Gestao de Compras e Estoques 2021

Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 000-00-000-0000-0
00000 0 000000 000000

Gestão de compras
e estoques
Marcio A. H. Fedichina
IESDE BRASIL
2021
© 2021 – IESDE BRASIL S/A.
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
F318g
Fedichina, Marcio A. H.
Gestão de compras e estoques / Marcio A. H. Fedichina. - 1. ed. -
Curitiba [PR] : Iesde, 2021.
168 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-65-5821-046-7
1. Administração de material. 2. Controle de estoque. 3. Planejamento

estratégico. I. Título.
CDD: 658.78
21-71703
CDU: 005.936.4
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Batel – Curitiba – PR
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Marcio A. H. Fedichina Doutor em Administração pela Universidade de São
Paulo (USP). Mestre em Administração pela Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP).
Especialista em Desenvolvimento Gerencial e graduado
em Administração de Empresas pelas Faculdades
Unificadas de Araçatuba. Ex-representante do Conselho
Regional de Administração de São Paulo (CRA/SP) e
CEO, atuando há mais de 22 anos em treinamentos
que envolvem simulação empresarial. Consultor de
gestão e de treinamento em estratégia e operações
em diversas organizações, tanto nacionais quanto
multinacionais, na coordenação e gestão de instituições
de ensino. Professor de MBA em diversas instituições
de ensino superior. Autor do livro Gestão de Transportes
(2020). Possui diversos trabalhos publicados em
periódicos e congressos científicos, com ênfase em
temas relacionados a produção e operações, logística,
redes de suprimentos e simuladores organizacionais.
Consultor ad hoc da Capes/MEC na Avaliação
Quadrienal 2017. Avaliador de trabalhos da Agência de
Inovação da USP (AIUSP), do International Conference
on Information Systems and Technology Management
(CONTECSI), dos Seminários em Administração (Semead
– FEA/USP) e da Revista Brasileira de Gestão de
Negócios.
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SUMÁRIO
1 Fundamentos de compras 9
1.1 Conceito e fundamentos das compras 9
1.2 Estrutura e organização de compras 13
1.3 Compras como função estratégica nas organizações 24
1.4 Seleção de fornecedores 30
2 Gestão de compras 36
2.1 Gestão de compras: fundamentos e importância 37
2.2 Sistemas de compras 43
2.3 Aplicações em compras (LEC) 47
2.4 Algumas decisões financeiras em compras 60
3 Gestão e previsão da demanda 68

3.1 Entendendo o comportamento da demanda 69
3.2 Gestão de demanda 73
3.3 Processo e técnicas de previsão de demanda 80
4 Gestão de estoques 97
4.1 Estoques: conceito e importância 97
 4.1 Estoques: conceito e importância 97 
4.2 Sistemas MRP e Just in Time 102
4.3 Sistemas de controle de estoque 116
4.4 Avaliação de estoques 133
5 Gestão de compras e estoques nas organizações 141

5.1 Compras e estoques – planejamento e estratégia 141
5.2 Desempenho de compras e estoques 147
5.3 Evolução em compras e estoques 155
Resolução das atividades 163

Vídeo
APRESENTAÇÃO
Gerenciar compras e estoques nas organizações consiste em
uma tarefa muito importante para o desenvolvimento competitivo
empresarial. As atividades que envolvem a aquisição e a
armazenagem de mercadorias fundamentam diversos processos
que influenciam os resultados relacionados à eficiência e à
eficácia operacional da empresa. Este livro objetiva apresentar
os principais conceitos e fundamentos relacionados à gestão de
compras e estoques na organização. Além disso, ele apresenta
os principais fundamentos e ferramentas de gestão e as ações
gerenciais que auxiliam no processo em busca da melhoria
contínua das operações de compras e estoques.
Assim, no primeiro capítulo apresentamos os principais
fundamentos e conceitos de compras e suprimentos,
procurando destacar a sua função, sua importância e os
diferenciais competitivos estratégicos associados ao processo de
aquisição. Para isso, tratamos da estrutura e organização, função
estratégica e seleção de fornecedores dentro do espectro de
compras. No segundo capítulo abordamos a gestão de compras,
visando conhecer seus principais elementos, características e
aplicações nas organizações. Para isso, discutimos a definição de
gestão e os sistemas de compras, bem como algumas aplicações
e decisões financeiras.
O terceiro capítulo propõe abordar os comportamentos da
demanda e as principais técnicas de previsão. Assim, tratamos
do entendimento sobre os diversos tipos de comportamento da
demanda, da gestão da demanda e dos principais processos e
técnicas de previsão. Diante da importância de conhecer e aplicar
a gestão de estoques no processo de controle e acompanhamento
contínuo, o quarto capítulo procura compreender os principais
fundamentos dos estoques, sua importância e os métodos de
controle e gestão. Para isso, abordamos, além dos conceitos, a
importância dos estoques e como eles surgem nas organizações,
os sistemas MRP e Just in Time, os sistemas de controle dos
estoques e o processo de avaliação de estoques.
No último capítulo verificamos como a área de compras e estoques
atua no desenvolvimento organizacional, principalmente na função de
integração das operações e atividades empresariais. Para isso, abordamos
sua função na organização, como avaliar o seu desempenho operacional
e alguns dos principais elementos que influenciam a sua evolução nas
operações empresariais.
Este livro apresenta um rico material sobre compras e estoques, que irá
fundamentar os estudos sobre essas áreas e desenvolver competências de
gestão que visam à melhoria contínua das operações e da competitividade
da empresa.
Bons estudos!
8 Gestão de compras e estoques

1
Fundamentos de compras
Objetivos de aprendizagem
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• conhecer os principais fundamentos e conceitos da área de
compras e suprimentos;
• elencar a função, a importância e os diferenciais competiti-
vos estratégicos associados à compra.
A função de compras está diretamente relacionada ao nosso cotidiano.

Frequentemente, realizamos algum tipo de compra ou aquisição de bens
e serviços necessários para o nosso dia a dia. No entanto, ao realizarmos
uma compra, muitas vezes utilizamos critérios que não foram fundamen-
tados em reflexões estruturadas – a compra por impulso, por exemplo.
No ambiente das empresas, uma compra bem-sucedida contribui
para a organização se abastecer de produtos e serviços por meio de for-
necedores externos que atendam às suas necessidades de operação e
atendimento ao cliente. Com isso, ela opera de maneira eficiente as suas
atividades e, consequentemente, consegue desenvolver maior competiti-
vidade no mercado.
Neste capítulo, abordaremos os principais conceitos e fundamentos
de compras e suprimentos, procurando elencar sua função, importância
e os diferenciais competitivos estratégicos associados a eles. Isso, pois,
para que desenvolvam competitivamente o seu negócio, as empresas de-
pendem de a função compras ser desempenhada de maneira adequada,
estratégica e eficiente.
Bons estudos!
1.1 Conceito e fundamentos das compras

Vídeo A área de compras pode ser conceituada como aquela composta de
atividades e ações responsáveis pelas operações de abastecimento de
insumos, produtos e serviços necessários pela empresa para o adequa-
do funcionamento de suas operações.
Fundamentos de compras 9
Portanto, o setor de compras é responsável por fazer com que a em-
presa não pare por falta de materiais necessários às suas atividades –
Livro de comércio/varejo, manufatura/fabricação, atividades agroindustriais
ou de prestação de serviços.
Assim, as compras compreendem algumas atividades que devem

ser desempenhadas adequada e satisfatoriamente para que o sistema
de abastecimento na empresa possa ocorrer da melhor maneira. Entre
essas atividades, podemos citar a seleção e o controle do desempenho
dos fornecedores, a negociação da compra, a análise das especifica-
ções dos produtos, os serviços a serem adquiridos e a emissão e a ges-
O livro Compras: prin- tão estratégica dos pedidos de compra, além do acompanhamento dos
cípios e administração
processos de compra.
apresenta um conteúdo
enriquecedor sobre Os principais objetivos relacionados à função de compras se refe-
compras como atividade
estratégica dentro de rem à obtenção de produtos e serviços (em quantidade e qualidade
uma empresa. Apresenta especificadas), à negociação pelo menor custo possível e à busca pelo
conceitos e dicas práticas
que você pode incorporar melhor atendimento oferecido pelos fornecedores. A Figura 1 ilustra a
no dia a dia das organi- principal função da área de compras nas organizações.
zações de modo muito
didático de se aplicar. Figura 1
BAILY, P. et al. São Paulo: Atlas, 2010. Função da área de compras
tock
ers
utt
Sh
d/
bs
Compras
Quantidade, qualidade,
custos e relacionamento
com fornecedores
Fornecedores Empresa
Viktoria Kurpas/Shutterstock
is1003/Shutterstock
Fonte: Elaborada pelo autor.

O papel das compras é muito importante para as organizações,
pois auxilia na melhora das suas atividades, proporcionando maior
eficiência nas operações e aumentando a competitividade da em-
presa. Agora, vamos entender como a função de compras evoluiu ao
longo do tempo.
Figura 2
Evolução da função de compras
A partir de 1980
• Compras
estratégicas
1930 a 1980 • Compras como
• Integração da elemento
função de compras direcionador de
a outras áreas da competitividade
organização
Até os anos 1930 • A importância de
• Compras compras passa a ser
tradicionais, considerada
operacionais e
burocráticas
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Martins; Alt, 2000, p. 64.
Segundo Martins e Alt (2000), até o início do século XX (aproximada-

mente anos 1930), a função de compras, muitas vezes, era vista como
um exercício meramente operacional e burocrático, no qual as ativida-
des inerentes a essa função eram desempenhadas de maneira tradicio-
nal, ou seja, independente, isolada e com o propósito de apenas suprir
as demandas internas das empresas por insumos, produtos e serviços.
Entre os anos 1930 e 1980, a função de compras começou a se

integrar com as outras áreas da organização e passou a ser consi-
derada uma importante operação estratégica para a organização.
Podemos destacar entre as suas diversas novas contribuições a ma-
neira como se realizava a compra – compras corretas, de materiais
adequados, nos prazos certos, nos preços combinados etc.
Atualmente, a função de compras é considerada uma operação

estratégica fundamental para a competitividade das organizações
(BAILY et al., 2000). Ao mesmo tempo que realiza o abastecimento dos
insumos necessários, ela contribui para o desenvolvimento de maior ca-
pacidade competitiva da empresa ao promover reduções de custo no
processo, tanto de aquisição quanto das suas atividades e operações.
Consequentemente, a área de compras está ligada diretamente à área
da logística e da gestão da cadeia de suprimentos, sendo uma importan-
te aliada à melhoria contínua de suas operações.
Listamos a seguir alguns fatores determinantes para que a função de

compras seja cada vez mais integrada às demais áreas da organização.
Desenvolvimento tecnológico: permite o aumento dos processos de comunicação

entre as empresas e seus fornecedores. O uso de ferramentas de integração de
1
informações, como os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning, ou Planejamento dos
Recursos do Empreendimento), o EDI (Electronic Data Interchange, ou Troca Eletrônica
de Dados), as atividades de BI (Business Inteligence, ou Inteligência de Negócios), do
CRM (Consumer Relationship Management, ou Gestão do Relacionamento com o
Consumidor) etc., tem proporcionado aumentos significativos nas trocas de dados e
informações entre as empresas, gerando maior agilidade e assertividade nas decisões.
Recursos limitados: geram a necessidade de maior planejamento de uso, quer seja por
questões econômicas, quer seja por questões de consciência ambiental. 2
3 Proliferação de produtos e serviços: proporciona o aumento da complexidade na

seleção e na compra de produtos e serviços entre diversos fornecedores disponíveis.
4
Aumento da competitividade: busca das organizações por mercados, o que gera a
necessidade de eficiência nas operações e atividades.
Esses fatores determinam uma nova função para a área de compras

na empresa, de modo que as suas operações devem considerá-los de
maneira decisiva, pois são cada vez mais determinantes para o aumen-
to competitivo com o mercado consumidor.

Internamente na empresa, pensar compras integradas significa en-
tender que essa função deve se relacionar com as demais áreas e se-
tores da organização. A Figura 3 ilustra o relacionamento da área de
compras com as outras partes da organização.
Figura 3
Compras e seu relacionamento na empresa
Produção e
operações
Pesquisa e
Vendas e marketing
desenvolvimento
Compras
Almoxarifado e
Finanças
estoques
A Figura 3 mostra alguns dos principais setores em que a área de

compras se relaciona internamente em uma empresa. O setor de com- Site
pras auxilia, por exemplo, os de marketing e de vendas na disponibili- O texto O Conceito de
zação de produtos e serviços a serem oferecidos de maneira adequada, compras, publicado
no site Conceito.de,
dentro das especificações anunciadas aos clientes; nos setores de pes- complementa esta
quisa e desenvolvimento (P&D) e produção e operações, ajuda no abas- seção trazendo alguns
elementos importantes
tecimento de produtos e serviços com as configurações adequadas, a para o fundamento do
fim de que o processo produtivo não seja paralisado; no almoxarifado, entendimento sobre a
função de compras.
contribui para que a quantidade de estoque dos produtos seja mais
Disponível em: https://conceito.de/
bem gerenciada; e, no setor financeiro, promove a aquisição de produ- compra. Acesso em: 29 jun. 2021.
tos e serviços nas melhores condições e no menor custo.
1.2 Estrutura e organização de compras

Vídeo Pensar uma organização é considerar as diversas dimensões que
a compõem, como em uma grande construção formada por partes
interagentes em uma extensa rede de comunicação e integração.
Essas partes formam um todo organizacional, com o propósito de
atingir os objetivos da empresa de maneira eficiente e adequada,
proporcionando um funcionamento que atenda às suas operações
e atividades principais.
1.2.1 Estrutura de compras
Estruturalmente, a função de compras está posicionada na orga-
nização de maneira que permita a integração de suas atividades em
diversas outras áreas, pois as suas decisões estão intimamente ligadas
entre si. Certamente, você conhece as principais configurações estrutu-
rais das organizações. Uma estrutura funcional, por exemplo, é aquela
em que a empresa é modelada de acordo com as principais áreas fun-
cionais, ou seja, os vários departamentos são distribuídos em posições
específicas e determinadas. Veja a seguir as compras dentro de um mo-
delo de estrutura funcional.
Figura 4
Compras em uma estrutura funcional
Conselho de
administração
Presidência
Produção e
Finanças Marketing RH Administrativo
operações
Fábrica Almoxarifado Compras
Nesse tipo de configuração, podemos notar o posicionamento de

compras inserido na área de produção e operações da organização.
Sua dimensão funcional é relevada e suas funções são diretamente de-
senvolvidas dentro dessa área específica. Uma das desvantagens dessa
configuração é o relativo isolamento de compras em relação às demais
áreas funcionais da empresa.

Outra configuração utilizada pelas organizações de maior porte
(empresas multinacionais e com sedes de operação em vários países,
por exemplo) envolve a especificação das atividades de compra de ma-
neira descentralizada, por região geográfica ou por localidade de atua-
ção. Na figura a seguir podemos verificar um exemplo desse modelo.
Figura 5
Compras em uma estrutura descentralizada
Conselho de
administração
Presidência
Região A Região B Região C Região D
Diretoria Diretoria
regional A regional D
Marketing Produção Finanças RH Marketing Produção Finanças RH
Compras Almoxarifado Compras Almoxarifado
Essa configuração permite à empresa desenvolver diferentes es-

tratégias, de acordo com a localidade e especificidade de seu público
consumidor. No entanto, podemos observar que esse modelo de con-
figuração dificulta a integração das áreas, fazendo com que, em muitos
casos, a função de compras atue de maneira isolada e pouco colabora-
tiva com as áreas de compras das outras regiões.
As vantagens para que as empresas possam desenvolver as com-

pras de maneira descentralizada permitem a elas atender às especi-
ficidades locais, tanto de fornecimento quanto de oferta ao cliente no
que se refere ao transporte de mercadorias, à velocidade de respos-
ta às demandas emergenciais, por exemplo, e ao estabelecimento de
melhor relacionamento com os parceiros de negócio (fornecedores e
clientes). Podemos citar entre as principais desvantagens a maior difi-
culdade de troca de informações entre os diversos departamentos de
compras, como a dificuldade de comunicação linguística e de horários
compatíveis, e a menor integração entre áreas, a qual impede as trocas
de boas práticas que poderiam ser compartilhadas na gestão.
Atualmente, a função de compras está muito mais integrada às ou-

tras áreas da organização. Em virtude do aumento da competitividade
no mercado e da complexidade das operações na empresa, essa fun-
ção tem se deslocado para uma posição mais estratégica dentro das
organizações. O posicionamento competitivo das empresas atuais tem
descrito uma nova maneira de considerar a importância de compras
em seu contexto gerencial. Gerenciar a competição de uma empresa,
portanto, passa a considerar a função da área de compras como um
dos elementos mais importantes no processo de operações e ativida-
des organizacionais.
Uma das configurações atualmente utilizadas por empresas compe-

titivas consiste na inserção de compras dentro de um processo dinâmi-
co de integração entre as diversas áreas da empresa. Essa configuração
é denominada estrutura centralizada, na qual os processos de compras
são unificados em um departamento geral, responsável pela gestão
compartilhada em outras subdivisões de compras integradas a ele. A
figura a seguir mostra um exemplo de estrutura centralizada.
Figura 6
Compras em uma estrutura centralizada
Compras
centralizadas
Empresa A Empresa B Empresa C

Essa configuração de compras faz com que a empresa consiga
centralizar as atividades de execução de pedidos em um local, per-
mitindo maior controle das aquisições. Outras vantagens incluem o
aumento do poder de negociação com os fornecedores (por meio de
compras em volumes maiores), a redução de diferenças entre pre-
ços pagos pelas unidades (empresas), o menor número de pessoas
no departamento e o melhor controle dos estoques e das operações.
É importante verificarmos que as vantagens de uma configura-

ção descentralizada são as desvantagens do modelo centralizado.
Empresas competitivas procuram desenvolver uma configuração
híbrida, que possa conter as principais vantagens de cada modelo,
minimizando, assim, as desvantagens de cada um. A Figura 7 ilus-
tra uma disposição híbrida entre as configurações centralizadas e
descentralizadas.
Figura 7
Configuração híbrida de compras
Compras
centralizadas
Dep. de compras Dep. de compras Dep. de compras

Empresa A Empresa B Empresa C
Nessa configuração híbrida, as empresas conseguem aproveitar

as principais vantagens dos dois modelos, centralizando decisões
que permitam a melhoria da eficiência das operações em compras
e descentralizando as decisões locais que fornecem uma resposta
mais rápida às necessidades de seus fornecedores e clientes.
1.2.2 Organização de compras

Para que a área de compras possa funcionar de maneira efi-
ciente e adequada, ela precisa ser organizada em uma estrutura
funcional que permita a execução de atividades integradas com
as outras áreas, proporcionando o alcance global dos objetivos da
empresa. A organização de compras consiste em uma atividade na
qual processos e atividades de aquisição e controle são determina-
dos e distribuídos em uma sequência de ações que visam garantir
o abastecimento de produtos e serviços para a empresa.
Assim, a organização de um departamento de compras exige

que alguns recursos organizacionais sejam eficientemente aloca-
dos diante de uma perspectiva de gerenciamento das operações
e dos processos. A Figura 8 ilustra os principais fatores que envol-
vem uma estrutura organizacional de determinado departamento
de compras.
Figura 8
Fatores presentes em um departamento de compras
Quantidade e
qualificação das
pessoas
Nível de integração
Departamento de Bens e serviços
de compras às
compras comprados
outras áreas
Estilo de gestão
A quantidade e qualificação das pessoas consiste na determina-

ção do número adequado de pessoas que trabalharão no departa-
mento de compras e na qualificação necessária para o desempenho
eficiente das funções. Bens e serviços comprados referem-se ao vo-
lume, à variedade e à especificidade de itens (produtos e serviços)
que serão adquiridos pelo departamento. O estilo de gestão trata-se
do estilo de gestão dos responsáveis pelo departamento (chefes e
gerentes). A maneira de gerenciar o departamento influencia dire-
tamente os resultados que ele pode apresentar. O nível de integra-
ção de compras às outras áreas diz respeito ao sistema de integração

entre as atividades de compras com as outras áreas da organiza-
ção. A integração de compras permite à empresa desenvolver um
adequado processo de trocas de informações entre áreas, o que
influencia assertivamente as decisões de aquisição de produtos e
serviços pela empresa.
A estrutura organizacional de um departamento de compras

envolve o gerenciamento de um responsável (comprador-chefe) e
seus auxiliares – compradores regionais ou por unidade. A Figura 9
mostra a estrutura organizacional de um departamento de compras.
Figura 9
Estrutura organizacional do departamento de compras
Comprador-chefe
Secretária
Controller de
Comprador 1 Comprador 2 Comprador 3
materiais
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Baily et al., 2000, p. 80.
O comprador-chefe é o responsável pelas decisões políticas e

pelo gerenciamento do departamento (contratos e decisões de
compra), das pessoas e dos recursos utilizados. Já os compradores
por região ou por unidade são os responsáveis pela operacionali-
zação das compras, realizando as atividades que efetivam os pro-
cessos de aquisição.
1.2.3 Ciclo de compras

A operacionalização das atividades de compras envolve uma série
de ações que devem ser desempenhadas para que todo o ciclo de com-
pras possa ser completado de maneira efetiva. A figura a seguir apre-
senta um ciclo de compras típico.
Figura 10
Ciclo de compras
Fornecedores
Requisição Cotação
Compras Cotação A
Controle de Cotação B
estoques
Seleção de Cotação C
fornecedores
Armazenagem
Cotação n
Fornecedor
Recebimento
NF Pedido de
compra
Decisão
Bem ou
serviço Empresa
Follow-up
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Francischini; Gurgel, 2002, p. 21.
A Figura 10 mostra os principais processos envolvidos em um

ciclo de compras na empresa, os quais são detalhados a seguir.
Compras: envolve o processo de análise e registro de um banco

de dados dos fornecedores e daqueles que têm tido desempe-
nho dentro dos padrões exigidos pela empresa (para realizar
a seleção dos habilitados a fornecer produtos e serviços para
a organização). O registro envolve o cadastro e a avaliação da
qualificação técnica do fornecedor, bem como a sua capacida-
de de fornecimento dentro dos requisitos necessários. Veja no
quadro a seguir um modelo de cadastro e qualificação técnica
do fornecedor.

Quadro 1
Planilha de qualificação técnica e cadastro de fornecedor
Planilha de cadastro e de qualificação técnica do fornecedor Data

___/___/____
Avaliador
Empresa
Endereço
Atividade
Avaliação da capacidade da empresa fornecedora
Insatisfatório Satisfatório Bom Excelente
Instalações
Capacidade técnica
Controle de qualidade
Organização industrial
Layout
Recursos humanos
Segurança
Avaliação subjetiva do porte e apresentação da empresa
Porte Apresentação
Pequeno Médio Grande Muito boa Boa Razoável
Resultado da avaliação
Cadastrar sem restri-
Não cadastrar Recomendar medidas para nova avaliação
ções
Observações
Preparado por
Aprovado por
Resultado Insatisfatório Satisfatório Bom Excelente

Pontuação 0 1 2 3
Total de pontos obtidos Decisão

2a8 Não cadastrar
9 a 16 Recomendar medidas para nova avaliação
17 a 24 Cadastrar sem restrições
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Viana, 2013, p. 195-196.
Cotação: consiste na realização de pedidos – solicitação – de cotação
dos produtos e/ou serviços aos fornecedores habilitados. A cotação
serve para que a empresa busque o fornecimento e o fornecedor
mais adequados, que atendam aos principais requisitos esperados
na compra. O Quadro 2 elucida um modelo de cotação de compras.
Quadro 2
Modelo de cotação de compras
Modelo de cotação de compras
Departamento Data ___/___/____ Número
Descrição do material Unidade Quantidade Fornecedor Fornecedor Fornecedor

1 2 3
Observações (prazo de entrega, condições de pagamento e capacidade de entrega):
Departamento solicitante Comprador Aprovação
Fonte: Elaborado pelo autor.

Decisão: refere-se à tomada de decisão sobre a compra, segundo
critérios que envolvem o preço a ser pago, as condições de paga-
mento, os prazos de entrega, a qualidade dos produtos e/ou ser-
viços recebidos, entre outros. Importante: durante o processo de
decisão, a empresa pode optar por escolher comprar de mais de
um fornecedor, por exemplo, 70% para o primeiro colocado, e 30%
para o segundo. Essa alternativa permite à empresa não ser refém
de apenas um fornecedor, caso ele tenha algum problema de abas-
tecimento. Uma das análises importantes no momento da compra
refere-se ao tipo de custo de frete que está envolvido na negocia-
ção. Eles são basicamente de dois tipos principais:

• CIF (Cost, Insurance and Freight, ou custo mais frete, ou custo,
seguro e frete): o vendedor responsabiliza-se por entregar
o produto na sede do cliente, pelos custos do frete e pelo
seguro; é o proprietário dos bens em trânsito e resolve as
reclamações quando existirem.
• FOB (Free on Board, ou preço sem frete incluso): quando o
comprador paga o frete e se responsabiliza pelo transporte e
pelo seguro, desde o fornecedor até a sua sede.
Recebimento: é a área da empresa responsável pelo recebimen-
to das mercadorias adquiridas e pela conferência dos produtos de
acordo com as especificações presentes no pedido de compra e na
nota fiscal (NF) que acompanha a mercadoria.
Armazenagem: nessa etapa, após a conferência, as mercadorias

são devidamente transportadas e armazenadas nos espaços dispo-
nibilizados para a estocagem dos produtos.
Controle de estoque: consiste na gestão adequada, no controle

dos estoques (entradas e saídas) e seus respectivos momentos de
compra, os quais definirão os pedidos de requisição a serem en-
viados ao setor de compras. O controle de estoques envolve uma
série de ações que possibilitam a gestão correta das quantidades
de produtos, evitando excessos que geram problemas relacionados
a perdas ou faltas que ocasionam desabastecimento do funciona-
mento das operações.
Requisição: são documentos utilizados para solicitar ao departa-

mento de compras a aquisição de produtos e serviços. Esses do-
cumentos devem pelo menos conter a quantidade desejada, sua
especificação e os prazos esperados de recebimento.
Follow-up: consiste em uma das ações mais importantes relaciona-

das ao ciclo de compras. É a responsável pelo acompanhamento do
processo de recebimento (por meio de ligações e contatos entre o
setor de compras e o fornecedor) após o fechamento do pedido de
compra. Em suma, o follow-up permite à organização saber anteci-
padamente se algum processo de entrega pelo fornecedor atrasará.
Assim, a empresa consegue, em tempo hábil, acionar um fornece-
dor alternativo que possa suprir a sua necessidade sem que tenha,
muitas vezes, de parar o seu processo de produção (ou até mesmo
a falta do produto para o cliente).
Desse modo, o correto entendimento, a aplicação da estrutura e
da organização de compras na empresa consiste em uma atividade
fundamental, que proporciona o funcionamento dos processos e ga-
rante que as ações de compra sejam realizadas de maneira eficiente,
assegurando as melhores condições de compra para a empresa.
1.3 Compras como função estratégica

Vídeo nas organizações
Todas as organizações que comercializam produtos e serviços
pertencem a uma cadeia de suprimentos específica que é caracte-
rizada pelo relacionamento (positivo ou negativo) entre os seus di-
versos elos de negócio – fornecedores, fabricantes, distribuidores,
varejistas e consumidor final.
Desde o início, a área de compras vem recebendo cada vez

mais atenção por parte das empresas, principalmente nos aspec-
tos que direcionam o seu posicionamento estratégico de negócio
(ARNOLD, 1999). Inicialmente restrita apenas ao departamento de
compras nas organizações, essa função tem sido ampliada e inte-
grada a outras áreas, visando ao abastecimento de produtos e ser-
viços de acordo com as especificações requeridas. Alguns exemplos
são o recebimento em quantidades corretas, entregas precisas no
prazo e lugar correto, fontes confiáveis (especificações adequadas
dos insumos) e preços competitivos. Essas são algumas das prin-
cipais funções estratégicas de compras que auxiliam o adequado
funcionamento dos diversos setores da empresa.
Assim, a função de compras atualmente está presente nos três

níveis organizacionais, porque é a responsável pelo acompanha-
mento e controle dos insumos necessários para o funcionamento
da empresa. A figura a seguir mostra a atuação de compras nos
níveis da organização.

