Gestão de Carreiras

Gestão de Carreiras
Prof. Júlio Cesar Lopes de Souza
2012
Copyright © UNIASSELVI 2012
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
658.312
S729g Souza, Júlio Cesar Lopes de
Gestão de carreiras / Júlio Cesar Lopes de Souza. Indaial :
Uniasselvi, 2012.
197 p. : il.
ISBN 978-85-7830-535-2
1. Desenvolvimento de carreiras.
I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
Apresentação
O delineamento da trajetória profissional é um assunto que nos
acompanha desde cedo, seja por pressão social, necessidade ou, simplesmente,
porque todos precisamos encontrar nosso próprio caminho.
A questão é: como neste mundo tão competitivo e complexo podemos

ter controle da própria carreira? Existem técnicas para que possamos gerir
melhor a carreira de outras pessoas? Afinal, quais são os meios para sermos
mais efetivos no gerenciamento de carreira?
É evidente que o cotidiano é repleto de dinamismo e exigências,

obrigando-nos continuamente a nos adaptar, sermos flexíveis. Em meio a
isso tudo o objetivo, às vezes, passa despercebido: todas as pessoas podem
buscar vidas satisfatórias e significativas, seja qual for a atividade profissional
que venham a escolher. A propósito, “carreira” é um termo abrangente que
envolve outros aspectos da vida além do trabalho. Já pensou nisso?
Este é exatamente o objetivo deste livro: ser um apoio na construção da

sua vida, com ênfase no lado profissional, seja num emprego formal ou mesmo
em carreira solo. Se você for responsável por carreiras de outras pessoas, tanto
melhor, pois passará a fazê-lo de maneira mais fundamentada e segura.
Para isso, buscando a qualidade, mais de 130 autores diferentes foram

consultados para confecção deste Livro Didático.
Aliás, você notará que em meio aos conceitos teóricos, em todas

as unidades, há muitos exercícios práticos, com o objetivo de orientá-lo
na construção da carreira. Isto servirá como uma ótima oportunidade de
desenvolver seu autoconhecimento. Sócrates, o filósofo grego, chegou até a
afirmar que o “autoconhecimento é o início do verdadeiro saber”. Faz todo
o sentido. Portanto, sugiro que se dedique aos exercícios com toda a atenção
e franqueza.
Adicionalmente, foram incluídos neste livro perfis profissionais reais

que ilustrarão os conceitos abordados e o(a) ajudarão a entender melhor as
diferentes formas como as trajetórias acontecem.
A sequência de assuntos foi desenvolvida de maneira crescente e

você estudará:
Na Unidade 1, os conceitos fundamentais do trabalho serão apresentados,

inclusive contextualizando as empresas num ambiente de constantes mudanças
e os impactos disso na vida das pessoas. A primeira unidade também fornece os
elementos básicos da carreira e planejamento de carreira. A escolha da carreira e
as fases da vida vocacional também serão abordadas.
III
Já na Unidade 2, de posse dos conceitos fundamentais envolvidos na
Gestão de Carreiras, estudaremos os principais modelos de encarreiramento
e entenderemos como a arquitetura organizacional os afetam. Neste ponto
analisaremos o delineamento da carreira, buscando um desenho ideal de
crescimento. Finalmente, ainda na segunda unidade, trataremos dos componentes
que influenciam a carreira: liderança, autoliderança, conflito organizacional.
Reservamos para a terceira unidade assuntos muito interessantes,

especificamente relacionados ao autogerenciamento de carreira e para isso será
analisado um método prático. A Unidade 3 também oferecerá o uso da motivação
no encarreiramento e estratégias práticas para gerirmos melhor a carreira.
Finalmente, encerraremos o livro praticando, com um teste vocacional.
Desafiador, não? Ótimos estudos!
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
IV
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – CONTEXTUALIZANDO A GESTÃO DE CARREIRA: ORIGENS E
DESENVOLVIMENTO................................................................................................ 1
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO À GESTÃO DE CARREIRAS........................................................... 3

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 3
2 A EVOLUÇÃO DO TRABALHO........................................................................................................ 3
3 O CONTEXTO ATUAL DAS EMPRESAS FRENTE ÀS MUDANÇAS...................................... 5
4 IMPACTOS DAS MUDANÇAS ESTRUTURAIS NAS ORGANIZAÇÕES
(DOWNSIZING) NA TRAJETÓRIA PROFISSIONAL INDIVIDUAL....................................... 8
5 ORIGEM DO TERMO CARREIRA................................................................................................... 11
5.1 ÊNFASE DA CARREIRA NO COMPORTAMENTO.................................................................. 12
5.2 ÊNFASE DA CARREIRA NO PROCESSO.................................................................................... 13
6 AS ÊNFASES DA TEORIA DE CARREIRAS................................................................................... 13
7 ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRAS – VISÃO ABRANGENTE............................................... 14
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................................ 16
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 18
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 19
TÓPICO 2 – ELEMENTOS ESSENCIAIS NO PLANEJAMENTO DE CARREIRA.................... 21

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 21
2 ELEMENTOS PARA O PLANEJAMENTO DE CARREIRA......................................................... 21
2.1 AUTOAVALIAÇÃO......................................................................................................................... 22
2.2 ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS DE CARREIRA............................................................. 22
2.3 IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE CARREIRA ATRAVÉS DE UM PLANO DE
AÇÃO................................................................................................................................................. 23
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 31
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 32
TÓPICO 3 – ESCOLHA DA CARREIRA............................................................................................. 35

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 35
2 COMPONENTES DA ESCOLHA DE CARREIRA......................................................................... 36
3 ESCOLHA DA CARREIRA................................................................................................................. 36
3.1 AS CINCO FASES DA VIDA VOCACIONAL............................................................................. 36
3.1.1 Crescimento.............................................................................................................................. 36
3.1.2 Exploração................................................................................................................................ 37
3.1.3 Estabelecimento....................................................................................................................... 37
3.1.4 Permanência............................................................................................................................. 37
3.1.5 Declínio..................................................................................................................................... 37
3.2 INÍCIO DA CARREIRA, PROCESSO SELETIVO, MOTIVAÇÃO E ATITUDE...................... 37
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 47
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 48
VII
UNIDADE 2 – DESENVOLVENDO A GESTÃO DE CARREIRA: ENCARREIRAMENTO,
EMPREENDEDORISMO E AUTOGESTÃO........................................................... 49
TÓPICO 1 – MODELOS DE ENCARREIRAMENTO....................................................................... 51

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 51
2 MODELOS DE CARREIRAS.............................................................................................................. 51
2.1 CARREIRAS SEM FRONTEIRAS................................................................................................... 52
2.2 CARREIRAS SUBJETIVAS E CARREIRAS OBJETIVAS............................................................. 53
2.2.1 A Carreira proteana................................................................................................................. 54
2.2.2 A Carreira caleidoscópica....................................................................................................... 55
2.2.3 Carreiras inteligentes.............................................................................................................. 57
2.2.4 Carreira e empreendedorismo............................................................................................... 59
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 68
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 70
TÓPICO 2 – CARREIRAS NAS ORGANIZAÇÕES.......................................................................... 73

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 73
2 A INFLUÊNCIA DA ARQUITETURA ORGANIZACIONAL NO DESEMPENHO E
MOTIVAÇÃO........................................................................................................................................ 74
2.1 ARQUITETURA ORGANIZACIONAL........................................................................................ 74
3 PRINCÍPIOS DO ENCARREIRAMENTO ORGANIZACIONAL.............................................. 78
3.1 ESTRUTURA DA CARREIRA........................................................................................................ 78
3.1.1 Carreira vertical....................................................................................................................... 79
3.1.2 Carreiras paralelas................................................................................................................... 80
3.1.2.1 Carreira paralela simples..................................................................................................... 81
3.1.2.2 Carreira paralela em formato de “Y”................................................................................. 82
3.1.2.3 Carreira paralela múltipla................................................................................................... 84
3.2 INSTRUMENTOS DE GESTÃO..................................................................................................... 85
3.3 PAPÉIS NA GESTÃO DE CARREIRAS......................................................................................... 86
4 LIMITAÇÕES DA CARREIRA PARALELA..................................................................................... 87
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 91
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 93
TÓPICO 3 – DELINEAMENTO DA ESTRUTURA DE CARREIRA.............................................. 95

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 95
2 SISTEMAS DE VALORIZAÇÃO E DIFERENCIAÇÃO................................................................ 96
3 MODELAGEM DA CARREIRA......................................................................................................... 97
4 DESENHO DE CARREIRA................................................................................................................. 99
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................................................. 101
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................... 104
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 106
TÓPICO 4 – ELEMENTOS INFLUENCIADORES DO DESENVOLVIMENTO DA

CARREIRA: LIDERANÇA E AUTOLIDERANÇA, CONFLITO E CULTURA
ORGANIZACIONAL...................................................................................................... 107
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 107
2 LIDERANÇA E AUTOLIDERANÇA............................................................................................... 108
3 CONFLITO............................................................................................................................................ 117
4 CULTURA ORGANIZACIONAL..................................................................................................... 121
VIII
RESUMO DO TÓPICO 4...................................................................................................................... 132
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 134
UNIDADE 3 – AUTOGERENCIANDO A CARREIRA: PERFIL, MOTIVAÇÃO E

PRÁTICA....................................................................................................................... 135
TÓPICO 1– AUTOGERENCIAMENTO DE CARREIRA............................................................... 137

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 137
2 REAVALIANDO O VALOR PESSOAL NO AMBIENTE PROFISSIONAL............................ 137
3 DESENVOLVENDO O PERFIL PROFISSIONAL ATRAVÉS DO MÉTODO D.A.T.A........ 139
3.1 SEUS DESEJOS (D)......................................................................................................................... 140
3.2 SUAS APTIDÕES (A)...................................................................................................................... 141
3.3 SEU TEMPERAMENTO (T).......................................................................................................... 142
3.4 IDENTIFIQUE SEUS ATIVOS (A)................................................................................................ 142
4 IDENTIFICAÇÃO DA OPORTUNIDADE PESSOAL................................................................. 143
RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................... 149
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 151
TÓPICO 2 – O PODER DA MOTIVAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA...... 153

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 153
2 MOTIVAÇÃO, AUTOMOTIVAÇÃO E SUPERMOTIVAÇÃO, SEGUNDO DEAN
SPITZER................................................................................................................................................ 153
2.1 CONCEITOS DE MOTIVAÇÃO................................................................................................... 154
2.2 PROPOSIÇÕES PARA ATIVAR A MOTIVAÇÃO..................................................................... 156
2.3 MOTIVAÇÃO: MUDANDO O CONTEXTO DE TRABALHO............................................... 158
2.4 IDENTIFICANDO E ELIMINANDO FATORES QUE INIBEM A MOTIVAÇÃO................ 159
2.5 O PROCESSO DE REDUÇÃO DE FATORES QUE INIBEM A MOTIVAÇÃO..................... 161
2.6 A FORÇA DOS MOTIVADORES................................................................................................. 161
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................... 165
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 167
TÓPICO 3 – ESTRATÉGIAS PARA O AUTOGERENCIAMENTO DE CARREIRA................ 169

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 169
2 PLANEJAMENTO DE CARREIRA SEGUNDO O MODELO LONDON E STUMPF.......... 169
2.1 AUTOCONHECIMENTO............................................................................................................. 170
2.2 CONHECIMENTO DO MERCADO............................................................................................ 173
2.3 OBJETIVOS DE CARREIRA.......................................................................................................... 173
2.4 ESTRATÉGIAS DE CARREIRA.................................................................................................... 174
2.5 PLANO DE AÇÃO......................................................................................................................... 174
2.6 ACOMPANHAMENTO DO PLANO.......................................................................................... 175
3 INSTRUMENTO PARA VERIFICAÇÃO DE CARACTERÍSTICAS PESSOAIS: TESTE
VOCACIONAL.................................................................................................................................... 175
3.1 MODELO DE TESTE VOCACIONAL......................................................................................... 177
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................... 185
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 186
REFERÊNCIAS........................................................................................................................................ 187
IX
X
UNIDADE 1
CONTEXTUALIZANDO A GESTÃO
DE CARREIRA: ORIGENS E
DESENVOLVIMENTO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Nesta unidade você será capaz de:
• conhecer a evolução das organizações a partir da Revolução Industrial, no

século XVIII, passando pelos principais autores e teorias que fundamenta-
ram a gestão das empresas;
• entender as origens da carreira profissional, dentro do contexto de evolu-

ção das organizações;
• explicar o surgimento do termo carreira, abordando a trajetória profissio-

nal sob a perspectiva comportamental e de processos;
• estudar a Gestão de Carreira em seu sentido amplo e abrangente, enten-

dendo seus objetivos, técnicas e a escolha da carreira;
• apresentar o que compõe o início da carreira, processo seletivo, motivação

e atitude;
• estudar as diferentes fases da vida vocacional;
• conhecer perfis de pessoas de destaque, abordando questões pessoais e

profissionais que servem como modelo;
• desenvolver o autoconhecimento através de instrumentos práticos (exercí-

cios pessoais).
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos e em cada um deles, você
encontrará atividades visando à compreensão dos conteúdos apresentados.
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO À GESTÃO DE CARREIRAS
TÓPICO 2 – ELEMENTOS ESSENCIAIS NO PLANEJAMENTO DE

CARREIRA
TÓPICO 3 – ESCOLHA DA CARREIRA
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE CARREIRAS
1 INTRODUÇÃO
A Gestão de Carreiras é um dos maiores desafios contemporâneos, embora
seja tema de estudo há muitos anos. Conciliar os interesses das organizações com
os de seus colaboradores é um grande desafio, até porque a concepção de carreira,
a forma como ela se desenvolve e a relação das pessoas com o trabalho mudaram,
em virtude das transformações econômicas e sociais que aconteceram nas últimas
décadas. A ideia de empresas que ofereçam carreiras profissionais estáveis e
duradouras, por meio do emprego, deixou de existir. Isso acabou resultando
na necessidade das pessoas procurarem alternativas para a construção de suas
trajetórias profissionais (GUEDES, 2009).
O estudo cuidadoso das ferramentas e técnicas envolvidas na Gestão de

Carreiras tem benefício mútuo para as empresas e seus empregados, pois dá a
estes a oportunidade de se desenvolverem profissionalmente e pessoalmente,
além de fornecer à organização meios para planejar a ação da sua área de
Recursos Humanos, capacitando-a a integrar o conjunto de políticas e práticas de
administração de pessoas.
2 A EVOLUÇÃO DO TRABALHO
O trabalho é uma atividade humana básica e a forma como o conhecemos
hoje evoluiu do modelo surgido na Revolução Industrial, a partir do século XVIII,
momento no qual surgiram o emprego formal massivo e as relações trabalhistas.
Mais tarde, no início do século XX, Frederick Taylor propôs os princípios da
Administração Científica, que acabou por fornecer os fundamentos da Gestão
de Carreiras, ao estabelecer um sistema de diferenciação entre os diversos cargos
ligados a postos de trabalho.
Com o passar do tempo, a complexidade organizacional acabou por

exigir um Sistema de Administração de Carreiras mais articulado e específico.
Isso se deu, principalmente, a partir do final da Segunda Guerra Mundial.
Nessa época as empresas passaram a delinear a trajetória profissional dos
seus funcionários, que passaram a se sujeitar a ela, aproveitando o amparo
corporativo e a estabilidade oferecida.
3
UNIDADE 1 | CONTEXTUALIZANDO A GESTÃO DE CARREIRA: ORIGENS E DESENVOLVIMENTO
Dutra (1996, p. 15) afirma que essa situação:

começa a mudar somente na década de 60, diante do aumento da
complexidade técnica das empresas, da expansão dos mercados e
de um maior estímulo para as pessoas refletirem sobre o seu modo
de vida. Como reflexo disso, surgem as primeiras preocupações de
autores com o assunto, as quais se consolidam somente na segunda
metade da década de 70. É somente na década de 80 que surge uma
consolidação da prática de Administração de Carreiras nas Empresas.
Atualmente vivemos na Era do Conhecimento, um mundo dinâmico

e repleto de novas tecnologias, que aprimoraram os processos produtivos
e resultaram num grande aumento da produtividade no trabalho. Isso teve
resultados diversos, como a substituição da mão de obra pouco qualificada
por pessoas mais capacitadas e, mesmo, sistemas e equipamentos. Percebeu-se
também um forte deslocamento setorial do trabalho e do emprego, ocasionando
no desaparecimento de muitos postos de trabalho na indústria, ao mesmo tempo
em que criou novas oportunidades ocupacionais, sobretudo no setor terciário
(comércio e prestação de serviços).
FIGURA 1 – EVOLUÇÃO DAS ERAS DO DESENVOLVIMENTO
2000
1990
1970
1950
1900
1800
1700
Revolução Administração Pesquisa Era do

Eras Artesanato Industrial Científica Operacional Qualidade Reengenharia conhecimento
FONTE: Martins e Laugeni (1998, p. 1)
NOTA
A Revolução Industrial é um movimento iniciado na Inglaterra, a partir de

meados do século XVII, e se caracteriza pela passagem da manufatura à indústria mecânica.
Essa transição teve impactos enormes na forma de se trabalhar, pois houve a introdução de
máquinas fabris com poder de multiplicar o rendimento do trabalho e aumentar a produção
global. A Inglaterra, dessa forma, obteve um diferencial competitivo enorme em relação aos
demais países concorrentes e desencadeou uma corrida em busca da contínua eficiência
organizacional e avanços tecnológicos que dura até hoje.
4
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE CARREIRAS
DICAS
Assista ao filme “Tempos Modernos”, o último filme

mudo de Charles Chaplin e que trata com maestria
das relações trabalhistas em meio à Revolução
Industrial dos Estados Unidos. Atente para a forma
como Chaplin trata o capitalismo industrial, como os
funcionários agem e são tratados. A origem da Gestão
de Pessoas está ilustrada no filme, de forma cômica e
que nos leva à reflexão.
CHAPLIN, Charles. Tempos Modernos. Título original:
Modern Times. Preto e branco. Legendado. Duração:
87 minutos. Warner, 1936.
3 O CONTEXTO ATUAL DAS EMPRESAS FRENTE ÀS

MUDANÇAS
Nesse contexto, de surpreendentes avanços tecnológicos, mercados
globalizados e competição voraz entre empresas, a escassez de recursos faz
com que os gestores organizacionais procurem constantemente pressionar seus
colaboradores a executar suas funções mais rapidamente e obtenham os melhores
resultados possíveis com a menor quantidade de recursos.
Os economistas costumam destacar, em suas obras, algo que pode,

indiretamente, contribuir com a compreensão do mundo no qual vivemos: o
“problema econômico”. Este pode ser entendido pelo uso de recursos finitos
para a satisfação das necessidades e desejos infinitos do homem. Outra forma
de entendê-lo seria imaginá-lo como a busca pela resposta mais adequada
às diversas atividades econômicas, financeiras e sociais, sob a ótica de que a
eficiência deve ser alcançada com o menor dispêndio possível de recursos, tarefa
essa dos colaboradores das organizações.
Haak (1998, p. 1) complementa o raciocínio anterior quando afirma que:
o mundo atual é fruto de uma série de mudanças que vêm ocorrendo

ao longo dos séculos. De uma sociedade industrial, passou a ser
fundamentalmente uma sociedade de informação, como vimos no
item anterior deste tópico, que trata da evolução do trabalho. Essas
mudanças, por sua vez, abrangem um amplo espectro, nos níveis
político, social, econômico, cultural, tecnológico, [...].
Dessa forma, tornou-se comum introduzir nas empresas programas e

métodos tão diversificados como Reengenharia, TQC e 5S, entre outros.
5
UNI
Reengenharia? O que significa? E TQC e 5S?
 Reengenharia:
conceito desenvolvido por Michael Hammer, ex-professor do MIT, que

significa começar de novo, abandonar os procedimentos consagrados
e reexaminar o trabalho necessário para criar os produtos e serviços de
uma empresa. Num processo de reengenharia há uma reestruturação
radical dos processos empresariais em busca de melhorias em
indicadores críticos de desempenho, tais como custos, qualidade,
atendimento e velocidade. (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002, p. 215).
 TQC:
sigla em inglês para Qualidade Total (TQC - Total Quality Control) e

caracterizado pelos seguintes fatores: (1) excelência nos processos; (2)
cultura de melhoria contínua; (3) criação de um melhor relacionamento
com os clientes e fornecedores; (4) envolvimento de todos os
trabalhadores e (5) a clara orientação para o mercado. Os melhores
exemplos da aplicação da gestão da qualidade total são as empresas
japonesas, que, ironicamente, foram ensinadas nos anos 40 e 50 pelos
professores estadunidenses Deming e Juran. (PARANHOS FILHO,
2007, p. 111-112).
 5S:
programa criado no Japão e cujo objetivo é eliminar os desperdícios,

melhorar o ambiente e aumentar a produtividade. O programa se
baseia na aplicação gradual e progressiva de cinco sensos:
1. SEIRI (senso de utilização);
2. SEITON (senso de arrumação);
3. SEISOH (senso de limpeza);
4. SEIKETSU (senso de asseio, saúde, padronização); e
5. SHITSUKE (senso de autodisciplina, harmonia, educação).
(PALUDO, 2010, p. 107).
Essa busca pela eficiência, aliada à necessidade de se observarem os

fatores externos, levou os administradores a procurarem novas formas de agir,
gerir e cuidar de seu encarreiramento. As empresas, sob o impacto do aumento
das pressões internas e externas, foram forçadas a rapidamente criar mecanismos
de adaptação, através de estratégias empresariais, expressadas através do “como”
uma empresa utiliza os seus pontos fortes, existentes e potenciais, para alcançar
seus objetivos, levando em conta mudanças no meio ambiente. Os impactos
desse processo contínuo de mudanças nas carreiras individuais, como se pode
imaginar, foram imensos.
6
Dessa forma, se for traçado um paralelo com as organizações, pode-se

afirmar que uma das características mais importantes na empresa moderna, não
importando em que ramo de atividade atue, é a capacidade de seus colaboradores
em se adaptar rapidamente a novas realidades e saber gerir de maneira eficiente
os recursos materiais, financeiros e, em especial, as pessoas.
Nesse contexto, desenvolver pessoas torna-se imprescindível para a

obtenção de melhores resultados nas organizações. Haak (1998, p. 1-2, grifos
nossos) reforça esse raciocínio, mencionando a era do conhecimento que vivemos,
ao afirmar que:
a competitividade transcende os mercados atuais, passando a atingir

principalmente os mercados futuros, onde as empresas implementam
cada dia mais novas formas de gestão e planejamento a fim de
conquistar novos mercados e onde a capacidade do ser humano
é a arma da batalha econômica neste cenário político-econômico
sem potência dominante. O grande ponto de diferencial baseia-se,
portanto, nos aspectos do comportamento humano no trabalho.
O sucesso está baseado no talento humano aliado à vanguarda
tecnológica, à pesquisa, à busca constante de novos produtos, novos
sistemas, novas soluções.
A despeito do sucesso de muitas empresas, percebeu-se que nem todas

alcançaram os efeitos esperados e algumas delas não conseguiram passar do
simples corte de pessoal (downsizing), que é a decisão administrativa que mais
rápido traz retorno financeiro, através da diminuição direta nos custos fixos,
conforme o observado por Rodrigues (2001, p. 97): “O uso geral de métodos sem
o menor cuidado de se adaptar à nossa realidade, muitas vezes transplantados de
culturas completamente diversas à brasileira, pode favorecer insucessos e trazer
incredulidade, desmotivação e resistência geral dos colaboradores a mudanças”.
McKenna (apud GUEDES; CALADO; VIEIRA, 1998, p. 3) chegou a afirmar

que “enxugar a estrutura tornou-se um estilo de vida nas indústrias do mundo
inteiro”.
Esse processo todo teve impactos dramáticos sobre as pessoas, sua

motivação e a forma como as carreiras foram se desenvolvendo.
UNI
O que é downsizing?
Downsizing é o termo em inglês que significa “diminuição de

tamanho” e, no contexto administrativo, expressa a diminuição
ou enxugamento das estruturas organizacionais. Dessa
forma, o downsizing pode implicar a demissão de pessoas ou
reorganização do trabalho, em que funções, níveis hierárquicos e
mesmo unidades podem ser eliminados. (WETZEL, 2000, p. 13).
7
4 IMPACTOS DAS MUDANÇAS ESTRUTURAIS NAS

ORGANIZAÇÕES (DOWNSIZING) NA TRAJETÓRIA
PROFISSIONAL INDIVIDUAL
Como visto no item anterior, grandes foram os impactos resultantes das
mudanças nas estruturas das empresas que ocorreram no século XX. Umberto
Eco, na obra de Michelle Perrot, Reflexões para o Futuro, afirmou que “o tempo
presente é o da aceleração tecnológica e científica, que se operou e continua se
operando em ritmos antes inconcebíveis”. (ECO, 1993, p. 115).
Essa pressão levou as empresas do mundo todo a buscarem novas formas

de gerir, como é sabido. Nesse contexto, uma das opções foi o redesenho de
processos e tarefas, o que ocasionou a diminuição funcional (downsizing).
Você percebeu essas mudanças nos últimos anos? Ouviu falar?
Os efeitos dessa mudança toda merecem uma atenção, pois afetaram

grandemente as estruturas de cargos e salários nas organizações e as perspectivas
de carreira se modificaram muito.
Exemplo dessas transformações é o que se percebeu nos cargos de gerência

média, nível profissional almejado por muitas pessoas, e que foi identificado por
Hirsch (apud DESSLER, 1996, p. 8, grifos nossos):
esses downsizings e reestruturações talvez tenham ferido fatalmente

o próprio conceito de comprometimento de funcionários e/ou a
lealdade às suas empresas. Além disso, a mensagem dos diretores
é que se a empresa estiver livre para demitir seus gerentes e fizer
downsizing a seu bel-prazer, não poderá mais esperar os mesmos níveis
de comprometimento, envolvimento e interesse de seus funcionários.
É oportuno ressaltar que toda essa mudança, ao contrário do que se

possa pensar, não acabou por resultar numa iminente evolução organizacional,
e Cascio (apud TONELLI; PLIOPAS; FONSECA, 2008, p. 13-14) enumerou dez
interessantes aprendizados oriundos do downsizing:
1. Downsizing irá continuar enquanto os custos com pessoal continuarem não

competitivos em relação aos concorrentes.
2. Empresas que possuem mais dívidas são as mais prováveis de

implementarem um programa agressivo de corte de pessoal.
3. Muitas empresas não estão bem preparadas para realizarem um downsizing,

por não apresentarem uma política de recolocação profissional tanto para
aqueles que são demitidos, quanto para os que continuam, além de não
conseguirem antecipar os problemas que poderão vir a ter em relação aos
seus recursos humanos.
8
4. De seis meses a um ano após o downsizing, os principais indicadores (ROE,

lucros, preço das ações etc.) não apresentam mais melhoras.
5. Esteja preparado para lidar com a síndrome do sobrevivente, ou melhor

ainda, tente evitá-la ao máximo, ao envolver todos os funcionários na fase
de planejamento do plano de ação para a implementação do downsizing.
6. Reconheça que o downsizing anda com o mito de segurança no emprego e

que acelerou a mobilidade no trabalho, especialmente entre a média gerência
e pessoal da área administrativa. O downsizing alterou profundamente os
termos que regem o contrato psicológico que liga o funcionário à empresa.
7. A produtividade e qualidade acabam sendo afetadas negativamente,

já que não acontecem mudanças na maneira como o trabalho é feito, ou
seja, a mesma carga de trabalho de antes é jogada nas costas de menos
trabalhadores.
8. Para se realizar um downsizing eficiente, esteja preparado para administrar

contradições, por exemplo, conviver ao mesmo tempo com estratégias de
curto e longo prazos.
9. Questione o modelo de negócio. Integre o corte de pessoal com mudanças

planejadas na maneira da empresa de fazer negócio.
10. Downsizing não é uma solução única e rápida para melhorar a competitividade
da empresa. Mais do que isso, o downsizing é visto como parte do processo
de melhoria contínua da empresa.
Percebe-se que entre os dez itens citados, vários se referem à demissão,

aos aspectos negativos que acabam por interferir no encarreiramento e provocam
temor geral.
Segnini (2000) afirma que o medo da perda do emprego, presente em

muitas conversas e debates, constitui-se em grande e duto motivador para o
trabalho, embora seja uma situação que no médio e longo prazo vá gerar conflitos e
desempenhos menores. As pessoas nessa situação, ainda segundo a mesma autora,
compreendem estar trabalhando mais intensamente com salários relativamente
menores, se comparados a anos anteriores. Elas também compreendem, no
entanto, que “dessa forma mantêm seus empregos, transformando o medo em
produtividade”. (SEGNINI, 2000, p. 195). A autora chama a isto “pedagogia do
medo”, muitas vezes usada deliberadamente pelas empresas.
9
NOTA
O que é “pedagogia do medo”?

O termo “pedagogia do medo” pode ser entendido como ações isoladas ou conjuntas com
o objetivo de intimidar pessoas, individualmente ou em grupos.
Entre essa prática deplorável pode envolver atos como: ameaças de

demissão, humilhações, castigos, xingamentos, isolamento físico, indiferença,
entre outros.
Azevedo da Fonseca (2004, p. 151) comenta que a expressão “pedagogia

do medo” “representa ações que castram o espírito de livre iniciativa diante da
primeira falha e geram nas pessoas baixa estima, conformismo e submissão”.
Thornhill e Gibbons (1997) concluíram em suas pesquisas que as empresas

que passaram pelo downsizing ainda estão procurando redefinir sua cultura
organizacional e o relacionamento com seus funcionários, chamados por eles de
“sobreviventes”.
Sobre os efeitos dramáticos do downsizing, Santos (1998, p. 5) cita que

“a ausência de garantia de emprego e a consequente ameaça de desemprego
exercem sobre o empregado uma pressão que afeta tanto seu bem-estar físico
como psicológico”. Não raros são os casos de disfunções físicas e psicológicas,
como ulcerações no aparelho digestivo e depressão.
Um dos aspectos de maior impacto no período das dispensas funcionais

massivas foi abordado por Brockner (apud SANTOS, 1998, p. 5), e se refere à
quebra do contrato psicológico: “Trata-se de um contrato implícito entre
empregador e empregado, em que o empregado promete lealdade, dedicação e
trabalho à empresa, tendo por contrapartida a garantia do emprego. A empresa
torna-se responsável por atender a necessidades psicológicas do empregado”. Os
funcionários que ficam se tornam mais desconfiados em relação à administração
e ocorre um favorecimento a atitudes de resistência por parte deles, frente às suas
estratégias.
Outro aspecto a ser abordado em relação às mudanças ocorridas no

ambiente corporativo nos últimos 30 anos foi o investimento maciço em tecnologia,
citado por Larangeira (1997, p. 112), como:
[...] observou-se, no Brasil, nos anos 80, um rápido e extenso processo

de informatização, tendo em vista acelerar e aumentar o volume
do tratamento de informação; hoje, a preocupação em enfrentar a
competição, buscando garantir margens de lucratividade, orienta-se
para a conquista do cliente através da qualidade dos serviços. Nessa
10
perspectiva, o pressuposto seria de que a melhoria da produtividade

e da lucratividade não resulta apenas da utilização de tecnologia
de informação, mas, principalmente, de novas formas de uso e de
gestão da força de trabalho. Em consequência, verificam-se grandes
investimentos na reestruturação das atividades através, principalmente,
da implantação de programas de qualidade, acompanhados por
investimentos crescentes em formação e treinamento.
Os aspectos citados, aliados a outros, como, por exemplo, o surgimento

de consumidores mais sofisticados e exigentes, ocasionaram o aparecimento
de uma massa de funcionários mais qualificados tecnicamente, que passaram
a absorver as atividades dos funcionários demitidos, porém com rendimentos
proporcionalmente menores e maior nível de estresse.
Nesse ambiente de tensão se tornou comum nas organizações a preocupação

com a ética empresarial e seus compromissos sociais. As empresas também
passaram a querer, pelo menos no discurso, que seus colaboradores tenham um
maior bem-estar no trabalho, afinal, os resultados passam obrigatoriamente por
pessoas e elas precisam de motivos para agir de maneira positiva na empresa, da
qual fazem parte.
A pergunta que surge depois dessa contextualização é: como posso

interceder de maneira mais assertiva em minha própria trajetória profissional?
Nisso os autores concordam: usando técnicas de gerenciamento de

carreira. É isso que será tratado de maneira detalhada no próximo item.
5 ORIGEM DO TERMO CARREIRA

O termo “carreira”, comum no cotidiano de todos, tem mais de um
significado e que varia conforme o contexto e utilidade (vide o quadro a seguir).
Autores como Martins (2001) posicionam “carreira” como designação

oriunda do termo latino via carraria, portanto “estrada para carros”. O mesmo
autor afirma que somente a partir do século XIX essa palavra passou a significar
a trajetória de vida profissional.
Salienta-se que a carreira profissional, individualizada, até poucos anos

ainda era considerada somente um componente dos processos de recursos
humanos das empresas, como uma estrada preexistente na qual o funcionário
seguiria percorrendo um trajeto preestabelecido e previsível.
A respeito das diferentes abordagens do termo “carreira”:
11
QUADRO 1 – O CONCEITO DE CARREIRA SOB DIFERENTES PERSPECTIVAS
Significado Conceito
Sequência de promoções e outros movimentos (transferências
laterais para posições de mais responsabilidade ou mudança
Carreira como progresso.
para organizações ou unidades “melhores”) em uma
hierarquia durante o curso da vida laboral de uma pessoa.
A ocupação representa a carreira, que está relacionada a um
padrão de progresso sistemático de uma profissão específica.
Esses profissionais passam periodicamente pelo que os
Carreira como profissão.
sociólogos chamam de “transições de status regulares”,
que são movimentos regulares de um status para outro. Por
exemplo: os advogados, os políticos e os médicos.
A carreira da pessoa é a série de posições ocupadas por ela,
Carreira como sequência sem levar em consideração o cargo ou o nível, durante o
de trabalhos. curso de sua vida de trabalho. De acordo com essa definição,
todas as pessoas que trabalham têm uma carreira.
A carreira representa as experiências de trabalho e outras
atividades que constituem o seu trabalho e a vida de uma
Carreira como papéis
pessoa. Incluem-se nessa definição aspirações de mudança,
desempenhados.
satisfação, autoconceito e outras atitudes que influenciarão
o trabalho e a vida como um todo.
FONTE: Guedes (2009, p. 37)
O quadro anterior indica a existência de uma grande diversidade de

abordagens a respeito da carreira e, ainda que esse termo seja utilizado como uma
designação para profissões, seu significado é mais amplo e oscila com o passar do
tempo, se adaptando às mudanças que acontecem.
São duas as principais linhas de estudo de carreira, conforme a ênfase,

definidos a seguir por dois autores distintos.
5.1 ÊNFASE DA CARREIRA NO COMPORTAMENTO

Guedes (2009, p. 48) adota o conceito de carreira com ÊNFASE NO
COMPORTAMENTO, portanto, carreira é:
o conjunto de comportamentos, experiências, eventos e movimentos

relacionados ao trabalho de uma pessoa ao longo do tempo. O
comportamento refere-se ao modo como a pessoa atua, à sua
maneira de agir; as experiências referem-se às atividades práticas
desenvolvidas; os eventos correspondem aos acontecimentos distintos
ocorridos; e os movimentos referem-se às mudanças de posições
realizadas pelas pessoas.
12
5.2 ÊNFASE DA CARREIRA NO PROCESSO

De outro lado, Dutra (1996, p. 17) define carreira como algo mais ligado
às etapas de desenvolvimento, com ÊNFASE NO PROCESSO, de forma que as
carreiras se tornam:
as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante

a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a
ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações
individuais e expectativas e imposições das organizações e da sociedade.
Da expectativa do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de
sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva da organização,
engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços
ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de
pessoas. Estas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um
contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança.
6 AS ÊNFASES DA TEORIA DE CARREIRAS

Os primeiros estudos formais a respeito da carreira surgiram no início do
século XX, através de tratados sociológicos, na época algo inédito, tendo como
ponto focal o comportamento do indivíduo em relação ao trabalho.
Autores como Guedes e Ribeiro (2009) mencionam que, durante a

evolução da Teoria de Carreiras, as ênfases em pesquisa acabaram por abranger
quatro dimensões distintas: a influência social, o estudo dos traços individuais, os
estágios de carreira e o ciclo de vida das pessoas.
QUADRO 2 – CARACTERÍSTICAS DAS DIFERENTES TEORIAS DE CARREIRA
Teoria Características principais

A ênfase está na investigação da estrutura social em relação à
adoção de uma determinada carreira por parte do indivíduo.
Um dos aspectos mais abordados nesta linha de pesquisa
Influência social. foi a influência da ocupação dos pais na carreira adotada
pelos filhos. Alguns estudos demonstraram que a ocupação
dos pais e a educação que os pais dão aos filhos influenciam
fortemente as escolhas de carreira realizadas pelos filhos.
Doutrina iniciada na psicologia, concentrada na definição e
no estudo dos traços do indivíduo e na relação desses traços
com a carreira. No estudo dos traços individuais o objetivo
era descobrir a melhor combinação de traços individuais
com determinadas ocupações, dando origem à orientação
Estudo dos traços vocacional como tema de estudos e pesquisas. Alguns desses
individuais. estudos tinham a preocupação em estabelecer relações
entre as características do indivíduo e uma ocupação.
Por exemplo, descobriu-se que engenheiros tinham a
tendência a preferir objetos impessoais e a evitar conflitos,
enquanto que os artistas tendiam a ser mais independentes
e desinteressados de aprovação e de status social.
13
Teoria que abordou os estágios de desenvolvimento e de

escolhas ocupacionais. De acordo com essa abordagem,
as escolhas do indivíduo variam conforme o estágio
da carreira em que a pessoa se encontra. Os principais
estágios estabelecidos nas pesquisas são: o crescimento, que
corresponde à fase de fantasia, em que as crianças já começam
a imaginar suas futuras ocupações, desenvolvem interesse
e adquirem as primeiras habilidades; a exploração, que é
a fase das primeiras tentativas de ingresso no mercado de
Estágios de carreira. trabalho, incluindo as primeiras experiências profissionais;
o estabelecimento, que é a fase em que a pessoa se estabelece
em uma ocupação e busca a estabilidade; manutenção, que
consiste em assegurar o que foi conquistado na carreira;
e declínio, que consiste na desaceleração das atividades
e na aposentadoria. Incluem-se nesse grupo as pesquisas
sobre as estruturas criadas pelas organizações para o
desenvolvimento de carreiras, em que espaços ocupacionais
eram criados, na forma de diversos estágios graduais, para
permitir a movimentação de uma pessoa pela organização.
Resultante do exame psicológico do desenvolvimento

do indivíduo, os fundamentos do Ciclo de Vida das
pessoas incluem três aspectos que são classificados como
determinantes da carreira: o indivíduo, o trabalho e a
Ciclo de vida das pessoas. família. Essa abordagem estuda a evolução e a inter-relação
entre esses três aspectos e as suas consequências para a
carreira das pessoas. O indivíduo é visto sob a perspectiva
do crescimento e a sua vida é modificada por meio da
atuação de suas forças internas.
FONTE: Adaptado de: Guedes e Ribeiro (2009).
7 ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRAS – VISÃO ABRANGENTE

Com a evolução da sociedade, seus agentes acabaram por influenciar
(e ser influenciados) pela crescente complexidade das demandas. O mundo se
tornou mais exigente, selecionando os mais preparados e comprometidos.
O conceito e noção de Gestão de Carreiras tem oscilado tanto de maneira

prática como conceitual, pois cada empresa concretiza seus atos através de
estruturas definidas e ações estratégicas.
Nesse contexto, especificamente na relação entre empresas e seus

colaboradores, dentro de organizações mais hierarquizadas e rígidas, a carreira é
habitualmente aceita como dependente da estrutura. A empresa define a trajetória
profissional dos seus empregados e alguns conflitos ocorrem inevitavelmente,
porque, entre outros motivos, as organizações têm se mostrado pouco preparadas
em atender às demandas individuais dos seus colaboradores.
14
As relações trabalhistas passam por intensas mudanças e algumas

empresas se mostram mais flexíveis e ágeis, compartilhando a responsabilidade
pela administração de carreira com seus funcionários. Isso é particularmente
positivo.
Há dois pressupostos envolvidos: as empresas buscam colaboradores

preparados e comprometidos. Os funcionários anseiam por atividades que
representem desafios, sejam recompensadoras.
Para se envolver e se comprometer de maneira mais consistente, as pessoas

precisam estar mais abrangidas nas decisões, cada qual dentro de sua esfera de
influência. As organizações, por outro lado, necessitam considerar em suas ações
um maior envolvimento funcional nas decisões.
Dessa forma, torna-se evidente que a estruturação de etapas de

desenvolvimento individual passou a ter uma grande importância, pois é da
natureza humana o desejo de estar em constante evolução.
DICAS
Uma ótima forma de se aprender é conhecendo a trajetória de

outras pessoas, tomando-as como modelo ou inspiração.
Exemplo disso é Marina Silva (53), que por dois mandatos foi
senadora da República e entre janeiro de 2003 e maio de 2008 foi
ministra do Meio Ambiente. Marina Silva tem uma história de vida
com desafios constantes, pois suas origens são muito humildes.
Nascida no interior do Acre, só foi alfabetizada aos 17 anos, além de
possuir um histórico de saúde frágil.
Formada em História, Marina Silva, em 1996, recebeu o Prêmio
Goldmann de Meio Ambiente pela América Latina, Caribe e Estados
Unidos. Em 1997 teve sua atuação reconhecida pelo Programa
das Nações Unidas para o Meio Ambiente, que homenageou
25 mulheres em ação ambiental no mundo, e também foi eleita
Mulher do Ano pela revista norte-americana MS. O jornal britânico
Financial Times fez um perfil de Marina, referindo-se a ela como “a
principal guardiã dos vastos recursos do país, incluindo a floresta
onde nasceu”. Em 2010 concorreu à Presidência da República.
Marina Silva é um bom exemplo de alguém que administrou sua
carreira, persistindo e acreditando em si mesma. Dada sua origem,
ela poderia ainda hoje trabalhar nos seringais.
Mais informações:
 http://www.senado.gov.br/senadores/senador/marinasi/biografia.
asp
 http://www.minhamarina.org.br/home/home.php
 http:// twitter.com/silva_marina
15
LEITURA COMPLEMENTAR
INSATISFAÇÃO NO TRABALHO
Assima Ferreira
Você conhece alguém que está insatisfeito com o trabalho? Sabe aquelas pessoas
que não encontram prazer na profissão, sentem-se infelizes, veem apenas os aspectos
negativos da vida, vão trabalhar todos os dias desanimadas ou acham a rotina da empresa
em que atuam um verdadeiro martírio?
O melhor é ter um bom planejamento, definindo metas e objetivos e

traçando estratégias para as mudanças que, certamente, virão.
Embora tenha sido comum encontrarmos indivíduos nesta situação, vale

ressaltar que o futuro é pouco promissor para elas, tanto na empresa em que
trabalham quanto para sua própria carreira. Afinal, nenhuma empresa quer reter
profissionais insatisfeitos ou pouco motivados. Além disso, tal comportamento
pode acabar se estendendo a outros aspectos da vida das pessoas, minando sua
energia e trazendo dificuldades também para os relacionamentos afetivos.
Bem, se você acha que precisa reagir e mudar a maneira como percebe ou
tem se envolvido com seu trabalho, saiba que é possível rever sua vida profissional
e, ainda, seus relacionamentos afetivos. Nesse processo é fundamental que você
invista no autoconhecimento.
É preciso descobrir o que pode lhe proporcionar maior realização

profissional. Ou seja, buscar conhecer com mais profundidade seus desejos, suas
competências e identificar atividades que lhe proporcionam prazer, poderão
contribuir para que você se sinta mais feliz e tenha um desempenho diferenciado.
Por outro lado, é preciso ter consciência de que as organizações não

são perfeitas. Nesse sentido, deve-se procurar empresas que tenham políticas e
práticas de gestão compatíveis com seus valores ou com aquilo que você considera
importante profissionalmente.
Além disso, todos nós temos uma possibilidade que, em várias situações,
não sabemos como aproveitá-la: a capacidade de fazer escolhas. Cabe a nós
mesmos tomar decisões sobre a trajetória que queremos percorrer em nossa vida
e promover as mudanças necessárias em determinados momentos.
Muitas vezes, não é preciso necessariamente mudar de empresa, mas

pode-se, por exemplo, procurar exercer novas funções ou atividades ou, ainda,
repensar seus objetivos e metas. Novos desafios, provavelmente, levarão ao
crescimento profissional e ao desenvolvimento da carreira.
16
De qualquer forma, é fundamental buscar um equilíbrio no tempo dessas

mudanças. Não é possível passar uma vida inteira insatisfeito, sempre dizendo:
“Eu dependo financeiramente deste emprego, tenho medo de sair e nunca estarei
livre”. Assim como não há lugar para a impulsividade e para tomar decisões
quando se está tomado por fortes emoções: “Não aguento mais esta empresa!
Amanhã não volto mais aqui!”.
O melhor caminho é fazer um bom planejamento de vida, definindo

metas e objetivos e traçando estratégias para as mudanças que inevitavelmente
virão em sua busca pela felicidade e realização profissional. E, como essas
mudanças de postura terão reflexos também na sua vida pessoal, procure se
conhecer identificando com clareza o momento atual de sua vida e o porquê de
tomar este ou aquele rumo. Em outras palavras, as mudanças também exigem
planejamento, inclusive com um cronograma financeiro, para que você tenha
o suporte necessário até alcançar o seu objetivo. Uma guinada profissional
pode implicar, por exemplo, uma reciclagem acadêmica ou na busca de novas
habilidades. Para isso, uma reserva financeira é fundamental.
O importante é não deixar sempre para depois a decisão por mudar. Não
encarar a necessidade de mudança quando se está insatisfeito pode trazer prejuízos
ainda maiores, pois você acaba ficando acomodado, obsoleto e, sobretudo, infeliz.
FONTE: FERREIRA, Assima. Insatisfação no Trabalho. FDC – Fundação Dom Cabral. Disponível
em: <http://www.fdc.org.br/pt/blog_carreiras/Lists/Postagens/Post.aspx?ID=24>. Acesso em: 24
nov. 2011.
17
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você estudou que:
 A Gestão de Carreiras é um dos grandes desafios modernos, até pela dificuldade

em se conciliar os interesses da empresa com os de seus funcionários.
 Outra dificuldade é definir claramente o que é carreira e quais são seus

componentes.
 O trabalho é uma atividade humana fundamental que vem se elaborando com

o passar dos séculos. As origens da carreira como a conhecemos remonta aos
estudos de Taylor, no começo do século XX, quando ele criou um sistema de
diferenciação entre os diversos cargos ligados a postos de trabalho.
 Convivemos atualmente na Era do Conhecimento, uma realidade dinâmica,

exigente e repleta de novas tecnologias. Esse novo ambiente exige maior
qualificação e atualização pessoal.
 A busca pela eficiência organizacional e suas consequências podem ser

analisadas pelo ponto de vista dos economistas, que destacam em suas obras
o “problema econômico”, que pode ser entendido pelo uso de recursos finitos
para a satisfação das necessidades e desejos infinitos do homem.
 Os impactos evidentes dessa busca pela eficiência, aliada à necessidade de

se observarem os fatores externos, levaram os administradores a procurarem
novas formas de agir, gerir e cuidar de seu encarreiramento.
 Downsizing é o termo em inglês que significa “diminuição de tamanho” e,

no contexto administrativo, significa que se está diminuindo ou enxugando
estruturas organizacionais.
 A expressão carreira tanto pode designar “o conjunto de comportamentos,

experiências, eventos e movimentos relacionados ao trabalho de uma pessoa ao
longo do tempo”, quanto as “sequências de posições ocupadas e de trabalhos
realizados durante a vida de uma pessoa, envolvendo uma série de estágios e
a ocorrência de transições”.
 A Teoria de Carreiras abrange quatro dimensões distintas: a influência social,

o estudo dos traços individuais, os estágios de carreira e o ciclo de vida das
pessoas.
 O conceito de entendimento da Gestão de Carreiras varia conforme a época, tanto

na teoria quanto na prática, e depende diretamente das decisões empresariais,
que vinculam a carreira às suas próprias necessidades estruturais, dentro de
uma estratégia.
18
AUTOATIVIDADE
De posse de um melhor entendimento a respeito dos fundamentos da

