Fim da guerra entre vendas marketing

Philip Kotler, Suj Krishnaswamy – Harvard Business Review - DEZEMBRO 2011

Selecionado pelo Professor Msc. Rogério Tobias

Em muitas empresas, a força de vendas e o pessoal de marketing brigam como

Capuletos e Montéquios — com resultados catastróficos. Eis a saída para pôr
fim à discórdia.

A área de criação de produtos descobriu há anos que pouparia tempo e dinheiro

se consultasse de antemão os colegas da manufatura em vez de tentar impor
um produto já acabado. Os dois braços perceberam que não bastava coexistir
— não quando podiam trabalhar juntos e gerar valor para a empresa e seus
clientes. Seria de supor que equipes de marketing e vendas, cujo trabalho
também é profundamente interligado, tivessem descoberto algo parecido. Mas
não. Em geral, são braços independentes da organização — e, quando atuam
juntos, nem sempre se entendem. Quando as vendas deixam a desejar, o
marketing culpa a força de vendas pela má execução de um plano até ali
brilhante. Já a equipe de vendas alega que o marketing dita preços alto demais
e consome uma fatia excessiva do orçamento, que deveria ser usada para
contratar mais vendedores ou para pagar comissões maiores ao pessoal de
vendas. Em linhas gerais, o departamento de vendas tende a achar que o
marketing está por fora da realidade dos clientes. Já o marketing acha que a
força de vendas é míope: focada demais na experiência individual de cada
cliente, pouco informada sobre o grande mercado, incapaz de vislumbrar o
futuro. Em suma, cada grupo costuma menosprezar a contribuição do outro.

Essa falta de alinhamento acaba ferindo o desempenho da empresa. Vez após

vez, em projetos de pesquisa e consultoria, vimos os dois grupos tropeçarem (e
a empresa sofrer) devido à ausência de sincronia. Já quando vendas e marketing
trabalham bem juntos há, sem dúvida, um avanço substancial em métricas de
desempenho importantes: o ciclo de vendas encolhe, o custo de entrada no
mercado cai, o custo de venda é reduzido. Foi o que ocorreu quando a IBM
integrou os grupos de vendas e de marketing e criou um novo braço, o Channel
Enablement. Antes da mudança, vendas e marketing operavam
independentemente um do outro, disseram Anil Menon e Dan Pelino, ambos
executivos da IBM. O pessoal de vendas só se preocupava em atender à
demanda de produtos, não em gerá-la. O marketing não associava a verba gasta
em publicidade às vendas registradas, de modo que o braço de vendas não
podia enxergar o valor de iniciativas de marketing. E, como era precária a
coordenação entre ambos, era comum o marketing anunciar um novo produto
justo quando a área de vendas não estava preparada para capitalizar o
lançamento.

Intrigados por essa separação de vendas e marketing, fizemos um estudo para

identificar práticas exemplares que pudessem melhorar o desempenho conjunto
e a contribuição geral das duas áreas. Entrevistamos duplas de diretores de
marketing e diretores de vendas para registrar a perspectiva de cada um.
Examinamos a fundo a relação entre vendas e marketing numa empresa de
maquinário pesado, numa fabricante de insumos, numa firma de serviços
financeiros, numa empresa de sistemas médicos, numa companhia de energia,
numa seguradora, em duas fabricantes de aparelhos eletrônicos de alta
tecnologia e numa companhia aérea. Entre nossas conclusões:

• A função do marketing varia segundo a empresa e o estágio do ciclo de

vida do produto, o que pode afetar profundamente o relacionamento entre
vendas e marketing.
• O conflito entre vendas e marketing se situa em duas grandes categorias:
econômica e cultural.
• Não é difícil para a empresa avaliar a qualidade da relação de trabalho
entre vendas e marketing (este artigo traz uma ferramenta de diagnóstico para
tal).
• É possível tomar medidas práticas para promover uma relação mais
produtiva entre as duas áreas uma vez estabelecido o ponto do qual cada uma
está partindo.
Diferentes papéis para o marketing

Antes de examinarmos detidamente a relação entre marketing e vendas, é

preciso reconhecer que a natureza da função de marketing varia de modo
considerável de empresa para empresa.

