INSTITUTO MÉDIO DE GESTÃO DO KIKOLO

COORDENAÇÃO DO CURSO TÉCNICO EM RECURSOS HUMANOS

MATERIAL DE ESTUDO DE F.D.P

O Professor
António Maria

III- Trimestre, Ano Lectivo 2021/2022

Finalidade da formação e do Desenvolvimento de Pessoas

O desenvolvimento de pessoas é uma dinâmica que envolve disposição dos
colaboradores e das organizações, resultando em benefícios para ambos.
Sustentado pelo pilar da melhoria contínua, esse processo tem o poder de aumentar a
produtividade a partir da elaboração de novas soluções e formas de trabalhar.
Também impulsiona a carreira em qualquer área de atuação, pois um profissional que se
empenha em expandir os conhecimentos de maneira contínua terá mais oportunidades
de crescimento.
Vamos, com isso, responder as seguintes questões:
O que é desenvolvimento de pessoas?
Qual a diferença entre desenvolvimento e treinamento de pessoas?
Para que serve o processo de desenvolvimento de pessoas?
Como funciona o desenvolvimento de pessoas em organizações?
Qual a importância de uma organização investir no desenvolvimento de pessoas?
Tipos de desenvolvimento de pessoas
Como aplicar o desenvolvimento de pessoas em uma organização?
O que é desenvolvimento de pessoas?
Desenvolvimento de pessoas é um processo contínuo de preparação, aprendizado e
aperfeiçoamento, com resultados vistos, principalmente, no longo prazo.
Através do aprimoramento de competências técnicas (hard skills) e comportamentais
(soft skills), funcionário e empresa constroem conhecimentos sólidos e duradouros.
Tudo isso vai servir para potencializar os resultados no trabalho, elevando a motivação,
empenho e, por fim, os lucros da companhia.
Investir no desenvolvimento de pessoas mostra que a empresa valoriza seu capital
humano, uma vez que o conhecimento é seu bem mais valioso.
Vamos a um exemplo.
Imagine uma central de atendimento por telefone, daquelas que reúnem centenas de
empregados em uma grande sala, com headphones e metas pouco factíveis.
Nesse ambiente, não há estímulo para que os trabalhadores cresçam, contudo, alguns
deles estão fazendo cursos de aprimoramento para, no futuro, trabalhar com sucesso do
cliente.
Lembrando que o customer success é um conceito que vai além do simples atendimento
e busca ajudar e fidelizar o consumidor.
Considerando as limitações nesse local, é provável que o grupo deixe o emprego assim
que encontrar a primeira oportunidade de ascensão na carreira, concorda?
Logo, eles acham vagas com mais benefícios e saem da central de atendimento, que terá
de arcar com os custos de recrutamento, seleção e treinamento de novos empregados.
Mas não é só isso.
Ao deixar o trabalho, o grupo leva conhecimento sobre os clientes, do tipo de negócio,
da empresa, do sistema e sobre quais formatos são os mais adequados para lidar, por
exemplo, com um cliente insatisfeito.
Esse patrimônio imaterial é o mais difícil de ser reposto e poderia aumentar a
competitividade do negócio.
Daí a importância de, realmente, investir nos profissionais e em suas capacidades para
que eles se desenvolvam junto com a organização.
Qual a diferença entre desenvolvimento e treinamento de pessoas?
A principal diferença entre eles é o tempo, já que o treinamento é uma iniciativa
pontual, enquanto o desenvolvimento de pessoas requer dedicação continua uma série
de ações.
Quem não está familiarizado com definições na área de Recursos Humanos e gestão de
pessoas pode confundir os conceitos, e existe uma razão para isso: o treinamento
costuma fazer parte do processo de desenvolvimento.
Em outras palavras, quase todo desenvolvimento pede que o colaborador ou equipe
participem de treinamentos, sejam eles voltados para integração, reciclagem ou no
intuito de preparar o trabalhador para uma promoção.
Dependendo da profundidade e do tema abordado em treinamento, essa atividade ocupa
meses, semanas, dias ou apenas algumas horas, sendo finalizada com uma avaliação
para verificar se o empregado adquiriu a proficiência esperada.
Esses novos conhecimentos contribuem para o desenvolvimento de quem foi treinado,
no entanto, não são as únicas ferramentas para isso.
A execução de tarefas que desafiem o colaborador a pensar fora da caixa, exercícios de
aprimoramento da inteligência emocional e consumo de conteúdos diferenciados podem
ser incorporados ao processo de desenvolvimento de pessoas.
Além, é claro, de mecanismos de monitoramento para verificar os resultados
alcançados, avaliar a eficiência das metodologias e corrigir o que não auxilia no
crescimento dos funcionários.
Desenvolvimento de Pessoas: Conceito, importância e tipos
Para que serve o processo de desenvolvimento de pessoas?
Em um mundo de transformações velozes, o mercado exige que as empresas se adaptem
e evoluam continuamente para se manterem lucrativas.
E, como explicamos acima, grande parte da competitividade das organizações vem do
capital humano, que precisa ser aprimorado para render inovações que tornem os
processos e serviços mais eficientes, com ganhos na receita a partir de menos recursos.
Também é essencial dar suporte para que as equipes sigam motivadas, evitando sua
saída precoce – e as perdas intelectuais e financeiras que ela acarreta.
O desenvolvimento de pessoas é uma ferramenta poderosa nesse contexto, pois
demonstra o interesse, por parte da empresa, em aperfeiçoar as competências de seus
colaboradores.
Dessa forma, eles ficam mais satisfeitos e reconhecem seu valor dentro da companhia,
além de ganhar impulso para progredir na carreira.
Quem prioriza o próprio desenvolvimento amplia as chances de ser promovido, de
assumir posições de liderança, ser contratado, remanejado para um departamento de que
goste ou até suavizar a dinâmica de transição de carreira.
Como funciona o desenvolvimento de pessoas em organizações?
Em geral, o desenvolvimento de pessoas nas organizações foca na educação (formal ou
não) e na vivência para ajudar a construir conhecimentos, reforçar pontos positivos e
minimizar os negativos.
Para tanto, o processo tende a ser adotado de forma estruturada pelos times de gestão de
pessoas, incluindo o RH, líderes e parceiros para uma abordagem frequente que
favoreça o autoconhecimento.
Avaliação comportamental e teste DISC (Dominância, Influência, Estabilidade e
Conformidade) são algumas das ferramentas que dão suporte para essa dinâmica,
identificando o perfil dos colaboradores e recomendando as ações assertivas para seu
aprimoramento.
Utilizando essas informações, fica mais simples trabalhar as competências ou o CHA
(conhecimentos, habilidades e atitudes) dos funcionários para evidenciar seus talentos.
Conhecimentos descrevem o aprendizado adquirido, por exemplo, em cursos,
treinamentos e novas experiências.
Habilidades são os talentos e aptidões de cada um, além das técnicas assimiladas por
meio da rotina e educação corporativa.
Atitudes são os movimentos desencadeados por conhecimentos e habilidades, que
concretizam o aprendizado e permitem seu compartilhamento.
Os CHA podem ser aperfeiçoados através de práticas como workshops, simulações e
rotação de cargos – quando alguém assume outra posição por tempo determinado, a fim
de vivenciar os desafios diários de um colega.
Qual a importância de uma organização investir no desenvolvimento de pessoas?
“Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e
motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da
organização.”
De autoria de Milkovich e Boudreau, estudiosos da Administração de recursos
humanos, a frase acima resume as razões para apostar no desenvolvimento de pessoas.
Ir além do treinamento, implantando uma estrutura dedicada a dar suporte para que os
funcionários conheçam e aproveitem melhor seu potencial, faz toda a diferença para os
resultados da corporação.
Em vez de um grupo de indivíduos insatisfeitos e que só trabalha por obrigação, a
empresa poderá contar com equipes que vestem a camisa e se ajudam mutuamente.
Esse clima de colaboração traz benefícios para todos os envolvidos nas operações da
companhia, desde o CEO até o cliente final, já que os empregados tendem a reproduzir
o tratamento que lhes é dado no dia a dia.
Se são valorizados, há boas chances de que valorizem cada interacção com o
consumidor, deixando impressões positivas que dão base para ganhar a lealdade do
cliente.
Engajamento dos colaboradores
Engajamento pode ser definido como um envolvimento genuíno que agrega um
propósito ao relacionamento.
E, apesar de não ser comum classificar o contato entre empresa e trabalhador desse
jeito, este é, sim, um tipo de relacionamento.
Por isso, as interações são chamadas de relações de trabalho, até mesmo na esfera
jurídica.
Uma relação pede atenção, equilíbrio, comunicação e atitudes que mostrem que todos os
participantes se importam uns com os outros, certo?
O raciocínio vale para as relações de trabalho, nas quais existe uma correspondência
entre as entregas da companhia ao funcionário, e vice-versa.
Para ter sucesso e manter um time engajado, é fundamental investir em seu
desenvolvimento – o que é visto como benefício por muitos colaboradores.
Sabendo que a empresa conta com eles e os enxerga em seu futuro, forjando planos de
carreira interessantes, os trabalhadores se empenham para entregar o melhor, seja de
forma individual ou coletiva.
Desenvolvimento pessoal e profissional
Em geral, essas duas áreas são estudadas e acompanhadas separadamente, no entanto,
uma tem interferência direta sobre a outra.
Afinal, não dá para neutralizar o impacto da formação, experiências, traumas e emoções
sobre a vida profissional.
Como seres humanos, desempenhamos vários papéis na sociedade, mas todos eles estão
conectados e são geridos pela nossa mente.
Por isso, a saúde psicológica e emocional é crítica para nossa evolução em todas as
esferas da vida.
Ao auxiliar no autoconhecimento (base para o desenvolvimento pessoal), a empresa está
ajudando, também, a construir um profissional de alta performance.
Conforme consegue administrar melhor suas questões internas, o funcionário colabora
para criar um ambiente de trabalho saudável, cooperativo, repleto de harmonia e
produtividade.
Retenção de talentos
Altas taxas de rotatividade ou turnover são um problema vivenciado por diversas
empresas actualmente.
E, como exemplificamos mais acima, perder um empregado não implica apenas em
menos força de trabalho, que é algo fácil de substituir.
Perder um funcionário dedicado significa deixar de dispor de seu capital intelectual, sua
contribuição com o clima organizacional e outros bens imateriais que podem levar anos
para ser aprendidos por um novo colaborador.
E o desenvolvimento de pessoas se destaca entre as estratégias para retenção desses
talentos, porque a falta de perspectiva é uma das principais razões para que abandonem
um trabalho.
Melhoria da produtividade
Se há maior satisfação dos colaboradores, a produtividade aumenta.
Não estamos falando da quantidade de horas trabalhadas, pois trabalhar por mais tempo
não quer dizer que o serviço está rendendo mais.
Estamos falando sobre ter a mesma jornada de trabalho, mas com a motivação
necessária para fazer mais com os mesmos recursos, o que inclui o tempo.
Em outras palavras, funcionários valorizados pela empresa se tornam mais eficientes –
e, por consequência, mais produtivos.
Portanto, vale investir no desenvolvimento de pessoas como ferramenta para agilizar
processos, serviços e a produção de outras demandas, sem deixar de lado a qualidade.

