UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALFENAS

THAÍS OLIVEIRA DA SILVA

LEAN HEALTHCARE: GESTÃO DE QUALIDADE EM CENTRO CIRÚRGICO

Alfenas/MG
2018
 THAÍS OLIVEIRA DA SILVA

LEAN HEALTHCARE: GESTÃO DE QUALIDADE EM CENTRO CIRÚRGICO

Dissertação apresentada como parte dos

requisitos para a obtenção do título de Mestre em
Enfermagem pelo Programa de Pós-Graduação
em Enfermagem da Universidade Federal de
Alfenas (PPGENF- UNIFAL-MG).
Orientadora: Profa. Dra. Maria Regina Martinez.
Mestrado acadêmico. Linha de Pesquisa: Gestão
em serviços de saúde.

Alfenas/MG
2018
Dedico este trabalho à minha família, pelo amor, estímulo e carinho dispensados a mim ao
longo desta caminhada.... Sem vocês, nada disso seria possível...
 AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, pelo dom da vida, e por guiar os meus passos com
sabedoria, discernimento e mansidão ao longo desta jornada, que carregou em si incansáveis
lutas, todos os dias.
Aos meus pais, Itamar e Sirleni, pelo amor incondicional, carinho, apoio e segurança na
concretização dos meus sonhos. Ao meu irmão, Eder, por estar sempre ao meu lado e ser
torcedor nato das minhas vitórias. Ao meu namorado, André, pelo amor, apoio, carinho e
estímulo constantes no alcance dos meus objetivos.
À minha orientadora, mentora e amiga, Profª Drª Maria Regina Martinez, pela brilhante
condução de minha vida acadêmica e profissional, desde os meus anos de graduação. Com você
pude visualizar e completar cada passo dessa trajetória de um jeito diferente, inovador, leve e
eficaz! Você é um exemplo para mim... obrigada por tudo!
Às Professoras Doutoras Zélia Marilda Rodrigues Resck, Roberta Seron Sanches e
Elana Maria Ramos Freire, pelas contribuições valiosas no meu exame de Qualificação e
Defesa.
À Profª Drª Silvana Maria Coelho Leite Fava, coordenadora do Programa de Mestrado
em Enfermagem, pela Escola de Enfermagem da Universidade Federal de Alfenas; aos
professores e demais colaboradores do Programa de Pós-graduação em Enfermagem, pelo
apoio e pela oportunidade a mim concedidos.
Ao hospital estudado, por ter cedido espaço à realização do meu trabalho; com destaque
especial à equipe do Bloco Cirúrgico e da Central de Material e Esterilização, pela amizade,
pelo apoio e pela disposição em contribuir na concretização desta pesquisa.
À minha vó Inês, por permitir que, mesmo em dias de cansaço, eu desenvolvesse o que
há de melhor nesta vida, o amor e o cuidado ao próximo... cuidar da senhora todas as noites é
uma honra para mim...
Aos amigos do mestrado, pela agradável convivência neste período e por termos
conseguido concretizar mais esse sonho em nossas vidas! Parabéns a todos nós!
Aos meus familiares e amigos, pelo apoio, incentivo e carinho!
A todos que de alguma forma participaram desta minha conquista!
Dificuldades preparam pessoas comuns para destinos extraordinários (C.S. Lewis).
 RESUMO

A realidade do panorama da saúde quanto aos aspectos organizacionais, gerenciais e financeiros

tem demonstrado fragilidades que têm desafiado a sustentabilidade das instituições. Na esfera
hospitalar, o Centro Cirúrgico se apresenta como um setor bastante propenso à elevados custos,
mas também à geração de elevados lucros; e o enfermeiro é um dos profissionais mais aptos a
liderar mudanças e aprimoramentos nestes cenários desafiantes com o uso de ferramentas de
gestão de qualidade, visto que este profissional atua diretamente na assistência ao paciente e na
gerência das unidades. Este estudo teve como objetivos mapear o Centro Cirúrgico de um
hospital a partir de ferramentas do Lean Healthcare; usar ferramentas Lean adequadas a cada
necessidade demandada no mapeamento e propor melhorias. A pesquisa foi realizada em um
hospital privado, de médio porte, acreditado nível 2, do Estado de Minas Gerais, Brasil, no
Centro Cirúrgico, em interação com enfermeiros, técnicos de enfermagem, médicos e gestores.
Desenvolveu-se um estudo de caso único, tendo sido caracterizado como uma pesquisa
aplicada, por buscar gerar conhecimentos para aplicação prática e voltar-se à solução de
problemas; com abordagem qualitativa, por buscar descrever a realidade prática e analisá-la de
forma subjetiva; exploratória, com o objetivo de aprofundar em um problema de pesquisa a fim
de torná-lo explícito e/ou construir hipóteses; e com procedimento técnico de pesquisa-ação,
pois se associou às ações e resoluções de problemas. Foram desenvolvidas as fases da pesquisa-
ação de levantamento detalhado, análise crítica e proposição de intervenções. Juntamente com
a observação participante e o desenho de fluxos e dados hospitalares, no levantamento
detalhado foram utilizadas as seguintes ferramentas da filosofia Lean Healthcare: Mapas de
Fluxo de Valor Atual (MFVA), a categorização de desperdícios e o Programa 5S. Como
resultados, foram confeccionados e discutidos os MFVA do macroprocesso de cirurgia eletiva
e do macroprocesso de cirurgia de urgência e emergência. E os resultados referentes as outras
duas ferramentas utilizadas, foram detalhados em quadros e textos descritos. A partir do
mapeamento, foi possível levantar o que vem sendo desenvolvido no hospital e é positivo para
a instituição, bem como também foi possível visualizar e indicar sistemicamente pontos
passíveis de aprimoramento com propostas de intervenção e projeção de realidades futuras a
partir da elaboração de Mapas de Fluxo de Valor Futuro (MFVF).

Palavras-chave: Gestão da qualidade total. Centro Cirúrgico. Enfermagem.

 ABSTRACT

The reality of the health landscape regarding organizational, managerial and financial aspects
has demonstrated weaknesses that have challenged the sustainability of institutions. In the
hospital sphere, the Surgical Center presents itself as a sector very prone to high costs, but also
to the generation of high profits; and the nurse is one of the most capable professionals to lead
changes and improvements in these challenging scenarios with the use of quality management
tools, as this professional acts directly in the patient care and in the management of the units.
This study aimed to map the surgical center of a hospital using Lean Healthcare tools; use Lean
tools appropriate to every need demanded in the mapping and propose improvements. The
research was carried out in a private, medium-level, accredited level 2 hospital in the State of
Minas Gerais, Brazil, at the Surgical Center, in interaction with nurses, nursing technicians,
physicians and managers. A single case study was developed, being characterized as an applied
research, for seeking to generate knowledge for practical application and to return to the
solution of problems; with a qualitative approach, for trying to describe the practical reality and
to analyze it in a subjective way; exploratory, with the objective of deepening in a research
problem in order to make it explicit and / or construct hypotheses; and with technical action
research, as it was associated with actions and resolutions of problems. The research-action
phases of detailed survey, critical analysis and intervention proposal were developed. Together
with the participant observation and the design of hospital flows and data, the following detailed
tools were used in the detailed survey: Lean Healthcare philosophy: Current Value Stream
Maps (MFVA), waste categorization and 5S Program. As results, the MFVA of the
macroprocess of elective surgery and the macroprocess of emergency and emergency surgery
were made and discussed. And the results referring to the other two tools used, were detailed
in tables and texts described. From the mapping, it was possible to raise what has been
developed in the hospital and is positive for the institution, as well as it was also possible to
visualize and indicate systemically points that could be improved with proposals for
intervention and projection of future realities from the elaboration of Maps of Future Value
Flow (MFVF).

Keywords: Total quality management. Surgery Center. Nursing.

 LISTA DE QUADROS

Quadro1- Setores que compõem o hospital em estudo ..................................................... 44

Quadro 2- Profissionais e suas escalas de trabalho no Bloco Cirúrgico (BC) ................... 46
Quadro 3- Processo “Consulta médica/ Emissão de guia” no macroprocesso de cirurgia
eletiva ................................................................................................................ 55
Quadro 4- Processo “Autorização/ Encaminhamento de guias/ Orçamento/ Aprovação”
no macroprocesso de cirurgia eletiva ............................................................... 56
Quadro 5- Processo “Consulta Médica/ Agendamento de cirurgia” no macroprocesso
de cirurgia eletiva ............................................................................................. 57
Quadro 6- Processo “Consulta de avaliação pré-anestésica” no macroprocesso de
cirurgia eletiva .................................................................................................. 58
Quadro 7- Processo “Montagem da cirurgia” no macroprocesso de cirurgia eletiva
e de urgência e emergência ............................................................................... 59
Quadro 8- Processo “Oferecimento de materiais/OPME pela Farmácia” no
macroprocesso de cirurgia eletiva e de urgência e emergência ........................ 60
Quadro 9- Processo “Oferecimento de materiais/OPME pela CME” no macroprocesso
de cirurgia eletiva e de urgência e emergência ................................................. 61
Quadro 10- Processo “Admissão e preparação Pré-Operatória: PA; UTI; BCI;
Internação” no macroprocesso de cirurgia eletiva e de urgência
e emergência ..................................................................................................... 62
Quadro 11- Processo “Admissão pré-operatória no BC” no macroprocesso de cirurgia
eletiva e de urgência e emergência .................................................................. 63
Quadro 12- Processo “Realização da Cirurgia” no macroprocesso de cirurgia eletiva
e de urgência e emergência ............................................................................... 63
Quadro 13- Sub processo “Realização de exames de imagem” no macroprocesso de
cirurgia eletiva e de urgência e emergência ...................................................... 64
Quadro 14- Sub processo “Realização de exames de laboratório” no macroprocesso de
cirurgia eletiva e de urgência e emergência ...................................................... 64
Quadro 15- Processo “Alta do BC” no macroprocesso de cirurgia eletiva e de urgência
e emergência ..................................................................................................... 65
Quadro 16- Processo “Higienização e limpeza da sala de cirurgia” no macroprocesso
de cirurgia eletiva e de urgência e emergência ................................................. 66
Quadro 17- Processo “Organização, requisição e reposição de materiais de cirurgia”
no macroprocesso de cirurgia eletiva e de urgência e emergência ................... 66
Quadro 18- Processo “Admissão pós-operatória: PA/UTI/BCI/Internação” no
macroprocesso de cirurgia eletiva e de urgência e emergência ........................ 67
Quadro 19- Processo “Alta Hospitalar” no macroprocesso de cirurgia eletiva e de
urgência e emergência ...................................................................................... 67
Quadro 20- Categorias de desperdício de acordo com a definição clássica de
Ohno (1997) e Amirahmadi et al. (2007), apud Bertani (2012), e com os
achados da pesquisa .......................................................................................... 68
Quadro 21- Programa 5S com os achados da pesquisa ........................................................ 70
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1- Número de cirurgias por especialidade, e número de anestesias, por tipo,

no hospital em estudo, no ano de 2017 ............................................................. 47
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Panorama atual das certificações válidas no Brasil pela ONA em fevereiro
de 2018.............................................................................................................. 21
Figura 2- Linha do tempo da evolução histórica da Filosofia Lean ................................. 22
Figura 3- Gráfico mostrando a dimensão das atividades que agregam e que não
Agregam valor e o que melhorias podem interferir na quantidade dessas
atividades .......................................................................................................... 23
Figura 4- Categorias de desperdício de acordo com a definição clássica e com
exemplos na saúde ............................................................................................ 24
Figura 5- Categorias de desperdício ................................................................................. 24
Figura 6- Mapa de Fluxo de Valor Atual (MFVA) de uma Central de Material e
Esterilização (CME) ......................................................................................... 26
Figura 7- Mapa de Fluxo de Valor Futuro (MFVF) de uma Central de Material e
Esterilização (CME) ......................................................................................... 26
Figura 8- Escala de medida de qualidade em processos................................................... 27
Figura 9- DAMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve e Control) ............................. 28
Figura 10- Método de implantação de um Programa Lean Healthcare em um Hospital... 28
Figura 11- Áreas, ferramentas e resultados do Virgínia Mason Medical Center ............... 29
Figura 12- Áreas, ferramentas e resultados do Hospital Hôtel-Dieu.................................. 30
Figura 13- Áreas, ferramentas e resultados do Kingston General Hospital ....................... 30
Figura 14- Melhores resultados do Lean Healthcare por categoria ................................... 31
Figura 15- Ferramentas utilizadas por área hospitalar ....................................................... 32
Figura 16- Procedimentos da pesquisa ............................................................................... 42
Figura 17- Organograma do Serviço de Enfermagem do hospital em estudo .................... 45
Figura 18- Processo interno de atendimento de enfermagem ao paciente cirúrgico .......... 48
Figura 19- Processo interno detalhado de assistência de enfermagem ao
paciente cirúrgico.............................................................................................. 49
Figura 20- Mapa de Fluxo de Valor Atual (MFVA) do macroprocesso de
cirurgia eletiva .................................................................................................. 53
Figura 21- Mapa de Fluxo de Valor Atual (MFVA) do macroprocesso de cirurgia de
urgência e emergência ...................................................................................... 54
Figura 22- Mapa de Fluxo de Valor Atual (MFVA) do macroprocesso de cirurgia
 eletiva com indicações de explosão Kaizen ...................................................... 71
Figura 23- Mapa de Fluxo de Valor Futuro (MFVF) do macroprocesso de cirurgia
eletiva com indicações de explosão Kaizen implantadas ................................. 72
Figura 24- Mapa de Fluxo de Valor Atual (MFVA) do macroprocesso de cirurgia de
urgência e emergência com indicações de explosão Kaizen ............................ 73
Figura 25- Mapa de Fluxo de Valor Futuro (MFVF) do macroprocesso de cirurgia de
urgência e emergência com indicações de explosão Kaizen implantadas ........ 74
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 15
2 OBJETIVOS ............................................................................................................. 35
2.1 Objetivo geral ............................................................................................................. 35
2.2 Objetivos específicos ................................................................................................. 35
3 MÉTODO DE PESQUISA ...................................................................................... 36
3.1 Tipo de estudo ............................................................................................................ 36
3.2 Amostra e cenário de estudo ...................................................................................... 41
3.3 Coleta de dados .......................................................................................................... 41
3.4 Análise de dados ........................................................................................................ 42
3.5 Ética em pesquisa ....................................................................................................... 42
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ............................................................................. 44
4.1 Levantamento detalhado, análise crítica e proposição de intervenções ..................... 44
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 77
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 79
APÊNDICES............................................................................................................. 88
 15

1 INTRODUÇÃO

O complexo hospitalar, desde os primórdios de sua criação, tem carregado, em sua

estrutura físico-funcional, materiais, equipamentos e recursos humanos que requerem um
investimento financeiro alto, o qual, muitas vezes, desafiam sua sustentabilidade. Com fins
curativos e preventivos, a organização hospitalar constitui-se como uma referência no contexto
da atenção em saúde por oferecer cuidados diversificados, e se perfazer como um centro de
educação, capacitação de recursos humanos e de pesquisas em saúde, dado o seu potencial
aumentado em infraestrutura, recursos humanos e materiais (ABBAS; LEZANA; MENEZES,
2002; MOZACHI; SOUZA, 2017).
Em sua classificação, o hospital pode ser definido como geral ou especializado. A
primeira definição é destinada àquela instituição que assiste pacientes de várias especialidades,
tanto clínicas como cirúrgicas, podendo ser limitados a grupos etários (como os infantis ou
geriátricos) ou grupos da comunidade (militar), ou ainda apresentar uma finalidade específica
(hospital de ensino). E a segunda definição citada se refere ao hospital que assiste
predominantemente pacientes com alguma patologia específica (MOZACHI; SOUZA, 2017).
Aprofundando um pouco mais nos conceitos de hospital, o mesmo pode ainda ser
diferenciado quanto à administração ou entidade mantenedora, podendo ser identificado como
público, quando é administrado por entidade governamental municipal, estadual ou federal; ou
particular, quando pertencente à pessoa jurídica de direito privado (MOZACHI; SOUZA,
2017).
Além disso, o hospital pode ser classificado quanto ao seu número de leitos em: pequeno
porte, quando possui capacidade normal ou de operação de até 50 leitos; médio porte, quando
possui capacidade normal ou de operação de 51 a 150 leitos; grande porte, quando possui
capacidade normal ou de operação de 151 a 500 leitos; e acima de 500 leitos, considera-se
hospital de capacidade extra. O Ministério da Saúde, em 1° de junho de 2004, editou a Portaria
GM n. 1.044, que instituiu política especial para organização e apoio financeiro para Hospitais
de Pequeno Porte, na qual considerou apenas os hospitais com 5 a 30 leitos, o que pode gerar
conflito de entendimento quando se usa a expressão “hospital de pequeno porte” (BRASIL,
2004a; MOZACHI; SOUZA, 2017).
Em se tratando do objetivo financeiro, o hospital pode ser definido como “não
lucrativo”, quando seus gestores não recebem remuneração ou benefícios, não visa ao lucro,
mas se houver, reverte-o em projetos, manutenção e desenvolvimento; no caso de extinção, seu
 16

patrimônio é doado à outra instituição de mesmo objetivo social; “filantrópico”, caracterizado

como entidade particular e não lucrativa, que destina uma percentagem de seus rendimentos
para assistência gratuita a pacientes sem recursos ou cobertura de saúde; “beneficente”, quando
se trata de associação particular e não lucrativa voltada à assistência de grupos específicos e se
mantém de contribuições de associados e de usuários; e “lucrativo”, se caracterizando como
particular, objetivando lucro, e compensando o emprego de seu capital com distribuição de
dividendos (BERTANI, 2012; MOZACHI; SOUZA, 2017).
Detalhadas as definições gerais de hospital, têm-se, dentre seus diversos setores, o
Centro Cirúrgico (CC) que é conceituado como sendo um local onde se reúnem elementos
destinados às atividades cirúrgicas, bem como à recuperação anestésica e pós-operatória. Ele
deve estar localizado em uma área que ofereça a segurança necessária à técnica asséptica,
portanto distante de locais de grande circulação de pessoas, de ruído e poeira e, também,
estrategicamente próximo aos setores que necessitam de cuidados cirúrgicos de urgência e
emergência. É considerada uma área crítica hospitalar por possuir risco aumentado de
transmissão de infecções (MALAGUTTI; BONFIM, 2013).
O CC geralmente conta com os seguintes espaços: vestiários feminino e masculino, sala
de estar e copa, sala dos anestesiologistas e cirurgiões, sala de enfermagem, área de recepção
de pacientes, sala de espera, área de escovação ou lavabo, sala de cirurgia ou operação, sala de
guarda de medicamentos e materiais, sala de material de anestesia, sala de material esterilizado,
sala de depósito de cilindro de gases, sala de guarda de materiais e equipamentos, rouparia, sala
de anatomia patológica, sala de revelação de radiografias, expurgo, sala de material de limpeza,
Sala de Recuperação Pós Anestésica (SRPA), e sala administrativa (MALAGUTTI; BONFIM,
2013).
Dos profissionais que atuam no CC, têm-se o Cirurgião, o Anestesiologista, o
Enfermeiro, o Técnico de Enfermagem, o Auxiliar de Enfermagem e o Instrumentador. Todos
estes, dentro de suas limitações profissionais, colaboram nos processos de agendamento de
cirurgias, consulta de avaliação pré-anestésica, previsão e provisão de materiais a serem
utilizados na cirurgia, montagem da sala de cirurgia, preparação do paciente para o
procedimento, recepção do paciente no CC, realização da anestesia e da cirurgia, assistência na
recuperação pós-anestésica, assistência clínica pós-operatória e alta hospitalar do paciente
cirúrgico (MALAGUTTI; BONFIM, 2013).
Como já foi mencionado anteriormente, o complexo hospitalar permeia um alto nível
de investimentos e custos que muitas vezes ultrapassam as receitas. Dos setores hospitalares, o
CC está entre os que mais demandam investimentos, e aquele que mais pode gerar lucros ao
 17

hospital. Castilho et al. (2011) fizeram o levantamento de custos e receitas por setor hospitalar
e comprovaram essa afirmação. Disseram que além dessa unidade já ser “cara” por natureza,
também carreia muitos gastos provenientes de desperdícios relacionados à material, estrutura
física, equipamentos, leitos, processos de trabalho, e recursos humanos; e que esses gastos
podem ser rapidamente amenizados ou excluídos caso haja uma efetiva gestão de processos,
pois em todos os setores, principalmente no CC, há um arcabouço gigantesco de fonte de lucros
na rede hospitalar (COLLAR, 2012; TAGGE et al., 2017).
Fazer gestão efetiva de processos significa mapear todas as atividades que são realizadas
na instituição ou no setor específico, levantar quais as necessidades de melhorias, e quais os
pontos fortes nos quais devem ser mantidos investimentos. Após tal mapeamento, formulam-
se estratégias de intervenção e realizam-se tais planejamentos a fim de reduzir custos, aumentar
lucros e melhorar a qualidade do serviço prestado na instituição. Muitos gestores,
principalmente aqueles vinculados às empresas particulares que continuamente efetivam gestão
de qualidade para serem certificados com níveis excelentes de qualidade, têm buscado excluir
todo e qualquer desperdício existente na organização, seja ele relacionado a recursos materiais,
humanos ou a processos de trabalho especificamente, e alcançar lucros máximos e sucesso da
instituição como um todo (CASTILHO et al., 2011; COLLAR, 2012; TAGGE et al., 2017).
Com relação a certificação de qualidade em hospitais, desde os anos 80 e 90, as
organizações passaram a ser mais racionais, estruturadas e focadas nas demandas dos clientes.
Esses sinais de mudança foram caracterizados por uma visão sistêmica das organizações,
visando à auto realização, à inovação, às novas capacidades, à criatividade, à competitividade
e à alta produtividade por parte de seres humanos mais participativos no processo de
desenvolvimento das instituições. Os profissionais deveriam, a partir de aí ser mais ativos, mais
transformadores, interferindo positivamente no modo como as organizações estavam se
desenvolvendo (TWIGG; DUFFIELD; EVANS, 2013).
A qualidade difundida não ficou restrita apenas às indústrias ou aos fornecedores de
produtos, mas também passou a influenciar os prestadores de serviços, principalmente na área
da saúde. Devido à complexidade do atendimento, os hospitais foram os mais influenciados a
buscarem a qualidade dos serviços para que os gastos dispendiosos fossem diminuídos e para
que a infraestrutura humana e física fosse mais bem trabalhada e mais condizente com a
demanda do cliente, com a redução de custos e com a qualidade total da assistência (BONATO,
2011).
As instituições vencedoras passaram a ser aquelas que identificavam e trabalhavam com
os seus problemas a fim de aperfeiçoá-los da melhor forma possível para atingir a qualidade
 18