Gestão de Carreiras, debata com seu grupo as questões a seguir.
1 Classifique as seguintes sentenças em V verdadeiras ou em F falsas. Quando

você as classificar em falsas, justifique a sua resposta:
a) ( ) O termo “carreira” representa exclusivamente a sequência de cargos

ocupados e trabalhos efetuados durante a trajetória de uma pessoa.
b) ( ) Atualmente vivemos na “Era da Qualidade”, por isso a carreira neste
momento está vinculada à rigidez em se seguir normas e rotinas, similar
às empresas mais hierarquizadas.
2 A respeito das Ênfases Teóricas envolvidas no desenvolvimento da carreira,

classifique as sentenças de acordo com o código a seguir:
I- Influência social.
II - Estudo dos traços individuais.
III - Estágios de carreira.
IV- Ciclo de vida das pessoas.
Opção Características principais

[...] Os principais estágios estabelecidos nas pesquisas são: o
( )
crescimento; a exploração; o estabelecimento; manutenção.
[...] incluem três aspectos que são classificados como determinantes
( )
da carreira: o indivíduo, o trabalho e a família.
[...] Alguns desses estudos tinham a preocupação em estabelecer
( )
relações entre as características do indivíduo e uma ocupação.
[...] a influência da ocupação dos pais na carreira adotada pelos
filhos. Alguns estudos demonstraram que a ocupação dos pais e
( )
a educação que os pais dão aos filhos influenciam fortemente as
escolhas de carreira realizadas pelos filhos.
19
20
UNIDADE 1
TÓPICO 2
ELEMENTOS ESSENCIAIS NO PLANEJAMENTO DE CARREIRA
1 INTRODUÇÃO
Pesquisas feitas pelo Professor Joel Dutra indicam que poucos profissionais
com nível superior de educação têm um projeto de carreira consciente. Este mesmo
autor afirma que menos de 2% deles têm o planejamento de carreira como hábito.
“No Brasil, os profissionais não se apropriaram do desenvolvimento de suas
carreiras, como ocorreu nos EUA e na Europa. Eles esperam que a organização
ofereça chances”, explica o autor.
Esse aparente descaso com a carreira inicia na própria definição dos

elementos principais que a compõem, usualmente restrito ao aproveitamento
das oportunidades de trabalho identificadas, o que limita o entendimento do
processo de planejamento de carreira.
2 ELEMENTOS PARA O PLANEJAMENTO DE CARREIRA

London e Stumph (apud DUTRA, 1996, p. 24-25) oferecem um modelo
que inclui quatro incumbências individuais, denominadas elementos essenciais
no planejamento de carreira:
a) Autoavaliação – avaliação das suas qualidades, interesses e potencial para os

vários espaços organizacionais.
b) Estabelecimento de objetivos de carreira – identificação de objetivos de

carreira e de um plano realista baseado na autoavaliação e na avaliação das
oportunidades oferecidas pela empresa.
c) Plano de ação – definição de um planejamento formal onde constam etapas,

objetivos e cronograma de ação.
d) Implementação do plano de carreira – obtenção da capacitação e acesso às

experiências profissionais necessárias para competir pelas oportunidades e
para atingir as metas de carreira.
Dessa forma, há uma sequência de ações que culmina na implementação

(ação), que envolve a identificação de oportunidades e seu aproveitamento:
21
FIGURA 2 – SEQUÊNCIA DOS ELEMENTOS ESSENCIAIS NO PLANEJAMENTO DE CARREIRA
Estabelecimento
Autoavaliação de objetivos de Plano de ação Implementação
carreira
FONTE: O autor
2.1 AUTOAVALIAÇÃO
A figura anterior indica que o início do processo do planejamento
de carreira é a autoavaliação, que pode ser entendida como o exercício de
autoconhecimento, algo essencial, porque aponta nossos pontos fortes,
facilidades e dificuldades.
Savioli (1993) oferece um roteiro, devidamente adaptado, que ao ser

respondido fornece um momento de reflexão que irá embasar as escolhas que
virão mais tarde, nas demais etapas do processo de planejamento de carreira:
a) Registrar o que você gosta de fazer, independentemente do que você é

obrigado a fazer por dever profissional; do que você não gosta de fazer, esteja
ou não sendo levado a praticar; do que sabe fazer bem, forma de concretizar
habilidades e atitudes; do que não sabe fazer bem. Esses registros devem ser
avaliados sob as perspectivas: individual, social e profissional.
b) Visualização de futuro, com a descrição do como você projeta seu futuro

para daqui a cinco anos em termos de composição familiar, saúde, lazer,
situação econômica, desenvolvimento cultural do cônjuge e dos filhos,
autodesenvolvimento, comunidade e vida espiritual.
c) Realização de um balanço da situação atual em relação ao projetado e a projeção

das mudanças desejadas.
2.2 ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS DE CARREIRA

Nesta etapa do desenvolvimento da carreira há a aplicação dos aspectos
levantados na fase de autoavaliação, contudo com ênfase numa visão mais
estratégica de carreira, voltada à projeção de futuro no curto prazo (até um ano),
médio prazo (entre um e três anos) e longo prazo (acima de três anos).
Os professores William Rothwell e H. Kanzanas são apresentados por

Dutra (1996) como proponentes de um modelo de estabelecimento de objetivos
de carreira baseado na análise individual e do contexto do mercado, ao se avaliar
com atenção as oportunidades e ameaças.
22
TÓPICO 2 | ELEMENTOS ESSENCIAIS NO PLANEJAMENTO DE CARREIRA
Os mesmos autores comentam que os objetivos de carreira devem

estar ligados à análise atenta de quatro agentes que compõem o ambiente, as
oportunidades e ameaças de cada um deles:
 ocupação individual;
 ocupação exercida dentro da empresa empregadora;
 outras ocupações que compõem a empresa empregadora; e
 o conjunto de ocupações disponíveis no mercado.
O conjunto dessas informações apuradas, autoavaliação e análise ambiental

dos quatro agentes que compõem o ambiente, irá fornecer a oportunidade de se
identificar a estratégia mais adequada ao momento, da seguinte forma:
a) crescimento – persistir na atividade em que atua, dentro da própria empresa

em que já atua ou na carreira escolhida;
b) desaceleração – início da transferência de empenho, força, para a identificação

de novos desafios e oportunidades, dentro e fora da organização em que
atualmente trabalha;
c) diversificação – ação de buscar novas oportunidades;
d) integração – complementação da carreira que já exerce, por meio de outras

ocupações relacionadas à atual;
e) revisão – reavaliar de maneira mais drástica a carreira até o momento; e
f) combinação – associar duas ou mais estratégias relacionadas.
2.3 IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE CARREIRA ATRAVÉS

DE UM PLANO DE AÇÃO
O terceiro item na sequência dos elementos essenciais no planejamento
de carreira, a implementação do plano de carreira, é a execução de um plano de
ação, portanto, a realização prática do plano de carreira.
Essa ação, aliás, foi citada por Rezende (2008, p. 105) como a “ponte entre
a intenção e a realização”, e o plano de ação também pode ser entendido como
plano de trabalho.
O plano de ação é geralmente composto de etapas com execução

programada, na qual consta:
 designação do objetivo;
 atividades e etapas envolvidas;
23
 cronograma;
 pessoas responsáveis pela execução de cada atividade e etapas indicadas; e
 recursos envolvidos.
Savioli (1993, p. 111) comenta que, “sobre a quantidade de objetivos a

serem propostos, é necessário eleger prioridades e metas “realizáveis” (sic),
definindo as etapas para atingi-los”. O mesmo autor comenta que, a respeito dos
objetivos, “pode ser um só, fundamental e suficiente. Ou podem ser dois, cinco,
dez. Mas eles devem se completar, não podem brigar entre si”.
Um modelo para o plano de ação é:
QUADRO 3 – MODELO DE PLANO DE AÇÃO
Objetivo 1:
PLANO DE AÇÃO
Cronograma Pessoa Atividade
(datas) Recursos concluída?
Atividades responsável
necessários (sim/não)
Início Fim pela atividade
FONTE: Adaptado de: Savioli (1993)
Vamos praticar um pouco fazendo uma breve diagnose da sua empregabilidade?
Por favor, responda a seguir cada uma das doze perguntas, escolhendo
uma única alternativa a cada resposta: A, B ou C.
A seguir verifique o resultado e saiba como estão suas atuais condições

de conseguir e manter seu emprego.
Importante: responda como você é neste momento, segundo sua

percepção, não como gostaria de ser.
1) Você está certo que o que está fazendo está de acordo com a sua vocação?
A. Sim.
B. Talvez, estou tentando dar o rumo certo para minha carreira.
C. Não.
24
2) A última vez que participou de um curso ou treinamento foi:

A. Há menos de seis meses.
B. Entre seis meses e 18 meses.
C. Acima de 18 meses.
3) A última vez que participou de uma feira ou evento foi:

A. Há menos de seis meses.
B. Entre seis meses e 18 meses.
C. Acima de 18 meses.
4) Quanto tempo você permaneceu no seu último emprego?

A. Menos de 2 anos.
B. De 2 a 4 anos.
C. Mais de 4 anos.
5) Com que frequência você se atualiza sobre sua área?

A. Diariamente.
B. Uma vez por semana.
C. Uma vez por mês.
6) Como você considera o seu trabalho dentro da empresa?

A. Muito importante. No momento, nenhum colega poderia fazer o que eu faço.
B. Importante, mas outras pessoas seriam capazes de fazer o que eu faço.
C. Dispensável. Se eu não fizer meu trabalho, não vai afetar tanto o departamento.
7) Quanto aos compromissos, a sua postura é:

A. Cumprir todos os compromissos, mesmo que seja preciso trabalhar até mais
tarde.
B. Cumprir os compromissos, mas só o que for possível fazer dentro do horário
de trabalho.
C. Não tenho muita rigidez com o cumprimento de compromissos e horários.
8) Fora do trabalho, você:

A. Cuida de sua saúde e cultiva outras atividades, como esportes e lazer.
B. Não se preocupa muito com a saúde e de vez em quando faz algo diferente,
mas nada regular.
C. Não pensa na saúde e não cultiva outras atividades além do trabalho.
9) Com relação ao salário, você...

A. Gasta o necessário, fazendo extravagâncias de vez em quando, mas poupa
regularmente para investir na própria profissão.
B. Gasta tudo, não sobra para investir em cursos.
C. Gasta tudo e ainda usa o limite do cheque especial.
25
10) As atividades remuneradas fora do trabalho (dar aulas, fazer traduções ou

consultoria) são:
A. Mantidas regularmente.
B. Mantidas eventualmente.
C. Inexistentes.
11) Com relação ao seu networking, você:

A. Acha importante me relacionar com gente da mesma área e tem contato
frequente com essas pessoas.
B. Procura as pessoas da minha área quando precisa de emprego.
C. Não costuma guardar cartões de pessoas que conhece em situações
profissionais.
12) As oportunidades do mercado de trabalho...

A. Nunca passam despercebidas. No mínimo, podem ser um bom contato.
B. Eu só vou verificar o que interessa para a minha carreira.
C. Não fico muito atento ao mercado.
Para calcular o resultado: some 03 pontos a cada resposta A, 02 a cada

B e desconsidere as respostas C (não pontua). Some o total de pontos e leia a
análise correspondente, a seguir.
Entre 25 e 36 pontos: Muito bem! O resultado indica que você sabe como
manter os contatos, como ter destaque no trabalho e está atento às tendências
do mercado. Você tem interesse em tudo que está a sua volta.
Entre 13 e 24 pontos: Atenção! O resultado aponta que você pode ter

vários aspectos a melhorar. Procure cuidar da sua carreira como um aspecto
importante de sua vida, sem subestimar a empresa ou o mercado de trabalho.
Boas colocações exigem um trabalho duro do candidato, que precisa estar atento
no mercado e manter-se atualizado. Procure cursos que possam melhorar seu
currículo e desenvolva sua própria rede de contatos profissionais.
Entre zero e 12 pontos: Cuidado! O resultado sugere que você precisa

dar atenção à várias oportunidade de melhoria em sua carreira. Procure cuidar
da sua carreira como um aspecto importante de sua vida, sem subestimar a
empresa ou o mercado de trabalho. Boas colocações exigem um trabalho duro
do candidato, que precisa estar atento no mercado e manter-se atualizado.
Procure cursos que possam melhorar seu currículo e comece uma rede de
contatos profissionais.
Importante, sobre a análise dos resultados: este exercício tem como

objetivo fazer uma verificação inicial a respeito do nível de empregabilidade
individual atual. Isso faz parte do processo de autoconhecimento necessário
na construção da carreira. Verificações adicionais são necessárias em caso de
necessidade de aprofundamento.
FONTE: Adaptado de: Silva (2012).
26
DICAS
Quer conhecer mais uma personalidade brasileira

interessante?
Henrique de Campos Meirelles (65), nascido em
Anápolis (GO), engenheiro formado na Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo (USP) e
Mestre em Administração pela UFRJ, além de outras
formações cursadas no Brasil e exterior.
Meirelles foi executivo do setor financeiro que iniciou
sua trajetória profissional de destaque no Banco de
Boston em 1974, tornando-se seu presidente no
Brasil em 1984. Em 1996, foi nomeado presidente
do BankBoston Corporation, nos Estados Unidos,
e assumiu a presidência do Global Banking do
FleetBoston Financial em outubro de 1999, logo após
a fusão das duas instituições nos EUA.
No Brasil foi eleito deputado federal por Goiás, em 2002, e assumiu a presidência do Banco
Central entre 2003 e 2011.
Henrique Meirelles se notabilizou pela constância em se capacitar e buscar desafios. Sob
essa perspectiva ele é um modelo de desenvolvimento de carreira.
Mais informações:
<http://www.bcb.gov.br/pre/quemequem/port/henriqueMeirelles.asp>.
<http://www.istoe.com.br/reportagens/834_
HENRIQUE+MEIRELLES?pathImagens=&path=&actualArea=internalPage>.
TUROS
ESTUDOS FU
O tema “plano de ação” será novamente retomado no Tópico 3 da Unidade 3.
27
COMO SABER SE É HORA DE MUDAR
Antes de tomar uma atitude, é necessário entender as razões para uma mudança
e se planejar.
A carreira é um processo evolutivo, se está parada é porque algo está

errado. Mas como perceber quando esta estagnação é momentânea e necessária
ao processo de crescimento ou realmente está na hora de fazer alguma mudança?
Alguns dos indícios de que a inércia começou a prejudicar o seu desenvolvimento
profissional são a falta de novos desafios e de motivação.
— Não fique contente por estar com pouco trabalho, isso pode ser sinal
de que você não está agregando inovações à empresa e pode torná-lo pouco
interessante para o mercado – alerta Simoni Missel, diretora da Missel Capacitação
Empresarial.
— Fique atento quando você passar a negar convites para participar de

cursos, palestras ou eventos que favoreçam atualização, quando demonstrar
desinteresse por novas ideias e pouca abertura às novas experiências ou quando
reclama e não toma uma atitude. A acomodação também pode vir como uma
falsa satisfação, seguida de falta de ambições – diz Simoni.
De acordo com Cláudia Messer Moscovich, coach e diretora da cCIMm –

Consultoria de Monitoramento e Coaching, a repetição automática das atividades
rotineiras sem empenho ou satisfação pessoal, normalmente acompanhada
de mau humor, irritabilidade e impaciência para lidar com colegas e clientes,
costuma ser pistas de que é o momento de se mexer.
— Antes de comparar-se com o colega, compare-se consigo mesmo.

Pergunte-se: como eu era antes e como estou agora na função? Eu me sinto
realizado profissionalmente? Vejo-me produzindo melhor em outra atividade?
Para quem gosta de arriscar, este pode ser o momento, avalia a psicóloga
Roberta F. Lopes do Nascimento, diretora executiva do Núcleo Médico Psicológico.
Segundo ela, o mercado está aquecido e ávido por gente qualificada e mudanças
radicais de rumo podem funcionar desde que sejam feitas de modo racional, não
emocional. A especialista alerta que, antes de tomar uma atitude, é necessário
entender as razões para mudar e planejar-se:
— Não vale a pena sair do emprego, por exemplo, simplesmente porque

não gosta da empresa ou do gestor. Também não é um bom motivo para buscar
uma nova atividade só ter conhecido alguma pessoa que parece feliz exercendo
a função que você almeja. Além disso, pense na mudança como um projeto
progressivo e não imediato. Prepare-se, fazendo cursos e estabelecendo contatos
28
com pessoas da área que poderão aconselhá-lo e lhe mostrar os riscos e os

benefícios da mudança – completa a psicóloga.
Assumir novos desafios pode dar guinada na carreira
Ao trocar o trabalho como analista de projetos na área de TI da confederação

Sicredi, no início do ano, para assumir a função de gerente de database marketing
do banco, Gabriela Parisotto sentiu sua carreira dar a guinada que tanto esperava.
— Sou uma pessoa que gosta de mudanças, todo desafio me impulsiona.

No início, senti um frio na barriga, saí da minha zona de conforto. Mas estou com
35 anos e senti que este era o momento certo de tomar uma decisão.
A profissional conta que o seu embasamento em TI também foi usado na

nova função e que a vontade de aprender e a humildade em pedir ajuda foram
fundamentais no início:
— Tive de mudar o foco, mas pude apoiar-me em quem sabia que podia
me ajudar: meus colegas próximos, meu superintendente e até meu antigo gestor
me deram muita força.
Saia da acomodação
1ª etapa – Análise
 Listeas vantagens e desvantagens de permanecer na situação atual.

 Projeteo que quer para sua carreira nos próximos cinco anos.
 Pergunte-se como você se sentirá quando alcançar este objetivo.
2ª etapa – Planejamento
 O que você precisa fazer para alcançar este objetivo?

 Qual o prazo de execução?
3ª etapa – Execução
 Mude a postura, pois essa atitude pode ajudá-lo na busca de oportunidades de

crescimento na empresa ou na busca de novas oportunidades no mercado.
 Mostre as ações e os prazos para alcançá-las para alguém de sua confiança e
que acredite em você.
 Peça que esta pessoa acompanhe os prazos e as atividades.
 Prepare-se para a nova função, buscando a qualificação necessária.
 Aja: analise os riscos periodicamente.
Algumas mudanças
29
 Na mesma empresa: como primeira opção, esteja certo de que buscou todas
as alternativas para permanecer na empresa. Muitas vezes, as oportunidades
podem estar no local em que você trabalha. Planejamento e tranquilidade para
perceber oportunidades que surgem podem favorecer seu desenvolvimento.
 Em outra empresa: certifique-se de que trocar de empresa é a melhor opção.

Prepare-se para o mercado.
 Decida qual a área de atuação e função em que pretende trabalhar. Identifique

suas virtudes e fragilidades.
FONTE: COMO SABER SE É HORA DE MUDAR: antes de tomar uma atitude, é necessário
entender as razões para uma mudança e se planejar. Jornal de Santa Catarina, Blumenau, 10
dez. 2011. Caderno de empregos e oportunidades, p. 7.
30
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico você estudou que:
 São quatro os principais elementos que compõem o planejamento de carreira:

autoavaliação, estabelecimento de objetivos de carreira e a implementação do
plano de carreira.
 O início do planejamento de carreira se dá na autoavaliação, portanto a análise

pessoal com a indicação de nossos pontos fortes, facilidades e dificuldades.
 A etapa seguinte no planejamento de carreira é o estabelecimento de objetivos

de carreira. Nesta etapa há o alinhamento entre as características apuradas na
fase de autoavaliação e o que se pretende no futuro, as metas.
 O estabelecimento de objetivos de carreira se dá de maneira mais estratégica,

com uma visão de carreira no curto prazo (até um ano), médio prazo (entre um
e três anos) e longo prazo (acima de três anos).
 Na implementação do plano de carreira acontece o uso de uma sequência de

ações e recursos, utilizados na busca da concretização dos objetivos pessoais.
 O plano de carreira abrange:
1 designação do objetivo;
2 atividades e etapas envolvidas;
3 cronograma;
4 pessoas responsáveis pela execução de cada atividade e etapa indicadas; e
5 recursos envolvidos.
31
Questões Âmbito Respostas
O que você gosta de Individualmente

fazer?
(independentemente Socialmente
do que você é obrigado
AUTOATIVIDADE
a fazer por dever

profissional) Profissionalmente
documentos 1 e 2 a seguir:
Individualmente
O que você NÃO gosta
de fazer? Socialmente
(esteja ou não sendo
levado a praticar)
Profissionalmente
32
DOCUMENTO 1 – AUTOAVALIAÇÃO
Individualmente
O que você sabe fazer
bem? Socialmente
(forma de concretizar
habilidades e atitudes) Profissionalmente
O que você NÃO sabe Individualmente

fazer bem?
(sua percepção das Socialmente
deficiências que possui
nas habilidades e Profissionalmente
atitudes)
De posse dos elementos estudados até este ponto, preencha os
Item de avaliação Qual a sua situação atual? Como você projeta seu futuro para daqui a 5 anos?
1. Composição familiar
2. Saúde
OBJETIVOS DE CARREIRA
3. Lazer
33
4. Situação econômica
5. Desenvolvimento cultural do
cônjuge e dos filhos
6. autodesenvolvimento
7. Comunidade
8. Vida espiritual
DOCUMENTO 2 – ESTABELECIMENTO DE SITUAÇÃO ATUAL E
34
UNIDADE 1
TÓPICO 3
ESCOLHA DA CARREIRA
1 INTRODUÇÃO
Jeremy Rifkin (2004), em sua conhecida obra “O fim dos empregos”, alerta
a respeito de um mundo mais turbulento e instável, com um aumento severo
do desemprego, oriundo do aumento radical da automatização e o “culto da
eficiência”.
Esse processo de aumento da eficiência geral foi acelerado pela consolidação

da integração global, a globalização. Esse fenômeno acabou por aumentar
os desafios, as incertezas, porém proporcionou o aumento de oportunidades
profissionais, porque o campo de procura de trabalho passou a ser o mundo todo.
Nesse contexto, antever os fatos se tornou mais difícil, e pesquisadores

que continuamente estudam o tema, como Bolles (2000), Critchley (2002), Koonce
(1996) e Oliveira (2009), afirmam que o cuidado com a escolha da carreira, parte
importante no planejamento de carreira, é item essencial para se aumentar as
chances de sucesso profissional e realização de outros objetivos de vida.
DICAS
O que é globalização?
O que chamamos globalização é um processo provocado que, por sua vez, causa um
forte incremento do movimento através das fronteiras de mercadorias, serviços, dinheiro,
informação, tecnologia, pessoas e elementos naturais. Poder-se-ia representar graficamente
esse processo como uma compressão ou encolhimento do mundo, onde a percepção das
distâncias e as barreiras entre os países se reduzem fortemente. O processo se manifestou
através de forte crescimento das correntes comerciais de bens e serviços, crescimento dos
processos de integração, aumento do valor e da velocidade do movimento de capitais e
grande influência das mudanças nas tecnologias da informação e da comunicação, que o
impulsionaram.
FONTE: COBRA, M.; BREZZO, R. O novo marketing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
35
2 COMPONENTES DA ESCOLHA DE CARREIRA

O senso comum considera, geralmente, que a função e campo de trabalho
são os dois principais componentes na escolha de carreira, da seguinte forma:
 Função – conjunto de atribuições, tarefas, contidas num cargo (qualificação).

 Campo de trabalho – mercado de trabalho possível para a função (possibilidade
de emprego).
Dessa forma, a junção entre função e campo de trabalho se torna um

indicador de conciliação de interesses entre a pessoa e a carreira escolhida.
De forma similar, Dutra (1996, p. 31) indica que a escolha de carreira tem
como componentes duas linhas teóricas básicas:
 Compatibilidade – escolha da carreira conforme a compatibilidade

entre a pessoa e a ocupação escolhida, conforme quatro características
principais: interesse, identidade, personalidade e experiência social.
 Processo de escolha – opção pela ocupação conforme as escolhas
durante a trajetória profissional, que passam por constantes
ajustamentos e, no final, a escolha da profissão.
Enquanto a compatibilidade representa os aspectos comportamentais da

escolha de carreira, posicionando-a de maneira reativa, o processo de escolha
simboliza a ação.
3 ESCOLHA DA CARREIRA
Sem dúvida, o ato da escolha da carreira chama a atenção e é tema de
muitas pesquisas, como as dos professores Eli Ginzberg, William Rothwell e H.
Kazanas (apud DUTRA, 1996), que citam as cinco fases da vida vocacional:
1. crescimento;
2. exploração;
3. estabelecimento;
4. permanência; e
5. declínio.
A seguir, nos próximos itens, cada uma dessas fases será explicada.
3.1 AS CINCO FASES DA VIDA VOCACIONAL
3.1.1 Crescimento
Seu período dura até, aproximadamente, 14 anos e compreende a fase do
desenvolvimento do “autoconceito”, através da identificação com figuras-chave
36
TÓPICO 3 | ESCOLHA DA CARREIRA
da situação familiar e escolar. Neste momento da vida há predominância das

necessidades mais básicas e uso da imaginação. A respeito da capacidade, ela
aumenta conforme ocorre o aumento da participação social e os choques com a
realidade.
3.1.2 Exploração
Geralmente acontece entre os 15 e 24 anos e nesta etapa ocorre a autoanálise,
representações de papéis e exploração ocupacional na escola, em atividades de
lazer e no trabalho. As fases da exploração são três: tentativa (15-17) – tentativas de
escolhas são efetuadas e desenvolvidas na imaginação e nas discussões, entre outras
ocasiões; transição (18-21) – acentuam-se as considerações acerca da realidade,
à medida que o jovem entra para o mercado profissional ou para o treinamento
pessoal; a experiência (22-24) – um campo de interesse é definido e experimentado.
3.1.3 Estabelecimento
Fase que ocorre entre os 25 e 44 anos, com a notória concentração de
esforços para permanecer numa área, quando encontrada. Neste ciclo há duas
fases bem distintas de estabelecimento: experiência (25-30) – mudanças antes que
a vida profissional seja definitivamente assumida; e estabilização (31-44) – esforço
para estabelecer um lugar permanente no universo do trabalho.
3.1.4 Permanência
Ciclo de vida entre os 44 e 64 anos, caracterizado pela consolidação de uma
situação profissional e pessoal. Neste momento a tendência é de dar continuidade
nos planos estabelecidos.
3.1.5 Declínio
Etapa da vida a partir dos 65 anos, distinguido pelo declínio da capacidade
física e mental. É o momento em que o indivíduo desenvolve novos papéis e entra
nas duas fases do declínio: enfraquecimento (65-70) e aposentadoria (de 71 em
diante).
3.2 INÍCIO DA CARREIRA, PROCESSO SELETIVO, MOTIVAÇÃO

E ATITUDE
Um dos aspectos que dificultam a entrada das pessoas mais jovens é o
alinhamento de expectativas em relação às três dimensões envolvidas na busca
de oportunidades profissionais.
37
As pesquisadoras Oliveira e Pereira (2012) desenvolveram um teste

dirigido aos jovens que estão ingressando no mercado de trabalho e que abrange
três dimensões necessárias para aumentar as possibilidades de conseguir
oportunidades profissionais: (1) Processo seletivo, (2) Motivação e (3) atitude.

Vamos praticar?
Por favor, analise a seguir cada uma das trinta e nove afirmações e
escolha uma única alternativa: C se concorda com a afirmação e D se discorda.
Por favor, assinale com um “X” sua resposta.
A seguir, no final das respostas, compare suas escolhas com o gabarito

e saiba como estão suas atuais condições em entrar no mercado de trabalho.
Importante: responda como você age neste momento, segundo sua

percepção, não como gostaria de agir.
Concordo Discordo
Afirmações
C D
Não importa a minha faculdade, mas sim como vivi e o
1
que aprendi nas experiências acadêmicas.
Sou uma pessoa que sempre aprende com as
2
experiências (viagens, faculdade, estágios).
No dia que vou fazer a dinâmica/entrevista leio os
3
jornais do dia.
Sempre que vou para a dinâmica/entrevista faço várias
4
perguntas para mostrar o quanto estou informado.
Numa dinâmica/entrevista, tento ao máximo conquistar
5
o avaliador.
PROCESSO SELETIVO
Acredito que numa dinâmica/entrevista, não há uma resposta

6
certo ou errada, mas sim a minha forma de trabalhar.
O perfil que as empresas buscam é de uma pessoa
7
muito falante e combativa.
8 Sou eu mesmo em todos os lugares.
Tento me envolver ao máximo nas atividades,
9 esquecendo-me dos observadores; olho a dinâmica/
entrevista como um dia de trabalho.
Não desmarco a minha dinâmica/entrevista por nada,
10
pois acho que isso pode comprometer a minha imagem.
Vejo a dinâmica/entrevista como uma forma de me
11
apresentar para a empresa.
Na maioria das dinâmicas/entrevistas estou competindo
12
com o perfil e não com os meus colegas.
Numa dinâmica, presto muita atenção nas tarefas e
13
perguntas para respondê-las de maneira coerente.
38
A melhor época para procurar um estágio é a partir do

14
penúltimo ano da faculdade.
15 Sei o que quero e busco empresas parecidas comigo.
Procuro estágio porque não vejo a hora de aplicar meus
16
conhecimentos.
Estou indo buscar estágio porque todos os meus amigos já
17
estão trabalhando.
18 Quero busca estágio só para ter o meu dinheiro.
MOTIVAÇÃO
19 Ainda não sei o que quero da minha vida.

Acredito que o estágio é um trampolim para uma carreira
20
brilhante.
21 Meus pais estão pressionando para que eu faça um estágio.
Acredito que as empresas só contratam estagiários como
22
"mão-de-obra barata".
23 Não há diferenças entre o trainee e o estagiário.
24 Ser trainee não é a mesma coisa que ser um estagiário.
Sei onde quero chegar profissionalmente, mesmo sabendo que
25
é dificil.
Sou muito atento aos meus gostos e interesses e isso poderá
26
me ajudar profissionalmente.
Me inscrevo em todos os processos, pois acredito que quanto
27
mais oportunidades, maiores serão minhas chances.
28 Busco oportunidades o tempo todo, em todos os lugares.
29 Busco na internet sites de informação e de recrutamento.
Vou atrás de informações das empresas às quais me
30
candidatei para saber qual é a proposta.
Não vou atrás das oportunidades porque elas sempre
31
aparecem.
Converso com pessoas que já estão estagiando para saber
32
como funciona a empresa na prática.
As empresas trabalham com diferentes expectativas em
33
ATITUDE
relação ao perfil dos candidatos que estão selecionando.

Levo em consideração a área para a qual irei trabalhar para
34
depois aceitar a proposta.
Converso com familiares e professores para que eles me
35
orientem sobre o mercado.
Acho importante poder me dedicar à faculdade, portanto
36 considero distância, área e bolsa-auxílio para aceitar ou não a
proposta.
Conheço as atividades das grandes áreas existentes dentro de
37
uma empresa
Levo em consideração o segmento e o produto da empresa
38
para aceitar a proposta.
Mesmo não tendo uma grande bolsa-auxílio, acho importante
39
a experiência de fazer um estágio.
39
Assinale a seguir os acertos na dimensão PROCESSO SELETIVO (0 a 13): __________
Gabarito para a dimensão PROCESSO SELETIVO

Questão 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Resposta
C C D D D C D C C D C C C
correta
Assinale a seguir os acertos na dimensão MOTIVAÇÃO (0 a 13): __________
Gabarito para a dimensão MOTIVAÇÃO

Questão 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Resposta
C C C D D C C D D D C C C
correta
Assinale a seguir os acertos na dimensão ATITUDE (0 a 13): __________
Gabarito para a dimensão ATITUDE

Questão 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
Resposta
C C C C D C C C C C C C C
correta
Análise dos resultados: o ideal é que para cada um dos três fundamentos
se consiga pelo menos sete acertos, pois isso indica que as expectativas têm um
alinhamento positivo.
Oliveira e Pereira (2012) complementam essa análise ao descrever a

importância de cada fundamento:
PROCESSO SELETIVO: Atualmente os processos seletivos se baseiam em

dinâmicas de grupo e entrevistas. A dinâmica de grupo é considerada a maneira
mais apropriada para escolher um candidato, pois ela permite que a empresa
conheça muitos candidatos, dando assim oportunidades a todos. A entrevista
normalmente acontece individualmente e com os finalistas do processo.
As atividades propostas em dinâmica de grupo geralmente são

construídas como simulação de tarefas que serão realizadas no dia a dia do
trabalho, variando assim, as técnicas e o foco de observação, dependendo de
cada cliente e de cada cargo. O que se observa geralmente é a maneira como a
pessoa se relaciona em grupo nas diferentes situações.
Todo perfil é construído a partir de critérios estabelecidos pela

empresa. Eles são fruto de um levantamento de perfil, onde traçamos os pontos
40
principais a serem observados. É levada em conta a empresa (dimensões

como valores, filosofia, ramo de atividade, entre outros), a área e a função a
ser desempenhada, além dos possíveis graus de crescimento do profissional.
Os critérios são sempre objetivos e observáveis, e vão desde conhecimentos
específicos até habilidades pessoais.
Há muitas características que são divulgadas como sendo as principais

a serem observadas em dinâmicas de grupo, porém temos que tomar alguns
cuidados que são fundamentais tanto para os candidatos quanto para os
observadores não generalizarem estes pontos. Por exemplo: observa-se muito
a liderança. Tal característica pode ter diferentes significados, dependendo do
cliente com que se está trabalhando:
 Liderança tipo 1: coordenação de projetos e pessoas.

 Liderança tipo 2: capacidade de inspirar pessoas, desenvolvê-las.
 Liderança tipo 3: capacidade de comandar equipes.
Um candidato poderá apresentar liderança do tipo 3 e não ser aprovado

em uma dinâmica onde estamos observando liderança do tipo 2.
Orientações sobre como agir numa dinâmica ou entrevista:
1. Seja você mesmo.
2. Conheça a empresa para onde está se candidatando.
3. Analise e decida se a empresa realmente tem a ver com você (o processo é de

via dupla - você também escolhe).
4. Tente se envolver ao máximo nas atividades, esquecendo dos observadores:

olhe a dinâmica como um dia de trabalho.
5. Lembre-se que na maioria das dinâmicas você estará competindo com um

perfil e não com o colega do lado.
6. Olhe os coordenadores ou observadores como parceiros, eles não estão lá

para reprovar, mas sim para encontrar a pessoa certa para o local certo.
7. Os avaliadores só observam aquilo que é demonstrado, portanto, é necessário

que haja participação clara do candidato.
8. Seja pontual.
9. Caso aconteça algum imprevisto, ligue e avise. Assim poderá ter outra
oportunidade, caso seja possível.
Não existe receita certa, pois cada grupo é um grupo diferente e cada
empresa tem o seu perfil.
41
A sinceridade é vista como um ponto positivo, sempre. Afinal, todos

somos seres humanos e erramos. O diferencial é a forma como as pessoas lidam
com isso.
Não é garantido que pessoas que estudam em faculdades de primeira

linha passarão nos processos seletivos. O que diferencia é como elas utilizam
os conhecimentos adquiridos. Hoje em dia as empresas estão cada vez mais
abertas para todas as faculdades, pois o que importa é o profissional
MOTIVAÇÃO: a melhor época para procurar um processo seletivo de

estágio é realmente no penúltimo ano da faculdade. Normalmente as empresas
têm um programa de estágio com duração com um ou dois anos. O estagiário
necessita ter um vínculo com a instituição de ensino superior, portanto, o
estágio não o mais adequado para quem já é formado e está graduado.
A palavra estágio significa "período ou fase da prática para o exercício da

profissão" ou "situação transitória de preparação". Para as empresas, o estágio
é uma relação de troca, onde a empresa oferece o ambiente mais adequado
para que o estagiário possa vivenciar seus conhecimentos acadêmicos e, desta
maneira, se preparar para o mercado de trabalho. Em contrapartida, a empresa
ganha garra e jovialidade na execução e estruturação de seus processos.
Atualmente as organizações têm investido muito nos processos seletivos

de estagiários. Além de oferecer uma situação propícia de aprendizado, é uma
oportunidade de conviver com o "turbilhão" de idéias novas que o estagiário
pode oferecer. Em muitas empresas, o estagiário irá compor o futuro quadro
de funcionários. Quanto melhor for o seu envolvimento com o estágio e quanto
maior for a semelhança entre suas características pessoais e as da empresa,
maior serão estas chances.
DICAS
O que significa “trainee”?

A palavra trainee significa “treinando”. No mercado de trabalho esta posição acabou recebendo
uma atribuição diferente da do estagiário. Os trainees normalmente são estudantes recém-
formados (ou com até dois anos de conclusão do curso superior) que ingressam numa
empresa para atuar efetivamente. Podemos dizer que basicamente existem dois tipos de
trainees:
a)Trainee gerencial: este trainee receberá um treinamento amplo, contemplando o

conhecimento total da empresa, e o objetivo final de seu programa é o de assumir uma
posição gerencial, numa área de negócio.
42
b)Trainee técnico: este trainee também receberá um treinamento amplo, porém focado na
sua área de atuação. Ele também tem como foco uma posição gerencial, porém numa área
técnica da organização. Algumas empresas não estabelecem critérios de curso para a seleção
do trainee gerencial, enquanto que o trainee técnico necessitará de uma formação específica
da área em questão.
Se você observar bem as diferenças de processos (estágio e trainee),

poderá perceber que algumas características pessoais contribuem para o bom
desempenho nessas funções. Por esta razão, é muito importante que esteja
bem sintonizado em você mesmo, conhecendo seu estilo de ser, seus pontos
fortes, seus interesses, desejos e sonhos. Tudo isso, com certeza, irá contribuir
na escolha do melhor processo, da melhor empresa e da melhor área.
ATITUDE: Buscar constantemente informações junto a sites, jornais,

revistas, professores e familiares. Essa é a chave para encontrar as oportunidades
de trabalho. É necessário se colocar energia no que se faz.
As empresas têm expectativas muito diferentes sobre o perfil dos

candidatos; o que atende a uma empresa, não necessariamente atende a outra.
Um exemplo disso acontece com a pessoa na faculdade. Quantas vezes as
pessoas trabalham com pessoas que combinavam muito com o seu modo de
trabalhar e em outras ocasiões isso não aconteceu? Há estilos e expectativas
diferentes. Isso se reflete também nas organizações, da mesma forma.
Processo seletivo tem que acontecer dos dois lados. Quanto mais
critérios você considerar (segmento de empresa, área, local do estágio, custo em
relação ao benefício) no seu momento de escolha, maiores serão suas chances
de fazer uma boa escolha.
DICAS
O que é “alinhamento de expectativas”?

O substantivo “expectativa” representa a esperança fundada em probabilidades, uma espera
por algo que pode acontecer. Isso pode gerar ansiedade e desentendimento, eventualmente.
Ao se “alinhar as expectativas” o objetivo é tornar claro e evidente a realidade envolvida na
questão. Isso pode ser feito, por exemplo, através de diálogo franco, direto e objetivo. Outro
aspecto da expectativa é que ela pode representar interesses divergentes entre pessoas. Um
funcionário, por exemplo, pode achar que deve ser promovido, mas a empresa considera que
não. Isso representa expectativas desalinhadas.
FONTE: Varella, Moura e Aniceto (2010, p. 138-145).
43
DICAS
Você conhece o maior medalhista paralímpico da natação

brasileira?
Um exemplo de superação e construção de carreira em meio
às adversidades é Clodoaldo Silva (33), nascido Clodoaldo
Francisco da Silva Correa, em Natal (RN). Clodoaldo é um atleta
brasileiro de alto desempenho da natação.
Clodoaldo Silva tem uma história de vida repleta de desafios
desde o nascimento, quando teve paralisia cerebral por falta de
oxigênio durante o parto. Isso afetou os movimentos das suas
pernas e lhe trouxe problemas na coordenação motora. Para
agravar a situação familiar já precária o pai saiu de casa quando
Clodoaldo era criança pequena e coube à mãe sustentar a família,
com grande dificuldade.
A despeito da situação crítica que o envolveu desde cedo, Clodoaldo foi incentivado a superar
as dificuldades e ele passou a trilhar uma carreira especialmente difícil: ser um atleta. Clodoaldo
quando criança sonhava em ser um jogador de futebol ou mesmo piloto de Fórmula 1, contudo
seguiu o caminho da natação por necessidade, como parte do processo de reabilitação física.
Isso foi em 1996 e dois anos depois ele participou de seu primeiro campeonato brasileiro, no
qual conquistou três medalhas de ouro. Em 1999 Clodoaldo iniciou sua coleção de títulos
internacionais. Em 2000 disputou sua primeira Paralimpíada, em Sidnei, Austrália, e nela ganhou
quatro medalhas, sendo três de prata e uma de bronze.
As conquistas foram se acumulando e somente no âmbito internacional, especificamente em
relação às paraolimpíadas, Clodoaldo Silva participou de quatro edições e nelas conquistou seis
medalhas de ouro, cinco de prata e duas de bronze.
Clodoaldo Silva é um modelo de persistência, dedicação e profunda crença em si mesmo, três
características-chave para o sucesso profissional.
Mais informações:
<http://www.clodoaldosilva.com.br>
<http://clodoaldosilva.blog.terra.com.br/tag/clodoaldo-silva/>
<http://www.deficienteciente.com.br/2010/09/exemplo-de-superacao-clodoaldo-silva.html>
<http://ipc.infostradasports.com/asp/lib/TheASP.asp?pageid=8937&sportid=-1&personid=681216>
44
UMA BREVE HISTÓRIA DA MUDANÇA
Nada dura, senão a mudança. (Heráclito, filósofo, 535 – 475 a.C.)
Mudança no ambiente de trabalho não é novidade. Se retrocedermos na

história, observamos que diferentes condições/situações pediam diferentes estilos
de trabalho:
Período histórico Estilo de Trabalho

Era da caça e do agrupamento (tribal, Flexível, voltado para a sobrevivência
vilarejo) pessoal
Era agrária (feudal, pastoral) Flexível, sazonal, artesãos
Movidos pelo relógio de ponto, inflexíveis,

Era industrial (tecnologia moderna) desqualificados, trabalhadores em processo,
especialização funcional
Em horário fixo, flexível, criativo, inovador,

Era infotrônica
mudanças rápidas.
O que difere, hoje, é o ritmo da mudança. Muitas pessoas que hoje estão
na faixa dos 40 anos ou mais, começaram a trabalhar em empresas que tinham
a mesma política de carreira, comum e simples: “Deixe que nós cuidamos.” Se
fizessem o seu trabalho e fossem leais ao seu empregador, a empresa cuidava de
seus funcionários.
Em geral, transferências e promoções aconteciam a cada dois anos. Caso se

permanecesse no mesmo cargo por mais de dois anos, os sinais eram claros: era o
fim das promoções e da trilha para o sucesso profissional. Nem sempre o motivo
era desempenho. Talvez o funcionário tivesse aborrecido seu chefe, ou o chefe do
seu chefe, ou a secretária do seu chefe (naquela época, “chefe” normalmente era a
pessoa do sexo masculino), ou então, o funcionário era considerado uma pessoa
extremamente trabalhadora.
Durante a década de 1980, essa política foi substituída por outra, mais
ameaçadora: “Oferta e aceitação”. A empresa oferecia-lhe uma posição e o
funcionário a aceitava. A ênfase estava na sua aceitação. As demais escolhas
limitavam sua carreira.
Uma transformação em grande escala deu-se no início da década de

1990, quando as empresas perceberam que o ritmo rápido da mudança tornava
impossível prever o futuro. Portanto, não havia como continuar garantindo
empregos vitalícios e estáveis. Os funcionários, dali em diante, tornaram-
45
se responsáveis pelas suas próprias carreiras. Entretanto, muitas empresas

não prepararam seus funcionários para enfrentar esse maravilhoso mundo
novo. Aqueles que, durante décadas, haviam dependido de seus chefes para
o desenvolvimento de suas carreiras, viram-se frente a frente com essa nova
realidade, que precisavam assumir, sem terem sido preparados ou treinados para
tal. A confusão foi geral.
Algumas empresas decidiram que podiam cumprir seu papel imprimindo

livretos de autoajuda no desenvolvimento de carreira. Outras publicavam
internamente vagas de emprego, sem exigir treinamento ou experiência anteriores
– o mesmo que oferecer aviões a pessoas sem perguntar se elas tiveram aulas de
aviação. Essas atitudes dos empregadores não só confundiram e desorientaram
as pessoas, como também resultaram em perdas substanciais na produtividade e
nos lucros das empresas. Portanto, os disparos nos níveis negativos de estresse e
o declínio do desempenho empresarial foram as consequências que se seguiram.
[...]
Precisamos refletir a respeito do que está acontecendo nas empresas, para

podermos aproveitar a melhor oportunidade de satisfação pessoal e profissional
neste mundo do trabalho que está mudando tão rapidamente.
O MUNDO DO TRABALHO ESTÁ SE TRANSFORMANDO

Ontem Hoje
Ter emprego Trabalhar
Escritório Espaço virtual
Sucesso = alinhamento de
Sucesso = degraus de carreira valores, metas e competências
(entrecruzamento)
Autoridade Influência
Status=posição Status=impacto
Direitos Negociação
Compromisso com o trabalho e
Lealdade à empresa
consigo mesmo
Salários e benefícios Contratos e honorários
Estabilidade no emprego Liberdade pessoal e controle

Identidade determinada pelas
Identidade determinada pela função e
circunstâncias de vida e pelo
pela empresa
trabalho desempenhado
Chefes e gerentes Consumidores e clientes
Funcionários Fornecedores, intraempreendedores
FONTE: CRITCHLEY, R. K. Reavaliando sua carreira: um guia para o profissional com
experiência. Rio de Janeiro: Campus, 2002. p. 23-25.
46
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico vimos que:
 O mundo globalizado é uma realidade que possibilitou o aumento de desafios

e incertezas no mercado de trabalho, porém com a ampliação de oportunidades
profissionais, pois o campo de procura de trabalho passou a ser o mundo todo.
 Os componentes da escolha de carreira estão ligados a dois componentes,

normalmente: função (qualificação) e campo de trabalho (possibilidade de
emprego).
 Outra forma de se considerar os componentes da escolha de carreira leva em

conta outros dois componentes: compatibilidade (conciliação entre a pessoa e
a ocupação escolhida) e processo de escolha (durante a trajetória profissional a
escolha pela profissão no final de constantes ajustamentos durante a trajetória
profissional).
 A escolha de carreira que considera a compatibilidade leva em conta itens

como: interesse, identidade, personalidade e experiência social.
 Enquanto a compatibilidade representa os aspectos comportamentais da

escolha de carreira, posicionando-a de maneira reativa, o processo de escolha
simboliza a ação.
 Há três estágios na vida pessoal que representam as diferentes formas de se

escolher a carreira: estágio da fantasia, estágio das escolhas tentativas e estágio
das escolhas realistas.
 As cinco fases da vida vocacional são: crescimento, exploração, estabelecimento,

permanência e declínio.
47
AUTOATIVIDADE
Para identificar as características da vida vocacional, correlacione cada

fase com as respectivas peculiaridades:
I - Fase do crescimento.
II - Fase da exploração.
III - Fase do estabelecimento.
IV - Fase da permanência.
V - Fase do declínio.
( ) Período com duas fases bem distintas de experiência e estabilização.