Fontes Básicas do Desenvolvimento Organizacional nos EUA

O desenvolvimento organizacional ( DO ) significa uma tentativa sistemática de
aumentar a eficácia organizacional através do uso de diagnósticos e intervenções
planejadas. O processo de DO geralmente inclui alguma forma de coleta de dados e
diagnóstico, um plano de ação ( programa de mudança ) para lidar com o ( s ) problema
( s ) encontrado ( s ) no diagnóstico e um esforço de acompanhamento para avaliar e
manter o programa de mudança. O principal objetivo do DO é renovar a organização,
capacitando os gerentes a aplicarem os conhecimentos das ciências comportamentais, à
medida que influenciam a transição de sua organização, do presente para o futuro. Este
texto procura esboçar rapidamente a história e os parâmetros do DO, bem como destacar
algumas estratégias e intervenções utilizadas para se atingir seus objetivos.
Um dos principais campos em que a teoria da comportamento organizacional tem sido
aplicada é o desenvolvimento organizacional ( DO ), um processo através do qual se dá
atenção planejada e sistemática ao desenvolvimento de uma maior competência, de uma
melhoria da eficácia e do funcionamento em geral da organização. As bases do DO nos
Estados Unidos da América ( EUA ) em meados de mil novecentos e quarenta, a partir
de duas fontes básicas:
1) o movimento de treinamento em laboratório e
2) o desenvolvimento da metodologia de pesquisa e feedback.
Uma influência importante em ambas as áreas foi o trabalho de Kurt Lewin no
desenvolvimento de uma teoria de campo da psicologia social e seu interesse nas
ciências comportamentais aplicadas.
Treinamento em laboratório
O treinamento em laboratório envolve atividades não-estruturadas em pequenos grupos,
nas quais os participantes aprendem a partir de suas próprias interações e da dinâmica
evolutiva de seu grupo, para facilitar as mudanças comportamentais quando voltarem à
atividade normal. Inicialmente, Lewin e seus associados do Massachussets Institute of
Technology ( MIT ), foram solicitados pela Comissão Inter-racial ( CIR ) do Estado de
Connecticut e pelo Conselho Judaico de Inter-relações Comunitárias ( CJIRC ) do
Conselho Judaico Americano ( CJA ) para ajudar em pesquisa e treinamento para
líderes comunitários.
Foi desenvolvida uma série de workshops, na qual se reuniram diversos líderes
comunitários para discutir seus problemas, enquanto pesquisadores observavam e
discutiam as interações dos grupos. Com base nestas observações, foi formado o
primeiro grupo de teste ( T-group ) para dar feedback destas informações aos
participantes e para examinar como estes reagiam aos dados sobre seu próprio
comportamento. Como resultado desta experiência, os pesquisadores tiraram duas
conclusões principais sobre o processo:
1) o feedback de informações sobre a interação no grupo é uma experiência rica de
aprendizado e
2) o processo de formação do espírito de grupo apresentava um potencial de
aprendizado que poderia ser transferido para situações organizacionais.
Com base nesta experiência inicial, a Divisão de Pesquisa Naval ( DPN ) e a National
Education Association ( NEA ) financiaram a continuidade do trabalho na área, criando
o National Training Laboratories ( NTL ) em Berthel, Estado do Maine, EUA. Embora
houvesse muitos problemas e frustrações na transferência das habilidades do grupo de
teste a situações organizacionais reais, defende-se que o treinamento de equipes a partir
da mesma organização que mergiu do NTL seja um elo importante ao enfoque
organizacional de teóricos como Douglas Mcgregor, Herbert Shepard e Robert Blake,
entre outros.
Durante a década de cinquenta, desenvolveram-se três tendências principais:
1) o surgimento de laboratórios de treinamento regionais, que começaram a conduzir
sessões durante o ano todo;
2) a expansão do treinamento de grupos de teste à indústria e ao comércio e
3) a ênfase crescente nas relações intergrupais e interpessoais, à medida que o
treinamento em laboratório foi ligado aos problemas e á dinâmica de segmentos mais
amplos e mais complexos das organizações existentes.
Subsequentemente, os grupos de teste foram usados em muitas outras formas, sendo
frequentemente chamados de grupos de desenvolvimento. Assim, com base nesta
terminologia e em muitas das ideias que apareceram neste período, o conceito de
desenvolvimento organizacional surgiu como um novo caminho à melhoria das
organizações.
Análise de feedback e pesquisa
O segundo grande impulso do DO, paralelamente ao treinamento em laboratório, foi o
uso de pesquisa de atitude e sessões de feedback de dados. A aplicação da análise das
pesquisas em organizações também evoluiu a partir do trabalho de Lewin e do Centro
de Pesquisas de Dinâmica de Grupo ( CPDG ) que ele fundou no MIT em mil
novecentos e quarenta e cinco. Depois de seu falecimento, em mil novecentos e
quarenta e sete, sua equipe se mudou para Michigan, indo se juntar ao Centro de
Estudos de Pesquisas ( CEP ) da Universidade de Michigan, e formando o Instituto de
Pesquisas Sociais ( IPS ).
Um dos primeiros exemplos deste tipo de pesquisa foi o trabalho de Floyd Mann na
Detroit Edison Company ( DEC ) durante o final da década de quarenta e o início da
década de cinquenta. Mann e seus associados começaram um feedback sistemático dos
dados de uma organização a partir de uma ampla pesquisa sobre as atitudes da gerência
e dos funcionários. O processo decorrente, que foi chamado de uma cadeia entrelaçada
de conferências, envolveu o relato das principais descobertas da pesquisa ao grupo que
compunha a alta administração, e então aos demais grupos envolvidos, descendo pela
hierarquia da organização. As sessões de feedback foram realizadas em grupos-tarefa,
com cada supervisor e seus subordinados diretos discutindo os dados em conjunto. Com
base nesta experiência, concluiu-se que as discussões intensivas em grupo das
informações geradas por uma pesquisa entre os funcionários pode ser uma ferramenta
bastante eficaz para a introdução de mudanças positivas em organizações,
particularmente porque lida com o sistema de relações humanas como um todo.
Sistemas sociotécnicos
Embora a evolução do DO nos EUA tenha sido primariamente influenciada pelo
treinamento em laboratório e análise de pesquisas, como foi exposto acima, o DO na
Europa, particularmente nos países da Escandinávia, foi influenciado pea orientação
sociotécnica do Instituto Tavistock de Relações Humanas ( ITRH ), em Londres. Ao
invés de ver as organizações como sistemas técnicos fechados, aos quais as pessoas
eram obrigadas a se adaptar, um conceito básico do ITRH era o do sistema sociotécnico
aberto, que enfocava a interação e o inter-relacionamento das dimensões técnicas e
humanas do trabalho. Esta pesquisa influenciou a reestruturação do trabalho
reformulação de sistemas de trabalho a níveis de grupo e de organização ao longo das
linhas de grupos de trabalho autônomos e autogeridos, ao invés de enfatizar o
desenvolvimento individual ou gerencial como nos EUA.
Nos EUA, parecia haver uma crença implícita no determinismo técnico, a qual
provavelmente desencorajou quais quer tendências a se mexer com a tecnologia da
tarefa. Em contrapartida, a abordagem mais holística adotada pelo grupo ITRH poderia
se desenvolver mais facilmente devido à aceitação cultural, na Europa, da influência
mútua dos requisitos técnicos e sociais do trabalho. De fato, a preocupação com a
organização como um todo e a constatação da importância do ambiente da organização
surgiram muito mais tarde nos EUA do que na Europa Ocidental. Na década de
sessenta, por exemplo, relativamente poucos pesquisadores de DO intervinham ao nível
do operariado, ou se preocupavam com os problemas de estrutura organizacional.
Durante o mesmo período, na Noruega, preocupações conjuntas a nível de gerência e
sindicato se voltaram para as condições de trabalho na indústria, e criaram o conceito de
democracia industrial. A experiência destas tentativas escandinavas foi alvo de
relativamente pouca atenção nos EUA naquela época, e somente no fim da década de
sessenta e no início da de setenta a abordagem sociotécnica ao DO ganhou impulso nos
EUA.
Durante a década de oitenta, a abordagem dos sistemas sociotécnicos foi
progressivamente mais enfatizada nos EUA, devido a esforços de otimizar
conjuntamente as estruturas técnicas e sociais das organizações. Os valores tradicionais
do desenvolvimento organizacional , centralizados na importância das pessoas e seus
papeis na organização, embora ainda bastante influente, começou a ceder lugar à
constatação de que a chave para as melhorias organizacionais era se concentrar tanto
nos fatores humanos como nos de desempenho. De fato, um número crescente de
acadêmicos influentes do DO começou a argumentar que as questões de desempenho
deveriam ser o centro principal das atenções, sendo a preocupação com as pessoas parte
de uma visão estratégica a longo prazo, mas não explicitamente parte do componente
operacional dos esforços de DO. Este enfoque trouxe um maior apoio à abordagem dos
sistemas sociotécnicos, devido à sua integração incorporada das variáveis de tarefa e
processo.
A natureza do DO
Embora o termo DO tenha assumido um significado razoavelmente específico em
questões sobre o desenvolvimento da competência organizacional, ao aumento da
eficácia organizacional e à melhoria do funcionamento da organização em geral, os
limites ainda não estão muito claros, visto que as percepções dos diversos teóricos e
profissionais da área variam, e ela ainda se encontra em evolução. Huse, por exemplo,
descreveu o DO como a aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais
num esforço a longo prazo para melhorar a capacidade de solução de problemas.
Bekhard vê o DO como um esforço:
1) planejado,
2) de âmbito organizacional e
3) gerenciado pelo topo, para
4) aumentar a eficácia e a saúde organizacional através de
5) intervenções planejadas nos processos da organização, usando os conhecimentos das
ciências comportamentais.
Frenc e Bell são um pouco mais elaborados e veem do DO como um esforço a longo
prazo para melhorar os processos de solução de problemas e renovação de uma
organização, particularmente através de um gerenciamento mais eficaz e colaborativo
da cultura organizacional com ênfase específica na cultura dos grupos de trabalho
formais, mediante o auxílio de um agente de mudança ou catalisador e o uso da teoria e
da tecnologia das ciências comportamentais aplicadas, inclusive a presença ativa.
A lista poderia, evidentemente, continuar; contudo, ao invés de serem apresentadas
definições de DO, uma opção mais produtiva é exatamente as características das
intervenções de desenvolvimento organizacional que diferenciam o DO das
intervenções tradicionais nas organizações:
1) Embora isto não seja uma exclusividade do DO, há uma ênfase nos processos do
grupo e da organização, em lugar do conteúdo substantivo. Estas intervenções são
reflexivas, auto-analíticas e autocapacitantes por natureza.
2) Uma ênfase em equipes relacionadas ao trabalho como unidades-chave para o
aprendizado de modos mais eficazes de comportamento organizacional, e como pontos
de apoio importantes para a mudança.
3) Uma ênfase no gerenciamento colaborativo da cultura destas equipes relacionadas ao
trabalho.
4) Uma ênfase na gerência da cultura da organização ( como um todo ) como um ponto
de apoio estratégico para a mudança.
5) Atenção ao gerenciamento de ramificações de intervenções no sistema.
6) A aplicação do modelo de pesquisa ativa como parte da estratégia básica para o
desenvolvimento e mudança.
7) O uso de m agente de mudança, um cientista comportamental ás vezes chamado de
catalisador ou facilitador, que procura manter um relacionamento colaborativo de
igualdade entre os membros da organização.
8) A visão da mudança como um processo contínuo, a longo prazo, planejado e
sustentado por natureza.
9) Uma conscientização crescente do ambiente da organização e do efeito deste
ambiente e de outros sistemas organizacionais no funcionamento interno de uma certa
organização.
10) Finalmente, embora não seja exclusividade do DO, uma ênfase primária nos
relacionamentos humanos e sociais como metas de intervenções específicas.
A prática do DO, portanto, enfoca:
1) um método de consulta ( as diversas técnicas e habilidades empregadas para facilitar
a mudança ),
2) a relação entre o agente de mudança e os membros da organização e, acima de tudo,
3) os valores humanísticos que refletem uma preocupação com a saúde e o bem-estar do
indivíduo num sistema social amplo.
Fontes Básicas do Desenvolvimento Organizacional na Europa
Na segunda metade do século XVIII surgiu na França um corpo de doutrinas
econômicas que recebeu o nome de fisiocracia. Sua contribuição para o pensamento
econômico constituiu, ao lado da contribuição inglesa, a base para a construção da
teoria econômica clássica, pois é apenas com os fisiocratas que a economia passou a ser
entendida em termos de escolas e de sistemas. O pensamento fisiocrático estava baseado
em dois grandes pressupostos, o do produto líquido e o da ordem natural e, numa
analogia da circulação do sangue no corpo humano, com a circulação e distribuição de
riqueza na sociedade. Os diversos grupos sociais eram, portanto, comparados aos órgãos
do corpo e o comportamento econômico com o comportamento biológico do organismo
humano. O grande mestre da fisiocracia foi Quesnay, médico de Luis XV, que
descreveu suas idéias no famoso Tablean economique. Talvez pela primeira vez a
metáfora biológica estivesse sendo empregada, de forma estruturada, em um grande
