I- Gestão e gestores

Organização – um conjunto de duas ou mais pessoas que conjugam esforços de modo

estruturado para alcançarem determinado(s) objetivo(s).- produzir riqueza e assegurar a
sobrevivência das organizações.
P1- Uma organização não surge da vontade egoísta de um indivíduo; surge para que os seus
membros alcancem determinado objetivo, o qual não poderiam atingir isoladamente e cada
um por si.
Organização Objetivo
Escola de ensino superior- Formar licenciados
Partido político - Exercer o poder

Organização:
• Tem de ter um objetivo, se não, não faz sentido existir.
• É necessário planos para atingir os objetivos;
• Afetação (seleção) de recursos humanos e matérias para atingir os objetivos;
• Avaliação se os objetivos foram atingidos: fase de controlo entre o que o que realizámos e o
que desejamos (objetivos).

Gerir (gestão) é processo de planear, organizar, liderar e controlar a utilização dos recursos
postos à disposição da organização, a fim de alcançar os objetivos pretendidos, de maneira
eficiente e eficaz.

O gestor é a pessoa responsável pelo desempenho …

Organização formal – são as que proporcionam bens e ou serviços; oferecem oportunidades
de carreira; têm uma estrutura e estão organizadas no papel: regras, regulamentos,
organogramas, descrição de cargos.
Organização informal – emergem entre as pessoas que ocupam posições na organização
formal; são constituídas de interações e relacionamentos sociais impostos pelas organizações
formais para o desempenho dos cargos. Tudo o que não esta escrito mas acontece por uma
razão valida. Ex: Horário da faculdade.

Funções da organização:
• Servem a sociedade – refletem valores e necessidades culturais;
• Realizam objetivos – 2+2 = 5 efeito sinergia, o todo é superior à soma das partes;
• Preservam o conhecimento – ponte entre as gerações passadas, presentes e futuras;
• Proporcionam carreiras profissionais – proporcionam rendimentos, satisfação, auto-
realização e sobrevivência.

O que é uma empresa?

Uma empresa é uma unidade constituída tal como as outras organizações, com meios
humanos, materiais e monetários, atua na lógica das leis de mercado e, é condicionada por
variáveis ambientais que interagem com o seu desenvolvimento.
Distinção entre:
 Eficiência Eficácia
-É a métrica segundo a qual os recursos são
-É a métrica segundo a qual os objetivos de uma
convertidos em resultados da forma mais económica;
ação foram atingidos, ou se espera alcançar;
-Relaciona-se com os meios utilizados;
-É a medida de utilização dos recursos para alcançar -Relaciona-se com os fins (objetivos)
os objetivos (produtividade);
-Com os mesmo nível de recursos consumidos, quanto Eficácia = Objetivos propostos versus resultados
maior for o output (resultado),melhor: obtidos
Eficiência = Outputs obtidos / Recursos Eficácia = Objetivos propostos versus resultados

Nem sempre a eficiência e a eficácia andam

de mãos dadas.
Exemplo: Imagine uma fabrica de calçado
que produz sapatos feios que ninguém
compra. Os custos de produção são os
mínimos possíveis, quer em materiais, quer
em mão de obra. Ora, como os sapatos não
são vendáveis (objetivo mal escolhido),
nada serve ser eficiente.
A excelência do desempenho = Eficiência e Eficácia

O processo da gestão:
• Planear, Organizar, Liderar, Controlar a utilização de recursos postos à sua disposição. Em
geral, os princípios de gestão são considerados universais, pois visam alcançar os objetivos
pretendidos obtendo o melhor desempenho.

PLANEAR: Processo que consiste na definição dos objetivos a atingir e a melhor forma dos
alcançar, e os meios a utilizar.
Existem três planos:
• Estratégicos – planos de longo prazo, definidos pelos gestores de topo;
• Táticos – planos de médio prazo, normalmente elaborados e executados pelos gestores de
nível intermédio;
• Operacionais – planos de curto prazo, executados pelos gestores de nível baixo (os
operacionais).
Os objetivos devem ser SMART:
Specific – não há dúvidas quanto ao seu entendimento;
Mensurable – permitir comparar os resultados obtidos com os planeados, apurar desvios e
identificar as causas dos mesmos;
Appropriate – realistas e adequados;
Relevant – estão de acordo com a missão da organização;
Timed – devem ser calendarizados.

ORGANIZAR: A função organizar é o modo como a autoridade é distribuída na organização,

como é que se distribuem os recursos e o trabalho pelos membros da organização, de modo a
que se possam atingir os objetivos da mesma.
A forma como a empresa está organizada vai ditar a sua estrutura.
LIDERAR: É a função de orientar e motivar os colaboradores da organização no desempenho
das suas funções, para que as atinjam de forma mais eficaz possível. Esta função põe a ênfase
no elemento humano, uma vez que o líder deve proporcionar um ambiente motivador,
dinâmico em que os colaboradores se sintam envolvidos e satisfeitos.

CONTROLAR: Consiste na verificação do cumprimento ou não dos objetivos definidos.

Necessário apurar os desvios e analisar as causa dos mesmos, para empreender ações
corretivas.