( ) Momento em que o indivíduo desenvolve novos papéis e entra em
duas fases específicas: do enfraquecimento, entre 65 e 70 anos, e da
aposentadoria, a partir de 71.
( ) Neste momento da vida há predominância das necessidades mais básicas
e uso da imaginação.
( ) Nesta etapa ocorrem a autoanálise, representações de papéis e exploração
ocupacional na escola, em atividades de lazer e no trabalho. Ocorre entre
os 15 e 24 anos.
( ) Ciclo caracterizado pela consolidação de uma situação profissional
e pessoal. Etapa cuja tendência é de dar continuidade nos planos
estabelecidos.
( ) Compreende a fase do desenvolvimento do “autoconceito” e geralmente
ocorre até os 14 anos.
( ) Estágio normalmente compreendido entre os 44 e 64 anos.
( ) Etapa com evidente declínio da capacidade física e mental.
( ) Nesta fase há clara acumulação de esforços para permanecer numa área
profissional. Estágio que ocorre entre os 25 e 44 anos.
( ) As fases que a compõem são três: tentativa (15-17); transição (18-21) e a
experiência (22-24).
48
UNIDADE 2
DESENVOLVENDO A GESTÃO DE
CARREIRA: ENCARREIRAMENTO,
EMPREENDEDORISMO E AUTOGESTÃO
Nessa unidade, você será capaz de:
• conhecer a influência da arquitetura das organizações na gestão de carrei-

ra, oferecendo os princípios que orientam sua evolução;
• apresentar os modelos de encarreiramento dentro das empresas, suas ca-

racterísticas, limitações, aspectos de força e detalhes;
• entender a forma como as trajetórias profissionais são delineadas dentro

das organizações, apresentando os princípios da sua valorização e o que
as tornam diferentes;
• estudar as implicações da liderança e autoliderança na carreira;
• compreender os impactos do conflito no encarreiramento dentro das orga-

nizações;
• estudar a cultura organizacional e sua influência na carreira;


cios pessoais).
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em quatro tópicos, sendo que em cada um deles, você
encontrará atividades visando à compreensão dos conteúdos apresentados.
TÓPICO 1 – MODELOS DE ENCARREIRAMENTO
TÓPICO 2 – CARREIRAS NAS ORGANIZAÇÕES
TÓPICO 3 – DELINEAMENTO DA ESTRUTURA DE CARREIRA
TÓPICO 4 – ELEMENTOS INFLUENCIADORES DO DESENVOLVIMEN-

TO DA CARREIRA: LIDERANÇA E AUTOLIDERANÇA,
CONFLITO E CULTURA ORGANIZACIONAL
49
50
UNIDADE 2
TÓPICO 1
MODELOS DE ENCARREIRAMENTO
1 INTRODUÇÃO
O executivo brasileiro Alexandre Hohagen, 43, no início de 2011, passou
a ocupar a direção do Facebook na América Latina, após cinco anos dirigindo com
sucesso a operação do Google no Brasil. Em sua coluna mensal, no jornal Folha
de São Paulo, sob o curioso título “Mudanças sem razão”, Hohagen (2011) aborda
a reavaliação da carreira e disposição às mudanças como etapas importantes do
encarreiramento profissional.
Mas como funciona o encarreiramento profissional? Há modelos de

carreiras? Qual modelo de carreira caracteriza Alexandre Hohagen? E a sua
carreira, como poderia ser caracterizada?
2 MODELOS DE CARREIRAS
Estudos sobre o desenvolvimento histórico de carreiras indicam que entre
o final da 2ª Guerra Mundial e a década de 80 havia uma relação estável entre
funcionário e empregador. As empresas cuidavam da carreira do seu colaborador
e sobre ele, funcionário, havia a obrigação de ser produtivo e disciplinado,
obedecendo às diretrizes corporativas.
Portanto, a carreira era uma sucessiva sequência de posições alcançadas

durante a trajetória profissional, não raramente relacionada ao conhecimento
técnico e tempo na função. Nessa época, as organizações eram responsáveis pela
criação, desenvolvimento e administração da carreira das pessoas.
Os itens, a seguir, abrangem os novos e principais modelos de carreira e

seu entendimento irá fundamentar os demais conteúdos do Livro Didático.
51
UNIDADE 2 | DESENVOLVENDO A GESTÃO DE CARREIRA: ENCARREIRAMENTO, EMPREENDEDORISMO E AUTOGESTÃO
2.1 CARREIRAS SEM FRONTEIRAS

A oposição ao encarreiramento tradicional aconteceu através do
surgimento da “Carreira sem Fronteiras”, termo surgido em 1995, por meio de
Michael Bernard Arthur e Denise M. Rousseau, na obra “The Boundaryless Career:
a new employment”. Nesse trabalho, os autores posicionam a carreira cujo objetivo
maior é “desenvolver modelos de empregabilidade mais práticos, efetivos e
adequados ao novo mundo corporativo, cada vez mais complexo e competitivo”.
(ARTHUR; ROUSSEAU, 1995, p. 3).
Arthur e Rousseau (1995, p. 6) definem a “Carreira sem Fronteiras” como

“o oposto das carreiras tradicionais, delineadas pelas organizações”. As principais
características das “Carreiras sem Fronteiras” são, segundo os autores:
1 livre trânsito pelas fronteiras que separam diferentes organizações;
2 valorização além das fronteiras do atual empregador;
3 carreiras sustentadas por networks ou informações externas;
4 quebras das fronteiras tradicionais da carreira organizacional;
5 profissional rejeita oportunidade de carreira por razões pessoais ou familiares

e vislumbra um futuro sem fronteiras independentemente da realidade.
Dessa forma, o modelo de “Carreira sem Fronteiras” se constitui num

amplo conjunto de possibilidade de trajetórias profissionais, bem adequadas ao
momento atual do mercado de trabalho, pois permite que o indivíduo construa sua
trajetória de maneira flexível, remunerado pela competência e inteligência aplicada
na resolução de problemas e consecução de projetos.
QUADRO 4 – DIFERENÇAS ENTRE A CARREIRA TRADICIONAL E A CARREIRA SEM FRONTEIRAS
Carreira tradicional Carreira sem fronteiras

Dependência da organização. Independência e autonomia entre colaborador e
empresa.
Estabilidade profissional. Instabilidade no vínculo empregatício.
Características burocráticas. Negociabilidade em redes de relacionamento.
Progressão linear vertical, Progressão descontínua, no curto prazo, tanto
vinculado ao tempo de função. verticalmente quanto horizontalmente.
FONTE: Adaptado de: Arthur e Rousseau (1995)
52
TÓPICO 1 | MODELOS DE ENCARREIRAMENTO
NOTA
O que é Networking?
Networking é um termo também conhecido como rede de relacionamentos. Ao contrário
do que muitas pessoas pensam, não significa resguardar nomes de pessoas de que iremos
precisar futuramente, mas criar e manter uma rede de relacionamentos que vise de uma
maneira ou de outra, à troca de experiências. A rede deve ser interativa, isto é, cada um dos
componentes deve ter em vista o potencial próprio e dos outros, complementando-se.
Questões a serem respondidas por quem quer desenvolver um bom networking:
 Quais são as pessoas e empresas do meu relacionamento diário?
 Que benefícios podem me trazer?
 Que benefícios posso lhes proporcionar?
 Quais são os meios de contato?
 Qual foi a última reunião (contato, almoço, jantar) efetuada?
 Quais os meios para solidificar os relacionamentos?
 Que tipos de experiências podem ser trocados?
 Como reativar os relacionamentos perdidos?
FONTE: Kuazaqui e Kanaane (2004)
E
IMPORTANT
Novas formas de relações de trabalho surgiram a partir da década de 70,

principalmente nos Estados Unidos, com intensificação a partir dos anos 80: trabalho em
tempo parcial (part-workers), trabalhos temporários (temporary-works), emprego casual
(casual workers), trabalho por conta própria (self-employed-workers), trabalho em casa
(home-job), além do trabalho sem fronteira (boundaryless job), além do já tradicionalmente
conhecido trabalho autônomo (free lancer).
FONTE: Beynon (2002, p. 18)
2.2 CARREIRAS SUBJETIVAS E CARREIRAS OBJETIVAS

Autores como Arthur e Rousseau (1995) e Hall (2002) distinguem duas
formas de se avaliar carreiras, objetivas e subjetivas, da seguinte forma:
 Compreensão subjetiva da carreira: entendimento pessoal a respeito da

sua situação de carreira, envolvendo fatores subjetivos como autoimagem,
o sentimento de identidade, os princípios, as atitudes e a sua relação com
o trabalho. Na carreira subjetiva, fatores como sentimentos de paixão e
autorrealização são fatores motivacionais significativos. O sucesso, nas
carreiras subjetivas, é avaliado em termos da satisfação e da realização pessoal.
53
 Compreensão objetiva da carreira: é a representação pública da carreira,

portanto, o que ela simboliza para a sociedade. Essa significação da situação
da carreira do indivíduo é tanto validada pelo empregador quanto os demais
membros da sociedade. É a forma como a carreira é compreendida pelos
outros. A carreira objetiva inclui aspectos exteriores como status, remuneração,
promoções conquistadas. O sucesso na carreira é medido em função desses
aspectos.
2.2.1 A Carreira proteana

Brandão (1991) oferece a lenda de Proteu de forma resumida: o deus
marinho Proteu era encarregado por Poseidon, o deus grego do mar, a guardar os
seus rebanhos de focas e de outros animais aquáticos. Proteu tinha como principal
habilidade a capacidade de se transformar sucessivamente em quaisquer animais
e até mesmo em elementos como água e fogo, conforme a necessidade.
Esse mito acabou por inspirar o professor Hall (2002) a afirmar, em 1976, que
havia uma espécie de carreira decorrente da nova configuração de mundo. Neste
modelo de carreira, na qual as pessoas eram movidas por uma carreira orientada
pelas necessidades do indivíduo, os propósitos pessoais estão acima das
necessidades da empresa. Neste padrão de carreira há mudanças profissionais
frequentes, grande autonomia e autogerenciamento. Hall (2002) denominou este
tipo de carreira como “Proteana”.
As principais características da carreira proteana são (HALL, 2002):
 A carreira é gerenciada pela pessoa e não pela organização.
 A carreira é uma série de experiências, habilidades, aprendizados, transições

e mudanças de identidades, ao longo da vida (o que é considerado é o
amadurecimento na carreira e não a idade cronológica).
 Desenvolvimento é: aprendizado contínuo, autodirecionado, relacional e que

progride nos desafios do trabalho.
 Desenvolvimento não é necessariamente: treinamento formal, retreinamento

ou mobilidade vertical.
 Os ingredientes para o sucesso mudaram: de “saber fazer” para “aprender

a fazer”, de estabilidade no trabalho para empregabilidade, de carreiras
organizacionais para carreira proteana, do “eu trabalho” para o “eu integral”.
 A organização fornece: atribuições desafiadoras, relacionamentos construtivos,

informação e outros recursos de desenvolvimento.
 O objetivo é o sucesso em se realizar atividades gratificantes, que propiciem a

sensação de participação em ações significativas.
54
Portanto, a carreira proteana se caracteriza pelo seu caráter dinâmico,

na qual há curtos estágios profissionais focados no planejamento das tarefas
(projetos), não necessariamente na projeção formal da carreira.
Nesse contexto, num ambiente de permanentes mudanças e incertezas,

houve um evidente crescimento geral do trabalho temporário e contingente, o
que levou Bridges (1995, p. 4) a afirmar: “pare de pensar como um empregado
e comece a pensar como um fornecedor externo que foi contratado para realizar
uma tarefa específica”.
2.2.2 A Carreira caleidoscópica

Scalabrin (2008) e Guedes (2009) citam em suas obras que o termo
“Carreira Caleidoscópica” foi cunhado pelas pesquisadoras Lisa A. Mainiero e
Sherry E. Sullivan em sua obra “The opt-out revolt: why people are leaving companies
to create kaleidoscope careers”, de 2006. As autoras examinaram em seu estudo o
seguinte questionamento: por que as pessoas estão deixando as organizações e
construindo novas formas de carreira?
Os resultados das pesquisas indicaram que atualmente as pessoas

procuram mais significado em suas carreiras, valorizando a harmonização dos
diversos aspectos da vida, profissional, amizades, família e outros interesses.
Conforme Mainiero e Sullivan (apud SCALABRIN, 2008; GUEDES, 2009) a
quantidade de pessoas que buscam meios alternativos de ocupação profissional
mais flexível aumentou como forma de propiciar mais satisfação pessoal.
Dessa forma, o conceito da carreira caleidoscópica busca explicar essa

nova forma de se entender a carreira, embora o seu alicerce seja algo conhecido:
a carreira é criada e administrada pelo próprio indivíduo, integrando os aspectos
pessoais, profissionais e familiares.
Scalabrin (2008) explana, sob a perspectiva caleidoscópica, que a carreira

precisa integrar os aspectos pessoais, profissionais e familiares do indivíduo.
As decisões de carreira passam a envolver a atenção especial a três grupos de
necessidades: autenticidade, balanço e desafio.
Como um caleidoscópio, ela (a carreira) é dinâmica, está sempre em

movimento e quando você move uma parte, as outras partes também
se alteram, ou seja, uma decisão tomada na carreira gera impactos em
outras esferas da vida. Os parâmetros para a direção da carreira são
divididos em três grupos de necessidades: autenticidade, balanço e
desafio. (SCALABRIN, 2008, p. 45).
Mais detalhadamente, Mainiero e Sullivan (apud GUEDES, 2009, p. 47),

os três grupos de necessidades são:
55
1 A autenticidade é a necessidade de encontrar coerência entre o

trabalho e seus valores pessoais. É o desejo de se descobrir e ser
verdadeiro consigo mesmo. Essa necessidade aponta para a busca de
um trabalho que esteja conectado às suas aspirações e motivações, e
que tenha um significado pessoal.
2 A outra necessidade é a de balanço, ou seja, a busca do equilíbrio
entre trabalho e vida pessoal. As pessoas buscam trabalhos que lhes
permitam ter tempo disponível para si e para a família.
3 A terceira e última necessidade é a de desafio, que se traduz na
necessidade de aprender, de se desenvolver como pessoa e de
encontrar estímulo no trabalho. As pessoas buscam a realização no
trabalho, que deve ser instigante e convidativo ao crescimento.
FIGURA 3 – PARÂMETROS DO CALEIDOSCÓPIO DE CARREIRA
Desafio
Autenticidade
Balanço
Decisões de carreira
FONTE: Scalabrin (2008, p. 62)
NOTA
O que é caleidoscópio?
Caleidoscópio é um instrumento formado por espelhos planos (dois, três ou quatro)
devidamente posicionados para fornecerem repetições perfeitas das imagens de um objeto.
Ele permite a visualização de pavimentações por meio de bases colocadas no seu interior.
Os caleidoscópios atraem pelo fascínio da visualização das imagens que se projetam entre os
espelhos: um ponto no interior multiplica-se indefinidamente, dando margem à criatividade
na construção de visuais que se expandem para o infinito.
FONTE: Bicudo (2010, p. 198-199)
56
2.2.3 Carreiras inteligentes

Dutra et al. (2009) tornam conhecido o fato de que as empresas passaram a
diminuir seus quadros funcionais na década de 1990, pressionadas pelo aumento
da concorrência geral. Isso provocou insegurança entre os trabalhadores que
passaram a considerar formas alternativas de carreira, um campo fértil para o
surgimento da “Carreira sem Fronteira” e “Carreira Inteligente”.
Nesse contexto, os mesmos autores afirmam que:
no mundo sem fronteiras, onde é necessário o movimento entre

organizações, é preciso desenvolver competências transferíveis
entre companhias. [...] num empreendimento inteligente – no qual
o conhecimento dirige a organização, que precisa desenvolver
competências ligadas à cultura, conhecimento operacional (know-how)
e redes de relacionamento (networks) – foi criada a primeira proposta
de carreiras inteligentes. (DUTRA et al., 2009, p. 48).
Dessa forma surgiu o entendimento de que pessoas poderiam e deveriam

buscar competências da mesma forma que as empresas fazem, buscando a
acumulação de capacidades que tornem os indivíduos competitivos e atraentes
para o mercado.
Sobre a estrutura da carreira inteligente, Guedes (2009) expõe três

competências que a compõem, o saber a respeito do: por que (knowing why), como
(knowing how) e com quem (knowing whom). De maneira mais detalhada:
1 O “sabendo por que” (knowing why) corresponde à identidade,

aos valores e às motivações pessoais. É o senso de propósito e a
identificação que uma pessoa tem com o seu trabalho.
2 O “sabendo como” (knowing how) refere-se ao resultado do
aprendizado obtido e se revela por meio das competências, das
habilidades e do conhecimento tácito e explícito. As habilidades
podem ser técnicas, conceituais ou interpessoais.
3 O “sabendo com quem” (knowing whom) compreende as relações
interpessoais e as redes de relacionamento que a pessoa constrói. Os
contatos desenvolvidos podem ser pessoas da organização, como:
clientes, fornecedores, consultores e outros profissionais. Também
são importantes os contatos não relacionados ao trabalho, como:
familiares, amigos, conhecidos e colegas de escola. (GUEDES, 2009,
p. 48).
No quadro a seguir, as afirmações tipificam as competências que formam

a carreira inteligente:
57
QUADRO 5 – AFIRMAÇÕES QUE DEFINEM O SABENDO COMO, SABENDO COM QUEM E

SABENDO POR QUE
Categoria Afirmação
 Considero que o tempo que dedico ao meu trabalho
é adequado às necessidades da empresa e às minhas
necessidades.
 Gosto do trabalho que realizo hoje nesta empresa.
 Eu sinto que meu trabalho é importante para que esta
empresa seja bem-sucedida.
 Considero que trabalhar nesta empresa vem tornando a
minha vida melhor.
Sabendo por
 Tenho orgulho de dizer a parentes e amigos que trabalho
que
nesta empresa.
(knowing why)
 Trabalhar nesta empresa dá segurança e tranquilidade para
mim e para minha família.
 Conheço e concordo com os objetivos da empresa em que
trabalho.
 Os produtos e serviços de minha empresa são muito
importantes para nossa sociedade.
 A sensação mais frequente que sinto ao deixar o trabalho é
de realização profissional pelos desafios superados.
 Recebo
todas as informações que preciso para fazer bem o
meu trabalho.
 Sou estimulado a contribuir para melhorar a forma como é
feito o meu trabalho.
 Acredito que trabalhando nesta empresa terei oportunidade
de fazer carreira e crescer.
 As solicitações e orientações de minha chefia facilitam a
Sabendo como realização do meu trabalho.
(knowing how)  O trabalho que realizo me permite sempre aprender coisas
novas.
 Sinto-me estimulado a buscar novos conhecimentos fora da
empresa.
 Meu chefe ajuda a decidir o que devo fazer para aprender
mais.
 Todos têm oportunidade de participar de atividades de
treinamento nesta empresa.
 O ambiente de trabalho da empresa facilita o relacionamento
entre os empregados.
 Nesta
empresa as pessoas estão sempre dispostas a ajudar
umas às outras.
Sabendo com  As pessoas que trabalham nesta empresa se dão muito bem
quem umas com as outras.
(knowing whom)  Nesta empresa a gente pode confiar nos colegas de trabalho.
 Meus colegas estão sempre dispostos a compartilhar comigo
o que sabem.
 Sou sempre bem atendido quando preciso de um colega de
trabalho.
FONTE: Adaptado de: Dutra et al. (2009, p. 65)
58
NOTA
O que é competência?
Habitualmente o conceito de competência está muito próximo do conceito de capacidade.
Isso acontece quando nos referimos à condição que alguém possui para realizar certas
funções ou tarefas. O termo competência também nos remete a uma condição necessária
para o bom desempenho, desenvolvida provavelmente a partir de aptidões já presentes na
pessoa. Um terceiro entendimento acerca da competência está relacionado à qualidade
evidente que a pessoa terá independentemente de como a adquiriu. No entanto, há algo
de especial na competência, em comparação com a capacidade. Competência não significa
apenas capacidade, mas uma capacidade tão elevada e visível, que nos torna únicos em
relação aos demais.
FONTE: Adaptado de: Oliveira (2004)
2.2.4 Carreira e empreendedorismo

Outra maneira de se entender a carreira é vinculá-la ao conceito de
empreendedorismo, tema muito debatido na última década e que complementa
o entendimento atual de modelos de carreira.
O empreendedorismo é um termo muito comentado e que naturalmente

desperta o interesse nas pessoas, pois representa um sistema de vida pessoal e
corporativa que apresenta aspectos muito positivos.
Inicialmente alguns questionamentos podem surgir, como: é possível

usarmos alguns dos fundamentos do empreendedorismo para apoiar o
desenvolvimento de carreiras? Mas, o que é empreendedorismo? Como o
empreendedorismo afeta a carreira?
O termo empreendedorismo surgiu na França no século XVI, através do

verbo entreprendre, que significa “empreender” e originalmente era atribuído aos
indivíduos que recebiam a incumbência de conduzir as expedições militares. Os
anos passaram e empreendedorismo passou a estar relacionado em atividades
produtivas, notoriamente a partir do século XVIII, com a revolução industrial,
vinculando-se à palavra inglesa entrepreneurship.
Outra linha de pesquisa afirma que o empreendedorismo suas origens

históricas e causas da atividade empreendedora, economistas costumam associá-
lo à inovação. Já os pesquisadores comportamentalistas se concentram também
na intuição, além do comportamento.
A palavra empreendedorismo é mencionada por Richard Cantillon,

importante escritor e economista do século XVII, considerado por muitos como
59
um dos criadores do termo empreendedorismo. Cantillon foi o primeiro autor a

oferecer uma concepção mais direta a respeito da função empreendedora como
um todo.
FONTE: Adaptado de: <http://monografias.brasilescola.com/administracao-financas/

empreendedor-com-perfil-popular-suas-dimensoes.htm>. Acesso em: 22 fev. 2012.
Modernamente o empreendedorismo abarca “os estudos relativos

ao empreendedor, que é aquele que realiza visões, inova, enxerga e aproveita
oportunidades, assume riscos, gerando empregos e riquezas”. (NUNES NETO,
2005, p. 14).
O impacto do empreendedorismo sobre as carreiras foi grande, até pela

necessidade econômica surgida com o fato de que o mundo corporativo se
tornou instável, concorrido e sem estabilidade empregatícia. Isso acabou por
influenciar pessoas a empreender individualmente. Conforme explica Filion
(2000), se no passado o termo era atribuído aos altos dirigentes empresariais,
hoje, empreendedorismo se tornou uma carreira disponível a todos.
Guedes (2009) cita os fatores propulsores do empreendedorismo

individual e os identificou como pull (elementos que atraem as pessoas ao
empreendedorismo) e push (elementos que empurram as pessoas para essa
atividade, conforme podemos estudar no quadro a seguir):
QUADRO 6 – MOTIVAÇÕES DOS FATORES PROPULSORES AO EMPREENDEDORISMO
Categoria Motivação
 Realização de um sonho – muitas pessoas optam pelo
empreendedorismo pelo fato de o negócio próprio representar
uma idealização de carreira. É o caso das pessoas que apresentam o
discurso: “eu sempre quis ter o meu negócio próprio”.
 Busca de independência e autonomia – nesse caso as pessoas querem
ter o controle sobre o próprio trabalho, não querem mais ter chefe.
São atraídas pela liberdade que o negócio próprio representa.
 Busca de propósito – são as situações em que as pessoas procuram
encontrar um significado para seu trabalho e decidem empreender
pela possibilidade de realizarem um trabalho que esteja de acordo
Fatores pull
com as suas ideologias, seus valores e seus princípios.
(atraem)
 Busca de desafios – é o caso das pessoas que estão sempre querendo
superar seus limites. Assim, veem o empreendedorismo como uma
oportunidade para colocarem em prática suas habilidades, e os riscos
do negócio, que poderiam ser vistos como inibidores, funcionam
como estímulo.
 Busca de flexibilidade – ocorre quando as pessoas querem a liberdade
de trabalhar nos horários que lhes sejam favoráveis, podendo conciliar
a vida pessoal com a vida profissional. Assim, o empreendedorismo
é motivado pela preocupação com o balanço entre trabalho e vida
pessoal/familiar.
60
 Oportunidade de aumentar os rendimentos – é a situação em que

a pessoa vê o novo negócio como um empreendimento lucrativo.
Dessa forma, o seu interesse está centrado nos ganhos econômicos
que o negócio proporcionará. Não é o caso de quem empreende por
necessidade, para garantir a sobrevivência. Esse item envolve somente
os casos em que o empreendedor possui estabilidade financeira e visa
aumentar a sua renda.
 Desilusão/decepção com as organizações – muitas pessoas se
decepcionaram com as organizações pela falta de condições de
crescimento ou desenvolvimento, pelo relacionamento ruim com os
chefes ou por expectativas frustradas pela organização.
 Insegurança em relação às organizações – devido às reestruturações,
Fatores push fusões e aquisições, o ambiente organizacional é considerado instável
(empurram) pelas pessoas, que temem que a demissão possa ocorrer a qualquer
momento. Dessa forma, “o risco de abrir um negócio próprio parece
menos arriscado do que o emprego em organizações privadas”.
 Fuga do desemprego – inclui-se nesse item o caso das pessoas que não
conseguem ocupação nas organizações e empreendem para garantir
a renda e o trabalho, independente de seu nível de qualificação.
FONTE: Guedes (2009, p. 50-51)
Em vista disso, o conceito de empreendedorismo na carreira conecta-se ao

mundo atual e proporciona um modelo consoante a ele. A carreira empreendedora
acaba por envolver a realização dos objetivos pessoais, propiciando inovação,
identificação das oportunidades, assunção de riscos e realização (ação).
Sobre a ação empreendedora e sua aplicação Cantillon considerava os

empreendedores pessoas que corriam riscos, basicamente porque investiam
seu próprio dinheiro. Segundo essa visão os empreendedores se arriscavam
ao comprar insumos de produção, como matéria-prima com o objetivo de
processá-lo e revendê-lo.
Naquela época geralmente isso envolvia produtos agrícolas. Dessa

forma os empreendedores eram pessoas que aproveitavam as oportunidades
com a perspectiva de obterem lucros, assumindo os riscos que faziam parte do
processo. Importante: há uma distinção evidente entre os empreendedores e
os capitalistas: ambos obtém lucros, mas os empreendedores são associados à
inovação, portanto, se tornaram agentes de mudanças. Os capitalistas são mais
ligados ao lucro, nem tanto à inovação.
Joseph Schumpeter, um dos mais importantes economistas da primeira

metade do século XX e pesquisador do empreendedorismo, confirmou em 1928
essa abordagem a respeito do empreendedorismo:
[...] a essência do empreendedorismo está na percepção e no

aproveitamento das novas oportunidades no âmbito dos negócios
61
[...] sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso dos recursos
nacionais, em que eles sejam deslocados de seu emprego tradicional
e sujeitos a novas combinações.
Dessa forma Schumpeter não somente associou os empreendedores

à inovação, mas também mostrou a importância dos empreendedores na
explicação do desenvolvimento econômico.
FONTE: Adaptado de: <http://wbmundoempresarial.blogspot.com/2011/03/teorias-do-

empreendedorismo.html>. Acesso em: 22 fev. 2012.
Do ponto de vista econômico, os empreendedores são vistos com

detectores de oportunidades de negócios, também desempenhando o papel
de informar o mercado a respeito de novos elementos. São coordenadores de
recursos e tomadas de decisão.
Dentro desse contexto o conceito de carreira parece encontrar um bom

complemento, um apoio, porque o empreendedorismo oferece características
essenciais para pessoas que buscam tem sucesso em suas trajetórias profissionais.
Empreender acaba por se tornar um termo que significa tanto iniciar

um negócio quanto assumir uma conduta pessoal que apresentam propriedade
únicas. Nesse aspecto Filion (2000, p. 3) indica que através de suas pesquisas seis
características são comuns em pessoas que empreendem:
1. Apresentam tenacidade.
2. Possuem capacidade de tolerar ambiguidade e incerteza.
3. Fazem bom uso de recursos.
4. Correm riscos moderados.
5. São imaginativos.
6. Voltam-se para resultado.
Esses seis aspectos abrem espaço para estudos mais aprofundados em

busca das principais propriedades que um empreendedor que alcança sucesso
têm comum:
1. Adquirem e cultuam valores e cultura de empreendedorismo adquiridos por

meio de contato com, pelo menos, um modelo empreendedor durante a sua
juventude.
2. Aproveitam as oportunidades para acumular experiência em negócios.
3. Sabem a importância da diferenciação, seja em termos tangíveis, como um

produto, ou mesmo um comportamento.
4. Valorizam a intuição.
5. Envolvem-se com suas atividades e ajudam os demais a se envolver.
6. São trabalhadores incansáveis, automotivados.
62
7. Costumam se portar como sonhadores realistas (visionários).
8. Agem como líderes.
9. Trabalham em rede com moderação.
10. Têm o seu próprio sistema de relações com os empregados.
11. Hábeis observadores e controladores do comportamento das pessoas ao seu

redor.
12. Aprendem constantemente e definem seus próprios padrões. (adaptado de

Filion, 2000)
Dessa forma há muitas formas de se utilizar o empreendedorismo para

favorecer a carreira.
DICAS
Agora um modelo de encarreiramento claramente

empreendedor?
Heloisa Helena de Assis (50), conhecida como Dona Zica,
carioca da cidade do Rio de Janeiro (RJ), é empresária no
ramo de cosméticos.
Heloisa de Assis tem uma história de vida difícil e isso deixa
sua trajetória ainda mais interessante. Oriunda de família muito
humilde, com 12 irmãos e morando numa favela, ela começou
a trabalhar aos nove anos de idade. Vendia pequenos artigos,
como cosméticos, além de entregar roupas lavadas e trabalhar
como diarista.
O que levou Heloisa de Assis a trilhar um caminho diferente
foi o fato de que se sentia mal por ter um cabelo que não se
assentava, excessivamente crespo.
Como não queria alisá-lo, buscou produtos para dar uma aparência mais natural aos seus
cabelos, os deixando cacheados. Como não encontrou tal produto decidiu fabricá-lo e para
isto investiu 10 anos e os poucos recursos financeiros que tinha para abrir um pequeno salão
de beleza nos fundos de casa (1993).
Hoje ela é proprietária de uma rede de salões de beleza chamada “Beleza Natural”, com mais
de 1.200 funcionários diretos, uma fábrica de cosméticos e até uma universidade corporativa.
Heloisa de Assis é um modelo de profissional empreendedora e é possível perceber em sua
trajetória a persistência, a criatividade e a ideia de que não importa de onde uma pessoa
comece, mas sim os objetivos que ela tem e os esforços que faz para atingi-los. Além disso,
é interessante notar que às vezes até mesmo uma característica inicialmente negativa (como
no caso de Heloisa, o estilo de seu cabelo que a desfavorecia) pode ser utilizada como
impulso e inspiração para a conquista de uma carreira de sucesso. Outro aspecto a ser
valorizado é que Heloisa, embora já empresária de sucesso, não deixou de estudar e, além de
concluir o ensino médio, cursou ensino superior.
Mais informações:
<http://racabrasil.uol.com.br/cultura-gente/99/artigo19078-1.asp>
<http://projetosuperar.blogspot.com/2011/04/heloisa-zica-de-assis-beleza-natural.html>
<http://www.endeavor.org/entrepreneurs/helo%C3%ADsa-helena-assis/96>
<http://www.belezanatural.com.br/>
63
Vamos praticar?
Saiba se você é mais empreendedor ou mais executivo
Este teste, desenvolvido por Francisco Britto, é um exercício simples que

permite a você conhecer se o seu senso é mais empreendedor ou corporativo.
Nas afirmações seguintes, você encontrará respostas de 1 (não é verdadeira) a 5
(mais verdadeira). Escolha as respostas de acordo com o grau de proximidade
com você e depois confira a sua tendência.
a) Desde pequeno prefiro brincar sozinho a brincar em grupo.

1. não é verdadeira
2. menos verdadeira
3. parcialmente verdadeira
4. verdadeira
5. mais verdadeira
b) Desde criança sempre fiz bicos, vendia coisas, negociava.

2. menos verdadeira
4. verdadeira
5. mais verdadeira
c) Na escola eu mais liderava do que era liderado

2. menos verdadeira
4. verdadeira
5. mais verdadeira
d) Sempre convivi bem com “surpresas”, sejam boas ou ruins

2. menos verdadeira
4. verdadeira
5. mais verdadeira
e) Trabalho muito bem em equipe e sempre soube delegar

2. menos verdadeira
4. verdadeira
5. mais verdadeira
f) Convivo bem a perda de poder ou de “status”. E consigo administrar isso
64
2. menos verdadeira
4. verdadeira
5. mais verdadeira
g) Não tenho paciência com gente que não acompanha meu raciocínio
2. menos verdadeira
4. verdadeira
5. mais verdadeira
h) Sempre tive problemas com chefes e regras muito rígidas

2. menos verdadeira
4. verdadeira
5. mais verdadeira
i) Sou criativo, dinâmico, e assumo riscos

2. menos verdadeira
4. verdadeira
5. mais verdadeira
j) Tenho muito perseverança. Se não acontece por um caminho, crio outro

2. menos verdadeira
4. verdadeira
5. mais verdadeira
Para calcular os resultados: some a pontuação correspondente a cada uma

das 10 questões, de “a” a “j”. Some os resultados e veja a seguir qual é o seu perfil:
Até 19 pontos: neste momento seu resultado sugere que seu nível de
empreendedorismo é limitado. Talvez ainda não seja a hora de iniciar um
negócio próprio ou procurar novos desafios. Reavalie sua trajetória e aspirações.
Entre 20 e 39 pontos: sua pontuação indica que você tem tendências

empreendedoras, mas ainda precisa de desenvolvimento.
Entre 40 e 50 pontos: hora de se decidir. Você tem muito jeito para

empreender com sucesso. Faça isso ou use esse dom na área corporativa
tomando para si mais riscos ou gerenciando novos projetos.
65

objetivo fazer uma verificação inicial a respeito do nível de empreendedorismo
individual atual. Isso faz parte do processo de autoconhecimento necessário
na construção da carreira. Verificações adicionais são necessárias em caso de
FONTE: Adaptado de: Britto (2012).
MUDANÇAS SEM RAZÃO
A. Hohafen
Esta é uma coluna especial. Escrevo numa etapa bastante importante da minha
vida. E, desta vez, vou me dedicar menos aos aspectos da tecnologia e compartilhar
com os leitores de um momento único e especial de minha carreira profissional.
Nesta semana comecei uma nova etapa. Uma etapa precedida da mais
fantástica experiência que alguém pode ter sonhado, liderando a empresa que
será sempre referência para outras gerações. Mas, como nosso mundo vive em
constantes transformações, achei que era a hora de partir para outros desafios.
Mudar sempre é um processo complexo. Principalmente quando envolve

organizações tão fascinantes. Novamente escrevo de alguma parte do mundo,
fora do Brasil. Reflexo de que realmente o que gosto é do movimento, de coisas
novas, de sempre olhar novos horizontes, não importa a altura.
No domingo antes de viajar, uma das minhas filhas me questionou,

chorando, por que eu estava saindo de viagem por quase três semanas, se há
pouco mais de um mês já havia anunciado que nova viagem apenas em família,
no Carnaval.
Expliquei a ela que houve uma mudança importante na minha vida e que
era fundamental fazer essa viagem. Obviamente ela não entendeu e praguejou a
tal mudança.
Chego ao controle de passaporte nos EUA e o agente me pergunta quais

eram meus planos para aquela semana. Explico que estava chegando para
conhecer em profundidade a nova empresa, o Facebook. Ele me pergunta onde
trabalhava antes e fuzila: mas por que você saiu de empresa tão boa?
Fiquei pensando quantas vezes mais deveria interpretar os motivos pelos

quais as pessoas questionam uma mudança. E concluí também que uma mudança
é cercada de variáveis que só quem está mudando pode realmente entender.
66
Diferentemente do que parece, mudanças acontecem menos por questões

racionais e muito mais por questões emocionais. É tão comum perguntas como:
mas por que você saiu da empresa tão boa, com tanta gente, todos gostavam de
você, as projeções eram tão positivas etc.
Recentemente, duas pessoas muito próximas realizaram mudanças

radicais em suas vidas. O primeiro, um senhor de 70 anos, dos quais 68 vividos de
maneira absolutamente cosmopolita entre Rio de Janeiro, Nova York e São Paulo.
Durante um final de semana, ao visitar amigos em uma pequena cidade do

interior, volta dizendo que se mudaria imediatamente para a tal cidade. Espanto
geral, filhos duvidando. Em menos de dois meses, ele estava instalado na cidade,
onde vive há dois anos sem a menor perspectiva de voltar para São Paulo.
A segunda pessoa, uma executiva muito bem-sucedida, que nos últimos

dez anos ocupou posição de destaque na área de marketing de uma empresa de
cartões de crédito.
Há dois meses, leu uma entrevista sobre o projeto Make a Wish e, em

pouco mais de duas semanas, mudou completamente o status de executiva de
uma multinacional para o de colaboradora de uma instituição sem fins lucrativos.
Admiro muito a coragem que essas pessoas têm de se desprender das

questões materiais e tomar decisões baseadas em seus sonhos. Nos casos citados,
o processo de mudança está muito mais vinculado ao emocional, ao sentimento
do que a uma série de estatísticas racionais.
O senhor que visitou a pequena cidade se encantou com a tranquilidade,

sentiu a diferença entre as duas realidades e decidiu mudar.
A executiva que leu o texto sobre a instituição de auxílio a crianças

enfermas foi tocada por uma sensação de que podia ajudar outras pessoas, fato
que acendeu a vontade de mudança.
John Kotter, professor na Harvard Business School, descreve o processo de

mudança em três passos: uma pessoa vê algo que a faz sentir-se de uma maneira
única e especial e essa sensação resulta no desejo de mudança. É um processo
olhar-sentir-mudar.
Num mundo tão dinâmico, é fundamental tratar as novas oportunidades

além do racional. Mudanças não requerem uma razão. É fundamental enxergar a
magia do novo, o desejo de construir, a vontade de impactar. Aqui vamos nós em
mais uma jornada emocionante e transformadora.
FONTE: Hohagen (2011, p. B12)
67
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, estudamos que:
 O mundo mudou e a relação estável entre funcionário e empregador, na qual

as empresas cuidavam da carreira do seu colaborador, dando a ele garantia de
estabilidade, está superada.
 A carreira no passado, tradicional, limitava-se a uma sucessiva sequência de

posições alcançadas durante a trajetória profissional vinculada ao conhecimento
técnico e tempo na função. Nessa época as organizações eram responsáveis
pela criação, desenvolvimento e administração da carreira das pessoas.
 Modernamente há outros tipos de carreira além da tradicional, que representam

modelos mais harmoniosos com o mundo atual, muito competitivo e instável,
focado no conhecimento: (1) carreiras sem fronteiras, (2) carreiras subjetivas e
(3) carreiras objetivas.
 Carreira sem fronteiras são o oposto das carreiras tradicionais, delineadas

pelas organizações. Suas principais características são:
1 Livre trânsito pelas fronteiras que separam diferentes organizações.

