A 8000H  h
NRH= = = 47,6 H  48 trabalhadores;
H 21x8h
Onde:
NRH= Número total de unidades de recurso necessários

A = Horas reais;
H = Horas disponíveis durante o período padrão de tempo de trabalho
Problema 5
Uma empresa tem uma procura prevista de 200 unidades de um produto

no próximo mês. O tempo padrão de operação por unidade é de 8 horas e
demora 0,5 horas para preparar cada unidade. As unidades serão
processadas em 10 lotes, com 4 horas de tempo de recalibração entre
cada lote.
A eficiência organizacional é de 95%, os trabalhadores estão a trabalhar

com uma eficiência de 100%, e as máquinas estão a funcionar com uma
eficiência de 90%. A fábrica operará 22 dias no mês seguinte.
Quantas máquinas são necessárias?
T = 200*(8+0,5) + 4*(10) = 1740

1740
A= = 2035,1
0,95x1,0 x0,90
H = 22 x 8 = 176
2035,1
NR= = 11,56 máquinas
176
Onde, T = Total de horas padrão necessárias

A = Total de horas reais necessárias
H = Horas de trabalho no mês
RN = Número total de máquinas (recursos) necessários
OUTROS CONCEITOS RELATIVOS À CAPACIDADE
FLEXIBILIDADE DA CAPACIDADE
Capacidade de entregar o que o cliente quer, dentro de prazo de

aprovisionamento mais curto do que o dos concorrentes. Isso é possível
se forem flexíveis:

35
As fábricas, os processos, os trabalhadores e através de
estratégias que utilizam a capacidade de outras organizações
FÁBRICAS FLEXÍVEIS
Se o tempo de mudança é nulo tal significa máxima flexibilidade.
Ex.: Os circos – mudam de cenários num apagar e acender de
luzes
PROCESSOS FLEXÍVEIS
Sistemas flexíveis de produção
Equipamentos simples e de fácil preparação
Economia de objectivo: múltiplos produtos de custo menor que
produzidos separadamente
Onde em qualquer um dos processos flexíveis a mudança deve ser
de baixo custo
TRABALHADORES FLEXÍVEIS
Domínio de múltiplas técnicas
Podem trocar de um tipo de tarefa para outra
Com formação e preparação mais vasta que os especializados
ESTRATÉGIAS PARA UTILIZAÇÃO DE CAPACIDADE EXTERNA

Subcontratação (Ex.: Handling em Nampula, Televisa, CDN, etc.)
Partilha de capacidade (Coexistência CFM e CDN)
PLANEAMENTO DE CAPACIDADE
O objectivo do planeamento de capacidade é especificar o nível de

capacidade que satisfaz a procura do mercado de uma forma eficiente
quanto ao custo. Pode ser um planeamento do tipo:
Longo prazo, para um período acima de um ano
Médio prazo, para planos mensais ou trimestrais
Curto prazo, para períodos inferiores a um mês
Devido ao seu impacto estratégico, o planeamento a longo prazo é da

responsabilidade da gestão de topo. Este envolve vários grupos de staff.
Robert Hayes e Steven Wheelwright, em restoring our competitive edge:

competing through manufacturing, NY 1984, pág. 126, propõe o seguinte
processo, com 8 fases, de planeamento:
1. Auditar e avaliar a capacidade e instalações existentes

2. Prever necessidades de capacidade e instalações
3. Definir alternativas para satisfazer necessidades
4. Efectuar análises financeiras de cada alternativa
5. Avaliar pontos chave qualitativos para cada alternativa
6. seleccionar a alternativa a desenvolver

36
7. Implementar a alternativa escolhida
8. Avaliar e rever resultados reais
PLANEAMENTO DA CAPACIDADE UTILIZANDO ARVORES DE DECISÃO
Uma árvore de decisão é um modelo esquemático das alternativas disponíveis

par quem toma decisões e das suas possíveis consequências.
Permite uma representação clara das escolhas

Permite uma representação clara dos resultados possíveis
Permite uma representação clara da capacidade ao longo do tempo
Num modelo esquemático existem símbolos que representam diferentes

estágios e momentos de implementação do modelo. Na árvore de decisão
teremos:
 Nós de decisão são representados por um quadrado

 Momentos do acaso são representados por um círculo
 Os ramos que saem por cada nó de decisão levam uma decisão alternativa
por cada um
 Os ramos que saem dos momentos do acaso são assinalados com o
resultado e probabilidade de ocorrência de cada um
 Para resolver o problema, trabalha-se desde o final da árvore de decisão até
o seu início, começando com a última decisão
 Uma vez efectuados os cálculos, cortamos a árvore em cada ponto de
decisão, deixando apenas aquele ramo que tiver melhor resultado
 O processo continua até ao primeiro ponto de decisão, resolvendo-se assim
o problema
Ex. Na página 293 (292, 293, 294 e 295)

37
Rendimento: $1 milhão/ano, 10 anos
Procura elevada média

Probabilidade= 0,60
Procura inicial elevada/ Rendimento: $1 milhão/ano, 2 anos

$6,58 milhões subsequente reduzida $100 000/ano, 8 anos
a
Probabilidade= 0,10
Procura média reduzida
Probabilidade= 0,30
Construir fábrica grande Rendimento: $100 000/ano, 10 anos
Investimentos $3 milhões Rendimento: $700 000/ano, 8 anos
Procura média elevada
$3,58 milhões Probabilidade= 0,86
$4,872 milhões
1 $2,4 milhões c
Expansão de Procura média reduzida
investimento Probabilidade= 0,14
Construir fábrica pequena Rendimento: $50 000/ano, 8 anos
Investimentos $1,3 milhões $2,2 milhões
Procura inicial elevada (2 anos) 2 $4,872 milhões
Probabilidade= 0,70 Rendimento: $300 000/ano, 8 anos
brica
Rendimento 1os. 2 anos =
çã o na fá ) Procura média elevada
$450 000/ano a altera stimento Probabilidade= 0,86
b um ve
Nenh enhum in
$3,7 milhões (N $2,512 milhões d
Legenda: Procura inicial reduzida Procura média reduzida

Probabilidade= 0,3 Probabilidade= 0,14
2 Ponto de decisão Rendimento: $400 000/ano, 8 anos
b Acontecimento fortuito
Rendimento: $400 000/ano, 10 anos

38
LOCALIZAÇÃO DA INSTALAÇÃO
Existem duas categorias distintas a considerar para o problema da localização

da instalação
1. Localização da fábrica (sede da empresa)
2. Localização do armazém
Dever-se-á tomar em consideração se são novas instalações ou instalações

existentes.
Com a solução da localização das instalações temos por objectivo seleccionar o

local ou combinação de locais que minimizam 3 tipos de custos:
1. Custos regionais
2. Custos de distribuição
3. Custos de matérias primas e fornecimentos
Os custos regionais compreendem:

Custos associados a um dado local, tais como:
Terreno, construção, mão de obra, taxas governamentais e locais
Os custos d distribuição, compreendem:

A expedição de fornecimentos e produtos aos clientes e a outros ramos
da rede de distribuição
Os custos de Matérias primas e fornecimentos estão relacionados com:

A disponibilidade e os custos dos inputs da produção, incluindo energia,
água, e o prazo de aprovisionamentos para a obtenção de inputs.
Geralmente a abordagem económica da localização trata do acréscimo de

armazéns e fábricas ao sistema existente de produção e/ou de distribuição.
MÉTODOS DE LOCALIZAÇÃO DE UMA FÁBRICA
A localização de novas instalações deve ser determinada passo a passo, a partir

da área de mercado até ao local definitivo, utilizando critérios de decisão
seleccionados para restringir a pesquisa.
Para determinar a localização da fábrica, fazem-se dois tipos de avaliação:
1. A Macro – análise, onde se faz a avaliação das regiões, sub-regiões e

comunidades alternativas
2. A Micro – análise, na qual se faz a avaliação de locais específicos na
comunidade seleccionada
Vide página 296, figura 7.6 Pesquisa de fábrica: empresa XYZ, onde se ilustra a
unidade de decisão, o nível a que é tomada a decisão principal e os critérios de
decisão seleccionada.

39
Algumas das técnicas conhecidas para a macro-análise são:
 A programação linear
 Os sistemas de análise por atributos
 Análises detalhadas de custos, e
 Análise do Centro de gravidade
Veremos alguns com maior detalhe nesta disciplina. Nomeadamente:
A PROGRAMAÇÃO LINEAR
Esta técnica usa o método de transporte para determinar uma localização

óptima a fim de minimizar os custos de uma nova fábrica, substituindo a
localização candidata, uma de cada vez, por uma matriz de transporte
Assim é escolhida a localização que minimiza a soma dos custos de transporte

entre essa instalação e todas as outras fábricas e armazéns existentes
O método exige a análise de alternativas de localização antes de se apontar

uma solução.
SISTEMAS DE ANÁLISE POR ATRIBUTOS
Estas técnicas são talvez as mais usadas na prática, por que proporcionam um
mecanismo de combinar factores de decisão num sistema de pontuação que
nos permite avaliar a localização pelo total de pontos resultantes da análise.
Exemplo da tomada de decisão para a localização duma Fábrica de cajú numa

das cidades capitais regionais de Moçambique: Maputo, Beira e Nampula.
Para melhor compreensão será resolvido na turma, seguindo a seguinte

metodologia:
1. Classificar cada local em relação a cada atributo, com relação ao

objectivo do sistema produtivo em vista
2. Seleccionar um valor pontual na gama que lhe é atribuído
3. Somar os pontos por cada cidade, conforme o peso atribuído de
pontuação em relação ao atributo
4. Seleccionar o local com maior número de pontos
A limitação deste método é que não tem em conta o grande intervalo de custos
que pode ocorrer para cada atributo.
Para eliminar essa limitação, Hicks e Kumtha, One way to tighten up plant
location, industrial engineering, 1971, sugerem que os pontos possíveis para

40
cada atributo sejam calculados, utilizando uma escala de ponderação baseada
em desvios padrão dos custos, em vez de quantidades “brutas” de custos.
Exemplo:
Atributos (a escolha aleatória e de Intervalo de Maputo Beira Nampula

consenso para a análise em vista) pontuação
Combustíveis (disponibilidade) 0 – 150 150 150 100
Disponibilidade e fiabilidade de 0 – 200 150 200 100
energia
Disponibilidade de matérias primas 0 – 300 100 100 300
Abastecimento de água 0 – 100 80 80 80
Clima 0 – 50 40 50 50
Fornecimentos 0 – 60 60 50 40
Política fiscal e legislação 0 – 210 200 200 200
Local 0 – 350 200 300 300
Transportes (pessoal, escoamento) 0 – 350 350 200 300
Vias de comunicação 0 - 300 150 200 300
Potencial Humano 0 - 300 300 250 250
Pontuação Total 1780 1780 2020
ANÁLISE DETALHADA DE CUSTOS
Analisarmos conjuntamente de forma rápida, a figura 7.7 Exemplo (real) de uma

análise de custos (localização actual versus comunidades recomendadas)
A Hewlett Packard, uma empresa multinacional na produção de ICT, teve como

critérios para a escolha de Boise, Idaho, algures nos EUA, os seguintes critérios:
 Lugar atractivo
 Comunicada quer HP
 Duas horas de avião até São Francisco
 Taxas de fretes
 Engenharia de nível graduado
 Disponibilidade de mão de obra
Para TPC.:
Quais acham que foram os atributos que levaram a Air Corridor a escolher a sua
localização em Nampula?
Apresente uma tabela com 10 atributos, e a comparação, com Maputo, Beira e

Nampula. Discuta o resultado caso aponte para outra localização.