A maioria das pequenas empresas (e a maioria das empresas é pequena)

simplesmente não possui um grupo formal de marketing. Suas ideias de
marketing vêm de gerentes, da força de vendas, de agências de publicidade. Ali,
o marketing equivale a vendas — e não é visto como um modo mais amplo de
posicionar a empresa.

A certa altura, a empresa pequena de sucesso contrata um ou mais profissionais

de marketing para aliviar o fardo da força de vendas. Esse novo pessoal conduz
pesquisas para estimar o tamanho do mercado, escolher os melhores mercados
e canais e determinar motivos e influências de potenciais clientes. Trabalha com
agências externas em publicidade e em promoções. Desenvolve material de
apoio para ajudar a força de vendas a atrair clientes e fechar negócios. E, por
fim, usa mala-direta, telemarketing e eventos do setor para identificar e qualificar
alvos (leads) para a força de vendas. Nesse estágio, tanto vendas como
marketing veem a equipe de marketing como um complemento à força de vendas
— e a relação entre ambas em geral é positiva.

À medida que a empresa cresce e prospera, seus executivos descobrem que a

função do marketing não se limita à definição dos quatro Ps: produto, preço,
posição e promoção. Descobrem que um marketing eficaz exige gente com
tarimba em segmentação, definição de metas e posicionamento. Quando a
empresa contrata profissionais com essa capacitação, o marketing ganha
independência. Além disso, passa a competir com vendas por verbas. A missão
de vendas não mudou, mas a do marketing, sim. Surgem desavenças. Cada
braço assume tarefas que, a seu ver, o outro deveria estar fazendo, mas não
está. Com frequência, a organização constata que há uma área de marketing
dentro de vendas e uma área de vendas dentro do marketing. Nesse estágio, o
pessoal de vendas gostaria que o de marketing se concentrasse em
oportunidades futuras (estratégia de longo prazo) e deixasse ao de vendas as
oportunidades correntes (venda individual e em bloco).

Ao assumir tarefas mais sofisticadas, como a segmentação, o braço de

marketing passa a trabalhar em contato maior com outros departamentos,
sobretudo os de planejamento estratégico, desenvolvimento de produtos,
finanças e manufatura. A empresa começa a pensar em termos de
desenvolvimento de marcas em vez de produtos; gerentes de marca ganham
poder na organização. O grupo de marketing deixa de ser um humilde acessório
do departamento de vendas. Mira muito mais alto. O pessoal de marketing
considera essencial transformar a organização numa empresa “movida a
marketing”. Ao introduzir essa retórica, outros na empresa — incluindo o grupo
de vendas — questionam se o pessoal de marketing tem a competência, a
experiência e o conhecimento para liderar a organização.

Embora sua influência em divisões de negócios cresça, o marketing raramente

adquire grande força no comando-mor da empresa. Há exceções: Citigroup,
Coca-Cola, General Electric, IBM e Microsoft têm, todas, um executivo de
marketing no nível corporativo. Além disso, é mais provável que o marketing
norteie a estratégia em grandes fabricantes de bens embalados como General
Mills, Kraft e Procter & Gamble. Mas, mesmo assim, em tempos de crise o
marketing é questionado mais duramente — e sua equipe fica mais sujeita a
cortes — do que vendas.

Por que toda essa animosidade?

