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E-BOOK
YELLOW BELT
CERTIFICAÇÃO LEAN SIX SIGMA YELLOW BELT FM2S
 E-BOOK
YELLOW BELT

Autores
Dr. Virgilio F. M. dos Santos Dr. Murilo F. M. dos Santos
Master Black Belt, Professor Extensão Master Black Belt, Engenheiro Mecânico,
Unicamp (IMECC e Economia), Engenheiro Mestre e Doutor na área.
Mecânico, Mestre e Doutor na área.
Sumário
Por que você deve obter uma certificação Yellow Belt Six Sigma? 4
10 coisas que todo Yellow Belt deve saber 6
Quais os Benefícios da Certificação Six Sigma Yellow Belt para a empresa? 8
Como os Yellow Belts melhoram os resultados e a cultura corporativa? 10
O que você vai ver no Yellow Belt da FM2S? 13
Quais as questões fundamentais do Yellow Belt? 14
Case Real Yellow Belt em Serviços – Restaurante 15
Case Yellow Belt Logística – Motorista de Uber 19
Quais habilidades o Yellow Belt da FM2S desenvolve? 21
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Por que você deve

obter uma certificação
Yellow Belt Six Sigma?
Uma das coisas boas sobre os Belts do Seis Sigma é que você normalmente não precisa progredir nas faixas.
Você pode começar em qualquer nível que melhor se adapte às suas metas ou funções, ou seja, pode começar
pelo White ou ir direto para o Black.

CERTIFICAÇÃO SIX SIGMA YELLOW BELT

Isso leva a confusão às vezes, já que muitas pessoas simplesmente decidem pular diretamente para o Black
Belt e apenas obter a certificação no nível mais alto. Embora não haja nada de errado com isso, há muitos bene-
fícios em obter a certificação como Yellow Belt. Vejamos alguns desses benefícios:

COMPREENSÃO MAIS PROFUNDA DO PAPEL DO YELLOW BELT:

Se você pretende ser certificado como Black Belt, precisa ter um forte entendimento dos papéis do Yellow e do
Green Belt. Obter sua certificação no nível Yellow Belt garante que você saiba exatamente o que o trabalho en-
volve. Você precisará passar por um exame de certificação especificamente projetado para o nível Yellow Belt.
Isso garantirá que você entenda o papel que os Yellow Belts exercem como especialistas no assunto para uma
tarefa específica dentro do projeto. Eles não têm as habilidades Estatísticas de um Green Belt, dessa forma você
não pode esperar que eles realizem essas tarefas. Os Yellow Belts compreendem muitos dos princípios básicos
do Seis Sigma, como y = f (x), variação de DMADV, Variações de Processo, Análise das Necessidades do Cliente,
ISO e muito mais.

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ÓTIMO DESTAQUE NO SEU CURRÍCULO:

Mesmo se você tem um MBA em negócios, isso não significa que você precisa ser um Black Belt Six Sigma.
Ter um Yellow Belt mostra aos empregadores que você tomou o tempo para aprender sobre o processo DMAIC
e obteve a certificação em seu próprio tempo. Os empregadores adoram funcionários que entendem como eco-
nomizar dinheiro e limitar o desperdício. Há uma boa razão para que as pessoas que listam certificações em
seu perfil do Linkedin recebam 6 vezes mais visualizações que as pessoas que não as tem. Isso ocorre porque
as certificações permitem que os empregadores pesquisem uma habilidade específica como “Six Sigma” ou
“Yellow Belt” e encontrem pessoas com os traços exatos de que precisam.

SALÁRIO POTENCIAL MAIS ALTO:

Não há garantias de que ter uma certificação levará a um salário mais alto, mas as certificações o tornam mais
valioso para um empregador. Com tanta concorrência, os empregadores procuram pessoas com diversas qua-
lificações. Alguém que possa gerenciar mais tarefas sempre será mais valioso. Por esta razão, ter sua certifi-
cação Yellow Belt pode ser um fator decisivo se você está se candidatando a um emprego contra alguém com
habilidades semelhantes, mas sem a certificação Six Sigma.
Claro que as três razões listadas acima não são a única razão para obter o seu Yellow Belt. O desenvolvimento
pessoal de suas habilidades é outro grande motivo. Com apenas 799 reais, o Yellow Belt é uma ótima maneira de
aprender algo novo. Seja qual for a sua razão, tendo uma certificação Six Sigma Yellow Belt pode ser um benefí