total dos seus serviços. Esse termo “qualidade total” compreende a qualidade de trabalho,
serviço, informação, processo, estrutura e pessoas. Por meio de uma gestão científica dos
processos que envolvem a empresa, as expectativas e a satisfação dos clientes são mais
rapidamente alcançadas, isso implica em análise dos fatos e dos dados que permeiam os
negócios a fim de corrigi-los ou prevenir novas ocorrências. Para tanto, deve haver uma
melhoria nos padrões atuais de desenvolvimento de produtos e serviços, com maior
envolvimento dos trabalhadores nos processos, estando sempre de acordo com a ética que
envolve a saúde (TEIXEIRA; CASSIANI, 2010; BONATO, 2011).
A cultura da qualidade vem sendo embutida nas instituições de saúde e envolve a
infraestrutura do sistema e o desenvolvimento social, econômico e educacional dos indivíduos
trabalhadores e usuários. Os gestores mais bem-sucedidos conseguem adaptar estratégias
eficazes mesmo em meios completamente adversos e arriscados. Sendo o principal quesito para
o alcance mínimo da qualidade “o bom gerenciamento de riscos e processos”, os gestores da
saúde devem prezar pela qualidade de seus serviços criando todos os meios para que seus
clientes sejam tratados da melhor forma, ou seja, da forma mais segura, humanizada e holística
possível (BONATO, 2011; SHAW et al., 2013).
Alguns autores definem qualidade como a obtenção dos maiores benefícios com os
menores riscos ao paciente e ao menor custo, focando na tríade de gestão de estrutura, processo
e resultado. Entende-se, portanto, que a segurança do paciente/ cliente vem em primeiro lugar,
e é algo imprescindível para o alcance da qualidade total nos serviços de saúde (BRASIL, 2011;
ERLER et al., 2013).
Atrelado à qualidade total dos serviços de saúde está a acreditação hospitalar, que
consiste em um procedimento voluntário, periódico e reservado, que tem como objetivo a
avaliação padronizada dos recursos organizacionais visando garantir a qualidade da assistência.
Nessa avaliação, todos os serviços da organização são avaliados. E é importante ressaltar que,
independente do recurso tecnológico envolvido, o foco da avaliação é na qualidade do serviço
prestado. O atendimento deve caracterizar-se pela excelência aproveitando-se de qualquer que
seja a tecnologia disponível. Assim, tanto o hospital público quanto o hospital privado,
localizados na cidade ou na zona rural, terão que prezar pelos mesmos padrões de qualidade
(BRASIL, 2002; COUTO; PEDROSA, 2007; BONATO, 2011; ONA, 2018).
Sendo um método de avaliação externa da qualidade nos serviços de saúde, a acreditação
foi difundida em países de língua inglesa antes mesmo do movimento do gerenciamento da
“Qualidade Total”; além disso foi desenvolvida na própria área de saúde e envolveu
primeiramente, e, sobretudo, a corporação médica. Essa característica de ser externa, diminuiu
 19

as possíveis resistências para a adoção dos métodos de avaliação. E como a participação das
instituições é voluntária, há um estímulo à melhoria contínua da qualidade integrada à sociedade
e à cidadania. Ademais, por ter um caráter eminentemente educativo, com vistas à melhoria
contínua, sem o objetivo de fiscalizar ou controlar oficialmente, a acreditação leva à instituição
algumas vantagens: segurança para os pacientes e profissionais; qualidade da assistência;
construção de equipe; útil instrumento de gerenciamento; critérios e objetivos concretos
adaptados à realidade brasileira e caminho para melhoria contínua (BONATO, 2011; COUTO;
PEDROSA, 2007; CHUANG; HOWLEY; HANCOCK, 2013).
Na realidade brasileira, os processos de acreditação hospitalar vêm sendo difundidos
uma vez que houve uma grande disseminação territorial do Manual da Organização de
Acreditação pela Organização Nacional de Acreditação (ONA). Esse manual dispõe de
requisitos para se obter o título de “Acreditado” e descreve os processos administrativos e seus
atributos mínimos que são: liderança, administração, garantia de qualidade, organização da
assistência, atenção ao paciente/cliente e diagnósticos. Esse instrumento é de relevante valor
para o administrador hospitalar devido ao impacto positivo que a Acreditação causa no corpo
funcional e nos clientes das instituições de saúde (BRASIL, 2002; ONA, 2014; ONA, 2016;
ONA, 2018).
O processo de Acreditação Hospitalar impõe, como requisito, mudanças
comportamentais e iniciativas constantes dos profissionais em busca da realização de metas e
objetivos propostos, e melhoria permanente e contínua do atendimento prestado. Deve haver
uma contínua mudança de paradigma dos profissionais com o objetivo de internalizar valores e
rever conceitos para que as organizações vinculadas às pessoas cresçam e aperfeiçoem seus
processos de trabalho (BONATO, 2011; VALORI et al., 2013).
No início dos anos 90, com a publicação de “Acreditação de Hospitais para América e
Caribe”, o Brasil começou a desengatar estratégias com o objetivo de ser acreditado em suas
instituições hospitalares. Em 1992, foi realizado o primeiro seminário de acreditação em
Brasília, no qual foi apresentado um manual de acreditação. Desde então os hospitais brasileiros
passaram a pensar e repensar a Acreditação e tomaram como modelo a Acreditação Canadense,
cujo foco é a segurança do paciente e a melhoria nos atendimentos. Os indicadores de tal modelo
caracterizam categorias que englobam a qualidade e o desempenho de todas as áreas de
atendimento dos serviços de saúde, incluindo os elementos: atendimento, recepção de
pacientes, calibragem de equipamentos, capacitação e tecnologia de gestão (BRASIL, 2002;
BONATO, 2011).
 20

As Instituições Acreditadoras que utilizam a metodologia da acreditação canadense

avaliam os processos existentes dentro de instituições as quais muitas vezes já possuem nível
de excelência pela ONA. Essa avaliação envolve a verificação diária de atividades e serviços
em relação a padrões preestabelecidos e utiliza, como direcionamento, princípios de excelência
vinculados à segurança do paciente, apoiados na criação e no uso de protocolos e fluxos de
atendimento assistencial. Os pontos fundamentais da qualidade avaliados são: estratégia e
liderança, cultura organizacional; informação e comunicação; processos em equipes de
trabalho; resultados; e segurança dos pacientes (BONATO, 2011; VALORI et al., 2013).
Em 1998, foi criado o Consórcio Brasileiro de Acreditação de Sistemas e Serviços de
Saúde (CBA) por Protocolo de Cooperação entre a Universidade Estadual do Rio de Janeiro
(UERJ), o Colégio Brasileiro de Cirurgiões (CBC), a Academia Nacional de Medicina (ANM),
e o Centro de Seleção de Candidatos ao Ensino Superior do Grande Rio (CESGRANRIO), cuja
função é alocar a acreditação. O objetivo da união dessas quatro instituições foi possibilitar, na
área da saúde, o desenvolvimento de avaliações e ações de aprimoramento da qualidade,
trabalhando em estreita cooperação. Visou também assegurar a participação dos representantes
dos prestadores de serviços, dos financiadores do atendimento à saúde, dos representantes dos
usuários, da comunidade, dos profissionais da saúde, e das instituições técnicas científicas
ligadas a esta área (BONATO, 2011).
O CBA, sediado no Rio de Janeiro, é o único representante da Joint Comission (JC) no
Brasil. É formado por uma equipe de profissionais especializados, dentre eles enfermeiros,
médicos e administradores. Há uma ligação direta e contínua de qualificação e formação de
profissionais e consultores entre o CBA e a JC, sediada em Chicago. Nessa qualificação,
orienta-se que nas avaliações o processo cultural de cada localidade deve ser levado em conta
e os hospitais que desejam ser acreditados têm que solicitar avaliação da comissão de
acreditação. Cada processo de acreditação desenvolve-se em cerca de três anos e a comissão
utiliza de observação e entrevistas para avaliar a instituição a ser acreditada. Os itens avaliados
já são preconizados internacionalmente e encontram-se também compilados no Manual
Brasileiro de Acreditação Hospitalar (MBAH) (BRASIL, 2002).
Esse manual descreve o processo completo de acreditação. Dentre as descrições estão
os níveis em que as instituições hospitalares podem ser acreditadas. O programa da ONA se
divide em três níveis, com exigências diferenciadas: No nível um, observam-se requisitos
básicos na qualidade de assistência oferecida ao cliente, assim como sua estrutura física e
segurança, tanto para o cliente interno, como externo. Nesse nível de avaliação, a enfermagem
se apresenta como atuante fundamental. Observa-se a presença de responsável técnico, a
 21

assistência prestada de maneira contínua e ininterrupta, os registros em prontuários, a

capacitação dos envolvidos na assistência, bem como o dimensionamento correto frente à
demanda da instituição (BRASIL, 2002; BONATO, 2011; ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE
ACREDITAÇÃO, 2014; ONA, 2016; ONA, 2018).
Já para ser acreditado a nível dois, deve-se manter os requisitos do nível um, somados
ao planejamento na assistência, à descrição e aos registros dos processos internos, aos manuais
de procedimentos operacionais padronizados (POP’s), à educação permanente ou continuada
como meio de capacitação constante de todos os profissionais envolvidos na prestação de
serviço de saúde, em todas as suas esferas; aos indicadores de qualidade assistencial e à
implementação de diagnóstico de enfermagem com o objetivo de viabilizar assistência de
enfermagem integral e individual. E para o nível três, cuja acreditação outorga Grau de
Excelência, observa-se a manutenção dos preceitos anteriormente descritos; mas neste
momento são apresentados indicadores como forma de monitorar as ações implementadas,
buscando constantemente a melhoria na qualidade e sua integração com a produtividade
(BONATO, 2011; CHUANG; HOWLEY; HANCOCK, 2013; ONA, 2014).
Atualmente, o panorama de acreditações hospitalares pela ONA no Brasil pode ser
relacionado da seguinte forma: 72 acreditados; 86 acreditados plenos; e 136 acreditados com
excelência. E as certificações válidas em território nacional pela ONA, apresentam um total de
666 certificações, e podem ser observadas na Figura 1 a seguir:

Figura 1- Panorama atual das certificações válidas no Brasil pela ONA em fevereiro de 2018.

Fonte: https://www.ona.org.br/OrganizacoesCertificadas

Nesse contexto, a acreditação hospitalar vem ao encontro de estratégias que buscam

reduzir os altos custos hospitalares provenientes de desperdícios nas empresas. Reiterando esse
 22

assunto, a ideia de evitar ou excluir desperdícios nas organizações é histórica, e proveniente

dos tempos de produção manufatureira de veículos, onde se produziam automóveis em larga
escala em uma mesma linha de montagem. Tal filosofia de mercado, conhecida como filosofia
Lean, despontou-se com o Sistema Toyota de Produção (TSP), o qual objetivava reduzir
desperdícios relacionados à produção, e o tempo, conhecido como Lead Time, envolvido nos
processos. Com esse movimento, o pensamento enxuto, ou Lean Thinking, veio a facilitar a
criação de estratégias de gestão com aplicabilidade ampla, buscando atribuir valor aos
processos, inclusive no setor saúde, sendo a filosofia Lean especificamente designada como
Lean Healthcare, ou seja, produção enxuta aplicada à saúde (BERTANI, 2012; TAGGE et al.,
2017).
Esse modo de produção mencionado remonta os anseios das décadas de 50 a 80, nas
quais foram garantidas à TSP um diferencial competitivo no mercado, devido à geração, por
essa empresa, de alta produtividade, confiança dos clientes, velocidade de produção e
flexibilidade. Na Figura 2, têm-se uma linha do tempo mostrando a evolução da Filosofia Lean
que, por volta de 1940, a Lean Manufacturing, ou seja, produção enxuta manufatureira, era
desenvolvida na Indústria Automotiva e continuou sendo desenvolvida na gestão de operações,
mesmo a partir de 1984; já a partir de 1992, o pensamento Lean, ou Lean Thinking começou a
ser desenvolvido na gestão dos serviços, e em 2002, na gestão hospitalar, sendo esta filosofia,
a partir daí, mais conhecida como Lean Healthcare (WOMACK; JONES, 2004; PINHEIRO;
TORTORELLA, 2017).

Figura 2- Linha do tempo da evolução histórica da Filosofia Lean

Fonte: http://docplayer.com.br/2100309-Conceitos-lean-em-sistemas-de-saude-eficacia-da-utilizacao-de-
ferramentas-para-gestao-de-estoques-de-medicamentos-e-correlatos.html
 23

A produção enxuta carreia em si vários princípios, dentre eles, determinar o que é valor
para o cliente; identificar o fluxo de valor, ou seja, a sequência de operações e atividades que
agregam e não agregam valor ao processo produtivo; implantar fluxo contínuo, no qual cada
atividade é imediatamente passada à atividade seguinte, evitando gerar estoques e paradas;
desenvolver produção puxada, isto é, onde não for possível implantar fluxo contínuo, deve-se
produzir somente quando o cliente requerer. E, além desses princípios, nesta filosofia há um
compromisso com a perfeição, onde a busca pela melhoria contínua gera possibilidades infinitas
às empresas (WOMACK; JONES, 2004; BERTANI, 2012; GREEN; VALENTINI, 2015;
PINHEIRO; TORTORELLA, 2017).
Na gestão hospitalar tem sido observada grande dificuldade em definir quem realmente
é o cliente, desenvolvendo processos que atendem apenas os clientes internos, que são médicos,
administradores, enfermeiros, fisioterapeutas, nutricionistas, fonoaudiólogos, dentistas, entre
outros profissionais da equipe; relevando as demandas do verdadeiro cliente, que é o paciente.
Para isso, na empresa, sob a óptica do verdadeiro cliente, devem ser definidas as atividades que
agregam valor; as que são necessárias, mas não agregam valor; e aquelas que não agregam valor
(WOMACK; JONES, 2004; MAGALHÃES, 2016).
As atividades que agregam valor tornam o produto ou o serviço mais valioso para o
cliente; as que são necessárias, mas não agregam valor, não tornam o produto ou o serviço mais
valioso para o cliente, porém são necessárias; e as que não agregam valor, não tornam o produto
ou o serviço mais valioso ao cliente, e nem são necessárias mesmo nas atuais circunstâncias.
Na Figura 3, tem-se um gráfico mostrando que em uma companhia típica as atividades que
agregam valor são bem menores do que as que não agregam valor, e que processos de melhoria
tracionais reduzem tanto as atividades que agregam valor quanto as que não agregam valor,
mas as melhorias realizadas com enfoque na produção enxuta, reduzem em grande escala as
atividades que não agregam valor e mantém as que agregam valor (BERTANI, 2012).
Figura 3- Gráfico mostrando a dimensão das atividades que agregam e que não agregam valor e o que melhorias
podem interferir na quantidade dessas atividades

Fonte: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfMwEAA/tcc-heitor-martins-autonomacao-pfmea-poka-
yoke?part=2
 24

Segundo Ohno (1997), um executivo e crítico da Toyota, há sete categorias de

desperdício que podem ser facilmente exemplificadas no setor saúde, conforme reitera Bertani
(2012), e é o que se pode observar na Figura 4:
Figura 4- Categorias de desperdício de acordo com a definição clássica e com exemplos na saúde.

Fonte: OHNO (1997) citado por BERTANI (2012, p. 31).

Bertani (2012, p. 32) elenca duas novas categorias que podem ser observadas no setor
saúde, conforma mostra a Figura 5:
Figura 5- Categorias de desperdício.

Fonte: BERTANI (2012, p. 32).

 25

Várias ferramentas ou técnicas Lean são utilizadas para reduzir ou eliminar

desperdícios, dentre elas, podem ser citadas: 5S, A3, Andon, Cadeia de Ajuda, Evento Kaizen,
Fluxo Contínuo, Gestão Visual: Kanban, Layout Celular, Mapa de Fluxo de Valor (MFV),
Nivelamento de Produção ou Heijunka, Nivelamento de trabalho, Poka-Yoke, Sistemas
Puxados, SMED ou troca rápida de ferramentas, trabalho padronizado, Six sigma e DAMAIC
(WOMACK; JONES, 2004; BERTANI, 2012; PINHEIRO; TORTORELLA, 2017). A seguir
será explicado brevemente cada uma delas.
5S são termos em japonês denominados: seiri (senso de descarte), seiton (senso de
organização), seiso (senso de limpeza), seiketsu (senso de padronização) e shitsuke (senso de
autodisciplina). A3 é uma ferramenta de resolução de problemas em que a análise do problema,
as estratégias corretivas e o plano de ação são descritos em uma folha de papel no formato A3.
Andon é uma ferramenta de gestão visual que sinaliza quando há algo de anormal nas operações
ou no serviço. Cadeia de ajuda envolve pessoas em rotinas de interação para solução de
problemas. Evento Kaizen (EK) significa implantação rápida de melhoria a baixo custo. Fluxo
contínuo envolve produção sem interrupções, reduzindo o lead time e o custo com estoques.
Gestão Visual, como exemplo tem-se o Kanban, expõe ferramentas, peças, atividades e
indicadores de desempenho para que a realidade seja entendida rapidamente por todos os
colaboradores. Layout Celular organiza máquinas e processos por família, com fluxo unitário
de produção, utilizando trabalhadores multifuncionais e buscando eficiência contínua
(BERTANI, 2012; LEIÃO et al., 2015; OLIVEIRA, 2017).
O Mapa de Fluxo de Valor (MFV) é uma ferramenta que possibilita visualização
sistêmica do fluxo de valor e apresenta como possibilidades: identificação de fontes de
desperdício; tornam decisões sobre o fluxo visíveis; prioriza implantação de atividades em
âmbito global; mostra a relação existente entre fluxo de informação e de materiais e pode ser
construído a partir da situação real, e formulando situações futuras. Logo abaixo há duas
imagens, as Figuras 6 e 7, que demonstram um mapa de fluxo de valor atual e um mapa de
fluxo de valor futuro de uma Central de Material e Esterilização (CME) criados por Zanchet,
Saurin e Missel (2007), em que foi observado desperdício de 13.378 segundos em paradas no
processo; sendo esse número reduzido a 10.688 segundos; além do que também foi projetada
uma redução de 305 segundos no tempo de produção.
 26

Figura 6- Mapa de Fluxo de Valor Atual (MFVA) de uma Central de Material e Esterilização (CME).

Fonte: ZANCHET; SAURIN; MISSEL (2007, p.3).

Figura 7- Mapa de Fluxo de Valor Futuro (MFVF) de uma Central de Material e Esterilização (CME).

Fonte: ZANCHET; SAURIN; MISSEL (2007, p. 4).

 27

O nivelamento de produção ou Heijunka é o nivelamento do tipo e da quantidade de

produção durante um período fixo de tempo. O nivelamento de trabalho caracteriza-se como
uma distribuição do trabalho entre os colaboradores a fim de nivelar a carga de trabalho e
adequar ao takt time, ou seja, ao ritmo de produção para atender as necessidades do cliente.
Poka-Yoke são dispositivos a prova de erros destinados a evitar a ocorrência de defeitos nos
processos de trabalho. Sistemas Puxados são feitos quando não é possível instalar fluxo
contínuo, e produz-se a partir da demanda do cliente, ou quando procura-se eliminar a produção
em excesso. SMED ou troca rápida de ferramentas é a abreviação da expressão em inglês Single
Minute Exchange of Die e refere-se a uma série de princípios para realizar a troca de ferramentas
(setups) em tempos com um único dígito, ou seja, inferior a 10 minutos. Trabalho Padronizado
é a caracterização precisa de procedimentos para cada um dos colaboradores na realização dos
processos (PINHEIRO; TORTORELLA, 2017).
Six Sigma ou, em português, Seis Sigma, é uma metodologia usada para melhorar
processos utilizando análises estatísticas em vez de suposições. Ela foi criada pela Motorola em
1980 para reduzir perdas e ao mesmo tempo aumentar a qualidade e eficiência nas manufaturas.
Um dos princípios subscritos no Six Sigma é que a variação em um processo cria desperdícios
e erros; assim, se eliminar as variações, os processos serão mais eficientes. O termo sigma se
refere a uma escala de medida de qualidade em processos, e quando se usa essa escala em
particular, os seis sigmas equivalem a apenas 3.4 defeitos por milhão, conforme aponta a Figura
8 (CALLAHAN; ROBERTS, 2017):
Figura 8- Escala de medida de qualidade em processos.

Fonte: http://blogdaengenharia.com/metodologia-six-sigma-e-ferramenta-dmaic/

O objetivo fundamental da metodologia é a implementação de uma estratégia baseada

em medições focadas na melhoria de processos e redução de variação através da aplicação do
submétodo DMAIC. Este é o acrônimo, em inglês, para Define, Measure, Analyze, Improve e
Control (definir, medir, analisar, melhorar e controlar) (RANDHAWA et al., 2017). A seguir,
a Figura 9 ilustra esse acrônimo:
 28

Figura 9- DAMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve e Control)

Fonte: http://blogdaengenharia.com/metodologia-six-sigma-e-ferramenta-dmaic/

O Lean Healthcare tem sido utilizado em hospitais, mesmo que ainda de forma
incipiente na realidade brasileira, para melhoria da gestão dos processos e para a redução de
desperdícios e custos. Alguns exemplos encontrados na literatura, em grande parte
internacionais, podem ser citados aqui para reiterar essa afirmação: um hospital norte americano
reduziu o Lead Time do Fluxo de Paciente em 25%, do transporte em 75% e do tempo de espera
em 31%, em fluxos radiologia-centro cirúrgico, e nos processos de trabalho no setor de
radiologia (BERTANI, 2012; GREEN; VALENTINI, 2015; DESTINO et al., 2017;
PINHEIRO; TORTORELLA, 2017).
Outro exemplo é de um hospital nos Estados Unidos da América (EUA) que reduziu o
tempo de envio de medicamentos da farmácia para os leitos de 4 horas para 12 minutos. O
Virgínia Mason Medical Center (EUA), usando as ferramentas lean, já citadas anteriormente,
aumentou a sua produtividade em 36% e reduziu seus estoques em 53%. No ThedaCare Inc.
(EUA), a média de dias que um paciente ficava no hospital passou de 6,3 dias para 4,9 dias e o
custo de uma cirurgia coronariana caiu 22%. A seguir são colocadas as Figuras 10, 11, 12, 13,
14 e 15 que ilustram e descrevem mais exemplos, que foram todos compilados por Bertani
(2012):
Figura 10- Método de implantação de um Programa Lean Healthcare em um Hospital.

Fonte: BERTANI (2012, p. 38).

 29

Figura 11- Áreas, ferramentas e resultados do Virgínia Mason Medical Center.

Fonte: BERTANI (2012, p. 40).

Nota: Espaços em branco significam que não haviam dados na literatura científica.
 30

Figura 12- Áreas, ferramentas e resultados do Hospital Hôtel-Dieu.

Fonte: BERTANI (2012, p. 51).

Nota: Espaços em branco significam que não haviam dados na literatura científica

Figura 13- Áreas, ferramentas e resultados do Kingston General Hospital.

Fonte: BERTANI (2012, p.54).

 31

Figura 14- Melhores resultados do Lean Healthcare por categoria.

Fonte: BERTANI (2012, p. 82).

Nota: Espaços em branco significam que não haviam dados na literatura científica.
 32

Figura 15- Ferramentas utilizadas por área hospitalar.

Fonte: BERTANI (2012, p. 150 e 151).