Há duas fontes de atrito entre vendas e marketing. Uma é econômica, outra

cultural. O atrito econômico é causado pela necessidade de divisão da verba
total alocada pela cúpula gestora para custear vendas e marketing. A rigor, a
força de vendas tende a criticar o modo como o marketing gasta o dinheiro em
três dos quatro Ps: preço, promoção e produto. Tomemos o preço. O grupo de
marketing sente pressão para atingir metas de receita e quer que a força de
vendas “venda o preço”, em vez de “usar o preço para vender”. O pessoal de
vendas geralmente prefere preços menores porque assim pode vender com mais
facilidade e porque o preço baixo dá mais margem para negociação. Além disso,
há tensão organizacional em torno de decisões de preço. Embora caiba ao
marketing definir preços sugeridos de varejo ou de tabela, e preços
promocionais, vendas tem a última palavra no preço de transação. Quando é
necessário um preço particularmente baixo, o marketing em geral não tem voz.
O diretor de vendas vai diretamente ao diretor de finanças — o que não deixa o
grupo de marketing eufórico.

Custos de promoção também são fonte de atrito. O grupo de marketing precisa

gastar para despertar no cliente a consciência, o interesse, a preferência e o
desejo por um produto. Só que a força de vendas costuma ver as grandes somas
gastas em promoção — sobretudo em comerciais de TV — como dinheiro jogado
fora. O diretor de vendas tende a achar que o dinheiro seria mais bem gasto no
reforço do porte e da qualidade da força de vendas.

Quando o marketing ajuda a definir o outro P, o produto sendo lançado, o pessoal

de vendas em geral se queixa de que o produto carece de recursos, do estilo ou
da qualidade exigidos por seus clientes. É que a perspectiva do grupo de vendas
é moldada pelas necessidades de cada cliente. Já a equipe de marketing está
interessada em lançar produtos cujos recursos tenham amplo apelo.

A verba de cada grupo também reflete que departamento detém mais poder na
organização, fator significante. Na hora de repartir a verba, o presidente tende a
privilegiar o braço de vendas. “Por que devo investir em mais marketing quando
posso obter resultados melhores contratando mais vendedores?”, disse a nós o
cabeça de uma empresa. É comum o presidente encarar a área de vendas como
mais tangível, com mais impacto no curto prazo. Além disso, a contribuição do
grupo de vendas aos resultados é mais fácil de julgar do que a do pessoal de
marketing.

O conflito cultural entre vendas e marketing é ainda mais arraigado que o conflito
econômico. Em parte, isso ocorre porque cada área atrai um tipo de gente
distinta, que gasta seu tempo de maneira muito distinta. O pessoal de marketing,
que até recentemente tinha mais educação formal que o de vendas, é bastante
analítico, voltado a dados, focado em projetos. Seu grande interesse é criar uma
vantagem competitiva para o futuro. Essa gente julga friamente o desempenho
de seus projetos e é implacável com iniciativas infrutíferas. Só que esse foco no
desempenho nem sempre parece ação para colegas de vendas, pois a coisa
toda transcorre atrás de uma mesa, e não lá fora, em campo. O pessoal de
vendas, por sua vez, passa todo o tempo falando com clientes reais e potenciais.
É mestre no cultivo de relacionamentos; não só sabe se a clientela está inclinada
ou não a comprar como fareja que recursos do produto vão emplacar e quais
serão ignorados. Quer estar sempre em movimento. Está habituado à rejeição,
e não se deprime com isso. Vive para fechar uma venda. Não surpreende que
esses dois grupos de indivíduos achem difícil trabalhar a contento juntos.

Se a organização não alinha com carinho os incentivos, os dois grupos também

entram em conflito por coisas aparentemente simples — como em que produtos
concentrar as vendas. O pessoal de vendas talvez promova produtos de
margens inferiores para cumprir sua cota, embora o marketing queira que venda
produtos de margens de lucro maiores e futuro mais promissor. Em termos mais
gerais, o desempenho dos dois grupos é julgado de modo bem distinto. O
pessoal de vendas fatura ao fechar vendas, e ponto. É fácil ver quem (e o quê)
se sai bem, quase que instantaneamente. Já a verba do marketing é voltada a
programas, não a pessoas — e leva muito mais tempo para alguém saber se um
programa ajudou a criar vantagens competitivas de longo prazo para a empresa.