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10 coisas que todo

Yellow Belt deve saber
Não há dúvidas que um dos cursos mais valiosos que você pode fazer é a certificação Six Sigma. Para muitos,
essa metodologia de melhoria de processos de negócios abre novas portas dentro de suas carreiras e expande
sua compreensão do setor. Da mesma forma, a certificação Six Sigma oferece oportunidades para gerenciar
projetos exclusivos e realizar análises dinâmicas de dados.

No entanto, nem toda certificação é semelhante. O Six Sigma tem uma estrutura multinível com vários tipos de
“Belts”. Se você está apenas começando sua jornada Six Sigma, a primeira certificação que recomendamos é o
Yellow Belt. Como base para todas as certificações posteriores, o Yellow Belt é o lugar perfeito para começar. Se
você está interessado em se tornar um profissional Six Sigma, aqui estão 10 coisas que todo Yellow Belt deveria
saber!

INTRODUÇÃO AO YELLOW BELT

Você deve saber por que você está procurando a certificação Six Sigma. Como Yellow Belt, você investirá tempo
e dinheiro em um curso de certificação. Este curso apresentará o básico da metodologia e explicará quando
usá-lo. Antes de iniciar seu treinamento, certifique-se de que você sabe o porquê deseja obter a certificação e
como ela irá contribuir em sua carreira.

Yellow Belts possuem o conhecimento e a prática básica das ferramentas Six Sigma comumente usadas. Como
um membro valioso da equipe, você deve reconhecer e saber como usar ferramentas básicas, como a Análise
de Causa Raiz e o Mapeamento do Fluxo de Valor.

Da mesma forma, os Yellow Belts devem ter a disciplina para se concentrar em uma tarefa e seguir ordens de
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gerentes de projeto. Isso pode incluir mineração de dados, tarefas de organização ou outras funções de análise
de dados.

Além disso, como Yellow Belt, você deve ser capaz de treinar outros funcionários na metodologia Six Sigma.
Como um membro valioso da equipe, você será responsável por garantir que outras pessoas que não possuem
certificação entendam os processos e sua importância para o projeto como um todo.

Todo Yellow Belt Six Sigma deve reconhecer e aceitar feedback construtivo dos gerentes. Os profissionais
Yellow Belt dependem do treinamento que recebem fora das empresas em que trabalham, bem como da orien-
tação fornecida pelos Belts mais experientes. Normalmente, os Green Belts, Black Belts e Master Black Belts
gerenciarão os papéis principais de um projeto. Os Yellow Belts, por outro lado, seguirão suas instruções e
ordens de perto.

Um aspecto importante do currículo do Six Sigma Yellow Belt é a metodologia PDSA. Este acrônimo significa
Plan, Do, Study e Act. Você deve entender este método, quando usá-lo e como usá-lo corretamente.

Outra área que deve ser dominada pelos Yellow Belts é a coleta de dados. Como membro da equipe de projeto,
sua função é reunir dados de fontes variadas, organizá-los e entregá-los para o gerenciamento ou outras fun-
ções. Este é um aspecto crítico do papel dos Yellow Belts.

Em seguida, todo Yellow Belt deve saber monitorar adequadamente os diferentes processos. Da mesma forma,
se ocorrer um erro, eles também devem saber quem entrar em contato primeiro e quais outras etapas são ne-
cessárias para controlar o problema.

Além disso, um Yellow Belt deve saber como criar gráficos básicos baseados em dados. Esses gráficos incluem
histogramas, regressões lineares, mapas de calor e muito mais.

Por último, como Yellow Belt, você deve ter uma motivação para constantemente buscar melhorias em seus pro-
cessos de negócios. Seja fabricação, produção ou logística, todo processo tem espaço para melhorias. Como pro-
fissional de Seis Sigma, você deve garantir que irá manter, manter e melhorar os processos quando necessário.

