doi: 10.13037/gr.vol34n102.

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GESTÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO: ABORDAGENS E DISCUSSÕES

RECENTES
HIGH PERFORMANCE TEAM MANAGEMENT: RECENT APPROACHES AND DISCUSSIONS

Karla Rocha Liboreiro Data de recebimento: 24/10/2016

Doutoranda em Inovação Tecnológica e Biofarmaceutica –UFMG, Universidade Federal de Data de aceite: 06/03/2018
Minas Gerais
Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração, Brasil

Renata Simões Guimarães e Borges

Doutora em Administração pela Southern Illinois University – EUA, Professora do Depar-
tamento de Ciências Administrativas da UFMG, Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em
Administração, Universidade Federal de Minas Gerais, Brasil

RESUMO

As equipes de alto desempenho apresentam uma combinação de habilidades fundamental para as organizações. Esse tema tem sido
estudado em diferentes perspectivas representando áreas de atuação distintas, como psicologia, administração e consultoria/merca-
do. O objetivo deste ensaio teórico é apresentar a complementariedade de conceitos e práticas de gestão de equipes nessas diferentes
abordagens. A revisão da literatura identifica conceitos e características das equipes de alto desempenho desde a sua formação até a
maturidade. As equipes podem ainda apresentar baixo desempenho ao desenvolverem comportamentos disfuncionais, o que aponta
para práticas de gestão direcionadas. As equipes de elevado desempenho apresentam níveis diferenciados de informação associados
à capacidade de comunicação interna e externa, além de membros motivados em torno de visões compartilhadas. As discussões
recentes mostram o papel da gestão de equipes diante da exigência por adaptabilidade às mudanças organizacionais. Este estudo
aponta possibilidades de pesquisas futuras para a inovação na gestão de equipe.

Palavras-chaves: Equipes. Equipes de alto desempenho. Gestão de Equipes. Trabalho em equipe.

ABSTRACT

High performance teams present combination of skills critical to organizations. This subject has been studied in different perspectives
representing distinct areas of activity, such as psychology, administration, and consulting/market. The aim of this theoretical essay is
to present the complementarity of concepts and practices of team management in these different approaches. The literature review
identifies concepts and characteristics of high performance teams from their formation to maturity. Teams may still perform poorly
when developing dysfunctional behaviors, which points to management practices that must be directed. Recent discussions show
the role of team management on the demand for adaptability to environmental changes. This study points out possibilities of future
research for innovation in the team management.

Keywords: Teams. High performance teams. Team management. Team work.

Endereço dos autores:

Karla Rocha Liboreiro Renata Simões Guimarães e Borges

karlarliboreiro@gmail.com renatasg@face.ufmg.br

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 Karla Rocha Liboreiro & Renata Simões Guimarães e Borges

1 INTRODUÇÃO Os indivíduos ao trabalharem em equipe

se comportam de maneira diversa do trabalho in-

As equipes são uma demanda atual das or- dividual, pois são direcionados por um líder para

ganizações para estruturar o trabalho, aumentar a atuar em cooperação exercitando a troca de expe-

produtividade, criatividade e compartilhamento do riências e informações. Neste sentido, os gerentes

conhecimento (SANTOS; MOURAO; NAIFF, 2014). ou líderes precisam não só promover a interação

As equipes ou pequenos grupos de trabalho que entre os membros da equipes, mas também iden-

são alvo de pesquisas há mais de um século con- tificar padrões de comunicação entre eles para

tinuam atuais devido à sua importância para as desenvolver elementos chave que melhoram o de-

organizações e para a sociedade (MCGRATH; AR- sempenho da equipe (PENTLAND, 2012). O traba-

ROW; BERDAHL, 2000). Em um ambiente de com- lho em equipe é o que caracteriza a organização,

petição global, as mudanças são rápidas e não se por isso é fundamental para a sobrevivência das

pode acreditar que as equipes permaneçam estáveis organizações, identificar os fatores internos e ex-

(EDMONSON, 2012). A organização moderna para ternos que impactam o funcionamento das equipes

atender as diversas demandas do mercado e se man- de alto desempenho (MOSCOVICI, 2007).

ter competitiva e inovadora, busca constantemente As particularidades do trabalho em equipe,

se reorganizar internamente. O trabalho organizado ou seja, a forma de organizar as pessoas em prol

em equipes é identificado pelos pesquisadores como da realização de uma tarefa ou alcance de um ob-

um dos valores fundamentais encontrados nas orga- jetivo comum dentro contexto de tempo e espaço,

nizações mais competitivas (DEVRIES, 1999). e sua relação com o ambiente externo, são alvo

O comportamento das equipes de trabalho de diversas pesquisas (MARRONE, 2010). Segundo

está relacionado diretamente com os resultados Katzenbach e Smith (1994), equipe é um grupo pe-

organizacionais, pois o sucesso organizacional de- queno de pessoas com esforços coordenados para

pende da capacidade das equipes em efetivamente atingir um objetivo coletivo de forma compartilha-

colaborar e trabalhar de forma eficiente para a so- da, com engajamento, e assumindo riscos. Nessa

lução de problemas complexos (DECHURCH; MES- perspectiva, o desempenho da equipe é determi-

MER-MAGNUS, 2010). Kerr e Tindale (2004), por nado pela combinação dos desempenhos indivi-

exemplo, encontraram que quanto mais coeso um duais. Numa visão complementar, Santos, Mourão

grupo se torna, mais produtivo tende a ser. Para e Naiff (2014) consideram que o desempenho de

tornar uma equipe coesa tanto as normas da orga- uma equipe inclui suas habilidades, capacidade de

nização, quanto a gestão das equipes são funda- julgamento e experiências diversas, atuando de for-

mentais para gerar comprometimento, moderar os ma conjunta para o alcance do objetivo comum.

relacionamentos e manter a clareza na comunica- Os estudos sobre equipes apresentam conceitos di-