O processo de gestão apresenta as seguintes caraterísticas:

• É cíclico e repetitivo – em cada ciclo melhora e aperfeiçoa-se.
• É interativo – cada função da gestão interage com as restantes.
• É iterativo – sequência de passos que constituí um itinerário sujeito a ajustamentos;
• É sistémico – o processo não pode ser analisado apenas por uma parte, tem de ser analisado
no todo.
Os gestores numa organização, atuam por níveis de gestão e detêm competências nos mais
diversos domínios do conhecimento. Assim, podemos classificar os gestores quanto ao:
Pelo nível que ocupam na organização:
Gestores de 1.ª linha- Não têm qualquer outro gestor abaixo de si.
Gestores intermédios- São aqueles que, na organização, ocupam uma posição entre os
gestores de topo (administração) e os gestores de 1.ª linha,
Gestores de topo -São os que constituem a administração da organização.
Pelo âmbito das atividades organizacionais;
Gestores funcionais- São responsáveis apenas por uma atividade da organização
Gestores gerais- São responsáveis por todas as atividades de uma unidade organizacional
independente.

3 tipos de competências de gestão que estão sempre presentes na atividade do gestor:

• Concetual- capacidade para apreender ideias gerais e abstratas e aplicá-las em situações
concretas;
• Humana – capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas;
• Técnica – capacidade de saber fazer através dos conhecimentos específicos;
E ainda, a capacidade de ser capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver
problemas.
Os gestores têm de prestar muita atenção aos seus stakeholders ou parceiros organizacionais:
clientes, fornecedores, trabalhadores, acionistas, proprietários, Estado e sociedade.

As fases do ciclo de vida de uma empresa são: Embrionária, crescimento, maturidade e

declínio;

II- Teorias organizacionais (3,4,5)

Três correntes:
 Taylorismo: A “organização científica do trabalho”, que se preocupa em aumentar a
eficiência (produtividade) das organizações através da racionalização do trabalho dos
operários. Coloca ênfase nas tarefas.- Frederic Taylor.
- Estudo dos tempos e movimentos, para estabelecer um método para executar da
melhor maneira possível – the best way, de forma a aumentar a produção, diminuindo
os custos de mão de obra.
 - Seleção e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a aumentar e melhor
desempenhar as tarefas.
- Aumentar o rendimento dos trabalhadores com incentivos monetários – homo
economicus – pessoas motivadas por fatores económicos.

Taylorismo – seguintes princípios:

1. Planeamento: Consiste em substituir a imprevisão por um sistema de previsão;
Procedimentos pré-estabelecidos e no cálculo do tempo de execução.
2. Preparação do trabalho: Consiste em procurar a melhor adaptação do homem à
máquina e vice-versa; Mediante seleção, formação e preparação do trabalhador;
Tem por objetivo maior produtividade.
3. Execução: Consiste em estabelecer um sistema de disciplina do
trabalho; Distribuição concreta de atribuições e responsabilidades.
4. Controlo: Consiste em certificar-se que o trabalho está a ser executado de acordo
com as normas definidas e segundo a previsão do plano.
Em resumo: O trabalho pode ser e deve ser o mais detalhado possível; Há uma estrita
separação entre a preparação, execução e o controlo; A motivação predominante é o salário
estimulante ligado ao rendimento.

 Teoria clássica das organizações: Os seus princípios são destinados à organização

como um todo. Fayol dividiu as operações empresariais em seis atividades e sugere 14
princípios gerais de gestão que podem servir a qualquer tipo de organização.
Fayol dividiu as operações empresariais em seis atividades: Função, Função comercial,
financeira, Função segurança, Função contabilística, Função administrativa.
Outros autores preocupam-se com a estrutura da organização:
- Abordagem vertical – inclui vários níveis hierárquicos (cadeira escalar);
- Abordagem horizontal – para os departamentos que cuidam de diversas funções e áreas de
especialização (departamentalização).

 Escola de relações humanas – Elton Mayo. O alcance da produtividade advém do grau

de satisfação dos empregados no seu trabalho.
Fenómeno Hawthorne: a produção melhora quando os trabalhadores acreditam que os
gestores se preocupam com eles.
2 conclusões do Efeito Hawthorne:
 A importância dos elementos verem o processo de trabalho como uma atividade
coletiva e cooperativa, e não como uma atividade individual (pressão social);
 Necessidade de reconhecimento, de segurança, e de pertença. As atitudes dos
trabalhadores podem ser influenciadas pelo reconhecimento, segurança e também
pelo sentimento de pertença produzido pelos grupos informais.
Homo economicus (Taylorismo) é o oposto ao Homo social (Mayo). Desejo de criar
relacionamentos com os outros.

Teorias contemporâneas
 Sistémica:
A perspetiva sistémica coloca o enfâse nas constantes interações entre a organização e o seu
meio envolvente externo e interno. Um sistema é composto por inputs, processos de
transformação, outputs e mecanismos de feedback.
Abordagem sistémica - 2 tipos de sistemas:
Fechados – auto-suficientes; não recebem recursos; nem trocam energia com o exterior. Se os
recursos se esgotam, os sistemas fechados sofrem de entropia e entram em colapso.
Abertos – em contraste desenvolvem relacionamentos com o exterior, do qual dependem.
Propriedades :
Adaptabilidade: capacidade do sistema se modificar a si próprio nos seus aspetos estruturais
próprios e na sua própria constituição;
Entropia negativa: contraria a tendência para a desorganização, desintegração ou perda de
energia;
Diferenciação: existência de funções especializadas;
Equifinalidade: várias maneiras de atingir o mesmo resultado; Ciclo de eventos: o
funcionamento tem carater cíclico e repetitivo;
Fronteiras: delimitações entre subsistemas ou entre o sistema e o meio envolvente.