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Quais os Benefícios da
Certificação Six Sigma
Yellow Belt para a empresa?
O treinamento Seis Sigma pode ajudá-lo a progredir em sua ocupação atual e até mesmo ajudá-lo a iniciar sua
própria consultoria. No entanto, o Yellow Belt é a base do Seis Sigma. Ele suporta tudo, desde o Green Belt até
o Champion, tornando-se um ativo inestimável. Ao tornar-se Yellow Belt, sua responsabilidade inclui auxiliar
belts resolvendo problemas e aplicando melhorias no processo. Este nível também vem com vários benefícios
e incentivos:

SEU TRABALHO FAZ A DIFERENÇA

Ao treinar outros colegas, a certificação Yellow Belt beneficia sua empresa, melhorando os processos de negó-
cios. Estes incluem linhas de produção, vendas e eliminação de desperdícios. Isso melhora a qualidade do ser-
viço que sua empresa oferece aos funcionários, aumentando os salários e criando incentivos para o trabalho.
Além disso, todos os funcionários passar a executar melhor seus processos e acabam por ajudar na melhora
da reputação da empresa. O treinamento de todos os funcionários, incluindo a gerência e a equipe executiva,
resultará em sucesso para toda a empresa.

TÉCNICAS SIMPLES APLICADAS REGULARMENTE SÃO A CHAVE DO SUCESSO

É muito mais benéfico melhorar vários processos ou produtos em 10% do que melhorar apenas um em 100%. Da
mesma forma, andar 2 quilômetros por dia é melhor do que correr 10 quilômetros uma vez ao ano. O treinamen-
to Yellow Belt permite que os funcionários que você treina utilizem ferramentas simples e eficazes em várias
situações.

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Isso inclui ferramentas como o Diagrama Ishiwaka, gráficos de Pareto e Mapeamento de processo. No geral,
isso faz da expertise do Yellow Belt, um ativo robusto e eficaz para sua empresa. Fazer a diferença no desem-
penho do funcionário ajuda a transformar a produção comercial para a melhoria geral do processo. Em troca,
isso irá consolidar seu status como um recurso valioso para sua organização e irá melhorar sua posição como
treinador de Six Sigma.

TREINAMENTO YELLOW BELT BENEFICIA O FLUXO DE TRABALHO DIÁRIO

Os Black Belts são treinadores altamente especializados, com focos e responsabilidades específicos, e são nor-
malmente reservados para os maiores projetos de melhoria. Da mesma forma, os Yellow Belts trabalham para
beneficiar o fluxo de trabalho diário, fornecendo informações sobre a melhor forma de melhorar as tarefas ge-
rais. Seu trabalho pode lançar luz sobre áreas que estão maduras para melhorias ou áreas onde os Yellow Belts
podem utilizar suas habilidades para fazer a diferença na empresa.

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Como os Yellow Belts

melhoram os resultados e
a cultura corporativa?
Muitas empresas aprenderam que, para criar uma aceitação em toda a organização da metodologia Seis Sigma,
devem ensinar ao maior número possível de funcionários os fundamentos.

É aí que um Yellow Belt pode ser vantajoso.

Nem todos em uma organização se tornarão certificados Green Belt ou Black Belt Six Sigma. Mas é fundamen-
tal que eles trabalhem com pessoas que aprenderam os princípios centrais da metodologia. Sem isso, os proje-
tos Green Belts e Black Belts não serão mais que uma iniciativa solitária.

Um Yellow Belt fornece esse tipo de treinamento. Projetado para iniciantes do Seis Sigma, o treinamento Yellow
Belt pode abrir os olhos de um funcionário para as vantagens de usar as estratégias do Seis Sigma.

Mais do que qualquer outra coisa, ajuda a alinhar a cultura da empresa com a visão e os objetivos da alta admi-
nistração. Em outras palavras, todos estão se movendo na mesma direção e falando a mesma língua.

A IMPORTÂNCIA DOS YELLOW BELTS

Aqueles que certificam-se Yellow Belt em Seis Sigma podem vir de todos os níveis de uma organização, não
apenas da liderança ou do gerenciamento. Muitas empresas investem no treinamento Yellow Belt para que
aqueles com maior responsabilidade nas operações do dia-a-dia possam alavancar o conhecimento do Seis
Sigma em suas tarefas diárias.
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Quanto mais melhorias forem feitas nessas áreas, mais perto a organização estará de atingir metas de longo
prazo e implementar a estratégia geral de negócios.