Figura 11
Estratégia em compras
Compras estratégicas
Planejamento
Compras táticas
Funcionais e por área
Operações em compras
Ações e atividades
A seguir, vamos observar cada uma das estratégias:
Escopo estratégico: o setor de compras participa das ações rela-

tivas ao planejamento dos materiais e recursos nas previsões de
disponibilidade de locais e espaços, no estabelecimento de políticas
de aquisição e nas negociações de acordos. Vídeo
Escopo tático: a área de compras é a responsável pelos sistemas O vídeo Conversas de
valor – gestão e estratégias
de compras a serem utilizados, pela definição dos orçamentos de
de compras, publicado no
compras, pela contratação, seleção e qualificação das pessoas, pe- canal Sustentare Escola
de Negócios, aborda o
los estudos de redução de custos operacionais e pela negociação
que é gestão de compras
de preços. e como ela está alinhada
ao desempenho da
Escopo operacional: o setor de compras atua no acompanhamen- organização. Nele, o
to dos recebimentos e das devoluções, nas cotações de preços, no professor Flávio Taioli
retrata a importância da
controle das requisições e nos registros das notas fiscais, cobranças estratégia de compras
e faturas. para a competitividade
das empresas.
Pensar compras como fundamento estratégico para as empresas, Disponível em: https://
portanto, significa considerar a função de compras como um importan- www.youtube.com/
watch?v=xepvTjjWP1c.
te fator que está presente nos três níveis organizacionais, auxiliando a Acesso em: 29 jun. 2021.
empresa na obtenção de maior competitividade no mercado.
Listamos a seguir alguns dos principais fatores determinantes para
o maior envolvimento de compras no processo de tomada de decisões
estratégicas pelas empresas.
• Avanço tecnológico e consolidação de sistemas de informa-
ção integrados, como os sistemas MRP/MRPII/ERP (Material
Requirements Planning/Manufacturing Resource Planning/Enterprise
Resource Planning; em português, Planejamento dos Recursos de
Manufatura) e o EDI.
• Desenvolvimento das cadeias de suprimentos e administração
dos fluxos de produtos e serviços ao longo da cadeia (pipeline).
• Relacionamento comakership – uso de métodos e técnicas que
proporcionam um relacionamento mais estreito entre fornece-
dor e empresa.
• Compras como área que agrega valor ao negócio.
• Elevados custos de materiais e insumos na operação da empresa.
• Necessidade crescente de inovação e benchmarking – atividades
similares em outros negócios que podem ser adotadas pela em-
presa, como o sistema de atendimento ao cliente em hotéis tam-
bém utilizado por hospitais.
Dessa maneira, a análise de compras, como um fator estratégico

para as organizações, traduz-se no poder decisivo de contribuição para
o aumento competitivo e a redução dos custos operacionais envolvidos
na cadeia de valor da empresa.
A Tabela 1 demonstra a importância da funçaõ de compras como

um dos fatores determinantes para o desempenho e a lucratividade
da empresa.
Tabela 1
Influência de compras no desempenho e na lucratividade
Exemplo 1 Exemplo 2 Exemplo 3

(+) Receita Bruta R$ 1.000 R$ 1.200 R$ 1.000
1 (–) CMV
1
(R$ 500) (R$ 600) (R$ 460)
CMV: Custo de Mercadoria (–) Despesas (R$ 300) (R$ 360) (R$ 300)
Vendida. (=) Resultado Operacional (=) 200 (=) 240 (=) 240
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Arnold, 1999, p. 208.
A tabela anterior mostra um faturamento hipotético de uma empre-

sa, na qual os seus custos de aquisição médios (custo das mercadorias

vendidas) equivalem a 50% desse valor e as suas despesas, 30%. No
exemplo 1, podemos observar que o Resultado Operacional Bruto da
empresa representa 20% de sua Receita Bruta (ou R$ 200).
Caso a empresa queira aumentar o seu Lucro Operacional em 20%

(ou seja, de R$ 200 para R$ 240), o exemplo 2 simula um acréscimo de
faturamento proporcional nessa porcentagem, com os custos e as des-
pesas também aumentando na mesma proporção.
Já o exemplo 3 apresenta uma alternativa sem que haja aumento

no faturamento e a empresa obtenha por uma melhor negociação
de compras uma redução nos custos de aquisição de 4% (de R$ 500
para R$ 460). Com esse resultado, a empresa conseguirá obter o mes-
mo aumento de sua lucratividade (de R$ 200 para R$ 240), sem que
tenha de aumentar significativamente as suas vendas em 20% (o que,
normalmente, consiste em uma tarefa mais difícil para a empresa).
Outro elemento importante em compras se refere ao processo de

decisão estratégica sobre comprar ou fabricar. Muitas vezes, as empre-
sas necessitam decidir entre comprar matérias-primas e insumos de
fornecedores ou fabricar esses componentes necessários ao processo
produtivo. Essa é uma questão que envolve diversos fatores, como a
tecnologia empregada nessa mercadoria, o conhecimento necessário
para a produção, a credibilidade do fornecedor, os recursos, o tempo
e os prazos envolvidos e, principalmente, os custos da operação. Com
o aumento dos serviços terceirizados, a questão sobre comprar ou fa-
bricar ficou mais sensível e passou a ser considerada um importante
elemento competitivo das organizações.
Vamos conhecer um caso prático e fictício da Comprex S/A sobre

uma decisão de compra ou fabricação.
Ollie The Designer/Shutterstock
A Comprex S/A é uma empresa de grande porte que fabrica máquinas

para a indústria de ração animal. Ela desenvolveu um novo sistema de
Aplicação
misturador de insumos aplicado ao maquinário, mais rápido e eficiente em
prática relação ao modelo anterior. O administrador da empresa necessita decidir
se deve comprar ou fabricar esse novo modelo. Para isso, ele encontrou
um fornecedor confiável para a entrega do equipamento e levantou os
custos de operação a seguir.
Aplicação
prática
Fabricar ou comprar
Fabricar
Comprar
Processo A Processo B
Produção (unid./ano) 5.000 5.000 5.000
Custo Fixo (R$/ano) 60.000 180.000 -
Custo Variável (R$/unid.) 10 5 20
Pergunta-se:
a. A Comprex S/A deve utilizar o processo A, B ou
comprar?
b. Quais quantidades devem orientar a decisão
estratégica de compra ou de fabricação?
Solução:
A fórmula do Custo Total (CT) é a seguinte: CT = CF + CV

· Q (CT é igual à soma dos Custos Fixos mais os Custos
Variáveis multiplicados pela quantidade).
a. Assim, vamos calcular os custos totais de cada opção
de decisão:
Processo A: CT = 60.000 + 10 · 5.000 = R$ 110.000

Processo B: CT = 180.000 + 5 · 5.000 = R$ 205.000
Comprar: CT = 20 · 5.000 = R$ 100.000
Sob a ótica dos Custos Totais envolvidos, a melhor op-

ção para a quantidade de 5.000 unid./ano é comprar.
b. Para responder a esta alternativa, é necessário
encontrarmos os pontos de equilíbrio entre os três
tipos de opção. Para isso, basta igualarmos os CTs
e deixar a variável de quantidade (Q) em aberto.
• Processo B x Comprar
• 180.000 + 5 · Q = 20 · Q → Q1 = 12.000 unid./ano
(Continua)
• Processo A x Processo B
60.000 + 10 · Q = 180.000 + 5 · Q → Q2 = 24.000 unid./ano
• Processo A x Comprar
60.000 + 10 · Q = 20 · Q → Q3 = 6.000 unid./ano
Para facilitar a construção gráfica do modelo, agora vamos en-
contrar o CT de cada um, supondo uma quantidade para todos os
três de 40.000 unid./ano
• Processo A: 60.000 + 10 · 40.000 → CT = R$ 460.000
• Processo B: 180.000 + 5 · 40.000 → CT = R$ 380.000
• Comprar: 20 · 40.000 → CT = R$ 800.000
Em seguida, basta plotar os dados obtidos em um gráfico, como
mostrado a seguir.
Dados obtidos
R$ 900.000
R$ 800.000 R$ 800.000
R$ 700.000
R$ 600.000
R$ 500.000
R$ 460.000
R$ 400.000
R$ 380.000
R$ 300.000
R$ 200.000
R$ 180.000
R$ 100.000
R$ 60.000
R$ R$
0 40.000
Comprar Proc A Proc B
Desse modo, as opções de compra e fabricação são (quantidades

em que os CT são menores):
• Comprar: entre 0 e 6.000 unid./ano.
• Fabricar pelo Processo A: entre 6.001 e 24.000 unid./ano.
• Fabricar pelo Processo B: acima de 24.000 unid./ano.
A função de compras, portanto, apresenta uma posição estratégi-
ca no auxílio à gestão de organizações, uma vez que ela está presen-
te em seus vários níveis de decisão e contribui decisivamente para o
sistema de abastecimento ocorrer de maneira adequada e eficiente.
1.4 Seleção de fornecedores

Vídeo A tarefa de encontrar e selecionar fornecedores é uma importan-
te atividade a ser desempenhada pela função de compras. Buscar os
fornecedores mais adequados às necessidades de abastecimento de
produtos e serviços na organização faz com que a empresa obtenha
um sistema de fornecimento eficiente e que possa supri-la de acordo
com os objetivos de funcionamento da sua operação (DIAS, 2019).
Nesse sentido, para desenvolver adequadamente o processo pro-

dutivo, o seu sistema de armazenamento e, consequentemente, o
atendimento ao cliente, a empresa necessita de que o processo de
abastecimento de mercadorias e serviços seja realizado por fornece-
dores que tenham a capacidade de realizar as entregas de maneira efi-
ciente e sempre fiel aos acordos firmados.
Pesquisar e selecionar fornecedores não é uma tarefa simples, visto

que envolve diversas ações que devem ser desenvolvidas para que a
empresa tenha um sistema de abastecimento que atendas às suas ne-
cessidades. Algumas das principais ações que envolvem a gestão (bus-
ca e seleção) de fornecedores são ilustradas na figura a seguir.
Figura 12
Ações na gestão de fornecedores
Pesquisar
Estabelecer melhor Determinar

relacionamento critérios
Gestão de
fornecedores
Acompanhar
Avaliar e selecionar
e observar

Vamos conhecer melhor as ações mencionadas na Figura 12 a seguir.
Pesquisar sobre fornecedores em revistas, publicações da área, in-

ternet, eventos, feiras, com especialistas, entre outros. Alguns ele-
mentos são importantes durante esse processo, como a verificação
de sua situação econômico-financeira, o controle do processo, pro-
gramas de qualificação e treinamento e a existência de sistema de
qualidade (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002).
Determinar critérios para a seleção de fornecedores por meio da

análise de seu histórico de entregas, das ocorrências, dos cumprimen-
tos dos prazos acordados, do atendimento a lotes específicos (quan-
tidade desejada pela empresa), da confiabilidade das especificações
– entregas de mercadorias de acordo com as especificidades dos pro-
dutos e serviços –, dos procedimentos estabelecidos etc.
Avaliar e selecionar os fornecedores aptos e que atendam aos cri-

térios determinados.
Acompanhar e observar o desempenho dos fornecedores, por

meio da análise de seu histórico de entregas, segundo os procedi-
mentos e critérios estabelecidos.
Estabelecer melhor relacionamento com os fornecedores, por meio

da implementação de parcerias na melhoria dos processos de entrega
e do desenvolvimento conjunto de produtos e serviços. Uma das ma-
neiras de estabelecer parcerias, muitas vezes, envolve a elaboração de
contratos de médio e longo prazos, que possam garantir um sistema
de abastecimento confiável e de qualidade. Esses contratos são deno-
minados SRM (Supplier Relationship Management, ou Gestão do Relacio-
namento com o Fornecedor, em português). Um acordo SRM contém
diversas cláusulas, como o preço praticado, os prazos e as frequências
de entregas, a capacidade de abastecimento, multas e penalidades por
descumprimento, e assim por diante.
Apesar de o fator preço ser relevante, ele não é o principal crité-

rio a ser considerado na seleção e avaliação de fornecedores. Outros
itens devem ser igualmente considerados nessa análise, como o tem-
po de espera para reposição, o desempenho no prazo, a flexibilidade
de estoque, a qualidade do fornecimento, a capacidade de colabora-
ção em projeto, o custo dos transportes e as condições de pagamento
(CHOPRA; MEINDL, 2011).
Além disso, outros fatores específicos do fornecedor também de-
vem ser considerados, como a sua habilidade técnica, a capacidade de
produção, a confiabilidade, o serviço de pós-venda e sua localização
geográfica – proximidade (ARNOLD, 1999).
1.4.1 Modelos de avaliação de desempenho de

fornecedores
Agora, vamos conhecer alguns modelos importantes utilizados no
processo de gestão de fornecedores. Os modelos de avaliação permi-
tem à empresa analisar o desempenho das operações de fornecimento
e gerenciar melhor o sistema de abastecimento.
O processo de análise de desempenho possibilita que sejam identi-

ficados problemas decorrentes das entregas pelos fornecedores e que
eles possam ser analisados e solucionados adequadamente, por meio
da melhoria do sistema de abastecimento do fornecedor ou até mes-
mo pela sua troca por outro fornecedor.
A avaliação de fornecedores consiste no desenvolvimento de um

sistema de acompanhamento que atue diretamente com o recebimen-
to de mercadorias e que vá registrando as ocorrências conforme elas
forem aparecendo, em tempo real. Assim, as situações são monito-
radas no momento que ocorrem, o que permite que ações corretivas
possam ser realizadas imediatamente.
A tabela a seguir mostra alguns modelos de avaliação de fornecedo-

res por meio de indicadores.
Tabela 2
Modelos de avaliação de fornecedores
IQ – Indicador de Qualidade
Entrega Pontuação
Lote sem problema de qualidade 100
Lote com problema de qualidade tolerável 50
Lote devolvido 0
IP – Indicador de Prazo
Entrega Pontuação
Lote entregue sem atraso 100
Lote entregue com atraso de até 3 dias 70

Lote entregue com atraso de 3 a 10 dias 50
Lote entregue com atraso de mais de 10 dias 0
Critério de aceitação do fornecedor

Indicador de Qualidade > 80
Indicador de Prazo > 85
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Francischini; Gurgel, 2002, p. 63.
Durante a elaboração desses indicadores – IQ e IP –, cada ocorrên-

cia com o fornecedor é registrada e são apuradas médias de desempe-
nho dos indicadores. Quando o fornecedor não atinge o valor mínimo
determinado (por exemplo, IQ > 80), negociações com os fornecedores
devem ser realizadas para o desenvolvimento de ajustes no sistema
de abastecimento.
Outro modelo de escolha de fornecedores envolve um sistema de

ponderação de valores (critérios) que são atribuídos a cada fornece-
dor especificamente. Muitas vezes, os critérios seguem uma avaliação
subjetiva sobre o fornecedor. No entanto, podem ser desenvolvidos
mecanismos de avaliação quantitativa dos critérios descritos ou, até
mesmo, uma avaliação híbrida entre os dois. A tabela a seguir ilustra
um modelo de avaliação e decisão de fornecedor.
Tabela 3
Avaliação e decisão de fornecedor
CRITÉRIO PEDIDO FORNECEDOR A FORNECEDOR B FORNECEDOR C

Preço 8 5 7 10
Prazo de entrega 10 8 6 9
Manutenção 7 8 4 7
Assistência técnica 5 7 8 8
Especificações 8 9 5 7
Facilidade de uso 10 6 8 9
Pós-venda 8 6 7 7
Ponderação (nota 391 360 461

x peso)
Classificação 2º 3º 1º
A tabela mostra uma avaliação de potenciais fornecedores por meio
da ponderação de critérios estabelecidos de análise. Para a construção
desse modelo, primeiro é preciso definir os principais critérios a serem
avaliados e que sejam relevantes para as operações de abastecimento.
Em seguida, são definidas as prioridades e importâncias de cada crité-
rio (pesos). Posteriormente, os fornecedores são avaliados pelos crité-
rios por meio da atribuição de notas – avaliação subjetiva, quantitativa
Vídeo ou híbrida. Por fim, as notas atribuídas são multiplicadas pelos pesos
O vídeo A importância da de cada critério e são somadas para atingir um resultado. O maior valor
seleção de fornecedores,
publicado no canal Efcaz final consiste na escolha do fornecedor, pois foi aquele que atingiu a
Gestão da Cadeia de
Fornecimento, trata da
melhor performance em comparação aos outros fornecedores.
importância da seleção
de fornecedores. Nele, o É importante destacarmos que, em muitos casos, a empresa não
autor comenta os princi- escolhe apenas um fornecedor. Ela pode ranquear os fornecedores por
pais elementos a serem
considerados no proces- meio dessa avaliação e, posteriormente, determinar um processo de
so de relacionamento
com os fornecedores. decisão que envolva a compra em todos eles; por exemplo, comprar
Disponível em: https:// 70% do primeiro colocado, 20% do segundo e 10% do terceiro. Essa
www.youtube.com/ decisão permite à empresa não ficar refém de apenas um fornecedor
watch?v=Sr53Y0xvhE0. Acesso em:
29 jun. 2021. e, quando ocorrer algum imprevisto no abastecimento, pode buscar
outros fornecedores com quem mantém contato.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Compras é uma função muito importante para as empresas compe-
titivas. Desenvolver compras nas organizações consiste em integrá-las
com os diversos departamentos e setores da empresa, uma vez que o
seu relacionamento interdepartamental gera melhora significativa das
operações e das trocas de informações, ajudando a alcançar os obje-
tivos empresariais.
Dessa maneira, a área de compras apresenta uma função estraté-
gica para as organizações (está presente em todos os seus três níveis),
isso porque é a responsável pelo abastecimento de mercadorias e ser-
viços que irão compor os processos e o funcionamento da empresa
como um todo. Conhecer, avaliar e selecionar fornecedores, portanto,
consiste em uma tarefa fundamental para as organizações. Essa ativi-
dade permite às empresas poderem se relacionar com um sistema de
abastecimento eficaz e que atenda às suas principais necessidades de
recebimento de materiais e de serviços.

Ao aprimorar um melhor relacionamento com os seus fornecedo-
res, a empresa consegue desenvolver novos modelos de gestão de
compras, que permitem a ela melhorar a eficiência de suas operações
(recebimento, estoques e atendimento ao cliente), tornando-a muito
mais competitiva no mercado.
ATIVIDADES
1. Descreva as principais responsabilidades da área de compras.
Vídeo
2. Explique o modelo híbrido de compras e sua importância para a
organização.
3. Cite os principais fatores que elevam a função de compras para um

patamar decisório estratégico dentro das organizações.
REFERÊNCIAS
ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 1999.
BAILY, P. et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e
operações. 4 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
FRANCISCHINI, G. P.; GURGEL, F. A. Administração de materiais e patrimônio. São Paulo:
Pioneira Thomson, 2002.
MARTINS, P. G.; ALT, P. R. C. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo:
Saraiva, 2000.
VIANA, J. J. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2013.
2
Gestão de compras
• reconhecer os principais elementos que constituem a ges-
tão de compras;
• entender as principais características e aplicações da gestão
de compras nas organizações.
Gerenciar compras, atualmente, consiste em uma tarefa que demanda

diversas ações integradas com as demais áreas da organização (além dos
parceiros da cadeia de suprimentos, como os fornecedores). Para que
a gestão de compras ocorra de maneira eficiente, faz-se necessário que
todas as etapas presentes no ciclo de compras sejam desenvolvidas de
modo adequado, visando atender às necessidades da organização.
Dessa maneira, a gestão de compras está inserida no processo de
suprimentos que se inicia desde o momento da identificação da neces-
sidade do material ou serviço a ser adquirido até a seleção, escolha e
avaliação dos fornecedores.
Esse processo de suprimentos demanda uma variedade de ações
organizacionais a serem desenvolvidas, fundamentando as relações in-
ternas e externas da empresa (relacionamento com os clientes, entre os
setores e as áreas internas e os fornecedores).
A atividade da gestão de compras é fundamental para que a empresa
estabeleça um sistema eficiente de abastecimento de mercadorias e ser-
viços, necessários ao seu adequado funcionamento e busca pelo alcance
dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, este capítulo tem o objetivo
de apresentar os principais elementos que constituem a gestão de com-
pras, suas principais características e aplicações nas organizações.
Bons estudos!

2.1 Gestão de compras: fundamentos
Vídeo e importância
A gestão de compras compreende todas as ações e procedimentos
realizados no processo de aquisição de mercadorias e serviços, neces-
sários para o eficiente funcionamento de qualquer empresa.
2.1.1 Gestão de compras – etapas

O processo de gestão de compras exige que uma série de ações e
procedimentos seja executada e transformada em etapas, as quais são
desempenhadas pelo gestor/administrador para que a função de com-
pras possa ser efetivamente realizada na organização.
A figura a seguir mostra as principais etapas envolvidas na gestão

de compras.
Figura 1
Etapas da gestão de compras
1 Recebimento da requisição de material ou serviço
2 Consulta, seleção e escolha dos fornecedores
3 Cotação, negociação e decisão
4 Acompanhamento do processo
5 Avaliação da compra e do fornecedor
As etapas envolvidas na gestão de compras são descritas a seguir.

Etapa 1 – Recebimento da requisição de material ou serviço: nes-
sa etapa o departamento de compras recebe (por via impressa
Gestão de compras 37
ou eletrônica) a requisição do material ou serviço necessário. Al-
guns aspectos importantes devem ser analisados nesse momen-
to, como a identificação da solicitação – tipo de produto ou serviço
demandado, tecnologia envolvida, dimensão, peso, tipo de trans-
porte, entre outros.
Etapa 2 – Consulta, seleção e escolha dos fornecedores: após a
identificação do produto ou serviço, o banco de dados de forne-
cedores contendo os registros é acionado e são consultados
aqueles que estão aptos a fornecer adequadamente o que foi
solicitado (sempre de acordo com as especificações identificadas
na etapa 1). Para selecionar e escolher fornecedores, são utiliza-
dos critérios que habilitam essas empresas de fornecimento a
realizar o abastecimento de maneira adequada (como o relacio-
namento com a empresa, a qualidade da entrega, a capacidade
de fornecimento e o desempenho esperado no processo de
abastecimento).
Etapa 3 – Cotação, negociação e decisão: essa etapa envolve a ela-
boração das especificações sobre o produto ou serviço e o poste-
rior encaminhamento aos fornecedores selecionados para que
eles enviem as suas propostas de venda. Ao mesmo tempo, ocor-
rem as negociações com os fornecedores, segundo critérios rela-
cionados a preços, potenciais parcerias, condições de pagamento
e prazo de entrega. A decisão final sobre o fornecedor – ou forne-
cedores escolhidos – precede a elaboração do pedido de compra
(ou contrato de compra) estabelecido entre a empresa e o forne-
cedor, contendo as condições negociadas no processo de
aquisição.
Etapa 4 – Acompanhamento do processo: envolve as ações da área
de compras no controle do processo do pedido após a decisão de
compra ter sido realizada. Essas ações envolvem, por exemplo, a
confiabilidade do contato com os fornecedores, visando identifi-
car possíveis ocorrências que possam ocasionar problemas no
abastecimento planejado, como quebra de uma máquina, aci-
dente durante o transporte, greve dos funcionários, falta de ma-
téria-prima, entre outros. Essas são causas que podem afetar
negativamente o processo de fornecimento, e, quando identifica-
das antecipadamente, pode-se evitar que a empresa pare por fal-
ta de mercadorias ou serviços.

Etapa 5 – Avaliação da compra e do fornecedor: essa etapa final
compreende o processo de avaliação da compra e do desempe-
nho do fornecedor. A avaliação da compra envolve a análise do
resultado com relação a prazo, preço e condições combinadas. A
avaliação de desempenho dos fornecedores trata do registro das
ocorrências e posterior análise da normalidade ou não do forne-
cimento. Em outras palavras, esse momento procura responder a
questões como: o processo de fornecimento aconteceu sem fa-
lhas? Houve alguma ocorrência detectada? As ocorrências vão
afetar o funcionamento da empresa?
Uma das principais maneiras de se controlar o desempenho dos

fornecedores diz respeito ao estabelecimento de contratos de nível de
serviço (SLA, sigla em inglês para Service Level Agreement). Os SLA são
contratos estabelecidos entre a empresa cliente e o fornecedor visan-
do ao adequado fornecimento de mercadorias e serviços de acordo
com especificações previamente acordadas entre eles (CORRÊA, 2010).
As especificações podem estar relacionadas aos prazos de forneci-

mento determinados, à qualidade dos produtos e serviços prestados
e a outros quesitos considerados relevantes no momento da contra-
tação, além de penalidades e multas previstas, caso as cláusulas não
sejam devidamente cumpridas. Empresas montadoras de veículos, por
exemplo, desenvolvem os SLA com os seus fornecedores, procurando
estabelecer regras e procedimentos que devem ser cumpridos para
que o processo de produção e montagem de veículos não seja prejudi-
cado por problemas de fornecimento (atrasos, falta de qualidade nas
peças, entregas com problemas etc.).
2.1.2 Estratégias relacionadas à gestão de compras

Gerenciar compras exige que o gestor/administrador desenvolva
uma perspectiva mais ampla com relação às ações e aos procedimen-
tos a serem desenvolvidos na área – por exemplo, o entendimento de
que a função de compras é importante como suporte para o funciona-
mento da organização como um todo, a observação da necessidade
de integração entre os diversos departamentos organizacionais, o rela-
cionamento mais estreito entre a empresa e os seus fornecedores e a
adequada condução das etapas do processo de compras.
Desenvolver compras na organização é fator determinante para que
a empresa consiga otimizar os seus processos de aquisição de bens e
serviços e, consequentemente, tornar eficiente as atividades de manu-
seio das mercadorias e de redução dos custos operacionais.
2.1.2.1 Coopetição
A busca por otimização de operações de compras tem levado as
organizações ao desenvolvimento de parcerias estratégicas de forne-
cimento, nas quais até o estabelecimento de acordos entre concorren-
tes de um mesmo setor são permitidos e desenvolvidos. Essa ação é
chamada de coopetição, termo que agrega as palavras cooperação e
competição. Essa ação procura estabelecer parcerias em operações
de compras, entre empresas do mesmo setor, de produtos e serviços
que não são necessariamente aqueles relacionados aos critérios com-
petitivos. De outro modo, as características de compra não essenciais
dos produtos fabricados podem ser adquiridas em conjunto, visando
à melhoria de eficiência e à redução dos custos de aquisição (CORRÊA,
2010). A figura a seguir ilustra o conceito de coopetição.
Figura 2
Coopetição
Cooperação Competição
COOPETIÇÃO
(cooperar e
competir)
Um exemplo importante do desenvolvimento de parcerias de

compras envolve o uso do site Covisint pelas maiores montadoras de
veículos americanas. As compras de insumos não produtivos (como
materiais de escritório e de limpeza, computadores, entre outros) e
de peças comuns na montagem dos veículos (pneus, limpadores de
para-brisas, amortecedores, sistemas de injeção eletrônica etc.) são
centralizadas nesse site (também denominado marketplace). Essa ação
objetiva a compra conjunta e a consequente redução de preços oca-

sionada pelo aumento do poder de negociação – realizada em maiores
volumes (CORRÊA, 2010). Veja na figura a seguir o portal do Covisint.
Figura 3
Covisint
Fonte: Adaptada de Covisint, 2021.
Esse site permite que as montadoras compartilhem necessidades

de aquisição de peças e realizem as compras de maneira conjunta
e integrada.
2.1.2.2 Clube de compras

Outra estratégia comumente utilizada em organizações de menor
porte refere-se ao chamado clube de compras, que consiste em uma
organização entre empresas (normalmente pequenas e médias) com
o intuito de realizar compras conjuntas que possam proporcionar ga-
nhos de escala para todos os participantes do clube. A próxima figura
mostra um esquema de um clube de compras típico.
Figura 4
Clube de compras
Empresa 1
Clube de
Empresa n Empresa 2
compras
Empresa 3

As principais vantagens de um clube de compras se referem ao de-
senvolvimento de ações conjuntas entre empresas, buscando ganhos
competitivos para elas. Entre as vantagens, estão os exemplos a seguir.
• Ganhos de escala, por meio da compra em maior volume (soma
das quantidades de compra das empresas).
• Redução do custo financeiro da compra, em virtude do maior po-
der de negociação junto ao fornecedor (maior volume) e entregas
mais consolidadas (os caminhões trafegam mais cheios durante
o fornecimento).
• Melhoria das operações, já que as operações conjuntas viabili-
zam o controle das mercadorias (permuta de produtos), geran-
do maior eficiência nas atividades de embarque e desembarque
(produtos paletizados em quantidades padrão, por exemplo).
No entanto, para que um clube de compras possa funcionar, ele

Saiba mais
necessita ser formalizado pelas empresas participantes por meio de
Omnichannel é uma abor-
dagem de vendas interli-
um documento (contrato), além da constituição de uma estrutura de
gada entre vários canais. gestão para esse fim. Clubes de compras mais organizados podem, por
Para saber mais sobre o
assunto, leia o artigo do
exemplo, desenvolver marcas comuns que os identifiquem, realizar
Blog Flexy e conheça as campanhas de marketing conjuntas e compartilhar operações de fluxo
vantagens em utilizar essa
estratégia de venda.
de mercadorias (trocas e reposições) entre os seus membros.
O avanço das tecnologias de comunicação e informação tem con-

Disponível em: https://blog.flexy.
com.br/o-que-e-omnichannel-e- tribuído decisivamente para que os clubes de compra se transformem
-como-se-beneficiar-dessa-estrate- em marketplaces (sites de negócios que unem compradores e vende-
gia/. Acesso em: 29 jun. 2021.
dores em um único ambiente). As experiências omnichannel (múltiplos
canais de atendimento ao consumidor) também têm auxiliado as orga-
nizações no melhor relacionamento com clientes e fornecedores.
2.1.2.3 Terceirização de compras

Terceirizar compras representa a conexão entre empresas que
possuem atividades complementares e que possam ser integradas em
um processo único de entrega de produto ou mesmo de prestação de
um serviço.
Os processos que envolvem a terceirização de compras estão asso-

ciados a empresas que focam as suas atividades nas operações essen-
ciais, transferindo para outras companhias a responsabilidade pelas
outras funções relacionadas ao seu modelo de negócio (denominado

shared services, ou serviços compartilhados). Empresas que terceirizam o
departamento de pessoal (contratações e treinamentos), as suas ope-
rações logísticas (de recebimento e de entrega), de armazenagem de
produtos (fluxo interno de mercadorias) e de campanhas de marketing
são alguns exemplos de possíveis terceirizações.
Uma das principais vantagens da terceirização consiste em focar as

atividades principais do negócio e contratar outras organizações espe-
cializadas para conduzir as demais tarefas, consideradas não essen-
ciais. O quadro a seguir mostra alguns tipos de terceirização.
Quadro 1
Tipos de terceirização
Modelo de negócio Terceirização

Saiba mais
Análise e diagnóstico
Hospital Leia o artigo A importân-
Serviços diversos, como limpeza e segurança cia da tecnologia para
Estúdios de cinema Produção de desenhos animados tornar o seu marketplace
mais competitivo ,no site
Editoras Revisão de provas de livros
da E-Commerce Brasil,
Empresas de tecnologia da infor- e veja como a tecnolo-
Codificação de programas de computador
mação gia de informação tem
contribuído decisivamente
Fonte: Adaptado de Corrêa, 2010, p. 113. para o desenvolvimento
de novas experiências ao
Um hospital, por exemplo, pode focar na especialidade médica
consumidor e alavancan-
(elevar a especialização no atendimento de determinados tipos de do as vendas da orga-
nização. Analise como,
doenças) e terceirizar outros serviços, como a limpeza, a segurança,
por meio das inovações
os exames de diagnóstico, entre outros. Porém, alguns aspectos são no relacionamento com
fornecedores e clientes, o
importantes para que o processo de terceirização, principalmente para
setor de compras passa
outros países, possa efetivamente ocorrer. Eles são decorrentes funda- a ter importância nas
operações da empresa.
mentalmente dos seguintes elementos: custo e qualificação da mão de
obra, tecnologia empregada, fuso horário e adequabilidade da língua Disponível em: https://www.
falada entre os países. Esses elementos são muito importantes para ecommercebrasil.com.br/artigos/
tecnologia-para-tornar-o-seu-
que a gestão de compras decida entre terceirizar ou não algumas de marketplace-mais-competitivo/.
suas funções integradas de compras. Acesso em: 29 jun. 2021.
2.2 Sistemas de compras

Vídeo Um sistema de compras consiste no desenvolvimento de procedi-
mentos e ações que induzam ao adequado processo de adquirir pro-
dutos e serviços, necessários para o funcionamento eficiente de uma
organização. Ele basicamente é composto por duas condições princi-
pais: a análise e o planejamento das ações de compras; e o uso de
tecnologias de informação (sistemas computadorizados) que permitem
a agilização do processo, tornando-o mais efetivo. A figura a seguir ilus-
tra essa definição.
Figura 5
Sistema de compras
Análise e planejamento
de compras
Sistema de
compras
Uso de tecnologia de
informação
Veremos a seguir cada uma das partes do sistema de comprar com mais
detalhes, além de explorarmos um pouco o tema da ética em compras.
2.2.1 Análise e planejamento de compras

Esse aspecto refere-se ao processo de análise periódica das compras
realizadas. Agregar informações e combiná-las com as rotinas de compras
permite que as aquisições sejam analisadas e verificadas de acordo com
suas especificidades (quantidade, produto ou serviço, finalidade etc.).
A análise detalhada desss processos é responsável pela viabiliza-

ção de um adequado planejamento de compras, o qual consiste em
determinar, por exemplo, as compras mais econômicas, tanto para o
comprador quanto para o processo do fornecedor, proporcionando
melhoria de escala e uso de recursos de maneira mais eficiente.
Outra análise importante refere-se ao planejamento de seleção de

tipos diferentes de fornecedor. Por exemplo, fornecedores que pos-
suem custos maiores, mas que entregam de maneira mais rápida de-
vem ser considerados junto a fornecedores que apresentam menores
custos, mas cujas entregas levam mais tempo para ocorrer. Dessa ma-
neira, a análise e o planejamento de compras permitem que variadas
combinações de recebimento possam ser desenvolvidas objetivando a
melhoria da eficiência da operação e a redução dos custos envolvidos.

