Produtividade e Qualidade Na Manutenção

PRODUTIVIDADE E QUALIDADE
NA MANUTENÇÃO ©
©
Wieland Kröner
Rua Tchecoslováquia, 168
04788 – 210 São Paulo / Brasil
Emissão: Setembro de 1999

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Wieland Kröner
Rua Tchecoslováquia, 168 - 04788-210 SÃO PAULO / BRASIL
Tel.: 55 11 5666 8088 / Fax.: 55 11 5666 8113 / e-mail: wkroner@mandic.com.br
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ÍNDICE
PRODUTIVIDADE E QUALIDADE NA MANUTENÇÃO © ............................. 1

.....................................................................................................................................
INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 4
2 CENÁRIOS DE COMPETITIVIDADE............................................................ 5
2.1 Cenário Econômico Mundial.................................................................................................5
2.1.1 Mercado Vendedor e Mercado Comprador ....................................................................5
2.1.2 Custo x Preço x Lucro ....................................................................................................6
2.1.3 Modelos econômicos mundiais ......................................................................................7
2.2 Cenário Empresarial ..............................................................................................................8
2.2.1 A explosão dos conhecimentos humanos ......................................................................8
2.2.2 Economia baseada em conhecimentos ...........................................................................9
2.2.3 Fatores de sobrevivência ..............................................................................................10
2.2.4 Mudança do mercado....................................................................................................11
2.3 Cenário brasileiro ................................................................................................................11
2.3.1 Isolamento, abertura e globalização .............................................................................11
2.3.2 Competitividade em mercados abertos.........................................................................12
2.3.3 Expectativas brasileiras pós crises mundiais de 1997/98/99 ........................................15
2.3.4 Modelos econômicos a seguir.......................................................................................16
2.4 Situação mundial: atualidade e futuro .................................................................................17
2.4.1 Transformações no ser humano ....................................................................................17
2.4.2 Gerenciamento enxuto..................................................................................................18
2.4.3 O Cliente como centro das atenções.............................................................................19
2.4.4 Benchmarking...............................................................................................................22
3 PRODUTIVIDADE ........................................................................................... 24
3.1 Produtividade do Brasil no contexto mundial .....................................................................24
3.2 Situação atual do Brasil .......................................................................................................27
3.3 Fatores influenciadores........................................................................................................28
3.3.1 Reengenharia ................................................................................................................28
3.3.2 Mudanças Comportamentais ........................................................................................31
3.4 Conceitos japoneses.............................................................................................................32
4 NOVAS ORGANIZAÇÕES DE TRABALHO ............................................... 35

4.1 Unidade de Negócios...........................................................................................................35
4.2 Just-in-time / Kanban...........................................................................................................36
4.3 Células de Manufatura.........................................................................................................38
4.3.1 Ilhas de Fabricação .......................................................................................................38
4.3.2 Células de Manufatura..................................................................................................39
4.3.3 Características de uma Célula.......................................................................................40
4.3.4 Operador - ocupação no tempo.....................................................................................40
4.3.5 Vantagens do Formato "U"...........................................................................................41
4.3.6 Elementos de uma Célula - Resumo.............................................................................41
4.3.7 Benefícios das Células..................................................................................................42
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4.3.8 Conseqüências das células para a manutenção.............................................................42
4.4 Kaizen..................................................................................................................................43
5 MANUTENÇÃO GERAL................................................................................ 48
Conceitos básicos ......................................................................................................................49
6 MANUTENÇÃO NA PRÁTICA ..................................................................... 52

6.1 Manutenção Corretiva ........................................................................................................53
6.2 Manutenção Planejada. .......................................................................................................54
6.3 Manutenção Preditiva .........................................................................................................56
6.4 Organização e Limpeza ......................................................................................................58
6.5 Manutenção autônoma e integrada .....................................................................................61
6.6 TPM (Total Produtiva Maintenance) = MTP (Manutenção Produtiva Total)....................63
6.7 MCC – Manutenção Centrada em Confiabilidade .............................................................66
6.8 Organização da Manutenção ..............................................................................................70
6.8.1 Centralização e Descentralização .................................................................................70
6.8.2 Almoxarifado de Peças Sobressalentes ........................................................................71
6.9 Terceirização .......................................................................................................................72
6.8.1 Terminologia ................................................................................................................72
6.9.2 Fatores para aplicação ..................................................................................................73
6.9.3 Abrangência..................................................................................................................73
6.9.4 Critérios para escolha ...................................................................................................74
6.9.5 Terceirização em manutenção ......................................................................................75
6.10 Controle de Manutenção....................................................................................................76
6.10.1 – A importância do Controle de Manutenção.............................................................76
6.10.2 – Engenharia de Manutenção .....................................................................................78
7 PERFIL HUMANO E TREINAMENTO........................................................ 80

7.1 Treinamento.........................................................................................................................80
7.2 Perfil humano ......................................................................................................................81
8 QUALIDADE ..................................................................................................... 85
8.1 Conceito geral......................................................................................................................85
8.2 Gerenciamento Total da Qualidade (TQM = Total Quality Management) .........................88
8.3 Círculo de Qualidade ...........................................................................................................90
8.4 Audit ....................................................................................................................................91
8.5 FMEA – Failure Mode and Effects Analysis ......................................................................92
8.5 Seis Sigma ...........................................................................................................................92
8.6 TQM – Resumo ...................................................................................................................93
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INTRODUÇÃO
Produtividade e Qualidade deixaram de ser meras palavras que definem algum tipo de
comportamento ou esforço para garantir no menor tempo possível um produto ou serviço bem
acabado. Hoje estas palavras abrangem toda uma gama de assuntos ligados ao dia a dia não só
das indústrias, como de cada cidadão. No caso do Brasil talvez nem todos se tenham
conscientizado desse fato, mas a verdade é que infelizmente perdemos muito tempo nos anos de
crise da década de 80 e nos anos de reconstrução na década de 90, quando fortes correntes
contrárias ainda tentaram manter o Brasil como ilha isolada num oceano globalizado.
Se aqui o assunto é Produtividade e Qualidade em Manutenção, também não escapamos de levar

em conta que neste final de século - ou início de uma nova era com a virada do milênio - a
Manutenção deixou de ser algo que só custa dinheiro e que, por isso, ainda é para muitos um
incômodo. Efetivamente em empresas verdadeiramente preocupadas com a competitividade a
Manutenção passou a ocupar uma posição de destaque, pois ela passou a ser fator decisivo para
que as empresas possam ter a produtividade necessária para sobreviver num mercado que
também exige cada vez mais qualidade.
Falar de Produtividade e Qualidade em nossos dias exige então uma abertura para algo muito
mais amplo do que a Manutenção propriamente dita, uma vez que na prática estas expressões
estão decididamente interligadas: nenhum dos três existe sem os outros dois.
Assim sendo e para que se possa ao final entender a amplitude e abrangência dos termos
Produtividade e Qualidade quando se fala em Manutenção e compreender porque não pode
haver produtividade nem qualidade sem manutenção, entendemos que é necessário ter
primeiramente uma visão do "porque" a produtividade se tornou um fator de sobrevivência no
mundo moderno e como a qualidade assumiu um papel muito mais amplo do que aquilo que se
imagina.
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2 CENÁRIOS DE COMPETITIVIDADE
2.1 Cenário Econômico Mundial
2.1.1 Mercado Vendedor e Mercado Comprador
Num mercado francamente vendedor, ontem imperava o fabricante que se aproveitava de sua
Posição monopolista em mercados mais ou menos fechados, impondo seus produtos ao cliente.
Este, além de não ser perguntado, tinha de se submeter ao preço ditado e à disponibilidade que o
fabricante oferecia. No Brasil esta situação era normal até a abertura nos anos 90 (Figura
1). Mesmo em países desenvolvidos os comportamentos monopolistas existiram até a criação de
mercados globais. Neste sentido as economias com mercados comuns (MCE = Mercado Comum
Europeu), Nafta (North
American Free Trade
ONTEM HOJE
Association) foram as que
Mercado Vendedor
Mercado Comprador mais usufruíram das vanta-
gens da competição, embo-
ra os acordos internacionais
Monopólio Mercado
(GATT - General Agree-
Imposição
de Preço Inovação Cliente ment of Traffic and Trade)
produtos também garantissem o
Distribuição Qualidade
intercâmbio entre países
não ligados a algum
mercado comum.
Figura1
Foram os japoneses que forçaram uma evolução paulatina do Mercado Vendedor para o
Mercado Comprador. Como a sobrevivência do Japão - país extremamente carente de matéria
prima e energia - dependia da exportação de produtos manufaturados para compensar as elevadas
importações, suas indústrias começaram a oferecer no Ocidente produtos mais ao gosto dos
compradores, ou seja, de acordo com o que o Cliente queria.
O Ocidente, que inicialmente olhava com certo desprezo para os produtos japoneses - muitos dos
quais copiados e melhorados - logo teve de começar a adaptar-se a esta nova situação, onde o
cliente definia o que queria. Começou a crescer um novo mercado, com uma oferta de produtos
de tão grande diversidade e em tão grande volume, que os fabricantes ocidentais tiveram de rever
suas formas de fabricar e vender. Foi a fase do aparecimento de produtos cada vez mais
inovativos e com melhor qualidade. E este novo Mercado Comprador acabou se espalhando pelo
mundo, num caminho sem retorno, já nos anos 80.
No Brasil a mudança começou muito vagarosamente e quase de forma forçada, ao se proceder à

abertura no início dos anos 90, sem que a indústria recebesse um aviso prévio e sem que ela
pudesse se preparar. Assim até hoje nosso parque industrial ainda está longe de alcançar os
níveis de produtividade necessários para competir no concerto econômico das nações. E é
precisamente aqui que começa nosso trabalho para mostrar que a manutenção é e será sempre um
fator decisivo para ajudar as indústrias a serem competitivas.
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2.1.2 Custo x Preço x Lucro
A abertura de mercados, a competição, novas invenções em intervalos de tempo cada vez

menores gerando novos produtos de vida cada vez mais curta, a necessidade de sobrevivência
num mercado cada vez mais exigente em qualidade e preço, levou internacionalmente a uma
outra mudança decisiva: o conceito de preço.
Enquanto no mercado vendedor se aplicava a fórmula
PREÇO = CUSTO + LUCRO,
no mercado comprador a nova fórmula é:
PREÇO - LUCRO = CUSTO.
Isto significa uma transformação radical: onde antes o fabricante cobrava um preço baseado em
um custo, agora o mercado define o preço que está disposto a pagar e o fabricante tem que
adaptar seu custo a este preço.
Neste contexto Peter Drucker, um dos maiores "gurus" de administração do nosso século,
relacionou alguns "pecados mortais nos negócios" 1, cometidos por grandes empresas de renome
mundial e que devem ser evitados:
1. Culto às altas margens de lucro e ao preço alto - cita o exemplo da Xerox, que, tendo
inventado a copiadora, começou a sofisticá-la cada vez mais, aumentando os preços. Até que
apareceu a Canon com uma copiadora da forma como a maioria dos consumidores queria:
simples e barata. A Canon logo dominou o mercado, a Xerox mal sobreviveu. Lição: o culto
aos preços altos sempre cria um mercado para o concorrente.
2. Fixar o preço de um produto, cobrando "aquilo que o mercado irá suportar"- os
americanos inventaram o Fax, cobraram o que o mercado (supostamente) estaria disposto a
pagar, o mais alto possível. Dois anos depois os japoneses lançaram o Fax por preço 40%
mais barato. Conseqüência: todos fabricantes americanos desapareceram do mercado!
3. Fixar o preço com base nos custos - esta premissa já questionada no início não funciona
mais. Ela era comum nos mercados americanos e europeus há duas décadas e é responsável
pelo desaparecimento dos ocidentais da indústria eletrônica de consumo.
4. Sacrificar a oportunidade de amanhã no altar de ontem - a IBM inventou o PC depois da
Apple. Mas assim que teve sucesso, subordinou o negócio dos PC's ao dos Main-frames. Que
interesse estes tinham no PC? Acabaram aparecendo clones de IBM-PC's, dominando o
mercado.
5. Alimentar problemas e matar de fome as oportunidades - as empresas ocupam seus
melhores homens para resolver problemas existentes com produtos atuais, em vez de colocá-
los para desenvolverem novos produtos. Onde ficam as oportunidades?
O mesmo autor também prenuncia uma revolução radical no conceito de custos: a contabilidade
de custos tradicional, desenvolvida pela General Motors há 70 anos (!), postula que o custo total
de fabricação é a soma dos custos das operações individuais. Para a competitividade porém, o
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Peter Drucker, Administrando em Tempos de grandes mudanças, Livraria Pioneira Editora, São Paulo
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custo que importa é o do processo total, obrigando as empresas a partir para o custeio baseado
em atividades. Sua premissa básica é que a fabricação é um processo integrado que se inicia
quando suprimentos e matérias-primas chegam na fábrica e continua mesmo depois que o
produto chega ao usuário final. Especialmente importante é que o custeio baseado em atividades
também registra o custo do não fazer, como o custo de uma máquina parada, da espera por uma
ferramenta, de retrabalho, de estoques aguardando transporte etc. Veremos mais tarde a
importância desta conceituação, quando falarmos do custo de manutenção e como ele
efetivamente influencia a competitividade.
O custeio baseado em atividades se tornou imperioso nas atividades das empresas de serviços,
pois elas não podem partir do custo das operações individuais, como as empresas de fabricação.
Para elas só existe um custo: o do sistema total. Este é um custo fixo ao longo de um período,
não admitindo uma separação entre custos fixos e variáveis, como na contabilidade de custos
tradicional.
2.1.3 Modelos econômicos mundiais
O cenário político-econômico passou por transformações profundas nos últimos 15 a 20 anos.

Até o final da década de 80 tínhamos:
• Modelos capitalistas e socialistas convivendo em paralelo, cada um tentando

demonstrar ter as qualidades para ser melhor. Efetivamente a concorrência entre os
dois sistemas era uma questão política, cada parte tentando provar que seu sistema
era melhor para as pessoas. Grandes sucessos esportivos, artísticos e mesmo a corrida
espacial eram usados para demonstrar a supremacia dos sistemas. Como nos países
socialistas a informação era restrita, as pessoas efetivamente não tinham alternativa
senão acreditar no que lhes era relatado.
• Blocos econômicos fechados em si - que se limitavam a negociar dentro dos blocos,
restringindo os contatos para fora.
• Países com barreiras econômicas - insistiam no modelo de auto-sustentação, em
detrimento da evolução tecnológica, inviável de ser gerada internamente. O caso da
informática no Brasil foi um exemplo desastroso dessa política de fechamento.
• Uma acusação de concorrência desleal contra o Japão - acusados de "dumping"
porque o Ocidente não aceitava que os preços dos produtos oferecidos pudessem
realmente refletir os custos. O exemplo mais importante foi o da indústria
automobilística americana, que quase faliu.
• Pouco respeito pelo cliente, num mundo fechado e sem opções: ele tinha de aceitar o
que se lhe oferecia, sem alternativas.
A partir da década de 80 o mundo passou a conviver com uma nova situação totalmente inversa.
O que já vinha se estruturando acabou por se solidificar com a queda do muro de Berlim e o total
desmoronamento do Comunismo nos países da Europa Oriental. Assim passamos a ter:
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• Modelos capitalistas de livre mercado
• Blocos econômicos integrados (MCE, NAFTA, ALALC, Mercosul)
• Fronteiras abertas e Mercados globais - mundialmente
• Competitividade / Produtividade e Qualidade como conceitos
obrigatórios para sobrevivência
• Atendimento total ao Cliente - o Cliente "paparicado", fruto exatamente
da globalização dos mercados, da abertura e conseqüente oferta quase
ilimitada de produtos.
Até mesmo países como a China, ainda socialista e com um regime político fechado, na
economia tende a fortes aberturas capitalistas, permitindo uma liberdade econômica ao cidadão
quase tão ampla como no Ocidente. Seu sucesso econômico mostra que o caminho correto
aponta para o capitalismo.
2.2 Cenário Empresarial
O sucesso ou insucesso das empresas não se dará exclusivamente em função do crescimento ou

não do país, ele será fruto da competência, trabalho e capacidade dos gerentes e/ou executivos
principais. Considerando a evolução para o Mercado Comprador como a premissa que regerá
todos os acontecimentos econômicos nas próximas décadas, não podemos deixar passar
despercebidos alguns fatores fundamentais para garantir a continuidade de empresas.
2.2.1 A explosão dos conhecimentos humanos
1. Multiplicação dos Conhecimentos Humanos no tempo (Figura 2)
Ano Multiplicação Tempo (anos)
1750 1 150
1900 2 50
1950 4 10
1960 8 10
1970 16 8
1978 32 7
1985 64 7
1990 128 6
1993 256 3
2000 ??? (meses)
Figura 2
Cada um de nós tem sido testemunha do enorme volume de conhecimentos novos que chega
quase diariamente aos nossos ouvidos ou olhos, seja através da imagem, do som ou da escrita.
Livros, revistas, televisão e ultimamente a Internet tem sido fontes quase inesgotáveis de novos
conhecimentos, sempre atualizados e cada vez mais surpreendentes. E se olhamos para os filhos,
eles aprendem na escola o que seus pais não aprenderam na Universidade.
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Uma das grandes conseqüências desta explosão de conhecimentos é a invenção de bens de
consumo, com uma difusão cada vez mais rápida. (Figura 3)
2. Sucesso das invenções: tempo (anos) para que fossem aplicados por 50 milhões de
usuários:
Ano Invenção 50 milhões
1873 Eletricidade 46 anos

1876 Telefone 35 anos
1886 Automóvel 55 anos
1906 Rádio 22 anos
1926 Televisão 26 anos
1953 Forno de Microondas 30 anos
1975 PC 16 anos
1983 Telefone Celular 13 anos
1993 Internet 4 anos
Figura 3
A explosão de conhecimentos e as novas invenções foram e são fator determinante para a

necessidade de mais escolaridade, mais especialização e provavelmente também para um novo
conceito de economia: a economia baseada em conhecimentos ou em informação.
2.2.2 Economia baseada em conhecimentos
O que seria "economia baseada em conhecimento"?
Vejamos a evolução histórica da economia:

• na economia primária materiais eram os recursos, terras os ativos e as cidades as
instituições.
• na segunda etapa a economia era caracterizada por produtos, máquinas e
empreendimentos
• a terceira onda de mudanças nos leva para a sociedade de serviços, onde serviços são
os recursos, infra-estruturas representam os ativos e burocracias servem como
instituições
• o quarto estágio é a economia baseada em conhecimentos, no qual o conhecimento e
a informação representam os recursos, as redes representam os ativos e grupos de
interesse formam as instituições.
Em nossos dias, cada organização deve se dedicar constantemente à criação do novo. Isto
significa adotar três práticas:
1. aperfeiçoamento contínuo, o que os japoneses chamam de kaizen

2. aprender a explorar seus conhecimentos, i.é., desenvolver a próxima geração de
aplicações a partir dos próprios sucessos. Aqui os japoneses foram exemplos de
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sucesso, sabendo melhorar produtos existentes, através de aplicação dos
conhecimentos em cima de algo existente.
3. Aprender a inovar sistematicamente, senão em pouco tempo a organização estará
obsoleta.
Nessas organizações os trabalhadores de conhecimento serão os "meios de produção", a empresa

será apenas fornecedora das ferramentas de produção. Para melhor entender esta afirmativa,
consideremos um operador de máquina no passado: ele fazia o que lhe mandavam fazer, a
máquina decidia o que fazer e como fazer. Na economia de conhecimento o funcionário de
conhecimento pode precisar de uma máquina (computador, p.ex.), mas é ele que dirá o que e
como fazer, pois sem seu conhecimento a máquina será improdutiva. E como dono do
conhecimento ele oferecerá um grande risco: seu empregador nunca sabe no final do dia se este
"meio de produção" no dia seguinte não vai para o concorrente...
A conseqüência desta evolução é que numa organização que trabalha com conhecimento,
nenhum conhecimento vale mais que outro; cada um é julgado por sua contribuição para a tarefa
comum. Então para que a organização moderna possa funcionar, ela não pode mais ter chefes e
subordinados, mas deve ser organizada como uma equipe. Exemplos de puras empresas de
conhecimento são empresas de Software, Escritórios de Advocacia, Empresas de Consultoria,
Bancos de Investimento: o núcleo de colaboradores das empresas não são mais funcionários e
sim parceiros, que distribuem o lucro entre eles.
2.2.3 Fatores de sobrevivência
A capacidade de reagir rápido às mudanças do mercado será fator determinante para sobreviver
no futuro. Neste contexto empresas grandes terão uma posição muito mais difícil do que as
pequenas. Comparadas muitas vezes a encouraçados, são muito difíceis para ser tiradas da rota.
É verdade que, uma vez numa nova rota, geralmente tem sucesso. O problema é que hoje não há
mais tempo para manobras demoradas. Kim Sheridan, Chairman da Avalon Software Inc de
Tucson, Arizona colocou esta situação, ao declarar: "Não são as grandes empresas que engolem
as pequenas; são as ágeis, que engolem as morosas"
Para conseguir agilidade, é imprescindível as empresas mudarem sua organização. Fatores que
tornam isto necessário são:
• Níveis hierárquicos em grande número

• Falta de capacitação dos profissionais de frente
• Falta de comunicação com o mercado
• Falta de informação de ponta
• Falta de trabalho em equipe
• Falta de definição de estratégias e objetivos
• Falta de divulgação do que a organização espera de cada
colaborador
• Falta de envolvimento dos colaboradores.
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Porque esta série de fatores é tão importante? Porque o mundo passou e continua passando por
transformações tão rápidas e tão amplas, que o seu domínio exige uma adaptação extremamente
rápida e descomplicada.
Um exemplo de aparente perda do domínio do mercado é a General Motors, que, embora sendo a
maior empresa do grupo automobilístico no mundo está longe de ser a mais lucrativa. Em artigo
em 1/8/98 no Estado de São Paulo o futuro da GM foi seriamente questionado, porque ela não
soube se adequar aos tempos, mantendo uma administração superada e não oferecendo aos
clientes os produtos que estes queriam. O reflexo e as conseqüências se fizeram sentir até mesmo
na subsidiária alemã, a OPEL, que, depois de sofrer sucessivas perdas no mercado, trocou de
Presidente duas vezes em 4 meses, gerando uma crise interna na qual até mesmo os Sindicatos e
os funcionários se envolveram. A própria greve de vários meses nos USA em 1998 foi fruto da
falta de uma política empresarial realista e condizente com as expectativas do mundo do futuro
2.2.4 Mudança do mercado
As transformações ocorridas na sociedade criaram novos hábitos, onde o meio ambiente, novos
valores, a reorganização do mundo socialista / soviético e a transformação da sociedade
industrial em informativa foram fatores determinantes.
Os mercados se transformaram, trazendo grandes mudanças principalmente no campo de

produtos: aumento das variantes, sua complexidade e intensidade de informação, aliado a um
ciclo de vida cada vez mais curto. Isto implica tempo cada vez mais limitado para
desenvolvimento (Time to Market) e competição global em nível de fornecedores e clientes.
2.3 Cenário brasileiro
2.3.1 Isolamento, abertura e globalização
Infelizmente para o Brasil os 10 anos da década de 80 foram perdidos.. A incompetência dos

políticos e uma alimentação quase sistemática da mentalidade nacionalista por elementos da
esquerda (socialista), fizeram o país enveredar por caminhos que se direcionavam na contramão
do mundo. A Constituição de 1989 - já na época considerada como um documento que tornaria o
país ingovernável (palavras de José Sarney quando da promulgação da Constituição) - foi fruto
da mentalidade socialista reinante: ela foi promulgada no momento em que suas idéias eram
derrubados na Europa com a queda do muro de Berlim e a abertura dos países comunistas para o
capitalismo. Poder-se-ia até afirmar que esta Constituição abriu com chave de ouro uma era que
acabara de terminar no mundo - e que no Brasil estava prevista para se iniciar...
O primeiro governo democrático eleito pelo povo depois da Revolução foi responsável pela
abertura em 1990, dando ao povo brasileiro a oportunidade de ver que lá fora muita coisa tinha
mudado. Iniciou-se nesta época a redução do intervencionismo estatal, com os primeiros sinais
de uma menor participação do estado naquilo que não era seu "core business": foi o início dos
primeiros passos para a privatização. Mas a inflação incontrolável e fatores políticos
(Impeachement) impediram que o Brasil mudasse.
Isto só ocorreu com a implantação do Real em 1994, marco decisivo para uma virada. Embora
hoje muitos amarguem períodos recessivos e uma alta taxa de desemprego, é incontestável que a
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estabilização da moeda trouxe uma redistribuição de renda, aumentando o poder aquisitivo
principalmente das classes C e D, as mais pobres do país. A perspectiva de crescimento do
Brasil começou a trazer investimentos externos, interessados em participar de um mercado com
boas perspectivas futuras., mesmo que a médio e longo prazo.
Infelizmente porém o déficit público não foi controlado, porque a Constituição definira direitos
sem definir obrigações. Principalmente nos direitos do funcionalismo público haviam sido
definidos vencimentos que multiplicaram por cinco os gastos, sem compensação no lado dos
ganhos. Numa época inflacionaria, quando o calote do estado era comum, poucos se deram
conta de que a déficit existia e era financiado pelo calote, mas numa economia estabilizada não
havia como fugir ao desastre, se medidas corretivas não fossem adotadas.
Assim entramos no ano 1997 já com problemas de déficit, a crise proveniente da Tailândia quase
afetou o Brasil, que se safou apenas porque o aumento dos juros fez com que os capitais
especulativos - que ajudavam a controlar o déficit externo - aqui permanecessem. Mas na nova
crise causada pela moratória da Rússia em Setembro de 1998, o malabarismo dos juros altos não
colou: além de não conseguir evitar a fuga de capitais, os juros causaram um déficit ainda maior
e levaram na seqüência à necessidade de um duro pacote econômico. E tanto a crise de 97 como
ainda mais a de 98 acabaram jogando o país numa recessão violenta, porque ninguém mais pode
sobreviver com juros reais de 40 a 50% por ano, numa economia de inflação zero.
E finalmente a crise chegou no Brasil: por um ato impensado de um governador irresponsável

que nada mais nutre do que ressentimentos contra os políticos que divergem de sua opinião. A
declaração de moratória do Estado de Minas Gerais conseguiu derrubar o Brasil e por pouco o
mundo. As reservas especulativas estrangeiras rapidamente saíram e obrigaram o Governo
Federal a liberar o câmbio, na inútil tentativa de segurar as reservas monetárias. Deu no que deu:
a crise se aprofundou, mais fábricas pararam, mais especuladores (nacionais) apareceram para
tentar usufruir vantagens de um real desvalorizado.
2.3.2 Competitividade em mercados abertos
É interessante observar de que forma a criação do Real e a conseqüente estabilização da moeda

influiu no comportamento das pessoas. A partir do momento em que elas começaram a ter
melhor noção do preço, começaram a comparar e questionar os preços existentes e definir um
patamar para suas aquisições.
Precisamente aqui entra, pela primeira vez, o conceito de Produtividade. Não podendo mais fixar
um preço ao sabor dos custos, o empresário precisou achar caminhos que lhe permitissem obter
lucro com o capital investido, partindo da premissa de que no preço não dava para mexer para
cima (isto se por questões de competição não tinha até de mexer para baixo).
Ofereciam-se então duas alternativas:
• diminuir o lucro - uma solução limitada no tempo, pois a remuneração do capital é

fundamental para a sobrevivência do negócio;
• diminuir os custos, através de maior produtividade.
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Vamos nos concentrar na segunda, pois aumentar a produtividade é o único caminho a trilhar
para competir, seja dentro e principalmente fora do país. Competir também externamente tem a
vantagem de sujeitar a empresa menos a crises internas, uma vez que crises raramente são
universais. Mesmo as crises de 1997 e 1998, que por pouco derrubaram o Brasil e o Plano Real,
pouco afetaram a Europa e os Estados Unidos, cujos produtos tinham e tem um mercado bastante
diluído pelos cinco continentes
Para o industrial brasileiro é fundamental aumentar a produtividade, o que pode ser feito de
diversas maneiras, mas sempre por conta e risco do empresário, que tem de deixar de apelar para
o governo. Infelizmente no Brasil dos anos 70 e 80 instituiu-se um processo de cobrança do
governo, que sempre era solicitado a interferir quando algo andava mal. Num artigo publicado na
Revista Exame2, o autor escreve:
"...é fundamental que as companhias brasileiras abandonem o vício de responsabilizar a

conjuntura ou a administração federal por suas eventuais debilidades. Primeiro, porque
o problema da competitividade das empresas no país é essencialmente microeconômico.
Depois, porque a choradeira simplesmente não resolve nada. Aquela época em que o
estado acolhia empresas debaixo de sua asa, está terminando. E, se Deus for mesmo
brasileiro, não voltará jamais. Daqui para a frente é cada um por si e o governo por
ninguém. Vale mais a pena o empresário, portanto, desde já, investir seu dinheiro
enviando seus gerentes mais promissores para cursar MBA em Princeton do que
pagando uma turma de lobistas para azucrinar políticos e burocratas em Brasília".
...e mais adiante...
"a iniciativa privada brasileira, até esta década, pôde dar-se ao luxo de avançar pela
linha evolutiva que desemboca na companhia moderna com a velocidade que melhor lhe
aprazia. Já não pode sustentar o capricho. E tanto menos poderá quanto mais o Brasil se
abrir aos empreendedores do mundo, firmando-se como um ambiente econômico que
premia a competência com lucro e clientes e pune a inépcia com a indiferença e
definhamento".
Ainda assim muitos entendem que a produtividade no Brasil é alta e que o problema é só de
câmbio... Pois vejamos como outros vêem nossa produtividade.
Em estudo do IMD = Institute of Management Development de Lousanne / Suiça sobre o

Ranking da Competitividade dos principais países3 (Figura 4), o Brasil é colocado em 37º lugar,
caindo quatro posições em relação ao ano anterior. Isto se deveu claramente aos esforços do
2
Revista Exame de 22/04/1998, Artigo "Tristeza não tem fim", de Adriano Silva
3
Jornal "O Estado de São Paulo", 22/04/1998
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13
Pos. País Pontos Pos. País Pontos Pos. País Pontos
1 Estados Unidos 100 16 Taiwan 54,61 31 Argentina 28,7
2 Cingapura 84,25 17 Suécia 54,04 32 Filipinas 27,8
3 Hong Kong 69,33 18 Japão 53,66 33 Turquia 25,78
4 Holanda 67,59 19 Islândia 51,41 34 México 25,52
5 Finlândia 66,06 20 Malásia 48,69 35 Coréia 25,46
6 Noruega 64,45 21 França 48,57 36 Grécia 25,29
7 Suiça 63,57 22 Áustria 46,12 37 Brasil 24,63
8 Dinamarca 63,51 23 Bélgica 46,82 38 Repúbl. Checa 24,22
9 Luxemburg 63,16 24 China 43,97 39 Tailândia 22,94
10 Canadá 62,58 25 Israel 43,31 40 Indonésia 21,83
11 Irlanda 61,6 26 Chile 43,03 41 Índia 19,64
12 Reino Unido 58,74 27 Espanha 40,49 42 África do Sul 14,39
13 Nova Zelândia 57,19 28 Hungria 34,66 43 Venezuela 14,38
14 Alemanha 56,59 29 Portugal 32,85 44 Colômbia 13,86
15 Austrália 55,54 30 Itália 31,86 45 Polônia 13,04
46 Rússia 5
Figura 4
Brasil de superar a crise asiática de outubro de 1997, aumentando de forma acentuada os juros,
procurando evitar a fuga dos capitais aqui investidos (especulativamente) na forma de aplicações
financeiras.
A classificação do IMD avalia a capacidade que os países possuem de ampliar a competitividade.