sistema, para explicar a realidade social, e a metáfora foi extremamente útil, porque em
perfeita sintonia com o pressuposto da ordem natural, aliás tão a gosto da mentalidade
cristã tradicional. Lembremo-nos de que no século anterior o Santo Ofício publicava:
"O ponto de vista de que o Sol está imóvel no centro do Universo é insensato,
filosoficamente falso e inteiramente herético, pois contraria a Santa Escritura. O ponto
de vista de que a Terra não está no centro do Universo e tem mesmo uma rotação
quotidiana é filosoficamente falso e, pelo menos, uma crença errônea". 11 Segundo o
pressuposto da ordem natural, existia uma ordem providencial, um plano divino com o
qual os homens deveriam se conformar se quisessem atingir a uma maior felicidade
possível. Essa ordem natural incluía o respeito à autoridade e não podia ser
impunemente contrariada.12
Evidentemente, tal ordem natural implicava a produção dos alimentos necessários à
sobrevivência humana e no reconhecimento de que os lavradores constituíam o único
grupo social produtivo, embora só o pudessem ser em função dos proprietários de terras,
responsáveis pela manutenção secular do fator estratégico da produção.
Naturalmente, tudo isso está muito distante, tudo isso mudou, tudo se transformou. Por
exemplo, no que se refere à mentalidade cristã, é difícil imaginar que há 300 anos atrás
ela fosse tão fechada. Nenhum cristão de bom senso concordaria atualmente com a
visão geocêntrica do universo... A idéia parece tão bizarra, o equilíbrio de um tal
sistema tão estável... Não, realmente as coisas mudaram muito! Aliás, depois que as
obras do padre jesuíta Teilhard de Chardin foram publicadas post-mortem, a
mentalidade cristã modificou-se bastante. Teilhard nasceu em 1881 e faleceu em 1954.
Foi mesmo uma obra do acaso o seu desencontro com Bogdanov e von Bertalanffy. O
encontro poderia perfeitamente ter ocorrido, pois então, como no século passado, esses
biólogos transformados em filósofos da ciência haviam de encontrar muita coisa em
comum com o expoente do novo cristianismo. Evidentemente, para que saibamos o que
poderia ser encontrado em comum, é preciso que delineemos a filosofia do ilustre
jesuíta.
A visão geral do universo, de Teilhard de Chardin percorria a criação até o seu estado
final: o ponto ômega. Sua proposição foi a de fazer "uma leitura morfológica" dos
fenômenos da história natural e humana, descobrindo seu sentido e conteúdo íntimo e
buscando seu lugar no dinamismo evolutivo do cosmos. Chardin distingue três grandes
épocas da história às quais chama cosmogênese, biogênese e antropogênese. A primeira
é a época que parte da criação e vai até o aparecimento da vida; a segunda encerra-se
com o aparecimento do homem; a última desembocando no ponto ômega. As duas
primeiras, portanto, dizem respeito à história natural e biológica do mundo, englobando
o aparecimento de todas as espécies, átomos, moléculas e células. A última corresponde
à história do homem, de suas origens até seu grau máximo de aperfeiçoamento.
Para Teilhard, tal evolução dá-se em termos de convergência e ascendência. No que diz
respeito à cosmogênese, tal movimento é chamado litosfera. No que diz respeito à
biogênese, biosfera e, finalmente, no que diz respeito à antropogênese noosfera. Porém,
a noosfera ultrapassa a antropogênese ou a expande, levando-a à cristogênese, isto é, à
construção da unidade de todas as coisas em Cristo. Tal evolução, por certo, seria regida
por leis às quais Teilhard chama de complexidade crescente e consciente, que se
aplicam por excelência ao desenvolvimento da cosmogênese e da biogênese até o
aparecimento de seres vivos superiores que, devido a seu alto grau de perfeição relativa
requerem a lei da cefalização. Já a antropogênese é inteiramente regida pela lei da
socialização. Em uma linguagem atual, essas quatro leis regem a grande morfogênese
universal, morfogênese que Teilhard divide em etapas, ou seja, tal morfogênese implica
necessariamente a existência de estágios sempre mais altos, ou seja, implica equilíbrio
dinâmico, uma espécie de homeostase.
A operação das leis evolutivas de Teilhard, porém, só é possível em função da
existência de energia. A idéia de Chardin é que tal energia manifesta-se já no momento
em que aparece a matéria, pois esta já é pelo menos uma manifestação de pré-
consciência ou pré-vida e, consciência e vida constituem para Teilhard a essência da
energia. A energia é, pois, o ponto de partida da evolução, sem energia não há
processamento, ou melhor, transformação do universo.
No entanto, Teilhard, dotado de formação física sólida, entende que a entropia ocorre
em qualquer processo de transformação. Para ele a entropia é o inverso da energia, é o
custo da evolução, a expressão e a prova de sua irreversibilidade. 13 Porém, a vida é, para
ele, uma espécie superior de energia. A lei da complexidade consciente garante a
continuidade da evolução ou transformação do universo. Em termos da teoria geral dos
sistemas, a entropia negativa superaria o processo entrópico. Em termos da tectologia, o
processo de seleção consciente seria responsável pela manutenção do sistema.
Da mesma forma que a posição do Santo Ofício tão estática e conservadora parece de
uma incrível pobreza diante da filosofia extremamente dinâmica de um cristão moderno
como foi Teilhard de Chardin, a concepção fisiocrática da sociedade e do sistema
econômico torna-se miserável diante da sofisticação de Bogdanov e de sua teoria
universal da organização, ou tectologia, e desprezível diante do aparato teórico de von
Bertalanffy e de seus seguidores ocidentais. Todavia, é bastante curioso encontrar
pontos em comum entre a teoria sistêmica e a filosofia de Teilhard de Chardin em nosso
século. É igualmente bastante curioso encontrar pontos em comum entre a fisiocracia e
a posição da Igreja, nos séculos XVII e XVIII. Porém, mais curioso do que tudo é
encontrar pontos em comum entre a fisiocracia e a moderna teoria das organizações.
Realmente, também para a moderna teoria das organizações, estas são sistemas que
dependem de energia para sobreviverem. Uma das formas de energia que elas absorvem
é o capital, outra é a matéria-prima, outra é o conjunto de equipamentos; e,
especialmente os dois primeiros circulam numa organização entre os seus vários
subsistemas, compostos estes de homens que desempenham papéis interdependentes
vertical, diagonal e horizontalmente e, por essa razão, o respeito à autoridade é
imprescindível aos processos produtivos. Ah, mas os processos produtivos são tão
variados atualmente! As combinações de tipos de produto e tecnologia incluem desde
produção de automóveis através da linha de montagem até a produção de idéias, através
do raciocínio, passando pela produção, ou melhor, formação de profissionais de alto
nível, através do magistério e pela produção de móveis com base na criatividade, para
não ir muito longe.
Decididamente, o desempenho de papéis interligados precisa ser direcionado, e o é:
quando o produto é concreto e a tecnologia rígida como no caso da indústria
automobilística, o processo produtivo vale-se principalmente das atividades de
distribuição do produto dos chamados subsistemas de apoio ou de procura e colocação;
quando o produto é uma idéia ou um conjunto de idéias, uma política por exemplo, a
tecnologia é extremamente flexível, o processo produtivo vale-se principalmente da
obtenção do consenso, ou seja, dos mecanismos de socialização, de recompensas etc...
isto é, dos chamados subsistemas de manutenção; quando o produto é abstrato como a
formação de profissionais de alto nível e a tecnologia flexível, o processo produtivo
vale-se basicamente dos chamados subsistemas institucionais, isto é, de pessoas cuja
influência serve de suporte para o seu funcionamento e, finalmente, quando o problema
é a originalidade e a criatividade, ele utiliza-se da pesquisa e desenvolvimento do
produto, da pesquisa de mercado etc, isto é, dos chamados subsistemas de adaptação.14
Bem, mas todos esses mecanismos coexistem em qualquer organização
independentemente da natureza do processo produtivo. O que observamos é apenas um
direcionamento, uma ênfase em determinados mecanismos ou conjuntos de atividades,
em subsistemas líderes, segundo a concepção sistêmica das organizações. Nesse caso,
tal direcionamento deve ser extremamente difícil de ser conseguido. É preciso um nível
de coordenação e de controle muito alto para que os papéis sejam adequadamente
desempenhados. É preciso que tais papéis sejam especificados detalhadamente através
de normas e é preciso que as pessoas aceitem essas normas. Porém, como fazer com que
as pessoas aceitem-nas? Aparentemente elas aceitá-las-ão se não houver contradição
com seus sistemas de valores; mas, e se houver? Nesse caso é preciso doutriná-las,
socializá-las através de programas de integração e, mesmo talvez, através de
recompensas e punições. Então, os mecanismos de controle, de influenciação devem ser
realmente muito fortes. Deve ser necessário todo um aparato voltado para tal fim, e,
provavelmente, é preciso que haja uma estrutura de autoridade dotada de mecanismos
de informação eficazes, de um subsistema administrativo.
Mas, qual seria o interesse das pessoas que agem nesse subsistema em controlar tanto as
demais? Na grande sociedade anônima norte-americana, os proprietários estão
ausentes... Na administração pública soviética não existe propriedade... Bem, é verdade
que na grande sociedade anônima norte-americana as pessoas que estão nesse
subsistema praticamente fixam seus próprios salários e só estão lá devido à anuência
dos proprietários, cujos direitos são garantidos por lei e cujos interesses na
produtividade na lucratividade de suas empresas é evidentemente muito alto.
Igualmente, é verdade que as altas posições na administração pública soviética são
ocupadas por altas personalidades do partido ou por homens de sua absoluta confiança...
Talvez seja por isso que alguns intelectuais considerem a teoria das organizações uma
teoria de dominação, seja do poder econômico, seja do poder político, ou de sua
possível aliança. Vamos verificar o que afirmam dois desses intelectuais, o casal Fleron,
da Universidade Estadual de New York, em Buffalo.15
Aparentemente tais autores acreditam que a teoria da administração é inevitavelmente
um instrumento de dominação, visto que ela insere-se no quadro daquilo que vem sendo
ultimamente chamado de conhecimento instrumental, isto é, daquele conhecimento que
não tem outro valor intrínseco além do controle. Todos os aspectos da personalidade
humana precisam ser compreendidos, para que na prática a produtividade não seja
comprometida. Evidentemente, a história do homem tem sido a do controle da natureza,
porém, a teoria das organizações procura dar ao homem, sob sua aparência de
"neutralidade" e de "caráter científico" condições para ir bem mais longe e passar do
controle do mundo natural ao controle do mundo social.
Talvez daí a tendência a adotar a metáfora física e biológica, pois uma vez que o
homem já foi razoavelmente bem sucedido no controle do mundo natural; por que não
adaptar os mesmos mecanismos para o controle do mundo social? Naturalmente, porém,
o controle é a tentativa bem sucedida de direcionar o comportamento das pessoas, mas a
capacidade potencial de mudar o comportamento das pessoas é o próprio poder. Isto
quer dizer que, em última análise, só exercem controle efetivo os grupos sociais que
detêm o poder. Mas é muito conveniente que o exercício desse poder não seja
personalizado ou identificado como monopólio de uma oligarquia político-econômica.
Muito ao contrário, é extremamente conveniente para essa oligarquia que entre os
controladores e os controlados estabeleça-se uma cortina de fumaça, o "subsistema
administrativo ou gerencial" que a serve e que se beneficia dessa servidão.
A abordagem sistêmica, portanto, representaria o refinamento máximo da teoria das
organizações em seu aspecto coercivo, na manutenção da divisão de trabalho mais
adequada aos interesses da oligarquia político-econômica. Aliás, por si só, a abordagem
sistêmica constituiria o refinamento máximo do exercício sutil da dominação, não
apenas no nível organizacional, mas no nível da divisão internacional do trabalho. A
concepção do mundo como um sistema fechado que está esgotando os seus recursos
energéticos e que não é capaz de codificar insumos energéticos de natureza diversa
daqueles que vêm processando é, por exemplo, extremamente interessante para os
países desenvolvidos e, especialmente, para os Estados Unidos, o mais desenvolvido de
todos. Evidentemente, se os recursos estão escasseando é preciso economizá-los, é
preciso parar de crescer. É especialmente preciso que todos os países do mundo parem
de crescer. É preciso que os países em desenvolvimento renunciem aos benefícios que
as sociedades desenvolvidas há muito vêm desfrutando, da mesma forma que a China e
a França foram pressionadas para que não aumentassem o "poder destrutivo" da
humanidade, para que renunciassem às suas explosões atômicas na superfície. Não
importa, para o efeito de nossas considerações que tais explosões sejam ou não
realmente nocivas; importa, porém, que se esses dois países se submetessem às pressões
soviéticas e americanas, Estados Unidos e União Soviética deteriam o monopólio dos
meios de intimidação que pairaram sobre o Vietnan e talvez ainda pairem sobre o
Oriente Médio e que, ironia da história, pairam sobre as próprias sociedades americana
e soviética, funcionando ali também como instrumentos de controle social.