 33

Portanto, após a explanação desses dados, percebe-se a importância de se

desenvolverem estudos e estratégias de gestão que possibilitem o aprimoramento da realidade
hospitalar, e dos seus processos mais complexos, como é o caso do macroprocesso do Centro
Cirúrgico (CC). Devido à essa complexidade tanto de estrutura físico-funcional quanto de
diversidade de recursos humanos e materiais especializados necessários ao seu funcionamento,
o CC requer um alto e constante investimento financeiro, o qual, muitas vezes, ultrapassa os
lucros e gera desafios à sua sustentabilidade (MOZACHI; SOUZA, 2017).
Estratégias de gestão, como a filosofia Lean, que venham ao encontro desses desafios
tendem a manter ou propiciar ações corretivas e de melhoria contínua que fortaleçam tanto a
gestão hospitalar quanto o gerenciamento dos seus serviços mais complexos (CASTILHO et
al., 2011). Nesse sentido, a fim de gerenciar efetivamente os processos, o hospital deve mapear
todas as suas atividades para ter um panorama global das necessidades de intervenção e dos
pontos fortes já existentes (COLLAR et al., 2012).
Dos profissionais que compõem o hospital, aqueles que fazem parte da equipe de
enfermagem são os que estão em maior número e são aqueles que atuam na assistência direta
ao cliente em todos os momentos de seu ciclo vital, desde o nascimento até a morte, e na maioria
dos procedimentos intra hospitalares, em especial, naqueles mais invasivos, como é o caso
daqueles que permeiam os períodos pré, trans e pós-operatórios. Ressalta-se também que o
serviço de enfermagem contempla o atendimento hospitalar em suas 24 horas diárias de
funcionamento e tem atuação em todas as especialidades clínicas e cirúrgicas (MOZACHI;
SOUZA, 2017).
Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), há grandes desafios relacionados a
garantir sustentabilidade financeira e equidade em saúde à população e, diante do seu relatório,
do ano de 2016, surgiu a campanha Nursing Now (Enfermagem Agora), lançada em fevereiro
de 2018, que afirma ser o profissional de enfermagem um dos mais aptos e mais capacitados ao
enfrentamento dos desafios da saúde no século XXI (OMS, 2016; NURSING NOW, 2018).
Nesse contexto, os enfermeiros são capacitados a articular gerência e assistência no
ambiente hospitalar de forma centrada no cuidado, focando na melhoria da assistência e na
qualidade do serviço prestado nas unidades (GABASSA, 2014). Envolvendo-se de forma
científica, política e humanizada, a enfermagem carrega em si grande potencial de mudança no
perfil da saúde apresentado pela OMS (OMS, 2016; NURSING NOW, 2018).
No entanto, o enfoque tradicional na realização das tarefas, como praticar a assistência
de forma tecnicista, confeccionar escalas de pessoal e controlar materiais e equipamentos, ainda
está enraizado no serviço de enfermagem, refletindo pouco envolvimento dos enfermeiros
 34

diretamente no gerenciamento do seu serviço, no gerenciamento em saúde e na gestão hospitalar

como um todo (GABASSA, 2014).
Estar envolvido nos processos de gerenciamento hospitalar significa investir em
competências que assegurem sustentabilidade financeira, qualidade do serviço prestado e
segurança ao cliente. Por serem o maior quantitativo de trabalhadores no hospital e por terem
formação crítica, reflexiva, política, científica, clínica e social, os enfermeiros são altamente
capazes de liderar o gerenciamento dos processos hospitalares e do serviço de enfermagem com
vistas a valorizar o seu serviço e aprimorar a assistência hospitalar (MAGALHÃES et al.,
2016).
Vale ressaltar que os processos de melhoria só são mapeados e implantados com o
envolvimento de todos os colaboradores que, direta ou indiretamente, prestam serviços ao
paciente, e que podem ser liderados pelo profissional mais diretamente envolvido com o
paciente e com as suas expectativas, o enfermeiro (STRECK; SOBOTTKA; EGGERT, 2014;
MAGALHÃES et al., 2016).
Entende-se então que o enfermeiro, com sua formação profissional, é capaz de liderar
equipes e aprimorar a gestão dos serviços a partir da filosofia Lean. Embora na literatura haja
um número incipiente de publicações voltadas à enfermagem relacionada às práticas enxutas
em saúde, pesquisadores apostam que o envolvimento da enfermagem na execução de
programas lean são primordiais para que a filosofia faça parte da empresa como um todo e seja
realmente implantada, visto que as atividades diárias dos serviços, principalmente aquelas intra
hospitalares, são desenvolvidas por enfermeiros e técnicos de enfermagem (MAGALHÃES et
al., 2016; MARASLI; HALIS; HALIS, 2017).
Por fim, alguns pesquisadores relacionam indicadores de melhoria de processos de
trabalho em enfermagem após implantação de metodologias lean, relatando diminuição de
níveis de estresse a partir de padronização e nivelamento de trabalho; redução de cansaço
envolvido a partir de redução de lead time na execução de tarefas, retrabalhos, transportes
excessivos, acúmulo de funções, infraestrutura inadequada e fluxo moroso nas rotinas de
trabalho, corroborando com a afirmação de que a filosofia Lean tanto pode colaborar com a
melhoria dos processos de trabalho em enfermagem, como pode contribuir em demasia com a
instituição ou o setor nos quais a filosofia é utilizada, tendo como reflexo diminuição de custos
hospitalares, melhoria da gestão de processos de qualidade, alcance de maiores níveis de
acreditação hospitalar e garantia da segurança do paciente (COUTO; PEDROSA, 2007;
MAGALHÃES et al, 2016; CORREIA, 2016; MARASLI; HALIS; HALIS, 2017).
 35

2 OBJETIVOS

Nesta seção serão apresentados os objetivos do estudo.

2.1 Objetivo geral

Descrever o mapeamento a ser realizado em um Centro Cirúrgico de um hospital a partir

do uso de ferramentas do Lean Healthcare.

2.2 Objetivos específicos

Mapear processos do setor hospitalar: Centro Cirúrgico.

Usar ferramentas Lean adequadas a cada necessidade demandada no mapeamento.
Analisar e propor intervenções para melhoria da qualidade da assistência hospitalar no
Centro Cirúrgico com base na filosofia Lean.
 36

3 MÉTODO DE PESQUISA

Nesta seção serão apresentados os aspectos metodológicos que fundamentaram o

estudo.

3.1 Tipo de estudo

Este trabalho compreendeu o desenvolvimento de um estudo de caso único,

caracterizando-se como uma pesquisa aplicada por buscar gerar conhecimentos para aplicação
prática e voltar-se à solução de problemas; com abordagem qualitativa, por buscar descrever a
realidade prática e analisá-la de forma subjetiva; exploratória, com o objetivo de aprofundar em
um problema de pesquisa a fim de torná-lo explícito e/ou construir hipóteses; e com
procedimento técnico de pesquisa-ação, pois se associa às ações e resoluções de problemas
(SILVA; MENEZES, 2005; POPE; MAYS, 2009; GIL, 2010).
Realizou-se um estudo de caso único devido ao fato de que esse método permite avaliar
de forma mais próxima e visível o objeto de estudo. Yin (2001) afirma que o estudo de caso
investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto real quando a fronteira entre o
fenômeno e o contexto não é claramente evidenciada e onde múltiplas fontes de evidência são
utilizadas. Ao tratar da coleta de dados, Bonoma (1985) coloca como objetivos do método do
estudo de caso não a quantificação ou a enumeração, mas, a descrição, a classificação
(desenvolvimento de tipologia), o desenvolvimento teórico e o teste limitado da teoria. Segundo
Ponte (2006), estudo de caso:

“É uma investigação que se assume como particularística, isto é, que se

debruça deliberadamente sobre uma situação específica que se supõe
ser única ou especial, pelo menos em certos aspectos, procurando
descobrir o que há nela de mais essencial e característico e, desse modo,
contribuir para a compreensão global de um certo fenômeno de
interesse” (PONTE, 2006, p.2).

Yin (2001) apresenta quatro aplicações para o Método do Estudo de Caso: para explicar
ligações causais nas intervenções; para descrever o contexto real no qual a intervenção ocorreu;
para fazer uma avaliação, ainda que de forma descritiva, da intervenção realizada; e para
 37

explorar aquelas situações onde as intervenções avaliadas não possuam resultados claros e
específicos. Todas essas aplicações se encaixam neste presente estudo.
O estudo de caso pode ser único ou múltiplo, usando como unidade de análise um ou
mais indivíduos, grupos e organizações. A individualidade de cada caso é mantida mesmo
quando mais de um caso for pesquisado (PONTE, 2006).
Para Roesch (1999) o estudo de caso apresenta algumas características: adequado
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes, limitando o
estudo de caso para fenômenos contemporâneos; adequado para estudo de processos; permite
a exploração de grande número de variáveis; é conduzido em grande detalhe, e, frequentemente,
baseia-se em múltiplas fontes de dados; pode combinar vários métodos de coleta de dados como
entrevistas, questionários, observação, técnicas de história de vida ou uso de dados secundários.
Tripp (2005) menciona que o estudo de caso pode ser usado para descrever uma
pesquisa-ação, principalmente quando a ação pesquisada não resultou em implementação do
aprimoramento da prática, ou seja, quando o alvo principal da atividade foi a construção de
conhecimento teórico inovador e não especificamente a mudança da prática.
Por mais que o objetivo desta estratégia de pesquisa seja de proposição de intervenções
para mudança da prática, o desenvolvimento da pesquisa-ação envolve a obrigatoriedade da
implementação da prática aprimorada. Porém, a construção de propostas de intervenção faz
parte do escopo desta técnica de pesquisa, que quando não alcança o desenvolvimento de todas
as suas fases, para não ser descaracterizada como pesquisa-ação, pode ser descrita como um
estudo de caso, com estratégia de pesquisa-ação, e não como um método de pesquisa-ação
isolado (TRIPP, 2005).
A pesquisa- ação é uma estratégia de pesquisa que envolve estreita relação entre ação e
resolução de problemas, num ciclo iterativo de investigação-ação. Os pesquisadores e os
participantes que representam a situação da realidade a ser investigada trabalharam de modo
colaborativo e participativo. Os pesquisadores desenvolveram o processo do “conhecer”
tomando os cuidados necessários para haver reciprocidade/complementariedade por parte das
pessoas e dos grupos envolvidos na pesquisa (THIOLLENT, 1947, 1992; BALDISSERA,
2001; TRIPP, 2005).
Para tanto, é necessário definir com precisão as ações, os agentes, os objetivos e
obstáculos, e as exigências de conhecimentos a serem produzidos em função dos problemas
encontrados na ação ou entre os indivíduos envolvidos na situação, havendo sempre a intenção
de transformar a realidade a partir do ativismo das pessoas envolvidas (THIOLLENT, 1985
apud BALDISSERA, 2001).
 38

A pesquisa ação se caracteriza como uma sequência lógica e sistemática de passos que
se operacionalizam através de instrumentos e técnicas de investigação, tematização e
programação/ação. O momento investigativo dividiu-se nas fases de seleção de uma área de
trabalho, no caso, o Centro Cirúrgico do Hospital; de recompilação de informações sobre este;
de observação e de levantamento de suas características processuais (BALDISSERA, 2001;
THIOLLENT, 2009).
O momento de tematização teve como objetivo uma reflexão crítica sobre os fatos
pesquisados e sua elaboração teórica. No momento de programação/ação, foi feita uma reflexão
crítica sobre a realidade observada, e procurou-se propor ações para transformá-la. Os
problemas foram levantados e analisados como subsídios para o planejamento de um posterior
programa de ações; com execução e avaliação do mesmo. A partir daí os colaboradores do
hospital poderão, em estudos posteriores, utilizar o novo conhecimento adquirido para elaborar
e/ou aprimorar a sua prática, através da execução de um projeto coletivo, juntamente com outros
pesquisadores (BALDISSERA, 2001; THIOLLENT, 2009).
Segundo Thiollent (2009), na estratégia da Pesquisa-Ação, o estudo da relação entre os
saberes visa estabelecer ou melhorar a estrutura de comunicação entre dois universos: o dos
pesquisadores e o dos profissionais. O profissional conhece os problemas e as situações que
está vivendo. De modo geral, quando existem condições para sua expressão, seu saber é rico e
espontâneo, muito apropriado à situação da organização. Já o saber dos pesquisadores permite
a abstração, a formulação de hipóteses e a generalização, auxiliando na elaboração de novas
maneiras de fazer o que muitas vezes já até é feito.
A metodologia da Pesquisa-Ação cria um clima, dentro da organização que está sendo
analisada, de troca de saberes, de permanente formação de recursos humanos, do lado não só
dos profissionais da organização, mas também dos pesquisadores, que cada vez mais têm seus
conhecimentos enriquecidos (BALDISSERA, 2001).
Neste estilo de pesquisa várias ferramentas de gestão podem ser utilizadas, dentre elas:
entrevistas, fluxogramas, check lists de verificação e de diagnóstico, brainstorming (chuva de
ideias), diagramas de causa e efeito, indicadores, técnica GUT (priorização de problemas por
gravidade, urgência e tendência), relatórios escritos e orais; além das ferramentas do Lean
Healthcare, que podem ser utilizadas tanto para mapear processos como para formular
propostas de solução de problemas (NUNES; INFANTE, 1996; GAUZE JÚNIOR, 2016).
Dentre as ferramentas lean existentes, podem ser utilizadas: categorização de
desperdícios, programa 5s, A3, Andon, Cadeia de Ajuda, Ciclo Kaizen, Produção Celular,
Gestão Visual Kanban, Mapa de Fluxo de Valor Atual (MFVA) e Mapa de Fluxo de Valor
 39

Futuro (MFVF), Nivelamento de Produção ou Heijunka, Nivelamento de trabalho, Poka Yoke,

Sistema Puxado, SMED ou troca rápida de ferramentas, padronização do trabalho, Six sigma e
DAMAIC, sendo que todas essas ferramentas Lean já foram explicadas na introdução deste
estudo (GREEN; VALENTINI, 2015; GAUZE JÚNIOR, 2016).
Dessas ferramentas citadas, as utilizadas nesta pesquisa foram: o uso de indicadores,
relatórios escritos e orais, categorização de desperdícios, programa 5s, Mapa de Fluxo de Valor
Atual (MFVA) e Mapa de Fluxo de Valor Futuro (MFVF).
A partir das afirmações de Nunes e Infante (1996), corroboração de Gauze Júnior
(2016), e associação com os momentos propostos por Thiollent, a pesquisa ação possui 6 fases,
sendo que, neste estudo de caso único, 3 delas foram desenvolvidas e estão descritas a seguir:

1ª Fase - Levantamento detalhado:

Realizou-se o levantamento de documentos impressos e digitalizados existentes na

instituição, tais como: organogramas, protocolos de trabalho, descrição de tarefas, fluxogramas,
dados de produção, relatórios, e programas e agendamentos de cirurgias pelo software do
hospital. Esses levantamentos foram complementados por entrevistas e observações
participantes com os colaboradores, pessoas estas envolvidas na execução, supervisão, gerência
e direção do hospital. A partir daí, resultou um roteiro detalhado de levantamento de dados
relacionados aos processos que envolvem o Centro Cirúrgico, verificando-se passo a passo,
tempo a tempo, paciente a paciente, e funcionário a funcionário, cada processo de trabalho e
atendimento que envolve o paciente cirúrgico. Como produto desse levantamento detalhado,
foram elaborados fluxogramas, quadros, e mapas de fluxos de valor que apontam como os
processos se desenvolvem e os pontos de melhoria passíveis de intervenção futura. Os dados,
as informações, os fluxogramas e as observações constituíram a base para a próxima fase:
análise crítica.

2ª Fase - Análise crítica:

Esta fase consistiu em submeter cada um dos dados levantados a um estudo de

verificação, a fim de detectar e avaliar os problemas, as falhas e os pontos passíveis de
aprimoramento, analisando-os com base na literatura científica e nas preconizações dos
serviços de saúde. E os problemas, as falhas e os pontos passíveis de aprimoramento,
 40

identificados nesta fase, constituíram os insumos para a próxima fase: proposição de

intervenções.

3ª Fase – Proposição de Intervenções:

Esta fase consistiu no estudo de propostas de solução para os problemas, falhas e pontos
passíveis de aprimoramento identificados na análise crítica. A escolha das propostas teve como
base a literatura científica e as opiniões dos colaboradores do campo de estudo. Foram feitas
sugestões para novos procedimentos, os quais poderão ser totalmente delineados e definidos
em planos de ação na próxima fase, em estudos posteriores. Porém, sabe-se que nesta presente
fase, algumas alterações nos procedimentos já podem ser implementadas, iniciando-se o
processo de mudanças e preparando- se para a fase seguinte: elaboração da documentação para
aprovação dos novos procedimentos.
Neste estudo, devido ao tempo limitado de desenvolvimento da pesquisa, foi possível
chegar até esta fase, com elaboração de propostas de intervenção. As próximas fases poderão
ser desenvolvidas em estudos futuros.

4ª Fase - Elaboração da documentação para aprovação dos novos procedimentos:

Esta fase consiste em preparar relatórios de planos de ação para submeter a forma com
a qual os novos procedimentos serão desenvolvidos à aprovação das instâncias competentes.
São produtos desta fase: relatório final e conclusivo; e protocolos, regimentos ou manuais de
procedimentos.

5ª Fase – Implantação:

Em todas as fases até aqui discutidas, desde o levantamento até a elaboração da

documentação, tem-se a participação diária e constante de todos os profissionais envolvidos nas
atividades estudadas, chefes e chefiados. Os produtos finais serão o resultado desse encontro
de saberes: de um lado, o saber de quem faz no dia-a-dia, o saber institucional. De outro lado,
o saber dos pesquisadores, o saber teórico e crítico. Ε desse encontro de saberes colocados
tecnicamente nas discussões que resultarão propostas e implantações de modificação dos
procedimentos. Com esta maneira de construir um processo de intervenção, cria-se um clima
de confiança entre profissionais e pesquisadores, bastante facilitador das mudanças.
 41

6ª Fase - Acompanhamento

A realização de uma Pesquisa-Ação com acompanhamento visa a avaliar a qualidade da

implementação das propostas de intervenção. O cumprimento desta fase será proveniente do
acordo entre a organização e os pesquisadores, e o plano de trabalho para esta etapa dependerá
dos produtos resultantes da fase anterior.
Reitera-se que neste estudo foi desenvolvida a estratégia da pesquisa-ação com
limitação à conclusão da terceira fase “Proposição de Intervenções”, dada às limitações de
tempo para desenvolvimento e conclusão da pesquisa.

3.2 Amostra e cenário de estudo

O estudo foi realizado em um hospital privado, de médio porte, acreditado nível 2, do

Estado de Minas Gerais, Brasil, no Centro Cirúrgico, em interação com Enfermeiros, Técnicos
de Enfermagem, Médicos e Gestores.

3.3 Coleta de Dados

Os dados foram coletados a partir da observação participante da pesquisadora no campo

de estudo em seis meses, todos os dias da semana, em turnos de trabalho alternados entre o
período da manhã (Das 7 às 13hs), da tarde (Das 13 às 19hs) e da noite (Das 19 às 7hs) no
Centro Cirúrgico. Todos os dados foram coletados entre agosto de 2017 e janeiro de 2018.
Foram observados os processos realizados no Centro Cirúrgico, e registrados em diário de
campo. Esses registros envolveram fluxos, tempo e padrões de processos realizados neste setor.
Ferramentas Lean citadas na introdução desta dissertação foram escolhidas e utilizadas
conforme a necessidade observada pela pesquisadora no campo de estudo, seguindo os passos
da pesquisa ação. Vale ressaltar que questionamentos aos colabores que estão envolvidos nos
setores foram realizados, bem como manuseio de protocolos e documentos pertinentes à
pesquisa, ambos resguardados por diretrizes de ética em pesquisa. A Figura 16 a seguir
esquematiza o desenvolvimento da pesquisa:
 42

Início da coleta de dados

com observação
Explicação e
Apresentação do projeto participante, uso de
detalhamento dos
de pesquisa, com ideias e ferramentas Lean e
procedimentos de estudo
temáticas pertinentes, aos ferramentas gerenciais
aos envolvidos e
gestores e trabalhadores gerais de mapeamento,
solicitação de assinatura
envolvidos no campo de com comunicação
do Termo de
estudo, com abertura interpessoal ativa e
Consentimento Livre e
para críticas e sugestões. recíproca entre
Esclarecido.
pesquisadora e
colaboradores.

Em estudos posteriores,
poderá haver implantação
Formulação de estratégias
e acompanhamento das
Registro de achados em de intervenção
estratégias e ações
diários de campo e editor juntamente com equipe e
formuladas, com o
de textos e imagens em gestores com vistas à
objetivo de alcance de
computador. Diálogo implantação de processos
melhorias nos processos
simultâneo com os aliados à filosofia Lean
do CC, com consequente
colaboradores a respeito Healthcare e possível
melhoria do atendimento
dos achados e dos geração de indicadores
ao cliente, e possíveis
registros realizados. para acreditação
reflexos no aumento de
hospitalar nível 3.
lucros e na diminuição de
gastos na empresa.

Figura 16- Procedimentos da pesquisa.

Fonte: Do autor.

3.4 Análise dos Dados

Os dados coletados foram digitalizados em editores de textos e de imagens da Microsoft,

e os processos esquematizados pelo programa editor de mapas, Visio 2013. Análises descritivas
foram feitas a partir da construção digitalizada em mapas dos processos observados e a partir
de inferências sobre os resultados encontrados pelo mapeamento.

3.5 Ética em pesquisa

Esse estudo foi desenvolvido após a autorização do hospital (APÊNDICE B), dos
setores competentes (APÊNDICE C) e do Comitê de Ética em Pesquisa da Universidade
Federal de Alfenas (UNIFAL-MG) pelo n° de CAAE: 68814717.3.0000.5142 e n° de parecer:
2.137.955 (ANEXO A). Os profissionais colaboradores dessa pesquisa, que forneceram as
 43

informações solicitadas, somente participaram após as devidas explicações e a assinatura do

Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (APÊNDICE A) em conformidade à Resolução
nº 466, de 12/12/2012, pelo Conselho Nacional de Saúde do Ministério da Saúde (CNS/MS).
Esse estudo causou riscos mínimos aos profissionais colaboradores relacionados ao tempo que
foi tomado para o fornecimento dos dados de pesquisa. Eles tiveram autonomia em suas
decisões, e a instituição pesquisada teve resguardada sua identidade. Os dados dessa pesquisa
serão divulgados em periódicos nacionais e eventos científicos para contribuição e apreciação
científica (BRASIL, 2012).
 44

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Os resultados serão apresentados e discutidos a seguir de acordo com as fases do

percurso metodológico da pesquisa-ação, referenciado por Thiollent (1947, 1985, 1992, 2009)
e descrito por Nunes e Infante, 1996, apud Gauze Júnior, 2016; e a partir de ferramentas de
mapeamento de processos associadas a filosofia Lean Healthcare:

4.1 Levantamento detalhado, análise crítica e proposição de intervenções:

O hospital em estudo oferece serviços a pacientes conveniados de planos de saúde e

particulares, e é de médio porte, sendo formado por setores como Pronto Atendimento (PA),
com oito leitos e quatro poltronas de observação; Berçário de Cuidados Intermediários (BCI),
com dois leitos; Unidade de Terapia Intensiva (UTI), com seis leitos, sendo um de isolamento
e cinco de cuidados intensivos gerais; Internação, com 36 leitos; Berçário, com três berços
aquecidos; e Bloco Cirúrgico (BC), com quatro salas de cirurgia, sendo uma sala de parto e três
salas de cirurgias gerais.
Conta também com setores de apoio, tais como: Central de Material e Esterilização
(CME); Serviço de Controle de Infecção Hospitalar (SCIH); Serviço de Controle da Qualidade
Hospitalar (SCQH); Serviço de Diagnóstico por Imagem; Serviço de Nutrição e Dietética
(SND); Laboratório; Serviço de Tecnologia da Informação; Setor administrativo e financeiro;
Setor de Hotelaria; Serviço de manutenção e transporte; e Serviço de Higienização e Limpeza.
O Quadro 1, a seguir, esquematiza os setores que compõem o hospital:

Quadro1- Setores que compõem o hospital em estudo.

Coordenação Serviço de Diagnóstico
SCIH e por Imagem
PA BCI de Higienização CME Farmácia
SCQH
Enfermagem e Limpeza Laboratório
Ambulatório e Diretoria/ Serviço de
Setores Internação
UTI Consultórios Financeiro/ manutenção e BC SND
Administrativos e Berçário
Médicos Hotelaria transporte
Legenda: PA: Pronto Atendimento; BCI: Berçário de Cuidados Intermediários; SCIH: Serviço de
Controle de Infecção Hospitalar; SCQH: Serviço de Controle da Qualidade Hospitalar; BC: Bloco
Cirúrgico; CME: Central de Material e Esterilização; SND: Serviço de Nutrição e Dietética.
Fonte: Do autor.

