Plano de Negócios

Autora: Profa. Ma. Solimar Garcia

Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Cláudia Palladino
Prof. Fernando Gorni Neto
 Professora conteudista: Ma. Solimar Garcia

Solimar Garcia, São Paulo, mestre em Comunicação pela Universidade Paulista (UNIP). MBA em Comunicação e
Marketing pela ESPM. Pós‑graduada em Didática do ensino superior, especialista em ensino a distância. Jornalista e
publicitária pela Fundação Cásper Líbero. Professora universitária da UNIP (Instituto de Ciências Sociais e Comunicação)
e Unip Interativa (ensino a distância), empresária da área de Comunicação e Marketing.

Mais de 25 anos de experiência em comunicação, no jornalismo impresso, passando por vários veículos, entre eles
o jornal O Estado de S. Paulo, e diversas revistas especializadas. Desenvolvimento de atividades na área de comunicação
empresarial, em projetos de comunicação, informativos, jornais, revistas etc. Na função de jornalista, experiência como
assessora de imprensa, repórter, editora‑chefe, editora‑assistente, jornalista responsável e revisora. Por mais de 20
anos, atuou em diversos veículos de comunicação impressa, em vários segmentos diferentes. Empresária da área de
comunicação com atividades jornalísticas, publicações e assessoria de imprensa, de marketing e projetos culturais e
sociais, além de desenvolvimento e revisão de materiais para cursos de extensão.

Experiência de quase dez anos como docente universitária na Universidade Paulista – UNIP, entre outras, nos
cursos de Gestão Empresarial, com as disciplinas de Comunicação Empresarial e várias da área de Marketing (Marketing
Estratégico, Marketing de Eventos, Marketing Esportivo e Cultural, Mercadologia, Composto de Comunicação, Plano
de Negócios). Professora do ensino a distância na UNIP Interativa (Comunicação Empresarial e Plano de Negócios), e
orientadora de trabalhos multidisciplinares nos cursos de Gestão, presencial e a distância. Orientadora e avaliadora
de monografias da pós‑graduação do ensino a distância na UNIP Interativa. Desenvolvimento de materiais didáticos
(livros‑texto, apresentações, questionários etc.) para o ensino a distância. Dissertação de mestrado: Representações da
Sustentabilidade na Propaganda: Uma Visão do Consumidor (Universidade Paulista – UNIP, 2010). Autora do capítulo:
“Sociedade de consumo: representações da sustentabilidade na propaganda”, do livro Representações em Trânsito:
Personagens e Lugares na Cultura Midiática, organizado por Heller e Longhi (São Paulo: ed. Porto de Ideias, 2009).

Link Currículo Lattes: <https://wwws.cnpq.br/curriculoweb/pkg_menu.menu?f_cod=B8DC890618F92666D383AA

ACE6FAC097>.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

G216p Garcia, Solimar

Plano de negócios / Solimar Garcia. - São Paulo: Editora Sol, 2012.

152 p., il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.

1. Plano de negócios. 2. Administração. 3. Empreendedorismo.

I.Título.

CDU 658.2

U507.91 – 20

© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permissão escrita da Universidade Paulista.
 Prof. Dr. João Carlos Di Genio
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Vice-Reitora de Graduação

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcello Vannini
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Prof. Ivan Daliberto Frugoli

Material Didático – EaD

Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)

Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos

Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto

Revisão:
Virgínia Bilatto
Amanda Casale
Cristina Z. Fraracio
Sumário
Plano de Negócios
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................7

Unidade I
1 IDEIAS E OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS................................................................................................9
1.1 Ideia certa no momento errado...................................................................................................... 11
1.2 Oportunidade para atender a uma necessidade...................................................................... 11
1.3 A experiência no ramo de atividade.............................................................................................. 11
1.4 Fontes de novas ideias........................................................................................................................ 12
2 AVALIANDO OPORTUNIDADES.................................................................................................................... 16
2.1 Demanda de mercado......................................................................................................................... 17
2.2 Tamanho de mercado.......................................................................................................................... 17
2.2.1 Estrutura de mercado............................................................................................................................ 18
2.3 Análise da margem............................................................................................................................... 19
2.4 Desenvolvendo um banco de oportunidades............................................................................ 19
3 EMPREENDEDORISMO................................................................................................................................... 24
3.1 História do empreendedorismo....................................................................................................... 25
3.2 Empreendedorismo no Brasil............................................................................................................ 25
3.3 As incubadoras no Brasil.................................................................................................................... 27
3.4 Definindo empreendedorismo......................................................................................................... 30
3.5 A experiência brasileira....................................................................................................................... 30
3.6 O que é empreender?........................................................................................................................... 32
3.7 Características dos empreendedores............................................................................................. 34
3.8 Empreendedor corporativo............................................................................................................... 38
3.8.1 Tipos de empreendedores corporativos.......................................................................................... 40
3.8.2 Papéis dos empreendedores corporativos..................................................................................... 41
4 FINANCIAMENTO DE EMPRESAS................................................................................................................ 49
4.1 Formas de financiamento.................................................................................................................. 49
4.2 Linhas de crédito para pequenas e médias empresas............................................................ 54

Unidade II
5 IMPOSTOS............................................................................................................................................................ 62
5.1 Impostos federais.................................................................................................................................. 66
5.1.1 Imposto sobre a Importação de Produtos Estrangeiros (II).................................................... 66
5.1.2 Imposto sobre a Exportação de Produtos Nacionais ou Nacionalizados (IE).................. 66
5.1.3 Imposto sobre a Renda e Proventos de Qualquer Natureza (IR).......................................... 66
5.1.4 Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI)............................................................................. 67
5.1.5 Imposto sobre Operações de Crédito, Câmbio e Seguro ou relativas a Títulos
ou Valores Mobiliários (IOF)............................................................................................................................ 67
 5.1.6 Imposto Territorial Rural (ITR)............................................................................................................ 68
5.1.7 Imposto sobre Grandes Fortunas (IGF)............................................................................................ 68
5.2 Impostos estaduais............................................................................................................................... 68
5.2.1 Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Prestação
de Serviços de Transporte Interestadual, Intermunicipal e de Comunicação (ICMS)............. 69
5.2.2 Imposto sobre Propriedade de Veículos Automotores (IPVA)................................................ 69
5.2.3 Imposto sobre Transmissões Causa Mortis e Doações de Qualquer Bem ou
Direito (ITCMD)................................................................................................................................. 69
5.3 Impostos municipais............................................................................................................................ 70
5.3.1 Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana (IPTU)......................................... 70
5.3.2 Imposto sobre Transmissão Inter Vivos de Bens e Imóveis e de Direitos Reais
a Eles Relativos (ITBI)......................................................................................................................................... 70
5.3.3 Impostos sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS ou ISSQN).......................................... 71
5.4 Taxas........................................................................................................................................................... 71
5.5 Contribuições.......................................................................................................................................... 73
5.5.1 Instituto Nacional do Seguro Social (INSS).................................................................................. 73
5.5.2 PIS/Pasep..................................................................................................................................................... 73
5.6 Contribuições sobre o faturamento ou sobre o lucro............................................................ 74
5.6.1 Contribuição Social para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins)...................... 74
5.6.2 PIS/Pasep..................................................................................................................................................... 74
5.6.3 Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL)...................................................................... 74
5.6.4 Contribuições para o Sistema S......................................................................................................... 74
5.7 Outras contribuições............................................................................................................................ 76
5.8 Contribuições de melhoria................................................................................................................ 79
5.9 Royalties.................................................................................................................................................... 79
6 TIPOS DE EMPRESA......................................................................................................................................... 89
6.1 Como abrir uma nova empresa....................................................................................................... 90
7 O PROCESSO EMPREENDEDOR.................................................................................................................. 92
7.1 Por que as empresas quebram?....................................................................................................... 93
7.2 Fatores críticos de sucesso................................................................................................................ 95
7.3 Plano de negócios e longevidade das empresas....................................................................... 96
8 COMO FAZER UM PLANO DE NEGÓCIOS................................................................................................ 98
8.1 Sumário executivo..............................................................................................................................103
8.2 Resumo da empresa...........................................................................................................................105
8.3 Produtos e serviços.............................................................................................................................106
8.4 Análise do mercado............................................................................................................................107
8.5 Estratégia................................................................................................................................................108
8.6 Planejamento de marketing............................................................................................................112
8.6.1 Principais formas de comunicação para divulgar o produto..............................................113
8.6.2 Objetivos e metas de marketing......................................................................................................116
8.7 Organização e gerência....................................................................................................................117
8.8 Planejamento financeiro..................................................................................................................118
8.9 Planejamento e desenvolvimento do projeto..........................................................................119
8.10 Cronograma e gestão de contingências..................................................................................120
8.11 Anexos....................................................................................................................................................120
 APRESENTAÇÃO

Caro(a) aluno(a),

A disciplina Plano de Negócios tem como principal objetivo elaborar um plano de negócio,
considerando as ameaças e oportunidades de mercado, levando em conta as habilidades e competências
do empreendedor; detectando oportunidades de negócios locais e/ou regionais, para tornar o aluno
apto a empreender seu próprio negócio.

Para atingir esses objetivos, serão estudados, em duas unidades, os seguintes tópicos:

• oportunidades e negócios;

• perfil empreendedor;

• estratégia e planejamento estratégico;

• linhas de financiamento;

• plano de negócios;

• fatores críticos de sucesso e fracasso dos empreendimentos.

Atualmente, ser um empreendedor competente inclui habilidades para elaborar e implantar

eficazmente um bom plano de negócios. Isso porque no mundo dos negócios não há espaço para
amadorismo, e é preciso ser capaz de explicitar para todos os públicos de interesse as ideias contidas no
plano, detalhadamente, desde a criação de um novo negócio, sua implantação, parcerias necessárias,
dados do mercado, da concorrência e dos consumidores, bem como a viabilidade financeira, cronogramas
de implantação e outras informações que possam ser solicitadas e necessárias na criação de um novo
negócio.

Aproveitar as oportunidades, transformando ideias em bons negócios, é o que se espera de um

profissional completo, que também possa criar e implantar planos de negócios em sua empresa, seja ela
pequena, média ou grande, individual ou uma sociedade anônima.

INTRODUÇÃO

Os números do desemprego levam muitos ex‑funcionários de empresas a se “jogarem”, sem um mínimo

de preparo, na árdua tarefa de montar um negócio próprio. Com isso, sonham com a independência
financeira, com a liberdade e em ficar ricos. Infelizmente, apenas para uma pequena parcela, esse sonho
vira realidade, e a grande maioria fica mesmo tachada como aventureira e irresponsável.

Segundo Dornelas (2007), importante autor da área de empreendedorismo, a história tem mostrado
que uma pequena parte desses mesmos aventureiros, também chamados de empreendedores, são os
7
 Unidade I

grandes responsáveis pelo desenvolvimento econômico e o crescimento do país. Porém, a grande maioria
encontra uma nova decepção quando opta pelo negócio próprio e acaba conhecendo uma realidade
cruel, a qual mostra quão vil é o mercado com aqueles que não estão preparados.

As universidades preparam os alunos para os empregos formais. Raras são as que ensinam os alunos
a quererem ser patrões e chefes de si mesmos. O mundo do trabalho mudou. Ou melhor, vem mudando
há alguns anos, desde que os empregos formais, com carteira assinada, foram tornando‑se raros, a
globalização juntou todos os países do mundo numa só comunidade, e o mercado foi ficando cada vez
mais exigente.

Desde os primeiros estudos sobre empreendedorismo e novos negócios, muitos estudiosos vêm
alertando os governos sobre a necessidade de incentivar e ensinar as pessoas a serem empreendedoras
e donas do próprio negócio.

Investir nesse potencial das pessoas é uma questão de desenvolvimento para os países. Ser
empreendedor não é apenas para aqueles que abrem uma empresa e ganham muito dinheiro, fazendo
logo parte dos programas de televisão como empresários de sucesso. Ser empreendedor é também para
os pequenos, ou pequeníssimos negócios, em que uma mãe ou pai de família começa a distribuir suas
produções de sorvete, ou de blusas de lã feitas à mão etc., para a comunidade local.

As boas ideias sempre têm lugar no mercado desde que sejam pensadas para ser implementadas.
Sobre como empreender e abrir um negócio, vamos tratar a partir de agora, neste livro‑texto. Você verá
que qualquer pessoa pode abrir um negócio e ter sucesso ao empreendê‑lo, basta estar preparado e
planejar muito.

8
PLANO DE NEGÓCIOS

Unidade I
Nesta unidade, vamos falar das diferenças entre ideias e oportunidades, bem como em transformar
oportunidades em negócios. Trataremos também de conhecer a história do empreendedorismo, no
mundo e no Brasil, e as incubadoras de empresas. Conheceremos o empreendedor corporativo e a
necessidade da existência dele nas empresas atuais. Depois, trataremos das formas de financiamento
para novos negócios. Segundo os especialistas, o dinheiro para os novos empreendedores existe, o que
não existe são bons planejamentos e planos de negócios.

1 IDEIAS E OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS

Para estudar plano de negócios, vamos começar por entender o que é uma oportunidade de negócio.
Boas ideias, às vezes, podem ser apenas boas ideias e não chegar a ser bons negócios, pois uma ideia,
para virar um bom negócio, precisa passar por análises iniciais feitas pelo empreendedor. A todo o
momento, temos ideias, pensamos em situações, novos empreendimentos, e pode ser que nenhum deles
chegue a ser um negócio.

Quantas vezes não pensamos em algo inusitado e dizemos: “Puxa, isso seria um excelente produto
a ser vendido”. Tenho uma pessoa na família que sempre teve boas ideias, interessantes, diferentes, uma
delas era de fazer massas de panquecas em saquinhos para serem fritas e recheadas pelo comprador.
Uma boa ideia que nunca deixou de ser apenas isso, uma boa ideia. Por quê? Porque nunca saiu do plano
das ideias, nunca foi para a ação, para o “fazer acontecer”.

Primeiro, quando temos ideias, logo pensamos também: “Ah! Isso já existe, não vai dar certo!”
Segundo Dornelas (2008), talvez um dos maiores mitos sobre novas ideias de negócios é o de que elas
devem ser únicas. Ao contrário do que muita gente pensa, uma ideia não significa uma oportunidade de
negócio. Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro de
uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem clientes potenciais.

Outras vezes, o empreendedor nem quer contar a ideia que teve, pensando que alguém vai roubá‑la.
Para o autor, esse é um erro imperdoável dos empreendedores de primeira viagem: “ideias revolucionárias
são raras, produtos únicos não existem e concorrentes com certeza sempre existirão” (DORNELAS,
2008, p. 37). Empreendedores que acham sua ideia ser única acabam acreditando que têm algo muito
diferenciado e acabam não falando com ninguém a respeito, pois, nesse momento, estão movidos pela
paixão e não pela razão.

É importante que a ideia seja testada junto a clientes em potencial, empreendedores mais experientes
e amigos próximos, antes que a paixão pela ideia tire sua capacidade de analisar o negócio. Por isso,
lembre‑se: uma ideia sozinha não serve para nada. A todo o momento temos novas ideias, e ainda
bem. É inerente ao ser humano a criatividade, e estamos sempre buscando soluções para problemas do
9
 Unidade I

cotidiano. Para que elas virem um negócio, há que se pensar em como desenvolvê‑las, implementá‑las
e construir um negócio de sucesso com elas.

Para Dolabela (2008, p. 51), “a mesma ideia pode significar um negócio promissor para uma pessoa
enquanto para outra talvez permaneça como simples ideia”. Veja que apenas guardar segredo não é o
suficiente para transformar uma ideia em negócio. Alguns resolvem desenvolver, vão em frente, arranjam
parceiros, amigos interessados. Outros simplesmente ficam com a ideia na gaveta e nunca a tiram da
cabeça e nem do papel (quando conseguem pôr no papel).

Novas ideias de negócios podem surgir a qualquer momento. Os empreendedores as utilizam,

transformando‑as em produtos ou serviços que façam a empresa crescer.