 Contingencial:
De acordo com as caraterísticas da envolvente, tecnologia que suporta, da dimensão e
caraterísticas específicas, a organização tem de encontrar a melhor forma de gestão.
O termo contingência significa alguma coisa incerta ou eventual, isto é, que pode ou não
correr mal. A abordagem destaca: Não se atinge a eficácia com um único modelo
organizacional;
Ênfase: as organizações adaptadas ao meio ambiente tendem a superar aquelas que são
inadequadas.
Para esta abordagem contingente:
• Não existe uma melhor maneira de gerir uma empresa;
• Procura criar estruturas organizacionais e ações de gestão específicas para diferentes
situações que as organizações enfrentam;
• Defende a não aceitação de apenas uma teoria da gestão;
• Projeto flexível de organização;
• Ética da gestão com pretensão para resolver grande parte do problemas institucionais e
políticos.

Learning Organization
Gestão que se baseia na qualidade e nas melhorias contínuas.
Caraterísticas deste tipo de organizações:
• Visão e culturas fortes;
• Forma contínua de aprendizagem, quer em bases individuais, quer em bases organizacionais;
• Papel dos colaboradores – empowerment (poder dado aos funcionários de forma a enfrentar
e resolver problemas, permitindo um funcionamento mais eficaz).
• Todos na organização participam na organização e identificação de problemas;
• Aumento de experiências, capacidades e desenvolvimento.
A tradicional organização hierárquica vertical está a dar lugar a estruturas achatadas,
apoiadas por equipas de gestão auto-geridas, que colaboram entre diversos níveis e
departamentos. A qualidade é o objetivo principal em todos os níveis, com empregados a
controlarem e a aperfeiçoarem o seu próprio trabalho, através dos conhecimentos adquiridos.

III- Estruturas organizacionais

Funções de um gestor:
Planear Organizar Liderar Controlar, através da abordagem clássica, e que vai originar
inovação, criatividade e visão, permitindo uma conceção de desenvolvimento.
Como subdividir as atividades em tarefas autónomas? Especialização do trabalho
Qual o critério para o agrupamento de tarefas? Departamentalização
A quem reportam os indivíduos ou grupos? Cadeia de comando
Quantos indivíduos um gestor pode orientar? Amplitude de controlo
Quem tem autoridade no processo de decisão? Des(centralização)
Que regras e regulamentos para gerir a organização? Formalização

A exigência ambiental que afeta as estruturas das organizações provoca uma pressão
crescente no gestor a todos os níveis de responsabilidade. Por isso, existe a necessidade de
encontrar soluções para o libertar dos problemas pontuais permitindo ver mais alto e mais
longe: DESCENTRALIZAÇÂO DE FUNÇÕES.
Objetivo: - Aliviar o gestor dos problemas da gestão corrente; - Os vários níveis de hierarquia
adquiram o dinamismo, espírito necessários e responsabilidade;
Consequências: A descentralização pode conduzir para a descoordenação da unidade.
Resolução:- Fixação de objetivos claros; - Fixação de uma política global em que cada
responsável formula as políticas de cada função; - Convergência de esforços, clarificação de
campos de atuação, evitar duplicações e soluções de continuidade.

Arquitetura da organização:
A estrutura de cada organização é singular, uma vez que deve sempre adaptar-se as alterações
de objetivos/politicas e para isso, deve ser flexível mas não em excesso, para não permitir a
anarquia. Regras gerais:
1. Unidade de comando – cada individuo deve estar na dependência imediata e receber
ordens e instruções de um único indivíduo;
2. Número limitado de níveis hierárquicos;
3. Equilíbrio entre a responsabilidade e o poder de decisão;
4. Definir o nível de decisão tão próximo quanto possível daquele em que se elaboram as
informações ou se desenrolam os acontecimentos;
5. Ter em atenção as caraterísticas da organização: técnicos, geográficos, económicos, políticos
e humanos.
6. A estrutura deve ser inspirada pela política global definida e apoiada no conhecimento do
passado.
Sintomas Típicos de Estruturas Imperfeitas: Dispersão e confusão de funções; O cruzamento de
atribuições e conflitos de autoridade; O desequilíbrio na repartição das cargas de trabalho; A
existência de funções para preencher;
Edificar Estruturas – Novas Organizações
 Determinação das funções necessárias para a realização dos objetivos;
 Fixação de regras gerais a seguir na definição e implementação da estrutura;
 Pormenorização das funções determinadas, de forma a conhecer as tarefas que
 a compõem;
 Construção progressiva do esqueleto da estrutura, determinando o nível e a
 natureza de cada função;
 Definição das atribuições, dos poderes e das responsabilidades de cada função;
 Preenchimento das funções de chefia e executivas – “the right man in the right
 place”.
Edificar Estruturas – Organizações Existentes:
 Análise crítica da estrutura atual, verificando as anomalias e condicionalismos;
  Fixação de novas regras a seguir na implementação da nova estrutura;
 Pormenorização das novas funções e análise da compatibilização da situação
 atual;
 Construção de uma estrutura adequada à nossa situação e novas funções;
 Análise de condicionantes à medida da implementação (condicionantes
 humanas);
 Construção da estrutura real;
 Definição das atribuições, dos poderes e das responsabilidades de cada função;
 Preenchimento das funções de chefia e executivas – “the right man in the right
 place”.
Tipos de estruturas: Em linha direta; Funcional; Line and Staff; Por divisões; Matricial; Por
processos; Em rede.