O resultado final é uma ponderação obtida pela radiografia de oito setores: Infra-estrutura,
Ciência e Tecnologia, Gerenciamento, Finanças, Grau de Internacionalização, Governo,
Economia Doméstica e Povo (aqui considerados desemprego, sistema educacional, qualidade de
vida e violência).
Interessante observar que nas América do Sul e Central o Chile está colocado em 26º lugar (caiu
2), a Argentina em 31º (também caiu 2) e o México em 34º (subiu graças à força das economias
americana e canadense, também membros do Nafta ). Mas não foi só o Brasil que caiu: Malásia
(17º para 20º), Filipinas (31º para 32º), Coréia (30º para 35º), Tailândia (29º para 39º), todos
afetados pela crise de 1997, sofreram as conseqüências. Porém a Tailândia - pivô da crise de 97,
já um ano depois começava a mostrar sinais de superação da crise, fruto de uma recessão brutal e
um ajuste econômico sem perdão.
As crises de 1998 e 99 não devem ajudar o Brasil a melhorar sua posição no ranking mundial,
pois além de não reduzir o déficit, conforme prometido com o pacote econômico de 11/97, num
ano eleitoral os impostos mais altos do pacote acabaram sendo consumidos em interesses
políticos. Assim, se o Brasil vinha melhorando sua posição de 45º em 1994 para 33º em 97, com
uma pequena queda em 98 (Figura 5), o ano de 99 deve derrubar de vez a posição. Só se os
políticos entenderem que sua função é trabalhar no interesse do país, haverá chance do Brasil
voltar a melhorar sua posição no ranking. Mas este ranking também depende do que as indústrias
fazem para melhorar sua competitividade, embora elas tenham demonstrado um desempenho
relativamente positivo.
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14
Em detalhe, o levantamento do IMP demonstrou as seguintes evoluções:
1994 1995 1996 1997 1998

Economia interna 45 44 35 25 39
Governo 34 16 18 16 21
Infra-estrutura 35 38 38 41 42
Ciência e Tecnologia 45 37 45 36 36
Internacionalização 43 44 46 41 39
Finanças 41 35 34 41 41
Gerenciamento 39 33 36 29 29
População 39 36 37 36 37
GERAL 43 38 37 33 37
Figura 5
• Economia interna - inclui resultados da balança comercial, taxa de cambio, protecionismo,

grau de abertura, crescimento do PIB e nível de poupança interno. O forte deterioramento de
97 para 98 é fruto do aumento do déficit público e da falta de poupança interna.
• Governo - leva em conta a eficiência, contas públicas, política fiscal, justiça e segurança
• Infra-estrutura - seu deterioramento nos últimos anos, fruto da falta de investimentos, é um
fato público e notório
• Ciência e Tecnologia - embora com pequena melhoria a partir do Plano Real, entrou em
compasso de espera e estagnação, fruto também da falta de investimentos.
• Internacionalização - ganhos pequenos mas quase constantes, demonstrando o acerto da
política externa do país.
• Finanças - piores nos dois últimos anos, ligados aos problemas de déficit interno e externo.
• Gerenciamento - englobando produtividade, custos do trabalho e eficiência das empresas,
mostra que aqui já existe uma razoável melhoria em relação a outros.
• População - quase sem variação, face ao índice de crescimento populacional bastante
equilibrado, com tendência declinante.
2.3.3 Expectativas brasileiras pós crises mundiais de 1997/98/99
Apesar deste quadro não muito otimista no estudo do IMD, o Brasil goza de um conceito
bastante elevado quanto avaliado por potenciais investidores de capital produtivo. Num estudo
da consultoria americana McKinsey publicada no Estado de São Paulo4, o Comentarista Joelmir
Beting considera o Brasil "a bola da vez", mas não no sentido como colocado por ocasião das
crises, quando o Brasil era visto como próxima vítima. McKinsey consultou os presidentes de
150 empresas globais americanas, européias e japonesas, qual o país preferido da empresa para
futuros investimentos, excluindo os Estados Unidos. Para surpresa geral, o Brasil foi considerado
o país número 1, deixando para trás países como Chile (23º), Argentina (11º), Itália (7º),
Alemanha (6º) e China (2º). O Brasil foi considerado atraente pelo tamanho futuro do mercado
interno, estabilidade política, fundamentos macroeconômicos, condições de entrada e saída de
capitais, grau de privatização da infra-estrutura, grau de abertura comercial, rumo e ritmo das
reformas estruturais.
4
OESP, 13/09/1998 - Caderno de Economia - Coluna de Joelmir Beting: "A bola da vez"
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Pode-se então realmente ter esperança de dias melhores para o futuro, dependendo da rapidez
com que o Brasil consiga superar seus problemas de déficit público e externo, aumentar a
poupança interna e tornar-se menos dependente de capitais especulativos externos
2.3.4 Modelos econômicos a seguir
Principalmente para o empresariado brasileiro (e o estrangeiro há anos radicado no Brasil) é

fundamental aceitar que o Brasil mudou e precisa mudar mais ainda, pois o mercado global
significa o fim de:
• Subvenções e subsídios
• Protecionismos
• Reservas de Mercado
• Intervencionismos
E por outro lado exige:
• Produtos de vida curta

• Diversificação
• Preços condizentes (para o Cliente)
• Qualidade
Alguns empresários internacionais entrevistados pela Revista Exame5 bem colocaram suas
posições quando falaram do Brasil:
Steven Davis disse: "Quando se opta pelo protecionismo, alguns empregos são preservados a
curto prazo, mas os custos são maiores do que os benefícios. Basta ver o que aconteceu no
Brasil com a reserva da informática. Valeu a pena?"
Dirk Blesing da Fa. Fairway: "A abertura da economia brasileira e a facilidade de importar
qualquer produto com base em uma redução rápida de impostos de importação, coloca em
perigo de sobrevivência toda indústria que não se adaptar a esta nova estrutura. Quem não
atingir uma produção de baixo custo, comparada com os grandes competidores no mercado
internacional, não tem chance de sobreviver".
5
Exame Entrevista - Novembro de 1997
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16
2.4 Situação mundial: atualidade e futuro
2.4.1 Transformações no ser humano
No início do século o Taylorismo surgiu como alternativa e solução para a ocupação da mão-de-
obra sem instrução que chegava em verdadeiras avalanches da Europa, continente sem
perspectiva na fase da passagem do ciclo agrário para o industrial com características artesanais.
Para ocupar pessoas sem nenhuma instrução, iniciou-se um processo onde as pessoas aprendiam
a fazer o mínimo de operações repetitivas, orientadas e supervisionadas por um superior, o único
de quem emanavam ordens. O operário, considerado incapaz de participar de qualquer atividade
mental, não era ouvido e não podia opinar. Ele virara máquina.
Esta forma de pensar e agir foi mais ou menos assimilada no mundo ocidental de maneira geral.
Foi ela que gerou as linhas de fabricação e montagem, onde pessoas com pouco ou nenhum
conhecimento técnico encontravam seu sustento trabalhando em atividades sem maiores
exigências profissionais. Iniciado nos Estados Unidos da América, teve sua implantação na
Europa somente depois da 2ª grande guerra.
Enquanto no Ocidente o Taylorismo se generalizava no meio do século XX, no outro lado do

mundo se iniciava uma revolução industrial. Na procura de formas de trabalho que se
adequassem à sua cultura milenar, os japoneses adotaram uma forma de trabalho que valorizava
as pessoas. Assim o homem passou a opinar, questionar e sugerir, participando de um processo
de integração onde o respeito pelo ser humano se tornou dominante.
No Ocidente a mudança de comportamento só começou a ocorrer de forma tímida nos anos 80 e

até nossos dias ainda está longe de poder ser considerado encerrado. O motivo é a mentalidade
ocidental, muito arredia a aceitar que outras pessoas também tem idéias. Quem conseguiu
colocar bem este problema do Taylorismo no mundo ocidental foi o fundador da Matsushita
Electric Industrial Co.,Osaka, K.Matsushita, ao declarar:
• O Taylorismo é a doença interna do ocidente. Ela está firmemente fixada nas cabeças dos
gerentes
• O comportamento dos gerentes de empresas ocidentais muitas vezes ainda é regido por uma
clara distinção entre "decisão" e "execução".
No Brasil, acostumado ao pensamento feudal desde seu descobrimento, este processo de

mudança ainda é mais difícil, porque a arrogância de quem acha ter poder ou ser mais do que os
outros ainda torna difícil a descida do pedestal. Mas esta forma de pensar decididamente tem
seus dias contados: quem não mudar, vai sair do mercado.
Vale a pena citar aqui algumas frases de Jean Carlzon, Presidente da SAS nos anos 806, ao se
referir à necessidade de respeito por parte dos indivíduos:
6
"Moments of truth" de Jan Carlzon
Harper and Row, Publishers, 1993
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17
"Cada indivíduo precisa saber e sentir que ele é necessário"
"Cada um quer ser tratado como indivíduo"
"Dar a cada um a liberdade para assumir responsabilidade liberta recursos que de outra forma
ficariam ocultos"
Esta mudança comportamental, aliada a outros processos de mudança, pode levar a aumentos
substanciais de produtividade . De acordo com trabalho apresentado em 11/1998 no Simpósio
"Trabalho e Inovação" em Colonia na Alemanha, empresas que reorganizam sua forma de
trabalho podem ter um aumento de produtividade de 30 %. A implantação do trabalho em grupo
leva a um acréscimo de 8,5 %, as decisões descentralizadas crescem outros 17,5 % e a criação de
Círculos de Qualidade garantem mais 11 %. Estes exemplos - todos dirigidos para a integração
dos colaboradores entre si, com as chefias e com a empresa - mostram como é importante
abandonar o Taylorismo.
2.4.2 Gerenciamento enxuto
Com a publicação em 1990 do livro "The Machine that changed the world"7 - traduzido e
publicado também no Brasil como "A máquina que mudou o mundo"- a indústria foi acordada
para um problema que até então passara despercebido. Após um estudo do MIT - Massachusetts
Institute of Technology, que durou 5 anos e custou 5 milhões de US$, os autores colocaram que
o motivo para o sucesso dos japoneses na conquista de mercados com produtos bons e baratos
não era cultural, mas se devia ao que eles chamaram de "Lean production", traduzido para o
português como "produção enxuta".
A partir desta denominação o Ocidente convencionou usar o nome de "Lean management" para
tudo que visava alcançar os japoneses e preferentemente ultrapassá-los. Neste ímpeto o ocidente
de forma geral interpretou que lean management ( gerenciamento enxuto) significava enxugar as
empresas, principalmente nas suas organizações de chefias, eliminando níveis hierárquicos.
Assim na prática adotaram-se procedimentos de demissão de chefias - com o argumento da

necessidade de reduzir custos e melhorar o fluxo de informações - da noite para o dia,
encarregando-se as chefias remanescentes de assumir suas atividades. Como estas não estavam
preparadas para assumir responsabilidades por assuntos dos quais nada entendiam, houve um
caos generalizado. Ficou patente que o gerenciamento enxuto exigia algo mais do que a
eliminação de pessoas: faltara treinamento, preparo e adequação da forma de trabalhar.
Voltaremos a este assunto mais tarde, quando abordarmos a Reengenharia.
Mas efetivamente o Gerenciamento enxuto - emanado da produção enxuta japonesa - acabou se
tornando o ponto de partida para a retomada da produtividade no ocidente, depois que se
corrigiram as distorções iniciais e se adotou uma sistemática de reorganização envolvendo não só
chefias, mas também funcionários e processos.
Mais ou menos trágico neste contexto foi o fato de se demitirem apressadamente pessoas com
amplos conhecimentos, só por terem idade considerada incompatível com o mercado de trabalho.
Enquanto na Europa esta idade se situa em volta dos 60 anos, aqui no Brasil se utilizou a brecha
da legislação providenciaria, que permitia a aposentadoria após 35 anos de trabalho. As
7
De James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos, publicado por Rawson Associates / Collier Macmillan Canada /
Maxwell Macmillan International
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conseqüências desta precipitação muitas vezes só se fizeram sentir muitos anos depois, exigindo
novos investimentos para corrigir anomalias que poderiam ter sido evitadas com um pouco mais
de bom senso.
2.4.3 O Cliente como centro das atenções
Ainda como conseqüência do livro antes citado, descobriu-se que o mercado é regido pelo
Cliente. E os japoneses tinham se tornado mestres no atendimento, sendo capazes de adequar
suas linhas de produção em curtíssimo prazo a novas demandas do mercado. Enquanto isto o
ocidente estava amarrado a seus processos rígidos de produção com programação de vendas e
produção relativamente inflexível. Era o pensamento do qual falamos no início: o Cliente tinha
de aceitar o que o Fabricante lhe impunha.
A mudança comportamental com relação ao Cliente foi talvez a maior transformação ocorrida na
economia industrial dos anos 90. Interessante no entanto é saber que o respeito ao Cliente agora
tão em voga não é novidade. Mahatma Gandhi, líder da independência da Índia do Colonialismo
inglês, assassinado em 1948, certa vez disse:
"Um Cliente é o visitante mais importante em nossa casa. Ele não depende de
nós, nós dependemos dele. Ele não é uma interrupção do nosso trabalho, ele é o
motivo para o mesmo. Ele não é um estranho para nosso negócio, ele é parte
dele. Nós não estamos fazendo um favor a ele, servindo-o, ele está fazendo-nos
um favor, dando-nos oportunidade para tal."
É inegável que hoje todos nós mudamos nossa forma de pensar com relação ao Cliente,
principalmente depois que verificamos, que nós mesmos também somos Clientes. Desde que
saibamos transferir para nós o comportamento esperado de um terceiro quando nós somos
clientes, saberemos entender o que nosso cliente pensa e deseja. E assim onde ontem reinava o
acionista ou dono da empresa, hoje obrigatoriamente reina o consumidor. Joelmir Beting, em
comentário na sua coluna 8 fez a seguinte comparação para "Sua Majestade, o Consumidor"
(Figura 6):
Ontem Hoje
1 - os acionistas 1 - os consumidores
2 - os fornecedores 2 - os trabalhadores
3 - os distribuidores 3- os distribuidores
4- os trabalhadores 4 - os fornecedores
5 - os consumidores 5 - os acionistas
Figura 6
Textualmente ele comenta: "Até recentemente o consumidor não passava de um ator passivo e
resignado numa economia de comando, com mercados sob intervenção do poder arbitral do
governo. A competição era meramente residual. Com a abertura de mercado de fora para
8
Estado de São Paulo, 16/08/1998
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Wieland Kröner
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dentro, resultou um baita choque de competição, com direito a modernização das empresas e à
desregulamentação dos mercados. Inverteram-se os quadros.
No novo quadro todos ganham, porque quando o consumidor perde, todos perdem. Com o
advento do Real, o consumidor brasileiro se tornou exigente, seletivo e pechincheiro. Com a
memória do preço passou a perceber o valor relativo dos bens e serviços, não se desfazendo
mais facilmente do dinheiro forte que tem no bolso. "
Em termos mundiais uma transformação ainda mais ampla - e que graças aos meios de
comunicação rapidamente virá também para o Brasil - está se estruturando. Conforme Erik
Schonfeld9 alerta para uma revolução silenciosa que está transformando o modo de fabricação
dos bens e a distribuição das serviços, onde empresas com milhões de clientes estão fabricando
produtos especialmente desenhados para o cliente. Alguns tópicos do artigo:
• Companhias tão distintas como a BMW, Dell Computer, Levi Strauss, Mattel, Mc.Graw-Hill,
Wells Fargo estão adotando a produção de massa personalizada, que pode vir a ser o grande
princípio da organização empresarial no próximo século.
• O maquinario controlado por computador e os robôs industriais facilitam o reajuste rápido
das linhas de montagem. Segundo Joseph Pine, autor de um livro pioneiro sobre produção em
massa, "qualquer coisa que você possa digitalizar, pode fazer sob medida".
• Via Internet, pessoas podem procurar que empresa tem mais para lhes oferecer e se lhes não
agrada, procurar uma outra a apenas um "clic" de mouse de distância.
• No último trimestre a Dell superou a IBM, só fazendo computadores personalizados sob
encomenda. Assim aumentou suas vendas em 54% e seus lucros em 62%!
• A Mattel, desde outubro oferece às meninas a possibilidade de desenhar na Internet sua
própria Barbie, que lhe será entregue pelo correio.
• A grande vantagem da produção e venda personalizada em roupas reside no fato de que ela
propicia o início de uma relação duradoura: o cliente gosta do caimento e se dispõe a
continuar comprando no futuro, deixando seu nome e endereço.
• Hotéis que querem que seus clientes voltem, estão usando software para tornar as estadias
mais personalizadas.
Analisando nosso próprio relacionamento podemos verificar que todos os envolvidos em

qualquer processo econômico, industrial ou de prestação de serviço são clientes e fornecedores
ao mesmo tempo. Afinal, cada etapa evolutiva de um processo transforma seu executor de
fornecedor em cliente e vice versa: o dono de uma loja é vendedor (fornecedor) para um
comprador (cliente), ao mesmo que é cliente (comprador) de um vendedor (fornecedor).
Precisamos ter sempre em mente este conceito de CLIENTE e FORNECEDOR, para que
saibamos direcionar nossos pensamentos para o fato de sempre estarmos sujeitos a sermos um ou
outro. Só assim saberemos nos comportar corretamente em nossas atitudes, deixando de ser
unilaterais, arrogantes ou prepotentes.
Peter Drucker já na década de 60 alertou para certos mitos e fatos relacionados a clientes Figura
7), que na época só não foram ouvidos:
9
"Economia digitalizada e personalizada", Revista Fortune, publicado no OESP em 10/10/1998
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20
Mito Fato
As empresas sabem o que os seus O que as pessoas em muitos

clientes desejam negócios acham que sabem sobre
seus clientes e mercados é mais
provável estar errado do que
certo.
Os clientes raramente compram o É o cliente que determina o que é

que o negócio acha que vende o negócio. O que o cliente acha
para eles. que está comprando, o que ele
considera "valioso" é decisivo -
determinará o que é negócio, o
que ele produz e se irá prosperar.
Figura 7
Compreender os clientes - quem são, por que compram, o que a concorrência faz por eles, o que
os satisfaz, o que os delicia - se tornou uma questão de vida ou morte para as empresas e é a
essência da sobrevivência no final deste e início do próximo século.
A triste verdade é que, embora muitos conheçam este discurso e até mesmo o propaguem, na
verdade são incapazes de interpretar as pesquisas de mercado e consequentemente não tem boa
noção sobre quem são seus clientes e porque eles compram.
Outro fato é que existem fatores e comportamentos que ajudam uma empresa a subir e descer no
mercado (Figura 8):
SOBE DESCE
• A empresa que é voltada para • A empresa que se concentra

seus clientes e para os não- apenas nos clientes que já
clientes possui
• O empresário que anda pelo • O empresário que gasta muito
mercado, trabalhando como tempo caminhando dentro de
vendedor. sua empresa.
• A empresa que se concentra em • A empresa preocupada em
seu mercado, quando este fazer parte de vários mercados
muda vertiginosamente . ao mesmo tempo
Figura 8
Assim é fundamental que uma empresa reaja imediatamente quando o mercado muda, pois a
falta de atendimento fatalmente levará a perda de mercado, onde outros ocuparão espaço. E
nunca esquecer que num mundo em competição nenhum empresário se pode dar por satisfeito
com uma situação existente, que pode reverter do dia para a noite. É fundamental não se
acomodar num mundo em competição, onde todos procuram tirar fatias de todos. Neste contexto
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21
foi interessante um artigo10 sobre a forma como a Brahma festejou os 110 anos de existência:
num dia escolhido 5000 dos 9000 funcionários da empresa deixaram suas mesas nos escritórios e
fábricas para visitar 3000 pontos de venda espalhados pelo país. Na frente da ação estava o
próprio presidente da empresa, que não teve comportamento diferente de seus funcionários em
nenhum momento. Aqui foi aplicada uma recomendação também de Peter Drucker:
"Entrar em contato com o mundo não significa ir jogar golfe uma vez
por semana. Significa ir para o chão da fábrica. Quando um vendedor
sair de férias, um gerente, um vice-presidente, o presidente deve tomar
seu lugar"
Finalizando: num mercado globalizado, quem decide é exclusivamente o CLIENTE, uma vez
que ele procura:
• O produto que necessita

• No momento que dele necessita
• Com a qualidade que ele considera necessária
• Ao preço que ele estiver disposto a pagar
• Com pós-vendas atuante
2.4.4 Benchmarking
Um dos mais importantes fatores para conhecer a competitividade, independente de ser nacional
ou internacional, é saber a própria situação do produto, da empresa ou atividade em comparação
aos concorrentes. Foi com esta finalidade que surgiu o Benchmarking nos anos 80.
A palavra Benchmarking não tem tradução, sendo usada universalmente no original inglês:
"Benchmarking11 é o processo contínuo e sistemático de avaliação de produtos, serviços

e processos de trabalho, de organizações que reconhecidamente praticam as melhores
técnicas com a finalidade de melhoria organizacional."
Numa outra definição12
"Benchmarking é o processo de comparação e medição dos próprios Produtos, Serviços

e Processos com os dos melhores concorrentes ou com os dos maiores líderes de
mercado"
Basicamente o Benchmarking pode ser:
• Interno - realizado dentro da empresa para avaliar seus próprios procedimentos. Pode-se
comparar diversas empresas de um mesmo grupo, localizações diferentes, centros de custo
da produção, departamentos, grupos ou até mesmo postos de trabalho. Na prática efetiva o
10
Revista EXAME de 7/10/1998 : "Viagem ao mundo real"
11
Segundo "Benchmarking" de Michael Spendolini, Makron Books
12
Qualitätsmanagement von A-Z, Kamiske/Brauer - Hanser Verlag, Alemanha
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Benchmarking interno é no entanto limitado, pois ficará sempre restrito ao que acontece
dentro de casa e sujeito a interferências pessoais internas...
• Competitivo - direcionado para produtos ou empresas competidoras, fornecedoras de
produtos iguais ou semelhantes. Aqui podem ser comparados processos, efeito sobre o
cliente, posicionamento no mercado. A maior dificuldade deste tipo de benchmarking é a
obtenção de dados confiáveis, pois geralmente se trabalhará com informações confidenciais,
que os competidores dificilmente colocarão a disposição. A utilização de uma boa empresa
de consultoria pode ajudar na obtenção de informações.
• Funcional - comparação com os melhores de seu ramo, seja em processos, produtos ou
serviços, independente do ramo de atividade. Neste tipo de comparação está localizado o
maior potencial de novas soluções, através de um alto grau de percepção das melhores
práticas (best practice) e suas possíveis aplicações na própria empresa. Por não se tratar neste
caso de comparação direta entre concorrentes, a obtenção de informações confidenciais
geralmente é mais fácil, por não existir risco de competição.
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23
3 PRODUTIVIDADE
O que é e o que não é Produtividade?
Basicamente produtividade é uma equação onde no numerador entra o resultado da produção e

no denominador os recursos aplicados. Mas atenção: o resultado da produção deve ser visto
como um resultado com qualidade produzida e não com qualidade corrigida. Esta já não mais
poderia ser considerada resultado da equação, uma vez que na correção entram outros recursos
suplementares que distorcem o conceito puro de Produtividade.
E o que a produtividade não é? Aumento de produção, como sempre foi considerado pelos
sindicatos, ao exigirem "aumentos de produtividade" nas negociações salariais. Era praxe os
sindicatos exigirem aumentos "a título de produtividade" da ordem de 20 a 50% por ano!
Aumentos desta ordem não existem, porque uma empresa com tão baixa produtividade já teria
falido há muito tempo.
Outro exemplo de erro dos sindicatos: exigir aumento de produtividade para motoristas de
ônibus urbanos. Só seria válido se conseguissem transportar mais pessoas no mesmo tempo...
Onde está o erro dos sindicatos? Na confusão entre aumento de produção (fruto de
investimentos) e aumento de produtividade (fruto de racionalização). Assim, rearranjos de
processos, melhor qualidade (menor refugo e menos retrabalho), maior disponibilidade dos
equipamentos (melhor manutenção, menos tempo de preparo) são exemplos efetivos de aumento
de produtividade, obtidos sem investimentos. Conclusão: nem todo aumento de produtividade é
fruto de mão-de-obra!
Ao falarmos de produtividade temos de levar em conta que uma efetiva melhoria só será
alcançada se vermos os sistemas de forma global. O que é considerado premissa e definição para
o gerenciamento enxuto - visão global - é fator determinante para aumentar a produtividade de
forma visível e palpável como um todo. Pode até ser que algum setor individualmente consiga
melhorar a produtividade localmente. Mas o efeito amplo só será obtido com abrangências de
todas áreas envolvidas. Ex.: melhorar e baratear o sistema de atendimento com peças
sobressalentes na área de manutenção através do sistema de "can-ban" só é possível se o setor de
compras se dispuser a abrir mão da sistemática convencional de aquisição.
3.1 Produtividade do Brasil no contexto mundial
Em 1996 a IMAM Consultoria Ltda. publicou a Figura 9 no Jornal do IMAM. Esta tabela nos dá
uma visão de como o Brasil se situa em relação a outros países, em itens claramente formadores
dos índices de produtividade.
Embora os dados não sejam atualizados para a presente data, o fato é que a diferença do Brasil
em comparação principalmente com o Japão é tão grande, que números mais atualizados não vão
alterar muito no resultado final. Principalmente no que diz respeito aos índices de rejeição e ao
retrabalho, vê-se claramente que a qualidade no Brasil é talvez um dos fatores mais
preocupantes. Todos sabemos que a falta de competição durante longos anos de isolamento
fizeram com que a indústria brasileira não desse atenção a este fator, porque o cliente brasileiro
não tinha alternativa...
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24
Indicadores Brasil 90 Brasil 93 Brasil 96 Mundo Japão
Índice de rejeição (def./milhão) 23-28 mil 11-15 mil 20 mil 200 10