ção. Desta forma, é preciso compreender as formas nâmicos, que necessitam de constante atualização

de gestão e desenvolvimento de equipes, em espe- e atenção das lideranças organizacionais. Por isso,

cial as de alto desempenho. torna-se um desafio para a liderança desenvolver

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ABSTRACT
 GESTÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

práticas atualizadas e efetivas de gestão de equipes da mútua, crescimento, desenvolvimento e tomada

em busca de níveis crescentes de desempenho. de decisão. O presente ensaio apresenta também o
A visão ecológica apresentada por Sunds- impacto dos fatores internos e externos no desem-
trom, DeMeuse e Futrell (1990) enfatiza o papel penho de equipes, além de discutir como as disfun-
do contexto organizacional, limites, e desenvolvi- ções das equipes podem levar ao retrocesso. Após
mento de equipes eficazes. Este ensaio considera identificar as características de uma equipe de alto
o papel do contexto ambiental em que a equipe desempenho, são apresentadas discussões recentes
está inserida e como se dá o relacionamento en- relevantes sobre o tema, bem como possíveis ca-
tre estes agentes. Segundo Cohen e Bailey (1997), minhos para melhorar a gestão de equipes. Assim,
pesquisas sobre a eficácia do trabalho em equipe este ensaio busca realizar uma revisão consistente,
identificaram que empoderar os membros da equi- com base na literatura, sobre trabalho em equipe e
pe e direcionar o trabalho é importante para os re- equipes de alto desempenho considerando as pers-
sultados organizacionais, sejam financeiros ou de pectivas da psicologia, da administração e do mer-
reconhecimento no mercado. Portanto, a relação cado/consultoria. É considerando os ganhos do de-
entre os membros das equipes e deles com agentes senvolvimento das equipes para o desenvolvimento
externos à equipe devem ser analisadas para o alto organizacional e as contribuições acadêmicas para
desempenho. a prática, que o presente ensaio objetiva identificar
Katzenbach e Smith (1994) definiram as e detalhar os fatores de sucesso das equipes de alto
etapas de transformação de um grupo em equipe desempenho, revisitando pesquisas teóricas e em-
identificando as características de cada estágio de píricas recentes em diferentes abordagens.
desenvolvimento. Desta forma, ao gestor é permi-
tido entender cada estágio e atuar para facilitar a
2 REFERENCIAL TEÓRICO
formação de equipe de alto desempenho. A maior
contribuição deste ensaio é permitir a identificação
2.1 EQUIPES: CONCEITOS E FATORES
da fase de desenvolvimento das equipes para INTERNOS E EXTERNOS
decidir sobre os comportamentos que devem ser
incentivados e esperados. Os estudos de DeVries
O trabalho em equipe tem sido largamente
(1999) em uma comunidade de pigmeus concluí-
pesquisado sob diversos aspectos, desde sua consti-
ram que as características de uma equipe de alto
tuição até os impactos gerados nos resultados das or-
desempenho estão centradas principalmente na
ganizações (MCGRATH; ARROW; BERDAHL, 2000). A
coesão, confiança e liderança efetiva.
equipe de trabalho é identificada pelos pesquisadores
Este ensaio teórico discute os conceitos de
como um valor central para o desempenho das orga-
equipe e os processos que levam à transformação
nizações (DE VRIES, 1999). Ou seja, as organizações
do grupo de trabalho em equipes de trabalho, des-
que atuam constantemente coordenando os traba-
tacando aspectos como a divisão do trabalho, co-
lhos em equipe em prol de avanços e cumprimento
municação, acompanhamento dos resultados, aju-
dos objetivos, tendem a apresentar melhores resul-

Gestão & Regionalidade - Vol. 34 - Nº102 - set-dez/2018 7

 Karla Rocha Liboreiro & Renata Simões Guimarães e Borges

tados. Segundo McGrath, Arrow e Berdahl (2000), Destacam-se os trabalhos de Kurt Lewin (1947) sobre
diversas outras abordagens sobre grupos também pequenos grupos e análise das interações e dinâmica
foram de grande interesse da Psicologia e da Socio- de equipes. A Figura 1 mostra os principais conceitos
logia na busca pela compreensão do relacionamento oferecidos por esses pesquisadores que se dedicaram
humano, suas influências, conflitos e comunicação. as pesquisas sobre equipes.

Autor Definição
Grupos ou equipes são formados por relacionamentos entre pessoas, com
Lewin (1947) crenças similares unidos pelas forças psicológicas do campo social em que
estão inseridas.
Equipes de trabalho são entidades sociais inseridas em sistemas maiores, que
Hackman (1987) executam tarefas consideradas relevantes para a organização à qual pertencem
e os seus resultados de desempenho têm consequências para a equipe.
As equipes são relações complexas e dinâmicas entre um conjunto de membros
Arrow e McGrath (1995)
que utilizam uma tecnologia específica para atingir propósitos comuns.
Equipes são processadores de informação que de acordo com os objetivos a
Hinsz, Tindale e Vollrath (1997) processar, codificam, compartilham, armazenam e aprendem no desempenho
das tarefas.
Equipes de trabalho são forma de coordenar competências para responder
aos problemas freqüentes e variáveis. Uma equipe é formada por pessoas e
Zanelli (1997)
pressupõe maturidade, responsabilidade e elevada interdependência de todos
os seus membros.
Equipe é formada por um grupo de pessoas que são altamente interdependentes
Katzenbach e Smith (2001) e integrados, com habilidades complementares, comprometidas com um
objetivo comum compartilhado, metas e uma abordagem de trabalho comuns.
Equipe é um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em
alcançá-los de forma compartilhada. A comunicação os membros é verdadeira
Moscovici (2007)
e a confiança é grande. As habilidades dos membros são complementares e
possibilitam alcançar resultados.
Figura 1 - Definições de Equipes
Fonte: Elaborado pelas autoras

Os conceitos apresentados tratam de temas motivacionais e os comportamentos da equipe. Em

como relacionamento entre as pessoas, objetivo co- relação à aprendizagem, há uma maior fluidez para
mum, comunicação, confiança, responsabilidade, in- superar desafios e alcançar resultados positivos por-
terdependência e troca de conhecimentos e compe- que acontecem trocas entre os integrantes da equipe
tências. Neste sentido, DeChurch e Mesmer-Magnus com conhecimentos e habilidades diferentes (HINSZ;
(2010), em uma pesquisa realizada sobre as bases da TINDALE; VOLLRATH, 1997). Os estados motivacio-
aprendizagem do trabalho de equipe eficaz, identifi- nais dos membros da equipe impactam diretamente
caram três relevantes fatores de impacto no desempe- no comportamento dos mesmos, para tanto a relação
nho das equipes: a aprendizagem em equipe, estados de confiança deve ser mantida e incentivada.