2.2.2 Tecnologia da informação (TI)
A aplicação da TI na área de compras representa um importante
mecanismo de agilidade e acuracidade no processo de aquisição de
produtos e serviços. Diversas ferramentas são desenvolvidas continua-
mente com o intuito de proporcionar mais eficiência e eficácia ao pro-
cesso de compras.
Segundo Chopra e Meindl (2011), as principais áreas de TI dentro da

área de compras estão relacionadas aos elementos a seguir.
COLABORAÇÃO EM PROJETO
1 Acontece por meio do uso de softwares de computação e design gráfico que

permitem a concepção de peças e sistemas de funcionamento do produto. As
especificações dos produtos criados alimentam o sistema de compras para a
busca, seleção e escolha do fornecedor.
2
AQUISIÇÃO
Consiste em softwares que auxiliam na seleção, qualificação e escolha do fornecedor.
Os fornecedores são avaliados por meio de diversos critérios técnicos (quantitativos
e qualitativos).
3
NEGOCIAÇÃO
Permite a realização de cotações diretas ou por meio de leilões de compra. Nesse
processo são incluídas as especificações de preço e entrega de acordo com as
necessidades da empresa.
4
COMPRA
Consiste no software que realiza compras, automatizando o processo e diminuindo o
custo e o tempo de processamento.
5
COLABORAÇÃO EM FORNECIMENTO
Visa integrar informações entre o comprador e o fornecedor, auxiliando os
processos de previsão de demanda, dos planos de produção, dos níveis de
estoque e dos procedimentos de entrega (prazos e tempos).
2.2.3 Ética em compras
A função de compras consiste em uma das atividades que mais ex-
põem a empresa ao seu ambiente externo (fornecedores), sendo a res-
ponsável pelo relacionamento com outras organizações que fornecem
mercadorias e serviços à empresa e contribuindo para o adequado fun-
cionamento das operações.
Dessa maneira, é muito importante que o departamento de com-

pras desempenhe funções pautadas pela ética no relacionamento
interno e junto aos seus fornecedores. Esse departamento é o respon-
sável direto pela aquisição de bens e serviços necessários à empresa,
e as atividades relacionadas a compras devem ser orientadas por pro-
cedimentos que tenham como base regulamentos que permitam a efi-
ciência das operações, dificultando que ações negativas (ou até mesmo
imorais e ilegais) possam ser realizadas.
Por exemplo, algumas empresas exigem que todos os presen-

tes e brindes recebidos pelo departamento de compras sejam
efetivamente registrados e catalogados; eles serão sorteados e dis-
tribuídos entre todos da empresa em momentos festivos. Além dis-
Saiba mais so, em muitas empresas a função de compras segue uma série de
Foi veiculada no site BBC procedimentos que permitem fiscalizações e auditorias para verificar
News, em 2020, uma a confiabilidade dos processos de compra e se eles estão de acordo
notícia sobre a ocorrência
de trabalho irregular em com as regras determinadas.
duas grandes empresas,
Nike e Apple, indicando Alguns procedimentos são adotados pelas empresas no setor de
que elas recebiam maté- compras, entre eles: autonomia limitada de compras, de acordo com
ria-prima de fornecedores
que praticavam trabalho o valor negociado; procedimento de aceite e recebimento de mimos
forçado. Mesmo que (presentes, brindes e amostras) de fornecedores; regras para reuniões
essas empresas tenham
se justificado, isso ilustra e encontros, sejam formais ou informais, entre compradores e forne-
como as ações de uma cedores (como almoços, jantares e confraternizações pagas pelo forne-
marca são julgadas, e isso
influencia diretamente a cedor); e políticas que tratam do nível de relacionamento e parentesco
visão dos consumidores, entre os compradores e fornecedores.
fazendo com que eles dei-
xem de consumir a marca, Outra preocupação relevante quanto à ética em compras refere-se
diminuam o consumo ou
optem por outra. Para sa-
ao conhecimento, por parte da empresa compradora, sobre como o
ber mais sobre o assunto, fornecedor produz e desenvolve as suas operações internas e o pro-
acesse o link a seguir.
cessamento dos insumos comprados por ele. Questões como o respei-
Disponível em: https://www.bbc. to às leis trabalhistas de trabalho infantil e à carga de trabalho diário,
com/portuguese/geral-53534525.
o manejo sustentável de insumos e matérias-primas, as condições de
Acesso em: 29 jun. 2021.
trabalho e a existência de programas de qualidade nas operações for-

necedoras são alguns pontos a serem levados em conta pelas empre-
sas compradoras.
Uma empresa que adquire produtos e serviços de fornecedores que

não respeitam leis humanitárias ou sustentáveis pode ter a sua marca
prejudicada e contestada pelos seus consumidores. Assim, saber sele-
cionar fornecedores éticos e responsáveis sobre as suas atividades é
uma tarefa fundamental da função de compras, visto que muitas vezes
as atividades fornecedoras são confundidas com as atividades da pró-
pria empresa que as adquire.
Nesse sentido, a pressão de consumidores e ativistas pode influen-

ciar e prejudicar a imagem de empresas que não adotam (e não exi-
gem) posturas éticas dos seus fornecedores. Além de gerar prejuízos à
imagem da organização, uma gestão de compras não sustentável pode
ocasionar perdas financeiras diretas.
2.3 Aplicações em compras (LEC)

Vídeo Uma das principais ações na gestão de compras diz respeito ao es-
tabelecimento de qual quantidade (lote) deve ser adquirida e quais são
os principais custos envolvidos no processo. Para a realização de com-
pras econômicas (aquelas em que os Custos Totais referentes à aqui-
sição de produtos e serviços são minimizados), é preciso que sejam
identificados e levantados os principais elementos presentes em um
processo de aquisição.
No momento de uma compra, alguns elementos importantes quan-

to aos Custos Totais devem ser levantados, como a relação entre a
quantidade (lote) a ser comprada e o nível de estoque gerado (Custo de
Armazenagem), os custos gerais presentes na realização do processo
de compras (custo de realização de um pedido), além do efetivo custo
da compra. A figura a seguir ilustra a formação do Custo Total.
Figura 6
Componentes do Custo Total
Custo da Custo de Custo de

CUSTO TOTAL
Compra Armazenagem Pedido
Podemos observar que os Custos Totais constituem o resultado
de uma somatória de elementos compostos pelo valor da compra
em si, dos Custos de Armazenagem em relação ao volume a ser ad-
quirido, e dos Custos de Pedido (custo individual vezes o número de
pedidos necessários).
2.3.1 Custo de Armazenagem

O processo de armazenagem é muito importante para a organi-
zação, pois é o responsável pelo sistema de abastecimento de mer-
cadorias (insumos, matérias-primas ou produtos) para o adequado
funcionamento da empresa. Gerenciar a armazenagem de produtos é
uma atividade fundamental, pois tanto a falta de mercadorias quanto
o excesso podem gerar prejuízos à organização, como muito valor fi-
nanceiro aplicado em estoques ou mesmo a perda de clientes por falta
de produtos.
O Custo de Armazenagem pode ser conceituado como sendo aque-

les custos que estão envolvidos no processo de estocagem dos pro-
dutos e são diretamente proporcionais às quantidades de lotes de
compra; ou seja, quanto maiores são os lotes de compra, maior é a ne-
cessidade de espaço físico e maiores são os Custos de Armazenagem.
Figura 7
Custo de Armazenagem
Espaço físico
Custo de
Armazenagem
Tempo de
Custo
estocagem

A Figura 7 mostra os principais elementos que constituem os Custos
de Armazenagem, os quais são descritos a seguir.
Espaço físico:
envolve a otimização do espaço disponível para o armazenamento dos produtos e

um layout (estrutura) que facilita o fluxo das mercadorias.
Tempo de estocagem:
consiste no tempo durante o qual o material fica estocado na empresa e na

velocidade com que ele entra e sai do estoque. Tempos maiores de estoque
podem ocasionar perdas de produtos por obsolescência, validade ou mesmo
deterioração.
Custo:
refere-se ao valor do custo do produto estocado. Valores elevados de custos de

materiais em estoque ocasionam imobilização do capital financeiro da empresa.
Dessa maneira, o cálculo do Custo de Armazenagem (CA) é formado

da seguinte maneira.
Formulação:
Q
CA I x P x
2
Em que:
I = taxa de armazenagem, em % ou R$, do produto por período.
P = preço de cada produto.
Q = quantidade do lote de compra.

Aplicação Exemplo de cálculo do Custo de Armazenagem (CA)

prática
A empresa necessita calcular o Custo de Armazenagem do produto
“X” tendo os seguintes dados: taxa de armazenagem de 20% ao
ano, preço do produto igual a R$ 100,00 e quantidade do lote em
50 unidades.
Solução:
Calculando CA = 0,20 x 100 x (50/2) = R$ 500 por ano.
O Custo de Armazenagem é de R$ 500 por ano.
2.3.2 Custo de Pedido
Os Custos de Pedido referem-se aos valores dispendidos pela
empresa durante o processo de realização de pedidos de compra.
Basicamente, esses valores incluem as atividades relacionadas ao de-
partamento de compras, cujos custos são identificados e calculados.
Ao contrário do Custo de Armazenagem, os Custos de Pedido são

inversamente proporcionais aos lotes de compra. Em outras palavras,
quanto maior o lote de compra, menos compras são realizadas e, con-
sequentemente, menos pedidos serão necessários, o que reduz os
seus custos de operação. Para calcular os Custos de Pedido, são evi-
denciadas inicialmente as principais ações e seus respectivos Custos
de Operação, como os custos da mão de obra de compras (salários e
tempos de trabalho), os materiais utilizados (papeis, envelopes, caneta
etc.) e as despesas indiretas (energia, internet, custos do espaço físico,
entre outros). A figura a seguir mostra os principais componentes do
Custo de Pedido.
Figura 8
Custo de Pedido
Mão de obra
Custo de
Pedido
Despesas Custo dos

indiretas materiais
Esses Custos de Pedido (totais) são posteriormente divididos pelo

número de pedidos realizados, apurando-se, assim, o custo de cada
pedido. Dessa maneira, o cálculo do Custo de Pedido (CP) é formado
pelo custo individual do pedido multiplicado pelo número de pedidos.

Formulação:
C
CP B x
Q
Em que:
B = custo de cada pedido, em R$.
C = consumo do produto, em unidade, por período.
Q = quantidade do lote de compras, em unidade.

Aplicação Exemplo de cálculo do Custo de Pedido (CP)
prática
Após apuração dos custos do departamento de compras, a empresa
chegou a um valor de R$1.000,00 a cada pedido de determinado
produto, cujo consumo, no ano, foi de 50.000 unidades. Calcule o
Custo do Pedido caso as compras desse produto sejam realizadas em
lotes de 10.000 unidades.
Solução:
Calculando CP = 1.000 x 50.000/10.000 = $ 5.000.
O custo total do pedido é de $ 5.000.
2.3.3 Custo Total (CT)

O Custo Total (CT) representa o resultado da somatória dos Custos de
Aquisição do produto, do Custo de Pedido e do Custo de Armazenagem.
Formulação:
CT = Custo de Aquisição + Custo do Pedido + Custo de

Armazenagem
Dessa maneira, o Custo Total (CT), na formulação padrão, é calcula-

do assim:
C Q
CT = (P x C) + B x I x P x
Q 2
Em que:
P = preço de cada produto, em R$.
C = consumo do produto, em unidades, por período.
B = custo de cada pedido, em R$.
Q = quantidade do lote de compras, em unidades.
I = taxa de armazenagem, em % ou R$, por período.
Em um esquema gráfico, o seu comportamento descreve uma pa-

rábola (com a boca voltada para cima), na qual, dependendo da quan-
tidade do lote a ser adquirido, ele traça uma curvatura inicialmente
descendente até um ponto mínimo e, a partir dele, passa a subir. A
figura a seguir ilustra a curva realizada pelo Custo Total.
Figura 9
Curva do Custo Total
Custos - R$
Custo Total Custo de Armazenagem
Custo de Pedido
Quantidade do lote
O gráfico permite observar que o comportamento do Custo Total

é determinado de acordo com a alteração nas quantidades do lote de
compra. A cada quantidade, os Custos de Armazenagem e de Pedido
alteram (crescem ou decrescem) e influenciam diretamente o resultado
do Custo Total.
2.3.4 Lote Econômico de Compras (LEC)

No momento da decisão de compras, a empresa precisa analisar di-
versos elementos importantes para que o processo de aquisição ocor-
ra de maneira mais econômica e eficiente.
Esses elementos são, principalmente, aqueles que estão diretamen-

te relacionados a compras – o preço, o prazo, as condições de entrega
e as especificações do produto, por exemplo. No entanto, outros ele-
mentos também influenciam as decisões de compras e estão intima-
mente ligados aos resultados e às decisões a serem tomadas, como
a quantidade ideal de compras (quantidade do lote de compras) e as

suas consequências na operação (como os espaços de estocagem e a
quantidade de pedidos realizados). A figura seguinte ilustra o Lote Eco-
nômico de Compras (LEC) e sua relação com o Custo Total.
Figura 10
LEC e Custo Total
Custos - R$
Custo Total Custo de Armazenagem
Custo Total - R$
minimizado
Custo de Pedido
LEC
Quantidade do lote
Observe na figura apresentada que o LEC representa a quantidade

ideal a ser adquirida pela empresa para que os Custos Totais sejam
minimizados. Assim, o LEC pode ser conceituado como a quantidade
de lote a ser adquirida de modo que o Custo Total seja minimizado.
Como o cálculo do Custo Total leva em conta a somatória dos Custos
de Aquisição, de Pedido e de Armazenagem, o LEC realiza a otimização
dos Custos de Pedido e de Armazenagem, proporcionando a melhor
relação entre eles e reduzindo o valor do Custo Total da operação.
A seguir, apresentamos a formulação padrão do LEC.
Formulação:
2xBxC
LEC =
IxP
Em que:
LEC = Lote Econômico de Compras (fórmula padrão).
B = custo de cada pedido.
C = consumo, por período.
I = taxa de armazenagem em percentual, por período.
P = preço de cada produto.
Observação
HaseHoch2/Shutterstock
Quando a taxa de armazenagem (I) for em valor
importante
monetário (R$ 2,00, por exemplo) e não em percentual
(como 20%), exclui-se a variável P (preço) da fórmula.
Isso vale também para a fórmula do cálculo do Custo
Total (CT). Assim, quando a taxa de armazenagem for um valor monetário, as
fórmulas padrão do LEC e do CT ficarão assim:
2xBxC
LEC
IxP
C Q
CT (P x Q) + B x I x P x
Q 2
* Caso o valor do I seja monetário, não há o xP.
Caso ele seja em percentual, o xP permanece.
Além dessas formulações padrão do LEC e do CT, foram desenvol-

vidas variações com base nessas fórmulas, no intuito de resolver algu-
mas das limitações impostas por esse modelo econômico de compras.
2.3.4.1 Aplicação do LEC (formulação padrão)

Em sua formulação padrão, o LEC e o CT procuram determinar a
quantidade ideal de compras que possa minimizar os Custos Totais en-
volvidos na operação, principalmente aqueles relacionados aos Custos
de Pedido e de Armazenagem. Vamos, agora, conhecer uma aplicação
prática do uso do LEC e do CT padrão, além da possibilidade de verifi-
cação dos resultados alcançados.

Aplicação
prática Um produto tem o preço de R$ 100,00 e é consumido em uma
quantidade de 10.000 unidades anuais. Sendo o custo de cada
pedido determinado em R$ 500,00 e o Custo de Armazenagem
estabelecido em 10%, calcule o LEC e o CT. Prove que o resultado
do LEC apresenta o menor CT.
Solução:
2 x 500 x 10000
LEC=
0,1 x 100
LEC = 1.000 unidades

10000 1000
CT= (100 x 10000) + 500 x 0,1 x 100 x
1000 2
CT = R$ 1.010.000
Prova:
Vamos supor duas quantidades diferentes do LEC, uma maior e

uma menor (por exemplo, 900 e 1.100 unidades). Agora vamos
calcular o CT das duas quantidades sugeridas.
(Continua)

10000 900
CT = (100 x 10000) + 500 x 0,1 x 100 x
900 2
CT = R$ 1.010.055,56
10000 1100
CT = (100 x 10000) + 500 x 0,1 x 100 x
1100 2
CT = R$ 1.010.045,46
Inserindo quantidades acima e abaixo do LEC, os Custos Totais

resultam maiores do que o custo determinado pela quantidade
ideal do lote econômico.
Agora que estudamos o modelo padrão do LEC, vamos conhecer

algumas variações que nos permitem tomar decisões específicas na
tentativa de continuar buscando os menores custos, com base em
limitações que o modelo padrão impõe (DIAS, 2009).
2.3.4.2 LEC com restrição do investimento

Os principais aspectos no modelo de LEC padrão dizem respeito
à quantidade ideal de compra que efetivamente minimiza os Custos
Totais. No entanto, o modelo padrão desconsidera alguns elemen-
tos relevantes, como os valores financeiros envolvidos (capacidade
financeira de pagamento das quantidades determinadas) e as possí-
veis variações de preços (descontos, por exemplo) condicionadas às
quantidades adquiridas.
Em algumas circunstâncias, os lotes de compra de produtos deter-

minados pelo LEC padrão tornam o processo de compra inviável pela
empresa se não existem recursos financeiros suficientes para realizar
o pagamento da aquisição. Nesse caso, a empresa deve determinar
novos lotes econômicos (novas quantidades de produtos) que pos-
sam ser delimitados e que estejam dentro das limitações orçamen-
tárias – ou seja, os limites financeiros disponíveis para a compra dos
produtos.
O LEC com a restrição de investimento é calculado da maneira que

se segue.
Formulação:
a. Encontrar o multiplicador de Lagrange (λ).
2xB
a) 0,5 x
I+
x CxP X=0
Em que:
X = orçamento total (em R$) disponível para a compra dos produtos.

b. Calcular os lotes econômicos dos produtos.
2xB Ci
b) Qi = x
I+λ Pi
c. Verificar a confiabilidade do resultado.
Qi x Pi
c) xi =
2
Em que:
xi = valor do investimento (gasto na compra) de cada produto.
Vamos, agora, conhecer uma aplicação prática do modelo do lote

econômico com restrição orçamentária.
Aplicação Determine os Lotes Econômicos de Compra dos produtos A, B e C,

prática com restrição para o investimento em x = R$40.000, considerando
que o Custo do Pedido é de R$1.000, o Custo de Armazenagem
é de 10% do valor estocado e que as peças tenham os seguintes
consumos e preços unitários previstos:
PEÇA CONSUMO PREÇO UNITÁRIO

A 80.000 unid. R$ 50,00
B 75.000 unid. R$ 30,00
C 12.500 unid. R$ 20,00
Solução:
a) Para encontrar o multiplicador de Lagrange (λ), é necessário

complementar a tabela multiplicando C x P e extraindo a raiz
quadrada da sua somatória.
(Continua)

PEÇA CONSUMO PREÇO UNITÁRIO CxP CxP
A 80.000 unid. R$ 50,00 4.000.000 2.000
B 75.000 unid. R$ 30,00 2.250.000 1.500
C 12.500 unid. R$ 20,00 250.000 500
Σ = 4.000
2 x 1000
0, 5 x x 4000 - 40000 = 0
0,1 +
2000
0,5 x = 10
0,1 +
2
2000
= (20)2
0, 1

2000 = 400 (0,1 + λ)
λ = 4,90
b) Calcular os lotes econômicos dos produtos.
2 x 1000 80000
QA = x
0,1 + 4,90 50
QA = 20 x 40 => QA = 800 unidades de A (lote econômico).
2 x 1000 75000
QB = x
0,1 + 4,90 30
QB = 20 x 50 => QB = 1.000 unidades de B (lote econômico)
2 x 1000 12500
QC = x
0,1 + 4,90 20
QC = 20 x 25 => QC = 500 unidades de C (lote econômico).
Deve-se comprar 800 unidades de A, 1.000 de B e 500 de C.
c) Verificar a confiabilidade do resultado.
800 x 50
xA = xA = R$20.000,00
2
1000 x 30
xB = xB = R$15.000,00
2
500 x 20
xC = xC = R$5.000,00
2
Para finalizar, soma-se xA+xB+xC = R$ 40.000,00 (restrição do investimento).
2.3.4.3 Decisão do LEC sob desconto
Existem situações em que, após a determinação do LEC, a empresa
verifica a possibilidade de obter um desconto adicional caso ela opte
por uma quantidade maior do que a determinada pelo lote econômico.
Nesse caso, a empresa precisa decidir se ela realiza a compra pelo LEC
determinado sem o desconto ou aproveita o desconto comprando uma
quantidade maior.
Essa variação do LEC que aborda a decisão de compra com base no

desconto atribuído pelo fornecedor é calculada da seguinte forma.
Formulação:
2xCxP
F=
IxB
2 + D x F + (2 D x F)2 4 x (1 D)
K
2 x (1 D)
K x Q = quantidade máxima permitida com o desconto oferecido.
Em que:
D = desconto oferecido pelo fornecedor.
K = fator de acréscimo sobre o LEC que permita o aceite do desconto.
Vamos, agora, estudar uma aplicação prática dessa variação do LEC.
Aplicação

prática Uma empresa compra uma peça a um preço unitário de
R$ 5,00. O consumo anual dessa peça é de 1.500 unidades,
o Custo do Pedido é de R$ 200, o Custo de Armazenagem é
de 20%. O fornecedor comunicou à empresa que, para lotes
de compra acima de 1.000 unidades, ele concede 5% de
desconto. Qual é a condição mais vantajosa para a empresa:
comprar o LEC ou adquirir pelo menos 1.000 unidades com
desconto?
Solução:
1) Calcular o LEC padrão.
2 x 200 x 1500
LEC LEC 774 , 60 unidades
0, 2 x 5
Nota-se que o LEC não atinge a quantidade de 1.000 unidades

ofertadas pelo fornecedor. Assim, deve-se realizar o cálculo da
variação do LEC sob desconto.
(Continua)

2) Calcular o valor da variável F.
2 x 1500 x 5
F F 19, 36
0, 2 x 200
3) Calcular o valor do fator K.
2 0, 05 x 19,36 (2 0, 05 x 19,36)2 4 x (1 0,2)

K
2 x (1 0,2)
2,97 + (2, 97)² 4 x 0,80

K
2 x 0,80
2,97 + 8, 82 3,2
K
1, 60
2,97 + 2,37
K K 3, 34
1, 60
Calculando K x Q = 775 x 3,34 = 2.588,50 unidades.
Assim, a empresa deve aceitar o desconto de 5% e comprar as 1.000

unidades ofertadas, pois o desconto vale a pena na faixa entre 1.000 a
2.588 unidades.
É possível provar essa resposta? Sim. Para isso, vamos calcular o CT para
a quantidade do LEC sem desconto e para a quantidade de 1.000 com
desconto. Vamos lá!
CT (LEC sem desconto)

1500 775
CT (5 x 1500) + 200 x + 0,2 x 5 x CT = R$8.274,60
775 2
CT (Quantidade de 1.000 unidades com desconto de 5% no preço)

1500 1000
CT ( 4 , 75 x 1500) + 200 x + 0,2 x 4,75 x CT = R$7.900,00
1000 2
Verifica-se, portanto, que a compra de 1.000 unidades com o desconto

de 5% é mais vantajosa para a empresa, pois o CT resultou em menor
valor monetário.
Como podemos observar, o método do LEC é relevante para as or-

ganizações que procuram minimizar os Custos Totais relacionados às
compras. No entanto, algumas considerações são importantes com re-
lação ao uso desse método (DIAS, 2009):
• Os Custos Totais mínimos, calculados pelo LEC, muitas vezes não le-
vam em consideração as disponibilidades financeiras da empresa.
• Questões como a valorização ou desvalorização do estoque no
tempo não são consideradas.
• Muitas vezes, o espaço físico disponível para a armazenagem não
é refletido nos cálculos.
• Sempre haverá necessidade de recálculo das quantidades quan-
do houver variação de preços.
• O consumo é considerado constante ao longo do período.
• A apuração correta dos custos pela empresa influencia direta-
mente a confiabilidade dos cálculos.
Apesar de ter algumas limitações, o uso do LEC nos processos de

compras organizacionais representa um importante aliado na bus-
ca pela melhor compra, possibilitando custos menores e operações
mais eficientes.
Artigo
https://ri.ufs.br/bitstream/riufs/7574/2/AplicacaoModeloLote.pdf
Leia o artigo Aplicação do modelo do Lote Econômico de Compras visando à

redução de custos em um armazém de uma empresa de material de cons-
trução de Pedro Henrique Webster Carneiro e outros autores, publicado nos
Anais do IX Simpósio de Engenharia de Produção de Sergipe, que trata da
aplicação do LEC em uma empresa de materiais de construção.
2.4 Algumas decisões financeiras em compras

Vídeo Gerenciar compras consiste no desenvolvimento de mecanismos
que possam garantir um adequado processo de abastecimento de
mercadorias e serviços à organização. Dentre os mecanismos relacio-
nados às compras, temos: busca, escolha, avaliação e relacionamento
com os fornecedores; estabelecimento de prazos e tempo de entrega;
determinação das corretas especificações dos materiais a serem adqui-
ridos, do sistema de recebimento quanto ao transporte (condições de
entrega, estado físico do material, entre outros); e condições financei-
ras da compra.

Analisar e estudar os preços dos materiais e serviços a serem ad-
quiridos é uma importante atividade a ser desempenhada pela função
de compras. Adquirir produtos e serviços com as melhores condições e
com os preços mais reduzidos possíveis auxilia na melhoria dos resul-
tados financeiros. Como já estudamos, boas negociações em compras
são fundamentais para que os resultados operacionais sejam positivos.
A figura a seguir mostra alguns dos principais elementos importantes
na decisão financeira em compras.
Figura 11
Decisão financeira em compras
Desconto
Decisão
financeira
Valor em compras
Bonificação
presente
Agora, vamos analisar cada um desses elementos para melhor

compreendê-los.
2.4.1 Desconto comercial

O desconto comercial consiste em um redutor, em valor monetário
ou percentual, aplicado ao preço final de compra do produto ou servi-
ço. Ele é aplicado sobre o preço estipulado pelo vendedor de acordo
com algumas opções de compra, como pagamento à vista, menor nú-
mero de prestações, maior pagamento na entrada e sistema de paga-
mento (cartão, dinheiro ou transferências eletrônicas).
A análise do desconto comercial leva em consideração o conhe-
cimento sobre juros simples e compostos, pois eles são aqueles
normalmente aplicados em operações desse tipo. Vamos estudar
alguns exemplos.
Aplicação

prática
O que é melhor aceitar: um desconto de 10% aplicado sobre o valor
final negociado ou um desconto de 5% mais 5% sobre o mesmo
valor?
Solução:
a) 10% de desconto
Preço final negociado: R$ 150 — 100%
(–) Desconto aplicado: (R$ 15) — 10%
(=) Custo final: R$ 135 — 90%
b) 5% + 5% de desconto
Preço final negociado: R$ 150 — 100%
(–) Desconto aplicado: (R$ 7,50) — 5%
(=) Custo final: R$ 142,50 — 95%
(–) Desconto aplicado: (R$ 7,13) — 5%
(=) Custo final: R$ 135,38 — 90,25%
Aceitar o desconto de 10% é melhor, pois gera o menor Custo de

Aquisição.
O exemplo mostra que, quanto maior é o desconto direto aplica-

do ao preço final negociado, melhores são as condições financeiras
de compra.
2.4.2 Bonificação em mercadorias

A bonificação consiste no envio adicional de mercadorias (pelo for-
necedor ao comprador) como forma de valorização da compra realiza-
da. Os produtos bonificados são normalmente associados à fidelização,
a promoções e ao atendimento de cotas de compras.
Para a empresa compradora, as bonificações são registradas como

redução dos Custos de Aquisição dos produtos e serviços. Vamos, ago-
ra, estudar um exemplo de bonificação.

Aplicação

prática
Analise o Custo de Aquisição de 100 produtos XYZ (R$ 50 cada
um) por meio de uma bonificação de 10% (valor total da compra =
R$ 5.000).
Solução:
a) 20% de bonificação
Preço final negociado: R$ 5.000 — 100% (100 unidades a R$ 50 cada)
(–) Quantidade bonificada: + 10 — 10% (em quantidade)
(=) Custo final: R$ 45,45 — 90,91% (R$ 5000 / 110)
A bonificação reduz o custo de compra do produto de R$ 50 para

R$ 45,45.
2.4.3 Desconto x bonificação

Agora que estudamos sobre desconto e bonificação, resta uma per-
gunta: qual das opções é melhor em uma negociação de compras?
Como vimos, tanto o desconto como a bonificação são importan-

tes elementos de negociação de compras que visam à redução dos
custos finais de aquisição de produtos e serviços. No entanto, ambos
possuem diferenças que podem ser verificadas quando são aplicadas
em um caso prático, que envolve a tributação estadual (por exemplo) e
resulta em diferentes custos. Assim, 10% de desconto não representa
o mesmo que 10% em bonificação sob a ótica dos custos do produto e
da decisão financeira. Vamos conhecer essa diferença.
Aplicação
prática I
O que é melhor: 10% de desconto ou 10% em bonificação de
mercadorias (não admitindo impostos)?
Custo Quanti- Desconto Custo Nova Novo custo

unitário dade com % total quantidade unitário
100 10 10% 900 10 90
100 10 0 1.000 11 90,90
A comparação (sem a aplicação de impostos) permite observar que

10% de desconto é melhor que 10% de bonificação, pois o custo do
produto ficou menor (R$ 90 sobre R$ 90,90).
Aplicação

prática II
O que é melhor: 10% de desconto ou 10% em bonificação de
mercadorias (com impostos)?
Quan- 1 Quan- Custo

Custo Custo Desconto CRD Custo
tidade tidade líquido
unitário total 10% ICMS líquido
inicial final unitário
–162
DC
10 100 1.000 –100 18% de 738 10 73,8
%
900
–198
Bon. 10 100 1.000 –0 18% de 802 11 72,91
1.100
1
A comparação (com a aplicação de impostos) permite observar que
CRD: Coeficiente de Rateio 10% de bonificação é melhor que 10% de desconto, pois o Custo do
de Despesas Produto ficou menor (R$ 72,91 sobre R$ 73,80).
ICMS: Imposto sobre Cir-

culação de Mercadorias e
Prestação de Serviços
É importante observar que essas aplicações práticas foram basea-
das em uma aplicação de alíquota de imposto de 18% de ICMS. Dentro
da faixa escolhida do imposto (18%), percentuais comparativos meno-
res tendem a favorecer a bonificação. Para percentuais comparativos
maiores que o imposto determinado, os custos tendem a favorecer
os descontos.
2.4.4 Análise do Valor Presente em Compras (AVP)

Durante o processo de compras e de negociação, muitas vezes o
comprador está diante de um dilema econômico-financeiro ao precisar
decidir entre duas ou mais possibilidades de escolha. A pergunta con-
siste em: qual das opções (sob o ponto de vista financeiro) é a melhor?
Um dos métodos que permite a análise econômico-financeira de

opções de compra é a análise do Valor Presente em Compras (AVP). O
AVP pode ser definido como sendo o método que mede o valor real,
independentemente da variável tempo e dos juros aplicados. Em outras
palavras, ele apura o valor presente líquido atual com base no descon-
to dos juros aplicados nas parcelas futuras.

Fórmula do AVP:
n
P
AVP = (1 i)n
j1
Em que:
P = parcela(s)/prestação(ões) futura(s).
i = taxa de juros, por período.
Vamos, agora, estudar sobre o AVP e a sua importância para a deci-

são financeira da empresa.
Aplicação

prática
A empresa CompraJá S/A está adquirindo 1.000 unidades
do produto ABC e necessita decidir entre três opções de
compra (com uma taxa de juros de 2% a.m.). Supondo que a
disponibilidade financeira não seja um problema, qual opção ela
deve escolher?
A – 3 parcelas (entrada/30/60 dias) de R$ 4.250,00 cada.
B – 2 parcelas (30/60 dias) de R$ 6.400,00 cada.
C – 3 parcelas (30/60/90) de R$ 4.400,00 cada.
Solução:
4250 4250
AVP(A) = 4250 + AVP(A) = R$12.501,63
(1, 02)1 (1, 02)2
6400 6400
AVP(B) = AVP(B) = R$12.425,99
(1, 02)1 (1, 02)2
4400 4400 4400

AVP(C) = AVP(C) = R$12.689,09
(1, 02)1 (1, 02)2 (1, 02)3
Sob a ótica dos custos, a opção B seria a escolhida, pois resultou

no menor valor do AVP.
Aplicando o método do AVP, a empresa consegue analisar as suas

opções de compra, podendo optar pela alternativa que melhor repre-
senta a redução dos seus custos de aquisição.
Artigo
https://blog.contaazul.com/gest%C3%A3o-de-compras-4-dicas-infal%C3%ADveis-para-dominar-essa-atividade
O artigo Gestão de compras: 4 dicas infalíveis para dominar essa atividade, de

Juliana Spitaliere, apresenta algumas importantes dicas sobre uma eficiente
gestão de compras.
Gerenciar compras é uma atividade fundamental para a organização.
A empresa necessita do fornecimento adequado de produtos e serviços
para funcionar de maneira eficiente e competitiva. Dessa maneira, a ges-
tão de compras trata do desenvolvimento de ações e atividades organi-
zacionais de fornecimento que procuram estabelecer um processo de
relacionamento e aquisição junto aos fornecedores, visando à obtenção
de produtos e serviços que auxiliam na eficiência das suas operações.
Pensar em compras é considerar uma gama de fatores que as envol-
vem, como a seleção, o relacionamento e a avaliação de fornecedores, o
tempo envolvido no processo, os prazos de entrega e as especificações
(custos e preços dos produtos e serviços). Questões éticas também de-
vem ser consideradas no processo de compras. O processo de aquisição
exige que as relações entre compradores e vendedores sejam basicamen-
te pautadas por regras e procedimentos que determinam o modo como
as operações de compra serão desenvolvidas.
Além disso, a utilização de métodos que têm como objetivo a redu-
ção de custos em compras ou mesmo o uso de técnicas financeiras que
analisam os menores Custos de Aquisição são práticas fundamentais
para uma organização que busca melhorar os resultados (lucratividade)
e tornar-se mais competitiva. Compras, portanto, além de ser uma ati-
vidade fundamental para as organizações – quanto aos resultados e ao
adequado funcionamento –, é ainda responsável pela integração e por
um maior relacionamento da empresa junto ao seu mercado consumidor
e fornecedor.