Retrabalho (% corrigidos) 30 12-20 3,7 2 0,001
Gastos com AT (% s/ faturamento) 2,7 2 0,98 0,1 <0,05
Tempo médio de entrega 35 dias 20 dias 19 dias 2-4 dias 2 dias
Tamanho médio de lotes produzid. 1000 100-250 2900 20-50 1-10
Rotatividade do estoque (n/ano) 8 8-14 13 60-70 150-200
"Setup" da fábrica (min) 80 30-40 100 10 5
Tempo de valor agregado 10 30 18,4 <50 70
Quebra de máquinas (% s/ t. parado) 40 21 6,6 15-20 5-8
Investim. P&D (% s/ Faturamento) <1 1-2 1,45 3-5 8-12
Melhorias (Kaizen) - % quant. Oper. 0,1 1-2 2,5 50-70 95
Treinamento (% horas/empreg.) <1 <1 1,59 5-7 10
Nº níveis hierárquicos 10-12 4-8 5 7 3
Figura 9
Independente deste quadro de comparação principalmente com o Japão, merece destaque um

outro trabalho sobre a produtividade no Brasil, publicado em 199813, em que se coloca a
produtividade do Brasil em relação aos EUA em 1995, acrescentando o potencial estimado para
aumento nos próximos 10 anos (Figura 10).
Analisando alguns dos principais itens, observa-se:
• As Telecomunicações devem ter um aumento acentuado de produtividade, fruto da

privatização e principalmente da competição entre os diversos consórcios. Aliás esta é uma
tendência mundial em países que abriram a competição. Como as empresas devem trazer as
mais novas tecnologias disponíveis no mercado, tecnologias ultrapassadas deverão ser
repostas.
• Trágica é a Construção Civil: enquanto um operário brasileiro constrói 35 metros quadrados

a cada 1000 horas, o americano constrói 130. Mesmo com os salários baixos do Brasil o
metro quadrado no Brasil acaba custando 250 US$, contra 210 nos EUA O problema
basicamente reside na falta de orientação (Treinamento) do operário brasileiro e na falta de
especialização. Mesmo a organização das obras no Brasil em geral ainda é muito deficiente,
excetuadas algumas grandes construtoras conhecidas pelos seus métodos de trabalho.
• A baixa produtividade no Comercio de Alimentos se deve basicamente às pequenas lojas de

periferia, que ainda tem um peso muito elevado no abastecimento: elas compram nos
supermercados e vendem com 100% de lucro. A maior vítima é exatamente a parte mais
carente da população, que, além de pagar caro, ainda apela para o recurso do
"financiamento".
13
Revista Veja, 18/03/1998 - Fonte: McKinsey Global Institute
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25
Produtividade
EUA = 100 (1995) x Brasil
Potencial 10 anos
Média 1995
116
140
132 102
68
58
67
68 28
45 30 47 40 35
18 14
s o o ia j o ia al s
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Fonte: McKinsey Global Institute Co
Revista VEJA de 18/03/1998
Figura 10
Finalmente ainda temos a indústria automobilística, considerada altamente improdutiva neste

estudo de 1995. Pelo menos até aquela data ela não aplicava os modernos conceitos oriundos do
Japão (JIT, Canban , Células, Kaizen etc). A abertura forçou estas indústrias a começar um
programa de reestruturação, que se deve acentuar com a chegada de muitas novas indústrias de
automóveis, atualmente em fase de instalação ou início de produção. Assim, dentro de um
mercado altamente competitivo com uma produção muito mais alta do que a demanda interna, só
poderão sobreviver aquelas fábricas que tiverem padrão internacional de tecnologia,
produtividade, e qualidade.
O mesmo estudo também coloca as perspectivas que esperam o Brasil no ano 2005 (Figura 11).
EUA 1996 Japão 1996 Coréia 1996 Brasil 1996 Brasil 2005
100 69 51 42 61
Figura 11
O país pode crescer 8,5 % ao ano em uma década, sem necessidade de investimentos brutais. A
produtividade de sua indústria, comércio e serviço pode aumentar em 50% até o ano 2005,
aproximando-se dos índices atuais da eficiência japonesa. Mas o relatório não considera que os
outros países durante o mesmo período também deverão ter um incremento de produtividade.
Resta pois saber se o Brasil vai conseguir reduzir efetivamente o "gap" que o distancia dos
principais países industrializados. Como o estudo toma por base o ano de 1996, certamente ainda
não levou em conta as dificuldades provenientes de um alto endividamento interno,
conseqüência da falta de realização das "lições de casa" relacionadas à reforma constitucional ,
redução do déficit interno e externo, reforma fiscal etc. Uma coisa o relatório deixa claro: o
Brasil pode crescer, mas depende muito mais de si próprio do que de outros fatores.
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3.2 Situação atual do Brasil
Nunca é demais voltar ao assunto: dos últimos vinte anos, o Brasil viveu pelo menos 10 à
margem do mundo, caindo de uma crise política em outra. Desde que os militares decidiram pela
abertura política, nossos políticos se concentraram quase que exclusivamente em discutir em
torno de problemas internos, esquecendo que o Brasil já não podia mais ser uma ilha solitária no
oceano: enquanto ocorriam as grandes mudanças políticas e econômicas no mundo, o Congresso
discutia e aprovava a nova Constituição.
Na preocupação de impedir que um novo governo - qualquer que fosse - pudesse ter maiores
poderes, esta Constituição incorporou tópicos mundialmente sujeitos a mutações de acordo com
a evolução dos tempos e que deveriam ser objetos de legislação ordinária. Assim, em vez de
trazer um benefício para o país, ela causou exatamente o efeito contrário: sem regulamentação,
por uma lado interpretações judiciais de parágrafos levaram a direitos com conseqüências
financeiras alarmantes para o estado, enquanto outros parágrafos dificultavam a vida de cidadãos
e principalmente empresas no livre exercício de atividades.
Efetivamente só o Plano Real iniciou a fase de mudança da ordem econômica, ao cortar pela raiz
o mal da inflação. Sem interferência legal iniciou-se então um processo de distribuição de renda,
que tirou um grande contingente da população do nível de pobreza absoluta, dando-lhe
oportunidade de se tornar consumidor.
Já no primeiro mandato presidencial com a nova Constituição ficou evidente que ela teria de ser
revista. Mas pelo menos até pouco tempo atrás os interesses políticos dos privilegiados eram
maiores do que os interesses pelo país, de forma que o primeiro prazo para uma reforma em
1993 passou sem acontecer nada. Somente a partir de 1995 o novo governo tentou levar a cabo
reformas consideradas imprescindíveis para garantir a sobrevivência do estado. O resultado foi
precário para não dizer vergonhoso, face às barganhas políticas realizadas para atender
novamente interesses pessoais em troca de reformas de interesse nacional.
Chegamos assim ao ano de 1997 com o país endividado dentro e fora, cobrindo seu déficit com
empréstimos externos a juros estratosféricos. Principal causador do déficit: a previdência social,
onde poucos ganham muito e muitos ganham pouco. Felizmente o país já iniciara um processo
de privatizações que alem de trazer algum dinheiro para pagar dívidas, tendeu a diminuir o
buraco do déficit público, porque já não há mais necessidade de cobrir prejuízos. E mais:
mantendo uma participação de 49% nas antigas estatais, o lucro obtido pelos novos
administradores passava a reforçar o caixa do governo, sem contar o Imposto de Renda sobre
lucros muito maiores que os obtidos pelas estatais.
E eis que, à face de uma certa euforia de consumismos e necessidade de competição, empresas
brasileiras começaram novamente a sentir a dificuldade de enfrentar produtos provenientes de
países com tradição de competição. Começa de novo a fase de críticas maiores à legislação
brasileira e à política cambial, apelando-se para uma desvalorização do Real, visando dificultar a
competitividade do produto estrangeiro - solução interessante em termos microeconômicos e
desastrosa para o país. Devemos voltar a destacar: competitividade nunca será alcançada criando
barreiras contra os concorrentes, mas sim aumentando a própria produtividade.
A crise que se abateu sobre o Brasil no ano de 1997, proveniente da Tailândia, foi um aviso não
levado muito a sério pelos políticos brasileiros, que não acreditaram ser urgente a reforma
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constitucional exigida pelo governo. Foi necessário um novo choque com a crise da Rússia para
que pelo menos algumas mudanças ocorressem, todas porem ainda longe do necessário.
Infelizmente bastou um pequeno aceno do FMI com novos empréstimos, para que nada mais
ocorresse no Congresso. Assim veio a crise de Janeiro de 1999, a desvalorização, a recessão. E
novamente bastou um mínimo de aparente melhoria para que as reformas estagnassem. E já há
quem diga que em 1999 não vai dar para fazer nada e 2000 é ano de eleições...Quanto à tanto
propalada e exigida desvalorização do Real, o que adiantou?
O certo é que para sobreviver neste mundo de incertezas, só com uma solução: Produtividade,
Produtividade e mais Produtividade! Vai aumentar o desemprego? Vai! Mas também vai
aumentar a chance de competir com produtos no exterior e com produtos do exterior dentro do
país, melhorando o comportamento da balança comercial. Sem isto a chance do Brasil quebrar
antes do final de 1999, é muito grande, porque o país não pode ficar vivendo eternamente de
empréstimos do exterior, cada vez mais escassos e mais caros.
3.3 Fatores influenciadores
3.3.1 Reengenharia
Ao falarmos de Gerenciamento enxuto, referimo-nos ao fato de que ele havia sido interpretado
de forma errônea no mundo ocidental, quando sua existência como causa do sucesso japonês
começou a ser colocada entre nós. Hoje efetivamente a maioria das empresas já entende que o
Gerenciamento enxuto é muito mais do que simplesmente enxugar o quadro de pessoal e é
regido por regras muito mais amplas. A partir daí surge a Reengenharia.
Embora o termo Reengenharia tenha seu uso mais difundido na Reengenharia de Processo, a
Reengenharia abrange desde o Gerenciamento até a reorganização de processo e procedimentos
internos das empresas. No livro "A máquina que mudou o mundo", os autores colocam que o
potencial de economia ou redução de custos se compõe em 1/3 de "projeto enxuto", 1/3 de
"produção enxuta" e 1/3 de "gerenciamento enxuto". Podemos então dizer que existem três tipos
de "lean":
• Lean Design = Projeto enxuto

• Lean Production = produção enxuta
• Lean Managment - Gerenciamento enxuto
Fundamental no "lean" (enxuto) é que ele nos apresenta um novo paradigma, que se impôs
contra formas de pensar obsoletas e contra falta de credibilidade, implicando em novas formas
de pensar e agir. O velho paradigma da produção em massa cada vez mais criou problemas de
falta de flexibilidade, altos estoques intermediários, longos tempos de processo, deficiências de
processo e altos gastos para garantir a qualidade.
O novo paradigma da empresa enxuta considera um sistema de produção onde Ser Humano,
Organização e Técnica estão intimamente integrados, garantindo uma clara supremacia de
capacidade e eficiência em relação ao sistema convencional. de produção em massa. Produção
agora é muito mais do que simplesmente Fabricação, geralmente abrange toda a empresa.
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Mas uma empresa ainda não é enxuta se dispõe de uma estrutura de produção descentralizada, de
trabalhos em grupo, de qualidade com zero-defeitos, de participação dos funcionários e de
gerenciamento de projetos. O verdadeiro "gerenciamento enxuto" na forma mais ampla começa
nas cabeças, começa na criação de novos valores nas empresas.
Fundamental é que o sistema japonês engaja as pessoas, principalmente no trabalho em grupos

ou times. Para o Ocidente esta percepção só veio depois que a indústria japonesa começou a
"transplantar" fábricas para o Ocidente (USA / Europa) nos anos 80. O que antes era visto como
fruto de uma cultura japonesa, nos transplantes se demonstrou como uma forma diferente de ver
e tratar as coisas: pensar de forma integrada e abrangente, abandonando o pensamento
direcionado exclusivamente para a funcionalidade.
Uma comparação de velhos e novos paradigmas (Figura 9) nos leva a:
Paradigma antigo Paradigma novo
Empresa - máquina Empresa - "Organismo"
Pensamento Tecnocrático Pensamento sistêmico, humanístico
Pensar em funções e responsabilidades Pensamento global, dirigido para o

processo e o resultado
"Organização perfeita" "Auto Organização" , em função de ação e

interação social
Racionalidade econômico-tecnica Racionalidade econômico-social - humana
Visão para "Recursos humanos"

Visão humana taylorística
Figura 12
Promover o "Gerenciamento enxuto" e suas variantes (Projeto / Produção), significa:
• Mudar a forma de pensar e agir, condição fundamental para qualquer passo suplementar.
É imprescindível abandonar o estilo autoritário de comandar , partindo para o
relacionamento de parceria, seja com colaboradores, seja com participantes de projetos.
• Substituir o pensamento linear por um pensamento global e integrado
• Estruturar não mais de forma funcional ou taylorística e sim orientado para o processo
• Não mais amarrar procedimentos em regras rígidas, mas permitir um certo caos, no
sentido de uma certa auto-regulamentação de grupos.
Pode-se dizer - baseado em experiências de empresas que há anos começaram um processo de

reengenharia - que a partir do momento em que esta mudança no "pensar" tiver ocorrido em
todos colaboradores e principalmente nas chefias e na Diretoria, aparecerá um potencial de
melhorias surpreendentes por parte de todos colaboradores.
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Mas também é inegável que uma participação real dos colaboradores nos seu (deles) trabalho só
será conseguido, depois que a mudança no pensar for alcançada, unida à Confiança e
Credibilidade.
Resumidamente pode-se então dizer que Gerenciamento enxuto é":
Pensar de forma integrada

em fluxos e estruturas empresariais orientadas para o processo,
com mudanças do comportamento de todos colaboradores
principalmente dos Chefes, inclusive a Diretoria
Cabe aqui transcrever uma frase de Masaaki Imai no seu livro Kaizen:
" As informações que são reunidas, mas não usadas adequadamente, estragam com
rapidez. Qualquer gerente que não passa as informações para as partes interessadas e
qualquer administração que não possui um sistema para usar as informações estão
fazendo um grande desserviço à empresa e criando perdas maciças, na forma de
oportunidades perdidas e de perda de tempo de administração"
E mais adiante: "O problema com muitos gerentes é que eles consideram as informações
como fonte da sua autoridade e tentam controlar os seus subordinados monopolizando-os"
.
Seguramente os processos para chegar no Gerenciamento enxuto não são fáceis de serem
efetivados, embora sejam imprescindíveis para garantir a produtividade necessária para
sobreviver neste mundo global em transição da era industrial para a era de comunicação.
Para aqueles que consideram a Reengenharia e as mudanças como algo difícil ou mesmo
desnecessário, seguem algumas colocações de empresários famosos:
• James Collins, em "Exame Entrevista" de 12/1995: " A reengenharia é poderosa para

estimular o progresso, mas é só uma peça do quebra-cabeça. É preciso cuidado para
não destruir o equilíbrio entre o progresso e os valores essenciais da empresa"
• John Pepper (Procter & Gamble), em "Exame Entrevista" de 12/1995: " Encaro a
reengenharia como um processo que jamais será terminado. É preciso estar sempre
buscando caminhos mais eficientes para fazer as mesmas coisas"
• James Preston (Presidente Mundial da Avon), em Exame Entrevista em 11/1997: "Vou

contra a voz corrente que hoje condena conceitos de administração, como o da
reengenharia. Acho que foi um ciclo necessário. Tínhamos que passar por isso. Muitas
companhias, a nossa inclusive, eram inchadas e ineficientes".
• Akio Morita (Fundador da Sony): "A mudança é constante e nós nada podemos contra
ela, nem segurá-la, nem retardar seu passo, e muito menos eliminá-la".
• Peter R. Scholtes: "As pessoas não resistem à mudança, resistem a ser mudadas".
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3.3.2 Mudanças Comportamentais
Num artigo publicado na Revista "Capital"14 de 9/1997, foram colocados alguns pontos
importantes a considerar, quando se fala em mudanças comportamentais. Estes pontos mostram,
como muitas pessoas erram achando que estão procedendo corretamente e como esta avaliação
pode ser desastrosa:
1. Colaboradores aceitam a idéia de mudanças - todos acham que só os outros

precisam mudar. O caminho da compreensão para o entendimento é longo. Do
entendimento para a ação é ainda maior. Não deixe de comunicar mudanças, por
menores que sejam.
2. Basta informar de cima para baixo (top-down) - deixe seus colaboradores
participar o mais cedo possível, integre-os onde puder. A experiência mostra: quem
pode influir no próprio destino, se empenha mais para encontrar soluções alternativas.
3. Ninguém repara no comportamento da Diretoria - Não subestime sua sinalização,
você é observado constantemente. A cúpula precisa transmitir credibilidade. Mostre
solidariedade.
4. Não existem perdedores, exceto nas demissões - Infelizmente há mais perdedores
do que se imagina. Sua frustração faz com que atrapalhem. Ocupe-se com eles e
procure soluções comuns.
5. Os velhos chefes funcionais podem ser os executores de mudanças - Não coloque
nos postos chave pessoas com cabeças duras. E muito menos os conservativos,
preocupados em perder seus feudos.
6. Sucessos podem ser festejados mais tarde - Tente comprovar sucesso rapidamente,
mesmo que pequeno. Avalie-os e comunique-os para toda a empresa. Importante:
sucessos precisam ser festejados.
7. Sentimentos humanos não contam, só fatos - Sentimentos também são fatos. Medos
e resistências podem atrapalhar e retardar tremendamente o processo. Converse
abertamente com os seus colaboradores a respeito de suas preocupações.
8. Todos concordam que a sobrevivência depende de mudanças - Medo pode
paralisar. Informe sobre as possibilidades e chances de cada um.
9. Um processo de mudança deveria acontecer sem transtornos - Esta situação
paradisíaca não existe. Faça um plano de ação para motivar numa fase de desilusão.
10. Podemos esperar até que o mercado force uma mudança radical - Aí já é tarde.
Antecipe a chave do sucesso. Mudanças demandam tempo. Quanto mais você espera
para começar, maior a pressão negativa.
Finalmente o "Jornal do IMAM" n.º 3 de 1997 publicou uma lista de tópicos para uma avaliação
do nível de transformação por que passam as empresas, culminando ao final com a seguinte
colocação: se você respondeu sim a qualquer uma destas questões, sua organização tem pelo
menos alguns resquícios de Taylor e Weber.
14
"Falar e ouvir fazem milagres" de Heinz Goldmann, Consultor de Comunicação
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Os tópicos:
• Existem distinções claras de condições entre gerentes e não-gerentes?

• As descrições de atribuições do cargo definem rigidamente o escopo de trabalho?
• Escritórios e estações de trabalho estão fechados de modo que a interação entre os
funcionários seja minimizada?
• As salas de reunião são relativamente pequenas, de modo que somente poucas
pessoas se podem reunir de cada vez?
• Existem enormes manuais de procedimentos e política?
• As informações estão intimamente guardadas e distribuídas numa base de se saber
somente o necessário?
• Os especialistas, técnicos e gerentes são aqueles que tipicamente definem a forma
na qual o trabalho deve ser realizado?
• O treinamento está principalmente focalizado nas aptidões técnicas?
• Há uma hierarquia administrativa íngreme?
• Existem controles internos em excesso e solicitações de informações técnicas?
3.4 Conceitos japoneses
Os novos conceitos de trabalho oriundos do Japão tiveram sua origem na Toyota (TPS =
Toyota Production System), criados por Taiishi Ohno, que os relatou no livro "Toyota
Production System" , já esgotado. Mas seu herdeiro Shigeo Shingo escreveu em 1989 um novo
livro, traduzido para o português15 . O fato porém de a Toyota revolucionar os conceitos de
produção, não significa que todas empresas japonesas adotam esta forma de trabalho em igual
amplitude.
Conseguir competitividade em nossos dias é praticamente inimaginável sem a aplicação dos

conceitos da Toyota, já bastante difundidos com sucesso também no mundo Ocidental, embora
também aqui ainda existam muitas resistências, por falta de real entendimento. Quando no início
dos anos 90 empresas no Brasil tentaram adotar uma ou outra das forma de trabalho da Toyota,
os Sindicatos reagiram de forma bastante rígida. Nesta época o DIEESE, órgão de Consultoria
dos Sindicatos, deu as seguintes explicações para a terminologia existente:
• CÉLULAS DE PRODUÇÃO - tipo de arranjo físico da produção, com nova

disposição do maquinário. Cada célula produz uma linha de peças similares
• CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE (CCQ) - grupos que se reúnem com o
objetivo de resolver problemas de produção e sugerir novos procedimentos.
• CONTROLE ESTATÍSTICO DE PRODUÇÃO CEP) - método de garantia de
qualidade, por meio da comparação contínua de informações sobre o andamento do
processo.
• JUST IN TIME (na hora certa) - sistema em que determinado produto é feito em
quantidade e tempo exatos, conforme o volume de vendas.
• KAIZEN - termo que significa melhoria contínua. Refere-se a uma mudança no
processo de produção, em que inclusive o lay-out da fábrica é modificado.
15
O Sistema Toyota de produção do ponto de vista da Engenharia de produção - Bookmann Companhia Editora
Ltda. - Porto Alegre, 1996
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32
• KANBAN - sistema de informação que alimenta o funcionamento da produção just-
in-time. O processo pode ser visual ou por meio de computadores.
• TRABALHO EM GRUPOS - organização de trabalho que dá maior ênfase na
flexibilidade da mão-de-obra e no processo de melhoria contínua das atividades
(Kaizen)
A relação acima, além de bastante incompleta, não deixa claro que em princípio o Sistema
Toyota de Produção não trabalha com um ou outro dos tópicos, pois o sucesso desta metodologia
reside exatamente na aplicação conjunta de todos os pontos, muito mais amplos, por sinal, do
que aqui descritos.
Como hoje a metodologia do TPS é aplicada quase indistintamente em todos os ramos da

atividade no Japão, aí incluídos Bancos, Companhias de Seguros, Hospitais, enfim, praticamente
toda a economia, daremos abaixo uma relação tirada do livro "Qualitätsmanagement von A-Z",
já anteriormente dado como referência. A relação não entra em detalhes naqueles ítens que ainda
serão objeto de avaliação e discussão mais detalhada, por serem fatores determinantes no
conceito de Produção e na obtenção de Produtividade e Qualidade. Além disso são pontos de
influência fundamental para as atividades de Manutenção no processo produtivo:
• Andon - quadro de avisos central para o local de um defeito. É um meio de informação em

caso de problemas. Trata-se de um sinal luminoso acionado, p.ex., no caso de um problema
em uma máquina.
• Gemba - "Chão de fábrica", local de trabalho. É o local onde se agrega valor , onde se gera
qualidade para atender ao desejo de um cliente. A Administração não é gemba, pois ela é
considerada um prestador de serviço, que não agrega valor ao produto. Tudo o que é usado
no gemba (funcionários, máquinas, materiais) ou que influe no processo de trabalho é
denominado Gembutsu. O Gemba é importante no Kaizen.
• Heijunka - harmonização no sentido de um equilíbrio de produção. Em lugar do princípio
taylorístico (longos tempos de espera e transporte), adota-se a princípio do fluxo contínuo,
com transportes curtos e trabalho (p.ex. usinagem) total em um lugar. Heijunke é parte
integrante do just-in-time e premissa para sua realização.
• Jidoka - semelhante ao Andon, é um meio de informação para localização e informação de
problemas. A diferença é que aqui o alarme é automático, provendo-se máquinas, p.ex., com
sensores que reconhecem funções erradas e param as máquinas. Por isso jidoka também é
considerado um sistema de autoreconhecimento de falhas.
• Just-in-time - é um conceito logístico, organizacional e de controle, que visa abastecer a
produção "sob chamada". A idéia básica é a adequação flexível a um planejamento de curto
prazo de capacidade e necessidade de materiais, em atendimento a uma situação momentânea
de produção e pedidos. Basicamente este conceito garante em todas etapas de produção que
em qualquer instante as peças certas chegam ao lugar certo, no momento certo e na
quantidade certa.
• Kaizen - Sistema de melhoria constante.
• Kanban - Sistema de controle de fluxo de materiais com cartões. Será também objeto de
análise mais detalhada, pois ele implica exatamente numa das maiores tarefas da
manutenção: não permitir paradas nos equipamentos.
• Muda, Mura, Muri = 3M - os três Mu são a base da filosofia de perdas do TPS, devendo
também ser analisados separadamente.
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• Poka Yoke - Poka = erros involuntários, Yoke = evitar ou minimizar. Trata-se de medidas
para impedir que erros involuntários sejam cometidos, partindo do princípio de que ninguém
consegue evitar totalmente de fazer algo errado.
• 5S = Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke - fazer ordem, manter ordem, limpeza, senso
ordeiro, disciplina.
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4 NOVAS ORGANIZAÇÕES DE TRABALHO
Em 29 de março de 1993 a Folha de São Paulo publicou uma tabela da IMAM Consultoria Ltda.,
relacionando e recomendando as novas formas ou organizações de trabalho, que deveriam ser
colocadas em prática nas empresas para sobreviver ao mundo de competição na economia
globalizada do fim do século XX.
• Unidade de negócios
• Just-in-time / Kanban
• Células de Manufatura
• Kaizen
• Trabalhos em grupo
• Transferência de Atividades / Multivalência
• Terceirização / Desverticalização
Veremos, no detalhamento destas organizações, que de fato elas são parte integrante do "Lean
Management" e que o Gerenciamento enxuto não alcança sua plenitude, se as organizações não
forem implantadas.
4.1 Unidade de Negócios
O conceito de "Unidade de Negócios" começou a ser criado no Ocidente a partir do choque

causado pelo livro "A máquina que mudou o mundo". No início foram principalmente as grandes
indústrias automobilísticas que imaginaram poder obter grandes melhorias de produtividade,
substituindo o conceito de "Organização por função" por um conceito de "Organização por
produto".
Com as Unidades de Negócio ou Divisões pretendeu-se deixar na mão de um responsável tudo o

que era necessário para um produto final: produção, qualidade, custos. Embora esta
divisionalização tenha melhorado a performance geral, na forma inicialmente aplicada, ela não
podia trazer os resultados imaginados e até mesmo possíveis.
Se consideramos as estruturas organizacionais das empresas ocidentais com sua estruturação

funcional, é fácil entender porque a divisionalização na forma descrita seria pouco convincente e
traria resultados relativamente pequenos. Como seria impossível proceder a toda uma
reengenharia das estruturas, a maioria das empresas iniciou o conceito de divisionalização
passando efetivamente para um responsável a parte de produção, aqui incluídas as tarefas de
planejamento, programação, movimentação de materiais (internamente), controle de qualidade,
manutenção.
Isto em si já garantia uma razoável possibilidade de melhoria, embora limitada na medida que
esta divisionalização era feita em grandes unidades industriais, onde várias "Unidades de
Negócios" trabalham em paralelo. Na prática optou-se então por manter centralizadas as
atividades de Projeto do produto (Desenvolvimento), Compras, e Logística de materiais,
Controlling, Vendas.
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Levando em conta a definição do "Lean" e que ele se compõe de três partes com peso igual, fica
claro que no conceito adotado falta pelo menos a parte de Desenvolvimento, ou seja, o projeto do
produto. Afinal o custo da produção, da qualidade e do pós-venda, dependem fundamentalmente
da qualidade do projeto do produto.
Outro ponto falho na estruturação colocada: se o gerenciamento enxuto parte da definição de