Quatro tipos de relacionamento

Diante dos potenciais conflitos econômicos e culturais, seria de esperar que

surgisse certa tensão entre marketing e vendas. E, com efeito, costuma haver,
sim, um certo grau de disfunção, mesmo quando os chefes dos dois grupos se
dão bem. Os departamentos de vendas e marketing nas empresas que
estudamos exibem quatro tipos de relacionamento. Essa relação vai mudando à
medida que cada grupo amadurece — passando da falta de alinhamento (e de
uma situação em geral conflituosa) à plena integração (e à ausência de conflito).
Poucas vezes, porém, vimos casos de total integração das duas áreas.
Indefinido. Quando o relacionamento é indefinido, vendas e marketing cresceram
de modo independente, cada qual envolvido basicamente com as próprias
tarefas e agendas. Um grupo pouco sabe sobre as atividades do outro — até
que surgem conflitos. Encontros entre os dois, em caráter ad hoc, provavelmente
são voltados à solução de conflitos e não à cooperação proativa.
Definido. No relacionamento definido, os dois grupos criam processos — e
normas — para evitar atritos. O lema é “boas cercas fazem bons vizinhos”. O
pessoal de marketing e o de vendas sabem a quem cabe o quê, e em geral se
limitam àquilo que lhes diz respeito. Os dois grupos começam a estabelecer um
vocabulário comum em áreas de potencial disputa — “Como definir um lead?”,
por exemplo. As reuniões ficam mais reflexivas; alguns levantam questões como
“O que esperamos uns dos outros?” Os grupos trabalham juntos em grandes
eventos como feiras e conferências de clientes.

Alinhado. Quando vendas e marketing estão alinhados, há fronteiras claras, mas

flexíveis, entre ambos. Os dois promovem treinamento e planejamento em
conjunto. O grupo de vendas entende e usa termos do marketing como “proposta
de valor” e “imagem da marca”. O pessoal de marketing ouve o de vendas sobre
contas importantes. Além disso, exerce um papel em vendas transacionais, ou
comoditizadas.

Integrado. Com vendas e marketing totalmente integrados, as fronteiras

desaparecem. Os grupos reformulam o relacionamento para partilhar estruturas,
sistemas e recompensas. O marketing — e em menor escala vendas — passa a
se concentrar em tarefas estratégicas voltadas ao futuro (como a sondagem de
mercado) e às vezes se desdobra em grupos upstream e downstream. O pessoal
de marketing se envolve profundamente na gestão de contas importantes. Os
dois grupos projetam e implementam métricas comuns. O processo
orçamentário fica mais flexível e menos contencioso. Surge a cultura do “sucesso
ou fracasso juntos”.

Criamos um instrumento de avaliação para ajudar a organização a tomar o pulso

da relação entre os departamentos de vendas e de marketing (veja o quadro
“Vendas e marketing trabalham bem juntos?”). Criada para que pudéssemos
entender melhor a situação observada em nossa pesquisa, a ferramenta foi
rapidamente adotada pelos executivos que estudávamos para uso próprio. Sem
um instrumento objetivo desses, é muito difícil para o gestor julgar a cultura e o
ambiente de trabalho da empresa.

Hora de avançar
Uma vez que uma organização entenda a natureza da relação entre seus grupos
de marketing e de vendas, a cúpula gestora talvez queira promover um
alinhamento mais forte entre os dois (o que nem sempre é necessário; o quadro
“É preciso um alinhamento maior?” pode ajudar a empresa a decidir se deve ou
não mudar algo).

Da relação indefinida à definida. Se a divisão de negócios ou a empresa forem

pequenas, é bem possível que a relação entre o pessoal de vendas e o de
marketing seja boa e informal, e dispense ajustes. Isso ocorre sobretudo quando
o grande papel do marketing é apoiar a força de vendas. No entanto, a alta
direção deve intervir se surgem conflitos regularmente. Como observamos lá
atrás, isso costuma ocorrer porque os grupos competem por recursos escassos
e porque seus respectivos papéis não foram claramente definidos. Aqui, é
preciso estabelecer regras claras de interação — incluindo pontos de
transferência de tarefas importantes como o cortejo de potenciais clientes.