2 Valorização além das fronteiras do atual empregador.
3 Carreiras sustentadas por networks ou informações externas.
4 Quebras das fronteiras tradicionais da carreira organizacional.
5 Profissional rejeita oportunidade de carreira por razões pessoais ou familiares
e vislumbra um futuro sem fronteiras independentemente da realidade.
 As carreiras subjetivas procuram ter uma compreensão subjetiva da carreira,

portanto: o entendimento pessoal a respeito da sua situação de carreira,
envolvendo fatores subjetivos como autoimagem, o sentimento de identidade,
os princípios, as atitudes e a sua relação com o trabalho.
 As carreiras objetivas incluem o entendimento objetivo da carreira, então: é a

representação pública da carreira, o que ela simboliza para a sociedade. Esse
tipo de carreira inclui aspectos exteriores como status, remuneração, promoções
conquistadas. O sucesso na carreira é medido em função desses aspectos.
 As formas de carreiras subjetivas e objetivas englobam outros quatro tipos de

carreira: (1) carreira proteana, (2) carreira caleidoscópica, (3) carreira inteligente
e (4) carreira e empreendedorismo.
68
 Otermo proteana é oriunda da mitologia grega, da lenda de Proteu, um deus
reconhecido pela capacidade de metamorfose conforme a necessidade. A
carreira proteana se caracteriza pelo seu caráter dinâmico, na qual há curtos
estágios profissionais focados no planejamento das tarefas (projetos), não
necessariamente na projeção formal da carreira.
 A carreira caleidoscópica é dinâmica e está sempre em movimento. Quando

você move uma parte, tal qual um caleidoscópio, as outras partes também se
alteram. Portanto, uma decisão tomada na carreira gera impactos em outras
esferas da vida. Os parâmetros para a direção da carreira são divididos em três
grupos de necessidades: autenticidade, balanço e desafio.
 A carreira inteligente é caracterizada pela busca das competências que irão

capacitar o indivíduo a ser mais competitivo e atraente para o mercado. A
estrutura da carreira inteligente pressupõe a existência de três competências
essenciais: o saber a respeito do por que (knowing why), do como (knowing how)
e com quem (knowing whom).
 Arespeito da carreira e empreendedorismo, isso pode ser entendido como

a união dos modelos contemporâneos de carreira e o empreendedorismo.
Portanto, na carreira empreendedora há a busca perseverante das visões
pessoais, usando meios inovadores, buscando identificar e aproveitar
oportunidades. Esse modelo também implica o indivíduo assumir riscos e agir.
 Nacarreira e empreendedorismo há a necessidade de se identificar os fatores

propulsores do empreendedorismo individual, chamados de pull (com
elementos que atraem as pessoas ao empreendedorismo) e push (provido de
elementos que empurram as pessoas para essa atividade).
69
AUTOATIVIDADE
Agora que você estudou os modelos de carreira, debata com seu grupo
as seguintes questões e responda a elas, conforme as orientações de cada
questão.
1 Sobre os modelos de carreira, classifique CT para as opções que correspondam

às características da CARREIRA TRADICIONAL e CS às da CARREIRA
SEM FRONTEIRAS.
a) ( ) Independência e autonomia entre colaborador e empresa.

b) ( ) Instabilidade no vínculo empregatício.
c) ( ) Estabilidade profissional.
d) ( ) Progressão linear vertical, vinculada ao tempo de função.
e) ( ) Negociabilidade em redes de relacionamento.
f) ( ) Características burocráticas.
g) ( ) Dependência da organização.
h) ( ) Progressão descontínua, no curto prazo, tanto verticalmente quanto
horizontalmente.
2 A partir dos conhecimentos que você adquiriu sobre os modelos de carreira,

descreva em qual deles você mais se identifica e as razões que o levaram a
escolhê-lo.
3 Classifique as seguintes sentenças em V verdadeiras ou F falsas:
a) ( ) “Livre trânsito pelas fronteiras que separam diferentes organizações”

e “valorização além das fronteiras do atual empregador” não são
características das carreiras sem fronteiras.
b) ( ) As formas de carreiras subjetivas e objetivas englobam outros cinco
tipos de carreira: (1) carreira armênica, (2) carreira estetoscópica, (3)
carreira sintética e (4) carreira e empreendedorismo.
c) ( ) A carreira tradicional se limitava no passado a uma sucessiva sequência
de posições alcançadas durante a trajetória profissional, principalmente
vinculada ao conhecimento técnico e tempo na função.
d) ( ) Na carreira caleidoscópica, quando você move uma parte, as outras
partes também se alteram.
e) ( ) Na carreira e empreendedorismo, há a necessidade de se identificar os
fatores propulsores do empreendedorismo individual, chamados de
PUSH (com elementos que ATRAEM as pessoas ao empreendedorismo)
e PULL (provido de elementos que EMPURRAM as pessoas para essa
atividade).
f) ( ) O mundo mudou muito pouco nas últimas décadas e há uma
relação estável entre funcionário e empregador, na qual as empresas
permanecem cuidando da carreira do seu colaborador, dando a ele
garantia de estabilidade.
70
g) ( ) Entendimento pessoal a respeito da sua situação de carreira,
envolvendo fatores subjetivos como autoimagem, o sentimento de
identidade, os princípios, as atitudes e a sua relação com o trabalho.
Essas são características da carreira subjetiva.
h) ( ) A carreira inteligente é sinônimo de carreira tradicional.
i) ( ) Há outros tipos de carreira além da tradicional atualmente e eles
representam modelos mais harmoniosos com o mundo atual. São
esses modelos: (1) carreiras sem fronteiras, (2) carreiras subjetivas e (3)
carreiras objetivas.
j) ( ) Proteana é a carreira caracterizada pelos curtos estágios profissionais
focados no planejamento das tarefas (projetos), não necessariamente
na projeção formal da carreira.
71
72
UNIDADE 2 TÓPICO 2
CARREIRAS NAS ORGANIZAÇÕES
1 INTRODUÇÃO
O estudo da administração como ciência remonta ao final do século XIX,
através dos estudos de Frederick Taylor e a partir do início do século XX, com
Henry Fayol. Ambos, e outros autores relevantes daquela época, enfatizaram a
importância de ordenar primeiramente as tarefas colocando-as nos processos
industriais. A grande preocupação era a eficiência da produção, através da
manufatura de produtos de qualidade, em grandes volumes e com custos baixos.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 44) citam a ideologia de Taylor, materialista,

afirmando que é necessário “a identidade de interesses de empregadores e
empregados, a partir da influência da eficiência da produção, para obter a
prosperidade de ambos”.
Taylor (apud LACOMBE; HEILBORN, 2003) chegou a mencionar

indiretamente as funções da administração, mas coube a Fayol, em seu livro de
1916, aborda-las com clareza isso, da seguinte forma (LACOMBE; HEILBORN,
2003):
Atividades gerenciais: (1) planejar; (2) organizar; (3) comandar; (4)

coordenar; (5) controlar.
Dessa forma se iniciou a administração clássica nas empresas, ainda sem

clareza no relacionamento entre empregados e patrões, tampouco havia a menção
de algo que lembrasse carreira.
Lacombe e Heilborn (2003) estabelecem a inclusão do cuidado das pessoas

e suas carreiras como algo bem mais recente, a partir do final da Segunda Grande
Guerra. Os mesmos autores, porém alertam que os fundamentos deixados pelos
autores clássicos, a busca frenética pela eficiência, segue sendo algo muito presente
nas organizações atuais.
Isso gera um bom motivo para reflexão, certo? Qual é a relação entre
indivíduos e empresas nas organizações modernas? As empresas são boas
gestoras da carreira dos colaboradores? Você sente que sua carreira é realmente
apoiada por sua empresa?
Neste tópico, estudaremos essas e outras interessantes questões.
73
2 A INFLUÊNCIA DA ARQUITETURA ORGANIZACIONAL NO

DESEMPENHO E MOTIVAÇÃO
O ambiente em que as organizações modernas interagem é, notoriamente,
dinâmico e competitivo. Uma das características mais requeridas, não importando
o ramo de atuação, é de empresas cujas pessoas e estruturas se adaptem
rapidamente às mudanças. Há pouco espaço, observam vários autores, para
estruturas rígidas e pessoas que se comportam de maneira meramente reativa.
Dentro dessa dinâmica se torna essencial uma abordagem mais

detalhada a respeito da: arquitetura organizacional, a motivação e os fatores
que a afetam diretamente o desempenho e motivação, aspectos importantes no
desenvolvimento de carreiras.
2.1 ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

É possível que no ambiente profissional, a alta demanda por eficiência
tenha favorecido o surgimento de uma tendência já observada por Pinchot
(1997), na qual a empresa incentiva uma concorrência entre os setores internos
de uma empresa, dentro da própria empresa, como forma de torná-la mais
dinâmica. Segundo seu raciocínio, cada departamento da empresa atuaria como
uma microempresa, concorrendo com outros departamentos internos e outras
empresas.
De qualquer forma, o tratamento que se tem dado à arquitetura

organizacional, pode se tornar fonte de vantagem competitiva, pois favorece
a motivação e a troca de fluxos de trabalho entre equipes internas, empresa-
fornecedor e empresa-cliente.
A importância do tema já havia sido salientada por Haak (1998, p. 2, grifos

nossos), que declarou que:
alguns psicólogos organizacionais (Chris Argyris, Douglas McGregor

e Frederick Herzberg) lançaram a ideia de que as estruturas
organizacionais, os estilos de liderança e a organização geral do
trabalho poderiam ser modificados para gerar cargos enriquecidos e
que promovessem a motivação, através do autocontrole e criatividade.
Dessa forma, há uma clara necessidade de se abordar o estudo do desenho

organizacional e se descobrir formas de torná-lo mais favorável ao sucesso.
Ainda sobre o desenho organizacional, Lopes (1998) cita em sua obra uma
pesquisa elaborada pela organização Blunt & Jones, “Managing Organizations
in Africa”, na qual há a comparação da arquitetura de empresas de vários
países. O Brasil, segundo a mesma pesquisa, possui empresas com alto grau
de verticalização, alta quantidade de homens em seus quadros e de baixo
74
TÓPICO 2 | CARREIRAS NAS ORGANIZAÇÕES
individualismo na consecução das tarefas. Esses dados são observados também no

mercado financeiro nacional e chamam a atenção pelo fato de serem o inverso do
percebido em empresas estadunidenses, estas que, continuamente, são lembradas
como modelos de eficiência administrativa e financeira. Essa constatação pode
suscitar questionamentos sobre os motivos desse fenômeno e também sobre os
desenhos organizacionais que podem favorecer o sucesso empresarial.
Nadler, Gerstein e Shaw (1993) citam em sua obra que as empresas que
mais têm chance de sobreviver são as que desenvolveram a capacidade de reagir
a desafios, por meio do desenvolvimento de estratégias que são fortalecidas
com cinco qualidades que os autores consideram essenciais (adaptabilidade,
flexibilidade, sensibilidade, decisão e rapidez). E, conceituam a organização
como uma arquitetura com visão “mais abrangente dos elementos do projeto dos
sistemas sociais e de trabalho que formam uma grande empresa complexa [...]
A arquitetura inclui, portanto, a estrutura formal [...] a natureza da organização
informal [...] socialização e desenvolvimento [...]”. (NADLER; GERSTEIN; SHAW,
1993, p. 1).
Como ilustração, os mesmos autores relacionam em sua obra, uma série

de itens (forças), que segundo suas opiniões contribuem para aumentar a pressão
sobre as organizações nesta época altamente competitiva:
QUADRO 7 – FORÇAS QUE CONTRIBUEM PARA AUMENTAR A PRESSÃO SOBRE AS

ORGANIZAÇÕES
Força Componente de Mudança

O crescente índice de mudança ameaça as posições e
Tecnologia.
investimentos existentes.
Um número crescente de competidores eficientes está
Competição.
surgindo nas principais indústrias.
A capacidade de ofertar a maioria dos produtos e serviços é
Excesso de oferta.
superior à demanda.
Globalismo. A competição ocorre hoje em escala global.
Tendo mais escolhas, os clientes esperam maior valor,
Expectativas do cliente.
qualidade e serviço.
Os governos passaram a apoiar mais as indústrias de seus
Participação do governo.
países.
Modificações na constituição da força de trabalho, inclusive
Dinâmica da força de sexo, raça, nível educacional e distribuição etária estão
trabalho. criando uma força de trabalho radicalmente diferente do
passado.
FONTE: Nadler Gerstein Shaw (1993, p. 3)
75
Nadler, Gerstein e Shaw (1993) enfatizam que quando os gestores se

referem à organização, normalmente têm em mente os elementos ou estruturas
formais criadas para executar as estratégias da empresa e complementam ainda
que:
se observa nos últimos anos uma mudança de foco, que passou do

organograma para um conceito mais amplo, chamada de arquitetura
organizacional, que, além da estrutura formal se preocupa em estudar
e avaliar os projetos de práticas de trabalho, a natureza da organização
informal, e os processos de seleção, socialização e desenvolvimento de
pessoal. (NADLER; GERSTEIN; SHAW, 1993, p. 3).
Essa abordagem pode parecer natural atualmente, porém surgiu

nos estudos de Frederick Taylor, que desenvolveu um modelo científico de
organização, no qual a especialização do trabalho em tarefas mais simples
possíveis, especificação cuidadosa das tarefas em detalhes, repetição das
atividades com o menor nível de variedade possível, eliminação de qualquer
iniciativa e trabalho cerebral do pessoal operacional.
Os mesmos autores citam que nessa época, o sociólogo alemão Max Weber
formulou um modelo de administração chamado de burocracia, que pode ser
resumido nos seguintes elementos:
 as organizações devem ser construídas em torno de um sistema claro

de relações hierárquicas, com maior iniciativa na tomada de decisão, à
medida que se sobe na hierarquia;
 as organizações devem ser governadas por um conjunto claro e
coerente de regras e procedimentos escritos cobrindo todos os cargos,
tanto operacionais como administrativos;
 os ocupantes dos cargos devem ser qualificados para desempenhar
suas tarefas; portanto, a competência técnica deve ser a base para
o preenchimento de cargos e promoções. (NADLER; GERSTEIN;
SHAW, 1993, p. 97).
Nadler, Gerstein e Shaw (1993) alegam que, atualmente, é difícil imaginar

o avanço que essas abordagens propiciaram às empresas da época, organizando-
as e elevando sua produtividade a níveis nunca antes alcançados, devido ao
grande desempenho individual e muitas melhorias na coordenação das unidades
organizacionais.
Contudo, os autores que estudaram o tema indicam que o sucesso da

organização funcionando como máquina teve um custo alto. Faltavam motivação
e criatividade na organização, pois o potencial humano não podia ser aproveitado.
Suas atividades eram demasiadamente limitadas, repetitivas e com pouca
iniciativa. Face às limitações, com o passar dos anos a abordagem burocrática
teve ampliações de percepção, até o ponto no qual os aspectos humanos e o bem
estar, passaram a ser vistos como essenciais para o desempenho organizacional.
Dentro desse contexto surge a definição de arquitetura organizacional

como:
76
a arte de modelar o espaço organizacional para satisfazer necessidades

e aspirações humanas. Mas o que é espaço modelado pelos arquitetos
organizacionais? Os arquitetos tradicionais trabalham no espaço
tridimensional no qual as pessoas se movimentam. Da mesma maneira,
os arquitetos organizacionais trabalham no espaço comportamental
em que as pessoas atuam. (NADLER; GERSTEIN; SHAW, 1993, p. 6).
No quadro a seguir, Nadler, Gerstein e Shaw (1993) apontam algumas

formas de arquitetura organizacional que poderão ser comuns num futuro próximo:
QUADRO 8 – FORMAS E CARACTERÍSTICAS ARQUITETÔNICAS EM EVOLUÇÃO
Formas Características
São as equipes autoadministradas, responsáveis por todo
Equipes de trabalho
um segmento do trabalho, ou um segmento completo
autônomas.
do processo.
Expressão utilizada para descrever uma abordagem
Sistemas de trabalho
do projeto organizacional que enfatiza a integração
de alto desempenho.
deliberada dos sistemas de trabalho social e técnico.
União de empresas onde a convergência de talentos e
Alianças e Joint
vantagens individuais é convertida em benefício das
Ventures.
empresas envolvidas.
Pessoas ou empresas surgidas a partir da liberação
da criatividade empresarial, com forte tendência de
Spinouts.
independência e que passam a prestar serviços para a
empresa-mãe.
As empresas evoluirão no sentido de uma combinação de
operações sobre as quais têm propriedade local, alianças,
Redes. joint ventures, spinouts e subsidiárias adquiridas não
serão empresas de holding, mas sim ligadas no que será
chamado de redes organizacionais.
Empresas que, acompanhando o ritmo crescente das
mudanças, serão capazes de se reformular e se adaptar às
Organizações
novas situações. Tais organizações serão capazes de criar
autoprojetadas.
rapidamente equipes de projetos, apoiadas fortemente
em tecnologia.
Os limites que definem as organizações se tornarão
Limites imprecisos. menos precisos. Os elementos arquiteturais contribuirão
para essa imprecisão.
Finalmente, com a evolução dessas novas formas,
ocorrerá uma modificação na cúpula das empresas. A
diversidade, incerteza e as múltiplas relações a serem
Trabalho de equipe
administradas criarão maiores exigências em nível
na cúpula.
executivo e, embora continue havendo a figura do diretor
executivo principal, surgirão estruturas de equipes na
cúpula das organizações.
FONTE: Nadler Gerstein Shaw (1993, p. 5-7)
77
3 PRINCÍPIOS DO ENCARREIRAMENTO ORGANIZACIONAL

Não raro a participação da empresa no encarreiramento funcional é mal
entendida e gera frustrações, pois muitas vezes se acredita que os planos de
carreira desenvolvidos irão tornar evidente e certa a trajetória individual dentro
da organização.
A realidade é outra, porque as empresas, por mais competentes e bem

intencionadas, não possuem a capacidade de gerir um sistema de administração
de carreiras que possibilite resolver todas as demandas, nem mesmo propicia
satisfação individual com o passar do tempo para a maior parte dos funcionários.
Resende (2002, p. 73) afirma que dentro da empresa “a administração

de RH não evoluiu a ponto de incorporar, na prática, o sistema ou atividade
de planejamento de pessoal, de modo abrangente, ou de carreira, de modo
específico”.
Macêdo (2005, p. 21) é ainda mais rigoroso ao denominar como o

“primeiro pecado capital” da carreira a transferência da responsabilidade dela
para a empresa. O equívoco “começa quando o executivo confia seu futuro a uma
organização”.
Chocante? Sim, porém é importante pensar a esse respeito quando se

avaliam as perspectivas de carreira.
É necessário entender os princípios e processos envolvidos nas carreiras

desenvolvidas dentro das organizações. Isso será abordado nos próximos itens.
3.1 ESTRUTURA DA CARREIRA

As empresas adotam técnicas, métodos e instrumentos de administração
da carreira dos seus recursos humanos, seja isso de maneira mais ou menos
estruturada. A esse conjunto de capacidades aplicadas denomina-se Sistema de
Administração de Carreiras.
Dentro desse sistema, devidamente alinhadas com os objetivos estratégicos

da empresa, estão incluídas atividades tão diversas como: a escolha de requisitos
de acesso à carreira e a formatação e características das estruturas de carreira.
Sobre a estrutura de carreira, normalmente são considerados quatro

modelos distintos: Carreira Vertical; Carreira Paralela Simples; Carreira Paralela
em formato de “Y” e a Carreira Paralela Múltipla. (MILKOVICH; BOUDREAU,
2010; DUTRA, 1996; RESENDE, 2002).
Nos próximos itens, discutiremos isso detalhadamente.
78
3.1.1 Carreira vertical

O delineamento vertical da carreira, também chamado de linear, é o
modelo mais tradicional de carreira, que remonta às primeiras configurações de
trajetória profissional, oriundas da industrialização do início do século XX.
O aspecto geral da carreira vertical, de fácil compreensão, até por ser a

realidade da maior parte das empresas, é o seguinte:
FIGURA 4 – CARREIRA VERTICAL
Diretor
Gerente de
área
Supervisor
elétrico
Eletricista II
Eletricista I
Eletricista
meio-oficial
Eletricista
auxiliar
Fonte: O autor
Na carreira vertical, linear, o indivíduo progride dentro de uma estrutura

definida e rígida de cargos, de maneira progressiva e crescente, com pouca
possibilidade de intercâmbio entre áreas. Neste modelo, há características
evidentes dos sistemas mais tradicionais de carreira, conforme o quadro a seguir.
79
QUADRO 9 – CARACTERÍSTICAS DA CARREIRA VERTICAL E SEUS IMPACTOS NA EMPRESA E

NA PESSOA
Carreira Vertical Característica

VINCULAÇÃO DA Ligação direta a cargos e à estrutura
CARREIRA organizacional.
 Pressionam a criação de novos níveis
organizacionais.
 Pressão nas melhores classificações para os
IMPACTOS NA EMPRESA cargos.
 O status do cargo é transferido para seu
ocupante.
O profissional pode esconder-se atrás do cargo.
Remuneração atrelada à posição do cargo no

IMPACTOS PARA A
mercado.
PESSOA
Ascensão vinculada aos níveis existentes.
FONTE: Adaptado de: Dutra (1996, p. 78)
O modelo de carreira vertical é o mais usual nas organizações, até por

ser de simples gerenciamento e os funcionários o entenderem rapidamente. No
entanto Dutra (1996, p. 82) faz alerta em relação às suas limitações, notoriamente:
 Dentro da carreira, a pessoa não tem opções para outras trajetórias,

devendo subordinar-se às determinações da empresa.
 O topo deste tipo de carreira geralmente é configurado com posições
gerenciais, não oferecendo alternativa para as pessoas que preferem
fixar-se numa carreira mais técnica.
 As estruturas em linha, por estarem muito atreladas a áreas
funcionais e possuírem características de pouca flexibilidade, são
pouco adequadas a empresas que necessitam de maior mobilidade
para realocação de pessoas ou para a reconfiguração de suas estruturas
organizacionais.
3.1.2 Carreiras paralelas

No modelo de carreira paralela ocorre uma modernização dos sistemas
mais tradicionais de carreira, proporcionando ao indivíduo a possibilidade de
adaptar os diferentes interesses e aptidões a uma forma mais flexível de carreira.
Normalmente, o desenvolvimento das carreiras está vinculado à forma

que as estruturas da empresa estão delineadas. Dessa forma, o encarreiramento
paralelo vem suprir deficiências evidentes do modelo vertical (linear), pois
permite formas simultâneas de escolha que dão acesso a melhores remunerações,
status e desafios mais complexos sem a obrigação de se seguir uma linha única e
rígida, como visto na figura do item anterior.
80
As carreiras paralelas comportam três submodelos, carreira paralela

simples, em formato de “Y” e paralela múltipla, conforme a seguir.
3.1.2.1 Carreira paralela simples

Esta forma de encarreiramento permite intercâmbio funcional entre áreas
aderentes, portanto, com características comuns. O encarreiramento paralelo
simples permite que o funcionário possa se candidatar a áreas de seu interesse,
conforme sua qualificação, experiência e oportunidades disponíveis.
Portanto, além de oferecer aos funcionários um horizonte profissional

mais amplo, admite acesso a posições com crescente remuneração, status e
complexidade de funções, com maior possibilidade de adequação entre as
necessidades da empresa e do próprio indivíduo.
Exemplo da estrutura paralela de encarreiramento:
FIGURA 5 – CARREIRA PARALELA SIMPLES
Área de pesquisa
Área comercial Área administrativa de mercado
7 Chefe da divisão Gestor administrativo
Gerente de mercado
comercial e financeiro
6 Supervisor Coordenador
Analista sênior
comercial Administrativo
5 Especialista de
Escrituário III Analista pleno
vendas
4 Analista de
Escrituário II Analista júnior
vendas II
3 Analista de
Escrituário I Auxiliar de mercado III
vendas I
2
Assistente Assistente Auxiliar de mercado II
1 Auxiliar
Auxiliar de mercado I
Administrativo
Fonte: O autor
81
Percebe-se que na estrutura paralela há a equiparação entre níveis e

a trajetória profissional dentro da empresa pode seguir diferentes percursos,
conforme as habilidades e interesses individuais e da organização. Portanto,
o profissional pode, por exemplo, ser Analista de Vendas I (Área comercial)
sabendo sua posição hierárquica e tendo possibilidade de desempenhar funções
em outras áreas.
E
IMPORTANT
Ao contrário da nomenclatura dos cargos que aparecem na figura anterior,

que serve de exemplo, é fortemente recomendável que os gestores busquem unificá-
los para evitar confusões. Dessa forma, por exemplo, a empresa pode uniformizar a
designação “coordenador” para a linha 6 da figura. O resultado seria: “coordenador comercial”,
“coordenador administrativo” e “coordenador de pesquisa de mercado”.
NOTA
Definições importantes:
Tarefa: é a porção mínima de esforço profissional e que requer certa habilidade mental
ou física. Quando as tarefas se acumulam a ponto de justificar o emprego de uma pessoa
surge, então, a função. Ex.: conferir mensalmente a relação de clientes inativos por região
de atendimento, responder solicitações de informações por e-mail e telefone ou arquivar
documentos.
Função: representa o conjunto de tarefas, deveres e responsabilidades que requerem o
esforço concentrado de um indivíduo. Dessa forma, função é o menor elemento resultante
da divisão do trabalho e funcionário é quem realiza uma ou mais parcelas deste trabalho.
Quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo.
Cargo: é a composição de todas as funções desempenhadas por uma pessoa e que figura
em certa posição formal do organograma da empresa. Exemplo: vendedor, supervisor de
produção ou programador.
FONTE: Adaptado de: Lacombe; Heilborn (2003, p. 277)
3.1.2.2 Carreira paralela em formato de “Y”

Até o final da década de 1970, a carreira paralela em formato de “Y” era
pouco conhecida e, com o aumento da complexidade nas organizações, ficou
evidente que alguns profissionais deveriam passar grande parte da sua trajetória
profissional concentrados em funções técnicas. Isso se tornou um problema, porque
naquela época a carreira vertical (em linha), como observado na figura chamada
“Carreira Vertical” (apresentada anteriormente), ainda era a forma mais comum de
82
encarreiramento e, portanto, profissionais técnicos acabavam optando por funções

gerenciais como forma de progresso, reconhecimento e melhor salário.
Resende (2002, p. 86) confirma isso ao afirmar que:
foi necessário introduzir o princípio básico da carreira em Y”, pois

fazia-se necessário formar indivíduos técnicos “para a carreira
executiva, em virtude da expansão da produção, e para cuidarem
exclusivamente da assimilação e aperfeiçoamento das novas e
complexas tecnologias relacionadas com equipamentos (hardwares),
com sistemas operacionais e fórmulas de obtenções de produtos
(softwares).
Modernamente o modelo “Y” de carreira foi absorvido por empresas não

industriais e suas premissas foram bem assimiladas. Especificamente:
1 tem uma base comum tanto para o braço técnico como para o
gerencial, garantindo maior flexibilidade na alocação dos recursos
humanos nos dois braços da carreira;
2 a base do Y tem característica técnica, permitindo que o profissional
técnico num estágio mais maduro de sua carreira possa efetuar a
opção pela carreira técnica ou gerencial;
3 o formato Y para a carreira paralela dá legitimidade técnica àqueles
que ocupam posições gerenciais, facilitando o diálogo e sua aceitação
como gerente junto àqueles que optaram pelo braço técnico da carreira.
(DUTRA, 1996, p. 87).
A figura a seguir ilustra um modelo de carreira em Y, utilizando uma

empresa prestadora de serviços (instituição financeira):
FIGURA 6 – CARREIRA PARALELA EM FORMATO DE “Y”

BRAÇO BRAÇO
GERENCIAL TÉCNICO
Gerente Chefe de
titular serviços
Gerente Sub-chefe
adjunto de serviços
Sub-gerente Tesoureiro
Assistente Chefe de
de gerente setor
Caixa
Escriturário II
BASE
Escriturário I
Estagiário
FONTE: Adaptado de: Dutra (1996, p. 88)
83
Sobre as características dos componentes do encarreiramento Y o quadro

adiante os diferencia de maneira detalhada:
QUADRO 10 – CARACTERÍSTICAS DOS COMPONENTES DA CARREIRA PARALELA EM

FORMATO DE “Y”
Item Característica
 sua natureza é técnica e compreende o período de início da carreira
do profissional técnico na empresa até sua opção pelo braço técnico ou
gerencial da carreira;
 a extensão da carreira neste período varia em função da estratégia
da empresa para a gestão de seus recursos humanos ou do desenho
BASE organizacional adotado para as áreas onde estão alocados os profissionais
técnicos;
 o número de posições existentes na base está vinculado às pressões
de mercado sobre os profissionais técnicos ou à necessidade de sua
compatibilização aos instrumentos de carreira adotados para as demais
categorias profissionais existentes na empresa.
 as posições no braço técnico devem guardar a mesma relação com a
política de remuneração e benefícios que guarda o braço gerencial;
 as posições no braço técnico não precisam ser necessariamente
BRAÇO simétricas com o braço gerencial, conforme ilustra a Figura 6;
TÉCNICO  o braço técnico deve oferecer o horizonte profissional necessário para
estimular a permanência do indivíduo na carreira técnica até o final de
sua vida ativa, sob pena de o mesmo visualizar uma posição gerencial
como sendo seu fim de carreira.
as posições no braço gerencial devem ser compatíveis à forma como

os espaços organizacionais estão arrumados nas unidades onde estão
alocados os profissionais técnicos;
 estas posições devem estar compatíveis às demais posições gerenciais
BRAÇO
da empresa em termos de remuneração e benefícios;
GERENCIAL
 os níveis de exigência, o horizonte profissional e os níveis de
remuneração e benefícios devem estar tão bem definidos quanto para o
braço técnico, sob pena de que os profissionais relutem em optar pelo
braço gerencial.
FONTE: Dutra (1996, p. 89)
3.1.2.3 Carreira paralela múltipla

O encarreiramento paralelo múltiplo é um modelo simples, muito usado
em empresas atuais, no qual as diversas áreas na empresa têm trajetórias distintas
e lineares. Na carreira paralela múltipla há a visão coletiva e abrangente (vide o
item 2.1.1 desta unidade, que trata a carreira vertical linear).
Uma característica importante da carreira paralela múltipla é a

simplicidade, que ocasiona um rápido entendimento dos funcionários. A
84
limitação do modelo, cuja estrutura de cargos é menos rígida do visto na carreira

vertical (linear), ainda assim propicia pouca possibilidade de intercâmbio entre
áreas. Isso restringe as opções de crescimento e pode desmotivar os funcionários.
A figura a seguir torna mais compreensível esse conceito.
FIGURA 7 – CARREIRA PARALELA MÚLTIPLA

TÉCNICO ADMINISTRATIVO APOIO GERENCIAL
3.2 INSTRUMENTOS DE GESTÃO

“São várias as funções de gestão dentro das organizações, de forma
evidente: planejar, organizar, prever recursos humanos, liderar, coordenar e
controlar”. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 49-50).
Especificamente a respeito da provisão de recursos humanos, incumbências

relacionadas com a formação de uma equipe competente, integrada, motivada e
disposta a agir de maneira cooperativa, são elementos essenciais.
Dessa forma, como já visto anteriormente, a correta gestão de carreira é

um instrumento poderoso de desenvolvimento organizacional, capaz de tornar
os indivíduos dispersos em profissionais focados e motivados. Isso favorece
tremendamente as empresas, obviamente.
85
Mas, quais são as responsabilidades da empresa, chefia e do funcionário

no desenvolvimento de carreiras? É isso que será abordado no próximo item.
3.3 PAPÉIS NA GESTÃO DE CARREIRAS

No cotidiano corporativo percebe-se a interação entre os agentes
envolvidos nas decisões que envolvem as carreiras dos funcionários, levando-se
em consideração as demandas organizacionais. Os autores Milkovich e Boudreau
(2010, p. 301) posicionam esse processo de interação como “desenvolvimento
de carreira”, que envolve o “planejamento de carreira” e a “administração de
carreira”, cujas definições são:
1 planejamento de carreira: é o processo pelo qual o empregado

identifica e implementa os passos necessários para atingir as metas
da carreira;
2 administração de carreira é o processo pelo qual a organização
seleciona, avalia, dá atribuições e desenvolve os empregados, para
obter um grupo de pessoas qualificadas a atender às necessidades
futuras.
Especificamente sobre as atribuições específicas dos empregados, chefe e

organização, Frank J. Minor (apud LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 302) oferece
uma referência esclarecedora:
QUADRO 11 – INTEGRAÇÃO ENTRE O PLANEJAMENTO DA CARREIRA E A ADMINISTRAÇÃO

DA CARREIRA
Atividades do planejamento da carreira

Responsabilidades dos empregados:
 Fazer a autoavaliação de habilidades e valores.
 Analisar as opções de carreira.
 Decidir sobre os objetivos e necessidades de desenvolvimento.
 Comunicar a seu superior as preferências de desenvolvimento.
 Elaborar com antecedência os planos de ação em acordo mútuo com seu superior.
 Seguir o plano de ação acordado.
Responsabilidade do chefe:
 Agir como um catalisador; sensibilizar o empregado para o processo de planejamento.
 Avaliar o realismo dos objetivos expressos pelo empregado e analisar as necessidades

de desenvolvimento.
 Aconselhar o empregado e desenvolver com ele planos de mútuo acordo.
 Acompanhar e atualizar os planos dos empregados de forma adequada.
Responsabilidades da organização:
 Oferecer modelos de planejamento de carreira, recursos, aconselhamento e informações
necessárias ao planejamento de carreira individualizado.
86
 Oferecer treinamento em planejamento de desenvolvimento de carreira aos chefes e

subordinados, e aconselhamento de carreira aos chefes.
Oferecer programas de treinamento de habilidades e oportunidades de experiências
para o desenvolvimento no trabalho.
Atividades de administração da carreira

Responsabilidades dos empregados:
 Fornecer a seus superiores informações precisas sobre suas capacidades, experiências
profissionais, interesses e aspirações quanto à carreira.
Responsabilidade do chefe:
 Validar as informações fornecidas pelos subordinados.
 Fornecer informações sobre funções vagas sob sua responsabilidade.
 Usar toda a informação disponível neste processo para: (1) identificar todos os
candidatos viáveis para uma vaga e proceder a sua seleção; e (2) identificar oportunidades
de desenvolvimento de carreira (abertura de vagas, programas de treinamento, rodízios
funcionais) para os empregados e proceder à sua colocação adequadamente.
Responsabilidades da organização:
 Oferecer um sistema de informações para atender às necessidades do processo decisório
dos chefes.
 Organizar e atualizar toda a informação.
 Assegurar o uso eficaz da informação, adotando como procedimentos: (1) projetar os
métodos convenientes para levantamento, análise, interpretação e uso das informações;
(2) monitorar e avaliar a eficácia do processo.
FONTE: Frank J. Minor (apud LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 302)
Portanto, fica evidente que cada participante do processo tem

responsabilidades e ações específicas, sendo que todos os atos destes acabam
modificando a relação entre empresa e funcionário. Portanto, sob a ótica
organizacional todos participam da construção das carreiras individuais.
4 LIMITAÇÕES DA CARREIRA PARALELA

O entendimento e aplicação do encarreiramento paralelo representam
um progresso na gestão de carreiras, por tudo o que foi visto nesta unidade.
Pode parecer, dessa forma, que esse modelo representa a resolução de todas
as limitações e problemas, o que não é verdade. Dutra (1996) alerta sobre a
necessidade de se adequar o instrumento (carreira paralela) ao ambiente que se
insere, respeitando sua cultura organizacional específica, como a empresa está
organizada e trabalha e a forma como as decisões são tomadas.
Portanto, o modelo de encarreiramento adotado, seja ele qual for, deve se

adaptar à empresa e não o contrário.
87
As pesquisas de Dutra (1996; 2009) acabaram por indicar alguns elementos

básicos essenciais a serem considerados quando houver o uso do modelo de
encarreiramento paralelo:
 deve haver rigorosa igualdade entre os braços técnico e gerencial, na carreia

em Y, ou entre as diversas trajetórias, nas carreiras múltiplas, de forma que não
se instalem sentimentos de perda em nenhum dos lados;
 a equivalência do braço técnico ou das diversas trajetórias profissionais deve

ir até o mais alto nível da carreira gerencial da unidade a que pertencem
os profissionais. Essa característica é fundamental para que o profissional
vislumbre um horizonte de desenvolvimento técnico amplo;
 os critérios para crescimento devem ser bem definidos em todas as trajetórias da

carreira paralela, devem ser transparentes e apresentar igualdade entre si. Somente
deste modo não haverá sentimento de injustiça e não se criarão ressentimentos;
 as várias trajetórias da carreira paralela devem apresentar claros critérios

de permeabilidade, portanto, da possibilidade de se passar de um braço de
carreira para outro. Dessa forma não se criarão ressentimentos quando houver
troca de profissionais de uma trajetória para outra.
DICAS
Mais uma carreira de destaque:

Paulo Fernando Pinto de Amorim (47), administrador formado pela
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, com pós-graduação em
Recursos Humanos e Mestrado pela UFRGS.
Mais de 29 anos de atuação em RH em grandes empresas como
Coca-Cola, Gerdau, Iochpe, Adubos Trevo e Dell Computadores.
Atuou como professor em Escolas e Universidades como ESPM,
FSG, FAPA etc. Prêmios Top ABRH e Top ADVB pela implementação
da metodologia de Benefícios Flexíveis. Considerado um dos 50
RHs mais admirados do Brasil nos anos de 2007 a 2011, um dos
10 RHs mais admirados do Brasil em 2010 e 2011, Destaque RH
para o Rio Grande do Sul de 2009 a 2011. Top of mind Nacional
entre os 5 Dirigentes de RH em 2009 e 2010 pela Fênix Editora e
Estadão de São Paulo.
Amorim, atualmente, exerce o cargo de Diretor de RH da Dell Computadores da América

Latina, uma das maiores empresas de informática do mundo.
Paulo Amorim tem uma rotina profissional muito intensa e sua organização e disciplina
são evidentes. De outra forma não conseguiria cumprir sua rotina: 2 viagens longas
por mês, 300 e-mails recebidos por dia, 8 horas trabalhadas por dia e, em média,
4 reuniões por telefone, diariamente.
Mais informações:
<http://atuarhamorim.blogspot.com/>
<http://revistavocerh.abril.com.br/2011/edicoes/conteudo_638945.shtml>
<http://www.twitter.com/Paulo_Amorim>
88
CONSELHOS DE FAYOL AOS FUTUROS ENGENHEIROS

(Extratos de discurso de Fayol pronunciado em 1900)
Estais contentes, ao pensar que enfim podereis ser úteis, e tendes o

legítimo desejo de conquistar uma honrosa situação, em troca da prestação de
vossos serviços.
As qualidades que tereis que empregar não são exatamente aquelas que
permitem atingir os primeiros postos da escola. Assim, a saúde, a arte de lidar
com os homens, as maneiras, que não fazem parte dos exames têm certa influência
no sucesso do engenheiro. As circunstâncias também são diversas; não é pois de
surpreender o fato dos primeiros e mesmo os superiores não serem sempre os
que triunfam.
Não estais preparados para a direção de uma empresa, mesmo pequena.

A escola não vos deu nem as noções administrativas, nem as noções comerciais,
nem mesmo as de contabilidade necessárias a um chefe de empresa. Mesmo que
vos fossem dadas, faltar-vos-ia, ainda, o que se chama prática, experiência, e que
não se adquire senão no convívio dos homens e das coisas.
Vosso futuro dependerá muito de vossa capacidade técnica, mas

dependerá mais ainda de vossa capacidade administrativa. O engenheiro realiza
poucas coisas sem a intervenção dos outros, mesmo em seus primeiros passos.
Saber lidar com os homens é para ele uma necessidade imediata...
Vosso tempo nunca será completamente absorvido pelos vossos trabalhos

profissionais, mas não negligencieis vossa instrução geral. Os chefes que vos
inspiram maior estima e admiração não cessam, vós o vereis, de instruir-se num
esforço constante.
Convencei-vos de que há muito a aprender em torno de vós. O interesse

pelas coisas é que faz as coisas interessantes. Tomai nota dos fatos à medida que
eles se apresentam ao vosso espírito; se os classificardes com método não tardareis
em verificar que fizestes um trabalho útil.
Não há dúvida, se gostardes de vosso ofício, de que encontrareis logo

problemas que vos seduzirão e em que vos procurareis aprofundar. Consagrai-
lhes vossas horas vagas; investigai o que fazem os outros nos mesmos casos; vede
se não deixaram algum problema por resolver.
O saber não é decorrência exclusiva do cumprimento das tarefas cotidianas:

instruí-vos pelos livros, pelas revistas, pelo esforço pessoal, pois de outro modo
só colhereis decepções.
89
Tende iniciativa, tende mesmo audácia. O temor das responsabilidades

é um índice de fraqueza... Pertenceis à elite intelectual; não deveis, portanto,
desinteressar-vos de vosso tempo; deveis estar ao corrente de ideias gerais que
agitam a sociedade moderna em todos os domínios.
FONTE: Lacombe Heilborn (2003, p. 12)
90
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, vimos que:
 No início da administração como ciência, através de autores clássicos como

Frederick Taylor e Henry Fayol, a ênfase estava na busca da eficiência da
produção através da manufatura de produtos de qualidade, em grandes
volumes e com custos baixos. Nessa época não havia clareza a respeito do
relacionamento entre empregados e patrões, sem qualquer menção de algo que
lembrasse carreira.
 Os autores que estudaram o tema estabeleceram a inclusão do cuidado das

pessoas e suas carreiras como algo recente a partir do final da Segunda Grande
Guerra. Porém, esse cuidado com a carreira ainda buscava freneticamente a
eficiência organizacional, a produtividade.
 As empresas, por mais que se dediquem, têm limitações evidentes em relação

ao gerenciamento das carreiras individuais, para proporcionar satisfação
mútua.
 As estruturas de carreira dentro das organizações, normalmente, têm quatro

modelos distintos: carreira vertical, carreira paralela simples, carreira paralela
em formato de “Y” e a carreira paralela múltipla.
 Na carreira vertical, linear, o indivíduo progride dentro de uma estrutura

definida e rígida de cargos, de maneira progressiva e crescente, com pouca
possibilidade de intercâmbio entre áreas.
 Sobre a carreira paralela simples, esta forma de encarreiramento permite

intercâmbio funcional entre áreas aderentes, portanto, com características
comuns. O encarreiramento paralelo simples permite que o funcionário possa
se candidatar a áreas de seu interesse, conforme sua qualificação, experiência e
oportunidades disponíveis.
 A carreira paralela em formato de “Y” se caracteriza pelos dois braços distintos

de encarreiramento: braço gerencial e braço técnico (e ambos partem de uma
base de ingresso comum à carreira, dando opção mais tarde de se escolher qual
braço o indivíduo seguirá).
 Na carreira paralela múltipla, um modelo simples muito usado em empresas

atuais, há trajetórias distintas e lineares, verticalizadas. A carreira paralela
múltipla, embora permita uma visão coletiva abrangente, propicia pouca
possibilidade de intercâmbio entre áreas. Isso restringe as opções de crescimento
e pode desmotivar os funcionários.
91
 A respeito da gestão de carreira, dentro da perspectiva “Instrumentos
de Gestão”, a correta gestão de carreira é um instrumento poderoso de
desenvolvimento organizacional, capaz de tornar os indivíduos dispersos em
profissionais focados e motivados, mais produtivos e satisfeitos.
 Sobre os papéis na gestão de carreiras, seu entendimento é muito importante,

porque no cotidiano organizacional existe constante interação entre os agentes
envolvidos: empregados, chefes e empresa.
 Ainda a respeito dos papéis na gestão de carreiras, os autores Milkovich e

Boudreau (2010) posicionam esse processo de interação como “desenvolvimento
de carreira”, que envolve o “planejamento de carreira” e a “administração de
carreira”, cujas definições são:
(1) planejamento de carreira: é o processo pelo qual o empregado identifica e

implementa os passos necessários para atingir as metas da carreira;
(2) administração de carreira é o processo pelo qual a organização seleciona,
avalia, dá atribuições e desenvolve os empregados, para obter um grupo de
pessoas qualificadas a atender às necessidades futuras.
 As atividades de planejamento e administração de carreira envolvem

responsabilidades distintas entre empregados, chefia e empresa.
 Finalmente, acerca das limitações da carreira paralela, ela deve se adequar ao

ambiente que se insere, respeitando sua cultura organizacional específica, como
a empresa está organizada e trabalha e a forma como as decisões são tomadas
(o modelo de encarreiramento adotado, seja ele qual for, deve se adaptar à
empresa e não o contrário).
 Ainda sobre as limitações da carreira paralela, é importante ressaltar que deve

haver uma rigorosa igualdade entre os braços técnico e gerencial, na carreira
em Y, ou entre as diversas trajetórias. Também essencial é a clareza de critérios,
que devem ser bem definidos em todas as trajetórias, além de claros critérios
de permeabilidade, portanto, da possibilidade de se passar de um braço de
carreira para outro.
92
AUTOATIVIDADE
Que tal trabalharmos um pouco?
Para fixar os conhecimentos deste tópico, procure responder às questões

que seguem. Se possível, responda-as com suas próprias palavras e sem olhar
o material, para saber o que você realmente conseguiu assimilar neste tópico.
Depois de respondidas, volte a ler o texto e confira as respostas. Releia o texto
para as questões com respostas erradas.
1 A afirmação “no início dos estudos da administração como ciência os

autores clássicos davam ênfase ao estudo da carreira, pois queriam entender
as pretensões dos funcionários em relação às suas pretensões de carreira” é
correta ou incorreta? Justifique a resposta.
2 Quais são os quatro modelos distintos de carreira que normalmente

encontramos nas empresas?
3 Como é o encarreiramento no modelo de “carreira vertical”, também

conhecida como linear?
4 E na “carreira paralela simples”, como funciona a trajetória profissional?
5 Qual é a característica mais marcante na ‘carreira paralela em formato de

“Y”’?
6 Como ocorre a “carreira paralela múltipla”?
7 Como visto, o desenvolvimento de carreira envolve duas etapas:

“planejamento de carreira” e “administração de carreira”. Pergunta-se: o
que é planejamento de carreira? O que é administração de carreira?
8 Cite uma responsabilidade individual da chefia e da empresa no

planejamento de carreira.
9 Cite uma responsabilidade individual, da chefia e da empresa na

administração de carreira.
10 Existem limitações no encarreiramento paralelo? Justifique.
93
94
UNIDADE 2 TÓPICO 3
DELINEAMENTO DA ESTRUTURA DE CARREIRA
1 INTRODUÇÃO
Aprofundando os conceitos vistos no tópico anterior, sobre o delineamento
corporativo de carreiras e processos decisórios, as empresas habitualmente
constroem um sistema de gestão de carreiras. Dentro desse sistema um aspecto
a ser ressaltado é a necessidade de se criar um sistema de valorização ou
diferenciação, cujo objetivo específico é ordenar as expectativas e demandas da
organização, além de valorar as diferentes naturezas de trabalho.
Este delineamento (desenho) de carreira é o ponto de partida para

estabelecer os critérios de valorização remuneratória, mobilidade entre funções e
possibilidade de migração.
Mais especificamente, a estrutura de carreira dentro do sistema de carreira

tem as seguintes funções (CHAMON, 2008, p. 123):
 Estabelecer e organizar as expectativas que a empresa tem em relação

às pessoas que nela trabalham.
 Definir o nível de valorização existente entre os trabalhos de
diferentes naturezas e diversos níveis de capacitação.
 Instituir critérios de acesso de uma pessoa a trabalhos cuja natureza
seja mais valorizada do que a atual.
 Fixar critérios de migração da pessoa entre diferentes ocupações ou
áreas e regiões.
Logo, as funções vistas acima acabam por indicar a exigência de

estabelecimento de critérios para que haja diferença de remuneração, complexidade
de tarefas e status entre os funcionários. Veremos isso no próximo item.
95
2 SISTEMAS DE VALORIZAÇÃO E DIFERENCIAÇÃO