Figura 1 – Novas ideias nem sempre viram bons negócios

Observação

Qual é a diferença entre ideia e oportunidade?

Ideia: é gerada de forma aleatória.

Oportunidade: é análise de negócio/mercado.

Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro
de uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem clientes potenciais. Identificar o
mercado‑alvo é de fundamental importância para implementar seus projetos empresariais. Veja
que ter uma ideia isolada não serve para nada. Numa análise rápida, o empreendedor deverá ser
capaz de dizer se ela vai funcionar ou não. Ou seja, terá que saber se existem compradores para
seu produto ou serviço e se eles estão dispostos a gastar dinheiro com isso, bem como saber onde
eles estão e o que querem.

E essas ideias devem ser exploradas em que momento?

10
PLANO DE NEGÓCIOS

1.1 Ideia certa no momento errado

Uma excelente ideia em momento errado é a típica ideia que não irá para frente. Por exemplo,
uma ideia de novo produto num momento em que seria impossível para a empresa investir
qualquer capital em novas oportunidades. É preciso considerar o timing da ideia (momento em
que aparece). Para entender como o timing funciona, vejamos os negócios da área de informática.
Trata‑se de um setor em que os produtos se transformam muito rapidamente. Se a empresa
não for veloz no desenvolvimento de novos produtos, desde a ideia até sua implementação,
provavelmente perderá a oportunidade de explorar um novo mercado, um nicho de clientes etc.
O empresário perderá o timing. Outros mercados não fluem de forma tão rápida assim. No caso
de novos locais para turismo, a preparação do local e da infraestrutura será necessária, mas o
sucesso virá, certamente, com o boca a boca, com as pessoas que o conhecerem e que divulgarem
aos conhecidos e amigos. Nesse caso, o bom atendimento aos turistas é mais importante do que
a velocidade de implantação do negócio. Ambos os negócios possuem timing diferentes.

Lembrete

Oportunidade: ideia isolada transformada em algo viável de se implantar,

visando atender a um público‑alvo que faz parte de um nicho de mercado
mal explorado.

1.2 Oportunidade para atender a uma necessidade

Novas ideias vão surgindo sempre, mas é preciso estar atento ao ambiente em que se vive para
aproveitá‑las. Por exemplo, como eu poderia fazer determinado produto gastando menos matéria‑prima?
Ou como poderia distribuí‑lo de forma mais eficiente e com custo menor? São pensamentos que
surgem ao observar a realidade, sempre pensando em atender a uma necessidade. Para detectar essas
oportunidades, é importante estar atento ao ambiente externo, verificando o que poderia melhorar a
vida das pessoas, reduzir custos, agilizar processos. Olhar para o ambiente externo com o espírito crítico
e capacidade de análise é a melhor maneira de estimular a criatividade para gerar oportunidades de
negócios.

1.3 A experiência no ramo de atividade

Outro fato corriqueiro no ambiente empresarial é o empreendedor ter uma ideia brilhante,
mas num ramo sobre o qual ele pouco ou nada conhece. Nesse ponto, é preciso pensar sobre
a experiência profissional do empreendedor, que deve procurar criar negócios em áreas sobre
as quais conhece, em ramos de atividade que já tenha atuado profissionalmente, ou buscar
sócios que conheçam o negócio.

Infelizmente, as chances de sucesso são mínimas quando o empreendedor arrisca tudo em negócios
cuja dinâmica do mercado e a forma operacional de tocar a empresa ele desconhece.

11
 Unidade I

Lembrete

Empreendedores de sucesso sabem que primeiro vem a paixão pelo

negócio. Ganhar dinheiro com isso será uma consequência.

Figura 2 – A experiência faz a diferença em novos empreendimentos

1.4 Fontes de novas ideias

Uma das mais conhecidas formas de estimular a criatividade é o método brainstorming (tradução
literal: tempestade cerebral), que estimula a geração de novas ideias em grupo. Para Dornelas (2008),
o brainstorming precisa de regras para acontecer adequadamente, ou serão apenas várias pessoas
reunidas, divertindo‑se, sem compromisso com a geração de ideias. Portanto, é preciso que se sigam
algumas regras:

1. ninguém pode criticar outras pessoas do grupo e todos são livres para exposição de ideias, mesmo
que pareçam absurdas;

2. em cada rodada, todos os participantes devem dar uma ideia a respeito do tópico em discussão e
quanto mais rodadas melhor;

3. podem‑se dar ideias baseadas nas ideias anteriores de outras pessoas. Essas combinações são
bem‑vindas e podem gerar bons resultados;

4. a atividade deve seguir sem que haja uma pessoa dominante, apenas deve ser garantido que
todos participem;

5. após a seleção natural das ideias, elas deverão passar pelo crivo do empreendedor, que fará
uma análise mais detalhada numa segunda etapa, não nesse momento. Nesse caso, o feeling do
empreendedor é muito importante.

12
PLANO DE NEGÓCIOS

Figura 3 – Reuniões de brainstorming devem dar a

oportunidade para todos exporem suas ideias

Observação

O que é feeling?

Feeling é um sentimento, uma sensação. Dizemos que o empresário que

teve feeling para o negócio, teve uma intuição de que seria um bom negócio.

Gerar ideias, portanto, é quase obrigatório para quem tem negócios e procura estar com produtos
sempre à frente do mercado e da concorrência. Se Bill Gates tivesse dado ouvidos a um empresário
que disse a ele que esse negócio de computadores pessoais era uma bobagem, que ninguém nunca iria
querer ter um em casa, certamente não seria o empresário de sucesso que se tornou quando pensou em
fazer computadores compactos para as pessoas terem em seus lares.

Manter a cabeça aberta e “antenada” ao que ocorre no ambiente é uma das formas de gerar ideias
interessantes, e que podem transformar‑se em bons negócios. Outras propostas apresentadas por
Dornelas (2008):

• Novos nichos de mercado podem ser detectados em conversas com todo tipo de pessoas, de
diferentes níveis sociais e idade variada. Vale ouvir desde os adolescentes aos mais velhos e
experientes, sobre os mais variados temas. Quem havia pensado que os idosos teriam a importância
que têm adquirido no mercado, com produtos específicos feitos para eles, como viagens, produtos
para cuidados pessoais e conforto da saúde?

• Uma pesquisa de novas patentes e licenciamento de produtos, em áreas de interesse do empreendedor,

pode trazer ideias interessantes, assim como produtos a serem desenvolvidos, testados etc.

• Atenção especial deve ser dedicada à maneira como vivem as pessoas. Elas estão comendo
os mesmos alimentos? Vestindo as mesmas roupas? Conhecer as tendências para os diversos
13
 Unidade I

segmentos e as preferências da população é um bom começo. Há que se acompanhar as mudanças

no estilo e no padrão de vida das pessoas, além de conhecer os hábitos dos jovens (futuros e
atuais consumidores para determinados produtos e serviços) e também dos mais velhos (mercado
promissor e em crescente ascensão em virtude do aumento da expectativa de vida da população).

• Podem‑se visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negócios, empresas etc.

• É interessante participar de conferências e congressos da área, ir a reuniões e eventos de entidades

de classe e associações.

• Conhecer negócios em falência que podem oferecer boas oportunidades.

• Informação é imprescindível. Ler as revistas da área, conhecer as corporações, universidades e

institutos de pesquisas.

• A partir de empregos anteriores também pode‑se ter boas ideias para novos negócios. Muitos
novos negócios são iniciados enquanto algum empreendedor ainda era empregado de outros, e
começa prestando serviços ou fornecendo algum componente para o antigo patrão.

• Contatos profissionais (advogados, bancos, contadores etc.).

• Pesquisa universitária é uma boa fonte de informação.

• A experiência adquirida como consumidor deve ser considerada.

• Aproveitar os momentos de crise também para encontrar oportunidades. Nesses momentos

podem surgir novas necessidades sobre os quais nem se havia pensado em momentos anteriores.

Enfim, o empreendedor deve ser observador e estar sempre atento a tudo e a todos, sem se preocupar
em ter uma nova ideia, nem se ela seria uma boa oportunidade. Isso fica para uma segunda etapa, após
a seleção natural das ideias, baseada no feeling do empreendedor e no quanto ele se identificou com
cada uma. Nessa segunda fase, alguns critérios mais racionais de negócio devem ser utilizados, como
você verá a seguir.

Observação

Ideias nas empresas podem ser de dois tipos, segundo Dolabela (2000):

• ideias incrementais: são próximas das competências‑chave da

empresa, têm baixo risco e baixo retorno;

• ideias radicais: diferentes das competências‑chave da empresa,

geralmente trazem alto risco acompanhado de alto retorno.
14
PLANO DE NEGÓCIOS

Ter novas ideias para incrementar os negócios é uma exigência para quem está no mercado. É
o que diria o fabricante de máquinas de escrever ou de fax, produtos que ficaram obsoletos com o
avanço tecnológico da informática e das telecomunicações. O fracasso da empresa acontece se o
empreendedor:

• não mudar de ideia, manter‑se fixo ao que sempre pensou;

• praticamente não se comunicar com as pessoas da empresa e fora dela, como sócios, colaboradores
e clientes;

• viver para executar, ou seja, fazer mais, em vez de aprender mais.

Buscar novas ideias então é uma necessidade constante e de sobrevivência empresarial. Além
disso, vários são os fatores que levam uma empresa a essa busca, dentre os quais se destacam os
seguintes:

• Necessidade de crescimento: a empresa quer ser maior, reconhecida, conhecida pelo público.

• Existência de gaps (espaços, lacunas não preenchidas) no mercado: a empresa detecta uma
oportunidade de atender um público que não está sendo atendido, ou fabricar um produto
inovador etc.

• Necessidade de melhorar a performance financeira: a empresa precisa incrementar os lucros, ser

mais rentável, ganhar mais dinheiro.

• Necessidade de conquistar novos clientes por meio de novos produtos: a empresa quer conquistar
novas fatias de clientes com produtos diferentes do atual portfólio.

• Necessidade de inovação: produtos ficam obsoletos e, dependendo da área, de forma muito

rápida. Para dar conta desse ambiente propício às novas ideias e criar um clima que favoreça
essa atitude em todas as pessoas das diversas áreas na empresa, é preciso que o empreendedor
invista nisso e saiba que a geração de ideias é necessária para o desenvolvimento da empresa.
Dornelas (2008) explica que, para criar um ambiente propício ao surgimento de novas ideias, são
necessárias duas características: desenvolver uma estrutura empreendedora e ter as pessoas certas
no lugar certo. Para desenvolver uma estrutura empreendedora, é necessário organizar a geração
e o armazenamento das ideias que poderão ser oportunidades, por meio de um banco de dados,
reuniões periódicas etc. Além disso, formas para que as ideias fluam no ambiente empresarial
podem ser por meio de:

— revisão de processos e formas de se fazer as coisas na empresa, seja na estrutura formal e/ou
informal;

— definição de meios para recompensar ou incentivar a geração de ideias (premiações, brindes,

aumentos salariais etc);
15
 Unidade I

— incorporação de tais políticas na cultura da organização;

— incentivo ao aprendizado.

• Ter as pessoas certas no lugar certo significa que é preciso haver pelo menos dois tipos de
empreendedores na empresa:

— o líder empreendedor (criativo, gerador das ideias);

— o gerente (executa, incentiva os pensadores criativos, facilita o processo e complementa

o time).

Sem esses dois elementos, fica difícil levar as ideias a novas oportunidades, pois o criativo ficará
no campo das ideias, e o executivo fica na dependência do criativo para implementar o que precisa ser
criado.

2 AVALIANDO OPORTUNIDADES

Como vimos, as ideias surgem a todo o momento e nem todas se transformarão em bons negócios.
É preciso uma primeira e rápida avaliação, uma breve análise para descobrir se se trata de uma boa
oportunidade de negócio ou se deve ficar apenas no campo das boas ideias mesmo. Uma grande ideia
pode revolucionar o ambiente de negócios. É preciso então avaliar se uma ideia tem suporte para ser um
bom negócio. Para entender isso e avaliar uma ideia, pergunte a si próprio, a seus colegas de trabalho
e a seus superiores, o seguinte:

• Existem clientes para comprar esses produtos?

• Quem são esses clientes?

• Qual o tamanho desse mercado? Valores em reais? Qual o número de clientes?

• Esse mercado em que se pretende entrar está em crescimento, estável ou estagnado?

• Quais empresas atendem a esses clientes atualmente? Quem são seus concorrentes?

Veja que é preciso fazer pesquisas iniciais para responder a essas perguntas. No caso de
algumas delas, não é possível saber nem arriscar uma resposta ao acaso, pois da resposta
depende “o transformar uma ideia em negócio”. Se não souber que tamanho tem esse mercado,
será que vale a pena correr o risco? Caso essas perguntas básicas iniciais sejam respondidas
com dados concretos, trata‑se de uma oportunidade de negócio, e não apenas de uma ideia.
Assim, deve‑se analisá‑la melhor. Existem muitas formas para se avaliar a oportunidade de
negócio. A proposta de Dornelas (2008) é avaliar as oportunidades para novos negócios a
partir da análise de 3Ms.

16
PLANO DE NEGÓCIOS

Observação

Análise de oportunidades – 3 Ms:

• demanda de mercado;

• tamanho e estrutura de mercado;

• análise da margem.

2.1 Demanda de mercado

Para avaliar uma oportunidade e saber se ela tem chances de virar um bom negócio é preciso saber
se o mercado procura por esse produto ou serviço. Nesse ponto, é importante encontrar informações
precisas sobre os seguintes itens:

• Qual é o público‑alvo? Que tipo de pessoa comprará esse produto? Como são essas pessoas? O
que pensam? Como compram? Como agem?

• Qual a durabilidade do produto/serviço no mercado (ciclo de vida)? Trata‑se de um produto sem

histórico, que ninguém conhece, ou já se tem uma ideia de como ele se comporta no mercado?
Está em fase de desenvolvimento do mercado, crescimento ou declínio?

• Os clientes estão acessíveis (canais)? Por quais canais de distribuição é possível encontrar esses
clientes?

• Como os clientes veem o relacionamento com a empresa? Gostam da empresa? Ou trata‑se de

uma empresa nova, que ainda vai entrar no mercado e não se tem a menor ideia se será bem
aceita pelo público‑alvo?

• O potencial de crescimento é alto (maior que 10%, 15%, 20% anual)? Como cresce esse mercado?
Tem potencial alto de crescimento ou trata‑se de um mercado estagnado que não cresce nada ou
muito pouco?

• O custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo (maior que 1 ano)? Os investimentos
exigidos para essa implantação serão recuperados rapidamente?

2.2 Tamanho de mercado

Para se identificar o tamanho do mercado ao qual será inserido seu negócio, há que se atentar aos
seguintes itens:

17
 Unidade I

• O mercado está crescendo, é emergente? É fragmentado? Que números temos sobre esse
mercado? Cresce o número de pessoas desse público‑alvo? Estão em ascendência ou declinante?
Por exemplo: o país está envelhecendo e a população idosa está crescendo, um mercado em
crescimento, portanto.

• Existem barreiras que dificultem a entrada no novo negócio? Existem excessivos custos para sair
do negócio? Você tem estratégias para transpor essas barreiras? Abrir um negócio em que barreiras
muito grandes são impostas é uma dificuldade, pois geralmente os investimentos podem superar
a possibilidade de ganho num primeiro momento.

• Quantos competidores/empresas‑chave estão no mercado? São muitos? São concentrados? Vale

a pena correr esse risco?

• Em que estágio do ciclo de vida está o produto (risco depende também do ciclo de vida e
maturidade do produto)? É um produto maduro? Em crescimento? Declínio? Conforme o ponto
do ciclo de vida, os investimentos devem ser diferentes quanto ao lançamento.

• Qual é o tamanho do mercado em R$ e o potencial para se conseguir um bom market share

(fatia de mercado)? Temos números desse mercado? Quanto movimenta? Quanto seria uma fatia
interessante para ser lucrativa?