Quanto aos recursos humanos, conta com uma equipe de enfermagem com 52
colaboradores, sendo 10 enfermeiros, um coordenador de enfermagem e 41 técnicos de
 45

enfermagem. Uma enfermeira responsável pelo SCIH e pelo SCQH. Um enfermeiro gestor do
PA e da UTI. Os técnicos de enfermagem se dividem em turnos de trabalho de seis horas diárias
semanais, plantões noturnos de 12 horas, e um plantão de 12 horas no fim de semana aos que
trabalham de dia, e os enfermeiros realizam jornadas de 12 horas de trabalho por 36 horas de
descanso. O corpo clínico é aberto, sendo que há sempre dois médicos clínicos gerais no setor
de Internação, um pediatra e um clínico geral/ emergencista/ intensivista no PA, três
anestesiologistas no BC, bem como, no mínimo, um cirurgião, um auxiliar e uma
intrumentadora para cada cirurgia. Há três recepções, e em cada uma delas há sempre dois
auxiliares administrativos. No setor administrativo são cerca de 40 colaboradores; no serviço
de higienização e limpeza, cerca de 15 colaboradoras e no serviço de Hotelaria, manutenção e
transporte, cerca de 10 colaboradores. A Figura 17, a seguir, é um organograma de como o
Serviço de Enfermagem está estruturado no hospital:

Figura 17- Organograma do Serviço de Enfermagem do hospital em estudo

Coordenação de
Enfermagem

Enfermeira SCIH/ SCQH Enfermeiro Gestor PA/UTI

Enfermeiros Internação/
Enfermeiros PA/UTI Enfermeira BC/CME
Berçário/ BCI

Técnicos de Enfermagem Técnicos de Enfermagem Técnicos de Enfermagem

Internação/ Berçário/ BCI PA/UTI BC/CME

Legenda: SCIH: Serviço de Controle de Infecção Hospitalar; SCQH: Serviço de Controle da Qualidade Hospitalar;
PA: Pronto Atendimento; UTI: Unidade de Terapia Intensiva; BCI: Berçário de Cuidados Intermediários; BC:
Bloco Cirúrgico; CME: Central de Material e Esterilização.
Fonte: Do autor.
 46

No BC, especificamente, a equipe de enfermagem se compõe por uma enfermeira, uma

instrumentadora e oito técnicas de enfermagem. Duas técnicas de enfermagem trabalham no
período da manhã, duas à tarde, e duas à noite. No período noturno, há duas funcionárias em
uma noite, e duas na outra noite, em escalas de 12 horas de trabalho por 36 horas de descanso.
Como o movimento de cirurgias no período noturno é bem pequeno, as técnicas de enfermagem
escaladas são deslocadas ao setor de Internação.
A enfermeira e a instrumentadora cumprem oito horas diárias, e não trabalham nos finais
de semana, totalizando 40 horas de jornada semanal de trabalho. Ao lado do BC, se encontra a
CME, que funciona das 7 às 19 horas, de domingo a domingo, e conta com uma técnica de
enfermagem de manhã, uma técnica de enfermagem à tarde, e uma técnica de enfermagem que
faz 8 horas diárias e não trabalha nos finais de semana. O Quadro 2 demonstra os profissionais
que compõem o BC, bem como suas escalas de trabalho:

Quadro 2- Profissionais e suas escalas de trabalho no Bloco Cirúrgico (BC).

Profissionais do BC
Profissionais Enfermeira Instrumentadora Técnicas de Anestesiologista Cirurgião Cirurgião
Enfermagem Auxiliar
Carga/ 7 às 16hs 7 às 17hs Turno 1: 7 às Sobreaviso Tempo Tempo
horário de (segunda a (segunda a sexta) 13hs (6hs diário por cirúrgico cirúrgico
trabalho sexta) diárias de 24hs (3
segunda a anestesistas
sexta. E 1 se revezam)
plantão de 12
hs no fim de
semana)
Turno 2: 13 às
19hs (6hs
diárias de
segunda a
sexta. E 1
plantão de 12
hs no fim de
semana)
Turno 3: 19 às
7hs (12hs de
trabalho x 36hs
de descanso)
Fonte: Do autor.

A Tabela 1, a seguir, demonstra a média de cirurgias por especialidade, bem como a

média dos tipos de anestesia. E observa-se que o número de cirurgias gerais, e anestesias gerais
e bloqueios, é maior, em detrimento aos outros tipos de cirurgias e anestesias.
 47

Tabela 1- Número de cirurgias por especialidade, e número de anestesias, por tipo, no hospital em estudo, no ano
de 2017.
Cirurgias por especialidade/ anestesias por tipo- janeiro a dezembro de 2017
BC JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Média

Total de Cirurgias 138 98 131 111 140 116 141 142 118 136 138 123 128
Ginecológicas/ 22 16 22 22 23 22 25 24 19 21 22 19 21
Obstétricas
Geral 17 33 25 39 28 29 29 38 36 42 36 17 31
Plásticas 37 16 22 9 27 29 44 19 12 14 28 36 24
Urológicas 7 8 9 4 8 7 5 10 9 4 12 9 8
Ortopédicas 18 6 20 10 14 10 13 20 8 13 14 9 13
Otorrino 19 10 16 13 21 11 7 17 21 18 10 12 15
Vasculares/ 18 9 17 14 19 8 18 14 13 25 16 21 16
Neurológicas/
Odontológicas
Anestesias JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Média

Anestesia Geral 53 36 46 30 52 39 45 63 50 59 46 48 47
Anestesia 51 39 55 50 59 43 55 44 41 47 54 37 48
Bloqueio
Local/ sedação 26 22 25 23 25 21 37 28 24 24 37 39 28
Fonte: Do autor.

Conforme foi mencionado nos objetivos e na metodologia, o setor do hospital escolhido

para aprofundamento neste estudo foi o BC. A partir da observação participante, com anotações
em diário de campo, dos processos que se desenvolvem neste setor, foram construídos alguns
fluxos dos processos de atendimento de enfermagem ao paciente cirúrgico, conforme pode ser
observado nas Figuras 18 e 19 a seguir:
 48

Figura 18- Processo interno de atendimento de enfermagem ao paciente cirúrgico.

2. Conferência do check list de cirurgia

1. Recepção do paciente cirúrgico (obs:
segura junto com o paciente, bem como
montagem pregressa da sala cirúrgica)
do prontuário e dos exames pertinentes

4. Posicionamento do paciente em mesa

de acordo com a necessidade cirúrgica
3. Alocação do paciente cirúrgico para a (caso a preparação do paciente não tenha
sala de cirurgia pré-determinada sido realizada antes da anestesia, a mesma
é realizada imediatamente após a indução
anestésica)

5. Início da cirurgia (realização de todos

os tempos cirúrgicos com concomitante 6. Término do procedimento cirúrgico
monitoramento multiparamétrico do (realização de curativos em incisões,
paciente; e em caso de cesárea ou partos término da anestesia, acompanhamento
normais, recém nascido - RN - em recuperação pós anestésica, envio de
encaminhado ao berçário com a peças para exame anatomopatológico)
enfermagem e pediatra)

7. Alta do paciente do bloco cirúrgico e

encaminhamento do mesmo à Internação,
à UTI, ao BCI ou ao Pronto atendimento

Fonte: Do autor.
 49

Figura 19- Processo interno detalhado de assistência de enfermagem ao paciente cirúrgico.

1. Agendamento de cirurgia eletiva ou de

emergência. Providência de recursos
materiais (equipamentos, materiais e 2. Montagem pregressa da cirurgia no
medicamentos) e humanos máximo com 6 hs de antecedência quando
(instrumentadores, circulantes, técnicos de se tratar de cirurgias eletivas
raio-x) necessários para as cirurgias
marcadas

3. Um pouco antes da realização da 4. O paciente é recebido no BC em maca e

cirurgia, são colocados os materiais na acompanhado pela enfermagem. São
sala, e acionado o pessoal de apoio. A conferidas as informações do check list de
enfermagem liga para o setor de onde o cirurgia segura.Todas as ações de
paciente será proveniente (Internação, PA, enfermagem são descritas em relatório
BCI ou UTI) e o solicita no BC. próprio.

5. Encaminha-se o paciente à sala cirúrgica

e o prepara para cirurgia (posicionamento 6. Auxilia-se o anestesista na indução
cirúrgico, punção de acesso venoso anestésica (local, sedação, raquidiana ou
periférico - AVP, instalação de geral). Faz a assepsia do local cirúrgico e
monitorização multiparamétrica, sondagem auxilia o cirurgião e os instrumentadores
vesical de demora- SVD, fixação de na abertura de materiais.
paciente em mesa cirúrgica, colocação de
bota compressora).

7. Acompanha a evolução da cirurgia e

auxilia no término com a realização de
curativos e na recuperação pós anestésica.
Encaminha o paciente em maca ao setor
proveniente (obs: RN ao berçário e peças
anatômicas à recepção).

Fonte: Do autor.
 50

Em um estudo que usou as classificações das intervenções de enfermagem para

identificar a carga de trabalho da equipe de enfermagem em Centro Cirúrgico, observou-se que
diversas atividades compõem o processo de trabalho da enfermagem neste setor hospitalar, e
que há ligação entre a quantidade de trabalho exercida pela equipe de enfermagem, a qualidade
de vida no trabalho dos enfermeiros e a segurança da assistência. Associando-se carga de
trabalho com índices de mortalidade de pacientes, percebeu-se que quanto maior a carga de
trabalho de enfermeiros, havia um aumento de 7% tanto na precariedade da recuperação de
pacientes após cirurgias comuns, quanto na mortalidade dos mesmos (POSSARI et al., 2015).
Possari et al. (2015), também trouxeram em seu estudo, a partir de dados da literatura,
que há estreita ligação entre alta proporção de enfermeiros por leito e baixa mortalidade
cirúrgica. E que as atividades de enfermagem em Centro Cirúrgico envolvem desde o momento
em que o paciente é admitido no setor até a sua alta pós-anestésica. Esses autores utilizaram a
Classificação das Intervenções de Enfermagem (NIC) para analisar a distribuição da carga de
trabalho da equipe de enfermagem relativa às intervenções e atividades, de acordo com a NIC,
durante o período transoperatório e tiveram como resultados que há intervenções de cuidado
direto, indireto, e atividades associadas e pessoais.
As intervenções de cuidado direto têm uma taxa de 64,27% de desenvolvimento por
Técnicos de Enfermagem, em detrimento de 42,79% de desenvolvimento dessas mesmas
atividades pelos Enfermeiros. Já as intervenções de cuidado indireto têm 42% de atuação dos
Enfermeiros e 30,46% de atuação dos Técnicos de Enfermagem. Dentre as atividades de
cuidado direto no Centro Cirúrgico estão: sondagem vesical, transporte, assistência ao
autocuidado, controle do ambiente: conforto, controle de eletrólitos, controle da sedação,
controle de infecção no transoperatório, cuidados pós- anestésicos, assistência cirúrgica,
precauções cirúrgicas, controle da pressão, cuidados com lesões, regulação de temperatura
transoperatória, administração de hemoderivados, monitoração hídrica, apoio emocional,
presença, controle do ambiente: segurança, supervisão: segurança, monitorização se sinais
vitais, e suporte à família (POSSARI et al., 2015).
E das atividades de cuidado indireto estão: desenvolvimento de protocolos de cuidados,
delegação, apoio ao médico, avaliação de produto, controle de amostras para exames, controle
de suprimentos, desenvolvimento de funcionários, controle da tecnologia, documentação e
passagem de plantão. Percebe-se que, comparando essas atividades descritas por Possari et al.
(2015) com as descrições das Figuras 18 e 19, há semelhanças nas atividades desenvolvidas
pela equipe de enfermagem do hospital em estudo (POSSARI et al., 2015).
 51

Dentre as ferramentas Lean disponíveis, em consonância com o que a literatura

científica orienta para mapeamento em Centro Cirúrgico (BERTANI, 2012; RODRIGUES,
2015), optou-se primeiramente pela utilização e confecção do Mapa de Fluxo de Valor Atual
(MFVA) que, posteriormente, será transformado em Mapa de Fluxo de Valor Futuro (MFVF).
O Mapa de Fluxo de Valor (MFV) é considerado um importante instrumento de
melhorias lean pois representa uma ferramenta que segue fielmente os princípios da produção
enxuta de determinar o que é valor para o cliente, identificar o fluxo de valor, implantar um
fluxo contínuo, optar pela produção puxada, e estar alinhado com a busca da perfeição e da
melhoria contínua (RODRIGUES, 2015).
O MFV utiliza linguagens codificadas para representar processos, fluxos de informação
e materiais, demonstrando a relação entre os processos, identificando as fontes de desperdício
e as fontes que os causam, facilitando uma abordagem sistêmica para melhorias, e fornecendo
uma visão abrangente do ritmo de produção adequado (HENRIQUE, 2014).
Segundo Rother e Shook (2003), citado por Henrique (2014), para que um MFV seja
construído, devem ser seguidas as seguintes etapas, válidas tanto para o setor de engenharia de
produção, quanto para serviços de saúde: definir uma família de produtos, ou seja, os processos
com os quais se deseja trabalhar; mapear o estado atual, desenhando a realidade onde se
trabalha, identificando os desperdícios e os problemas existentes; e projetar a situação futura,
livre de desperdícios, com processos otimizados e de acordo com a satisfação do cliente. Os
autores afirmam que o mapa atual planejado tende a refletir situações que deverão ser
repensadas constantemente, em um ciclo de melhoria contínua. E após o MFVF ser planejado
e desenhado, é necessário traçar um plano de implementação para sair da situação atual e
alcançar a situação futura.
O MFV contempla alguns dados tais como: Tempo de Ciclo (T/C), cujo significado é o
tempo decorrido entre o início e o fim de um processo; Inventário/Parada ou Tempo de Trocas
(T/TR), que é o tempo decorrido entre o fim de um processo e o início de outro processo;
Disponibilidade, que é o tempo disponível para que aquele processo aconteça; e Mão de Obra,
significando o número de colaboradores necessários para realizar o processo. Os processos são
representados nos mapas em fluxo, dispostos em sequência da esquerda para a direita, podendo
envolver fluxo de materiais, informações e atividades como um todo (HENRIQUE, 2014).
No ambiente hospitalar, a primeira etapa para uma transformação lean bem-sucedida é
mapear completamente o fluxo do paciente, criando ciclos de melhoria desde a internação do
mesmo até a sua alta (JIMMERSON, 2008). Na pesquisa de Bertani (2012), o MFV foi
demonstrado como uma poderosa ferramenta de auxílio à visualização sistêmica dos problemas
 52

e construção de processos de melhoria, sendo que, na literatura utilizada por este mesmo autor,
houveram muitas aplicações dessa ferramenta em ambientes hospitalares.
Baker, Taylor e Mitchell (2011) sugerem que ao mapear fluxo de valor em ambientes
hospitalares, se tenha primeiramente o ponto de vista, ou melhor, as percepções do paciente,
que é o principal cliente deste seguimento de serviços. Para isso, todos os processos devem ser
acompanhados fisicamente com um cronômetro nas mãos, observando principalmente as filas
de espera e os tempos de parada entre um processo e outro.
Inicia-se o mapeamento da esquerda para a direita, construindo os processos pelos quais
o paciente passa, de uma forma ainda não tão detalhada, sendo que neste momento, o fluxo de
materiais é substituído pelo fluxo do paciente. É reunido um grupo de pessoas chave de cada
processo envolvido. Para uma primeira visão, é mapeado com lápis e papel, desenhando o fluxo
do paciente desde o momento de sua entrada até o momento de sua saída. Em cada etapa do
mapeamento, é importante conversar com as pessoas envolvidas nos processos, perguntando-
lhes sobre as dificuldades e as oportunidades que elas enxergam (BAKER; TAYLOR;
MITCHELL, 2011).
Após esse primeiro mapeamento, Baker, Taylor e Mitchell (2011), orientam a
construção do processo detalhado, contendo o tempo de processamento, o tempo de espera entre
os processos, a tempo disponível para o desenvolvimento da atividade ou do processo, e o
número de colaboradores, bem como seus turnos de trabalho. Alguns símbolos utilizados no
setor de produção podem ser adaptados para a realidade hospitalar com o uso de imagens de
ambulância e de supermercado de medicamentos, por exemplo. Nesse detalhamento, o fluxo de
materiais e o fluxo de informações são condensados com o fluxo do paciente e, além dos
símbolos já padronizados, podem ser utilizadas cores diferentes no mapa para facilitar a
visualização e a diferenciação entre os processos e/ou fluxos.
A seguir, serão demonstrados os MFVA do processo de atendimento hospitalar ao
paciente cirúrgico, do hospital em estudo, em cirurgias eletivas, e de urgência e emergência nas
Figuras 20 e 21:
 53

Figura 20- Mapa de Fluxo de Valor Atual (MFVA) do macroprocesso de cirurgia eletiva.

Fonte: Do autor.

A partir desse mapa apresentado, entende-se que, neste hospital estudado, o

macroprocesso de Cirurgia Eletiva acontece em um tempo médio total de ciclo de fluxo de
valor do paciente cirúrgico de 510 minutos ou 8,5 horas e de um tempo médio total de ciclo
de processos de apoio ao fluxo de valor do paciente cirúrgico de 11.772 minutos ou 196,2
horas ou 8,175 dias. Somando-se os tempos de todas as caixas de processo, o macroprocesso
de Cirurgia Eletiva acontece com um tempo médio de 12.282 minutos ou 204,7 horas ou
8,53 dias.
 54

A seguir tem-se o MFVA do Macroprocesso de Cirurgia de Urgência e Emergência,

conforme pode ser observado na Figura 21, o qual compreende os mesmos processos da cirurgia
eletiva, exceto alguns processos que serão mencionados abaixo da figura:

Figura 21- Mapa de Fluxo de Valor Atual (MFVA) do macroprocesso de cirurgia de urgência e emergência.

Fonte: Do autor.

Neste segundo mapa, da Figura 21, é demonstrado o fluxo de valor atual do

macroprocesso de cirurgias de urgência e emergência o qual abrange, em sua maioria, os
mesmos processos da cirurgia eletiva, porém, não há as etapas de “Consulta médica/ Emissão
de guia”, “Autorização/ Encaminhamento de guia/ Orçamento/ Aprovação”, “Consulta médica/
Agendamento de cirurgia” e “Consulta de avaliação pré-anestésica”, sendo esta última feita na
hora da cirurgia.
O processo de admissão hospitalar é o mesmo da cirurgia eletiva, porém, com tempos
reduzidos; e os recursos humanos e materiais são organizados após o surgimento da demanda
de cirurgia de urgência e emergência. O processo de auditoria e faturamento sobre a cirurgia
realizada é feito ao final do macroprocesso, após a realização do procedimento cirúrgico. Há
 55

que se dizer que, pelo fato de se relacionar à urgência e emergência, os processos são realizados
em tempos menores do que os da cirurgia eletiva, devido à necessidade de rapidez e agilidade
caracterizadas por esses tipos de cirurgias.
Após a observação desse mapa apresentado, entende-se que o macroprocesso de
Cirurgia de Urgência e Emergência acontece em um tempo médio de ciclo de fluxo de
valor do paciente cirúrgico de 405 minutos ou 6,75 horas, e um tempo médio total de ciclo
de processos de apoio ao fluxo de valor do paciente cirúrgico de 1.342,25 minutos ou 22,37
horas. Somando-se os tempos de todas as caixas de processo, o macroprocesso de Cirurgia
de Urgência e Emergência acontece com um tempo médio de 1.747,25 minutos ou 29,12
horas.
Após a apresentação desses dois mapas da situação atual dos macroprocessos das
cirurgias eletivas e de urgência e emergência, serão apresentados a seguir as descrições, as
análises e as propostas de intervenções pontuais a cada processo mapeado para que a realidade
futura seja projetada nos mapas de fluxo de valor futuro:
Quadro 3- Processo “Consulta médica/ Emissão de guia” no macroprocesso de cirurgia eletiva.
Processo Consulta médica/ Emissão de guia
Descrição do processo Há atendimento médico ao paciente, com descrição, pelo médico,
em formulário próprio, da necessidade ou da indicação de
intervenção cirúrgica. Além disso, há emissão de pedido de
Internação Cirúrgica, com descrição de materiais necessários,
bem como emissão de pedidos de exames e pré-avaliações
necessárias.
Tempo médio de processo Eletiva: 35 min/ Urgência e Emergência: não se aplica
Tempo disponível de processo 1 hora
Recursos Humanos e 1 médico/ 1 secretária/ Formulários impressos próprios
Materiais
Carga horária de trabalho 8 horas por dia
Pontos passíveis de Observado tempo médio de atendimento bastante variado aos
aprimoramento diferentes pacientes e pelos diferentes médicos dentro de cada
hora disponível para a consulta médica.
Discussão Não há legislações brasileiras regulamentando o tempo médio de
uma consulta médica, porém, auditorias em serviços públicos
recomendam que o médico realize quatro consultas em 1 hora, ou
seja, que cada consulta tenha um tempo médio de 15 minutos.
Porém, para que uma boa consulta seja feita, com ética, avaliação
criteriosa do paciente e hipóteses de diagnóstico certeiras, há
consenso de que o tempo médio de uma consulta seja de 25
minutos (BRASIL, 2004b; PRODOCTOR, 2018).
Proposições de intervenções Redução e padronização no tempo médio de consulta médica.
pontuais
Fonte: Do autor.
 56

Quadro 4- Processo “Autorização/ Encaminhamento de guias/ Orçamento/ Aprovação” no macroprocesso de

cirurgia eletiva.
Processo Autorização/ Encaminhamento de guias/ Orçamento/ Aprovação
Descrição do Envio de guias digitalizadas para setor de Auditoria do Plano de Saúde ou para setor de
processo Faturamento do hospital
Tempo médio Eletiva: Esse processo acontece em um tempo médio de 10.815 minutos (180,25 horas ou 7,51
de processo dias). A autorização, o encaminhamento de guias, o orçamento e a aprovação do procedimento
cirúrgico geralmente acontece entre 60 minutos (1 hora) e 2.880 minutos (48 horas) após a
emissão da guia. Quando o hospital já tem os materiais necessários para a cirurgia, esse processo
tem até 10.080 minutos (7 dias) para acontecer; quando não há materiais disponíveis no hospital
e é preciso requisitá-los e cotá-los, o processo acontece em até 30.240 minutos (21 dias) /
Urgência e Emergência: não se aplica (auditoria e faturamento acontece após a realização do
procedimento cirúrgico em um tempo médio de 1098,75 min).
Tempo 1 ano, pois dado o início a este processo, a guia vale por 1 ano/ O processo de auditoria e
disponível de faturamento do procedimento cirúrgico acontece na cirurgia de urgência e emergência em no
processo máximo 48hs após a realização da cirurgia.
Recursos 1 auxiliar administrativo/ 1 enfermeiro auditor/ 1 farmacêutico/ 1 médico auditor/ Softwares do
Humanos e hospital e do plano de saúde e formulários impressos.
Materiais
Carga horária 8 horas por dia
de trabalho
Pontos passíveis Embora a comunicação entre os profissionais envolvidos fosse facilitada por e-mails e
de programas de computadores, com nomenclaturas e descrições específicas, quando o médico
aprimoramento fazia algum acréscimo de material a ser necessário na cirurgia, mesmo após a guia ter sido
emitida em consultório médico, muitas vezes esse material ficava com autorização pendente
pois o registro do acréscimo não percorria novamente o caminho da autorização, e na hora da
cirurgia faltava o material. E também, muitos materiais requisitados pelos médicos na guia de
Internação Cirúrgica não vinham especificados pelo plano de saúde no formulário de
autorização cirúrgica pois pensava-se ser o material já consignado pelo hospital, e acontecia de
faltar o mesmo no momento da cirurgia. Além disso, apesar de os processos geralmente
acontecerem com a transparência necessária, alguns vieses relacionados à marca de materiais e
à preferência por determinadas empresas foram observados. Determinados cirurgiões escolhiam
a marca ou a empresa que queriam em suas cirurgias, desrespeitando as padronizações vigentes
de cotação e orçamento, caracterizando muitas cirurgias como de urgência e emergência, sendo
que as mesmas eram eletivas, para que não houvesse tempo de orçamento de materiais e
acabasse sendo usado os serviços e/ou os materiais de preferência do médico.
Discussão Entre as operadoras de planos de saúde e os médicos ou o hospital, há diversas situações que
interferem na comunicação entre os pares, seja no sentido da aquisição dos materiais solicitados
pelo médico, seja no tempo demandado em cada processo do fluxo comercial dessa aquisição.
Há entraves entre a especificação do material que o médico solicita e àqueles que o plano
autoriza em seus processos de cotação e licitação. Principalmente na iniciativa privada, a
comunicação, seja ela verbal ou escrita, é permeada por pressões comerciais tanto dos médicos
quanto das operadoras de saúde pois nesse processo há alto capital de lucros com os materiais
cirúrgicos, situação essa que pode gerar intervenientes no processo de autorização de cirurgia e
de materiais cirúrgicos e no encaminhamento de guias (NARDINO; DALCUL; GIL, 2011;
ALENCAR, 2016). As legislações brasileiras vigentes, bem como o código de ética médico,
não permitem que o profissional médico exija fornecedor ou marca comercial exclusivos. Sabe-
se que a gestão da comercialização de OPME’s perpassa por muitas negociações entre os atores
envolvidos: médico, operadora de saúde, paciente e hospital, no entanto, a clareza, a ética e o
cumprimento dos protocolos devem ser seguidos para que nenhum desses atores seja onerado
ou prejudicado (LIMA, 2015).
Proposição de Com base nas legislações vigentes, criar ou fortalecer o uso de protocolo de comunicação interna
intervenções entre plano de saúde e hospital em caso de acréscimos de materiais já após a autorização; e
pontuais protocolo de comunicação interna sobre como proceder quando o material requisitado em guia
de Internação Cirúrgica já for consignado pelo hospital (ALENCAR, 2016). Não seja permitida
indicação médica específica ou que caracterize o material ou a empresa nos trâmites de
orçamento e aprovação de recursos materiais e humanos entre a operadora de saúde e o hospital,
visto que a legislação preconiza a não interferência médica nesse processo (LIMA, 2015).
Fonte: Do autor.
 57

Quadro 5- Processo “Consulta Médica/ Agendamento de cirurgia” no macroprocesso de cirurgia eletiva.

