R E SU MO

O trabalho a ser realizado consiste de um estudo de caso sobre uma empresa fictícia,
onde deve ser gerada análise gerencial de processos e ocorrências no âmbito da área de
Tecnologia da Informação (T.I) de uma empresa fictícia denominada SOFTWARE
DEVELOPER. Esta análise deve se utilizar dos conhecimentos adquiridos pelas
disciplinas: Governança de T.I, Gestão da Qualidade de Sistemas para Internet e
Software Livre, gerando propostas de melhorias para os processos de T.I da empresa
Software Developer baseados em frameworks como ITIL e COBIT.

Palavras chaves: governança, qualidade, software livre, ITIL, COBIT

ABSTRACT

The work to be carried out consists of a case study about a fictitious company, where
management analysis of processes and occurrences should be generated within the area
of Information Technology (IT) of a fictitious company called SOFTWARE
DEVELOPER. This analysis should be used by the knowledge acquired by the
disciplines: IT Governance, Quality Management of Systems for Internet and Free
Software, generating proposals for improvements to the IT processes of the software
developer company based on frameworks such as ITIL and COBIT.
Keywords: governance, quality, free software, ITIL, COBIT

1 introduçao

A empresa alvo do projeto, SOFTWA REDEVELOPER, é uma desenvolvedora de

software para clientes de todo o país e necessita de melhorias e otimizações em seus
processos de trabalho para poder aumentar sua lucratividade e eficiência.
A nossa empresa, CONSULTING, pretende com este trabalho, fazer uma análise de
quais e como serão implementadas as melhorias na empresa, de forma que vá reduzir
custos e encontrar soluções para diversas falhas constatadas pela Consulting, e
pelos clientes da Software Developer.
Além de falhas, foram constatadas a ausência de padronização nos processos da
empresa, falta de um marketing agressivo, desorganização e falta de educação
por parte dos funcionários. Tudo isso objeto de análise neste relatório de
consultoria, que tem o objetivo de transformar a empresa Software Developer
em uma empresa organizada e lucrativa .

2 governanças de t.i

2 . 1 apresentaçao
Nesta fase é apresentada a Governança de TI, suas definições segundo os
principais autores e as vantagens alcançadas com sua adoção. Logo em seguida
são apresentados os conceitos de Governança Corporativa e o modo com que a
mesma agrega valores à empresa. Após a explanação dos conceitos, são
apresentadas as principais ferra mentas e técnicas para a governança d e TI, que
compõem o “Frame Works” de Governança de TI. Na última parte deste
referencial teórico, é a bordado o COBIT e suas funcionalidades e moldes e a
metodologia de GAP Analysis. Um número significativo de empresas vem
adotando alguns dos modelos de gestão no mercado , procurando obter sucesso
na administração e no alinhamento com a área de TI, pois realizam um grande
investimento em TI, esperando obter vantagens e , consequentemente lucros.

Conforme a ISACA (2000), a Governança de TI é uma estrutura de

relacionamentos e processos para dirigir e controlar a empresa a fim de alcançar
os seus objetivos pela adição de valor, ao mesmo tempo em que equilibra riscos
x retorno sobre TI e seus processos. Governança de TI é essencial para garantir
melhorias eficazes e eficientes nos processos da empresa, ela fornece uma
estrutura que liga os processos de TI, os recursos, informações, estratégias e
objetivos da empresa, contudo , compor uma governança de T I significa
assegurar que a s informações da empresa e a tecnologia aplicada suportam os
objetivos do negócio, permitindo, dessa forma, que a empresa absorva total
proveito das informações, maximizando benefícios, capitalizando em oportunidades
e adquirindo vantagem competitiva.

Encontramos ainda outras definiçõess como: “ um sistema formado por

regras, processos e estruturas que busca garantir efetividade na s tomadas de
decisão relaciona das a TI” ( ROS S I, 2 004). “ uma estrutura de relações e
processos que dirige e controla uma organização a fim de atingir seu objetivo de
adicionar valor ao negócio , através do gerenciamento balanceado dos riscos com
o retorno sob os investimentos (RO I) em T I” (FAGUND ES , 20 04). Dessa
forma , há uma busca pelos papéis e responsabilidades oriundas do C IO,
definição de processos , controle de riscos de negócios, identificação de uma
cadeia de valor, alinhamento com as estratégias e os mecanismos que permitem
realizar e controlar o sistema. Esses fatores podem levar à obtenção não apenas de
vantagem competitiva , mas também :

• Maior agilidade e capacidade para novos modelos de negócios e/ou ajuste em

modelos já em vigor.
• Explicitação na relação entre custos de TI e valor da informação.
• Explicitação da importância da área de TI na continuidade do negócio.
• Medição e melhoria contínua da performance de TI.
• Viabilização de acompanha mento de contratos internos e externos.
• Definição d e condições para o exercício eficaz da gestão com base conceitos
consolidados de qualidade (B ROD B EC K , 20 04).
3 governaça corporativa
Desde os a nos 90, a governança corporativa vem ganhando espaço, que pode
ser definida de modo simplório como uma nova forma de organizar as relações
entre a empresa e o mercado. Segundo o Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa ( IB GC, 200 3), a governança corporativa é o sistema pelo qual as
sociedades são dirigida s e monitoradas , envolvendo os relacionamentos entre
Acionistas/Cotistas , Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente
e Conselho Fiscal. A s boa s práticas de governança corporativa têm a finalidade
de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a
sua perenidade.

De forma análoga , temos que a governança corporativa é o sistema pelo

qual se exerce e monitora o controle das corpo rações. Está claro, desde logo ,
que este sistema está intimamente vinculado à estrutura de propriedade, às
características do sistema financeiro, à densidade e profundidade dos mercados de
capitais e ao arcabouço legal de cada economia ( RAB E LO e S ILV E IRA , 1994 ).