41
MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE
É uma técnica para localizar instalações individuais. Para a sua aplicação

considera existentes: as distâncias entre elas e os volumes de mercadoria que
necessitam de se transportados.
O método é útil para determinar a localização de armazéns intermédios ou de

distribuição.
O centro de gravidade é encontrado calculando as coordenadas X e Y que

resultarão no custo mínimo de transporte.
Para decisões internacionais pode se usar coordenadas de longitude e latitude.
n n
 dixVi
i 1
 diyVi
i 1
Cx= n
; CY= n
Vii 1
Vii 1
Onde,
Cx= Coordenada x do centro de gravidade
Cy= Coordenada y do centro de gravidade
dix= Coordenada x da i-ésima instalação existente
dix= Coordenada y da i-ésima instalação existente
Vi= Volume de mercadorias deslocadas de ou para, a i-ésima instalação
Exemplo:
A Hioctane Refining Comany necessita de localizar uma instalação de
armazenamento intermédio entre a sua fábrica em Long Beach e os seus
distribuidores principais. O mapa de coordenadas é mostrado na figura
abaixo. A quantidade de gasolina expedida de ou para a fábrica e
distribuidores é indicada na tabela mais abaixo.
Tabela – Volumes a transportar, exemplo do centro de gravidade

LOCAIS GALÕES DE GASOLINA POR MÊS (milhões)
Long Beach 1500
Anaheim 250
La Habra 450
Glendale 350
Thousand Oaks 450

42
Mapa para o exemplo do centro de gravidade
500
Thousand Oaks (25, 450)
400 Glendale (350, 400)
Lahabra (450, 350)

y
300
Centro de gravidade (x, y)?

200
Anaheim (400, 150)
100
Long Beach (325, 75)
100 200 300 400 500

x
Fábrica
Distribuidor
LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES DE SERVIÇOS
A localização de instalações para organizações de serviços tem como base, a

proximidade do cliente, em vez de considerações de recursos, como foi na
localização duma fábrica, ou instalações de produção.
É mais frequente encontrar instalações de serviços novas do que fábricas e

armazéns novos, devido à variedade de serviços e ao relativamente baixo custo
de investimento numa instalação de serviços comparando com uma de
produção.
A decisão de selecção duma instalação para uma organização de serviços está

intimamente ligada ä decisão de selecção de mercados alvo.

43
Em conclusão pode-se dizer que as decisões para localizar instalações de
produção são em função de custos mínimos e muitas técnicas de decisão de
localização, enquanto a decisão de localização duma organização de serviços
maximizam o potencial de lucro de vários locais ou mercados alvo.
LOCALIZAÇÃO DE POSTOS DE SERVIÇOS – Um método heurístico
Um problema comum encontrado por organizações que fornecem serviços é

decidir quantos postos de serviços se devem estabelecer numa área geográfica,
e onde.
Normalmente existem muitas localizações possíveis, e várias opções no número

absoluto de centros de serviços, complicando o processo de tomada de decisão.
Assim, tentar encontrar uma boa solução, uma solução óptima, pode ser
extremamente moroso, mesmo para um problema relativamente simples.
Para ilustrar uma abordagem da procura de soluções viáveis para tais

problemas, aplicamos a um problema exemplificativo, um método heurístico
baseado num descrito por Arileza Ardalan, An Efficient Heuristic for Service
Facility Location, Prodeedeings North-East, 1984.
Exemplo:
Suponha que um consórcio médico deseja estabelecer duas clínicas para

proporcionar cuidados médicos a pessoas que vivem em quatro comunidades
na cidade de Nampula. Assuma que os locais em estudo estão em cada
comunidade e que a população de cada comunidade está equitativamente
distribuída dentro dos limites da comunidade. Assuma também que a utilização
potencial das clínicas por várias comunidades foi determinada e que foram
desenvolvidos factores de ponderação, reflectindo a importância relativa de
servir membros da população de cada comunidade (esta informação é indicada
na tabela abaixo).
O objectivo do problema é determinar as localizações para as duas clínicas que

possam servir todas as comunidades com menor custo ponderado de
deslocações-distância.
Procedimento de solução:
Fase 1: Elabore uma tabela ponderada de população-distância a partir da tabela

de dados iniciais, multiplicando a distância pelo factor de ponderação.
Por exemplo da comunidade A até à Clínica B é 11x1,1x10 000 (0,001)
= 121 (Páginas, 302, 203, 304)
Tabela das distâncias, população e ponderação relativas
Da MILHAS ATÉ À CLÍNICA POPULAÇÃO PONDERAÇÃO

comunidade DA RELATIVA DA
A B C D COMUNIDADE POPULAÇÃO

44
A 0 11 8 12 10 000 1,1
B 11 0 10 7 8 000 1,4
C 8 10 0 9 20 000 0,7
D 9,5 7 9 0 12 000 1,0
Fase 2: Adicione as quantidades de cada coluna. Escolha a comunidade com
menor custo e localize aí uma instalação (comunidade C, no exemplo
em cálculo. Lembre-se que os custos estão expressos em unidades
ponderadas de população-distância)
Da PARA CLÍNICA LOCALIZADA NA POPULAÇÃO PONDERAÇÃO

comunidade COMUNIDADE DA RELATIVA DA
A B C D COMUNIDADE POPULAÇÃO
A 0 121 88 132 10 000 1,1
B 123,2 0 112 78,4 8 000 1,4
C 112 140 0 126 20 000 0,7
D 114 84 108 0 12 000 1,0
349,2 345 308 336,4
Fase 3: Para cada linha, compare o custo de cada coluna com o das
comunidades já localizadas. Se o custo for inferior, não o modifique. Se
for superior, reduza o custo para o menor das comunidades já
seleccionadas.
Da PARA CLÍNICA LOCALIZADA NA

comunidade COMUNIDADE
A B C D
A 0 121 88 132
B 123,2 0 112 78,4
C 112 140 0 126
D 114 84 108 0
Fase 4: Se pretenderem localizações adicionais, escolha a comunidade com o

menor custo de entre as que ainda não foram seleccionadas (Comunidade D, no
nosso exemplo)
Da PARA CLÍNICA LOCALIZADA NA

A B C D
A 0 88 88 88
B 112 0 112 78.4
C 0 0 0 0
D 108 84 108 0
220 172 308 166.4
Fase 5: Repita a fase 3, reduzindo cada um dos valores da linha que excedam o
valor da coluna agora seleccionada.

45
Da PARA A CLÍNICA LOCALIZADA NA
A B D
A 0 88 88
B 112 0 78.4
C 0 0 0
D 108 84 0
220 172 166.4
Como resultado escolhemos a Coluna A
Da PARA A CLÍNICA LOCALIZADA NA

A B D
A 0 88 88
B 78.4 0 78.4
C 0 0 0
D 0 0 0
78.4 88 166.4
Repita as fases 4 e 5 até ser seleccionado o número pretendido de localizações.

Se quiséssemos calcular a lista completa, seria como se segue.
Da
comunidade A B
A 0 88
B 78.4 0
C 0 0
D 0 0
78.4 88
PROGRAMAÇÃO LINEAR (PL)
Inquestionavelmente, os modelos de optimização linear estão entre as

aplicações com maior sucesso comercial de Investigação operacional (IO); na
realidade, há provas consideráveis de que são classificadas ao mais alto nível
em termos de impacto económico.
A PL é uma abordagem de optimização matemática que encontra utilização em

diversas áreas de gestão de produção e de serviços.

46
Dos vários modelos de programação linear conhecidos destacam-se:
1. O método simplex
2. métodos gráficos
3. método de transportes
4. método de afectação
São conceitos de programação linear a abordagem sobre preços sombra,

variação e análise de sensibilidade e sistema de Modelação algébrica geral
(SMAG) e o algoritmo de Kalmarkar
Uma PL contém 3 componentes:
1. Variável de decisão
2. Função objectivo
3. Restrições
A condição para o uso da PL na resolução de problemas pressupõe:
1. Existência de recursos limitados (número limitado de trabalhadores, de

equipamentos, de recursos financeiros ou de recursos materiais).
 Caso contrário, i.e., caso não haja limitação de recursos,
não haverá problema!
2. É necessário que haja um objectivo concreto explícito (por ex.: maximizar
lucros ou minimizar custos)
3. É necessário que haja linearidade (duas maçãs são duas vezes tão boas
como uma; se para produzir um componente precisamos 3 horas, então
para produzir 2 componentes precisamos de 6 horas, para 3
componentes precisamos 9, e aí por diante)
4. É necessário que haja homogeneidade (i.e. os produtos produzidos numa
máquina são idênticos, ou todas as horas disponíveis de um operário são
igualmente produtivas)
5. Divisibilidade: assume-se que produtos e recursos podem ser
subdivididos em fracções. Se não for possível a subdivisão, então pode
ser usada uma variante da PL, chamada Programação inteira e não
devem ter valores negativos
 Quando se pretende maximizar um único objectivo (p.ex. lucros), ou

minimizá-lo (p. ex. custos), podemos usar a PL, para a determinação de
recursos
 Quando existem vários objectivos é utilizada a programação por
objectivos
 Se o problema tem melhor resolução por etapas ou estruturas temporais,
i.e. pode ser resolvido usando a programação dinâmica
 Outras restrições dependentes do problema podem requerer resolução
por outras variações da técnica de PL, tais como Programação não Linear
ou programação quadrática.