2.2.1 Estrutura de mercado

Na proposta de Dornelas (2008), o M de mercado se subdivide em informações sobre a sua

estrutura. Nesse ponto, as perguntas a serem respondidas são as seguintes:

• E o setor, como está estruturado? Como se configura esse segmento de mercado? Muitos players?
Como se movimentam? Quem é o líder de mercado?

• Sobre o poder dos fornecedores, qual o poder de negociação deles? São produtos diferenciados
que se concentram em poucos fornecedores?

• Pensando no poder dos compradores, qual o seu poder de negociação? Eles são concentrados?
Poucos compradores compram muitos produtos? Ou pulverizados, muitos compradores para
poucos produtos?

• Já em relação ao poder dos competidores, como funciona a concorrência? Conseguem trabalhar

em conjunto para negociar com fornecedores e distribuidores?

• E o poder dos substitutos? Há produtos substitutos? (Hoje todos os produtos são considerados
concorrentes, pois, para optar por determinado produto, o consumidor deixou de comprar outro,
então, a concorrência não se faz apenas com artigos similares. No final das contas, concorre‑se
pelos reais do consumidor).

18
PLANO DE NEGÓCIOS

• Como a indústria está segmentada? Quais são as tendências? Que eventos influenciam os cenários
etc.? Como entender esse mercado? Que tendências estão previstas para o futuro? Em dois anos,
como estará esse mercado? E em cinco anos? O que pode influenciar esses cenários?

2.3 Análise da margem

Para se efetuar uma análise propícia da margem, é importante focar nas seguintes propostas:

• Determine as forças do negócio. Deve‑se pensar quais as competências essenciais para o sucesso
do negócio. O que é imprescindível para dar certo?

• Identifique as possibilidades de lucros (margem bruta > 20%, 30%, 40%?). Quais porcentagens de
lucro tornariam o negócio interessante para você? De quanto realmente poderia ser essa margem?

• Analise os custos (necessidades de capital), breakeven (ponto de equilíbrio), retornos etc. Toda a
parte financeira deve ser pensada nesse momento.

• Mapeie a cadeia de valor do negócio. Deve‑se compreender o negócio desde a matéria‑prima

até a chegada ao consumidor. É preciso avaliar o produtor da matéria‑prima, os fornecedores de
produtos e serviços, os atacadistas, os distribuidores, até chegar ao cliente. Todos os envolvidos
precisam fazer parte dessa análise. Para isso, você deverá saber como seu produto/serviço chega
até o cliente final.

Fazer essas análises iniciais é muito importante para transformar uma ideia em oportunidade. Senão,
ela não deixará de ser mais uma boa ideia desperdiçada. É preciso transformar as ideias em oportunidades
de bons negócios, analisando o mercado em que ela poderia existir.

2.4 Desenvolvendo um banco de oportunidades

Se a empresa optou por ser criativa, estimular as ideias e inovar, é preciso que tais ideias não sejam
desperdiçadas. É interessante criar, para isso, um banco de oportunidades que foram analisadas, e
estejam prontas para serem implementadas. As principais sugestões para se organizar esses dados são
(DORNELAS, 2008):

• registrar as ideias/oportunidades passadas que não foram implementadas na organização;

• estimular os funcionários a identificarem necessidades, sugerirem soluções e promoverem tempo

para que se dediquem a essas atividades;

• promover reuniões periódicas, workshops, eventos etc., com equipes complementares visando à
geração de ideias;

• instituir uma política de recompensa/reconhecimento pela geração de ideias e implantação de

oportunidades;
19
 Unidade I

• criar um fundo de capital de risco interno da organização promovendo recursos para testar ideias
e analisar a viabilidade de sua implantação (a ideia pode ser uma oportunidade?);

• promover eventos internos para avaliação das oportunidades (competições de planos de negócios,
concurso de elevator speech e premiação das melhores ideias).

Exemplos de empresas que utilizam banco de oportunidades: Procter & Gamble, Intel, 3M, entre
outras.

Lembrete

Uma oportunidade não é por si só um bom negócio!

Enfim, ao analisar uma oportunidade, poderemos saber se:

• tem mercado;

• pode ser vendida a um preço atrativo;

• há como promovê‑la;

• há como distribuí‑la;

• há como produzi‑la com qualidade e em escalas suficientes;

• o negócio será lucrativo dado determinado potencial de vendas.

Nem sempre boas ideias que se transformaram em oportunidades viram sucesso de negócio.
Exemplo: no Japão, foi desenvolvida uma lata de refrigerante que tem um espiral interno com gás,
e quando a lata é aberta o líquido gela automaticamente. Ao contrário do que muitos pensam, esse
produto não é campeão de vendas. Isso acontece porque o custo do produto ainda é muito alto
(SALIM, 2003).

Elevator speech – a abordagem de um minuto

Talvez você já tenha visto o termo elevator pitch, ou elevator speech, em textos
ou websites em inglês sobre empreendedorismo, mas sabe o que significa? Elevator,
obviamente significa elevador, e pitch quer dizer abordagem de vendas. Dessa forma,
obtemos “abordagem de vendas no elevador”.

O elevador representa o tempo que você tem para fazer a abordagem (um minuto,
a média que você fica dentro do elevador). Portanto, trata‑se da abordagem de vendas
que você consegue fazer de seu negócio em 1 minuto. Normalmente, isso não se aplica a
20
PLANO DE NEGÓCIOS

produtos e serviços para um cliente, e sim à venda de uma ideia ou negócio para outro
interessado (por exemplo, um investidor).

Qual é a importância disso? Acontece que, muitas vezes, um minuto é tudo que você
tem para ganhar o interesse de uma pessoa. Você pode ser apresentado a um investidor,
mas não conseguirá agendar uma reunião com ele a menos que naquele instante desperte
seu interesse.

Em reuniões de networking, ter um bom “elevator pitch” também é muito importante, já

que muitas pessoas estarão ouvindo muitas ideias, e um discurso eficiente atrairá a atenção
para você.

Ao preparar sua abordagem de um minuto, leve em consideração o seguinte:

• Mostre empolgação: ninguém ficará impressionado com seu plano se você

mesmo parece desanimado. Mostre que acredita e tem paixão pela ideia, evitando
exageros teatrais.

• Cuidado com o tempo: se seu texto é muito longo, ou você “sai do roteiro” para entrar
em detalhes, poderá ser interrompido e sua ideia não ficará completa. O texto deve ser
simples e objetivo.

• Não se esqueça de pedir: você precisa de um investidor? De um parceiro de negócios?

De uma referência? De tempo para uma apresentação detalhada? Deixe isso claro no
final do discurso.

• Aborde todos os pontos‑chave do negócio: é quase um plano de negócios

resumido. Mostre que fez seu dever de casa falando brevemente sobre o produto,
mercado potencial, modelo de receita, equipe e vantagens competitivas. Também é
importante deixar claro como sua ideia resolverá uma necessidade ou problema dos
outros.

• Treine, treine, treine: escreva sua abordagem, decore‑a, e faça o discurso para
amigos, familiares e outras pessoas de confiança. Eles lhe ajudarão a identificar erros no
raciocínio e você se acostumará com o texto.

• Crie frases chamativas, com cuidado: dizer “nosso serviço vai mudar a forma das
pessoas se comunicarem” pode ser interessante caso sua ideia realmente seja inovadora,
mas dizer “vamos tirar as operadoras de telecomunicações do mercado” mostra falta de
seriedade.

Fonte: Paiva (2007).

21
 Unidade I

Conheça 16 maneiras de estimular a criatividade na sua empresa

A chave para aumentar a criatividade em qualquer organização é ajudar as pessoas a

começarem a agir criativamente como um grupo. Mas como? Suponha que você queira ser
um artista. Você pode começar a comportar‑se como um artista pintando todos os dias, por
exemplo. Você pode não se tornar um Van Gogh, mas provavelmente vai tornar‑se muito
mais um artista do que qualquer outra pessoa que não tenha tentado. Da mesma maneira,
as pessoas numa empresa podem tornar‑se mais criativas se começarem a se comportar
criativamente.

Michael Michalko (autor do livro Thinkertoys, ainda sem tradução no Brasil), diz que
existem 16 maneiras de estimular a criatividade numa empresa – veja qual delas pode ser
aplicada à sua realidade (seja criativo!):

1. Melhore todos os dias: peça para os membros da sua equipe melhorarem um

aspecto de seus trabalhos todos os dias, focando nas áreas que estejam sob seu
controle. Ao final do dia, faça com que se reúnam e pergunte o que fizeram de
maneira diferente – ou melhor – o que fizeram no dia anterior. Isso também
pode ser feito por períodos um pouco mais longos, como uma semana ou mês,
por exemplo. Basta você escolher um tema – prospecção, por exemplo – e fazer a
‘semana da prospecção criativa’, ou coisa parecida. As melhores histórias podem
ser aproveitadas pelo resto da equipe. Depois, é só escolher outro tema e assim por
diante. Depois de certo tempo, vocês vão descobrir dezenas de técnicas criativas e
eficientes para vender melhor.

2. Pendure um edital de brainstorming: coloque um quadro de avisos numa área

central e encoraje as pessoas a participarem com ideias. Escreva um tema ou problema
numa cartolina colorida e cole‑a no centro do quadro. Providencie notas do tipo
Post‑it (autocolantes) para que as pessoas possam escrever e colar suas ideias no
quadro. Exemplo: suponhamos que os vendedores da sua empresa deparem‑se
regularmente com certo tipo de objeção. Descreva a situação na cartolina colorida,
cole‑a no quadro criativo e deixe todos os funcionários da empresa participarem com
ideias e sugestões.

3. Promova uma loteria de ideias: dê um cartão numerado para cada pessoa que tiver
uma ideia criativa. No final do mês, compartilhe todas as ideias com sua equipe. Faça um
sorteio e dê um prêmio para quem tiver o cartão premiado.

4. Crie um cantinho da criatividade: crie na sua empresa um local (de preferência

uma sala) onde as pessoas possam ir para pensar criativamente. Coloque no local livros,
vídeos e jogos que estimulem a criatividade. Algumas empresas chegam a decorar esse
tipo de área com fotos de funcionários quando eram bebês, reforçando a ideia de que
todos nascemos espontâneos e criativos.

22
PLANO DE NEGÓCIOS

5. Inspire por meio de ícones: peça às pessoas para colocarem em suas mesas objetos
que representem sua própria interpretação pessoal do que é a criatividade no trabalho.
Por exemplo, uma bola de cristal para representar o planejamento do futuro, pilhas ou
baterias novas para simbolizar energia criadora etc.

6. Almoce com propósito: encoraje almoços semanais, com no máximo 5 pessoas, só

para fazer um brainstorming. Primeiro, peça que leiam alguma coisa sobre criatividade.
Se for um livro, peça que cada um leia um capítulo diferente. Assim, cada pessoa vai
ter uma perspectiva diferente sobre como aplicar a criatividade na empresa. Convide
pessoas criativas da sua cidade para almoçar com o grupo. Peça‑lhes para sugerirem
como ser mais criativo no que vocês fazem na empresa.

7. Use agendas de ideias brilhantes: dê a todos uma agenda de ‘ideias brilhantes’ e

peça que escrevam três ideias por dia, durante um mês, sobre como melhorar as vendas.
No final do mês, recolha as agendas e categorize as ideias. Discuta‑as depois com seu
grupo, decidindo quais as melhores e como implantá‑las.

8. Organize a semana das ideias estúpidas: faça com que ter ideias seja divertido.
Organize uma ‘semana das ideias estúpidas’ e promova um concurso. Coloque as ideias
em algum lugar visível e depois faça uma votação e premie a ideia mais estúpida
apresentada. Todos vão se divertir e, no processo, você vai descobrir que algumas ideias
não eram tão estúpidas assim.

9. Cultive a criatividade por comitês: estabeleça voluntariamente um ‘comitê criativo’

para discutir e implantar boas ideias apresentadas pelos funcionários. O comitê pode ter
alguma forma pública de demonstrar como andam as ideias na empresa (um termômetro,
por exemplo). Reconheça e premie as pessoas de acordo com a quantidade e a qualidade
de suas contribuições criativas.

10. Crie o clube dos campeões: pegue um corredor da sua empresa e transforme uma
de suas paredes no ‘clube dos campeões’. Coloque fotos das pessoas cujas ideias tenham
sido implantadas, junto com um parágrafo descrevendo a ideia e os benefícios que ela
trouxe para a empresa.

11. Misture cérebro esquerdo e direito: quando fizer um brainstorming em grupo,

tente dividir as pessoas em pensadores com o lado esquerdo (racionais) e lado direito
(intuitivas). Peça aos racionais sugestões práticas, convencionais e lógicas. Peça aos
intuitivos para sugerirem coisas ilógicas e pouco convencionais. Depois combine os
grupos e discutam as sugestões.

12. Proponha cotas de ideias: garanta a criatividade dando a cada funcionário uma cota
semanal (por exemplo, uma ideia por semana). Thomas Edison usava esse sistema. Sua
cota pessoal era uma invenção pequena a cada 10 dias e uma grande invenção a cada 6
meses.
23
 Unidade I

13. Exija ingressos criativos: faça com que seja necessário trazer uma nova ideia para
poder participar de qualquer reunião. A ideia deveria focalizar algum aspecto de seu
trabalho diário, e como isso pode ser melhorado.

14. Mude de ‘Sim, mas...’ para ‘Sim, e...’: alguém oferece uma ideia durante alguma
reunião, e as pessoas já começam a dizer ‘sim, mas...’. Para mudar essa mentalidade,
quando alguém disser ‘sim, mas...’, peça à pessoa que troque essa frase por ‘sim, e...’,
continuando de onde a pessoa que deu a sugestão havia parado.

15. Peça sempre três soluções: funcionários não deveriam perder tempo pensando sobre
como uma coisa não vai funcionar ou não pode ser feita. Ao invés disso, deveriam
pensar sobre como fazer alguma coisa funcionar, e então agir. Exemplo: peça aos seus
funcionários uma lista de três objetivos ou tarefas que eles acham que não podem ser
feitos. Depois, peça que criem três soluções para cada um desses problemas. Depois, não
seja preguiçoso: faça você mesmo a sua lista ‘impossível’ – e resolva‑a!

16. Procure por ajuda externa: Jonas Salk, o doutor que desenvolveu a vacina que erradicou
a poliomielite, regularmente convidava homens e mulheres das mais diversas formações para
participarem de suas sessões em grupo. Ele sentia que isso o ajudava a desenvolver ideias que
normalmente não surgiriam se o grupo fosse muito homogêneo e parecido. Estratégia: convide
pessoas de outros setores da sua empresa para as sessões de brainstorming, e pergunte‑lhes
como elas resolveriam o seu problema (isso também pode ser feito com clientes).

Lembre‑se: toda ideia, de certa forma, é uma contribuição. Agradeça a todos que
participarem com sugestões, mesmo que essas não sejam implementadas. Afinal, essas
pessoas poderiam muito bem ter ficado quietas no seu canto. Ao dar uma ideia ou sugestão,
as pessoas estão de certa maneira se expondo, o que nem sempre é agradável. Ao agradecer a
todos que participarem, você estará estimulando um ambiente mais criativo e descontraído,
ao mesmo tempo em que sinaliza a todos que está aberto para contribuições e novas ideias.
Por isso, premie as melhores ideias, e agradeça as outras. É a melhor maneira de garantir um
fluxo constante de energia criativa na sua equipe.

Raúl Candeloro é editor da revista VendaMais, autor dos livros Venda Mais e Negócio
Fechado e responsável pelo site VendaMais.

Fonte: Candeloro (2005).