A expressão Governança é designada para abranger os assuntos relativos ao poder

de controle e direção de uma empresa, bem como as diferentes for mas e esferas
de se u exercício e os diversos interesses que, de alguma forma, estão li gados à
vida das sociedades comerciais. Governança corporativa é valor, apesar de, por si
só , não criá-lo. Isto somente ocorre quando , ao lado de uma boa governança ,
temos também um negócio de qualidade, lucrativo e bem administrado . Neste
caso, a boa governança permitirá uma administração ainda melhor, em benefício
de todos os acionistas e daqueles que lidam com a empresa.

As características tendem a ser modificadas de acordo com o meio no qual

está inserida. O Estado, a través da definição dos sistemas financeiro e lega l,
modela a formação do mercado de capitais local e do grau de proteção dos
investidores, influenciando o modelo de governança das empresas. Desta forma ,
os
países a presentam diferenças significativas entre os sistemas de governança
corporativa das suas empresas (S IL VE IRA, 200 2) . No Brasil, o IBGC propõe
um “Código de Melhores Práticas de Governança “Corporativa” , em que está
defini da uma série de objetivos e princípios para guiar as empresas sobre seus
passos na governança corporativa, tendo por objetivo:

• Melhorar seu desempenho.

• Aumentar o valor da sociedade.
• Contribuir para sua perenidade .
• Facilitar se u acesso ao capital a custos mais baixos.

Destacam -se entre o s princípios do código:

• Transparência: para agregar um clima de confiança nas relações com
terceiros é necessário além de informar , ter a vontade de informar não apenas
os resultados financeiros, mas também os demais fatores que levam à criação de
valor.
• Equidade : eliminação de toda e qualquer diferenciação entre os grupos, Sejam
eles majoritários ou minoritários, afim de estabelecer uma relação justa.
• Prestação de Contas: prestação de contas de todos os atos praticados
durante o exercício do mandato .
• Responsabilidade Corporativa : mais do que uma visão estratégica, é uma
integração dos valores sociais e ambientai s visando à continuidade e
sustentabilidade da empresa.

4 s.l.a
SLA - Um Acordo de Nível de Serviço (ANS o u SLA, do i nglês Service Level Agreement) é
a p arte contratual de ser viço s entre duas ou mais entidades no qual o nível da
prestação de serviço é definido formalmente. Na prática, o termo é usado no
contexto de tempo de entregas de um serviço ou de um desempenho
específico. Um contrato do tipo S LA inclui : a definição dos serviços,
performance , gerenciamento de problemas, responsabilidade de ambas as partes ,
garantias, medi das emergenciais, planos alternativos, planos para soluções
temporárias, relatórios de monitoramento, segurança, confiança e cancelamento do
contrato. Em fim acredita -se que a metodologia adotada pode trazer uma
transformação na prestação de Nível de Serviços (ANS ), permite que a empresa
contratante e contratada acordem sobre quais os serviços devem ser fornecidos
dentro dos prazos pré-estabelecidos e o custo determinado a esse serviço de suporte.

5 . plano estratégico de t.i peti

Para garantir e suportar um crescimento anual esperado, uma forte estratégia de

internacionalização e expansão, nossa empresa, identificou a necessidade de
efetuar melhores planejamentos de suas ações e investimentos em TI. Visando
isto, a Developer iniciou a estruturação do PE TI. Ele tem como objetivo nortear
as estratégias e ações da T I em total sintonia com o planejamento estratégico da
organização viabilizando ações de crescimento , expansão com novos negócios e
internacionalização da empresa.
Inicialmente o PE TI foi elaborado em 2001 e por se tratar de um processo
contínuo , passa por revisões a cada dois anos, sempre com visão estratégica de
cinco anos. A última revisão realizou -se no final de 20 05 e teve como visão
estratégica de futuro o ano 2010. A necessidade de avaliar os processos internos
de TI com relação a o COB IT foi uma das ações identificadas através deste
processo.

6 . METODOLO GIA D E GER E N C IAMEN TO D E P R OJ ET OS .

No departamento de T.I da DEVELOPER, as atividades são tratadas como

projetos que, por sua vez, são gerenciados através de uma metodologia base ada
nas áreas de conhecimento do PMBok. Seguindo esta metodologia, para a
elaboração do estudo , foi necessário definir e documentar um Plano de Projeto
contendo os seguintes itens: prazo, custo, escopo, comunicação, riscos, recursos
envolvi dos, aquisições, qualidade e responsabilidades. Tendo como base na
metodologia de gerenciamento de projetos implantada na DEVELOPER, as etapas
para o desenvolvimento do trabalho foram planejadas e detalhadas em uma Estrutura de
Documentação do Trabalho (EDT).

7 . metodologia itil
7 . 1 conceito

O ITIL é de fi ni da como sendo uma bi b li oteca perso nali zada de mel hores
práti ca s para i mplementa r os processos d e gestão de TI. Trata -se d e um
conjunto de docume ntos q ue de fi nem o s p rocessos a se rem i mp le me nta dos
p ara os se r vi ços de suporte e d e di sp oni bi li d ade d e form a a ati ngi r uma
gestão efica z de servi ço d e T I d e acordo com o negóci o a que se d esti na.
C ada módulo da bi bli oteca fornece um códi go de práti ca para melhorar a
eficáci a das TI, redu zi ndo c ustos e a ume nta ndo a efi cáci a e a qua li d ade
de gestão e d e i nfraes tr ut ura dos se r vi ços de TI. E sta g estão de se rviço s
é uma abo rdag em ori entada ao ne góci o pa ra a gestão das TI q ue consi dera
o va lor estra tégi co do negó ci o pela o rgani zação TI e a necessi da de de di
sponi bi lizar uma ele vada q uali dade de serviço TI. A ado ção de ITIL fo r
nece , hoje em di a , do cumentação consiste nte e compree nsi va de mel hores p
ráticas na gestão de ser viço s de TI.