47
O MODELO DE PROGRAMAÇÃO LINEAR
O problema de PL requer um processo de optimização no qual valores não

negativos são seleccionados para um conjunto de variáveis de decisão x 1, x2, ...,
xn, de modo a maximizar (minimizar) uma função objectivo na seguinte forma:
Maximizar (minimizar) a função objectivo: Z = c1x1+ c2x2+ ... + cnxn,

Sujeito a restrições de recursos na forma:
A11X1 + A11X1 + ... + A1nXn ≤ B1

A21X1 + A22X2 + ... + A2nXn ≤ B2
. . . .
. . . .
. . . .
Am1X1 + Am2X2 + ... + AmnXn ≤ B2
Onde Cj, Aij e Bj são constantes dadas.
Dependendo do problema, as restrições podem também estar formuladas com o

sinal de igual (=), ou com o sinal de maior e igual (≥).
Resumindo, para que se aplique a PL na solução de problema de maximização

(lucros) ou minimização (custos), as condições são as seguintes:
1. Os recursos têm que ser limitados

2. Tem que haver uma função objectivo
3. Tem que haver linearidade nas equações das restrições e na função
objectivo
4. Os recursos e produtos têm que ser homogéneos
5. Para a programação linear normal, as variáveis têm que ser divisíveis e
não negativas.
PROGRAMAÇÃO LINEAR GRÁFICA
A PL gráfica está limitada na aplicação a problemas envolvendo duas variáveis

de decisão (ou 3 variáveis de decisão para gráficos tridimensionais)
A PL gráfica proporciona uma rápida apreciação da essência da PL e ilustra o

que se verifica no método simplex geral.

48
Problema
A empresa Nampula Índico fabrica dois tipos de brinquedos para crianças
(brinquedo tipo A e brinquedo tipo B). Cada brinquedo do “tipo A” rende
um lucro acrescido de 2 milhões de Meticais e um brinquedo do “tipo B”
rende um lucro de 4 milhões de Meticais. Cada brinquedo é produzido
naquela empresa, passando por várias linhas de montagem.
Durante o processo de produção, um brinquedo do tipo A é processado

na “linha de montagem I” durante 4 horas, e 6 horas na “linha de
montagem II” e não precisa chegar à “linha de montagem C”, e já é um
produto acabado.
Um brinquedo do tipo B requer 6 horas de processamento na “linha de

montagem I”, e 2 horas na “linha de montagem II” e mais uma hora na
“linha de montagem III”.
O máximo de horas de funcionamento diário das três linhas de montagem

é:
“linha de montagem I” é de 120 horas.

“linha de montagem II” tem um máximo de funcionamento de 72 horas e
“linha de montagem III” a capacidade máxima disponível é de 10 horas

49
Representação gráfica das equações de restrições

50
36
2A + 6B = 72 mMT
32
30
28
Óptimo
24
B = 10
Região de
possibilidades
não admissiveis
20
16
Região de
Brinquedo do tipo A, por dia
possibilidades
admissiveis
2A + 4B = 32 mMT
Rectas da
12
Função
Objectivo
2A + 4B = 64 mMT
8
4A + 6B = 120 mMT
4 8 10 12 16 20 24 28 32
Brinquedo do tipo B, por dia
Exercício:

51
Para fabricar dois produtos P1 e P2 a partir duma mesma matéria
prima, esta deve ser trabalhada sucessivamente mas numa ordem
quase indiferente em 3 máquinas M1, M2, M3. O quadro seguinte
indica os tempos unitários necessários para cada produto ser
manufacturado em cada máquina.
Máquinas M1 M2 M3 Lucro
Produtos Unitário
P1 11 min 7 6 9$
P2 9 12 16 10$
Capacidade admissível 9900 8400 9600
Quanto deverá ser mensalmente produzido de P 1 e P2 por forma a

maximizar o lucro global?
O MÉTODO SIMPLEX
PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE PROGRAMAÇÃO LINEAR
É um procedimento iterativo que permite ir melhorando a solução a cada passo.

O processo conclui se quando não for possível seguir mais passos para se obter
melhor solução.
Partindo do valor da função objectivo num vértice qualquer, o método consiste

em procurar sucessivamente outro vértice melhor que o anterior. A procura faz
se sempre através dos lados do polígono (ou das arestas do polígono, caso o
número de variáveis for maior). Porém como o número de vértices (e de arestas)
é limitado, há sempre uma solução.
O método simplex baseia-se na seguinte propriedade:
Se a função objectivo, f, tem o seu valor máximo diferente do vértice A, então

existe uma aresta que parte do A, ao longo da qual f aumenta.
Com vista a ter um exemplo prático da metodologia que se aplica no Método

SIMPLEX, vamos resolver o seguinte problema:
Maximizar Z= f(x,y)= 3x + 2y
sujeito a restrições: 2x + y 18
2x + 3y 42
3x + y 24
x 0,y 0

52
Passos para a solução do problema:
1. Converter as desigualdades em igualdades
Introduzir uma variável de folga sx por cada uma das restrições, para
convertê-las em igualdades, resultando num sistema de equações
lineares:
2x + y + s1 = 18
2x + 3y + s2 = 42
3x +y + s3 = 24
2. Igualar a função objectivo a zero
- 3x - 2y + Z = 0
3. Escrever a tabela SIMPLEX inicial
Nas colunas aparecem todas as variáveis do problema, e nas linhas, os

coeficientes das igualdades obtidas. Uma linha para cada restrição. A última
linha contendo os coeficientes da função objectivo.
Tabela I . Iteração nº 1
Base Variável de decisão Variável de folga Valores solução
x y S1 S2 S3
S1 2 1 1 0 0 18
S2 2 3 0 1 0 42
S3 3 1 0 0 1 24
Z -3 -2 0 0 0 0
4. Encontrar a variável de decisão que entra na base e a variável de folga

que sai da base
A. Para escolher a variável de decisão que entra na base, concentramo-nos

na última linha, a que comporta os coeficientes da função objectivo e
escolhemos a variável com um coeficiente negativo maior (em valor
absoluto). No nosso caso, a variável x cujo coeficiente é –3.
Caso existam dois ou mais coeficientes que satisfazem a condição

anterior, então fica elegível qualquer uma das variáveis e respectivo
coeficiente.

53
Caso na última linha não haja nenhum coeficiente negativo, significa que
se terá alcançado a solução óptima. Por tanto, tal vai determinar o fim do
processo do método simplex.
A coluna da variável que entra na base chama-se coluna pivot
B. Para encontrar a variável de folga que tem que sair da base, divide-se
cada valor da última coluna (valores solução) pelo valor correspondente
da coluna pivot, sempre que estes últimos sejam maiores que zero.
No nosso caso:
18/2 [=9] , 42/2 [=21] y 24/3 [=8]
Se houvesse algum elemento menor ou igual que zero, doe não faríamos
quociente. No caso em que todos os elementos são menores ou iguais a
zero, então teríamos uma solução indesejável e parava-se com a
metodologia de solução via método SIMPLEX.
O fim da coluna pivot que na divisão anterior deu lugar ao menor

quociente positivo, o 3, dá 8 é o menor resultado, indica a linha da
variável de folga que sai da base, S3. Esta linha se chama linha pivot.
Caso calcular os quocientes, dois o mais forem iguales, tal indica que
qualquer das variáveis correspondente pode sair da base.
C. Na intersecção da linha pivot com a coluna pivot temos o elemento pivot

operacional, 3.
5. Encontrar os coeficientes da nova taboa.
Os novos coeficientes de x se obtêm dividindo todos os coeficientes da linha S3

pelo pivot operacional, 3, que é o que devemos converter em 1.
A continuação mediante a redução gaussiana faremos zeros dos restantes

valores da mesma coluna, com o que obteremos os novos coeficientes das
outras linhas incluindo os da função objectivo Z.
Também pode se fazer utilizando o seguinte esquema:
Linha do pivot:
Nova linha do pivot = (Velha linha do pivot) : (Pivot)
Resto das linhas:

54
Nova linha = (Velha linha) - (Coeficiente da velha linha na coluna da
variável entrante) X (Nova linha do pivot)
Vamos ver um exemplo uma vez calculada a linha do pivot (linha de x na Tabela
II):
Velha linha de S2 2 3 0 1 0 42
- - - - - -
Coeficiente 2 2 2 2 2 2
x x x x x x
Nova linha pivot 1 1/3 0 0 1/3 8
= = = = = =
Nova linha de S2 0 7/3 0 1 -2/3 26
Tabela II . Iteração nº 2
x y S1 S2 S3
S1 0 1/3 1 0 -2/3 2
S2 0 7/3 0 1 -2/3 26
S3 1 1/3 0 0 1/3 8
Z 0 -1 0 0 1 24
Como nos elementos da última linha existe um número negativo, -1, significa
que não logramos chegar à solução óptima. Assim há que se repetir o processo:
A. A variável que entra na base é y, por ser a variável que corresponde ao

coeficiente -1

55
B. Para calcular a variável que sai, dividimos os términos da última coluna
entre os términos correspondentes da Nova coluna pivot:
2:1/3 [=6] , 26:7/3 [=78/7] y 8:1/3 [=8]
e como o menor quociente positivo é 6, temos que a variável de folga que sai
é S1.
C. O elemento pivot, que agora tem que perfazer 1, é 1/3.
Operando de forma análoga à anterior obtemos a tabela:
Tabela III . Iteração nº 3

x y S1 S2 S3
y 0 1 3 0 -2 6
s 0 0 -7 0 4 12
x 1 0 -1 0 1 6
Z 0 0 3 0 -1 30
Como nos elementos da última linha existe um que é negativo, -1, significa que
não logramos chegar à solução óptima. Assim há que se repetir o processo:
A. A variável que entra na base é S3, por ser a variável que corresponde o
coeficiente -1
B. Para calcular a variável que sai, dividimos os valores da última coluna

com os valores correspondentes da nova coluna pivot:
6/(-2) [=-3] , 12/4 [=3], y 6:1 [=6]
e como o menor quociente positivo é 3, temos que a variável de folga que sai
é S2.
C. O elemento pivot, que agora tem que perfazer 1, é 4.
Obteremos a tabela:
Tabela IV . Final do processo