Características do Desenvolvimento Organizacional

Todo empreendedor quer que seu negócio se destaque no mercado, mas qual é o melhor
caminho para alcançar isso?
Dentre elas, está a teoria do desenvolvimento organizacional. Ela foi proposta pela
primeira vez há décadas, mas vem ganhando força nos últimos anos graças ao aumento
da competitividade no mercado de trabalho.
Mas o que essa teoria tem de especial que tem sido tão adotada? Bom, ela parte do
princípio de que o funcionamento de toda empresa pode ser impactado por fatores
externos e internos, e saber identificá-los e usá-los à seu favor pode fazer a diferença e
ajudar sua empresa a conquistar a tão desejada vantagem competitiva.
Quem criou a teoria do desenvolvimento organizacional?
A teoria do desenvolvimento organizacional surgiu em 1962, e ao longo dos anos, foi
discutida e abordada por diversos autores. Ela foi criada com o objetivo de facilitar o
desenvolvimento e o crescimento das organizações.
Podemos dizer que essa teoria é uma resposta às mudanças que as organizações tiveram
que passar com o tempo, isso porque, como disse na introdução, seus estudiosos
partiram do pressuposto de que toda empresa é influenciada diretamente por dois tipos
de fatores.
O primeiro deles é o fator externo, no qual podemos citar questões como os avanços
tecnológicos, globalização, economia, a concorrência do mercado de trabalho e o
surgimento de novos valores sociais e culturais, que também afetam a forma de agir da
empresa.
 Já o segundo é o fator interno, que nada mais é do que a própria empresa. Nele,
devemos levar em conta questões como a estrutura da organização, a capacitação dos
profissionais, os recursos que ela dispõe para garantir seu funcionamento, seus valores
e clima organizacional.
O desenvolvimento organizacional é uma estratégia que visa, a partir da análise desses
fatores internos e externos, aperfeiçoar crenças, valores e as estruturas organizacionais,
para que a empresa consiga acompanhar as mudanças e tendências do mercado para
garantir seu funcionamento.
Além de partir do pressuposto de que toda empresa está sujeita a sofrer mudanças
geradas por fatores internos e externos, ela também defende que não basta ter somente
um bom grupo de funcionários sem que a organização esteja dentro das tendências do
mercado de trabalho, ou vice versa. 
Segundo Chiavenato, essa teoria foi criada a partir da necessidade das empresas de
realizarem transformações que as atingissem como um todo. Isso também aconteceu
porque muitas organizações enfrentavam, e enfrentam até hoje, um grande problema
relacionado aos seus funcionários.
Muitas vezes, as empresas contratam colaboradores que não estão alinhados à cultura
organizacional, o que traz prejuízos como a falta de motivação, conflitos internos,
alta rotatividade e demissões, o que consequentemente prejudica a entrega de
resultados.
Para o autor, a empresa deve ser vista como um sistema que tem suas próprias
características, que são baseadas em sua cultura organizacional. Além disso, ele defende
que todo negócio depende de três fatores que envolvem os funcionários para que
consiga funcionar: senso de identidade; integração e capacidade de adaptação.
E é somente quando tudo isso é analisado e colocado em prática que a transformação
pode ocorrer. Dessa forma, podemos resumir que para que esse processo seja eficaz, o
desenvolvimento organizacional se baseia em dois ideais importantes: o clima
organizacional, e a cultura organizacional..
Quando a empresa conseguir definir esses objetivos, o autor afirma que isso contribui e
muito para a motivação dos colaboradores, uma vez que eles saberão exatamente a
importância de seu trabalho para a organização e, consequentemente, se sentirão
reconhecidos pelo desempenho de suas atividades.
O alinhamento dos objetivos individuais e dos objetivos organizacionais, dessa forma,
contribui para um melhor desempenho das tarefas para atender aos interesses
organizacionais.
Esses objetivos podem ser os mais variados possíveis, como aumentar o número de
vendas ou conquistar maior número de clientes, e tudo isso pode ser alcançado com o
desenvolvimento organizacional.
1. Pesquisa
A primeira é a fase de coleta de dados, de análise dos fatores internos e externos que
podem influenciar o seu negócio. Como essa etapa envolve a pesquisa de questões
econômicas e dos colaboradores, que são mais pessoais, sua empresa pode adotar
diversos métodos para recolher essas informações.
 Questionários, levantamento de dados, e entrevistas com os colaboradores são alguns
exemplos que farão com que você tenha todas as informações que deseja. Sua empresa
também pode contar com a ajuda de ferramentas que facilitam tanto a forma como você
irá adquirir esses dados, quanto organizá-los da melhor forma.
Como exemplo, podemos citar o People Analytics, que é uma metodologia que visa a
coleta, organização e análise dos dados dos colaboradores para que sejam aplicados à
gestão de pessoas.
Seu objetivo é, além de proporcionar uma maior visão estratégica, ajudar a empresa na
tomada de decisões sobre seus colaboradores. Se você quer ter sucesso nessa coleta de
dados, sua empresa precisa ter um sistema moderno de gestão de ponto, sabe porquê?
É simples: é a partir de uma boa gestão de ponto que os gestores conseguem ter acesso à
informações como a jornada de trabalho de cada funcionário, e a quantidade de faltas,
atrasos e horas extras por exemplo, que também são indicadores que ajudam a empresa
a medir itens como a produtividade dos funcionários.
Imagino que você deva estar se perguntando: mas qual o melhor sistema que pode fazer
isso? Com o PontoTel, posso te garantir que essa tarefa será eficaz, e você terá essas e
muitas outras informações sobre seus colaboradores!
Ele é o sistema mais completo do mercado, que uniu o registro, tratamento e gestão de
ponto em um único lugar. Além disso, ele possui diversas ferramentas que facilitam a
coleta e visualização dessas informações em tempo real pelos gestores.
Como exemplo, estão os dashboards customizáveis, painéis que disponibilizam métricas
e indicadores sobre a empresa que podem ser usadas no planejamento empresarial.
Além disso, o sistema possui mais de 20 tipos de relatórios personalizados, que
mostram em tempo real todas as informações de toda a empresa ou de equipes
específicas.
Não perca a chance de conhecer todas as ferramentas do sistema que irão ajudar a sua
empresa nessa primeira etapa do D.O! Clique aqui e agende uma demonstração.
Quando você tiver todos esses dados em mão, é hora de passar para a segunda etapa.
2. Implementação
A implementação das mudanças necessárias não pode ser feito às pressas e logo de
imediato. Antes disso, sua empresa precisa saber exatamente os objetivos que deseja
alcançar, e todos os imprevistos que podem surgir.
Além disso, é importante informar aos seus colaboradores as mudanças que a empresa
passará, e os motivos disso, para que todos estejam cientes do que irá acontecer e o que
será necessário para isso.
A partir disso, analise e escolha as melhores estratégias e planos para alcançar suas
metas. Nessa etapa, lembre-se de reforçar a importância do trabalho em equipe e do
auxílio de cada colaborador para esse processo. Com certeza, isso fará com que eles se
sintam mais motivados e esforçados para alcançar o objetivo desejado.
Em resumo, várias empresas já conquistaram ótimos resultados com a implementação
do desenvolvimento organizacional. Se ele for feito com cuidado, posso te garantir que
você também poderá ter sucesso.

Processo, estratégia e limitações do Desenvolvimento Organizacional

O processo do desenvolvimento organizacional começa quando uma organização
reconhece que existe um problema que afeta a missão ou a saúde da organização e a
mudança é desejada.

Também pode começar quando a liderança tem uma visão diferente e melhor
impulsionar a organização. Uma organização nem sempre precisa estar com problemas
para implementar as atividades de desenvolvimento.

Uma vez tomada a decisão de mudar a situação, o próximo passo é avaliar a situação
para compreendê-la completamente. Essa avaliação pode ser conduzida de várias
maneiras, incluindo revisão de documentação, sensoriamento organizacional, grupos
focais, entrevistas ou levantamentos.

A avaliação pode ser conduzida por especialistas externos ou por membros da

organização. Depois que a situação é avaliada, definida e entendida, o próximo passo é
planejar uma intervenção.

O tipo de mudança desejado determinaria a natureza da intervenção. As intervenções

podem incluir treinamento e desenvolvimento, intervenções em equipe, como a
formação de equipes para a administração ou colaboradores ou o estabelecimento de
equipes de mudança, intervenções estruturais ou intervenções individuais.

Uma vez planejada a intervenção, ela é implementada. Durante e após a implementação

da intervenção, dados relevantes são coletados.

Os dados coletados seriam determinados pelas metas de mudança. Por exemplo, se a

intervenção fosse treinamento e desenvolvimento para colaboradores individuais ou
para grupos de trabalho, os dados a serem coletados mediriam mudanças no
conhecimento e nas competências.

Esses dados são usados para determinar a eficácia da intervenção. É relatado aos
tomadores de decisão da organização. Eles determinam se a intervenção atingiu seus
objetivos.

Se a intervenção atingir seus objetivos, o processo pode terminar, o que é representado

pelo aumento da barra de desenvolvimento. Caso contrário, a decisão é tomada para
continuar o ciclo, planejar e executar outra intervenção ou para finalizá-la.

desenvolvimento organizacional

Características do Processo

O desenvolvimento organizacional é uma estratégia educacional para trazer mudanças

planejadas. O conceito de mudança planejada faz com que seja diferente de outras
abordagens de mudança nas organizações. Conheça algumas características deste
processo.

Engloba toda a organização

Essa alteração abrange toda a organização para que ela possa responder à mudança de
forma eficaz. O processo tende a garantir que todas as partes da organização são bem
coordenadas, a fim de resolver os problemas e as oportunidades que são trazidas pela
mudança.

Mudança de longo alcance

O desenvolvimento organizacional é um processo de longo prazo. Pode levar meses ou

anos para implementá-lo. Ele nunca se destina a ser um arranjo ou medida paliativa.

Orientação de sistemas

O processo é voltado para vários grupos da organização e suas interações entre si. Ele
está preocupado com relações formais, bem como informais ou sociais. Igualmente com
estruturas de grupo, processos e atitudes. Enfatiza as relações entre os grupos, mas não
nos próprios grupos.

Agente de mudança

Serviços de especialistas externos geralmente são contratados para implementar o

processo. Neste caso, os programas faça você mesmo são desencorajados.

Quando o agente de mudança principal é um consultor de fora da organização, ele pode

operar de forma independente, sem vinculação com a hierarquia organizacional e
política da organização.

O gestor de pessoal é o agente interno da organização que coordena o programa,

juntamente com o agente externo.

Como o agente externo também trabalha com a administração, existe uma relação de
três vias entre o gestor de pessoal, a administração e o consultor externo, à medida que
desenvolvem o programa de desenvolvimento. Muito raramente, um agente interno de
mudança é utilizado pela organização para encaminhar o processo.

Solução de problemas

O processo enfatiza a resolução de problemas, em vez de apenas discussão teórica dos

problemas. O foco são questões reais, contínuas, em vez de teóricas ou artificiais. É
chamado de pesquisa de ações e é uma característica muito importante do processo.

Aprendizagem experiencial

Nas abordagens tradicionais, o treinamento era oferecido aos participantes por meio de
palestras e métodos de discussão, nos quais as pessoas falavam apenas sobre ideias
abstratas.

Mas no desenvolvimento organizacional, particularmente a lição é absorvida

experimentando no ambiente de treinamento os problemas humanos que enfrentam no
trabalho.
Essa abordagem tende a produzir mais comportamentos alterados do que a abordagem
tradicional. A teoria também é necessária e desejável, mas o teste final é como ela se
aplica na prática real. Essas respostas são fornecidas pelo processo.

Gestão colaborativa

Em contraste com a estrutura de gestão tradicional, onde os pedidos são emitidos em

níveis superiores e simplesmente realizados por níveis abaixo, o desenvolvimento
enfatiza a colaboração entre os níveis. As organizações são vistas em uma perspectiva
de sistemas.

Processo de grupo

Neste processo é feito um esforço para melhorar as relações interpessoais, abrir canais
de comunicação, construir confiança e encorajar a resposta aos outros.

Para tanto, se baseia em processos de grupo, como discussões, conflitos entre grupos,
confrontos e procedimentos para cooperações.

Cultura organizacional

O processo pressupõe que a cultura de cada organização é diferente. A suposição de que

uma determinada solução pode ser aplicada aos problemas de todas as organizações
geralmente não é feita no processo de desenvolvimento organizacional.

Em vez disso, a cultura de cada organização deve ser entendida e as relações

consistentes com essa cultura devem ser desenvolvidas.

Feedback

O feedback é dado a todos os participantes sobre si mesmos, o que lhes fornece uma
base para as suas próximas atividades. Eles geralmente baseiam suas decisões nesses
dados concretos.

Com a ajuda de feedback de informações, os colaboradores serão incentivados a

compreender uma situação e tomar uma ação auto corretiva antes que alguém lhes diga
o que fazer.

Situacional e contingência orientada

O processo é flexível e pragmático, adaptando as ações para atender necessidades

específicas. Embora alguns agentes ocasionais de mudança possam ter de impor uma
única melhor maneira ao grupo, geralmente há discussão aberta de várias alternativas
melhores, em vez de uma única maneira melhor.

Team Building

O objetivo básico é construir um melhor trabalho em equipe em toda a organização. O

processo tenta amarrar todos os grupos, pequenos e grandes, trabalhando na
organização, juntos para formar um grupo integrado e cooperativo.
Se algum grupo tiver algumas diferenças, o desenvolvimento organizacional ajudará a
descobrir as formas de resolver as diferenças. O resultado do trabalho em equipe irá se
tornar ainda mais eficaz.

Etapas do Desenvolvimento Organizacional

Conheça as sete principais etapas do processo de desenvolvimento organizacional, ou

seja:

Diagnóstico inicial;

Coleta de dados;

Feedback de dados;

Estratégia de planejamento;

Intervenção;

Formação de equipe e

Avaliação.

Diagnóstico inicial do problema

Na primeira etapa, a gerência deve tentar descobrir uma visão geral da situação para
encontrar o problema real. A alta administração deve se reunir com os consultores e os
especialistas para determinar o tipo de programa necessário.

Somente na primeira etapa, os consultores encontrarão várias pessoas na organização e

as entrevistarão para coletar algumas informações.

Coleta de dados

Nesta etapa, o consultor fará as pesquisas para determinar o clima da organização e os

problemas comportamentais dos colaboradores.

O consultor se reunirá com grupos de pessoas fora de seu ambiente de trabalho para
obter algumas respostas às perguntas, tais como:

Quais condições de trabalho específicas contribuem mais para a eficácia na realização

das tarefas?

Que tipo de condições interferem em sua eficácia no trabalho?

Que mudanças gostariam de fazer no trabalho?

Feedback de dados e confrontação

Os dados que foram coletados na segunda etapa serão entregues aos grupos de trabalho,
aos quais será atribuída a tarefa de revisá-los. Quaisquer áreas de discordância serão
mediadas entre si e serão estabelecidas prioridades para mudança.
Estratégia de planejamento

Nesta etapa, o consultor sugerirá a estratégia de mudança. Ele tentará transformar o

diagnóstico do problema em um plano de ação apropriado, envolvendo as metas gerais
de mudança, a determinação da abordagem básica para atingir esses objetivos e a
sequência do esquema detalhado para implementar a abordagem.

Intervenção no sistema

Intervir no sistema refere-se às atividades programadas planejadas durante o curso de

um programa de desenvolvimento organizacional.