ITIL co nsi ste num co nj unto de li vros q ue for necem conse l hos e orientação
para o bte r q ualida de dos ser vi ços de TI e para acomodação e ambie ntação
de necessi d ades p ara suporta r a s TI. Não só aprese nta u m modelo de como
as ati vi da des de gestão de se r vi ços i nte ragem umas com as o utras, como
também aprese nta uma for ma f le xíve l de i nte gra r e es tr u turar p rocessos e xi ste
ntes.

8 . metodologia proposta para a avaliação

8 . 1 fundamentos
8 . 1 . 2 cmmi

O C MM I – C apa bi li ty Mature Model Integrati o n, parti c ula rme nte a C

MM I-
D EV , consi ste de um framewo rk que vi sa a ampli ação de maturidad e de
processos
de de senvo l vi me nto, tendo co mo be nef íci os a reduçã o de cus tos, a tendi me
nto de
prazos, me lho ri a na p rodutivi dade , a ume nto d a q uali dad e dos prod utos e
do retor no
sobre i nvesti me ntos .
D e acordo como S oft ware Engi neering Instit ute, e xi stem três d i
mensõe s
sobre as quai s uma orga ni zaçã o necessi t a a tua r para me l horia de seu
negóci o:
pessoa s, processos e tec nologi a.
E st r ut ura -se e m ci nco nívei s crescentes de maturi dade os quai s
são
apli cado s sobre os processos de uma o rgani zação . C ada nível é e ntendi do
como um
estági o para mel horia de processos orga ni zaci ona i s.

16

8. METODOLO GIA P R OPOST A P AR A AV AL I AÇ ÃO .

8.1 FU N D AMEN T OS :
8.1.2 C MM I
O C MM I – C apa bi li ty Mature Model Integrati o n, parti c ula rme
nte a C MM I-
D EV , consi ste de um framewo rk que vi sa a ampli ação de maturidad e de
processos
de de senvo l vi me nto, tendo co mo be nef íci os a reduçã o de cus tos, a tendi me
nto de
prazos, me lho ri a na p rodutivi dade , a ume nto d a q uali dad e dos prod utos e
do retor no
sobre i nvesti me ntos .
D e acordo como S oft ware Engi neering Instit ute, e xi stem três d i
mensõe s
sobre as quai s uma orga ni zaçã o necessi t a a tua r para me l horia de seu
negóci o:
pessoa s, processos e tec nologi a.
E st r ut ura -se e m ci nco nívei s crescentes de maturi dade os quai s
são
apli cado s sobre os processos de uma o rgani zação . C ada nível é e ntendi do
como um
estági o para mel horia de processos orga ni zaci ona i s.
E m li n has g erai s, os n íve i s de mat uri dad e po ssuem as seg ui ntes
caracte r ís tica s:
* N ìve l 1 – Ini ci al: C aracteri za -se pela e xi stê nci a processos i solado s e
caótico s,
sem um a mbi ente está vel e capa z de reprod uzi r s uce ssos;
* N ível 2 – Gere nci ado : C aracte ri za -se pe la p redo mi nâ nci a de
processos que são
plane ja dos de acordo com políticas e stabelecid as, são moni torados, co ntro
lados e
revi stos ;
* N íve l 3 – D efini do : C a racteriza -se pe la caracte rização e compree nsão
do s
processos. Neste nível d e mat urida de a s pol íti cas são custo mi za das e co nsi
ste m de
padrões para toda a orga ni zação e não apa na s p ara p rocessos isolado s;

* N íve l 4 – Qua nti tati va me nte ge renci ado : C aracteriza m-se pe lo

estabelecime nto
de i ndi cadores, o bje ti vo s de qualida de, níve i s de servi ço base ados nas
necessi dad es dos cli e ntes;
* N ível 5 – Oti mi zado: C aracteri za -se pela me lho ria cont ín ua d os p
rocesso s,
oti miza ndo se u desempe nho e i no va ndo se us processos , mé todos e tecno logia .
D entre as ferra menta s di sponi b i li zadas para a apli cação do C OBIT e nco
nt ra -
se o COBIT Ma nageme nt Gui deli ne s que pro vê um modelo de mat uri dade,
semelhan te ao C MM I, co m nívei s d e zero (Não exi ste nte) a ci nco ( Oti mi
zado) o nde,
em cad a níve l , e xi ste uma descriçã o de como de ve m est ar di sp ostos os
processos
para alcançá- los. Além disso , este mode lo pode ser utili zad o como uma li sta
de
checagem (c heckli st ) p ara i d enti fi car me l hori as nos processos d e TI e xi
ste ntes na
organi zação. Os sei s nívei s de maturi d ade com sua s descri ções ge néric as sã
o
( ITG I, 200 5) :