Assim como em tudo no Six Sigma, a designação Yellow Belt envolve o aprendizado de habilidades e conheci-
mentos importantes que, quando utilizados, ajudam a tornar as operações mais eficientes. Isso significa menos
erros, menos desperdício de tempo e dinheiro e, por fim, melhores produtos e serviços.

Alguns dos ensinamentos fundamentais do Yellow Belt incluem:

• Uma educação completa na terminologia Seis Sigma e um importante primeiro passo na implementação da
metodologia
• Estratégias básicas na coleta e análise de dados para chegar a conclusões sobre quais decisões tomar, bem
como medir os resultados dessas ações
• Métodos comprovados para alavancar o conhecimento do Seis Sigma para alcançar metas
• Exemplos de maneiras para limitar ou mesmo eliminar o desperdício de tempo e esforço em tarefas diárias
de trabalho
• Métodos para convencer colegas e gerentes sobre a importância do Seis Sigma

Um Yellow Belt não estará pronto, ao completar o treinamento, para liderar uma equipe de projeto. Essas posi-
ções são normalmente reservadas para Green Belts e Black Belts. No entanto, eles terão conhecimento suficien-
te para implementar estratégias Seis Sigma em suas próprias tarefas do dia-a-dia.

Esse conhecimento é o que pode tornar uma única operação mais eficiente.

YELLOW BELT E A CULTURA CORPORATIVA

Nem todos em uma organização obterão status de Green Belt ou Black Belt, e muito menos de Master Black Belt.
Na realidade, apenas um pequeno percentual de empregados - em média 10% - chegará até esses níveis.

É por isso que mais empresas estão investindo no treinamento do Yellow Belt. Para alguns, um investimento no
ensino de uma ampla gama de funcionários sobre os fundamentos do Seis Sigma pode pagar mais dividendos
do que ter alguns funcionários com um conhecimento mais profundo.

Uma mistura dos dois é o objetivo final. Atingir tal equilíbrio pode mudar a cultura corporativa de cima para
baixo, resultando em um uso mais amplo das práticas benéficas do Seis Sigma.

O treinamento de Yellow Belt não substitui o treinamento de Green Belt ou Black Belt. Pelo contrário, suporta
o Six Sigma em todos os níveis.

QUAL A SITUAÇÃO IDEAL?

Na maioria dos casos, uma situação ideal exige uma combinação de duas estratégias.

As empresas que compram o Six Sigma têm a necessidade de Green Belts e Black Belts como gerente de proje-
tos e até mesmo no nível executivo. Aqueles com tais designações são responsáveis por completar com sucesso
grandes projetos e desenvolver e implementar estratégias de negócios.

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No entanto, a melhor situação seria incluir os Yellow Belts em tais projetos. É mais fácil para um Black Belt
liderar um projeto quando a equipe entende o Seis Sigma e seus conceitos.

Alguns desses conceitos-chave incluem entender que os dados impulsionam as decisões no mundo dos negó-
cios de hoje. Isso inclui o tipo de métricas usadas para definir metas e medir o desempenho.

Os Yellow Belts também entendem que a melhoria de processos é um esforço contínuo e que certos controles
terão que ser colocados em prática para sustentar quaisquer melhorias feitas. Esse tipo de conhecimento entre
a maioria dos membros da equipe pode levar a muito mais sucesso do projeto.

QUAIS AS FUNÇÕES DO YELLOW BELT?

Obtendo mais informações específicas, um Yellow Belt tem as habilidades para lidar com várias tarefas im-
portantes. Estes podem incluir grandes projetos ou empreendimentos menores feitos no nível das operações.
Por exemplo, os Yellow Belts podem:
• Preparar um Contrato do Projeto de Melhoria que inclua as necessidades do cliente que o projeto abordará, os
objetivos da empresa na implementação do projeto, o escopo do projeto e quaisquer possíveis desafios que o
projeto possa enfrentar.
• Ajudar os líderes Green Belts e Black Belts a desenvolver medidas para quantificar o sucesso (ou a falta dele)
• Auxíliar na análise e melhoria de um processo Seis Sigma aplicado à organização
• Sugirir opções testáveis para melhorar um processo
• Verificar se a solução implementada realmente funcionou para tornar as operações mais eficientes e produ-
zir um produto melhor

Six Sigma Yellow Belts pode desempenhar um papel central em qualquer organização. Assumir o compromis-
so de fornecer o treinamento e apoiar os esforços da Yellow Belt está se tornando cada vez mais uma estratégia
atraente para empresas que desejam implementar a metodologia Seis Sigma.