ATIVIDADES
1. Descreva a importância da gestão de compras nas organizações.
Vídeo 2. Um sistema de compras é basicamente composto por duas

condições principais: a análise e planejamento das ações de
compras e o uso da tecnologia de informação. Discorra brevemente
sobre essas duas condições.
3. Conceitue o Lote Econômico de Compras (LEC) e cite a sua

importância para a organização.
REFERÊNCIAS
operações. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
CORRÊA, H. L. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de suprimento no mundo
globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.
COVISINT. Covisint Support Portal. 2021. Disponível em: https://portal.covisint.com/pt/
web/supportauto/contactus/autosupplier. Acesso em: 29 jun. 2021.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão. 6. ed. São Paulo:
Atlas, 2009.
3
Gestão e previsão da demanda
• conhecer os comportamentos da demanda;
• compreender as principais técnicas de previsão.
Para que uma organização seja competitiva, ela necessita desen-

volver mecanismos que possibilitem o entendimento (demanda) do
seu mercado consumidor. A demanda pelos produtos e/ou serviços
ofertados pela empresa constitui um dos principais pilares do seu posi-
cionamento estratégico e do desenvolvimento de sua competitividade.
Assim, compreender o comportamento da demanda e desenvolver
mecanismos que possam gerenciá-la, ainda que de maneira limitada,
são elementos importantes para que a empresa desenvolva forte pre-
sença no mercado e seja considerada referência na gestão e oferta de
produtos e serviços ao cliente.
O gerenciamento de compras e estoques, por exemplo, é direta-
mente influenciado pelo maior entendimento e pelo gerenciamento da
demanda, pois essas ações permitem o desenvolvimento eficiente de
planos de compras, armazenagem e distribuição dos produtos e servi-
ços ao mercado consumidor. Uma boa gestão de compras e estoques
necessita fundamentalmente de uma boa gestão de demanda.
Desse modo, este capítulo vai apresentar alguns dos principais es-
tudos sobre os comportamentos da demanda, além das mais relevan-
tes técnicas de previsão (também denominadas pela sigla em inglês
para forecasting).
Bons estudos!

3.1 Entendendo o comportamento da demanda
Vídeo Demanda consiste no potencial de consumo (volume que pode ser
calculado e ser, ou não, efetivamente consumido) de determinado pro-
duto ou serviço, de acordo com critérios relacionados ao preço (em
relação à renda do consumidor), ao prazo de entrega, à tecnologia em-
pregada, aos potenciais produtos substitutos e às especificidades.
Existem basicamente dois tipos principais de demanda: a indepen-

dente e a dependente (ARNOLD, 1999).
Bluehousestudio/Shutterstock
DEMANDAS INDEPENDENTES
Caracterizam aqueles produtos cujas demandas não dependem de outros produtos para serem
produzidos ou comprados. Exemplos de produtos de demanda independente são normalmente
associados àqueles denominados como produtos acabados (mesa de escritório, automóvel,
televisão, smartphone, entre outros). Podemos notar que esses produtos não dependem de
outros para que sua comercialização ou fabricação seja realizada. Por serem itens de demanda
independente, precisam ser planejados, muitas vezes, por meio de cálculos de previsão de
demanda.
DEMANDAS DEPENDENTES
São produtos que dependem diretamente da demanda de outros para que possam ser
fabricados ou comprados. São exemplos: rebites e madeira, que são necessários para a
fabricação de uma mesa, pois a quantidade de mesas a serem fabricadas irá determinar a quantia
de rebites e a metragem da madeira necessárias; pneus de automóvel, cinco para cada carro
montado; botões de uma camisa; a quantidade de metal e plástico em um smartphone etc. Os
itens de demanda dependente têm a sua quantidade calculada com base no planejamento de
fabricação de outros itens dos quais eles dependem. Alguns sistemas informatizados realizam
os cálculos de necessidades de itens de demanda dependente, por exemplo, os sistemas MRP
(Material Requirements Planning, ou planejamento das necessidades de materiais).
O comportamento da demanda pode ser caracterizado pelo perfil

de consumo ao longo de determinado período considerado (dia, mês,
bimestre, semestre ou ano). Dessa maneira, ele decorre da observação
das variações de consumo em determinado período, da análise e do
entendimento das prováveis ocorrências e motivos dessas variações.
A observação do consumo de produtos e serviços é caracterizada

basicamente por, pelo menos, três tipos de comportamento. A Figura 1
mostra os principais tipos de consumo.
Gestão e previsão da demanda 69

Figura 1
Tipos de consumo
5
A
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Consumo Média
10
B
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Consumo Média
12
10
8
6
4 C
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Lim. inferior Consumo Lim. superior
Segundo Viana (2013), os consumos podem apresentar três tipos

de características, dependendo das peculiaridades de cada produto ou
serviço, conforme apresentado a seguir.
CONSUMO REGULAR (apresentado no gráfico A)

Consiste naquele em que o comportamento do consumo pode ser analisado
diante de um padrão de comportamento específico; por exemplo, um consumo
estável ao longo do tempo, ou um consumo com tendência de crescimento ou
queda.
CONSUMO IRREGULAR (apresentado no gráfico B)

Caracteriza-se por apresentar um consumo em que a simples observação não permite
análises e entendimentos mais detalhados quanto ao perfil do consumo.
CONSUMO SAZONAL (apresentado no gráfico C)

Refere-se a um tipo de comportamento repetitivo em que o consumo apresenta
elevadas variações (altos e baixos) ao longo do tempo, muitas vezes ultrapassando
os limites mínimo e máximo estabelecidos pela empresa.

Ao conhecer essas três características de consumo, observamos
que elas apresentam perfis distintos de consumo e que, consequente-
mente, demandam diferentes abordagens de análise gerencial.
3.1.1 Conhecendo a elasticidade da demanda

Organizações que estudam a sua demanda precisam entender os
conceitos básicos sobre a sua elasticidade. Apesar de esse assunto ser
principalmente abordado em livros de economia (e não ser diretamen-
te assunto específico deste livro), aspectos que envolvem além da rela-
ção consumo-preço devem ser considerados na análise operacional de
um comportamento da demanda.
A elasticidade-preço da demanda pode ser calculada medindo a sua

influência em relação a variações de preço (a demanda aumenta quan-
do o preço reduz e diminui quando o preço é elevado), sendo definida
de duas maneiras:
DEMANDA ELÁSTICA
Ocorre quando elevações ou quedas de preços provocam variações na demanda
(muito elástica). Por exemplo, produtos com demanda elástica são aqueles
considerados pouco essenciais, como um smartphone que, caso tenha aumentado
seu preço em 10%, pode ter a sua demanda reduzida.
DEMANDA INELÁSTICA
Ocorre quando significativas alterações no preço do produto ou serviço não
provocam mudanças no comportamento de consumo. Por exemplo, produtos
considerados essenciais como o feijão, apesar de ter o seu preço elevado em 10%,
por ser um produto de consumo constante, poderá não apresentar alterações em
sua demanda.
As estratégias desenvolvidas pela organização devem considerar

essas características de consumo (elasticidade) para que possam ser
adequadamente elaboradas. Outras questões, além do preço, são im-
portantes e podem influenciar o comportamento da demanda, como a
disponibilidade de produtos (estoques) e serviços (capacidade de aten-
dimento), o tempo e o prazo de entrega, as especificações e a tecnolo-
gia envolvida. A Figura 2 ilustra esses outros aspectos.

Figura 2
Aspectos do comportamento da demanda
Disponibilidade
do produto/
serviço
Comportamento da Tempo e prazo

Especificações
demanda de entrega
Tecnologia
Vamos conhecer esses aspectos a seguir.
Disponibilidade do produto/serviço: esse aspecto refere-se à

quantidade de produtos ou à capacidade de entrega dos serviços,
que são efetivamente disponibilizados ao consumidor. A questão
da rapidez na entrega, o pronto-atendimento, o uso imediato e a
possibilidade de oferecer uma experiência ao consumo (o consu-
midor pode observar de perto e testar o produto) são elementos
importantes que influenciam o aumento ou a redução do consumo.
Por exemplo, produtos alimentícios que podem ser analisados an-
tes da compra, como algumas frutas, legumes e hortaliças.
Tempo e prazo de entrega: consistem na análise entre a neces-

sidade (imediata ou não) do consumidor e o momento em que o
produto e/ou serviço será efetivamente entregue/realizado. A ne-
cessidade imediata da troca de um pneu furado, por exemplo,
define a escolha do consumidor pela empresa que possuir dispo-
nibilidade do produto. Já a aquisição de um móvel planejado para a
cozinha pode esperar alguns dias para ser fabricado.
Tecnologia: consiste na característica tecnológica e nos dispositivos

oferecidos pelo produto/serviço ao consumidor. Produtos que apre-
sentam maior ou menor tecnologia envolvida influenciam o com-
portamento de compra pelo cliente. Os smartphones, por exemplo,
possuem diversas tecnologias relacionadas ao produto, com varia-
dos preços que, muitas vezes, não são o fator principal (preço) na

decisão de adquiri-los. Uma demanda baseada em produtos/servi-
ços tecnológicos normalmente pode ser influenciada por questões
que envolvem a exclusividade e a inovação.
Especificações: consistem em aspectos que caracterizam os pro- Vídeo

dutos/serviços adquiridos e que proporcionam a busca pela me- Assista ao vídeo Curva
de Demanda - Conceito
lhoria do relacionamento entre o cliente e o fornecedor (por meio
Econômico, elaborado pela
do desenvolvimento conjunto de produtos/serviços). São exemplos Economia em Quadros, e
conheça melhor o com-
de especificações: a conformidade e o design de um produto; a qua-
portamento da demanda,
lificação técnica de uma equipe; a durabilidade; a rigidez; a possibili- sob uma ótica econômica,
em que os fatores preço e
dade de troca de peças; o pós-venda; as dimensões etc.
quantidade são essenciais
Entender o comportamento da demanda, portanto, é uma ação fun- para a determinação
desse comportamento.
damental das empresas na busca pela melhoria da eficiência de suas Disponível em: https://
operações de compras e estoques, proporcionando estratégias que vi- youtu.be/S2i1JpnL4G0.
sam ao aumento competitivo de seu negócio.
3.2 Gestão de demanda

Vídeo
Antes de iniciarmos os estudos sobre a gestão da demanda, é pre-
ciso entender o que é gestão. Gestão significa o uso otimizado dos re-
cursos organizacionais (administrativos, mercadológicos, mão de obra
– RH, operacionais e financeiros), visando atingir os objetivos previa-
mente estabelecidos, para o alcance de maior competitividade da em-
presa no mercado.
Entender o significado de gestão de demanda pressupõe o conheci-

mento dos principais comportamentos da demanda de um produto ou
serviço. Devemos estabelecer mecanismos que possam, ainda que de
maneira limitada, influenciar esse comportamento positivamente, em
direção aos propósitos organizacionais.
Gestão de demanda, portanto, refere-se ao desenvolvimento de

ações e planos que visam ao entendimento das características de con-
sumo e como esse consumo pode ser direcionado para o atendimento
das necessidades da organização.
O desenvolvimento de ações e planos deve contemplar os seguintes

aspectos: ações sobre a demanda, redução de incertezas por meio da
previsão e gestão de preços e receitas (CORRÊA, 2010). A figura a seguir
ilustra os três principais aspectos relacionados à gestão de demanda.

Figura 3
Aspectos da gestão de demanda
Previsão de
Planos e demanda
ações sobre a
demanda
Gestão de
preços e
receitas
Gestão de demanda
Vamos entender um pouco mais sobre esses três aspectos que são
apresentados por Corrêa (2010).
Gestão de Planos e
demanda ações sobre a
demanda
Referem-se à aplicação otimizada dos recursos organizacionais, por

meio de ações aplicadas na redução da variabilidade da demanda. Em
muitos casos, a demanda comporta-se de maneira muito variada, apre-
sentando, em determinados períodos, demanda elevada e, em outros,
demanda muito baixa.
Vejamos, por exemplo, o caso de uma fabricante de sorvetes. No

verão, haverá uma demanda muito maior, por isso, para conseguir
atender a essa capacidade, a empresa deverá equacioná-la (máquinas,
operações e pessoas) . Já no inverno, a demanda deverá cair significati-
vamente, tornando ociosa a sua capacidade instalada.
Por isso, aplicar a gestão de demanda, nesse caso, significa desen-

volver mecanismos que possam reduzir a elevada variabilidade en-

contrada e a taxa de ociosidade dos recursos (a fabricante de sorvetes
poderia lançar alguns produtos mais calóricos no inverno, como choco-
late quente, bolos gelados e mousses). A Figura 4 compara os dois tipos
de comportamento de demanda.
Figura 4
Comportamentos de demanda
Demanda Demanda
Grande variação
Pequena variação
Tempo Tempo
Pequena variação
Grande variação
Ociosidade
Ociosidade
Tempo
Tempo
Demanda Demanda
Produção Produção
Capital Capital
Fonte: Adaptada de Corrêa, 2010, p. 229-230.
Na Figura 4, é possível comparar dois tipos de demanda: uma com

elevada variação (alta ociosidade nas operações) e outra com baixa
variação (reduzida ociosidade). Nas ilustrações da esquerda, grandes
variações de demanda ao longo de determinado período geram sig-
nificativa ociosidade nas operações. Já as figuras à direita mostram a
ocorrência de pequenas variações, reduzindo consideravelmente a
possibilidade de ociosidade.
Podemos observar, portanto, que ações aplicadas para reduzir

as variações são importantes tarefas que contribuem decisivamente
para a redução da ociosidade – e, consequentemente, dos custos da
operação com máquinas, operações e pessoas. A Figura 5 mostra al-
gumas ações sobre a demanda que visam à redução da variabilidade
do consumo.

Figura 5
Ações sobre a demanda
Demanda Demanda
Tempo
Tempo
Produto A
Demanda nivelada Produto B
Demanda original Demanda total
Transferência de parte da demanda do Exploração de produtos com ciclicidade

pico para o vale por promoções e/ou oposta de demanda.
comunicação.
Fonte: Adaptada de Corrêa, 2010, p. 233.
Alguns tipos de ações que visam à redução da variação podem ser

exemplificados, como a oferta de preços em hotéis na baixa e na alta
temporada, os descontos no horário de happy hour, oferecido em bares
e restaurantes, e os preços mais competitivos de produtos vendidos pela
internet caso o cliente possa esperar um prazo maior para o recebimen-
to. Outras ações podem ser aplicadas, como a estratégia da ciclicidade
oposta, em que ocorre a fabricação de panetones no Natal e a produção
de colomba pascal na Páscoa, mantendo assim a produção da fábrica
em operação (máquinas, operações e pessoas) durante todo o ano.
Gestão de Previsão de
demanda demanda
Refere-se ao uso de técnicas quantitativas e qualitativas que pos-

sam auxiliar o entendimento futuro da demanda. Consiste na aplicação
de diversas ferramentas de observação e análise, que visam oferecer
informações antecipadas sobre o perfil do consumo no futuro à orga-
nização. Assim, a empresa consegue atender melhor a seus clientes,
por meio do planejamento adequado de sua capacidade e de suas ope-
rações futuras. Na seção a seguir, trataremos em detalhes sobre as
principais técnicas de previsão de demanda.

Gestão de Gestão de
demanda preços e
receitas
Refere-se ao entendimento sobre a elasticidade da demanda, prin-

cipalmente com relação ao preço praticado. Em muitos casos, a gestão
de preços e receitas utiliza-se de mecanismos de ação nos preços que
possam efetivamente influenciar o comportamento da demanda; por
exemplo, até que preço os clientes estão dispostos a pagar, naquele
momento, por determinado produto ou serviço.
Um dos casos mais comuns de aplicação dessa ação é aquele utiliza-

do pelas companhias aéreas, pois como elas sofrem de uma demanda
instável, incentivam a compra antecipada de passagens, oferecendo
preços menores que vão subindo conforme a data da viagem vai se
aproximando. Outro exemplo é o caso das locadoras de automóveis,
que, para não terem carros parados, estabelecem segmentos de veí-
culos diferentes (e com preços variando do mais alto ao mais baixo)
para públicos distintos, procurando atender a diversas necessidades
de consumo e manter a rentabilidade do negócio.
Gerenciar a demanda, portanto, significa estabelecer estratégias

que possam influenciar a demanda e a sua elasticidade, de maneira
que ocorra a otimização dos recursos organizacionais e o aumento de
sua competitividade. A Figura 6 ilustra algumas das ações estratégicas.
Figura 6
Ações estratégicas
Menor preço Melhor produto
Estratégias de
ação
Eficiência da cadeia de Relacionamento com

suprimentos os clientes

É necessário estabelecer estratégias, como a de competição pelo
menor preço (redução e otimização dos custos e recursos operacionais
e organizacionais), pelo melhor produto ou serviço (elevada qualidade
e inovação na elaboração e desenvolvimento), pelo relacionamento es-
treito com o cliente (ações que aumentam o entendimento da demanda
e do cliente) e pela melhoria das operações da cadeia de suprimentos
(estabelecimento de ações que visam à otimização de informações tro-
cadas entre fornecedores, empresa e clientes, aumentando assim sua
competitividade e mercado).
3.2.1 Gerenciamento da demanda e o efeito chicote

O gerenciamento da demanda, quando realizado de maneira ade-
quada, deve considerar não somente o comportamento do cliente da
organização, mas também como esse comportamento influencia e al-
tera a programação da sua cadeia de suprimentos.
Esse é um aspecto importante a ser considerado, pois as variações

de demanda ocorridas em uma ponta da cadeia de suprimentos (o va-
rejo, por exemplo) alteram significativamente as demandas dos seus
outros parceiros de negócio, como atacadistas, distribuidores, fabri-
cantes e fornecedores, sendo denominado de efeito chicote. A tabela
e a figura apresentadas a seguir ilustram o efeito chicote ocorrendo
em uma cadeia de suprimentos que apresenta pequena variação de
demanda no varejo.
Tabela 1
Efeito chicote
Todas a operações mantêm estoques de 1 período

Fornecedor Fabricante Atacadista Varejista
Demanda
Períodos
Estoque Estoque Estoque Estoque

inicial Produ- inicial inicial inicial
Produção Compras Compras
Estoque ção Estoque Estoque Estoque
final final final final
100 100 100 100
1 100 100 100 100 100
100 100 100 100
100 100 100 100
2 20 60 80 90 95
60 80 90 95
(Continua)

Todas a operações mantêm estoques de 1 período
Fornecedor Fabricante Atacadista Varejista
Demanda
Períodos
Estoque Estoque Estoque Estoque

inicial Produ- inicial inicial inicial
Produção Compras Compras
Estoque ção Estoque Estoque Estoque
final final final final
60 80 90 95
3 180 120 100 95 95
120 100 95 95
120 100 95 95
4 60 90 95 95 95
90 95 95 95
90 95 95 95
5 100 95 95 95 95
95 95 95 95
95 95 95 95
6 95 95 95 95 95
95 95 95 95
Figura 7
Gráfico do efeito chicote
Efeito chicote
Produção
1 2 3 4 5 6
Período
Fornecedor Fabricante Atacadista

Varejista Demanda
Observe que, com os dados apresentados, uma pequena varia-

ção de apenas cinco unidades da demanda ocasiona elevada varia-
ção nos parceiros da cadeia de suprimentos. Por exemplo, observe
o período 2 com as empresas mantendo o estoque final compatível
com a demanda. O varejista, para se adequar à variação de deman-
da (de 100 para 95), recalcula o seu estoque final em 95 unidades,
solicitando ao atacadista apenas 90 unidades. Por sua vez, o ataca-
dista, refazendo o cálculo do seu estoque final (90 unidades), soli-
cita ao fabricante 80 unidades. O fabricante faz o mesmo e solicita

ao fornecedor apenas 20 unidades. Assim, o fornecedor é obrigado
a reduzir a sua produção, que era de 100 unidades no período 1,
para 20 unidades. Nesse caso, devemos observar que o fornecedor
teve a sua fabricação reduzida em 80% (de 100 para 20, no período
2), sendo posteriormente elevada em 800% (de 20 para 180, no
período 3).
Certamente essas variações ocorridas em todos os elos da ca-

deia de suprimentos geram custos extras de planejamento e de
uso dos recursos, ocasionando o aumento do preço final ao consu-
midor. Podemos considerar que o efeito chicote está presente em
maior ou menor grau em praticamente todos os ramos de negócio.
Algumas organizações multinacionais, por exemplo, apresentam
dificuldades no gerenciamento do efeito chicote em suas cadeias
de suprimento.
Empresas como a P&G (Procter & Gamble) verificam o efeito chi-

cote nas fraudas Pampers®, principalmente na diferença entre os
pedidos de matéria-prima e os pedidos das lojas. A empresa HP
(Hewlett-Packard Company) identificou uma elevada flutuação de
demanda (pedidos) entre os revendedores e a divisão de impresso-
ras e de circuitos integrados, aumentando o tempo de integração
das operações e os custos dos produtos. Já a Barilla, uma conheci-
da fabricante italiana de massas, identificou variações de pedidos
dos centros de distribuição de até 70% ao longo do ano, enquanto
as vendas realizadas pela empresa (pedidos atendidos) possuíam
uma variação que não passava de 3% (CHOPRA; MEINDL, 2011).
Segundo Corrêa (2010), as principais causas que geram o efeito

chicote são as atualizações descoordenadas das previsões, a for-
Vídeo
mação de lotes de produção e transporte (quanto maior for o lote,
Assista ao vídeo Aula
maior será o vácuo de informação entre os elos da cadeia de su-
de Gestão da Demanda
- Prof. Jorge Bittencourt, primentos), as flutuações de preço (que influenciam e alteram a
elaborado pela Aluni EAD,
demanda), o comportamento oportunista de algum elo sobre outro
que complementa esta
seção e trata de alguns e as demoras nos fluxos de materiais e informações (também de-
outros tipos e caracterís-
nominadas de lead times).
ticas de demandas, além
de como gerenciá-las
Dessa maneira, gerenciar demanda significa entender os pro-
adequadamente.
Disponível em: https:// cedimentos adotados pelos parceiros da cadeia de suprimentos e
youtu.be/tGELFS8CWEU adotar mecanismos de gestão que permitam o compartilhamento
de informações, visando à redução de custos ao longo da cadeia.

3.3 Processo e técnicas de previsão de demanda
Vídeo
Para que uma organização seja eficiente e, consequentemente, mui-
to competitiva, ela necessita planejar as suas operações e atividades
junto ao mercado (tanto consumidor quanto fornecedor). Ao realizar o
planejamento e o atendimento ao mercado, a empresa precisa analisar
e quantificar as suas operações, com relação à quantidade de maqui-
nários, pessoas, espaços físicos, sistemas de informação, procedimen-
tos, armazenagem e movimentação de estoques, entre outros.
Só que, para isso, entender adequadamente a demanda torna-se

uma atividade fundamental, pois essa ação auxilia, com dados e in-
formações, o planejamento que determina o volume de trabalho das
operações a serem realizadas. Basicamente existem dois tipos de in-
formações que alimentam uma previsão de demanda: as informações
quantitativas e qualitativas.
INFORMAÇÕES QUANTITATIVAS
São aquelas relacionadas ao levantamento e análise de dados históricos e
à consequente realização de cálculos matemático-estatísticos. Essa análise
considera que as ocorrências do passado são evidências que irão nortear os
acontecimentos futuros.
INFORMAÇÕES QUALITATIVAS
São aquelas extraídas da opinião, experiência e vivência dos membros da
organização sobre a economia, o mercado, os clientes, os concorrentes etc.
Prever a demanda, portanto, consiste em uma importante atividade

da organização, pois ela será a responsável pelas informações (quan-
titativas e qualitativas) que norteiam o planejamento das operações
empresariais. Podemos perceber ainda que, conforme os prazos são
maiores, também serão maiores as incertezas da previsão. Diversos
aspectos podem influenciar previsões de médio e longo prazos, pois
muitas variáveis importantes podem surgir e alterar o cenário previsto.
No entanto, pelo seu caráter de gerenciar informações no ambiente

futuro e caracterizado pela incerteza, o processo de previsão de de-
manda recebe algumas críticas, que o relacionam a certa imprecisão e

à elevada taxa de falibilidade dos resultados (diferença entre a previsão
e o acontecimento real).
Uma das alternativas que podem ser desenvolvidas para a redução

da incerteza em previsões de médio e longo prazos é a tentativa de
agregar dados (risk pooling). A tabela a seguir ilustra um exemplo de
como agregar dados contribui para a redução das incertezas em uma
previsão.
Tabela 2
Agregação de dados na previsão
Sanduíche Previsão para Vendas efetivas % erro da

o mês passado no mês passado previsão
(feita há um na loja anali-
ano e meio) sada
Quarteirão com egg 2.500 1.930 22,8%
Big Cac 6.000 7.269 21,1% Média dos erros
das previsões por
Hambúrguer salada 4.500 4.980 10,6% sanduíche
Cheeseburguer 3.000 2.730 9,0%
Total 16.000 16.909 5,68% 15,88%
Média dos erros
das previsões por
tipo de carne
5,68%
Fonte: Adaptada de Corrêa; Corrêa, 2004, p. 254-255.
Observando a Tabela 2, notamos que uma lanchonete fez uma

previsão de vendas mensal de cada sanduíche em um período rela-
tivamente longo, obtendo um índice de erro de previsão de 15,88%.
Ao invés disso, ela poderia considerar os produtos em conjunto e
verificar que todos eles utilizam a carne de hambúrguer para se-
rem montados. Assim, ela conseguiria, ao agregar dados (de san-
duíches individuais para a carne de hambúrguer), uma redução dos
erros de previsão para 5,68%.
Mesmo assim, principalmente para produtos de demanda inde-

pendente, desenvolver e aplicar métodos de previsão de demanda
é uma ação relevante para a empresa, pois a auxilia no preparo
para acontecimentos futuros, diante de cenários incertos. Imagine,
por exemplo, que você está em uma sala totalmente escura e com
nenhum sistema de iluminação. Ao tentar sair da sala e se movi-
mentar, você pode esbarrar em objetos e até se acidentar e ainda
assim não saber como sair dela. Analogicamente uma previsão se-

ria como uma pequena lâmpada, instalada logo acima da porta de
saída. Apesar de você não conseguir escolher exatamente o melhor
caminho (pois a lâmpada não ilumina o caminho), pelo menos você
terá um norte a ser seguido para poder sair da sala.
Algumas considerações são importantes para as empresas que

desenvolvem previsões de demanda, conforme disposto a seguir.
1
HORIZONTE DE PREVISÃO
Compreender que quanto maior o horizonte de previsão (longo prazo, por exemplo),
maiores são os riscos relacionados à imprecisão dos resultados.
PREVISÃO x META
Entender a diferença entre previsão e meta. Previsão é uma estimativa do acontecimento
futuro. Já metas são objetivos de curto prazo a serem alcançados pelas operações.
2
3 PREVISÃO E RESULTADO
Considerar a previsão como solução para todas as ações, lembrando que ela possui
limitações que devem ser consideradas, e dar extremo valor ao resultado apurado
pela previsão (desconsiderando a incerteza).
4
PREVISÕES
Realizar previsões sem que análises detalhadas de seus resultados sejam levantadas e
discutidas internamente na organização.
Portanto, empresas que desenvolvem previsões de demanda,

apesar de reconhecerem a sua relativa imprecisão, conseguem pla-
nejar melhor as suas operações e os seus recursos, pois possuem
um direcionamento mais claro quanto ao futuro.
3.3.1Processo de previsão de demanda

As empresas que realizam previsão de demanda necessitam
fundamentalmente realizar uma sequência de atividades, dentro

de um processo, para a melhor adequação de suas estimativas
para o cenário futuro.
Essa sequência de atividades constitui basicamente os passos

principais a serem percorridos para que um adequado processo de
previsão de demanda ocorra da melhor maneira, minimizando os ris-
cos da incerteza e melhorando a assertividade de seus resultados. A
Figura 8 apresenta um processo de previsão de demanda típico.
Figura 8
Processo de previsão de demanda
Projeto e melhoramento contínuo do processo de gerar previsões
Processo
Informações
que expliquem
Informações da comportamento atípico
conjuntura econômica
Tratamento Dados históricos de

Decisões da área quantitativo dos dados vendas
comercial
Dados de variáveis que

Outras informações do Tratamento qualitativo expliquem as vendas
mercado das informações
Informações de
clientes
Reunião de previsão
Informações de Comprometimento das áreas envolvidas
concorrentes
Tratamento das informações
disponíveis
Previsão de vendas
Avaliação crítica do processo de

gerar previsões

O processo de previsão de demanda inicia-se com o tratamento dos
dados quantitativos, em que são levantadas as vendas históricas, os
comportamentos atípicos e as variáveis que possam explicar esse com-
portamento. Em seguida, os resultados quantitativos calculados são
analisados e confrontados com informações qualitativas, como as dos
clientes, concorrentes, fornecedores, mercado e conjuntura econômica.
Após a obtenção detalhada das informações quantitativas e

qualitativas é realizada a reunião de previsão, com a participação
de diversas áreas da empresa, objetivando o tratamento e a análise
das informações e culminando nas decisões de previsão. Posterior-
mente às decisões são realizadas análises de controle e dispersão
entre os resultados reais e os previstos, procurando identificar
possíveis falhas na metodologia adotada. Essa etapa final subsi-
diará o desenvolvimento e os ajustes necessários para a contínua
melhoria do processo de previsão.
Empresas que objetivam desenvolver adequadas previsões de

demanda devem praticar essas etapas do processo de previsão,
procurando seguir os seus passos, de modo preciso, na busca da
melhoria contínua de sua metodologia e seu procedimento.
3.3.2 Técnicas de previsão de demanda

Realizar a previsão de demanda na empresa é uma atividade
muito importante, pois ela é a responsável pela determinação dos
recursos necessários (matérias-primas, pessoas, maquinários, ope-
rações e espaços físicos) para o adequado funcionamento organi-
zacional (e aumento de sua capacidade competitiva).
Vamos conhecer, a seguir, algumas técnicas qualitativas e quan-

titativas mais comuns na elaboração de uma previsão de demanda.
3.3.2.1 M étodos de tratamento qualitativo

Os métodos qualitativos consistem na análise realizada pelas
pessoas dos diversos níveis hierárquicos da organização, desde
o pessoal de linha de frente (os vendedores e o pessoal do call
center, por exemplo) até os chefes, gerentes e diretores, os quais
contribuem para que a análise de informações e experiências seja
adequadamente considerada. A figura a seguir mostra alguns dos
principais métodos de análise qualitativa de dados e informações.