Essas atividades planejadas trazem certas mudanças no sistema, que é o objetivo básico
do desenvolvimento. Pode haver vários métodos através dos quais um consultor externo
intervém no sistema, como educação e treinamento em laboratório, consulta de
processo, desenvolvimento de equipe, etc.

desenvolvimento organizacional

Team Building

Durante todo o processo, o consultor incentiva os grupos a examinar como eles

trabalham juntos. O consultor irá educá-los sobre o valor da comunicação livre e da
confiança como elementos essenciais para o funcionamento do grupo.

O consultor pode ter gerentes de equipe e seus subordinados para trabalhar juntos como
uma equipe em sessões de desenvolvimento organizacional para incentivar ainda mais a
formação de equipes.

Após o desenvolvimento de pequenos grupos, pode haver desenvolvimento entre grupos

maiores, que incluem várias equipes.

Avaliação

O desenvolvimento organizacional é um processo muito longo. Portanto, há uma grande

necessidade de um monitoramento cuidadoso para obter um feedback preciso sobre o
que está acontecendo após o início do programa.

Isso ajudará a fazer as modificações adequadas sempre que necessário. Para avaliação
do programa, o uso de sessões críticas, a avaliação dos esforços de mudança e a
comparação dos padrões comportamentais pré e pós-treino são bastante eficazes.

As etapas do desenvolvimento organizacional fazem parte de todo um processo,

portanto, todas elas precisam ser aplicadas se uma empresa espera obter todos os
benefícios do plano.

Uma organização que aplica apenas alguns passos e deixa os outros ficará desapontada
com os resultados.

Importância do Desenvolvimento Organizacional

O desenvolvimento organizacional é o uso de recursos organizacionais para melhorar a
eficiência e expandir a produtividade. Ele pode ser usado para resolver problemas
dentro da organização ou como uma maneira de analisar um processo e encontrar uma
forma mais eficiente de fazê-lo.

Implementar o desenvolvimento organizacional requer um investimento de tempo e

dinheiro. Mas quando você entende sua importância, percebe que os custos são
justificáveis.

Mudança Organizacional

O processo de desenvolvimento organizacional identifica áreas de operações da empresa

onde a mudança é necessária. Cada necessidade é analisada e os efeitos potenciais são
projetados em um plano de gerenciamento de mudanças.

O plano descreve as maneiras específicas pelas quais a mudança melhorará as operações

da empresa, que serão afetadas pela transição e como ela pode ser implementada de
maneira eficiente para os colaboradores.

Sem o desenvolvimento organizacional como parte do gerenciamento de mudanças,

uma empresa teria dificuldade em desenvolver programas eficazes de gestão das
transformações.

Crescimento

O desenvolvimento organizacional é uma ferramenta importante na gestão e

planejamento do crescimento corporativo. Uma análise de desenvolvimento
organizacional reúne projeções de vendas e demanda do consumidor para ajudar a
determinar a taxa de crescimento da empresa.

Essas informações são usadas para alterar o plano de negócios da empresa e planejar a
expansão e o uso de recursos, como pessoal e rede de distribuição, para acomodar o
crescimento futuro.

Processos de trabalho

Quando uma empresa está envolvida no desenvolvimento organizacional, analisa

processos de trabalho para eficiência e precisão. Quaisquer medidas de controle de
qualidade necessárias para atingir os padrões da empresa são colocadas em prática.

Os avaliadores analisam processos duplicados, ou processos que podem ser combinados

para maior eficiência, desenvolvem e implementam planos detalhados sobre como
melhorar os métodos.

Inovação de Produto

A inovação de produtos requer a análise de vários tipos de informação para obter

sucesso. O desenvolvimento organizacional é essencial para a inovação de produtos,
pois pode ajudar a analisar cada elemento do desenvolvimento do produto e criar um
método para usá-lo efetivamente.

Alguns dos processos que se reúnem no desenvolvimento organizacional para auxiliar

na inovação de produtos são análise competitiva, desenvolvimento de tecnologia,
preferências do consumidor, pesquisa de mercado alvo, análise de capacidades de
fabricação e patentes e marcas registradas.

Principais Benefícios do Desenvolvimento Organizacional

Sua organização poderia se beneficiar de alta eficiência e aumento de produtividade?

Com certeza! Uma boa maneira de alcançar esses resultados e uma miríade de outros
benefícios é através do desenvolvimento organizacional.

Consiste na prática de mudanças sistemáticas e planejadas nas crenças, atitudes e

valores dos colaboradores para o crescimento individual e da empresa.

O objetivo do desenvolvimento é permitir que uma organização responda melhor e se

adapte às mudanças do mercado e aos avanços tecnológicos. Conheça alguns benefícios,
da melhoria contínua ao aumento dos lucros.

Melhoria contínua

Empresas que se envolvem no desenvolvimento organizacional comprometem-se a

melhorar continuamente seus negócios e ofertas.

O processo cria um ciclo contínuo de melhoria, pelo qual as estratégias são planejadas,
implementadas, avaliadas, aprimoradas e monitoradas.

Este processo é uma abordagem proativa que abrange a mudança interna e externa e a
alavanca para a renovação.

desenvolvimento organizacional

Comunicação aumentada

Uma das principais vantagens é o aumento da comunicação, feedback e interação dentro

da organização. O objetivo de melhorar a comunicação é alinhar todos os colaboradores
aos objetivos e valores compartilhados da empresa.

A comunicação sincera também leva a um maior entendimento da necessidade de

mudança dentro da organização. A comunicação é aberta em todos os níveis da
organização e o feedback relevante é compartilhado de forma recorrente para
aprimoramento.

Desenvolvimento do colaborador

O desenvolvimento organizacional se concentra no aumento da comunicação para

influenciar os colaboradores a realizar as mudanças desejadas.
A necessidade de desenvolvimento de colaboradores deriva de constantes mudanças no
setor e no mercado. Isso faz com que uma organização aprimore regularmente as
habilidades do seu potencial humano para atender às crescentes exigências do mercado.

Isso é alcançado por meio de um programa de aprendizado, treinamento, aprimoramento

de habilidades / competências e melhorias no processo de trabalho.

Melhoria de produtos e serviços

Um dos principais benefícios do desenvolvimento organizacional é a inovação, que leva

ao aprimoramento de produtos e serviços.

A inovação é alcançada através do desenvolvimento de colaboradores, que se concentra

em recompensar os sucessos e impulsionar a motivação e o moral.

Nesse cenário, o engajamento é alto, levando ao aumento da criatividade e inovação. O

desenvolvimento organizacional também aumenta a inovação de produtos usando
análise competitiva, pesquisa de mercado e expectativas e preferências do consumidor.

Aumento do lucro

O desenvolvimento organizacional afeta a linha de fundo em uma variedade de

maneiras. Através da inovação e produtividade elevadas, a eficiência e os lucros são
aumentados.

Os custos também são reduzidos, minimizando a rotatividade de colaboradores e o

absenteísmo. À medida que o processo alinha os objetivos e se concentra no
desenvolvimento, a qualidade do produto / serviço e a satisfação do colaborador
aumentam.

A mudança de cultura para uma melhoria contínua já é por si só uma vantagem distinta
no mercado competitivo.