18

não f unci onar e feti vame nte. Os processos estão sob co ns tante melhori a e
propi ci am
boas práticas. A utomação e fe rra me nta s são uti li zadas de forma li mitada.
N ível c inco : Oti mizado - Os processos fora m refi nados ao nível de
mel hores
práti ca s, com ba se nos res ul tados de mel ho ria s con t ínuas e mode lag em da
mat uri dade com o ut ras orga ni zaçõe s.
C o m base nos nívei s descri to s, o COB IT propõe um mode lo de
ma t urida de
específi co para cad a um d os 34 p rocesso s. No A nexo A , é apresentado o
modelo d e
mat uri dad e espec ífi co para o processo P O1 – D efi ni r um pla no est ratégico
de T I.
Ge ralme nte, estes nívei s de maturid ade são uti li zados p ara uma
organi zação defini r rapi da mente, com b ase nos cená rio s descritos, em q ue
níve l se
enco ntra e e m q ue níve l p rete nde c he gar f ut ura mente. Na maio r pa r te
das ve zes , a
apli cação d este modelo é fei ta a través de reuni õ es com os gestores, onde se
pede
que estes i de nti fi que m o níve l at ua l e o de sejado do s processos . En treta
nto,
ente nde u-se q ue, por esse modelo , a aná lise é mui to ge néri ca e basei a -se
apenas
na i nt ui ção das p essoas, nem se mp re especi ali stas dos respecti vos pro cessos.
Ou tra limitação, é q ue este modelo é e stri ta mente i ncre mental, o u
se ja, para
determi na r em q ua l n íve l a emp resa se e ncontra , de ve -se ate nder a todos
os
requi si tos daq uele nível e ta mbém os requisi tos dos nívei s a nte ri ores. D
essa for ma,
i ni ci ati vas em nívei s posteri ores a o enco ntra do são d i f ícei s de se rem iden ti fi
cadas.

9 definicao de planejamento estratégico de t.i

9 . 1 cobit

A necessi da de de um Pla ne jame n to estra tégi co de T I é co nheci da pela

gerência estra tégi co de TI é co nheci da pela g erê nci a de TI. O P la ne ja
mento de TI é
exec utado e m de TI.

Resp osta a uma e xi gênci a esp ec ífica do - O Pla ne jame nto de T I

é
exec utado e m neg óci o. O P la neja mento e stratégico de T I é resposta a
uma
exi gênci a espec ífi ca do ocasi ona l me nte di sc utido nas reuni ões do negóci o ..
Nã o seg ui ndo a estratégi a da organi za ção. O ali nhame nto d as exi gênci a s
do
negóci o, p osi ção de risco est ratégi co é i dentificad a as apli ca ções e a tec
nologi a é
tratada i nfo rmal mente, proje to por p rojeto. D e forma reati va e não seg ui ndo
a
estraté gi a da orga ni zaçã o.
A posi ção de ri sco e stratégico é i d entificada i nfo rmal me nte, proje to p or
projeto.

9.2 metodologia proposta

P ara o dese n vo l vi mento da Meto do lo gi a de A va li açã o d e Ma t uri dad e
uti li za da no trab al ho, ad oto u -se o C OBIT Ma na geme nt G ui de li nes com
a ab ordagem
proposta, poi s se acredi ta q ue a va liando ca da se nte nça, i ndep e nde nte do
níve l de
mat uri dade, no fina l se o b tém um resultado ma i s fi el à rea li dade . A lé m
d i sso, pô de -
se i denti fi car que a co mpree nsão dos envo l vid os fo i faci litada, haja vi sta
q ue estes
deram suas o pi ni ões com relação a pe quenas se nte nças e não a um ce ná ri o
ú nico e
comple xo.
E m re lação às limitações enco ntra das no mode lo ofici al, re la ti vo
s à
di fi culd ade de i de nti fica r req ui si tos cumprid os em nívei s posteri o res ao
enco ntrad o,
alem de i dentificar o nível o fici al, foi cri ado o valo r C onfo rmi d ade, q ue
le va e m
consi deração a penas o núme ro d e requisi tos ate ndi dos e o núme ro de sente
nças
exi ste ntes em cada p rocesso. E ste va lo r p ermi te id entificar co m maio r
fa ci li da de o
número de req ui si tos ate ndi do s para ca da p rocesso.
S eg uem, ap rese ntado s os passo s uti li zado s no trab al ho de avali a
ção de
mat uri dade dos processos da DE V ELO P ER. P ara realizar o mapea mento do
níve l
de maturida de na D E V EL OPE R, foram ma rcadas ent re vi stas com três o u
qua tro
especi a li stas e m cada um dos processos mapeado s.

No i nício , a fo lha de e ntre vi sta, vi d e A pênd i ce A , era e nt regue ao s

presente s , e fa zi a -se uma pe que na e xp licação do C OB IT e de s ua i
mpor tâ nci a . E m
segui da, e xpli ca va -se o processo a se r mapeado e uma b reve di scussão
era fei ta,
20

para que po ss ívei s dúvi das fossem sana da s e ho uvesse um a li nhame nto do
conte údo do processo.
E m se g ui da , as se ntenças e xtra ídas do modelo de mat uridad e C
OBIT eram
expostas co nfo rme e xpli cado a nteri o rme nte. A pós lida ca da sen te nça, os
ent revi stados respo ndi a m em co nse nso se a mesm a e ra verdad ei ra o u
falsa para a
si tuação at ua l da DE V E LOPE R.
D ep oi s de efet uad o o ma peame nto de todas as sente nças do
processo, o
níve l alca nçado e ra re velado e di scuti do, sa nando e ve nt uai s dúvi da s e dei
xando
cla ro o e nte ndi me nto sob re o n ív el de mat urida de alca nçado. Co m base
no níve l
alcançado, os entre vi stado s apo nta vam o nível dese jad o pa ra o a no 201 0.
E ste a no
foi utili zado em ali nha me nto com o P lane jame nto E st ratégi co de T I da
D E VE LO PE R
que co nsi dera o mesmo co mo ce nário f ut uro.