Figura 9
Métodos de análise qualitativa
Analogia histórica Delphi Júri de executivos
Pesquisa de mercado Análise qualitativa Força de vendas
Vamos conhecer alguns métodos de análise de dados qualitativos

(CORRÊA, 2010):
MÉTODO DELPHI
1
Consiste no desenvolvimento de reuniões (rodadas) nais quais um grupo de pessoas
deverá chegar em um relativo consenso sobre determinado consumo. O objetivo
desse método é desconsiderar opiniões isoladas e promover decisões comuns que
possam ser referendadas pela maioria dos presentes.
2
JÚRI DE EXECUTIVOS
Refere-se ao processo de consulta a executivos de nível alto sobre determinadas
variáveis consideradas estratégicas para a empresa.
3
ESTIMATIVA DA FORÇA DE VENDAS
Consiste na coleta de opiniões e experiências do pessoal de vendas de maneira
individual. Posteriormente, as informações isoladas são analisadas e forma-se uma
estimativa conjunta das informações.
4
PESQUISA DE MERCADO
Refere-se à aplicação de pesquisas junto a clientes para determinar o potencial de
compras futuras.
5
ANALOGIA HISTÓRICA
Consiste na metodologia que analisa o comportamento histórico de determinado
produto e o utiliza para prever comportamentos de novos produtos, no futuro.

Por sua natureza, que envolve maior análise de opiniões e ex-
periências, o uso de métodos qualitativos é normalmente aplicado
para previsões de médio e longo prazos.
3.3.2.2 Métodos de tratamento quantitativo

Os métodos quantitativos baseiam-se na análise de dados histó-
ricos de comportamento da demanda. Com base nessa análise, são
realizados cálculos matemático-estatísticos, que visam ao entendi-
mento desse comportamento (padrões identificados) e que permi-
tam projetar uma estimativa de demanda futura.
O uso de métodos quantitativos pressupõe inicialmente que seja

realizada uma análise detalhada dos dados históricos, pois o seu
comportamento poderá definir qual é o melhor método quantitativo
a ser utilizado para obter uma melhor previsão. Por exemplo, com-
portamentos caracterizados pela tendência (estável, crescente ou
decrescente) e sazonais devem ser considerados antes da definição
do método mais adequado a ser utilizado.
Existem diversos métodos quantitativos utilizados em previsão. A

figura a seguir ilustra alguns deles.
Figura 10
Métodos de análise quantitativa
Média móvel simples
Mínimos quadrados Análise quantitativa Média móvel ponderada
Suavização exponencial
Vamos agora conhecer em maiores detalhes cada método de pre-

visão descrito anteriormente.

Média móvel simples (MMS): esse método consiste em realizar cál-
culos relacionados à média aritmética das ocorrências conside-
radas na análise. Basicamente ele apura os dados históricos reais
dos últimos períodos e calcula a média, por meio da somatória
dos dados considerados, dividida pelo número de eventos.
Fórmula:
n
MMS
i1
D
N
Em que:
D = demanda real dos períodos anteriores.
N = número de ocorrências.

Aplicação
prática
A empresa Alfa apurou o consumo do produto Z nos últimos seis meses e
chegou aos seguintes resultados: 100, 110, 105, 98, 102 e 106 unidades.
Calcule a previsão pela média móvel simples para o sétimo mês.
Solução:
100 110 105 98 102 106
MMS
6
MMS = 103,5 unidades.
A previsão pelo método da média móvel simples para o sétimo mês será
de 103,5 unidades.
Agora, calcule a MMS na calculadora financeira HP-12C. Execute:

e (apaga a memória estatística).
Passo Digite Passo Digite
1 100 4 98
2 110 5 102
3 105 6 106
Execute:
e . Resultado ⇒ 103,5 unidades.

Média móvel ponderada (MMP): esse método assemelha-se ao
método MMS, com a diferença de que em cada dado apurado
são atribuídos um peso e uma importância específicos. Esse cál-
culo é o resultado da somatória entre os dados históricos reais
apurados, multiplicada pelo peso específico e dividida pela soma-
tória dos pesos considerados.
Fórmula:
n
MMP
DxP

i1
n
NP i1
Em que:
D = demanda real dos períodos anteriores.
P = peso específico atribuído a cada dado histórico real apurado.
NP = pesos somados.

Aplicação A empresa Beta apurou o consumo do produto R nos últimos seis
prática I meses e chegou aos seguintes resultados: 520, 510, 525, 530, 528 e 532
unidades. Os pesos atribuídos foram respectivamente: 1, 2, 3, 4, 5 e 6.
Calcule a previsão pela média móvel ponderada para o sétimo mês.
Solução:
520 x1 510 x2 525 x3 530 x4 528 x5 532 x6
MMP
1 2 3 4 5 6
MMP = 527 unidades.
A previsão pelo método da média móvel ponderada para o sétimo mês

será de 527 unidades.
A empresa Beta apurou o consumo do produto R nos últimos seis

Aplicação
meses e chegou aos seguintes resultados: 520, 510, 525, 530, 528 e 532
prática II
unidades. Os pesos atribuídos foram respectivamente: 5%, 10%, 15%,
15%, 25% e 30%. Calcule a previsão pela média móvel ponderada para o
sétimo mês.
Solução:
520 x5 510 x10 525 x15 530 x15 528 x25 532 x30
MMP
5 10 15 15 25 30
MMP = 526, 85 unidades.
A previsão pelo método da média móvel ponderada para o sétimo mês

será de 526,85 unidades.

Agora, calcule a MMP na calculadora financeira HP-12C (aplicação
prática 1). Execute:
1 4
1 4
520 530
2 5
2 5
510 528
3 6
3 6
525 532
Execute:
e . Resultado ⇒ 527 unidades.
Previsão pela suavização exponencial (PSE): esse método necessi-

ta de poucos dados históricos para realizar a previsão, apenas a
demanda do período anterior, a previsão do mesmo período e
um fator de suavização, alfa (α), para ajustar a diferença apurada
entre a demanda real e a prevista.
Observação
importante O α (alfa) é um valor subjetivo atribuído pelos previsores
da empresa, que varia entre 0 e 1. Quanto maior o valor
do α, maior é o peso da demanda real sobre a próxima
previsão. Quanto menor for o valor do α, maiores são as ocorrências aleatórias que
influenciaram a diferença entre a demanda real e a prevista. Por exemplo, α = 0,10
significa que a diferença entre a demanda real e a prevista é atribuída a questões
aleatórias, permanecendo a nova PSE próxima à previsão anterior. Caso seja α = 0,90,
ocorrerá um maior ajuste da nova PSE para próximo da demanda real.
Fórmula:
PSE = {[(DA x α)] + [PA x (1 – α)]}
Em que:
DA = demanda real do período anterior.
PA = previsão do período anterior.
α = fator de suavização.
Aplicação
prática A empresa Gama apurou o consumo de 750 unidades do produto Z na
última semana, sendo que originalmente havia sido prevista, pela PSE,
uma demanda de 780 unidades. Como foi observado que a diferença
entre a demanda real e a prevista ocorreu apenas por questões
aleatórias, foi atribuído um fator de suavização (α) de 0,10. Calcule a
previsão, pela PSE, para a próxima semana.
Solução:
PSE = {[(750 x 0,10)] + [780 x (1 – 0,10)]}
PSE = 777 unidades.
A PSE para a próxima semana será de 777 unidades. Como o erro de

previsão foi atribuído apenas a questões aleatórias (α = 0,10 – próximo de
zero), pressupõe-se que a diferença seja ocasional, com a nova previsão
resultando próxima à previsão da semana anterior.
Previsão pelos mínimos quadrados (PMQ): esse método consiste

no desenvolvimento de uma reta que mais se aproxima dos da-
dos históricos considerados. Essa reta projeta uma tendência fu-
tura para que as próximas previsões sejam realizadas. A figura a
seguir ilustra o comportamento da previsão pelos mínimos
quadrados.
Figura 11
Previsão pelos mínimos quadrados
Demanda (qtd)
Demanda
efetiva Previsão PMQ
(Tendência)
Período
O cálculo da PMQ busca inicialmente resolver as equações normais

(resultando nos valores de a e b) e, posteriormente, inserir os valores
de a e b na fórmula da PMQ.
Fórmula das equações normais:
1) ∑Y = N x a + b x ∑X
2) ∑XY = a x ∑X + b x ∑X2
Fórmula da PMQ:
PMQ = a + b x X
1 1
Em que:
X: representa a sequência
das ocorrências no mo-
N = número de dados históricos considerados.
mento em que ocorreram.

Aplicação A empresa Delta apurou o consumo do produto K nos últimos cinco
Y: representa o valor das
prática meses em 1.250, 1.340, 1.400, 1.420 e 1.450 unidades respectivamente.
ocorrências.
Calcule, usando o método dos mínimos quadrados, a previsão para os
próximos dois meses.
Solução:
X Y XY X2
1 1.250 1.250 1
2 1.340 2.680 4
3 1.400 4.200 9
4 1.420 5.680 16
5 1.450 7.250 25
∑ = 15 ∑ = 6.860 ∑ = 21.060 ∑ = 55
1) ∑Y = N x a + b x ∑X
2) ∑XY = a x ∑X + b x ∑X2
1) 6.860 = 5 x a + b x 15 (x – 3)
2) 21.060 = a x 15 + b x 55
1) -20.580 = -15 x a – b x 45
2) 21.060 = a x 15 + b x 55
480 = 10 x b
b = 48
1) 6.860 = 5 x a + 48 x 15
a = 1.228
PMQ = a + b x X
Previsão para o sexto mês (X = 6)
PMQ = 1.228 + 48 x 6
PMQ = 1.516 unidades
Previsão para o sétimo mês (X = 7)
PMQ = 1.228 + 48 x 7
PMQ = 1.564 unidades
A PMQ para os próximos dois meses será de 1.516 e 1.564 unidades.

Agora, calcule a PMQ na calculadora financeira HP-12C. Execute:
1 4
1 4
1250 1420
2 5
2 5
1340 1450
3
3
1400
Execute:
Para o sexto mês (X = 6):
6 e . Resultado ⇒ 1.516 unidades.
Para o sétimo mês (X = 7):
7 e . Resultado ⇒ 1.564 unidades.
Para verificar a confiabilidade dessas previsões, ou seja, se esse mé-

todo (PMQ) é realmente o mais indicado para ser utilizado nesse caso,
após a previsão, execute a tecla . Veja o resultado, comparando-o

com os dados a seguir:
1 a 0,9 0,9 a 0,7 0,7 a 0,6 Abaixo de 0,6
Não usar esse

Ótima Boa Regular método de pre-
visão

3.3.3 Rastreamento e controle das previsões
O processo de previsão, apesar de importante para o direcionamen-
to estratégico da organização, pode apresentar equívocos (falhas), cau-
sados principalmente pela falta de controle (acompanhamento) sobre
Livro
a previsão, e distanciar-se da demanda real.
No Capítulo 8 do livro
Gestão de redes e supri- A falta de controle sobre a previsão consiste no não acompanha-
mento: integrando cadeias
de suprimento no mundo
mento dos resultados da previsão, comparados às demandas reais.
globalizado, você poderá Essa falta de controle pode ocasionar o aumento das distorções en-
estudar mais métodos
de previsão de deman-
tre a previsão e a demanda real, gerando assim previsões imprecisas
da e seus sistemas de e inadequadas.
acompanhamento.
CORRÊA, H. L. São Paulo: Para melhorar o controle e reduzir as distorções, um dos principais
Atlas, 2010. métodos utilizados é a elaboração de um sistema de rastreamento da
distorção. Caso, por exemplo, o indicador resulte em um índice fora
das faixas determinadas (acima ou abaixo), um alarme é acionado e a
previsão deve ser revista.
Esse sistema de rastreamento, também denominado de

2
tracking signal (TS), é o responsável pelo acompanhamento e pelo con-
MM3: Média Móvel de 3
Períodos trole das distorções entre a previsão e a demanda real. Caso ele resulte
em um indicador acima ou abaixo de determinado limite estabelecido,
MMS: Média Móvel um alarme é acionado. A tabela a seguir ilustra um exemplo de TS de
Simples
uma previsão pela média móvel simples.
Tabela 3
Sistema de rastreamento
Erro arit- Erro Erro

Vendas Previsão Tracking
Erro arit- mético Erro absoluto médio
reais de signal
MM3
2
mético acumu- absoluto acumu- absoluto
copos EArA/EMA
V-P lado I V-P I lado (EAA/n)
V P TS
EArA EAA EMA
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 144,3 –7,7 –7,7 7,7 7,7 7,7 –1,0
Maio 176 143,7 –32,3 –40,0 32,3 40,0 20,0 –2,0
Junho 134 164,3 30,3 –9,7 30,3 70,3 23,4 –0,4
(Continua)

Erro arit- Erro Erro
Vendas Previsão Tracking
Erro arit- mético Erro absoluto médio
reais de signal
MM3
2
mético acumu- absoluto acumu- absoluto
copos EArA/EMA
V-P lado I V-P I lado (EAA/n)
V P TS
EArA EAA EMA
Julho 123 154,0 31,0 21,3 31,0 101,3 25,3 0,8
Agosto 154 144,3 –9,7 11,7 9,7 111,0 22,2 0,5
Setembro 134 137,0 3,0 14,7 3,0 114,0 19,0 0,8
Outubro 156 137,0 –19,0 –4,3 19,0 133,0 19,0 –0,2
Novembro 123 148,0 25,0 20,7 25,0 158,0 19,8 1,0
Dezembro 145 137,7 –7,3 13,3 7,3 165,3 18,4 0,7
Fonte: Adaptada de Corrêa; Corrêa, 2004, p. 270.
Observe, na tabela, que o TS resulta da divisão entre o erro aritmé-

tico acumulado (EArA) e o erro médio absoluto (EMA). Por exemplo, se
a empresa determinar que o resultado do TS deve estar entre –1 e +1,
o mês de maio apresentou uma distorção acima da faixa limite da pre-
visão e deve ser revisto.
Identificar, compreender e analisar o comportamento de demanda
consiste em uma tarefa muito importante para que as organizações consi-
gam planejar o uso e a aplicação de seus recursos (materiais, patrimoniais,
estoques, pessoas, mercado, logística, entre outros) de maneira adequada.
Ao mesmo tempo, desenvolver ações que influenciam a demanda passa a
ser uma atividade fundamental para que as empresas consigam otimizar
os seus recursos, de acordo com os fluxos de consumo esperados.
Assim, fazer a gestão de demanda permite que o fluxo de produtos e
serviços prestados (entre a empresa e o cliente) seja realizado de maneira
que o atendimento aconteça com eficiência em suas operações, adequan-
do a sua infraestrutura dentro das expectativas e objetivos da organização.
Por sua vez, as previsões de demanda são igualmente importantes,
pois são as responsáveis pela determinação de caminhos (ainda que de
maneira limitada) a serem percorridos pela empresa, como também pelo
planejamento de seus recursos e suas atividades, que visam otimizar o
atendimento futuro do mercado.

Conhecer, gerenciar e projetar a sua demanda é, portanto, uma ativi-
dade fundamental para que a organização consiga continuamente me-
lhorar e otimizar os recursos utilizados, atender melhor aos clientes e
aumentar sua capacidade competitiva e de lucratividade.
ATIVIDADES
1. Descreva o seu entendimento sobre o comportamento de demanda.
Vídeo
2. Discorra sobre a importância do desenvolvimento de planos e ações
para influenciar a demanda.
3. Descreva a importância da utilização da previsão de demanda nas

empresas.
REFERÊNCIAS
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2011.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações – manufatura e serviços:
uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
VIANA, J. J. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2013.

4
Gestão de estoques
• compreender os principais fundamentos dos estoques;
• mensurar a importância dos estoques nas organizações;
• conhecer os métodos de controle e gestão de estoques.
O tema sobre estoques na organização remonta aos primórdios

dos estudos organizacionais. No início dos primeiros fundamentos
de administração de empresas, o conceito de estoques já foi incor-
porado e a sua importância foi destacada como sendo uma das
principais atividades gerenciais que objetivam o desenvolvimento
competitivo da organização.
Dessa maneira, para uma empresa ser competitiva no mercado,
necessita fundamentalmente gerenciar os seus recursos e adminis-
trar as suas operações, sempre de modo eficiente e eficaz. Assim,
os estoques possuem relevante importância para a competitividade
das empresas, pois ele é o responsável direto por significativa parce-
la dos recursos financeiros empresariais.
Em uma organização, o estoque é caracterizado pelos pro-
dutos (matérias-primas, componentes, de suporte e acabados)
armazenados pela empresa e que são utilizados no processo
de fabricação ou revenda em momentos futuros. Neste capítulo
temos como objetivo estudar e compreender os principais fun-
damentos de estoque, a sua importância e os seus métodos de
controle, de avaliação e de gestão.
Bons estudos!
4.1 Estoques: conceito e importância

Vídeo O conceito de estoque está relacionado aos materiais que são ar-
mazenados pela empresa com o objetivo de que sejam utilizados no
processo de fabricação ou comercialização de produtos ou serviços.
Gestão de estoques 97
Podemos definir os estoques, de acordo com Moreira (2008, p. 477),
como “quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados,
de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem es-
toques tanto os produtos acabados que aguardam venda ou despa-
cho, como matérias-primas e componentes que aguardam utilização
na produção”.
Logo, os estoques são a quantidade acumulada de recursos mate-

riais (matérias-primas, materiais em processo e produtos acabados)
entre etapas de um processo produtivo (fábricas) ou na quantidade de
produtos armazenados para a revenda (varejo e serviços).
A determinação dos níveis de estoques varia conforme ocorrem os

fluxos de entrada e de saída do material, e a taxa de variabilidade de
entrada e saída de produtos influencia diretamente se a quantidade
de estoque vai ser maior ou menor. A figura a seguir ilustra o estoque
formado em uma companhia de água e esgoto.
Figura 1
Formação de estoques
Taxa de fornecimento do
processo de entrada
Taxa de demanda do
processo de saída
Fonte: Slack et al., 2009, p. 359.
Note que, em um reservatório de água, a taxa de abastecimento

(fornecimento) do processo de entrada é normalmente diferente da
taxa de demanda do processo de saída. O reservatório é abastecido
por bombas hidráulicas que possuem determinada capacidade fixa de
fornecimento de água (captada normalmente em poços artesianos ou
rios), enquanto a taxa de demanda do processo de saída varia de acor-

do com o horário do dia (maior consumo no fim da tarde, em banhos, Site
e menor consumo na madrugada, por exemplo). O site Mercado e Consumo
apresenta uma matéria
A diferença entre os processos de entrada e saída é compensada sobre a abertura de um
novo centro de distribui-
pelo acúmulo de água nos horários de menor consumo e, nos mo- ção (CD) em Cajamar, na
mentos de maior consumo, pelo uso do estoque acumulado, evitando, Grande São Paulo. Essa
instalação trouxe diversos
dessa forma, que ocorra falta de água em certos momentos do dia. benefícios, entre eles,
entregas mais rápidas e
A figura a seguir mostra as principais causas para o surgimento itens selecionados. A ma-
dos estoques. téria também mostra as
novas estratégias desen-
Figura 2 volvidas pela Amazon em
Causas da formação dos estoques busca de atender melhor
e de maneira eficiente
• Tecnologia • Suprimento ao mercado brasileiro.
• Obtenção • Demanda A gigante mundial reco-
• Informação nhece a importância do
gerenciamento dos esto-
Falta de Incerteza de ques em sua estratégia de
coordenação previsões competição no mercado
nacional.
Por que os Disponível em: https://

estoques mercadoeconsumo.com.
surgem? br/2021/05/16/amazon-abre-
novo-centro-de-distribuicao-em-
cajamar-e-gera-450-empregos/.
Especulação Canal de Acesso em: 29 jun. 2021.
distribuição
• Em trânsito
• Escassez
• Estoques de
• Oportunidade
distribuição
Elencamos a seguir as principais causas para o surgimento dos es-

toques em detalhes.
Incerteza nas previsões: consiste no reconhecimento, pela orga-

nização, de que as previsões possuem uma certa taxa de impreci-
são, pois se tratam de estimativas em horizontes futuros e fazem
uso limitado de variáveis que podem influenciar essas estimativas.
A incerteza nas previsões faz com que a empresa precise determi-
nar um estoque de segurança que possa suprir o atendimento à
demanda em momentos de maior consumo. Quanto maior o ho-
rizonte de previsão, maiores serão as imprecisões obtidas por um
processo de previsão de demanda, já que pode ocorrer a influência
de diversas novas variáveis não previstas antecipadamente pelo
modelo de previsão adotado. Ao mesmo tempo, a incerteza quan-
to ao processo de fornecimento também é um agente causador
de estoques, pois, em muitos casos, as empresas não conseguem
estabelecer adequadamente os prazos de recebimento de merca-
dorias dos seus fornecedores, o que acaba gerando problemas no
uso e no fluxo interno dos materiais.
Canal de distribuição: afeta diretamente a quantidade de esto-

que nas organizações, por meio de suas características de for-
necimentos e entrega. A proximidade ou não dos mercados de
abastecimento e de consumo gera o estabelecimento de uma
rede de transportes e logística específica que possa atender à de-
manda desses mercados (da fábrica para a empresa e da empresa
para o cliente). Em alguns casos, a complexidade de um canal de
distribuição (o de fornecimento e distribuição de automóveis, por
exemplo) determina a necessidade de manter estoques nos locais
de consumo e no próprio canal de distribuição (denominado pipe-
line inventory).
Especulação: trata-se do acúmulo de materiais visando obter ga-

nhos monetários em outros momentos. É o caso, por exemplo,
de empresas que compram quantidades maiores de mercadoria
aproveitando preços mais baixos e estocando-as para vender em
momentos de escassez, em que os preços tendem a subir. Ou mes-
mo de produtores rurais que estocam grãos em silos no momento
da colheita (quando os preços estão baixos pela maior oferta) para
aproveitar as oportunidades de comercialização no futuro, quan-
do a redução da oferta aumentará o preço do produto.
Falta de coordenação: é ocasionada principalmente pela restri-

ção tecnológica nos processos e nos maquinários. Em diversos
casos, temos empresas que não conseguem equilibrar as capaci-
dades de fabricação com as necessidades de consumo de determi-
nado material. Assim, estoques são formados para compensar as
diferenças verificadas.
Outro motivo relevante são os custos de obtenção, que, por mo-

tivos financeiros, limitam a produção dos lotes de fabricação e a
maneira como os produtos serão transportados, gerando situações
desconexas entre a oferta e a demanda do produto. Por fim, proces-
sos de comunicação ineficientes possuem significativo poder de gerar

estoques, pois a falta de coordenação informacional entre os elos de
uma cadeia de suprimentos, por exemplo, fará com que as suas de-
mandas não sejam equilibradas, ocasionando a necessidade de for-
mação de estoques entre eles.
Os principais tipos de estoques são descritos conforme a sua lo-

calização no processo produtivo da organização. Eles estão ilustrados
na figura a seguir.
Figura 3
Tipos de estoques
Estoque de Estoque em Estoque de

matérias-primas processo produtos acabados
Recebimento
Finalização
do material
Processamento
(fabricação)
Para explicar detalhadamente, temos:
Estoque de matérias-primas
Consiste na quantidade de materiais recebida pela empresa e necessária para o

funcionamento dos processos de fabricação.
Estoque em processo Vídeo

Constitui o estoque de materiais presentes no processo de fabricação e que estão Assista ao vídeo Gestão
sendo transformados (também podem ser chamados de componentes). de Compras e Estoques,
do Sebrae Minas, sobre a
gestão de compras e es-
Estoque de produtos acabados toque nas organizações.
Ele complementa os as-
Trata-se do estoque de produtos finalizados, ou seja, que já estão prontos para suntos tratados, trazendo
serem distribuídos. importantes dicas sobre
o processo de gestão
dessas atividades.
Estoque de materiais de movimentação, manutenção e reparos
Disponível em: https://youtu.
Consiste no estoque de maquinários de movimentação (esteiras, empilhadeiras etc.),
be/_aQf-tKNrTs. Acesso em: 29
ferramentas e peças para manutenção e reparos dos equipamentos.
jun. 2021.
A presença de estoque nas empresas, portanto, consiste em uma

relevante estratégia organizacional de compensação da quantidade
de mercadorias. Com isso, alinham-se as demandas dos processos de
entrada e de saída por meio do equilíbrio do uso eficiente dos seus
recursos materiais.

4.2 Sistemas MRP e Just in Time
Vídeo
Gerenciar estoques pode ser compreendido como o conjunto de ati-
vidades e processos que envolve a determinação das quantidades de
estoque utilizadas, dos métodos relacionados à sua organização e da rea-
lização de contagens periódicas que visam ao seu controle (contagem de
inventário). Dessa maneira, o gerenciamento de estoque propõe-se a atin-
gir o adequado dimensionamento quantitativo entre as aquisições (com-
pras), o sistema de armazenamento e o processo de distribuição.
Algumas ações devem compor o gerenciamento do estoque, como

a manutenção de registros atualizados dos produtos (suas entradas e
saídas), o acompanhamento das movimentações e dos fluxos dos esto-
ques, o equilíbrio entre excesso e falta de materiais e a integração da
área de estoques com as outras da organização.
Gerenciar estoques, portanto, consiste na melhoria da eficiência

das operações da empresa, reduzindo custos e permitindo que seja
realizado um planejamento antecipado das necessidades dos mate-
riais. Quando nos referimos ao processo de gerenciamento e controle
dos estoques, damos destaque a duas metodologias: os sistemas MRP
e Just in Time.
4.2.1 Sistema MRP

O sistema MRP (da sigla em inglês para Material Requirements
Planning, ou Planejamento das Necessidades de Materiais) é um siste-
ma de informação (software) que calcula as necessidades de materiais
– principalmente aqueles relacionados à demanda dependente – ne-
cessários para a fabricação de determinado produto (de demanda in-
dependente). Segundo Moreira (2008, p. 523), o sistema MRP
é uma técnica para converter a previsão de demanda de um item
de demanda independente em uma programação das necessi-
dades das partes componentes do item [...] pode ser visto como
uma técnica para programar a produção de itens de demanda
dependente, já que determina quanto deve ser adquirido de
cada item e em que data o item deve estar disponível.

Com base na previsão de demanda de determinado item (de de-
manda independente), o sistema MRP realiza os cálculos das quan-
tidades e dos prazos dentro dos quais os itens componentes (de
demanda dependente) devem estar acessíveis para que o processo
de produção seja efetivamente realizado.
O MRP funciona pela definição do programa mestre de produção,

que trata dos volumes e prazos finais dos produtos e dos serviços.
Em seguida, ele utiliza a lista de materiais que descreve os compo-
nentes de cada produto e serviço e realiza os cálculos de necessi-
dades quanto à quantidade e ao tempo. A figura a seguir ilustra o
funcionamento do sistema MRP.
Figura 4
Funcionamento do sistema MRP
Programa-mestre de
Carteira de pedidos Previsão de vendas
produção
Planejamento das
Lista de materiais necessidades de Registros de estoque
materiais
Ordens de compra Planos de materiais Ordens de trabalho
Fonte: Adaptada de Slack et al., 2009, p. 426.
Vamos conhecer um pouco mais os itens que compõem o funcio-

namento do sistema MRP (SLACK et al., 2009).
Carteira de pedidos: consiste no gerenciamento dos pedidos

dos clientes. Trata-se de uma atividade dinâmica e complexa,
pois, devido aos muitos pedidos recebidos, eles podem sofrer al-
terações mesmo depois de confirmados. Assim, o sistema MRP
precisa ajustar rapidamente as necessidades de materiais de
acordo com essas alterações.

Previsão de vendas: é o processo de estimar a demanda futura
dos itens. São utilizadas técnicas qualitativas e quantitativas com
o objetivo de estabelecer cenários futuros sobre o consumo dos
itens e visando ao planejamento dos recursos para o seu adequa-
do atendimento.
Plano-mestre de produção: o plano-mestre de produção (ou MPS,

da sigla em inglês para Master Production Schedule) consiste na de-
terminação formalizada das quantidades e dos prazos em que os
itens devem ser produzidos. Ele estabelece as quantidades de mate-
riais e os recursos de produção (maquinários, equipamentos e pes-
soas) necessários para que o processo de fabricação ocorra.
Lista de materiais: a lista de materiais (ou BOM, da sigla em inglês

para Bills of Materials) consiste na relação estrutural que descreve
todos os componentes formadores do item principal, ou seja, o pro-
duto final a ser elaborado. Além da estrutura que forma o item, a
lista de materiais também relaciona as quantidades necessárias de
cada componente que gerará o item. A figura a seguir ilustra resu-
midamente uma lista de materiais utilizados em uma lapiseira P207.
Figura 5
Exemplo de uma lista de materiais
Lapiseira
P207
Corpo externo Presilha de Corpo da Guia da

Miolo 207 Tampa
207 bolso ponteira ponteira
10 g .01 g 2g
Plástico ABS Corante azul Tira 1 mm
4x
Capa da Miolo interno
Borracha Grafite 0.7 mm
borracha 207
2 cm 2g 3x
Fio da Tira .1 Corpo do Suporte Capa da

Mola Garras
borracha mm miolo da garra garra
7g .05 g
Plástico Corante
ABS preto

Observe que o corpo externo é um dos componentes que formam a
lapiseira. Desse modo, ele é considerado um item-filho da lapiseira,
que, consequente, é considerada o item-pai do corpo externo. Ao
mesmo tempo, o corpo externo é item-pai do plástico ABS, que, por
sua vez, é item-filho do corpo externo, e assim por diante.
Planejamento das necessidades de materiais: por meio das pro-

gramações estabelecidas pelo MPS, o MRP realiza os cálculos de
quantidade e tempo para definir os momentos em que cada pro-
duto deve ser adquirido ou fabricado. A necessidade dos produtos
de demanda dependente é calculada pelo sistema MRP, cujas quan-
tidades e momentos dependem da previsão estabelecida pelo pro-
duto final.
A Figura 6 e o Quadro 1 ilustram uma estrutura de produtos hipo-

tética e o cálculo das necessidades brutas dos componentes para uma
encomenda de 100 canetas NIC para a semana 20.
Figura 6
Estrutura
Caneta NIC
1 1 1
Corpo N Carga N Tampa N
10 g 1g
Plástico X Aditivo (cor azul)

Quadro 1
Estrutura e necessidades brutas
Tempo de ob- Comprado/

Item Quantidade
tenção Produzido
Caneta NIC 100 1 semana Produzido
Tampa N 100 2 semanas Comprado
Carga N 100 1 semana Comprado
Corpo N 100 1 semana Produzido
Plástico X 100 x 10 g = 1.000 g 2 semanas Comprado
Aditivo (cor azul) 100 x 1 g = 100 g 1 semana Comprado
Fonte: Adaptado de Corrêa, 2010, p. 275.
Observe que, a partir de uma encomenda de 100 unidades da cane-

ta NIC, os seus componentes são calculados e são definidas suas ações
de compra ou fabricação. Para fabricar as 100 canetas NIC, são neces-
sárias 100 tampas N, 100 cargas N e 100 corpos N. Em seguida, para
fabricar os 100 corpos N, são necessárias 1.000 g de plástico X e 100 g
do aditivo cor azul.
Simultaneamente, tendo como base os tempos de obtenção de

cada componente, é elaborada a representação gráfica das liberações
e são emitidas as ordens de compra e fabricação dos componentes. A
Figura 7 e o Quadro 2 ilustram a representação e as ordens.
Figura 7
Representação gráfica
Aditivo (1 g)
Corpo N (1)
Plástico X (10 g)
Carga N (1) Caneta NIC
Tampa N (1)
16 17 18 19 20
OC Plástico X OC Aditivo OP Corpo N OP NIC Pedido (100)
(1.000 g) (100 g) (100) (100) (Canetas NIC)
OC Tampa N OC Carga N (100)

(100)
Quadro 2
Relatório de ordens
Ação gerencial referente ao pedido de 100 canetas para a

Semana
semana 20
Semana 15 • Nenhuma.
Semana 16 • Ordem de compra de 1.000 g de plástico X.
• Ordem de compra de 100 g de aditivo cor azul.
Semana 17
• Ordem de compra de 100 unidades de tampa N.
• Ordem de produção de 100 unidades do corpo N.
Semana 18
• Ordem de compra de 100 unidades da carga N.
Semana 19 • Ordem de produção de 100 unidades da caneta NIC.
Semana 20 • Entregar as 100 canetas NIC, conforme pedido.
Fonte: Adaptado de Corrêa, 2010, p. 276.

