AULA 2 – PROCESSOS E POLÍTICAS DA

GESTÃO DE PESSOAS

Os processos da gestão de pessoas

Para Chiavenato (2005), um dos instrumentos mais eficazes da administra- ção

moderna é a gestão de pessoas através de processos. São atividades estruturadas
que levam a um entendimento mais detalhado da política da gestão. Os seis
processos abaixo mencionados devem interagir de uma for- ma que venham atender
as exigências das influências ambientais e organiza- cionais. Veja qual é a função de
cada um e como estão interligados.

O processo de agregar pessoas

Processo utilizado para incluir novas pessoas na empresa. Pode ser denomi-
nado processo de provisão ou de suprimento de pessoas. Inclui recrutamen- to e
seleção de pessoas.

Recrutamento

Para entender o recrutamento, temos que ana- lisar o espaço de transações

que compreende o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um
produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço, conheci- do como
mercado de trabalho (MT). Diante des- sas informações, temos que analisar o mercado
em oferta – onde as oportunidades de trabalho são maiores que a procura – e o
mercado em procura - onde as oportunidades de trabalho são menores que a
procura.
Sendo assim, o processo de recrutamento visa a comunicar, divulgar e atrair
candidatos para oportunidades de emprego disponibilizadas pela organiza- ção para
abastecer seu processo seletivo.
Esse recrutamento pode ser interno ou externo. Para iniciar o recrutamento, a
organização deve fazer a análise de cargo, que é um procedimento que de- termina as
atribuições e as características da pessoa que deve ser contratada.
O recrutamento interno se dá por meio de promoção ou transferência dos
próprios colaboradores da organização.
O recrutamento interno pode apresentar algumas vantagens, como o fato de a
pessoa já estar familiarizada com a organização que, normalmente, detém
informações mais precisas sobre o candidato, o que proporciona pro- babilidade de
melhor seleção. Esse tipo de recrutamento costuma elevar a autoestima do
colaborador, que passa a se dedicar mais no cumprimento das metas e na
obtenção de resultados da organização.
Mas, pode proporcionar também algumas desvantagens como a necessida-
de de treinamento, além de poder gerar ressentimentos por parte de outros
funcionários e redução do capital intelectual.
Já o recrutamento externo, é iniciado por meio de anúncios e agências de
emprego como, por exemplo, o Sine-Sistema Nacional de Empregos. Nesse tipo de
recrutamento, levam-se em conta, entre vários itens, a vida pessoal do candidato.
Este tipo de processo seletivo tem a finalidade de descartar possíveis colaboradores
problemáticos e identificar pessoas que tenham ca- racterísticas para a futura vaga
oferecida pela organização.
Como atinge um grande contingente de candidatos, várias técnicas e meios
são utilizados e a escolha do meio é importante para buscar o candidato
desejado. A seguir, apresentamos alguns desses canais:
 curriculum-vitae;
 núncios em jornais ou revistas;
  apresentação de colaboradores;
 agências de recrutamento;
 cartazes ou anúncio;
 sindicatos;
 universidades e escolas;
 cooperação mútua de organizações do mesmo ramo de atividade;
 banco de dados;
 e-recruting ou recrutamento pela internet; e
 caça talentos ou headhunters.
 e-recruting ou recrutamento pela internet; e
 caça talentos ou headhunters.

O recrutamento externo apesar de ser um processo oneroso e moroso e de

exigir um esquema de socialização organizacional para os novos funcioná- rios,
agrega talentos à organização. Exige, ainda, um trabalho de gestão para não afetar
negativamente a motivação dos atuais funcionários.

Seleção de pessoas

Para Chiavenato (2000), a se- leção consiste na escolha e to- mada de

decisão do candidato que ocupará o cargo disponível. Procuram-se, entre os
candida- tos que foram recrutados, os que mais se adéquam ao cargo disponível
na organização com o objetivo de manter ou aumentar a eficiência e o desempenho
do pessoal,bem como a eficácia da organização.
Para se efetuar a seleção, tem-se por base as exigências do cargo a ocupar.
Em primeiro lugar, há que se fazer a comparação entre o conteúdo do cargo e os
perfis dos candidatos, isto é, as competências. As exigências do cargo
correspondem à análise e descrição de funções do cargo, já explicitada
anteriormente. Os perfis dos candidatos são dados pelas técnicas de seleção. O passo
seguinte será a decisão de quem preencherá o cargo, sendo esta decisão tomada
pela área funcional à qual a vaga perten-cer (Rocha, 2007).
 De acordo com Chiavenato (2004), um método deseleção só é válido quando
é capaz de medir as carac- terísticas importantes para o desempenho das atribui- ções do
cargo a ser ocupado e é necessário que exista um número expressivo de candidatos,
para garantir a qualidade da seleção. Veja algum destes métodos:
 Análise de documentos:
Curriculum-vitae
Ficha de emprego
Documentação pessoal e profissional