3 EMPREENDEDORISMO

No mundo das novas ideias e oportunidades, bem como de sua implantação, devemos lembrar que
elas não vão adiante se não existir quem acredite nelas. Pessoas que acreditam em suas ideias e vão em
frente, mesmo em cenários adversos ou quando todos acreditam que seja impossível dar certo, são as
que fazem a diferença. São os empreendedores. Por isso, outro conceito importante a ser compreendido
é o de empreendedorismo. Dolabela (2000) propõe um panorama do empreendedorismo no mundo e no
Brasil, a partir do qual nos baseamos para relatar a história a seguir.
24
PLANO DE NEGÓCIOS

3.1 História do empreendedorismo

Tudo começou com foco nas pequenas empresas e não em empreendedorismo. Em 1947, a Harvard
Business School criou um curso sobre gerenciamento de pequenas empresas. Em 1953, Peter Drucker
montou um curso de empreendedorismo e inovação na New York University. Esses foram os passos
pioneiros, mas ainda demoraria até que o assunto entrasse na pauta das universidades e do mundo
em geral. Em 1948, na Suíça, a Universidade de St. Gallen promoveu a primeira conferência sobre a
pequena empresa e seus problemas. Em 1956, surge o International Council for Small Business (ICSB),
a maior associação voltada para a pesquisa de empreendedorismo, na University of Colorado, sobre
desenvolvimento de pequenos negócios.

O primeiro congresso internacional foi realizado em 1973, em Toronto, Canadá. Em 1978, foi
instituído o primeiro prêmio para empreendedores de classe mundial, patrocinado pelo Babson College,
Boston, o Academy Distinnguished Entrepreneur. Ele deu origem a outros como Entrepreneur of the
Year Award, da Ernst & Young, que também tem uma versão brasileira atualmente.

O autor destaca que as publicações científicas da área de empreendedorismo também são recentes:
o Journal of Small Business Management, órgão oficial do ICSB, que teve seu início em 1963.

Em 1981, já como tradicional pesquisador do assunto, o Babson College, por meio dos
pesquisadores Karl Vésper e Jack Hornaday, criou um dos mais importantes congressos acadêmicos
em empreendedorismo. À época, havia a preocupação de não haver trabalhos suficientes sobre o
tema para justificar um congresso, mas isso não se concretizou e consolidou o local como centro de
excelência na área. Outra contribuição foi a criação do Price‑Babson Fellows, que levou para o campus
empreendedores experientes que gostariam de lecionar na área. Segundo Timmons (1994, apud
DOLABELA, 2000) há uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do que a Revolução
Industrial foi para o século XX.

Os números apresentados pelas micro, pequenas e médias empresas

(MPMEs) em todo o planeta refletem a sua importância: alta
participação no PIB, grande geração de empregos, inovação tecnológica
(DOLABELA, 2000, p. 38).

O que se observa é que o empreendedorismo vai além de uma solução para o problema do
desemprego. Apesar dos riscos que apresenta e em épocas de pleno emprego, os jovens buscam
realizar seus sonhos por meio do negócio próprio. Segundo Dolabela (2000), eles perceberam que o
desenvolvimento das habilidades empreendedoras os coloca em melhores condições para engrenar
em um mundo em constante mudança e oferece vantagens também àqueles que preferem disputar
a corrida do emprego.

3.2 Empreendedorismo no Brasil

No Brasil, tiveram início os estudos sobre o empreendedorismo bem mais tarde, e os resultados
já indicam a “revolução silenciosa” por aqui também. O primeiro curso de que se tem notícia na área
25
 Unidade I

surgiu em 1981, na Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, por iniciativa do
professor Ronald Degen, e era chamado de Novos Negócios. Era uma disciplina do curso de especialização
e, em 1984, foi estendida para a graduação, com o nome de Criação de Novos Negócios – Formação
de Empreendedores. Em 2004, foi criado na FGV‑SP o Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios
(CENN), com importante atuação na área acadêmica. Em 1984, o professor Newton Braga Rosa, do
Departamento de Ciência da Computação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, instalou a
disciplina Ensino de Criação de Empresas, no curso de Ciência da Computação.

A Universidade de São Paulo (USP) começou a ensinar empreendedorismo em 1984, quando o professor
Silvio Aparecido dos Santos introduziu a disciplina Criação de Empresas no curso de Administração,
da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Na pós‑graduação de Administração,
em 1985, também na FEA, foi oferecida a disciplina Criação de Empresas e Empreendimentos de Base
Tecnológica.

Em 1992, a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) criou a Escola de Novos Empreendedores
(ENE), que tem projetos conjuntos com outras universidades e organismos internacionais. No mesmo
ano, a Universidade Federal de Pernambuco criou o Centro de Estudos e Sistemas Avançados do
Recife (Cesar), por meio do Departamento de Informática e com o objetivo de aplicar o conhecimento
acadêmico à indústria. Essa experiência foi importante para a concepção do projeto Softex‑Gênesis,
que, na Universidade Federal de Alagoas, em 1993, concebeu um curso de Administração de Empresas
com Ênfase em Empreendedorismo. Em 1994, a mesma universidade instaurou o mestrado direcionado
ao empreendedorismo também. Em 1995, foi a vez da Escola Federal de Engenharia de Itajubá, em
Minas Gerais, implantar o Centro Empresarial de Formação Empreendedora de Itajubá (Cefei).

No início dos anos 1990, o Sebrae‑MG apoiou a criação do Grupo de Estudos da Pequena Empresa
(Gepe) no Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Minas Gerais. O Gepe
destacou‑se pelos workshops, apresentados entre 1992 e 1994 por professores canadenses liderados
por Louis Jacques Filion, que se tornaram núcleos de propagação do empreendedorismo. “A teoria
desenvolvida por Filion, baseada em pesquisas feitas com 51 empreendedores em vários países, constitui
o fundamento da metodologia de ensino utilizada hoje no Brasil” (DOLABELA, 2000, p. 40).

Em 1993, Dolabela desenvolveu a metodologia de ensino de empreendedorismo a convite do

Programa Softex do CNPq, por meio do núcleo mineiro, o Fumsoft.

Em 1996, o programa Softex implanta dois projetos, o Gênesis de incubação universitária, e o Softstart,
na área de ensino de empreendedorismo. A partir de 1998, a metodologia implantada alcançou o país
inteiro, num esforço do Sebrae Nacional.

Recentemente, destacam‑se as ações criadas pelo Endeavor, de apoio a empreendedores, e o GEM,

dedicado à pesquisa.

26
PLANO DE NEGÓCIOS

Saiba mais

Conheça a Endeavor em <www.endeavor.org.br>, entidade que promove

o empreendedorismo no Brasil e no mundo.

3.3 As incubadoras no Brasil

A Associação Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec), criada

em 1987 e que patrocina o Prêmio Nacional de Empreendedorismo Inovador, liderou o movimento de
incubadoras. Em 1988, existiam apenas duas incubadoras e, em 1999, foram registradas 339 incubadoras
em ação. Hoje, seu total chega a 400, e mais de 80% delas são integradas às universidades brasileiras.

Segundo o Sebrae, uma incubadora de empresas serve para estimular a criação e o desenvolvimento
de micro e pequenas empresas, sejam elas industriais, de prestação de serviços, de base tecnológica
ou de manufaturas leves. Ela apresenta condições para oferecer suporte técnico, gerencial e formação
complementar ao empreendedor, para facilitar e tornar mais rápido o processo de inovação tecnológica
nessas empresas. Geralmente, dispõe até mesmo de espaço físico para a instalação temporária dessas
empresas, oferecendo cursos de capacitação gerencial, assessorias, consultorias, orientação na
elaboração de projetos a instituições de fomento, serviços administrativos, acesso a informações etc.

As empresas que passam pelo processo de incubação têm a taxa de mortalidade reduzida de 70%
para 20%, detectada entre empresas nascidas fora da incubadora. Segundo o Sebrae, o processo de
incubação é um dos mais eficazes mecanismos de formação de empresas sólidas e ganha força por
meio de programas de apoio e estímulo. Elas são uma forma de estimular a criação e o desenvolvimento
de pequenas empresas. O índice de mortalidade entre as empresas de tecnologia incubadas é de
aproximadamente 20%, já nas pequenas empresas em geral, esse índice sobe para 50% nos primeiros
dois anos de atividade. O objetivo das incubadoras é dar suporte estratégico aos pequenos negócios
em seus primeiros anos de vida. Cada incubadora possui suas próprias características, como processo
seletivo para candidatos, taxa de manutenção, serviços e consultorias oferecidas.

O que é uma incubadora?

Lista de incubadoras, dividida por regiões:

Quadro 1 – Lista de incubadoras

Cietec – São Paulo (SP)

Incubadora Mackenzie – NIT – Núcleo de Inovação e Tecnologia – São Paulo (SP)
Incubadora de Empresas Barão de Mauá – Mauá (SP)
Incubadora Tecnológica de Sorocaba – Sorocaba (SP)
Cietec – Campinas (SP)

27
 Unidade I

Softex – Campinas (SP)

Incamp – Campinas (SP)
Incubadora de Empresas de Limeira – Limeira (SP)
Incubadora de Empresas de Rio Claro – Rio Claro (SP)
Incubadora de Empresas de Botucatu ‑ Botucatu (SP)
Incubadora de Empresas de Piracicaba – Piracicaba (SP)
Inova/UFMG ‑ Belo Horizonte (MG)
Incubadora do Inatel – Santa Rita do Sapucaí (MG)
Incubadora de Empresas da Biominas – Belo Horizonte (MG)
Habitat – Belo Horizonte (MG)
Incubadora Tecnológica da Insoft ‑ Belo Horizonte (MG)
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica Centev/UFV – Viçosa (MG)
Incubadora Municipal de Empresas da PROINTEC – Santa Rita do Sapucaí (MG)
Incubadora da Universidade Federal de São João Del Rei (MG)
Programa Gênesis de Incubação de Empresas da PUC RJ – Rio de Janeiro (RJ)
Biorio – Rio de Janeiro (RJ)
Incubadora de empresas das Coppe/UFRJ ‑ Rio de Janeiro (RJ)
Incubadora Afro‑brasileira – Rio de Janeiro (RJ)
Multi‑incubadora do CDT/UnB – Brasília (DF)
Interp/Uniderp – Campo Grande (MS)
Incubadora de Empresas do Padetec – Fortaleza (CE)
Incubadora Tecnológica de Campina Grande – Campina Grande (PB)
IACOC – Incubadora do Agronegócio da Caprinovinocultura do Cariri Paraibano – Monteiro (PB)
INPEDRA – Incubadora de Artefatos de Minérios e Afins – Pedra Lavrada (PB)
INREDE – Incubadora de Redes – Boqueirão (PB)
INAC – Incubadora dos Artefatos de Couro e Calçados – Cabaceiras (PB)
Incubadora de Nectar – Recife (PE)
Incubadora Incubatep – Recife (PE)
Incubadora C.A.I.S. do Porto (PE)
Rede Estadual de Incubadoras e Parques (PE)
Núcleo de Inovação Tecnológica – Natal (RN)
Cide – Manaus (AM)
Incubadora da UFPA – Belém (PA)
Incubadora Tecnológica de Curitiba – Curitiba (PR)
Incubadora Raiar PUC/RS – Porto Alegre (RS)
Incubadora do Instituto Gene – Blumenau (SC)
Incubadora Tecnológica de Santa Maria – Santa Maria (SC)
Fundação Softville – Joinville (SC)
Incubadora de Empresas Educere – Campo Mourão (PR)
Midi Tecnológico – Florianópolis (SC)
Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Inovadoras – Celta (SC)

Adaptado de Santos (2011).

28
PLANO DE NEGÓCIOS

Saiba mais

Conheça a história completa das incubadoras por meio do texto:

ROCHA, A. Incubadoras de empresas: do surgimento no cenário mundial

à inserção no Brasil. 2011. Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/producao-academica/incubadoras-de-empresas-do-surgimento-
no-cenario-mundial-a-insercao-no-brasil/3762/>. Acesso em: 15 jan. 2015.

Considerada como a mais abrangente pesquisa sobre empreendedorismo no mundo, a Global

Entrepreneurship Monitor – GEM – é executada no Brasil desde o ano 2000, pelo Instituto Brasileiro da
Qualidade e Produtividade – IBQP.

A pesquisa GEM 2009 faz o retrato do empreendedorismo brasileiro e identifica os seus pontos fortes
e fracos, no Brasil e em outros países. Um dos destaques da pesquisa GEM 2009 foi o crescimento do
empreendedorismo no País. O número de negócios com até três meses de atividade cresceu 97% em
relação a 2008, quando 2,93% da população adulta tocavam empreendimentos. Em 2009, esse número
saltou para 5,78%. Ao longo dos dez anos de pesquisa GEM, o Brasil apresentou média de 13% de sua
população economicamente ativa empreendendo, taxa que subiu para 15% em 2009.

A pesquisa mostra ainda que a maior parte dos negócios está nas mãos dos jovens: 52,5% dos
empreendedores têm entre 18 e 34 anos.

Entre outros fatores, a edição de 1999 analisa os impactos do auge da crise mundial em 2009. Uma
das consequências é a queda no índice de empreendedores por oportunidade (os que têm vocação ou
enxergam nichos de mercado). Na pesquisa anterior, para cada dois empreendedores por oportunidade,
havia um por necessidade. Hoje, a razão é de 1,6 para 1.

É curioso observar, no entanto, que entre os empreendimentos nascentes, houve aumento

dos que são motivados por oportunidade. Novamente, percebe‑se um percentual maior de
mulheres empreendedoras (53%) em relação aos homens (47%). É a primeira vez, no entanto,
que a proporção do empreendedorismo feminino por oportunidade supera a do masculino na
mesma condição.

De acordo com o estudo, os pequenos negócios são responsáveis pela maior parte dos empregos
gerados no Brasil: dos 24,9 milhões de trabalhadores com carteira assinada, 13,1 milhões estão em
MPEs. Desses, 64,9%, estão no interior1.

1
Vale conhecer o resumo da pesquisa GEM 2009, disponível em: <http://www.gembrasil.org.br>. Acesso em: 10
out. 2010.
29
 Unidade I

Saiba mais

Conheça o resultado integral da pesquisa em <http://ibqp.org.br>,

IBPQ – Instituto Brasileiro de Produtividade e Qualidade, um portal de
empreendedorismo.

3.4 Definindo empreendedorismo

O termo empreendedorismo é uma livre tradução da palavra entrepreneurship, utilizado para

designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e o seu
universo de atuação. O termo designa uma área de grande abrangência, além da criação de empresas: a
geração do autoemprego, empreendedorismo comunitário e funcional (DOLABELA, 1999).

Podemos definir empreendedorismo como o conjunto de atitudes criativas e inovadoras que priorizam
valores, como geração e distribuição de riquezas, autossustentação e o desenvolvimento econômico e
social (DORNELAS, 2008).

Ambas as definições levam em conta a questão social, diferentemente do que pode dar a impressão,
pois quem trabalha em negócio próprio pode parecer alguém que almeja apenas seu desenvolvimento
próprio. Vejamos o contexto do boom empreendedor no mundo.

Em 1990, os EUA explodiram em novos negócios, após desfrutarem de oito anos de crescimento
econômico, o período mais longo de crescimento contínuo no século XX. Houve nessa época também o
boom da internet, em que pequenos negócios e pequenos empreendedores geraram a famosa bolha da
internet. Negócios que simplesmente não tinham existência na vida real, mas apenas no mundo virtual,
eram mais valiosos do que grandes empresas reais. Isso proporcionou ganhos vultosos nas bolsas de
Nova York e Nasdaq e gerou uma quantidade enorme de novos jovens milionários.

3.5 A experiência brasileira

O assunto empreendedorismo começa a ser discutido no mundo acadêmico no início da década

de 1980 e permanece apenas como assunto tangencial por vários anos. A partir da década de 1990, o
empreendedorismo começa a ganhar força, durante a abertura da economia que fechou muitos postos
de trabalho na indústria obsoleta, atravancada pelos produtos importados, que tinham melhor qualidade
e menor preço. Além disso, os produtos importados ajudam a controlar o preço, condição importante
para o País voltar a crescer. Havia uma enorme dificuldade para a indústria nacional competir com os
importados, em vários setores, como o de brinquedos e de confecção. Era preciso modernizar o parque
industrial brasileiro.