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O que você vai ver no

Yellow Belt da FM2S?
• O que é o Lean Six Sigma, os seus belts, e qual é o papel do Yellow Belt nas
empresas
• Os Fundamentos da melhoria de processos
• O Roteiro DMAIC e suas ferramentas para melhoria de processos
• Cases reais de implementação deste roteiro na sua área
• Ferramentas detalharas e ensinadas no Excel – com cases ilustrativos

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Quais as questões
fundamentais do Yellow Belt?
Melhoria vem da aplicação de conhecimento - na medicina, na engenharia, na educação, dirigindo um ca-
minhão ou simplesmente a forma que uma determinada atividade é realizada. Geralmente, a melhor e mais
completa forma de se usar o conhecimento é aplicando para mudar. Nenhum método para melhoria, entretan-
to, deveria ser baseado na construção e aplicação de conhecimento. Esta visão nos levará a um conjunto de
questões fundamentais, as respectivas respostas formam a base da melhoria:
• O que estamos tentando realizar?
• Como saberemos que a mudança é uma melhoria?
• Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?

Para facilitar, essas três questões serão referenciadas como: primeira, segunda e terceira questões da melhoria.
Na prática, essas questões não precisam ser respondidas nesta ordem.

Estas questões provêm o suporte para o método “tentativa e aprendizado”. A palavra “tentativa” sugere que
a mudança está sendo testada. O termo “aprendizado” implica que o caso está sendo identificado e que será
usado para estudar e aprender por meio da tentativa. Focando nas questões de construção do conhecimento
com ênfase no suporte para o aprendizado, temos o uso de dados e o projeto de testes ou tentativas efetivas.
Este método força o aprendizado testando as mudanças em pequena escala e estudando o problema antes que
alguma mudança seja tentada.

Muitas pessoas também têm considerado essas questões proveitosas no desempenho de suas atividades no dia-
-a-dia. Por exemplo, gerentes frequentemente dão aos seus empregados tarefas que não estão claramente defi-
nidas. O gerente assume que o empregado entende o pretendido e os resultados esperados. Dando ou recebendo
tarefas, fornecer respostas ou respostas parciais para as três questões pode melhorar a atividade gerencial.

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Case Real Yellow Belt em

Serviços – Restaurante
O Restaurante Peixe Fresco (nome fictício) funciona no mesmo lugar há dez anos. Durante este período ele
construiu sua reputação por sua boa comida e seus bons serviços. Recentemente, entretanto, os clientes vêm
reclamando que eles estão gastando mais que um terço do seu almoço esperando para pedir e ser servido.
Como o forte do restaurante é servir almoço executivo, seus clientes têm somente 45 minutos para comer. Com
isso, o número de clientes do restaurante reduziu 30% em menos de 3 meses.

Dado esse resultado perigoso, os donos do restaurante decidiram fazer alguma coisa com as grandes filas que
estavam acontecendo todos os dias. A resposta deles para a primeira questão de melhoria - O que estamos ten-
tando fazer? - era que eles queriam fazer mudanças na forma em que eles preparavam e serviam seu almoço
executivo, para que seus clientes fossem melhor servidos.

A ideia chave da resposta da primeira questão é definir o alvo para melhoria, considerando que os que os clien-
tes pensam é importante. O Yellow Belt escolhido para tocar o projeto tinha que ter certeza que alvo estava
focado na área certa. Uma armadilha comum é gastar muito tempo tentando encontrar a resposta perfeita. A
boa regra é resposta curta e concisa.