56
Base Variável de decisión Variável de folga Valores solução
x y S1 S2 S3
y 0 1 -1/2 0 0 12
d 0 0 -7/4 0 1 3
x 1 0 -3/4 0 0 3
Z 0 0 5/4 0 0 33
Como todos os coeficientes da linha da função objectivo são positivos, significa

que já chegamos à solução óptima.
A solução óptima é dada pelo valor de Z na coluna dos valores solução, no

nosso caso: 33. Na mesma coluna pode se observar o vértice donde se alcança,
observando as linhas correspondentes às variáveis de decisão que tenham
entrado na base: D(3,12)
 Se no problema de maximizar aparecessem como restrições inequações da

forma: ax + by c; multiplicando-as por - 1 se transformam em inequações
da forma - ax - by - c e estamos no caso anterior
 Se no lugar de maximizar tratar-se dum problema de minimizar segue se o

mesmo processo, mas mudando o sentido do critério, i.e., para entrar na
base escolhe se a variável cujo valor, na linha da função objectivo, seja o
maior dos valores positivos e finalizam se as iterações quando todos os
coeficientes da linha da função objectivo são negativos
Interpretação geométrica do método do simplex
As sucessivas tabelas que fomos construindo vão proporcionando o valor da

função objectivo nos distintos vértices, ajustando-se, a vez, os coeficientes das
variáveis iniciais e de folga.
Na primeira iteração (Tabela 1) permaneceram todos os coeficientes iguais,

calcularam o valor da função objectivo no vértice A(0,0), sendo este 0.

57
A continuação move se pela aresta AB, calculando o valor de f , até chegar a B.
Este passo contribui para a Tabela II.
Nesta segunda iteração calcula-se o valor que corresponde ao vértice B(8,0):

Z=f(8,0) = 24
Segue pela aresta BC, até chegar a C, donde pára e desdobra-se os dados da
Tabela III.
Nesta terceira iteração tem se calculado o valor que corresponde ao vértice

C(6,6) : Z=f(6,6)=30.
Continuando a fazer cálculos através da aresta CD, até chegar ao vértice D. Os

dados que se reflectem são os da Tabela IV
Conclui se com esta tabela, advertindo que esteja mover-se pela aresta DE
O valor máximo da função objectivo é 33, y corresponde a x = 3 e y = 12 (vértice

D).
Se calcular o valor da função objectivo no vértice E(0,14), o seu valor não

supera o valor 33.
PLANEAMENTO E CONTROLO DE PRODUÇÃO
Necessidades de planeamento
O sistema em estado estacionário, passa pelo período mais longo do ciclo de

vida do sistema convencional, e a sua gestão continua o coração do trabalho do
gestor de produção.
Durante o período estacionário ocorrem actividades obrigatórias para o gestor

de produção, nomeadamente o planeamento de produção e actividades de

58
controlo, que se desdobram em Planeamento de produção, controlo de stocks e
programação.
Para a maior parte dos fabricantes, o período estacionário consiste em ciclos

(necessários) de fabrico repetitivos:
 aquisição de materiais
 fabrico
 montagem
 testes, e
 distribuição do produto final no mercado
Para a maioria de empresas de serviços, o período de estado estacionário

consiste em ciclos diários, nos quais a capacidade do sistema está disponível ao
público,
Por isso, qualquer organização empresarial – pública ou privada, de fabrico, de

serviços ou agrícola – tem de começar com um PLANO!

59
FASES E TIPOS DE Fig.: Visão Geral sobre as actividades de Planeamento de Produção
PLANEMANTO
Dimensão Temporal
Planeamento
Estratégico da
empresa
Planeamento
Financeiro
Longo Prazo Planeamento do
Previsão
produto e do
empresarial
mercado Planeamento de
recursos
(capacidade)
Planeamento
Agregado de
Produção (PAP)
Médio Prazo Esboço de

Plano Director de
Previsão de artigos planeamento de
Produção (PDP)
capacidade (RCP)
Programação de Planeamento de
Planeamento de
montagem Final necessidades de
materiais
(FAS) capacidade
Curto Prazo
Controlo de Planeamento e
actividades de controlo de
produção (PAC) compras
Planeamento e controlo de inputs/outputs
O PLANEAMENTO A LONGO PRAZO
É feito geralmente ao ano, visando um horizonte maior que um ano.

1. Trata-se duma declaração de objectivos organizacionais e das metas para os
próximos 2 a 10 anos.
2. Trata-se do planeamento estratégico da empresa e define como os
objectivos e metas serão alcançados, à luz das capacidades da empresa e
do meio económico e político envolvente (projecção da previsão empresarial)

60
Os elementos para o planeamento estratégico da empresa são os seguintes:
 Delineamento da linha de produtos
 Determinação dos níveis de qualidade
 Determinação de políticas de Preços
 Definição de metas de penetração no mercado
O planeamento de produtos e do mercado, compreende:

 Objectivos de mercados individuais
 Objectivos de linhas de produtos
 Plano de produção a longo prazo (previsão de artigos a produzir num
período de 2 ou mais anos)
 Plano financeiro (analisa a exequibilidade financeira dos objectivos, o
capital necessário para isso e as metas do ROI) ROI – Retorno de
investimento
O planeamento de recursos ou planeamento de capacidade

 Planeamento de instalações
 Planeamento de equipamento
 Planeamento de pessoal necessário
PLANEAMENTO A MÉDIO PRAZO
Normalmente cobre o período de 6 a 18 meses (2 anos), com incrementos de

tempo mensais ou algumas vezes trimestrais, e compreende:
O planeamento agregado da produção (PAP)

 Especifica as necessidades de output dos principais grupos de
produtos (horas de trabalho, unidades a produzir), para períodos
mensais numa projecção até 18 meses (2 anos).
Os inputs do PAP são:

 Os planos de mercado e de produtos
 O plano de recursos
 Combinação dos níveis de força de trabalho mensais e dos níveis de
stock que minimizam os custos totais de produção no período
planeado.
Previsão por artigo

 Estimativa de produtos específicos (e componentes de reserva)
 Output do Programa Director da Produção
 Gestão da procura (integração da informação sobre o produto e
mercado)
Programa Director da Produção (PDP)

 Gera quantidades e datas para o fabrico de produtos finais específicos

61
 Tem normalmente um horizonte temporal de curto prazo (seis a oito
semanas)
 Pode sofrer várias alterações e revisões, essencialmente completas
após 6 meses
Esboço de Planeamento de capacidade

 Faz revisão do PDP para eliminar constrangimentos óbvios de
capacidade
 Verifica se as instalações de produção e armazéns, o equipamento e
a mão de obra estão disponíveis
 Verifica se os fornecedores principais têm capacidade suficiente para
fornecer materiais quando necessário (JIT)
PLANEAMENTO A CURTO PRAZO
O planeamento a curto prazo cobre períodos de um dia a seis meses, com

incremento de tempo, normalmente semanal.
Planeamento de materiais (planeamento das necessidades de materiais – MRP)

 Inicia com as necessidades do produto final do PDP e desdobra-as
nos seus componentes e subconjuntos
 Especifica quando se devem colocar as encomendas da produção e
das compras para cada componente e subconjunto (de modo a
completar os produtos previstos no PDP)
Planeamento de necessidades de capacidade (CRP)

 Faculta um programa detalhado de quando cada operação deve ser
executada em cada centro de trabalho e quanto tempo leva a
processar
 Ajuda a validação do esboço do plano de capacidade
Programação da montagem final

 Faculta as operações necessárias para pôr o produto na sua forma
final
 Programam-se as características individuais ou finais do produto
Planeamento e controlo de input/output

 Refere-se a uma variedade de relatórios e procedimentos, visando as
necessidades de programa e os constrangimentos de capacidade
derivados do MRP
Controlo de actividades de produção

 Controlo fabril e programação
 Manter o equilíbrio entre a capacidade necessária e a capacidade
disponível
 Controlo de produção à luz das mudanças no equilíbrio de capacidade

62
Planeamento e controlo de compras
 Aquisição e controlo dos artigos comprados conforme o MRP
 Planeamento e controlo de input/output
 Reprogramação das encomendas se necessário
PLANEAMENTO HIERÁRQUICO DA PRODUÇÃO
Fig.: Processo de Planeamento Hierárquico *
Níveis de decisão Processo de decisão Previsões necessárias
Procura anual
Empresarial Atribui a produção
por artigo
por fábricas
por região
Gestor da Determina o plano Procura mensal,

Fábrica sazonal por tipo de para quinze meses
produto por tipo de produto
Determina os
Encarregado da Procura mensal
planos mensais de
Oficina para 5 meses por
produção de
artigo
artigos

63
Fig. : Hierarquia de decisões no Planeamento da Produção
Dimensão e
localização da Fábrica
Constrangimento
Tipo e quantidade de
equipamentos
Constrangimento
Distribuição da
Produção entre
fábricas
Caracterísiticas do Constrangimento
desempenho e
resultados da operação
Planeamento da
capcidade da fábrica
Constrangimento
Programa da
produção de artigos
PLANEAMENTO AGREGADO DA PRODUÇÃO (PAP)
O PAP é derivado do Plano Geral da Empresa, vide figura contendo os

diferentes tipos de Planos.. O objectivo principal do PAP é especificar a
combinação óptima da taxa de produção, do nível da mão de obra e dos stocks
disponíveis.
Onde, taxa de produção refere-se ao número de unidades completas por

unidade de tempo (por hora, por dia)
O nível de mão de obra é o número de trabalhadores necessários à produção.
Os stocks disponíveis são o saldo de stocks não utilizados “transportados” do

período anterior.
A apresentação dum problema de planeamento agregado e produção tem a

seguinte enunciação formal:
Dada a previsão da procura “Dt”

Para cada período “t”
No horizonte de planeamento que se estende por “T” períodos
Determine:

64
O nível de produção “Pt”
O nível de stocks “It”
E o nível de mão de obra “W t”
Para os períodos “t= 1, 2, 3, ..., T”
Que minimizem os custos relevantes ao longo do horizonte temporal do

planeamento
Fig.: Inputs necessários ao sistema de planeamento da produção
Disponibilidade de
matérias primas
Externas
à empresa
Comportamento dos
Procura do mercado
concorrentes
Planeamento da
Produção Condições
Capacidade externa económicas
(e.g.: subcontratação)
Actividades
Capacidade Mão de Obra Internas à
Níveis de stocks necessárias
física actual actual empresa
para a produção
Se a capacidade não é adequada, são especificadas as seguintes capacidades

adicionais:
 horas extraordinárias,
 subcontratação
 mão de obra extra, etc
para cada linha de produtos integrados num esboço do Plano.
Este plano é então modificado por métodos matemáticos ou por tentativas para
se obter um Plano Final, que se espera de menor custo.
ESTRATÉGIAS DE PLANEAMENTO DA PRODUÇÃO
Essencialmente existem 4 estratégias, e lidam essencialmente com a mão-de-

obra, tempo de trabalho, stocks e as encomendas para entrega futura,
nomeadamente:
1. Verificar a quantidade de mão-de-obra, admitindo e despedindo

empregados em função da flutuação da procura

65
2. Manter uma mão-de-obra estável, mas variar a taxa de output, variando a
taxa de output, variando o número de horas trabalhadas através de
semanas de trabalho variável ou horas extraordinárias
3. Manter uma mão-de-obra estável e uma taxa de output constante, mas
absorver as flutuações de procura, permitindo variação de stocks
4. Permitir o incremento das encomendas de entrega futura durante os
períodos de maior aumento da procura e o decréscimo durante os
períodos de diminuição da procura.
A utilização duma só destas 4 estratégias para absorver flutuações da procura é

conhecida como estratégia pura
A utilização duma ou mais estratégias das 4 supracitadas em combinação,

designa-se por estratégia mista. Esta é reconhecidamente a mais utilizada na
indústria.
CONSIDERAÇÕES SOBRE CUSTOS NO PAP
Os custos relevantes existentes dizem respeito aos custos de produção, aos

custos de manutenção dos stocks, e custos por ter encomendas não satisfeitas,
nomeadamente:
1. Custos básicos de produção (fixos e variáveis), verificados para produção

de um dado tipo de produto, num dado período de tempo. Estão aqui
incluídos os custos directos e indirectos da mão-de-obra, as
compensações normais e de horas extraordinárias
2. Custos associados com a mudança da taxa de produção. Custos típicos
nesta categoria são os envolvem admissão, formação e despedimento de
pessoal.
3. Custos de manutenção de stocks. Um componente muito importante é o
custo do capital empatado em stocks. Outros componentes destes
custos, são custos de armazenagem, seguros, impostos, refugo e
obsolescência.
4. Custos de encomendas para entregas futuras. Normalmente estes custos
são muito difíceis de medir e incluem custos de expedição, perda de
reputação ou credibilidade junto do cliente e perdas de vendas
resultantes de encomendas para entrega futura.

66
TÉCNICAS DE PLANEAMENTO AGREGADO
FIG.: 11.5 - NECESSIDADES DE PLANEAMENTO AGREGADO DA PRODUÇÃO
(1) (2) (3)=0,25*(2) (4)=(2)+(3)-(1) (5)=(1)+(4)-(2)

MÊS Stock Previsão da Stock de Necessidade Stock
Inicial Procura Segurança de Produção Final
Janeiro 400 1800 450 1850 450
Fevereiro 450 1500 375 1425 375
Março 375 1500 375 1500 375
Abril 375 900 225 750 225
Maio 225 1100 275 1150 275
Junho 275 1600 400 1725 400
8400

67
PLANO DE PRODUÇÃO 1: PRODUÇÃO EXACTA; FORÇA DE TRABALHO VARFIÁVEL
(1)
(2)= (3)= (4)= (5)= (6)= (7)= (8) (9)= (10)=
(1)+5*Hr/un (3)*8hr/dia (2):(4) (6)*200$ (8)*250$ (2)*4$
MÊS Necessidade Horas de Prod. Dias de trab. Horas por mês Trabalhadores Trab.novos. Custo de Trabalhad. Custos de Custo do
de Produção Necessárias por mês por trabalhad. Necessários Admitidos Admissão Despedid. Despedim. Tempo fixo
Janeiro 1850 9250 22 176 53 0 0 0 0 37000
Fevereiro 1425 7125 19 152 47 0 0 6 1420 28500
Março 1500 7500 21 168 45 0 0 2 558 30000
Abril 750 3750 21 168 22 0 0 23 5750 15000
Maio 1150 5750 22 176 33 11 2200 0 0 23000
Junho 1725 8625 20 160 54 21 4200 0 0 34500
6400 7728 168000
PLANO DE PRODUÇÃO 2: FORÇA DE TRABALHO CONSTANTE; STOCKS E RUPTURA DE STOCKS VARIÁVEIS

(1) (2)= (3)= (4)= (5)= (6)= (7)= (8) (9)= (10)= (11)= (12)=
(2)*8h/d*40w (2)Pln Prod 1 (1)+(4)-(5) (7)*5$ (3) Pln P 1 (6)-(9) (10)*1,5$ (3)*4$
MÊS Stock Dias de trab. Hrs de prod. Produção Previsão da Stock Unid.em Custos de Stock de Unid. Em Custos de Custo do
Inicial por mês Disponíveis Real Procura Final Falta Faltas Segurança Excesso Stocks Tempo Fixo
Janeiro 400 22 7040 1408 1800 8 0 0 450 0 0 28160
Fevereiro 8 19 6080 1216 1500 -276 276 1380 375 0 0 24320
Março -276 21 6720 1344 1500 -432 432 2160 375 0 0 26880
Abril -432 21 6720 1344 900 12 0 0 225 0 0 26880
Maio 12 22 7040 1408 1100 320 0 0 275 45 67.5 28160
Junho 320 20 6400 1280 1600 0 0 0 400 0 0 25600
3540 67.5 160000

68
PLANO DE PRODUÇÃO 3: FORÇA DE TRABALHO REDUZIDA CONSTANTE; SUBCONTRATAÇÃO
(1)= (2)= (3)= (4)= (5)= (6)= (7)=
(1) Pln P 1 (2)*8h/d*23w (3):hrs nec/un (1) - (4) (5)*20 (3)*4$
MÊS Necessid. Dias de trab. Hrs de prod. Produção Unidades sub- Custo da Custo de
de Prod. por mês Disponíveis Real contratadas Subcontrat. Tempo Fixo
Janeiro 1850 22 4048 810 1040 20808 16192
Fevereiro 1425 19 3496 699 726 14516 13984
Março 1500 21 3864 773 727 14544 15456
Abril 750 21 3864 773 0 0 15456
Maio 1150 22 4048 810 340 6808 16192
Junho 1725 20 3680 736 989 19780 14720
76456 92000
Necessidade mínima de produção = col.(1) mês de Abril x 6 meses x 5hrs/un : (soma col.(2) x 8hrs/dia) = (750x6x5):(125x8)= 22.5
= 23 trabalhadores
PLANO O DE PRODUÇÃO 4: FORÇA DE TRABALHO CONSTANTE; HORAS EXTRAORDINÁRIAS

(1) (2)= (3)= (4)= (5)= (6)= (7)= (8) (9)= (10)= (11)= (12)=
(2)*8h/d*40w (3):hrs nec/un (2)Pln Prod 1 (1)+(4)-(5) (7)*5h/u*6$ (3) Pln P 1 (6)-(9) (10)*1,5$ (3)*4$
MÊS Stock Dias de trab. Hrs de prod. Produção por Previsão da Un. Dispon. De (6) hrs Custos de Stock de Unid. Em Custos de Custo do
Inicial por mês Disponíveis turnos regular. Procura antes hrs ext. extr. Das un. hrs extrao. Segurança Excesso Stocks Tempo Fixo
Janei. 400 22 7040 1408 1800 8 0 0 450 0 0 28160
Fever. 8 19 6080 1216 1500 -276 276 8280 375 0 0 24320
Març -276 21 6720 1344 1500 -432 432 12960 375 0 0 26880
Abril -432 21 6720 1344 900 12 0 0 225 0 0 26880
Maio 12 22 7040 1408 1100 320 0 0 275 45 67.5 28160
Junho 320 20 6400 1280 1600 0 0 0 400 0 0 25600
21240 67.5 160000

70
COMPARAÇÃO DE CUSTOS
CUSTO PLANO1: Prod. Exacta PLANO 2: Força de trabalho PLANO 3: Força de trabalho PLANO 4: Força de Trabalho
Força Trabalho Variável const. Stocks e rupturas de reduzida; subcontratação constante; Horas extraordinárias
stocks variáveis
Admissão 6400 0 0 0
Despedimento 7728 0 0 0
Stock em excesso 0 68 0 67.5
Faltas 0 3540 0 0
Subcontratação 0 0 76456 0
Horas extraordinárias 0 0 0 21240
Tempo Fixo 168000 160000 92000 160000
TOTAL 182128 163608 168456 181308
A melhor estratégia, seria recomedar a esta companhia, produzir conforme o plano, usando a estratégia do Plano de Produção 2, i.e. Força de trabalho
constante, variado os stocks e rupturas de stocks.