Da relação definida à alinhada. Um relacionamento definido pode ser confortável

para ambas as partes. “Pode até não ser perfeito”, ouvimos de um diretor de
vendas, “mas é muito melhor do que antes.” Só que ficar nesse nível não será
salutar se o setor estiver sofrendo mudanças substanciais. Se o mercado estiver
se comoditizando, por exemplo, uma força de vendas tradicional talvez seja
onerosa demais. Já se o mercado ruma para a customização, será preciso
recapacitar essa força de vendas. O ideal talvez seja que os chefes de vendas e
de marketing estabeleçam uma relação mais alinhada e promovam, juntos,
novas capacitações. Para passar da relação definida para a alinhada:

Incentive a comunicação disciplinada. Para melhorar o relacionamento entre dois

departamentos da empresa, o primeiro passo é, inevitavelmente, melhorar a
comunicação. A coisa, porém, não é tão simples como aumentar a comunicação
entre os dois. Maior comunicação custa caro — é algo que consome tempo,
arrasta a tomada de decisão. Sugerimos, antes, a comunicação mais
disciplinada. Promova reuniões regulares entre vendas e marketing (pelo menos
trimestrais, talvez bimestrais ou mensais). Certifique-se de que grandes
oportunidades, bem como problemas, entrem na pauta. Focalize a discussão em
medidas que possam sanar problemas, e até abrir oportunidades, no intervalo
até a reunião seguinte. Vendedores e gente de marketing devem saber quando
e com quem se comunicar. A empresa deve formular diretrizes e processos
sistemáticos como “É preciso envolver o gerente de marca toda vez que a
oportunidade de vendas superar os US$ 2 milhões” ou “Nenhum material de
apoio do marketing irá para a gráfica sem passar pelo pessoal de vendas” ou “O
marketing será convidado para a avaliação das dez principais contas”. É preciso,
ainda, montar um banco de dados atualizado e fácil de usar com fontes de apoio.
As pessoas ficam frustradas — e perdem tempo — buscando ajuda no lugar
errado.

Crie missões conjuntas; reveze funções. À medida que o alinhamento dos

departamentos aumenta, é importante criar oportunidades para que o pessoal
de marketing e o de vendas trabalhem juntos. Isso familiarizará um como o modo
de pensar e agir do outro. Para gente de marketing, sobretudo pesquisadores e
gerentes de marca, é útil acompanhar visitas de vendas de vez em quando — e
se envolver na busca de soluções alternativas para clientes desde o início do
processo de vendas. Deveria, também, participar de reuniões importantes de
planejamento de contas. Já o pessoal de vendas deveria ajudar a formular
planos de marketing e participar de reuniões de planejamento de produtos.
Deveria conferir de antemão campanhas publicitárias e de promoção de vendas.
Deveria partilhar seu profundo conhecimento de hábitos de compra de clientes.
O pessoal de marketing e o de vendas deveriam criar, juntos, uma cartilha para
expansão dos negócios com as dez principais contas de cada segmento de
mercado. Também juntos, deveriam planejar eventos e conferências.

Indique alguém do marketing para trabalhar com a força de vendas. Esse

indivíduo precisa ter a confiança de ambos os grupos. Sua função é ajudar a
resolver conflitos e compartilhar com cada grupo o conhecimento tácito do outro
grupo. É importante não interferir demais nas atividades dessa pessoa. Um
profissional de marketing em nosso estudo descreveu o papel desse contato da
seguinte forma: “É alguém que vive com a força de vendas. Vai a reuniões da
equipe, a reuniões com o cliente, a reuniões de estratégia do cliente. Não
desenvolve um produto, mas volta e diz: ‘Eis o que esse mercado precisa. Eis o
que está surgindo’, e então trabalha de mãos dadas com o vendedor e o cliente
para desenvolver o produto.”