9.3 definir um plano estratégico de t.i

p lane jame nto estra tégico de T I (PET I) é necessá ri o pa ra ge re nci ar e

di recio nar os recursos de TI d e acordo co m a estratégi a e as prio ri dades do
negóci o .
Os sta ke holders da TI e d o negó ci o são respo nsá vei s por asse gura r que o
reto r no
sobre o i nves timento no s p roje tos e se r vi ços se ja óti mo .
O pla no estra tégi co de ve mel horar a co mpree nsão dos stake
holders sobre
as opo rtuni dad es e limitações da T I, deve também a va li a r o d esempenho a
t ual e
21

esclarecer o níve l de i nves timento necessá ri o a TI. A estra tégi a e a s

priori dade s do
negóci o devem ser refleti das nos po rt fóli os e devem ser e xe c utada s pelo pla
no tá ti co
de T I, q ue estabelece objeti vo s co nci sos, p la nos e tare fas compree ndi d as
e a cei tas
pelo neg óci o e pe la TI.

10. recomendações

• Forma liza r o processo d e ava li a ção de riscos e benef íci os estratégi cos no
PE T I.
• E s tabelecer um p rocesso d e com uni cação do P E TI co m os g es
tores do
negóci o.
• E stabe lecer um p rocesso for mal q ue defi na q ua ndo e como e
laborar e
exec utar o PE TI.
• D efini r i ndi cadores que permi tam aos gestores d o negóci o moni
torar o
andame nto e a e fi cáci a do P ET I e como também tomar deci sões baseado s ne le.
• Ele va r o PE TI a uma fu nção admi ni strati va, se ndo d e responsab
i li d ade da
D i retori a.
22

• F aze r com q ue ambos o s plane ja me ntos , de curto e lo ngo p ra

zo, ocorram e
sejam pro f u ndamente seg ui dos na orga ni za ção.
• Inclui r o PE TI na pa uta das re u niõ es de Di retoria.
• C onsi de rar, na e lab oração do P ETI, o pla neja mento d os recursos i
nter nos e
exte rnos req ueridos no dese nvol vi me nto e operação dos sistema s.

12 definir a arquitetura da informação

Os sistemas de i nfo r mação devem cria r e atua li zar co nti nua me nte um
modelo
de i nformação do neg óci o como também d efini r os si stemas a propri ado s pa
ra
oti mizar o uso de stas i nfor mações. Is to a bra nge o desen vo l vi mento de
um
di ci onário co rporati vo d os dado s com a s regras de si ntaxe do s d ados da
organi zação, o esq uema de classificaçã o e os nívei s de seg ura nça do s d
ados. Este
processo mel hora a q ualidad e da s deci sõe s da gerência ao asseg ura r q ue a
s
i nformaçõ es fo rneci da s são de co nfi a nça e seguras , além de permi ti r a
raci ona li za ção dos rec ursos dos Si stemas de Infor mação para se r co mpat
ível com
as estratégi a s de neg óci o. E ste processo também é necessário para defini r as
23

respo nsabi li dade s sobre a i ntegri dad e e a segurança dos dado s e a ssegurar
o
cont role sob re o comp a rti l ha me nto das i nfor mações atra vés das apli ca ções.

12 .1 R E C OMEN D AÇÕES

• Fo rma li za r o proce sso de d esenvol vi me nto e va li d ação d a

arquitet ura da
i nformaçã o atra vé s de mé todos e téc ni cas forma i s.
• C o m uni ca r d e for ma co nsi stente a necessi da de e a i mportâ nci
a da
arqui tet ura d a i nfor mação para a orga ni zação.
• D i recio nar a s d efi ni ções sob re a arq ui tet ura não só pa ra os d
ados, mas
também para as i nfor mações.
• D e fi ni r, docu me ntar e ap li ca r co nsiste nteme nte um processo de
trei name nto sobre a rq ui tet ura da informação .
• A tribui r fo rma lme nte as responsabi l i dades sobre a entrega e o
dese mpenho
da arqui te t ura da i nfo rmaçã o.
• Ge renci a r a co nfo r mid ade da a rqui tetura com re lação a pol íti
cas, padrões e
ferra me ntas.
 • D efi ni r mét rica s e impla nta r um si ste ma pa ra gere nci ar o d
esempe n ho da
arquitet ura d a i nfor mação.
• Foca r o processo de arq ui tet ura da i nfo rmaçã o para i d entifi car
pró -
ati vame nte oportu ni dades f ut uras p ara o neg óci o.
• Imple mentar modelos de dad os mais comp le xos pa ra le va ntar as
i nformaçõ es conti das na s bases de dado s.

12.2 D E TE R MIN AR A DIRE Ç ÃO TE C N OLÓGIC A

Os se r vi ços de i nforma ção de vem deter mina r a d i reção tecno ló

gi ca para
suporta r o negó ci o.

Is to reque r a criação de um p la no de i nfra -estr u t ura tec nológi ca e de uma

gerência de arqui tet ura q ue a j uste e cont role , cla ra e reali sticame nte, as
expecta tivas de o que a tec nologi a pod e oferecer em ter mos de p rodutos , ser
vi ços e
mecani smos de e nt rega. O pla no d e ve se r a t uali zado regula r mente e ab
ra nger
aspectos tai s como a arqui tetura dos sistemas, a di reção te cnoló gi ca, os pla
no s d e
aqui si ção, os pa drões, as es traté gi as de migração e co nti ngê ncia . Is to
permi te
respo stas opo rt unas à s muda nças no ambie nte competiti vo, nas economia s
com
relação à equi p e e em i nvesti me ntos b em como na melhori a da i nteroperabi
li dade
das platafo rmas e das apli caçõ es

12 gestao da qualidade

Ap esar dos co ncei tos de q ualida de serem o ri gi nado s em sécu los a nte ri
ores,
o enfoq ue a ser d ado neste tra bal ho, visa ndo a cons ulto ria à SOFTWA RE