Lawler III (apud DUTRA, 1996, p. 72) estudou profundamente os sistemas
de valorização e diferenciação e afirmou que “esses sistemas podem ser centrados
no trabalho executado pelas pessoas (job-based) ou centrados na capacitação das
pessoas (skill-based)”.
Isso é especialmente importante, porque no sistema concentrado no

trabalho somente as características do cargo ou função são considerados. O
mesmo autor cita que no sistema baseado no trabalho feito pelas pessoas (job-
based) são considerados como categorias de diferenciação:
 Exigências sobre o ocupante da posição, como: experiência,

formação, habilidades etc.
 Complexidade do conjunto de atribuições da posição, como:
supervisão exercida, contatos, nível de autonomia etc.
 Condições nas quais são exercidas as atribuições da posição e/ou
o esforço necessário para tanto, como: insalubridade do ambiente,
desgaste físico e mental etc. (LAWLER III apud DUTRA, 1996, p. 72).
Lawler III (apud DUTRA, 1996) afirma que o job-based (trabalho feito pelas
pessoas) é de fácil aplicação e oferece uma percepção mais rápida de equidade,
porém suas limitações são muito evidentes, induzindo à percepção que: (1) o
cargo é o que importa e a pessoa não é considerada; (2) os cargos devem ser
valorizados em função do nível hierárquico que representam; (3) cargos de
mesmo nível hierárquico devem ter uma mesma valorização e (4) as pessoas são
valorizadas pelo cargo que ocupam.
Por outro lado, ainda segundo Lawler III (apud DUTRA, 1996, p. 73),
“o skill-based (baseado na capacitação das pessoas) oferece uma alternativa
mais harmonizada com as exigências do mundo moderno”. As duas principais
vantagens são: (1) flexibilidade e (2) modelo que estimula o envolvimento das
pessoas com seu desenvolvimento.
96
TÓPICO 3 | DELINEAMENTO DA ESTRUTURA DE CARREIRA
NOTA
O que é Administração de Carreira, Planejamento de Carreira e Plano de

Carreira?
Administração de carreira – “é o processo pelo qual a organização seleciona, avalia, dá
atribuições e desenvolve os empregados, para obter um grupo de pessoas qualificadas a
atender às necessidades futuras”. (HALL et al. apud MILKOVICH; BOUDREAU, 2010, p. 301).
Planejamento de carreira – “trata-se da etapa da Administração de carreira na qual há
interação entre a empresa e o funcionário, com objetivo de alinhar as expectativas mútuas
e acordar os objetivos e interesses de ambas as partes”. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA,
2006, p. 197-203).
Plano de carreira – “é o resultado do planejamento de carreira, um instrumento que
formaliza as intenções futuras sobre o indivíduo em relação à trajetória projetada, critérios
de promoção e prazos de concretização de etapas, competências requeridas, entre outras
dimensões”. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006, p. 197-203).
3 MODELAGEM DA CARREIRA
O termo “modelar”, conforme esclarece Moore e Weatherford (2005,
p. 535), “é oriundo do termo modelo, portanto, ‘protótipo’. As características
principais de protótipo são: (1) é completo; (2) livre de erros; (3) passível de ser
executado por seu autor; (4) validado com dados de teste; e (5) acredita-se que
transmita valor.
A modelagem, assim sendo, é a aplicação do modelo, de forma adequada

e específica pelos envolvidos. A modelagem é validada pelos dados do mundo
real. Portanto, “modelo” pode ser entendido como teoria e “modelagem”, a
prática.
Dentro do ambiente corporativo, a modelagem de carreiras é a ação

de construir uma forma, um padrão, de encarreiramento que atenderá às
necessidades da empresa e fará com que as pessoas sintam que seus esforços são
valorizados e que se dedicar à organização com empenho é o melhor caminho.
Milkovitch e Boudreau (2010), a esse respeito, oferecem os quatro sistemas

de carreira que são mais comuns nas organizações: (1) fortaleza; (2) equipe
esportiva; (3) clube; e (4) academia.
Estes sistemas guiam a modelagem de carreira e proporcionam um

desenho de carreira específico:
97
QUADRO 12 – QUATRO SISTEMAS DE CARREIRA QUE INFLUENCIAM A MODELAGEM DE

ENCARREIRAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
Fortaleza Equipe esportiva

Ingresso: Ingresso:
Recrutamento passivo. Alto nível de atividade.
Autosseleção do candidato. Ênfase nas credenciais.
Desenvolvimento: Seleção em todos os níveis de
Retenção dos talentos carreira.
essenciais. Desenvolvimento:
Saída: Treinamento informal.
Cortes frequentes. Pouca administração de carreira.
Muito aberto
Retenção por antiguidade. Saída:
Exemplos: Alta rotatividade.
Companhias aéreas, hotéis Carreiras se expandem por vários
e comércio varejista. empregadores.
Exemplos:
Indústria de entretenimento,
publicidade e propaganda,
empresas de consultoria e
advocacia.
Clube Academia
Ingresso: Ingresso:
No início da carreira. Estritamente no início de
Ênfase na estabilidade. carreira.
Desenvolvimento: Ênfase no potencial de
Desenvolve habilidades crescimento.
gerais. Desenvolvimento:
Crescimento lento. Atividade altamente enfatizada.
Etapas preestabelecidas. Treinamento extensivo no
Ênfase no trabalho.
Abertura para comprometimento. Investimento e patrocínio dos
seleção externa Saída: empregados com alto potencial.
Baixa rotatividade. Planos de carreira elaborados.
Usualmente por Saída:
aposentadoria. Baixa rotatividade.
Exemplos: Usualmente por aposentadoria.
Serviço público e Dispensas incomuns
empresas de setores (excetuando-se em épocas ou
específicos, cuja mão de situações de crise severa).
obra tem um ciclo lento Exemplos:
de desenvolvimento, Grandes corporações como IBM,
como na indústria gráfica. Kodak e General Motors.
pouca competição -------------------------------- muita competição

competição entre os indivíduos pelas promoções.
FONTE: Adaptado de: Milkovich; Boudreau (2010, p. 298)
98
4 DESENHO DE CARREIRA
Complementando as informações do item anterior, o delineamento da
carreira, também chamado de desenho de encarreiramento, está baseado em
fatores como espécie de trabalho, sistema de valorização e diferenciação, além
dos tipos de cargos e ocupações.
Autores como Dutra (1996) e Chamon (2008) concordam que as carreiras

acabam por serem influenciadas por determinados fatores, especificamente:
(1) valores e princípios da empresa; (2) estratégias de negócios e da gestão de
pessoas adotada pela organização; (3) particularidades da categoria profissional
que o indivíduo pertence; (3) características do mercado que a empresa atua e
sua influência no mercado de trabalho; e (4) situação da firma num determinado
momento, pois isso influencia as decisões dos seus gestores, inclusive no que se
refere à política de recursos humanos.
Assim sendo, o desenho de carreira assume uma faceta dinâmica,

pois existem muitos fatores de influência, como vimos anteriormente. Outro
aspecto importante é perceber que o desenho de carreira depende da estrutura
organizacional que está inserida, basicamente. (CHAMON, 2008, p. 123):
 estruturas em linha – têm como característica principal a sequência de

posições alinhadas numa única direção, não oferecendo alternativas
às pessoas;
 estruturas em rede – caracterizam-se por apresentar várias opções
para cada posição da empresa. Permitem à pessoa estabelecer sua
trajetória a partir de critérios estabelecidos;
 estrutura paralela – é a forma mais abrangente e flexível para
instrumentalizar a administração. A estrutura paralela engloba,
numa mesma estrutura, sistemas de diferenciação centrados no
trabalho e sistemas centrados nas pessoas, e a sequência de cargos e
posições está atrelada à estrutura organizacional.
Sobre a estrutura em rede, é adequado um esclarecimento adicional, pois

sua dinâmica de funcionamento, embora seja condizente com a realidade que
observamos agora, tem aspectos positivos e limitantes, como ocorre nos demais
modelos abordados.
Portanto, dentro das organizações a estrutura de carreira em rede

proporciona diversas opções de trajetória para cada posição, isso é possível
através de critérios previamente estabelecidos.
Sobre a carreira em rede, Chamon (2008) apresenta características

marcantes tanto para o indivíduo quanto para a empresa, da seguinte forma:
Para o indivíduo: (1) possibilidade de múltiplas escolhas de trajetória.

Uma boa imagem é a da pessoa que entra numa sala e encontra três portas,
escolhe uma e entra em outra sala com mais três portas, escolhe outra porta e
99
assim por diante; (2) trajetórias profissionais limitadas, conduzindo para a alta
gerência; e (3) caminhos preestabelecidos pela empresa, restando à pessoa pouca
ou nenhuma condição de interferência.
Para a empresa: (1) pouca mobilidade para reconfigurar estruturas

organizacionais, à medida que qualquer modificação implica alteração na
estrutura geral de carreiras; e (2) dificuldade para adequar as expectativas das
pessoas às necessidades da empresa.
ATENCAO
As estruturas em linha e paralelas de carreira foram vistas em detalhes no Tópico

2 desta unidade.
DICAS
Vamos conhecer alguém que mudou radicalmente de

carreira?
Fabiula Bernardes Barbosa (31), mineira de Limeira do Oeste
(MG), formada em direito, é empresária no ramo do artesanato.
Fabiula Barbosa foi até 2007 procuradora concursada do
Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), oportunidade para
qual se preparou durante dois anos. Embora tivesse uma
carreira estável e com bons benefícios ela não se sentia realizada
profissionalmente.
Seu grande sonho era trabalhar com artesanato, algo que a
entusiasmava desde a infância. Para iniciar a nova carreira
desenvolveu um planejamento detalhado e para conseguir
o dinheiro vendeu o próprio carro, além de contrair um
empréstimo. No começo as dificuldades foram grandes e a
margem de lucro, pequena, era reinvestida no próprio negócio.
Atualmente Fabiula tem duas lojas e passou a fornecer produtos para outras empresas. O
faturamento médio mensal é de R$ 80.000,00 e ela, para adquirir ainda mais competência
em sua carreira, se especializou em finanças corporativas pela Fundação Getulio Vargas de
São Paulo.
Fabiula Bernardes Barbosa é um ótimo exemplo de quem continuamente reavalia sua
trajetória profissional e se dispõe a mudar, correndo os riscos oriundos disso. Esse exemplo,
assim como em outros, mostram que o sucesso depende de capacitação e planejamento.
Mais informações:
< h t t p : / / vo c e s a . a b r i l .c o m . b r / o rg a n i ze - s u a s - f i n a n c a s / m a te r i a / m a te r i a - c a pa -7-
resolucoes-2012-662258.shtml
http://g1.globo.com/videos/jornal-hoje/v/hoje-em-casa-ensina-como-dar-uma-nova-cara-
a-um-movel-antigo/1509286/#/Edi%C3%A7%C3%B5es/20110514/page/1
http://www.ateliecolorart.com.br/
100
QUAL É O SEU PLANO DE CARREIRA?
C. Hilsdorf
Há dois tipos de pessoas nas empresas: as que vivem do plano de carreira

que a empresa lhes oferece e as que constroem o seu próprio plano.
Em qual destes grupos você está? A resposta a esta pergunta define suas
possibilidades futuras.
Dependendo do tamanho e da filosofia da empresa para a qual você aluga

seu tempo, cérebro e talento, ela possuirá ou não um plano de carreira. Claro que
as melhores empresas, independentemente do seu tamanho, têm pelo menos uma
clara orientação neste sentido. Afinal, se você tem talento e é empreendedor(a),
só continuará trabalhando para ela se as perspectivas futuras forem bastante
interessantes.
Suponha que você trabalhe em uma empresa que entre outros benefícios
lhe oferece um excelente plano de carreira. Minha pergunta é:
Será que você não tem um plano melhor?
O que eu quero dizer com isso é que os planos de carreira oferecidos

pelas empresas se baseiam em uma ótica linear de oportunidades, ou seja, eles
pressupõem que você vai, ao longo do tempo, galgando condições melhores à
medida que evolui como profissional. Estes planos, necessariamente consideram
um tipo de expectativa com relação à velocidade com que você aprende e a que
cargos você poderá chegar tendo como pré-requisito sua posição atual. Isto é
lógico e compreensível, mas muito embora estes planos possam ser excelentes, eu
volto a lhe perguntar:
Será que você não pode aprender mais rápido e ousar posições mais
elevadas dentro da organização? Será que você, ao contrário de seguir um plano
linear não pode dar uma espécie de salto quântico?
Existem muitos planos para a sua carreira: seu marido ou esposa tem
um que consideram o ideal para você. Seu chefe tem outro, seus colegas de
trabalho têm outro, a empresa, institucionalmente, prevê um modelo, e assim
sucessivamente, mas...
101
Todos podem observar de onde você vai partir, mas pouquíssimos podem
imaginar onde você pode chegar, e isto inclui você!
Em 1868, nascia em plena Inglaterra vitoriana, conhecida por seu

exacerbado conservadorismo, uma mulher chamada Gertrude Bell. A sociedade
vitoriana tinha um “plano de carreira” para ela. Caso Gertrude se permitisse
tornar produto do meio em que vivia, seria uma dama recatada, sexualmente
reprimida e sem nenhuma expressão política. Mas Gertrudes ousou e elaborou
um plano melhor tornando-se a primeira mulher a receber o prêmio de primeiro
lugar em História Moderna da Universidade de Oxford, e ainda:
• Deu a volta ao mundo duas vezes.

• Era esgrimista de primeira categoria e Montanhista.
• Foi a primeira mulher a escalar o Engelhorn na Suíça.
• Aos 23 anos de idade visitou a Pérsia desenvolvendo fluência no idioma, estudou
antropologia e realizou inúmeras descobertas arqueológicas.
• Durante a Primeira Guerra Mundial, por ser profunda conhecedora do universo árabe,
foi designada para o Serviço de Inteligência Britânica.
• Tomou parte na força expedicionária da Mesopotâmia.
• Foi indicada por Winston Churchill como Secretária de Assuntos Orientais junto à
Comissão do Alto Comando no Iraque.
• Foi a única mulher a participar da conferência no Cairo sobre o futuro da Mesopotâmia
(Irã e Iraque).
Gertrude Bell, 1909, visitando escavação arqueológica na

Mesopotâmia.
102
Gertrude ousou não seguir o "plano de carreira" que a sociedade vitoriana

oferecia às suas mulheres. Gertrude preferiu escrever uma nova história a ler o
roteiro que lhe ofereciam.
Ninguém poderia imaginar aonde ela chegaria, nem mesmo ela. Ela deu
verdadeiros saltos quânticos, e passou por cima de inúmeros homens brilhantes -
que seguiam seu plano de carreira político e acadêmico - e da imensa maioria das
mulheres da sua época.
Gertrude deu a si mesma alternativas, ousou construir seu próprio plano

de vida seguindo seu coração, e não modelos preestabelecidos.
Seguir um plano de carreira pode significar para algumas pessoas não

atingir na plenitude o seu potencial, deixando de escrever sua própria história
para adaptar-se a um modelo desenvolvido por outras pessoas. Pode significar
estacionar na gerência enquanto você tem competência para a presidência, neste
caso todos perdem!
As empresas oferecem um plano de carreira para que você saiba que

ela se preocupa com o seu futuro profissional, mas isto não quer dizer que esta
alternativa seja a única e nem a melhor, é apenas uma das inúmeras possibilidades.
Trabalhe buscando a excelência e a alta performance, ampliando seus

horizontes e buscando intensamente a sua autorrealização. Considere o plano de
carreira oferecido pela empresa como a expectativa linear do desenvolvimento da
sua carreira, mas dedique-se a realizar seu salto quântico, superando as melhores
expectativas a seu respeito e, jamais esqueça a cada conquista de considerar que:
Com certeza você tem um plano ainda melhor!
FONTE: HILSDORF, C. Qual é o seu plano de carreira? Disponível em: <http://www.

artigosinformativos.com.br/Qual_e_o_seu_plano_de_carreira_Linhares_Espirito_Santo-
r1130980-Linhares_ES.html>. Acesso em: 18 dez. 2011.
103
RESUMO DO TÓPICO 3
 Normalmente as empresas constroem um sistema de gestão de carreiras com um

sistema de valorização ou diferenciação. O objetivo específico disso é ordenar a
expectativa e a necessidade da empresa, além de valorizar as diferentes formas
de trabalho.
 O delineamento (desenho) de carreira é o ponto de partida para estabelecer

os critérios de valorização remuneratória, mobilidade entre funções e
possibilidade de migração.
 As principais funções da estrutura de carreira dentro do sistema de carreira

são:
(1) estabelecer e organizar as expectativas que a empresa tem em relação às

pessoas que nela trabalham;
(2) definir o nível de valorização existente entre os trabalhos de diferentes
naturezas e diversos níveis de capacitação;
(3) instituir critérios de acesso de uma pessoa a trabalhos cuja natureza seja
mais valorizada do que a atual;
(4) fixar critérios de migração da pessoa entre diferentes ocupações ou áreas e
regiões.
 Há dois tipos de diferenciação na construção de um modelo de carreira: baseado

no trabalho executado pelas pessoas (job-based) ou baseado na capacitação das
pessoas (skill-based).
 O sistema baseado no trabalho feito pelas pessoas (job-based) é de fácil

aplicação, mas tem limitações claras, como: (1) o cargo é o que importa e a
pessoa não é considerada; (2) os cargos devem ser valorizados em função do
nível hierárquico que representam; (3) cargos de mesmo nível hierárquico
devem ter uma mesma valorização; e (4) as pessoas são valorizadas pelo cargo
que ocupam.
 Já no sistema skill-based (baseado na capacitação das pessoas), uma forma

mais harmonizada com as exigências do mundo moderno, há duas principais
vantagens: (1) flexibilidade; e (2) modelo que estimula o envolvimento das
pessoas com seu desenvolvimento.
 Administração de carreira é a forma com a qual a empresa seleciona, avalia,

dá atribuições e desenvolve os empregados. O objetivo é obter um grupo de
pessoas qualificadas para atender às necessidades da organização.
104
 Planejamento de carreira é uma etapa da administração de carreira que se
procura relacionar a empresa e o indivíduo. A meta é alinhar as expectativas
de ambos os lados, empresa e funcionário, buscando concordância no
delineamento dos objetivos e interesses das partes.
 Plano de carreira pode ser entendido como o resultado do planejamento

de carreira. O plano de carreira é um instrumento formal, que esclarece as
pretensões do indivíduo em relação à trajetória projetada. Nesse plano, os
critérios de promoção são evidenciados, assim como prazos de concretização
de etapas, competências requeridas e outras dimensões.
 A modelagem de carreira dentro da organização é a ação de construir uma

forma, um modelo de encarreiramento que atenderá às necessidades da
empresa e fará com que as pessoas se dediquem à empresa.
 Desenho de carreira é a expressão estrutural e específica da modelagem de

carreira, considerando determinados fatores, especificamente: (1) valores
e princípios da empresa; (2) estratégias de negócios e da gestão de pessoas
adotadas pela organização; (3) particularidades da categoria profissional que
o indivíduo pertence; (3) características do mercado que a empresa atua e sua
influência no mercado de trabalho; e (4) situação da firma em um determinado
momento, pois isso influencia as decisões dos seus gestores, inclusive a respeito
da política de recursos humanos.
 O desenho de carreira depende da estrutura organizacional em que está

inserido, basicamente: (1) estruturas em linha; (2) estruturas em rede; e (3)
estrutura paralela.
 Sobre a estrutura em rede há características específicas para os indivíduos e

empresas, mais detalhadamente: para o indivíduo – possibilidade de múltiplas
escolhas de trajetória. Para a empresa – pouca mobilidade para reconfigurar
estruturas organizacionais, pois qualquer modificação implica alteração na
estrutura geral de carreiras.
105
AUTOATIVIDADE
Agora que concluímos o Tópico 3, vamos trabalhar os conteúdos,

realizando as atividades a seguir:
1 O texto de apoio deste tópico, “Qual é o seu plano de carreira?”, traz o

seguinte trecho:
Gertrude ousou não seguir o “plano de carreira” que a sociedade

vitoriana oferecia às suas mulheres. Gertrude preferiu escrever
uma nova história a ler o roteiro que lhe ofereciam.
Ninguém poderia imaginar aonde ela chegaria, nem mesmo ela. Ela
deu verdadeiros saltos quânticos, e passou por cima de inúmeros
homens brilhantes - que seguiam seu plano de carreira político e
acadêmico - e da imensa maioria das mulheres da sua época.
Gertrude deu a si mesma alternativas, ousou construir seu próprio
plano de vida seguindo seu coração, e não modelos preestabelecidos.
Em que momento ou situação da sua trajetória profissional, você agiu

de maneira decidida, embora a opinião de outras pessoas estivesse contrária?
O que aconteceu?
2 Como visto, existem dois tipos de diferenciação na construção de um modelo

de carreira: job-based e skill-based. O que significa cada um deles? Dê um
exemplo para cada um.
106
UNIDADE 2
TÓPICO 4
ELEMENTOS INFLUENCIADORES DO DESENVOLVIMENTO DA

CARREIRA: LIDERANÇA E AUTOLIDERANÇA, CONFLITO E
CULTURA ORGANIZACIONAL
1 INTRODUÇÃO
Bill George, pesquisador, relacionou alguns questionamentos que ele
ouviu durante sua trajetória profissional e que buscou resposta, o como respondê-
las (GEORGE, 2009, p. 7):
 Qual é a motivação da minha liderança?

 Como encontrar um trabalho em que eu possa fazer a diferença?
 Será que eu realmente quero dedicar meu talento à área de negócios?
 Como me manter fiel aos meus valores quando há tantas pressões para que
eu me desvie deles?
Essas e outras perguntas, mesmo em sua própria região, podem ser

diariamente ouvidas nas organizações e as respostas estão ligadas ao “como”
os indivíduos se portam diante das atitudes de liderança, próprias ou de outros,
como reagem aos conflitos e como se portam em relação à cultura organizacional
em que estão inseridos.
Portanto, entender esses temas, que nos influenciam diariamente, pode

contribuir muito na construção de uma carreira mais gratificante e equilibrada.
Neste tópico, estudaremos em detalhes os elementos influenciadores

do desenvolvimento de carreira, sob a luz de consistentes autores dos assuntos
relacionados.
107
2 LIDERANÇA E AUTOLIDERANÇA
É importante ressaltar o papel assumido como líder do processo de
desenvolvimento de carreiras, própria ou de outras pessoas, para que haja
condições favoráveis de serem bem-sucedidas em seus desafios.
Segundo alguns autores, há uma linha de pensamento que sugere que

o posicionamento como “líder” deva servir como uma referência aos demais
colaboradores da organização, contudo se torna necessária uma abordagem mais
detalhada a respeito desse tema.
A importância da liderança tem amplo respaldo em pesquisas, de

forma que autores como Tolfo e Piccini (1998) afirmam que uma proposta
de aprimoramento pessoal passa necessariamente pela compreensão mais
aprofundada do tema. Esses autores relatam em sua pesquisa, que abrangeu uma
amostragem inicial de quatro mil empresas com mais de 300 funcionários, que o
item segurança e confiança nos seus líderes é um dos oito itens que mais destaque
receberam, segundo a percepção de existência por parte dos funcionários das
10 empresas com as melhores práticas empresariais no Brasil. Faz sentido, até
porque a credibilidade é um dos aspectos fundamentais no momento que, por
exemplo, uma promoção na carreira está sendo considerada.
Isso mostra que entender o perfil de liderança, suas características, é algo

muito benéfico para o desempenho individual, face suas várias dimensões de
abrangência. Esse “buscar” o entendimento exige perspicácia individual, pois
várias são as dimensões envolvidas na liderança. Por exemplo, em relação ao
“diálogo”, se ele existir de maneira aberta, com o objetivo de abrir um canal
de comunicação com base na empatia e interesse legítimo pelo outro, a pessoa
percebida como líder, mesmo sem uma função de chefia, aumentará muito suas
chances de sucesso.
Em outras palavras, isso já foi mencionado por Bergamini (1994), que

atribui como essencial a esse líder, que pode ser um líder a partir de si mesmo
(autolíder), sem cargo de direção, o autoconhecimento, de forma ser possível
conhecer em maior profundidade os demais. Dessa forma, quando possuidor de
uma boa sensibilidade interpessoal, o líder (ou autolíder) poderá corresponder
melhor às expectativas gerais, melhorando suas possibilidades de construir um
bom encarreiramento.
108
TÓPICO 4 | ELEMENTOS INFLUENCIADORES DO DESENVOLVIMENTO DA CARREIRA: LIDERANÇA E AUTOLIDERANÇA, CONFLITO
E CULTURA ORGANIZACIONAL
E
IMPORTANT
Os conceitos de autolíder e autoliderança são relativamente novos, embora

sejam estudados há muito tempo. Autores como Charles Manz e Henry Sims (1993) definem
o autolíder como sendo o indivíduo que, mesmo sem ter um cargo formal de chefia, efetua
ações de autodesenvolvimento e a partir de si busca a motivação e potencial que necessita.
Manz e Sims (1993) chegam a afirmar que ninguém pode dirigir outras pessoas de maneira
efetiva se primeiramente não souber dirigir a si próprio.
Os mesmos autores relacionam características para desenvolvimento da autoliderança:
Estratégias centradas no comportamento:
 Estabeleça metas pessoais.
 Verifique constantemente se as metas pessoais estão sendo atingidas, em caso negativo,

corrija o rumo.
 Efetue exercícios frequentes de auto-observação e autopercepção.
 Permita-se ter recompensas pessoais a cada conquista, mesmo que pequenas.
 Seja atento às próprias falhas e seja rápido na correção de ação.

Estratégias centradas na cognição e sentimento:
 Aproveite a sensação de competência oriunda das ações bem executadas.
 Perceba os impactos que a autonomia tem em você.
 Busque um propósito que o entusiasme.
 Estabeleça padrões de pensamento construtivo.
 Analise com atenção seus valores pessoais, suas crenças.
 Esteja atento às imagens e diálogos mentais que passam por sua cabeça.
FONTE: Adaptado de: Manz; Sims (1993)
O que foi abordado em relação à liderança pode causar certa estranheza,

pois normalmente estamos familiarizados com os papéis tradicionais de chefia
(planejamento, controle, direção e organização). Porém podemos estar menos
habituados ao papel de facilitador. Facilitar significa exatamente tornar mais fácil
para que pessoas ou grupos de pessoas realizem seu trabalho, através de uma
nova postura individual. A ênfase recai sobre uma nova forma de gerir.
Aliás, nota-se no ambiente corporativo um movimento para que os

gerentes e encarregados passem a se portar como facilitadores, pois há uma
crescente exigência dos funcionários em ter maior liberdade de ação. Esse fato
é aceito pela organização, pois há um entendimento que há uma relação direta
disso com a produtividade. Lins e Zúniga (1998) citam em sua obra essa releitura
das teorias de liderança, evoluindo da forma tradicional para a nova visão de
liderança.
109
NOTA
Quais são os estilos de liderança?

Normalmente são considerados quatro estilos de liderança: (1) democrático: que permite a
participação dos funcionários no processo de decisão e tenta tornar compatível as diferentes
opiniões em um denominador comum; (2) carismático: aquele em que o líder imprime sua
opinião por seu poder de influenciação sobre os subordinados; (3) autoritário: onde não
há a mínima participação dos liderados, sendo que a decisão do líder é determinante; e, (4)
“laissez faire”: quando o líder não tem nenhuma participação deixando a cargo dos liderados
a decisão final que o líder ratificará.
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABS38AH/1o-planejamento-
organizacional-dos-recursos-humanos>. Acesso em: 16 fev. 2012.
Outro autor que tem a mesma visão a respeito desse assunto é Gretz (1996,
p. 66), que declara que “o líder de hoje deve ser, mais do que tudo, um facilitador;
alguém bastante capaz, para extrair respostas dos outros, inclusive de pessoas
que talvez nem tenham consciência do que sabem”.
Não é promissor abordar dessa forma a liderança?
DICAS
Agora que tivemos contato com as definições de liderança

e seus impactos no encarreiramento, que tal assistirmos
a um filme para absorvermos ainda melhor os conceitos
estudados?
O filme oferece uma história muito interessante, baseada em
fatos reais: o período em que Nelson Mandela, vivido pelo
ator Morgan Freeman, sai da prisão e se torna presidente da
África do Sul. Mandela se torna conhecido mundialmente e
passa a se dedicar e a se aproximar aos negros e brancos do
seu país, através do rugby, esporte ainda pouco conhecido
no Brasil.
Matt Damon interpreta o jogador Francois Pienaar, o capitão
do time, e será o principal parceiro de Mandela na odisseia
de ganhar, pela primeira vez, o título mundial da categoria.
Importante: procure perceber a liderança exercida por
Mandela e Pienaar, cada um dentro da sua área de atuação,
e os resultados resultantes de estilo. Você conseguiu notar a
autoliderança em algum dos personagens?
INVICTUS. Filme. Título original: Invictus. Em cores. Legendado. Duração: 134 minutos.
Warner, 2009.
110
Ainda sobre a liderança, a profunda transformação experimentada pela

economia e pelos negócios durante os últimos 20 anos converteu a liderança
em fator-chave, que foi ganhando importância nas organizações.
FONTE: Disponível em: <http://www.ucg.br/site_docente/adm/francisco_jose/pdf/

liderancaechefia/pdf/ANovaLideranca_WarrenBennis.pdf>. Acesso em: 20 fev. 2012.
Bennis (2001) menciona estudos que identificaram o grande número

de analistas financeiros que faz suas opções de compra de ações segundo a
reputação do presidente da empresa. Isso significa que o valor das ações e
consequentemente o da própria empresa é resultado da percepção da capacidade
de liderança pessoal. Isso faz com que o papel da liderança seja percebido como
um fator essencial para o sucesso pessoal e das organizações, independente de
seu porte e atividade.
Percebe-se claramente que liderar deixou de ser uma atividade

concentrada na produção eficiente de bens e serviços para tratar do
desenvolvimento dos relacionamentos com diversas pessoas para criar uma
comunidade que produza riqueza.
Em relação ao papel do líder em relação às mudanças, Bennis (2001) cita

o ex-presidente da General Eletric, Jack Welch, que vê sua tarefa a de escutar
as ideias para disseminá-las, expô-las a seus funcionários e compará-las com
os modelos de diferentes papéis. Welch ressalta a importância de desenvolver
três atividades: seleção de pessoal, alocação dos recursos e difusão das ideias
que tem força.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ucg.br/site_docente/adm/francisco_jose/pdf/

liderancaechefia/pdf/ANovaLideranca_WarrenBennis.pdf>. Acesso em: 20 fev. 2012.
Sobre o líder e as competências Bennis (2001, p. 75) pesquisa feita com

mais de 150 líderes empresariais, que identificou as competências comuns aos
líderes eficazes, resumidas pelo autor como quatro seguintes:
 Direção e significado: a competência se subdivide em três aspectos: paixão,

perspectiva e significado. Esse conjunto pode ser compreendido como a
intensidade que se que quer algo (paixão), apoiando a visão abrangente do
todo para se descobrir oportunidades (perspectiva) e aplicar na realidade
empresarial que muitas vezes é discrepante da retórica (significado).
 Confiança: o líder deve ser capaz de gerar confiança sustentável através

de atitude transparente e leal, pois a liderança está intimamente ligada a
relacionamentos.
 Otimismo: os líderes exemplares têm inata a forte crença de que as coisas

funcionarão bem e que é possível influir nas circunstâncias da vida.
111
 Busca de resultados: mesmo que o líder tenha todas as demais competências

bem desenvolvidas, sem resultados a liderança não estará garantida. Jack
Welch, conforme mencionado pelo autor, costumava medir o desempenho
segundo os resultados em relação à satisfação dos clientes, satisfação dos
funcionários e fluxo de caixa eficaz.
A respeito do “como” formar um líder, o autor se reporta à eficácia da

formação no empirismo, afirmando textualmente que “não se aprende muito
em livros ou conferências. Aprende-se mesmo com a experiência pessoal”. De
forma resumida pode-se entender que a liderança é aprendida basicamente
pelo exemplo.
Outro aspecto da liderança é o que mencionado por Bennis (2000), em

outra obra, aprofunda o entendimento do tema através da complementação e
aprofundamento a abordagem das capacidades comuns aos líderes eficazes. Fala
sobre uma pesquisa que durante cinco anos avaliou 90 líderes e que resultou nas
quatro capacidades a seguir: atrair a atenção, dar significado às coisas, inspirar
confiança ter autocontrole.
Um dos principais problemas das organizações é que elas são lideradas

de menos e gerenciadas de mais. Elas não dão atenção suficiente à coisa certa e,
ao mesmo tempo, concentram-se demais em fazer direito. Parte da culpa é dos
cursos de administração. Ensina-se aos alunos como ser bons técnicos e bons
funcionários, mas não são treinados para a liderança.
Entre as capacidades mais evidentes que o líder possui, segundo Bennis

(2000), estão quatro:
 Capacidade 1: atrair a atenção
Entre as características mais claras dos líderes pesquisados está a

habilidade de persuadir pessoas, por terem uma visão, um sonho, um conjunto de
intenções, um programa de trabalho, um quadro de referências. Sua extraordinária
concentração em um compromisso atrai as pessoas.
 Capacidade 2: dar significado às coisas
Para tornar os sonhos visíveis e para levar as pessoas a aderir a eles, o líder
deve transmitir sua visão. Comunicação e aglutinamento funcionam juntos. A
meta do líder não é meramente explicar ou esclarecer algo, mas criar significado.
Líderes eficazes podem transmitir idéias através de vários níveis da

empresa e a grandes distâncias, e até mesmo vencer o “ruído” de grupos de
interesse e opositores. A capacidade de gerenciar a atenção e o significado é parte
do líder como um todo.
112
 Capacidade 3: inspirar confiança
A confiança é essencial para todas as organizações e tem como determinante

principal o que se denomina constância.
Um estudo recente demonstrou que as pessoas tendem mais a seguir

indivíduos em quem elas confiam, mesmo discordando de seus pontos de vista,
do que seguir indivíduos com os quais concordam, mas mudam de posição
frequentemente.
 Capacidade 4: ter autocontrole
Gerenciar a si mesmo – competência crucial – é conhecer as próprias

capacidades e empregá-las com eficácia. Os gerentes eficazes conhecem a si
mesmos e aprimoram seus pontos fortes.
Sem isso, líderes e gerentes trazem mais problemas que soluções, pois a
preocupação é um obstáculo à clareza de raciocínio.

A liderança pode ser sentida ao longo de toda a organização. Ela dá ritmo
e energia ao trabalho e transfere poder à força de trabalho. O empowerment é o
efeito coletivo da liderança. Em organizações com líderes eficientes, esse efeito
fica mais evidente em quatro aspectos (BENNIS, 2000):
 Os funcionários se sentem importantes: todos sentem que fazem alguma

diferença no sucesso da organização. Pode ser uma contribuição pequena,
porém quando recebem poder, as pessoas sentem que o que fazem tem
significado e importância.
 Aprendizado e competência têm relevância: os líderes eficazes se interessam

pelo aprendizado e deixam claro a seus subordinados que não há fracassos,
mas sim erros que dão feedback e mostram o que fazer em seguida.
 As pessoas são parte de uma comunidade: onde há liderança há uma equipe,

uma família, uma unidade. Há um sentimento de comunidade compartilhado
por todos.
 O trabalho é excitante: a liderança é notada também no ambiente, pois o

trabalho se apresenta como desafiador, estimulante, fascinante e divertido.
Um ingrediente essencial na liderança organizacional é atrair, em vez de
empurrar, as pessoas em direção a uma meta. O ressalta, entretanto que não
se deve esperar que pessoas se envolvam com uma visão simplesmente por
ser “estimulante”. Há dois conceitos, segundo o autor, que se desprezados
resultam em alienação e pela falta de percepção de significado por parte dos
colaboradores: conceito da qualidade (mesmo sem ser muitas vezes mensurada
a qualidade é plenamente percebida e apreciada intuitivamente) e o conceito
da dedicação (quando apreciamos o trabalho estamos mais comprometidos e
ficamos menos suscetíveis aos estímulos extrínsecos).
113
Adicionalmente, Candeloro (2012) complementa e aprofunda o

pensamento de Jack Welch, oferecendo uma síntese com vinte conceitos de
liderança, ferramentas de apoio ao desenvolvimento de carreira:
1. Faça mais do que esperam – Muitas pessoas fazem o que se espera que
elas façam. Essas pessoas são a multidão que adora ficar reclamando que
as oportunidades não aparecem, que tudo é muito difícil. Já outras pessoas
gostam do que fazem, e fazem mais do que se espera que elas façam. Entregam
mais, trabalham mais, gostam mais, desenvolvem mais, ganham mais e,
consequentemente, têm mais oportunidades. Se você quer se diferenciar,
quer ter sucesso, faça mais do que se espera. Sempre!
2. Lidere – Líderes são pessoas que inspiram com uma clara visão de como
as coisas podem ser melhoradas. Seja aquele que energiza, que excita e que
inspira, ao invés de ser um gerente que irrita, que deprime e que controla.
3. Gerencie menos – As pessoas devem tomar suas próprias decisões. Supervisão

controlada e burocracia matam o espírito competitivo e criativo da empresa.
Cada funcionário tem de saber qual a sua responsabilidade e fazê-la.
4. Seja menos formal – Você tem de perceber o quão importante é manter um

tipo de empresa informal, que incentiva o fluxo de idéias entre funcionários
e alto escalão (líderes, diretores, sócios).
5. Energize as pessoas – Uma liderança excelente vem da qualidade da visão e

da habilidade de incentivar os outros para uma performance extraordinária.
Energizar a equipe para o trabalho é a chave para ser um grande líder.
6. Crie uma visão e atraia a equipe para tornar essa visão realidade – Conseguir
com que as pessoas tenham paixão pelo o que elas fazem. Parece utópico,
mas um bom líder consegue fazer isso, de verdade. Se você energiza e tem
um espírito incentivador, você conseguirá fazer com que sua equipe alcance
resultados antes inatingíveis.
7. Tenha foco constante na inovação – Inovação da sua empresa e dos seus

maiores concorrentes, que podem estar inovando e criando vantagem sobre
seus produtos e serviços. A empresa tem de ser mais esperta, mais rápida,
mais sábia, com mais tecnologia para suportar e superar essas mudanças.
8. Veja as mudanças como uma oportunidade – Estar aberto para a mudança é

uma vantagem, mesmo que isso signifique colocar parte da empresa no meio
de uma confusão por um período de tempo.
9. Encare a realidade – Encare a realidade e haja decisivamente. A maioria dos

erros que os líderes comentem são causados pela resistência em encarar a
realidade e agir com relação a ela.
114
10. Envolva todos – Uma empresa deve ser capaz de capturar o intelecto de
cada um de seus funcionários de um jeito que permita mais entusiasmo e
mais responsabilidade com mais liberdade.
11. Receba ideias de todos – Novas ideias são o sangue de qualquer organização.
Hoje alguém, em algum lugar, tem uma excelente ideia. A questão é achar
essa pessoa, aprender a ideia e colocá-la em prática rapidamente.
12. Elimine limites – Para ter certeza que as pessoas estão livres para atingir o
impossível, você deve remover qualquer fronteira. Uma empresa aberta,
livre de fronteiras faz com que haja um fluxo constante de ideias, pessoas,
decisões, ações etc.
13. Crie uma cultura de aprendizado – Transforme a sua empresa em uma

organização que aprende. Dessa forma ela também passa a trocar ideias,
aprender com os erros de todos, crescer com a comunicação feita de forma
correta.
14. Dê atenção aos valores – Não preste atenção somente nos números. Foque
mais nos valores da empresa, na criação de um time, na troca de ideias, na
cultura de incentivar e envolver a todos.
15. Follow-up (acompanhamento, verificação) – Faça follow-up em tudo! O

tempo todo e com todos.
16. Simplifique – Simplicidade é mais rápido, mais fácil de entender e menos

suscetível a erros.
17. Seja o número 1 ou o número 2 – Quando você é o número 1, você controla

o seu destino. Você faz as regras e tem uma base sólida para aguentar
qualquer dificuldade. Ser o número 1 ou o número 2 pode ser usado para a
empresa, mas também para a sua carreira. Ser o funcionário numero 4 ou 5,
não fará de você um vencedor.
18. Faça com qualidade – Você não quer ser apenas melhor que os seus
concorrentes. Você quer ser a única opção para os seus clientes. E você
só consegue isso com uma qualidade acima do normal, acima até do
excepcional. Qualidade é tão importante para os seus produtos e serviços,
pois é ela quem pode torná-los únicos.
19. Faça rapidamente – Rapidez é tudo. É o ingrediente indispensável para a

competitividade. Não pare, não perca tempo. Faça bem-feito, e faça agora.
20. Divirta-se! – Diversão deve ser um grande elemento na sua estratégia

empresarial. Ninguém deveria ter um trabalho que não gostasse. Se você
não acorda energizado e excitado com as possibilidades e desafios que o
dia poderá lhe oferecer, então você está no trabalho errado.
115
DICAS
O que significa empowerment?

Empowerment é o termo em inglês para “empoderamento” e significa o processo pelo qual
indivíduos e grupos se apropriam de suas potencialidades e conquistam espaço através da
participação nas decisões. Dessa forma a pessoa empoderada passa a ter mais entusiasmo e
comprometimento.
FONTE: Fulgencio (2007, p. 149)
E
IMPORTANT
Os termos eficiente, eficaz e efetivo são sinônimos?

Alguns autores tratam os termos eficiente e eficaz como sinônimos, até por sua origem
comum, do inglês efficient (eficiente). Termos como effectiveness (eficácia) e effective
(originalmente traduzido como eficaz, mas que aparece em algumas traduções significando
efetivo), foram desdobramentos do termo original que aumentaram ainda mais a confusão.
Em administração há distinções claras entre os três termos e ao tratarmos de assuntos
específicos, como planejamento estratégico e administração da qualidade, temos:
(1) Eficiência: fazer bem-feito aquilo que está sendo feito – fazer certo a coisa.
(a eficiência tem por objetivo fazer o melhor uso possível dos recursos, com foco no processo
e na conclusão da tarefa. Visão restrita)
(2) Eficácia: fazer aquilo que realmente precisa ser feito – fazer a coisa certa.
(a eficácia é a relação entre os objetivos e os resultados, sendo que o foco está em efetuar as
tarefas de maneira crítica, buscando-se se concentrar nos resultados. Visão ampla)
Já a compreensão do termo efetividade é antecedido pela definição do termo produtividade,
da seguinte forma:
Produtividade: relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção empregados na
sua obtenção.
(Portanto, produtividade pode ser entendida como o quociente entre a produção obtida e
um dos fatores empregados em sua produção, como matéria-prima ou horas-trabalhadas).
Nesse contexto, chegamos à definição de efetividade, que atualmente é compreendida
como a satisfação dos valores sociais através da eficiência/eficácia dos processos produtivos.
Dessa forma:
(3) Efetividade: agir em conformidade com os valores e anseios sociais, buscando as
melhores práticas produtivas em conformidade com ações de RSE – Responsabilidade Social
Empresarial.
(A visão ao referenciarmos efetividade é ampla e preocupada com os impactos socioambientais
das decisões tomadas)
Lacombe e Heilborn (2003, p. 166, grifos nossos) alertam a respeito da impropriedade de se
usar os termos eficácia e efetividade como equivalentes, pois os objetivos finais de ambos
são distintos. Os mesmos autores oferecem como exemplo:
[...] uma organização pode ser eficiente e eficaz, mas não ter efetividade. Uma destilaria
de cocaína, para chegarmos ao caso mais extremo, pode ser eficiente, utilizando os meios
e processos tecnológicos mais modernos na sua produção. Pode ser eficaz, sob o ponto
de vista interno da organização, no sentido de que alcança os resultados a que se propôs,
executando as atividades que precisam ser executadas para atingir suas metas, mas para
a sociedade essa organização é altamente prejudicial e, assim, a organização não tem
nenhuma efetividade. [grifo nosso]
FONTE: Lacombe Heilborn (2003).
116
3 CONFLITO
O pesquisador francês Fustier (1982, p. 34), uma autoridade mundial em
conflitos, declarou que é evidente que a abundância atual de conflitos é grande
e evidente, pois “vivemos numa época tensa, isto é, numa sociedade que tem
tensões”. Faz sentido.
Tendo isso em mente pode-se iniciar um exercício de reflexão interessante

e útil, pois muitas vezes não conseguimos desempenhar bem nossas funções
devido a um obstáculo muito comum que decorre da própria necessidade humana
de individualidade e que pode acontecer a qualquer momento: o conflito pessoal.
O ambiente organizacional, por suas características, apresenta uma

evidente tensão natural oriunda possivelmente das constantes atividades de
negociação e ajuste entre clientes internos e externos. Essa tensão, não raro, acaba
por eclodir em conflitos e seu entendimento é essencial para se compreender os
seus impactos no encarreiramento.
Aliás, fortalecendo o raciocínio nas palavras do empresário brasileiro Eike

Batista (2011, p. 31), “somos todos vendedores e compradores numa organização”
e para evitar conflitos desnecessários é importante prestar muita atenção nas ações
das pessoas com que temos contato. Isso faz com que conflitos desnecessários
ocorram.
Aprendi a identificar os sinais na expressão facial de uma pessoa.

Sei quando alguém acredita em mim, e percebo claramente quando
se passa o inverso. Um líder adquire o dom de ler o pensamento do
interlocutor na expressão do seu rosto, numa sobrancelha franzida,
num pigarro, num meneio de cabeça, num coçar de orelha. As pessoas
têm muito a dizer com pequenos gestos e maneirismos. (BATISTA,
2011, p. 31).
NOTA
O que significa cliente interno e externo?