Situe lado a lado o pessoal de marketing e de vendas. Já está mais do que

provado que quando fisicamente próximas as pessoas interagem com mais
frequência e são mais propensas a trabalhar bem juntas. Um banco que
estudamos instalou os braços de vendas e de marketing num centro comercial
vazio: cada um dos diversos grupos e equipes de vendas e de marketing foi
instalado num escritório. Sobretudo nos estágios iniciais de um esforço de
alinhamento maior, esse tipo de proximidade é uma bela vantagem. A maioria
das empresas, porém, centraliza o marketing e deixa geograficamente dispersos
os integrantes do braço de vendas. Nesse caso, é preciso mais empenho para
facilitar a comunicação entre as duas funções e para promover um trabalho
compartilhado.

Melhore o feedback da força de vendas. O marketing está sempre se queixando

de que o pessoal de vendas não tem tempo para partilhar suas experiências,
ideias e insights. Com efeito, poucos vendedores têm motivação para gastar seu
precioso tempo dividindo com o marketing tudo o que sabem sobre o cliente.
Afinal, têm cotas a cumprir e tempo limitado para visitas e vendas. Para alinhar
melhor vendas e marketing, a direção precisa garantir que a experiência da força
de vendas possa ser explorada com um mínimo de distúrbio. O marketing pode
pedir, por exemplo, que o diretor de vendas sintetize as descobertas da força de
vendas no mês ou trimestre. Ou o marketing pode criar formulários para informes
mais breves, analisar relatórios de visitas e dados de CRM de modo
independente, ou pagar aos vendedores para serem entrevistados por gente de
marketing e para sintetizar o que vai pela cabeça de seus colegas de vendas.
Da relação alinhada à integrada. A maioria das empresas funcionará bem se
vendas e marketing estiverem alinhados. Isso vale sobretudo se o ciclo de
vendas for relativamente curto, o processo de vendas for razoavelmente linear e
não houver uma cultura forte de responsabilidade partilhada. Em situações
complicadas ou em rápida evolução, há bons motivos para promover uma
relação integrada entre vendas e marketing (o quadro “Guia de integração de
vendas e marketing” traça questões a serem exploradas). Isso significa integrar
atividades diretas como planejamento, definição de alvos, avaliação de clientes
e desenvolvimento de propostas de valor. Já integrar processos e sistemas dos
dois grupos é mais difícil; é preciso trocá-los por processos, métricas e sistemas
de recompensa comuns.

A organização deve montar bancos de dados partilhados, bem como

mecanismos para o contínuo aprimoramento. O mais difícil é mudar a cultura
para garantir o suporte à integração. Os melhores exemplos de integração que
encontramos foram de empresas que já prezavam a divisão de
responsabilidades e o planejamento disciplinado; que eram movidas a métricas;
que vinculavam recompensas a resultados; e que eram administradas através
de sistemas e processos. Para passar de uma relação alinhada para uma
integrada:

Nomeie um diretor de receita (ou de cliente). A principal justificativa para a

integração de vendas e marketing é que os dois braços têm uma meta comum:
a geração de uma receita rentável e cada vez maior. Faz sentido colocar ambos
sob um executivo pertencente à diretoria. Empresas como Campbell’s Soup,
Coca-Cola e FedEx têm um diretor de receita responsável pelo planejamento e
pela geração da receita necessária à consecução das metas da empresa. O
diretor de receita deve ter controle sobre as forças que afetam a receita —
sobretudo marketing, vendas, serviços e definição de preços. Esse gerente
também pode ser chamado de diretor de cliente, título usado em empresas como
Kellogg’s, Sears Roebuck e United Air Lines. Em certas empresas o diretor de
cliente pode ser mais uma espécie de ombudsman ou defensor do cliente,
embora o título também possa indicar uma responsabilidade maior pela gestão
da receita.
Defina etapas nos funis de marketing e de vendas. Vendas e marketing são
responsáveis por uma sequência de atividades e eventos (às vezes chamada de
funil) que levam o cliente a comprar e, se tudo correr bem, a estabelecer uma
relação duradoura. Um funil desses pode ser descrito a partir da perspectiva do
cliente ou do vendedor (um funil típico, baseado na sequência de decisão do
cliente, aparece no quadro “Funil de compra”). O marketing em geral é
responsável pelos passos iniciais — despertar a atenção do cliente e cultivar sua
preferência pela marca, criar um plano de marketing e gerar leads para vendas.
Cabe a vendas executar o plano de marketing e cortejar os leads. Essa divisão
de trabalho tem méritos. É simples e impede o marketing de se envolver demais
em oportunidades de vendas individuais à custa de atividades mais estratégicas.
Só que entregar o trabalho a vendas traz sérios riscos. Se as coisas não vão
bem, vendas pode dizer que o plano era ruim.