Em linha:
 Carateriza-se pela unidade de comando;
 Cada gestor é plenamente responsável pelo conjunto de problemas que apresentam
no seu setor.
Vantagens: simplicidade, responsabilidades definidas com clareza e as comunicações
desenvolvem-se com rapidez.
Desvantagens: quadros da organização sobrecarregados nas suas atribuições, falta de tempo
para tomarem todas as decisões. Pode ser um sacrifício para o futuro e progresso para a
resolução do presente e atual.
Funcional:
 É caraterizada pela especialização do comando e não pela unidade do comando;
Impossibilidade de polivalência do gestor;
 Divisão da gestão em funções múltiplas;
 Indivíduos com elevada competência em domínios limitados;
 Setores especializados em diversos domínios da gestão;
 Setores limitados à medida que se desce na hierarquia;
 Cada gestor de cada setor, intervém com ordens e decisões especificadas da sua
especialidade.
Vantagens: pessoas com competências especificas, fácil formação das chefias intermédias e
controlo mais eficiente do trabalho qualificado.
Desvantagens: inexistência da unidade de comando, ou seja, um individuo recebe ordens e
instruções de vários chefes. Pode ocasionar descoordenação, perda de responsabilidade e
desenvolvimento de conflitos.

Line and Staff:

Numa tentativa de minimizar as desvantagens das estruturas apresentadas, mantendo no
essencial as suas vantagens, foi concebida esta estrutura: Line and Staff.
 Coexistem órgãos de linha (execução) e de assessoria (consultoria) mantendo relações
simultâneas entre si. Os órgãos de linha caraterizam-se pela autoridade linear e pelo
princípio escalar, enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços
especializados.
 Os conselheiros emitem opiniões e estudos aos gestores da linha hierárquica e são
estes que tomam as decisões.
• O gestor permanece inteiramente responsável pela qualidade das suas decisões e pelo
exercício do seu poder.
 Vantagens: A organização mantém a hierarquia e a autoridade, mas ao mesmo tempo
possui órgãos especializados prestando assessoria à execução das tarefas. A estrutura da
organização linha-staff permite a integração de todos os trabalhadores na realização do
trabalho, enquanto alguns são responsáveis pela execução direta, outros são encarregados
da estratégia. Possibilita melhor controle de qualidade e da quantidade.
Desvantagens: A principal desvantagem desse estilo é a possibilidade de conflitos entre os
órgãos de linha e de staff porque os especialistas de staff tendem a forçar as suas
sugestões e tentam impor as suas ideias.

Por divisões:
Quando as organizações crescem e diversificam os seus produtos e ou o mercados de forma
concêntrica ou relacionada: dividem-se em unidades mais pequenas, flexíveis e especializadas
– divisões.
Vantagens: Maior competitividade comercial, já que cada divisão se orienta e especializa-se
numa só linha de produtos, podendo até concorrer entre si. Permite uma maior avaliação de
desempenho dos gestores e uma melhor coordenação de atividades dos produtos. Maior
motivação, produtividade, qualidade e rapidez na tomada de decisão.
Desvantagens: Aumento do número de gestores e consequentemente os custos. Se houver
duplicação de serviços auxiliares, aumentarão os custos, por desaproveitamento dos efeitos de
escala. Dificuldade de controlo, podendo levar a improdutividade e descoordenação da
estratégia global e imagem da organização.

Matricial:
Combina as estruturas funcional e por divisões, que se cruzam e exercem funções
complementares. Concilia a eficiência da estrutura funcional – que assegura a qualidade das
operações e a boa coordenação de atividades em cada função – com a eficácia da estrutura
por divisões – orientada para a resposta ao mercado.
Vantagens: mais barata, flexível e agressiva. Combina diversas capacidades para a resolução de
problemas complexos e rentabiliza a utilização de recursos.
Desvantagens: pode conduzir a conflitos, já que cada individuo pode receber ordens de
diferentes chefias.