Processo Consulta Médica/ Agendamento de cirurgia
Descrição do Paciente/cliente volta ao consultório médico trazendo exames e formulários
processo preenchidos e autorizados. O médico avalia o paciente, solicita avaliação pré-
anestésica em impresso próprio, agenda o dia da cirurgia e prescreve
internação e cuidados pré-operatórios.
Tempo médio de Eletiva: 35 minutos/ Urgência e emergência: não se aplica
processo
Tempo disponível 1 hora
de processo
Recursos Humanos 1 médico/ 1 secretária/ Telefone e formulários impressos.
e Materiais
Carga horária de 8 horas por dia
trabalho
Pontos passíveis de Observado tempo médio de atendimento bastante variado aos diferentes
aprimoramento pacientes e pelos diferentes médicos dentro de cada hora disponível para a
consulta médica/ O agendamento é feito entre a secretária do médico, ou o
próprio médico, e as secretárias do hospital. Pelo fato de o tempo cirúrgico
de cada procedimento não ser de domínio das secretárias, e por não haver
padrão de tempo de uso da sala cirúrgica para cada procedimento, muitas
vezes são agendadas várias cirurgias em um mesmo período do dia resultando
em atraso das cirurgias, acrescido do fato de que podem aparecer cirurgias de
urgência e emergência e atrasar ainda mais os procedimentos eletivos.
Discussão Não há legislações brasileiras regulamentando o tempo médio de uma
consulta médica, porém, auditorias em serviços públicos recomendam que o
médico realize quatro consultas em 1 hora, ou seja, que cada consulta tenha
um tempo médio de 15 minutos. Porém, para que uma boa consulta seja feita,
com ética, avaliação criteriosa do paciente e hipóteses de diagnóstico
certeiras, há consenso de que o tempo médio de uma consulta seja de 25
minutos (BRASIL, 2004b; PRODOCTOR, 2018) / Há diversos estudos na
literatura científica que apontam problemas de agendamento cirúrgico como
um indicador de qualidade em Centro Cirúrgico visto que taxas de
cancelamento de procedimentos eletivos podem ser provenientes de gargalos
nos agendamentos. Alguns problemas que abrangem o processo de
agendamento cirúrgico podem ser citados a seguir: agendamento por pessoal
leigo; comunicação não efetiva entre o hospital e o paciente quanto às
informações de preparo pré-operatório, como estar em jejum e internar-se
com tantas horas de antecedência do procedimento; erros quanto a
nomenclatura exata do procedimento cirúrgico; não agendamento prévio de
vaga em UTI; não agendamento de materiais especiais (PASCHOAL;
GATTO, 2006; SANTOS, 2015; WALDMAN; TRAVERZIN;
NOVARETTI, 2015).
Proposição de Redução e padronização no tempo médio de consulta médica/ Treinamento
intervenções do pessoal envolvido no agendamento de cirurgias quanto aos tempos
pontuais cirúrgicos e anestésicos; ou consultar sempre o anestesiologista plantonista
do dia quanto à possibilidade ou não de agendamento cirúrgico; ou ainda
transferir o processo de agendamento cirúrgico para dentro do Centro
Cirúrgico para que um número ótimo de cirurgias seja agendado, evitando
ociosidade do setor, bem como superlotamento (LIMA, 2015; SOUZA,
2017).
Fonte: Do autor.
 58

Quadro 6- Processo “Consulta de avaliação pré-anestésica” no macroprocesso de cirurgia eletiva.

Processo Consulta de avaliação pré-anestésica
Descrição do processo Consulta do paciente com o médico anestesiologista, o qual avalia as
condições clínicas do paciente para o procedimento cirúrgico bem
como para o porte anestésico. Essa avaliação geralmente acontece 1
semana antes do procedimento cirúrgico. Ao paciente novo, ou seja,
àquele que nunca fez cirurgia no hospital, e que não tem avaliação pré-
anestésica pregressa, o processo acontece dessa forma descrita. Ao
paciente que já realizou cirurgia há no máximo 6 meses, a mesma
avaliação pré-anestésica é utilizada na atual cirurgia, mas mesmo
assim, o anestesista avalia o paciente minutos antes da cirurgia, ou um
dia antes da cirurgia, no leito em que o paciente está internado.
Tempo médio de processo Eletiva: 35 minutos/ Urgência e emergência: realiza-se na hora da
cirurgia
Tempo disponível de 1 hora
processo
Recursos Humanos e 1 médico anestesiologista/ Formulário de avaliação pré-anestésica
Materiais
Carga horária de 8 horas por dia
trabalho
Pontos passíveis de Observado tempo médio de atendimento bastante variado aos
aprimoramento diferentes pacientes e pelos diferentes médicos dentro de cada hora
disponível para a consulta médica/ Em alguns casos foi observado que
a avaliação pré-anestésica não foi realizada previamente ao
procedimento cirúrgico, tendo ficado pendentes alguns cuidados pré-
operatórios como reservar hemocomponentes, por exemplo. Ou
mesmo no caso de o paciente já ter realizado avaliação pré-anestésica
em menos de 6 meses, ocorreram alguns casos de o anestesiologista
não avaliar o paciente antes da cirurgia, e o mesmo estar apresentando
alguma alteração clínica, e o procedimento ser cancelado no momento
da cirurgia devido à estas alterações clínicas.
Discussão Não há legislações brasileiras regulamentando o tempo médio de uma
consulta médica, porém, auditorias em serviços públicos recomendam
que o médico realize quatro consultas em 1 hora, ou seja, que cada
consulta tenha um tempo médio de 15 minutos. Porém, para que uma
boa consulta seja feita, com ética, avaliação criteriosa do paciente e
hipóteses de diagnóstico certeiras, há consenso de que o tempo médio
de uma consulta seja de 25 minutos (BRASIL, 2004b; PRODOCTOR,
2018) / A avaliação pré-anestésica compreende a escolha da melhor
técnica anestésica de acordo com os padrões clínicos do paciente. Esse
processo inclui história clínica completa com exame físico minucioso,
dirigido, tendo em conta as especificidades do ato anestésico-cirúrgico.
Essa avaliação, além de possibilitar a orientação prévia de cuidados
pré-operatórios para que o paciente esteja em perfeitas condições
clínicas para a cirurgia, também possibilita a requisição de exames,
materiais (como tubos orotraqueais ou agulhas de raquianestesia
específicas) e reserva de hemocomponentes necessários ao ato
cirúrgico (DUARTE, 2017).
Proposição de Redução e padronização no tempo médio de consulta médica/ Embora
intervenções pontuais haja custos, preconizar avaliação pré-anestésica antes de todos os
procedimentos cirúrgicos, mesmo em situações em que o paciente já
tenha se submetido a esta avaliação em menos de 6 meses, para
garantir-lhe segurança no ato anestésico- cirúrgico.
Fonte: Do autor.
 59

Quadro 7- Processo “Montagem da cirurgia” no macroprocesso de cirurgia eletiva e de urgência e

emergência.
Processo Montagem da cirurgia
Descrição do Após o agendamento da cirurgia, bem como após a autorização dos materiais a serem
processo utilizados, geralmente um dia antes da cirurgia, 1 colaborador da equipe de enfermagem
organiza os materiais (processáveis ou esterilizados de fábrica) em balcão, e
posteriormente acomoda essa montagem em carrinhos de transporte, identificando o nome
da cirurgia e o horário da mesma em papéis colados no carrinho. Juntamente com esse
processo de montagem, o colaborador da enfermagem também confirma com as
recepcionistas do hospital o agendamento dos recursos humanos necessários para a
cirurgia, bem como a chegada de materiais especiais.
Tempo médio de Eletiva: 187,5 minutos (3,125 horas) / Urgência e emergência: 10 minutos
processo
Tempo 24 horas
disponível de
processo
Recursos 1 colaborador da equipe de enfermagem/ Protocolos específicos de montagem de cirurgias
Humanos e e de organização de recursos humanos e materiais em Centro Cirúrgico.
Materiais
Carga horária de Enfermeira: 8 horas por dia/ Técnica de Enfermagem: Dois turnos de 6 horas de dia ou um
trabalho turno noturno de 12 horas/ Auxiliar administrativa: 8 horas por dia.
Pontos passíveis O gerenciamento dos recursos humanos e materiais inicia-se no agendamento da cirurgia,
de no qual é também agendado materiais, equipamentos e recursos humanos especiais, como
aprimoramento o intensificador de imagens e o Técnico de Radiologia, por exemplo; e também ocorre o
agendamento da chegada prévia de OPME´s, bem como dos fornecedores. Nesse processo
de agendamento cirúrgico realizado nas recepções, pelos auxiliares administrativos, foram
observados alguns inconvenientes como a não confirmação da chegada de OPME´s no
tempo pré-estabelecido para que a CME consiga processá-los em tempo adequado e com
todos os testes de esterilização necessários; e também o não agendamento do serviço do
Técnico de Radiologia ou o agendamento coincidente com os serviços no setor de
Diagnóstico por Imagem, pois há somente 1 Técnico de Radiologia para todo o Hospital.
Observado também agendamento de Instrumentadora em dois procedimentos cirúrgicos a
serem realizados em mesmo horário e o Hospital conta com apenas uma Instrumentadora
para toda a demanda do BC. Além disso, foi também observado nesse processo que alguns
materiais que estavam em falta na montagem cirúrgica, os quais eram anotados em papeis
e afixados no carrinho de montagem para serem repostos pela equipe de enfermagem do
próximo plantão, antes da cirurgia, não eram repostos, ou por falta do material na farmácia,
ou por falta de tempo das colaboradoras da enfermagem em dias de maior movimento no
BC, ocasionando falta de materiais na hora da cirurgia ou movimentação excessiva para
providenciá-los durante o ato cirúrgico. Foi também observado defeitos em alguns
materiais e equipamentos que poderiam ter sido vistoriados e consertados previamente.
Discussão Incidentes que envolvem o Centro Cirúrgico tendem, muitas vezes, a afetar a segurança
do paciente. Dentre os incidentes que podem acontecer, e se encontram citados na
literatura científica, estão os que envolvem o ato cirúrgico em si, como falhas técnicas na
execução dos procedimentos que refletem em alterações clínicas no paciente, e incidentes
que são causados por fatores relacionados ao gerenciamento do serviço, como falhas no
gerenciamento de recursos humanos e materiais que são gerados por não agendamento
correto de cirurgia, falta ou defeitos de materiais; materiais não processados
adequadamente, suspensão de cirurgia por falta de material ou recurso humano, entre
outros. Em determinadas realidades, a porcentagem de incidentes não clínicos são bem
maiores do que os clínicos, e a dependência entre um bom gerenciamento de recursos
humanos e materiais e uma boa cirurgia tendem a indicar o nível de segurança do paciente
em Centro Cirúrgico. Para tanto, sempre são necessários esforços dos profissionais da
equipe para manter ou aprimorar seus processos de gerenciamento de recursos humanos e
materiais para que a cirurgia seja bem-sucedida e o paciente tenha sua saúde melhorada
ou reestabelecida (BEZERRA et al., 2015).
Proposição de Revisão e fortalecimento de protocolos de agendamento cirúrgico (SANTOS, 2015).
intervenções Contratação de mais um profissional Instrumentador, ou não agendamento de dois
pontuais procedimentos que necessitem desse profissional ao mesmo tempo. Contratação eventual
de Técnico de Radiologia específico para o BC ou não agendamento de cirurgias que
necessitem desse profissional em horários coincidentes com procedimentos externos ao
BC (LIMA et al., 2015). Criação de Kits cirúrgicos para eliminar o processo de montagem
de cirurgias e facilitar o processo de gestão de estoque do BC e da Farmácia, já que não
há farmácia satélite no BC. Conscientização e fortalecimento de ações preventivas em
materiais e equipamentos do BC (BEZERRA et al., 2015; SILVA; RIBEIRO, 2016).
Fonte: Do autor.
 60

Quadro 8- Processo “Oferecimento de materiais/OPME pela Farmácia” no macroprocesso de cirurgia eletiva e

de urgência e emergência.
Processo Oferecimento de materiais/OPME pela Farmácia
Descrição do Consiste no transporte de materiais, medicamentos e maletas de anestesia ao BC pelas
processo colaboradoras da Farmácia, e recebimento desses mesmos materiais pelas colaboradoras da
enfermagem do BC. Esses materiais são levados ao BC 1 vez por dia, geralmente entre as
14 e 17hs, para reposição do estoque deste setor. Esse processo também acontece quando
faltam materiais durante a cirurgia, e a equipe de enfermagem tem que solicitar por telefone
determinado material, e as colaboradoras da farmácia trazerem rapidamente.
Tempo médio Eletiva: 361,5 minutos (6,025 horas) / Urgência e emergência: 4 minutos
de processo
Tempo 15 horas
disponível de
processo
Recursos 2 colaboradoras da Farmácia/ Carrinho de transporte e materiais e OPME’s da Farmácia
Humanos e
Materiais
Carga horária 12 horas
de trabalho
Pontos Observado que, por sobrecarga de atividades da equipe de enfermagem do BC, havia atraso
passíveis de e consequente sobrecarga de atividades do setor de Farmácia, ocasionando falta de materiais
aprimoramento ou atraso na reposição do estoque do BC, e vice-versa. O acordo é que o BC realize as
requisições de materiais utilizados em cirurgia pelo software do hospital até no máximo as
14 horas, para que a Farmácia reponha esse estoque até as 17 horas. Porém houve quebra de
acordo em vários dias, principalmente em dias com maior número de cirurgias no período
da manhã, no BC. Além disso, foi observado também demora em levar materiais ao BC que
eram requeridos com urgência no momento da cirurgia, pois as colaboradoras da Farmácia
estavam sobrecarregadas com os estoques dos outros setores do hospital e a Farmácia fica
distante cerca de 5 metros do BC.
Discussão Quando a demanda de materiais e medicamentos nos setores hospitalares é grande, e a
Farmácia Central é distante, criam-se farmácias satélites em cada setor, com o mínimo de
materiais utilizados, e com um auxiliar de farmácia, para facilitar o fornecimento. Porém,
quando a demanda no setor não é tão grande, é possível manter estoque de materiais e
medicamentos sem a necessidade diária de um auxiliar de farmácia. Mas é importante
ressaltar que a ausência física de um auxiliar de farmácia ou de um farmacêutico não omite
o controle de qualidade e quantidade no setor onde há o estoque, muitas vezes ficando esse
serviço sob responsabilidade do pessoal de enfermagem, principalmente em setores
fechados, como o Bloco Cirúrgico, por exemplo. Uma das estratégias para otimização do
serviço de farmácia e do serviço de enfermagem em Bloco Cirúrgico é a implementação de
Kits de anestesia, e de cirurgia para cada uma das especialidades de cirurgia, onde em cada
kit há todos os possíveis materiais a serem utilizados, os quais já foram rastreados pela
farmácia no momento de montagem do Kit. Aliado ao kit cirúrgico há a estratégia Kanban,
em que há o uso de cartões que sinalizam e facilitam o controle de estoque de materiais, em
lotes pequenos, em recipientes uniformizados, que podem ser utilizados para a previsão de
materiais de uso variável e diário como gazes, luvas, soros, entre outros (TEIXEIRA, 2016).
Proposição de Implantar sistema de Kits cirúrgicos de forma parecida com o que já existe no hospital como
intervenções as maletas de anestesia, as quais são repostas pela farmácia a cada vez que são usadas.
pontuais Podem ser montados kits para cada especialidade de cirurgia com os materiais já rastreados
pela farmácia. Depois de usado o kit no BC, os materiais que não foram utilizados são
devolvidos à farmácia no mesmo kit; esses mesmos materiais são rastreados como não
utilizados e os que não foram rastreados novamente, o sistema entende que foram utilizados
e os lança na conta do paciente, otimizando o serviço de farmácia e o serviço de enfermagem
do BC. Além disso, sugere-se que seja implantado o sistema Kanban para abastecimento e
gestão de materiais de consumo variável e diário como luvas, gazes, produtos antissépticos,
entre outros. Em cada recipiente desses produtos armazenados no BC, podem ser utilizados
cartões com as cores azul, verde, amarelo, vermelho e preto, indicando respectivamente
estoque completo, estoque com 4 unidades, estoque com 3 unidades, estoque com 2
unidades e estoque com 1 unidade, indicando ou não, de forma bastante visual, a necessidade
de reabastecimento. Com essas implantações é possível também reduzir o tempo do
processo.
Fonte: Do autor.
 61

Quadro 9- Processo “Oferecimento de materiais/OPME pela CME” no macroprocesso de cirurgia

eletiva e de urgência e emergência.
Processo Oferecimento de materiais/OPME pela CME
Descrição do processo A CME processa os materiais por esterilização e desinfecção, e depois,
geralmente no período da tarde, passa esses materiais ao BC por uma
janela de acesso entre a área limpa da CME e o BC. Muitos materiais
são repassados também no momento das cirurgias, quando faltou ou
contaminou algum material, e o mesmo não está disponível no estoque
do BC.
Tempo médio de processo Eletiva: 180,5 minutos (3,008 horas) / Urgência e Emergência: 2 min
Tempo disponível de 12 horas
processo
Recursos Humanos e 2 colaboradoras de enfermagem da CME/ Carrinhos de transporte e
Materiais materiais e OPME’s oferecidos da CME.
Carga horária de 6 horas de trabalho por cada colaboradora
trabalho
Pontos passíveis de Tempo de processo muito variável pois a CME do referido hospital
aprimoramento possui uma autoclave que esteriliza para o hospital inteiro e terceiriza
para clínicas; sendo necessário muitas vezes esperar um ou vários
ciclos da autoclave para receber o material da CME. Observado em
alguns dias falta de material esterilizado no BC pois o estoque desse
setor não havia sido vistoriado ou reabastecido com antecedência, ou
ainda pelo fato de ter tido muitas cirurgias, e os materiais para serem
esterilizados estarem ainda sendo lavados na área suja. Além disso, há
o fato de o arsenal de materiais cirúrgicos ser mínimo, e ao usar uma
caixa cirúrgica específica, por exemplo, ter que esperar esteriliza-la
para usar em outra cirurgia.
Discussão Conforme já foi discutido sobre Kit Cirúrgico e Kanban no processo
de oferecimento de materiais/OPME pela farmácia, há aplicabilidade
dessas mesmas estratégias em CME, buscando organizar em uma
mesma caixa, de acordo com os padrões de esterilização, os materiais
mais usados em determinada cirurgia, montando kits específicos de
cada especialidade cirúrgica; e também utilizando um quadro Kanban
que indique visualmente o fluxo de materiais reprocessáveis na CME,
facilitando a gestão de estoque dos materiais cirúrgicos, e evitando a
falta dos mesmos no momento da cirurgia (COSTA, 2015).
Proposição de Intensificação de construção de kits cirúrgicos reprocessáveis e gestão
intervenções pontuais visual de arsenal por quadros kanban.
Fonte: Do autor.
 62

Quadro 10- Processo “Admissão e preparação Pré-Operatória: PA; UTI; BCI; Internação” no
macroprocesso de cirurgia eletiva e de urgência e emergência.
Processo Admissão e preparação Pré-Operatória: PA; UTI;
BCI; Internação
Descrição do processo O paciente é admitido no Hospital em um dos setores,
passando pela recepção, e sendo atendido por um colaborador
da equipe de enfermagem. Para a realização desse processo, o
Pronto Atendimento (PA) conta com 1 colaborador Técnico de
Enfermagem, a Unidade de Terapia Intensiva (UTI), com 1
colaborador Técnico de Enfermagem, sendo o PA e a UTI
supervisionados por 1 Enfermeiro; o Berçário de Cuidados
Intermediários (BCI), conta com 1 colaborador Técnico de
Enfermagem; a Internação, com 1 colaborador Técnico de
Enfermagem, sendo o BCI e a Internação supervisionados por
1 Enfermeiro; e ao ser preparado e encaminhado ao Bloco
Cirúrgico, pode haver a colaboração de mais 3 pessoas
(Enfermagem, Laboratório ou Radiologia).
Tempo médio de processo Eletiva e Urgência e Emergência: 35 min
Tempo disponível de processo 24 horas
Recursos Humanos e Materiais 1 Enfermeiro/ 1 Técnica de Enfermagem, de Laboratório ou de
Radiologia/ Formulários de admissão/ Roupas do hospital/
instrumentos de cuidados de enfermagem
Carga horária de trabalho Enfermeiros: 12 horas por dia/ Técnica de Enfermagem, de
Laboratório ou de Radiologia: Dois turnos de 6 horas de dia
ou um turno noturno de 12 horas
Pontos passíveis de Observação de não realização de alguns cuidados pré-
aprimoramento operatórios de enfermagem prescritos pelos médicos em
receituário de internação cirúrgica; e também observado atraso
no encaminhamento do paciente ao BC.
Discussão Os cuidados pré-operatórios de enfermagem são fundamentais
para a realização das cirurgias, e se alguns desses cuidados não
forem realizados, pode haver até mesmo cancelamento do
procedimento cirúrgico. Alguns desses cuidados envolvem
administração de medicamentos, tricotomia, orientação quanto
ao jejum e ao esvaziamento da bexiga, aplicação de enema,
aferição de sinais vitais, entre outros. Vale ressaltar que,
incluído nos cuidados pré-operatórios de enfermagem está o
transporte seguro, e no tempo adequado, do paciente ao Centro
Cirúrgico, evitando atraso no início da cirurgia e consequente
sintomas de ansiedade pelo paciente, com alterações em seus
sinais vitais, o que pode acarretar em cancelamento do
procedimento (CHRISTÓFORO, 2006; SENA et al., 2017).
Proposição de intervenções Observação e realização prioritária de cuidados pré-
pontuais operatórios de enfermagem prescritos. Ter um colaborador
específico para transportar o paciente ao BC, caso as alas
estejam lotadas.
Fonte: Do autor.
 63

Quadro 11- Processo “Admissão pré-operatória no BC” no macroprocesso de cirurgia eletiva e de

urgência e emergência.
Processo Admissão pré-operatória no BC
Descrição do processo O paciente é recebido no BC, em maca, acompanhado pela
equipe de enfermagem. Nessa admissão há conferência do
check list de cirurgia segura. E o paciente é acomodado em
sala de operações e recebe os cuidados de enfermagem pré-
operatórios imediatos.
Tempo médio de processo Eletiva e Urgência e Emergência: 15 minutos
Tempo disponível de processo 24 horas
Recursos Humanos e Materiais 1 colaborador de enfermagem do BC/ maca/ sala cirúrgica com
materiais e equipamentos
Carga horária de trabalho 6 ou 12 horas
Pontos passíveis de Observado atraso de encaminhamento do paciente ao BC e
aprimoramento consequente atraso no processo de admissão.
Discussão Os cuidados pré-operatórios de enfermagem são importantes e
devem ser vistos como prioridade no cenário hospitalar, para
que a cirurgia aconteça com segurança, sem atrasos, sem a
possibilidade de cancelamento, e com a satisfação do cliente
(CHRISTÓFORO, 2006; SENA et al., 2017).
Proposição de intervenções Redução do tempo de processo a partir de ações pontuais nos
pontuais motivos de atraso de encaminhamento do paciente ao BC, e
efetivação dos cuidados pré-operatórios de enfermagem em
tempos reduzidos e eficientes.
Fonte: Do autor.