"pensar de forma integrada em fluxos e estruturas orientadas para o processo", atividades com
Controlling, Compras, Logística, Vendas e Pós-Vendas não poderiam ficar fora da
responsabilidade da "Unidade de Negócios".
Por outro lado, em empresas de grandes dimensões num único ponto de fabricação (caso da
indústria automobilística), algumas atividades como Manutenção, Compras., Logística, Vendas,
Recursos Humanos, Abastecimento etc não pareciam indicadas para serem retalhadas, perdendo
o efeito da sinergia e centralização da política. Os custos aqui poderiam aumentar, em vez de
diminuir. Definir a solução correta depende então muito do bom senso dos administradores ou
dos responsáveis pela reorganização.
Uma alternativa no caso seria a criação de uma estrutura matricial nos moldes de gerenciamento
de projetos, onde os elementos humanos disponíveis se reportam funcionalmente à área
funcional, enquanto administrativamente recebem suas orientações da área onde estão locados
para trabalhar. No caso da Manutenção isto poderia significar a existência de uma Manutenção
Central como coordenadora de políticas de manutenção, treinamento, definição de estoques de
peças sobressalentes, planejamento e distribuição de pessoal especializado etc.
4.2 Just-in-time / Kanban
Just-in-time é um conceito logístico, organizacional e de controle, que visa abastecer a produção

"sob chamada". Criado por Taiichi Ohno, muitos o consideram a característica proeminente do
sistema Toyota de produção. Em última análise, trata-se de uma estratégia para atingir a
produção sem estoque, o que é conseguido pela otimização de todos os processos de forma que a
meta de não ter estoque seja alcançada de forma otimizada.
Para isto alguns elementos básicos são premissas:
• Harmonização das capacidades através de um fluxo de fabricação contínuo - eliminando

transportes longos e dispondo as operações de forma seqüencial (Continuous Flow
Manufactring, CFM). Também o equilíbrio das capacidades é fundamental para garantir o
fluxo contínuo.
• Criação de grupos de trabalho semiautônomos - utilizando os próprios operários de várias
estações de trabalho, que passam a se autogerenciar.
• Asseguramento de qualidade total - somente peças perfeitas (boas) podem ser passadas para a
próxima etapa do processo. Para tanto se aplica um sistema de autocontrole para
reconhecimento de defeitos (Jidoka).
• Redução dos tempos de preparo - tem importância vital para aumento da flexibilidade,
principalmente em se tratando de muitas variantes de produto. Só com um eficiente sistema
de preparo é possível reduzir estoques intermediários e garantir tempos de processo
reduzidos.
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• Redução dos tempos de processo - aí considerado o tempo desde a emissão do pedido até a
entrega do produto. Compõe-se então de tempo de usinagem, transporte, preparo e espera.
• Pequenos lotes na fabricação e montagem - eliminando o cálculo convencional de lotes
ótimos usual no conceito ocidental. Entre este e o lote de uma peça só (ideal do jit), há
consenso sobre um meio-termo que garanta grande flexibilidade e razoável economicidade.
O Just-in-time não pode ser imaginado sem que todas as outras premissas dos conceitos
japoneses estejam efetivados. Mesmo quando os japoneses assumem fábricas no ocidente, uma
série de atividades são imediatamente implantadas:
• Limpeza e arrumação - 5S
• Redução de Refugo e desperdício
• Valorização de detalhes da fabricação
• Criação de grupos de trabalho
• Renovação de oficinas e meios de produção
• Aumento da disponibilidade através de melhor manutenção
• Controle Estatístico de Processos
• Treinamento de Colaboradores
• Conhecimentos tecnológicos nas chefias
• Introdução de princípios de fluxo
• Melhoria da qualidade das peças
O Kanban faz parte do conceito de Just-In-Time. Em japonês Kanban significa "cartão" ou

"ficha". Consequentemente o Sistema Kanban nada mais é do que um instrumento para controle
de fluxo de material e informação em nível de chão de fábrica. O Kanban não é um sistema
organizacional, ele é um instrumento de controle aplicado para permitir que o sistema de
produção possa trabalhar de acordo com os conceitos de just-in-time.
O Kanban também foi concebido por Taiichi Ohno e se baseia no princípio dos supermercados
do mundo Ocidental: Entende-se aqui como um sistema direcionado para o cliente, com o
seguinte fluxo: todos almoxarifados de material ou produtos semi-acabados são transformados
em pequenos depósitos intermediários ou "puffers":
• Um consumidor de nível n (Cliente no Supermercado) tira do depósito intermediário

(prateleira) um determinado produto em certa quantidade;
• O espaço vazio é notado e preenchido a curto prazo pela etapa de produção n1
(funcionário do Supermercado).
• Este procedimento causa uma ação de compra na etapa n2 (Comprador do
Supermercado).
Resumidamente: o princípio do Supermercado significa: produza hoje o que foi consumido

ontem..
Como o procedimento do just-in-time e do Kanban exigem elevada elasticidade de máquinas e

pessoas, é absolutamente necessário garantir que os meios de produção estejam em perfeito
estado. Assim os recursos financeiros economizados na eliminação dos estoques devem ser
dirigidos para a manutenção.
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Wieland Kröner
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4.3 Células de Manufatura
As células de manufatura são talvez um dos itens de maior importância para a modernização das
empresas industriais, fatores fundamentais para aumento da produtividade. Surgidas igualmente
na Toyota, hoje estão muito difundidas na indústria, tanto oriental como ocidental, sendo difícil
imaginar alguma empresa que ainda não tenha entendido suas grandes vantagens.
4.3.1 Ilhas de Fabricação
Para melhor entender as células, vejamos primeiro como se costumava trabalhar no que seriam
ilhas de fabricação:
M1 M2 M3 M4 M5
E E E E E E E E
E E
Figura 13
Nelas as máquinas estão dispostas seqüencialmente, mas sem que isto implique numa seqüência
de operações, como a figura 13 está indicando. É perfeitamente possível que cada operador
execute apenas uma operação na peça, que esta seja enviada para um almoxarifado
intermediário, de onde retornará para uma outra máquina para a próxima operação. Entre uma e
outra operação podem passar horas ou dias. No caso de muitas operações é perfeitamente viável
que a fabricação de uma peça demore vários dias ou até mesmo semanas.
Esta sistemática de trabalho bastante comum até o advento das células, tem vantagens e
desvantagens, dependendo do ponto de vista:
• Certamente uma grande desvantagem neste processo é que normalmente o controle de
qualidade só é feito no final de todas as operações, implicando muitas vezes em acentuadas
perdas, quando se verifica que o defeito já teve sua origem num das primeiras operações. No
caso de retrabalho não ser possível, a perda é total.
• Os estoques intermediários de dias ou semanas implicam em capital em circulação, exigindo
muito fôlego financeiro para financiar materiais parados. Veremos mais tarde que estoques
são - na visão de Taiichi Ohno - um dos tipos de desperdício a combater.
• Em caso de parada de alguma máquina, os estoques intermediários ajudam a garantir a
continuidade das demais instalações, desde que a parada seja superada a tempo para repor os
estoques consumidos. Também o preparo de máquinas é mais tranqüilo, pois os estoques
sustentam eventuais demoras. Resta saber o que é mais barato: paradas ou estoques.
• Fator altamente negativo, principalmente em se tratando de trabalho seqüencial: o operador
seguinte sempre depende do anterior. Mesmo a colocação em embalagens, alem do aspecto
estoque tem o custo das próprias embalagens.
• Havendo paradas de uma máquina, a continuidade do processo por vezes também era
compensada através de uma outra máquina capaz de fazer a operação, caso estivesse
disponível no momento.
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Wieland Kröner
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Neste sistema de operação, a produtividade é medida pela ocupação das máquinas: quanto mais
produzem, melhor a produtividade, independente de se necessitar das peças imediatamente ou
não. É o processo de avaliação individual de cada etapa do processo e não do processo como um
todo. A própria sistemática não se interessava em saber se uma máquina tinha um alto ou um
baixo índice de disponibilidade, o importante é que sempre se faziam grandes quantidades. E
como a medição não era individual e sim por quantidade de peças produzidas por hora de
presença do operário, na verdade o resultado da produtividade assim demonstrada se referia
muito mais ao homem, deixando a máquina com aspecto secundário.
Veremos mais tarde, que o conceito do custo/hora-máquina em relação p.ex. ao custo de

manutenção por máquina era totalmente desprezado. A manutenção sempre era vista apenas
como um custo global na empresa, sem se preocupar com suas origens - as máquinas usados bem
ou mal pela operação.
4.3.2 Células de Manufatura
Vejamos agora a mudança de conceito para a Célula de Manufatura:
M 2 M 1
E
M 3
E
M 4 M 5
Figura 14
Nas Células, o princípio de trabalho muda radicalmente: as máquinas são (geralmente) dispostas
num formato "U", onde na seqüência de produção a mesma peça é fabricada em todas as suas
operações. Antes da primeira máquina há uma embalagem, com, p.ex., peças brutas, no final do
ciclo há uma embalagem com peças prontas.
Aqui o controle de qualidade não é mais feito ao final do processo, mas durante o processo,
controlando-se em cada etapa se a peça é boa. Assim uma peça defeituosa nem chega a ser
colocada na máquina da próxima etapa de usinagem e mais: verifica-se imediatamente se há
algum problema com a máquina que causou o defeito.
E aqui surge a diferença substancial das células: não há mais um operador por máquina. E sim
um ou dois para a célula inteira. E mais: atividades como o controle de qualidade passam a ser
executados pelo próprio operador, que eventualmente também assume pequenas atividades de
manutenção (inspeções e pequenas manutenções). Muitas vezes o próprio sistema prevê que as
máquinas parem em caso de defeitos, principalmente quando se trata de operação. Assim uma
broca quebrada já pode parar a máquina automaticamente, mesmo antes do operador verificar
que a peça está com defeito.
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Wieland Kröner
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Para possibilitar estas atividades do operador, este naturalmente deve passar por muitos
treinamentos, inimagináveis no passado. Assim, CEQ (Controle estatístico de qualidade),
Kanban, JIT (Just-in-time), TPM, são treinamentos quase obrigatórios.
4.3.3 Características de uma Célula
Naturalmente a implantação de uma metodologia de trabalho tão revolucionária como as células,

exige alguma premissas, para que funcione a contento. Assim:
• As peças processadas são classificadas em famílias. Isto tem sua razão de ser: as máquinas na
célula não vão poder fazer qualquer tipo de peça, mas sim aquelas peças que necessitam
operações disponíveis nas máquinas instaladas na célula.
• Dentro de certas limitações, as máquinas e os recursos são organizados em grupos, de acordo
com as necessidades. Isto porem não quer dizer, que se mudam constantemente as células. De
fato elas dificilmente devem sofrer modificações, o que tem de se adaptar são as peças. Então
é comum agrupar numa mesma célula todas as fases de manufatura de uma determinada
família de peças.
• A fabricação em células dificulta a introdução de novos produtos / peças (como usual no
conceito ocidental, onde a Engenharia de Desenvolvimento faz o que quer, sem dialogar com
ninguém). Aqui os projetistas do produto ou do processo são obrigados a desenvolver seus
conceitos baseados no arranjo das células existentes. Assim este princípio de trabalho traz
uma grande vantagem: os homens de prancheta são obrigados a conhecer a produção e se
integrarem com o chão de fábrica.
• São ainda características: redução das distâncias entre pontos de trabalho, visualização a
partir de um ponto de todos postos de trabalho, flexibilidade de mão-de-obra (fruto de muito
treinamento) .
4.3.4 Operador - ocupação no tempo.
Sistema
Tradicional
= 3 Operadores
3 máquinas
Operação automática
Alimentação manual
Células
= 1 Operador
4 máquinas
Figura 15
A vantagem da Célula fica evidente quando se verifica o aproveitamento da mão de obra: em

lugar do operário ficar esperando a máquina terminar o ciclo automático para recarregá-la, na
célula ele já se dirige para o carregamento da outra máquina ou realiza outras atividades
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paralelas. É importante observar que na célula as máquinas trabalham todas no mesmo "takt" .
Takt é o termo aplicado ao intervalo necessário para fabricar uma peça e que tem sua origem na
necessidade total de peças em um certo período. Assim a célula sempre estará fazendo a
quantidade certa necessária nas seqüências do processo de fabricação.
Mas neste quadro também ficam evidentes alguns fatos que devemos levar em consideração:
• Se uma máquina para, a célula para - a produção subsequente para! O Cliente fica sem
produto!
• Se numa célula agora um ou dois operários fazem o que antes era realizado por 3 ou 4, o que
será dos demais? Faz parte dos conceitos de KAIZEN, que ninguém deve ser demitido em
função de uma melhoria obtida. Senão, quem ainda teria interesse em propor alguma
melhoria? Mas é um fato incontestável, que na prática (mesmo no Japão) estas novas formas
de trabalho aumentam a produtividade e diminuem a necessidade de mão-de-obra. Não é por
acaso que se fala que a diminuição do desemprego no Brasil só em parte será absorvida por
mais produção, o resto vai ter de migrar para Serviços e Comércio, os ramos da economia
que cada dia demandarão mais mão-de-obra.
4.3.5 Vantagens do Formato "U"
• Todos visualizam o painel / supermercado, sabendo o que falta ou não

• As distâncias entre os equipamentos são minimizadas
• O operário vai e volta com peças, evitando caminhadas "vazias".
• Os operários são polivalentes, ganham maiores salários, ficam mais satisfeitos
• Há melhoria da comunicação, da identificação de problemas e visualização
• Menos espaço, mais corredores para uso comum, geralmente com menos movimento de
veículos (poucas embalagens para movimentar)
• Ausência de estoques intermediários e embalagens
• Movimentação pelo homem ou homem a homem
• Facilidade de administrar células pequenas.
4.3.6 Elementos de uma Célula - Resumo
Resumidamente podemos então considerar que uma célula tem os seguintes elementos :
• Arranjo físico característico
• Integração de dispositivos, ferramentas, instrumentos de medição e controle, desenhos,
etc. ao acervo da célula.
• Manutenção Produtiva total (TPM=MPT) obrigatória para evitar paradas
• Controle de Qualidade na fonte
• Projetos de peças prevendo similaridade
• Planejamento de Processo visando aproveitar células existentes
• Projeto de ferramentas para uma linha de peças
• Programação e controle da produção na célula
• Estrutura salarial mais vantajosa (polivalência)
• Designar pessoas de projeto, processo, métodos, custos etc para servirem de apoio à
célula
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Importante sempre lembrar que a idéia da célula parte do princípio da similaridade de peças e
que novos planejamentos levem em conta células existentes. Isto implica que as pessoas
conheçam os processos - ou melhor ainda, que todos trabalhem em grupo ou time, integrando
todas atividades necessárias e concentrando competência e responsabilidade.
4.3.7 Benefícios das Células
Os principais são:
• Redução dos materiais em processo
• Redução da movimentação de materiais
• Redução do tempo de manufatura
• Flexibilidade para ajustar-se a mudanças de mix e/ou demandas
• Realce à padronização de processo de manufatura
• Realce à Manutenção Preditiva e ao TPM
• Atende aos princípios do Just-In-Time
• Permite simplificação dos sistemas PCP - Planejamento e Controle de Produção ( menos
etapas a programar).
• Maior identificação do operário com o produto
• Motiva, estimula e dá satisfação aos operários (diversificação)
• Estimula o trabalho em grupo.
Se tentarmos mostrar os benefícios para a empresa, veremos que existem três áreas básicas que
usufruirão de vantagens:
• Produção - redução no tempo de atendimento / redução no estoque em processo / redução no
tempo de preparação / redução no tempo de fila / redução na força de trabalho / redução no
tempo de percurso / redução no número de ferramentas / redução no investimento em
ferramentas / redução no custo do produto / redução no custo de movimentação / aumento na
produtividade / aumento na fluidez de materiais / aumento na capacidade produtiva
• Administração - Boa comunicação / facilidade de controle / avaliação precisa do custo /
redução de papelada / redução no esforço de planejamento / melhoria do nível de serviço /
redução de controles indiretos / fixação de data realista de entrega / redução no investimento
em maquinas (máquinas mais simples e versáteis)
• Pessoal - aumento da flexibilidade da mão-de-obra / aumento do moral do empregado /
aumento da produção por empregado/ melhoramento da habilidade da mão-de-obra /
melhoramento do espírito de equipe / aumento do crescimento no serviço.
4.3.8 Conseqüências das células para a manutenção
As conseqüências para a manutenção serão drásticas:

• Não se admitem paradas por quebra - como só se fabricam as peças no regime just-in-time,
qualquer parada ou atraso fatalmente levará a uma parada de produção. É então inadmissível
que uma máquina pare, o que por outro lado torna a manutenção preditiva / preventiva
obrigatória. Este fato também tem que ser aceito pela operação
• Monitoramento de problemas pelo operador - treinar o operador para inspeções e pequenas
manutenções é quase uma obrigação
• TPM (MPT) + 5S obrigatório - não pode haver ordem, limpeza e organização, onde não
houver um programa 5S implantado, seja do lado da operação, seja do lado da manutenção.
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No seu rastro vem o TPM , incluindo a Manutenção Planejada, que não pode ser adiada em
hipótese alguma
• A Integração entre Operação e Manutenção é fator determinante, pois o operador só pode
cuidar de pequenos problemas, ficando uma obrigação para as duas partes de se entrosarem
ao máximo para que o resultado almejado de parada zero possa ser alcançado.
4.4 Kaizen
Numa entrevista do Presidente da Toyota (Shoichiro Toyoda) com a Revista EXAME16 ,

merecem destaque algumas colocações dadas em resposta a perguntas do repórter:
"A Toyota sempre perseguiu um mundo mais rico, mais abundante e farto. Essa é nossa
motivação para continuar a viver(...) O que eu quero é oferecer o melhor carro do mundo por um
preço baixo."
"Muitas coisas ditas a respeito dos motivos do sucesso da Toyota são verdadeiras. Mas existe um
pouco de confete nessa história. (...) Nós só queremos e nos esforçamos para produzir um carro
bom e o mais barato possível".
"Ponto importante é que o pessoal de fábrica, da produção, tem de trabalhar com prazer, com
vontade. Temos de oferecer um ambiente que proporcione isto".
"Daqui para a frente vamos viver uma guerra tecnológica, de pesquisa e desenvolvimento.(...) E
é claro que teremos de ser cada vez mais eficientes e produtivos".
O termo KAIZEN não faz parte - excepcionalmente - das criações de Taiichi Ohno, o
engenheiro da Toyota responsável pela grande maioria de novos conceitos de trabalho no Japão e
por extensão, nas indústrias do mundo inteiro. No livro KAIZEN de Masaaki Imai17 o próprio
autor admite que ele não pode receber crédito por todas as idéias expressas no livro. Ele
simplesmente reuniu as filosofias, teorias e ferramentas de administração que foram
desenvolvidas e usadas com o passar dos anos no Japão. Ele mesmo diz : "se contribuí em algo,
foi na organização delas sob um único conceito, prontamente compreensível: KAIZEN.
A palavra "Kaizen" é uma técnica japonesa que significa:

• KAI = mudança
• ZEN = melhor
Traduzindo: "Mudança para melhor".
Kaizen significa de fato o contínuo melhoramento, envolvendo todos: a alta administração,

gerentes, operários. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida, seja no trabalho, na
sociedade ou em casa, merece ser constantemente melhorado. Efetivamente a crença de que
deve haver um melhoramento interminável está profundamente entranhada na mentalidade
japonesa, conforme diz um antigo provérbio japonês: "Se um homem não foi visto por três dias,
seus amigos devem examiná-lo bem para ver quais mudanças ocorreram".
16
EXAME - 7 de outubro de 1998: "Paciência Oriental"
17
Kaizen - Masaaki Imai - publicado no Brasil pelo IMAM
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Wieland Kröner
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Assim o recado da estratégia do Kaizen é que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de
melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa. Isto chega ao ponto de que se
perguntarmos a qualquer gerente de uma empresa japonesa bem-sucedida o que a alta gerência
está exigindo, a resposta será: "Kaizen".
A finalidade do Kaizen é então uma só:

• Eliminar tudo que não agrega valor ao produto
• Reduzir desperdícios
• no menor prazo possível
• com o mínimo de investimentos
Conforme o próprio autor, ele considera que Kaizen reúne em baixo de um guarda-chuva todos
os processos e sistemas participantes da melhoria da produtividade:
KAIZEN
• Orientação para o • Kanban

consumidor • Melhoramento da
• TQC (Controle total da Qualidade
qualidade) • "Just-in-Time"
• CCQ (Círculos de • Zero defeitos
Controle de Qualidade • Atividades em grupos
• Sistema de Sugestões pequenos
• Automação • Relações cooperativas
• Disciplina no local de entre administração e
trabalho mão-de-obra
• TPM (manutenção • Desenvolvimento de
Produtiva Total) novos produtos
Estas ferramentas foram introduzidas no Japão a partir do final da década de 50 e continuaram na

década de 60. Seus principais artífices foram Deming e Juran no que diz respeito a Qualidade
(ainda falaremos deles mais tarde), complementado com as idéias de Taiichi Ohno da Toyota.
O Kaizen gera o pensamento orientado para o processo, já que os processos devem ser
melhorados antes que consigamos resultados melhores. Vemos aqui que no Japão já se pensava
há muito tempo na necessidade de controlar os processos, o que no Ocidente só poucas empresas
iniciaram até hoje. Finalmente o Kaizen também é orientado para as pessoas e dirigido para os
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Wieland Kröner
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esforços destas. Isto contrasta nitidamente com o pensamento da maioria dos gerentes ocidentais,
só direcionados para o resultado.
Assim, no mundo ocidental, de modo geral, não importa o quanto a pessoa trabalha, se ela não
apresentar resultados concretos. Só estes são valorizados. É comum ver no ocidente um gerente
obter o apoio da alta gerência para projetos tipo CAD e CAM, mas se alguém pedir recursos para
fazer pequenas mudanças em máquinas, visando facilitar o trabalho dos operários, dificilmente
terá apoio. As empresas mais sofisticadas do ocidente criaram sistemas de contabilidade e
relatórios, que forçam os gerentes a justificarem todas medidas que tomam e expliquem
detalhadamente o resultado esperado (return of investment) das decisões administrativas.
Um sistema desses não serve para a criação de um clima favorável ao melhoramento, pois o
melhoramento é, por definição, lento, gradual e frequentemente invisível, com efeitos que só
serão sentidos com o decorrer do tempo.
Resumidamente, o Kaizen tem 5 objetivos principais:
• Atingir o máximo de qualidade com o máximo de eficiência

• Manter o mínimo de inventário
• Eliminar o trabalho pesado
• Usar ferramentas e métodos para maximizar a qualidade e a eficiência e
minimizar o esforço
• Manter uma atitude de questionamento e mente aberta para o melhoramento
constante, com base no trabalho em equipe e na cooperação.
O mesmo autor de Kaizen publicou mais recentemente um complemento ao 1o livro: Gemba

Kaizen18, que nos dá uma orientação como atacar os problemas do desperdício no "gemba"( local
de trabalho nas fábricas). Para melhor entender o raciocínio por trás do que ele chama de "Muda
no Gemba" (perda no local de trabalho), o capítulo 6 começa com uma história:
Certo dia, após observar atentamente os operadores trabalhando no gemba,

Taiichi Ohno disse aos operários: "será que posso pedir a vocês que executem
um trabalho que valha a pena durante pelo menos uma hora?".
Acreditando que haviam trabalhado arduamente durante todo o dia, os operários
ressentiram-se com a observação. Na verdade, Ohno quis dizer: "Será que vocês
poderiam executar um trabalho que agregue valor durante pelo menos uma hora
por dia? Ele sabia que os operadores, durante a maior parte do tempo, se
movimentavam no gemba sem agregar valor ao trabalho. Ohno foi a primeira
pessoa a reconhecer o enorme volume de "muda" que existia no "gemba".
Daí começaram a surgir os diversos tipo de MUDA, assim classificados por Taiichi Ohno:
• Excesso de produção - no JIT, estar à frente do cronograma de produção é

considerado pior do que estar atrás. Produzir mais resulta em tremenda perda:
consumo de matéria-prima antes do tempo, uso inútil de mão-de-obra e equipamentos,
acréscimo de maquinaria, aumento de carga de juros, espaço adicional para
18
Gemba Kaizen - Estratégias e Técnicas do Kaizen no piso da fábrica - Insituto IMAM
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armazenagem, aumento dos custos administrativos. O excesso de produção é
considerado o pior muda!
• Excesso de Estoque - é resultado de excesso de produção. Ele é comparado ao nível
de água que esconde problemas. Quando o nível de estoque á alto, ninguém encara
problemas de qualidade, paradas de equipamentos ou absenteísmo. Nível reduzido
ajuda-nos a identificar e lidar com problemas quando eles surgem.
• Excesso de Refugos e Retrabalhos - é preciso designar operários para observar as
máquinas de alta velocidade, a fim de interromper seu funcionamento assim que um
problema á identificado. Essas máquinas devem no mínimo estar equipadas com
mecanismos que interrompam o funcionamento assim que um item com defeito é
produzido.
• Excesso de movimento - qualquer ação que exija grande esforço físico por parte do
operador deve ser evitada, pois além de difícil, representa muda. Para identificar
muda no movimento devemos analisar a forma como os operadores usam suas mãos e
pernas, rearrumando a posição das peças e desenvolvendo ferramentas e matrizes
adequadas.
• Excesso de processamento - às vezes a tecnologia ou projeto inadequados resultam
em muda no próprio processamento do trabalho.
• Excesso de espera - ocorre quando as mãos do operador estão ociosas, por espera
devido desequilíbrio de linha, falta de peças, paralisação de máquinas etc.
• Excesso de transporte - em gemba observa-se todos os tipos de transporte por
caminhões, guindastes, esteiras. Embora necessário, o transporte não agrega valor e às
vezes até causa dano. Para eliminar este tipo de muda, qualquer processo fisicamente
distante deve ser incorporado à linha, se possível. Taiichi Ohno critica especialmente
a dependência de esteiras, recomendando todo esforço para eliminá-las.
Além da palavra muda, mais duas outras palavras são freqüentemente usadas, constituindo-se
num conjunto chamado de 3 MU's:
• MUDA - desperdício - a ser eliminado com o aproveitamento do

talento e da criatividade das pessoas.
• MURA - Irregularidade - sempre que um fluxo de trabalho contínuo é
interrompido, ocorre "mura".
• MURI - trabalho extenuante - significa uma condição extenuante, seja
para os operários, equipamentos ou máquinas.
KANBAN
Ainda dentro do contexto do guarda chuva protetor queremos falar rapidamente sobre Kanban,
que, ainda que de pouca influência na manutenção, precisa ser pelo menos conhecido.
KANBAN é uma palavra japonesa que significa "cartão" ou "ficha". Consequentemente o

sistema Kanban nada mais é do que um instrumento para controle de fluxo de material e
informação em nível de chão de fábrica. O Kanban não é um sistema organizacional, ele é um
instrumento de controle aplicado para permitir que o sistema de produção possa trabalhar de
acordo com os conceitos do just-in-time.
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O Kanban foi idealizado por Taiichi Ohno nos anos 50 e se baseia no princípio do supermercado.
Entende-se aqui um sistema direcionado para o cliente, com o seguinte fluxo: todos
almoxarifados de material ou produtos semi-acabados são transformados em pequenos depósitos
intermediários ou "puffers".
- Um consumidor do nível n (Cliente no Supermercado) tira do depósito intermediário