72
Exercício para TPC.:
1. A Jason Enterprises (JE) está a produzir telefones vídeo para o mercado

nacional. A qualidade não é tão boa como poderia ser nesta, mas o preço de
venda ao público é reduzido e a JE tem a oportunidade de estudar a resposta
do mercado, enquanto gasta mais tempo no trabalho de I&D adicional.
Nesta fase, contudo, a JE necessita de desenvolver um Plano de Produção

Agregado para seis meses, de Janeiro a Junho.
Como pode imaginar, caro colega, foi a si, encarregado de elaborar o Plano, e
para o efeito, disponibilizaram-lhe a seguinte informação, para o auxiliar:
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho

Dados da procura
Stock Inicial 200
Procura prevista 500 600 650 800 900 800
Dados de custos
Custo de manutenção de $10/unid/mês
stocks
Custo de ruptura de stocks $20/unid/mês
Custo/unidade de $100
subcontratação
Custo/Trabalhador por $50
admissão
Custo/Trabalhador por $100
despedimento
Custo/Hora de mão de obra $12,5
– Tempo normal
Custo/Hora de mão de obra $18,75
– horas Extraordinárias
Dados de produção
Horas/Unidade de mão de 4
obra
Dias de trabalho por mês 22
Força de trabalho actual 10
Qual é o custo de cada uma das seguintes estratégias de produção?

a. Produção exacta; variação da força de trabalho (assumindo uma força de
trabalho inicial de 10 trabalhadores)
b. Força de trabalho constante; apenas variação de stocks e ruptura de stocks
(assumindo uma força de trabalho inicial de 10 trabalhadores)
c. Força de trabalho constante de 10 trabalhadores, variação apenas das
horas extraordinárias
2. Para o problema 1, construa o plano menos dispendioso possível. Pode

escolher o seu nível de força de trabalho inicial

74
GESTÃO DE QUALIDADE
Política de qualidade e de gestão de qualidade

CONCEPÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Citação: “Espero que nunca se reúna em nenhum lugar do mundo, um grupo de

desenvolvimento de gestão, sem dedicar uma parte substancial do tempo à
gestão da qualidade. A qualidade é a chave do nosso sucesso” F. F. Gary,
Chairman da IBM.
A qualidade é a chave para a competitividade. O cliente compra sempre a qualidade. A

qualidade está fortemente correlacionada com a partilha do mercado. Atingir elevado
nível de qualidade requer empenho e conhecimento da gestão do negócio e por outro
lado requer uma organização da qualidade, uma força de trabalho treinada e um sistema
de controlo de qualidade à altura.
O CONTROLO E OS STANDARDS
Todas as informações acerca do processo de produção e instrumentos académicos com

vista a perseguir se uma eficiência organizacional, ou criar um sistema MRP oferecem as
bases para a criação de standards, e estes são usados pelos gestores para medição e
controlo de desempenho.
O benchmarking é uma forma de procura de excelência, da procura de standards para

uma dada organização.
O controlo consiste em verificar se os standards adoptados por uma dada organização

são ou não alcançados, apontar as razões e melhorar a performance e o desempenho
dos recursos aplicados no processo de produção.
A QUALIDADE
A qualidade é uma extensão do conceito dos standards. Por qualidade entenda-se

simplesmente que determinado produto ou serviço “satisfaz os standards”. Estes, os
standards, são definidos, determinados pelo fabricante ou pelo cliente.
A qualidade não significa necessariamente um produto ou serviço sem falhas. Nada

disso, embora a falta de falhas ajuda para se tecer considerações de qualidade.
A qualidade não significa por exemplo o produto mais caro numa dada classe de
produtos, como a Rolls Royce, na classe de viaturas. Um produto, dizemos ser de
qualidade quando satisfaz conforme as expectativas. Por exemplo produtos simples tais
como clips de segurar papeis juntos, poderão ser considerados de alta qualidade desde

75
que não enferrujados e segurarem bem juntos dois ou mais papeis conforme expectativa
do utilizador.
Sobre qualidade existem 3 “gurus” incontornáveis: Joseph Juran, W. Edwards Deming e

Philip Crosby.
Joseph Juran, fala do conceito de (fitness for use) “pronto para usar” referindo-se à
qualidade. Para ele “os consumidores deverão contar com o produto ou serviço para
aquilo para o qual o precisam ou querem”. Os produtores devem produzir com alta
qualidade, ao mesmo tempo em volume de produtos e menores paragens no processo
de produção.
Fitness for use (segundo Joseph Juran) está definido em 5 “dimensões”:
 Qualidade do projecto (da concepção)

 Conformidade com os standards de produção
 Isento de paragens, avarias.
 Desempenho satisfatório
 E facilidade de manutenção do produto pós compra
W. Edwards Deming tornou-se famoso por ter ensinado Qualidade aos Japoneses nos
anos 1950’s, numa altura em que a indústria Americana nem dava nenhuma importância
à questão. Demming propôs que a qualidade poder-se-á alcançar através da:
 Identificação das causas dos problemas de produção ao longo de todo o processo

de produção, e
 Monitoração cuidadosa da produção de modo a parar com os erros antes mesmo
que muitos produtos saiam com defeitos
 Cada etapa do processo é uma oportunidade para melhorar a eficiência, e assim a
designação Gestão de Qualidade Total (TQM).
As novas regras favorecem o desenvolvimento de um sistema e de uma filosofia de

Controlo de Qualidade total (TQC). A noção do TQC sustenta que a qualidade deve ser
sistematicamente implementada em cada função e actividade da empresa.
Deming dividiu os problemas em duas categorias:

 De causas comuns
 E de causas especiais.
Os de causas comuns são considerados problemas sistemáticos, partilhados por vários

trabalhadores, máquinas ou tipo de produ tos.
Os de causas especiais, são problemas que dizem respeito a determinado

trabalhador(es), máquinas, transporte de material ou tipo de produtos individualmente.
Deming em colaboração com Juran e W. A. Shewhart, desenvolveram um meio de

identificação de problemas designado por “Controlo Estatístico dum Processo” (Statistical

76
Process Control) que se baseia no princípio de que é pouco provável que duas partes,
mesmo que produzidas pelo mesmo operador na mesma máquina, venham a ser iguais.
Assim a questão está em distinguir variações aceitáveis (i.e. nível de qualidade aceitável,
AQL) de variações que dão indicação de existirem problemas. A probabilidade estatística
fornece o método de fazer essa distinção. Os engenheiros da produção fazem essa
distinção, estudando a tolerância expectável de cada tarefa no processo de produção.
Curva de Gauss ou de Distribuição Normal das

quantidades de enchimento da Cola
Frequência
68%
-1 -1
-10 ml 2 litros +10 ml

Volume de despendido
Exemplo (simplificado, só para ilustração da questão da medição da qualidade):

A máquina de enchimento da Coca Cola, em termos absolutos não enche dois
litros exactos nas garrafas de Coca Cola de 2 litros. A dimensão do erro são
alguns mililitros, acima ou abaixo de 2 litros. Os engenheiros de produção
desejarão estudar o fenómeno com detalhe para determinar a quantidade que
usualmente se enche nas garrafas de 2 litros.
Este exercício resulta na curva de Gauss ou de Distribuição Normal ou seja a

distribuição estatística da frequência das quantidades de enchimento. Na análise
quantitativa (QA), o intervalo da variação que ocorrer 68% do tempo, é chamado
“um desvio padrão” ou “um sigma” da quantidade esperada.
Qualquer produção que se medir e esteja fora de um sigma do padrão de

tolerância padrão, seria um sinal de problema na produção.
Se o gestor de produção o pretender pode escolher 2 ou 3 tolerâncias sigma. Nos

EUA é comumente usado três sigma.
Num estudo feito na Coca Cola conforme o exemplo explicado, o engenheiro de

produção (fabril) seleccionou uma tolerância de um sigma, e concluiu que 68% do

77
tempo as garrafas medidas no seu teste, eram enchidas dentro dum intervalo de
dez mililitros acima ou abaixo do nível desejado de 2 litros.
Usando o SPC de Demming, o operador da máquina de enchimento poderia tirar

medidas de hora em hora, de 10 garrafas de 2 litros da linha de montagem. Usando a
tolerância de um sigma, amostras acima de 2 litros e 10 mililitros estariam acima do
limite superior de controlo (UCL). Para amostras medindo abaixo de 2 litros e de 1990
mililitros estariam abaixo do limite inferior de controlo (LCL).
Medições fora dos limites sinalizariam um “problema especial”, significando que na linha
de montagem existe uma avaria “grossa”. Neste caso o sistema considera-se “fora do
controlo” e dá se ordens para o operador tomar acção correctiva.
Se depois da acção correctiva as amostras posteriores estiverem dentro da tolerância

dos 10 mililitros, o processo é considerado “sob controlo”, e as máquinas são deixadas
funcionarem normalmente.
A frequência e o úmero de medições feitas em cada amostra, pelo operador afecta em

grande medida o cálculo estatístico dos limites.
GRÁFICOS DE CONTROLO ESTATÍSTICO DO PROCESSO

Instalação de Enchimento da Coca Cola
Eixo X e Gráficos R
Gráfico das Médias das Amostras

Eixo X
_
Volume
X
médio das
amostras
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Uma mudança brusca no valor do X sugere que há um problema mecânico ou um novo operário não
familiarizado com as especificações
Usando o SPC, o operador da máquina de enchimento regista as suas medições da

Coca Cola num diagrama SPC. No eixo X do diagrama de controlo, o operador regista a
média das medidas da amostra que faz em cada hora. O eixo X indica qualquer
tendência da máquina de "desacelerar“ ou ”acelerar” ao longo do tempo. Se o gráfico

78
estiver a aproximar-se dos limites o operador pode investigar as causas os motivos, a
ocorrência, antes mesmo que a máquina saia fora do controlo estatístico.
O gráfico de controlo R (range), revela qualquer tendência do processo se comportar

mais ou menos ao acaso ao longo do tempo. Nesta escala mede-se a dimensão entre a
medida maior e a menor na mesma amostra usada para criar os gráficos do eixo X.
Escala do gráfico da Amostra

Gráfico R
Escala: O
R
maior menos
o menor da
amostragem
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Horas do turno
Um crescimento do R pode sinalizar que uma máquina pode estar a avariar, o controlo da máquina
pode estar a oscilar e saindo das especificações, ou que algum trabalhador está ficando fatigado
Quaisquer mudanças, contrariando as expectativas, tanto no gráfico com eixo X ou com

eixo R, indicaria a existência de problemas mecânicos na linha de montagem, ou então
que alguém está de serviço e não está com a formação necessária para o controlo das
especificações do processo de produção.
Outro Guro, o Philip Crosby, tornou-se famoso pela sua célebre afirmação de que a
“qualidade é grátis” (Quality is free).
Ele acreditava que se os produtores melhorassem a qualidade, “conformidade com

requisitos”, os custos totais de produção cairiam drasticamente.
Crosby propôs que o objectivo final dum programa de qualidade é Zero Defeitos. Os
gestores vêm desenvolver esforços concertados para alterar tanto o método de
concepção da produção (produto) ou o método de produção de modo a melhorar a
qualidade. Na opinião de Crosby, quaisquer custos incorridos na melhoria de qualidade
seriam compensados pela p oupança em materiais e trabalho gastos outrora na
correcção de defeitos.
O elevado nível da qualidade e a alta produtividade necessária para oferecer preços

baixos, não se excluem mutuamente. Torna-se exigência da competitividade e da

79
qualidade compatibilizar os princípios de Zero Defeitos, de Acertar 100% à primeira
tentativa, de Zero desperdícios e de alta produtividade.
CONTROLO DE QUALIDADE (CQ)
 O CQ é uma função de engenharia,