Quadro 12- Processo “Realização da Cirurgia” no macroprocesso de cirurgia eletiva e de urgência e

emergência.
Processo Realização da cirurgia
Descrição do processo O paciente é recebido no Bloco Cirúrgico e preparado para o
procedimento cirúrgico de acordo com a especificidade de
cada cirurgia.
Tempo médio de processo Eletiva e Urgência e Emergência: 250 minutos (4,16 horas)
Tempo disponível de processo 24 horas
Recursos Humanos e Materiais 1 Enfermeira/ 1 Técnica de Enfermagem circulante da
cirurgia/ 1 Anestesiologista/ 1 Cirurgião Titular/ 1 Cirurgião
Auxiliar/ 1 Instrumentadora/ 1 Técnico de Radiologia/ 1
Fornecedor de OPME/ materiais e equipamentos cirúrgicos
Carga horária de trabalho Enfermeira: 8 horas por dia/ Técnica de Enfermagem e de
Radiologia: dois turnos de 6 horas de dia ou um turno noturno
de 12 horas/ Anestesiologista, Cirurgião Titular e Cirurgião
Auxiliar, Instrumentadora, Fornecedor de OPME: enquanto
houver cirurgia
Pontos passíveis de Nenhum
aprimoramento
Discussão Nenhuma
Proposição de intervenções Nenhum
pontuais
Fonte: Do autor.
 64

Quadro 13- Sub processo “Realização de exames de imagem” no macroprocesso de cirurgia eletiva e de urgência
e emergência.
Processo Realização de exames de imagem
Descrição do processo Consiste na realização de exames de imagem instantâneos no BC,
durante o ato cirúrgico, com o uso de um aparelho intensificador de
imagens, mais conhecido como arco cirúrgico, por um técnico de
radiologia.
Tempo médio de processo Eletiva e Urgência e Emergência: 180,0085minutos (aprox. 3 hs)
Tempo disponível de 24 horas
processo
Recursos Humanos e 1 Técnico de Radiologia/ Avental de chumbo/ Intensificador de
Materiais Imagens
Carga horária de trabalho 6 ou 12 horas
Pontos passíveis de Atraso na realização desses exames durante a cirurgia pois há
aprimoramento somente 1 Técnico de Radiologia por turno de trabalho para toda a
demanda hospitalar.
Discussão O profissional técnico de radiologia atua no Centro Cirúrgico
realizando exames de imagem instantâneos a partir do manuseio de
um equipamento intensificador de imagens, conhecido como “arco
cirúrgico”. Seu processo de trabalho acontece durante o
procedimento cirúrgico para auxiliar o cirurgião a visualizar a
inserção de guias e próteses, entre outros detalhes a serem
visualizados no ato cirúrgico. Por isso, o técnico de radiologia é de
suma importância durante o ato cirúrgico. Os exames de imagem
precisam ser emitidos em todo processo cirúrgico, muitas vezes
necessitando primeiramente realizar o exame de imagem para
depois começar a cirurgia. Vale ressaltar que a acomodação do arco
cirúrgico na mesa cirúrgica segue padrões de esterilização, com uso
de capa descartável estéril, e o técnico de radiologia, bem como os
outros profissionais presentes na sala cirúrgica usam
obrigatoriamente o avental de chumbo (SINTTARESP, 2014).
Proposição de intervenções Contratação eventual de 1 Técnico de Radiologia exclusivo para os
pontuais procedimentos do BC.
Fonte: Do autor.

Quadro 14- Sub processo “Realização de exames de laboratório” no macroprocesso de cirurgia eletiva e de
urgência e emergência.
Processo Realização de exames de laboratório
Descrição do processo A coleta de amostras dentro do BC para realização de exames de
laboratório é feita pela equipe de enfermagem e encaminhadas ao
laboratório para serem analisadas pela equipe do Laboratório.
Tempo médio de processo Eletiva e Urgência e Emergência: 210 minutos (3,5 horas)
Tempo disponível de processo 24 horas
Recursos Humanos e Materiais 1 colaborador da enfermagem do BC/ materiais de coleta de sangue
Carga horária de trabalho 6 ou 12 horas
Pontos passíveis de Atraso na entrega dos resultados de exame de urgência. Não padronização
aprimoramento de tempo de entrega de resultados de exames ao BC.
Discussão Durante os procedimentos cirúrgicos pode haver intercorrências
operatórias relacionadas a volemia do paciente, como a perda de muito
sangue, sendo necessário colher amostragens com urgência para que os
médicos vejam o resultado e transfundam hemocomponentes. Nesses
casos, a análise pelo Laboratório deve seguir padrões de urgência e
emergência para a segurança do próprio paciente que está sendo operado
(RÉGIS; GOHR; SANTOS, 2018)
Proposição de intervenções Criar protocolos de tempo de entrega de resultados de exames, reduzindo
pontuais o tempo de processo.
Fonte: Do autor.
 65

Quadro 15- Processo “Alta do BC” no macroprocesso de cirurgia eletiva e de urgência e emergência.
Processo Alta do BC
Descrição do processo Após a realização da cirurgia, o paciente se recupera da
anestesia, sendo assistido pelo anestesiologista e pela equipe
de enfermagem, e depois é encaminhado à saída do BC para
outro setor.
Tempo médio de processo Eletiva e Urgência e Emergência: 35 minutos
Tempo disponível de processo 1 hora
Recursos Humanos e Materiais 1 Anestesiologista/ 1 colaborador da Equipe de Enfermagem/
formulário de alta anestésica, maca com seus devidos suportes
Carga horária de trabalho Anestesiologista: enquanto o paciente estiver no BC/Técnica
de Enfermagem: dois turnos de 6 horas de dia ou um turno
noturno de 12 horas
Pontos passíveis de Não há funcionamento da Sala de Recuperação Pós Anestésica
aprimoramento (SRPA), ficando o paciente sob os cuidados de enfermagem da
circulante após a cirurgia, na própria sala de procedimentos.
No formulário de anestesia, não há registro de alta anestésica.
Atraso na retirada do paciente da sala cirúrgica, pois o mesmo
está se recuperando do ato anestésico-cirúrgico; atraso no
encaminhamento do paciente para a ala, bem como dos
prontuários devido à sobrecarga de serviços das circulantes
(com serviços assistenciais, e administrativos, como por
exemplo, registro e requisição de materiais descartáveis
utilizados na cirurgia).
Discussão O paciente cirúrgico, no pós-operatório imediato pode
apresentar alterações clínicas importantes e que devem ser
observadas atentamente por técnicos de enfermagem,
enfermeiros e anestesiologistas. Alguns sintomas podem ser
apresentados pelo paciente nesse momento: hipotermia,
tremores, dor, náuseas e vômitos, hipertensão e queda de
saturação de oxigênio. Quando o paciente não é monitorizado
intensivamente nos primeiros 60 minutos pós-operatórios,
alterações clínicas podem gerar risco de vida (WELTE;
FONSECA, 2016).
Proposição de intervenções Implantação e funcionamento de SRPA. Registro de alta
pontuais anestésica. Alocação de mais um colaborador de enfermagem
ou de um auxiliar administrativo específico para o BC,
principalmente nos períodos da manhã, nos quais foram
observados maior movimento de cirurgias, para evitar
sobrecarga e atrasos no serviço de enfermagem e no
funcionamento do BC.
Fonte: Do autor.
 66

Quadro 16- Processo “Higienização e limpeza da sala de cirurgia” no macroprocesso de cirurgia eletiva
e de urgência e emergência.
Processo Higienização e limpeza da sala de cirurgia
Descrição do processo É o processo de higienização e limpeza feito a cada troca de cirurgias.
Tempo médio de Eletiva e Urgência e Emergência: 40 minutos
processo
Tempo disponível de 16 horas
processo
Recursos Humanos e 2 colaboradoras do serviço de Higienização e Limpeza/ materiais e
Materiais equipamentos de higienização e limpeza
Carga horária de 8 ou 12 horas
trabalho
Pontos passíveis de Observada grande variação de tempo de limpeza das salas cirúrgicas
aprimoramento entre as diferentes cirurgias e as diferentes colaboradoras da equipe de
higienização e limpeza. Observado ausência de processos diários de
limpeza de equipamentos.
Discussão Um dos indicadores de qualidade em Centro Cirúrgico é o tempo de
higienização e limpeza das salas cirúrgicas entre uma cirurgia e outra,
visto que, quanto mais otimizado for esse processo, maior a capacidade
de o setor abranger um número máximo de cirurgias. O tempo médio
gasto em limpezas concorrentes entre cada cirurgia é de 7,1 minutos
segundo alguns autores. Mas o tempo maior está na pré-limpeza, com
uma média de 21,1 minutos, e na pós-limpeza e preparo da sala, com
uma média de 17,9 minutos, segundo esses mesmos autores.
Recomenda-se um tempo médio de 20 minutos para uma limpeza
completa e eficiente entre cada cirurgia (JERICÓ; PERROCA; PENHA,
2011).
Proposição de Padronizar quais equipamentos do BC que as colaboradoras podem
intervenções pontuais limpar; e reduzir a variação do tempo de higienização e limpeza das salas
cirúrgicas.
Fonte: Do autor.

Quadro 17- Processo “Organização, requisição e reposição de materiais de cirurgia” no macroprocesso de

cirurgia eletiva e de urgência e emergência.
Processo Organização, requisição e reposição de materiais de cirurgia
Descrição do processo Após cada cirurgia, a técnica de enfermagem circulante da sala organiza os
materiais utilizados no procedimento, e os que são reprocessáveis envia para a
CME, e as embalagens dos materiais descartáveis de consumo são guardadas
em caixas para serem requisitadas no software do hospital. É então feita essa
requisição online de materiais ao setor de Farmácia, e depois, quando as
auxiliares de farmácia trazem os materiais requisitados, as colaboradoras da
enfermagem repõem o setor. E quando a CME entrega os materiais que foram
processados, a equipe de enfermagem também repõe o BC com esses materiais
esterilizados e/ou desinfetados.
Tempo médio de processo Eletiva e Urgência e Emergência: 187,5 minutos (3,125 horas)
Tempo disponível de 24 horas
processo
Recursos Humanos e 1 colaborador da enfermagem do BC/ software do hospital e carrinho de
Materiais transporte
Carga horária de trabalho 6 ou 12 horas
Pontos passíveis de Observado sobrecarga do serviço de enfermagem com atividades
aprimoramento administrativas do setor, principalmente em dias de maior movimento no BC.
Discussão O serviço de enfermagem em Centro Cirúrgico envolve cuidados diversificados
e complexos, os quais demandam tempo e intervenções seguras em cada
período operatório (POSSARI et al., 2015). Além de ser um setor tenso e
fechado, o Bloco Cirúrgico abrange fatores geradores de estresse que, se não
controlados, podem prejudicar a qualidade do serviço de enfermagem
(JACQUES et al., 2015). Um desses fatores geradores de estresse está
relacionado a gestão de recursos humanos e materiais que podem ser
amenizados a partir de estratégias como o uso do Kit Cirúrgico, que já foi
mencionado e discutido nos processos de oferecimento de materiais/OPMEs
pela Farmácia e pela CME, cuja implantação otimiza o processo e reduz os
desperdícios de tempo do serviço de enfermagem (COSTA, 2015; TEIXEIRA,
2016).
Proposição de intervenções Implantação de Kits Cirúrgicos tanto de materiais de Farmácia quando de
pontuais materiais de CME.
Fonte: Do autor.
 67

Quadro 18- Processo “Admissão pós-operatória: PA/UTI/BCI/Internação” no macroprocesso de cirurgia eletiva e

de urgência e emergência.
Processo Admissão pós-operatória: PA/UTI/BCI/Internação
Descrição do processo Após o procedimento cirúrgico, e após o paciente estar bem, a equipe de
enfermagem do BC o encaminha à saída deste setor, e outo colaborador da
enfermagem encaminha o paciente a um dos setores PA, UTI, BCI, ou
Internação, para que o mesmo receba cuidados pós-operatórios.
Tempo médio de processo Eletiva e Urgência e Emergência: 35 minutos
Tempo disponível de processo 24 horas
Recursos Humanos e 2 colaboradores da enfermagem do PA ou da UTI ou do BCI ou da
Materiais Internação/ maca de transporte/ instrumentos de cuidados de enfermagem
Carga horária de trabalho 6 ou 12 horas
Pontos passíveis de Atraso para buscar o paciente no BC. Descuido ao paciente no pós-
aprimoramento operatório imediato nas alas em dias de maior movimento.
Discussão Conforme já foi discutido no processo de Alta do BC, é necessário reiterar
a mesma discussão nesse processo afirmando que o paciente cirúrgico, no
pós-operatório imediato, pode apresentar alterações clínicas importantes e
que devem ser observadas atentamente pelos profissionais. Alguns sintomas
podem ser apresentados pelo paciente nesse momento: hipotermia,
tremores, dor, náuseas e vômitos, hipertensão e queda de saturação de
oxigênio. Quando o paciente não é monitorizado nos primeiros 60 minutos
pós-operatórios, alterações clínicas podem gerar risco de vida (WELTE;
FONSECA, 2016).
Proposição de intervenções Reduzir o tempo de processo por meio da eliminação do atraso na busca do
pontuais paciente no BC e intensificar as ações de cuidados de enfermagem pós-
operatórios imediatos.
Fonte: Do autor.

Quadro 19- Processo “Alta Hospitalar” no macroprocesso de cirurgia eletiva e de urgência e emergência.
Processo Alta Hospitalar
Descrição do processo Esse processo se inicia quando o paciente recebe alta médica, e o
colaborador da enfermagem organiza a alta do paciente e o acompanha até
a saída do hospital, na secretaria, juntamente com as secretárias, finalizando
esse processo.
Tempo médio de processo Eletiva e Urgência e Emergência: 35 minutos
Tempo disponível de processo 1 hora
Recursos Humanos e 1 médico/ 1 colaborador da enfermagem/ Receituários/ Documentos e
Materiais formulários de alta hospitalar
Carga horária de trabalho Médico: tempo gasto na alta/ Técnica de Enfermagem: dois turnos de 6
horas de dia ou um turno noturno de 12 horas
Pontos passíveis de Variabilidade de tempo grande devido à demora em retirar dispositivos do
aprimoramento paciente e entregar a ele receituário, documentos e exames, e em assinar
papeis de alta.
Discussão O processo de alta do paciente hospitalar compreende a atuação do médico
e da equipe de enfermagem próximos ao leito e de auxiliares administrativos
e equipe de higienização e limpeza na saída do paciente do hospital. A alta
se completa após o status do leito ser transferido de ocupado para livre. E
esse processo pode conter vários desperdícios como: longas esperas dos
pacientes e familiares pela emissão da alta pelo médico; acúmulo de altas
em um mesmo período do dia, devido aos médicos terem que conciliar suas
altas com seus consultórios; longas esperas pela retirada e entrega de
documentos de alta; pacientes que já estão de alta e continuam ocupando o
leito; tempo para completar a higienização do leito; e tempo de leito liberado
limpo, aguardando admissão de outro paciente. Todos esses desperdícios
podem ser amenizados ou eliminados por meio de estratégias de gestão que
interfiram positivamente em cada gargalo desse processo (SOLIMAN;
SAURIN; WERLE, 2017).
Proposição de intervenções Reduzir variabilidade de tempo otimizando o processo.
pontuais
Fonte: Do autor.
 68

Para complementar as observações feitas nos mapas apresentados, a seguir, serão

descritos e discutidos os resultados alcançados a partir de algumas ferramentas da filosofia Lean
que também são pertinentes e aplicáveis a esse presente estudo, tais como: a categorização de
desperdícios e o Programa 5S:
A categorização de desperdícios foi feita por Ohno (1997) em sete categorias:
superprodução, defeitos, inventários, processamento inapropriado, transporte, movimentações
e esperas. E Amirahmadi et al. (2007) propôs duas novas categorias de desperdícios: a
repriorização e a pouca utilização do talento das pessoas. Essa categorização iniciou-se no
sistema Toyota de produção, e hoje é aplicada nos serviços de saúde.
Segundo Rodrigues (2015), eliminando-se os desperdícios, há possibilidade de reduzir
os custos hospitalares, garantindo um aumento de eficiência e o oferecimento de serviços com
maior qualidade aos clientes finais. Esse autor, em seu estudo, observou uma subutilização da
capacidade das salas, no qual a maior fonte de desperdício era o tempo de preparo das salas
para as cirurgias, devido ao grande tempo despendido previamente para a organização de
recursos humanos e materiais necessários à cirurgia. As categorias de desperdício mais vistas
por Rodrigues (2015), foram relacionadas a materiais, armazenagem e movimentação. Os
resultados, e as propostas de intervenção deste presente estudo podem ser observados no
Quadro 20 a seguir:
Quadro 20- Categorias de desperdício de acordo com a definição clássica de Ohno (1997) e Amirahmadi et al.
(2007), apud Bertani (2012), e com os achados da pesquisa.
Categorização de desperdícios (Continua)
Categoria de Observação Propostas de intervenção
desperdício
 Abrir várias embalagens de  Abrir materiais apenas quando o
materiais a serem usados em cirurgia em paciente já estiver na sala, e quando
quantidades a mais do que é necessário, ou realmente a cirurgia for acontecer.
quando o paciente ainda não está na sala de  Se possível, investir na compra e
cirurgia; na utilização de frascos menores.
 Armazenar produtos antissépticos  Ter como base o fluxo de uso de
Superprodução em frascos de 1 litro, desperdiçando determinados materiais nas cirurgias para
grandes quantidades de líquidos, ao determinar o invólucro que será usado, para
fornecer ao cirurgião. aumentar ou diminuir o prazo de validade.
 Armazenar grandes quantidades (SILVA, 2016; OLIVEIRA; RIBEIRO,
de roupas e materiais esterilizados com 2017)
invólucro de tecido (que tem validade de 15
dias), podendo gerar vencimentos de
materiais, tendo que reprocessá-los.
Observados, em dias alternados, defeitos  Preconizar manutenção e
em focos de sala 1 e de sala 3; em placa de verificação preventiva em materiais e
cautério de sala 1; em carrinho de anestesia equipamentos do BC (MEDEIROS;
de sala 3; em estabilizador de torre de FILHO, 2017).
Defeitos vídeo-cirurgia; em circuito de ar
comprimido de frascos de aspiração; em
pilé de mesa cirúrgica; em fios de extensão
de energia; em balas de gás nitrogênio; em
arco cirúrgico.
 69

Categorização de desperdícios (Continuação)

Categoria de Observação Propostas de intervenção
desperdício
 Puncionar AVP e instalar  Certificar-se da real necessidade
soroterapia em pacientes que serão de intervenções de enfermagem no pré-
submetidos à anestesia local; operatório imediato (POSSARI et al., 2015;
 Realizar SVD em cirurgias que SENA et al., 2017).
Processamento não requerem um grande volume de  Padronizar avaliação pré-
líquidos a serem infundidos e nem anestésica como requisito obrigatório para
inapropriado comprometem o funcionamento renal e início de cirurgia (DUARTE, 2017).
cistológico;
 Iniciar cirurgias complexas sem
avaliação pré-anestésica e sem reservas de
hemocomponentes.
 Pelo fato de não haver um estoque  Padronizar rotina de controle de
controlado de materiais e medicamentos no estoque de materiais no BC (OLIVEIRA;
BC, os profissionais transportam RIBEIRO, 2017).
excessivamente materiais e medicamentos  Criar kits cirúrgicos (OLIVEIRA;
dentro do próprio BC e entre o BC e a RIBEIRO, 2017).
Farmácia.  Criar meios que facilitem o acesso
 Além disso, não há porta de acesso entre o BC e a CME, como uma porta, por
Transporte facilitado entre o BC e a CME, causando exemplo entre áreas limpas do BC e da
excessivo
transporte excessivo de materiais pela CME.
equipe de enfermagem quando falta
materiais estéreis no BC, e a funcionária da
CME não pode entregar o material pela
janela de acesso pois está trabalhando na
área suja.

 Espera do paciente pela cirurgia, Intervir nos motivos desses atrasos, os

que está atrasada, pois a sua é a seguir da quais já foram mencionados anteriormente
primeira, a qual já se iniciou atrasada. (CAMILO et al., 2017).
 Atraso na admissão do paciente no
BC;
 Atraso no transporte do paciente
Esperas do BC para os outros setores;
 Atraso na entrega de exames;
 Aumento do tempo cirúrgico
devido à falta de materiais necessários de
urgência;
 Atraso do Cirurgião;
 Atraso do Técnico de Radiologia.
Devido ao fato de ter 2 circulantes de Contratar ou alocar mais uma circulante
cirurgias por turno, quando o anestesista ou para o setor em períodos de maior
o cirurgião solicitam o paciente para a movimento (JACQUES et al., 2015).
terceira cirurgia, as duas primeiras cirurgias
ainda não acabaram, e as Técnicas de
Enfermagem acabam iniciando a admissão
Re-priorização do próximo paciente em uma sala auxiliar,
sem ter concluído as atividades das duas
primeiras cirurgias. Muitas vezes atrasando
o encaminhamento do paciente para os
outros setores, bem como os prontuários, e
a retirada de materiais das salas para a
equipe de higienização limpar.
A escala de colaboradores da equipe de Investir no aprimoramento de
Pouca utilização enfermagem é rotativa, ou seja, a cada mês, colaboradores por setor específico, para que
o funcionário está escalado para um setor os mesmos se tornem especialistas em
do talento das diferente, comprometendo o desempenho processos (RUIZ; PERROCA; JERICÓ,
pessoas
do colaborador nos processos de cada setor, 2016).
que são diferentes.
Fonte: Do autor.