O MRP, dentre as suas funções, atua também como um sistema de
controle de estoques ao auxiliar na gestão e na otimização dos itens
de demanda dependente, que são armazenados e utilizados quando
realmente são necessários. Por exemplo, o MRP calcula, além das ne-
cessidades brutas, as necessidades líquidas que desconsideram os es-
toques já existentes, procurando otimizar o seu consumo e controlar
a quantidade. A tabela a seguir mostra o MRP levando em conta as
necessidades líquidas dos componentes.
Tabela 1
Necessidades líquidas
Itens-filhos Necessidade bruta Estoque projetado Necessidade

da (para a disponível na líquida de
caneta NIC semana 19) semana 19 obtenção efetiva
Corpo N 100 20 80
Tampa N 100 40 60
Carga N 100 0 100
A tabela apresentada permite notar que o MRP calcula as quantida-

des (brutas e líquidas) necessárias para que a fabricação da caneta NIC
ocorra de maneira eficiente, descontando os estoques projetados dis-
poníveis e indicando o momento exato da sua ação (ordens de compra
ou fabricação). Assim, o MRP auxilia no efetivo controle dos estoques,
mantendo-os em níveis adequados e suficientes, visando à busca pela
maior eficiência do processo produtivo.
Ao longo do tempo, novos módulos foram sendo incorporados ao

sistema MRP, como os de controle de equipamentos, o de pessoal da
fábrica e o financeiro. Essa inserção de novos módulos tornou o siste-
ma MRP mais completo e capaz de realizar maiores integrações entre
os departamentos da empresa. Dessa maneira, ele foi denominado
sistema MRPII (sigla para Manufacturing Resources Planning, ou Planeja-
mento dos Recursos de Manufatura/Fabricação).
O avanço tecnológico da comunicação permitiu que o conceito do

MRP/MRPII pudesse ser implementado na corporação como um todo,
sendo formado basicamente por um único banco de dados centraliza-

do que armazenasse os dados da organização e servisse como ponto
de acesso às informações organizacionais, fomentando o processo de
tomada estratégica de decisão.
A esse novo sistema integrado de informações empresariais foi

dado o nome de sistema ERP (sigla para Enterprise Resource Planning,
ou Planejamento dos Recursos do Empreendimento/Corporação). Para
Slack et al. (2009, p. 438), o sistema ERP é “um desenvolvimento do
MRPII, que por sua vez originou-se do desenvolvimento do MRP. Seu
objetivo é integrar a gestão de diferentes funções do negócio como
um todo, de modo a aprimorar o desempenho de todos os processos
inter-relacionados do negócio”. A figura a seguir ilustra a evolução do
sistema MRP até o ERP.
Figura 8
Evolução do MRP ao ERP
Estratégia
Impacto crescente em toda a rede de suprimento
ERP
Finanças
MRP II
Produção
MRP
Departamento Empresa Corporação
Integração crescente de sistemas de informação
Fonte: Adaptada de Slack et al., 2009, p. 424.
A figura apresenta a evolução do sistema ERP a partir do siste-

ma MRP/MRPII. Podemos observar que a inserção e a integração de
novos módulos ao sistema permitiram que a corporação pudesse
analisar as suas ações de maneira estratégica, com vistas à maior
competitividade no mercado.

O outro desafio relacionado às informações – que será o prin-
cipal responsável pela maior competitividade das empresas – con-
siste em considerar o processo de integração entre organizações
dentro da cadeia de suprimentos. Essa integração permitirá o pla-
nejamento dos recursos da rede, como o e-commerce, o comércio
cooperativo, entre outros (SLACK et al., 2009).

Aplicação
prática
Faça um planejamento de estoques das peças necessárias para a
produção de 1.000 unidades do produto A para a semana 12 e de 500
unidades de A para a semana 15. O produto final A é composto conforme
a lista de materiais a seguir:
B C
2x 2x
D E F
LEAD-TIME QUANTIDADE
PEÇA
(SEMANAS) EM ESTOQUE
B 3 200
C 5 300
D 2 500
E 4 500
F 6 600
Considere que todos os pedidos para uma mesma peça devem ser
feitos na mesma semana e que o tempo de montagem do produto A é
de uma semana. Faça um relatório para todos os produtos ilustrando o
cronograma de ordens de compra e de fabricação.

Aplicação
práticaSolução:
Passos:
1. Desenvolver o cronograma reverso – da semana limite para a semana

atual.
2. Realizar o cálculo das quantidades e dos momentos de compra e de

fabricação.
3. Descontar os estoques projetados, com base na entrega mais recente.
4. Emitir os relatórios (ordens) de compra e fabricação.
SEMANA ORDENS DE COMPRA E FABRICAÇÃO

0 Ordem de compra de 1.900 unidades de F.
1 Nenhuma.
2 Nenhuma.
3 Ordem de compra de 2.000 unidades de F.
4 Ordem de compra de 300 unidades de E.
5 Nenhuma.
Ordem de produção de 700 unidades de C.
6
Ordem de produção de 1.100 unidades de D.
7 Ordem de compra de 500 unidades de C.
8 Ordem de produção de 800 unidades de B.
Ordem de produção de 500 unidades de C.
9
Ordem de produção de 1.000 unidades de D.
10 Nenhuma.
Ordem de produção de 500 unidades de B.
11
Ordem de produção de 1.000 unidades de A.
12 Entrega de 1.000 unidades de A.
13 Nenhuma.
14 Ordem de produção de 500 unidades de A.
15 Entrega de 500 unidades de A.
Observação: para a resolução desta aplicação, foram descontados os

estoques projetados disponíveis nos primeiros momentos das ordens
com o objetivo de reduzir as quantidades dos componentes.
4.2.2 Just in Time (JIT)

Segundo Corrêa e Corrêa (2004), o JIT surgiu no Japão, em meados
da década de 1970, sendo originalmente desenvolvido pela Toyota
Motor Company. Naquela época, a Toyota procurava um sistema de

controle que possibilitasse a coordenação da produção dos seus diver-
sos modelos e cores de veículos, reduzindo atrasos e custos e aumen-
tando a eficiência nas operações e processos (maior produtividade).
O JIT é uma filosofia de trabalho e um método de controle do flu-

xo de produtos e de operações que visa, por meio da simplificação de
processos e do controle da produção de produtos, estabelecer os mo-
mentos exatos em que eles devem ser fabricados. Segundo Slack et al.
(2009, p. 452), o JIT
é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produ-
tividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a
produção eficaz em termos de custo, assim como o forne-
cimento apenas da quantidade correta, no momento e local
corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos,
materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do equi-
líbrio entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do
usuário. Ele é alcançado por meio da aplicação de elementos
que requerem um envolvimento total dos funcionários e tra-
balho em equipe. Uma filosofia chave do JIT é a simplificação.
Os objetivos do JIT são o desenvolvimento da qualidade e da

flexibilidade no ataque aos desperdícios e a melhoria contínua. A
busca por esses objetivos dá-se por meio da incessante redução
dos estoques, considerados os principais camufladores dos proble-
mas encontrados no processo de fabricação.
A figura a seguir demonstra os principais elementos relaciona-

dos ao JIT.
Figura 9
Elementos do JIT
Estoques
Problemas Just in Time (JIT) Lean
Desperdícios

O JIT compreende os seguintes elementos:
Estoques: o JIT visa estabelecer um sistema que busque a redu-

ção sistemática dos estoques das organizações (de matérias-
-primas em processo e de produtos acabados), conduzindo
um sistema de parcerias com fornecedores e usuários que
permita o estabelecimento de maior confiança no processo
produtivo e de movimentação dos materiais, visando à agili-
zação e à flexibilidade da manufatura. Com menos estoques,
o sistema fica menos engessado e consegue adaptar-se às
mudanças de consumo.
Lean: no setor produtivo e no de manufatura, o JIT está relacio-
nado às operações enxutas de produção (denominadas Lean
Manufacturing, em português manufatura enxuta, ou produ-
ção enxuta), que têm como objetivo a redução dos desperdí-
cios e o aumento da competitividade (pela qualidade e
produtividade). A abordagem Lean consiste na análise das
etapas do processo, procurando eliminar atividades que não
agreguem valor às operações produtivas. Três princípios-cha-
ve definem a filosofia Lean no apoio ao JIT (SLACK et al., 2009):
• a eliminação de desperdício;
• o envolvimento dos funcionários na produção;
• o esforço de aprimoramento contínuo.
Desperdícios: o contínuo ataque aos desperdícios da produção é

uma das principais ações do JIT. Ele estabelece que as etapas
do processo sejam suficientemente analisadas e verificadas e
as suas perdas, devidamente reestruturadas e otimizadas.
Problemas: o JIT adota um sistema de operação que visa identifi-
car e analisar os possíveis problemas que podem ocorrer no
processo produtivo. Para isso, ele preconiza que os estoques
elevados têm poder de gerar ineficiências e esconder os pro-
blemas da empresa (que são “as pedras no fundo do lago”).
Verifique na figura a seguir a filosofia JIT por meio da analogia

de um lago.

Figura 10
JIT e a analogia do lago
A analogia do lago nos permite entender melhor como funciona

a filosofia JIT. O JIT considera as águas do lago como se fossem es-
toques que escondem os problemas de eficiência da organização.
Com a redução dos estoques (água baixando), os problemas (pedras
do lago) começam a ficar visíveis e devem ser atacados para que a
eficiência aumente. Assim, a contínua redução dos estoques permite
que a empresa reconheça os seus problemas na operação e na pro-
dução e busque solucioná-los, promovendo um processo contínuo
de melhoria.
Para controlar o processo de fluxo de produtos e de produção, o JIT

utiliza o kanban (cartão, em japonês), que é o responsável pelo controle
do fluxo de fabricação (sistema puxado). O kanban funciona como o
controlador do fluxo de produção coordenando a produção dos itens
de acordo com a demanda estabelecida do produto final.
Como criadora do sistema kanban, a Toyota Motor Company utili-

za-se de dois cartões principais: o kanban de produção e o kanban de
transporte (MOREIRA, 2008). A próxima figura apresenta os dois mode-
los de cartões kanban.

Figura 11
Cartões kanban
KP - Produção KT - Transporte
Número da peça: 4.341 Número da peça: 4.341

Descrição: rotor tipo A Descrição: rotor tipo A
Lote: 12 peças Lote: 12 peças
C.P.: célula J-32 C.P. origem: célula J-32
Armazém: J-32 C.P. destino: posto L-45
Fonte: Corrêa, 2010, p. 279.

Kanban de produção: é o cartão que autoriza a fabricação de
um novo lote. É somente quando o kanban de produção é li-
berado pelo centro de produção (também denominado célula
de produção) posterior que o centro anterior inicia a produção
de um novo lote de materiais. Assim, somente são produzidos
os materiais efetivamente necessários pelo centro seguinte, evi-
tando, dessa forma, a ocorrência de estoques no processo.
Kanban de transporte: é o cartão que libera a movimentação
do material (lote de produção) dentro da fábrica. O material
somente pode ser movimentado entre os centros de produção
quando existir um kanban de transporte autorizando a movi-
mentação do lote produzido. Assim, os fluxos de materiais den-
tro da fábrica são organizados e somente são transportados
quando os centros de produção necessitam dos materiais.
As fábricas modernas, atualmente, utilizam sistemas eletrôni-

cos de controle de produção, que são dispostos em monitores e
telas dentro da fábrica. Mesmo assim, o uso de sistemas informa-
tizados mantém a essência do sistema kanban de controle do pro-
cesso produtivo.
O uso de cartões kanban pelo JIT, portanto, objetiva fazer com

que o processo de fabricação seja caracterizado pela qualidade,
simplicidade, maior confiabilidade e flexibilidade, permitindo que
menores lotes de produção sejam realizados, visando atender à de-
manda do mercado.

4.2.3 Sistemas empurrados e puxados (MRP e JIT)
O sistema JIT apresenta características distintas quanto aos sistemas
tradicionais de produção. A principal delas consiste no sistema de pu-
xar a produção. Em outras palavras, o sistema puxado é aquele em que
o processo produtivo é dependente da demanda do mercado. O proces-
so de produção e de transporte em um determinado centro de produ-
ção ocorre apenas quando ele é requerido pelo subsequente. Sem que
um kanban o autorize, o centro de produção não inicia o seu trabalho.
Já os sistemas tradicionais são aqueles que normalmente empurram

a produção. Isto é, o sistema empurrado funciona produzindo as peças
e os componentes, desde o processamento das matérias-primas até
a finalização como produto acabado. O MRP pode ser considerado um
representante tradicional típico dos sistemas empurrados. Ele considera
um planejamento de produção e, tendo as condições necessárias para a
fabricação (materiais e equipamentos), realiza as ordens de produção, in-
dependentemente da necessidade do centro de produção seguinte.
A figura a seguir mostra as duas abordagens de produção: empur-

rada e puxada.
Figura 12
Diferenças entre sistemas empurrados e puxados
Fonte: Adaptada Corrêa; Corrêa, 2004, p. 601.

Observe na figura que o sistema empurrado (tradicional) tende
a gerar mais estoques ao longo do processo, pois cada centro de
produção procura realizar as suas operações de maneira individua-
lizada. Nesse sistema, a produtividade por máquina é importante,
mesmo que o processo produtivo gere mais estoques.
Já o sistema puxado apresenta outra dinâmica nas operações de

fabricação, pois, como o centro de produção anterior, depende da
Vídeo liberação do centro seguinte, formando menos estoques ao longo
do processo produtivo. Esse sistema também é dependente da de-
Assista ao vídeo Estoque
zero com o Just in Time, manda do produto final e é ele que determina o fluxo das operações
do canal Engenheirando,
de produção.
sobre o sistema JIT e os
principais aspectos que
Dessa maneira, enquanto o sistema empurrado preocupa-se com
o tornam uma filosofia
de trabalho em toda a a produtividade das máquinas e dos centros de produção (sistema
organização.
passivo), o puxado atenta-se para a qualidade dos produtos fabrica-
Disponível em: https://youtu.be/ dos (sistema ativo). Como existem menos estoques no processo, o
BYw3TemL2Fk. Acesso em: 29 sistema puxado contribui para que os operadores dos centros cola-
jun. 2021.
borem entre si, procurando encontrar soluções, de maneira conjun-
ta, para os problemas verificados.
4.3 Sistemas de controle de estoque

Vídeo
Manter estoques na organização é uma tarefa complexa e que
demanda o desenvolvimento de mecanismos de controle para o
seu adequado gerenciamento, pois assegurar a quantidade de
estoque adequada (evitando o excesso ou a falta) requer que as
empresas estabeleçam métodos de controle com o objetivo de me-
lhorar a eficiência do seu uso nas operações (de fabricação, de ar-
mazenagem, de transporte e de comercialização).
Como as taxas de fornecimento e de demanda são diferentes, pra-

ticamente todas as organizações verificam necessidades maiores ou
menores de estoque para realizar as suas operações. Assim, contro-
lar estoque é parte relevante da gestão da empresa e constitui uma
importante ação a ser desenvolvida em organizações competitivas.

4.3.1 Sistemas de demanda independente
Os sistemas de demanda independente (também denominados
sistemas máximos-mínimos, ou sistemas de análise de ressuprimento)
são aqueles que acompanham a demanda do produto e calculam
o momento em que o ressuprimento (pedido de compra) deve ser
realizado.
Para calcular quando o ressuprimento deve ocorrer, esse siste-

ma realiza o monitoramento da demanda e dos estoques atualiza-
dos (níveis de estoque), definindo assim qual será a quantidade de
estoque para um novo pedido enviado ao fornecedor. Para isso, ele
necessita do prazo de entrega do fornecedor, do consumo médio
no período considerado e do estoque de segurança (estoque míni-
mo) que seja suficiente para sustentar a demanda em momentos
de variação – ocasionada por problemas no fornecimento ou na
variabilidade da demanda. A figura a seguir demonstra o funciona-
mento desse sistema de demanda.
Figura 13
Sistema de demanda independente
QUANTIDADE
Estoque
1
Máximo Estoque 6
5 Médio Quantidade
do lote de
compra
(tamanho do
2 Ponto de lote)
pedido
Estoque
3
Mínimo
TEMPO
Tempo de
4 entrega
A figura mostra os principais elementos que constituem o sistema

de demanda independente. Vamos conhecê-los a seguir.

1
Estoque Máximo (EMx) corresponde à quantidade máxima de estoque do sistema,
formado principalmente pela soma do estoque mínimo (EMn) e do lote de compra (Q).
Assim, a fórmula do EMx é a seguinte:
EMx = EMn + Q
Ponto de Pedido (PP) refere-se à quantidade em estoque que dispara o pedido de compra
ao fornecedor. Quando essa quantidade é atingida, um novo pedido ao fornecedor deve
ser realizado. Ele é calculado por meio do estoque mínimo (EMn), somado ao consumo
(C) durante o tempo de ressuprimento (TR). A fórmula do PP é a seguinte:
2
PP = EMn + (C x TR)
Estoque Mínimo (EMn) representa o estoque de segurança, cuja função é assegurar
3
que exista certa quantidade de estoque para que se possa atender à demanda caso
ocorra algum problema no fornecimento ou mesmo no aumento do consumo. Por
ser considerado um item relevante para o controle dos estoques, já que ele pode
representar um estoque fixo e parado na empresa, existem maneiras de calculá-lo
adequadamente. Veremos na Seção 4.3.1.1 algumas delas.
Tempo de entrega (TR) consiste no tempo em que o fornecedor leva desde o momento
do recebimento do pedido até a sua disponibilização ao cliente. Ele é obtido por meio
da negociação entre o cliente e o fornecedor (com relação à frequência, aos prazos, aos
tempos e aos custos envolvidos).
4
Estoque Médio (EMe) é a determinação do estoque médio da empresa em determinado
5
período de tempo. Ele é utilizado para que empresas do mesmo setor possam
comparar os níveis de estoque praticados no mercado. Para calculá-lo, basta somar os
estoques mínimos e máximos e dividir por 2. A fórmula é a seguinte:
EMn+EMx
EMe=

2
Quantidade do lote de compra consiste na quantidade de cada compra realizada pela

empresa. O Lote Econômico de Compras (LEC) é uma das maneiras de se calcular essa
quantidade.
6
O sistema de demanda independente, portanto, é uma importan-
te ferramenta de controle de estoque, pois ele determina quando (ou
seja, em que momento) um novo pedido do material deve ser alocado
ao fornecedor.

Aplicação Uma peça é consumida a uma razão média de 600 unidades por mês e o
prática tempo de espera do lote Q é 30 dias. Sendo o valor do Estoque Mínimo
definido em 100 unidades e o tamanho dos lotes de compra equivalente
a três meses de consumo, calcule:
a) o Ponto de Pedido (quantidade em que deverá ser feito o novo

ressuprimento);
b) o Estoque Máximo e Médio;
c) caso o fornecedor reduza o prazo de entrega (apenas esta vez) do

produto para 15 dias, permanecendo o consumo constante, qual será a
posição exata do estoque no momento em que o lote de reposição for
entregue? Considerar o estoque total.
Solução:
C = 600 unid./mês
TR = 30 dias = 1 mês
EMn = 100 unid.
Q = 3 meses de consumo = 3 x 600 = 1.800 unid.
a) PP = EMn + (C x TR)
PP = 100 + (600 x 1)
PP = 700 unidades
Quando o estoque atingir 700 unidades, deverá ser realizado um novo

pedido.
b) EMx = EMn + Q
EMx = 100 + 1.800
EMx = 1.900 unidades
EMn+Emx
EMe=
2
100+1900
EMe=
2
EMe = 1.000 unidades
c) Quantidade exata do estoque no momento da chegada do produto (15

dias de antecedência)
(Continua)

Consumo em dias → 600unid./mês → 20 unidades por dia, em média
30dias
Consumo em 15 dias → 20 unid. por dia x 15 dias → 300 unid. em
15 dias
Quantidade exata = PP – Consumo em 15 dias
Quantidade exata = 700 – 300
Quantidade exata quando o lote chegou = 400 unidades
Quantidade total (somado com o lote) = 400 + 1.800 = 2.200 unidades.
4.3.1.1 Cálculos do Estoque Mínimo (EMn)

Considerar o Estoque Mínimo no processo de controle dos estoques
é uma atividade muito importante para a sua gestão, pois ele é o res-
ponsável por assegurar o atendimento ao cliente final quando proble-
mas ocorrem no processo de fornecimento ou mesmo no aumento da
demanda.
No entanto, caso esses problemas sejam minimizados e sua ocor-

rência aconteça raramente, o EMn pode tornar-se um significativo
custo operacional para a empresa. Por exemplo, se não ocorrerem pro-
blemas de fornecimento ou a demanda acontecer dentro dos prazos
previstos, dificilmente o EMn será acionado para atender à demanda,
tornando a sua quantidade desnecessária (ou excessiva).
Para que a organização possa determinar as quantidades ideais

de EMn, vamos apresentar alguns métodos de gestão de estoque que
apoiam esse processo (DIAS, 2009).
Método da porcentagem de consumo (MPC)
O MPC considera os consumos anteriores (em determinado perío-

do) e calcula o EMn com base na identificação do consumo máximo, do
consumo médio e do tempo de reposição. Sua fórmula é a seguinte:
EMn = (CMx – CMe) x TR
Em que:
CMx = consumo máximo apurado no período considerado.
CMe = consumo médio ponderado dos consumos e dias apura-
dos no período.
TR = tempo de reposição.

Vamos realizar uma aplicação prática desse método de cálculo
do EMn.
Aplicação A empresa Gama S/A apurou o consumo diário do produto AD-45

prática nos últimos três meses (90 dias) e chegou aos seguintes resulta-
dos: 120, 110, 100, 95, 90, 85, 80 e 70 unidades; e o número de dias
em que esse consumo ocorreu foi, respectivamente: 2, 4, 10, 10, 15,
15, 20 e 14. Calcule:
a) o Estoque Mínimo, com um TR de 10 dias;
b) caso a empresa queira reduzir o EMn, seria possível? Em quais
condições?
Solução:
a)
Passo 1: elaborar uma planilha.
A - Consumo B - Número 1
AxB AxB Acum % Acum
1
diário de dias
Acum = Acumulação da
120 2 240 240 3% multiplicação das colunas
A e B, ou da coluna A x B.
110 4 440 680 9%
100 10 1.000 1.680 21%
95 10 950 2.630 34%
90 15 1.350 3.980 51%
85 15 1.275 5.255 67%
80 20 1.600 6.855 87%
70 14 980 7.835 100%
90 7.835
Passo 2: calcular o Consumo Médio (CMe).

7835
CMe = = 87,06 unidades
90
Passo 3: calcular o Estoque Mínimo (EMn).

EMn = (CMx – CMe) x TR
EMn = (120 – 87) x 10
EMn = 330 unidades

b)
Vamos retomar a planilha criada no item a.
A - Consumo B - Número
AxB AxB Acum % Acum
diário de dias
120 2 240 240 3%
110 4 440 680 9%
100 10 1.000 1.680 21%
95 10 950 2.630 34%
90 15 1.350 3.980 51%
85 15 1.275 5.255 67%
80 20 1.600 6.855 87%
70 14 980 7.835 100%
90 7.835
É possível adotar um novo consumo máximo diário de 100 unidades,

pois acima dele existe uma probabilidade de ocorrência de apenas 9%
dos consumos apurados (110 ou 120). Assim, se considerarmos o con-
sumo máximo como 100 (o que garante 91% das ocorrências), o novo
EMn seria:
EMn = (CMx – Cme) x TR
EMn = (100 – 87) x 10
EMn = 130 unidades
O EMn pode ser reduzido em 60,61% (de 330 para 130) caso a empresa
opte por garantir uma segurança de 91%, o que é perfeitamente possível,
além da economia considerável na manutenção do Estoque Mínimo que
pode ocorrer.
Método do grau de atendimento definido (GAD)
O GAD consiste no método em que é estabelecido probabilistica-

mente o grau de risco que a empresa opta por correr para o cálculo do
EMn. A formulação desse método é a seguinte:
EMn = σ x K

Em que:
σ = desvio-padrão que mede o grau de variação do consumo. A

fórmula do desvio-padrão é a seguinte:
2 2
(d1 dméd)2 d2 dméd d3 dméd ... (dn dméd)2

n1
K = índice probabilístico de ocorrência com base no risco definido.
Para calcular o índice K, é necessário recorrer a uma tabela que

apresenta a curva normal (ou de Gauss), presente em todos os livros de
estatística. A tabela a seguir apresenta alguns valores de K de acordo
com o grau de risco (GAD) definido.
Tabela 2
Risco definido e valor do K
Risco (%) K Risco (%) K

0,1 3,090 10 1,282
0,5 2,576 15 1,036
1 2,326 20 0,842
2,5 1,960 25 0,674
5 1,645 30 0,524
Observação
O valor do K também pode ser obtido por meio do

importante
Microsoft Excel®, utilizando-se o seguinte coman-
do: “=inv.normp(probabilidade)”. Por exemplo, para
um risco de 10%, o grau de atendimento definido será de 90%. Assim, basta
inserir “=inv.normp(0,90)” que o resultado do K será 1,282.
Aplicação
prática
A empresa Beta S/A apurou os últimos seis consumos mensais do
produto AA-20 e chegou aos seguintes resultados, respectivamen-
te: 820, 850, 800, 810, 830 e 825 unidades. Calcule:
a) o Estoque Mínimo para um grau de atendimento de 95%;
b) o Estoque Mínimo para um grau de atendimento de 85%;
c) compare os dois resultados.
(Continua)

Solução:
Passo 1: calcular o desvio-padrão dos consumos apurados.
Média
Variação Variação ao
Consumo aritmética
Mês quadrado
(C) do consumo (V = C – M) (V2)
(M)
1 820 820 0 0
2 850 820 30 900
3 800 820 -20 400
4 810 820 -10 100
5 830 820 10 100
6 825 820 -10 100
Somatória
1.600
→
1600

6 1
σ = 17,89
Passo 2: calcular o EMn para um GA de 95%.

GA 95% → risco de 5% → K = 1,645
EMn = 1,645 x 17,89

EMn = 29,43 unidades
Passo 3: calcular o EMn para um GA de 85%.

GA 85% → risco de 15% → K = 1,036
EMn = 1,036 x 17,89
EMn = 18,53 unidades
Passo 4: realizar a comparação entre os dois GAs (95% e 85%).

Caso a empresa opte por um GA de 95%, ela terá um estoque mí-
nimo de 29 unidades. Ao mesmo tempo que decidir reduzir o GA
para 85%, ela terá um estoque mínimo de 18 unidades. A redução
em 10% no GA (de 95% para 85%) proporcionará uma redução no
Estoque Mínimo da empresa em 37,93% (de 29 para 18 unidades).

O EMn é considerado um estoque de segurança, que procura tra-
tar das necessidades de atendimento da empresa em momentos de
imprevisibilidade no fornecimento e na demanda. Assim, ele deve
ser constantemente analisado e é necessário verificar a possibilida-
de de reduzi-lo, pois, caso a organização consiga maior previsibilida-
de nas entradas e nas saídas de produtos, o Estoque Mínimo será
pouco utilizado. Empresas competitivas atentam-se diretamente aos
cálculos do EMn para aumentar a sua eficiência nas operações e nos
atendimentos ao mercado consumidor.
4.3.2 Sistema de dois compartimentos

O sistema de dois compartimentos consiste na análise visual de
dois espaços distintos que objetivam controlar o estoque de cada
item por meio de uma simples verificação da necessidade de um
novo pedido. Em outras palavras, ele é um sistema em que um de-
terminado item (SKU, sigla para Stock Keeping Unit, ou, em português,
unidade de manutenção de estoque ou item de estoque) é estocado
em dois espaços diferentes e, quando um dos espaços não possui
mais o produto e o outro espaço é utilizado, chega o momento de se
fazer um novo pedido. A figura a seguir apresenta o funcionamento
do sistema de dois compartimentos.
Figura 14
Sistema de dois compartimentos
Compartimento
Compartimento B
A Estoque do período
Estoque de de recebimento
consumo + Estoque de
segurança
Observe na figura apresentada que o compartimento A contém

o estoque de consumo que procura atender à demanda do produ-
to. Quando os produtos do compartimento A acabam e o comparti-

mento B passa a ser imediatamente utilizado, é o momento em que
um novo pedido do produto deve ser realizado. O compartimento
B procura atender à demanda do produto enquanto o pedido rea-
lizado não chega à empresa. No momento em que o pedido chega,
a quantidade comprada deve abastecer primeiro o compartimento
B e, em seguida, o compartimento A, que será novamente utilizado.
A quantidade do lote (Q) a ser comprada e a determinação do

estoque do compartimento B podem ser calculadas por meio do
conceito do sistema de demanda independente. Desse modo, a
quantidade de produto do compartimento B será aquela estabeleci-
da no Ponto de Pedido (PP).
Por fim, podemos notar que o uso de dois compartimentos para

o controle dos estoques consiste em um sistema simples e visual-
mente direto para determinar o momento da sua reposição. Por
exemplo, algumas farmácias que possuem prateleiras utilizam esse
sistema ao estocar apenas duas ou três unidades de cada medica-
mento. Conforme o medicamento vai sendo vendido e o seu esto-
que termina, abre-se um espaço na prateleira, o que demonstra que
o remédio deve ser reposto. Uma alternativa de uso desse sistema
consiste na aplicação de apenas um compartimento, mas com uma
marcação que o divide em dois. Dessa maneira, quando a quantidade
do estoque atinge a marcação, um novo pedido deve ser realizado.
4.3.3 Sistema de revisão periódica

O sistema de revisão periódica dos estoques consiste na apura-
ção das quantidades estocadas e na realização de pedidos em mo-
mentos previamente determinados e periódicos fixos. A partir do
momento de revisão (contagem e apuração dos estoques naque-
le instante), um novo pedido é elaborado, contendo a quantida-
de necessária para que se atinja determinado ponto máximo. Por
exemplo, o período de apuração (contagem) do estoque pode ser
realizado diariamente, semanalmente, mensalmente etc. A figura a
seguir mostra o sistema de revisões periódicas.