 O CQ lida com o projecto versus a fabricação
 Dá apoio ao cliente
 Fornece as ferramentas estatísticas e os serviços utilizados pelas outras partes da
organização
 Fornece relatórios para os gestores da empresa
Em tempos idos, muitas vezes os objectivos da produção triunfavam sobre os da

qualidade, quando o mercado aceitava produtos imperfeitos. Hoje o mercado pede alta
qualidade, e a concorrência estrangeira fornece essa qualidade a preços competitivos.
O elevado nível de qualidade e a alta produtividade necessária para oferecer baixos

preços, não se excluem mutuamente.
Actualmente a tendência é introduzir alterações na organização de controlo de qualidade

da organização, afastando-se da inspecção, introduzindo a ajuda à organização para
atingir seus objectivos de qualidade.
Para a materialização desta tendência, deve-se:
 Trabalhar com os fornecedores e de modo a garantir ter produtos de alta

qualidade
 Dar assistência aos operadores, dando lhes ferramentas e enquadrar-lhes em
processos necessários para sozinhos fazerem verificações e melhorias de
qualidade.
As novas regras fornecem o desenvolvimento de um sistema e de uma filosofia de

Controlo de Qualidade designada por Controlo de Qualidade Total (TQC).
A noção de TQC sustenta que a qualidade deve ser sistematicamente implementada em

cada função, etapa dum processo e/ou actividade da empresa.
SIGNIFICADO E MEDIDA DA QUALIDADE
A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida em termos de qualidade do seu

projecto e da qualidade da sua conformidade com esse projecto.
A qualidade do projecto, refere-se ao valor inerente do produto no mercado e é deste

modo uma decisão estratégica para a empresa. Por exemplo: Um Rolls Royce tem
qualidade de projecto superior a um VolksWagen; Um fato à medida tem qualidade do

80
projecto superior a um fato pronto a vestir, e um restaurante satisfaz melhor que um
quiosque.
A qualidade de conformidade refere-se ao grau com que as especificações do projecto

são atingidas. A qualidade do projecto e a qualidade de conformidade devem fornecer
produtos que vão de encontro aos objectivos dos clientes para esses produtos.
Exemplos de características de qualidade (Fig. 5.4).
CUSTOS DE QUALIDADE
 Para aqueles que defendem o principio de “zero defeitos”, os custos de qualidade

são aqueles atribuíveis à produção, cuja qualidade não seja 100% perfeita.
 Uma definição menos rígida considera somente os custos que resultam da
diferença entre o que pode ser esperado de uma excelente performance e os
custos correntes que existem.
 Os custos de qualidade foram estimados em 15 e 20%, de cada unidade
monetária de venda – o custo de recuperar, do refugo, de serviço repetido,
inspecções, testes, garantias e outros elementos relacionados com a qualidade.
 Philip Crosby (Quality is free, 1979) considera que um programa de gestão de
qualidade bem conduzido, deveria estar abaixo de 3,5%.
Os pressupostos básicos para a análise dos custos de qualidade são três,

nomeadamente:
 Que as falhas são causadas

 Que a prevenção é mais económica
 Que a performance pode ser medida.
Os custos de qualidade são geralmente classificados em 4 famílias:
1. Custos de avaliação: Os custos de inspecção, de testes e de outras tarefas

para garantir que o produto ou o processo é aceitável
2. Os custos de prevenção: A soma de todos os custos para prevenir a
ocorrência de defeitos, os custos para identificar as causas do defeito; os
custos para implementação de acções correctivas, custos para eliminar a
causa, para formação de pessoal, para redesenhar o produto ou sistema e
custos para equipamento novo ou modificações.
3. Custos de falhas internas que consistem naqueles ocorridos no sistema:
refugo, reparação e recuperação.
4. Custos das falhas Externas que consistem nos custos dos defeitos que
passam através do sistema: substituições cobertas pela garantia, perda de
clientes ou da confiança, tratamento de reclamações e reparações do
produto.

81
A figura pretende transmitir a seguinte mensagem:
Gaste mais dinheiro na prevenção e conseguirá reduzir os custos em avaliação e

em falhas. A regra estabelecida pela prática diz que por cada unidade monetária
que se gastar em prevenção se podem poupar dez em custos de devidos a falhas
e avaliação.
Muitas vezes ocorrem melhorias de produtividade como sub-produto dos esforços para
reduzir custos de qualidade.
Exercício:
Um banco começou a melhorar a qualidade e a reduzir custos de qualidade e descobriu

que tinha também aumentado a produtividade.
O banco desenvolveu a seguinte fórmula para medida da produtividade na área de

processamento de empréstimos:
O número de pedidos processados, divididos pelos recursos requeridos (custo de

mão de obra, tempo de computador, formulários de pedido)
Calcule a produtividade dum banco que processou 2080 pedidos usando uma mão de
obra durante 640 horas, ao custo de 350 MT/hora, gastou 2600 formulários, ao preço de
7,00 MT/formulário e despendeu 150.000 MT para cobrir custos dos sistemas
aplicacionais e de comunicações.
Se o mesmo banco, utilizando o sistema de controlo de qualidade registar um

decréscimo do tempo de mão-de-obra, para 546 horas e o número de formulários para
2100. Qual terá sido o melhoramento do seu índice de produtividade resultante da
introdução dum sistema de controlo de qualidade?
TECNOLOGIAS DE PRODUÇÃO
1 - INTRODUÇÃO
O mundo vem assistindo a uma continuada revolução econômica-financeira-contábil,

especialmente através do incessante surgimento de novos conceitos, instrumentos e
produtos que, graças às maravilhas da tecnologia da informação, se tornaram
acessíveis aos gestores.

82
O processo de profundas alterações que o nosso País atravessa, como resultado de
factores históricos e de uma opção clara no sentido da sua integração num espaço de
oportunidades que alavanquem a luta contra o subdesenvolvimento, em suma contra
a pobreza, apelando à integração de cada cidadão moçambicano nessa luta, vai
conduzir os gestores à necessidade de, rapidamente, se adaptarem às estruturas
internas das suas empresas e a aperfeiçoarem os seus métodos de gestão global,
particularmente no domínio da gestão financeira, gestão de, marketing e gestão de
produção.
Competidores que implementem tecnologias estrategicamente importantes podem

obter vantagens competitivas através de reduções nos custos operacionais e de
produção, melhorias de qualidade, reduções de prazo de entrega e melhor resposta
aos clientes.
O maior desafio nos próximos tempos, dos gestores das empresas moçambicanas,
grandes ou médias, pequenas ou empreendedores individuais, será a busca da
excelência na gestão e optimização do uso de recursos, a redução de custos, usando
de forma mais ao menos intensiva as novas tecnologias de produção, implementando
programas ou organizações de melhoria de qualidade, menor custo, máximo
aproveitamento e desperdício zero.
2 - NOVAS TECNOLOGIAS DE PRODUÇÃO
Foi basicamente a partir da segunda metade dos anos 70 que os principais países
ocidentais industrializados começaram a sentir o impacto da prática de uma nova
forma de competição global, por parte de países como o Japão, Coreia do Sul, Taiwan
e outros. Descobriu-se, então, que na raiz das tecnologias avançadas de produção e
novas filosofias de gestão empresarial, tais como JUST-IN-TIME ( JIT), Total Quality
Control (TQC), Computer Aided Design (CAD), Computer Aided Manufacturing (CAM),
Flexible Manufacturing System (FMS) e Computer Integrated Manufacturing (CIM),
estava, na verdade, a implementação da "Filosofia de Excelência Empresarial".
Desde então, e intensificando-se cada vez mais no decorrer dos anos 80, as
empresas despertaram para a nova realidade, e novas tecnologias avançadas de
produção e filosofias de gestão empresarial começaram a ganhar espaço e maior
atenção, tanto em nível das próprias empresas, como em nível de académicos e
pesquisadores. Foi nesse novo ambiente que se identificou a necessidade de se
desenvolver uma forma de integração conceptual e sistémica entre os processos de
controle de gestão e de gestão de Produção (Nakagawa, 1993).
As empresas já estão fazendo altos investimentos para atender e satisfazer seus

compromissos, as que não acompanham a essas evoluções, serão obrigadas a se

83
reposicionar ou a encerrar suas actividades. Em face destas mudanças, muitos
começam a questionar-se sobre como deveria ser uma moderna técnica de
apuramento de custos que lhes permitissem gerir e decidir sobre seus negócios.
3 - CUSTO BASEADO EM ACTIVIDADE
Embora o conceito de Custo Baseado em Actividade (ABC , na sigla em inglês ) já

existia há muitos anos, está sendo alvo de interesse renovado por parte dos
executivos financeiros.
Isso se deve ao surgimento de novas tecnologias que aumentam a capacidade do

ABC de melhorar o desempenho da empresa, permitindo que os executivos
financeiros assumam um papel mais estratégico.
O ABC é um modelo relativamente novo de gestão de informações referentes ao

custo. Muitas organizações ainda estão fazendo a transição de um modelo tradicional
de determinação de custos, apoiado no tripé matéria-prima / mão-de-obra / custos
indirectos, para um custo padrão ou baseado em recursos.
As primeiras empresas a adoptar o ABC chegaram ao limite do que a tecnologia podia

oferecer e fizeram o possível para que a organização se comprometesse com um
ambiente de trabalho realmente dividido em actividades. Em resultado, o ABC
enfrentou dificuldades para cumprir o que prometia e os responsáveis pelos projectos
ABC - em geral, executivos financeiros que, trabalhavam com o pessoal de sistemas
de informação (IS, na sigla em inglês) - eram responsabilizados quando o modelo não
correspondia às expectativas (Geishecker,1997).
A ferramenta da determinação de Custos com Base em Actividades ( Activity Based