INÍCIO DO PROJETO

Depois de discussões com seus empregados, vários fatos importantes foram esclarecidos:
• Os clientes estavam esperando na fila, em pé, por quinze minutos;
• As mesas geralmente estavam disponíveis
• Muitos clientes eram regulares
• Garçons e os cozinheiros estavam trabalhando focados em outros objetivos que não a velocidade de atendimento

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Para medir a melhoria que resultaria de alguma mudança que eles fizessem, Marcos, nosso Yellow Belt, decidiu
coletar os dados abaixo durante o almoço:
• Número de clientes na fila
• Número de mesas vazias
• Tempo que cada cliente levava para ser servido

COMO SABEREMOS SE A MUDANÇA É UMA MELHORIA?

Critérios ou medidas precisam ser identificados para responder a segunda questão de melhoria: Como sabere-
mos que a mudança é uma melhoria? Se eles fizerem à mudança e estas medidas forem boas todo tempo, eles
podem concluir que a mudança conduziu à melhoria. A eficácia do esforço para melhoria depende também da
habilidade para medir este critério. São necessários ter dados aproveitáveis para determinar o impacto das
mudanças. E assim, todos no restaurante estarão focados em sustentar as melhorias.

QUE MUDANÇAS PODEREMOS FAZER PARA A MELHORIA?

Os donos e empregados do restaurante perderam uma tarde tentando responder a terceira questão de melho-
ria. Que mudanças eles poderiam fazer que melhoraria o serviço para seus clientes na hora do almoço? Eles
desenvolveram mudanças que acreditavam que teriam um impacto no critério que tinha surgido no começo.
Algumas mudanças sugeridas foram:
• Mudar o cardápio
• Mudar para um novo local
• Mudar o layout do espaço de servir e da área de preparação
• Ter o telefone dos clientes regulares e colocar seus pedidos na frente
• Adicionar outros caixas

Uma vez que a lista das mudanças possíveis foi desenvolvida, os donos do restaurante precisaram desenvolver
um plano para testar a mudança. O plano incluiu coletar informações dos clientes esperando na fila, o número
de mesas disponíveis e quanto tempo um cliente levava para ser servido.

O teste é feito para avaliar o impacto da mudança e aprender as diferentes alternativas. A meta é aumentar a
habilidade de prever o impacto que uma ou mais mudanças podem ter se forem implementadas. O plano para
o teste deve incluir quem faz o que, quando e onde.

O CICLO PDSA DO RESTAURANTE PEIXE FRESCO

Testar uma mudança não é sempre fácil. Coisas que não foram planejadas podem acontecer. A mudança pode
não impactar as medidas. Podem existir efeitos inesperados. Para ajudar as pessoas desenvolver testes e im-
plementar mudanças, sugerimos o uso do ciclo PDSA (Plan, Do, Study, Act) - Planeja, Executa, Estude e Aja -
como um suporte para uma metodologia eficiente de “tentativa e aprendizado”. O ciclo começa com um plano e
termina com ações baseadas no aprendizado obtido das fases Planejar, Executar e Estudar.

O uso da palavra “estudar” na terceira fase do ciclo enfatiza que o propósito desta fase é construir um novo
conhecimento. Isto não é suficiente para determinar que a mudança resultou em melhoria durante um teste
particular. Como você constrói seu conhecimento, você precisará ser capaz de prever se a mudança resultará
em melhoria considerando as condições diferentes que você vai encarar no futuro.

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USANDO O CICLO PDSA

Os donos do restaurante decidiram testar uma mudança, mas determinaram que o custo desta mudança de-
veria ser menor que R$ 500,00, afinal, o país está em crise e gastar é sempre complicado. A discussão mostra o
que eles decidiram em cada fase do ciclo.

PLANEJAR: Os donos previram mudanças que permitiriam preparar

pedidos antecipadamente reduzindo a espera durante a hora do almoço. As
mudanças que eles estabeleceram foram:
• Providenciar uma forma para que os clientes enviassem seus pedidos
por whatsapp antecipadamente (criação de uma conta corporativa de
Whatsapp)
• Construir uma mesa de preparação para os pedidos via Whatsapp na co-
zinha, onde antes era uma sala grande.
• Dedicar um dos dois caixas para receber pedidos via Whatsapp.

Além dos Whatsapp, os donos decidiram coletar outras informações im-

portantes. O tamanho da fila e o número de mesas vazias poderiam ser
medidos em 15 minutos durante o horário do almoço por um dos donos.
Além disso, quando os 15 minutos de fila tivessem terminado, o dono po-
deria verificar com a última pessoa da fila quanto tempo ela levou para ser
servida e medir este tempo.