 Entrevistas de seleção
 Levantamento de informações
 Avaliação técnica
 Avaliação psicológica

 Testes de seleção

Concurso público
Prova ou teste prático
Prova ou teste de conhecimentos
Exames médicos e testes físicos
Testes e avaliações psicológicos
Testes psicométricos
Dinâmicas, simulações, dramatizações

É muito importante que, durante a seleção, se levem em conta as habilida-

des técnicas do candidato, isto é, as experiências que revelam seu nível da
maturidade profissional ou seu potencial e as habilidades interpessoais, ou seja,
aspectos comportamentais que podem demonstrar se o profissional está capacitado
para exercer o cargo.
Terminado o processo de seleção, é necessário fazer a interpretação que
envolve os seguintes passos segundo Gil (2001):

 separação do material relevante, pois um processo seletivo

 abrange uma grande massa de informações e somente uma
parte dela é relevante paraa interpretação.
 aceitação ou rejeição de informações: nem tudo que os
candidatos di- zem é verdadeiro. Convém que o
entrevistador esteja atento tanto às respostas, como à
forma de responder às perguntas e sua linguagem
corporal. É importante ter em mente que o corpo fala,
mas todos os corpos não falam de maneira igual. É preciso
ter cuidado com “receitas” de linguagem corporal porque, ao
fazer uma interpretação errada, a em- presa pode perder o
que viria a ser um ótimo colaborador.
 organização dos traços do candidato: cada afirmação ou
resposta do candidato é examinada para a identificação de
seus traços positivos.

O processo de aplicar pessoas

Processo utilizado para desenhar as atividades que as pessoas

irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
Inclui orientação das pessoas, desenho organizacional e de cargo e
avaliação do desempenho.
Entendemos que as organizações não operam no improviso
e não funcio- nam por acaso, mas só quando as pessoas estão
nos seus postos, quando ocupam seus papeis. Então, quando o
funcionário chega ao universo do tra- balho, tem início a sua
adaptação à organização e o processo de orientação, socialização e
adaptação à cultura organizacional.

Orientando as pessoas ao desenho organizacional

Os programas de orientação a pessoas nas organizações propõem a redução

da ansiedade e da rotatividade dos novos funcionários, objetivam suprir as
expectativas dos funcionários relacionadas com o cargo ou com a organi- zação, e
ainda, a redução do tempo de adaptação do funcionário à função exigida.
Para o processo proporcionar resultados, é necessário posicionar os funcio-
nários em suas atividades, esclarecer qual o seu papel na organização e quais são os
objetivos da organização. Um processo falho poderá refletir-se no de- sempenho e no
desenvolvimento dos demais. Chiavenato (2002) deixa claro que as falhas no
processo de adaptação podem comprometer o exercício de uma atividade criando
dificuldades no desempenho profissional.
O processo de orientação deve ser enfocado, então, por dois ângulos: a
adaptação das pessoas ao trabalho e à organização. É necessário que esse novo
profissional conheça a cultura da organização, isto é, os hábitos e cren- ças
estabelecidas através de normas, valores, atitudes e expectativas com- partilhadas
por todos os membros da organização (Chiavenato, 2005).
Dentro deste contexto, a ambientação dos funcionários deve atentar para
duas finalidades:

1ª ambientação de pessoal - em que o conteúdo está correlacionados como os

aspectos da organização, como os valores, política administrativa, a história, a conduta,
benefícios, política salarial, produção entre outros.