Aceitação da mudança pelo pessoal e Administração por objectivos

Gestão da Mudança
Antes de entrarmos no assunto, queremos conceituar a palavra Mudança. Mudança ou
transformação pressupõe uma alteração de um estado, modelo ou situação anterior, para
um estado, modelo ou situação futura, por razões inesperadas e incontroláveis, ou por
razões planejadas e premeditadas.
Mudar envolve, necessariamente, capacidade de compreensão e adoção de práticas que
concretizem o desejo de transformação. Isto é, para que a mudança aconteça, as pessoas
precisam estar sensibilizadas por ela.
Para que haja uma verdadeira mudança é preciso que o processo aconteça de dentro para
fora, ou seja, a mudança requer que se conheça a razão de mudar, exigindo-se conhecer
o que se quer mudar. O processo de autoconhecimento lhe ajudará em suas mudanças,
tanto profissional quanto pessoal.
Mudança Organizacional
A Mudança Organizacional aparece tanto no processo em que uma empresa ou
qualquer organização muda seus métodos operacionais, tecnologias, estrutura
organizacional, estratégia inteira ou diferentes abordagens, bem como os impactos que
essas mudanças têm sobre ela.
A mudança organizacional geralmente ocorre em resposta a – ou como resultado de –
pressões internas ou externas. Trata-se de rever e alterar estrutura, forma de gestão,
estratégia e pessoas.
Para evitar ficar para trás, ou permanecer um passo à frente de seus concorrentes, uma
empresa deve buscar maneiras de operar melhor. Também deve tentar rodar de forma
mais econômica.
As organizações estão mudando como nunca antes. Algumas dessas mudanças devem
ser realizadas durante um período prolongado; mas a mudança organizacional pode ser
provocada por alguma força motriz importante, por exemplo:
 Uma crise de relações públicas;
 Uma mudança súbita nos mercados;
 Uma redução drástica de lucros;
 Não atingimento de metas;
 Melhorar processos e resultados;
 Mudança de presidente, diretor, gerente;
 Ganhar competitividade;
 Aumentar a produtividade;
 Dar melhores condições de trabalho aos funcionários;
 Permanecer atualizada no mercado;
 Atender às necessidades do consumidor;
 Seguir as tendências de consumo;
 Pandemias, guerras ou revoluções;
 Etc.
O assunto da mudança organizacional alcançou proporções grandes, e aparentemente,
há uma explosão de literatura sobre o tema e também uma explosão de
acompanhamento na quantidade de consultores que oferecem serviços nesta área.
O que é Gestão da Mudança?
Gestão de mudanças é a disciplina que guia uma organização a se preparar, se
equipar e auxiliar indivíduos a adotar mudanças com sucesso em direção aos
resultados para a organização.
Este tipo de gestão possui o enfoque na necessidade de constante adaptação das
organizações contemporâneas; pois, são dotadas de padrões, modelos ou paradigmas
que fazem parte de sua cultura organizacional, esses padrões são comuns e regem o
comportamento das pessoas, resultando muitas vezes no estabelecimento de culturas
burocráticas e funcionais, as quais exigem uma atitude inovadora e eficiente.
A intensidade e a volatilidade das pressões internas e externas impõem esses desafios
para as empresas, fomentando a necessidade real da mudança e assim, a quebra de
paradigmas.
O que motiva realmente uma mudança organizacional?
Os drivers de mudança de uma organização incluem:
O clima econômico
 O termo “clima econômico” significa a condição do total da economia, ou seja,
as condições econômicas.
 Quando há uma recessão, uma empresa pode ter que despedir trabalhadores e
isso exige uma reestruturação.
  Queda em vendas por inúmeros motivos também é uma fonte de reestruturação.
Nada mais agoniante do que ver a empresa onde você trabalha tendo quedas
sucessivas no volume a ser produzido.
 Sugestão para o funcionário: seja o mais lean possível, ou seja, evite ao máximo
os desperdícios, dê sugestões para redução de custo, traga soluções alternativas
para redução de custo e apoie a liderança.
 Sugestão para o líder: entendar o que esta acontecendo, comunique claramente à
equipe, convoque seu time para brainstorming de como reduzir custos, seja
assertivo e firme.
Fusão
 Uma fusão ou aquisição também significa reorganização total e mudanças na
cultura corporativa, nos cargos e nos setores.
 Fusão traz também uma mudança na cultura corporativa. Cultura corporativa ou
cultura organizacional é um conjunto de valores e comportamentos internos
dentro de uma empresa.
 A fusão é ainda pior, pois os funcionários da empresa que foi adquirida ficam
sem o “chão” e ter um sentimento estranho (ou feliz porque a empresa será
resgatada do precipício ou com medo por ter sido vendida, ou pior ainda feliz e
com medo).
 Sugestão para o funcionário: silêncio vale ouro, então não entre em conversas de
corredores, entenda tudo sobre a empresa compradora, mantenha o ritmo e a
qualidade do seu trabalho, caso tenha dúvidas pergunte diretamente ao seu
chefe.
 Sugestão para o líder: estude a empresa compradora (valores, princípios, metas,
etc), faça uma análise dos seus gaps, crie um plano para cobrir os gaps
encontrados, mantenha sua equipe informada, motivada e na velocidade certa.
Exigência e comportamento do consumidor
 Estilos de vida das pessoas e como eles compram, trabalham e dedicam suas
ocasiões de lazer estão mudando para sempre.
 Desde a chegada da Internet, essas mudanças vêm ocorrendo em velocidades
significativamente mais rápidas.
 Se você administra um negócio agora e espera que o ritmo da mudança diminua,
você terá uma enorme decepção. Sem mudanças, sua empresa perderá sua
vantagem competitiva.
 Também não conseguirá satisfazer os requisitos do que muitos de nós esperamos
que seja uma base crescente de clientes fiéis.
Novas tecnologias
 Os novos sistemas e dispositivos de alta tecnologia alteraram completamente o
modo como as empresas comerciais fazem negócios, e interagem com outras
coisas no mercado.
 Modelos de negócios como colaboração virtual e terceirização só são possíveis
hoje em dia devido às comunicações de rede e de velocidade super-alta.
 Sem a mudança tecnológica, nossos líderes empresariais estariam, no entanto,
ditando correspondências para os seres humanos, que então os separariam e
ordenariam que eles fossem distribuídos para as pessoas relevantes –
desperdiçando uma quantidade incrível de tempo e recursos.
O mercado competitivo
O mercado é agressivo e demanda mudanças rápidas para atendê-lo. Quando as
empresas enfrentam novas leis ou regras impostas pelas autoridades reguladoras
relevantes, elas precisam fazer duas coisas diferentes:
1. Cumprir a lei
 2. Adapte-se para que eles continuem a prosperar.
Tipos de mudança organizacional
Mudança de Missão e Estratégia
 Isso é tudo sobre os objetivos e metas da organização e como ela pretende
realizá-los. Dificilmente qualquer mudança em uma organização não está
relacionada à sua missão e estratégia.
 Missão e estratégia afetam todas as facetas de um negócio. Portanto, qualquer
alteração nesse campo tem um impacto em toda a empresa.
 Mudanças nas políticas e acordos legais podem ser tremendamente impopulares
entre os clientes e a força de trabalho.
 Qualquer alteração nessa área, mesmo menor, pode ter um impacto substancial
em uma organização.
Estrutura organizacional
 O termo denota a hierarquia dentro de uma empresa, que define cada trabalho e
divisão e função.
 Quando dois empreendimentos comerciais se fundem, existem grandes
alterações estruturais. Às vezes, a mudança pode ser menor, como se uma nova
equipe fosse estabelecida.
Processos
 Este termo refere-se a uma coleção de tarefas vinculadas que encontram seu fim
no envio de um produto ou serviço para um consumidor.
 Processos e tarefas são comumente alterados durante a mudança organizacional.
Em algumas organizações, a alteração ou atualização de processos continua ou
ocorre regularmente.
Pessoal
 Pessoal significa pessoal ou recursos humanos, ou seja, os trabalhadores.
 Cultura descreve as crenças, valores e atitudes que caracterizam uma empresa e
orientam suas práticas.
 Qualquer alteração nessas áreas pode ter um impacto profundo em todas as
partes da organização.
 Isso pode afetar, por exemplo, produtividade, conformidade, inovação e clima
organizacional.
Tecnologia
 Hoje em dia, praticamente toda empresa usa e depende da tecnologia.
 Às vezes, uma empresa faz alterações em sua infraestrutura de tecnologia,
automação, sistemas, hardware, aplicativos, etc, que impactam diretamente no
negócio: por exemplo a implantação de Sistemas ERP.
Por que a mudança pode ser difícil de realizar?
Os fracassos, na maioria dos casos, a falha ocorre na fase de execução. Isso se deve
principalmente à comunicação quebrada ou inadequada.
O diretor executivo da Robert Half Management Resources, Tim Hird, explicou:
“Seja grande ou incremental, muitas empresas estão iniciando mudanças, desde
transformar seus modelos de negócios até atualizar sistemas de negócios e buscar
estratégias para melhorar a produtividade. Embora a mudança não seja fácil para uma
empresa, é ainda mais difícil para os funcionários.”
A mudança pode ser difícil para você e seu cliente alcançarem por vários motivos.
 As pessoas têm medo do desconhecido. Eles transmitem sua ansiedade por
caminhos diretos, como reclamar sobre os planos de mudança. Ou, eles
transmitem seu medo indiretamente, como um exemplo, chegando às reuniões
sem realizar ações acordadas.
 As pessoas acreditam que as coisas estão bem. Isso pode ocorrer se os
executivos da empresa não tiverem comunicado adequadamente a necessidade
da mudança. Esta situação ocorre frequentemente se os esforços anteriores de
mudança não tiveram êxito e não foram admitidos aos funcionários.
 As pessoas duvidam que existam formas de fazer mudanças bem-sucedidas.
Eles podem ter lido publicações nas quais os escritores afirmam que a maioria
dos esforços de mudança organizacional falha.
 A mudança às vezes vai contra os valores mantidos pelo negócio, por
exemplo, a empresa precisa maximizar ganhos em relação a contribuir para sua
comunidade. Essa situação não é incomum, especialmente em organizações sem
fins lucrativos.
 A mudança organizacional geralmente leva mais tempo para ser alcançada do
que a maioria das pessoas esperavam.
 Os principais líderes partem da organização. Especialmente em organizações
ou organizações com fundos muito limitados, os líderes podem não acreditar que
estão recebendo valor suficiente pelo que estão investindo no negócio. Eles
podem concluir que é melhor simplesmente sair. Ou, a mudança pode não estar
indo como esperado, e também os líderes são convidados a sair.
 Os participantes não entendem a natureza da mudança proposta e reagem
negativamente a ela.
Gestão da Mudança Individual
Para que aconteça a mudança organizacional, e necessário que ocorra no mesmo
tempo a mudança individual, e a empresa, líderes e RH devem estar atentos a isto.
Mesmo que seja uma reação psicológica e fisiológica humana natural resistir às
mudanças, nós somos criaturas bem resilientes. Quando temos apoio em tempos de
mudança, nós podemos ser maravilhosamente adaptáveis. A gestão de mudanças
individual requer compreender como as pessoas experimentam modificações e o que
precisam mudar.
Também requer saber o que fará com que pessoas façam essa transição com sucesso:
quais mensagens elas precisam ouvir e de quem, qual o melhor momento de ensinar
alguém uma nova habilidade, como instruir elas a mostrarem novos comportamentos e
como fazer para essas mudanças “grudarem” no trabalho de alguém.
Esse processo parece adequado para organizar e descrever diretrizes gerais sobre o
gerenciamento de mudanças. Seja qual for a versão escolhida para guiar a mudança
organizacional, essa versão deve incluir vários itens, dentre eles citaremos alguns:
1. Criação de um comitê para a mudança na organização, e o desenvolvimento de
estratégias para superar a resistência à mudança. Sugestão: Use a curva de Kubler-
Ross (falaremos com mais detalhes adiante);
2. Converse com todos! Comunique todos os níveis. Confie em seus funcionários –
permita que eles detalhem metas de mudança de alto nível em suas perspectivas e
necessidades. Deixe-os contribuir em ações, processos e procedimentos. Aloque
recursos necessários.
3. Tenha um cronograma realista:
 Não subestime o esforço:
 Não aceite direção forçada, pense antes!
4. Ofereça sua assistência e orientação em qualquer nível
 Ajude com assistência e aconselhamento;
 Explicar restrições que não podem ser negociadas;
 Elimine impedimentos;
 Não desperdice o tempo das pessoas!
5. Crie visões comuns valorizando a opinião das pessoas:
 Respeite e valorize a visão pessoal de seu trabalhador: as Visões Pessoais
definem identidade pessoal, atitudes, comportamentos, empatias e resistências.
 Use visões pessoais para criar visões compartilhadas.
 Visões compartilhadas criam identidade coletiva.
 Avalie os objetivos da mudança com as visões individuais do funcionário.
 Identifique resistência e bloqueadores o mais rápido possível.
6. Garanta que os funcionários confiem e se tornem confiáveis:
 Uma organização sempre deve ter a confiança de seus próprios funcionários.
Porque os funcionários confiam neles!
 Envolva aqueles que têm necessidades.
 Mostre atividades de melhoria em todos os níveis operacionais de forma
transparente.
 Alinhe e engaje a mudança com o negócio.
 Motive transmitindo confiança.
 Permita erros.
7. Seja sempre transparente em todos os níveis:
 Comprove a transparência, tanto quanto possível
 Mostre o progresso / resultados da mudança.
 Comunique a vitória, problemas e falhas.
 Torne todos os dados altamente disponíveis (quadro branco em um local de
destaque).
 Envolva funcionários de todos os níveis no detalhamento de metas de alto nível
para a mudança.
 Estabeleça ciclos de feedback e fóruns de discussão.
8.. Esforce-se pelo Compromisso Mútuo:
 Você não consegue compromisso dando apenas com ordens de cima para baixo.
 É uma moeda de dois lados: caso você não esteja comprometido, não terá
compromisso.
 Construa compromisso com: Confiança e Transparência em ambos os lados de
forma consistente; Motivação (em nível individual, de equipe e de
departamento / gerência) e mostrando a todos benefícios e valores pessoais.
9. Comunique-se! Comunicar! Comunicar!
 Compartilhe: histórias de sucesso, além de contos sobre falhas.
 Restrições, objetivos, recursos e intenções. Motivação e vantagens.
  Linhas de tempo e horários.
10. Produza impacto em todos os níveis: Espalhe pela organização que sua grama é
mais verde – use o efeito dominó:
 “Permita que eu combine seu time!”;
 Dê aos trabalhadores espaço para feedback;
 Deixe os trabalhadores experimentarem benefícios da melhoria pessoalmente;
 Elogie;
 Recompense dando responsabilidades ou status – cuidado ao recompensar em
dinheiro.
As cinco Fases da Mudança (Kübler-Ross)
Elisabeth Kübler-Ross, M.D. (8 de julho de 1926 — 24 de agosto de 2004) foi uma
psiquiatra que nasceu na Suíça. Ela é a autora do livro On Death and Dying, no qual ela
apresenta o conhecido Modelo de Kübler-Ross. Após uma série de derrames cerebrais,
Elisabeth faleceu aos 78 anos em Scottsdale, Arizona. Em 2007 ela foi eleita para o
National Women's Hall of Fame dos Estados Unidos.
Fase 1 - Choque e Negação:
É a primeira etapa no modelo e pode ter curta duração. Esta é uma fase em que um
mecanismo de defesa temporário é acionado e faz com que algumas notícias levem um
certo tempo para processar. Esse mecanismo é acionado quando recebemos algumas
notícias específicas de uma realidade perturbadora. Nesta fase a pessoa pode não querer
acreditar no que está acontecendo com ela. Isso pode provocar uma diminuição na
produtividade e a capacidade de pensar e agir. Após o choque inicial passar, pode-se
experimentar negação e a pessoa pode permanecer focada no passado. Algumas pessoas
tendem a permanecer no estado de negação por um tempo maior e podem perder o
contato com a realidade.
Como intervir nessa fase
O choque pode trazer imobilização. Opções simples de avanço nessa fase é falar,
escrever, caminhar, correr ou sentir (frio e quente). Para a negação é preciso fazer com
que a pessoa saia da dor. Para isso trazer a percepção sobre si mesmo e o contexto pode
ajudar. Nas sessões fazemos exercícios de posições perceptivas ou a linha do tempo,
contextualizado a situação.
Fase 2 - Raiva ou Frustração
Quando a realização finalmente atinge, e alguém entende a gravidade da situação, pode
ficar bravo e pode buscar culpados. A raiva pode ser manifestada ou expressa de muitas
maneiras. Pode se direcionar a raiva a si mesmo ou para outros à sua volta. Enquanto
alguns podem manifestar a raiva de forma geral, outros podem culpar a economia.
Alguns tendem a permanecer irritados, frustrados e com alguma agressividade durante
esta fase.
Como intervir nessa fase
Dar vazão a raiva em um ambiente controlado. Expressão e resgate do autocontrole são
muito importantes aqui.
Fase 3 - Barganha/Negociando
Quando o estágio da raiva desaparecer, pode-se começar a pensar em maneiras de adiar
o inevitável e tentar descobrir o melhor que resta na situação. Aqueles que não são
confrontados pela morte, mas por outro trauma, podem tentar negociar a situação e
chegar a um ponto de compromisso (nunca mais faço isso, ou aquilo, por exemplo). A
negociação pode ajudar a chegar a uma solução sustentável e pode trazer algum alívio
para aqueles que se aproximam do que desejam evitar. A busca de um resultado
diferente ou menos traumático pode permanecer durante um tempo neste estágio.
Como intervir nessa fase
Perguntas de superação, suporte, provocar o senso de realidade são ações extremamente
importante para superação dessa fase.
Fase 4 - Depressão
A depressão é um estágio em que a pessoa tende a sentir tristeza, medo,
arrependimento, culpa e outras emoções negativas. Nesta fase é preciso cuidado para
não se desistir completamente de tudo. Nesta fase pode se ter a impressão de chegar a
um beco sem saída. Pode-se mostrar sinais de cansaço, reclusão, afastar-se dos amigos e
excitação por qualquer coisa que aconteça em sua vida. Isso pode parecer o ponto mais
baixo da Curva da Mudança (e é sempre um motivo de preocupação), sem nenhum
caminho a seguir. Alguns sinais comuns de depressão incluem tristeza, baixa energia,
sensação de desmotivação, perda de confiança.
Como intervir nessa fase
Resgate da autoestima, autoconfiança, do papel social e da assertividade.
Fase 5 - Teste e aceitação
Nesta fase após passar por toda a curva, as pessoas percebem que lutar contra a
mudança que está entrando em sua vida não vai fazer a dor desaparecer, elas renunciam
à situação e aceitam completamente. A atitude resignada pode não ser a luz no fim do
túnel, mas é aquela em que a pessoa pode parar de resistir à mudança e avançar com ela.
Começam então os testes e as experimentações testado novas alternativas que a levam
direto para a aceitação.
Como intervir nessa fase
Elevar a autoestima, receber oportunidades e ressignificar o processo são as ações
necessárias nessa fase. Perguntas de superação, suporte, provocar o senso de realidade
são ações extremamente importante para superação dessa fase.
Considerações Finais
Tenha em mente que as mudanças nas empresas inevitavelmente ocorrerão, e você,
independentemente de ser parte da liderança ou não, tem responsabilidades e ações que
podem ajudar não somente a empresa, mas você também nesta jornada.
A Pandemia acelerou os processos de mudanças não somente nas organizações, mas
também na economia; relacionamentos amorosos; família; amizades etc.
Feedback de pesquisa

Pesquisa de Feedback – Você está alcançando a Satisfação do seu Cliente?