Nessa mesma época, começa uma série de reformas patrocinadas pelo governo que culminariam
na melhoria do País, com ajustes na economia e o controle da inflação. Assim, o Brasil ganha
estabilidade, planejamento e respeito, e a economia volta a crescer. Só no ano 2000 surge um
30
PLANO DE NEGÓCIOS

milhão de novos postos de trabalho e, juntas, as empresas empregam cerca de 40 milhões de

trabalhadores. Dessa forma, a partir dessa época, o empreendedorismo começa a ser ensinado em
todos os cursos superiores.

Segundo Dornelas (2007), o empreendedorismo é o combustível para o crescimento econômico,

criando emprego e prosperidade. Do grego, empreender significa “fazer acontecer com as próprias
mãos”. Para que o empreendedorismo ocorra nas organizações, há a necessidade de pessoas que o façam
acontecer, ou seja, é preciso ter a figura dos empreendedores.

Dolabela propõe o empreendedor como alguém que define por si mesmo o que vai fazer e em que
contexto será feito. Ao delimitar o que vai fazer, ele leva em conta seus sonhos, desejos, preferências,
o estilo de vida que quer ter. Dessa forma, consegue dedicar‑se intensamente, já que seu trabalho se
confunde com o prazer.

Peter Drucker (1987) explica que são empreendedores aqueles que criam algo novo, algo diferente;
eles mudam ou transformam valores. O espírito empreendedor é uma característica distinta, seja de um
indivíduo ou de uma instituição. Não é um traço de personalidade, mas sim um comportamento, e suas
bases são o conceito e a teoria, e não a intuição.

Observação

Filion (apud DOLABELA, 2000) diz que empreendedor é uma pessoa que
imagina, desenvolve e realiza visões.

Começam a aumentar as ações que promovem o empreendedorismo a partir da atuação das

incubadoras e da preocupação mundial com o tema:

• surgem projetos como Softex (Genesis), Empretec (Sebrae), Brasil Empreendedor, Projeto Reune
(CNI/IEL);

• começa a haver a figura do capitalista de risco;

• crescem as incubadoras de empresas tradicionais, tecnológicas e mistas;

• cresce o ensino de empreendedorismo nas universidades;

• aumentam entidades de apoio (Sebrae, Endeavor, Instituto Empreendedor do Ano da Ernst &
Young etc.);

• surgem novas alternativas de financiamento: Fapesp, Finep, Angels, VCs;

• crescem as franquias.

31
 Unidade I

Observação

Angels: pessoas interessadas em investir seu dinheiro para o sucesso de

novos negócios e o desenvolvimento de pessoas.

3.6 O que é empreender?

Segundo as diversas definições, e a partir do que foi explicado até aqui sobre novos negócios e
empreendedorismo, percebe‑se que, para entendermos o que é um empreendedor, não basta defini‑lo
como alguém que abre ou compra um negócio próprio. É preciso identificar novas oportunidades,
melhorando e/ou modificando conceitos/produtos e concepções. Nota‑se também que, nos diversos
conceitos de empreendedorismo, destacam‑se a inovação, a busca de oportunidades, a mudança e a
iniciativa. São, portanto, esses conceitos que nortearão o desenvolvimento do trabalho empreendedor.

Lembrete

Fazer acontecer e antecipar‑se aos fatos, além de ter uma visão de

futuro para a organização, são características de um empreendedor.

Mas o que têm de diferente as pessoas que empreendem? Essas pessoas possuem características
especiais que fazem com que elas sejam persistentes, otimistas e animadas com suas ideias, na visão de
Dornelas (2008). Em qualquer definição de empreendedorismo, encontram‑se, pelo menos, os seguintes
aspectos referentes ao empreendedor:

• iniciativa para criar/inovar e paixão pelo que faz;

• uso dos recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social e econômico onde vive;

• aceitação em assumir os riscos e a possibilidade de fracassar.

Dolabela (2008) afirma que:

[...] o empreendedor deve ter alto comprometimento com o ambiente, em

todos os seus aspectos: cidadania, ética, economia, justiça social, ecologia.
Fortalecendo e preservando o meio ambiente, contribuindo para a economia,
ele estará criando melhores condições para seu próprio desenvolvimento
como cidadão e empreendedor (DOLABELA, 2008, p. 207).

Por essas razões, quando se pensa em um empreendedor, não se deve aliá‑lo apenas ao novo
negócio, ou ao criativo, ou ao sonhador. Empreendedores não pensam só em si e extrapolam o ganho
para toda a sociedade. Eles pensam em fazer a diferença para o mundo e para o mundo em que vivem.

32
PLANO DE NEGÓCIOS

Pesquisa brasileira

Segundo uma pesquisa de José Dornelas e Caio Cezar, um estudo qualitativo com 399
entrevistas de empreendedores de sucesso, trabalho apresentado em 2006 no XVI Seminário
Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadora de Empresas, sobre empreendedores no
Brasil, identificar o perfil do brasileiro de sucesso não é algo simples.

Hoje, o Brasil é considerado o sétimo país mais empreendedor do mundo, com 20 milhões
de pessoas que têm o seu próprio negócio ou planejam tê‑lo em breve, segundo dados
do GEM (Monitor Global de Empreendedorismo, na sigla em inglês). No entanto, segundo
dados do Sebrae, 59% das pequenas e médias empresas quebram nos dois primeiros anos.
Mais do que isso, no Brasil, ainda se empreende por necessidade, e não pela identificação
da oportunidade.

Os autores da pesquisa acreditam que o empreendedor de sucesso identifica uma

oportunidade antes de ingressar no próprio negócio. Segundo dados da pesquisa de Cezar
e Dornelas, mais de 80% dos empreendedores de sucesso aproveitaram uma oportunidade
para iniciar o seu negócio. Esta capacidade de ver um novo mercado, somada à rede
de relacionamentos, ganha uma proporção inusitada. Mesmo para o empreendedor de
sucesso, não há a cultura de que a planificação é o elemento número um para o sucesso.
Na pesquisa, ainda, mais de 40% dos entrevistados afirmam que seguiram sua intuição
ao invés de planejar. Ao mesmo tempo, apenas 10% afirmaram planejar constantemente
o seu negócio.

Características pessoais

Outra questão interessante é a composição dos fatores que levaram os empreendedores

de sucesso a partir para um negócio próprio. Muitos acreditam que a motivação
principal está na possibilidade de ganhos maiores, liberdade e sonhos pessoais. Embora
esses fatores estejam, sim, presentes entre os apontados nas entrevistas, os principais
são mesmo a existência de uma oportunidade (34%) e os contatos vindos da rede de
relacionamentos (32%).

A racionalidade apontada no item anterior, a existência de uma oportunidade, se

mostra também em outros pontos da pesquisa. Primeiro porque apesar de se mostrarem
afeitos ao risco, os empreendedores de sucesso não se arriscam a captar recursos
externos para iniciar o negócio. “Apesar do apetite por riscos, a grande maioria, 70%,
prefere começar sua empresa com recursos próprios”, esclareceu Cezar. Além disso,
a pesquisa apontou também que 70% dos entrevistados possuem, ao menos, Ensino
Superior completo.

Assim, com a tabulação desses dados, os pesquisadores construíram uma tabela

comparando o senso comum sobre os empreendedores para ver se ele se confirma no caso
dos empreendedores de sucesso. Confira o resultado no quadro a seguir:
33
 Unidade I

Quadro 2

Característica empreendedora Constatações na pesquisa de campo

São indivíduos que fazem a diferença Não constatado(*)
Sabem explorar ao máximo as oportunidades Confirma
São determinados e dinâmicos/persistência Confirma
São dedicados/possuem comprometimento Confirma
São otimistas e apaixonados pelo que fazem Confirma
São independentes e constroem o próprio destino Confirma
Ficam ricos Não constatado (**)
São bem relacionados (networking) Confirma
Planejam, planejam, planejam/estabelecem metas Não confirma
Possuem conhecimento/buscam informações Confirma
Assumem riscos calculados Confirma
Histórico familiar Confirma
(*) como se trata de análise subjetiva, é de difícil medição.
(* *) as entrevistas não levantaram dados que permitissem esta constatação.

Adaptado de: Marques (2006).

3.7 Características dos empreendedores

O estudo inicial, apresentado na pesquisa anterior, revelou as características dos empreendedores

mais tarde apresentadas por Dornelas (2007). Acompanhe:

• são visionários;

• sabem tomar decisões;

• são indivíduos que fazem a diferença;

• sabem explorar ao máximo as oportunidades;

• são determinados e dinâmicos;

• são dedicados;

• são otimistas e apaixonados pelo que fazem;

• são independentes e constroem seu próprio destino;

• são líderes e formadores de equipes;

34
PLANO DE NEGÓCIOS

• são bem relacionados (networking)‫;‏‬

• são organizados;

• planejam, planejam, planejam;

• possuem conhecimento;

• assumem riscos calculados.

Se esses empreendedores têm tantas características específicas e especiais, seria muito fácil
para as pessoas achá‑los “iluminados”, “diferenciados”, ou com algo de muito esquisito para
fazer um negócio dar certo. Na verdade, Dornelas (2007) explica que a maioria do que se pensa
sobre empreendedores são mitos, pensamentos arraigados que não fazem o menor sentido.
Segundo ele, as pessoas acreditam que o empreendedor é uma pessoa diferenciada, que nasce
para o sucesso, que assume altos riscos e é muito solitário. Ele explica a realidade de cada um
desses mitos:

• Mito 1: empreendedores são natos, nascem para o sucesso.

— Realidade: a capacidade de ter visão e perseguir oportunidades aprimora‑se com o tempo.

• Mito 2: empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimos.

— Realidade: evitam riscos desnecessários e compartilham os riscos com os outros.

• Mito 3: os empreendedores são “lobos solitários” e não conseguem trabalhar em equipe.

— Realidade: são ótimos líderes e sabem criar times.

Veja a lista de mitos proposta por Timmons (1994):

Mitos sobre empreendedores

• Mito 1: empreendedores nascem feitos.

— Realidade: embora empreendedores nasçam com certa inteligência, vontade de criar e energia,
sua formação depende da acumulação de habilidades relevantes, experiência, contatos.

• Mito 2: qualquer um pode começar um negócio.

— Realidade: pode. Sobreviver e florescer “é que são elas”. Empreendedores que entendem a
diferença entre uma ideia e uma oportunidade e “pensam grande” têm mais chances de serem
bem‑sucedidos.
35
 Unidade I

• Mito 3: dinheiro é o fator mais importante para montar uma empresa.

— Realidade: se as outras peças e o talento estão no lugar, o dinheiro virá. Dinheiro é

como o pincel e a tinta para um pintor – materiais que, nas mãos certas, produzem
maravilhas.

• Mito 4: empreendedores não têm chefe e são completamente independentes.

— Realidade: todo mundo é chefe do empreendedor: seus sócios, investidores, clientes,

fornecedores, empregados, família, comunidade. Mas os empreendedores podem escolher as
exigências a que vão atender e quando.

• Mito 5: empreendedores devem ser jovens e cheios de energia.

— Realidade: essas qualidades podem ajudar, mas idade não é barreira. O que é crítico é possuir
o conhecimento relevante, experiência e contatos que facilitam reconhecer e agarrar uma
oportunidade.

• Mito 6: empreendedores trabalham mais do que executivos de grandes companhias.

— Realidade: alguns trabalham mais, outros não.

• Mito 7: empreendedores são lobos solitários.

— Realidade: os empreendedores mais bem‑sucedidos são líderes que constroem grandes

equipes e ótimos relacionamentos com pares, diretores, investidores, clientes, fornecedores
e outros.

• Mito 8: empreendedores são jogadores.

— Realidade: empreendedores bem‑sucedidos calculam muito bem os riscos. Eles tentam

influenciar o jogo de probabilidades, frequentemente atraindo outros para dividir os riscos
com eles.

• Mito 9: qualquer empreendedor com uma boa ideia pode atrair investimentos de risco.

— Realidade: nos Estados Unidos, apenas entre 1 e 3 de cada 100 empreendedores com boas
ideias conseguem atrair capitalistas de risco.

• Mito 10: empreendedores querem o show todo só para eles.

— Realidade: privilegiar o próprio ego coloca um teto nas possibilidades de crescimento. Os

melhores empreendedores geralmente sabem construir um time, uma organização, uma
companhia.
36
PLANO DE NEGÓCIOS

• Mito 11: empreendedores sofrem um estresse tremendo.

— Realidade: sem dúvida, mas não há evidências de que o empreendedor sofra mais estresse
do que outros profissionais com muita responsabilidade. A maioria dos empreendedores, ao
contrário, acha seu trabalho muito satisfatório.

Conheça as 10 atitudes empreendedoras de Steve Jobs que nenhum empresário

ousa ter

Empresários em todo o mundo querem ser como Steve Jobs, empresas querem ser
a próxima Apple, mas quem teria a coragem de fazer o que Jobs fez? O cofundador da
Apple, ex‑dono da Pixar e criador dos gadgets mais falados dos últimos 10 anos não era um
semideus como alguns podem pregar, mas foi sem dúvida uma das pessoas mais visionárias
e corajosas que apareceu no mundo dos negócios nas últimas décadas. E o que mais é
preciso para mudar a história, além de paixão?

Há 13 anos, a Apple estava à beira da falência. Foi aí que Steve Jobs reinventou uma nova
forma de ouvir música. Depois reinventou o celular e encantou o mundo com a magia do iPad
poucos anos depois. Empresários admiram Steve Jobs, mas não agem como ele. Aqui estão as
principais atitudes — ousadas — que o tornaram o executivo mais admirado da atualidade.

1. Parceria com o concorrente: pouca gente sabe, mas se não fosse pela Microsoft, talvez
(ênfase no “talvez”) a Apple não estivesse aqui. Em 1997, após muitos anos no vermelho,
Steve Jobs precisava juntar dinheiro rápido e foi esperto o bastante para procurar Bill
Gates. A Microsoft investiu $150 milhões na Apple e foi parceira da marca na Macworld
Expo 97. Jobs justificou, dizendo: “Isso é pela saúde da Apple, para que ela possa dar
grandes contribuições à indústria e voltar a prosperar”. O que, de fato, aconteceu.

2. Colocar “sexo” nos produtos: Jobs era um vendedor nato. No início, Wozniak cuidava da
engenharia enquanto Jobs tratava de vender e conseguir parcerias. Não sei o que ele quis
dizer com “sexo” quando, em 1998, Jobs convocou uma reunião e disse: “Sabe o que essa
empresa tem de errado? Os produtos são uma droga! Não há sexo neles.” O que sabemos
é que hoje o design dos produtos Apple tem um sex appeal, desculpem o trocadilho!

3. Criar soluções possíveis para problemas impossíveis: a Apple é uma indústria, certo?
Errado. É também comércio. Tudo começou quando Steve Jobs achou que as lojas de
varejo não davam a atenção que os produtos Apple mereciam. Então, ele fez o que na
época ninguém fazia: criou lojas próprias. Pode parecer fácil, mas atuar com algo que
você não domina, como o varejo, é sempre um grande desafio.

4. Dizer aos consumidores o que eles querem em vez de perguntar: Jobs era
famoso por dizer que os consumidores não sabem o que querem até ele dizer o que
eles devem querer. Sua teoria pôs abaixo um dos maiores mitos do marketing: o de
que os consumidores conhecem seus desejos. A Apple não usa grupos de foco, em
37
 Unidade I

vez disso diz o que as pessoas querem antes de quererem. [...] quando o iPad foi
anunciado, as pessoas acharam o produto bobo, e não foi que ele se tornou sonho
de consumo?

5. Produtos que funcionam melhor juntos: a Apple é famosa por favorecer seus próprios
produtos: iPod com iTunes, iTunes com iMacs, interação entre iPhones e iPads e iTunes
store etc. A justificativa por trás disso na opinião de Steve Jobs era: “A Apple está sempre
mostrando que a soma das partes é maior que o todo”.

6. Não contratar apenas os melhores: como muitos estudiosos da criatividade defendem,

a empresa aposta na diversidade da sua equipe. O próprio Steve Jobs atribuiu parte do
sucesso dos Macintosh ao fato de ter funcionários com formação em música, história,
zoologia e literatura.