2ª integração de pessoal – seria o ajustamento do funcionário na organi- zação

junto a sua equipe de trabalho. O funcionário que adentra a organiza- ção possui uma
personalidade e diversificados comportamentos que se vão deparar com outras
personalidades e comportamentos constituídos dentro e fora da organização.
Portanto, a causa do sucesso das organizações inicia-se nesse processo de
integração ou ajustamento. Chiavenato (2005) deixa claro que tal ajusta- mento não
se refere somente à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas
também à satisfação das necessidades de pertencer a um grupo social de estima e
de autorrealização.
Uma vez ajustado, o funcionário perceberá que alguns elementos terão im -
portância para ele: as equipes com as quais trabalhará; as lideranças que exercerão
influência; os sentimentos que desenvolverá sobre seu papel e suas expectativas. E
terá que lidar, ainda, com as exigências de desempenho em suas tarefas e em relação
às normas da organização. Isso, com o tempo, afetará seus comportamentos e sua
visão de mundo.

Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho conhecida também como avaliação de mérito,

avaliação de pessoal, relatórios de progressão, avaliação de eficiência indivi- dual ou
grupal constitui um processo de apreciação contínua do desempe- nho do
trabalhador no exercício das atividades desempenhadas, das metas e resultados
alcançados nas organizações.
É imprescindível que a organização defina para cada função o desempenho
desejável, tendo como parâmetros a missão e os objetivos que a orientam. Sua
veracidade baseia-se em critérios objetivos e previamente estabelecidos, como não
incluir críticas ou elogios excessivos e não deixar a avaliação cen- trada em apenas
um avaliador
Aspectos que devem ser levados em conta numa avaliação de desempenho:

 assiduidade e pontualidade;
 eficiência;
 eficácia;
 responsabilidade;
 aperfeiçoamento contínuo;
 flexibilidade
 adaptabilidade
 trabalho em equipe

Na gestão de pessoas, ficou evidenciado que a validade da avaliação de de-

sempenho tem a ver com a metodologia adotada pela organização, porém, o mais
importante para garantir o sucesso e a veracidade do sistema é acapacidade dos
avaliadores.
E a avaliação de desempenho somente terá valor se o colaborador tomar
 conhecimento de sua avaliação, pois tem como objetivo único salientar os pontos
fortes e fracos do avaliado e compará-los com os pontos esperados. (Gil, 2001).
Como possui caráter confidencial, o resultado da avaliação só pode vir a público
com autorização prévia do avaliado.

Recompensar pessoas

Este processo é utilizado para incentivar as pessoas e satisfazer suas neces-

sidades individuais mais elevadas. Inclui a remuneração total das pessoas.
A remuneração é definida por Chiavenato (2000) como a contrapartida fi-
nanceira de um trabalho, uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de
alguém em uma organização. Uma organização pode proporcio- nar uma
remuneração total ou parcial aos seus funcionários. Vamos enten- der melhor o que
constitui uma remuneração total:
a) remuneração básica: saláriomensal, quinzenal
ou diária
b) benefícios: bônus, gratificações,
participação nos resultados
c) incentivos: seguros, transporte e refeições subsidiadas

Diante deste contexto, a remuneração pode ser classificada como financeira e não
financeira. A remuneração não financeira é a contrapartida recebi- da pelo trabalho
realizado durante um período em que não se recebe em dinheiro. Exemplos de
remuneração não financeira: o reconhecimento, a qualidade de vida no trabalho, a
estabilidade e a autonomia.
Já a remuneração financeira compreende as financeiras diretas que são o
salário, prêmios e comissão e as indiretas que têm, como exemplo, o 13º salário,
gratificações, gorjetas, horas extras.
Sendo assim, a remuneração direta é o montante total em dinheiro recebido pela
pessoa em contrapartida ao trabalho realizado, incluindo a remunera- ção fixa e a
remuneração variável.
A remuneração fixa é o montante em dinheiro previamente ajustado entre a
pessoa e a empresa, pago regularmente pelo trabalho realizado. Normal- mente, está
atrelada às tarefas e à posição ocupada pela pessoa na empresa.
E a remuneração variável é o montante em dinheiro recebido pela pessoa em
razão do alcance de determinadas metas previamente ajustadas entre a pessoa e a
organização. É de caráter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela
organização. O funcionário ganha mais se a organização ganhar mais, ganha menos
se a organização ganhar menos.
Neste patamar está, também, a remuneração por competência, que pode
receber o nome de remuneração por habilidade ou por qualificação profis- sional. É
uma remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação do
funcionário e pela qual são premiadas as habilidades téc- nicas e comportamentais.
Aqui, o foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo. Os funcionários que
ocupam o mesmo cargo podem receber salários diferentes conforme a competência
de cada um. Entende-se por competência os atributos, capacidade técnica,
personalidade, criatividade,inovação e conhecimento.
Temos que lembrar, ainda, que a remuneração financeira pode ser também
indireta e podemos representá-la pelos benefícios que a empresa concede às pessoas
em contrapartida ao trabalho realizado, com o objetivo de oferecer segurança e
conforto. (Chiavenato, 2000).