Muitas vezes adquirimos algum produto ou serviço que nem sempre nos atende da
maneira esperada. E o que fazer com esse produto/ serviço que nos deixou insatisfeitos?
Normalmente, o cliente ideal recorre ao fabricante para que os problemas sejam
solucionados, buscando algo que satisfaça as expectativas. Contudo, uma grande parte
de clientes sequer procura o fabricante/ prestador de serviços, deixando-o sem saber os
motivos de suas vendas cairem.
Imagine, por exemplo, um novo Smartphone lançado no mercado. As chances são que
haverá clientes insatisfeitos com o aparelho e que irão procurar uma assistência ou o
seguro do mesmo, e ao mesmo tempo haverá clientes insatisfeitos que não irão atrás de
uma assistência disponibilizada pela marca por estarem descontentes com o mesmo e,
além disso, há grandes chances de indicarem negativamente a marca e o produto que
está presente no mercado.
Talvez esta situação aconteça com a sua empresa: você já pensou que sua empresa pode
estar perdendo clientes por não ouvir seus consumidores (tanto aqueles que estão
insatisfeitos e tentaram resolver o problema, quanto os que estão insatisfeitos e não
recomendam a sua empresa/marca para outros)? Alguma vez você já entrou em contato
com seus consumidores, para saber em como melhorar o serviço oferecido?
Esse problema pode ser resolvido através de Pesquisas de Feedback ou Pesquisas de
Satisfação, que consiste em medir a satisfação de seus clientes ou funcionários, abrindo
espaço para que ele seja ouvido, através de uma metodologia especial para cada
necessidade.

Pesquisa de Feedback, para o que são utilizadas?

Pesquisas de Feedback, também conhecidas como pesquisa de satisfação de clientes ou
funcionários são a forma mais simples e eficaz de conhecer as necessidades do seu
público-alvo, e se antecipar à eventuais objeções. Os dois tipos de pesquisa de feedback
mais comumente aplicados são: pesquisas de satisfação de clientes e pesquisas de clima
organizacional.
 Em resumo Pesquisas de Clima Organizacional são desenvolvidas para que as
empresas tenham um canal aberto de comunicação com os seus funcionários
buscando entender as suas necessidades/anseios e criar formas de antecipá-los
procurando manter um ambiente de trabalho agradável e produtivo.
Se você tiver interesse em saber mais sobre Pesquisa de Clima Organizacional, clique
aqui. 
 As Pesquisas de Satisfação de Clientes são as principais ferramentas para
conhecermos nossos clientes, e para identificarmos as falhas e oportunidades de
melhoria em nossos produtos ou serviços. Ela tem o intuito de investigar cada
área/setor de sua empresa, sendo possível então obterem-se informações de alta
qualidade. O seu resultado permitirá que ocorra uma evolução de cada setor de
maneira justa e coerente, assim como apontará as melhores práticas da empresa
e os pontos de atenção, sempre em relação à satisfação dos clientes.
Saiba mais sobre Pesquisas de Satisfação de Clientes, clicando aqui.

Como aplicar uma Pesquisa de Feedback?

O Instituto PHD possui metodologias especiais para a aplicação de pesquisas de
feedback (Pesquisa de clima ou satisfação de clientes), buscando o entendimento
profundo, da real opinião do público alvo através de indicadores específicos,
desenvolvidos com alto rigor estatístico pensando sempre na necessidade de cada
cliente.
Dentre esses indicadores, o Instituto PHD aplica de uma forma especial por Net
Promoter Score (NPS).
Ao utilizarmos o Net Promoter Score (metodologia criada por Fred Heichheld), estamos
medindo o grau de satisfação e a lealdade dos clientes de qualquer tipo de empresa.
Nessa estrutura usamos como base a seguinte pergunta:
Ex.: Em uma escala de 0 a 10 (onde 0 jamais indicaria e 10 certamente indicaria), qual a
chance de você indicar a Empresa X a terceiros?
Quando a resposta for entre 0 e 6 nós investigamos quais são os pontos fracos da
marca/produto/serviço oferecido. Já quando o resultado for entre 7 e 8 nós tentamos
entender o motivo por não alcançarmos um dez. E caso a resposta do consumidor seja
entre 9 e 10, nós pedimos para que o mesmo ressalte os pontos positivos pelo o qual ele
se sente satisfeito.
As perguntas e respostas devem sempre alcançar o que a empresa busca e, para isso,
questões menos elaboradas e diretas fornecem resultados mais esclarecedores.
Através das Pesquisas de Feedback ou Satisfação, é possível conhecer melhor a pessoa
com quem você está trabalhando (pensando em uma organização), e até mesmo analisar
o perfil de cada cliente de sua empresa.
É claro que uma boa pesquisa de feedback não depende exclusivamente de um
indicador (NPS). O Instituto PHD, empresa especializada em pesquisas de satisfação
possui vasta experiência na elaboração e condução de pesquisas deste tipo, visando o
entendimento fiel da opinião dos clientes, através de indicadores e métodos especiais de
análise.

Criação ou Desenvolvimento de equipas

Se você quer que seus colaboradores sejam cada vez mais produtivos e engajados com o
trabalho, é importante investir no desenvolvimento de equipe constantemente. Isso
garante resultados satisfatórios para todos que fazem parte da organização, ao otimizar o
fluxo de produção, o que retorna em mais lucro e credibilidade para o empreendimento,
visto que as atividades vão ser realizadas com excelência.
Então, se você busca o desenvolvimento de equipe de forma efetiva, confira, ao longo
deste artigo, quais são os seus benefícios, além das ferramentas e treinamentos que
podem ser utilizados no empreendimento.
Benefícios de desenvolvimento de equipa

Muitas vezes, quando se fala em desenvolver uma equipe, existe uma ideia de que
haverá gastos da empresa, esquecendo-se das vantagens que esse processo pode gerar
para a companhia. Dessa forma, apresentamos, a seguir, alguns dos benefícios que o
desenvolvimento de equipe proporciona. Veja!

Alinhamento de valores e missão

Aqui, é possível ter um alinhamento de diversos setores e colaboradores das mais

variadas funções da empresa com a missão, valores, objetivos e visão de futuro da
organização. Por meio dessa conexão, você consegue motivar todos os funcionários
para que a companhia siga no caminho do sucesso. Esse tipo de estratégia é primordial
para quem deseja gerar resultados extraordinários.
Aumento da produtividade

Ter funcionários mais produtivos é o sonho de muita gente. E esse é um dos benefícios
do desenvolvimento de equipe. Os profissionais passam a ter maior agilidade,
conhecimento e preparo para realizar as atividades de forma eficiente.

Quando o profissional é bem treinado, ele passa a aumentar sua produtividade,

conseguindo ótimos resultados no seu trabalho diário, em um menor intervalo de tempo.
Além disso, ele aprende a utilizar todos os recursos das suas tarefas da melhor forma
possível. Com isso, comete menos falhas e evita o retrabalho.
Ao ter um grupo mais produtivo, fica mais fácil aumentar o nível de qualidade dos
serviços e produtos ofertados. O que ajuda a potencializar a força competitiva do
negócio e mantém os profissionais focados.

Retenção de talentos

Se você quer reter os melhores talentos na sua empresa, é preciso investir em

treinamento e desenvolvimento de equipe. Quando os trabalhadores recebem
capacitação, eles se sentem mais produtivos, engajados e valorizados dentro do
ambiente corporativo.

Esse fator gera uma maior valorização do profissional e garante que se tenha na
instituição os melhores colaboradores, o que se torna um ganho para empresa, que passa
a conseguir resultados expressivos nos serviços/produtos ofertados. Além de favorecer
também o funcionário, que passar a ter um desenvolvimento na sua carreira, podendo
ocupar cargos de destaque.
Crescimento da empresa

Quem não quer ver a empresa que faz parte crescer, não é mesmo? Com um time
sempre atualizado, ele estará mais preparado para resolver as dificuldades e problemas
com mais autonomia, facilidade e responsabilidade. Com isso, as pessoas estarão aptas a
propor estratégias inovadoras com maior confiança, o que é um diferencial competitivo
em relação aos concorrentes.

Portanto, o empreendimento consegue se destacar no mercado, pois poderá contar com

uma equipe dinâmica, criativa, comprometida e disposta. Dessa forma, eles conseguem
deixar os clientes sempre satisfeitos, além de poder indicar para seus amigos e
familiares.
Quando o desenvolvimento de equipes é realizado da forma correta, ele passa a otimizar
a qualidade de seus funcionários. Isso é um fator essencial para que se tenha o
crescimento e consolidação da marca no mercado.

Ferramentas e treinamentos para desenvolver os colaboradores

Chegou a hora de sabermos como é possível desenvolver a equipe com estratégias

corretas. Então, confira, a seguir, as ferramentas e treinamentos para desenvolver os
colaboradores!

Análise SWOT

Para ter um desenvolvimento de equipe eficiente, é essencial fazer, em primeiro lugar,

uma análise SWOT. Seu conceito pode ser definido como uma avaliação global das
fraquezas, forças, ameaças e oportunidades de uma empresa. Dessa forma, para que se
 consiga chegar aos resultados efetivos, é preciso dividir o ambiente no qual a empresa
se encontra em ‘interno e externo’.
A análise SWOT é um sistema que visa verificar a posição estratégica de um
determinado empreendimento em seu setor de atuação. Por ser um método simples de
ser realizado, essa análise pode ser feita por qualquer tipo de ambiente ou cenário, desde
a gestão de uma multinacional até a simples criação de um site, por exemplo.

Análise de SWOT no ambiente interno

O ambiente interno de uma empresa costuma ser formado por inúmeras pessoas e
setores que ajudam no desenvolvimento da empresa. Dessa forma, com uma equipe bem
formada, é possível desenvolver estratégias com um maior controle.

Nesse ambiente, o gestor consegue identificar quais são os pontos fortes que, unidos, se
transformam em uma grande vantagem competitiva para a companhia se comparados
aos seus concorrentes. Já nos pontos fracos, é possível verificar as deficiências que a
empresa tem em comparação com seus concorrentes em potencial.
Dessa forma, é preciso classificar o desempenho da equipe e o seu grau de importância
em quatro esferas de gerenciamento. São elas:

 marketing: verificar como está a equipe de vendas, distribuição, marketshare e

cobertura geográfica, qualidade de produtos e serviços, preços, satisfação e retenção de
cliente e reputação da empresa;
 financeiro: caixa, solidez e capital;
 produção: capacidade produtiva, economia de escala, instalação/maquinário,
qualificação da mão de obra e conhecimento técnico.
Feita a análise, você consegue identificar como está a produção dos seus colaboradores,
e se o negócio tem produzido os resultados esperados. Dessa forma, o desenvolvimento
de equipe acontece de forma natural, visto que todos terão consciência do que precisam
melhorar para sua evolução profissional.

Práticas de feedback
Dar feedbacks faz parte do desenvolvimento de equipes. Por meio deles, os
colaboradores conseguem se sentir parte de um ambiente colaborativo, em que são
peças essenciais para evolução de todo o processo organizacional. Nesse sentido, ele
não faz apenas entrega de resultados, como também recebe dicas construtivas sobre seu
desempenho dentro da empresa.
Para conseguir resultados positivos com o desenvolvimento de equipe, é preciso que o
colaborador sinta que todo o seu trabalho é reconhecido por seus gestores. Dessa forma,
crie um plano de ação para estabelecer uma comunicação diária com seus funcionários.
Para que isso seja possível, em primeiro lugar, entenda a forma como os colaboradores
utilizam a linguagem e faça com que sua comunicação seja de fácil entendimento para
toda a equipe. Uma boa dica é utilizar as mídias internas para que a empresa esteja cada
vez mais próxima de todos que fazem parte dela.
Avaliação de clima

O clima organizacional é um dos fatores que devem ser analisados pelo gestor do
empreendimento. Quando se tem um ambiente agradável, fica mais fácil de os
colaboradores desenvolverem suas atividades de forma bem mais harmoniosa.

Hoje, os profissionais buscam bem mais do que realização financeira, eles também
desejam a realização na carreira, o que torna o clima organizacional uma parte
fundamental nesse processo.
Portanto, quanto mais unidos e conectados os colaboradores estiverem, mais próspero
será o ambiente profissional. Além de conseguir estimular a motivação, a produtividade,
o engajamento, a lucratividade e o bem-estar dos colaboradores da empresa.
Então, se você quer ter um ambiente corporativo longe de conflitos entre colaboradores,
com falta de motivação e piora no desempenho geral, não deixe de dar atenção à
avaliação do clima organizacional da empresa. Uma dica importante é fazer pesquisas
de satisfação e atividades colaborativas com a equipe, promovendo a interação e o
diálogo mútuo.