Por processo:
Variante da abordagem por divisões mas orientada para aplicações a nível operacional nas
empresas industriais. É um conjunto de operações técnicas exigidas para a transformação de
inputs (matérias-primas, mão de obra, informações) em outputs (sob a forma de bens, serviços
ou resultados), que são executadas por especialistas.
Vantagens: ênfase no processo, cadeia de valor e custos. O processo – a sequência facilita o
trabalho desde o início ao fim. A Cadeia de valor – fornecedor e cliente específico. E os Custos
de exploração – baixos, devido aos ganhos de especialização das pessoas que trabalham em
cada processo em determinadas situações.
Desvantagens: Coordenação e comunicação entre departamentos são precárias e dificulta o
desempenho integrado de novas formas de negócio; Autoridade limitada do gestor e
circunscrita à tomada de decisão no processo; Fragmentação das atividades dificulta a
responsabilidade pelos resultados globais; Especialização retira a visão holística da empresa.
Em rede:
Network Structure - Desagregação das principias funções da organização em unidades de
produção e de decisões separadas fisicamente. Em torno desta organização principal estão
diversas outras entidades que prestam serviços à primeira.
Vantagens: Maior competitividade a nível global. Utilizar recursos com mais qualidade e menor
preço. Colocar os produtos e serviços em qualquer lugar. Maior flexibilidade da força laboral,
contrata-se quando é preciso.Maior variedade de funções àquelas que pertencem ao quadro;
Desvantagens: Falta de controlo; Complexidade das operações versus informação atempada;
Incerteza quantos aos serviços contratados; Falta de envolvimento entre os membros da rede.

Organogramas:
É uma representação gráfica de uma estrutura organizacional. Reflete as decisões que foram
tomadas no processo de estruturar uma organização.
Vantagens: Visualização imediata dos órgãos da linha e assessoria; Mostra as relações formais
entre órgãos; Enfatiza a forma de comunicação entre os órgãos.
Desvantagens: Estático e só se visualiza as relações formais; Não contém todas as relações e
situações; Coloca os departamentos em igual importância, o que nem sempre acontece

IV-Estratégia nas organizações

Visão: Sonho da empresa. Frases curtas e acessíveis a todos

Ex: Kodak: Ser o líder mundial da imagem.
Missão: Orientação para os trabalhadores, define os fins estratégicos
Ex: Metropolitano de Lisboa – “A missão do ML é a prestação do serviço público de Transporte
Colectivo de Passageiros, em sistema de metro, segundo princípios de racionalidade
económico financeira e de eficácia social e ambiental.
Objetivos SMART: estratégicos, táticos e operacionais.
Analise do meio envolvente global: através da PEST
 P-Politico legal: Legislação Comercial, fiscal e laboral. Políticas de controlo do governo
 E-Económica: PIB, taxa de juro, taxa de desemprego
 S- Sociocultural: Qualificação da mão-de-obra, perfis de consumo
  T-Tecnológica: Evolução da tecnologia e infraestruturas tecnológicas.
Através da análise PEST a empresa identifica as principais variáveis que influenciam a sua
atividade, bem como as ameaças e as oportunidades que esse mesmo meio lhe oferece.
Analise do meio envolvente especifico:
 Clientes- Faixa étaria, género, capacidade financeira e tipo de preferências.
 Fornecedores- localização, qualidade dos produtos, reputação no mercado, situação
económico-financeira e se são produtores ou revendedores / intermediários.
 Concorrentes- Analisar os concorrentes
 Comunidade (Stakeholders externos da organização)- Capacidade de pressão dos
movimentos ambientalistas, movimentos de defesa dos consumidores
5 Forças de Porter:
A intensidade como as 5 forças se manifestam vai determinar,
inversamente, o potencial de rentabilidade que a indústria apresenta.
Se a intensidade de cada uma das forças for grande (pequena),
o potencial de rentabilidade, ou seja, a atratividade do
setor económico, é menor (maior).

 Quanto maior a rivalidade entre as empresas existentes maior a probabilidade de

ocorrem fenómenos como guerra de preços, ou campanhas de marketing mais
agressivas, diminuindo deste modo, a rentabilidade do setor económico.
 Quanto maior a possibilidade de entrarem concorrentes no setor, significa que o
potencial de lucro gerado será repartido pelo maior número de empresas, diminuindo
a atratividade do setor.
 Se existirem produtos alternativos aos oferecidos pelas empresas existentes no
mercado e que satisfaçam as mesmas necessidades dos clientes, as empresas terão de
oferecer os seus produtos a preços baixos (redução de receitas) ou aumentar os custos
(ex., campanhas promocionais, melhoria da qualidade, do design. Consequentemente,
a rentabilidade do setor diminui.
 Um aumento do poder negocial dos clientes, gera uma menor capacidade das
empresas para imporem as suas condições e defenderem os seus interesses, o que
reduz a atratividade do setor.
 Quanto maior for o poder negocial dos fornecedores, mais difícil de torna para as
empresas adquirirem os inputs necessários para o processo de produção: prazos de
pagamento mais dilatados, descontos comerciais, qualidade dos inputs.
Consequentemente, diminui a rentabilidade do setor.
Analise da organização:
Funcional—Cadeia de Valor—SWOT
 Funcional: Analise dos pontos fortes e fracos
 Cadeia de Valor: Analisar o conjunto de atividades criadoras de valor, desde que o
produto é uma matéria prima ate ao produto final. Pontos fortes e fracos.
A margem resulta da diferença entre os custo total e o preço que os clientes estão
dispostos a pagar.
 Analise Swot: Resume os elementos fornecidos pela análise do meio envolvente
(ameaças e oportunidades) e pela análise da empresa (pontos fortes e pontos fracos).
 O objetivo da analise SWOT é definir estratégias que visem o seu desenvolvimento,
crescimento, manutenção e ou sobrevivência.
A matriz tem por objetivo definir estratégias capazes de manter ou reforçar pontos
fortes, reduzir a intensidade dos pontos fracos, aproveitando oportunidades e
defendendo-se de ameaças. Analisada a matriz SWOT, a empresa tem de definir
estratégias para conseguir sobreviver e ser mais competitiva que as concorrentes.
Existem várias classificações de estratégias: competitivas; a nível global / corporativa;
Matriz BCG; Matriz GE/McKinsey.
 Competitivas:
Estratégias de liderança pelos custos – quando consegue produzir um produto com
caraterísticas semelhantes à concorrência, mas a custos mais baixos, obtendo margens acima
da média.
Estratégias de diferenciação – quando para um produto similar ao da concorrência, a empresa
consegue que os clientes entendam o produto como diferente e estejam dispostos a pagar um
preço mais elevado (pôs venda, qualidade, design)
Estratégias de foco – obtenção de vantagens competitivas quer a nível de custos ou quer a
nível de diferenciação, mas para um dado segmento de mercado.
 A nível global e corporativa:
Expansão das atividades (com os mesmo produtos); Integração vertical; Diversificação (entrar
em novos mercados com novos produtos); Reestruturação (empresa reduz a dimensão do seu
negocio)