Já o marketing pode dizer que o pessoal de vendas não agiu com suficiente
afinco ou inteligência. Além disso, o pessoal de marketing pode perder contato
com clientes ativos. Vendas, por sua vez, costuma ter um funil próprio para
descrever a sequência de tarefas de venda. Um funil desses — integrado ao
sistema de CRM e a processos de projeção de vendas e análise de contas — é
uma base cada vez mais relevante para a gestão de vendas. Infelizmente, o
marketing não costuma ter voz nesses processos. Certas empresas em nosso
estudo, porém, integraram o marketing ao funil de vendas. Durante a prospecção
e a qualificação, por exemplo, o marketing ajuda vendas a criar padrões comuns
para leads e oportunidades. Durante a etapa de definição das necessidades, o
marketing ajuda vendas a formular propostas de valor. Na fase de concepção de
soluções, o marketing fornece material de apoio a soluções — modelos
organizados e guias de customização para que o pessoal de vendas possa criar
soluções para os clientes sem ter de estar sempre reinventando a roda. Quando
o cliente está prestes a decidir, o marketing contribui com estudos de caso,
histórias de sucesso e visitas às instalações para ajudar a dissipar qualquer
dúvida do cliente. E, durante a negociação do contrato, o marketing assessora a
equipe de vendas com o planejamento e a definição de preços. Naturalmente,
ao envolvimento do marketing no funil de vendas deveria corresponder o
envolvimento de vendas nas decisões estratégicas que o grupo de marketing
está tomando. O pessoal de vendas deveria participar, ao lado do marketing e
de P&D, de decisões de segmentação de mercado, de oferta de produtos (a
quais segmentos) e de posicionamento de tais produtos.

Divida o marketing em dois grupos. Há fortes razões para dividir o marketing num
grupo estratégico (upstream) e num tático (downstream). O marketing tático
desenvolve campanhas publicitárias e promocionais, material de apoio, casos,
ferramentas de vendas. Ajuda o pessoal de vendas a desenvolver e qualificar
leads. A equipe estratégica usa a pesquisa de mercado e o feedback de
representantes de vendas para ajudar a vender produtos existentes em novos
segmentos de mercado, criar novas mensagens e projetar ferramentas de
vendas melhores. O marketing upstream dedica-se à sondagem do cliente. Ou
seja, monitora a voz do cliente e desenvolve uma longa visão de ameaças e
oportunidades de negócios da empresa. A equipe upstream compartilha seus
insights com altos gerentes e criadores de produtos — e participa do
desenvolvimento de produtos.

Estabeleça metas de receita e sistemas de recompensa comuns. A organização

integrada não terá sucesso se vendas e marketing não dividirem a
responsabilidade por metas de receita. “Vou usar tudo o que for preciso para
garantir o sucesso de vendas — pois no final das contas também sou julgado
pela meta de vendas”, disse um gerente de marketing. Uma das barreiras a
metas comuns, contudo, é a espinhosa questão da partilha de recompensas. O
pessoal de vendas tradicionalmente trabalha por comissão; o pessoal de
marketing, não. Para integrar bem as duas funções, a gerência terá de rever a
política geral de remuneração.