(prateleira) um determinado produto em certa quantidade.
- O espaço vazio é notado e preenchido a curto prazo pela etapa de produção n1 (funcionário do
Supermercado).
- Este procedimento causa uma ação de compra na etapa n2 (comprador do supermercado).
Resumidamente: o princípio do Supermercado significa: produza hoje o que foi consumido
ontem.
Este procedimento exige uma elevada elasticidade de máquinas e pessoas, se se pretende evitar
estoques elevados. Considerando que os estoques baixos são uma premissa do Sistema Kanban e
da produção just-in-time, é absolutamente necessário direcionar o capital do estoque (Materiais
em Almoxarifados e Depósitos) para os bens do imobilizado (Meios de produção).
Para fechar o item Kaizen, o "CONCEITO KAIZEN", como é visto pelos seus autores:
O conceito Kaizen significa que todos, não

importa o cargo que ocupam, devem admitir
abertamente quaisquer erros que tenham
cometido ou quaisquer falhas que existam no seu
serviço e tentar fazer melhor da próxima vez.
O PROGRESSO É IMPOSSÍVEL SEM A

HABILIDADE DE ADMITIR ERROS
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5 MANUTENÇÃO GERAL
A indústria em nossos dias luta pela sobrevivência. A competição é encontrada tanto em nível
doméstico, como internacional. No esforço para sobreviver, todas as formas de análise de
produção, revisão de produtos e materiais são realizados e regularmente verificados. Todavia,
uma área que começa a ser mais valorizada e considerada é a manutenção. Enquanto ela até
agora sempre era considerada um mal necessário, ela é uma das poucas áreas significativas que
ainda permite ajudar na redução dos custos, seja no setor público, seja no setor privado.
Redução de custo na manutenção não significa necessariamente redução do serviço ou da

qualidade do serviço. Significa muito mais um melhor controle da manutenção e das áreas
ligadas a ela.
Devemos imaginar que uma velha poesia sobre a manutenção já não seja mais válida, embora
não possamos excluir de todo que ainda existem empresários com uma visão que diz:
Quando tudo vai bem,

ninguém lembra que existe.
Quando algo vai mal,
dizem que não existe.
Quando é para gastar,
acham que não é preciso que exista.
Mas quando realmente não existe,
Todos concordam que deveria existir.
Muitos tem uma imagem negativa da manutenção, porque ocasionalmente vêem seus
funcionários sem estar trabalhando, o que pode ocorrer por diversos motivos. Outros
simplesmente tem na cabeça a idéia de que o pessoal de manutenção leva uma vida de rei - não
se mata. Objetivamente, talvez exista um quinhão de verdade no pensamento dos dois: num
estudo publicado há uns 15 anos na Alemanha, mostrou-se como estavam ocupados os operários
da manutenção:
• Trabalhando 49,9 %
• Andando ou transportando 23,5%
• Tempo perdido 20,1 %
• Aguardando 5,1 %
• Outros 1,5 %
Se formos honestos, estes números não divergem realmente muito da realidade, se se considerar
um setor normal de manutenção, que ainda não tenha sofrido a pressão por maior produtividade.
Estes dados, tirados de um livro alemão19, se baseiam em levantamentos feitos durante anos. Mas
a própria experiência demonstra que a falta de um Planejamento de serviços leva a um
aproveitamento de somente 50% do pessoal. Assim os principais motivos para a falta de melhor
aproveitamento são:
19
Instandhaltungsmanagement der 90er Jahre - Wilfried Schulte/Georg Küffner - Frankfurter Allgemeine Zeitung
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- Falta de pedido, orientação ou esclarecimento por parte do emitente da solicitação ou do
mestre de manutenção.
- Planejamento deficiente da execução, orientação insuficiente quanto aos trabalhos
necessários e normas de segurança a respeitar.
- Falta de Material, indisponibilidade de peças de reposição e/ou tempo de encomenda longo.
- Falta de acertos prévios sobre prazos e prioridades, falta de coordenação nas oficinas.
- Indefinição quanto a amplitude dos trabalhos, antes de iniciá-los.
- Programação deficiente dos trabalhos, principalmente quanto a seqüência de atividades.
- Falta total ou deficiência de controle do andamento dos trabalhos, sua realização efetiva e
entrega final
- Falta de registro dos custos.
Conceitos básicos
Manutenção Global
Manutenção Planejada Manut.não planejada
Manutenção de Inspeção Manutenção Manutenção

Conservação (Man.Preditiva) preventiva por quebra
Manter: Verificar Recolocação

o estado de e avaliar:
da instalação
Instalação funcionamento Estado real
Fabril no estado correto
correto da de uma
instalação instalação de funcionamento
Ser Manutenção Tratamento Tratamento

Check-up
Humano diária preventivo emergencial
Figura 16
O quadro procura representar os conceitos básicos de manutenção, aqui chamada de Manutenção

Global. A comparação de uma Instalação Fabril com o Ser Humano visa facilitar e tornar mais
compreensíveis os conceitos, válidos num e noutro caso.
Analisando inicialmente Manutenção Planejada, verificamos que ela tem três componentes
principais:
• Manutenção de Conservação - destinada a manter o estado de funciona-
mento correto de uma instalação. Comparado ao Ser Humano, seria como a
manutenção diária: banho, escovar os dentes, fazer as unhas etc. Deveria - em
termos de modernos conceitos - ser a parte da manutenção que teria de ser
executada pelo operador do equipamento.
• Inspeção ( Manutenção Preditiva) - visa avaliar o estado geral de uma
instalação, para definição de eventuais medidas corretivas necessárias que
possam impedir paradas imprevistas. Comparando novamente com o Ser
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Wieland Kröner
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Humano, é o que comumente chamamos de check-up ou até mesmo um exame
preventivo de rotina, um exame de sangue - enfim, também aqui, tudo que vise
mostrar se existe algum foco de anomalia.
• Manutenção preventiva - seria a etapa obrigatória depois do resultado da
Inspeção. Ela visa essencialmente recolocar a instalação no estado correto de
funcionamento, ou seja, sem anomalias. No Ser Humano também aqui os
tratamentos podem ser os mais diversos, desde simples remédios a até mesmo
eventuais tratamentos cirúrgicos.
Fica por último a Manutenção não planejada, que seria a Manutenção por Quebra
imprevista. É o tratamento emergencial no Ser Humano, depois que acontece algo não esperado.
Também aqui a meta é a recolocação no estado correto de funcionamento. O inconveniente é que
chega a haver uma parada com seguramente conseqüências.
Podemos dizer que o limite entre a Manutenção não planejada (quebra) e a manutenção
planejada preventiva se situa num ponto de uma curva de desgaste no tempo, no momento em
que a reserva de desgaste é ultrapassada. O segredo tanto da Produção como da Manutenção é
trabalhar em conjunto para que este ponto nunca seja ultrapassado e que as manutenções
planejadas ocorram o mais próximo do ponto - digamos - de ruptura. Assim o custo de
manutenção poderá efetivamente ser otimizado (Figura 17).
100 % Desejável
Variação em rela-
ção ao desejável
= Reserva de desgaste
Grau de utilização
Limite de
danificação
0% t1 t
Figura 17
Podemos dizer que é função da Manutenção:
• Manter o estado original de funcionamento

• Reconduzir ao estado original de funcionamento, com: baixo custo,
produtividade e qualidade
• Produção ou disponibilidade máxima das instalações ao menor custo e
com a maior qualidade e segurança.
Quando hoje se fala nos diversos tipos de manutenção, não podemos esquecer que
historicamente eles foram aparecendo e mais, que foram aparecendo a partir do Japão.
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Wieland Kröner
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1950 1960 1970 1980 1990 2000
Manutenção Corretiva
Man.Preventiva/ Planejada
TPM
Man.Preditiva
Manut.Autônoma
Figura 18
• Manutenção Corretiva - era o que se conhecia no mundo industrial do pós 2a guerra

mundial , sem falar no próprio período de guerra, quando ninguem se preocupara em
consertar, só em utilizar até quebrar. Infelizmente esta forma de pensar ainda é muito
difundida até mesmo em nossos dias, pelo menos nas cabeças daqueles que nunca tiveram
uma real preocupação com produtividade, competitividade e custo.
• Manutenção Preventiva - surgida a partir dos anos 60, ela se propunha a sistematicamente
trocar todos os componentes após um certo período de uso, supondo que assim se eliminaria
o risco de paradas imprevistas. Logo ficou claro que esta forma de pensar não era correta,
pois assim como uma peça nova está sujeita a dar problemas (motivo porque os fabricantes
dão uma garantia sobre um produto novo), uma peça substituída pode gerar o mesmo efeito.
Ao se concluir que a pura e simples troca de peças após um certo tempo de uso não era
adequado, surgiu a
• Manutenção Planejada - que aplicava metodologias já muito próximas da Manutenção
Preditiva, ou seja, aplicava inspeções. O que de fato se fazia era verificar o estado em que
componentes se encontravam, para só trocá-los quando realmente era necessário. A
diferença, como veremos, é que a inspeção era feita por ocasião de uma parada para
manutenção supostamente preventiva, mas onde na prática se verificava o estado, se definia o
que precisava ser trocado ou consertado e muitas vezes se planejava uma nova data para a
efetiva manutenção.
• TPM - é uma criação dos japoneses no início dos anos 80, muito incentivada pelo Japan
Institute of Productive Maintenance e que tem como pai o Dr. Yoshikazu Takahashi. Um dos
seus colaboradores, Seiichi Nakajima, já na segunda metade dos anos 80 deu cursos sobre
TPM em São Paulo. Mas daí para a tecnologia vingar foi - ou ainda continua sendo - um
longo caminho, pelo menos no Ocidente.
• Manutenção Preditiva - foi o próximo passo na revolução da manutenção, pois agora a
manutenção começou a ter tratamento científico, como veremos mais tarde. Ela foi um passo
decisivo para que a manutenção passasse a ser vista como algo absolutamente necessário e
que não precisa absolutamente atrapalhar o processo produtivo.
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• Manutenção autônoma - surgida cada vez mais nos últimos anos é uma conseqüência
natural do TPM e pode ser aplicada mesmo sem TPM. Basta entender que o homem que
trabalha na máquina pode perfeitamente ter conhecimentos básicos que lhe permitem fazer
pequenas manutenções. Veremos que este é um caminho sem retorno. Aliás, todos nós
estamos passando por esta fase: se já fazíamos pequenas manutenções em nossos automóveis,
a própria situação econômica está nos obrigando cada vez mais a também fazer muita coisa
em casa, onde antes se chamava alguém. O crescimento e a multiplicação de lojas que
vendem artigos para "faça você mesmo" é o exemplo vivo da mudança dos tempos.
No seu Documento Nacional, a ABRAMAN publicou em 1998 uma pesquisa relativa a 1997
sobre os tipos de manutenção utilizados pelas empresas. De um universo de 140 empresas que
responderam aos questionários, resultou que usavam
Tipo de manutenção % de aplicação Variação
• Manutenção Corretiva 25,5 7 - 40 %

• Manutenção Preditiva 18,5 5 - 50 %
• Manutenção Preventiva 28,8 12 - 50 %
• Outros 27,1 6 - 50 %
Os dados informam ainda:

• Manutenção corretiva: o valor mais baixo corresponde à indústria do cimento e o
mais alto ao ramo hospitalar
• Manutenção preventiva: valor menor = papel; maior = transporte
• Manutenção preditiva: valor menor = hospitalar; maior = papel
• Outros: menor = Têxtil; Maior = plástico.
O aspecto importante é observar que no ramo hospitalar ainda a manutenção corretiva é a mais
aplicada e a preditiva a menos aplicada. Isto pode ser um indício para o alto custo hospitalar:
equipamentos mal cuidados com pouco aproveitamento acabam onerando o sistema.
Por outro lado a indústria de papel tem a maior aplicação de manutenção preditiva e a menor de
preventiva - o que é fácil de explicar: as máquinas deste ramo industrial trabalham normalmente
24 horas, só podendo parar mesmo para manutenções bem dirigidas.
6 MANUTENÇÃO NA PRÁTICA
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Na prática seguramente não podemos partir da suposição de que tudo anda conforme seria ideal.
A própria evolução das empresas, das pessoas que nelas trabalham, a pressão do mercado, fazem
que a manutenção seja vista de forma bem diferenciada, tanto quanto ao tipo de aplicação como
também quanto ao valor que se lhe dá na forma de organização.
Já falamos e não custa repetir que os tipos de manutenção normalmente encontradas hoje nas
empresas - para não dizer no mercado, porque nem todos as aplicam - são:
• Manutenção corretiva - também chamada de "reativa";

• Manutenção Preventiva - como extensão da Planejada e do TPM
• Manutenção Preditiva - também chamada de "pró-ativa"
• Manutenção autônoma, complemento das demais.
• Como cada tipo tem suas particularidades, ainda falaremos em detalhe das vantagens e
desvantagens de cada uma. Da mesma forma nos dedicaremos a explicar em detalhe formas
de organização da manutenção, que basicamente são:
• Manutenção centralizada
• Manutenção descentralizada
• Manutenção mista
• Manutenção integrada.
E finalmente não podemos deixar de fazer referência à área de apoio, muitas vezes desprezada,
mas que efetivamente pode ajudar, e muito, a aumentar a produtividade da manutenção.
6.1 Manutenção Corretiva
Embora possa ser considerada a mais perniciosa e a mais deplorável forma de fazer manutenção,
a triste realidade é que a Manutenção Corretiva ainda á aplicada em larga escala. Esta aplicação
não ocorre só em empresas pequenas que pouco sabem sobre outras formas de manutenção, mas
também em grandes empresas, onde ainda se pensa como nos anos pós-guerra, quando só
interessava a produção e a manutenção era considerada um puro causador de despesas.
Efetivamente a Manutenção Corretiva como única alternativa - podem existir casos onde ela é
perfeitamente aplicável - é inadequada, porque ela ocorre de forma imprevista e como tal leva a
perda de produção em momentos inoportunos, podendo gerar alto custo. Este custo é fruto em
primeira linha da falta de atendimento do mercado, se a empresa realmente for competitiva e
depender de estar à frente dos seus concorrentes. Numa economia monopolista, sem
competitividade ou produtividade, este fator se torna irrelevante.
Este pensamento não encontramos mais no oriente - Japão e outros países altamente
competitivos da Ásia - que seguem o modelo japonês. Lá a manutenção tem prioridade e recebe
atenção especial. Como já vimos anteriormente nem poderia ser diferente, pois a fabricação em
células não admite paradas imprevistas.
Substituir a manutenção corretiva por outros tipos de manutenção não é uma tarefa fácil e exige
a cooperação e apoio da Operação, para que se possa paulatinamente proceder a uma melhora no
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índice de paradas. Critérios como diferenciação das máquinas por um nível de prioridade tipo
A/B/C pode ser o início de um trabalho em que paulatinamente as máquinas A vão sendo
atendidas com prioridade até tenderem a não parar mais de forma imprevista. Uma metodologia
que pode ajudar é o DAF (Detecção Analítica de Falhas), onde as perguntas já relacionadas
anteriormente no Kaizen podem ser um ótimo caminho para o encontro de problemas crônicos e
sua eliminação.
Para os críticos que sempre falam que a manutenção custa muito dinheiro, cabe ouvir o que fala
o autor Wireman no livro "World Class Management", que compara o custo da mão de obra e
materiais gastos em manutenção com o custo de uma máquina parada respectivamente o custo da
produção perdida. Este custo pode implicar de 2 a 15 vezes o custo de manutenção, podendo-se
considerar como razoável uma média de 4 vezes. Assim, para cada US$ 10.000,00 de
manutenção, o custo efetivo chega a 50.000, considerando os 40.000 da parada (Figura 19).
18
15
16
14
12
10
8
6 4
4 2
1 1 1
2
0
Mínimo Médio Máximo
Prod.perdida Manutençào
Figura 19
6.2 Manutenção Planejada.
Deixamos de falar da Manutenção Preventiva, para nos dedicarmos diretamente à Manutenção

Planejada. Isto tem sua razão de ser: embora a manutenção preventiva tenha sido uma primeira
etapa para sair da manutenção corretiva, ela acabou caindo em desuso, porque partia do
raciocínio, que depois de um certo tempo - dependendo do tipo de peça - tudo deveria ser
substituído por peças novas. Isto acabou encarecendo a manutenção de tal forma, que se
começou a questionar sua validade.
Outro fator crítico: muitas vezes peças trocadas por novas quebravam em pouco tempo. Aqui não
se considerara que uma peça nova sempre tem uma tendência de quebra maior no início de sua
aplicação, estabilizando-se após algum tempo. É bastante conhecida a curva da banheira ( Figura
20), que mostra uma queda da incidência de defeitos com o tempo de uso, voltando a subir após
longo tempo, só que agora por desgaste. Não é por outro motivo que os fabricantes dão aos seus
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produtos um certo tempo de garantia no início de uso, quando se supõem que falhas de material
podem ocorrer. O que vem depois, normalmente é desgaste.
4% 2%
5% 7%
14 % 68 %
Figura 20
A curva da banheira já tem hoje muitas outras curvas parecidas para outros tipos de
componentes, demonstrando que também existem componentes que tendem a ficar cada vez
mais estáveis. O estudo mostrado na figura 20 se refere a aviões, mas é perfeitamente válido em
outros produtos. Interessante observar que em aviões a curva comumente considerada para
componentes mecânicos, aqui só abrange 4%. Observando no entanto a curva com o maior
índice de participação nos aviões, verificamos que existe uma tendência de estabilidade: são os
componentes eletrônicos. Não é por acaso que televisões são oferecidas no mercado com
garantia "até a copa do ano xxxx!" É que os riscos para o fabricante são realmente mínimos.
Para que a Manutenção Planejada tenha sucesso, é absolutamente necessário que ela seja bem
estruturada e siga um conceito de trabalho que realmente leve ao sucesso. Assim ela exige:
• Planejamento de atividades, que se constitui de:

• Análise da documentação disponível:
• Desenhos
• Manuais
• Relatórios e registros de manutenção
• Definição de serviços a executar: antes, durante e depois
• Definição de materiais e recursos necessários
• Verbas necessárias
• Inter-relacionamentos e dependências
• Organização da execução
• Elaboração de Cronogramas de trabalho
• Programação de recursos
• Mão-de-obra própria e/ou de terceiros
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• Peças e Assitência Técnica
• Alocação das verbas
• Equipamentos necessários (próprios ou alugados)
• Antecipação da produção, para garantir a continuidade da produção final
da empresa durante a execução da manutenção
• Coordenação / Supervisão / Controle

• Dirigir e coordenar as atividades
• Incentivar o trabalho em grupo
• Gerenciar conflitos
• Medir o "previsto" x "real", possibilitando a redefinição de prioridades, visando
garantir as metas originais. Afinal numa época em que a produtividade é
fundamental, é inadmissível que os prazos de uma manutenção planejada não
sejam cumpridos.
• Controle final - é extremamente importante proceder a um controle final e fazer
uma avaliação após a execução dos trabalhos, pois os resultados são fundamentais
para se obter informações que podem melhorar os trabalhos futuros.
6.3 Manutenção Preditiva
Como já mencionado anteriormente, manutenção preditiva não é propriamente um tipo de

manutenção. De fato ela se constitui numa tecnologia baseada na inspeção e avaliação da saúde
do equipamento "on-line", combinado com a possibilidade de fazer investigações sobre falhas e a
seguir planejando e executando reparos com um mínimo de custos.
As características principais deste tipo de manutenção são:
• Inspeções são feitas sem parar ou desmontar o equipamento

• Eventuais intervenções são feitas em função das reais condições do equipamento
• As informações obtidas pelos mais modernos meios, recebem tratamento científico
• Os resultados obtidos são tanto qualitativos como quantitativos.
O monitoramento preditivo para obter os resultados almejados pode ser:
• Monitoramento rotineiro, observando

• Desgaste
• Aquecimento
• Ruído
• Analisando o histórico do equipamento
• Monitoramento específico, abrangendo
• Vibrações
• Termografia
• Tribologia
• Ultrasom
• Monitoramento visual pelo Operador, que chega perto do monitoramento
rotineiro.
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A Tribologia é o estudo do atrito entre superfícies que interagem e a forma de reduzi-lo
(lubrificação). Na manutenção preditiva ela se aplica para:
• Análise de óleo lubrificante
• Análise de materiais desgastados
• Ferrografia
Principalmente na análise de óleo muito pode ser constatado:

• Contaminação - dependendo dos componentes existentes nas emulsões, uma análise
de laboratório pode indicar muitos fatores.
• Diluição por combustível, muito comum principalmente em motores de combustão,
enfraquecendo as características lubrificantes do óleo.
• Componentes sólidos devem ser vistos em % sobre o volume ou peso total. Se a
presença ultrapassar limites estabelecidos, o desgaste de partes lubrificadas pode
aumentar significativamente.
• Borra é muito comum em motores diesel, constituindo-se o seu volume num bom
indicador para avaliação da eficiência da queima de combustível.
• A Oxidação pode levar a depósitos de resinas, corrosão ou engrossamento do óleo.
• Nitretação - com origem na combustão, pode acelerar a oxidação
• Acidez, passível de surgir em óleos usados, recomenda um bom acompanhamento.
• Partículas, um indício claro de problemas em potencial, especialmente em sistemas
hidráulicos.
A aplicação da Manutenção Preditiva é recomendada em especial:

• Em máquinas cuja parada leva a perda de produção (células e gargalos de produção)
• Equipamentos de alto valor de reposição, que necessitam utilização durante 24 horas,
para garantir Competitividade (Prensas, Indústria de Papel)
• Instalações sujeitas a defeitos devido uso extremo.
• Equipamentos que oferecem risco de danos a pessoas ou ao Meio Ambiente.
Embora considerada hoje a forma mais sensata de conduzir a manutenção, a Manutenção

Preditiva tem vantagens e desvantagens, se é que as desvantagens são realmente tais. As
vantagens:
• Monitoramento durante funcionamento, evitando paradas indesejadas.
• Evita desmontagens desnecessárias
• Reduz a necessidade de mão-de-obra, porque mais ou menos tudo é planejado
• Reduz a necessidade de peças de reposição, porque sua troca é muito menor.
• Aumenta a disponibilidade e consequentemente a capacidade de produção
• Reduz sensivelmente a acidentalidade, ou seja, a parada imprevista e indesejada.
As desvantagens, questionáveis, são:

• Exigência de pessoal altamente qualificado e, naturalmente mais caro
• Necessidade de instrumentos especiais.
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Até aí provavelmente estes dois itens são compensados pela maior confiabilidade das análises e
maior disponibilidade dos equipamentos. Eventuais desvantagens podem ser:
• O fato de que nem tudo é "previsível", deixando aberto a possibilidade de ainda
assim ocorrerem paradas imprevistas
• Não se elimina as rotinas de manutenção Preventiva - aliás elas serão feitas em
cima dos resultados da análise da Manutenção Preditiva.
No livro já anteriormente falado de R.K.Mobley, ele dá alguns parâmetros para os benefícios que
podem ser obtidos com a Manutenção Preditiva, dependendo naturalmente do tipo de
equipamento, suas condições de uso, a qualidade da manutenção etc:
• Custos de manutenção: queda de 50 a 80%

• Quebras de máquinas: queda de 50 a 60%
• Inventário de peças de reposição: redução de 20 a 30%
• Tempo de parada de máquinas para manutenção: de 50 a 80%
• Horas extras caem de 20 a 50%
• A vida útil das máquinas aumenta de 20 a 40%
• A Produtividade aumenta de 20 a 30%
• Os lucros aumentam de 25 a 60%
Para encerrar este item de manutenção, segue ainda uma pequena relação de medidas que podem
ser adotadas para melhorar a eficiência, aplicável em qualquer circunstância, mas que muitas
vezes não é devidamente levada em consideração:
• Aviso de defeitos correto - o que exige treinamento do pessoal de operação