7. Estimular o pensamento diferente: “pense diferente” não é apenas o título de uma

das campanhas publicitárias mais memoráveis da história, mas é também a filosofia que
a empresa sustenta.

8. Não incrementar demais: apenas recentemente os iPods passaram e ter rádio FM,
e o primeiro iPhone tinha uma câmera péssima. Essa é uma das maiores lições da
Apple: você não precisa lançar o produto perfeito, apenas crie algo incrível e antes
de todo mundo. “Nós somos absolutamente consumidos pela ideia de criar uma
solução que seja muito simples”, disse o designer Jonathan Ive, vice‑presidente de
design da Apple.

9. Vende sonhos, não produtos: foi‑se o tempo em que o Mac OS X era o mais seguro,
o mais rápido e o mais estável, mas ficou a imagem de um super produto, uma grande
reputação e o melhor design para se ter na sala de casa. As pessoas não compram iMac,
iPhones e iPads pelo que eles são, mas pelo que eles representam, ter um Mac é um
estilo de vida!

10. Acreditar em si próprio: Steve Jobs disse, no seu famoso discurso em Stanford: “Tenha
a coragem para seguir o seu coração e sua intuição. Ele, de alguma forma, já sabe o que
você quer se tornar”.

Adaptado de: Henrik (2011).

3.8 Empreendedor corporativo

Se a atitude empreendedora é responsável pelo desenvolvimento de novas ideias e negócios,

é possível que nas empresas essas pessoas sejam essenciais. Funcionários com comportamento
empreendedor são necessários para dar vazão a novas ideias e também disseminar essas características
por toda a empresa.

38
PLANO DE NEGÓCIOS

O empreendedorismo tem sido preocupação antiga no mundo. Já no século XVII, Richard Cantillon,
escritor e economista considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo,
foi um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que assume riscos), do capitalista (aquele
que fornecia o capital). Somente no século XVIII, o capitalista e o empreendedor foram finalmente
diferenciados, provavelmente devido ao início da industrialização que ocorria no mundo, por conta da
Revolução Industrial.

No século XIX e XX, os empreendedores foram frequentemente confundidos com os

administradores (o que ocorre até hoje), sendo analisados meramente de um ponto de vista
econômico, ou seja, aquele que dirige e controla as ações desenvolvidas na organização.
Existem diferenças entre os empreendedores empresariais, que abrem seu próprio negócio, e os
empreendedores corporativos.

Vejamos, a seguir, as diferenças entre empreendedorismo de startup (empresas iniciantes) e o

empreendedor corporativo (DORNELAS, 2007):

Quadro 3

Startup Empreendedor corporativo

Criação de riqueza. Construir/melhorar a imagem da marca.
Busca investimento junto a angels etc. Busca recursos internos ou reloca os existentes.
Deve trabalhar dentro de uma cultura existente, e a
Criação de estratégias e culturas organizacionais. oportunidade deve estar coerente com a estratégia da
organização.
Sem regras. Regras claras.
Horizonte de curto prazo. Horizonte de médio/longo prazo.
Passos rápidos (caos controlado). Burocracia.

Empreendedorismo corporativo: procura trabalhar os conceitos do empreendedorismo e da

inovação por meio de programas voltados ao desenvolvimento do perfil empreendedor de funcionários
e executivos e na implementação de novos projetos e negócios corporativos. Aplica‑se a empresas já
constituídas, de médio e grande porte, por meio de treinamentos, palestras, seminários, workshops e
consultorias.

Empreendedorismo de startup : procura trabalhar com potenciais empreendedores e

empresas inovadoras em estágio inicial de desenvolvimento, por meio de treinamentos,
palestras e consultorias relacionadas ao empreendedorismo, plano de negócios, inovação e
capital de risco.

As corporações resistem ao empreendedorismo porque contradiz suas filosofias e seus

procedimentos, mas elas entendem que precisam ser mais empreendedoras. Para consolidar um
comportamento empreendedor na organização, o executivo deve, muitas vezes, pensar e agir como
um empreendedor, propondo novas ideias, novos negócios, correndo riscos, e sempre demonstrando
paixão pelo que faz.

39
 Unidade I

Lembrete

Startup: empresa iniciante.

3.8.1 Tipos de empreendedores corporativos

Dornelas (2007) apresenta os seguintes tipos de empreendedores corporativos:

• Tipo 1: o empreendedor que busca resultados (empreendedor clássico):

— tem uma necessidade grande de realização;

— sente a necessidade de receber um feedback (avaliação) de sua performance;

— planeja e estabelece metas;

— tem uma forte iniciativa pessoal;

— compromete‑se fortemente e identifica‑se com a organização;

— possui autocontrole (define os caminhos a seguir);

— acredita que o trabalho deveria ser guiado por metas pessoais, e não pelos outros.

• Tipo 2: o grande vendedor (atinge o sucesso por meio de sua rede de relacionamentos, capacidade
de vender e ser persuasivo e das habilidades pessoais):

— tem grande capacidade de se entender com as pessoas (muita empatia);

— deseja ajudar aos outros;

— acredita que os relacionamentos, interações e as atividades sociais são importantes;

— necessita possuir fortes relacionamentos com outras pessoas;

— acredita que o ato de vender é crucial para que a empresa implemente suas estratégias;

— geralmente tem alguma experiência em vendas.

• Tipo 3: o gerente (possui boas habilidades gerenciais combinadas com uma agressiva orientação
ao crescimento profissional):

40
PLANO DE NEGÓCIOS

— deseja ser um líder corporativo;

— é competitivo;

— é decisivo (gosta e sente‑se à vontade ao tomar decisões);

— deseja o poder;

— tem atitudes positivas em relação à autoridade;

— fica um pouco distante dos demais funcionários.

• Tipo 4: o criativo (gerador de ideias):

— desejo de inovação;

— adora ideias, é curioso, mente aberta;

— acredita que o desenvolvimento de novos produtos é parte crucial para a estratégia da empresa;

— é muito inteligente, o ato de pensar é o diferencial de sua abordagem empreendedora;

— usa a inteligência como vantagem competitiva;

— deseja evitar tarefas muito arriscadas.

3.8.2 Papéis dos empreendedores corporativos

Segundo Dornelas (2007):

• Iniciador: é aquele que dá início ao processo empreendedor, que identifica a oportunidade, algum
problema interno que deve ser resolvido, uma inovação que pode ser obtida etc. Muitos podem
ser os iniciadores de projetos, mas geralmente os champions (defensores da ideia) ou gerentes é
que acabam fazendo isto acontecer.

• Sponsor (apoiador/facilitador): são os gerentes seniores, diretores ou outros funcionários

de alto escalão, os quais agem como críticos e conselheiros do projeto, ajudando a equipe
a conseguir os recursos e até mesmo interferindo e tentando modificar regras internas para
que o projeto seja implementado. É o grande protetor do projeto internamente e facilitador
do processo.

• Crítico: é o advogado do diabo, está sempre analisando questões críticas, identificando pontos
fracos, apresentado alternativas para implementação e argumentos para a não implementação de
certas ideias, tudo com base em sua experiência e conhecimento do mercado e da empresa.
41
 Unidade I

O autor explica que os papéis principais e mais importantes são o do gerente (champion) e do
apoiador (sponsor), pois eles definirão a continuidade ou não do projeto, um tendo a iniciativa de
levá‑lo adiante e o outro abrindo caminho para que isso ocorra. Ele sugere que a empresa atente para
as características desses indivíduos:

• como é seu trânsito dentro da organização, se é bem relacionado e visto de forma respeitosa pelos
outros;

• se ele/ela é uma pessoa que tem sido desafiada e mesmo assim levou projetos inovadores adiante;

• se ele/ela já atingiu status suficiente na organização e não vê o projeto como uma forma de se
autopromover;

• se ele/ela tem o poder de tomar ou influenciar a tomada de decisões na organização;

• se ele/ela é uma pessoa conhecedora do sistema corporativo e de como as decisões são tomadas
e implementadas na organização;

• se ele/ela é uma pessoa comprometida com os projetos nos quais se envolve e procura focar suas
ações buscando resultados.

Os conselhos para os empreendedores corporativos são os seguintes (DORNELAS, 2007):

• faça o trabalho que for necessário para que seu projeto dê certo, independente de sua função/
cargo na empresa;

• compartilhe os créditos do sucesso;

• lembre‑se: é mais fácil pedir perdão que permissão;

• venha trabalhar cada dia querendo ser demitido;

• peça conselho antes de pedir recursos;

• siga sua intuição a respeito das pessoas; construa um time composto pelos melhores;

• prepare‑se antes de divulgar sua ideia; publicidade prematura não é imune ao sistema corporativo;

• nunca aposte uma corrida da qual não esteja participando;

• seja verdadeiro com suas metas, mas realista sobre as formas de atingi‑las;

• honre seus superiores, sua empresa, seus patrocinadores.

42
PLANO DE NEGÓCIOS

Empreendedorismo em 7 passos

1. Assumir riscos: essa é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro

empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de
tentar um novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos. É ter
autodeterminação. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a
lidar com eles.

2. Identificar oportunidades: ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades

que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom
negócio é outra marca importante do empresário bem‑sucedido. Ele é um indivíduo
curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu
conhecimento aumenta.

3. Conhecimento, organização e independência: quanto maior o domínio de um

empresário sobre um ramo de negócio, maior será sua chance de êxito. Esse conhecimento
pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas,
em centros de ensino, ou mesmo de “dicas” de pessoas que montaram empreendimentos
semelhantes. Possuir senso de organização, ou seja, ter capacidade de utilizar recursos
humanos, materiais, financeiros e tecnológicos de forma racional. É bom não esquecer
que, na maioria das vezes, a desorganização principalmente no início do empreendimento
compromete seu funcionamento e seu desempenho. Determinar seus próprios passos,
abrir seus próprios caminhos, ser seu próprio patrão, enfim, buscar a independência
é meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando
protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em obstáculos aos negócios. Só
assim surge a força necessária para fazer valer seus direitos de cidadão‑empresário.

4. Tomar decisões: o sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado com

a capacidade de decidir corretamente. Tomar decisões acertadas é um processo que
exige o levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas
e a escolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é capaz de tomar
decisões corretas, na hora certa.

5. Liderança, dinamismo e otimismo: liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas,

combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas
traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do
empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja
com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade
sempre presente. Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder
a capacidade de fazer com que simples ideias se concretizem em negócios efetivos.
Manter‑se sempre dinâmico e cultivar certo inconformismo diante da rotina é um de
seus lemas preferidos. O otimismo é uma característica das pessoas que enxergam o
sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de
sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades.
43
 Unidade I

6. Planejamento e plano de negócios: liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas,

combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas
traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do
empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja
com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade
sempre presente.

Existe uma importante ação que somente o próprio empreendedor pode e deve fazer
pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto, é notória a falta de
cultura de planejamento do brasileiro, que por outro lado é sempre admirado pela sua
criatividade e persistência.

Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. Não basta apenas sonhar, deve‑se
transformar o sonho em ações concretas, reais, mensuráveis. Para isso, existe uma simples,
apesar de tediosa para muitos, técnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento.
Muito do sucesso das micro e pequenas empresas em estágio de maturidade é creditado ao
empreendedor que planejou corretamente o seu negócio e realizou uma análise de viabilidade
criteriosa do empreendimento antes de colocá‑lo em prática. Quando se considera o conceito
de planejamento, têm‑se pelo menos três fatores críticos que podem ser destacados:

• toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder gerenciá‑lo

e apresentar sua ideia a investidores, bancos, clientes e para seus parceiros, sejam eles
fornecedores ou seus funcionários;

• toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros

necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos
inerentes ao negócio;

• poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de negócios. A

maioria deles é composta de micro e pequenos empresários, os quais não têm conceitos
básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio e
projeções de faturamento. Quando entendem o conceito, geralmente não conseguem
colocá‑lo objetivamente em um plano de negócios.

7. Tino empresarial: o que muita gente acredita ser um “sexto sentido”, intuição, faro
empresarial, típicos de gente bem‑sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria
das vezes, a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Se o empreendedor reúne
a maior parte dessas características, terá grandes chances de êxito. Quem quer se
estabelecer por conta própria no mercado brasileiro e, principalmente, alçar voos mais
altos na conquista do mercado externo deve saber que clientes, fornecedores e mesmo
os concorrentes só respeitam os que se mostram à altura do desafio.

Fonte: Dornelas (s.d.).

44
PLANO DE NEGÓCIOS

Saiba mais

Conheça os livros do Prof. José Dornelas sobre empreendedorismo e

plano de negócios:

DORNELAS, J. Planejando incubadoras de empresas: como desenvolver

um plano de negócios para incubadoras. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

___. Empreendedorismo corporativo. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

___. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 5. ed. São

Paulo: LTC, 2013.

O autor libera vários artigos para leitura em seu site pessoal, disponível
em: <www.empreende.com.br>.

Intraempreendedorismo, que bicho é esse?

Muitas vezes, o conceito de empreender dentro da empresa esbarra na cultura corporativa.

Quem consegue derrubar esse muro cria um novo modelo de negócios e uma empresa ágil.

O momento que as grandes empresas estão vivendo não é fácil. Há uma necessidade
crescente de promover uma cultura interna de inovação como fonte de competitividade,
evidenciando que as cabeças pensantes dos departamentos de P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento) não estão dando conta da demanda por novidades e melhorias nos
produtos e serviços oferecidos ao mercado.

Em compensação, esse movimento está provocando o nascimento de um novo modelo de

organização, a organização empreendedora, que promove o empreendedorismo corporativo
ou o intrapreneurship, termo cunhado pelo consultor americano Gifford Pinchot, em 1978,
para caracterizar empresas que estimulam e incentivam as iniciativas empreendedoras de
seus funcionários.

Ainda que seja um conceito recente, a sua proliferação já massificou e, em alguns casos,
já chegou até a vulgarizar o termo. Empresas se dizem empreendedoras ao simplesmente
colocar em prática algum programa interno de ideias de funcionários, a famosa “caixa
de sugestões”, só que o intraempreendedorismo é muito mais do que isso. Requer uma
radical mudança cultural interna que permita o surgimento de novos modelos de negócio e
agilidade para a implantação dos projetos.

Obviamente, qualquer um que trabalhe em uma empresa de grande porte sabe

que os principais entraves para se instaurar uma cultura empreendedora passam
45
 Unidade I

pela rigidez dos processos de aprovação e decisão, gerentes mesquinhos e egoístas,

burocracia, falta de espírito de equipe, delimitações impostas pelas descrições
de cargo, obediência irrestrita às normas e padrões internos, pouca ou nenhuma
tolerância a erros e fracassos, falta de orçamentos para empreendimentos de risco,
entre outros.

As organizações que iniciaram a jornada nessa direção começaram por romper os

paradigmas que tradicionalmente delimitam suas fronteiras. Antes, o ciclo externo era
bastante claro: fornecedor – empresa – cliente. Hoje, poderíamos dizer que o que temos
é algo parecido com: parceiro – empresa – parceiro. Cada vez mais as empresas estão
delegando parte de suas operações para fornecedores e clientes, dividindo responsabilidades
com eles, incorporando os valores dos clientes de seus clientes e a realidade dos fornecedores
de seus fornecedores. A tecnologia tem permitido aos clientes e fornecedores entrarem e
participarem cada vez mais dos seus processos internos visando a ganhos mútuos e tornando
os limites mais e mais difusos e indistintos.

Na geração de uma cultura corporativa empreendedora, esse mesmo movimento

está acontecendo agora dentro da organização. Almeja‑se, assim, que funcionários e
departamentos se tornem parceiros da empresa, gozando de autonomia e independência
para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se
tornarem verdadeiras empresas, com noções de marketing, finanças, operações, dando‑lhes
condições para estruturar uma ideia e negociá‑la, noções de gestão de projetos e liderança,
habilidades para tecer relações e obter apoio, tanto político como financeiro.