A remuneração deve estar de acordo com as estratégias organizacionais. Deve

ser observado o mercado de trabalho na hora de definir o salário de uma
organização para que não haja disparates entre a remuneração das várias
funções. E deve-se levar em conta ainda os fatores ambientais como conjuntura
econômica, legislação trabalhista, concorrência, situação do mer- cado de trabalho.
Convém, portanto, seguir dois passos para o estabelecimento da remunera- ção:
a pesquisa salarial e a comparação de cargos.
A pesquisa salarial pode ser formal ou informal e permite saber quanto os outros
empregadores estão pagando a ocupante de cargos iguais ou simi-lares.

Remuneração básica: salários

 O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização.
Em troca do dinheiro, a pessoa empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua
vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na
organização.
Para as pessoas, o trabalho é considerado um meio de atingir o salário o qual
constitui a fonte de renda que lhes proporciona o poder aquisitivo. E é esse que define
o padrão de vida de cada pessoa e a satisfação da hierarquia de necessidades
individuais.
Os salários podem ser classificados por resultados, por unidade de tempo ou
ainda por tarefa. E a sua composição depende, sobretudo, dos fatores inter- nos
organizacionais e dos fatores externos ambientais que, neste caso, são a conjuntura
econômica, a política sindical, a inflação, entre outros.
Portanto, o gestor de pessoas deve atentar para a administração dos salários
através de normas e procedimentos no sentido de estabelecer estruturas salariais
equitativas e justas na organização. Já que a organização é um conjunto integrado de
cargos em diferentes níveis hierárquicos em diferentes setores de atividades, a
preocupação fica nas formas de equilíbrio dessa estrutura salarial.
São objetivos da administração de salários, segundo Chiavenato (2005):
 atrair e reter talentos para a organização;
 motivação e comprometimento do pessoal;
 aumento da produtividade e qualidade no trabalho;
 controle de custos laborais;
 cumprimento da legislação trabalhista;
 tratamento justo e equitativo às pessoas.

Sobre os salários pesam os encargos sociais. Perante cada real pago de sa-
lário, a organização precisa recolher os encargos sociais correspondentes ao
governo. Mas a remuneração, como vimos anteriormente, vai além dos salários.

Incentivos
 Na organização, é necessário incentivar continuamente as pessoas para al-
cançarem metas e resultados desafiadores. Mas é necessário assegurar que as
unidades de resultados dentro da organização possam ser facilmente me- didas, pois
deve sempre existir uma clara relação entre o esforço do funcio- nário e quantidade de
resultados alcançados e, neste caso, os cargos têm que ser, então, padronizados.
Observados se os planos de incentivos podem ser facilmente calculáveis pe-
los funcionários e vistos como justos, a escolha do método mais adequado depende
diretamente das necessidades da organização e dos funcionários.
Dentre eles estão o plano de bonificação anual, distribuição de ações da
empresa aos funcionários, opção de compra de ações, participação nos re- sultados
alcançados, remuneração por recompensa e distribuição dos lucros.

Benefícios

São regalias e vantagens concedidas pelas organizações a título de paga-

mento adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus funcionários. Os
diversos benefícios oferecidos pela organização aos funcionários servem tanto para
atrair novos candidatos quanto para ser um diferencial na reten- ção dos
colaboradores. Podem ter exigibilidade legal ou serem espontâneos:

 remuneração suplementar - férias, seguro-desemprego;

 seguros - de vida, casa, contra acidentes e roubos;
 aposentadorias - planos de pensão e seguridade social;
 serviços - de saúde, de alimentação no local de trabalho

Vários autores têm defendido o plano flexível de benefícios, que concerne a à

possibilidade de os empregados escolherem de acordo com suas necessi- dades e
preferências. Segundo os estudos realizados, dois resultados foram apontados
quanto ao conjunto de benefícios personalizados:
1º Times – off benefits: É ter mais tempo livre para dedicar-se a outras ati-
vidades. Isso pode provir das licenças maternidade, lua de mel e médicas ou através
de feriados e férias.
 2º Gênero – o sexo, a idade, o estado civil influenciam claramente na esco-
lha dos benefícios.