Cliente é a pessoa ou setor que recebe ou é afetado pelo processo ou pelo seu resultado.
Clientes podem ser internos ou externos. Os clientes externos são aqueles que não fazem
parte da empresa e consomem seus produtos e serviços. Por exemplo, usam os serviços de
uma empresa de telefonia celular ou consomem alimentos de um restaurante. Os clientes
internos são membros da empresa, consumidores internos dos processos e subprocessos
de algum setor da empresa. Por exemplo, o coordenador comercial da empresa é um
consumidor interno do setor financeiro, pois este irá ajudá-lo a formar o preço de venda dos
produtos. Portanto, neste exemplo, a área financeira fornece uma solução como se fosse um
produto ao seu cliente, o coordenador comercial.
FONTE: adaptado de: Cury (2005)
117
Para tornar mais claro o conceito de conflito no ambiente corporativo

nos apoiaremos em Pinto (1995, p. 68), que em sua obra traz as quatro seguintes
definições de conflito:
1 episódio centrado em oponentes ou em uma série de episódios

baseados na incompatibilidade de metas, finalidades ou valores.
Envolve interação direta e pessoal na qual a parte opositora é percebida
como controlando a meta desejada;
2 situação na qual as condições, práticas ou objetivos para os diferentes
participantes são inerentemente incompatíveis;
3 processo que se inicia quando uma das partes percebe que a outra
frustrou ou está por frustrar alguns de seus interesses;
4 tipo de comportamento que ocorre quando duas ou mais partes estão
em oposição ou em batalha, como resultado de uma relativa privação
percebida em atividades ou em interações com outra pessoa ou grupo.
Uma definição mais introspectiva traz Moscovici (1995, p. 26), quando

afirma que “cada pessoa cumpre vários papéis sociais na vida real. Suas
características de personalidade mesclam-se às variáveis externas no desempenho
de cada papel, dando a este um colorido ou ‘marca’ absolutamente singular”.
Portanto, nada mais natural que haja divergência de opiniões quando há

reunião de várias pessoas diferentes, cada uma delas com sua própria maneira
de ver o mundo. Torna-se evidente que é incumbência de todos, líder ou não,
tratar de tais conflitos interpessoais e ajudar o grupo a um consenso, que não
necessariamente agradará a todos, contudo, pretensamente será a melhor para os
envolvidos.
A nota a seguir irá retratar de maneira simbólica a importância do

consenso.
NOTA
A importância do consenso
Maggin (1996, p. 53) oferece em sua obra uma curiosa história para ilustrar a importância do
consenso:
O rei, os três sábios e o animal misterioso
Um rei muito rico estava intrigado com o que diziam de um animal estranho que vivia do
outro lado do oceano. Ele decidiu enviar três dos estudiosos mais brilhantes e sábios para visitar
o animal e voltar com uma descrição. Os três viajaram para aquela terra distante, chegando
finalmente à noite a uma floresta densa. Lá ouviram o animal. Cada um que saía partia
rapidamente para dar notícias ao rei.
Ao voltarem ao castelo, o rei perguntou ansiosamente: “como é o animal?” “Tinha um lado
enorme, pelo que pude alcançar, disse o primeiro sábio. “Não, era fino e tinha a cabeça peluda”,
disse o segundo. Não, tinha um pescoço grosso e redondo”, disse o terceiro. Os três começaram
a discutir sobre como era o animal. Cada um tocou o mesmo animal, mas como puderam vê-
lo de maneira tão diferente?
O rei pensando na despesa que tivera para enviar os três homens mais sábios para fazer viagem
tão longa, atirou-os no calabouço. E ele ficou sem saber como era o misterioso animal.
118
Pergunta: qual dos três sábios tinha razão? Todos e nenhum.

A parábola ilustra bem o que acontece em todos os ambientes que envolvem trabalho em
equipe, em algum momento: as pessoas têm visões diferentes e acham, eventualmente, que
detêm individualmente a razão.
Em um consenso, os pontos de vista de cada um da equipe são considerados, discutidos,
comparados e discutidos novamente, até que todos vejam todas as partes do elefante. As
pessoas começam, então, a entender sobre as percepções dos outros, e uma decisão ou
uma perspectiva emerge, à medida que as diferenças passam a ser compreendidas e diminui.
Dessa forma, a condução da equipe para o consenso se torna algo possível e fortemente
recomendável, pois seus membros passam a entender os demais pontos de vista e optam
pelo que é melhor para a equipe, mesmo que isso contrarie uma escolha pessoal.
Buscar o consenso é diminuir as tensões, os conflitos desnecessários.
Fonte da imagem: Maginn (1996, p. 53)
Sobre as formas de gestão de conflitos, Moscovici (1995, p. 27) declara que

o êxito em lidar com conflitos em uma equipe envolve diversas características:
1 O conflito é considerado natural. O líder deve demonstrar que conflito e

desacordo tendem a ocorrer em grupos vibrantes e bem-sucedidos. Onde
existe criatividade, há possibilidade de conflito.
2 O conflito é solucionado através da discussão aberta. Uma vez que o conflito

é natural em um grupo, lida-se com ele de maneira também natural. Em
vez da supressão pura dos problemas, que pode afetar os relacionamentos
e agravar-se com o tempo, a melhor decisão é a exposição aberta onde as
diferenças podem ser facilmente diminuídas e opções adicionais podem ser
apresentadas pelos demais membros.
3 Conflitos ocorrem em torno de questões, não de pessoas. As pessoas podem

ser partes em conflitos, porém não questões. O que está em jogo são as
questões e percepções dessas questões, e não as personalidades envolvidas.
119
4 O conflito implica uma busca de alternativas. Antes da procura de culpados,

os membros das equipes devem procurar a melhor saída, uma vez que o
problema ocorreu.
5 O conflito é uma questão do grupo. Desacordos que afetam certas pessoas

que participam da equipe tornam-se questões para ser tratadas pelo grupo
inteiro, porque pode interferir no trabalho de todo o grupo. Toda a equipe
deve se mobilizar para ajudar.
O primeiro item citado anteriormente (1), que trata do tema conflito e o

aceita como natural, pode alterar de maneira significativa a visão administrativa
que aceita como necessária a criação de instrumentos para regulação de conflitos,
como normas e regras de conduta. Lins e Zúniga (1998) citam em sua obra que
alguns estudiosos como Reynaud têm proposto que o conflito é desejável como
instância de análise dos diferentes interesses dos agentes sociais em prol do
conjunto.
De qualquer maneira é evidente a importância de uma melhor

compreensão individual, as características pessoais, para que o tratamento de
situações conflituosas leve em consideração os fatores motivacionais individuais.
Conforme Parker (1994, p. 57), pode-se descrever quatro estilos pessoais de
integrantes de equipes:
 o membro contribuinte: o membro que se dedica à tarefa, aprecia

fornecer dados técnicos, prepara-se para participar das reuniões, força
a equipe a ter alto desempenho e a utilizar os recursos de forma sensata.
É considerado pelos outros membros como uma pessoa confiável;
 o membro colaborador: o membro direcionado à meta, acha
fundamental a missão da equipe, porém é flexível e aberto a novas
ideias, mostra-se disposto a arregaçar as mangas e atuar fora de seu
papel, é capaz de dividir o mérito com os outros. É visto como a pessoa
do quadro geral;
 o membro comunicador: o membro orientado para o processo. É
ouvinte eficaz que facilita o envolvimento, a resolução de conflitos,
a formação de consenso, possibilita a criação de um clima informal e
descontraído. É visto como aquele que lida com pessoas de maneira
positiva;
 o membro desafiador: o membro que questiona as metas mostra-
se disposto a discordar do líder ou da autoridade superior, encoraja
a equipe a correr riscos bem calculados. É visto como aquela pessoa
sincera e franca.
Dessa forma é possível entender como os conflitos ocorrem e, de posse

de uma compreensão mínima das individualidades dentro do grupo, tratar o
conflito de maneira mais produtiva e construtiva.
120
4 CULTURA ORGANIZACIONAL
Tema recorrente nas teorias administrativas, a cultura organizacional tem
suas origens na sociologia e pode ser entendido, pelas palavras de Aguiar (1981,
p. 83) como “o conjunto de valores, expectativas, atitudes, crenças e costumes
compartilhados pelos membros do grupo”. A mesma autora ressalta ainda que a
cultura influencia o desenvolvimento das características individuais.
Schein (apud HESSELBEIN; GOLDSHMITH; BECKHARD, 1997, p.

356) compactua do mesmo raciocínio, definindo cultura como “as premissas
que orientam uma instituição. Como as raízes de uma árvore, essas premissas
não podem ser vistas, mas determinam o que pode crescer e evoluir em uma
organização”.
Portanto, ao se saber que o indivíduo é impactado pela forma como a

cultura da empresa o influencia, inclusive indicando as formas mais efetivas de
ser bem-sucedida na organização. Isso é corroborado por Lins e Zúniga (1998, p.
3) “a cultura de uma organização vai apontar como essa organização se relaciona
com seus clientes, funcionários, concorrentes, acionistas etc. [...] a cultura de uma
organização é como se fosse o conhecimento desenvolvido, ao longo do tempo,
por um indivíduo”.
Uma referência mais completa nos oferece Kotter e Heskett (1994, p. 4,

grifos nossos):
o conceito de cultura foi, assim, criado para representar, em um sentido

muito amplo e holístico, as qualidades de qualquer grupo humano
e holístico, as qualidades de qualquer grupo humano especifico que
passem de uma geração para a seguinte. Achamos proveitoso pensar
em cultura organizacional como tendo dois níveis, que diferem em
termos de sua visibilidade e resistência a mudanças. No nível mais
profundo e menos visível, a cultura refere-se a valores que são
compartilhados pelas pessoas em um grupo e que tendem a persistir
com o tempo mesmo quando mudam os membros do grupo. No nível
mais visível, a cultura representa os padrões comportamentais ou o
estilo de uma organização que os empregados, de forma automática,
incentivam os novos colegas a seguir.
Os mesmos autores citam em suas obras que a cultura organizacional como

algo múltiplo, formada por várias culturas diferentes associadas a agrupamentos
funcionais ou localizações geográficas diferentes. Os mesmos autores abordam
cultura como algo que possui dois diferentes níveis, da seguinte forma:
o achamos proveitoso pensar em cultura organizacional como tendo

dois níveis, que diferem em termos de sua visibilidade e resistência a
mudanças. No nível mais profundo e menos visível, a cultura refere-
se a valores que são compartilhados pelas pessoas em um grupo e que
tendem a persistir com o tempo mesmo quando mudam os membros
do grupo [...] em alguns ambientes as pessoas importam-se muito com
dinheiro, em outras com inovações psicológicas ou com o bem-estar
121
dos empregados. Neste nível visível é extremamente difícil mudar

a cultura, em parte porque os membros do grupo em geral não têm
consciência de muitos valores que os unem. (KOTTER; HESKETT,
1994, p. 4, grifos nossos).
O raciocínio de Kotter e Heskett (1994) é ilustrado pelo quadro a seguir:
QUADRO 13 – A CULTURA EM UMA ORGANIZAÇÃO
Valores compartilhados: interesses e metas

compartilhados pela maioria dos participantes de um Mais
Invisível grupo, que tendem a moldar o comportamento do difícil de
grupo e que, com frequência, persistem com o tempo, mudar
mesmo quando mudam os membros do grupo.
Normas de comportamento do grupo: meios comuns
ou difusos de agir que são encontrados em um grupo
e persistem porque os membros do grupo tendem
a se comportar de modo a ensinar essas práticas (e
Mais
também os valores compartilhados) a novos membros,
Visível fácil de
recompensando os que se adaptam e punindo os que
mudar
não o fazem. Exemplos: os empregados atendem com
rapidez os pedidos dos clientes; com frequência, os
gerentes envolvem os empregados do escalão mais
baixo na tomada de decisões.
FONTE: Kotter Heskett (1994, p. 5)
Embora com referências claras, pode-se notar certa confusão em relação à

sua aplicação nos ambientes corporativos, como declarado por Carleton (1999), que
afirma que a clara compreensão e aceitação de sua cultura corporativa têm como
objetivo fazer com que a estratégia empresarial tenha mais chances de ter sucesso.
O mesmo autor cita que certa vez foi procurado por um presidente de empresa que
pediu sua ajuda para implantar uma cultura para sua empresa, já que, segundo
suas palavras, “seus gerentes ainda não haviam tido a oportunidade de criá-la”. A
cultura empresarial sempre existe, boa ou ruim, independente das ações gerenciais.
Sobre sua existência Tamayo (1996 p. 127):
o essencial não são as estruturas físicas, mas os sistemas de crenças

e de valores, as interações entre os membros, as atividades por eles
executadas e o próprio funcionamento da organização. Os papéis, as
normas e os valores definem e norteiam o funcionamento da empresa.
Friedberg (1995) menciona que a preocupação com a cultura organizacional

acompanha a união de um grande número áreas de conhecimento e que, cada
uma por motivos diferentes, se interessa pelo funcionamento das organizações.
Disciplinas como antropologia, psicologia e sociologia, se questionam a respeito
dos mecanismos sociais que permitem, ao mesmo tempo, a criação e a manutenção
das formas particulares da vida coletiva que são as organizações.
122
Já na visão de Morgan (1996, p. 136) a organização pode ser vista como uma
cultura da representação, pois, em sua opinião, as empresas são essencialmente
“realidades socialmente construídas que estão muito mais nas cabeças e mentes
dos seus membros do que em conjuntos concretos de regras e relacionamentos”.
Sobre as origens da cultura organizacional alguns pesquisadores, como

Friedberg (1995), afirmam que isso está de fato ligado à evidência que cada
organização corresponde a um grupo de pessoas e cada grupo desenvolver
um estilo de vida. Dentro de uma mesma empresa existem, evidentemente,
diferentes subgrupos de pessoas, dando origem a diferentes subculturas, as
quais, quando enfatizam interesses pessoais em detrimento dos objetivos
organizacionais, podem constituir culturas diferentes ao comumente aceito,
portanto, contraculturas.
Por outro lado é notório que existem uma boa variedade de opiniões
a respeito do que é a cultura organizacional. Morgan (1996) menciona
mecanismos que, dentro da estrutura organizacional, se transformam em
rotinas. Exemplo desses mecanismos são as políticas, objetivos, descrições
de cargos e procedimentos diversos. Isso tudo compõe a cultura interna da
organização e apoiam o delineamento do que na realidade existe dentro das
empresas. Dessa forma se torna evidente que as organizações estão repletas de
significado simbólico.
O professor Hofstede (1991) em sua obra aborda a origem da

popularização da noção de que a excelência de uma organização estava
contida nas formas comuns de pensar, sentir e agir de seus membros. Essa
forma de expressar o conceito de cultura de empresa se tornou uma forma
mais abrangente e qualitativa, que ele chamou de “suave”, porém há notórias
conseqüências quantitativas, designadas por ele como “duras”.
FONTE: Adaptado de: <http://www.avm.edu.br/monopdf/24/ROG%C3%89RIO%20NUNES%20

DA%20SILVA.pdf>. Acesso em: 22 fev. 2012.
Os principais elementos que definem a cultura organizacional pode ser

definida como:
[...] é a coleção de crenças, expectativas e valores partilhados pelos

seus membros e transmitida de geração a geração. Eles criam normas
(regras de conduta) que definem os comportamentos aceitáveis, seja
do gestor de topo seja simples operador, Mitos e rituais, muita vezes
implícitos, que emergem ao longo do tempo reforçam certas normas
ou valores e explicam por que razão um dado aspecto da cultura é tão
“importante”. (WHEELLEN; UNGER, 1992, p. 257).
De qualquer maneira se torna urgente a assunção que a cultura

organizacional precisa ser melhor entendida e isso é confirmado por Schein
(1999), que indica três razões para isso:
123
1. a cultura organizacional é real na vida das pessoas.
2. a performance das pessoas e da organização não pode ser entendida sem

considerar a cultura.
3. o conceito de cultura organizacional tem sido confundido com outros conceitos,

como clima, ideologia, filosofia e estilo gerencial.
UNI
Vamos praticar um pouco?

O exercício a seguir o ajudará a entender na prática quais são os seus valores pessoais, os
princípios que regem sua vida e o que realmente importa para sua empresa, os valores
corporativos.
Faça-o com calma, refletindo no significado de cada valor. Isso é importante!
Para fazer o exercício você dará nota para 72 valores, de 0 (zero) a 6 (seis). O significado é:
0 1 2 3 4 5 6
Nada Alguma Importância Importância Importante Muito Máxima
importante importância quase intermediária importante importância
intermediária
Os três blocos de valores estão assim distribuídos:

LISTA I – O que é importante para mim? (32 valores)
LISTA II – O que orienta minha vida? (29 valores)
LISTA III – O que minha organização valoriza? (11 valores)
Agora é a sua vez!
LISTA I – O que é importante para mim? (o que mais valorizo na minha

vida particular)
Importante: a cada valor dê uma nota de 0 (zero) a 6 (seis). Quanto maior

a nota maior é a importância do valor.
01 _____ IGUALDADE (oportunidades iguais para todos)

02 _____ HARMONIA INTERIOR (em paz comigo mesmo)
03 _____ PODER SOCIAL (controle sobre os outros, domínio)
04 _____ PRAZER (satisfação de desejos)
05 _____ LIBERDADE (liberdade de ação e pensamento)
06 _____ TRABALHO (modo digno de ganhar a vida)
07 _____ UMA VIDA ESPIRITUAL (ênfase em assuntos espirituais)
08 _____ SENSO DE PERTENCER (sentimento de que os outros se importam
comigo)
09 _____ ORDEM SOCIAL (estabilidade da sociedade)
124
10 _____ UMA VIDA EXCITANTE (experiências estimulantes)

11 _____ SENTIDO DA VIDA (um propósito na vida)
12 _____ POLIDEZ (cortesia, boas maneiras)
13 _____ RIQUEZAS (posses materiais, dinheiro)
14 _____ SEGURANÇA NACIONAL (proteção da minha nação contra inimigos)
15 _____ AUTORRESPEITO (crença em meu próprio valor)
16 _____ RETRIBUIÇÃO DE FAVORES (quitação de débitos)
17 _____ CRIATIVIDADE (unicidade, imaginação)
18 _____ VAIDADE (preocupação e cuidado com minha aparência)
19 _____ UM MUNDO EM PAZ (livre de guerras e conflitos)
20 _____ RESPEITO PELA TRADIÇÃO (preservação de costumes vigentes há
longo tempo)
21 _____ AMOR MADURO (profunda intimidade emocional e espiritual)
22 _____ AUTODISCIPLINA (auto-restrição, resistência à tentação)
23 _____ PRIVACIDADE (o direito de ter um espaço pessoal)
24 _____ SEGURANÇA FAMILIAR (proteção para minha família)
25 _____ RECONHECIMENTO SOCIAL (respeito, aprovação pelos outros)
26 _____ UNIÃO COM A NATUREZA (integração com a natureza)
27 _____ UMA VIDA VARIADA (cheia de desejos, novidades e mudanças)
28 _____ SABEDORIA (compreensão madura da vida)
29 _____ AUTORIDADE (direito de liderar ou de mandar)
30 _____ AMIZADE VERDADEIRA (amigos próximos e apoiadores)
31 _____ UM MUNDO DE BELEZA (esplendor da natureza e das artes)
32 _____ JUSTIÇA SOCIAL (correção da injustiça, cuidado para com os mais
fracos)
FONTE: Tamayo e Schwartz (1993, p. 329-348)
LISTA II – O que orienta minha vida? (princípios que guiam minha vida)

33 _____ INDEPENDENTE (ser auto-suficiente e autoconfiante)

34 _____ MODERADO (evitar sentimentos e ações extremadas)
35 _____ LEAL (ser fiel aos amigos e grupos)
36 _____ AMBICIOSO (trabalhar arduamente, ter aspirações)
37 _____ ABERTO (ser tolerante a diferentes idéias e crenças)
38 _____ HUMILDE (ser modesto, não me autopromover)
39 _____ AUDACIOSO (procurar a aventura, o risco)
40 _____ PROTETOR DO AMBIENTE (preservar a natureza)
41 _____ INFLUENTE (exercer impacto sobre as pessoas e eventos)
42 _____ RESPEITOSO PARA COM OS PAIS E IDOSOS (reverenciar pessoas
mais velhas)
43 _____ SONHADOR (ter sempre uma visão otimista do futuro)
44 _____ AUTODETERMINADO (escolher meus próprios objetivos)
45 _____ SAUDÁVEL (gozar de boa saúde física e mental)
125
46 _____ CAPAZ (ser competente, eficaz, eficiente)

47 _____ CIENTE DOS MEUS LIMITES (submeter-me às circunstâncias da vida)
48 _____ HONESTO (ser sincero, autêntico)
49 _____ PRESERVADOR DA MINHA IMAGEM PÚBLICA (proteger minha
reputação)
50 _____ OBEDIENTE (cumprir meus deveres e obrigações)
51 _____ INTELIGENTE (ser lógico, racional)
52 _____ PRESTATIVO (trabalhar para o bem-estar de outros)
53 _____ ESPERTO (driblar obstáculos para conseguir o que quero)
54 _____ QUE GOZA A VIDA (gosta de comer, ter lazer etc.)
55 _____ DEVOTO (apegar-me fortemente à fé religiosa)
56 _____ RESPONSÁVEL (ser fidedigno, confiável)
57 _____ CURIOSO (ter interesse por tudo, espírito exploratório)
58 _____ INDULGENTE (estar pronto a perdoar os outros)
59 _____ BEM SUCEDIDO (atingir os meus objetivos)
60 _____ LIMPO (ser asseado, arrumado)
61 _____ AUTOINDULGÊNCIA (fazer coisas prazerosas)
FONTE: Tamayo e Schwartz (1993, p. 329-348)
LISTA III – O que minha organização valoriza? (Lembre-se bem que não
se trata de avaliar os seus valores pessoais, nem os valores que você gostaria que
existissem na organização, mas sim os valores que, segundo você, orienta a sua
organização).

1. ____ AMBIÇÃO (busca de melhor posição no mercado)

2. ____ AUDÁCIA (agir de forma arrojada em relação às outras empresas)
3. ____ AUTONOMIA (autossuficiência na realização das tarefas)
4. ____ AUTORIDADE (respeito às pessoas com cargos de chefia)
5. ____ COGESTÃO (participação dos empregados nos lucros da empresa)
6. ____ COLEGUISMO (clima de relacionamento amistoso entre os empregados)
7. ____ COMPETÊNCIA (autossuficiência na área de atuação profissional)
8. ____ COMPETITIVIDADE (conquista de clientes em relação à concorrência)
9. ____ COMUNICAÇÃO (troca de informações na organização)
10. ____COOPERAÇÃO (clima de ajuda mútua)
11. ____CRIATIVIDADE (capacidade de inovar na organização)
FONTE: Mendes (1999).
126
Análise das respostas:
1º Analise suas notas nas Listas I e II e observe todos os valores que você atribuiu
as maiores notas.
2º Entre os valores de maiores notas, preferencialmente que receberam a nota 6,

escolha 3 valores que, para você, são de máxima importância.
3º Escreva no lugar indicado, os valores de máxima importância:
Lista Valores de máxima importância

1
LISTA I – O que é importante
para mim? 2
3
1
LISTA II – O que orienta minha
vida? 2
3
1
LISTA III – O que minha
organização valoriza? 2
3
4º Agora observe todos os valores que você atribuiu nota 0 (zero) e compare com
os valores que a empresa considera essenciais.
Valores de mínima importância Valor de máxima importância para a

para mim empresa
(Lista I e II) (Lista III)
1
2
3
5º Elabore uma breve análise a respeito das suas conclusões a respeito do

exercício. Tente responder a questões como: Percebeu alguma coisa que não havia
notado antes? Os seus valores pessoais combinam com os da empresa em que
trabalha? Em caso negativo, por que acha que isso ocorre?

objetivo verificar metodicamente os próprios valores, os valores que nos orientam
no cotidiano e se ambos estão alinhados com os valores corporativos da empresa
que trabalha. Isso faz parte do processo de autoconhecimento necessário na
construção da carreira. Verificações adicionais são necessárias em caso de
127
O QUE UM LÍDER 5 ESTRELAS DEVE SABER
Se desejamos construir famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e

comunidades mais solidárias, precisamos mudar a forma de pensar a liderança.
As competências aplicáveis nos últimos 50 anos não são mais tão úteis na nova
sociedade do serviço, do cliente, do relacionamento móvel e do mundo volátil em
que vivemos.
Parecem desmoronar as verdades sobre a motivação, a lealdade, o

comprometimento e – a liderança! A escassez de líderes competentes é um fato.
No campo político, a maioria dos países ressente-se da falta de estatura e

competência de seus líderes. No mundo empresarial as empresas não conseguem
formar líderes em quantidade e qualidade suficientes para se expandirem, nem
para se posicionarem junto a seus clientes, fornecedores, parceiros.
Nas famílias agrava-se a distância entre pais e filhos. As comunidades

ressentem-se de lideranças mais eficazes.
O que fazer? Uma saída é tentar aprender com a prática daqueles a quem
chamo de “líderes cinco-estrelas”. Ao longo de minha carreira tenho tido a
oportunidade de conviver com vários deles.
São líderes – homens e mulheres, alguns bastante jovens – diferenciados,

notáveis, mesmo aqueles que são anônimos por não ocuparem cargos nem posição
social de destaque. Mas exercem a liderança de forma competente. Temos o que
aprender com eles. Quais são seus segredos?
Oferecem causas, em vez de apenas empregos, tarefas ou metas
Criam um ambiente de motivação profunda ao deixar claro o significado

que transcende a tarefa, o trabalho, o job description das pessoas que o cercam. Vão
muito além de metas e objetivos a serem cumpridos.
Indicam o “porto de chegada” e as escalas intermediárias na ”viagem” da

sua equipe, família, grupo comunitário. E deixam claro que o importante não é
inventar o futuro, em vez de perder tempo tentando adivinhá-lo.
Contribuem para ajudar as pessoas que os cercam a entenderem melhor

os momentos que atravessam. Estimulam os outros no sentimento de que fazem
parte de algo nobre, que extrapola a simples troca do trabalho por remuneração.
E a superarem situações indesejadas ou inesperadas.
128
Formam outros líderes, em vez de apenas seguidores
O líder diferenciado não é mais aquele que tem atrás de si um grupo de

pessoas que seguem fielmente o rumo traçado e são recompensadas pela sua
lealdade. Essa é uma visão elitista da liderança que precisa ser desmistificada.
Os líderes competentes são aqueles que têm em torno de si pessoas capazes

de exercer a liderança quando necessário. Criam mecanismos, atitudes e posturas
que estimulam o desenvolvimento do líder que existe dentro de cada um.
Formam, assim, outros líderes. E fazem isso porque já perceberam que as

empresas, hoje, necessitam de uma quantidade muito maior de líderes.
Lideram 360 graus, em vez de 90 graus
O líder diferenciado atua onde faz diferença. Não influencia somente

quem está do lado “de dentro” numa família, empresa, escola, hospital. Exerce a
liderança também “fora”, para cima e para os lados.
Na empresa, sabe que precisa exercer a liderança perante clientes, parceiros

e comunidades. Cuida de perto dos canais de distribuição de seus produtos e
serviços. Precisa, às vezes, intervir em operações de seus fornecedores para que
esses garantam a qualidade e o custo requeridos para aumentar a competitividade
de seu negócio.
Precisa influenciar as associações no setor em que atua. Algumas vezes

tem que articular com líderes comunitários para que a empresa exerça uma eficaz
cidadania corporativa. O líder 360 graus consegue liderar também para “cima”.
Numa empresa, significa influenciar seu chefe, os diretores, o presidente,

os acionistas – enfim, todos aqueles que, na escala de poder, ocupam posição
hierárquica superior. Isso requer coragem, ousadia, iniciativa, criatividade.
Surpreendem pelos resultados, em vez de fazer apenas o combinado
O líder do futuro não será aquele que chega aonde anunciou que chegaria.
Não bastará cumprir metas. Será aquele que fará mais do que o combinado,
surpreenderá pelos resultados que conseguir transformar em realidade.
Consegue obter resultados incomuns de pessoas comuns. Surpreende,

superando sempre o esperado. Em vez de dar ordens e cobrar rendimento,
incentiva cada um a fazer o seu melhor. E dá o melhor de si.
Não espera acontecer. Cria as oportunidades. Estimula o senso de urgência

e não deixa as coisas para amanhã. Incentiva parcerias, apoia iniciativas. Prioriza
o que a equipe precisa, não apenas o que desejam seus integrantes.
129
Consegue o grau de compromisso e disciplina necessário para realizar

sonhos definidos em conjunto, não apenas satisfações imediatistas. Celebra
os sucessos e as pequenas vitórias. Distribui parte dos resultados gerados, em
retribuição à comunidade.
Inspiram pelos valores, em vez de apenas pelo carisma
Inspirar pelos valores é a tarefa mais importante desses líderes. É a “cola”

que une as outras forças do líder, a que dá sentido a tudo. O líder diferenciado
compreende que o critério do sucesso não é apenas o resultado, mas também
a forma como o resultado é obtido. Constrói um código de conduta com
os integrantes dos grupos dos quais faz parte, em torno de valores que são
explicitados, disseminados e praticados.
Constrói uma cultura aceita e compromissada
O líder cinco-estrelas cria um clima de ética, integridade, confiança,

respeito pelo outro, transparência, aprendizado contínuo, inovação, proatividade,
paixão, humildade, inteligência emocional.
Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades,

parceiros. Encara o empreendedorismo como um estado de espírito, não como
sinônimo de pessoa jurídica. Esse líder educa pelo exemplo. Fala aos olhos, não
apenas aos ouvidos.
Se esses “segredos” não passarem por suficientes, resta adicionar duas

outras atitudes que distinguem ainda mais esses “líderes cinco-estrelas”.
A primeira delas é que esses líderes aprenderam a ser líderes 24 horas

por dia, ou seja, em todas as dimensões da vida. Exercem a liderança de forma
coerente no escritório, em casa, na escola, na comunidade. Entendem que a
liderança não ocorre apenas quando estamos no trabalho. Por que salientar essa
atitude?
Porque, infelizmente, a maioria exerce o papel de líder apenas quando

está no seu ambiente formal e se comporta de modo completamente diferente – às
vezes até antagônico – em outras circunstâncias da vida. São “líderes meia-boca”
que defendem certos valores quando estão com o crachá das suas organizações,
mas que têm outras atitudes quando estão em casa ou em diversas situações do
cotidiano.
A segunda atitude é que esses líderes, antes de pretender liderar os outros,

aprenderam a liderar a si mesmos. Essa é uma das competências mais fundamentais
dos chamados líderes cinco-estrelas. Sabem que, ao liderar, desafiam as pessoas
a mudarem seus hábitos cotidianos, posturas, atitudes, comportamentos, modos
de pensar – enfim, a modificar a forma de encarar suas vidas.
130
Esses líderes verdadeiros entendem que a mudança começa dentro de

cada um de nós. Mas esses sabem que o líder, quando deseja mudar algo, deve
começar a mudança em si. Sabem que liderança não é uma questão técnica, mas
de atitudes e posturas. Atitudes perante outros, mas também perante a si mesmo.
Isso implica liderar suas emoções, seus ímpetos, suas deficiências e saber
suplementá-las com pessoas de sua equipe ou com parceiros na sua vida pessoal.
Isso exige elevada dose de autoconhecimento.
E você, leitor? Quais desses pontos você já pratica e não constituem

segredos para você? Quais os que você precisa praticar mais para ser também
chamado um “líder cinco-estrelas”?
Temos de evitar atuar no novo jogo da liderança usando aquela velha

forma de pensar que nos conduz sempre aos mesmos lugares. Temos de mudar o
padrão da liderança se de fato desejamos criar famílias bem mais felizes, empresas
mais saudáveis e comunidades mais solidárias.
FONTE: Disponível em: <http://www.hsm.com.br/artigos/o-que-um-lider-5-estrelas-deve-

saber>. Acesso em: 20 dez 2011.
131
RESUMO DO TÓPICO 4
 Na construção e desenvolvimento da carreira existem fatores influenciadores

importantes, como: (1) liderança e autoliderança; (2) conflito; e (3) cultura
organizacional.
 O impacto da liderança na vida corporativa é evidente e uma definição

objetiva é: aquele que serve como uma referência aos demais colaboradores da
organização através de suas ações, que tem credibilidade e diáloga, ajudando
a equipe a dialogar, trabalhar cooperativamente e mantendo os conflitos sob
controle.
 Normalmente são considerados quatro estilos de liderança: (1) democrático:

que permite a participação dos funcionários no processo de decisão e tenta
tornar compatíveis as diferentes opiniões em um denominador comum; (2)
carismático: aquele em que o líder imprime sua opinião por seu poder de
influenciação sobre os subordinados; (3) autoritário: onde não há a mínima
participação dos liderados, sendo que a decisão do líder é determinante; e, (4)
“laissez faire”: quando o líder não tem participação alguma, deixando a cargo
dos liderados a decisão final que o líder ratificará.
 Autolíder, por outro lado, é o indivíduo que, mesmo sem ter um cargo formal de
chefia, efetua ações de autodesenvolvimento e a partir de si busca a motivação
e potencial que necessita.
 Características para desenvolvimento da autoliderança:
→ Estratégias centradas no comportamento e na cognição e sentimento.

→ Respeito do conflito: é importante ressaltar que ele é resultado do estilo
de vida que levamos, repleto de tensões no cotidiano, que acabam por
haver constantes atividades de negociação e ajuste entre clientes internos e
externos. Essa tensão, não raro, acaba por eclodir em conflitos.
 Uma definição sucinta de conflito é: episódio centrado em oponentes ou em

uma série de episódios baseados na incompatibilidade de metas, finalidades
ou valores. Envolve interação direta e pessoal, em que a parte opositora é
percebida como controlando a meta desejada.
 O indivíduo com atitude de líder pode contribuir na mediação de conflitos ao

conduzir a equipe ao diálogo, para que todos entendam os demais pontos de
vista. Dessa forma, o conflito é considerado até natural e costuma acontecer em
grupos vibrantes e bem-sucedidos. Onde existe criatividade, há possibilidade
de conflito.
132
 A respeito da cultura organizacional, suas origens na sociologia podem ser
entendidas como o conjunto de valores, expectativas, atitudes, crenças e
costumes compartilhados pelos membros do grupo.
 Um aspecto a ser ressaltado a respeito da cultura organizacional é que ela tem

grande impacto sobre o desenvolvimento das características individuais e isso
em muito influencia a trajetória profissional.
 Um indivíduo que assume para si a responsabilidade de gerir a própria carreira,

atuando como um autolíder, precisa entender que os valores organizacionais
são valores compartilhados, ou seja, interesses e metas compartilhados pela
maioria dos participantes de um grupo, que tendem a moldar o comportamento
do grupo e que, com frequência, persistem com o tempo, mesmo quando
mudam os membros do grupo. Esses valores são difíceis de mudar.
 As normas de comportamento do grupo, dimensão mais visível e fácil de

mudar, podem ser entendidas como os meios comuns ou difusos de agir,
que são encontrados em um grupo e persistem porque os membros do grupo
tendem a se comportar de modo a ensinar essas práticas (e também os valores
compartilhados) a novos membros, recompensando os que se adaptam e
punindo os que não o fazem. Exemplos: os empregados atendem com rapidez
aos pedidos dos clientes; com frequência, os gerentes envolvem os empregados
do escalão mais baixo na tomada de decisões.
133
AUTOATIVIDADE
Que tal trabalharmos um pouco? Para fixar os conhecimentos deste

tópico, procure responder às questões que seguem.
1 Para compreender melhor a autoliderança, responda às questões propostas:
Estratégias centradas no comportamento

Questionamento Resposta pessoal
Descreva uma meta pessoal que propôs
(a)
a si mesmo nos últimos 12 meses.
Mencione uma meta pessoal não
(b) cumprida nos últimos 12 meses e relate
a ação que tomou em relação a isso.
Relate uma situação difícil que soube
(c) como agir, pois “se conhece bem”
(autopercepção).
Em relação ao item anterior (c), mencione
(d) que benefício obteve em saber como agir,
porque “se conhece bem”.
Estratégias centradas na cognição e sentimento

Questionamento Resposta pessoal
Qual foi a ocasião mais recente na qual
(e) se sentiu satisfeito com seu desempenho
numa tarefa bem feita?
Descreva os impactos em você do
(f) trabalho autônomo, aquele que exige
autodisciplina e automotivação?
Relate alguma ideia, causa ou propósito
que normalmente o entusiasme. Pode
(g)
ser uma tarefa ou hobbie, mesmo fora do
ambiente profissional.
No geral, as imagens e diálogos mentais
que passam em sua cabeça o ajudam ou
(h)
atrapalham? Em que momento ajuda e
em que momento atrapalha?
Depois de ter realizado essa autoatividade, reúna-se em grupo e debata

as diferentes respostas, buscando aumentar a percepção a respeito dos outros
(empatia) e seu próprio autoconhecimento.
134
UNIDADE 3
AUTOGERENCIANDO A CARREIRA:
PERFIL, MOTIVAÇÃO E PRÁTICA
Nessa unidade você será capaz de:
• identificar o papel das pessoas dentro das empresas;
• analisar os componentes do perfil profissional e estudar seus impactos no

encarreiramento;
• apresentar a motivação como elemento essencial da carreira, abordando

seus detalhes;
• proporcionar os conceitos fundamentais do autogerenciamento de carrei-

ra, além de um modelo prático;
• abordar a vocação de maneira prática, utilizando um teste próprio;


cios pessoais).
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos e, em cada um deles, você encon-
trará atividades visando à compreensão dos conteúdos apresentados.
TÓPICO 1 – AUTOGERENCIAMENTO DE CARREIRA
TÓPICO 2 – O PODER DA MOTIVAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO DE

CARREIRA
TÓPICO 3 – ESTRATÉGIAS PARA O AUTOGERENCIAMENTO DE

CARREIRA
135
136
UNIDADE 3
TÓPICO 1
AUTOGERENCIAMENTO DE CARREIRA
1 INTRODUÇÃO
Stephen Pollan e Mark Levine (2005) apresentam uma obra cujo título
é tão curioso quanto instigante: “Demita seu chefe: estratégias para assumir o
controle de sua vida profissional”.
Neste livro os autores partem do pressuposto de que todos são capazes

de assumir o controle da própria carreira profissional, de modo a conseguir mais
satisfação e menos interferência das chefias e da própria empresa. Pollan e Levine
(2005, p. 19) chegam a afirmar que o primeiro passo fundamental é “demitir seu
chefe... e contratar-se”, o que significa que é “preciso parar de deixar que seu
chefe, empresa ou qualquer pessoa dite o curso de sua vida profissional e assumir
o controle de seu próprio presente ou futuro”.
Desafiador, não? Sente-se mais entusiasmado e disposto a entender os

fundamentos do autogerenciamento de carreira?
É disso que trata esta unidade, as ferramentas que apoiam um método

de nos autoavaliarmos e tomarmos decisões sobre carreira de maneira mais
fundamentada, influenciando diretamente todas as dimensões da vida.
2 REAVALIANDO O VALOR PESSOAL NO AMBIENTE

PROFISSIONAL
Como visto nas unidades anteriores, um dos maiores problemas na
construção de uma carreira é a expectativa irreal criada por parte das pessoas, que
creem que a responsabilidade do desenvolvimento de carreira é uma atribuição
essencialmente do empregador, até mesmo exclusiva. Isso é algo arriscado,
evidentemente.
Por outro lado, as organizações, embora bem intencionadas, também

contribuem em certos momentos para que expectativas irreais sejam criadas.
Fleury (2002, p. 113) chega a mencionar que expressões como “nós sabemos o
que é melhor para nossos funcionários” ainda podem ser ouvidas eventualmente
dentro das empresas.
137
UNIDADE 3 | AUTOGERENCIANDO A CARREIRA: PERFIL, MOTIVAÇÃO E PRÁTICA
De qualquer maneira, se torna oportuno repensar esse relacionamento

empresa e indivíduo, e há evidente necessidade de uma reavaliação do valor
pessoal dentro do ambiente profissional.
Nesse sentido, Pollan e Levine (2005, p. 37) indicam perguntas

fundamentais para a autoavaliação, especificamente sobre o valor pessoal no
ambiente de trabalho.
1 Qual o seu valor no local de trabalho?

2 Quais benefícios você merece?
3 Quais qualificações possui?
4 Quais considera suas maiores realizações?
5 Quanto tempo você acha que precisa trabalhar em uma determinada
função ou tarefa para dominá-la e estar pronto para seguir adiante
para outro cargo ou tarefa?
6 Você possui um plano pessoal para sua vida profissional?
Essas perguntas, de profundo caráter reflexivo, conduzem seu respondente

a não só reavaliar seu papel dentro da organização, mas se torna base para uma
nova avaliação da sua vida como um todo. Abrangendo as demais dimensões que
compõem a existência individual.
Tentou responder às seis perguntas? Este é um bom exercício individual.
Os mesmos autores atuam como consultores de carreira e esclarecem

parte do processo de reavaliação de vida:
Acredito ser vital considerar as decisões financeiras e de trabalho dentro

de um contexto. Por exemplo, faço com que meus clientes se submetam
a um checkup médico completo antes de nos aventurarmos num
planejamento a longo prazo, já que não faz sentido tomar providências
para se preparar financeiramente para uma vida longa se você não está
cuidando da saúde também. Pergunto aos meus clientes sobre suas
necessidades e desejos em relação a relacionamentos e paternidade
ou maternidade, já que considero essencial que trabalho e família se
combinem o melhor possível. Quando me reúno com meus clientes,
falamos sobre investimentos, relacionamentos, bens imobiliários, seguros,
desejos de pais e filhos, gastos pessoais, problemas e metas de trabalho,
hobbies e sonhos de vida. Acredito que uma abordagem abrangente, que
englobe os principais aspectos tanto da vida quanto do trabalho, ofereça
as maiores recompensas. (POLLAN; LEVINE, 2005, p. 18).
138
TÓPICO 1 | AUTOGERENCIAMENTO DE CARREIRA
DICAS
Para aprofundar os estudos, especialmente se estiver

interessado nas evidências da perda das estruturas de cargos
e em uma análise de suas implicações nas empresas, uma
boa fonte é o livro “Um mundo sem empregos”, escrito
originalmente em 1994 pelo pesquisador estadunidense
William Bridges.
Nessa obra Bridges trata da estabilidade no emprego, que
atravessa uma fase de profundas redefinições e que distingue
um momento decisivo na sociedade. A estabilidade passou a
ser inerente ao indivíduo, não mais na posição que a pessoa
ocupava. O profissional valioso passa a ser aquele que
desenvolve um conjunto de qualidades que são externas
às políticas e práticas das empresas. São essas qualidades:
(1) empregabilidade – atratividade individual que envolve
as capacidades e atitudes que o empregador precisa no
momento; (2) mentalidade de fornecedor – forma de
pensar e agir na qual o empregado se posiciona como um
fornecedor externo que foi contratado para realizar uma tarefa específica; e (3) elasticidade
- capacidade pessoal em sofrer pressões e não ceder, de rapidamente deixar o que está
superado e aprender o novo, de viver com elevados níveis de incerteza e de encontrar sua
segurança interiormente, de recuperar-se rapidamente das decepções.
FONTE: BRIDGES, W. Um mundo sem empregos: os desafios da sociedade pós-industrial.
São Paulo: Makron 1995.
3 DESENVOLVENDO O PERFIL PROFISSIONAL ATRAVÉS DO

MÉTODO D.A.T.A.
Outrora, ainda no modelo de encarreiramento tradicional, com ênfase
numa estrutura formal de cargos, as qualificações mais requeridas eram: (1)
educação (formal, em sala de aula); (2) experiência, que pode ser entendida como
a capacidade de se realizar uma atividade, porque a pessoa já a fez antes; e (3) o
endosso, portanto as referências pessoais que o indivíduo possui (recomendação).
Embora esses três itens tenham muita importância ainda, não suprem
completamente a necessidade atual de outras dimensões, que se harmonizam
melhor com o momento atual do mercado de trabalho.
Bridges (1998) oferece um modelo denominado por ele como D.A.T.A.,

que será explicado nos próximos itens e que aproxima o indivíduo de uma forma
de encarreiramento mais autogerenciado e autônomo.
139
3.1 SEUS DESEJOS (D)

Bridges (1998) é enfático em relação aos desejos e afirma que é necessário
mostrar, não simplesmente falar a respeito do interesse em executar alguma tarefa
específica. “As empresas estão começando a se conscientizar de que a motivação é
a pedra angular para o êxito”. (BRIDGES, 1998, p. 36).
Cabe uma diferenciação entre dois termos que à primeira vista parecem
sinônimos: desejo e vontade. Bridges (1998, p. 56) os define como distintos:
 Vontade: é algo que o indivíduo gostaria que acontecesse, porém

não reúne o mínimo necessário para criar resultado. É algo distante,
improvável e pouco factível. Exemplos: ganhar 25 milhões na
loteria, se tornar um astro de cinema ou descobrir a cura do câncer.
 Desejo: representa anseios pessoais íntimos e que, embora
muitas vezes difíceis, sabe-se que podem mesmo acontecer.
Bem direcionados, os desejos se tornam uma força poderosa de
motivação. Conhecer novos lugares, terminar o relatório a tempo
de jantar com a família e liderar o desenvolvimento de um projeto
complexo de melhoria são exemplos de desejos.
Como comentado, os desejos, quando bem direcionados, podem se tornar

um meio poderoso de motivação. Para melhorar a compreensão do desejo, são
apresentadas quatro etapas para entendê-lo como ferramenta de desenvolvimento
do perfil profissional:
1º Passo: escreva todos os desejos que imaginar, grandes e pequenos. Guarde a

lista e novamente a revise um ou dois dias depois.
2º Passo: a cada um dos desejos coloque V, para vontade, e D, para desejo.
3º Passo: transfira os desejos (D) para uma nova lista, juntando os desejos que
lhe pareçam vinculados, aderentes. Por exemplo, “se mudar para um imóvel
próximo ao local de trabalho”, “passar mais tempo com a família” e “reavaliar as
rotinas do escritório, para simplificá-las” podem ser desejos vinculados, e quando
houver um planejamento eles serão tratados em bloco.
4º Passo: volte à lista do 1º passo, a relação original sem os desejos (D), e analise
individualmente as vontades (V) que indicou. Considere os itens um a um e
pergunte-se qual é o desejo que está por trás de cada vontade. Por exemplo, em
relação a ganhar 25 milhões na loteria, o que o levou a considerar isso?
• É a autonomia que o dinheiro daria?