D EV ELOP ER se concentra na s teoria s desenvo l vi d as no sécu lo XX , so

bretudo no
desen vo l vi me nto de um si ste ma de Gestão da Q uali dad e Total a li nhado
a um
plane ja me nto estra tégi co corporati vo e co m o foco no c liente.
A escol ha pe lo e nfoq ue o ri undo d a ado ção de um S i stema d e Gestão
da
Qua lidad e To ta l , em co nt rapon to à g erênci a tradici o nal da q ualida de de
ve -se à
conso nânci a des ta com a apli caçã o dos demais frame works apresentados até e
ntão.
Lo ngo (1996) res ume as pri ncip ai s causas d e dese mpenhos neg ati vos de
corporaçõe s e q ue sã o a mplame nte t ratados pela q ualidad e to tal.
 A co mpeti ti vid ade e o d esempenho das organi zaçõe s sã o afetados
negati vame nte e m te rmos de qua li dade e p rod uti vi dad e por uma séri e de
m oti vos.
D entre eles de staca m-se: a) de fi ci ênci as na capaci tação dos recursos huma
nos; b)
mode lo s gerenci ai s ultra passado s, q ue não geram moti vaçã o; c) to mada de
deci sõe s que nã o são s uste ntada s ade q uad ame nte po r fa tos e dado s; e d )
post uras
e atit ude s q ue não i ndu ze m à melhori a co nt ínua .
Um si stema de Gestão da Q ua li da de Tota l p oss ui enfoq ue vol tado a
processos e de ve estar ali nhado às meta s da organi zação, assim como
também
preconi za o COBIT e ITIL e a Gover na nça de TI. Ocasiona uma m udança p
rof u nda
na organi zaçã o de uma corporação, vol ta ndo o foco d e sua atuação para o
cli e nte , o
moni tora mento p or mei o d e i ndi cad ores. E xi ge co mprometime nto p ara uma
mel ho ria
cont ínua atra vés d e uma gestão parti ci p ati va e m todo s os níveis d a organi
zação ,
bem como a cap aci tação co nti n uada co m enfoq ue nas competê nci as nece
ssári as a o
bom d esempenho dos processos.
A parti r do s conce i tos ori undos da Qua li dade To tal , serão uti li zadas
ferra me ntas que permi tam a a náli se do s processos da S OFTWARE D E VE
LOPER
para ado ção de muda nça s. Tai s fer rame ntas tem por o bjeti vo faci li ta r a
visua li zação
e ente ndi me nto d e prob le mas, si nte tizar o co nheci me nto e as co nc lusõ es e
for necer
eleme ntos para o mo ni to rame nto d os processo s

D e ntre as ferra me ntas da q ua li dade , obser varemos a uti li zação d e:

* Hi stogramas

* D i agramas de di spersão
* D i agrama de casa -e fei to (di agrama de Is hi kawa ) ;
* D i agrama de Pa reto
* Fl u xo gra mas

13 estudo de acaso

A cons ul to ri a d esenvol vi da co nsi ste na a nálise d e si tua ções d etectadas

pela
C ONS ULT IN G d ura nte o pe r íodo d e j ul ho a se te mbro de 20 11. D
urante e ste
per ío do, foram a nali sado s processos e reali za das en tre vi stas co m as eq ui
pes dos
di versos departame n tos do S OF TWA RE D EV E LOPE R, ond e p udera m ser
i dentificada s opo rt uni dad es de melho ria nos p rocessos rela ti vos à área d e
Tec nolo gi a da Informação e ao q uad ro de pessoal.
O e nfoq ue das a náli se s vi sa mi ti gar poss ívei s falhas nos processos, bem
como apresenta r proposta d e pla neja me nto, de senvo l vi mento e d e i
mplementa ção
de me l hori as nos p rocessos de TI do S OF TWARE D E VE LOPE R.
C onsi dera ndo -se a d eci são do SOFTWA RE D E VE LOPER em consoli d ar
sua at uação no mercado, tor na -se i mpresci nd íve l a aná li se de três pi la res
d os
servi ços pres tados por es ta e mp resa: pessoas, processo s e tec nologi a s.
A a náli se rea li zada, bem como a s i n fo rmações p res tadas co nsid era a
avali a ção d e rec ursos e procedi mentos d i sponívei s nestes t rês segmentos, e s
ug ere
ações que permi tam sua e vol ução, estabe lecend o capaci dad e adequa da de
gestão
e op eração da i nfra -estr u tu ra e dos processos, po ssi b i li tando otimizar a
prestação de
servi ços a seus cli e ntes.
Sob e ste asp ecto, e vi de nci o u-se a necessi da de d e constânci a e
eficá ci a nos
trei name ntos para o bte nçã o d e res ultad os p osi ti vos. O compro meti me nto d
as
pessoa s pôd e ser verifica do p ela efi cáci a da s ações de tre i name nto, e i n fl
ue nci ou o s
própri os resultados de melhori a p e rcebeu-se que o t rei name nto te ve i nf l
uênci a na
mel hori a de q uali dade da S OF TWARE D E VE LOPE R.
O utra refe rênci a i mpor tante para a va liação do níve l de q ua li d ade da
empresa é a pesq ui sa de sati sfação dos cli entes. P eri odi camente a empresa e
fetuo u