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ABSTRACT
 GESTÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

As equipes de trabalho atuam ainda como sempenho (COHEN; BAILEY, 1997; DEVRIES,1999;
processadores de informação, ao analisar e consi- LENCIONI, 2003). Por outro lado, Sundstrom, De
derar fatores como objetivo, atenção, codificação, Meuse e Futrell (1990) e Marrone (2010) ressaltam
armazenamento, recuperação, resposta, feedback, a importância da relação da equipe com os seus
aprendizagem e tomada de decisão. Compartilhar limites externos, seja na interação com outras equi-
informações pode também refletir a satisfação pes dentro da organização ou fora dela, com forne-
grupo (KERR; TINDALE, 2004), que facilita a coe- cedores, clientes, mídias, entre outros.
são e tomada de decisão, bem como aumenta a O resultado do trabalho em equipe varia
confiança entre as pessoas da equipe. Uma equipe em função dos processos internos e fatores do am-
de alto desempenho coesa satisfaz clientes internos biente externo (COHEN; BAILEY, 1997). Dentre os
e externos, tornando-se forte ao longo do tempo fatores internos, destacam-se as características da
e encorajando a aprendizagem e crescimento dos tarefa ou atividade, a composição do grupo, con-
membros (HACKMAN, 2009). Ferrazzi (2012) des- texto organizacional (hierarquia, recompensas, su-
taca ainda que comportamentos como sincerida- pervisão), os fatores psicossociais (normas, mode-
de e crítica positiva no trabalho em equipe foram los mentais), os fatores de efetividade (qualidade,
observados em pesquisa com mais de 50 grandes produtividade, satisfação, confiança) e os processos
empresas, enfatizando que a cultura organizacio- internos (comunicação, conflitos). Quanto aos fa-
nal deve apoiar e incentivar esses comportamentos tores externos, estes se relacionam ao contexto no
para que as equipes sejam de alta performance. qual a equipe e organização estão inseridas (comu-
Desta forma, possuir um objetivo compartilhado e nidade, mercado consumidor, concorrentes), que
de significado comunicado claramente não só faci- podem afetar o desempenho da equipe, impactan-
lita o trabalho em equipe como é fundamental para do tanto os insumos quanto as entregas.
sua sobrevivência.
A equipe de alto desempenho é relativa ao
As equipes podem ser influenciadas por
desenvolvimento interno da equipe e à interação
fatores internos e externos, podendo ser esses os
com seus limites externos (SUNDSTROM; DEMEU-
mesmos que facilitaram seu desenvolvimento em
SE; FUTRELL,1990). Nesta perspectiva ecológica,
direção ao elevado desempenho. Alguns dos fato-
o alto desempenho da equipe de trabalho deve
res internos da equipe, como, por exemplo, a com-
ser entendido por meio da relação de viabilida-
petência técnica de cada membro, podem ser con-
de entre os processos internos e o ambiente ex-
trolados no processo seletivo, ou ainda, durante a
terno, viabilidade esta entendida também como
escolha dos membros de uma equipe antes de sua
a satisfação dos membros numa perspectiva fu-
formação. No entanto, outros fatores internos, tais
tura de continuidade desta equipe. Além da alta
como confiança, relacionamento, supervisão, co-
performance, as equipes precisam de viabilidade
municação, tomada de decisão, acompanhamento
para garantir perpetuação diante os desafios dos
dos resultados e aprendizagem exigem maior aten-
limites internos e externos ao seu desenvolvimen-
ção e desenvolvimento para o alcance do alto de-
to. A eficácia da equipe de alto desempenho é

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 Karla Rocha Liboreiro & Renata Simões Guimarães e Borges

inter-relacionada com seus limites externos, com o componentes da estrutura ecológica da eficácia
contexto organizacional e com o desenvolvimen- do trabalho em equipe o contexto organizacional,
to da própria equipe, (SUNDSTROM; DE MEUSE; os limites e os próprios elementos de desenvolvi-
FUTRELL,1990), conforme mostra a Figura 2, são mento da equipe.

Figura 2 - Estrutura ecológica da eficácia da gestão do trabalho em equipe

Fonte: Sundstrom, DeMeuse e Futrell (1990, p.122)

Dessa forma, uma preocupação no desen- resultado. Essas disfunções precisam ser superadas
volvimento e da gestão de equipes é justamente no para alcançar o elevado desempenho.
entendimento de quais são os fatores impactantes A primeira disfunção é a ausência de con-
tanto interna quanto externamente. De posse desta fiança entre os integrantes, pois a confiança é a
análise ecológica, tanto os membros quanto o gestor base para a coesão e o bom funcionamento da
da equipe podem atuar preventivamente na gestão equipe, e a falta dela pode desencadear em desper-
das interfaces internas de funcionamento da equipe, dício de energia, tempo e desmotivação (LENCIONI,
dos limites externos e do contexto organizacional. 2003). Esta disfunção gera uma baixa da moral e
Analisando o funcionamento interno das equipes, alta rotatividade. As diferenças individuais inibem a
Lencioni (2003) identificou cinco disfunções princi- colaboração e o compartilhamento. Para aumentar
pais do trabalho em equipe que levam ao retrocesso. a confiança entre os membros da equipe, pode-se
São disfunções que envolvem a falta de confiança, incorporar a equipe pessoas que se conhecem pre-
conflitos, baixo comprometimento, distribuição ina- viamente, para promover um ambiente de amisto-
dequada de responsabilidades e falta de foco no so de compartilhamento de informação e conheci-