Figura 15
Sistema de revisões periódicas
Nível de estoques
Lotes (Q) de
ressuprimento (variáveis)
Estoque
máximo
L1
L2
L4
L3
LT
P P P
Tempo
R1 R2 R3 R4
P
Períodos de revisão
(fixos)
Observe na figura que os períodos de revisão de compra são fixos

e as quantidades de ressuprimento (lote – Q) são variáveis. Esse mé-
todo realiza o controle de estoque, diferentemente do sistema de de-
manda independente, que utiliza quantidades de ressuprimento fixas
(lote – Q) e os momentos de compra são variáveis, pois dependem da
quantidade atingir o Ponto de Pedido.
A definição dos parâmetros (quantidade a pedir na revisão) para o sis-

tema de revisão periódica é realizada por meio da formulação (A) a seguir:
Q = M – (E + QP)
Em que:
Q = quantidade a pedir.
M = nível máximo do estoque.
E = estoque presente (atual).
QP = quantidade pendente (já pedida).
O M é calculado pela fórmula (B) a seguir:
M = D x (P + LT) + ES

Em que:
M = nível máximo do estoque (atingido logo que um recebimento
é feito).
D = taxa de demanda.
P = período de revisão.
LT = tempo de ressuprimento (lead-time).
ES = estoque de segurança.
Assim, a fórmula da quantidade (Q) a ser pedida no momento da

revisão será (A + B):
Q = D x (P + LT) + ES – (E + QP)
Vamos agora conhecer um exemplo prático desse método.
Aplicação
A empresa Gasolé, uma rede de postos de combustíveis, gerencia seus
prática
estoques usando o sistema de revisão periódica. A taxa de consumo de
combustível nos postos da rede é de 5.000 litros por dia (sete dias por
semana), sendo relativamente constante. A empresa realiza a revisão do
nível de combustível no reservatório semanalmente (a cada sete dias) e,
então, escolhe o fornecedor para encomendar a reposição. O lead-time
para o ressuprimento é de um dia (o tempo que leva para o caminhão
do fornecedor chegar aos postos) e o estoque de segurança é definido
em 500 litros.
a) Qual é o nível máximo (M) de estoques?
M = D x (P + LT) + ES
M = 5.000 x (7 + 1) + 500
M = 40.500 litros
O nível máximo de estoques no sistema de revisão periódico é de 40.500

litros.
b) Se em uma verificação foi constatado que o nível de combustível nos

postos está em 10.500 litros, qual é a quantidade a se pedir?
A quantidade a se pedir pode ser dada por (assumindo que não haja
pedidos pendentes):
Q = M – (E + QP)
Q = 40.500 – (10.500 + 0)
Q = 30.000 litros
A quantidade do pedido será de 30.000 litros.

Um sistema de informação comumente utilizado no sistema de re- Site
visão periódica é o VMI (da sigla para Vendor Managed Inventory, ou Es- No site Logweb, leia o
texto VMI como forma
toques Gerenciados pelo Vendedor). O VMI permite que o fornecedor eficiente de redução do
gerencie o seu estoque que está alocado no cliente. Desse modo, ele estoque, escrito por
Amarildo Nogueira, para
consegue entender melhor como é o comportamento de consumo do entender mais sobre o
produto e pode realizar um planejamento que permita a redução dos uso da ferramenta VMI
no que diz respeito à
custos e a melhoria da eficiência da operação. Por exemplo, sabendo otimização do estoque
como a demanda de determinado medicamento antigripal ocorre em nas empresas.
algumas épocas do ano (momentos mais frios), a indústria farmacêutica Disponível em https://www.
planeja a sua produção para suprir o aumento de demanda esperado. logweb.com.br/vmi-como-forma-
eficiente-de-reducao-do-estoque/.
4.3.4 Classificação ABC
A classificação ABC, ou Teorema de Pareto (nome dado pelo seu
criador, o italiano Vilfredo Pareto – 1848-1923), consiste em um siste-
ma que não atua diretamente no controle de estoque, mas que possui
importante ação de apoio em seu gerenciamento.
Pareto formulou esse teorema com base na observação da riqueza

entre as nações. Ele percebeu que poucas nações (20%) possuíam a
maior parte da riqueza mundial (80%). Assim, ele cunhou o termo que
hoje é conhecido como relação 80/20.
A classificação ABC, ou curva ABC, é uma ferramenta de análise

de estoques que procura identificar, segundo critérios determinados,
quais são mais importantes do que os demais. Em outras palavras, ela
“separa o joio do trigo” com relação aos estoques, destacando aqueles
mais importantes dos menos importantes.
Esse processo de identificação auxilia as empresas na locação dos

recursos necessários para o controle dos estoques. As empresas inves-
tem mais recursos nos itens dos produtos (SKU) que forem mais impor-
tantes para ela segundo critérios estabelecidos. Por exemplo, diversos Vídeo
critérios podem ser aplicados na elaboração da curva ABC, entre eles o Assista ao vídeo O que
é curva ABC? Como fazer
faturamento, a lucratividade e os custos de estoques. Dessa maneira, classificação ABC?, do canal
controles mais rigorosos serão aplicados nos produtos mais importan- Ser Logístico, sobre a cur-
va ABC e a sua importân-
tes, pois eles são os responsáveis pelo melhor impacto no desempe- cia para o gerenciamento
nho da organização. dos estoques.
A curva ABC basicamente separa os produtos em três classes: A, B Disponível em: https://youtu.
be/topWp-sXuvg. Acesso em: 29
e C. A classe A é considerada a mais importante e aquela que possui
jun. 2021.
maior representatividade, segundo o critério de elaboração escolhido

(muita importância em valor e pouca quantidade de itens). A classe B
é constituída por produtos intermediários (de importância e de quan-
tidade). Já a classe C é formada pela maior quantidade de produtos e
pela menor representatividade em relação aos valores considerados.
O quadro a seguir mostra algumas características da curva ABC quanto
a essas classes.
Quadro 3
Prioridade de análise da curva ABC
SKU de SKU de
Análise
maior importância pouca importância
Número de SKU Pouco Muito
Valor financeiro
Grande Pequeno
envolvido
Detalhe na análise Maior Menor
Margem de erro Menor Maior
Controle do estoque Maior Menor
O quadro ilustra que os itens de maior importância exigem maior

atenção da administração da empresa, pois envolvem um menor nú-
mero de itens estocados que representam um maior valor envolvido.
Vejamos a seguir os passos para se realizar o cálculo da curva ABC.
Passo 1: apuram-se os dados dos produtos segundo um critério es-

colhido. Neste caso, utilizaremos o valor do custo de estoque, con-
forme tabela a seguir.
Tabela 3
Cálculo do custo total de estoque
Quantidade média
Custo unitário Custo total Or-
SKU em estoque
(B) (A) X (B) dem
(A)
Unidades R$/unid. R$
A 5 2.000,00 10.000,00 3º
B 10 70,00 700,00 10º
C 1 800,00 800,00 9º
D 100 50,00 5.000,00 5º
E 5.000 1,50 7.500,00 4º
(Continua)

Quantidade média
Custo unitário Custo total Or-
SKU em estoque
(B) (A) X (B) dem
(A)
F 800 100,00 80.000,00 1º
G 40 4,00 160,00 11º
H 50 20,00 1.000,00 8º
I 4 30,00 120,00 12º
J 240 150,00 36.000,00 2º
K 300 7,50 2.250,00 6º
L 2.000 0,60 1.200,00 7º
TOTAL 144.730,00
Calcula-se o custo total e se estabelece a ordem segundo o maior valor

do custo total.
Passo 2: reestrutura-se a tabela colocando-se os produtos segundo

a ordem de maior valor do custo total, conforme tabela a seguir.
Tabela 4
Reestruturação e ordenamento I
Quantidade média
Custo unitário Custo total Custo total
Ordem SKU em estoque %
(B) (A) X (B) acumulado
(A)
Unidades R$/unid. R$ R$ %
1º F 800 100,00 80.000,00 80.000,00 55,3
2º J 240 150,00 36.000,00 116.000,00 80,1
3º A 5 2.000,00 10.000,00 126.000,00 87,1
4º E 5.000 1,50 7.500,00 133.500,00 92,2
5º D 100 50,00 5.000,00 138.500,00 95,7
6º K 300 7,50 2.250,00 140.750,00 97,3
7º L 2.000 0,60 1.200,00 141.950,00 98,1
8º H 50 20,00 1.000,00 142.950,00 98,8
9º C 1 800,00 800,00 143.750,00 99,3
(Continua)

Quantidade média
Custo unitário Custo total Custo total
Ordem SKU em estoque %
(B) (A) X (B) acumulado
(A)
10º B 10 70,00 700,00 144.450,00 99,8
11º G 40 4,00 160,00 144.610,00 99,9
12º I 4 30,00 120,00 144.730,00 100,0
TOTAL 144.730,00
Calcula-se o custo total acumulado e os percentuais acumulados. Esses

cálculos acumulados são obtidos de acordo com as tabelas a seguir.
Tabela 5
Cálculos acumulados I
Ordem SKU Custo total Cálculos do custo total acumulado
R$ Cálculos Total acumulado
1º F 80.000,00 80.000,00 + 0 80.000,0
2º J 36.000,00 36.000,00 + 80.000,00 116.000,0
3º A 10.000,00 10.000,00 + 116.000,00 126.000,00
.... ... ... ....
12º I 120,00 120,00 + 144.610,00 144.730,0
Tabela 6
Cálculos acumulados II
Ordem SKU Custo total Cálculos dos % acumulados

R$ Cálculos % acumulado
1º F 80.000,00 80.000,00 / 144.7300 x 100 55,3%
2º J 36.000,00 116.000,00 / 144.730,00 x 100 80,1%
3º A 10.000,00 126.000,00 / 144.730,00 x 100 87,1%
.... ... ... ....
12º I 120,00 144.730,00 / 144.730,00 x 100 100,0%
TOTAL 144.730,00
Passo 3: realiza-se a análise dos dados e a classificação ABC de
acordo com as tabelas a seguir.
Tabela 7
Análise e classificação ABC I
Classe % SKU Valor acumulado Importância
A 10 a 20% até 80% Alta
B 30 a 40% 81% a 95% Média
C 50 a 70% 96% a 100% Baixa

Tabela 8
Análise e classificação ABC II
N.º
Classe % SKU Valor acumulado SKU em estoque
SKU
A 2 16,7% até 80,1% F, J
B 3 25,0% 95,7% A,E,D
C 7 58,3% 100% K , L, H , C , B , G , I
Passo 4: plota-se o gráfico da curva ABC.

Figura 16
Gráfico da curva ABC
%$
100
90
80
70
60
50
40
30
20 A B C
10
0 F J A E D K L H C B G I SKU

O gráfico apresentado mostra a curva ABC e os produtos. Obser-
ve que a curva mostra uma elevada concentração (80% do valor dos
custos totais são representados por apenas 16% dos SKU). O gráfico
da curva ABC também pode ser representado por uma média ou
baixa concentração de produtos ou até por nenhuma concentração
(nesse caso, seria uma reta, e os produtos não apresentariam dife-
rença quanto à sua importância).
4.4 Avaliação de estoques

Vídeo
Os estoques podem ser contabilizados e gerenciados de maneira
manual ou por meio de sistemas de informação computadorizados
(softwares), a fim de se controlar a quantidade física e financeira
estocada. Os métodos de avaliação dos estoques consistem no
levantamento do valor contábil e financeiro dos produtos (maté-
rias-primas iniciais, materiais em processamento ou produtos aca-
bados), tendo como referência o preço de custo de aquisição ou o
preço de mercado.
Vamos entender agora como realizar o controle financeiro dos

estoques para que ele possa apoiar os processos financeiros e con-
tábeis da organização. Um dos principais indicadores de análise no
processo de avaliação de estoques é o CMV ou CPV (Custo das Mer-
cadorias Vendidas ou Custo dos Produtos Vendidos), que compõe o
Demonstrativo de Resultado do Exercício e os saldos de estoque no
final do exercício; estes, por sua vez, compõem o Balanço Patrimo-
nial (ambos relatórios contábeis).
Para Dias (2009), a avaliação de estoque pode ser realizada basi-

camente por meio de quatro métodos distintos:
• avaliação pelo Custo de Reposição (CR);
• avaliação pelo UEPS (ou LIFO, sigla para Last In First Out – em
português, “último a entrar, primeiro a sair”);
• avaliação pelo PEPS (ou FIFO, sigla para First In First Out – em
português, “primeiro a entrar, primeiro a sair”);
• avaliação pelo Custo Médio (CM).

Vamos conhecer esses quatro métodos em maiores detalhes
a seguir.
4.4.1 Avaliação pelo Custo de Reposição (CR)

Esse método avalia o estoque por meio do cálculo que adiciona
um percentual específico ao custo de reposição, tendo como objeti-
vo atualizar o valor dos estoques pelo preço vigente. Ele é utilizado
basicamente para fins gerenciais, não podendo ser aplicado nas ope-
rações contábeis oficiais. Geralmente, utiliza-se a seguinte equação:
CR = P + %P
Em que:
CR = custo de reposição.
P = preço unitário do material.
%P = percentual de acréscimo em relação ao preço.
Vamos conhecer o funcionamento do método CR por meio da tabe-

la a seguir.
Tabela 9
Avaliação de estoque pelo CR
ANO: 202X ENTRADAS SAÍDAS SALDO

Preço Total Preço Total Preço
Data N.F. Qtde Qtde Qtde Total R$
Unit. R$ Unit. R$ Unit.
10/02 107 400 2,00 800,00 400 2,00 800,00
15/03 122 100 3,00 300,00 500 3,00 1.500,00
25/03 50 3,00 150,00 450 3,00 1.350,00
13/04 200 3,00 600,00 250 3,00 750,00
20/05 200 3,00 600,00 50 3,00 150,00
Observe que a tabela mostra as entradas e as saídas de materiais.

Verifique que tanto os saldos quanto as saídas (cuja soma gera o CMV/
CPV) são calculados pelo CR atualizado (ou seja, R$ 3,00). Esse método
serve para que as empresas possam efetivamente atualizar os custos
de estoque pelos movimentos inflacionários.

4.4.2 Método UEPS de avaliação de estoques (LIFO)
O termo UEPS significa “último a entrar, primeiro a sair”. O sistema
funciona atribuindo o custo da saída com base no preço do último lote
a entrar no estoque. O custo do estoque, portanto, é o resultado do
custo do produto com o último preço adquirido, o qual frequentemen-
te é o mais elevado.
Assim, o método retrata um preço do material normalmente mais

elevado no cálculo do produto. Ao final do exercício, produz um crédito
maior na soma de seu valor de saída (CMV ou CPV). Dessa maneira,
esse método é mais adequado em períodos inflacionários, pois os cus-
tos computados serão os mais atualizados no momento da saída. Veja,
na tabela a seguir, um exemplo do método UEPS.
Tabela 10
Avaliação de estoque pelo UEPS

Preço Total Preço Total Preço Total
Data N.F. Qtde Qtde Qtde
Unit. R$ Unit. R$ Unit. R$
10/02 107 400 2,00 800,00 400 2,00 800,00
400 2,00 800,00
15/03 122 100 3,00 300,00
100 3,00 300,00
400 2,00 800,00
25/03 50 3,00 150,00
50 3,00 150,00
50 3,00 150,00
13/04 250 2,00 500,00
150 2,00 300,00
20/05 200 2,00 400,00 50 2,00 100,00
Observe que o método UEPS retira primeiro os produtos que entra-

ram por último.
4.4.3 Método PEPS de avaliação de estoques (FIFO)

O termo PEPS significa “primeiro a entrar, primeiro a sair”. O sistema
de avaliação PEPS realiza as saídas pela ordem cronológica das entra-
das. O primeiro material a sair será aquele que primeiro entrou (lote
mais antigo, com o seu respectivo custo de entrada). Após o término do
primeiro lote, passa-se ao segundo lote, e assim sucessivamente. Veja
um exemplo do método PEPS na tabela a seguir.

Tabela 11
Avaliação de estoque pelo PEPS

10/02 107 400 2,00 800,00 400 2,00 800,00
400 2,00 800,00
15/03 122 100 3,00 300,00
100 3,00 300,00
350 2,00 700,00
25/03 50 2,00 100,00
100 3,00 300,00
150 2,00 300,00
13/04 200 2,00 400,00
100 3,00 300,00
150 2,00 300,00
20/05 50 3,00 150,00
50 3,00 150,00
Observe na tabela que os primeiros produtos a serem contabiliza-

dos serão os primeiros a sair. Os lotes posteriores podem sair somente
quando os anteriores tiverem sido contabilizados.
4.4.4 Avaliação de estoque pelo Custo Médio (CM)

Esse método é o mais utilizado pelas organizações, pois ele se ba-
seia no cálculo da média ponderada dos custos para realizar as saí-
das do material. Em médio e longo prazo, o sistema de avaliação pelo
Custo Médio permite que os custos das compras se estabilizem balan-
ceando as variações de preços ao longo do tempo. Veja um exemplo
do método do Custo Médio por meio da tabela a seguir.
Tabela 12
Avaliação de estoque pelo Custo Médio

10/02 107 400 2,00 800,00 400 2,00 800,00
15/03 122 100 3,00 300,00 500 2,20 1.100,00
25/03 50 2,20 110,00 450 2,20 990,00
13/04 200 2,20 440,00 250 2,20 550,00
20/05 200 2,20 440,00 50 2,20 110,00

Esse método calcula o valor do estoque por meio da média dos cus-
tos de entrada, enquanto as saídas são calculadas com os produtos
avaliados pelo Custo Médio.
4.4.5 Estudo comparativo entre os métodos

A escolha do método utilizado, seja ele Custo de Reposição, UEPS,
PEPS ou Custo Médio, influencia diretamente no valor do CMV/CPV (que
é o resultado da soma das saídas). Veja na tabela a seguir um exemplo
comparativo dos resultados alcançados pelos quatro métodos.
Tabela 13
Quadro comparativo entre os métodos de avaliação
Método CMV/CPV Saldo Final do Estoque

CR R$ 1.350 R$ 150
UEPS R$ 1.000 R$ 100
PEPS R$ 950 R$ 150
CM R$ 990 R$ 110
Analisando os resultados apresentados na tabela, podemos inferir

algumas considerações:
• Em períodos inflacionários, o método UEPS é melhor, pois ele
apresenta o maior CMV/CPV (subavaliando os resultados da De-
monstração dos Resultados do Exercício – DRE), que é redutor do
lucro da organização, resultando em menor pagamento de im-
postos (IRPJ e CCSL, por exemplo). Apesar disso, ele apura o me-
nor saldo final do estoque, causando problemas de subavaliação
dos estoques da empresa.
• Em períodos deflacionários, o método PEPS é melhor, pois ele
proporciona os mesmos benefícios gerados pelo método UEPS.
• Por ser um método que equilibra, pela média, os métodos UEPS e
PEPS, o Custo Médio é o método mais utilizados pelas empresas.
Observação
Os métodos aceitos pela legislação fiscal brasileira

importante
são:
1. Custo Médio;
2. PEPS.

Aplicação
prática A empresa Compracerta S/A fabrica materiais para comunicação via
satélite no ramo militar. Todos os seus produtos são desenvolvidos em
parceria com outra empresa, sediada nos Estados Unidos e que fica
responsável pela fabricação de 60% dos componentes que são as ma-
térias-primas dos seus produtos. Desde a sua fundação até dois anos
atrás, a empresa vinha crescendo a taxas médias anuais de aproxima-
damente 30%.
Hoje a situação é completamente diferente, pois há exatos dois anos
a empresa não apresenta lucros. O seu conselho de administração,
praticamente formado por executivos indicados pelos acionistas,
está pressionando a diretoria da empresa por resultados. O Sr.
Deusdério, presidente da empresa, saiu da reunião com o conselho
de administração muito preocupado, pois lhe foi aplicado um ulti-
mato: ou ele apresenta uma melhora nos resultados da empresa, ou
seja, lucro, ou ele, com a maior parte da sua diretoria, será demitido.
Em seus lugares, seriam contratados executivos externos para ge-
renciar a Compracerta S/A.
No mesmo dia, ele convocou outra reunião com a diretoria da empresa
(já era a décima só naquela semana) e exigiu que fossem verificadas
novamente todas as possibilidades de solução para o problema. Os
Demonstrativos Financeiros (descritos a seguir) foram analisados por
todos os diretores e não foi encontrada uma solução. Como não havia
mais o que ser feito, e na iminência de ser demitido, o Sr. Deusdério
decidiu por uma última alternativa: contratar consultores externos. A
sua empresa de consultoria foi contratada pela Compracerta S/A para
analisar o problema e propor possíveis soluções.
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO - DEMONSTRATIVO DE RESULTADO –

ANO 1 ANO 2
Receita Bruta ......................... R$ 100.000,00 Receita Bruta .......................... R$ 140.000,00

(–) Impostos Diversos ........... R$ (25.000,00) (–) Impostos Diversos ............. R$ (35.000,00)
(=) Receita Líquida .................. R$ 75.000,00 (=) Receita Líquida ................ R$ 105.000,00
(=) CMV ..................................... R$ (60.000,00) (=) CMV ...................................... R$ (90.000,00)
(–) Despesas Diversas .................. R$ (10.000,00) (–) Despesas Diversas ................... R$ (14.000,00)
(=) Lucro Bruto. ............................R$ 5.000,00 (=) Lucro Bruto ........................... R$ 1.000,00
(–) Despesas Gerais .................R$ (15.000,00) (–) Despesas Gerais ................R$ (16.000,00)
(–) Despesas Financeiras ....... R$ (1.000,00) (–) Despesas Financeiras ....... R$ (1.200,00)
(–) Lucro/Prej. antes (–) Lucro/Prej. antes
dos Imp. ..................................R$ (11.000,00) dos Imp. .................................R$ (16.200,00)
Valor pago p/ ação aos acionistas: R$ 0,00 Valor pago p/ ação aos acionistas: R$ 0,00
(Continua)

Solução:
A empresa CompraCerta S/A, apesar de ter aumentado o seu
faturamento em 40% e ter apresentado uma redução relativa
nas despesas gerais e financeiras, obteve um aumento signi-
ficativo em seu CMV (alta de 50%). Essa causa é atribuída ao
sistema de compras da empresa, que adquiriu produtos com
custos maiores. Assim, a principal ação necessária a ser reali-
zada consiste em verificar o sistema de compras da empresa
para identificar as causas do aumento do Custo de Aquisição
dos produtos (má negociação, falta de coordenação nas com-
pras, análise do sistema de avaliação de estoque utilizado, ele-
vação dos custos de aquisição sem que esse aumento tenha
sido repassado aos preços, entre outros).
A avaliação de estoque é muito importante para as organizações

não somente pelo auxílio ao controle contábil e de valor dos esto-
ques, mas também como meio de informação para o processo de
tomada de decisão gerencial. Assim, avaliar estoque é uma atividade
fundamental para que as empresas desenvolvam o negócio de ma-
neira correta e que auxilie a gestão de estoques, tendo mais eficiên-
cia e competitividade.
Na análise contábil do balanço patrimonial, por exemplo, os estoques
muitas vezes representam mais da metade dos ativos da organização,
pois eles estão presentes na maioria das operações e do funcionamento
da empresa.
Empresas competitivas usualmente gerenciam o seu estoque man-
tendo os registros de armazenagem, entrada e saída atualizados. Além
disso, utilizam sistemas de informação computadorizados que procuram
prever a demanda, registrar e atualizar os estoques, controlar o fluxo de
materiais, emitir pedidos de compra e elaborar relatórios gerenciais para
a tomada de decisão.
O papel da gestão dos estoques na organização, portanto, é funda-
mental para que a empresa atenda ao seu consumidor de maneira ade-
quada. Processos como o recebimento dos materiais, a armazenagem

e estocagem, a movimentação interna e transporte e a distribuição são
operações imprescindíveis para as organizações que visam ser competiti-
vas e eficientes no atual cenário.
ATIVIDADES
1. Descreva o conceito de estoque e a sua importância para as
Vídeo
organizações.
2. Conceitue o Just in Time (JIT) e descreva os seus principais objetivos.
3. Qual é a principal diferença entre os sistemas de demanda

independente e o de revisão periódica?
REFERÊNCIAS
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração da produção e operações: manufatura e
serviços – uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
CORRÊA, H. L. Gestão de redes de suprimentos: integrando cadeias de suprimento no
mundo globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.
DIAS, M. A. P. Administração de matérias: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 2009.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Cengage Learning,
2008.
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2009.

5
Gestão de compras e
estoques nas organizações
• compreender como a área de compras e estoques atua no
desenvolvimento organizacional, principalmente na função
de integração das operações e atividades empresariais.
A gestão de compras e estoques se constitui em uma atividade fun-

damental para as organizações. Enquanto os estoques representam um
significativo percentual dos ativos da empresa (podendo envolver eleva-
dos volumes de recursos financeiros), as compras são as responsáveis
pela disponibilização de mercadorias para comercialização e influenciam
diretamente no fluxo de caixa das organizações.
Assim, tanto a função de compras quanto a gestão de estoques re-
presentam um importante papel para o adequado funcionamento or-
ganizacional, pois são responsáveis por, pelo menos, dois propósitos
aparentemente conflitantes: minimizar e otimizar o investimento em esto-
que (por meio do gerenciamento) e reduzir o índice de falta de produtos.
Este capítulo objetiva compreender como a área de compras e esto-
ques atua no desenvolvimento organizacional, principalmente na função
de integração das operações e atividades empresariais.
Bons estudos!
5.1 Compras e estoques –

Vídeo planejamento e estratégia
O estudo de compras e estoques em organizações competitivas ne-
cessita fundamentalmente de que uma análise mais ampla da empresa
(inserida em uma cadeia de suprimentos) seja realizada.
Considerar o processo de planejamento e de estratégia em compras

e estoques se refere ao entendimento de que as organizações estão in-

seridas em uma rede de suprimentos, que é a responsável pela com-
petitividade da própria organização. Em outras palavras, a eficiência
operacional da empresa depende diretamente do relacionamento (ges-
tão e operações) entre os diversos parceiros de negócio empresariais.
Uma rede ou gestão da cadeia de suprimentos (SCM, sigla em inglês

para Supply Chain Management) pode ser definida, de acordo com Ching
(2010, p. 51), como:
a interação de diferentes processos e atividades que visam à cria-
ção de valor dos produtos e serviços para o cliente final, assim
planejando e controlando o fluxo de mercadorias, informações
e recursos, visando à alimentação de todo Lead Time, incluindo
estratégias para focalizar a satisfação do cliente, retenção dos
atuais e obtenção de novos clientes.
Assim, o SCM se apresenta como uma importante estratégia supraor-

ganizacional (relacionamento comercial entre diversas organizações
com propósitos comuns), que visa obter vantagens competitivas para
todos os elos (parceiros de negócio) da cadeia. Seu objetivo, portanto,
consiste em proporcionar uma mudança na estratégia e no desenvolvi-
mento da visão de competição no mercado, maximizando os potenciais
relacionamentos ao longo da cadeia produtiva, de maneira a satisfazer
plenamente o consumidor final (com relação à disponibilidade, às con-
dições de entrega, ao preço, ao prazo, ao tempo de entrega etc.).
Segundo Chopra e Meindl (2011, p. 3), uma cadeia de suprimentos

“consiste em todas as partes envolvidas, direta ou indiretamente, na
realização do pedido de um cliente. Ela inclui não apenas o fabricante
e os fornecedores, mas também transportadoras, armazéns, varejistas
e até mesmo os próprios clientes”. A Figura 1 ilustra uma cadeia de
suprimentos típica.
Figura 1
Cadeia de
suprimentos
típica
Fonte: Corrêa, 2010, p. 233.
Gestão de compras e estoques nas organizações 143

Observe na figura o caminho que o produto percorre para che-
gar ao consumidor. Inicialmente, são extraídas e elaboradas as
matérias-primas do fornecedor, que são entregues ao fabricante.
O fabricante, por sua vez, manufatura as matérias-primas, trans-
formando-as em produtos acabados, que serão entregues ao dis-
tribuidor. Então, o distribuidor estoca os produtos acabados em
volumes maiores e os redistribui para o varejista. Por fim, o vare-
jista estoca os produtos em quantidades menores e os revende ao
consumidor final.
Ao mesmo tempo que os produtos (bens) são manufaturados

e transportados ao longo da cadeia, trocas de informações entre
os parceiros do negócio ocorrem visando à melhoria conjunta dos
processos e à busca pela melhor configuração da rede (cadeia) de
suprimentos. Empresas como o Walmart, a maior empresa vare-
jista do mundo, utilizam intensamente a tecnologia de informação
para ampliar e intensificar o relacionamento entre os seus parcei-
ros de negócio, em busca da melhoria contínua dos processos de
suprimento e de estocagem. Ao trocar informações com o Walmart
Site sobre as vendas de seus produtos, os fabricantes conseguem pla-
O Walmart utiliza um sis- nejar melhor a sua produção e entregar mais eficientemente os
tema de relacionamento
com os seus fornecedores
produtos, gerando, consequentemente, a redução de custos nas
denominado Retail Link, operações de fabricação e transporte.
que pode ser acessado
por meio do site a seguir. Ao mesmo tempo, o Walmart utiliza estratégias de relaciona-
mento com os seus fornecedores por meio do CPFR (sigla em inglês
Disponível em: https://
retaillink.login.wal-mart. para Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment, sem tra-
com/?resumePath=/as/Untdh/ dução específica para o português). O CPFR significa uma estraté-
resume/as/authorization.ping.
Acesso em: 25 jun. 2021. gia que sincroniza e integra, com a colaboração de informações e
processos, uma cadeia de suprimentos por meio do planejamento
de vendas, compras e estoques entre varejistas e fabricantes.
Artigo
http://sistema.semead.com.br/9semead/resultado_semead/trabalhosPDF/422.pdf
Conheça mais sobre as estratégias de operação logística do Walmart no artigo A

gestão colaborativa da cadeia de suprimentos no varejo brasileiro: o caso Wal-Mart
Brasil, escrito por Rafael Tibério Caldeira e Tarso Luiz Vocce Rudzevicius.

O CPFR sugere mudanças na maneira como o relacionamento
entre fornecedor e cliente acontece, fundamentado principalmen-
te nas informações de comercialização dos produtos e na sua sin- Leitura
cronia com as operações dos parceiros de negócios. Ele promove O texto O CPFR como
mecanismo de integração
algumas mudanças, como informações das vendas (promoções e da cadeia de suprimentos
previsões), reanálise da quantidade de estoques, melhor planeja- aborda a iniciativa que a
rede Superdrug teve em
mento logístico de recebimento, estocagem, movimentação e dis- busca de fornecedores
tribuição e melhoria na coordenação entre os departamentos dos para o programa piloto
de elaboração do CPFR.
parceiros da cadeia de suprimentos. O projeto foi muito bem-
-sucedido, conseguindo di-
5.1.1 Planejamento de compras e estoques

minuir o nível de estoque
e aumentando a acurácia
na previsão de vendas.
Planejar compras e estoques demanda o estabelecimento de as-
Disponível em: https://www.
pectos que funcionam com o propósito de direcionar os passos e as ilos.com.br/web/o-cpfr-como-
diretrizes dos processos da organização. A Figura 2 mostra os princi- mecanismo-de-integracao-da-
cadeia-de-suprimentos/. Acesso
pais aspectos que envolvem um planejamento de compras e estoques. em: 29 jun. 2021.
Figura 2
Aspectos do planejamento de compras e estoques
Políticas
Objetivos
Metas e
indicadores
Agora, vamos detalhar cada um desses aspectos:
Políticas: consistem nas diretrizes que orientam o processo

de planejamento de compras e estoques. Elas constituem um
conjunto de regras estabelecidas que visam ao alcance dos ob-
jetivos, sendo direcionamentos que orientam a organização e
seus funcionários no desempenho das funções desejáveis e es-
peradas; por exemplo, políticas que tratam sobre a quantidade

de estoque, o relacionamento com os fornecedores, o modo de
atendimento aos clientes, os sistemas internos de operação, en-
tre outras. A política tem o propósito de traduzir as orientações
da gestão da empresa, indicando a maneira como os recursos
(materiais, pessoais, financeiros, mercadológicos e administrati-
vos) serão utilizados para o alcance dos objetivos.
Objetivos: consistem nos estágios a serem alcançados pela em-

presa. Sua principal função é orientar os esforços organizacionais
(processos, atividades e tarefas) no alcance de situações futuras
desejadas. Os objetivos de compras e estoques devem ser es-
truturados em pressupostos maiores e menores, ou seja, estra-
tégicos, táticos e operacionais. São exemplos objetivos como a
melhoria do relacionamento com os fornecedores – por meio
da eficiência da troca de informações e do estabelecimento de
objetivos em conjunto –, a redução de estoques na operação, a
melhoria das operações de movimentação e transporte, entre ou-
tros. Os objetivos devem ser estabelecidos em um contexto mais
amplo (estratégico) e redimensionados em contextos mais espe-
cíficos (tático e operacional) para serem efetivamente realizados.
Metas e indicadores: consistem na tangibilização (materiali-

zação) dos objetivos em resultados quantificáveis. Metas são
atividades específicas cumpridas em etapas que devem ser rea-
lizadas em um período estabelecido com o propósito de alcan-
çar resultados determinados pelos objetivos. Já os indicadores
de desempenho consistem em medidas capazes de aferir os
processos e os resultados alcançados. A medição por meio de
indicadores permite que a empresa controle e acompanhe os
resultados alcançados, comparando-os às metas estabelecidas
nos objetivos e na política (presentes no planejamento). Exem-
plos de metas e indicadores de compras e estoques são as taxas
de redução de 20% de estoque médio a serem atingidas, a redu-
ção de 10% nos custos da operação de aquisição, a melhoria de
5% na eficiência da movimentação dos produtos armazenados,
o aumento de 15% na melhoria do atendimento aos pedidos,
entre outros.