• Contato pessoal com o pessoal de operação, para quebrar a "distância"
normalmente existente e criar um ambiente mútuo de confiança
• Equipe polivalente - montar equipes de mecânicos e eletricistas / eletrônicos
que atendem em conjunto, evitando perda de tempo na localização do defeito
• Trabalhar com um jogo de ferramentas para atendimento rápido, o que permite
deslocamento mais rápido
• Só usar equipamento ampliado (por ex. carrinhos), quando já se constatou sua
necessidade
• Montar um sistema adequado de armazenagem e entrega de peças de
reposição, para que a localização não seja demasiado distante, evitando perda
de tempo do profissional de manutenção em longos percursos que não
agregam valor ao produto do seu trabalho
• Implantar um sistema de chamada (Radio, Bip, Pager )
• O Telefone Celular pode ser indicado para certas pessoas
• Proceder a um treinamento permanente, para manter a equipe sempre
atualizada com todas novas tecnologias.
6.4 Organização e Limpeza
Faz parte da Manutenção - como de toda empresa - um programa de Organização e Limpeza,

pois ele deve ser a base de qualquer atividade, uma vez que reflete a Qualidade das pessoas,
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contribui para gerar educação e a conscientização de que os desperdícios são mais prioritários
para ser eliminados.
Se as pessoas se preocupam em manter limpo e arrumado seu local de trabalho e os

equipamentos, significa que o grupo está fortemente disciplinado, com mais razão para se
preocupar com qualidade e produtividade.
O programa que os japoneses criaram e que hoje é mundialmente copiado, chama-se
5S = Housekeeping
ou
"fazer o óbvio de maneira óbvia".
Ele se constitui de um conjunto de 5 palavras, com os seguintes significados básicos:
SEIRI = ORGANIZAÇÃO
SEITON = ORDEM
SEISO = LIMPEZA
SEIKETSU = CONSERVAÇÃO
SHITSUKE = DISCIPLINA
Um dos melhores livros sobre o assunto é 5S=Housekeeping20 e de onde foram retiradas muitas
passagens destas aulas. Em detalhe, cada uma das palavras tem um sentido especial:
• SEIRI = ORGANIZAÇÃO
"Liberar área ou espaço, retirando os itens desnecessários e jogando-os fora"
Na linguagem dos 5S's, Organização significa distinguir o necessário do desnecessário, tomar

decisões difíceis e implementar o gerenciamento pela estratificação, para livrar-se do
desnecessário.
Embora existam muitas teorias sobre como organizar o trabalho, o primeiro passo é separar
as coisas e agrupá-las pela sua ordem de importância. Ou seja: criar estratos de importância!
A partir daí eliminar tudo o que não é necessário, fazendo limpeza geral e jogando fora o lixo
acumulado
• SEITON = ORDEM
"Dispor os itens necessários em uma ordem apropriada para que possam ser facilmente
localizados para uso (erradicar o desperdício de tempo)".
Ordem = Arrumação significa colocar as coisas nos lugares certos ou dispostas de forma
correta, para que possam ser usadas prontamente. É uma forma de acabar com a procura de
objetos.
20
5S - a prática do bom Housekeeping, publicado pelo IMAM
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A arrumação começa com um estudo detalhado e exaustivo da eficiência. Partindo do
gerenciamento pela estratificação, o princípio da arrumação busca formular regras que
governem a estratificação:
1o - o que não usamos: jogamos fora
2o - o que não usamos, mas queremos ter a mão, caso necessário: mantemos como itens de
reserva.
3o - o que usamos com pouca freqüência: guardamos em algum lugar mais distante
4o - o que usamos às vezes: guardamos no local de trabalho
5o - o que usamos sempre: guardamos no local de trabalho ou carregamos conosco.
Como o objetivo da arrumação é aumentar a eficiência, é importante realizar estudos de

tempo, aprimorar e treinar até durante o processo de arrumação. O objetivo final desse
processo de arrumação é permitir o acesso a um determinado item na quantidade desejada,
quando e onde desejar. A chave para conseguir isso é perguntar: o que, quando, onde, por
que, quem e como!
• SEISO = LIMPEZA
"Limpar seu local de trabalho completamente para que não haja pó ou sujeira em
lugar nenhum".
Na linguagem do 5S "Limpeza" significa acabar com o lixo, a sujeira e tudo o que for
estranho, até tudo ficar limpo. Limpeza é uma forma de inspeção. A ênfase está na limpeza
como forma de inspeção, no asseio e na criação de um local de trabalho impecável. Por isso,
é muito importante ser persistente na determinação de fazer uma limpeza geral.
No exército, as regras sobre manutenção, limpeza e lubrificação das armas são muito rígidas.
Por extensão, as fábricas modernas descobriram que quanto mais meticulosos fossem seus
procedimentos de limpeza, menos erros de controle haveria. Conclusão: quando a limpeza é
feita corretamente, tudo passa a funcionar melhor.
Você gostaria de trabalhar num empresa onde já no gramado em frente à fábrica tudo está
sujo e abandonado? Onde tudo dá a impressão de uma favela?
A limpeza pode pois ter um tremendo impacto sobre o tempo de manutenção, a qualidade, a
segurança, o moral e outros aspectos operacionais.
• SEIKETSU = CONSERVAÇÃO
"Manter sempre um alto padrão de limpeza, arrumação e organização do local de
trabalho".
Conservação – Padronização em 5S's, significa manter a organização, a arrumação e a

limpeza de forma contínua e constante. Isto se refere tanto a limpeza pessoal como do
ambiente.
Uma forma de conservar é a aplicação de cores, onde principalmente as cores claras são um
convite a limpeza. Assim existem pessoas que usam roupas até mesmo brancas (ex.: aviação)
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ou com cores bem claras, para que evitem de se sujar, pois qualquer sujeira aparece
imediatamente.
Os 5S's precisam ser aplicados a borrifos de óleo, poeira, ruído, solventes, substâncias tóxicas
e muitas outras coisas encontradas no local de trabalho, a fim de garantir que não o
prejudiquem e ao ambiente como um todo.
• SHITSUKE = DISCIPLINA
"É a base de todas atividades anteriores: treinar as pessoas para seguirem uma boa
disciplina de housekeeping, cumprindo as regras".
Na linguagem do 5S "disciplina" significa criar (ou ter) a capacidade de fazer as coisas como
deveriam ser feitas. A ênfase está na criação de um ambiente de trabalho com bons hábitos e
disciplina.
Ensinando a todos o que precisa ser feito e oferecendo treinamento, é possível acabar com os
maus hábitos e incutir bons. As pessoas acostumam-se a criar e seguir regras.
Efetivamente a disciplina é um processo de repetição e prática. Se pensamos em termos de

segurança industrial, quantas pessoas sofreram acidentes porque esqueceram de usar seus
capacetes, seus sapatos, óculos de segurança, luvas, etc? Quantos sofreram acidentes porque
colocaram as mãos no equipamento antes de desligá-lo? Por isso a disciplina é parte
integrante da segurança industrial.
Em resumo, disciplina em termos de 5S, embora aqui colocada em último lugar, na verdade
deve existir sempre ao lado de todas atividades.
6.5 Manutenção autônoma e integrada
Seguramente o operador de um equipamento é a pessoa que melhor o conhece. Não precisamos

ir longe: qualquer proprietário de uma casa, um automóvel, enfim, algum bem de maior valor o
conhece muito bem e sabe como ninguém como tratá-lo. E já que estatísticas mostraram que a
operação é responsável por 60% dos danos que ocorrem em equipamentos, a seguinte pergunta
parece óbvia: porque não deixar o operador participar do processo de manutenção?
A vantagem de treinar os operadores em pequenas manutenções reside em dois fatores: por uma
lado o homem de manutenção pode ser melhor aproveitado, podendo ser direcionado para
atividades mais nobres do que pequenos consertos; por outro lado o próprio operador se sentirá
mais realizado e mais integrado com a própria máquina. O TPM, cada dia mais difundido, tem,
na verdade a manutenção autônoma como premissa..
Quando falamos de Manutenção Integrada, já abrangemos um pouco mais do que a pura

manutenção. Idealmente a Manutenção já deveria participar de um processo de aquisição de
equipamentos, quando do seu planejamento. Aliás também a Operação deveria participar
ativamente deste processo, o que em muitas estruturas convencionais ainda não é o caso: aqui
ainda rege o princípio da separação de atividades, que tantos prejuízos pode trazer para as
empresas.
Mas fiquemos no nosso modelo: a integração.
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A otimização da manutenção começa no Planejamento! Aqui não falamos do planejamento da
execução e sim do planejamento das máquinas / instalações.
A forma mais segura de se obter resultados ideais de Produtividade e Qualidade consiste em
integrar o Fabricante e o Cliente desde o início do projeto, para que experiências obtidas em
instalações existentes possam ser consideradas em novos projetos. Isto vale tanto para a
Operação como principalmente também para a Manutenção.
Lamentavelmente esta integração raramente é feita, haja visto os inúmeros casos em que a
manutenção reclama da repetição de erros conceituais. O fato é que estas reclamações -
transmitidas ou não ao pessoal de AT - raramente chegam aos projetistas, seja por falta de
diálogo dentro da própria empresa, seja por falta de comunicação Cliente - Fornecedor. Muitas
vezes elas ficam mesmo na cabeça das pessoas envolvidas e passam despercebidas, por falta de
registro em tempo hábil.
Ideal seria a existência de uma parceria entre Fornecedor e Cliente, evitando que haja "leilão" de
compras de equipamentos baratos, onde ao final os problemas de produtividade (e
competitividade) ficam nas mãos da manutenção e operação. A consideração de um processo de
compras como um processo global é fator decisivo para obtenção de melhores resultados.
Com a manutenção autônoma e integrada - obrigatória nos processos p. ex. de células - o perfil
do operador mudará. Se ele ontem pouco fazia além da sua atribuição específica de tocar a
produção, a integração o fará dedicar-se cada vez mais a outras atividades. Naturalmente este
procedimento exigirá muito treinamento, mas ao final o operador se sentirá satisfeito, pois além
de aumentar seus conhecimentos também auferirá uma renda maior. Mas convenhamos: este
processo em realização no mundo inteiro tem reflexos sobre o aproveitamento da mão-de-obra,
ele aumenta o desemprego e exige cada vez mais conhecimentos de cada vez menos: é o que
chamamos anteriormente "a era do conhecimento" .
Para citar apenas alguns exemplos do que pode ser assumido pelo Operador em termos do estado
geral do equipamento e que nas células já é quase obrigatório, aqui uma relação bem simples:
• Limpeza (!) = seguramente o mais importante, preferencialmente depois de um

programa de 5S
• Controle e alerta para vibrações
• Observação de atrito, desgaste e riscos
• Corrosão
• Ruído anormal
• Temperatura exagerada ou acima do normal
• Vazamentos
• Deformações
• Folgas
De uma maneira geral, o operador pode perfeitamente ser treinado para fazer suas observações
durante o tempo de trabalho, constituindo-se isto numa operação a ser realizada dentro do
balanceamento de tempo da produção. Afinal são muito mais objetos de observação do que
propriamente tarefas que ocupam efetivamente e portanto demandariam um tempo especifico. As
observações devem abranger as unidades mecânicas, as unidades elétricas e os sistemas ligados
à operação e segurança do equipamento.
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Wieland Kröner
62
A execução da manutenção autônoma - sempre pressupondo o treinamento dos operadores - se
limitará a atividades relativamente simples e sem perigo:
• Limpeza e lavagem
• Fixação de elementos soltos
• Troca de raspadores, mangueiras, filtros em painéis
• Eliminação de vazamentos
• Verificação e complementação do nível de óleo
• Troca de lâmpadas
Mesmo estas poucas atividades já podem ter um efeito grande no contexto geral tanto das
atividades de manutenção como na eliminação de fontes potenciais de defeitos e paradas. As
ferramentas necessárias devem ser colocadas na mão do operador, mas somente aquelas que ele
realmente necessita: engraxadeira (se for o caso, novas máquinas tem lubrificação automática),
pincel, reservatório de óleo no local ou na proximidade, algumas ferramentas básicas.
A ABRMAN pesquisou junto aos seus sócios em 1997 quais empresas aplicam uma ou outra
forma de manutenção pelo pessoal da Operação. O resultado foi publicado no Documento
Nacional e mostra que
• 30,1 % participam, executando serviços rotineiros

• 15,5 % participam realizando pequenos reparos
• 36,2 % participam esporadicamente
• 18,1 % não participam.
A amostra é uma indicação de que a manutenção pela Operação veio para verificar. Mas também
passa a ser mais um problema para o pessoal sem instrução...
6.6 TPM (Total Produtiva Maintenance) = MTP (Manutenção Produtiva Total)
Esta tecnologia de Manutenção criada no Japão nos anos 70 e difundida também pelo mundo
ocidental a partir dos anos 80 tem como característica principal o gerenciamento orientado para o
equipamento. É uma matéria muito ampla, bem explicada no livro TPM21, onde no prefácio à
edição brasileira o então Presidente do IMAM declara: "As fábricas de classe mundial estão
apresentando melhorias dramáticas em qualidade de produtos, eficácia na operação e lucra-
tividade através da mais nova abordagem na manutenção (.....) defeitos de qualidade reduzidos
em 90%, avarias em 90% e lucros crescendo na ordem de milhões de dólares".
Nossa abordagem - naturalmente curta no contexto de um curso sobre produtividade em

Manutenção - se fundamenta no curso realizado pelo autor em 1989 em São Paulo, apresentado
pelo Prof. Seiichi Nakajima, então vice-presidente da Associação Japonesa de Manutenção. Foi o
primeiro contato com uma tecnologia de trabalho, que poucas pessoas no Ocidente aceitavam
como viável, como de resto todas as tecnologias vindas do Oriente foram muito pouco levadas a
sério enquanto não afetavam o comodismo ocidental.
21
TPM / MPT - Manutenção Produtiva Total - de Yoshikazu Takahashi e Takashi Osada
Publicado pelo IMAM
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• Definição do TPM
"Otimização dos recursos", através de:

• Maximização do rendimento operacional
• Enfoque sistêmico global
• Participação e Integração total
• Envolvimento de todos níveis, da alta direção até o nível operacional
• Atividade voluntária para melhorias
Com base na definição, podemos considerar como atividades de um programa de TPM

(MPT):
1. Investigar e melhorar máquinas, matrizes, dispositivos e acessórios, de modo que sejam
confiáveis, seguros e de fácil manutenção e explorar meios para padronizar essas
técnicas.
2. Determinar como fornecer e garantir a qualidade do produto através do uso de máquinas,
matrizes, dispositivos e acessórios, e treinar todo o pessoal nessas técnicas.
3. Aprender como melhorar a eficiência da operação e como maximizar sua durabilidade.
4. Descobrir como despertar o interesse dos operadores e educá-los para que cuidem das
máquinas da fábrica. Deve ficar claro pare eles que o cuidado com os equipamentos e
suas observações sobre anormalidades em última instância, além de aumentar a
disponibilidade, também dão mais tranqüilidade ao próprio operador.
TPM - as 6 grandes perdas
1 - Quebras
2 - Preparo
Tempo de
funcionamento
3 - Operação em vazio
Perda por
Tempo de Operação
Parada 4 - Velocidade reduzida
Tempo de
Perda por 5 - Defeitos de
Operação
Velocidade Produção
efetiva
6 - Queda de
Tp.efet. Perda por Rendimento
de Operac.
Defeitos
Figura 21
A figura 21 nos mostra as 6 grandes perdas consideradas no TPM:
1. PERDA POR QUEBRA DO EQUIPAMENTO - Pode ser uma quebra propriamente dita (um
fenômeno repentino) ou uma quebra precedida da degeneração gradativa da performance
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2. PERDA POR MUDANÇA DE LINHA / REGULAGEM - Ocorre ao efetuarmos a mudança
da linha, com interrupção do ciclo para preparo do produto subsequente. Em geral gasta-se
muito mais tempo para ajustes e regulagem, do que para a mudança propriamente dita.
3. PERDA POR PARADA TEMPORÁRIA (OPERAÇÃO EM VAZIO) - Trata-se da operação

em vazio, por um motivo qualquer. Exemplos são a falta de matéria prima, a detecção de um
produto defeituoso (com ação de sensores automáticos ou não )
4. PERDA POR QUEDA DA VELOCIDADE DE PRODUÇÃO - A redução da velocidade

nominal de produção decorre das diferenças inicialmente não consideradas como as
inconveniências relativas a qualidade, problemas mecânicos , enfim fenômenos que acabam
obrigando a realização do trabalho a uma velocidade menor.
5. PERDA POR DEFEITOS DE PRODUÇÃO - Todas operações relativas a retrabalho ou

mesmo a eliminação dos produtos defeituosos constituem perdas.
6. PERDA POR QUEDA DE RENDIMENTO - Considera-se aqui o tempo gasto para entrada
em regime de produção. Exemplos: ferramentas inadequadas ou utilização de forma não
recomendada, falta de manutenção, problema de falta de domínio técnico por parte do
operador, etc.
Para obter sucesso, o TPM se apoia em 5 pilares básicos, sem os quais sua implantação se torna
questionável:
1. Melhorias individualizadas para incremento de performance global

2. Estruturação para manutenção espontânea por parte dos operadores de máquinas
3. Estruturação para condução da Manutenção Planejada pela área de Manutenção
4. Treinamento para incremento das habilidades dos operadores e dos elementos de
manutenção.
5. Gestão do equipamento desde a fase de sua introdução e/ou início de funcionamento.
A partir daí são definidas 5 medidas para o que se considera "parada zero":
1. Estruturação das condições básicas para operação

Promover a limpeza da área, o asseio, a lubrificação e a ordem. Quebras são resultantes de
degeneração, decorrente do tempo de uso e perda gradativa da performance. Isto decorre
fundamentalmente da carência de obediência às condições operacionais e de manutenção
especificadas.
2. Obediência às condições de uso

Os equipamentos devem ser operados dentro dos limites de uso definidos no projeto. Isto
prolongará o ciclo de vida, dando condições de operar o equipamento com mínimas
possibilidades de quebra.
3. Regeneração do envelhecimento
Afim de evitar o envelhecimento mesmo respeitando as condições de uso do projeto, é
necessário conduzir as operações de regeneração de forma acurada: as inspeções e as
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monitorações devem ser conduzidas minuciosamente, além de ser necessário garantir a
capacitação das pessoas para a recuperação e regeneração.
4. Saneamento de pontos falhos do projeto

Mesmo implementando os três pontos anteriores, falhas no projeto podem levar a quebras. É
importante portanto que deficiências localizadas sejam registradas e saneadas, para não se
repetirem.
5. Incrementação da capacitação técnica (Treinamento)

A efetiva realização dos itens anteriores depende do homem. Assim é necessário prepará-lo
para a condução das tarefas, desenvolver a capacidade de percepção de situações, bloquear
medidas corretivas inadequadas e diagnósticos impróprios.
No TPM se costuma alertar para falhas inconscientes, representadas por um "iceberg", onde 10
QUEBRA Ponta do Iceberg
Falhas
inconscientes
- DETRITOS, SUJEIRAS,
ADESÃO DE MATERIAIS
- ATRITOS, DESGASTES,
FOLGAS,
VAZAMENTOS
- CORROSÃO,
-
DEFORMAÇÃO,TRINCAS
- TEMPERATURA, VIBRAÇÃO,
BARULHO
Figura 22
% são visíveis e 90 % invisíveis. Aqui se consideram dois tipos de falhas:
1- Falhas físicas, não visíveis e por isso despercebidas:

- falhas internas detectáveis somente na desmontagem do equipamento ou quando
submetido a diagnóstico específico .
- falhas existentes em locais de acesso ou visualização difícil
- falhas invisíveis devido sujeira e detritos.
2- Falhas psicológicas, decorrentes da falta de capacitação e de conscientização, tanto dos

operadores como do pessoal de manutenção.
- falhas visíveis porém despercebidas por falta de interesse ou consciência.
- julgamento preliminar de que a falha não constitui um problema.
- falhas que passam despercebidas por falta de capacitação técnica.
6.7 MCC – Manutenção Centrada em Confiabilidade
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MCC tem sua origem na RCM – Reliability Centered Maintenance, aplicada nos E.U.A a partir
dos anos 60, quando começou a ser procurada uma forma de baratear os custos de manutenção
nas novas aeronaves projetadas para entrar em operação em futuro próximo (Boeing 747).
Alguns autores22 chegam a considerar RCM (o nome mais usual, mesmo em português) no
mínimo tão importante como o TPM. Esta colocação parece razoável, quando consideramos
alguns resultados observados na sua implantação em aeronaves: enquanto no DC-8 se aplicava
aprox. 4,0 milhões de horas de inspeção antes da primeira grande inspeção com 20.000 horas
voadas, no 747 este volume caiu para somente 66.000 horas. No DC-10 apenas 7 itens passaram
a ser inspecionados num revisão planejada, enquanto que no DC-8 eram 339.
RCM é baseada na filosofia de que manutenção é uma atividade chave na empresa e considerada
crucial para a performance funcional e as metas de produtividade estabelecidas. Para ser
desenvolvida , deve ser baseada nas seguintes perguntas:
1 – Que bens a empresa possui e opera, e para quais deles RCM deveria ser aplicado?
2 – Quais são as funções e expectativas de performance de um bem escolhido?
3 – De que forma ele pode falhar para cumprir suas funções?
4 – O que leva a falha?
5 – Quais são as conseqüências de cada falha?
6 – O que deveria ser feito para prevenir cada falha e que passos deveriam ser assumidos
se medidas preventivas não puderem ser encontradas?
Estas respostas são respondidas por um processo de 7 passos:
1 – Selecionar áreas adequadas da fábrica – identifique e priorize recursos físicos

possuídos ou operados pelo empreendimento. Isto envolve:
• Estabelecimento de uma lista de todos bens que necessitam de alguma forma de
manutenção.
• Avaliação do impacto que os recursos físicos tem nas diversas áreas de
performance do negócio. Aqui podem ser incluídas disponibilidade, capabilidade
do processo, qualidade, custos, segurança e risco para o meio ambiente.
• Estabelecimento dos limites entre sistemas de equipamentos – aqui considerado
tudo o que possa garantir ao recurso físico sua atividade.
2 – Determinação de funções chave e metas de produtividade – a finalidade de uma
tática de manutenção é garantir que os equipamentos estão produzindo de forma
adequada e nos prazos. Cada bem físico tem uma função, que pode ser caracterizada
como:
• Primária – porque o bem existe, sua finalidade primária
• Secundária – as vezes não claramente identificável, pode ter conseqüências não
menos sérias no caso de falha. Ex.: manter pressão limite, prover isolação.
• Protetiva – assim como processos e equipamentos crescem na complexidade,
cresce também dramaticamente a forma como podem falhar.
3 – Determinação de falhas funcionais plausíveis – a definição sugere diversas formas:

• Perda total da função –
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UPTIME de John Dixon Campbell
Productivity Press 1995
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• Perda parcial da função –
• Diversos níveis de performance esperados de uma função individual – aqui
considerada não somente a falha, mas o volume de manutenção necessário para
evitar a falha. Isto freqüentemente pode causar conflitos entre diversos
departamentos. Ex.: avaliação da conseqüência de "falha numa tubulação,
gotejamento, pequeno vazamento, grande vazamento, falha física".
4 – Determinação de prováveis modos de falha e seus efeitos - determinar os

prováveis modos de falha e suas causas e efeitos. Um modo de falha descreve o que pode
acontecer ou aconteceu, ao contrário do que causou a ocorrência. P.e. um modo de falha
de uma bomba pode ser um mancal preso que impede qualquer fluxo.
Os modos de falha são relacionados porque o processo de antecipar, prevenir, detectar e
corrigir falhas pode ser aplicado a inúmeros exemplos diferentes. Mas embora muitos
modos de falha possam ser listados, só os parecidos precisam ser considerados.
Exemplos:
• Modos de falha ocorridos no mesmo equipamento ou em similar. Isto se
determina através de registros de manutenção ou experiência.
• Modos de falha que já são objeto de atividade de manutenção preventiva.
• Outro modos de falha que não ocorreram mas são considerados possíveis em
função de experiência e recomendações do fabricante.
5 – Escolha de uma tática de manutenção possível e efetiva - as falhas dos recursos

usados por uma companhia podem variar de forma sensível. Para gerenciar de forma
adequada a falha, a tática de manutenção preventiva tem que ser:
• Tecnicamente viável
• Efetiva nos custos.
As táticas de viabilidade técnica considerando manutenção de condição ou de tempo

devem se basear nos seguintes critérios:
• Condições
• é possível detectar uma degradação física ou de performance;
• a falha é previsível se evolui de um primeiro momento até a quebra final;
• é possível monitorar o recurso em tempo menor que o necessário para o
problema se desenvolver totalmente;
• o tempo entre a falha incipiente e funcional é suficientemente longo para ser
usado – ou seja, pode-se adotar medidas para evitar a falha.
• Tempo
• É possível identificar um ponto a partir do qual o bem demonstra rápido
crescimento da taxa de falha;
• Muitos bens superam esta idade. Para falhas com riscos acentuados de
segurança ou meio ambiente, não deveriam ocorrer falhas antes deste prazo.
• As atividades restauram a condição do bem.
6 – Implementar táticas seletivas – ao iniciar o RCM é conveniente comparar as

recomendações com as atividades já existentes no programa de manutenção. A questão
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então é decidir se devem ser adicionadas novas atividades, mudar as existentes ou até
mesmo eliminar algumas.
O próximo passo é a definição das ações necessárias para que as táticas de manutenção se
tornem efetivas. Isto pode significar:
• Questionar os cronogramas de manutenção
• Desenvolver ou revisar as atividades
• Especificar peças ou ajustar níveis de estoque
• Adquirir equipamentos de diagnose ou teste
• Revisar procedimentos e a própria operação de manutenção
• Especificar procedimentos de reparos ou restauração
• Proceder ao treinamento nos novos procedimentos
7 – Otimizar táticas e programa – uma vez completa a revisão para RCM e

identificados os trabalhos de manutenção, revisões periódicas são mandatórias. O
processo deve responder a mudanças em lay-out, condições de operação, histórico de
manutenção e condições verificadas. O objetivo destas atividades contínuas visa reduzir
as falhas, aumentar a qualidade da manutenção e a disponibilidade dos recursos,
identificar a necessidade de expandir a revisão, reagir a mudanças na indústria e nas
condições econômicas. Para alcançar estes objetivos, duas atividades complementares
estão integradas ao programa
• Reavaliação e revisão dos resultados do RCM;
• Contínuo processo de monitoramento, retorno de informação e adaptação.
Implementação do RCM – Para obter sucesso com um programa de RCM, ele precisa
ter etapas definidas e sofrer melhoria constante. Alguns fatores de sucesso são:
• Metas de projeto claras;
• Apoio gerencial e compromisso para a introdução de um ambiente de
manutenção controlada;
• Bom entendimento de RCM por parte das chefias da fábrica
• Aplicação de RCM piloto para melhor entendimento e apoio futuro;
• Recursos suficientes para para revisão e subsequente implantação de
recomendações;
• Documentação transparente dos resultados para facilitar a aceitação das
recomendações;
• Integração com a confiabilidade na manutenção baseada em condições.
Mas não nos iludamos: a implantação de um programa de Manutenção Centrada em

Confiabilidade pode levar alguns anos para ser totalmente implantada!
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6.8 Organização da Manutenção
Falar de organização da Manutenção para muitas pessoas implica primeiro em definir a quem ela
deva estar subordinada. Este resquício do Taylorismo, onde Estrutura é poder, ainda é bastante
difundido no Ocidente, enquanto no Japão nem se discute: lá a Manutenção é independente e
paralela à Operação. Mas no Ocidente ainda é muito controvertido o que seria a melhor solução.
Nós entendemos que em empresas pequenas uma organização paralela não se justifica, porque
normalmente só existe um Gerente ou Diretor de Operação, que responde por todas atividades
direta- ou indiretamente relacionadas com seu campo de atividade. Mas em empresas grandes,
onde a área técnica geralmente é dividida em vários gerências, a manutenção independente tem a
vantagem de garantir maior sinergia, porque as informações e conhecimentos são colhidos e
redistribuídos de forma centralizada. Mas existe o grande risco de a integração com a Operação
não ser ideal, por problemas culturais.
Se as metodologias japonesas forem adotadas, o problema da integração provavelmente não

existirá. Uma forma de neste caso manter a integração mesmo tratando-se de áreas paralelas, é a
adoção de uma organização matricial, onde o pessoal funcionalmente está subordinado à
Manutenção, mas responde no dia a dia em termos de distribuição de trabalho e prioridades ao
setor de Operação.
Seja qual for a solução adotada, ela só terá sucesso, se a cúpula de manutenção e operação se
entenderem, se respeitarem e trabalharem com uma única finalidade: o máximo de integração!
6.8.1 Centralização e Descentralização
Podemos ter basicamente três tipos de organização, dependendo do tamanho físico de uma
empresa. Partindo do princípio de que existem as atividades de Oficina e as de atendimento geral
(geralmente emergencial), vamos considerar: manutenção centralizada, descentralizada e mista:
• Manutenção centralizada - significa ter oficinas em algum ponto da planta e junto com ela
atendimento emergencial (comumente chamado de plantão de manutenção) e de manutenção
preventiva. Esta solução é a mais comum em empresas de áreas pequenas, onde a distância
deste ponto para os pontos de atendimento está dentro do tolerável em termos de tempo de
atendimento. Efetivamente nem há nestes casos uma grande diferença entre o pessoal lotado,
pois trabalhos de oficina e de plantão são em geral realizados indistintamente pelas pessoas
ali lotadas.
A vantagem da centralização reside tanto no fato de se ter melhor supervisão e controle,

como ainda na economia de equipamentos, que podem existir na medida certa para o
atendimento, com bom aproveitamento. A única desvantagem aparente pode ser uma
eventual demora no atendimento emergencial, se a oficina ficar um pouco distante.
• Manutenção descentralizada - aqui os atendimentos efetivamente são feitos por pessoal

localizado o mais perto possível de sua área de atuação, o que se explicaria por grandes
dimensões da unidade fabril. Quando se trata de unidades industriais que ainda tem um perfil
distinto de máquinas e equipamentos por área, o pessoal lotado nestes plantões geralmente é
mais especializado para o perfil de máquinas que atendem.
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Naturalmente a descentralização custa mais, pois exige mais área e mais recursos. Mas o
rápido atendimento e mesmo um pessoal mais especializado deveria compensar este custo.
• Oficina de Manutenção - solução geralmente adotada em grandes unidades fabris, onde

muitos componentes idênticos vem para conserto, evitando que o plantão perca tempo com
esta atividade. Também a confecção de peças e dos desenhos para as mesmas usualmente
passa pela oficina.
Na prática a manutenção interna em oficinas visa essencialmente a atender urgências, pois

casos de rotina normalmente são terceirizados. Existe até mesmo a possibilidade dos próprios
serviços da oficina serem executados por terceiros ou por mão-de-obra terceirizada. Na parte
de motores, p.ex., é bastante comum limitar o enrolamento a motores complexos, porque é
mais barato trocar motores simples por novos, do que recuperá-los.
Em placas e comandos o conserto só se justifica em caso de grande complexidade ou

sofisticação, pois, alem de raramente ocorrerem danos, grande parte das placas hoje ficam
mais baratas na base de trocas. Isto pode não valer se o modelo da placa já mudou.
Máquinas manuais normalmente vão para um recondicionador. Aqui a função da

manutenção é muito mais de verificar o tipo de dano e tomar as providências para que os
usuários sejam instruídos no sentido de evita-lo.
Em artigo publicado na Revista Exame de 22/4/98, é destacada a importância da Informática

na manutenção, citando-se como exemplo a CSN- Companhia Siderúrgica Nacional. Ela
gastou 3 milhões de US$ para digitalizar as imagens de suas peças de manutenção. A
atualização dos desenhos garantiu uma redução do tempo médio de parada das máquinas de
60 para 42 minutos. Considerando que o minuto de parada na CSN é calculado em 5000 US$,
dá para avaliar o significado da informatização. A principal vantagem dos desenhos
informatizados é atribuída ao fato de que diminui o risco da aquisição de peças
confeccionadas com desenhos desatualizados.
A Abraman também apresentou a situação da Organização da Manutenção no Documento