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ABSTRACT
 GESTÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

mento (GRATTON; ERICKSON, 2007). O medo do lismo não pode prejudicar o coletivo. Os líderes têm
conflito, segunda disfunção, acontece por receio a responsabilidade de voltar o foco dos membros
de repressão ou por perda de posição hierárquica para o resultado coletivo da equipe. Atuar de for-
(LENCIONI, 2003). Os integrantes apresentam dis- ma colaborativa é fundamental para resolução des-
cussões veladas e comentários reservados ao in- sa disfunção (GRATTON; ERICKSON, 2007).
vés de expor para toda a equipe sua opinião com Diante do exposto, as equipes devem ser
sinceridade para facilitar a solução de problemas. capazes de reconhecer e corrigir as disfunções para
Entretanto, o trabalho em equipe envolve neces- que seja possível estabelecer uma relação de con-
sariamente conflitos, tanto de novas ideias quanto fiança, conflito construtivo, comprometimento,
de pontos de vistas. Essas discussões podem ge- responsabilidade e foco nos resultados. Aos líderes
rar novos conteúdos, inovação e chegar à solução cabe o direcionamento de ações para fortalecer a
de problemas com mais rapidez. Segundo Ferrazzi cooperação e a comunicação na equipe.
(2012), os membros de uma equipe tendem a evi-
tar o conflito por medo de expor seu ponto de vista
2.2 ABORDAGENS SOBRE EQUIPES
e serem compreendidos.
A terceira disfunção é a falta de comprome-
timento, ligada à distribuição inadequada de res- Os estudos sobre equipes visam entender o

ponsabilidades (LENCIONI, 2003). Em casos de opi- funcionamento dos grupos desde a sua formação

niões divergentes na equipe, quando os integrantes até sua constituição como equipe. De acordo com

confiam entre si e estão comprometidos com o re- cada área de pesquisa do comportamento humano

sultado final surge uma solução melhor. Em uma existem abordagens e limites de atuação que defi-

equipe, competências complementares aliadas ao nem suas técnicas, métodos e objetivos como pontos

empenho e dedicação de todos são fundamentais principais de estudo. As abordagens sobre equipes

para elevar o desempenho da equipe. Quando um fornecem direcionamento prático e compreensão

membro não está desempenhando seu trabalho da teórica sobre aspectos importantes da gestão de

forma que poderia, os outros participantes devem equipes de alto desempenho nas organizações.

intervir possibilitando que esta pessoa se envolva As pesquisas no campo da psicologia en-

com os objetivos da equipe. A última disfunção tra- volvem o entendimento das características do

ta da falta de foco aos resultados. Em geral, essa grupo, desde fatores cognitivos e emocionais de

falta de foco surge quando os membros da equipe sua constituição até fatores práticos como a sua

colocam seus objetivos pessoais acima dos objeti- formação. Os fatores emocionais e cognitivos es-

vos da equipe (LENCIONI, 2003). Nestes casos, os tão relacionados com questões como coesão e

membros escolhem suprir suas necessidades indi- conflito. Os fatores ligados a questões práticas da

viduais de satisfação, pertencimento e autopreser- formação de equipes procuram compreender as-

vação, em detrimento das necessidades da equipe. pectos relacionados com identidade e atribuição

Em uma equipe de alto desempenho, o individua- de papeis. Já as pesquisas no campo da adminis-

tração que têm como foco de atuação as equi-

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 Karla Rocha Liboreiro & Renata Simões Guimarães e Borges

pes no trabalho, objetivam compreender questões de equipes, com foco no desenvolvimento das li-
ligadas à efetividade e desempenho das equipes deranças para aprimorar a gestão de equipes, o
para as organizações. A preocupação com o alcance de metas e desempenho organizacional.
controle de resultados e organização do trabalho As consultorias atuam sob a demanda das empre-
são pontos importantes discutidos e investigados sas clientes que apresentam problemas organiza-
sistematicamente na área da administração. Por cionais. A Figura 3 mostra algumas contribuições
outro lado, a abordagem das consultorias de mer- sobre o trabalho em equipe de acordo com cada
cado visa apoiar as empresas no desenvolvimento abordagem descrita.

Abordagem Psicologia Administração Mercado/ Consultoria

Arrow e McGrath (1995) Batitucci (2002)
Lewin (1947)
Bennis (1999) Begali (2010)
Mailhiot (1976)
Biederman e Bennis (1998) Falconi (2009)
Principais Autores Moscovici (2007)
Katzenbach e Smith (1994) Hunter (2004)
Rogers (1994)
Leavitt (1999) Maxwell (2013)
Scholtes (1992)
Levine e Moreland (1990)
Conflito Controle de resultados
Contexto Social Clima Organizacional
Cooperação Cultura Organizacional Gestão
D e s e n v o l v i m e n t o Efetividade (produtividade) Liderança
Pontos Importantes Interpessoal Força de trabalho Melhoria dos resultados
Formação Gestão do conhecimento Metas da equipe
Identidade Motivação
Motivação Normas
Papéis Organização do Trabalho
Desenvolvimento de
Gestão das equipes de
Melhoria do relacionamento líderes
trabalho
interpessoal Desenvolvimento de
Foco de atuação Estruturação do trabalho
Interações equipes
Avaliação de desempenho
Feedback Gestão dos resultados das
equipes
Pesquisas quantitativas Consultoria in loco
Dinâmicas de grupo
e qualitativas em Coaching
Grupo Operativo
organizações Mentoring
Pesquisa em laboratório
Métodos ou técnicas Pesquisa de Clima Palestras
Pesquisa de campo
Organizacional Seleção de Pessoas
Psicodrama
Pesquisa Bibliográfica Team Building
Psicoterapia de grupo
Treinamentos Treinamentos
Figura 3 – Quadro Comparativo das Abordagens sobre trabalho em equipe
Fonte: Dados da pesquisa

As abordagens apresentadas sobre o tra- vância do estudo do tema e da diversidade de sua

balho em equipe possibilitam uma análise da rele- aplicação em diferentes áreas de atuação. Neste