O programa 5s é de origem japonesa e se refere a cinco termos que começam com a

letra S e refletem características de produção lean, gestão visual e ambiente de trabalho. Os
termos são denominados em japonês de seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke, que podem ser
 70

traduzidos respectivamente para o português em: sendo de seleção, senso de ordenação, senso
de limpeza, senso de bem-estar e senso de disciplina (BERTANI, 2012; RODRIGUES, 2015).
Segundo esses autores, Bertani (2012) e Rodrigues (2015), a utilização do Programa 5s
contribui para a sustentabilidade financeira e organizacional do ambiente de trabalho de
qualquer empresa que busque produtividade, qualidade e competição estratégica de negócios,
sendo aplicável desde os setores de produção de bens de consumo até os setores de prestação
de serviços, como o de serviços de saúde, por exemplo, que preconizam tanta ordenação,
seleção, limpeza, bem-estar e disciplina. Logo abaixo, no Quadro 21, estão os cinco sensos com
os respectivos achados da pesquisa:
Quadro 21- Programa 5S com os achados da pesquisa.
Programa 5S
Japão Brasil Observação Propostas de intervenção
Materiais e equipamentos necessários Nenhuma
estavam separados dos desnecessários,
Seiri Senso de por exemplo caixas de cirurgia pouco
seleção utilizadas estavam separadas das mais
utilizadas.
 Materiais reprocessáveis não Manter senso de ordenação em todos os
estavam bem ordenados quanto às datas, materiais e equipamentos do setor
do vencimento mais recente para o (RÉGIS; GOHR; SANTOS, 2018).
vencimento mais tardio. O
armazenamento estava sendo feito sem
ordenação, causando vencimento de
materiais que estavam guardados mais ao
fundo dos armários.
Seiton Senso de  TOT e fios guias não ordenados
ordenação nas salas de cirurgia, causando transtorno
no momento da anestesia geral.
 Adaptadores de tomadas e
suportes de braçadeiras e perneiras não
mantidos em lugares de fácil acesso.
Materiais que precisam estar ordenados
em sala cirúrgica, não ordenados ou não
repostos, como por exemplo, clorexidine
alcóolica, álcool 70%, entre outros.
Setor limpo. Apenas carrinhos de Padronizar programação de limpeza de
Senso de anestesia sem programação de limpeza carrinhos de anestesia e de
Seiso limpeza tanto pela equipe de enfermagem, quanto equipamentos pela enfermagem ou pela
pela equipe de higienização e limpeza. equipe de higienização e limpeza
(JERICÓ; PERROCA; PENHA, 2011).
Uso de condicionadores de ar em salas Segundo Poveda, Santos, Galvão
cirúrgicas com temperaturas muito (2014), a temperatura e a umidade do
baixas, em torno de 18°C após a indução ambiente devem ser constantemente
anestésica, causando desconforto de avaliadas, tendo em vista a saúde
temperatura nas circulantes da sala que ocupacional dos funcionários e a
tem que se movimentar entre as salas e os segurança da assistência ao paciente
corredores, sendo que estes últimos estão cirúrgico. A Association of
em temperatura ambiente. O paciente é periOperative Registered Nurses
bem aquecido durante a cirurgia, tanto (AORN) recomenda que a temperatura
com soros mornos, quanto com cobertores nas Salas de Operações (SO) na unidade
Seiketsu Senso de sob as roupas estéreis. de Centro Cirúrgico (CC) seja mantida
bem-estar entre 20 e 23°C, e a umidade do ar
ambiente, entre 30 e 60%1. No Brasil, a
Associação Brasileira de Enfermeiros
de Centro Cirúrgico, Recuperação
Anestésica e Centro de Material e
Esterilização (SOBECC) referenda a
Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT), orientando a
manutenção da temperatura em SO
entre 18 e 22°C, e a umidade do ar entre
45 e 55%
Shitsuke Senso de As regras e os acordos são bem definidos Nenhuma
disciplina e seguidos pelos colaboradores.
Fonte: Do autor.
 71

A seguir, nas Figuras 22, 23, 24 e 25, tem-se os Mapas de Fluxo de Valor Atual (MFVA)
da cirurgia eletiva e da cirurgia de urgência e emergência, com as indicações em amarelo dos
pontos principais que podem ser melhorados/implantados para que o hospital apresente a
realidade futura projetada nos Mapas de Fluxo de Valor Futuro (MFVF) dessas duas
modalidades de cirurgia:

Figura 22- Mapa de Fluxo de Valor Atual (MFVA) do macroprocesso de cirurgia eletiva com indicações
de explosão Kaizen.

Fonte: Do autor.
 72

Figura 23- Mapa de Fluxo de Valor Futuro (MFVF) do macroprocesso de cirurgia eletiva com
indicações de explosão Kaizen implantadas.

Fonte: Do autor.

Comparando-se os mapas apresentados nas Figuras 22 e 23, relacionados aos processos

de cirurgia eletiva, com as propostas de intervenção, haveria uma redução de 107,5 minutos
ou 1,8 horas no tempo médio total de ciclo de fluxo do paciente cirúrgico e de 918 minutos ou
15,3 horas no tempo médio total de ciclo de processos de apoio ao fluxo de valor do paciente
cirúrgico.
 73

Figura 24- Mapa de Fluxo de Valor Atual (MFVA) do macroprocesso de cirurgia de urgência e
emergência com indicações de explosão Kaizen.

Fonte: Do autor.
 74

Figura 25- Mapa de Fluxo de Valor Futuro (MFVF) do macroprocesso de cirurgia de urgência e
emergência com indicações de explosão Kaizen implantadas.

Fonte: Do autor.

Comparando-se os mapas apresentados nas Figuras 24 e 25, relacionados aos processos de

cirurgia de urgência e emergência, com as propostas de intervenção, haveria uma redução de 70
minutos ou 1,16 horas no tempo médio total de ciclo de fluxo do paciente cirúrgico e de 204,5 minutos
ou 3,4 horas no tempo médio total de ciclo de processos de apoio ao fluxo de valor do paciente cirúrgico.

Para retomar, resumir e pontuar as sugestões feitas a partir dos mapeamentos de fluxo de valor
atual e das projeções de realidades futuras realizadas nos mapas de fluxo de valor futuro, a seguir, serão
apresentados em tópicos, as sugestões feitas:
 75

 Redução da média do tempo de consulta médica de 35 minutos para 25 minutos visto

ser essa última média de tempo a recomendada.
 Fortalecimento de protocolos de comunicação interna entre operadoras de planos de
saúde, hospital e médicos nos trâmites de orçamento e aprovação de recursos humanos
e materiais cirúrgicos.
 Impedimento de interferência médica nos processos de escolha, orçamento e aprovação
de materiais e empresas fornecedoras de insumos cirúrgicos por meio de imposição de
protocolos institucionais.
 Aprimoramento do processo de agendamento cirúrgico por meio de treinamento de
pessoal ou transferência do processo do setor administrativo para o Centro Cirúrgico.
 Preconização de avaliação pré-anestésica antes de todos os procedimentos eletivos.
 Eliminação do processo de montagem de cirurgia ou redução da média de tempo de
realização do mesmo por meio da implantação de kits cirúrgicos.
 Contratação de mais um profissional Intrumentador e Técnico de radiologia ou não
agendamento conflituoso de cirurgias que necessitem desses profissionais em dois
procedimentos ao mesmo tempo, para não acontecer cancelamento ou atraso em um dos
procedimentos.
 Conscientização e fortalecimento de ações preventivas em materiais e equipamentos do
BC.
 Aprimoramento do processo de oferecimento de materiais/ OPME pela Farmácia por
meio da implantação de kits cirúrgicos e pela estratégia de gestão de estoque Kanban.
 Aprimoramento do processo de oferecimento de materiais/ OPME pela CME por meio
da implantação de kits cirúrgicos e pela estratégia de gestão de estoque Kanban.
 Priorização e obrigatoriedade na realização de cuidados de enfermagem pré-operatórios
sem atrasos e sem grandes variabilidades de tempo.
 Priorização no transporte do paciente ao BC no horário correto por meio da designação
de um colaborador específico para esse processo em dias de grande movimento no
hospital para não haver atraso para o início da cirurgia.
 Criação de protocolos de tempo de entrega de resultados de exames ao BC para evitar
atraso no tempo cirúrgico ou não realização de cuidados necessários a partir dos
resultados encontrados ainda no transoperatório.
 Implantação e funcionamento da Sala de Recuperação Pós Anestésica; registro de alta
anestésica.
 Aprimoramento do serviço de enfermagem do BC evitando sobrecarga do mesmo com
o acúmulo de atividades assistenciais e administrativas, por meio da alocação de mais
um colaborador de enfermagem para os períodos de maior movimento ou pela
 76

contratação de um auxiliar administrativo específico para o BC, reduzindo assim

desperdício de tempo nos processos.
 Aprimoramento dos processos de organização, requisição e reposição de materiais de
cirurgia por mio da implantação do kit cirúrgico e da estratégia de gestão de estoques
Kanban.
 Diminuição de atraso na busca do paciente do BC e intensificação da realização dos
cuidados de enfermagem pós-operatórios imediatos.
 Redução da variabilidade de tempo do processo de alta hospitalar por meio de ações
que otimizem a saída do paciente do leito e do hospital.
 77

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Filosofia Lean aplicada a saúde, ou seja, a Lean Healthcare, ainda é pouco

disseminada nos hospitais, embora as primeiras aplicações datem de 2002. Poucos foram os
resultados encontrados na literatura científica para comparação com os resultados desse estudo,
mas foi possível aprofundar os resultados obtidos com os poucos estudos existentes, embora a
maioria das pesquisas se relacionem à área de engenharia de produção.
Pelos achados, entende-se que a filosofia Lean é aplicável aos serviços de saúde e, por
meio do uso de suas ferramentas, facilita-se uma maior compreensão dos processos existentes
em um hospital, bem como dos desperdícios que podem ser eliminados ou atenuados. O Mapa
de Fluxo de Valor, por exemplo, foi um importante instrumento de investigação e de
levantamento dos processos que envolvem o atendimento ao paciente cirúrgico e os gargalos
existentes nesses processos, facilitando uma maior visão dos pontos passíveis de
aprimoramento e a proposição de intervenções a cada necessidade demandada no hospital.
Com o desenvolvimento do estudo de caso e das estratégias da pesquisa-ação, o cenário
de estudo foi analisado e foram propostas melhorias possivelmente cabíveis à realidade do
Hospital, seguindo algumas experiências existentes com a filosofia Lean no panorama
hospitalar brasileiro. Até o momento foram desenvolvidas as fases de levantamento detalhado,
análise crítica e proposição de intervenções. Por fatores de limitação de tempo de realização da
pesquisa, não foi possível desenvolver as fases de elaboração da documentação para aprovação
dos novos procedimentos, implantação e acompanhamento.
Os frutos desta pesquisa tendem a ser benéficos ao hospital em estudo e à ciência, visto
que os resultados são inovadores e aplicáveis ao contexto estudado, favorecendo uma visão
sistêmica da realidade em questão, bem como o levantamento dos problemas a serem
solucionados, em um setor hospitalar que demanda tanto investimento e que pode ser fonte de
tantos lucros para o hospital, como é o caso do Centro Cirúrgico.
Partindo do pressuposto de que o levantamento dos desperdícios, e a proposição de
melhorias são feitos com base na discriminação e na escolha, quase que exclusiva, do que é
valor para o cliente, o paciente é colocado como prioridade pela filosofia Lean Healthcare, e
as preconizações relacionadas à segurança do paciente e a satisfação do mesmo, são reflexos
de todo um arsenal de atuação dos princípios da produção enxuta aplicada a saúde.
Dentre os profissionais que compõem o hospital, os que estão mais envolvidos no
cuidado direto ao paciente são os pertencentes à equipe de enfermagem. Em suas 24 horas de
 78

atendimento hospitalar, o serviço de enfermagem acompanha o cliente em todos os momentos

do seu ciclo vital e em todas as suas específicas necessidades em saúde. Então, nada mais
efetivo em Lean Healthcare do que contar com a colaboração e a liderança do pessoal de
enfermagem, os quais estão presentes em todos os setores, e consequentemente em todos os
processos hospitalares.
Reiterando esse destaque aos colaboradores da enfermagem, os enfermeiros têm sido
vistos pela Organização Mundial de Saúde (OMS) como sendo os profissionais mais
capacitados a liderar o enfrentamento dos desafios da saúde do século XXI. Tanto que, diante
do seu relatório, do ano de 2016, a OMS inspirou o surgimento da campanha Nursing Now
(Enfermagem Agora), lançada em fevereiro de 2018, que confirma ser o profissional de
enfermagem um dos mais aptos e mais capacitados à resolução dos problemas gerenciais e
assistenciais da saúde neste presente século.
Nesse contexto, os enfermeiros são capacitados a articular gerência e assistência no
ambiente hospitalar de forma centrada no cuidado, focando na melhoria da assistência e na
qualidade do serviço prestado nas unidades. Envolvendo-se de forma científica, política e
humanizada, a enfermagem carrega em si grande potencial de mudança no perfil da saúde visto
que, em sua atuação, o paciente é colocado como prioridade, e os desperdícios relacionados aos
processos de cuidado são visualizados de forma mais próxima e criteriosa, favorecendo a
intervenção pontual e efetiva nos gargalos contidos no ambiente hospitalar, em especial no
Centro Cirúrgico, cujo setor foi campo de estudo nesta pesquisa.
Nesse contexto, a filosofia Lean Healthcare tende a auxiliar os enfermeiros a
aprimorarem sua prática, diminuindo níveis de estresse a partir de padronização e nivelamento
de trabalho e reduzindo o cansaço envolvido, a partir de redução de lead time na execução de
tarefas, retrabalhos, transportes excessivos, acúmulo de funções, infraestrutura inadequada e
fluxo moroso nas rotinas de trabalho. Nesse sentido, Lean Healthcare tanto pode colaborar com
a melhoria dos processos de trabalho em enfermagem, como pode contribuir em demasia com
a instituição na qual a filosofia é utilizada, tendo como reflexo diminuição de custos
hospitalares, melhoria na gestão de processos, alcance de maiores níveis de qualidade hospitalar
e segurança do paciente.
 79

REFERÊNCIAS

ABBAS, K.; LEZANA, A. G. R.; MENEZES, E. A. Apuração dos custos nas organizações
hospitalares: o método ABC aplicado no serviço de processamento de roupas de um
hospital. Rev. FAE, Curitiba, v.5, n.2, p.77-97, maio/ago. 2002. Disponível em:
<https://revistafae.fae.edu/revistafae/article/view/472/367>. Acesso em: 2 jul. 2018.

ALENCAR, A.C.F. Aquisição e utilização das órteses, próteses e materiais especiais –

OPME e os facilitadores do superfaturamento no sistema de saúde. 2016. 25f. Trabalho de
Conclusão de Curso (Gestão em Saúde Coletiva) – Faculdade de Ciências da Saúde,
Universidade de Brasília, Brasília, 2016. Disponível em:
<http://bdm.unb.br/handle/10483/13620>. Acesso em: 2 jul. 2018.

AMIRAHMADI, F. et al. Innovations in the clinical laboratory: na overview of lean

principles in the laboratory. EUA: Mayo Clinic, 2007.

BAKER, M; TAYLOR, I; MITCHELL, A. Making Hospitals Work: How to Improve

Patient Care While Saving Everyone's Time and Hospitals' Resources. England: Lean
Enterprise Academy Ltd, 2011.

BALDISSERA, A. Pesquisa- ação: uma metodologia do “conhecer” e do “agir” coletivo.

Sociedade em Debate, Pelotas, v.7, n.2, p. 5-25, ago 2001. Disponível em:
<http://revistas.ucpel.edu.br/index.php/rsd/article/viewFile/570/510>. Acesso em: 3 jul. 2018.

BERTANI, T. M. Lean healthcare: recomendações para implantações dos conceitos de

produção enxuta em ambientes hospitalares. 2012. 166f. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) - Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo,
São Carlos, 2012. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18156/tde-
29102012-235205/pt-br.php>. Acesso em: 6 jul. 2018.

BEZERRA, W.R. et al. Ocorrência de incidentes em um centro cirúrgico: estudo documental.

Rev. Eletr. Enf., v.17, n.4, p. 1-11, out./dez. 2015. Disponível em:
<https://www.fen.ufg.br/revista/v17/n4/pdf/v17n4a15.pdf>. Acesso em: 2 jul. 2018.

BONATO, V. L. Gestão de qualidade em saúde: melhorando assistência ao cliente. O Mundo

da Saúde, v. 35, n. 5, p. 319-331, 2011. Disponível em: <http://www.saocamilo-
sp.br/pdf/mundo_saude/86/319a331.pdf>. Acesso em: 6 jul. 2018.

BONOMA, T. V. Case Research in Marketing: Opportunities, Problems, and Process.

Journal of Marketing Research, v. 22, p. 199-208, May. 1985. Disponível em:
<https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4228664/mod_resource/content/0/Bonoma_1985_C
ase%20research%20in%20marketing%20Opportunities%20problems%20and%20a%20proce
ss.pdf>. Acesso em: 16 jul. 2018.

BRASIL. Ministério da Saúde. Portaria nº 1044, de 1° de junho de 2004a. Disponível em:

http://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/gm/2004/prt1044_01_06_2004.html. Acesso em
julho de 2018.
 80

BRASIL. Departamento Nacional de Auditoria do SUS. Orientações para proceder

auditoria na Atenção Básica. Brasília, 2004b.

BRASIL. Ministério da Saúde. Conselho Nacional de Saúde. Resolução n°466, de 12 de

dezembro de 2012. Disponível em:
<http://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/cns/2013/res0466_12_12_2012.html>. Acesso em:
11 jul. 2018.

BRASIL. Ministério da Saúde. Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Segurança do

paciente e qualidade em serviços de saúde. Boletim Informativo, Brasília, v. 11, jan-jul.
2011. Disponível em:
<http://portal.anvisa.gov.br/wps/wcm/connect/f72c20804863a1d88cc88d2bd5b3ccf0/BOLET
IM+I.PDF?MOD=AJPERES>. Acesso em: 18 jul. 2018.

BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Assistência à Saúde. Manual Brasileiro de

Acreditação Hospitalar. 3. ed. rev. e atual. Brasília: Ministério da Saúde, 2002. Disponível
em: <http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/acreditacao_hospitalar.pdf>. Acesso em: 10
jul. 2018.

CALLAHAN, C. D.; ROBERTS, T. S. Performance Measurement and Operations

Improvement Using Lean Six Sigma. In: BUDD, M. et al. Practical psychology in medical
rehabilitation. Springer International Publishing, 2017. cap., p. 569-573. Disponível em:
<https://link.springer.com/chapter/10.1007%2F978-3-319-34034-0_61>. Acesso em: 10 jul.
2018.

CAMILO, M.B. et al. Motivos de cancelamentos, substituição e atrasos de cirurgias eletivas

realizadas em um hospital universitário em Minas Gerais. Revista Acreditação, v.7, n.13, p.
1-11, 2017. Disponível em: <https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=6130781>.
Acesso em:17 jul. 2018.

CASTILHO, V. et al. Levantamento das principais fontes de desperdício de unidades

assistenciais de um hospital universitário. Rev Esc Enferm USP, São Paulo, v. 45, p. 1613-
20, 2011. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/reeusp/v45nspe/v45nspea12.pdf>.
Acesso em: 23 jul. 2018.

CHRISTÓFORO, B. B. Cuidados de enfermagem realizados ao paciente cirúrgico no

período pré-operatório. 2006. 124f. Dissertação (Mestrado em Enfermagem) – Setor de
Ciências da Saúde, Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2006. Disponível em:
<http://www.ppgenf.ufpr.br/Disserta%C3%A7%C3%A3oBerendinaChristoforo.pdf>. Acesso
em: 9 jul. 2018.

CHUANG, S.; HOWLEY, P. P.; HANCOCK, S. Using clinical indicators to facilitate quality
improvement via the accreditation process: an adaptive study into the control relationship. Int
J Qual Health Care, v. 25, n. 3, p. 277-283, jul. 2013. Disponível em:
<https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/23587600>. Acesso em: 4 jul. 2018.

COLLAR, R. M. Lean Management in Academic Surgery. Journal of the American College

of Surgeons, v. 214, n. 6, p. 928–36, jun. 2012. Disponível em:
<http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1072751512001974>. Acesso em: 3 jul.
2018.
 81

CORREIA, P. J. N. O pensamento Lean na otimização da gestão do processo de faturação

hospitalar: um estudo de caso. 2017. 119f. Dissertação (Mestrado em Gestão –
Especialização em Gestão e Administração de Unidades de Saúde) - Departamento de
Economia, Gestão e Ciências Sociais, Universidade Católica Portuguesa, Viseu, 2016.
Disponível em:
<https://repositorio.ucp.pt/bitstream/10400.14/21930/1/Tese_Paulo_Correia_28__2017.pdf>.
Acesso em: 5 jul. 2018.

COSTA, L. B. M. Evidências de Lean Healthcare em hospitais brasileiros. 2015. 145f.

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Centro de Ciências Exatas e de
Tecnologia, Universidade Federal de São Carlos, São Carlos, 2015. Disponível em:
<https://repositorio.ufscar.br/handle/ufscar/3782>. Acesso em: 5 jul. 2018.

COUTO, R. C.; PEDROSA, T. M. G. Hospital- acreditação e gestão em saúde. 2ª ed. Rio de

Janeiro: Guanabara Koogan, 2007.

DESTINO, L. A. et al. Improving Communication with Primary Care Physicians at the Time
of Hospital Discharge. The Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety, v.
43, n. 2, p. 80-88, 2017. Disponível em: <https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/28334566>.
Acesso em: 13 jul. 2018.

DUARTE, A. J. M. F. Estágio no Serviço de Anestesiologia do Centro Hospitalar do Porto,

E.P.E. 2017. 42f. Relatório de Estágio (Mestrado Integrado em Medicina) - Instituto de
Ciências Biomédicas Abel Salazar, Universidade do Porto, Porto, 2017.

ERLER, C. et al. Perceived patient safety culture in a critical care transport program. Air
Med J, v. 32, n. 4, p. 208-215, Jul./Aug. 2013. Disponível em:
<http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/23816215>. Acesso em: 19 jul. 2018.

GABASSA, V. C. Lean healthcare: estratégia para a qualificação da gestão em saúde e

enfermagem. 2014. 224 f. Dissertação (Mestrado em Enfermagem) – Centro de Ciências
Biológicas e da Saúde, Programa de Pós-Graduação em Enfermagem, Universidade Federal
de São Carlos, São Carlos, 2014. Disponível em:
<https://repositorio.ufscar.br/handle/ufscar/3276?show=full>. Acesso em: 05 jul. 2018.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.

GREEN, J.; VALENTINI, A. A guide to lean healthcare workflows. IBM Redbooks, 2015.
Disponível em: <http://www.redbooks.ibm.com/redpapers/pdfs/redp5240.pdf>. Acesso em:
11 jul. 2018.

HENRIQUE, D. B. Modelo de mapeamento de fluxo de valor para implantações de lean

em ambientes hospitalares: proposta e aplicação. 2014. 119f. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo,
São Carlos, 2014. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18156/tde-
17072014-110628/pt-br.php>. Acesso em: 11 jul. 2018.

INTERNATIONAL COUNCIL OF NURSES. Nursing Now. 2018. Disponível:

<http://www.icn.ch/what-we-do/Nusing-Now/>. Acesso em: 13 jun. 2018.
 82

JACQUES, J. P. B. et al. Geradores de estresse para os trabalhadores de enfermagem de

centro cirúrgico. Semina: Ciências Biológicas e da Saúde, Londrina, v. 36, n. 1, supl, p. 25-
32, ago. 2015. Disponível em:
http://www.uel.br/revistas/uel/index.php/seminabio/article/view/18197. Acesso em julho de
2018.

JERICÓ, M. C.; PERROCA, M. G.; PENHA, V. C. Mensuração de indicadores de qualidade

em centro cirúrgico: tempo de limpeza e intervalo entre cirurgias. Rev. Latino-Am.
Enfermagem, v. 19, n. 5, p. 1-9, set./out. 2011. Disponível em:
<http://www.scielo.br/pdf/rlae/v19n5/pt_23.pdf>. Acesso em: 11 jul. 2018.

JIMMERSON, C. Value Stream Mapping for Healthcare Made Easy. EUA: Productivity
Press, 2008.

GAUZE JÚNIOR, J. W. Melhoria de processos em uma central de abastecimento

farmacêutico: uma pesquisa-ação à luz do lean healthcare. 2016. 97f. Dissertação (Mestrado
em Engenharia de Produção e Sistemas) - Unidade Acadêmica de Pesquisa e Pós Graduação,
Universidade do Vale do Rio dos Sinos, UNISINOS, São Leopoldo, 2016. Disponível em:
<http://www.repositorio.jesuita.org.br/bitstream/handle/UNISINOS/5893/Jo%C3%A3o%20
William%20Gauze%20J%C3%BAnior_.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Acesso em: 18 jul.
2018.