Integre as métricas de vendas e de marketing. A necessidade de métricas

comuns torna-se crucial à medida que o marketing é inserido no processo de
vendas e que vendas faz um papel mais ativo no marketing. “Para termos o
contato que temos com o cliente”, diz Larry Norman, superintendente do
Financial Markets Group, parte do grupo Aegon USA, “precisamos ser movidos
a métricas e contar com indicadores do desempenho tanto de vendas quanto do
marketing.” Num nível mais geral, empresas como General Electric têm “o
número” — a meta de vendas com a qual vendas e marketing estão
comprometidos. É preciso lembrar, porém, que por maior que seja a integração
de vendas e marketing o ideal é adotar também métricas para medir e premiar
cada grupo de modo apropriado.

É mais fácil definir e monitorar métricas de vendas. Entre as mais comuns estão
o percentual da cota de vendas atingido, o número de novos clientes, o número
de vendas fechadas, o lucro bruto médio por cliente e despesas de vendas em
relação ao total vendido. Quando o pessoal tático do marketing se envolve no
processo de vendas — em equipes de contas cruciais, por exemplo —, faz
sentido medir e premiar seu desempenho usando métricas de vendas. Como,
então, avaliar o pessoal do marketing estratégico? Com base na precisão da
projeção de produtos, ou no número de novos segmentos de mercado que
descobre? A métrica vai variar conforme a atividade de marketing.

Altos gerentes devem estabelecer parâmetros distintos para gerentes de marca,

pessoal de pesquisa de mercado, gerentes de sistemas de informação de
marketing, gerentes de publicidade, gerentes de promoção de vendas, gerentes
de segmento de mercado e gerentes de produto. Fica mais fácil montar um
conjunto de métricas quando objetivos e tarefas do marketing estão claramente
traçados. Ainda assim, já que o pessoal do marketing estratégico se dedica mais
a plantar as sementes de um futuro melhor do que a ajudar a colher a safra atual,
métricas usadas para julgar seu desempenho são necessariamente menos
tangíveis e mais subjetivas.

Naturalmente, a diferença entre julgar resultados presentes e futuros complica,

para a empresa, a tarefa de criar métricas comuns para vendas e marketing. O
marketing upstream, particularmente, precisa ser avaliado segundo o que gera
ao longo de um período mais longo. O pessoal de vendas, por seu lado, age com
o intuito de converter a demanda potencial em vendas hoje. Com a relação de
trabalho entre vendas e marketing mais interativa e interdependente, a
organização integrada continuará a enfrentar esse problema
— Difícil, mas longe de insuperável.
É comum a direção descrever a relação de trabalho entre vendas e marketing
como insatisfatória. Os dois lados, diz, não se comunicam o bastante, deixam a
desejar no desempenho e se queixam demais. Nem toda empresa quer — ou
deve — avançar da relação definida para a alinhada ou da alinhada à integrada.
Mas toda empresa pode e deve melhorar a relação entre vendas e marketing.
Quando bem planejada, essa melhoria trará para o cerne da empresa o
conhecimento íntimo que o pessoal de vendas tem da clientela. Vai, ainda, ajudar
a empresa a atender melhor o cliente hoje e a criar produtos melhores para o
futuro. Vai ajudá-la a conjugar a habilidade intangível de forjar relações com uma
capacitação analítica mais concreta. Vai levar a empresa a pensar com carinho
na forma como recompensa o pessoal e se tais sistemas de recompensa são
aplicados com justiça em toda área. E, melhor de tudo, essa melhoria vai turbinar
o crescimento tanto da receita quanto do lucro.

Philip Kotler é titular da cátedra S.C. Johnson & Son Distinguished

Professor of International Marketing na Kellogg School of Management, da
Northwestern University em Evanston, Illinois. Este é seu 11– artigo para a
HBR. Neil Rackham é professor visitante da University of Portsmouth, na
Inglaterra, autor de Spin Selling (McGraw-Hill, 1988) e co-autor de
Rethinking the Sales Force (McGraw-Hill, 1999). Suj Krishnaswamy
(sujk@stinsights.com) é fundadora e diretora da Stinsights
(www.stinsights.com), firma de estratégia administrativa e pesquisa de
mercado de Chicago especializada na interface de vendas e marketing.