Estratégias de Planeamento de Portfólio de Negócios

Empresas que atuam em vários negócios, empresas diversificadas.
Contem dois modelos:
 Matriz BCG: Também conhecida pela matriz de crescimento/quota de mercado. O
objetivo é fornecer uma base de sustentação para o planeamento dos negócios da
empresa, com a gestão eficaz dos fluxos financeiros, para um crescimento equilibrado.
Três Contas:
Quota de mercado % = Volume Total de vendas da minha empresa / Volume Total de vendas
do mercado.
Taxa de crescimento do setor (atratividade)= Taxa de crescimento do produto/ Taxa de
crescimento do setor.
Quota de mercado relativa (participação do produto face ao maior concorrente):
Rácio entre quota de mercado da organização/ Quota do principal concorrente.

Reduzido crescimento de mercado, elevada quota de mercado: VACA LEITEIRA:

É líder de mercado;
São negócios maduros que requerem poucos investimentos;
São negócios que libertam muitos recursos financeiros, os quais podem ser utilizados para
apoiar o crescimento de outros negócios.
Elevado crescimento do mercado, elevada quota de mercado: ESTRELA:
Negócios que necessitam de muitos investimentos, pois o mercado está em forte crescimento;
Mercado com forte expansão que necessitam de apoios financeiros elevados;
Tendem a transformar-se em vacas.
Elevado crescimento de mercado, reduzida quota de mercado DILEMAS:
Geração de fluxos financeiros negativos;
Requerem fortes investimentos tendo em atenção que a taxa de crescimento do mercado é
elevada;
Deve selecionar os que apoiar (estrelas vacas) e os que abandonar (pesos mortos ou cão
rafeiro).
Reduzido crescimento do mercado, reduzida quota de mercado PESOS MORTOS: Negócios
sem perspetiva de futuro, apesar de poderem registar fluxos financeiros equilibrados (muito
embora possam registar prejuízos); Não requerem muitos investimentos.

 Matriz GE: Não trabalha com variáveis simples, e sim com variáveis agregadas:
atratividade do setor económico e a posição competitiva da empresa
Analise do meio envolvente para determinar a atratividade do setor económico
Analise interna da empresa para determinar a posição da empresa no setor
Esta analise é a mais realista e flexível.

V- Diferença entre Ética e Responsabilidade:

Responsabilidade Social – envolvimento da empresa com o ambiente externo. Conjunto de
ações que visam o interesse e o desenvolvimento da sociedade e que não estão diretamente
relacionadas com os resultados da empresa, o lucro.
Destina-se:
Consumidores (qualidade, preço dos produtos), Empregados (higiene e segurança no trabalho,
remunerações justas e não discriminação), Ambiente (politicas de combate à poluição,
embalagens recicláveis, promoção de consciência ecológica), Sociedade (ajuda social, ações
voluntarias).
Ética – termo mais abrangente, envolve relações externas e relações internas. É a disciplina
que estuda os códigos de valores e os princípios de conduta que, no contexto empresarial,
determinam comportamentos e decisões moralmente qualificáveis – ciência da moral.
Quatro níveis de intervenção:
Sociedade (forma de como os valores da sociedade se traduzem para o setor empresarial),
grupos de interesse (forma de como a empresa lida com os clientes, fornecedores,
empregados), políticas internas (métodos de contratação, as condições de trabalho, a
motivação e a liderança.), pessoas (forma de como as pessoas se relacionam na empresa).

VI- Marketing
 Nas duas primeiras décadas do secXX, não existia a preocupação com as preferências dos
consumidores, a preocupação destinava-se a colocar a maior quantidade de produtos no
mercado, aos preços mais baixos e sem inovação.
A partir da década de 50 passou a existir o marketing, uma vez que apenas escoar o produto
não era suficiente, era necessário conquistar o cliente para o manter.