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ABSTRACT
 GESTÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

sentido, tanto a abordagem da psicologia, quan- estágios para o desenvolvimento de equipes bem
to da administração e até mesmo das consultorias sucedidas como: formação, tormenta, normaliza-
de mercado podem contribuir para melhorar a for- ção e realização.
ma de selecionar e desenvolver as equipes de alto O primeiro estágio se refere à formação
desempenho. Os gestores de pessoas dentro das do grupo, é o momento inicial no qual os mem-
organizações, ao visualizar as formas de atuação bros estão se conhecendo e por isso são criadas
de cada abordagem, podem obter suporte na lite- alianças temporárias. Observa-se que os membros
ratura para estabelecer possíveis caminhos futuros estão aprendendo a lidar uns com os outros, são
na prática do desenvolvimento de equipes de alto definidos os papéis, metas, regras de convivência
desempenho. e início de um vínculo de confiança. Geralmente,
Os estudiosos das áreas de psicologia e ad- a produtividade é baixa nesse estágio. A formação
ministração realizam pesquisas em laboratório e no compreende os sentimentos de entusiasmo, ex-
campo, dentro das organizações, para identificar pectativa, afeição à equipe, desconfiança, medo
características das equipes, pontos importantes, e ansiedade. O segundo estágio, de tormenta ou
foco de atuação e métodos ou técnicas de trabalho turbulência, é o mais difícil para a equipe, pois os
a serem utilizadas. De acordo com a abordagem da integrantes começam a perceber que a tarefa é di-
psicologia, as pessoas em uma equipe interagem ferente, e em geral mais difícil. Assim, as emoções
para o compartilhamento de informações e toma- aparecem mais intensas e surgem os primeiros con-
da de decisões rotineiras. Pode-se considerar uma flitos. Com isso, surge a necessidade de reorganizar
equipe os membros de um grupo que possui um a forma do trabalho e das tarefas. Há um realinha-
objetivo comum e estão engajadas para alcançá-lo mento de metas, papeis e regras de convivência. Os
de forma compartilhada porque sentem que são conflitos devem ser tratados pelo líder como opor-
parte de um todo (MOSCOVICI, 2007). As equipes tunidades de aprendizado, pois envolvem diferen-
se formam e desenvolvem na medida em que pes- tes pontos de vista provenientes da diversidade de
soas são colocadas para interagirem juntas, come- competências individuais existentes.
çam a se conhecer e compartilhar competências, O terceiro estágio trata da normalização ou es-
sentimentos e comportamentos de forma coletiva. tabilização, que é caracterizado pelo momento que a
Dentro da visão da psicologia, Scholtes equipe começa a trabalhar junta e as metas são coope-
(1992) caracterizou quatro estágios para a forma- rativas. Há uma redução de conflito e tensão, gerando
ção de equipes, com base na formação da con- um sentimento de alívio e harmonia. Os integrantes
fiança entre os membros da equipe. Este conceito aceitam a forma de funcionamento da equipe e regras
envolve o entendimento do momento em que um básicas são definidas, tornando o papel de cada um
grupo está, e analisa quais as emoções e compor- mais claro. Observa-se um aumento da produtividade
tamentos são típicos de cada estágio, desde o inicio da equipe e aprofundamento dos relacionamentos e
do contato até se tornar uma equipe de alta perfor- da intimidade. Neste momento o líder pode explorar a
mance. Scholtes (1992) define e caracteriza quatro integração dos membros e acompanhar os resultados.

Gestão & Regionalidade - Vol. 34 - Nº102 - set-dez/2018 13

 Karla Rocha Liboreiro & Renata Simões Guimarães e Borges

Finalmente, a realização ou atuação é o Posteriormente, um segundo caminho seria “res-

quarto e último estágio de desenvolvimento da peitar o individualismo dentro do hot group”, ou
equipe. A equipe é agora uma unidade eficaz e seja, fornecer oportunidades individuais dentro dos
coesa. A equipe já define seu relacionamento e ex- grupos é importante para se ter a chance de bri-
pectativas. Existe um amplo compartilhamento de lhar. O terceiro caminho é de “não desorganizar
experiências, ideias e sentimentos. Neste estágio há a organização e sim re-organizar”, ou seja, deixar
uma análise contínua do desempenho individual e as pessoas do grupo conquistar seu espaço e fazer
grupal, entusiasmo, comprometimento, alto grau coisas fora da programação, respeitando os limi-
de confiança mútua, boa organização do trabalho tes organizacionais. As equipes de trabalho devem
e fluxo intenso de informações. O desempenho é ser selecionadas de forma a garantir a diversidade,
alto, a competência interpessoal é elevada e há competências complementares, autonomia, criati-
satisfação pelo progresso. O líder consegue clara- vidade e prática de feedback sobre o desempenho
mente observar os ganhos desta formação de equi- (LIPMAN-BLUMEN; LEAVITT, 1999).
pe, que pode ser considerada uma equipe de alta O termo equipe deve ser utilizado para de-
performance para o desempenho organizacional. finir somente o grupo cujos membros são altamen-
Dentro da abordagem da administração, o te interdependentes e integrados em torno de um
grande desafio das equipes de trabalho é tornar objetivo compartilhado, e com ações coordenadas
seus membros dedicados e unidos pelo significa- entre seus membros (KATZENBACH; SMITH, 1994).
do do objetivo a alcançar. Diante das mudanças O desempenho de uma equipe é identificado como
constantes nas organizações, é necessário que as superior ao desempenho individual ou de grupos,
equipes também atuem com rapidez, flexibilidade e vários autores enfatizam a necessidade de anali-
e criatividade. Os chamados “Hot Groups” são ca- sar a evolução e o desenvolvimento de um grupo
racterizados pela rapidez de atuação, flexibilidade, de trabalho para uma equipe de alto desempenho
senso de importância, propensão a assumir riscos, (KATZENBANCH; SMITH, 1994; ZANELLI, 1997;
variações e mudanças contínuas, com foco nas KERR; TINDALE, 2004; EDMONDSON, 2012).
ideias (LIPMAN-BLUMEN; LEAVITT, 1999). As orga- O estudo sobre desempenho das equi-
nizações se adaptam constantemente às mudanças pes no ambiente produtivo de Katzenbach e Smi-
de cenário, o que exige de seus funcionários mui- th (1994) apresenta a relação entre a eficácia da
to mais flexibilidade e atuação além dos limites da equipe e o impacto no desempenho. O modelo
tarefa, de forma a inovar e superar desafios cons- proposto como a curva de desempenho da equipe
tantemente. Para desenvolver os “Hot Groups”, pode ser visualizado na Figura 4. Katzenbanch e
ou seja, equipes mais flexíveis e comprometidas, é Smith (1994) apresentam a curva de desempenho
preciso desenvolver o senso de coletividade. Desta de equipe, classificando os grupos de acordo com o
forma, o líder deve pensar mais no desenvolvimen- modo de funcionamento e grau de maturidade, fa-
to da equipe como um todo e avaliar as contribui- cilitando a compreensão da evolução de um grupo
ções de todos para o bom desempenho da equipe. de trabalho para uma equipe de alto desempenho.