Nacional já diversas vezes citado:
• Manutenção Centralizada 42,4 %

• Manutenção Descentralizada 15,8 %
• Manutenção Mista 41,6 %
6.8.2 Almoxarifado de Peças Sobressalentes
Um ponto muitas vezes desconsiderado é o Almoxarifado de Peças Sobressalentes. Muitas

empresas nem sabem que existe algo desta natureza, aceitando que as peças são compradas e
guardadas sem maiores controles nas oficinas ou plantões. Mas a medida que uma empresa
cresce, o número de peças - em função da diversidade de equipamentos - pode aumentar
assustadoramente e levar a um custo incontrolável. Este fato já foi detectado pelos vendedores de
sistemas de Controle de Manutenção, que invariavelmente incluem um módulo de Materiais e
muitas vezes de Compras no seu pacote. Se levarmos em conta que o material geralmente é a
parte mais cara da manutenção e que materiais estocados sem uso custam dinheiro e juros, é fácil
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imaginar que aqui está uma das maiores fontes de economia de uma manutenção que pretende
ser produtiva.
Um controle de Estoque deve ter algumas informações básicas, a saber:
• Nome / denominação do material (preferentemente só lançado por uma

pessoa, para evitar duplicidade de materiais com nomenclaturas diferentes)
• Número do fabricante e o próprio, que servirá de localizador
• Fabricante / Fornecedor
• Aplicação (se for componente específico)
• Localização (prateleira, gaveta)
• Estoque máximo / mínimo
• Entradas / Saídas / Tendências
• Responsável pela inclusão / programação
• Kanban / Planejamento de Compras - este é talvez o ponto de maior
significado para se obter economia. Através de contratos de fornecimento no
sistema kan-ban, muitos materiais não precisam mais ficar em estoque ou só
ter estoques absolutamente mínimos, uma vez que um fornecedor escolhido
pode atende a curtíssimo prazo. A implantação do Kan-ban pode gerar
economia da ordem de 30 a 50% em quantidade, custo e espaço.
Como na manutenção, também aqui há que se pensar em ter um almoxarifado Central ou junto
com ele um descentral. A opção está diretamente relacionada com a distância e o tempo que o
homem de manutenção necessita para retirar uma peça. Com os modernos sistemas de controle
via PC o problema da falta de um controle visual para localizar anomalias de estoque pode pelo
menos ser minimizado.
6.9 Terceirização
6.8.1 Terminologia
Como a terceirização não estava clara para muitas pessoas - aí incluídos os
Sindicatos, acabaram surgindo uma série de dúvidas sobre "o que é o que?" ,
confundindo as pessoas. As palavras abaixo visam dar uma idéia do que está por
trás de expressões comumente usadas quando se fala em terceirização.
• Terceirizar - fazer com terceiros - se aplica via de regra só a serviços e só
devia ser usado para trabalhos feitos por um prestador de serviços.
• Desverticalizar - muito confundido com a terceirização, nada tem a ver.
Efetivamente desverticalização se refere à produção e se aplica a peças
produzidas internamente e que passam a ser fornecidas por um outro
fabricante (fornecedor), deixando de ser produzidas pelo fabricante que está
"desverticalizando" sua produção. Este é o processo mais comum nas
empresas industriais no mundo inteiro e visa aumento de produtividade.
• Outsourcing - do inglês significa comprar fora, é mais ou menos a mesma
coisa que desverticalização.
• Globalizar - A globalização também visa aumentar a produtividade ou
diminuir o custo. Assim ela pode ocorrer de duas formas: fabricando o que
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outros também fabricam e estes deixam de fabricar, ou, passando a comprar de
um fornecedor que já fabrica o mesmo bem e deixando de produzi-lo
internamente. Na prática isto significa: no primeiro caso aumento da
produtividade e redução de custo por economia de escala interna, no segundo
caso redução de preço porque o outro fornecedor aplicou a economia de
escala.
• Quarterizar - é uma forma de terceirizar um trabalho de coordenação de
terceiros (em serviços), deixando de fazer este trabalho com mão-de-obra
própria: é a terceirização da administração dos terceiros. Nunca confundir
estes terceiros prestadores de serviços com fornecedores / fabricantes de
componentes!
6.9.2 Fatores para aplicação
Quando nos anos 50 se iniciou a industrialização brasileira, as empresas não

encontravam prestadores de serviço que pudessem atender às suas necessidades.
Passaram então a assumir atividades que não correspondiam ao seu "negócio
principal". Esta situação perdurou mais ou menos estável enquanto o país
permanecia fechado e não se cobrava produtividade e custos baixos.
Com a abertura, a competitividade passou a ser fator de sobrevivência contra

produtos importados. Os esforços para reduzir os custos exigiram uma reavaliação
das atividades que outros poderiam fazer melhor (novas tecnologias), mais barato
(globalização) e de forma mais flexível (p.ex. com a mão de obra melhor
aplicada).
Por outro lado a concentração no negócio principal não só acabou possibilitando

às empresas uma atenção maior para com o mercado e cliente, mas também
muitos terceiros passaram a usufruir das mesmas vantagens, porque agora no
mercado maior (global) também poderiam oferecer condições melhores.
O que pode ser levado em conta como fator para aplicação:

• Não existem Empresas auto-suficientes
• As Empresas precisam livrar-se de atividades que não constituem
vantagem competitiva, como:
• Novas tecnologias, principalmente considerando a grande rapidez
da expansão do conhecimento
• Globalização, quando outros têm mais experiência
• Flexibilidade de adaptação ao mercado / cliente - porque atividades
estranhas não oneram mais os custos
• Concentrar-se no "Negócio principal".
6.9.3 Abrangência
Não há em princípio nenhuma área em que não existam serviços que não possam
ser terceirizados, o que pode abranger setores como:
• Produto
• Desenvolvimento
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• Manufatura
• Setores auxiliares da produção
• Setores Administrativos
• Setores Sociais
Na prática, o que mais tem acontecido, é que a Terceirização é aplicada preponde-

rantemente para as áreas administrativas e sociais, assim como cada vez mais na
Manutenção. Considera-se isto um apoio para o core-business (o negócio
principal). Alguns exemplos:
• Conservação / limpeza / Jardinagem
• Segurança e vigilância
• Transportes de pessoal e cargas
• Informática - manutenção
• Reprografia
• Telecomunicações - manutenção
• Manutenção predial e de equipamentos
• Manutenção de veículos (empilhadeiras)
• Restaurante
• Trabalhos ambulatoriais (fisioterapia)
6.9.4 Critérios para escolha
O passo para a terceirização não é fácil, ele sofre resistências externas (Sindicatos) e
internas (chefias). As razões são simples: por uma lado a perda de poder dos Sindicatos, quando
suas bases são enfraquecidas (p.ex.: todos funcionários de uma indústria automobilística são
considerados metalúrgicos) e as próprias chefias ficam com receio de perder seu emprego, face a
redução do número de funcionários. Infelizmente esta mentalidade ainda existe: muitas empresas
consideram a justificativa para um cargo mais em função de quantidade do que de qualidade.
A própria mentalidade reinante no ocidente, onde sempre se agiu mais na base do confronto do
que na base da cooperação, torna difícil aceitar que a escolha de um fornecedor nem sempre é a
melhor quando se adota o método da empresa pública / estatal: preço baixo.
Idealmente os critérios para escolha de fornecedores dentro de um contexto de confiança mútua

deveriam ser:
• Fornecedores já existentes e conhecidos
• Tecnologia - existente ou onde existir comprometimento de aplicação
• Qualidade existente ou a melhorar
• Pessoal - disponível ou remanejável
• Custos - reflexo e efetividade
• Imobilizado - idade / área / utilização
• Estabilidade de Projetos
• Logística
Uma vez ocorida a escolha, é interessante conseguir seguir o caminho da cooperação com o
Fornecedor, partindo do pressuposto de que ele também está interessado em verdadeira parceria.
Assim passamos de uma situação de Confronto para uma de Cooperação, onde:
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• No confronto (empresa autoritária),
• Só há uma preocupação de reduzir a força de trabalho;
• Se explora ao máximo o Fornecedor;
• Faz-se "leilão" e adota-se o sistema "ganha-perde"- ganha o Cliente, perde o
Fornecedor
• Existe uma relação generalizada de desconfiança
• No regime de Cooperação (Empresa liberal)

• Cultiva-se a parceria entre o Fornecedor e o Cliente
• Privilegia-se o fornecedor único
• Estabelece-se uma relação de confiança máxima
• Rege o sistema "ganha-ganha" (ou, em épocas difíceis "perde-perde")
6.9.5 Terceirização em manutenção
Alguns exemplos do que já pode e é terceirizado:

• Manutenção, Assistência Técnica em máquinas, equipamentos, instalações
gerais (compressores, pontes rolantes, talhas)
• Mudanças de instalações fabris / máquinas
• Reformas e manutenções planejadas / preventivas programadas
• Enrolamento de motores / transformadores
• Máquinas manuais
• Veículos
• Móveis e utensílios de escritório
Que a manutenção por terceiros veio para ficar é fora de dúvida, e já em Janeiro de 1998
o Eng. da Petrobrás, Marcelo Salles declarava em artigo publicado na Revista "Nova
Manutenção e Qualidade":
"Hoje ninguém mais põe em dúvida que a terceirização veio para verificar. É mais um
"modelo" que copiamos dos nossos colegas do exterior e que já faz parte da nossa atual
forma de contratar".
No documento nacional da ABRAMAN de 1997, este assunto também é tratado,

chegando-se à seguinte constatação para os recursos aplicados:
• Recursos próprios 65,8 %

• Contratados (permanentes) 24,8 %
• Contratados (ocasionais) 9,4 %
Quanto ao nível de satisfação com o Terceiro, o mesmo documento publica a seguinte

estatística, que dá o número de clientes ( de um total de 140) por critério:
• Excelente 1
• Muito boa 10
• Boa 52
• Regular 47
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• Deficiente 5
• Insuficiente 0
É inegável, que a terceirização na manutenção está avançando.
6.10 Controle de Manutenção
Para gerenciar, você precisa controles.

Para ter controles, você precisa ter medições.
Para ter medições, você precisa informações.
Para ter informações, você precisa coletar dados.
6.10.1 – A importância do Controle de Manutenção
Não existe mais nenhuma chance de saber o que se passa na manutenção de uma empresa, sem
um sistema adequado de informações. Este, além de registrar todos os dados, necessariamente
deve fornecer gráficos, facilitando ao gerenciamento e ao próprio pessoal envolvido o controle
do que está acontecendo e permitindo decisões para correções de desvios de metas traçadas.
Um sistema de controle de manutenção tem inicialmente o objetivo de controlar ou registrar

tudo o que se faz dentro da manutenção, pois um fiel registro de tudo garantirá futuramente um
quadro do que realmente está acontecendo. Quando falamos em tudo, queremos realmente dizer
"tudo", ou seja, até mesmo as ocorrências aparentemente mais insignificantes devem ser
registradas, elas pode vir a ser decisivas na análise de algum problema maior ou na avaliação de
uma tendência.
A necessidade de registrar tudo é uma das tarefas mais difíceis de conseguir, exigindo longos
treinamentos de conscientização das pessoas envolvidas. Uma forma de conseguir que cada
operário da manutenção realmente registre tudo é fazê-lo participar de reuniões regulares de
discussão dos problemas, quando então ele começará a entender a importância mesmo de fatos
aparentemente irrelevantes.
Além dos registros de ocorrências, um sistema de Controle de Manutenção se destina a emitir

OS's de MC e MP, Programação de trabalhos, Avaliação e visualização de problemas. Como
finalidade principal deve porem ser destacado que um Sistema de Controle de Manutenção visa,
em última análise, a ajudar a aumentar a disponibilidade das instalações , diminuir os custos
diretos de manutenção e garantir um melhor aproveitamento da mão-de-obra, tanto da própria
manutenção, como também da produção.
Até o advento do PC os sistemas existentes eram em Mainframe. Embora na época esta solução
fosse cara e complexa, não havia outra alternativa. A Mercedes-Benz do Brasil tinha um sistema
destes, concebido internamente e considerado até mesmo na matriz na Alemanha como superior
aos existentes nas fábricas alemãs. Ainda no final da década de 80 uma empresa concorrente fez
uma pesquisa internacional e confirmou que o sistema era um dos melhores existentes no
mercado.
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Wieland Kröner
76
Com o aparecimento do PC e principalmente com o desenvolvimento de máquinas mais rápidas
e com cada vez maior capacidade de armazenamento de dados, o sistema de Mainframe hoje
pode ser considerado ultrapassado, pois é muito rígido, permitindo pouca flexibilidade de
adaptação a novas necessidades de nossos dias.
Um dos fatores talvez mais negativos do sistema em Mainframe é que ele faz muitos registros
on-line e batch, mas raramente consegue fazer uma representação de fácil visualização p.ex. de
históricos de ocorrência, onde estas são abertas em níveis de interesse. Nem pensar também em
gráficos (coloridos!), de fácil visualização e interpretação. Na prática estes gráficos precisam ser
montados em outros sistemas (de PC), utilizando os dados retirados do Mainframe, um trabalho
demorado e custoso.
Os relatórios que podem ser tirados de um Sistema de Manutenção são quase ilimitados,
considerando principalmente o fato de que os mais completos sistemas disponíveis no mercado
permitem ao usuário criar seus próprios relatórios. Reside aqui uma das grandes vantagens do
PC, que dá quase total flexibilidade de conceber seus "displays" e seus "outputs" como melhor
lhe convier. Para dar uma idéia do que pode ser feito, aqui alguns exemplos:
• Relatórios diários
• Ordens de Serviço em andamento
• Trabalhos em andamento na semana com situação
• Trabalhos emergenciais do último dia
• OS de MP programadas e em andamento
• Mão-de-obra disponível
• Ordens de serviço por diversos critérios
• Relatórios semanais
• Comparação entre realizado e programado
• MP's em andamento na semana
• MP's com prazo vencido
• Programação para próxima semana
• Situação geral de OS
• OS's atrasadas
• Relatório de Mão-de-obra
• Relatórios Mensais
• OS's completadas
• Horas paradas x horas programadas (OS)
• Variação de orçamento
• Uso de mão-de-obra
• Informações gerais
• Relação de equipamentos
• Relação de peças em estoque
• Relação de peças usadas
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• Relatórios de análise e decisão
• Estatísticas
• Necessidades de recursos para atender planejamento
• Histórico de falhas
• Tempo de reparo / parada / impedimento
• Tempo médio para reparo e tempo médio entre falhas
• Análise de falhas
• Rotas
• Prazos vencidos
A lista poderia continuar indefinidamente, pois não há quase limitações. Um dos melhores
Sistemas de Manutenção existentes na praça – MAXIMO – já vem com mais de 70 opções
prontas, dando ao usuário toda liberdade para mais relatórios.
A definição sobre qual o sistema mais adequado para implantação em uma indústria, um
hospital, uma siderúrgica, uma companhia aérea, um conjunto de prédios etc. depende do
tamanho da empresa, de seus objetivos, suas expectativas. Muitos programas se oferecem para os
mais diversos graus de sofisticação do controle de manutenção, deixando aberto para o Cliente a
escolha daquele que mais lhe convém no momento, que mais possibilidades de ampliação /
adequação oferece para o futuro e das aplicações paralelas que o programa permite fazer, abrindo
perspectivas de gerenciamento até então desconhecidas.
6.10.2 – Engenharia de Manutenção
Geralmente desconsiderada, esta atividade assume significado cada dia maior nos destinos da
Manutenção e principalmente na Produtividade das Empresas quando relacionada à Manutenção.
O fato é que no dia a dia os homens do Chão da Fábrica – aí incluídas as respectivas chefias –
tem pouco ou nenhum tempo para se ocupar com estatísticas, avaliação de relatórios e
planejamento em função de eventuais resultados dos relatórios. Se olharmos as múltiplas
informações que estes programas oferecem, parece realmente difícil tirar deles conclusões
definidas sobre o que fazer. A nossa prática mostra que os Sistemas de Controle de Manutenção
implantados nas empresas servem efetivamente para melhorar a produtividade da manutenção e
baixar seus custos.
Olhando com olhos de um empresário que necessita reduções de custos em todas as frentes de
trabalho, muito mais poderia ser feito com os resultados do Sistema, dando este então uma
contribuição imensurável para o aumento da produtividade das empresas através do aumento da
disponibilidade dos equipamentos. Urge pois criar uma ferramenta que melhore e otimize o uso
do Sistema de Controle de Manutenção, que chamaremos de ENGENHARIA DE
MANUTENÇÃO. No mercado encontraremos mais algumas nomenclaturas: Controle de
Manutenção, Planejamento e Controle de Manutenção, Coordenação de Manutenção.
Idealmente falando, a Engenharia de Manutenção já deveria existir quando da implantação de

um Sistema, pois assim a otimização aguardada com a implantação já poderia render frutos bem
maiores desde o início do processo.
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Wieland Kröner
78
Não sendo isso possível, a Engenharia de Manutenção não deveria tardar a ser implantada, secdo
suas tarefas basicamente:
• Organizar e implantar um Sistema de Manutenção

• Avaliar os resultados dos relatórios emitidos pelo sistema
• Organizar a apresentação de relatórios executivos para as chefias da Manutenção e da
Empresa
• Propor medidas preventivas para aumentar a disponibilidade dos equipamentos
• Planejar Manutenção Preventiva em comum acordo com a Operação
• Fazer estudos de Confiabilidade (RCM) em cima dos resultados do Sistema
• Definir Normas de Procedimento para a Manutenção Preventiva
• Organizar e Administrar o Almoxarifado de Peças Sobressalentes
• Organizar e coordenar Programas de 5 S e TPM
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Wieland Kröner
79
7 PERFIL HUMANO E TREINAMENTO
"Sabemos que na economia moderna o fator mais relevante

é o capital humano. Sem ele, nenhuma economia será capaz
de crescer. Há evidências de que os países que mais crescem
são os que o promovem de maneira mais eficaz."23
7.1 Treinamento
Efetivamente o Brasil tem feito muito pouco pelo ser humano, seja em termos de
educação, saúde, bem estar, etc. Mesmo reconhecendo que há um esforço para aumentar
o nível de freqüência nas salas de aula do 1o grau, o trágico é que a mão-de-obra sem
emprego é justamente aquela que não tem instrução. E mais trágico ainda é o fato de que
aparentemente falta a vontade política de efetivamente promover o ensino como um dos
fatores fundamentais de crescimento do país.
O Chefe da Divisão de programas Sociais do BID, em declaração numa entrevista à

Revista EXAME em 9/1997, disse: "O trajeto que nos separa de um bom sistema
educativo é ainda muito grande. Um dos fatores críticos para vencer essa distância é a
participação das empresas e de suas associações."
Já há alguns anos, em 1991, numa visita ao Brasil, o então presidente da Daimler-Benz

A.G (hoje DaimlerChrysler), disse : "Um homem instruído e motivado produz mais do
que mil escravos".
Outros lideres empresariais freqüentemente colocaram o ensino e o treinamento como

pontos fundamentais para o sucesso de suas empresas. Jan Calzon, ao qual já nos
referimos anteriormente, escreve no seu livro: "Todos os empregados receberam
treinamento especial no fornecimento de serviços. Para muitos o conteúdo dos cursos foi
secundário em relação ao fato de que a companhia estava investindo tempo e recursos
neles. Eles muitas vezes passavam despercebidos e agora estavam em evidência"
E como ficamos no Brasil? Aonde encontramos empresários que colocam o treinamento

como ponto chave para aumentar sua produtividade? De onde tirar tanta gente experiente
como sempre se ouve falar, se ninguém está disposto a investir no treinamento ou até
mesmo em admitir um principiante recém saído de uma escola ou universidade? Nossos
empresários e gerentes ainda não entenderam que o custo de um treinamento eficaz traz
um retorno muito maior que o gasto. Citando mais uma vez a Revista EXAME: no n.º
663 de 6/1998, no artigo de capa "não rasque dinheiro", o autor coloca o seguinte:
Treinamento – sim ou não? Se você acha que gastar dinheiro no treinamento de seus
funcionários é um fardo para a empresa, veja o que fala um dos maiores especialistas em
educação executiva do Mundo (Wiggenhorn da Motorola University):"A verdadeira
23
Gary Becker, Prêmio Nobel de Economia – Revista Exame 9/1997
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Wieland Kröner
80
questão não é o que se gasta em treinamento, mas sim o quanto uma pessoa não
treinada custa para a empresa".
Enfim, o recado que pretendemos dar para a área de Manutenção é de que um dos pontos
fundamentais para seu sucesso é o treinamento de seu pessoal. Mas também é
inquestionável de que nesta área as premissas para começar a trabalhar partem de um
nível de escolaridade seguramente muito maior do que em outras profissões.
Definir como este treinamento deve ser realizado é uma tarefa no mínimo difícil, porque
não existem regras fixas. Mas de forma global a tabela da figura 23 pode dar uma
orientação para as funções menos complexas:
Treinamento profissional Responsabilidade
• Escolaridade básica • Escola com prática, Tecnólogo

• Prática • Local de trabalho e cursos externos
• Reciclagem • Permanente, no máximo total em 5 anos
• Cursos técnicos e de • Fabricantes (Venda): Interno / Externo
atualização
• Cursos comportamentais • Internamente na Empresa, preferentemente com
ajuda externa de instituições experientes
Figura 23
É importante observar que treinamento não é só uma forma de melhorar os

conhecimentos, mas, como vimos nas palavras de Jan Calzon acima transcritas, muito
mais uma motivação: o empregado acredita na empresa e não se sente frustrado por estar
perdendo o contato com o mercado.
7.2 Perfil humano
Há alguns anos comecei a definir nos meus cursos como seria o "Gerente de Manutenção
do Futuro". Na sua mais recente definição entendo que:
"O Gerente de Manutenção tradicional está deixando de existir. Novas

estruturas de trabalho, reorganizações e transferencias de atividades,
participação de Terceiros, novos perfis profissionais, fazem com que novas
hierarquias e estruturas organizacionais mudem as exigências
profissionais dentro de perfis profissionais cada vez mais amplos. Com a
manutenção incorporada à operação, não existirá mais um responsável
único pela manutenção".
Se analisamos cada um dos perfis profissionais de diversas categorias de homens de
manutenção nas descrições abaixo, é fácil verificar como hoje se exigem conhecimentos e
qualidades, das quais há dez anos não só não se cogitava, como elas seriam consideradas
absurdas. Vejamos:
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• Mecânico / Eletricista / Eletrônico
• Escolaridade
• 2o grau completo com curso profissionalizante
• Conhecimentos
• Montagem / Desmontagem
• Operação de máquinas
• Programação / operação de comandos
• Preparação de máquinas
• Fundamentos eletro-eletrônicos (mecânico)
• Fundamentos mecânicos (eletricista / eletrônico)
• Polivalência
• Informática
• Mestre de Manutenção
• Escolaridade
• 2o grau / Tecnólogo / Universitário
• Conhecimentos
• Organização de Trabalho
• Administração de recursos
• Planejamento e Controle de Atividades
• Segurança do Trabalho
• Operação de Sistemas Computadorizados
• Circuitos Elétricos, Eletrônicos, Hidráulicos, Pneumáticos
• Tecnologia de Máquinas
• Transformação de Materiais
• Línguas: inglês (mínimo), espanhol
• Informática
• Especialista Eletrônico
• Escolaridade
• Universitário com línguas e informática
• Conhecimentos
• Funções / Operações de máquinas
• Circuitos elétricos / eletrônicos
• Comandos Numéricos
• Simulação de Defeitos
• Detecção analítica de falhas
• Automação Industrial
• Eletrônica industrial / de potência
• Acionamento de motores
• Princípios mecânicos
• Engenheiro de Manutenção
• Escolaridade
• Universitário com Línguas e Informática
• Conhecimentos
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• Projetos
• Planejamento de Manutenção
• Planejamento de Prazos
• Planejamento de Recursos
• Gerenciamento de projetos
• Administração de Materiais
• Análise / Avaliação de relatórios
• Definição de Diretrizes de Manutenção
• Gerenciamento de Manutenção
• Escolaridade
• Universitário fluente em no mínimo mais uma língua, preferentemente inglês,
cursos de pós-graduação e hábil em informática.
• Conhecimentos
• Organização e Administração
• Administração de pessoal
• Planejamento e Controle Financeiro
• Gerenciamento de projetos
• Planejamento Estratégico
• Habilidade de negociação
Alem destas qualidades puramente técnico-profissionais, outras são absolutamente necessárias

para o pessoal de manutenção seu comportamento humano e profissional:
• Como Profissional ele deve :

• ser de fácil relacionamento
• ter espírito cooperativo
• ter alto grau de responsabilidade
• ser integrador
• como Especialista deve:

• ser independente e eficiente
• ter elevada escolaridade, com atualização permanente
• ter conhecimentos teóricos e práticos
• ter habilidade, estar seguro de si
• ter experiência
Em suma, todos níveis de profissionais de manutenção devem ter as mesmas qualidades:
• Relacionamento fácil
• Espírito cooperativo
• Alto grau de responsabilidade
• Inciativa
• Experiência (se possível > que 5 anos)
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Wieland Kröner
83
E onde estamos no Brasil com a qualificação dos profissionais de manutenção? Mais uma vez o
Documento Nacional da ABRAMAN nos informa na figura 24:
Com curso superior 6,3 %
Qualificados 40,4%
Não classificados * 31,3 %
Nível médio 14,8 %
Não qualificado 7,2 %
* subentende-se que pode tratar-se de pessoal entre

os níveis de qualificados e não qualificados.
Figura 24
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84
8 QUALIDADE
O livro "Qualitätsmanagement von A-Z"24 começa com uma abertura, aqui transcrita em
tradução nos seus principais tópicos.
" Praticamente em todas empresas de todos campos de atividade se fala sobre Qualidade. O
significado da Qualidade é então largamente conhecido. Mas em decisões do gerenciamento
este fator nem sempre é adequadamente considerado, apesar de que se pode partir da premissa,
de que a longo prazo o sucesso de uma empresa dependerá da superioridade de seus produtos
em relação aos competidores.(....)
Enquanto os mercados ainda eram relativamente estáveis, os ciclos dos produtos longos e o
interesse do Cliente se direcionava mais para dados técnicos, um fabricante podia alcançar um
certo grau de qualidade com relativa facilidade. (....) Mas com a competição cada vez mais
intensa e as premissas variando com uma velocidade sempre maior já não é mais possível
encontrar novos mercados ou adentrar neles com a aplicação das metodologias e estratégias
convencionais. O gerenciamento precisa então ver sua função principal na criação de uma
empresa, que considera a integração de todos participantes como meta principal do
desenvolvimento de produtos. Só depois que todos colaboradores se conscientizarem que todos
os esforços devem estar direcionados para atender o Cliente, conseguirão produzir produtos que
antecipam os desejos do Cliente e oferecem ao Comprador uma qualidade de entusiasmar.
Isto exige, que nos níveis mais altos da hierarquia das empresas ocorra uma mudança radical
da forma de pensar. A idéia de que deficiências da empresa possam ser compensadas com a
ajuda da Técnica, é um grande engano. Se a técnica não estiver sendo vista apenas como uma
ferramenta para manter o estado atual, então a quebra do paradigma das antigas estruturas é
necessária. E aqui devem ser incluídas as estruturas do pensamento. A teoria e a prática do
gerenciamento ocidental criaram barreiras contra esta evolução. O que efetivamente é
necessário, é que as metodologias de gerenciamento precisam ser mudadas urgentemente."
8.1 Conceito geral
O conceito tradicional de Qualidade diferenciava entre o "fazer bem" ou "fazer mal" , avaliar um
produto visualmente bom de um produto visualmente ruim. Principalmente no Brasil durante a
fase áurea do desenvolvimento "nacional", sem competidores e sem produtos competitivos,
nenhuma outra alternativa ficava para o Cliente senão dizer que um produto era bom ou ruim. O
pior é que mesmo sendo ruim, não tinha alternativa de outro.
Mesmo nas empresas nacionais (e não só nestas, mas de um modo geral no ocidente) o conceito
de qualidade só abrangia a qualidade de um produto, na medida em que ele atendia a um desenho
ou uma especificação... Assim, quando se produzia, a qualidade só contava quando um inspetor
de qualidade tinha dado seu parecer. Era muito comum encontrar o pensamento do "vamos ver se
passa no controle de qualidade!"
24
Qalitätsmanagment von A-Z – Gerd. Kamiske / Jörg-Peter Brauer
Carl Hanser Verlag München Wien
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Wieland Kröner
85
O máximo que se pretendia, era que o produto fosse bem executado logo na primeira vez,
evitando o retrabalho - se o controle de qualidade assim o aceitasse. A produtividade era vista
como o resultado do que foi produzido com os meios disponíveis, sem atentar para o fato, de que
o retrabalho era uma fonte de aumento de custo e redução da Produtividade: Produtividade e
Qualidade de fato se superpõe de forma considerável. Aumentos de qualidade de fato podem
levar diretamente para aumentos de produtividade! Ken Kivenko, Presidente da Bendix Avation
Electric Ltd, declarou nos anos 80 que nos custos de fabricação de praticamente qualquer
produto americano estariam embutidos de 15 % a 49% de desperdício.
Efetivamente este conceito não pode mais ser aceito no final do segundo milênio ou no início do
século 21. Qualidade passa a ter um significado muito mais abrangente. E se pensarmos bem,
tudo o que falamos até agora está incluído no conceito de "Qualidade". A diferença entre
Produtividade e Qualidade pode ser colocada assim, Segundo Patrick L. Townsend25:
"Produtividade não é Qualidade, mas Qualidade incorpora Produtividade. O presidente de uma
companhia de seguro uma vez disse: 'Produtividade significa contar os grãos de feijão.
Qualidade significa cuidar para que o feijão cresça bem' "
Os assim chamados "papas" da qualidade, mundialmente famosos e conceituados, efetivamente

nada mais fizeram do que participar de uma grande trabalho de mudanças de mentalidade, de
conceitos e de processos, visando uma coisa só: mudar a cabeça das pessoas, para obter aquela
identificação e integração na empresa e com o produto, de que falamos na introdução deste
capítulo. Os principais homens e suas obras foram:
Crosby, Philip B. - defende Gerenciamento da Qualidade como forma de pensar. Recomenda

para o século 21 um comportamento de confiança mútua, respeito e reconhecimento de clientes,
fornecedores, gerentes e colaboradores.
Deming, W.Edwards - como consultor autônomo foi o introdutor de dois programas que
fizeram a Indústria do Japão ter o sucesso pós-guerra conhecido:
- programa de 14 pontos
- Continuous Improvement Process (CIP), adotado no Japão com o nome de KAIZEN.
Feigenbau, Armand V. - criou o TQC (Total Quality Control) e a Engenharia Simultânea
Ishikawa, Kaoru - criador dos Círculos de Qualidade, diagrama de Causa e efeito, Controle de
Qualidade Abrangente (Company-Wide Quality Control)
Juran, Joseph M. - Trilogia: Planejamento - Controle - Melhoria de Qualidade. Seu princípio de
Pareto (regra 80/20) expressa, que a maioria das conseqüências tem sua origem em relativamente
poucos fatores.
Masing, Walter - autor de dois manuais que muito colaboraram para implantação dos modernos
conceitos de qualidade, baseados principalmente na sua experiência em firma própria.
Taguchi, Genichi - criador do uso de métodos estatísticos para planejamento de processo de
fabricação. Sua teoria se baseia na colocação de que a qualidade no Processo é obtida por três
passos: sistema de desenho, desenho de parâmetros e desenho de tolerâncias.
Pela enorme importância que Deming teve para o Japão depois da 2a grande guerra e para o
mundo após sua "descoberta" nos EUA nos anos 80, aqui os 14 pontos fundamenteis de seu
programa, que em si mexe com todas as estruturas e processos no Ocidente. Talvez por isso
mesmo nunca tenha sido levado a sério, até que se descobriu que o sucesso japonês pós-guerra
estava fortemente apoiado nos 14 pontos de Deming.
25
Patrick L. Townsend – Commit of Quality – Editora McCormack & Dodge
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86
1) crie a constância de propósito para a melhoria do produto e de serviço, com um plano para se
tornar competitivo e se manter no negócio
2) normalmente não aceite mais atrasos, erros, materiais defeituosos e erros humanos no
trabalho. A qualidade precisa tornar-se uma nova religião.
3) Cesse com a inspeção em massa como uma forma de atingir a qualidade: exija evidências
estatísticas de que a qualidade está embutida.
4) Pare com o processo de fazer negócios baseados em preços e sim dependa de medidas
significativas da qualidade, junto com o preço. Elimine fornecedores que não podem
qualificar-se com evidências estatísticas da qualidade.
5) Ache os pontos. É função gerencial melhorar constantemente o sistema
6) Institua métodos modernos de treinamento e retreinamento, de preferência no próprio local
de trabalho
7) a responsabilidade dos supervisores deverá ser alterada de "quantidade" para "qualidade",
melhorando automaticamente a produtividade
8) Incentive comunicação e diálogo efetivo, para obter ambiente de confiança
9) Departamentos devem trabalhar em equipe
10) Elimine tudo que visa incentivar a força de trabalho, se você não fornecer os métodos para
tal.
11) Elimine padrões numéricos, que impõe cotas ou metas aos trabalhadores
12) Remova barreiras que inibam o empregado de ter orgulho do que faz.
13) Institua um contínuo desenvolvimento na educação e capacitação para a qualidade de forma
global, em todos os níveis da empresa.
14) O EXEMPLO TEM DE VIR DE CIMA, EM PALAVRAS E ATITUDES
Estes conjunto de pontos respectivamente seu inter-relacionamento fica bem claro em dois
exemplos publicados nas Revista Veja de 20/5/1998 e 28/10/1998, aqui reproduzidas de forma
resumida.
No primeiro artigo o autor Cláudio de Moura Castro escreve:
"Qualidade x Produtividade:
"Quando pensamos nos países avançados nos vêm à cabeça as obras monumentais, os prêmio
Nobel, os salários altos. Mas deixamos de observar como a gente comum cuida do seu cotidiano"
e mais:
• "a água não flui no ralo do banheiro. Na Suíça, com a mesma tecnologia, funciona.
• por que, ao pintar, o pintor não põe uma proteção no chão?
• na reunião marcada para as 10 horas, metade chega atrasada. Quanto vale o tempo dos que
chegaram na hora?
• se ninguém está olhando, o peão para de trabalhar. Portanto haverá um capataz tomando
conta e subtraindo do que poderia ser salário do peão.
• acabou a cerveja, a lata vai pela janela. Na Europa o excursionista guarda a lata na mochila,
até encontrar um cesto de lixo. Quem tem mais recursos para pagar o catador de lixo?"
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87
No segundo artigo ele escreve:
"(........) Para um modesto país de Terceiro Mundo, temos algumas realizações na tecnologia.
Nossos aviões voltam a vender bem. Há ônibus da empresa brasileira Marcopolo rodando em
Washington. O último número da revista Shooting Times mostra uma nova pistola Taurus que
vai dar trabalho aos concorrentes. Exportamos insulina. Continuamos a exportar máquinas-
ferramenta e agora exportamos parte da programação dos robôs da Brown Boveri.
(...........)
Mas quando focalizamos a tecnologia do cotidiano descobrimos que a situação é calamitosa. O

botão salta da camisa. A calça encolhe ou desbota. A saia justa rasga, o tijolo esfarinha na mão,
a torneira vaza e a laje infiltra. A água limpa mareja no meio da parede, a água usada não vai a
lugar nenhum. A fechadura trava. O fio dá choque. A cadeira desaba, o verniz se desgasta. O
pastel dá dor de barriga. E o maldito envelope não fecha com a cola que vem da fábrica.
(...........) ..na construção civil: como as paredes não são planas, o reboco tem de ser mais
espesso, aumentando o consumo de cimento e areia. (...........) Setenta por cento do abacaxi se
estraga entre a plantação e o supermercado.
A falta de atenção para o processo de fazer o simples é indesculpável. Fazer caro e bom não é
vantagem. É o consumo dos ricos. Precisamos criar produtos baratos, funcionais e confiáveis
(.........)
8.2 Gerenciamento Total da Qualidade (TQM = Total Quality Management)
De acôrdo com a Norma DIN ISO 8402 de 3/1992, TQM é:
" Metodologia de gerenciamento de uma organização baseada na participação

de todos colaboradores, que coloca o Qualidade como ponto central e tem como
objetivo final a satisfação do cliente nas relações de longo prazo, ao mesmo
tempo em que almeja vantagens para seus colaboradores e a sociedade. "
Um dos "papas" da Qualidade , Genichi TAGUSHI defende o ponto de vista de que a qualidade
do processo é obtida por três passos: sistema de desenho, desenho de parâmetros e desenho de
tolerâncias.
Segundo Tagushi, qualidade é o prejuízo econômico proveniente de um produto entregue ao
mercado, cujas funções não estão de acordo com o que o Cliente queria.
Na opinião de Tagushi o maior potencial para evitar erros previsíveis (aumentando assim a
qualidade e diminuindo os custos), se constitui na otimização de conceitos de qualidade de
produtos e processos na fase de desenvolvimento do produto - porque nesta fase podem ser
adotadas as primeiras e mais efetivas medidas de ordem qualitativas. Segundo Tagushi, um erro
eliminado no projeto custa 1 dólar; não eliminado custa 10 dólares na produção e 100 dólares
depois do lançamento do produto!
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As observações de Tagushi são especialmente importantes para a produção, pois é ela que mais
sofre com os conceitos (eventualmente errados ou exagerados) de qualidade definidos nos
projeto. A qualidade não pode ser fabricada, se ela foi planejada de forma errada!
Que o Meio Ambiente é parte integrante do conceito moderno de Qualidade, é indiscutível. A

ISO 14000 em complemento á ISO 9000 visa definir para produtos, sua origem e sua destinação
final modelos que garantam um Meio Ambiente saudável. ''E indiscutível que a desconsideração
do Meio Ambiente (ainda tão comum em países que se querem industrializar "a qualquer custo"),
levará a uma degradação de sérias conseqüências para a sobrevivência do ser humano.
O Ser Humano e o Cliente são, em última análise, uma pessoa só. Embora para a qualidade seja
relevante como o ser humano é utilizado no processo de geração da qualidade do produto, este
mesmo ser humano será o Cliente que definirá o que quer e como quer.
Fechado o Círculo de todos os fatores que hoje definem o conceito de Qualidade se pode dizer:
não há mais nenhuma atividade específica que defina a qualidade, QUALIDADE
OBRIGATORIAMENTE DEVE SER ABRANGENTE E INTEGRADA!
Mas Masaaki Imai, no livro Kaizen, lembra que:
" Quando se fala em qualidade, tende-se a pensar em termos de qualidade do

produto. No CTQ a preocupação básica é a qualidade das pessoas. A empresa
capaz de incorporar a qualidade no seu pessoal já está na metade do caminho
para a fabricação de produtos de qualidade."
Os três componentes da denominação TQM tem conteúdos de peso idêntico:
Perceria com cliente Qualidade

(Orientação do cliente) da empresa
Participação de todos Qualidade

colaboradores dos processos
Integração de
áreas e funções
T Q Qualidade
do trabalho
Relações públicas Qualidade

Orientação para meio dos produtos
ambiente e sociedade
M
Qualidade gerencial (dar exemplo)
Política e metas da qualidade
Capacidade de trabalhar em time e aprender
Persistência
Figura 25
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Wieland Kröner
89
Alguns exemplos para melhor caracterizar as colunas:
- Integração e participação de todos colaboradores, de todos níveis
- qualidade como função de todos, não de um depto específico
- Qualificação, treinamento e retreinamento dos colaboradores
- Reconhecimento por trabalhos bem feitos
- Consideração de humanidade e componentes sociais
- Condições de trabalho que incentivam trabalho em grupo e participação
- Atendimento dos desejos do cliente como critério de qualidade
- Criação de uma rede de parceria cliente - fornecedor (incl. internamente)
- Melhoria constante dos processos
- Concentração em atividades que agregam valor e eliminação de atividades irrelevantes para o
cliente.
- Engenharia de qualidade - aplicação de métodos e técnicas modernas de gerenciamento de
qualidade.
- Incentivo a medidas preventivas para evitar erros
- Incentivo à qualidade e melhoria como meta de longo prazo
- Participação top-down como integração missionária da cúpula da empresa
- Gerenciamento participativo, mas também determinado.
- Qualidade como elemento preponderante da política e cultura empresarial.
8.3 Círculo de Qualidade
A Norma DIN EN ISO 9004 tenta definir a Qualidade com a apresentação do Círculo de
qualidade.
Marketing e pesqui-
Descarte ou reapro-
sa de mercado
veitamento após vida útil
Design e desenvolvi-
Aproveitamento mento do produto
do procuto Planejamento e
desenvolvimento
Assistência técnica do processo
e manutenção
Aquisição
Montagem e Produção ou presta-

star-up ção de serviços
Verificação
Venda e
distribuição Embalgem e
armazenamento
Figura 26
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Wieland Kröner
90
De um lado ele se refere à fabricação de um produto, do outro lado ao cliente. O círculo de
qualidade representa as diversas etapas de evolução de um produto, que de certa forma também
representam a variação do conceito de qualidade. Interessante observar que a norma inclui
também aspectos de meio ambiente, através da observação da destinação final (ISO 14000).
Levando em conta os diversos elementos aqui relacionados, deve-se concluir que a Qualidade é,
no mínimo, uma somatória. O termo "qualidade" pode então ser interpretado de diversas
maneiras. Tratando-se de uma avaliação individual e subjetiva, medi-la passa a ser realmente
muito difícil, se não existirem critérios técnicos claramente definidos.
Para a medição e avaliação existem uma infinidade de sistemáticas, sobressaindo-se algumas,

que abordaremos a seguir.
8.4 Audit
Por Audit entende-se uma verificação sistemática e independente de uma atividade e seus
resultados, para avaliar e documentar se exigências específicas foram atendidas ou aplicadas
corretamente. Audits são pois sistemas de informação, que visam mostrar pontos fracos,
sugerem medidas corretivas e controlam seus efeitos. Assim Audit deve ser visto como uma
ferramenta de gerenciamento aplicável para metas e informações sobre o cumprimento ou não
destas.
Podem ser diferenciados três tipos de Audit:
• Audit do Produto
• Audit do Processo
• Audit Sistêmico
Audit do Produto
Considera-se como tal a avaliação de um pequeno número de produtos prontos (amostragem)

quanto à sua concordância com especificações definidas. É uma verificação posterior na forma
de um levantamento momentâneo, com visão de Cliente ou Usuário. É especialmente importante
observar se exigências específicas de Clientes foram atendidas, de modo que se obtenha para o
futuro um efeito de qualidade ausência de defeitos. Embora o valor estatístico de uma
amostragem relativamente pequena possa colocar em dúvida a representatividade, há a
possibilidade de reforçar seu resultado com o cuidado e esmero da avaliação. Seguramente erros
sistemáticos, pontos críticos e tendências qualitativas de longo prazo podem ser detectados.
Audit do Processo
Ele analisa os processos aplicados numa empresa. Pretende-se garantir com ele que exigências
definidas sejam atendidas e correspondam à necessidade de cada etapa do processo. É importante
ver e utilizar o Audit de processo também como um instrumento de melhoria dos processos.
Assim, desde que os resultados do Audit sejam apresentados de forma adequada, podem servir
como ponto de partida para análises de processo mais detalhadas no futuro.
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Wieland Kröner
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Audit do Sistema
Ele se destina a documentar o funcionamento e a funcionalidade de determinados componentes

do processo ou mesmo de todo o Sistema de Gerenciamento da Qualidade de uma empresa.
Efetivamente falamos aqui do Audit que ao final emite um certificado ISO 9000-9004,
documentando uma conformidade com a norma sobre Qualidade.
8.5 FMEA – Failure Mode and Effects Analysis
A Análise da "possibilidade e conseqüências de erro" é um método que pretende levantar

possíveis problemas e riscos e conseqüências inerentes antes mesmo que eles possam ocorrer.
Normalmente é realizado por um grupo de funcionários de diversas áreas, para garantir não só
total neutralidade, como ainda utilizar o potencial sinergético inerente a pessoas que muitas
vezes não são ligadas diretamente ao assunto. A metodologia de análise parte de experiências
passadas e procura utilizar o potencial dos membros do grupo para levantar questionamentos que
possam servir para evitar problemas futuros.
Criada nos EUA nos anos 60, esta metodologia se destinava originalmente a detectar problemas
no Programa Espacial, mais precisamente no Projeto Apollo. Após ser adotada na Indústria
automobilística, hoje é bastante difundida nas indústrias. Também aqui o FMEA pode ser
aplicado tanto para processos como produtos, principalmente nas fases de planejamento do
respectivamente projeto.
8.5 Seis Sigma
Seis Sigma representa dois conceitos de qualidade: por um lado parte de uma probabilidade sem
defeito de 99,99960% , por outro lado o símbolo "σσ" expressa capacitação de alta qualidade em
processo. O "seis sigma" foi uma criação da firma Motorola e representava o conceito do grupo
em termos de qualidade.
Nos últimos anos outras empresas começaram a adotar os conceitos de "seis sigma" , o que foi
assunto de uma reportagem na revista Exame de 2 de junho de 1999. Nela se dá destaque
especial à GE, ABB e Navistar, empresas que obtiveram lucros monumentais após a aplicação
deste conceito de qualidade, que mede a capacidade do processo em trabalhar livre de falhas.
O conceito Seis Sigma é uma forma para medir o quanto um produto é bom. Quando um produto
tem Seis Sigma isto nos diz que sua qualidade é excelente. Quando o Sigma é baixo, 1 a 2,
significa que as taxas de falha são extremamente altas. Quando a Motorola se aprofundou no
sistema, ela fez Benchmarking nos mais diversos ramos de atividades (precisão de contas em
restaurantes, perda de bagagem aérea, ordens de pagamento, níveis de satisfação de clientes,
etc.), comparando inclusive empresas consideradas como as melhores com empresas medias. Os
resultados foram desenhados em gráficos e associados a um nível sigma. Verificou-se que
empresas médias tinham falhas numa faixa de 3000 a 10000 por milhão, o que correspondia a
um Sigma entre 3 e 4. Nas melhores empresas foram constatadas 3,4 falhas por milhão, o que
levou à consideração deste valor como Sigma 6.
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Wieland Kröner
92
Nível Sigma Defeitos por milhão Custo da não
qualidade / vendas
6 Sigma 3,4 < 10 %
5 Sigma 233 10 – 15 %
4 Sigma 6 210 15 – 20 %
3 Sigma 66 807 20 – 30 %
2 Sigma 308 537 30 – 40 %
1 Sigma 690 000 -
De acordo com o artigo na Revista EXAME, a popularização do Seis Sigma se deve à GE, que a
partir de 1995 começou a aplicar o Seis Sigma em cada operação, desde cartão de crédito até
turbinas de avião e à Rede de TV NBC. Ela pretende chegar no Seis Sigma no ano 2000, para o
que investiu 450 milhões de dólares em 1998 em projetos e treinamento, aumentando os lucros
para 1,2 bilhão de dólares. Estima-se que a média das empresas americanas se situa num nível
de qualidade entre 3 e 4 e que isso custa em torno de 15 a 30 % de seu faturamento em
desperdícios como inspeções, testes, retrabalho, sucata, desgaste da imagem e perda de clientes.
Efetivamente Seis Sigma é tecnicamente um dos elementos do TQM. Seu uso é uma forma de
medir esforços de Qualidade e efetivamente comunicar o progresso para clientes, funcionários,
fornecedores e acionistas.
8.6 TQM – Resumo
Por tudo o que foi visto até agora em termos de produtividade e qualidade, pode-se afirmar que o
TQM – Total Quality Management ou Gerenciamento Total da Qualidade é:
• um COMPORTAMENTO e uma FILOSOFIA

• um PROCESSO
• um SISTEMA
onde Comportamento e Filosofia significam que:
• Qualidade é assunto de todos, do mais alto até o mais baixo escalão

• "Satisfação do Cliente" é a Meta determinante
• A relação Cliente / Fornecedor é o ponto central do trabalho
Processo
• salienta a Responsabilidade pessoal de todos pela Qualidade

• incorpora todas áreas, níveis hierárquicos e colaboradores em trabalhos
integrados visando alcançar a meta sem jamais interromper os trabalhos de
melhorias constantes
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Wieland Kröner
93
Sistema,
constituído de Processos, Métodos e Ferramentas organizacionais, administrativas e técnicas,

que possibilitam:
• Identificação das necessidades e expectativas do Cliente

• Desenvolvimento de medidas de qualidade
• Estabelecimento de padrões
• Avaliação de desempenho
• Estratégia para aumentar a satisfação do Cliente
• Revisão e retorno ao processo.
Avaliando tudo o que foi dito neste Curso de Qualidade e Produtividade, chega-se à conclusão,
que Qualidade hoje é tudo do que falamos, pois só quando todos têm consciência de que a
Qualidade depende de todos, chegaremos a oferecer produtos com Qualidade e Produtividade,
tornando-nos Competitivos. Isto fica bem claro com a seguinte colocação:
"Qualidade nunca é um acidente; ela sempre é resultado

de firme propósito, esforço sincero, gerenciamento inteligente
e execução habilidosa;
ela representa a escolha sábia entre várias alternativas."
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Wieland Kröner
94
Para encerrar, algumas frases de pessoas conhecidas, que, aplicadas corretamente, podem ajudar
a realizar as mudanças necessárias para um Brasil melhor:
"Estamos condenados à civilização.

Ou progredimos, ou desaparecemos"
Euclides da Cunha (1866 – 1909)
"O futuro não é o que se teme, é o que se ousa"

Carlos Lacerda (1914 – 1977)
"Querer ser de seu tempo, é estar, já, ultrapassado"

Ionesco (1912 – 1994)
Perfeição não é alcançada quando não há mais nada a acrescentar,

Mas sim quando não há mais nada para tirar"
Antoine de Saint-Exupéry
"Ninguém pode ver o Futuro,

mas é possível construir as fundações para o que está por vir,
porque o Futuro efetivamente pode ser construído"
Antoine de Saint-Exupéry
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Wieland Kröner
95
Literatura sobre Produtividade / Competitividade / Manutenção
• Zaap – O Poder da Energização • Qualitätsmanagement von A-Z

William C. Byham, Ph.. – Jeff Cox Gerd F.Kamiske / Jörg-Peter Brauer
Editora Campus Carl Hanser Verlag
• Gerenciando Pessoas • Instandhaltungsmanagement der 90er
Idalberto Chiavenato Jahre
Editora: McGraw-Hill Ltda Wilfried Schulte / Georg Küffner
• Administrando em Tempos de Grandes Frankfurter Allgemeine Zeitung
Mudanças • Computerized Maintenance Manage-
Peter F. Drucker ment System
Editora: Pioneira Admin. E Negócios Terry Wireman
• A Meta Industial Press Inc.
Eliyahu M Goldratt – Jeff Cox • World Class Maintenance Manage-ment
Editora: Educator Terry Wireman
• Kaizen Industrial Press Inc
Masaaki Imai • An Introduction to Predictive
Editora: IMAM Maintenance
• Gemba Kaizen R.Keith Mobley
Masaaki Imai Van Nostrand Reinhold, New York
Editor: IMAM • Manutenção – Combate aos custos da
• TPM / MPT – Manutenção Produtiva não-eficácia
Total Victor Mirtshawka / Napoleão Olmedo
Takahashi e Osada Editora: McGraw-Hill
Editora: IMAM • Manutenção Preditiva
• TPM – À moda brasileira Victor Mirshawka
Victor Mirshawka / Napoleão Olmedo Editora: McGraw-Hill
Editora: McGraw-Hill • 5S – A prática do Bom Housekeeping
• Excelência na Manutenção National Productivity Board
Lourival Tavares Editora: IMAM
Editora: Casa da Qualidade • 5S na Prática
• A situação da Manutenção no Brasil Hiroyuki Hirano
Documento nacional Editora: IMAM
Abraman • House Keeping 5S'S
• O Sistema Toyota de Produção Takashi Osada
Shigeo Shingo Editora: IMAM
Bookman Companhia Editora • 5S em Quadrinhos
• JIT - Jeito Inteligente de Trabalhar Haroldo Ribeiro
Moura / Banzato Editora: Casa da Qualidade
Editora: IMAM • Dicionário de termos de Manutenção
• Commit to Quality Gil Branco Filho
Patric L Townsend Abraman
John Wiley & Sons, Inc.
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96

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PRODUTIVIDADE E QUALIDADE

Emissão: Setembro de 1999

PRODUTIVIDADE E QUALIDADE NA MANUTENÇÃO © ............................. 1

4 NOVAS ORGANIZAÇÕES DE TRABALHO ............................................... 35

6 MANUTENÇÃO NA PRÁTICA ..................................................................... 52

7 PERFIL HUMANO E TREINAMENTO........................................................ 80

Se aqui o assunto é Produtividade e Qualidade em Manutenção, também não escapamos de levar

2.1 Cenário Econômico Mundial

2.1.1 Mercado Vendedor e Mercado Comprador

No Brasil a mudança começou muito vagarosamente e quase de forma forçada, ao se proceder à

A abertura de mercados, a competição, novas invenções em intervalos de tempo cada vez

Enquanto no mercado vendedor se aplicava a fórmula

PREÇO = CUSTO + LUCRO,

no mercado comprador a nova fórmula é:

PREÇO - LUCRO = CUSTO.

2.1.3 Modelos econômicos mundiais

O cenário político-econômico passou por transformações profundas nos últimos 15 a 20 anos.

• Modelos capitalistas e socialistas convivendo em paralelo, cada um tentando

2.2 Cenário Empresarial

O sucesso ou insucesso das empresas não se dará exclusivamente em função do crescimento ou

2.2.1 A explosão dos conhecimentos humanos

1. Multiplicação dos Conhecimentos Humanos no tempo (Figura 2)

Ano Multiplicação Tempo (anos)

Ano Invenção 50 milhões

1873 Eletricidade 46 anos

A explosão de conhecimentos e as novas invenções foram e são fator determinante para a

2.2.2 Economia baseada em conhecimentos

O que seria "economia baseada em conhecimento"?

Vejamos a evolução histórica da economia:

1. aperfeiçoamento contínuo, o que os japoneses chamam de kaizen

Nessas organizações os trabalhadores de conhecimento serão os "meios de produção", a empresa

2.2.3 Fatores de sobrevivência

• Níveis hierárquicos em grande número

2.2.4 Mudança do mercado

Os mercados se transformaram, trazendo grandes mudanças principalmente no campo de

2.3 Cenário brasileiro

2.3.1 Isolamento, abertura e globalização

Infelizmente para o Brasil os 10 anos da década de 80 foram perdidos.. A incompetência dos

E finalmente a crise chegou no Brasil: por um ato impensado de um governador irresponsável

2.3.2 Competitividade em mercados abertos

É interessante observar de que forma a criação do Real e a conseqüente estabilização da moeda

Ofereciam-se então duas alternativas:

• diminuir o lucro - uma solução limitada no tempo, pois a remuneração do capital é

"...é fundamental que as companhias brasileiras abandonem o vício de responsabilizar a

...e mais adiante...

Em estudo do IMD = Institute of Management Development de Lousanne / Suiça sobre o

A classificação do IMD avalia a capacidade que os países possuem de ampliar a competitividade.

1994 1995 1996 1997 1998

• Economia interna - inclui resultados da balança comercial, taxa de cambio, protecionismo,

2.3.3 Expectativas brasileiras pós crises mundiais de 1997/98/99

2.3.4 Modelos econômicos a seguir

Principalmente para o empresariado brasileiro (e o estrangeiro há anos radicado no Brasil) é

E por outro lado exige:

• Produtos de vida curta

2.4.1 Transformações no ser humano

Enquanto no Ocidente o Taylorismo se generalizava no meio do século XX, no outro lado do

No Ocidente a mudança de comportamento só começou a ocorrer de forma tímida nos anos 80 e

No Brasil, acostumado ao pensamento feudal desde seu descobrimento, este processo de

2.4.2 Gerenciamento enxuto