pesqui sas de sa ti sfação dos cli e ntes, po r mei o de q uestio nários pa dro ni
za dos q ue
permi ti ram a qua ntificaçã o da satisfação ou d a insa ti sfação. C om o i nt ui to
de obter
mai or abrangê nci a de resposta dos cli entes , a e mpresa sempre i nsi sti u em
ter
retor no dos q uestio ná ri os, e vi tando -se assim a omissão de qua lque r cli e nte
eve nt ua lme nte i nsa ti sfei to .
Di ante d o exposto, co ncl ui -se que a i ni ci a ti va e xó gena de i mpleme
ntação
dos si stemas de ges tão da q uali dad e p ode di ficu lta r o co mprome timento
das
pessoa s dentro da orga ni zação e a i mpleme ntação dos si stemas de gestão
da
quali dade pode encont rar di ficuldades devi do a possívei s m udanças d e cult
ura e
resi stênci a dos funci oná rios. A certi ficaçã o dos si stemas d e ge stã o da
quali dade traz
benef íci os di versos, mas não necessari amente a ume nto d a q uali dade .
 No ca so do SOFTWA RE D E VE LOP ER, o comprometi mento da s pessoa
s
pôde ser verifica do pela efi cá ci a das açõe s d e treinamento e o trei name nto
te ve
infl uê nci a na mel horia de q ua li dade da emp resa.
Acresce nte-se ta mbém que a i mple me nta ção d o si stema de gestão da
quali dade e s ua certi fica ção co ntri b uíra m p ara a me l horia da qua li d ade,
evi d e nci a da
pela d i mi nui ção d os índ i ces de não co nfo rmi d ades , com me l hori a na
satisfação dos
cli e nte s , como decorrê nci a da me l hori a na q uali dade no â mbi to d a emp resa.

15 o investimento em voip

F ora m detectadas a lgu mas fal has dos módulo s bá s i cos dos si stemas
qua ndo já e stão e m e xecução . O ges tor da á rea de TI ac ho u defi ni u q ue
era mai s
i mportante i nvesti r em smar t p ho ne s e VolP .
Vo IP é u ma tec nolo gi a que permi te a tra nsmi ssão de
vo z por IP , tor na nd o
possíve l a reali zação d e chamadas telef ô ni ca s pela i nter net . Está se p opula
ri za ndo e
surgem cada ve z mai s e mp resas q ue li dam com essa tec nologi a. C om essa
tecno lo gi a é p ossíve l faze r li gação para te lefo nes fixos o u ce lulares uti li
za ndo o
mi crofo ne e a s ca i xas de som do co mputador.
A tec no log i a V o IP também é ap li cada e m P AB X , os
si stemas de ramais
telefô ni cos. D essa forma, m ui tas empresas estão dei xa ndo de ter ga stos com
cent rai s tele fô ni cas por s ubstit u írem estas p o r si stemas Vo IP .
P ara que o V o IP seja uma tec no log i a vi á vel , é ne
cessário i nvesti r em QoS ,
i sto é, em qua li dade de se r vi ço, p oi s, sem uma q uali dad e de t ra
nsmissão si milar ao
telefo ne at ual t udo se torna po uco útil. U ma das soluções p ara i sso seja p
ossíve l é o
aume nto da larg ura de banda , o u seja , o a ume nto d a ve loci dad e de trans
m i ssão e recep ção dos dado s. No caso da S oftware D eve loper a Co ns ul ti
ng recome nda que
seja q ue ta l a tit ude seja tomada.
Ap esar dos vários pad rões de V oIP , prati camente todas as
empre sas
adotaram o protocolo RTP (Rea l Time Protocol) , q ue, b asi camente, te nta fa
zer com
que os paco tes sejam receb i dos confor me a ordem de e nvi o. Esse p rotocolo
"o rdena" os pa cotes de dados, possi b i li ta ndo a tra nsmi ssão de d ados em te mpo
rea l.
Se algum pa cote chega r com atraso , o R TP ca usa uma i nterp olação.
 A tec no logi a Voi p não está limitada às emp resas nos d i
as de ho je. Gra ças
ao p rograma Skype , é poss íve l fa zer c ha mada s tele fôni cas po r us uário s
domés ticos
com uma larg ura de ba nda que não precisa ser m ui to alta . P aga ndo uma p
eque na
qua nti a por mês é poss íve l fa ze r li ga ções a um c usto ba sta n te in fe ri or
à s li ga ções
pelos mei o s co n ve nci o nai s.
No caso da S of tware D eve loper a e mpresa opto u pe lo se u uso
mas não
gerencio u corre tame nte a operação e a co rreção da s fal has nos se us si
stemas. O
que pode ri a ser um be nef ício em economi a para empresa tor no u-se um p
roble mas
pela má ges tão do re c urso de TI.
Q ua nto ao S un So lari s 10, a lguns a na listas de clara m q ue as máq ui nas q
ue
roda m o si stema operaci onal S UN Sola ris 1 0, afirmam ele é o mai s rápi do
da
atua li d ade. C onte m uns at ri b utos si ng ulare s e bem i nteressa ntes. É co
nstr u ído em
ci ma da plataforma UN IX /BS D . E mbora seja desenvol vi do hi stori ca mente
co mo um
softwa re proprietári o, a mai oria de seu cód i go -fo nte ho je em di a está di
spon íve l
como o si stema Ope nSo la ri s.
Ele é um si stema operaci ona l para ser vi dores, então nã o
se de ve medi r s ua
quali dade some nte p orq ue ele é mai s di f íci l de i nsta lar q ue o L i nux (o u
se ja , ele não
recon hece tantos hard wares di fe rentes q ua nto o Linu x ou o Wi nd ows ).
A S un la nça a mai or par te d o cód i go fo nte d o S
olaris so b re a C D D L, que é
i ncompat íve l com a G N U GP L, mas é uma li ce nça co nsi derada li vre pela
OS I (Ope n
So urce Ini ti a ti ve) . P ara uma empresa d ese nvol vedora de si stemas como a
S oft ware
D evelo per o uso de S oftwa re Li vre vem be nefi ci á -la pe la redução d os c
ustos
associ ad os e pri nci palmente pela gara ntia da li berdade nº 0 e nº 1 : a li be
rdad e de uti li za r o progra ma p ara q ua lque r propósi to e a libe rdade de
ada ptá -lo pa ra as s uas
necessi dad es. Nesse sentido , o a cesso a o cód i go -fo nte é um p ré -req ui si to
pa ra esta
li berdade.