14 Gestão & Regionalidade - Vol. 34 - Nº102 - set-dez/2018

ABSTRACT
 GESTÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

Cada etapa de desenvolvimento possui um concei- lização do trabalho. Ainda não há total clareza de
to com características específicas baseadas na for- propósito, senso de responsabilidade coletiva, e as
ma de operar. competências de cada integrante começam a apare-
cer. A quarta fase constitui a equipe real ocorrendo
um salto de melhoria de desempenho. Os integran-
tes encontram-se igualmente compromissados com
o propósito e metas comuns. Há demonstração de
responsabilidade e cooperação mútuas. As avalia-
ções são realizadas de modo objetivo e direto. Cada
integrante coloca sua competência a serviço da
equipe. Equipes apresentam os resultados esperados
e os membros começam a confiar uns nos outros.
No estágio final da curva, a equipe de alto
desempenho, todas as condições da equipe real são
atendidas e observa-se ainda uma preocupação com
Figura 4 - Curva de desempenho da equipe
o crescimento e sucesso de todos os membros da
Fonte: Katzenbach e Smith (1994, p.85)
equipe. A equipe apresenta o comprometimento
A primeira fase é o grupo de trabalho. Há de todos os participantes com o sucesso da organi-
interação entre pessoas de maneira independente zação. O nível de entendimento e relação entre os
e autônoma, cujos membros cumprem as tarefas membros é alto na busca da autossuperação. Esta
de forma individualizada e segmentada. O reco- formação possibilita a equipe alcançar resultados su-
nhecimento é individual, pois as responsabilidades periores. Desta forma, observa-se que a qualidade
e objetivos pertencem a cada indivíduo. Neste tipo dos esforços da equipe, o compromisso dos partici-
de formação o compartilhamento de informações é pantes e o senso partilhado de missão possibilitam
realizado de forma individualizada. A próxima fase vencer os desafios e alcançar as metas. A base desta
é denominada pseudo-equipe. Nela as pessoas se formação de equipe é a confiança dos membros.
organizam e estabelecem o vínculo de compromis- Ainda na abordagem da administração, a
so mútuo, apresentando conhecimento dos objeti- cultura organizacional, ou seja, o ambiente em que
vos e metas do grupo. No entanto, ainda não estão os indivíduos estão inseridos apresenta fatores que
envolvidas na tarefa de forma coletiva porque os levam à equipe ao melhor desempenho. Fatores
interesses pessoais sobrepõem aos interesses do como a confiança e respeito mútuo, constituem a
grupo. Este estágio é o que apresenta o nível mais base para definir e seguir as regras e regulamentos
baixo de desempenho da curva, pois o resultado da equipe (DEVRIES, 1999). Devries (1999) obser-
apresentado é fruto do trabalho individual. vou uma comunidade de pigmeus considerada de
Na terceira fase, a da equipe potencial, co- alta performance, e identificou o objetivo comum
meça a aparecer o método e a disciplina para rea- e do senso de ajuda mútua como facilitadores para

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criar a confiança na equipe. Outro fator de impacto cimento coletivo com a inclusão de desafios que
no desempenho é o fato dos membros protegerem mantenham a equipe coesa e focada.
e ajudarem uns aos outros encorajando o diálogo Tanto na abordagem da psicologia, quanto
na resolução de conflitos. Também os membros, ao na abordagem da administração ou na visão das
se envolvem com uma tarefa em equipe, sentem consultorias de mercado, o desenvolvimento das
estimulados e comprometidos. Desenvolvem tam- equipes é fator fundamental para a continuidade
bém confiança mútua, comunicação aberta e parti- das organizações. As abordagens se diferenciam
cipação efetiva de todos para o alcance do objetivo principalmente pelo foco de atuação, técnicas e
comum inseridos num contexto de tempo e espaço metodologias utilizadas. O foco das equipes para a
(DEVRIES, 1999). psicologia é o desenvolvimento interpessoal. Para a
Na abordagem das consultorias de merca- administração o foco está na organização da forma
do, são trabalhados dentro das empresas a dife- de trabalho e avaliação do desempenho. E por fim,
renciação de um grupo para uma equipe. O pa- para as consultorias de mercado o foco é o desen-
pel da liderança assume o foco no processo de volvimento dos líderes e a melhoria dos resultados
desenvolvimento dos membros da equipe. Desta da organização.
forma, a configuração de trabalho do tipo grupo é
apresentada como a reunião de pessoas de modo 2.3 DISCUSSÕES RECENTES
estruturado e organizado, com objetivos funcio-
nais bem definidos e operacionalizados (BATITUC- Dos diversos estudos existentes sobre equi-
CI, 2002). A definição de equipe refere-se a um pes, algumas discussões recentes nas áreas da psi-
grupo bem sucedido, com um objetivo comum cologia, administração e de mercado/consultorias
compartilhado, com a presença de responsabili- merecem destaque por apresentar possíveis cami-
dade mútua e elevada interdependência (ZANEL- nhos para o desenvolvimento de equipes de alto
LI, 1997). As consultorias geralmente trabalham a desempenho. As tendências atuais estão justa-
liderança como gestora de equipes e responsável mente ligadas às metodologias de identificação de
pelo alto desempenho das mesmas, obtido prin- competências e funcionamento das equipes, bem
cipalmente com a definição de metas individuais, como o desenvolvimento de práticas para a busca
coletivas, e pelo acompanhamento dos resultados de elevado desempenho. O nível de autonomia, a
de forma sistemática. Segundo Falconi (2009), ge- qualidade da comunicação e o conhecimento dos
renciar equipes de alto desempenho é bater me- líderes sobre gestão de equipes são características
tas, com o time e fazendo a coisa certa. Ou seja, que contribuem significativamente para o desen-
dentro da cultura organizacional e dos valores da volvimento das equipes, e por isso, aparecem nas
organização os líderes têm como principal papel discussões atuais sobre o tema.
acompanhar resultados e desenvolver a equipe al- A horizontalização das organizações e o
cançar o desempenho elevado. Métodos de ges- menor nível de hierarquização também alteraram o
tão de equipes incluem metas coletivas e reconhe- modo de organizar o trabalho em equipe. As equi-