Programas de capacitação e desenvolvimento

Uma forma eficiente de desenvolvimento de equipes é investir em programa de

capacitação. Isso garante que elas estejam mais qualificadas para realizar suas
atividades diárias. Para que isso aconteça, podem ser
utilizados treinamentos incompany, que oferecem uma maior comodidade para os
empreendedores, visto que garante que toda a equipe participe do aprendizado.
Com os programas de qualificação corretos, você garante que os funcionários
desenvolvam inúmeras habilidades de líderes e gestores, para que tenham uma visão
estratégica de como realizar seu trabalho da melhor forma, otimizando os processos de
produção.

Além disso, é por meio da capacitação que os colaboradores conseguem obter

informações necessárias para realizarem o trabalho de forma eficiente. É importante
saber que, a partir do momento em que sua equipe passa por esse desenvolvimento, ela
é orientada a seguir a mesma direção e objetivos da empresa, o que melhora a interação
entre as pessoas.
Para o desenvolvimento do seu time, é importante saber que existem dois tipos de
treinamentos que ajudam não só a desenvolver as habilidades técnicas, como também as
comportamentais. Confira!

Treinamento técnico

Esse tipo de treinamento costuma ser o mais comum entre as empresas. Nele, o objetivo
é ensinar aos profissionais os procedimentos e atividades que eles vão realizar, com um
conteúdo que seja relevante para o setor em que atua.
 Nesse sentido, os trabalhadores passam a ter conhecimento sobre as ferramentas que
serão utilizadas no dia a dia do trabalho e a melhor forma de fazê-las funcionar a seu
favor. Um exemplo prático de treinamento técnico é quando todos os colaboradores do
setor financeiro passam por um treinamento para aprender a utilizar um
novo software para o controle das despesas da empresa.
Treinamento comportamental

O treinamento comportamental está ligado à forma como a equipe vai agir dentro da
companhia. Seu objetivo é conseguir corrigir dificuldades relacionadas ao perfil dos
trabalhadores, como é o caso da falta de comunicação e liderança.
A partir disso, os funcionários conseguem demonstrar atitudes que estão alinhadas com
a missão e valores do negócio. Ao saber trabalhar em conjunto com os colegas de
trabalho, de forma produtiva e harmônica, o clima organizacional é significativamente
melhorado.
Independentemente do tipo de capacitação que for dado pela instituição, é importante
saber planejar um treinamento corporativo. Pensando nisso, preparamos um tópico para
facilitar o entendimento. Acompanhe!
Treinamento corporativo

Não existe um caminho único a ser seguido na criação de treinamento empresarial.

Contudo, é importante que ele siga uma linha de planejamento que gere resultados para
todos.

 Diagnóstico: saber quais as necessidades dos colaboradores. Dessa forma, haverá

conhecimento de qual a capacitação ideal, seja por meio de treinamentos técnicos ou
comportamentais.
 Objetivos: nessa etapa, é preciso traçar os objetivos que deverão ser alcançados e as
mudanças que se deseja atingir na instituição.
 Definição do formato: é preciso saber se vai investir em mentorias, consultorias
especializadas ou treinamentos internos na organização.
 Prática: após o planejamento, é preciso colocar o treinamento em prática, o que inclui
organização e divulgação da capacitação entre os funcionários.
 Avaliação: aqui é preciso mensurar os resultados, para saber se a capacitação foi bem
executada. Portanto, dê atenção ao feedback do seu time para trazer melhorias nos
próximos treinamentos.
Plano de carreira

O plano de carreira também faz parte do processo de desenvolvimento de equipe. Ele é

um estímulo para que as pessoas tenham força de vontade de continuar trabalhando em
prol de um bem comum. Nesse sentido, é importante que os gestores entendam que
investir na ascensão profissional de sua equipe faz parte do processo produtivo de uma
empresa de sucesso.
Uma boa ideia para utilizar no empreendimento é promover anualmente recompensas
para os melhores profissionais da organização. Pode ser uma viagem, um bônus extra no
salário ou até mesmo uma promoção de cargo. Isso garante que os profissionais estejam
sempre motivados a fazer o melhor trabalho possível.

Portanto, para conseguir uma avaliação melhor sobre como está o desenvolvimento das
pessoas que trabalham com você, estipule quais as metas devem ser alcançadas ao longo
da semana, do mês e do ano. Dessa forma, todos estarão cientes dos seus compromissos
e das recompensas que podem ganhar ao fazer um bom trabalho.
A partir dos pontos que abordamos, ao longo do artigo, fica perceptível que o
desenvolvimento de equipe ajuda no aperfeiçoamento do trabalho, tanto individual
quanto coletivo, além de gerar um impacto positivo na organização. Dessa forma, não
deixe de praticar o feedback, avaliar o clima organizacional, investir em programas de
capacitação etc. Esses fatores influenciam diretamente no sucesso do negócio.

Conceito e Objectivo de um plano de Formação

Um plano de formação de recursos humanos é crucial, nas mais diversas áreas

profissionais. A partilha de conhecimentos e técnicas com os colaboradores é uma ótima
maneira de fomentar o seu bom desempenho. Ao mesmo tempo, permite que as
empresas detenham profissionais cada vez mais qualificados.
Tal facilita um ajuste rápido às necessidades do mercado envolvente e garante a
prestação de serviços de qualidade. Por conseguinte, assegurara a satisfação e
fidelização dos clientes.
Cada organização deve implementar as práticas que garantem que o capital
humano coopera da melhor forma para a concretização dos objetivos da empresa. A
verdade é que os recursos humanos têm, efetivamente, um valor estratégico. Uma vez
que representam um ativo organizacional, torna-se importante aperfeiçoá-los.
Nesse sentido, a sua formação e desenvolvimento devem ser encarados como
um investimento que garantirá um negócio de sucesso. Todavia, não basta apenas
providenciar a instrução. É fundamental elaborar, com antecedência, um plano de
formação que vá de encontro às necessidades da sua organização.
 4 Passos para um plano de formação de sucesso na sua empresa
 Para que a formação ministrada tenha um impacto significativo
no desempenho e performance individual dos seus colaboradores e, consequentemente,
na produtividade da sua empresa, existem algumas fases que devem ser consideradas.
Estes passos podem ser efetuados por membros da sua organização ou, caso não tenha
capacidade interna, por uma empresa externa especializada em formações na sua área de
negócio.
Independentemente da escolha, o importante para ter um plano de formação bem-
sucedido é seguir sempre as 4 etapas que enumeramos de seguida:
 1. Diagnóstico
No primeiro passo, são analisadas as reais necessidades da organização. Deve ter-se em
conta os objetivos definidos, as condições existentes, os meios tenológicos disponíveis e
os conhecimentos de cada formando. Após o diagnóstico, será possível realizar
um plano de formação adequado à realidade da empresa e às características dos
funcionários.
 2. Estruturação
Uma vez efetuada a análise, utiliza-se a informação obtida para dar início à estruturação
da formação. Nesta fase, devem ser definidos os objetivos, local e conteúdos teóricos e
práticos a abordar, bem como o orçamento necessário.
 3. Implementação
Após analisar e estruturar, é altura de colocar em prática. Proporcione aos seus recursos
humanos os conhecimentos mais ajustados e que permitirão fomentar o seu
negócio com o contributo destes.
 4. Avaliação
Na última etapa, procede-se a uma análise fundamental: verificar se a formação cumpriu
os objetivos estipulados. Realiza-se, igualmente, uma avaliação do conteúdo
formativo e das reações, comportamentos e aprendizagens dos formandos. Nesta fase,
conclui-se a utilidade da formação, isto é, analisa-se se empresa e
formandos beneficiaram, efetivamente, da mesma.

Passos Para a Elaboração de um plano de Formação

A formação profissional assume-se como uma alavanca na qualificação dos

colaboradores das empresas, permitindo-lhes novas competências, imprescindíveis face
à competitividade do mercado e à evolução do negócio.
Além disso, o Código de Trabalho em Portugal estipula que é um dever de todas as
empresas proporcionarem aos seus colaboradores o mínimo de 40 horas anuais de
formação profissional.
De forma a rentabilizar o investimento realizado na formação, uma empresa não pode
descurar nenhuma das etapas do processo formativo, começando pela sua planificação,
que deve ser rigorosa e criteriosa.
Com este artigo, pretendemos auxiliar a sua empresa a elaborar um plano de formação
anual ajustado às reais necessidades e à eficiente concretização dos objetivos traçados.
1 – Identificação das necessidades
Por norma, a elaboração do plano de formação é da responsabilidade do departamento
dos Recursos Humanos, que contacta os responsáveis das principais divisões
(financeira, operacional, comercial, etc.). Cada um desses responsáveis deverá
identificar novos investimentos da empresa, novas qualificações necessárias, objetivos
de desempenho mais ambiciosos, entre outras necessidades ou mudanças previstas a
curto prazo.
Desta forma, será possível perceber que tipo de formação profissional é necessária para
os colaboradores e que lhes permita a melhoria do desempenho, o acompanhamento dos
investimentos realizados pela empresa e a evolução no mercado de trabalho. Toda a
informação reunida deverá ser compilada num documento.
2 – Descrição das ações de formação
Com base no levantamento de informações realizado na primeira etapa, a pessoa
responsável pelo plano de formação deverá iniciar o planeamento das ações de
formação, ajustando-o às necessidades e objetivos da empresa. Procede, portanto, à
atualização do documento iniciado na 1ª etapa, acrescentando as seguintes informações:
necessidades de formação a satisfazer, objetivos, principais conteúdos programáticos,
número previsto de formandos e a duração das ações.
3 – Planeamento das ações de formação
Muitas vezes, a gestão equilibrada do tempo destinado à formação, em contexto e
horário laboral, é um grande desafio para as empresas.
Assim, é imprescindível que, em articulação com os potenciais formandos e formadores,
se analise as várias possibilidades existentes. Um dos aspetos a ser equacionado é a
duração de cada sessão de formação e distribuição temporal da ação em causa. Assim,
importa refletir sobre o que melhor se adequa à empresa: sessões longas distribuídas
num curto período de tempo ou sessões curtas distribuídas num longo período de
tempo?
As diferentes alternativas podem, efetivamente, ter diferentes impactos na Organização,
nomeadamente no que se refere aos tempos e urgências ao nível da produção e
comercialização da empresa, pelo que têm que ser cuidadosamente planeadas.
“De forma a rentabilizar o investimento realizado na formação, uma empresa não
pode descurar nenhuma das etapas do processo formativo, começando pela sua
planificação, que deve ser rigorosa e criteriosa.”
4 – Previsão de orçamento
Quanto é que empresa irá investir em formação profissional? É importante traçar um
orçamento que inclua encargos diretos de formação (remuneração dos formadores, da
equipa técnico-pedagógica, encargos de deslocação, etc.) e a previsão dos encargos de
funcionamento (aluguer/utilização das instalações para a formação, custos de operação
das ações de formação, etc.).
Deve-se ainda ter em consideração os custos de oportunidade derivados da ausência dos
colaboradores que se encontrem em formação no período laboral e, caso necessário, os
eventuais custos de substituição.
5 – Pesquisa de mercado
Preferencialmente, opte por empresas de formação acreditadas ou certificadas pela
DGERT – Direção-Geral do Emprego e das Relações do Trabalho. Tenha ainda em
consideração o local onde a formação vai acontecer. O local costuma ser ajustado
conforme o número de formandos e condições logísticas da empresa. Normalmente, se
um grande número de colaboradores da empresa vai participar na formação, deverá ser
o formador que se desloca à empresa. Por outro lado, caso a empresa não envie um
grande número de formandos, pode acontecer exatamente a situação inversa.
Por último, é importante fazer uma análise comparativa dos preços praticados por
diferentes empresas de formação e escolher, privilegiando os parâmetros que considera
de maior relevância.
6 – Implementação e controlo
Uma vez delineado o plano de formação profissional, é tempo de implementar. Nesta
última etapa, a empresa deve contactar os responsáveis de cada departamento para
serem agendadas as datas mais adequadas para a formação. De seguida, os formandos
devem ser informados das datas das ações de formação, associando alguns detalhes
sobre aquilo que irão aprender para melhorarem o seu perfil profissional.
Muitas empresas estão a optar por um sistema de avaliação dos formandos no final das
acções de formação, para irem acompanhando o seu grau de aproveitamento e a sua
evolução. Por outro lado, os formandos também terão normalmente a oportunidade de
fazerem a avaliação da qualidade do curso e dos formadores.
O plano de formação pode ser dinamizado em diferentes modalidades, devendo a
empresa definir qual a mais indicada para os seus colaboradores.
Para dar resposta ao seu plano de formação, a Vexillum apresenta as modalidades de
formação presencial, e-learning ou live streaming.
Os nossos formadores são profissionais que trabalham a full-time nas mais diversas
áreas de negócio, utilizando no seu dia a dia de trabalho, os temas e tecnologias que
transpõem para as ações de formação.
Pretendemos que, em cada ação de formação, o formando obtenha o máximo
rendimento e concretize os seus objetivos, evoluindo pessoal e profissionalmente. Para
que os nossos formandos atinjam este objetivo, incentivamo-los através do recurso a
metodologias inovadoras e a exemplos práticos. As nossas ações de formação são
continuamente acompanhadas pelos nossos formadores, que por fim realizam a
avaliação da eficácia da formação proposta.