O Marketing não pode ser considerado uma função separada na empresa. Ele é todo o negócio
do ponto de vista do consumidor. Consiste numa filosofia de gestão que deve presidir a todas
as decisões e atos de uma empresa, e que vê na criação de valor (satisfação) para o cliente a
melhor forma de atingir os objetivos da organização.
Características:
 Foco no cliente: é o mercado que determina o sucesso da empresa e não a fabrica.
 Integração de toda a organização: forma de como os recursos estão coordenados para
criar valor para o cliente, e a capacidade para satisfazer melhor que a concorrência.
 Realização dos objetivos da organização: a finalidade do marketing é auxiliar as
organizações a atingirem os seus objetivos pela concentração das suas atividades na
satisfação do consumidor, e o respetivo lucro.
Existem 2 tipos de marketing:
Marketing Estratégico: integra as fases que antecedem a produção e a venda: estudos de
mercado, escolha de mercados / clientes alvo, conceção do produto (ou serviço ou ideia),
definição do nível de preços, escolha dos canais de produção e elaboração de uma estratégia
de comunicação.
Marketing Operacional: integra todas as atividades ou operações posteriores à produção:
conceção de campanhas de publicidade e promoção, formação de equipas de vendas,
distribuição e serviços pós-venda.

Há a necessidade de criar valor para o cliente, não se focado apenas na venda do produto mas
sim no processo como um todo, uma vez que a decisão começa antes da compra e tem
consequências para além da compra.
Segmentação – o processo de identificar grupos de consumidores com necessidades
internamente homogéneas e externamente heterogéneas.
Posicionamento – associação chave que o segmento alvo faz a uma marca ou organização.

Marketing Mix: Os instrumentos que a empresa pode manipular para criar valor para o cliente.
 Produto: Um pacote de benefícios (materiais e não materiais) que se pode obter
através do processo de troca- Bens e serviços.
Criação de uma marca de forma
a identificar a sua origem;
Composição das embalagens;

 Preço: Preço dos produtos

que pode ser alterada rapidamente e influencia a opinião do cliente, a imagem de um
produto, a rentabilidade a quota de mercado.
Ao fixar-se o preço, deve ter-se em atenção os custos de produção variáveis e fixos, o ciclo de
vida da empresa, a concorrência, a regulamentação e os objetivos da organização.
Como calcular o preço:
L = Lucro
R = Receitas Totais
C = Custos Totais
p = Preço de Venda Unitário
Q = Quantidade Vendida
CT = Custos Totais (CF = Custo Fixos e CV = Custos Variáveis)
CVM = Custos Variáveis Médios (Custos Variáveis por Unidade
Produzida) = Custos variáveis/ Quantidades vendidas

BreakEven Point:
Ponto critico em quantidade: Custos Fixos/ Preço de venda unitário – Custos variáveis médios
Ponto critico em valor: Custos Fixos /( (Preço Unitario – CVM) / Preço unitario) )
Custos Fixos / (MC / Vendas) MC=Vendas – Custos variáveis
Estimar o lucro:
Ponto Crítico em Quantidade = (CF + Lucro) / p-CVM
Ponto Crítico em Valor = (CF + L1 ) / (p – CVM / p)

Margem de segurança: %
Quantidades atuais – Ponto Crítico / Quantidades Atuais
Vendas Atuais – Ponto Crítico / Vendas Atuais
Exemplo:
Custo Fixo = 40 000 u.m.
Custo Variaveis medios = 30 u.m
Preço unitário = 50 u.m.
Resposta:
Ponto critico em quantidade = 40 000 / 50 – 30 = 2000 unidades
Ponto critico em valor = 40 000 / (50 – 30 / 50) = 100 000 u.m
Para ter lucro de 5000:
Em quantidade (40000 + 5000 ) / (50 - 30) = 2250 unidades.
Em valor (40 000 + 5000) / (50 – 30 / 50) = 112 500 u.m
A margem de segurança é:
MS = (2250 – 2000) / 2250 = 11%
MS = (112 500 – 100 000 )/ 112 500 = 11%

 Distribuição: o sistema que permite a entrega do produto certo, no local certo, no

momento certo, nas quantidades certas e com os serviços que são necessários para a
venda, consumo e por vezes manutenção do produto.
Diferença entre a distribuição de bens e serviços:
-Os bens podem ter canais de distribuição próprios ou intermediários. É feita o fluxo físico
desde o local de produção ao de consumo.
-Os serviços tem uma distribuição direta porque o consumo e a produção é ao mesmo tempo.

2 estratégias possíveis quando à distribuição:

Distribuição exclusiva: Apenas um distribuidor tem direito a vender a marca. Construção de
imagem elevada qualidade, ter ótimo serviço, prática de preços superiores.
Distribuição intensiva: Colocar o produto/serviço no maior número de locais de venda à
disposição do consumidor. Indicado para produtos de compra corrente.

 Comunicação (promotion): qualquer sinal que a empresa emite em direção ao seu

alvo.
Força das Vendas: Equipa de vendedores. Fidelização dos clientes (cartões).
Publicidade: Anúncios, Jornais, Radio - Efeitos de médio e longo prazo.
Promoções: Instrumento de curto prazo. Não equivale a baixar o preço: experimentação,
amostras gratuitas, reduções temporárias do preço, exposições e eventos, concursos.
Relações Publicas: Construir boas relações com todos os públicos que a organização trabalha.
Noticias sobre a organização. Construção de uma imagem positiva e diminuir rumores
desfavoráveis: patrocínios, discursos, conferências, associação a figuras públicas.