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ABSTRACT
 GESTÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

pes têm se reinventado, com núcleos cada vez me- todos sabem o que seus colegas pensam e como
nores e com maior grau de autonomia. Pesquisas reagiriam a certas situações. O conhecimento dos
recentes têm investigado o impacto da autonomia padrões de comportamento da equipe facilita a
e do empoderamento da equipe sobre o desempe- disposição para assumir riscos calculados e reduz
nho no trabalho. Na revisão meta-analítica realizada esforços com tarefas rotineiras. Um caminho para
por Seibert, Wang e Courtright (2001) sobre empo- gerir equipes é aprender como seus membros se
deramento de equipes, foram identificados como relacionam em todos os aspectos da comunicação:
antecedentes contextuais as práticas de gestão vol- energia despendida nas trocas, engajamento na
tadas para a alta performance, liderança, suporte e distribuição desta energia e por fim, a busca de in-
características do trabalho. Como resultado deste formações fora dos limites da equipes que geram
empoderamento, os autores encontraram melho- inovação e criatividade (PENTLAND, 2012). Nesta
rias significativas nos níveis de satisfação no tra- abordagem, Pentland (2012) propõe três passos
balho, comprometimento e desempenho (SEIBERT para desenvolver equipes: (a) visualizar a comunica-
et al., 2011). Nesta mesma abordagem, Kirkman ção, (b) treinar e, (c) ajustar a equipe. O líder deve
et. al (2004) analisaram a relação entre o empode- visualizar e descrever a dinâmica de funcionamento
ramento da equipe e desempenho da equipe em da sua equipe, identificando a energia despendida
ambientes de alta tecnologia. Os autores encontra- nos relacionamentos entre seus membros, desta-
ram relações positivas significativas entre empode- cando as contribuições de cada membro, e medindo
ramento da equipe e melhoria no desempenho e os níveis de engajamento. O treinamento deve ser
na satisfação do cliente. Os resultados desses es- focado na melhoria das relações de comunicação
tudos indicam que existe uma forte relação entre e no aumento de performance. O feedback deve
o nível de empoderamento, o grau de autonomia ser empregado como uma prática comum entre o
das equipes e resultados de desempenho e satisfa- líder e sua equipe, e também entre os membros da
ção dos clientes. Portanto, gerentes e líderes que equipe. Por fim, na etapa de ajustamento, o líder
querem melhorar o desempenho de suas equipes deve avaliar se existe algum um desequilíbrio inter-
devem considerar que equipes com alto desempe- no que deve ser corrigido, assim como fomentar os
nho demandam maiores níveis de autonomia, pois equilíbrios no sentido de garantir um trabalho em
apresentam níveis de maturidade superiores. equipe mais criativo e coeso.
Outra questão que merece destaque é a O último fator se refere ao conhecimento
qualidade da comunicação entre os membros da dos líderes sobre desenvolvimento de equipes de
equipe. Uma equipe de alto desempenho apresen- alto desempenho. As pesquisas realizadas por Ed-
ta um alto nível de comunicação, cujas opiniões mondson (2012) revelam que o domínio dos líderes
divergentes são incentivadas e interpretadas como sobre o tema acelera as entregas e potencializa a
produtivas (PENTLAND, 2012). A efetividade da co- superação de desafios. Desta forma, o desenvolvi-
municação promove a coesão dos membros des- mento da equipe é possível pela habilidade do líder
sas equipes, desenvolvendo confiança mútua, pois de promover a complementariedade, colocando

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 Karla Rocha Liboreiro & Renata Simões Guimarães e Borges

pessoas com perfis específicos para trabalharem de equipe orientados tanto para a tarefa como
juntas combinando conhecimentos e experiências. para o relacionamento, pois os líderes tendem a fo-
Isso tudo em ambiente de confiança e cooperação car na tarefa esquecendo que os relacionamentos,
(EDMONSON, 2012). Para o desenvolvimento téc- a interação e a coesão da equipe são igualmente
nico de equipes, os líderes devem gerenciar ques- importantes; (vii) Familiaridade: dentro do possível
tões relacionadas ao escopo do trabalho, estruturar as equipes devem ser formadas de forma que pes-
os limites e metas, e também classificar as tarefas soas que já se conhecem tenham a oportunidade
para execução. Já para o desenvolvimento interpes- de trabalhar juntas, pois laços fortes de relacio-
soal ou comportamental, os líderes devem exerci- namento aceleram as etapas do desenvolvimento
tar seu poder de liderança ao enfatizar o propósito de equipes; e, por fim, (viii) Definição de papeis:
da equipe, construir uma visão compartilhada de o entendimento claro dos papeis e a distribuição
futuro, promover um ambiente de segurança psi- das tarefas reduz as incertezas e estabelece limites
cológica para criar uma atmosfera de participação e responsabilidades dentro da equipes.
e sugestões de novas ideias, e também lidar com
As pesquisas recentes apresentadas indi-
conflitos, disfunções ou falhas da equipe. cam os fatores a serem considerados para o desen-

Finalmente, Gratton e Erickson (2007) su- volvimento de equipes de alto desempenho, como:

marizam esses fatores em oito práticas para desen- o empoderamento da equipe, a qualidade da co-

volver equipes de elevado desempenho: (i) Comuni- municação, e o conhecimento dos líderes. Além

cação: divulgar o relacionamento cooperativo, dar disso, deve-se considerar a complementariedade

visibilidade aos investimentos e ao que está sendo dos membros da equipe, o senso de cooperação,

feito pela organização, desenvolver planos de co- a adequação dos membros, o treinamento e o am-

municação efetivos; (ii) Modelagem de comporta- biente seguro.