EXECUTAR: A coleta de dados foi mantida por três semanas depois que
a mudança foi feita. Alguns problemas observados nos dados registrados
foram eliminados e foram anotados em um formulário para registrar os
dados que foram criados e colocados em um quadro em frente do caixa.

ESTUDAR: Várias melhorias foram verificadas. O tempo gasto esperan-

do na fila foi de 14 minutos antes da mudança para uma média de cinco
minutos depois da mudança. Para visualizar o impacto da mudança eles
fizeram um gráfico mostrando o tempo gasto esperando na fila antes e de-
pois da mudança. O tamanho da fila foi reduzido para uma capacidade mé-
dia de 12 pessoas. O número de mesas vazias diminuiu levemente.

AGIR: Depois de uma reunião com os empregados para discutir os resul-

tados do teste, os donos decidiram:
• Criar o canal de agendamento via Whatsapp
• Preparar os pedidos de Whatsapp na mesa de preparação construída na
cozinha para os pedidos desse tipo
• Usar ambos os caixas para receber pedidos por Whatsapp e os demais
pedidos

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Tempo de espera x dia

20

18

16
Tempo esperando

14

12

10

2
ANTES DEPOIS
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
Dia

Os donos do restaurante puderam usar ciclos adicionais para refinar ou monitorar a evolução das mudanças ou
testar outras mudanças. Este método não espera que se use um único ciclo para tentar fazer tudo. O uso de múl-
tiplos ciclos sequenciais para testar e implementar reduz riscos de mudanças no processo vindas de teorias e
ideias para mudanças efetivas que resultem em melhoria. Lembre-se que nem toda ideia de mudança resultará
em melhoria. Tente testar as mudanças em pequena escala sempre que possível em ordem para minimizar as
consequências negativas de um teste errado.

Assim, nosso Yellow Belt fez seu primeiro projeto e conseguiu aumentar novamente a reputação do restaurante
no qual ele trabalhava. Só no primeiro mês, com a volta dos clientes, o faturamento aumentou 30%, o que signi-
ficou 300 mil reais mensais adicionados no resultado.

Depois, os donos e o Marcos resolveram elaborar um outro ciclo para testar a mudança de instalação do Ifood.
A ideia foi testar se dessa forma eles conseguiriam aumentar ainda mais o faturamento, por meio da inclusão
de novos clientes distantes. A sugestão foi dada, após análise do perfil dos clientes frequentes. Todos eles tra-
balhavam ou moravam num raio de 5 kms do restaurante.

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Case Yellow Belt Logística

– Motorista de Uber
Fabrício é um motorista de uber, e precisava melhorar seus negócios. Ele tinha uma filha que entrou no colégio,
e para Fabrício pagá-lo precisaria ganhar mais R$ 3000,00 por mês. Ele sabia que outros motoristas ganhavam
muito mais do que isto.

Como um motorista de taxi, Fabrício gastava menos do que 50% de seu tempo de trabalho realmente trans-
portando passageiros. Na melhor área para pegar passageiro usualmente gastava muito do tempo esperando.
Ele dirigia em média 9 horas por dia, 5 dias por semana. Pegar passageiro no aeroporto internacional gerava
metade das suas economias.

Fabrício não precisava fazer uma mudança que precisasse trabalhar mais, tal como trabalhar seis dias por
semana. Ele tinha feito isto por vários anos no meio da crise que o Brasil passava. Ele lembrava o estresse que
55 a 60 horas semanais causavam nele e em sua família. Ele também lembrava que o sexto dia de trabalho não
aumentava suas economias nem em 20%. Quando ele fez esse teste, acabava ficando frequentemente cansado
e perdia passageiros fregueses. Se tivesse mais atenção, ele não perderia mais passageiros.