Para medir quem já está fazendo isso, a revista Exame lançou, em parceria com o Instituto
Brasileiro de Intraempreendedorismo (IBIE), o ranking das organizações empreendedoras. Não é
novidade que as pequenas empresas já façam isso, justamente pela cultura rápida e ágil.

Por conta disso, um dos critérios de seleção do IBIE é aceitar as inscrições de empresas
com mais de 100 funcionários apenas. Nas pequenas empresas, os poucos funcionários
já agem de forma polivalente, já tem contato direto com a diretoria e são menos
supervisionados e regidos por burocracia do que nas empresas de grande porte. Os desafios
das grandes empresas são muito maiores nesse sentido. Como os gerentes saberão a quem
deverão ouvir e quem deverão ignorar? Como minimizar os riscos apresentados por uma
ideia aparentemente muito boa? Como recompensar os intraempreendedores? Como
identificá‑los? Como romper as delimitações do cargo ou dos departamentos? Como pesar
com bom senso a relação entre sonho e viabilidade?

Uma vez, um amigo que trabalha numa empresa de software contou‑me sua aventura
na criação de um novo produto da empresa, um sistema de Help Desk. Depois de tentar
apresentar a ideia à sua diretoria por três vezes, ele resolveu agir por conta própria. Durante
dez meses, ele trabalhou sozinho, na clandestinidade, durante muitas noites e finais de
semana, desenvolvendo o software, até que um dia, o seu gerente quis saber o que tanto
ele fazia à noite para não cobrar horas extras. Com 80% do sistema concluído, ele teve a
46
PLANO DE NEGÓCIOS

coragem de mostrar algumas telas e falar sobre a funcionalidade do produto. Ao longo

da explanação, ele percebia nitidamente os traços sisudos do seu chefe se converterem
em sinais de interesse e perplexidade. No dia seguinte, foi feita uma apresentação à
mesma diretoria que havia recusado suas ideias antes. Desta vez, atenta, ela reconheceu
que enfim compreendeu a concepção do produto e assumiu então as rédeas do projeto,
transformando‑o num produto comerciável ao cabo de três meses, tendo‑o sempre como
mentor e gestor, sem, no entanto, ganhar um centavo a mais por isso.

Este é um típico perfil de talento que não se mantém por muito tempo nesse tipo de
organização. Com um pouco mais de coragem e capital, ele parte para a carreira independente,
engrossando a fila dos empreendedores por oportunidade. Se fosse só isso, tudo bem,
mas o cenário é pior: o intraempreendedor possui algumas características que não só são
ignoradas pelas empresas, como são indesejadas. O intraempreendedor questiona as regras,
enfrenta a autoridade formal, é avesso às ordens e incomoda os demais. Muitos deles não
saem por livre e espontânea vontade: são sumariamente demitidos por falta de aderência
aos “valores corporativos” e acabam engrossando outra fila, a do empreendedorismo por
necessidade, justamente aquele em que o Brasil se destaca, segundo levantamento do GEM
(Global Entrepreneurship Monitor) de 2001.

Adaptado de: Hashimoto (2003).

Exemplo de aplicação

Questionamentos e reflexões

Algumas empresas adotam o intraempreendedorismo, que nada mais é do que o funcionário passar
a se sentir dono da empresa e ter liberdade para criar novos projetos e orientá‑los. O ambiente de
trabalho permite isso e novas ideias são cobradas do funcionário.

1. Será que todas as empresas estão prontas ou dispostas a dar essa liberdade ao funcionário?

2. Como agir, nos casos em que a empresa, além de tudo, ainda se aproveita da ideia do funcionário?

Reflita sobre o assunto e compare suas respostas com essas:

1. As empresas que tratam os funcionários dessa forma ainda são uma minoria, e isso também é
razão para trocas de empregos constantes. Essas empresas não conseguem reter seus talentos.

2. Conversas francas sobre o assunto ajudam. Em muitos casos, a demissão é a única solução.

Empreendedorismo não é apenas uma atitude empresarial. Todos podemos ser empreendedores sem
nunca ao menos sequer pensar em ter um negócio próprio. São atitudes que fazem a diferença no dia
a dia das pessoas e favorecem uma convivência mais harmoniosa e criativa.

47
 Unidade I

10 atitudes empreendedoras para o dia a dia

Acompanhe as 10 atitudes empreendedoras que, se bem realizadas, podem fazer a

diferença no cotidiano de seu trabalho e de sua vida profissional

• Comece seu dia com planejamento: faça uma agenda com o que você acredita
ser mais importante e mais urgente no seu dia e exclua a atividade sempre que
a concluir. O planejamento de ações ajuda a realizar as atividades com mais
agilidade.

• Delegue atividades: obviamente, você não conseguirá fazer tudo o que precisa sozinho e
é por este motivo que existem pessoas capazes de ajudar e que farão seu trabalho andar
mais rápido. Aprenda a dividir tarefas.

• Crie contatos: se você não sabe tudo (nem tem condições de saber), pelo menos precisa
conhecer quem sabe. Monte um banco de dados com pessoas que possam ajudar em
situações específicas como eventos, reuniões, materiais gráficos etc.

• Tenha atenção com seu trabalho: desenvolva sua habilidade de concentração e evite
erros simples nas atividades mais rotineiras.

• Seja proativo: antecipe‑se às situações e prepare o ambiente. Faça o que tem de ser feito
antes que te peçam.

• Aja com diplomacia: não entre em uma discussão em troca de nada, pois a pessoa com
quem você conflitar pode apresentar uma oportunidade de negócio em outra ocasião.

• Ver o problema como oportunidade: acredite, extrair a solução do próprio problema

é uma atitude muito inteligente e, com bastante, atenção a oportunidade surge da
adversidade.

• Inove nos detalhes: faça de uma tarefa costumeira uma grande apresentação. Exercite
sua criatividade e surpreenda!

• Use a ousadia: faça aquilo que a maioria das pessoas não faria, seja por vergonha, medo,
preguiça ou outra razão qualquer. Não deixe escapar uma oportunidade.

• E, por fim, como diria o lendário Steve Jobs: “Stay hungry, stay foolish”, que em inglês
significa “tenha fome, seja tolo”, nunca esteja satisfeito. Busque constantemente
informações, conhecimento, novas maneiras de fazer uma mesma coisa. A fome de
conhecimento e o reconhecimento da própria ignorância são algumas das peças‑chave
do desenvolvimento pessoal e profissional de cada um.

Fonte: Conceição (2009).

48
PLANO DE NEGÓCIOS

4 FINANCIAMENTO DE EMPRESAS

Assim que o futuro empresário teve uma ideia, transformou‑a em oportunidade, avaliou suas
competências e habilidades para ser um empreendedor, é preciso que ele estude formas de conseguir
dinheiro para empreender seu novo negócio.

A obtenção de capital no Brasil nunca foi uma tarefa fácil, principalmente, em se tratando de pequenas
empresas, empresários inexperientes, e sem nenhuma garantia. Os bancos e seus financiamentos normais,
com juros altíssimos, porque não dizer, exorbitantes (o Brasil detém o título de ter a taxa de juros mais
alta do mundo) eram das poucas alternativas.

Há várias possibilidades de consegui‑lo, desde capital próprio, economias particulares de familiares

e amigos, mas também muitos órgãos nacionais estão dispostos a investir em novos negócios. Segundo
estudos em diversas partes do mundo, boas ideias precisam ser incentivadas, inclusive com capital, para
que possam ser colocadas em prática e ajudar o desenvolvimento mundial.

Recentes no mercado brasileiro e já comuns nos Estados Unidos, começam a surgir, a partir
dos anos 1990 no País, as empresas de capital de risco, as Venture Capital. Elas são responsáveis
pela sustentação de uma boa parte das microempresas americanas. Ao contrário dos bancos, essas
empresas não emprestam dinheiro, mas sim injetam recursos na empresa e ficam com parte do
controle acionário.

Vamos conhecer as principais formas de conseguir capital para empreender novos negócios.
Primeiro de tudo, é preciso entender qual a finalidade do dinheiro, qual o prazo de retorno e o
que se tem para consegui‑lo. Segundo Márcio Iavelberg, consultor especializado em finanças para
pequenas e médias empresas, a dica é tentar entender o que soluciona o problema de forma mais
rápida e barata.

4.1 Formas de financiamento

A professora Dariane Fraga Castanheira, do Programa de Capacitação da Empresa em Desenvolvimento

da Fundação Instituto de Administração (Proced/FIA), diz que é importante mostrar segurança para o
banco na hora de pedir recursos. Toda empresa tem que atualizar anualmente o plano de negócio. O
banco quer garantia de que o cliente vai pagar a conta. Vale lembrar que conversar com sócios e até com
o gerente do banco é uma prática saudável para evitar uma escolha errada.

Confira a lista, elaborada com a ajuda dos especialistas, das opções mais procuradas e quando usá‑las
(ZUINI, 2010):

1. Cheque especial: ele é o vilão de muitas contas físicas e jurídicas. É uma opção para situações
emergenciais e quando o empresário sabe que poderá pagar a dívida em um prazo de poucos dias.
Ele pode ser vantajoso nessas circunstâncias. Juros mais altos, mas por poucos dias compensa. Até
porque um empréstimo cobra outras coisas, como IOF e taxa de contrato.

49
 Unidade I

2. Conta garantida: é parecida com o cheque especial, mas pode ter juros um pouco mais baixos.
É uma linha de crédito rotativo, que pode ser usada para qualquer finalidade. O empresário usa o
valor e paga juros sobre o limite que pediu.

3. Leasing: esta é uma opção de médio a longo prazo, indicada para adquirir máquinas, veículos e
outros equipamentos. Depois de pagar as prestações, a pessoa pode optar por comprar o bem ao
final do contrato.

4. Empréstimo: para ampliar as instalações, investir em um maquinário novo ou na modernização

da sua empresa, vale buscar empréstimos no BNDES. Os juros são mais baixos do que o banco
comercial e ainda há um período de carência. Para isso, é preciso ter um projeto justificando para
que o dinheiro será usado. Já os empréstimos dos bancos comerciais são diferentes e não é preciso
justificar o uso do dinheiro. São uma boa opção para ampliar o capital de giro, por exemplo. “Mas
o mais indicado é sempre insistir nos financiamentos das fontes governamentais”, diz Dariane.

5. Antecipação de recebível: essa é uma forma aconselhada principalmente para quem trabalha
com comércio. Você pode vender um produto no cartão e pedir a antecipação do pagamento para
a operadora. Se você precisa de um dinheiro urgente, ao invés de receber daqui a 30 dias, pede e
recebe antes.

Dívida ou equidade

Para todos os objetivos, o empreendedor tem duas opções básicas de financiamento: dívida ou
equidade, comprometendo parte de seu negócio ou entregando parte do negócio a outro. Nesse caso,
ou o empreendedor pega dinheiro emprestado e fica devendo, contraindo uma dívida, ou compromete
parte de seu negócio, entregando‑o a outras pessoas, vendendo ações, por exemplo. A equidade parte
do princípio de que se recebe dinheiro em troca de parte do negócio, o princípio da justiça. Colocar o
negócio como garantia do empréstimo também é forma de financiamento que contempla equidade. É
comum existir as duas opções de financiamento em um único negócio.

A maioria dos novos negócios requer dívidas de longo prazo ou permanente equidade de capital para
suportar expansões e antecipar um rápido crescimento. A vantagem do empréstimo é que o processo
é relativamente simples, não demora muito tempo e não dilui o controle da empresa. A desvantagem
é que isso é uma estratégia de alto risco, uma vez que não temos certeza do crescimento da empresa.
A empresa, não crescendo o esperado, não proporcionará o pagamento da dívida, o que envolverá os
proprietários, uma vez que eles geralmente são consignatários do processo (DORNELAS, 2008).

Geralmente, são utilizadas as fórmulas combinadas para obtenção de capital.

Tipos de equidades e fontes

• Pessoal:

— economia;
50
PLANO DE NEGÓCIOS

— cartão de crédito;

— venda de propriedade;

— segundo financiamento para compra de casa própria.

• Família e amigos:

— investimentos pessoais;

— empréstimo ou equidade;

— conhecimento.

Angels

Nos EUA, os investidores são carinhosamente chamados de angels (anjos). Junto com
família e amigos, eles provêm a maioria dos financiamentos de startup para novas empresas.
Eles podem investir em dívidas, equidade ou combinação. São pessoas interessadas em investir
seu dinheiro para o sucesso de novos negócios e o desenvolvimento de pessoas. Quem são eles
(DORNELAS, 2008):

• 90% homens;

• idade de 40 a 60 anos;

• educação: Superior/Pós;

• experiência prévia com startup;

• salário anual de US$100mil a US$250 mil;

• investem 2 anos, $25k‑50k por negócio, totalizando $130k;

• raramente investem em mais de 10% do negócio;

• procuram retorno de 20% composto por ano;

• esperam segurar seus investimentos por 5‑7 anos;

• preferem indústria ou empresas de produtos;

• gostam de investir em tecnologias que conhecem;

51
 Unidade I

• preferem empresas no estágio startup;

• não gostam de crescimento moderado;

• gostam de consultoria ou conselho posicionando a empresa;

• gostam de investir em grupos e em empresas localizadas perto de suas residências;

• motivam‑se pelo alto retorno;

• 30% são advogados ou contadores;

• descobrem novos negócios a se investir por meio de amigos;

• interessam‑se por novos negócios;

• indicam os negócios para outros investidores.

E onde encontrar essas pessoas, esses anjos? Network‑network‑network, na verdade, é preciso

investir em relacionamentos para encontrar pessoas dispostas a investir em novos negócios. Pergunte
aos outros se conhecem alguém com essas características, divulgue sua intenção a todos, seus amigos e
conhecidos, faça contatos com advogados, contadores, médicos, dentistas, banco de investimentos etc.

Lembrete

Tenha sempre em mãos um sumário executivo com duas páginas

de seu plano de negócios e o plano de negócios completo. Apresente‑o
verbalmente em cerca de três minutos, e faça uma apresentação visual em
aproximadamente 15 minutos.

Observação

Os funcionários também podem ser excelente fonte de capital. Se

vestem a camisa, por que não participar com dinheiro e depois dividir os
lucros com o patrão?

Venture capital

Essas empresas têm alta capacidade de gerenciar os investimentos por meio de equipes qualificadas,
por isso investem, geralmente, em grandes negócios que podem chegar a faturar $20 milhões em
quatro ou cinco anos, com alto potencial de mercado, grande necessidade de capital, e também com
altos riscos.
52
PLANO DE NEGÓCIOS

Empresas de capital de risco, segundo Dolabela (2008):

[...] têm por objetivo investir em empresas de alto potencial de sucesso,

que podem oferecer taxas de retorno elevadas. O capitalista de risco entra
na empresa mediante aquisição de ações que adquiriu. Ele busca retornos
elevados para seu investimento, que podem atingir até 1000% no final do
período (5 a 10 anos) (DOLABELA, 2008, p. 229).

O autor explica que, no Brasil, existem poucas empresas de capital de risco por causa dos obstáculos
às regras de saída da sociedade; as pequenas e médias empresas dificilmente se constituem como S/A,
uma pequena quantidade de empresas de alto potencial e cultura do sistema é pouco voltada a esse
tipo de investimento.

Bancos de investimento

Esses bancos de investimentos funcionam como agentes intermediários entre o dinheiro e as fontes
de financiamento. Eles têm capacidade de criar estruturas de investimentos exclusivas, identificam
parceiros estratégicos e possuem larga experiência no ramo.

Bancos mercantis

Os bancos comerciais têm as mesmas características dos bancos de investimentos, mas também
investem seu próprio dinheiro no negócio.

Parceiros estratégicos e alianças

A busca de alianças comerciais e de parceiros estratégicos para dar continuidade ao negócio também
é uma opção, já que empresas maiores que necessitam do tipo de produto oferecido podem ser parceiras,
ou clientes exclusivas do seu negócio.

Bancos

Financiam capital de giro, linhas de crédito, contas a receber, instalações e propriedades em troca de
garantias pessoais.