mento colaborativo: altos executivos devem dar o

exemplo ao mostrando que a organização valoriza 3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
e fomenta o comportamento altamente colaborati-
vo; (iii) Cultura: cada membro deve ser incentivado Diante dos conceitos e abordagens apre-
a ajudar como mentor ou coaching, especialmen- sentadas da literatura recente sobre equipes, alguns
te de forma informal para que redes de relacio- caminhos possíveis para a caracterização e forma-
namento possam ser construídas e mantidas; (iv) ção de equipes de alto desempenho identificados
Treinamento: assegurar e garantir que os membros neste ensaio podem contribuir tanto para as prá-
das equipes possuem as habilidades complemen- ticas empresariais quanto para pesquisas futuras.
tares necessárias para o trabalho; (v) Comunidade: Tais informações permitem tanto aos pesquisadores
apoiar um forte senso de comunidade para que os quanto aos gestores terem contato com o conheci-
membros da equipe fiquem à vontade para consul- mento de práticas voltadas para o desenvolvimento
tar uns aos outros compartilhando o conhecimento de equipes de elevado desempenho em diversas
com facilidade; (vi) Liderança: formação de líderes áreas, sejam em empresas, governos ou instituições

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ABSTRACT
 GESTÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

sociais. Diante da necessidade de desenvolvimen- feedback sincero e incentivo a discordância saudável

to de equipes de alto desempenho como forma de (FERRAZZI, 2012) podem influenciar na formação
manutenção e sobrevivência das organizações, este de equipes de alto desempenho (GRATTON; ERICK-
ensaio teórico, baseado majoritariamente na litera- SON, 2007). Em relação aos líderes, destacam-se a
tura internacional e recente, pretende também es- necessidade de identificar e selecionar as pessoas
timular a discussão sobre equipes de alto desempe- certas, treinar, disponibilizar sistemas e estruturas
nho na literatura nacional. Além disso, este ensaio adequados de trabalho, e promover comunicação
pode servir de ponto de partida para a colocação clara voltada para a cooperação.
de proposições, teste de hipóteses e desenvolvi- As características e também as disfunções
mento de pesquisas empíricas. das equipes indicam pontos de atenção relevantes
Os conceitos de trabalho em equipe e as para identificar falhas ou comportamentos inde-
diferentes abordagens, a partir da compreensão sejados na formação de equipes eficazes. As con-
de diversos pesquisadores, apresentaram possí- tribuições individuais possibilitadas pelo trabalho
veis caminhos para atuar no desenvolvimento de em equipe geram aprendizado para os membros
equipes. Como, por exemplo, o caminho indicado e para o grupo, pois primordialmente, uma equipe
por Scholtes (1992) que sugere os quatro estágios lida com a aquisição, aperfeiçoamento e transmis-
de desenvolvimento para formar equipes. Foram são do conhecimento (ROBBINS; FINLEY, 1997). Os
discutidas também as etapas para a formação de grupos são processadores de informação e geram
equipes de alto desempenho centradas nas fases aprendizagem na interação, adquirindo novas ha-
da curva de desempenho da equipe desenvolvida bilidades e gerando melhoria constante do desem-
por Katzenbach e Smith (1994). Em seguida, as penho das tarefas para o alcance dos objetivos or-
contribuições de DeVries (1999) sobre o aprendi- ganizacionais (HINSZ; TINDALE; VOLLRATH, 1997).
zado com equipes de alto desempenho fornecem Desta forma a interação entre pessoas pode levar
importantes inspirações para atuar na direção do a aprendizagem e a um trabalho em equipe eficaz.
sucesso das equipes por meio do desenvolvimento DeChurch e Mesmer-Magnus (2010) salientam que
da coesão, liderança e confiança entre as pessoas. as equipes melhoram o desempenho consideravel-
Para desenvolver uma equipe de alto desem- mente quando realizam tarefas complexas, ou seja,
penho foram apresentados estudos recentes que são desafiadas e assim atuam no processamento
identificaram alguns antecedentes fundamentais de informações e geração de conhecimento. Este
para o desenvolvimento de equipes de alto desem- ensaio destaca também como alguns fatores inter-
penho, como por exemplo, empoderar os membros nos e externos à equipe impactam no desempenho
das equipes (SEIBERT; WANG; COURTRIGHT, 2011), dos seus integrantes, fatores esses que devem ser
criar padrões de comunicação com foco na qualida- considerados para no desenvolvimento de equipes
de, compartilhamento de conhecimento e solução de alto desempenho.
de conflitos (PENTLAND, 2012). As pesquisas recen- A revisão da literatura aponta ainda para
tes mostram também como a aceitação de crítica, o diferentes campos de atuação igualmente impor-

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tantes para a compreensão do tema. Na área da ainda que estas novas práticas de gestão de equi-
psicologia pesquisas futuras podem investigar pes sejam pesquisadas em ambientes reais e do-
como o comportamento dos indivíduos, as forças cumentadas as metodologias e técnicas utilizadas
psicológicas do campo social, a coesão, confiança e para facilitar sua replicação em diversos ambientes.
comunicação impactam a formação de equipes de Finalmente, as técnicas de fortalecimento
alto desempenho em cada fase do seu desenvolvi- e desenvolvimento de equipes contribuem para o
mento. Já no campo da administração, pesquisas crescimento e aprendizagem dos atores envolvidos.
podem ser realizadas considerando o impacto de O diálogo deve ser fomentado na equipe, juntamen-
aspectos como cultura organizacional e diversida- te com a necessidade de abandonar ideias precon-
de no desempenho da equipe eficaz em contextos cebidas e aceitar discordâncias respeitosas. Assim,
diversos. Também a formação de equipes flexíveis quando os membros da equipe começam a con-
pode ser um campo de pesquisa e até mesmo de versar sobre seus erros, acertos e potencialidades,
atuação das consultorias de mercado, desenvolven- mostram abertura para compartilhar e estimulam o
do metodologias e práticas modernas para o em- aprendizado mútuo, resultando no desenvolvimento
poderamento dos membros das equipes. Sugere-se da equipe em direção ao elevado desempenho.

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