Costing, ou simplesmente ABC) permite relacionar os custos de quase todos os
recursos da organização com produtos específicos que estão sendo fabricados e com
clientes que estão sendo atendidos.
O ABC, na actualidade, representa muito mais que um novo sistema de custeio,

significando o estado da arte na gestão de custos, com várias aplicações dentro das
empresas, pois permite a análise detalhada e compreensiva de custos de qualquer
natureza, sempre sob o enfoque das actividades desenvolvidas e respectiva
contribuição (agregar valor) para o negócio ( Coopers & Lybrand, 1994).
Conforme Cogan (1999) o ABC representa um avanço em relação às práticas

tradicionais de custeio para a obtenção de custos indirectos dos produtos de forma
mais precisa.
3.1 - Principais benefícios do ABC

84
 Identificar as reais fontes geradoras de custo em função dos geradores de
custos, podendo desta forma, identificar exactamente quais e aonde os
recursos vêm sendo consumidos.
 Identificar o grau de valor agregado que cada actividade atribui ao negócio.
 Identificar o custo efectivo dos produtos e processos em função da eliminação
das distorções propiciadas pelos actuais sistemas de rateio, atribuindo aos
objectivos de custeio os custos efectivamente incorridos.
 permite estabelecimento de custo alvo ou meta para cada actividade,
possibilitando a gestão desses custos na fonte, eliminando arbitrariedades nos
processos de redução de custos.
De acordo com Coopers & Lybrand (1994) nos últimos anos, com a rápida evolução
tecnológica, o ciclo de vida dos produtos vem acentuando o uso de sistemas
informatizados cada vez mais abrangentes e rápidos, como é o caso do CIM
(Manufactura Integrada por Computador).
4 - CIM - Fabricação Integrada por Computador ou Manufactura Integrada por

Computador.
É o uso de computadores e várias técnicas avançadas de fabricação para executar ou

assistir nas actividades necessárias para fabricar um item. É necessário que haja
integração computadorizada entre as três etapas, que são:
Engenharia do produto (o desenvolvimento da ideia do produto);
A engenharia do processo (a formatação e a definição da forma de executar a

fabricação do produto);
A fabricação propriamente dita.
O CIM - busca agilizar e integrar o processo produtivo a partir do desenvolvimento do

produto, até a fabricação final. O CIM desenvolve um novo modo de administrar a
empresa, automatizando o fluxo de informações entre operações e actividades e
compartilhando as mesmas entre engenharia, produção, contabilidade, marketing e
vários grupos de apoio.
O CIM permite respostas a factores críticos de sucesso, tais como:
Ciclos de entrega mais curtos;
Menor investimento em inventários;
Menor gasto operacional;
Custos indirectos menores;

85
Ciclos de desenvolvimento de projectos mais curtos.
5 - JIT - Just-in-Time
É uma abordagem logística desenhada para resultar em mínimo inventário e

desperdício durante o processo de manufactura.
A empresa não deve ter estoques de materiais;
Não deveria ter estoques de produção em processo;
Não deveria ter estoques de produtos acabados;
Sua filosofia é requisitar peças e itens de produção apenas quando necessários.
5.1 - Elementos fundamentais num sistema JIT
A empresa deve aprender a trabalhar com poucos fornecedores, assegurando assim a

qualidade e prazos de entrega de materiais;
Os fornecedores devem ter condições de entregar os materiais em lotes pequenos, de

forma rápida; a empresa deve implementar a filosofia de Controle Total de Qualidade,
pois nenhum defeito pode ser permitido durante o processo fabril;
A empresa deverá ter operários especializados.
5.2 - Ideias centrais do JIT
Todas as actividades que não agregam valor ao produto devem ser eliminadas;
Um compromisso deve ser feito para se atingir e manter a qualidade em todas as

actividades da empresa.
Esses conceitos dão origem a FILOSOFIA DE EXCELÊNCIA EMPRESARIAL, que é

baseada em dois princípios fundamentais:
 Contínuo aperfeiçoamento;
 Eliminação de desperdícios.
5.3 - Pilares que sustentam a filosofia da excelência empresarial

86
 Fazendo as coisas correctas na primeira vez;
 Rápida preparação das máquinas e células de produção;
 Envolvimento das pessoas.
6 - TQC - Controle de Qualidade Total
É uma estratégia de gestão na qual todas as funções do negócio trabalham juntos

para introduzir e manter a qualidade dos produtos. Sua abordagem é: "fazer as coisas
correctas à primeira vez"
6.1 - Premissas do TQC
 Qualidade significa satisfazer às necessidades dos consumidores;

 A qualidade e o custo devem nascer com o produto;
 Orientação para o cliente;
 Qualidade, custo e prazo.
7 - BOM - Bill of Materials
Lista de Materiais directos necessários para produção de um determinado produto
É a estrutura do produto, decorrente da engenharia de desenvolvimento. É necessário

para o desenvolvimento de engenharia, controle e movimentação de materiais.
Listagem de peças, sub - montagens e matérias - primas para uma montagem

específica, com a identificação da quantidade necessária de cada uma.
8 - CAD/CAE – Concepção (desenho) com Ajuda do computador / Engenharia

com ajuda do Computador
É um tipo de software de engenharia que permite o desenvolvimento de um desenho,

impressão electrónica ou representações visuais de componentes ou partes de
manufactura em um monitor gráfico.
O produto e suas partes e peças são especificados e desenvolvidos por

computadores;

87
O CAD/CAE juntamente com o BOM corresponde às etapas de desenvolvimento do
produto, ligados a engenharia de desenvolvimento, ou engenharia do produto.
9 - CAM - Fabricação Com ajuda de Computador
É o uso de computadores e várias técnicas avançadas de manufactura para executar

ou assistir às actividades necessárias para fabricar um item.
É a sequência do CAD/CAE - computador ajudando desenho/computador ajudando a

engenharia. Parte dos dados específicos no CAD/CAE, transformando em linguagem
das máquinas que vão trabalhar as peças. É a etapa denominada engenharia do
processo, ou engenharia de fábrica.
10 - CNC - Comando Numérico Computadorizado
É um sistema de controle numérico onde um computador dedicado é usado para

executar funções de controle numérico, normalmente associado a equipamento de
fábrica.
O CAM - computador ajudando a fabricação, alimenta os diversos equipamentos a

CNC existentes na fábrica. São todos os equipamentos controlados por meio
computacional.
11 - Células de produção
Um grupo de duas ou mais máquinas automatizadas dentro da empresa, ligadas entre

si.
12 - FMS - Sistema de Fabricação Flexível
Um sistema integrado de máquinas e equipamentos de manuseio de materiais

desenhado para fabricar uma variedade ou partes em volumes pequenos e médios.
As máquinas componentes do FMS são controladas por computador, e são

programadas para mudar rapidamente de um estágio de produção para outro.

88
Outro fundamento do FMS é a possibilidade de eliminação do tempo de preparação
(set-up) entre uma máquina e outra componente da célula.
13 - MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais
Um sistema que transforma o cronograma de produção em necessidades líquidas

para cada componente necessário para cumpri-lo. É um conjunto de técnicas que
utiliza as listas de materiais, os dados do controle de estoques e o programa de
produção, para calcular as necessidades de materiais, accionar e controlar a emissão
de pedidos de ordens de fabricação, controlar e gerir os stocks e a produção.
Basicamente, o MRP trabalha com três grandes bancos de dados:
 Plano Director de produção;

 Controle de Stocks;
 lista de materiais ou arquivo da estrutura do produto.
13.1 - Objectivos do MRP
 Calcular e planificar as necessidades de materiais, comprados e fabricados;

 Liberação dos pedidos e reprogramação dos pedidos em aberto;
 Liberação das ordens de fabricação e reprogramação das ordens em aberto;
 Calcular e planificar as necessidades de capacidade de produção;
 Planeamento e controle da produção e dos stocks.
14 - TOC/OPT - Teoria das Restrições/Tecnologia da Produção Optimizada
Denominada também de GDR (Gestão das restrições), desenvolvida por Eliyahu

Goldratt, traduziu-se numa filosofia de manufactura denominada OPT (Tecnologia da
Produção Optimizada.)
O que determina a resistência? A "força" de uma linha de montagem (num processo

fabril, por exemplo) é o seu elo fraco. Só existe um elo fraco numa linha de
montagem. Este elo fraco restringe o melhor desempenho de toda a linha de
montagem (de todo o processo)
Essa restrição ou gargalo é que deve ser imediatamente trabalhada. Eliminada a

primeira restrição, outras restrições, outros elos fracos da Linha de montagem, irão
aparecer, e assim sucessivamente, num continuo aperfeiçoamento e fortalecimento do
processo produtivo e empresarial, irão se eliminando todos os elos fracos.

89
14.1 - Passos necessários para colocar a teoria em prática
 Identificar a restrição do sistema, que é justamente o elo mais fraco;

 Explorar a restrição, ou seja, eliminar as perdas e aumentar o ganho;
 Subordinar tudo à decisão anterior; ultrapassar a restrição; voltar ao primeiro
passo e identificar a nova restrição.
Na TOC, todo o processo de filosofia empresarial deve estar centrado nas receitas e
não nas despesas e custos. As despesas e custos são apenas recursos para produzir
receitas e ganhos.
Goldratt tem expresso, até de forma violenta que a contabilidade de custos não tem
valor nenhum para a empresa, sendo até um empecilho para o alcance de suas metas
de resultados positivos.
Partindo do pressuposto de quem faz o preço é o mercado, uma contabilidade de

custos para apenas apurar custos e formar preços de venda não tem sentido nenhum.
Segundo o autor, deve haver uma mudança radical no pensamento dos empresários
de forma que "abandonem o mundo dos custos, para qual foram treinados, e
ingressem no mundo dos ganhos em que está a intuição e os resultados positivos".
15 - CONCLUSÃO
Avanços em Tecnologia de processo possibilitarão as empresas obterem vantagens

competitivas através da excelência de fabricação. Competidores que implementam
tecnologias estrategicamente importantes podem obter vantagens competitivas
através de reduções de custos, melhorias de qualidade, reduções de prazo de entrega
e melh or resposta aos clientes.

90

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