LEIÃO, R. C. et al. O processo de estudo de tempos. In: I SEMINÁRIO CENTÍFICO DA

FACIG: SOCIEDADE, CIÊNCIA E TECNOLOGIA, 1, 2015. Manhuaçu, Minas Gerais.
Anais... 2015. Disponível em:
<http://pensaracademico.facig.edu.br/index.php/semiariocientifico/article/view/243>. Acesso
em: 20 jul. 2018.

LIMA, L. Gestão da Comercialização de OPME: um estudo de caso de monitoramento de

processo de negócio em tempo real. 2015. 33f. Artigo (Especialização- MBA em Gestão de
Negócios em Saúde) - Unidade Acadêmica de Educação Continuada, Universidade do Vale
dos Sinos- UNISINOS, Porto Alegre, 2015. Disponível em:
<http://www.repositorio.jesuita.org.br/handle/UNISINOS/5648?show=full>. Acesso em: 20
jul. 2018.

MAGALHÃES, A. L. P. et al. Lean thinking in health and nursing: an integrative literature

review. Revista Latino-Americana de Enfermagem, v. 24, 2016. Disponível em:
<https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4990033/>. Acesso em: 20 jul. 2018.

MALAGUTTI, W., BONFIM, I. M. Enfermagem em Centro Cirúrgico. 3ª ed. São Paulo:

Martinari, 2013.

MARASLI, H.; HALIS, R. S.; HALIS, M. F. Lean Medical Inventory Management in

Hospitals. Journal of Academic Value Studies, v. 3, n. 8, jan 2017. Disponível em:
<https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2907514>. Acesso em: 12 jul. 2018.

MEDEIROS, A.C.; FILHO, I. A. Centro cirúrgico e cirurgia segura. J Surg Cl Res, v. 8, n. 1,

p.77-105, jul. 2017. Disponível em: <https://periodicos.ufrn.br/jscr/article/view/13037>.
Acesso em: 16 jul. 2018.
 83

MOZACHI, N., SOUZA, V. H. L. O Hospital- Manual do Ambiente Hospitalar. 4 ed. São

Paulo: Direção Cultural, 2017.

NARDINO, S.; DALCUL, A. L.; GIL, P. Controle de estoque de OPME. Science in Health,
v. 2, n. 2, p. 113-9, mai./ago. 2011. Disponível em:
http://arquivos.cruzeirodosuleducacional.edu.br/principal/new/revista_scienceinhealth/05_mai
o_ago_2011/science_113_119.pdf. Acesso em julho de 2018.

NUNES, J. M.; INFANTE, M. Pesquisa-ação: uma metodologia de consultoria. In: ESCOLA

POLITÉCNICA DE SAÚDE JOAQUIM VENÂNCIO, org. Formação de pessoal de nível
médio para a saúde: desafios e perspectivas [online]. Rio de Janeiro: Editora FIOCRUZ, 1996.
Disponível em: <http://books.scielo.org/id/dydn3/pdf/amancio-9788575412671-10.pdf>.
Acesso em: 10 jul. 2018.

OHNO, T. O Sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre:
Bookman, 1997.

OLIVEIRA, L. R. Avaliação da maturidade de processos: contribuição para a melhoria

contínua da cadeia de valor em um hospital público de Minas Gerais. 2017.123f. Dissertação
(Mestrado em Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento) – Faculdade de Ciências
Empresariais, Universidade FUMEC, Belo Horizonte, 2017. Disponível em:
<http://www.fumec.br/revistas/sigc/article/view/4939/2523>. Acesso em: 12 jul. 2018.

OLIVEIRA, C. O.; RIBEIRO, J. L. D. Gestão de estoques a partir da lista de materiais

(bill of materials): o caso de um hospital universitário. 2017. 27f. Trabalho de Conclusão de
Curso (Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, Porto Alegre, 2017. Disponível em:
<https://lume.ufrgs.br/handle/10183/170958>. Acesso em: 6 jul. 2018.

ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE (OMS). Defendendo a saúde em nome do

desenvolvimento sustentável e da equidade: Liderando pelo exemplo. Relatório Anual do
Diretor da Repartição Sanitária Pan-Americana, OMS; 2016. Disponível em:
<https://www.paho.org/annual-report-2016/Portugues.html>. Acesso em: 24 ago. 2018.

ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE ACREDITAÇÃO (ONA). Manual das Organizações

Prestadoras de Serviços de Saúde, Brasília, 2014.

ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE ACREDITAÇÃO (ONA). Manual das Organizações

Prestadoras de Serviços de Saúde, Brasília, 2016.

ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE ACREDITAÇÃO (ONA). Manual das Organizações

Prestadoras de Serviços de Saúde, Brasília, 2018.

PASCHOAL, M. L. H.; GATTO, M. A. F. Taxa de suspensão de cirurgia em um hospital

universitário e os motivos de absenteísmo do paciente à cirurgia programada. Rev Latino Am
Enfermagem, v. 14, n. 1, p. 48-53, jan./fev. 2006. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-11692006000100007>.
Acesso em: 17 jul. 2018.
 84

PINHEIRO, B.; TORTORELLA, G. Uma análise qualitativa a partir do método Delphi das
práticas enxutas e fatores críticos para implementação do Lean Healthcare. Iberoamerican
Journal of Industrial Engineering, Santa Catarina, v. 8, n. 16, p. 238-262, 2017. Disponível
em: <http://incubadora.periodicos.ufsc.br/index.php/IJIE/article/view/v8n1611>. Acesso em:
12 jul. 2018.

PONTE, J. P. Estudos de caso em educação matemática. Bolema, v. 25, p. 105-132, 2006.

Disponível em: <http://repositorio.ul.pt/bitstream/10451/3007/1/06-Ponte%28BOLEMA-
Estudo%20de%20caso%29.pdf>. Acesso em: 4 jul. 2018.

POPE, C.; MAYS, N. Pesquisa qualitativa na atenção a saúde. Porto Alegre: Artmed
Editora, 2009.

POSSARI, J. F et al. Use of the nursing intervention classification for identifying the
workload of a nursing. Rev Latino Am Enfermagem, v.23, n.5, p. 781-788, 2015.
Disponível em: <http://www.redalyc.org/html/2814/281442225002/>. Acesso em: 8 jul. 2018.

POVEDA, V.B; SANTOS, B; GALVÃO, C. M. Análise entre o tempo cirúrgico e as

variações da temperatura e da umidade em sala de operação. Rev. SOBECC, São Paulo. v.19,
n.2, p. 61-66, abr./jun. 2014. Disponível em:
<http://www.sobecc.org.br/arquivos/artigos/2015/pdfs/site_sobecc_v19n2/01_sobecc_v19n2.
pdf>. Acesso em: 3 jul. 2018.

PRODOCTOR, Blog. Existe um tempo ideal para consulta médica? Abril de 2018.
Disponível em: <https://prodoctor.net/blog/2016/07/existe-um-tempo-ideal-para-consulta-
medica/>. Acesso em: 17 jul. 2018.

RANDHAWA, J. S. et al. 5S–a quality improvement tool for sustainable performance:

literature review and directions. International Journal of Quality & Reliability
Management, v. 34, n. 3, p. 334-361, 2017. Disponível em:
<http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/IJQRM-03-2015-0045>. Acesso em:
13 jul. 2018.

RÉGIS, T. K. O. Uma metodologia de referência para implantação da produção enxuta

em operações hospitalares. 2015. 192f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção)
- Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa, 2015. Disponível em:
<http://tede.biblioteca.ufpb.br/bitstream/tede/8128/2/arquivo%20total.pdf>. Acesso em: 2 jul.
2018.

RÉGIS, T. K. O.; GOHR, C. F.; SANTOS, L. C. Implementação do Lean Healthcare:

experiências e lições aprendidas em hospitais brasileiros. RAE, São Paulo, v. 58, n. 1, p. 30-
43, jan./fev. 2018. Disponível em: <https://rae.fgv.br/rae/vol58-num1-2018/implementacao-
lean-healthcare-experiencias-licoes-aprendidas-em-hospitais-brasil>. Acesso em 22 jul. 2018.

ROCHA, N. F.; MOURA, Y. M. F.; SANDES, S. M. S. Indicadores de qualidade em Centro

Cirúrgico. Journal of Health Connections, v. 2, n. 1. p.80-94, 2018. Disponível em:
<revistaadmmade.estacio.br/index.php/journalhc/article/download/4404/2155>. Acesso em:
10 jul. 2018.
 85

RODRIGUES, A. C. O. Adoção dos princípios lean na saúde: estudo de caso em um

hospital geral. 2015. 65f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de
Produção) – Faculdade de Tecnologia, Departamento de Engenharia de Produção,
Universidade de Brasília, Brasília, 2015. Disponível em:
<http://bdm.unb.br/bitstream/10483/13664/1/2015_AnaCristinadeOliveiraRodrigues.pdf>.
Acesso em: 18 jul. 2018.

ROESCH, S. M. A. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração: guia para

estágios, trabalho de conclusão, dissertações e estudos de casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para

agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.

RUIZ, P. B. O.; PERROCA, M. G.; JERICÓ, M. C. Custo da rotatividade da equipe de

enfermagem em hospital de ensino. Rev Esc Enferm USP, v. 50, n. 1, p. 104-11. Disponível
em: <http://www.scielo.br/pdf/reeusp/v50n1/pt_0080-6234-reeusp-50-01-0104.pdf>. Acesso
em: 19 jul. 2018.

SANTOS, G. A. A. C. Cancelamento de cirurgia eletiva: dos motivos à compreensão do

itinerário agendamento- Centro Cirúrgico. 2015. 87f. Dissertação (Mestrado em Enfermagem)
– Faculdade de Medicina, Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”,
Botucatu, 2015. Disponível em: <https://repositorio.unesp.br/handle/11449/131927>. Acesso
em: 14 jul. 2018.

SENA, A. C. et al. Construção coletiva de um instrumento de cuidados de enfermagem a

pacientes no pré-operatório imediato. Rev Baiana Enferm, v. 31, n. 1, p. 1-10, 2017.
Disponível em: <https://portalseer.ufba.br/index.php/enfermagem/article/view/20506/pdf>.
Acesso em: 3 jul. 2018.

SHAW, C. D. et al. Profiling health-care accreditation organizations: an international survey.

Int J Qual Health Care, v. 25, n. 3, p. 222-231, jul. 2013. Disponível em:
<https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/23411832>. Acesso em: 7 jul. 2018.

SILVA, S. L. O custo do desperdício de materiais para as instituições de saúde. 2016. 93f.

Dissertação (Mestrado em Enfermagem) – Escola de Enfermagem Alfredo Pinto,
Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro- UNIRIO, Rio de Janeiro, 2016.
Disponível em: <http://www2.unirio.br/unirio/ccbs/ppgenf/arquivos/dissertacoes-
arquivo/dissertacoes-2016/dissertacao-sarah-lopes-silva>. Acesso em: 11 jul. 2018.

SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração da dissertação. 4.

ed. Rev. atual. Florianópolis: UFSC, 2005.

SILVA, M. J. N; RIBEIRO, A. L. Gestão em centro cirúrgico: identificação de desperdícios.

Revista SOBECC, v. 21, n. 2, 2016. Disponível em:
<https://revista.sobecc.org.br/sobecc/article/view/120>. Acesso em: 10 jul. 2018.

SINTTARESP. Sindicato dos Tecnólogos, Técnicos e Auxiliares em Radiologia no Estado de

São Paulo. Arco Cirúrgico: quem pode manusear esse equipamento? 2014. Disponível
em: <http://www.sintaresp.com.br/site/noticias/305/arco-cirurgico-quem-pode-manusear-
esse-equipamento>. Acesso em: 12 jul. 2018.
 86

SOLIMAN, M.; SAURIN, T. A.; WERLE, N. B. Identificando oportunidades de melhoria no

processo de alta hospitalar do paciente de maternidade por meio do lean healthcare. Revista
Ingeniería Industrial, ano 16, n. 1, p. 89-102, 2017. Disponível em:
<revistas.ubiobio.cl/index.php/RI/article/download/3068/3082/>. Acesso em: 3 jul. 2018.

SOUZA, M. P. Proposta de otimização para o agendamento de cirurgias eletivas em um

hospital de Curitiba- PR utilizando de simulação. 2017. 12f. Monografia (Especialização em
Engenharia de Produção) – Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2017. Disponível em:
<https://acervodigital.ufpr.br/handle/1884/53021?show=full>. Acesso em: 4 jul. 2018.

STRECK, D. R.; SOBOTTKA, E.A.; EGGERT, E. Conhecer e transformar: pesquisa-ação

e pesquisa participante em diálogo internacional. 1. ed, Curitiba: Editora CRV, 2014.

TAGGE, E. P. et al. Improving operating room efficiency in academic children's hospital

using Lean Six Sigma methodology. Journal of Pediatric Surgery, v. 52, n. 6, p. 1040-44,
jun. 2017. Disponível em: <https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/28389078>. Acesso em:
16 jul. 2018.

TAPPING, D. et al. Value stream management for lean healthcare. MCS Media. 2009.

TAPPING, D; SHUKER T. Value Stream Management for the Lean Office. New York:
Productivity Press, 2002.

TEIXEIRA, T. A. Aplicação de princípios e ferramentas lean numa unidade de cirurgia

de ambulatório de um hospital. 2016. 178f. Dissertação (Mestrado em Engenharia
Industrial) – Escola de Engenharia, Universidade do Minho, 2016. Disponível em:
<http://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/41107>. Acesso em: 4 jul. 2018.

TEIXEIRA, C. C. P. Gestão de fluxos de produção numa unidade cirúrgica de

ambulatório. 2015. 156f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Industrial) – Escola de
Engenharia, Universidade do Minho, 2015. Disponível em:
<https://repositorium.sdum.uminho.pt/bitstream/1822/39447/1/Dissertacao_MEI_CatarinaTei
xeira_2015.pdf>. Acesso em: 4 jul. 2018.

TEIXEIRA, T. C. A.; CASSIANI, S. H. D. B. Análise de causa- raiz: avaliação de erros de

medicação em um hospital universitário. Rev. Esc. Enferm. USP., v. 44, n. 1, p. 139- 146,
2010. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0080-
62342010000100020>. Acesso em: 19 jul. 2018.

THIOLLENT, M. Metodologia da pesquisa-ação. São Paulo: Editora Cortez, 1947.

THIOLLENT, M. Metodologia da pesquisa-ação. São Paulo: Editora Cortez, 1985.

THIOLLENT, M. Metodologia da pesquisa-ação. São Paulo: Editora Cortez, 1992.

THIOLLENT, M. Pesquisa-ação nas organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

 87

TRIPP, D. Pesquisa-ação: uma introdução metodológica. Educação e Pesquisa, v. 31, n. 3, p.

443-466, set./dez. 2005. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ep/v31n3/a09v31n3.pdf>.
Acesso em: 26 ago. 2018.

TWIGG, D. E.; DUFFIELD, C.; EVANS, G. The critical role of nurses to the successful
implementation of the National Safety and Quality Health Service Standards. Aust Health
Rev, v. 37, n. 4, p. 541-546, set. 2013. Disponível em:
<http://www.publish.csiro.au/paper/AH12013.htm>. Acesso em: 1 jul. 2018.

VALORI, R. et al. Developing a strategy for accreditation of clinical services. Clin Med, v.
13, n. 6, p. 538-542, dez. 2013. Disponível em:
<https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/24298095>. Acesso em: 5 jul. 2018.

WALDMAN, C. C. S.; TRAVERZIN, M. A. S.; NOVARETTI, M. C. Identificando falhas no

agendamento de cirurgias eletivas: a experiência de um hospital público. Journal of
Innovation, Projects and Technologies – JIPT, Revista Inovação, Projetos e Tecnologias
– IPTEC, v. 3, n. 1, p. 1-16, jan./ jun. 2015. Disponível em:
<https://www.redib.org/recursos/Record/oai_articulo732439-identificando-falhas-
agendamento-cirurgias-eletivas-experi%C3%AAncia-hospital-p%C3%BAblico>. Acesso em:
15 jul. 2018.

WELTE, L. V. T.; FONSECA, L. F. Avaliação da recuperação do paciente no pós-operatório

na ausência de sala de recuperação anestésica. Rev Enferm UFPE on line, Recife, v. 10, n. 6,
p. 2091-9, jun. 2016.

WOMACK, J. P; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdicio

e crie riqueza. Ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. Tradução: Daniel Grassi. 2. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2001.

ZANCHET, T.; SAURIN, T. A.; MISSEL, E. C. Aplicação do mapeamento de fluxo de valor

em um centro de material e esterilização de um complexo hospitalar. In: VI SEPROSUL-
SEMANA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO SUL AMERICANA, novembro de 2007,
UDELAR, Anais...Salto, Uruguay, 2007, p. 1-5. Disponível em:
<http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/publicacoes/199_Aplica%C3%A7%C3%A3o%20do
%20Mapeamento%20de%20Fluxo%20de%20Valor%20em%20um%20centro.pdf>. Acesso
em: 21 jul.uj 2018.
 88

APÊNDICE A- TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Você está sendo convidado (a) a participar, como voluntário (a), da pesquisa LEAN
HEALTHCARE: GESTÃO DE QUALIDADE EM CENTRO CIRÚRGICO. No caso de
você concordar em participar, favor assinar ao final do documento. Sua participação não é
obrigatória, e, a qualquer momento, você poderá desistir de participar e retirar seu
consentimento. Sua recusa não trará nenhum prejuízo em sua relação com o pesquisador (a) ou
com a instituição. Você receberá uma cópia deste termo onde consta o telefone e endereço do
pesquisador (a) principal, podendo tirar dúvidas do projeto e de sua participação.

TÍTULO DA PESQUISA: LEAN HEALTHCARE: GESTÃO DE QUALIDADE EM

CENTRO CIRÚRGICO
PESQUISADOR (A) RESPONSÁVEL: Thaís Oliveira da Silva

ENDEREÇO: Rua Gabriel Monteiro da Silva, 700.

TELEFONE: 3701-9471

PESQUISADORES PARTICIPANTES: Thaís Oliveira da Silva

PATROCINADOR: Não há patrocinadores.

OBJETIVO GERAL: Mapear Centro Cirúrgico de um hospital a partir das ferramentas do

Lean Healthcare.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Mapear processos do setor hospitalar: Centro Cirúrgico; Usar

ferramentas Lean adequadas a cada demanda do mapeamento; Propor melhorias; Implantar
melhorias.

JUSTIFICATIVA: Custos crescentes, que muitas vezes superam receitas, têm sido
encontrados nos hospitais devido à complexidade estrutural e de atendimento ao cliente
demandada neste seguimento da saúde. Dos setores que mais demandam investimentos, bem
como garantem grande retorno financeiro ao hospital, está o Centro Cirúrgico. Para que
desperdícios em processos sejam reduzidos ou eliminados, tem sido desenvolvido no setor
saúde metodologias voltadas à Filosofia Lean Healthcare, que significa produção enxuta na
saúde. Corroborando com essas ideias, muitos dos hospitais que empregaram ferramentas lean
em suas atividades, tiveram êxito em seus processos, melhorando a qualidade do atendimento
 89

ao cliente, aumentando seus lucros a partir da redução dos desperdícios e possivelmente

alcançando melhores níveis de certificação de qualidade.

PROCEDIMENTOS DO ESTUDO: O estudo será realizado em um hospital privado, de

médio porte, acreditado nível 2, do Estado de Minas Gerais, Brasil. Os dados serão coletados a
partir da observação participante da pesquisadora no campo de estudo por no mínimo 1 mês,
todos os dias da semana, em turnos de trabalho alternados no Centro Cirúrgico. Serão
observados os processos realizados no Centro Cirúrgico, e registrados em diário de campo.
Esses registros poderão envolver fluxos, tempo e padrões de processos realizados nestes setores.
Ferramentas Lean citadas na revisão de literatura serão utilizadas conforme a necessidade
observada pela pesquisadora no campo de estudo, seguindo a técnica de pesquisa-ação. Vale
ressaltar que questionamentos aos colabores que estão envolvidos nos setores poderão ser
realizados, bem como manuseio de protocolos e documentos pertinentes à pesquisa, e que tanto
o questionamento quanto o manuseio de documentos estarão resguardados pela ética e pelo
sigilo.

RISCOS E DESCONFORTOS: São mínimos e estão relacionados à observação participante

da pesquisadora, à manipulação de documentos institucionais, ao desconforto relacionado ao
tempo que será tomado do sujeito de pesquisa ao ser entrevistado, e ao possível
constrangimento do colaborador ao ser observado pela pesquisadora. Esses riscos serão
minimizados a partir da explicação e de maiores esclarecimentos ao colaborador sobre como
será desenvolvida a pesquisa, e que, caso seja necessário questionar o sujeito de pesquisa, será
escolhido um momento em que o mesmo não esteja muito atarefado em seu local de trabalho.
Será explicado que os interesses da pesquisa vão ao encontro dos interesses institucionais, e
caso o colaborar se sinta constrangido ao ser observado, a pesquisadora poderá se retirar do
campo de estudo a qualquer momento em que o colaborador solicite ou transpareça ser
necessário. O desconforto e o constrangimento possíveis serão visíveis à pesquisadora no
decorrer da pesquisa pois a observação participante e a pesquisa ação preveem contato diário
com os sujeitos de pesquisa e com seus feedbacks. A todo momento a pesquisadora estará em
contato com os sujeitos de pesquisa e com o campo de estudo, podendo flexibilizar ou modificar
as etapas e o modo de coleta de dados para minimizar e/ou corrigir os riscos presentes.
Documentos que serão solicitados pela pesquisadora para complementar a coleta de dados
somente serão analisados caso estejam disponíveis no momento da coleta dos dados.
 90

BENEFÍCIOS: Os benefícios serão indiretos a partir da possível melhoria dos processos

hospitalares com os achados da pesquisa. Não é previsto nenhum benefício financeiro ou de
outra natureza aos participantes dessa pesquisa. Aos autores reservam-se os direitos de publicar
e apresentar os dados em meios de divulgação científica, como veículo de geração de
informações importantes para o desenvolvimento da área de conhecimento, garantindo o sigilo
da identidade dos participantes.

CUSTO/REEMBOLSO PARA O PARTICIPANTE: Não haverá nenhum gasto com sua

participação. Você também não receberá nenhum pagamento com a sua participação.

CONFIDENCIALIDADE DA PESQUISA:

Assinatura do Pesquisador Responsável: __________________________________________

Eu, _______________________________________, declaro que li as informações contidas

nesse documento, fui devidamente informado (a) pela pesquisadora Thaís Oliveira da Silva
dos procedimentos que serão utilizados, riscos e desconfortos, benefícios, custo/reembolso dos
participantes, confidencialidade da pesquisa, concordando ainda em participar da pesquisa. Foi-
me garantido que posso retirar o consentimento a qualquer momento, sem qualquer penalidade.
Declaro ainda que recebi uma cópia desse Termo de Consentimento. Poderei consultar o
pesquisador responsável (acima identificado) ou o CEPUNIFAL- MG, com endereço na
Universidade Federal de Alfenas, Rua Gabriel Monteiro da Silva, 700, Centro, Cep - 37130-
001, Fone: (35) 3701-9153, no e-mail: comite.etica@unifal-mg.edu.br sempre que entender
necessário obter informações ou esclarecimentos sobre o projeto de pesquisa e minha
participação no mesmo. Os resultados obtidos durante este estudo serão mantidos em sigilo,
mas concordo que sejam divulgados em publicações científicas, desde que meus dados pessoais
não sejam mencionados.

Alfenas, ______ de __________________ de _______.

________________________________________ _______________________
(Nome por extenso) (Assinatura)
 91

APÊNDICE B- Termo de Autorização Hospitalar para realização da pesquisa científica

92
 93

APÊNDICE C - TERMO DE COMPROMISSO PARA UTILIZAÇÃO DE DADOS E

PRONTUÁRIOS (TCUD)
 94

ANEXO A- PARECER DO COMITÊ DE ÉTICA EM PESQUISA

95
96
97