Companhias financeiras comerciais

São mais rápidas do que os bancos para liberar o financiamento e exigem taxas mais altas de retorno.
São baseadas em propriedades e financiam contas a receber, estoques etc.

Empresas de leasing

Geralmente ligadas aos bancos, fazem uma espécie de empréstimo ou aluguel do bem em troca de
dinheiro, que ao final pode ser devolvido ou liquidado.
53
 Unidade I

Fontes governamentais (Brasil)

• BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social;

• CNPQ/RHAE: ligado ao Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), Conselho Nacional de

Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) – Programa de Capacitação de Recursos
Humanos para Atividades Estratégicas;

• PIPE/FAPESP: Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas – programa da Fundação de Amparo à

Pesquisa do Estado de São Paulo;

• Softex/Gênesis: Sociedade para Promoção da Excelência do Software Brasileiro e Geração de

Novos Empreendimentos em Software Informação e Serviços;

• FINEP: Financiadora de Estudos e projetos, ligada ao Ministério a Ciência e Tecnologia;

• PATME/SEBRAE: Programa de Apoio Tecnológico às Micro e Pequenas Empresas; em parceria com

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.

Going Public / Initial Public Offerings (Ipos)

Essa é a possibilidade de abrir capital, ou seja, abrir mão de ser dono sozinho de seu negócio. Assim,
é oferecida uma parte da propriedade da empresa para o público por meio da venda de debit, ou mais
comumente equity securities (ações).

A principal vantagem desse sistema é a capitalização da empresa com a chegada de novos investimentos.
Ela também fica melhor preparada para novas aquisições, os donos do negócio são diversificados, há uma
compensação dos funcionários, e o prestígio pessoal e corporativo do negócio aumenta sendo uma empresa de
capital aberto. A desvantagem é a pressão de crescimento a curto prazo, uma vez que mais donos pressionam
mais. Também será necessário abrir as informações tidas até então como sigilosas, ao público em geral. Uma
empresa de capital aberto perde o controle acionário e os donos perdem benefícios pessoais.

4.2 Linhas de crédito para pequenas e médias empresas

O governo incentiva o trabalho dos empreendedores e patrocina projetos em que acredita, entrando
com o montante financeiro necessário para a empreitada. É preciso pesquisar para conhecer as formas de
financiamento existentes. Todos os bancos têm suas linhas de crédito aos empreendedores. Colocaremos
aqui apenas algumas opções que vêm diretamente do governo federal por meio do Banco Nacional de
Desenvolvimento Social (BNDES), Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) e da Caixa Econômica Federal,
além das formas de apoio do Sebrae, agência de apoio ao micro e pequeno empresário, existente em todos os
estados. Os governos estaduais e até algumas prefeituras também liberam dinheiro para os empreendedores.

54
PLANO DE NEGÓCIOS

Quadro 4 – Incentivos para pequenas e médias empresas – BNDES

BNDES
Valores
mínimos Taxa de juros/ Nível de
Nome Objetivo Forma de apoio Prazo Garantias
e custo participação
máximos

Financiar a TJLP +
remuneração
aquisição de BNDES +
máquinas e Definidas
taxa de
equipamentos Financiamento Até 60 com o
Finame intermediação Até 100%.
nacionais indireto. meses. agente
financeira +
novos com financeiro.
remuneração
capital de giro instituição
associado. financeira.
Financiar a
aquisição de TJLP +
peças, partes e remuneração
componentes BNDES + Definidas
de fabricação taxa de
Finame Financiamento Até 18 com o
nacional para intermediação Até 90%.
Componentes indireto. meses. agente
incorporação financeira + financeiro.
em máquinas e remuneração
equipamentos instituição
em fase de financeira.
produção.
Financiar TJLP +
projetos de remuneração
implantação, Até R$ 10 BNDES +
expansão ou milhões Definido Definidas
BNDES Taxa de
modernização Financiamento por com o com o
Automático intermediação Até 100%.
indireto. empresa agente agente
de atividades financeira +
a cada 12 financeiro. financeiro.
produtivas, remuneração
meses.
com capital de instituição
giro associado. financeira.
Oferecer
crédito para
a aquisição
de bens de Financiamento Até R$
produção e automático por 1milhão Ver taxa do De 3 a 48
Cartão BNDES alguns insumos meio de crédito por mês. meses.
credenciados rotativo, cartão.
por meio pré‑aprovado.
do Portal de
Operações do
Cartão BNDES.
Financiar a
aquisição, TJLP +
no mercado remuneração Definidas
interno, de Financiamento
Prosoft softwares exclusivamente BNDES + Até 42 Até 100%. com o
Comercialização e serviços indireto. remuneração meses. agente
instituição financeiro.
correlatos financeira.
desenvolvidos
no Brasil.

Fonte: Associação... (s.d.).

55
 Unidade I

Quadro 5 – Incentivos para pequenas e médias empresas – FINEP

FINEP
Valores Taxa de juros/
Nome Objetivo Forma de apoio mínimos e Prazo Garantia Parcerias
custo
máximos
Financiar micro
e pequenas
empresas
inovadoras, Correção pelo
com Mínimo – IPCA – Índice
faturamento Empréstimo sem R$ 100 mil 100 Fundo de
Juro Zero de Preços ao
anual de juros. Máximo – R$ meses. aval.
Consumidor
até R$ 10,5 900 mil. Amplo.
milhões, com
uma redução
drástica de
burocracia.
Aplicação de
recursos em
empresas, para Aplicação de
compartilhar recursos públicos
Subvenção com elas os não reembolsáveis
Econômica custos e riscos por meio de
inerentes a editais.
atividades de
inovação.
Consultorias e
Gerar novas Fase 1: R$ 2 mil
serviços objetivos MCT, MDIC,
empresas (MCT/Finep) +
e dirigidos que 6 meses. Camex, IPT
exportadoras R$ 900 (micro
visam à adequação e Sebrae.
ou ampliar a e peq. empresa)
Progex tecnológica
capacidade das Fase 2: R$ 10 mil
dos produtos
que já atuam (MCT/Finep) +
a exigências
no mercado R$ 2,5 mil (micro
de mercados
internacional. e peq. empresa).
específicos.

Fonte: Associação... (s.d.).

Quadro 6 – Incentivos para pequenas e médias empresas – Sebrae

Sebrae
Nome Forma de apoio
Ministrados de forma presencial, por técnicos e consultores do Sebrae, ou à
Cursos e palestras distância, via internet, rádio ou televisão.
Orientação individualizada com relação à abertura de empresas ou à melhoria
Informação e consultoria do negócio a partir de um diagnóstico empresarial.
Livros, manuais, cartilhas e guias que acompanham o empreendedor nas várias
Publicações fases de sua vida empresarial.
Feiras e exposições que promovam a aproximação de empresas (compradoras,
Promoção de eventos vendedoras e concorrentes), a geração de negócios, a troca de experiências e
novas vivências para as micro e pequenas empresas.
Incentivo e estímulo aos pequenos negócios e forma de valorizar pessoas e
Premiações divulgar as boas práticas.

Fonte: Associação... (s.d.).

56
PLANO DE NEGÓCIOS

Caixa Econômica Federal

A Caixa Econômica Federal também tem linhas especiais para as micro e pequenas empresas, divididas
em capital de giro, antecipação de receitas e financiamentos diversos.

No capital de giro, as empresas têm a facilidade de debitar as prestações em conta, um processo

de aquisição facilitado, e linhas de financiamento extensas. As principais são as seguintes: Giro Caixa,
Cheque Especial PJ, Conta Garantida Caixa, Crédito Especial Empresa, Proger Investimento, Giro Caixa
Fácil, Proger Exportação, Giro‑Renda Caixa Exportação, Proger Turismo Capital de Giro e Fat Giro Setorial
Turismo. Cada uma dessas modalidades tem taxas de juros e prazos diferenciados.

Na modalidade Antecipação de receitas, o cliente tem a conveniência do crédito imediato para

os recebimentos a prazo, em até 12 meses para pagar o empréstimo, com a vantagem nos limites de
financiamentos extensos e taxas reduzidas. Os principais são o desconto de cheques, o Giro Caixa Instantâneo
Múltiplo, o Caixa Hospitais, o desconto de cheque eletrônico, o Construgiro e o desconto de duplicatas.

As pequenas empresas dispõem ainda de financiamentos diversos para várias finalidades de uso,
em condições de pagamento facilitadas com prazo amplo, e taxas competitivas. Eles estão divididos
em BNDES Automático, Proger Investimento, Proger Turismo‑Investimento, Fungetur, Profarma, imóvel
na planta e/ou em construção (recursos do FGTS), financiamento de veículos, empreendedor individual,
cartão BNDES Caixa, crédito Producard PJ e Finame – Financiamento de Máquinas e Equipamentos.

Exemplo de aplicação

Faça o teste do empreendedor

Você é um empreendedor em potencial? Analise o seu desempenho (responda sim ou não para cada
questão).

1. Você gosta de assumir responsabilidades?

2. Você se considera uma pessoa com boa habilidade de comunicação oral e poder de persuasão?

3. Você é criativo e curioso?

4. Você arriscaria tudo e recomeçaria do zero, abrindo mão de um emprego estável, com boa
remuneração e benefícios?

5. Você tem ambição, quer ganhar dinheiro e ficar rico?

6. Você gosta de lidar com números e aplicações financeiras?

7. Você tem algum tipo de agenda em que planeja suas ações e confere posteriormente os resultados
com o que foi planejado?
57
 Unidade I

8. Você tem alguma experiência anterior (ou gosta de) em marketing ou finanças?

9. Você conhece pessoas próximas que têm talentos complementares aos seus e já pensou em
convidá‑las para compor uma sociedade?

10. Você está disposto a abrir mão de fins de semana, rotina de trabalho e bens pessoais, para
começar um novo negócio?

A maioria de respostas “sim” o coloca como potencial sucesso em empreendimentos por conta
própria. Mãos à obra!

Resumo

Na primeira unidade da disciplina Plano de Negócios, você pôde

compreender a diferença entre ter ideias e vislumbrar oportunidades,
bem como aprendeu como transformar oportunidades em negócios. Ter
ideias, todos temos a todo o momento. Ideias sobre negócios, por exemplo.
Muitas pessoas sempre comentam sobre possibilidades para abrir um
novo negócio. No entanto, transformar essas ideias em oportunidades
reais de negócios exige muito mais do que apenas uma ideia brilhante. É
preciso fazer com que elas passem pelo crivo da viabilidade financeira, da
análise do mercado, da concorrência e dos consumidores.

Nesta unidade, foram apresentadas a história do empreendedorismo no

mundo e no Brasil e as incubadoras de empresas, que facilitam a vida dos
pequenos empresários proporcionando cursos, treinamento e espaço físico
para sua instalação temporária, até que o negócio comece a funcionar sozinho.

A partir dos estudos sobre os empreendedores que conseguem fazer com que as
novas empresas deem certo, foi possível mapear as características específicas dessas
pessoas e assim tentar multiplicar novos negócios, servindo‑se das oportunidades
no mercado, por meio do aproveitamento nato dessas características.

Essas características são importantes tanto para o empreendedor

comum como para o corporativo, cuja figura é fundamental nas empresas
atuais de qualquer porte e até nos governos. Essas pessoas têm qualidades
que fazem “as coisas acontecerem”.

Aprendemos também as formas de financiamento para os

empreendedores: seu capital próprio ou de familiares, investimento de
pessoas interessadas em desenvolver outras pessoas (os angels), e até as
formas de financiamento por meio das instituições financeiras.

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PLANO DE NEGÓCIOS

Agora que você entendeu as principais características dos

financiamentos, dos empreendedores e dos novos negócios, vamos falar da
parte principal para um negócio dar certo, segundo os especialistas, que é
planejar, planejar e planejar.

Os especialistas dizem que o dinheiro existe, o que não existe são bons
planos. Se o que não existem são bons planos de negócios, vamos aprender
a fazê‑los na próxima unidade.

Exercícios

Questão 1. “Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas ideias de negócios é que elas
devam ser únicas. O fato de uma ideia ser ou não única não importa. O que importa é como
o empreendedor utiliza a sua ideia, inédita ou não, de forma a transformá-la em um produto
ou serviço que faça sua empresa crescer. As oportunidades é que geralmente são únicas, pois o
empreendedor pode ficar vários anos sem observar e aproveitar uma oportunidade de desenvolver
um novo produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que o diferencie de seus
concorrentes” (DORNELAS, 2008, p. 37).

O trecho anterior nos leva a pensar em algumas ações que são recomendadas pelos principais
especialistas em empreendedorismo e em plano de negócios. Qual das afirmações a seguir não corrobora
o texto apresentado nesta questão?

A) O empreendedor deve lançar mão sempre da análise SWOT.

B) O empreendedor deve compartilhar suas ideias com outras pessoas.

C) Uma boa ideia é sempre uma ideia original, inédita.

D) Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro de
uma necessidade de mercado.

E) É recomendável que o empreendedor invista em segmentos em que possua experiência.

Resposta incorreta: alternativa C.

Análise das alternativas

A) Alternativa correta.

Justificativa: a análise SWOT permite ao empreendedor monitorar as mudanças do ambiente e

enxergar oportunidades que podem transformar‑se em ideias de negócios.

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 Unidade I

B) Alternativa correta.

Justificativa: uma mesma ideia pode ter significados diferentes para pessoas diferentes. É importante
compartilhá-la com clientes, fornecedores, parceiros para obter pontos de vistas que ajudem na análise
da viabilidade, bem como para a realização de ajustes necessários.

C) Alternativa incorreta.

Justificativa: “ideias revolucionárias são raras, produtos únicos não existem e concorrentes com
certeza sempre existirão” (DORNELAS, 2008, p. 37). O mais importante é como a ideia será implementada
e o acompanhamento da dinâmica do mercado é que poderá mostrar como ideias já existentes poderão
ser aprimoradas.

D) Alternativa correta.

Justificativa: esta é uma das máximas do marketing e corrobora a ideia de timing. A implementação
de uma ideia deve corresponder aos anseios do mercado. Muitos dos produtos que vemos hoje sendo
comercializados já existem há tempos nas empresas e só estavam à espera de um momento propício:
melhoria da tecnologia, maturidade do consumidor, existência de produtos complementares, legislação
ou regulamentação etc. É o caso típico de excelente ideia em momento errado.

E) Alternativa correta.

Justificativa: investir em segmentos conhecidos aumenta as chances de sucesso.

Questão 2. “A essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento das novas

oportunidades no âmbito dos negócios [...] sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso
dos recursos racionais, em que eles sejam deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos a novas
combinações” (SCHUMPETER, 1982, p. 57).

Porém, percebe-se que organizações de segmentos e portes diversos apresentam forte resistência
à ação de empreender. Isso se dá porque, basicamente, para empreender é necessário questionar sua
filosofia, colocando em cheque seus processos que até então parecem os mais adequados e eliminando
quaisquer possibilidades de risco.

Esses dois parágrafos, contraditórios entre si, fazem-nos pensar em formas de prosseguir na gestão
empresarial levando em consideração, entre outras coisas, que:

• riscos são inerentes ao processo de evolução e diferenciação;

• planejar é necessário porque antecipa as ações e decisões necessárias para o desenvolvimento de

todo o processo de empreender;

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PLANO DE NEGÓCIOS

• pessoas são peças-chave – elas devem ter o perfil do empreendedor, ou seja, devem ter a
capacidade de sonhar.

Portanto, encontram-se entre as ações do empreendedor, exceto:

A) Planejar ações ajuda a realizar as atividades com mais agilidade.

B) O empreendedor deve delegar tarefas para, dessa forma, agilizar todo o trabalho.

C) Contatos (network) colaboram com a possibilidade de trazer conhecimento para o projeto por
meio de pessoas capacitadas para as tarefas que deverão ser executadas.

D) Problemas podem ser ou trazer oportunidades.

E) Ousadia é um recurso que pode colocar tudo a perder.

Resolução desta questão na plataforma.

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