• A possibilidade de iniciar um negócio?
• Isso daria status a você?
• Permitiria ajudar as pessoas?
Ao se questionar a esse respeito, buscando a raiz da vontade, um desejo

que poderá ser realizado pode surgir.
140
NOTA
O que significa a expressão “pedra angular”?

Termo surgido nas atividades de construção civil, refere-se à primeira pedra usada nos
fundamentos de uma casa, a mais importante do alicerce. A “pedra angular” guia a colocação
das demais pedras ou tijolos do fundamento e sobre as quais as paredes são erguidas.
3.2 SUAS APTIDÕES (A)

Outro aspecto importante do sistema D.A.T.A. trata das aptidões, que
podem ser compreendidas como as qualidades individuais já usadas em algum
momento e que são a base provável para a maior parte das realizações pessoais e
atividades feitas muito bem.
Outra maneira para se entender a aptidão é como a capacidade de

realização adquirida com o passar do tempo e que constitui um diferencial
pessoal.
Bridges (1998, p. 39) cita dez capacidades que formam o conjunto de

aptidões profissionais essenciais:
1. Capacidade de ler.
2. Capacidade de redigir.
3. Capacidade em informática.
4. Capacidade de expressão.
5. Capacidade de escutar.
6. Capacidade de resolver problemas.
7. Capacidade de gerir a si próprio.
8. Capacidade de saber como aprender.
9. Capacidade de trabalhar como membro de equipe.
10. Capacidade de liderança.
Um aspecto importante em relação às aptidões, que vale a pena ressaltar,

é que elas são características em que o indivíduo se destaca naturalmente. Muitas
vezes esse destaque pode ser observado desde a infância e as características
podem ser identificadas através de constatações simples, como: tinha habilidade
para apaziguar brigas entre os colegas, conseguia terminar rapidamente as tarefas
ou conseguia convencer os pais a não aplicar punições.
141
3.3 SEU TEMPERAMENTO (T)

A respeito do temperamento, trata-se do jeito próprio individual de agir
ou reagir diante de cada situação com a qual se depara.
Isso é algo evidente, pois no cotidiano cada um tem um jeito de

enfrentar as situações e isso acaba por variar durante a vida, ao nascermos,
passarmos pela infância, juventude e até a idade adulta. Algumas pessoas são
tímidas e introspectivas, se saem melhores em atividades de análise. Outras são
desembaraçadas e extrovertidas, por isso fazem sucesso em ações que exigem
intensa interação social.
Evidentemente isso se torna importante não só para as empresas, mas, em

especial, individualmente, porque muitos transtornos acabam acontecendo pela
incompreensão da dinâmica de funcionamento disso. Como viver envolve agir
e reagir, entender o temperamento acaba sendo essencial para evitar conflitos
desnecessários e adequar pessoas às atividades que podem ser mais produtivas
e satisfatórias.
Como descobrir seu temperamento? Há bons métodos para isso, como,

por exemplo, o Myers-Briggs Type Indicator - MBTI®. Bridges (1998, p. 87)
sugere que uma maneira simples para se conhecer o temperamento é responder
à pergunta “que tipo de pessoa eu sou?”. Esse questionamento tem o poder de
levar à autorreflexão, que pode receber contribuições de amigos de confiança e
familiares.
3.4 IDENTIFIQUE SEUS ATIVOS (A)

Finalmente, Bridges (1998) menciona que na construção do perfil
profissional, além da verificação dos desejos (D), aptidões (A) e temperamento (T),
é fundamental entender os ativos (A) pessoais, que é o conjunto de características
individuais, experiências, áreas de especialização e capacidades, que diferenciam
uma pessoa de outra.
Os ativos pessoais são um patrimônio pessoal, a partir do próprio

desenvolvimento pessoal, como:
• O fato de ter crescido num lar em que se falava espanhol, mandarim ou

russo, pode ser um ativo importante se a empresa estiver expandindo suas
atividades no exterior.
• O fato de ter passado o verão aprimorando o sistema de arquivos do escritório

de advocacia do seu tio pode ser um ativo se você tiver um cliente que esteja
tentando fazer uma reengenharia de seus processos de trabalho burocrático.
142
• Possuir uma boa reserva financeira pode ser um ativo se você estiver
pensando em deixar seu emprego para iniciar um negócio próprio.
• Possuir um nível educacional elevado pode ser um ativo importante numa

atividade dentro da universidade.
FONTE: Adaptado de: Bridges (1998, p. 41)
Os ativos variam conforme a trajetória profissional e sua identificação é

um processo contínuo, sempre alinhado com a situação do mercado e exigências
da organização onde o indivíduo trabalha.
4 IDENTIFICAÇÃO DA OPORTUNIDADE PESSOAL

A partir da definição dos itens que compõem o D.A.T.A., o autor que
desenvolveu o método afirma ser mais eficaz a busca por oportunidades
profissionais. Isso acontece porque, ao se definir e analisar os desejos (D), aptidões
(A), temperamento (T) e ativos (A), o indivíduo tem mais condições de identificar
a área que tem as melhores oportunidades para seu perfil.
Tendo em mente sua situação, Bridges (1998) afirma que o processo de

identificação de oportunidades profissionais envolve três estágios:
1 Você identifica as necessidades não atendidas de áreas, cargos ou atividades

em seu ambiente de trabalho e identifica, caso existam, quais correspondem
aos recursos que você tem a oferecer.
2 Você compara e combina as necessidades não atendidas com seu perfil

D.A.T.A., para capitalizar seus próprios recursos e se tornar profissionalmente
atraente.
3 A partir da compreensão das necessidades não supridas e de seu perfil

D.A.T.A., você se torna mais convincente quanto ao por que pode atender às
necessidades não atendidas.
Mais especificamente, como ferramenta aplicada à identificação das

oportunidades pessoais e que abrangem os três estágios mencionados, propõe-se
uma análise mais aprofundada que envolve três passos (adaptado do modelo de
BRIDGES, 1998):
1º Passo: preencha uma descrição clara e objetiva a cada uma das dez questões a
seguir. Importante: seja específico.
DESCREVA:
143
A. O grupo, setor OU equipe onde trabalha.

B. A organização em que trabalha, como um todo.
C. Algum outro setor da sua organização, em que você NÃO trabalha.
D. Alguma empresa, como um todo ou parte dela, em que tenha trabalhado.
E. O ramo da atividade à qual pertence sua empresa atual (ou anterior).
F. Sua profissão (ou atividade profissional) atual.
G. A comunidade a que pertence (onde vive e desenvolve sua vida, particular e
profissional).
H. Algum grupo, comunidade ou organização que você conheça.
I. Pessoas semelhantes a você.
J. O mercado de trabalho geral disponível a todos.
Após descrever os itens, cujo objetivo é levá-lo a entender o ambiente em

que vive em vários aspectos, pode passar para o segundo passo, a seguir.
2º Passo: identifique as necessidades não atendidas que percebeu nos últimos 12

meses nos dez itens a seguir:
IDENTIFIQUE:
1) Algo que falte no grupo, setor OU equipe onde trabalha.
2) Uma oportunidade não percebida na organização em que trabalha, como um

todo.
3) Um recurso subutilizado em algum outro setor da sua organização, em que

você NÃO trabalha.
4) Um inesperado evento sinalizador (sucesso ou fracasso) de alguma empresa,

como um todo ou parte dela, que tenha trabalhado.
5) Uma mudança não percebida no ramo da atividade à qual pertence sua

empresa atual (ou anterior).
6) Uma situação “inadmissível” na sua profissão (ou atividade profissional)

atual.
7) Um serviço inexistente, porém necessário na comunidade a que pertence

(onde vive e desenvolve sua vida, particular e profissional).
8) Um problema novo ou emergente de algum grupo, comunidade ou

organização que você conheça.
9) Um obstáculo, problema, carência ou falha severa em pessoas semelhantes a

você.
10) Ligações possíveis e não percebidas no mercado de trabalho geral disponível

a todos.
144
Identificando as admissíveis oportunidades do 2º passo é possível concluir

a atividade através do passo a seguir, que trata da designação das oportunidades
mais viáveis em relação ao seu perfil D.A.T.A.
3º Passo: analise minuciosamente as oportunidades viáveis do 2º passo e defina

três em que você conseguiria contribuir com maestria e entusiasmo, levando
em consideração seu perfil D.A.T.A.
Dessa forma, seguindo os três passos para identificação de oportunidades

pessoais, é possível planejar as próximas etapas na sua trajetória e, mesmo, ter
insumos suficientes para elaborar seu plano de carreira, item a ser abordado no
Tópico 3 desta unidade.
145
APÓS 10 ANOS DE CARREIRA, QUAIS SÃO AS 10 PERGUNTAS MAIS

IMPORTANTES?
Equipe InfoMoney
SÃO PAULO – Após 10 anos de carreira, o profissional está em uma

situação em que muita coisa já aconteceu, ao mesmo tempo em que muita coisa
ainda está por acontecer. Avaliar os erros e acertos do passado será importante
para construir um futuro melhor. Por outro lado, um futuro de sucesso depende
das metas que os profissionais estabelecem para si mesmos.
Nesse momento da carreira, a sugestão é que o profissional reflita sobre

as 10 questões elaboradas pela instrutora licenciada pela Sociedade Brasileira de
Coaching, Richeli Sachetti:
Perguntas para gerar gratidão
1- Pelo que sou grato? Em primeiro lugar, Richeli sugere que o profissional avalie
os pontos pelos quais ele é grato, profissionalmente falando. A gratidão é um
assunto importante, pois neurologicamente é um sentimento que ajuda a
expandir a consciência e a visão de oportunidade do ser humano.
Na prática, pessoas gratas pelo que fazem e pelas coisas que conquistaram
são mais felizes e mais criativas. Portanto, reflita sobre as suas principais conquistas
profissionais e tente levantar o que você ganhou através do seu trabalho depois
desses 10 anos de carreira.
Perguntas para gerar valor
2- O que minha carreira significa para mim? Richeli lembra que, depois de anos
de carreira, muitos profissionais acabam “ligando o piloto automático”. O
problema aqui é que geralmente as pessoas trabalham muito, podendo até
estar recebendo de forma condizente, mas vão deixando de lado o significado
de tudo isso.
A sugestão é avaliar qual a importância desse trabalho que você realiza.

Lembre-se de que, ao entender o significado da sua carreira, você poderá se tornar
uma pessoa mais focada. “A luta passa a ter uma causa”, pontua Richeli.
Perguntas para gerar aprendizados
3- Qual a grande lição que eu posso extrair de minha trajetória profissional? Algumas

perguntas devem ser feitas no sentido de potencializar o desenvolvimento da
sua carreira. Se, por um lado, 10 anos já se passaram, por outro, muitos anos
146
ainda estão por vir, e corrigir os erros do passado será importante para ter mais
sucesso ainda.
Um profissional que já tem 10 anos de carreira traz consigo muitos ganhos

e muitas perdas. Portanto, a dica é avaliar onde você acertou e onde errou, para
que consiga repetir os acertos e fugir dos erros.
4 - Quais estratégias me trouxeram até aqui? Na mesma linha da pergunta anterior,

tente retomar quais foram seus maiores acertos. Agora que muitos projetos já
terminaram, você pode olhar para trás e avaliar onde foi que você acertou.
5- Quais foram os resultados mais positivos e negativos de minhas escolhas

profissionais? Em 10 anos de carreira, muitas escolhas foram tomadas e agora
é a hora de avaliar a sua habilidade de fazer escolhas. Tente entender se você
usou mais a emoção ou a razão no passado, se agiu com maturidade ou deixou-
se influenciar por outros profissionais.
Veja também se os caminhos que você tomou atenderam aos seus valores,
se seguiram aquilo que você acredita.
6- O que realmente aconteceu ou está acontecendo para dificultar meus

objetivos profissionais? Richeli explica que muitos profissionais, diante de
frustrações profissionais, tendem a culpar fatores externos e não eles mesmos.
Ou seja, se o profissional não conseguiu ser promovido, foi por causa do chefe
que não gostava dele. Se não realizou um curso de pós-graduação, importante
para o desenvolvimento da sua carreira, foi porque sua família não permitiu.
Tudo tem um motivo e ele nunca se responsabiliza por nada. No entanto, só
uma pessoa tem responsabilidade pelo que acontece e aconteceu na sua carreira:
você mesmo. Assumir essa responsabilidade é o primeiro passo para começar a
se movimentar. Assim, olhe para trás e perceba como você poderia ter agido e
não agiu. Richeli explica que, percebendo isso, o profissional consegue definir
metas e, com elas definidas, começa a ação.
7- Como minhas experiências podem fazer com que eu descubra novas formas
para aumentar meu potencial? Aqui, o profissional deve listar seus pontos
fortes. Isso vai ajudar a levantar sua autoestima. Lembre-se de que suas
qualidades ajudaram-no a chegar aonde chegou, mas não são apenas elas que
o levarão para frente. É preciso desenvolver as competências que ainda não
estão desenvolvidas e melhorar ainda mais seus talentos.
Perguntas para gerar expectativa de futuro
8- O que desejo para minha carreira nos próximos 10 ou 20 anos? Se o profissional

não sabe para onde quer ir, não tem meta nem foco, ele nunca saberá se
conquistou seus objetivos. A sugestão é refazer o plano de carreira, para
aqueles que tinham um no início da carreira. Para quem não havia feito, é hora
de elaborar um.
147
Lembre-se de definir suas metas de curto, médio e longo prazo, pensando

sempre em como você mesmo pode assumir todo o controle da sua carreira
profissional. Os aprendizados do passado serão de muita utilidade nesse
momento, pois o ajudarão a evitar alguns erros que já foram cometidos.
9- Como eu poderia mudar imediatamente os pensamentos limitantes? Muitos

profissionais não progridem justamente por conta dos seus medos e
preocupações. Se você já reconhece quais são seus medos, suas limitações e
suas preocupações, é o momento de lutar contra eles. Para isso, defina novos
pensamentos fortalecedores, que passarão a fazer parte dos seus dias a partir
de agora.
10- Como alguém bem-sucedido conduziria e aproveitaria as oportunidades

profissionais que tenho para atingir os objetivos propostos? Olhar para
profissionais que já chegaram lá é uma ótima estratégia. Muitos trabalhos de
coaching estimulam os indivíduos a observar pessoas que admiram e tentar
entender o que elas fizeram em determinadas situações.
Selecione alguém da sua área, veja como ele age, como se comporta,
quais são suas qualidades e tente trazer para sua realidade. Assim, você sai do
mundinho em que se colocou e aprende com o outro.
FONTE: Disponível em: <http://www.infomoney.com.br/capacitacao/noticia/2208957-apos+an

os+carreira+quais+sao+perguntas+mais+importantes>. Acesso em: 27 dez. 2011.
148
RESUMO DO TÓPICO 1
• Nos últimos anos a importância do autogerenciamento de carreira aumentou

muito como meio de se assumir o controle da própria carreira profissional,
de modo a conseguir mais satisfação e menos interferência das chefias e da
própria empresa.
• Um dos maiores problemas na construção de uma carreira é a expectativa

irreal criada por parte das pessoas, que creem que a responsabilidade do
desenvolvimento de carreira é uma atribuição essencialmente do empregador.
• As próprias empresas, às vezes, induzem seus funcionários a terem expectativas

irreais ao afirmar que sabem o que é melhor para seus funcionários.
• Existem perguntas fundamentais para se identificar o valor individual no

ambiente de trabalho:
a) Qual o seu valor no local de trabalho?

b) Quais benefícios você merece?
c) Quais qualificações possui?
d) Quais considera suas maiores realizações?
e) Quanto tempo você acha que precisa trabalhar em uma determinada
função ou tarefa para dominá-la e estar pronto para seguir adiante para
outro cargo ou tarefa?
f) Você possui um plano pessoal para sua vida profissional?
• Antigamente havia um inquestionável modelo de encarreiramento, chamado

de tradicional, com ênfase numa estrutura formal de cargos.
• No modelo de encarreiramento tradicional as qualificações mais requeridas

eram: (1) educação (formal, em sala de aula); (2) experiência, que pode ser
entendida como a capacidade de se realizar uma atividade, porque a pessoa já
a fez antes; e (3) o endosso, portanto, as referências pessoais que o indivíduo
possui (recomendação).
• Para desenvolver um perfil profissional mais adequado às características do

mercado atual existem métodos específicos, como o D.A.T.A., cuja ênfase está
no autogerenciamento de carreira.
• O método D.A.T.A. considera:
149
Desejos (D) - representam anseios pessoais íntimos e que, embora muitas vezes
difíceis, sabe-se que podem mesmo acontecer.
Importante: desejo não é o mesmo que vontade. Vontade é algo que o indivíduo
gostaria que acontecesse, porém não reúne o mínimo necessário para criar
resultado. É algo distante, improvável e pouco factível. Exemplos: ganhar 25
milhões na loteria, se tornar um astro de cinema ou descobrir a cura do câncer.
Aptidões (A) – são as qualidades individuais já usadas em algum momento e que

são a base provável para a maior parte das realizações pessoais e atividades feitas
muito bem.
Temperamento (T) – é o jeito próprio individual de agir ou reagir diante de cada

situação com a qual se depara.
Ativos (A) – são o conjunto de características individuais, experiências, áreas de

especialização e capacidades, que diferenciam uma pessoa de outra. Os ativos
pessoais são um patrimônio pessoal, a partir do próprio desenvolvimento pessoal.
• A respeito da identificação da oportunidade pessoal, esse é um processo que

envolve três estágios:
1. Você identifica as necessidades não atendidas de áreas, cargos ou atividades

em seu ambiente de trabalho e identifica, caso existam, quais correspondem
aos recursos que você tem a oferecer.
2. Você compara e combina as necessidades não atendidas com seu perfil

D.A.T.A., para capitalizar seus próprios recursos e se tornar profissionalmente
atraente.
3. A partir da compreensão das necessidades não supridas e de seu perfil

D.A.T.A., você se torna mais convincente quanto ao por que pode atender as
necessidades não atendidas.
150
AUTOATIVIDADE
Agora que você estudou os fundamentos do autogerenciamento de

carreira, que tal identificar suas oportunidades pessoais?
1 Responda aos três passos a seguir e identifique as três maiores oportunidades,

em sua opinião. Finalize a atividade no 4º passo.
Importante: caso já tenha respondido aos três primeiros passos da

atividade quando leu o item 4 deste tópico, que trata da identificação da
oportunidade pessoal, basta que vá direto ao 4º passo – finalização da atividade.
1º Passo: preencha uma descrição clara e objetiva a cada uma das dez questões
a seguir. Importante: seja específico.
DESCREVA:
A. O grupo, setor ou equipe onde trabalha.

B. A organização em que trabalha, como um todo.
C. Algum outro setor da sua organização, em que você NÃO trabalha.
D. Alguma empresa, como um todo ou parte dela, em que tenha trabalhado.
E. O ramo da atividade à qual pertence sua empresa atual (ou anterior).
F. Sua profissão (ou atividade profissional) atual.
G. A comunidade a que pertence (onde vive e desenvolve sua vida, particular
e profissional).
H. Algum grupo, comunidade ou organização que você conheça.
I. Pessoas semelhantes a você.
J. O mercado de trabalho geral disponível a todos.
Após descrever os itens, cujo objetivo é levá-lo a entender o ambiente

em que vive em vários aspectos, pode passar para o segundo passo, a seguir.
2º Passo: identifique as necessidades não atendidas que percebeu nos últimos

12 meses nos dez itens a seguir:
A. Algo que falte no grupo, setor ou equipe onde trabalha.

B. Uma oportunidade não percebida na organização em que trabalha, como
um todo.
C. Um recurso subutilizado em algum outro setor da sua organização, que
você NÃO trabalha.
D. Um inesperado evento sinalizador (sucesso ou fracasso) de alguma
empresa, como um todo ou parte dela, em que tenha trabalhado.
E. Uma mudança não percebida no ramo da atividade à qual pertence sua
empresa atual (ou anterior).
F. Uma situação “inadmissível” na sua profissão (ou atividade profissional)
atual.
151
G. Um serviço inexistente, porém necessário na comunidade a que pertence
(onde vive e desenvolve sua vida, particular e profissional).
H. Um problema novo ou emergente de algum grupo, comunidade ou
organização que você conheça.
I. Um obstáculo, problema, carência ou falha severa em pessoas semelhantes
a você.
J. Ligações possíveis e não percebidas no mercado de trabalho geral
disponível a todos.
Identificando as admissíveis oportunidades do 2º passo, é possível

concluir a atividade através do passo a seguir, que trata da designação das
oportunidades mais viáveis em relação ao seu perfil D.A.T.A.
3º Passo: analise minuciosamente as oportunidades viáveis do 2º passo e

defina três em que você conseguiria contribuir com maestria e entusiasmo,
levando em consideração seu perfil D.A.T.A.
4º Passo – finalização da atividade: de posse das informações apuradas nos

três passos anteriores, reúna-se em grupo e relate aos colegas a respeito das
suas três oportunidades (desafios) que você poderia executar muito bem e
que faria com entusiasmo.
152
UNIDADE 3
TÓPICO 2
O PODER DA MOTIVAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO DE

CARREIRA
1 INTRODUÇÃO
Um dos aspectos fundamentais na análise do comportamento individual
é a capacidade de compreensão dos fatores de motivação das pessoas, o que as
leva a agir de uma maneira ou de outra. Isso se torna ainda mais dramático se
posicionarmos o desenvolvimento de carreira como atividade que requer muita
persistência, dedicação, muito “querer”.
Neste tópico, o tema motivação será abordado detalhadamente, em face

de sua importância na gestão de carreira, própria ou de outras pessoas.
2 MOTIVAÇÃO, AUTOMOTIVAÇÃO E SUPERMOTIVAÇÃO,

SEGUNDO DEAN SPITZER
O termo motivação é, possivelmente, um dos mais utilizados na literatura
que trata do comportamento, embora isso não signifique que se saiba exatamente
do que se trata.
Rubio (2003) é uma estudiosa da psicologia do esporte, ramo de atividade

que constantemente lida com alta exigência de disciplina e desempenho
individual. Essa característica pode ser útil aos demais ramos de conhecimento,
como na gestão de carreira, que também é uma atividade que demanda disciplina
e desempenho individual.
A mesma autora indica que motivação é uma das atitudes psicológicas básicas,
assim como autoconhecimento e habilidades interpessoais. O termo motivação
normalmente se refere à direção e intensidade de nossos esforços, podendo ser algo
interno (a automotivação, algo que individualmente move as pessoas) ou externo
(sintetizado pela pergunta “preciso fazer algo para me motivar”).
Nos itens que serão apresentados a seguir a motivação será abordada de

maneira mais minuciosa.
153
2.1 CONCEITOS DE MOTIVAÇÃO

Dessler (1996) cita Frederick Taylor: no início dos anos 1900, Taylor era
supervisor de uma empresa chamada Midvale Steel Company e sob sua subordinação
havia muitos funcionários. A rotina era árdua e se estendia por 12 horas. Taylor se
questionava sobre como era possível que muitos desses empregados, que durante
o expediente se moviam da maneira mais lenta possível, encontrassem disposição
para, no final do dia, ir correndo para casa e ter outras atividades, muitas vezes
até mais cansativas.
Muito embora a intenção de Taylor fosse simplesmente encontrar uma

forma de canalizar essa energia para a empresa, já que os empregados eram
considerados meros meios de produção, seu questionamento levou-o a imaginar
maneiras diferentes de levar as pessoas a tomar certas atitudes.
Levando-se em consideração os pressupostos da época, Frederick Taylor

partiu do princípio de que o homem era um ser racional, dirigido apenas pelo desejo
de ganho econômico, menosprezando totalmente variações do comportamento
humano nas organizações. Segundo as conclusões de Taylor, a empresa deveria se
concentrar no oferecimento de um pacote baseado em recompensas extrínsecas,
em especial, dinheiro.
Dessler (1996) cita em sua obra que os estudos iniciados por Taylor
vieram a ter um contraponto incisivo nas teorias de Frederick Herzberg, que
investigou as fontes de satisfação e insatisfação que poderiam exercer influências
positivas e negativas nas atitudes do indivíduo diante do próprio trabalho e das
circunstâncias que o cercam.
O episódio de Taylor reflete bem o interesse em se entender as fontes, a

natureza e as causas da motivação, os fatores que o influenciam e também como
favorecer seu surgimento e continuidade.
A motivação e as teorias que a abordam de maneira direta e indireta têm

ampla bibliografia e são objeto de extensas pesquisas e estudos. O objetivo neste
trabalho é ter um entendimento abrangente, porém sucinto do tema, com apoio
de autores de reconhecida competência acadêmica.
A importância da motivação já foi abordada por Bergamini e Coda (1990,

p. 19), quando diz que “a pessoa que se sente motivada dá prioridade à ação,
transformando-se num verdadeiro gerador de forças dentro do grupo social com
o qual convive, para conseguir de forma vigorosa que os resultados apareçam o
mais rápido possível [...]”.
Herzberg (apud VROOM, 1997, p. 55) afirmou que “a motivação é

tremendamente complexa e o que havia sido desvendado com suficiente grau
de certeza era muito pouco”. Complementou o mesmo autor que era impossível
comprar o comprometimento com a recompensa financeira, pois essa ferramenta
154
TÓPICO 2 | O PODER DA MOTIVAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
“resulta apenas em motivação de curto prazo”. A motivação, segundo Herzberg

(apud VROOM, 1997), desaparece assim que o incentivo é removido.
Kondo (1994, p. 29) oferece uma referência ainda mais completa:
embora ganhar dinheiro não seja a única razão para as pessoas

trabalharem. Em tempos difíceis, quando o padrão de vida é baixo,
trabalho e dinheiro estão fortemente ligados. O trabalho é, então,
considerado simplesmente um meio de ganhar dinheiro, enquanto
lazer é algo que consome dinheiro. Trabalhamos porque, caso
contrário, morreríamos de fome. Entretanto, conforme o nível de
educação se eleva e o padrão de vida melhora, o valor do dinheiro
que recebemos por nosso trabalho diminui rapidamente: alguém cujo
salário seja dobrado não precisa comer o suficiente para duas pessoas
ou vestir dois ternos.
Haak (1998, p. 3) destaca, segundo sua visão, os dois principais grupos de

modelos de teorias motivacionais:
(1) O primeiro fundamenta-se sobre a noção de necessidade. Assim, saber quais

são as necessidades individuais ou comuns aos membros de um grupo permite
compreender o que os põem em movimento, enquanto o conhecimento do que os
satisfaz significa poder prever o momento em que a motivação desaparecerá pela
ausência da necessidade. (LEVY-LEBOYER, 1994).
(2) O segundo grupo de teorias analisa mecanismos motivacionais, apoiando-se

em três conceitos fundamentais (VROOM, 1964):
• expectância: aquilo que cada pessoa acredita ser capaz de fazer e o que espera
como resultado de seus esforços. Assim, pressupõe, antes de qualquer coisa,
que exista coerência entre os trabalhos efetuados e as competências que as
pessoas reconhecem em si mesmas;
• instrumentalidade: é a maneira pela qual cada indivíduo, subjetivamente,

percebe a relação que existe entre o trabalho realizado e aquilo que este traz
em troca;
• valência: ligação que se estabelece entre cada trabalhador e cada uma das
possíveis recompensas de trabalho, as quais têm um valor puramente pessoal.

Em 1995 o professor estadunidense Dean Spitzer lançou em seu país
uma obra que viria a se tornar, em poucos anos, referência na área de motivação
humana: Supermotivation: a blueprint for energizing your organization from
top to bottom. A obra foi lançada no Brasil em 1997 e será a base da abordagem
teórica sobre motivação deste estudo.
Segundo Spitzer (1997, p. 17), supermotivação significa “motivação

elevada, autossustentada, que abrange a organização como um todo, que é o que
todo administrador gostaria de ver em sua organização”.
155
Não seria ótimo termos carreiras baseadas numa supermotivação?
Contudo, a abordagem motivacional corrente, muito comum nas

empresas, é citada por Spitzer (1997, p. 23) como o fato de “muitas organizações
tentarem comprar o desempenho e a lealdade usando salários e benefícios”. Essa
visão está, porém, muito distante das mais modernas abordagens e é fruto da
visão mecanicista em administrar e que tem suas origens nos estudos de Frederick
Taylor. Possivelmente, essa é a razão da ênfase em estímulos extrínsecos, cujo
resultado em médio e longo prazo é, muitas vezes, inócuo.
Bergamini (1994) explica que a satisfação dos colaboradores que se

sustenta através do tempo e que resulta em bons resultados para a organização
vem da automotivação. Em sua abordagem, os gestores devem colaborar para
que os funcionários, individualmente, busquem dentro de si a força necessária
para agir e vejam um porquê em sua atividade. Nas palavras textuais da mesma
autora, “Conseguir que a motivação não desapareça é fazer com que se continue
vendo algum sentido naquilo que se está fazendo”. (BERGAMINI, 1994, p. 52).
Spitzer (1997, p. 12) complementa o raciocínio afirmando que a

“automotivação é o que de mais poderoso existe. Ela pode favorecer a liberação
da energia emocional latente contida em todos nós e tem o potencial de energizar
o desempenho humano extraordinário”.
Existem dois tipos de motivação (SPITZER, 1997, p. 12):
1. motivação externa: como afirmou Denis Waitley: “durante

muito tempo acreditou-se erroneamente que a motivação podia ser
estimulada externamente por meio de incentivos, conversas, disputas,
reuniões e repreensões”. A motivação externa nos estimula a adotar
padrões comportamentais rotineiros, em vez de nos aventurarmos a
respostas criativas. As empresas que dependem de forma excessiva
de recompensas e ameaças externas para conseguir a realização do
trabalho não alcançam o alto desempenho de longo prazo. A motivação
externa é sempre temporária;
2. automotivação: dentro de cada ser humano existe um desejo de ser
automotivado, e não de ser controlado por recompensas, autoridade
ou algum outro aspecto do ambiente externo. Pessoas altamente
motivadas possuem seus próprios incentivos internos para agir.
2.2 PROPOSIÇÕES PARA ATIVAR A MOTIVAÇÃO

Segundo a visão de Spitzer (1997), quando falamos de motivação, estamos
falando de liberação de energia. A motivação de fato depende de emoções que liberem
a energia armazenada no corpo humano. Pensamentos positivos sobre uma situação
precipitarão emoções positivas, e pensamentos negativos, emoções negativas.
Há dois tipos de emoções positivas, além das emoções negativas, segundo

Spitzer (1997, p. 34-37):
156
1. emoções positivas/relaxantes: fazem as pessoas se sentirem bem

sem necessariamente estimulá-las. Ex: a felicidade e a alegria. Essas
emoções são precipitadas por pensamentos que afirmam à pessoa que
tudo está correndo bem. Nessas circunstâncias, um estado temporário
de satisfação foi alcançado. O sentimento é de relaxamento, e não de
energia;
2. emoções positivas/energizantes: incluem interesse, excitação e
desejo. Essas emoções fazem com que as pessoas queiram fazer coisas,
ser ativas, produtivas e criativas. Elas (principalmente o desejo) são a
chave para a motivação humana;
3. emoções negativas (como medo e raiva): embora possam mobilizar
por algum tempo a força motivacional, todas as emoções negativas
são definitivamente desenergizantes. Uma vez apaziguada a raiva ou
evitado o objeto de medo, as pessoas tendem a se sentir emocionalmente
desgastadas.
O desejo é o que nos impulsiona, conforme a afirmação de Kiyosaki e

Lechter (2000), que em sua obra declaram ser normal senti-lo, pois todos querem
obter uma situação melhor na vida, seja através da compra de um bem durável
ou através da participação de uma atividade estimulante, como, por exemplo, um
grupo de trabalho cujos membros têm bom relacionamento. Quando consegue se
expressar, o desejo pode ser uma incrível força criativa.
Segundo a visão de Spitzer (1997, p. 38), “o desejo difere da necessidade. A

necessidade é algo essencial para a sobrevivência de um indivíduo. A maioria das
teorias tradicionais de motivação focaliza o conceito de necessidade”. Segundo
essas teorias, o comportamento humano é controlado pela redução de necessidade.
Segue-se então um estado de satisfação, até que uma nova necessidade surja. De
acordo com Spitzer (1997), as pessoas são passivas e reativas.
Em contrapartida, os desejos são coisas que queremos ativamente: eles

conseguem nos tornar mais felizes e mais eficazes, mas não morremos sem
eles. (SPITZER, 1997). Sem o desejo ficaríamos paralisados: teríamos a sensação
de plena satisfação. Desde nosso primeiro sopro de vida, desejamos. Assim que
conseguimos o que desejamos, desejamos mais.
Os seres humanos são motivados pelo que buscam, e não pelo que têm.
O “eu quero” motiva; o “eu tenho” não motiva.
FONTE: Adaptado de: <http://www.acrismat.com.br/novo_site/

arquivos/25112009065404An%C3%ADbal%20Coelho%20Lima.pdf>. Acesso em: 17 fev. 2012.
Spitzer (1997, p. 38) define: “nunca encontrei um ser humano excelente

que se sentisse satisfeito. As pessoas podem se acostumar com a mediocridade,
mas jamais serão motivadas por ela”.
O mesmo autor fala sobre a existência de oito grandes desejos humanos,

cada um com potencial para liberar enormes quantidades de força motivacional
(SPITZER, 1997, p. 37-44):
157
 desejo de atividade: ser ativo, ser engajado e aproveitar a vida;

 desejo de propriedade: temos uma paixão inata por bens materiais;
 desejo de poder: existe um grande número de controles externos,
tanto dentro quanto fora do trabalho, que roubam dos funcionários
o sentimento de poder pessoal;
 desejo de afiliação: nós, seres humanos, somos criaturas sociais;
 desejo de competência: a competência é a essência da autoestima;
 desejo de realização: a realização está vinculada ao sentimento de

sucesso. Embora o sucesso tenha significados distintos para pessoas
diferentes, todas buscam alguma forma de sucesso;
 desejo de reconhecimento: todos querem se sentir apreciados
pelos outros, ser positivamente reconhecidos por seus méritos e
contribuições;
 desejo de significado: todos querem acreditar que sua vida é
importante, eu estou vivendo por uma razão, além de simplesmente
ganhar a vida e enriquecer os acionistas.
2.3 MOTIVAÇÃO: MUDANDO O CONTEXTO DE TRABALHO

Segundo a visão de Spitzer (1997, p. 49), “nenhum outro tipo de atividade
é tão amplamente motivador ou tem a mesma importância espiritual e psicológica
que o trabalho. Para muitas pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade e
significado”.
Enquanto algumas pessoas têm a sorte de encontrar um trabalho e uma

carreira que adoram, para a maioria o trabalho é uma obrigação, um peso, algo
que tem de ser feito.
Todo trabalho, segundo Spitzer (1997), tem dois aspectos: (1) a tarefa -
conteúdo técnico do trabalho; (2) o contexto - é todo o restante.
O mesmo autor afirma que à medida que se reduzem as tarefas aos

seus elementos básicos, elas se tornam extremamente aborrecidas. Qualquer
trabalho pode se tornar mais motivador; basta relacioná-lo a fatores contextuais
interessantes, que sejam compreendidos pelos colaboradores.
Infelizmente, presta-se pouquíssima atenção ao contexto no qual as tarefas

de trabalho são executadas. A atitude prevalente é, segundo Spitzer (1997, p. 54):
“afinal, trabalho não é diversão!”, ou: “é para isso que os funcionários estão sendo
pagos!” Isso explica por que a maior parte do trabalho é desmotivadora e por que
permanece assim.
Muitos desses aspectos contextuais do trabalho podem ser classificados

como motivadores ou desmotivadores Um motivador é qualquer
aspecto do trabalho que desperta emoções positivas/energizantes,
mais especificamente desejo. Um desmotivador é qualquer aspecto do
trabalho que desperta emoções negativas, como medo, tédio, raiva e
ressentimento. (SPITZER, 1997, p. 57).
158
Agora, pense um pouco em sua própria realidade cotidiana, no que

acontece diariamente na sua atividade profissional. Você diria que rotineiramente
têm acontecido mais eventos motivadores ou desmotivadores? Se sua resposta foi
algo como “não me motivo no cotidiano, geralmente”, o questionamento a seguir
é: como melhorar a sua situação?
Como visto anteriormente, o verdadeiro desafio da motivação não é mudar

cada funcionário individualmente, mas mudar o contexto de seu trabalho. As
abordagens tradicionais à motivação tendem a focalizar a mudança individual.
Spitzer (1997, p. 83) diz que muitos psicólogos propuseram que, “se for
possível mudar o pensamento das pessoas (em especial as atitudes subjacentes ao
pensamento), será possível mudar sua motivação”. Mas mudar permanentemente
os padrões individuais de pensamento é muito difícil e consome tempo e dinheiro.
Além disso, quando você coloca essas pessoas recém-motivadas novamente em
seus contextos de trabalho desmotivadores, raras vezes a motivação perdura.
2.4 IDENTIFICANDO E ELIMINANDO FATORES QUE INIBEM

A MOTIVAÇÃO
Spitzer (1997) diz que todos os ambientes de trabalho possuem dois tipos
de fatores que influenciam poderosamente a motivação dos funcionários: fatores
positivos (motivadores) e fatores negativos (desmotivadores).
A abordagem de supermotivação envolve dois processos paralelos

(SPITZER, 1997, p. 27-29):
 reduzir desmotivadores: eliminar ocorrências diárias irritantes

que frustram os funcionários e sugam grande parte de sua força
motivacional. Os desmotivadores serão mais persistentes do
que qualquer generosidade da organização. Por isso, qualquer
abordagem à motivação que não considere os desmotivadores está
condenada ao fracasso;
 acrescentar motivadores: considerados pelo autor como condições
ambientais, não pessoais. Não é dinheiro nem recompensas
materiais que a nova geração de funcionários está buscando, em
princípio. As recompensas não monetárias, como envolvimento,
liberdade, responsabilidade, realização e significado, são mais
valorizados. E mais, esses motivadores são menos dispendiosos e
muito mais eficazes.
Os desmotivadores fazem com que os funcionários reduzam, consciente

ou inconscientemente, a quantidade de energia produtiva que utilizam em seu
trabalho.
159
Spitzer (1997) diz que não é segredo que o medo e a raiva, tanto
expressos quanto reprimidos, são abundantes nas atuais organizações: e que os
desmotivadores são responsáveis por grande parte desses sentimentos. Além
disso, cada vez mais os funcionários manifestam suas emoções negativas sob a
forma de comportamento negativo (por exemplo, criticando a gerência, poupando
esforços, sabotando o trabalho dos outros e até adotando um comportamento
desleal contra a empresa).
Nunca devemos subestimar o impacto negativo dos desmotivadores em

uma organização. Empilhar recompensas sobre recompensas sem reduzir os
desmotivadores é uma estratégia fútil (SPITZER, 1997).
Esse raciocínio é corroborado por Lins e Zúniga (1998, p. 3), que citam
Frederick Herzberg na afirmação de que “a administração deve perceber que os
fatores de higiene são importantes, mas, uma vez neutralizada a insatisfação,
não geram resultados positivos. Apenas os fatores motivacionais conduzem ao
melhor desempenho”.
NOTA
Fatores higiênicos (ou de higiene) são os elementos indicados por Frederick

Herzberg como necessários para atender à natureza material e fisiológica da mão de obra.
Exemplos de fatores de higiene: ter uma residência para poder se sentir seguro ou ter acesso
a uma alimentação satisfatória, que o supra. Fatores motivacionais, por outro lado, fazem
parte da hierarquia de necessidades de Abraham Maslow e se referem aos itens que se
encontram no alto da escala com respeito às necessidades. Por exemplo, na procura de
incentivos como participação, realização profissional e progresso pessoal.
Portanto, quando os administradores estiverem de fato determinados a

derrotar a desmotivação, sua organização terá dado o primeiro grande passo em
direção à criação de um local de trabalho altamente motivador.
160
2.5 O PROCESSO DE REDUÇÃO DE FATORES QUE INIBEM

A MOTIVAÇÃO
As organizações que ignoram os desejos dos funcionários, citados no
item 2.2, podem se surpreender repletas de pessoas frustradas. A resistência à
automotivação é cumulativa: aumenta ao longo da vida. Uma experiência não
mata a automotivação. São as centenas de experiências acumuladas na memória
das pessoas que as levam a acreditar que seus desejos não serão satisfeitos.
Há duas formas por meio das quais é possível atacar os desmotivadores:

a ação direta e o acréscimo de motivadores.
Spitzer (1997, p. 83-87) destaca oito etapas para a redução direta dos
desmotivadores:
 comprometimento da alta gerência;

 criar expectativas realistas (processo contínuo);
 formar uma equipe coordenadora investida de empowerment
(envolvimento dos funcionários);
 identificar os desmotivadores de mais alta prioridade;
 desenvolver uma estratégia de redução de desmotivadores;
 desenvolver planos específicos para a redução de desmotivadores;
 enfatizar a comunicação durante a implementação;
 reconhecer as melhorias.
De qualquer forma, é a gerência sênior que estabelece o clima motivacional

de uma organização. O restante da organização geralmente segue o que vê no
topo – e o que é tolerado. Portanto, a redução da desmotivação deve ter primazia
na lista de prioridades da gerência.
2.6 A FORÇA DOS MOTIVADORES

Spitzer (1997) vê que o poder de cada motivador vem de sua capacidade
de estimular um ou mais de um dos oito desejos humanos.
Embora os motivadores cumpram sua função universalmente, os

indivíduos podem responder de forma diferente a determinados motivadores,
dependendo da intensidade de seus desejos pessoais e de suas experiências
passadas.
Além disso, se um motivador for utilizado com muita frequência, as

pessoas podem se habituar a ele, fazendo com que perca temporariamente parte
de sua força motivacional.
Um exemplo disso é o que habitualmente ocorre nas instituições

financeiras (bancos), nas quais continuamente surgem campanhas para incentivar
a venda de produtos e serviços específicos, conforme a conveniência da empresa.
161
Normalmente essas campanhas têm curta duração e oferecem premiações em

dinheiro às pessoas que cumprem as metas estipuladas. Nota-se, entretanto,
que nas ocasiões em que o número de campanhas aumenta, como no final
dos semestres, há um crescimento proporcional do desinteresse por parte dos
funcionários das agências. Nessas ocasiões não é incomum ouvir os superiores
perguntando, possivelmente com intuito de incentivar os funcionários: “Como é
que é? Vocês não gostam de dinheiro?”.
Essa constatação sobre benefício financeiro, conforme assinala Frederick

Herzberg (apud TOLFO; PICCINI, 1998, p. 14), “é decorrente de sua função higiênica
sobre a motivação, ou seja, é voltado a atender à natureza material e fisiológica da
mão de obra e, portanto, serve unicamente para evitar a desmotivação”.
Spitzer (1997) ressalta ainda que há clara necessidade de se manter

uma vigilância contínua do impacto de desmotivadores não abordados. Os
desmotivadores podem mudar radicalmente a forma como os funcionários
percebem os motivadores.
A supermotivação não resultará do uso ocasional e aleatório de

motivadores. É necessário “sistematizá-los” – ou seja, realmente incorporá-los à
própria organização.
DICAS
Vamos ter contato com uma mulher de destacada carreira?