P orém o pra zo para i mplantação d e no vas máqui nas pa ra o terceiro

tri mestre de 2011 é muito e xte nso. Por se tra tar aq ui de uma fal ha bási ca
no
desen vo l vi me nto e i nsta lação de si stemas para cli entes, essas fal has de vem
ser
cla ssi fi cadas pela Ge stão de P roblemas e p ri orizada s p ara o pri mei ro a te
ndi mento.
A C onsulti ng destaca aq ui a fal ha q ue pod e ser corri gi da pela g estão da
Q ua li da de,
dando ênfase na total satista fação do cli ente. S e o produto atende ao que se
propôs,
tem-se um co ns umido r sati sfei ro; se não a te nde , tem -se u m co nsui dor fr
ust rado que
se vo ltará para a conco rrê ncia .

1 6 adocçao do e.marketing

Em vi si ta à e mpresa S oftware cons tatamos ta mbém que não foi a dotada

por
essa e mpresa nenh uma est ratég i a de ve nda de seus p rod utos p ela i nter
net . O
gerente me i nfo r mo u q ue não ha via nece ssi dade poi s o s cli entes da S
oft wa re
D evelo per são cli entes gra ndes que p ode se r fei to o contato d i reto por mei
o de
telefo ne pa ra a ve nda de prod utos.
Po rém, e m uma pe squi sa de mercado, a C ons u lti ng ve ri
fi cou q ue o ni cho de
mercado em que a S oft ware D e ve loper trabal ha é res tri to. D i a nte di sso,
para
expa ndi r os lucros , a C o nsulting recome nda e xpandi r a cartei ra de clientes
para para
cli e nte s como fina ncei ras e lojas de médi o e pequeno por te q ue co ncede m
crédi to.
Ne sse conte xto , o E -Marke ting é uma ferra mente f unda me ntal para se a
tingi r e sse
objetivo .
C om o E -Ma rke ti ng , a S oftware D e ve lo per co nce nt
rará se us e sfo rços em na
promoção, comuni caçã o e venda de seus p rodutos pela i nte r net . A grand e
va ntagem
será a redução d e c us tos com p ropagand as q ue a S of tware D e veloper vai
ter. A lém
di sso, a propaganda estará di spon ível 24 h po r di a e não ha ve rá li mi te de
e spaço
para a propaganda .

17 . conclusão

36
18. C ON C LU S ÃO.

A C o nsul ting é uma empresa de consu lto ria que elabo ro u este e stud o
conte ndo aná lise d e i mpacto, planeja mento, d esenvo l vi me nto e como i
mplementar
mel hori as nos pro cessos de Tecno lo gi a da Informação da Software D e ve lo per
.
Em a náli se , a C ons u lti ng s uge ri u q ue a co ntra tante pro ve ser viço s d e
suporte e spec i ali zad o para at uar em di versos setore s o nd e seus programas
estão
i nstala dos e q ue fo ram no tado s a lg uns p roble mas .
A C onsulti ng s ugere e ntão a S oftware De veloper um mode lo de g estão no
gui a das me l hores prá ticas na ge stão de se r vi ços vo ltados à tec no logi a
da
i nformaçã o , o ITIL e co ncei tos de g estão pela Q uali dade Total.
D entre os di versos mode los de g estão de T I fi ca a So ftwa re D eveloper
aconsel had a a imple me ntação de melho res práti cas na gestão pelo ITIL , fo
ca ndo a
mel hori a na pres tação dos se us se r vi ços e na mel horia co nt ínua dos se us
p rod utos
e ser vi ços. A primorar os ser viço s na á rea de s upo r te ao cli ente (Ser vi ce
D esk) pela
mel hori a na s Ge rênci a s de inci d entes e de proble mas. A corre ção do
atend i me nto
efet ua da po r pa rte d a área do S ervi ce D e sk sig ni fi ca o fortalecimento d o
po nto úni co
de conta to com o c lien te, a me lho ria da interface com os cli e ntes.
Foi suge ri da tamb ém a ferra menta Tor toi seS V N pa ra o mel hor
gerencia me nto de documentos.
A Gover na nça corpo rativa tra rá bene f íci os di versos , me l hori a no co nt role
fi na ncei ro, q ua lida de nos se r viço s, reafir ma ndo a ssi m o cor reto r umo e
m q ue a
So ftwa re D eve loper de ve toma r para se tor nar mai s competiti va.
A essa s g erênci a s ca bendo à mi ssão d e a pli car também as ferra mentas d a
Qua lidad e, detecta ndo e i mplanta ndo mel hori a nos seus métod os, processo s,
mei o
ambie nte , mão d e obra, máq ui nas e maté ria pri ma.
Qua n to às i mp leme ntações dos concei tos da Q ua li d ade Tota l é i mporta
nte
le mbrar que qua ndo há um a ume nto exp ressi vo na q ua li d ade do produto
ofer tado,
ocorrem, proporcio na lme nte , aumentos de produti vi dade e de ga nhos. A C
ons ul ting
37

destaca aqui a fal ha q ue pode ser corri g i da pe la gestão da Q ua li da de. A

g ra nde
qua nti d ade e di versida de de reclamações dos cli e ntes dã o i nd íci os que a
So ft wa re
D evelo per não está da ndo ê nfase na total sa ti stafação do c li e nte . Se o
prod uto
atende ao q ue se propôs, tem -se um co ns umi dor sa ti sfei to; se não a te nd
e, tem -se
um cons umid or f r ustrado q ue se vo l tará p a ra a co ncor rê nci a.

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