Marketing Relacional: o processo pelo qual as empresas identificam, estabelecem, mantêm e

potenciam relações com os clientes que são mutuamente vantajosas. Qualidade é uma
preocupação num todo.
Marketing Transação: venda simples com pouco contacto com o consumidor. A qualidade
apenas é uma preocupação na produção e não num todo. Pouca preocupação no pós venda.

VII- Organizações sem fins lucrativos

Instituições públicas, instituições de solidariedade social, clubes recreativos, fundações, igrejas,
entre muitas outras. Tem fins coletivos que não passam necessariamente pela obtenção do
lucro.

Estratégia: estas organizações não tem um planeamento regular e sistemático e está muitas
vezes ausente, quando existe serve para objetivos de obtenção de fundos e por isso não existe
um pensamento de médio e longo prazo. No entanto, ter um plano é fundamental para
mostrar que tem uma missão e que a forma de como mobilizam os recursos é apropriada.
Medição e Avaliação: importante para atrair doações e conseguir o apoio da sociedade
Montante de fundos angariado. Crescimento do número de membros ou associados. Número
de visitantes. (a mais difícil) – Se as atividades desenvolvidas estão de facto a ter as
consequências previstas e desejadas (remete para o planeamento estratégico médio e longo-
prazo).
Liderança e pessoas: a liderança é normalmente fraca, estando os líderes mais preocupados
com atividades de representação e promoção. Os voluntários são trabalhadores qualificados,
cuja experiência e saber devem ser aproveitados. No entanto, este comportamento é difícil de
corrigir porque tem limitações no que toca aos instrumentos de que dispõem para motivar e
recompensar o bom desempenho dos seus colaboradores.
Ética e Responsabilidade Social: As consequências que as suas atividades têm numa
multiplicidade de stakeholders e na sociedade em geral é absolutamente crítico. A procura do
“lucro social” não significa que a ética e a responsabilidade social se atinja de forma
automática e espontânea. Por isso, é necessário existir uma missão, havendo uma atuação dos
líderes onde devem ser ouvidas as diferentes partes envolvidas e de perceber quais os seus
objetivos e necessidades.

VIII- Gestão de Recursos Humanos

Tarefa dupla dos gestores: Compreender como é que as organizações podem gerir pessoas de
tal forma que aumentem a sua capacidade produtiva e criativa e, simultaneamente, manter os
custos com o fator trabalho dentro dos limites considerados competitivos e sustentáveis para
a organização.

As práticas da Gestão de recursos humanos:

1. Melhorar a capacidade das organizações para atrair e reter colaboradores com
competência técnicas e comportamentais;
2. Proceder à integração completa dos colaboradores (sistemas de acolhimento e integração);
3. Estimular comportamentos alinhados com os objetivos estratégicos da organização;
4. Implementar sistemas de gestão e avaliação de desempenho;
5. Conceber sistemas de recompensas (percecionados como justos pelos colaboradores).

A GRH é um conjunto de práticas e processos que devem estar estruturados de forma a atrair,
desenvolver, motivar e reter o capital humano na organização, colaboradores esses que são
essenciais para se alcancem os objetivos organizacionais definidos.
Evolução do conceito:
• Gestão de pessoal ( Emprego para toda a Vida!); Gestão de recursos humanos; Gestão de
pessoas (e do capital humano);

Porque necessitamos de Planear em GRH?

- Para projetarmos, para um determinado momento futuro, as necessidades e disponibilidades
de recursos humanos, em quantidade e por perfil de competências, com vista a antecipar
situações de rutura ou excesso de pessoal em determinadas funções e tomar medidas que
evitem esses desvios.
O recrutamento consiste num conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair
candidatos com competências técnicas e comportamentais adequadas aos objetivos da
organização e da função que se pretende preencher.
 Interno:
Vantagens: Mais rápido e menos oneroso. Riscos mínimos de inadaptação. Preserva o
capital humano. Rentabiliza investimentos na formação. Maior motivação.
Desvantagens: Número superior de potenciais colaboradores (frustração). Se a empresa
não investir iremos ter um recrutamento com base na antiguidade. Não há entrada de
novos colaboradores, com ideias novas e criativas.
 Externo:
Vantagens: Novos colaboradores, novas experiências. Recrutamento académico valoriza a
portabilidade de informações mais atualizadas. Novos colaboradores com experiência e
formação.
 Desvantagens: Mais oneroso e mais demorado. Possibilidade de não se identificar. Relação
de conflito com os existentes.
Quando não existe candidatos internamente, deve-se recorrer externamente.

Métodos de seleção:
Métodos simples – avaliação de competências técnicas ou de competências comportamentais;
- currículo, teste psicológicos.
Métodos holísticos - avaliação de competências técnicas e de competências comportamentais,
ou seja, avaliação integrada do candidato- entrevistas.
Avaliação:
-Sentido Restrito: analisar os resultados do trabalho (sem que muitas das vezes o colaborador
saiba o que dele é esperado).
-Sentido Lato: avaliar o desempenho dentro de um sistema de gestão de desempenhos.
Sistemas de Recompensas:
1. Extrínsecas ou monetárias;
2. Intrínsecas ou não monetárias.
Formação: É o reforço de competências e amplificação de capacidades latentes das pessoas,
através de ações educacionais com objetivos de longo ou curto prazo