Cláudia Costin (55), nascida na cidade de São Paulo, é
administradora de empresas com mestrado em Economia
e doutorado em Administração Pública, ambos cursados na
Fundação Getúlio Vargas.
Costin foi Ministra da Administração Federal e Reforma
do Estado no governo do presidente Fernando Henrique
Cardoso, além de ter atuado em diversas funções de direção,
como: Secretária-adjunta de Previdência Complementar,
Diretora de Planejamento e Avaliação Empresarial do Serviço
Federal de Processamento de Dados (Serpro), Coordenadora
de Projetos da Fundação de Desenvolvimento Administrativo
(Fundap), Secretária de Cultura do Estado de São Paulo
(2003-2005) e Gerente de Políticas Públicas do Banco
Mundial. Desde 2009 Cláudia Costin é a secretária municipal
de Educação do Rio de Janeiro. Ela também leciona em
instituições de ensino no Brasil e exterior. Cláudia Costin
construiu sua trajetória sobre a capacitação constante e aceitação da diversidade de
experiências como forma de enriquecimento da carreira. Um traço marcante na personalidade
de Costin é o entusiasmo constante.
Mais informações:
<http://www.bmfbovespa.com.br/InstSites/RevistaBovespa/96/Claudia.shtml>
<http://educarparacrescer.abril.com.br/politica-publica/entrevista-claudia-costin-408283.shtml>
<http://www.twitter.com/ClaudiaCostin>
162
AUTOMOTIVAÇÃO
Benne Catanante
Trabalhar automotivado aciona um grande poder de realização. Porque é

mais fácil criar; é mais fácil fazer o que precisa ser feito aqui e agora; é mais fácil
espalhar entusiasmo. Apenas uma pessoa trabalhando automotivada já contagia
muita gente à sua volta, gerando resultados sinérgicos. Quando uma empresa
tem várias pessoas agindo assim, seguramente se mantém na liderança. Há
inúmeros exemplos comprovando isso. Afinal, quem faz diferença nas empresas
são as pessoas — e quanto mais automotivadas, mais benefícios agregam aos
colegas, aos fornecedores, aos clientes, aos acionistas e até mesmo aos familiares
e à comunidade.
Por que essa equação, que parece tão simples, ainda hoje é um grande
desafio para muitas empresas?
As causas são complexas, mas vou me ater a aspectos que mobilizam

altos investimentos financeiros, mentais, emocionais e geram resultados apenas
instantâneos. Boa parte das lideranças não entende que o motivo para ação de hoje
não é o mesmo de 30 anos atrás. Podem até estar conscientes de que motivação
quer dizer “motivo para a ação”. Porém, muitos líderes continuam motivando
equipes baseando-se em velhos paradigmas do tipo toma lá dá cá ou do tipo
ausências de punição. É fácil reconhecer esse estilo de liderança motivadora. São
pessoas que se dedicam quase que exclusivamente a criar mirabolantes promoções
para atingir metas. Aos vencedores, tudo: bônus, títulos, brindes – e mais metas
desafiadoras! E sempre coroado por eventos caríssimos, enquanto duram os bons
resultados empresariais. Basta virar a maré e o discurso muda para motivações
do tipo: ainda bem que estamos empregados! Vocês não imaginam o esforço que
estamos fazendo para segurar todo mundo, mas se a situação não mudar... É
claro que quando todas as ações motivadoras não geram melhores resultados,
ele, o líder, põe a culpa na sua equipe, no mercado. E a automotivação resulta em
salvar a própria pele.
A motivação é a mais antiga e permanente preocupação dentro das

organizações, mas outra ação equivocada é quando ela é decidida de cima para
baixo e realizada de fora para dentro. Quando os líderes resolvem fazer alguma
coisa, optam por algum evento formatado, quase sempre, de maneira antiga. Ok,
convenções, eventos e ações motivacionais são importantes, necessárias, mas
precisam ser estruturadas de maneira integrada, orgânica; não compartimentada,
e não por prioridades que começam sempre com um assunto espinhoso, passam
por outros temas enfadonhos para, finalmente, desaguar para o engraçado, o
lúdico – a palestra motivadora.
163
E não dá para acreditar que apenas um evento seja suficiente para motivar
o pessoal durante todo o ano. Hoje a carga de informações é tão grande que um
evento ocorrido em fevereiro vira uma vaga lembrança alguns meses depois. Não
estou sugerindo mais eventos, mas propondo uma nova postura das lideranças
no dia a dia com suas equipes. As ações motivacionais devem estar presentes
todos os dias. Para isso acontecer em plenitude, os líderes precisam aprender a
se conhecer – o que fazem de bom e o que fazem de ruim (mais difícil de aceitar)
—, pois só assim também conhecerão mais profundamente suas equipes e suas
verdadeiras motivações.
Atualmente, quem necessita de contínuo treinamento são os líderes, para

se alinharem com mais facilidade às exigências do terceiro milênio. “Quando
você muda, tudo à sua volta muda”. As mudanças são sempre de dentro para
fora — se os líderes mudam atitudes, ampliam compromissos, isso já impactará
nas equipes, sejam compostas por subordinados diretos ou indiretos. Por que,
de fato, ninguém motiva ninguém de fora para dentro. É uma falsa motivação –
superficial. Hoje, se busca ação motivacional mais profunda nos treinamentos,
para despertar a automotivação. E para ser automotivado há a necessidade de
alinhar a alma, o coração e a razão e entender claramente qual a diferença que cada
um faz no trabalho. O que faz está alinhado com seu propósito de vida? Onde de
fato seu trabalho agrega valor e gera entusiasmo? São perguntas importantes para
serem respondidas e que ampliam significativamente resultados profissionais,
pessoais e repercutem positivamente nos negócios, na família e na sociedade.
Sabe por quê? Trabalhar automotivado aciona um grande poder de realização –
nas lideranças e equipes.
FONTE: Disponível em: <http://www.cciencia.com.br/artigos/AUTOMOTIVA%C7%C3O.pdf>.

Acesso em: 15 jan. 2012.
164
RESUMO DO TÓPICO 2
• Frederick Taylor iniciou os estudos sobre motivação ainda no início dos anos
1900, com ênfase no redirecionamento da energia humana para as atividades
de produção. Ele partiu do princípio de que o homem era apenas guiado
especificamente pelo desejo de ganho econômico.
• Sabe-se que, ao contrário do que Taylor acreditava, existem fatores não

econômicos que influenciam a motivação humana, portanto, elementos que
conduzem as pessoas à ação.
• A motivação é um assunto amplamente estudado por pesquisadores e sua

existência na vida profissional conduz as pessoas à ação, transformando-as em
uma fonte de energia e resultados dentro do grupo social com o qual convivem.
• Existem dois grupos de modelos de teorias motivacionais: (1) modelo

fundamentado na noção de necessidade; e (2) modelo dos mecanismos
motivacionais.
• Além do conceito tradicional de motivação, Dean Spitzer (1997) cunhou a

expressão “supermotivação”, que significa: motivação elevada, autossustentada,
que abrange a organização como um todo, que é o que todo gestor gostaria de
ver em sua organização.
• Há outro conceito importante na motivação, que é “automotivação”, na qual a

satisfação se sustenta melhor através do tempo e se baseia na busca individual
da força necessária para a ação através da busca de um sentido no que está
sendo feito.
• Sobre a motivação externa e a automotivação, suas definições são:
1 motivação externa: motivação estimulada externamente por meio de

incentivos, conversas, disputas, reuniões e repreensões.
2 automotivação: parte do princípio de que dentro de cada ser humano existe

um desejo de ser automotivado e não de ser controlado por recompensas,
autoridade ou algum outro aspecto do ambiente externo.
• Para ativar a motivação é necessário abordar as emoções humanas e há dois

tipos de emoções positivas, além das emoções negativas: (1) emoções positivas/
relaxantes; e (2) emoções positivas/energizantes.
165
• Sobre as emoções negativas (como medo e raiva), elas podem, em um primeiro
momento, mobilizar a força motivacional, porém as emoções negativas são
definitivamente desenergizantes.
• Importante: desejo e necessidade não são sinônimos. A necessidade é algo

essencial para a sobrevivência de um indivíduo. Desejos são coisas que
queremos ativamente.
• A motivação dentro do contexto de trabalho é algo muito importante, pois,

para muitas pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade e significado.
• Muitos dos aspectos do trabalho podem ser classificados como motivadores

ou desmotivadores. Um motivador é qualquer aspecto do trabalho que
desperta emoções positivas/energizantes, mais especificamente, desejo. Um
desmotivador é qualquer aspecto do trabalho que desperta emoções negativas,
como medo, tédio, raiva e ressentimento.
• Para incentivar a motivação há dois processos básicos:
1 reduzir desmotivadores: eliminar ocorrências diárias irritantes que frustram

os funcionários e sugam grande parte de sua força motivacional. Os
desmotivadores serão mais persistentes do que qualquer generosidade da
organização. Por isso, qualquer abordagem à motivação que não considere
os desmotivadores está condenada ao fracasso;
2 acrescentar motivadores: condições ambientais, não pessoais. Não é

dinheiro nem recompensas materiais que a nova geração de funcionários
está buscando, em princípio. As recompensas não monetárias, como
envolvimento, liberdade, responsabilidade, realização e significado, são
mais valorizados. E mais: esses motivadores são menos dispendiosos e muito
mais eficazes.
• Para reduzir os fatores que inibem a motivação há duas formas importantes: a

ação direta e o acréscimo de motivadores.
• A força do uso dos motivadores deve ser abordada com atenção, critério,
pois se um motivador for utilizado com muita frequência, as pessoas podem
se habituar a ele, fazendo com que perca temporariamente parte de sua força
motivacional.
166
AUTOATIVIDADE
Agora que estudamos os impactos da motivação no desenvolvimento

profissional, os impactos da motivação, automotivação e supermotivação na
carreira, que tal exercitarmos um pouco?
1 Conforme a teoria motivacional estudada no tópico, classifique as seguintes

sentenças em V verdadeiras ou F falsas:
a) ( ) Taylor acreditava que, além dos fatores econômicos que influenciam

a motivação humana, há elementos sentimentais e cognitivos que
motivam as pessoas. Taylor era um humanista, nesse aspecto.
b) ( ) Os dois grupos de modelos de teorias motivacionais são: modelo
fundamentado na noção de necessidade e modelo dos mecanismos
motivacionais.
c) ( ) Expectância, instrumentalidade e valência fazem parte do modelo dos
mecanismos motivacionais.
d) ( ) Fatores higiênicos fazem parte da hierarquia de necessidades de
Abraham Maslow.
e) ( ) Supermotivação é um termo cunhado por Dean Spitzer (1997) e está
ligado diretamente aos sentimentos negativos que podem imobilizar
por algum tempo a força motivacional e são fatores “desenergizantes”.
f) ( ) São oito os desejos humanos: desejo de atividade, desejo de propriedade,
desejo de poder, desejo de reconhecimento, desejo de implicância,
desejo de sobriedade, desejo de promoção e desejo de significado.
g) ( ) As emoções positivas (energizantes) abrangem emoções como excitação,
interesse e desejo. Essas emoções são a chave para a motivação humana.
h) ( ) Sobre a automotivação, segundo os autores estudados, é válido afirmar
que dentro de cada pessoa há um desejo de ser automotivado. Isso
vai além das recompensas financeiras ou o controle externo. Pessoas
altamente motivadas, automotivadas, possuem seus próprios incentivos
internos para agir.
i) ( ) Acrescentar motivadores significa eliminar ocorrências diárias irritantes
que frustram os funcionários e sugam grande parte de sua força
motivacional.
j) ( ) A força dos motivadores, conforme Dean Spitzer (1997), é a visão de
que a capacidade de motivar vem da habilidade de se estimular um ou
mais de um dos oito desejos humanos: (1) comprometimento da alta
gerência; (2) criar expectativas realistas (processo contínuo); (3) formar
uma equipe coordenadora investida de empowerment (envolvimento dos
funcionários); (4) identificar os desmotivadores de mais alta prioridade;
(5) desenvolver uma estratégia de redução de desmotivadores; (6)
desenvolver planos específicos para a redução de desmotivadores; (7)
enfatizar a comunicação durante a implementação; (8) reconhecer as
melhorias.
167
168
UNIDADE 3
TÓPICO 3
ESTRATÉGIAS PARA O AUTOGERENCIAMENTO DE

CARREIRA
1 INTRODUÇÃO
Os modelos atuais de encarreiramento, conforme os conteúdos abordados
nas unidades anteriores, valorizam muito o autogerenciamento da carreira. Houve
uma evidente transferência do curso das carreiras aos indivíduos, assim como seu
autodesenvolvimento, aperfeiçoamento e todas as etapas de seu planejamento.
Assim, torna-se oportuno delinear as estratégias iniciais envolvidas no

autogerenciamento de carreira, especificamente planejamento de carreira e teste
vocacional. É isso que será tratado neste tópico.
NOTA
O que significa “estratégia”?

O termo estratégia apresenta diferentes definições, conforme o autor consultado, mas sua
origem é militar. De maneira simplificada, “estratégia” pode ser entendida como um modelo
ou plano que envolve todas as ações, políticas e objetivos gerais da organização ou indivíduo,
que se desenvolvem de maneira integrada.
FONTE: Castro (2007, p. 18)
2 PLANEJAMENTO DE CARREIRA SEGUNDO O MODELO

LONDON E STUMPF
Em 1982 os pesquisadores Manuel London e Stephen Stumpf lançaram os
resultados das suas longas pesquisas, condensadas no livro “Managing Careers”.
Essa obra é referenciada, por autores como Dutra (2002) e Fleury (2002), como
importante na definição das estratégias do gerenciamento de carreira.
169
London e Stumpf (apud FLEURY, 2002, p. 104) citam a importância de

se construir um encarreiramento “de dentro para fora”, portanto, baseado em
colocar como prioridade os pontos fortes do indivíduo, o que gosta de fazer e o
que faz bem.
Essa estratégia segue seis fases distintas, a saber: autoconhecimento,

conhecimento do mercado, objetivos de carreira, estratégias de carreira, plano de
ação e acompanhamento do plano.
De maneira mais detalhada, essas seis fases serão vistas a seguir, entre os
itens 2.1 e 2.6, com base nos estudos de Fleury (2002).
2.1 AUTOCONHECIMENTO
A construção de um projeto sustentável de carreira exige grande atenção
em relação ao autoconhecimento surgido a partir da autoavaliação, a ponto de
London e Stumpf (apud FLEURY, 2002, p. 104) afirmarem que “é, sem dúvida, a
parte mais importante e difícil” do processo de planejamento de carreira.
O autoconhecimento pode ser entendido, de maneira sucinta, como a

avaliação das próprias qualidades, interesses e potencial para atuar em diferentes
ambientes, frente a desafios distintos.
Esse saber-se, conhecer-se, é apoiado pelo uso de técnicas como: (1)

análise de realizações; (2) avaliação dos valores pessoais; e (3) a verificação da
personalidade.
O professor Rolf Kenmo (2007) apresenta o teste Szondi, baseado na teoria

desenvolvida pelo pesquisador Leopoldo Szondi (1893-1986) e baseada em oito
necessidades universais (KENMO, 2007, p. 58):
1. Sensibilidade: ser suave e sensível, a necessidade principal é estabelecer

contato com a pele.
2. Força: ser ativo, a necessidade principal é usar a própria força física.
3. Qualidade: ser responsável, a necessidade principal é de ser consciencioso,

portanto reto e probo, confiável.
4. Exposição: ser visto, a necessidade principal é de ser reconhecido pelo outro.
5. Estrutura: manter a ordem, a necessidade principal é de manter o controle

sobre si mesmo e sobre o meio ambiente.
6. Imaginação: ser imaginativo, a necessidade principal é expandir-se

mentalmente.
170
TÓPICO 3 | ESTRATÉGIAS PARA O AUTOGERENCIAMENTO DE CARREIRA
7. Estabilidade: ser econômico, a necessidade principal é de manter a

estabilidade na própria vida.
8. Contatos: ser sociável, a necessidade principal é de estar em contato com

outras pessoas e apreciar as coisas boas da vida.
Essas oito dimensões, chamadas pelo autor de “células”, indicam o aspecto

principal que motiva a pessoa e serve de apoio à autorreflexão. Isso favorece
tremendamente o autoconhecimento e, dessa forma, o delineamento da carreira.
UNI
Vamos praticar?
Orientações para preenchimento do instrumento de Szondi (adaptado de

KENMO, 2007):
1º passo: a cada uma das oito linhas (fatores), escolha as palavras que representam
as características típicas mais marcantes em você e sublinhe-as (importante:
considere como você é agora e não como gostaria de ser).
Exemplo: se na linha ‘Fator’ você considerar que como ‘características

típicas’ estão compreensivo, amável, receptivo e dedicado, sublinhe cada uma
dessas palavras.
2º passo: some as palavras sublinhadas e coloque o número da soma na coluna

correspondente.
Exemplo: no exemplo a seguir há quatro palavras sublinhadas. Anote a

quantidade no campo ‘Valor’, portanto, quatro. Faça isso em todas as oito linhas.
QUADRO 14 – EXEMPLO DO PASSO 2
Complacente, atencioso,
compreensivo,
SENSIBILIDADE Consideração, diplomático, amável,
1
Valor: 4 sensibilidade. cuidadoso, receptivo,
dedicado, sensível, pessoa
de tato.
FONTE: O autor
171
3º passo: identifique os dois fatores mais fortes.
Agora é sua vez: preencha o instrumento a seguir conforme as orientações

recebidas.
QUADRO 15 – INSTRUMENTO DE SZONDI
Fator Orientação Características típicas

Complacente, atencioso,
SENSIBILIDADE Consideração, compreensivo, diplomático,
1
Valor: _____ sensibilidade. amável, cuidadoso, receptivo,
dedicado, sensível, pessoa de tato.
Lutador, competitivo, direto,
FORÇA
2 Ação, assertividade. veloz, motriz, ansioso, rápido,
Valor: _____
forte, destemido, poderoso.
Confiável, esmerado,
Responsabilidade,
QUALIDADE consciencioso, perseverante,
3 perseverança e
Valor: _____ detalhado, completo, altruísta,
tensão.
obediente, encorajador, educador.
Carismático, bem arrumado,
EXPOSIÇÃO Ser visto, estar em encantador, orgulhoso, distinto,
4
Valor: _____ destaque. colorido, sonda o ambiente,
espontâneo, na moda, sagaz.
Ordeiro, lógico, metódico,
ESTRUTURA Objetividade, ordem, imparcial, claro, específico,
5
Valor: _____ disciplina e controle. racional, disciplinado, objetivo,
prudente.
Versátil, sutil, artístico,
Criatividade,
IMAGINAÇÃO imaginativo, flexível, visionário,
6 desenvolvimento,
Valor: _____ inventivo, criativo, progressivo,
liberdade.
busca liberdade.
Conservador, apegado à tradição,
ESTABILIDADE Matéria, hábitos, colecionador, estável, econômico,
7
Valor: _____ tradição. cauteloso, firme, sério, rumina
ideias, realista.
Alegre, aberto, carismático,
CONTATOS Companhia, comida e divertido, espontâneo, sociável,
8
Valor: _____ bebida, diversão. comunicativo, bem-humorado,
otimista, falante.
FONTE: Adaptado de: Kenmo (2007, p. 59-60)
172
Sobre a interpretação dos dados, os resultados do teste servem como

indicação de fatores mais e menos dominantes em sua personalidade.
Você deve prestar atenção àquelas coisas que você mais necessita.
Além disso, você deve reduzir aquelas coisas de que você não necessita
realmente. Obviamente, terá que buscar uma solução de compromisso,
mas é importante buscar ao máximo o que mais corresponde à sua
personalidade. [...] esse tipo de exercício deve, não obstante, ser visto
como um complemento à sua própria opinião e à das outras pessoas.
Contudo, é possível aumentar a precisão do exercício quando se
preenche o formulário juntamente com outra pessoa que o conhece
bem, ou pedir que várias pessoas preencham o formulário sobre a
mesma pessoa. (KENMO, 2007, p. 60).
NOTA
O que significa “personalidade”?

Personalidade é o conjunto das características pessoais essenciais que formam a
integralidade individual. A personalidade inclui dimensões distintas como inteligência, caráter
e temperamento. A partir da personalidade surgem comportamentos, gostos e preferências
individuais.
Cabe ressaltar que a preferência por um tipo de personalidade específica significa o modo
como a pessoa prefere agir. Esta é uma característica importante, pois essa preferência pode
levar a uma compatibilidade ou incompatibilidade comportamental.
FONTE: Mann (1995, p. 64)
2.2 CONHECIMENTO DO MERCADO

O mercado, dentro e fora da empresa, deve ser sempre analisado
observando-se as opções, as tendências, as limitações e as alternativas
de desenvolvimento profissional. Verifica-se, por meio de pesquisas,
que as pessoas orientam suas carreiras considerando o organograma
da empresa ou seu plano de cargos e salários. Esse é um grande
equívoco, pois o organograma e os cargos refletem o passado ou o
presente. Quando se pensa em carreira, a cabeça deve estar no amanhã,
e não no ontem. (DUTRA, 2002, p. 104).
2.3 OBJETIVOS DE CARREIRA
Uma parte significativa da literatura estimula as pessoas a iniciar sua

reflexão estabelecendo objetivos de carreira. Isso, porém, pode conduzi-las ao
risco de fechar demais o foco. Por exemplo: uma pessoa estabelece o objetivo
de chegar ao cargo X na empresa Y em cinco anos, mas nem sequer é possível
saber se a empresa Y e o cargo X existirão daqui a cinco anos. Portanto, utilizar-
se de qualquer referencial externo é perigoso, pois esse referencial sempre será
movediço. O único referencial que não muda é o individual.
173
A recomendação é procurar estabelecer objetivos centrados no

aspecto pessoal, utilizando-se perguntas do tipo: “como posso estar mais
feliz profissionalmente em cinco anos?” Para responder, é essencial o
autoconhecimento para saber o que fará a pessoa feliz profissionalmente.
Recomenda-se ainda que os objetivos sejam pensados em todas as dimensões
relevantes: familiar, social, pessoal, econômico-financeira, entre outros.
2.4 ESTRATÉGIAS DE CARREIRA

Uma vez definido o objetivo, a pergunta seguinte será: “qual é a estratégia
para alcançá-lo?”. Rothwell e Kazanas (1988) propõem como principais
estratégias o crescimento na empresa ou no mercado, a diversificação
com a agregação de novas responsabilidades ou atribuições, a
integração com a associação de novas responsabilidades ou atribuições,
a integração com a agregação de nova área de trabalho na empresa ou
novas ocupações fora dela, a revisão com a desaceleração ou o reforço
de determinadas áreas de atuação e, finalmente, a combinação de todas
as estratégias. (DUTRA, 2002, p. 105).
UNI
Vamos resgatar o exemplo visto na autoatividade do Tópico 3, Unidade 2, para

exemplificar as estratégias de carreira:
1 Objetivo 1 – mudar de setor, passando a atuar como analista de mercado no setor de
marketing.
2 Estratégia escolhida – integração com a associação de novas responsabilidades ou
atribuições. Portanto, passar a trabalhar numa área desconhecida, marketing, buscando
capacitações específicas e estudos frequentes sobre a área nova.
2.5 PLANO DE AÇÃO

Este item foi abordado inicialmente no Tópico 2 deste livro, que trata dos
“elementos essenciais no planejamento de carreira”.
O plano de ação acontece após a definição da estratégia, sendo essencial a

sua elaboração (do plano de ação).
O plano de ação tem vários modelos, mas o fundamental é que contenha,

no mínimo: “metas de curto prazo, indicadores de sucesso, fatores críticos para
o sucesso e uma avaliação dos recursos de tempo, dinheiro e aperfeiçoamentos
necessários”. (DUTRA, 2002, p. 105).
174
2.6 ACOMPANHAMENTO DO PLANO

A avaliação dos resultados das estratégias de carreira deve ser um
processo contínuo. Para isso, os objetivos ou metas fixados representam
um padrão de mensuração essencial. Além disso, é importante avaliar
a consistência das ações e dos próprios objetivos ou metas, quanto a
valores e interesses, demandas da empresa e da ocupação, demandas
do ambiente, praticidade, disponibilidade de informações e recursos,
compatibilidade com a vida familiar, lazer e interesses pessoais e
níveis de riscos envolvidos. Muitas dessas questões não poderão ser
respondidas com precisão, mas servirão para indicar necessidades de
revisão do planejamento de carreira. (DUTRA, 2002, p. 105).
DICAS
É ótimo ver histórias de pessoas que construíram vidas

significativas, não?
Um filme que trata disso é “Mãos Talentosas: a História de
Ben Carson”, que mostra a história real da vida do diretor do
Centro de Neurologia Pediátrica do Hospital Universitário
Johns Hopkins, nos Estados Unidos. O Dr. Ben Carson,
retratado no filme, nasceu muito pobre e seu desempenho
escolar quando criança foi muito ruim. Dr. Carson, vivido
no filme pelo ator Cuba Gooding Jr., alcançou renome
mundial por seu desempenho numa complexa, delicada
e bem-sucedida separação de dois gêmeos siameses. O
conteúdo do filme é comovente e inspirador.
MÃOS TALENTOSAS. Filme. Título original: Gifted hands:
The Ben Carson story. Em cores. Legendado. Duração: 90
minutos. Sony Pictures, 2009.
3 INSTRUMENTO PARA VERIFICAÇÃO DE CARACTERÍSTICAS

PESSOAIS: TESTE VOCACIONAL
Uma dúvida comum que ocorre no momento da construção do
planejamento de carreira é: “como posso ter certeza de que escolhi a profissão
correta? Posso estar investindo numa ocupação que não me dará satisfação no
futuro?”
Esse questionamento é muito pertinente e não é exclusividade de quem

está ingressando numa carreira. É comum ouvi-lo a partir de profissionais
maduros, experientes e bem capacitados.
175
O teste vocacional, uma ferramenta de apoio importante na construção da

carreira, surgiu da forma que conhecemos através dos estudiosos da psicologia
organizacional, ainda no início do século XX. Pimenta (1981, p. 23, grifos nossos)
menciona em sua obra que em 1927 houve três grandes contribuições nessa área,
e uma delas era uma publicação do professor E. K. Strong, na qual ele fornece:
a primeira edição do seu Inventário de Interesses Vocacionais (IIVS),

dando sequência à medição dos interesses, começada em 1915 e
abrindo longo caminho para a investigação dos interesses, escolha,
satisfação e outros fenômenos vocacionais conexos. Este inventário
ainda hoje é utilizado em orientação vocacional.
Gomes (2010) oferece uma definição acessível do teste vocacional, como o

instrumento de autoavaliação pessoal que avalia o indivíduo sob três perspectivas
distintas: (1) os interesses; (2) as competências adquiridas; e (3) personalidade. O
objetivo é identificar o perfil profissional e, a partir disso, ter mais recursos para
decidir as próximas etapas do planejamento.
NOTA
O que significa “personalidade”?

Personalidade é o termo que expressa a complexidade que se traduz na pergunta: “o que
somos?”. A nossa personalidade significa:
(1) personalidade física: isto é, o físico predominante em nós, nossa matéria, o corpo;
(2) personalidade psíquica: nosso espírito, a mente: ações, atitudes, ideias, emoções,
sentimentos, lembranças, juízos, o funcionamento mental;
(3) personalidade social: resultante do ambiente social, dos pais, parentes e pessoas que os
rodearam e ainda ficarão em torno de nós, e que influem sobre nós.
Podemos ser tristes ou alegres; nervosos ou calmos; dedicados ou indiferentes; egoístas ou
abnegados. Podemos gostar de música ou futebol; de xadrez ou esporte; de comer ou dançar.
Tudo serão apenas aspectos de nossa personalidade, do caráter, que se veio formando desde
que nascemos e que, até os seis anos de idade, estará praticamente completo.
FONTE: Mielnik (1977, p. 15)
Dessa forma, convidamos você a fazer o teste vocacional a seguir, item

3.1, como forma de agregar mais informações ao seu estudo. O instrumento foi
desenvolvido pela pedagoga Maria da Luz Calegari (2009) para a Revista Veja, na
edição que abordou o tema “carreira”.
176
DICAS
É importante ter acesso a periódicos, como jornais e

revistas, pois isso enriquece o aprendizado. Um exemplo
é a edição nº 2138 da Revista Veja, publicada em 11 de
novembro de 2009. Nessa edição há uma matéria especial
a respeito de carreiras.
A edição eletrônica dessa matéria está disponível em:
<http://veja.abril.com.br/111109/como-nasce-uma-
vocacao-p-154.shtml>.
3.1 MODELO DE TESTE VOCACIONAL

Optou-se pelo modelo desenvolvido por Calegari (2009) que aborda 20
dimensões, com quatro opções de escolha cada.
Orientações para preenchimento do instrumento (adaptado de:

CALEGARI, 2009, p. 156):
1º A cada alternativa, uma por linha, escolha uma única opção e a

assinale com X.
2º Escolha a alternativa com a qual você mais se identifica, aquela que
mais tem a ver com você.
3º Se ficar em dúvida, não responda.
4º Ao final, conte a quantidade de X assinalados por coluna.
QUADRO 16 – DETALHES VOCACIONAIS A PARTIR DA PONTUAÇÃO DO TESTE DESENVOLVIDO

POR CALEGARI
0 1 2 3
Na escola, você a) arte, esportes e atividades extracurriculares.

prefere/preferia b) biologia e genética.
1
assuntos c) ciências humanas, idiomas.
ligados à(a): d) ciências exatas.
177
a) com pouca rotina e poucas regras.

Você prefere b) com regras definidas e disciplina.
2
levar sua vida: c) interagindo com todo tipo de pessoa.
d) com muita autonomia: “na sua”.
Você se a) impulsiva e um tanto aventureira.

descreveria b) cautelosa e responsável.
3 como uma
c) entusiasmada e muito amiga.
pessoa:
d) calma e diferente da maioria.
a) prática e hábil para improvisar.

Você se
b) batalhadora, que sabe o que quer.
4 considera uma
c) preocupada com questões humanas.
pessoa:
d) capacitada para criar e inventar.
a) audácia e facilidade para lidar com o

De quais inesperado.
características b) senso de dever e capacidade de dar exemplo.
5
suas você sente c) idealismo e disposição para compreender
orgulho: os outros.
d) engenhosidade e rapidez mental.
a) percepção imediata.
Costuma confiar b) costumes e tradições.
6
mais em: c) intuição.
d) razão e lógica.
a) causar impacto: os “holofotes” o atraem.

Quase sempre, b) ser visto como membro valioso de um grupo.
7
você gosta de: c) sonhar em transformar o mundo.
d) desvendar um enigma ou inventar algo útil.
a) desafios, situações cambiantes.
A vida é mais b) segurança, emprego garantido, integração

interessante social.
8 c) possibilidade de fazer algo para mudar o
quando você
tem: mundo.
d) possibilidade de ir além do que já é conhecido.
178
a) um craque na profissão que escolher.

Você gostaria b) um executivo bem-sucedido.
9
de ser: c) um profissional de prestígio.
d) um especialista ou cientista.
a) ferramentas, instrumentos e equipamentos.

Você é muito
b) controle do tempo, comando e execução.
10 bom (boa)
c) pessoas de todos os níveis culturais e sociais.
lidando com:
d) sistemas e construção (material ou mental).
a) as vantagens imediatas.
Antes de agir, b) as experiências já vividas.
11
você analisa: c) as possibilidades futuras.
d) as condições e consequências.
a) o surpreendem com um presente.

Gosta quando b) expressam gratidão por algo que fez.
12
as pessoas: c) reconhecem sua personalidade singular.
d) reconhecem sua inteligência.
a) com a cara e a coragem.

Você costuma
b) guiado pela experiência.
13 abraçar um
c) confiando na intuição e na criatividade.
novo projeto:
d) depois de verificar todas as variáveis.
a) no calor do momento.
Geralmente,
b) com segurança e conforme o costume.
14 você prefere
c) quando está inspirado.
agir:
d) quando um problema o desafia.
a) tem a oportunidade de superar obstáculos.

Você fica b) experimenta estabilidade na vida profissional,
15 motivado(a) ou seja, sabe em que terreno está pisando.
quando: c) harmonia e inspiração guiam a atividade.
d) há liberdade para projetar o futuro.
a) as desafiadoras, que exigem ação rápida.

Em atividades
b) administrar os recursos disponíveis.
16 de grupo, você
c) motivar as pessoas para darem o melhor de si.
prefere:
d) descartar logo o que não funciona.
179
Liderar é uma a) por pouco tempo e dependendo da situação.

atividade b) quando pode comandar do começo ao fim.
17
que gosta de c) quando é preciso identificar e reunir talentos.
exercer: d) quando o raciocínio estratégico é necessário.
a) professor de educação física.

Em uma escola,
b) diretor.
18 você gostaria de
c) professor de literatura.
ser:
d) professor de matemática ou física.
É um elogio a) corajoso, otimista e divertido.

quando se b) cauteloso, responsável e aplicado.
19
referem a você c) harmonizador, íntegro e sábio.
como: d) uma mente brilhante.
a) "Deixo a vida me levar...".

b) "Manda quem pode; obedece quem tem
Frases que têm
20 juízo".
a ver com você:
c) "Para seu próprio interesse, seja verdadeiro".
d) "Penso, logo existo".
SOMA DA PONTUAÇÃO (some todas as respostas, quantidade de X

A B C D
por coluna, e coloque o resultado ao lado, colunas A, B, C e D).
Agora, com os resultados em mãos, compare seu resultado com as descrições a

seguir:
MAIOR PONTUAÇÃO EM A MAIOR PONTUAÇÃO EM B

A principal característica dos tipos A Comando e responsabilidade são duas
é o movimento. Gostam de ação e de palavras que definem as pessoas do
novidades. Apresentam destreza física tipo B. Elas gostam de lidar com fatos,
e boa expressão corporal. Se forem mais quantidades, análises, organização e
propensos ao raciocínio lógico, terão mais planejamento. Trabalham duro e preferem
êxito em profissões que requeiram precisão profissões que lhes proporcionem status e
e acuidade. Se forem mais inclinados possibilidade de crescimento. São as mais
ao sentimento e à emoção, as profissões presentes no mundo corporativo.
relacionadas ao trato com pessoas são as Carreiras mais apropriadas
mais indicadas. Pessoas do tipo A não
gostam de rotina e veem o trabalho como
uma grande fonte de prazer.
Carreiras mais apropriadas
180
 Esportista  Administrador de empresas

 Anestesista  Advogado
 Artista plástico  Assistente social
 Ator  Bibliotecário
 Chef de cozinha  Delegado
 Cineasta  Engenheiro mecânico/químico
 Cirurgião  Juiz de direito
 Coreógrafo  Pastor/padre/rabino
 Dançarino  Policial
 Dermatologista  Promotor público
 Estilista
 Fotógrafo
 Guia de turismo
 Instrumentador cirúrgico
 Instrutor de voo
 Jornalista
 Médico clínico
 Músico (compositor ou instrumentista)
 Paisagista
 Personal trainer
 Personal stylist
 Piloto
 Publicitário
 Relações-públicas
 Roteirista
MAIOR PONTUAÇÃO EM C MAIOR PONTUAÇÃO EM D

F a c i l m e n t e r e c o n h e c í ve i s p o r s e u São intuitivos como os C, mas, em vez
entusiasmo e interesse nas relações de se preocupar com pessoas, costumam
humanas, as pessoas do tipo C têm focar seus interesses em grandes áreas do
na intuição o seu ponto forte. Muitas conhecimento, como ciência e tecnologia.
endereçam seu esforço e talento para o Apresentam notável capacidade para
desenvolvimento intelectual de alunos identificar problemas concretos e resolvê-los,
e discípulos e o conforto psicológico bem como para o raciocínio abstrato.
de pacientes e colegas de trabalho. No Carreiras mais apropriadas
grupo dos tipos C estão as personalidades
mais laureadas com o Nobel da Paz e de  Analista de sistemas
Literatura.  Antropólogo
Carreiras mais apropriadas  Arquiteto
 Astrônomo
 Artista plástico  Criador de software
 Dramaturgo  Designer industrial
 Educador
 Economista
 Escritor
 Engenheiro
 Filósofo
 Físico
 Jornalista
 Líder de uma corporação (CEO)
 Pedagogo
 Matemático
 Professor
 Militar
181
 Psicólogo  Oceanógrafo
 Psiquiatra  Pesquisador
 Sociólogo  Químico
 Terapeuta ocupacional  Músico (regente de orquestra)
 Tradutor  Urbanista
 Zoólogo
FONTE: Calegari (2009, p. 156-193)
Cabe ressaltar que as análises resultantes de qualquer teste vocacional

devem ser consideradas como uma simples referência, um apoio de decisão.
Sempre que possível, é adequado um acompanhamento de profissional habilitado,
como psicólogo ou consultor de carreira.
182
Muito antes de ser executivo e de chegar a ser presidente de empresas,

eu era músico, mas estava insatisfeito com minha carreira. Havia optado pela
música instrumental e, mesmo tendo alcançado certo reconhecimento, com
CDs gravados e turnês realizadas, enfrentava muita dificuldade, pois a música
instrumental nunca foi muito valorizada. Como a maioria dos jovens artistas,
meu sonho era ser famoso. No entanto, conforme o tempo foi passando, percebi
que isso não aconteceria.
Então deparei com o dilema: contentar-me-ia com a vida de músico

sem fama ou mudaria de carreira. Pensando nessa questão, descobri que o que
realmente me movia era o objetivo de realizar algo grande, e quando não vi mais
essa possibilidade com a música, ficou claro que deveria mudar. Foi quando
decidi que perseguiria o objetivo de ser um executivo de sucesso.
A partir daí, embarquei em uma árdua jornada de transformação, o que

me levou aos Estados Unidos, onde cursei um MBA na University of Southern
California, e assim trabalhei em algumas das maiores corporações do mundo,
como a Sony Pictures e a Warner Bros.
“Há sete características comuns a todo profissional de sucesso que

conheci. Esse conjunto constitui o olho de tigre”.
De volta ao Brasil, continuei galgando os degraus do mundo corporativo

e cheguei à presidência da operação brasileira da trabalhando.com, uma
multinacional do segmento de recrutamento e seleção. Dirigindo essa empresa
desde 2008, tive o privilégio de conhecer muitos executivos e profissionais que
estavam em busca de novas oportunidades de trabalho, o que me deu acesso a
uma infinidade de histórias muito interessantes.
Analisando minha trajetória, os anos nos Estados Unidos e os inúmeros

executivos que tive a oportunidade de conhecer, passei a refletir mais
profundamente sobre a seguinte questão: o que faz um profissional se destacar dos
demais, independentemente da formação acadêmica ou mesmo da experiência?
A busca da resposta se tornou quase obsessiva para mim.
Frequentemente, quando orientava profissionais ou executivos com

dificuldades na carreira, vinha à mente uma cena de um dos filmes do personagem
Rocky Balboa, o incrível boxeador vivido por Sylvester Stallone a partir dos anos
1970. Na cena em questão, em que o protagonista estava prestes a perder uma
luta, seu treinador se aproximava dele e falava: “Olho de tigre! Lembre-se do olho
de tigre!”. Era a senha para a grande virada.
Desde então, passei a estudar e a associar a ideia do olho de tigre às lutas da

vida profissional. Cheguei à conclusão de que esse é o critério realmente levado em
183
conta para detectar aquelas pessoas que são forjadas para o sucesso. Entretanto, o
olho de tigre não é algo que surge casualmente ou que é espontâneo sempre.
É algo que se cultiva ao longo da vida e que se aprende a manejar, mas

que depende, antes de tudo, de tomar a decisão de ser um vencedor. Fui mais
fundo em minha pesquisa e identifiquei sete características comuns a todos
esses profissionais, e o conjunto dessas características é o que verdadeiramente
constitui o olho de tigre.
1. Ter consciência de suas fortalezas e de suas fraquezas, ou seja, desenvolver

apurado autoconhecimento. A percepção que temos de nós mesmos pode
ser distorcida, por isso é necessário frieza e fazer uma autoanálise rigorosa e
realmente honesta sobre nossas competências.
2. Ter dedicação extrema, incansável e eficiente. Muita gente se engana contando

a dedicação apenas por horas, e não por eficiência. O tempo investido em um
projeto deve ser maximizado para obter resultados, independentemente da
quantidade de horas gastas.
3. Ser criativo para transpor os obstáculos que aparecem pelo caminho. O que
distingue o profissional criativo dos outros é sua atitude em relação aos
problemas. O criativo direciona sua energia para a solução. Não fica paralisado,
lamentando o problema.
4. Ter foco ao definir os objetivos e não confundi-los com sonhos, pois objetivos
devem ser coerentes com suas habilidades e limitações. Ao contrário dos
sonhos, objetivos são tangíveis, pertencem à realidade e têm características
muito claras: são específicos, são mensuráveis, são planejados, são flexíveis e
têm prazo para serem atingidos.
5. Ter a capacidade de identificar oportunidades menores e não deixar as grandes

chances passarem por medo de fracassar. Para saber se uma situação pode
impulsionar sua carreira ou seus negócios, verifique se a situação leva você
para mais perto de seu objetivo.
6. Desenvolver e manter uma rede de contatos. Se você quiser ficar bem no mundo
corporativo, precisará estar rodeado de aliados. Conhecer pessoas-chave é a
meta final, o alvo do networking.
7. Saber se posicionar. A maneira como você se apresenta e se posiciona vai

comunicar se você é um vencedor ou um perdedor. Assim como um produto,
um profissional precisa ter um posicionamento claro e alinhado com suas
fortalezas. Quem tenta ser tudo demonstra um posicionamento confuso.
FONTE: GRINBERG, R. Uma estratégia para vencer. Revista Você S/A, São Paulo, 160 ed., p. 66-
67, out. 2011.
184
RESUMO DO TÓPICO 3
• Percebe-se que nos modelos atuais de encarreiramento há uma valorização

notória do autogerenciamento da carreira. A responsabilidade da
trajetória passou para o indivíduo, assim como seu autodesenvolvimento,
aperfeiçoamento e todas as etapas de seu planejamento.
• O termo estratégia apresenta diferentes conotações, porém, na dimensão

“carreira” pode ser compreendido como: plano que envolve todas as ações,
políticas e objetivos gerais da organização ou indivíduo, que se desenvolve de
maneira integrada para o desenvolvimento da trajetória profissional.
• O planejamento de carreira segundo o modelo desenvolvido pelos

pesquisadores Manuel London e Stephen Stumpf baseia-se na construção do
encarreiramento “de dentro para fora”, portanto, baseado em colocar como
prioridade os pontos fortes do indivíduo, o que gosta de fazer e o que faz bem.
• A estratégia baseada no modelo de London e Stumpf segue seis fases distintas:

(1) autoconhecimento; (2) conhecimento do mercado; (3) objetivos de carreira;
(4) estratégias de carreira; (5) plano de ação; e (6) acompanhamento do plano.
• A respeito de teste vocacional, trata-se de uma ferramenta de apoio importante

na construção da carreira, surgiu da forma que conhecemos através dos
estudiosos da psicologia organizacional.
• O teste vocacional pode ser entendido como: instrumento (ou inventário) para
investigação dos interesses, escolha, satisfação e outros fenômenos vocacionais
conexos. Os modelos mais simplificados consideram que o teste vocacional
é o instrumento de autoavaliação pessoal que avalia o indivíduo sob três
perspectivas distintas: (1) os interesses; (2) as competências adquiridas; e (3)
personalidade. O objetivo é identificar o perfil profissional e, a partir disso, ter
mais recursos para decidir as próximas etapas do planejamento.
185
AUTOATIVIDADE
Agora que encerramos o último tópico da Unidade 3, chegou o

momento de exercitarmos os conceitos. Vamos lá?
1 Elabore seu próprio plano de ação com base nos exercícios e conteúdos que
vimos, respondendo às questões a seguir:
a) Descreva três metas profissionais (ou mesmo pessoais) de curto prazo,

portanto, a serem concretizadas em até 12 meses.
b) Cite dois indicadores de sucesso que irão mostrar que suas metas estão
sendo cumpridas com sucesso (dois indicadores por meta).
c) Relate três fatores críticos para o sucesso de cada meta.
d) Relacione os recursos que usará, por meta, considerando: tempo, dinheiro e
capacitações necessárias.
2 De posse das informações apuradas na questão anterior, portanto, a

elaboração do plano de ação, reúna-se em grupo e relate aos colegas a
respeito do material que desenvolveu. Ouça com atenção a contribuição dos
demais colegas!
186
REFERÊNCIAS
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ANOTAÇÕES
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Prof. Júlio Cesar Lopes de Souza

Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

A questão é: como neste mundo tão competitivo e complexo podemos

É evidente que o cotidiano é repleto de dinamismo e exigências,

Este é exatamente o objetivo deste livro: ser um apoio na construção da

Para isso, buscando a qualidade, mais de 130 autores diferentes foram

Aliás, você notará que em meio aos conceitos teóricos, em todas

Adicionalmente, foram incluídos neste livro perfis profissionais reais

A sequência de assuntos foi desenvolvida de maneira crescente e

Na Unidade 1, os conceitos fundamentais do trabalho serão apresentados,

Reservamos para a terceira unidade assuntos muito interessantes,

Desafiador, não? Ótimos estudos!

Prof. Júlio Cesar Lopes de Souza

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO À GESTÃO DE CARREIRAS........................................................... 3

TÓPICO 2 – ELEMENTOS ESSENCIAIS NO PLANEJAMENTO DE CARREIRA.................... 21

TÓPICO 3 – ESCOLHA DA CARREIRA............................................................................................. 35

TÓPICO 1 – MODELOS DE ENCARREIRAMENTO....................................................................... 51

TÓPICO 2 – CARREIRAS NAS ORGANIZAÇÕES.......................................................................... 73

TÓPICO 3 – DELINEAMENTO DA ESTRUTURA DE CARREIRA.............................................. 95

TÓPICO 4 – ELEMENTOS INFLUENCIADORES DO DESENVOLVIMENTO DA

UNIDADE 3 – AUTOGERENCIANDO A CARREIRA: PERFIL, MOTIVAÇÃO E

TÓPICO 1– AUTOGERENCIAMENTO DE CARREIRA............................................................... 137

TÓPICO 2 – O PODER DA MOTIVAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA...... 153

TÓPICO 3 – ESTRATÉGIAS PARA O AUTOGERENCIAMENTO DE CARREIRA................ 169

• conhecer a evolução das organizações a partir da Revolução Industrial, no

• entender as origens da carreira profissional, dentro do contexto de evolu-

• explicar o surgimento do termo carreira, abordando a trajetória profissio-

• estudar a Gestão de Carreira em seu sentido amplo e abrangente, enten-

• apresentar o que compõe o início da carreira, processo seletivo, motivação

• estudar as diferentes fases da vida vocacional;

• conhecer perfis de pessoas de destaque, abordando questões pessoais e

• desenvolver o autoconhecimento através de instrumentos práticos (exercí-

TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO À GESTÃO DE CARREIRAS

TÓPICO 2 – ELEMENTOS ESSENCIAIS NO PLANEJAMENTO DE

TÓPICO 3 – ESCOLHA DA CARREIRA

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE CARREIRAS

O estudo cuidadoso das ferramentas e técnicas envolvidas na Gestão de

Com o passar do tempo, a complexidade organizacional acabou por

Dutra (1996, p. 15) afirma que essa situação:

Atualmente vivemos na Era do Conhecimento, um mundo dinâmico

FIGURA 1 – EVOLUÇÃO DAS ERAS DO DESENVOLVIMENTO

Revolução Administração Pesquisa Era do

FONTE: Martins e Laugeni (1998, p. 1)

A Revolução Industrial é um movimento iniciado na Inglaterra, a partir de

Assista ao filme “Tempos Modernos”, o último filme

3 O CONTEXTO ATUAL DAS EMPRESAS FRENTE ÀS

Os economistas costumam destacar, em suas obras, algo que pode,

Haak (1998, p. 1) complementa o raciocínio anterior quando afirma que:

o mundo atual é fruto de uma série de mudanças que vêm ocorrendo

Dessa forma, tornou-se comum introduzir nas empresas programas e

Reengenharia? O que significa? E TQC e 5S?

conceito desenvolvido por Michael Hammer, ex-professor do MIT, que

sigla em inglês para Qualidade Total (TQC - Total Quality Control) e

programa criado no Japão e cujo objetivo é eliminar os desperdícios,

Essa busca pela eficiência, aliada à necessidade de se observarem os