Quando ele perguntava para si mesmo três maneiras de melhorar seu trabalho, Fabrício respondia assim:
• O que eu queria realizar? Fabrício precisava aumentar sua renda mensal no mínimo em R$ 2.000,00 sem
diminuir a qualidade aos seus fregueses.
• Como ele saberia que mudanças efetuar? Qualquer mudança ele poderia tentar, a solução do problema era
clara, aumentar sua clientela.
• Que mudanças ele poderia fazer que resultasse em melhoria? Fabrício conversou com outros motoristas so-
bre maneiras de aumentar sua renda em relação a sua clientela. Muito das suas ideias eram simplesmente
trabalhar mais ou fazer mais horas extras, isto é, em períodos noturnos.

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Enquanto pensava, Fabrício encontrou um velho amigo que agora tinha um negócio de carros importados e
teve uma ideia. Seu amigo tinha entrado para o Uber Black com sua mercedes vários meses antes e falava como
isto tinha facilitava atender sua freguesia de maneira mais adequada e rapidamente.

CICLO 1

PLANEJAR: Fabrício decidiu deixar de ser taxista e entrar para o Uber

para ver se isto poderia reduzir o tempo gasto em que ele ficava desocu-
pado. Ele escreveu seu telefone no cartão pessoal. Ele planejava dar es-
tes cartões para os passageiros que pegasse no aeroporto ou na estação
de trem e dizia para eles chama-lo diretamente poucas horas antes que
eles necessitassem da viagem, ou se preferissem, poderiam chama-lo pelo
aplicativo mesmo.

FAZER: Primeiro ele somente dava seu cartão e vendia seus serviços
para pessoas que estavam visitando sua cidade (pensando que eles lem-
brariam mais facilmente). Contudo poucos dias depois alguém que vivia na
cidade conversava com ele, havia a entrega do cartão. Depois que Fabrício
deu seu cartão para todos os fregueses. Embora ele pegasse mais fregueses
frequentemente no aeroporto, agora ele não esperava mais no velho ponto
de taxi.

ESTUDAR: Embora ele não tivesse anotado o número de passageiros que

ele levou de volta ao aeroporto antes de dar seu telefone, ele estava certo
que dos 47 dos passageiros mais frequentes que utilizavam os seus servi-
ços o faziam durante suas 9 horas de trabalho diárias. Sua renda mensal
depois de pagar a comissão do Uber foi de R$1500,00 a mais do que sua
média no ano anterior.

AGIR: Fabrício poderia ver que dando um acesso mais fácil a ele por parte
dos seus clientes, o uso do Uber caminhava bem. Ele decidiu implementar
as mudanças passando a atuar como motorista de aplicativo e distribuindo
cartões impressos com mais informações, tais como: suas horas de traba-
lho e uma descrição sobre como contatar seus serviços.

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Quais habilidades o Yellow

Belt da FM2S desenvolve?
Muitas pessoas gostariam de aumentar sua eficácia e eficiência na realização de mudanças que resultem em
melhoria. Elas podem fazer isto se tornando mais hábeis em responder, ou ajudando outras pessoas em res-
ponder, as três questões fundamentais para melhoria. Além disso, para aumentar seus conhecimentos na ati-
vidade que elas querem melhorar, o que deveriam aprender para ajudar a si próprias a tornarem mais qualifica-
das na realização de melhorias?

As pessoas descobriram que após tornar confortável com a forma básica do modelo de melhoria, um estudo das
seguintes áreas amplia suas habilidades Lean Six Sigma:
• Usando dados e informações: O que é isto? Por que usaremos isto? Como usaremos isto para o aprendizado?
Qual informação está contida nos padrões de variação de dados? De onde vem a variação? Como podemos
usar essa informação para orientar ações em melhoria?
• Desenvolvendo uma mudança: O que é mudança? De onde surgem as ideias? O que deve ser considerado
para desenvolver mudanças de impacto positivo no longo prazo. Como a mudança afetará as outras áreas e
pessoas?
• Testando a mudança: Podemos nós estar certos que a mudança que desenvolvemos resultará em melhoria?
Como podemos testar a mudança? Poderá o teste nos predizer a melhoria, uma vez a mudança implementada?
• Implementando uma mudança: Não é suficiente saber que a mudança será uma melhoria. Quais são as bar-
reiras para fazer uma mudança permanente? Qual é a função do ciclo PDCA na implementação? Como a
resistência à mudança pode ser reduzida?
• Trabalhando com pessoas: Como obteremos a cooperação necessária e apoio para as melhorias?

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