Livro
5.1.2 Políticas e operações que influenciam Leia o Capítulo 1 do
as compras e os estoques livro Gestão de estoque

na cadeia de suprimen-
tos: decisões e modelos
As políticas que envolvem as operações de aquisição, armazena- quantitativos, que contém
gem e atendimento à demanda são importantes elementos que in- importantes elemen-
tos sobre a gestão de
fluenciam as compras e os estoques da organização. Dependendo estoques na cadeia de
do tipo de política adotado, as compras e os estoques desenvolvem suprimentos, destacando,
inclusive, diferentes tipos
características distintas com relação às suas operações – quando e de abordagens estraté-
quanto comprar, de quem comprar e quanto manter em estoque gicas entre fornecedor e
cliente.
de segurança, por exemplo.
WANKE, P. 3. ed. São Paulo: Atlas,
O Quadro 1 mostra algumas situações que envolvem as com-
2011.
pras e os estoques, dependendo da política estabelecida.
Quadro 1
Política e ações em compras e estoques
Política Compras Estoques

• Contratos mais flexíveis.
• Análise de disponibilidade.
Reação • Previsão de vendas.
• Estoques de segurança.
à demanda • Entendimento da demanda.
• Ressuprimento e movimentação.
• Tempo de resposta.
Antecipação • Planejamento das compras (lotes). • Estoques planejados.

da demanda • Padronização de processos. • Padronização e customização.
O quadro mostra dois tipos de políticas relacionadas às ope-

rações de compras e estoques que influenciam a maneira como a
gestão deve ocorrer.
Política de reação à demanda
Consiste em entender o padrão de consumo do produto e, com base na análise dos

dados, realizar previsões de venda que possibilitem verificar acontecimentos futuros
relacionados ao consumo. A área de compras precisa realizar contratos mais flexíveis
com os fornecedores, que permitam variar pedidos (em quantidades, especificidades
do produto e tempos de entrega). Ao mesmo tempo, precisa entender a demanda,
por meio de padrões (ou da ausência deles) que possam determinar as decisões de
aquisição específicas a serem tomadas.
Nos estoques, essa política direciona a análise da disponibilidade do estoque e os

níveis de segurança desejados. Ela também orienta os processos de ressuprimento,
como a periodicidade, a velocidade, a localização geográfica dos fornecedores
e a estrutura logística, e a movimentação, como a armazenagem, a tecnologia
empregada na movimentação interna dos produtos, o fluxo das mercadorias, os
tempos e prazos de estocagem etc.

Política de antecipação da demanda
Leitura
Consiste no processo de adiamento e customização do pedido, no momento mais
No texto A nova estratégia
do AliExpress, observe as
próximo ao seu efetivo consumo. Também denominada política de postergação,
estratégias de melhoria ela pressupõe que as quantidades de produtos (lotes) utilizadas na operação da
no atendimento aos empresa sejam alinhadas ao consumo real. Com relação às compras, ela direciona
clientes realizadas pela o planejamento dos lotes de compra por meio de análises e previsões sobre a
AliExpress, uma das demanda efetiva. Quanto aos estoques, ela possibilita o melhor planejamento das
maiores empresas de quantidades estocadas (pela redução dos itens), permitindo a customização tardia
comércio eletrônico do do produto, no momento do efetivo consumo.
mundo, e como ela está
desenvolvendo mecanis- Como exemplos, podemos citar os veículos montados que recebem os
mos mais eficientes de acessórios no momento da venda e a multiplicidade de cores possíveis em um
gestão de estoques e de sistema tintométrico residencial (máquina de tintas, em uma loja de materiais
relacionamento com o para construção), que, por meio de algumas bases diferentes – três a quatro,
consumidor. Esses mo- dependendo da tonalidade da cor escolhida –, elabora a cor determinada pelo
vimentos consistirão em
cliente com base em um catálogo de mais de mil cores e tons. Essa política
uma das principais ações
de postergação, portanto, permite que a empresa consiga padronizar melhor
de melhoria na publicida-
alguns processos iniciais, deixando a customização somente para o estágio
de e comercialização de
produtos no futuro. final do processo de venda.
Disponível em: https://exame.com/ A estratégia da empresa consiste no incentivo ao compartilhamento das

negocios/a-nova-estrategia-do- informações dos produtos pelos clientes, gerando eficiência logística de
aliexpress-descontos-de-ate-99-e-
entrega-em-15-dias/. Acesso em: distribuição e descontos progressivos nos preços (de produtos e serviços)
29 jun. 2021. e melhorando o relacionamento com os consumidores (social commerce).
5.2 Desempenho de compras e estoques

Vídeo Medir e avaliar o desempenho das operações da empresa é uma
atividade fundamental para que a organização consiga entender os
seus processos e desenvolver mecanismos que possibilitem melho-
rar continuamente a sua eficiência e a da cadeia de suprimentos da
qual faz parte.
Segundo Moreira (2008, p. 441), “um sistema de medida de de-

sempenho será a base para entender como funciona a cadeia de su-
primentos, para influenciar o comportamento dos seus membros e
para informar esses membros sobre o desempenho geral da cadeia
de suprimentos”.
Avaliar o desempenho é uma metodologia de trabalho perten-

cente à gestão de empresas que visa identificar, analisar e avaliar
o comportamento dos processos organizacionais (de trabalho, das
pessoas, das atividades, das operações e dos recursos) mediante pa-
drões de análise (métricas e indicadores) previamente estabelecidos.

Os indicadores de desempenho (também denominados de KPIs
– Key Performance Indicators, ou indicadores-chave de performance)
constituem-se nas medidas quantitativas essenciais estabelecidas,
que servem para mensurar os processos e comportamentos da
empresa. Assim, a função principal dos KPI é auxiliar a gestão da
empresa – ao apoiar ajustes no comportamento organizacional e
na melhoria dos processos – indicando quais elementos devem ser
mantidos, ajustados, redimensionados e melhorados.
Por meio da análise dos resultados alcançados pelos KPI, o de-

sempenho da empresa é revisado constantemente (análise das cau-
sas do atingimento ou não das metas e dos objetivos propostos).
A Figura 3 mostra o processo de análise de desempenho nas áreas
de compras e estoques (podendo também ser amplificada para ou-
tras áreas da empresa).
Figura 3
Processo de análise de desempenho em compras e estoques
Políticas/Objetivos/Metas
Indicadores-chave de performance – KPI
Compras Estoques
Análise e
avaliação de
desempenho
A figura mostra que o processo de análise de desempenho se inicia

com a observação das políticas, dos objetivos e das metas organiza-
cionais, sendo referenciada em indicadores de performance esperados
(KPI). A análise de desempenho considera os resultados apurados nos
KPI e os relaciona aos objetivos e às metas da empresa. Posteriormente

ao processo de análise de desempenho, novas ações são propostas,
visando à melhoria contínua das operações.
5.2.1 Desempenho em compras

A análise de desempenho em compras se refere às atividades que
medem, acompanham, controlam e gerenciam o processo de aquisi-
ção. Os resultados, muitas vezes quantitativos, são analisados, e as
possibilidades de melhoria são verificadas.
A principal função da área de compras é estabelecer o relaciona-

mento entre o fornecedor e a empresa. Esse relacionamento está liga-
do fundamentalmente aos processos que envolvem a combinação das
operações, das trocas de informações, do estabelecimento de padrões
de entrega, prazos e tempos e do alinhamento estratégico entre forne-
cedor e cliente.
Especificamente na área de compras, a análise de desempenho é

realizada por meio da verificação de objetivos e das metas tangíveis.
Por exemplo, a busca pela redução de 10% nos preços de compra (que
afeta diretamente o CMV/CPV) gera significativo aumento da rentabili-
dade da empresa.
O controle e o acompanhamento dos KPI relacionados às compras

permitem a melhoria das funções de aquisição, tornando-as mais efe-
tivas (eficiência + eficácia). A Figura 4 ilustra os principais tipos de KPI
relacionados à área de compras.
Figura 4
KPI de compras
Tempo de
entrega
Custo médio
Fornecedores KPI de compras
do pedido
Pedidos
Prazo médio
precisos

Vamos conhecer, em detalhes, os principais KPI de compras.
5.2.1.1 Tempo de entrega (lead time)

O tempo de entrega consiste no tempo decorrido desde o mo-
mento em que o pedido é finalizado até o produto ser entregue à
empresa. Quanto maior for o tempo de entrega, mais a empresa
necessita manter estoques de segurança e maiores são as chances
de desabastecimento. Já quanto menor for o tempo de entrega, me-
nores serão os estoques de segurança necessários e menores serão
os riscos de não fornecimento.
Esse indicador é importante, pois ele está também relacionado a

questões que envolvem a confiabilidade das entregas nos tempos acor-
dados, o estado da mercadoria quando ela chega na empresa, a precisão
do produto comprado dentro das especificações solicitadas etc.
As principais ações a serem desenvolvidas que visam à melhoria

desses indicadores se referem à melhor negociação com os fornece-
dores (preços e prazos) e à escolha do fornecedor adequado (maior
proximidade, melhor disponibilidade e qualidade de produtos e maior
agilidade e flexibilidade nas entregas).
Considerar os indicadores de tempo de entrega faz com que a em-

presa melhore a eficiência de suas operações, reduza os estoques
médios, otimize os espaços de armazenagem e, consequentemente,
aumente a sua rentabilidade.
5.2.1.2 Custo médio do pedido

O custo médio do pedido é calculado com base no resultado do va-
lor total de compras de determinado material (ou de todos os produ-
tos, no geral) dividido pelo número de pedidos realizados no período.
Por exemplo, se em um mês específico são emitidos 180 pedidos

no valor total de R$ 540.000,00, o custo médio de cada pedido é de
R$ 3.000,00. Esse valor deve ser analisado em comparação à tipologia
de pedidos realizados (por exemplo, pedidos pequenos de vários forne-
cedores). Ao mesmo tempo, deve-se verificar a possibilidade de realizar
pedidos maiores, que possuem maior poder de negociação nos preços
e prazos, tornando assim o processo de compras mais ágil e eficiente.

O aumento do custo médio do pedido deve ser analisado basica-
mente sob duas óticas principais:
• a possibilidade de maior negociação com o fornecedor;
• o aumento potencial de estoques a ser gerado.
5.2.1.3 Pedidos precisos

Os pedidos precisos se referem ao estabelecimento adequado das
quantidades em cada pedido, de modo a evitar a falta ou o aumento
dos estoques, o seu inadequado armazenamento e a imobilização ex-
cessiva de recursos financeiros.
Realizar pedidos corretos significa acompanhar a acurácia dos rece-

bimentos (entregues no prazo e nas especificidades e quantidades so-
licitadas) e alinhar as quantidades recebidas com o fluxo dos estoques
(giro) no tempo.
5.2.1.4 Prazo médio

O prazo médio de pagamento está diretamente relacionado ao flu-
xo de caixa da empresa (de recebimentos e pagamentos). Suponha
uma empresa que adquire mercadorias com um prazo médio de paga-
mento de 75 dias e vende as mesmas mercadorias ao cliente com um
prazo médio de recebimento de 105 dias.
Assim, a empresa terá que realizar o desembolso pelas mercadorias

antes do recebimento pelas suas vendas, tornando o seu fluxo de caixa
Leitura
negativo (pagamento total antes do recebimento total). A análise do
Leia o texto Indicadores de
desempenho de compras: prazo médio de pagamento permite que a empresa verifique as suas
6 dicas para usar na possibilidades financeiras e determine a melhor estratégia a ser reali-
empresa e promover a
melhoria constante do zada (fluxo de caixa negativo, positivo ou equilibrado).
setor de aquisições, o qual
aborda os indicadores de
desempenho de compras
e estoques, que auxiliam
5.2.1.5 Fornecedores
e promovem a melhoria A análise dos KPI relacionados aos fornecedores se refere à verifi-
contínua das operações.
cação e ao controle de sua performance com relação aos prazos, aos
Disponível em: https://www. tempos, ao preço e à qualidade de entrega. Avaliar o desempenho dos
siteware.com.br/blog/processos/
indicadores-departamento- fornecedores é uma atividade fundamental das empresas, pois ela ga-
compras-suprimentos-kpis/. Acesso rante que o processo de fornecimento de materiais seja realizado de
em: 28 jun. 2021.
maneira eficiente e com o mínimo de ocorrências imprevistas.

Estabelecer KPI em compras, portanto, é uma atividade fundamen-
tal das organizações. Ele exige que as empresas estejam dispostas a
promover mudanças em suas operações e que essas mudanças sejam
alinhadas e compartilhadas com os seus fornecedores, tornando o pro-
cesso eficiente e mais competitivo.
5.2.2 Desempenho em estoques

Analisar desempenho em estoques significa considerar a impor-
tância dos estoques na composição dos ativos da empresa. Como ele
representa uma parcela considerável (chegando a até 60% dos ativos),
o estoque é um importante elemento a ser considerado pela empresa
no que diz respeito à sua competitividade.
Assim, gerenciar e controlar estoques demanda que a organização

estabeleça KPI que possam auxiliar na medição e na avaliação dos esto-
ques e mensurar a sua influência nos resultados operacionais. A Figura
5 ilustra alguns dos KPI relacionados aos estoques.
Figura 5
KPI de estoques
Ponto
de
Pedido/
reabastecimento
Perdas KPI de estoques Devolução
Estoque Rotação de
adequado estoque
Vamos conhecer os principais KPI de estoque.
5.2.2.1 Ponto de Pedido/reabastecimento

A análise do ponto de pedido ou de reabastecimento considera três
aspectos principais:

• o estoque de segurança (mínimo);
• o tempo de entrega;
• a taxa de demanda.
O Ponto de Pedido é um indicador muito importante para a empre-

sa, pois ele determina o momento (em quantidade) em que um novo
pedido deve ser realizado. Assim, quando a quantidade de determina-
do material atinge certa quantidade do Ponto de Pedido, um alerta é
disparado pelo sistema de informação da empresa para que seja reali-
zado um novo pedido.
O principal objetivo do Ponto de Pedido consiste no melhor geren-

ciamento e controle do estoque, evitando que faltas ou excessos de
produtos ocorram. O reabastecimento complementa a análise do Pon-
to de Pedido, pois ele assegura que os produtos sejam entregues no
momento certo pelos fornecedores. Ele basicamente avalia a capaci-
dade de entrega do fornecedor, sua flexibilidade, seus prazos e sua
disponibilidade de produtos.
5.2.2.2 Devolução
O KPI relacionado à devolução consiste em indicadores que medem
as taxas de retorno dos produtos após a sua venda. Esse processo
pode ser muito custoso para a empresa, pois dependendo do produto,
existem custos adicionais de retorno que devem ser contabilizados.
Por exemplo, uma empresa que vendeu uma camiseta não terá
muita dificuldade para recebê-la em devolução. No entanto, uma em-
presa que vendeu dois metros cúbicos de areia terá custos adicionais
para voltar ao local em que foi entregue o produto, remover a areia,
colocá-la novamente no caminhão e retorná-la ao seu depósito.
5.2.2.3 Rotação de estoque

Esse indicador mede o tempo em que o produto fica armazenado
no estoque ou em qual momento deve ocorrer a sua renovação. A rota-
ção de estoques menores mostra se o produto tem ficado muito tempo
armazenado e, consequentemente, não tem tido um bom desempe-
nho nas vendas ou se suas compras são muito elevadas. O cálculo da
rotação dos estoques consiste no resultado da divisão entre o valor
total das vendas (R$) e o valor médio dos estoques (R$).

A principal função desse indicador é mensurar a eficiência com que
os produtos são abastecidos e entregues pela empresa (o tempo entre
o recebimento e a venda). Em outras palavras, quanto maior a rotação
dos estoques (sem que ocorram faltas de produtos), melhor é a eficiên-
cia das operações de estocagem e armazenagem na empresa.
5.2.2.4 Estoque adequado

O estoque adequado deve ser suficiente para atender à demanda
do produto sem a ocorrência de excesso ou de falta de materiais. O ex-
cesso de materiais causa diversas dificuldades para a empresa, como a
elevada disponibilização de recursos financeiros desnecessariamente,
problemas com a gestão do espaço físico de armazenamento e com o
eficiente fluxo dos materiais na empresa, entre outras.
Ao mesmo tempo, a falta de produtos causa o não atendimento ao

cliente, gerando perda de faturamento e até a possibilidade da per-
da do cliente (pois ele irá comprar na concorrência). Manter o estoque
adequado, portanto, exige que a empresa desenvolva uma eficiente
gestão de estoque, considerando o seu controle físico periódico (por
meio da contagem física do inventário) e a atualização no sistema de
informação. Nesse caso, ter informações atualizadas sobre o estoque
é um importante passo para que o processo de gestão seja eficiente.
5.2.2.5 Perdas
Indicadores de perdas mostram a taxa de inutilização do produto, o
qual a empresa não consegue comercializar devido a problemas com
a mercadoria.
Fundamentalmente, quando falamos em perdas, estamos nos refe-

rindo a possíveis avarias e estragos que o produto pode ter, causando
a impossibilidade de sua comercialização. Entretanto, há outros tipos
de perda, como furtos e extravios na estocagem e a obsolescência do
material (quando o produto perde sua validade, torna-se antigo etc.).
Problemas tecnológicos também podem ser considerados como per-
das de mercadorias, pois podem inviabilizar as vendas, gerando prejuí-
zos monetários à empresa.
Portanto, gerenciar perdas, por meio de indicadores que possam

mostrar a taxa de inutilização dos produtos, faz com que a empresa

desenvolva mecanismos de gestão que envolvam a prevenção e a ma-
nutenção de equipamentos, além da melhor distribuição dos produtos
armazenados (layout do armazém), facilitando o fluxo e a visibilidade
dos produtos estocados.
Estabelecer KPI em estoques, portanto, é uma atividade funda-

mental para que as empresas consigam melhorar significativamente a
gestão desses importantes ativos, aumentando assim a sua competiti-
vidade no mercado.
5.3 Evolução em compras e estoques

Vídeo Tanto a gestão de compras quanto a de estoques consistem em ati-
vidades fundamentais para que a empresa possa funcionar de maneira
eficiente – com menores custos na operação, menores investimentos
em ativos estocáveis, maior eficiência nos processos de recebimento,
movimentação, armazenagem e distribuição de produtos e melhor
atendimento ao consumidor.
Para Slack et al. (2009), as funções de compras e estoques são

muito importantes para a organização, pois elas definem os investi-
mentos financeiros e o percentual de participação nos ativos da or-
ganização. A Figura 6 ilustra esses elementos associados à gestão de
compras e estoques.
Figura 6
Elementos da gestão de compras e estoques
Custo de operação
Atendimento ao Gestão de
consumidor compras e Ativos estocáveis
estoques
Eficiência nos
processos

Vamos compreender cada um deles.
Custo de operação: consiste na redução dos custos da operação por

meio da melhoria dos procedimentos de compra (escolha do for-
necedor, do sistema de transporte/recebimento, da capacidade
de entrega/disponibilidade dos produtos, da flexibilidade e da va-
riedade nas possibilidades de aquisição etc.). Já nos estoques,
uma compra adequada permite que as quantidades armazena-
das sejam otimizadas (fluxo de movimentação interna e externa,
sistema de estocagem dos produtos, preparo dos produtos para
produção ou distribuição, embarque e desembarque de produ-
tos na empresa, sistema de transporte ao cliente etc.).
Ativos estocáveis: compras eficientes permitem que os estoques
dos produtos sejam contabilizados, gerenciados e controlados
de acordo com as condições estruturais da organização (espaço
físico, pessoas, setor financeiro e mercado). Assim, a empresa re-
duz os investimentos financeiros nos ativos circulantes (estoques
de mercadoria), tornando-os mais adequados e eficientes quanto
aos processos operacionais.
Eficiência nos processos: refere-se à determinação de ações que vi-
sam à melhoria contínua dos processos operacionais e à busca
pela melhor organização das suas atividades. Seu principal obje-
tivo consiste na otimização das operações relacionadas às com-
pras e aos estoques e na redução dos custos envolvidos.
Atendimento ao consumidor: compras e estoques eficientemente
gerenciados permitem que o processo de atendimento ao consu-
midor ocorra de maneira mais assertiva e satisfatória. Objetivos
que visam atender às necessidades do consumidor quanto à dispo-
nibilidade dos produtos, à rapidez na entrega, às condições da dis-
tribuição e do transporte e aos cumprimentos dos prazos são
aspectos importantes que conduzem à maior satisfação do cliente.
Assim, gerenciar compras e estoques de maneira adequada permi-

te que a empresa desenvolva ações estratégicas relevantes que visam
aumentar o seu poder competitivo no mercado.

5.3.1 Evolução em compras
A área de compras está em constante evolução, muito em decorrên-
cia dos avanços dos sistemas de informação e de comunicação. O siste-
ma de compras tem sido constantemente lapidado, e sua importância
para a competitividade organizacional é cada vez mais evidenciada.
Alguns assuntos são importantes quando pensamos na evolução

da área de compras nas empresas. A Figura 7 mostra alguns desses
elementos.
Figura 7
Elementos da gestão de compras e estoques
EVOLUÇÃO EM COMPRAS
Inteligência artificial
Digitalização
Riscos
Fornecedores
Vamos conhecer alguns desses assuntos.
Inteligência artificial: está relacionada ao avanço tecnológico das

comunicações e dos sistemas computacionais. As empresas estão
utilizando cada vez mais os recursos informacionais para melhorar
a comunicação e o entendimento das operações. Uma das princi-
pais estratégias utilizadas se refere ao conceito de machine learning
(aprendizado da máquina), que consiste em um dos ramos da inte-
ligência artificial que orientam o aprendizado do sistema (software)
com base na análise de dados e informações (busca por padrões)
que permitam a tomada de decisões sem ou com pouca participa-
ção humana.

Digitalização: consiste nas atividades que envolvem transferir os
processos manuais e realizados de maneira isolada (por exemplo,
em planilhas eletrônicas) para um sistema único. Esse sistema pos-
sibilita que as bases de dados sejam trabalhadas de maneira inte-
grada, permitindo a análise conjunta, mais rápida e mais ampla, no
processo de tomada de decisão. Quanto mais digitalizado for o pro-
cesso de compras e estoques, melhores serão as decisões operacio-
nais e estratégicas da empresa.
Riscos: referem-se à identificação e à avaliação dos riscos presentes

nos processos de compras e estoques em uma cadeia de suprimen-
tos. Como a cadeia envolve parcerias entre diversos agentes (empre-
sas) que necessitam organizar conjuntamente as suas operações,
variados riscos podem se apresentar nessa ação. A descoordenação
entre os processos de distribuição do fornecedor e recebimento da
empresa, a falta de padronização nas embalagens, as diferenças de
capacidade (produção, transporte e armazenamento) entre os par-
ceiros e os diferentes objetivos de negócio são alguns problemas
que podem gerar riscos na operação.
Fornecedores: desenvolver compras e estoques de maneira efi-

ciente é impossível sem que haja esforços para melhorar o relacio-
namento com os fornecedores. Esse relacionamento permite que
as operações entre os parceiros sejam integradas em processos que
gerem menores custos nas atividades comuns (como a distribuição
e o recebimento, os prazos e os tempos, a rapidez, a velocidade
etc.). O uso intenso da tecnologia de informação e comunicação en-
tre os fornecedores e a empresa consiste em atividade fundamental
para que o melhor relacionamento ocorra e ambos os parceiros se-
jam beneficiados na melhoria de sua eficiência operacional.
A área de compras nas organizações, portanto, consiste em uma

importante atividade que contribui para a melhoria da eficiência das
operações e dos resultados da empresa. O desenvolvimento de no-
vas ferramentas tecnológicas e de comunicação, além dos avanços
na integração das informações, nas análises dos riscos da operação
e no melhor relacionamento com os fornecedores, é um importante
elemento que fundamenta a evolução da função de compras nas or-
ganizações competitivas.

5.3.2 Evolução em estoques
A formação de estoques nas organizações é uma ocorrência prati-
camente inevitável, pois mesmo que os processos de entrada e saída
de mercadorias sejam eficientes, imprevistos podem acontecer, oca-
sionando a falta de produtos e a necessidade de produtos extras para
suprir o funcionamento adequado da empresa.
Ao mesmo tempo, manter estoques em excesso prejudica a empre-

sa, sobretudo por meio de problemas como o elevado investimento
financeiro no estoque (principalmente nos estoques de segurança, que
muitas vezes ficam parados na empresa), a possibilidade de perda (por
avarias e término da validade) e danificação das mercadorias e a taxa
de obsolescência programada de alguns produtos.
Assim, os mecanismos que envolvem a gestão e o controle dos es-

toques estão em constante evolução, e novas ferramentas estão sendo
desenvolvidas, principalmente aquelas que são aplicadas no contexto
da cadeia de suprimentos. A Figura 8 mostra alguns aspectos relevan-
tes aplicados na gestão de estoques.
Figura 8
Aspectos relevantes na gestão de estoques
Tecnologia da
informação
Instalações Previsões
Evolução em
estoques
Leitura
Leia o texto Qual a relação
entre um processo de
Inteligência artificial Múltiplos canais
compras estruturado e o
controle de estoque?, que
apresenta as vantagens
de compras estrutura-
das e explica como gerir
compras e estoques de
maneira eficiente. Vamos conhecer as particularidades de cada um.
Disponível em: https://blog. Tecnologia da informação: consiste no uso intensivo de tecnolo-

webmaissistemas.com.br/
processo-de-compras-estruturado- gias de informação que possibilitem o gerenciamento interno
e-controle-de-estoque/. Acesso da empresa e possam integrar os processos dos elos de uma
em: 29 jun. 2021.
cadeia de suprimentos. A troca de informações entre fabrican-

te, distribuidor e varejista, por exemplo, é fundamental para
que as informações de vendas na ponta (varejo) sejam trans-
mitidas ao distribuidor e ao fabricante, possibilitando o me-
lhor planejamento da produção e das operações de
armazenagem. Assim, o processo passa a ser mais integrado e
proporciona maior eficiência e redução nos custos da opera-
ção entre eles. Algumas tecnologias estão se consolidando,
por exemplo, o blockchain, o qual consiste em um sistema de
segurança que permite controlar e rastrear dados e informa-
ções pela internet. São partes de dados em blocos conectados
e interligados que geram a informação. O blockchain possibili-
ta a troca de informações entre os elos da cadeia de suprimen-
tos, permitindo que essas informações sejam compartilhadas e
integradas com maior segurança.
Previsões: referem-se ao desenvolvimento de previsões de de-
manda avançadas, que consideram diversos fatores, além de
dados e informações anteriores, como a análise de experiên-
cias, a projeção de tendências, o comportamento da demanda,
o ciclo de vida dos produtos etc. As previsões utilizam métodos
quantitativos e qualitativos na busca do entendimento da de-
manda futura. Ao mesmo tempo, ela auxilia o planejamento
dos processos da empresa e de sua cadeia de suprimentos em
relação às estimativas previstas.
Múltiplos canais: com o avanço do comércio eletrônico, as em-
presas têm enfrentado novos desafios, que envolvem o atendi-
mento ao seu cliente de maneira indistinta tanto pela loja física
quanto pela virtual. Com os estoques, esse desafio é recorren-
te, pois o objetivo é gerenciar e controlar os produtos para que
estejam sempre disponíveis para o cliente em qualquer plata-
forma tecnológica empregada. Os múltiplos canais são tam-
bém denominados pela palavra omnichannel, que consiste em
uma estratégia de comunicação em diferentes canais, visando
oferecer experiência similar de compra em diversos meios –
off-line e on-line – e proporcionando a integração do comércio
eletrônico (e-commerce) com as lojas físicas e os clientes. Uma
loja de departamentos, por exemplo, necessita gerenciar ade-
quadamente o seu estoque de fogões e geladeiras para que
possa atender às suas vendas tanto nas lojas físicas como no
comércio eletrônico.
Inteligência artificial: consiste no uso de tecnologias avançadas
para o reconhecimento de padrões de comportamento de
consumo e o desenvolvimento de estratégias de ação que
possam gerenciar melhor a disponibilidade de produtos. Big
Saiba mais data (acesso e consulta ao banco de dados da empresa), data
Conheça mais sobre o mining (mineração de dados, ou seja, são escolhidos dados e
sistema de entregas ante-
determinadas as suas correlações com outros dados) e
cipadas que foi idealizado
pela Amazon, o qual é machine learning (aprendizagem de máquina, muito associada
considerado uma grande
à inteligência artificial para o reconhecimento de padrões de
inovação logística.
comportamento de consumo) são alguns exemplos de tecno-
Disponível: https://cargox.com. logias avançadas sendo elaboradas e aplicadas nas organiza-
br/blog/inovacao-na-logistica-
saiba-como-funciona-a-entrega- ções para o melhor gerenciamento de seus estoques. Uma
antecipada. Acesso em: 29 jun. das empresas que têm aplicado eficientemente essas tecno-
2021.
logias é a Amazon: em seu processo de entregas antecipadas,
o produto muitas vezes é enviado antes mesmo que a compra
seja finalizada.
Instalações: consiste no estudo detalhado para a instalação de
um novo armazém ou centro de distribuição. Esse estudo
leva em consideração, por exemplo, a localização geográfica,
o nível de qualificação das pessoas do local, o clima da região,
a disponibilidade e a distância de recursos naturais, a proxi-
midade com clientes e fornecedores, a existência de infraes-
trutura logística, a aceitabilidade da comunidade para a
abertura da empresa etc. Saber instalar corretamente um
novo depósito é condição fundamental para que a empresa
consiga processar as suas operações de maneira eficiente e,
consequentemente, gerenciar melhor os seus estoques.
Organizações que orientam evolutivamente as suas operações

em compras e estoques são aquelas que desenvolvem novos pata-
mares de eficiência e de competitividade. A evolução contínua em
compras e estoques, portanto, permite que a empresa seja geren-
ciada e atenda, com maior efetividade, aos anseios e desejos de
seu consumidor.

O gerenciamento de compras e estoques demanda uma diversida-
de de ações organizacionais que visam à melhoria dos processos e das
operações da empresa. Especificamente, as ações que envolvem o pla-
nejamento e as estratégias relacionadas aos processos de aquisição e de
acumulação de produtos estão diretamente relacionadas à gestão da ca-
deia de suprimentos e ao desenvolvimento de políticas, objetivos, metas e
indicadores nas organizações.
Assim, desenvolver métricas e KPI que possam avaliar o desempenho
das compras e dos estoques é componente importante para que a em-
presa consiga identificar, controlar e avaliar os processos e desenvolver a
melhoria contínua de suas operações.
Melhorar em áreas de compras e estoques, portanto, significa estabe-
lecer mecanismos que possam reconhecer a sua fundamental importân-
cia nas atividades organizacionais, procurando evidenciar a sua evolução
e sua consequente contribuição para o desempenho competitivo da em-
presa no mercado.
ATIVIDADES
1. Por que o desenvolvimento de compras e estoques está ligado
Vídeo
diretamente ao entendimento e à gestão da cadeia de suprimentos
(SCM)?
2. Descreva a importância da elaboração de KPI em compras.
3. Por que o avanço tecnológico é um fator importante para a evolução

de compras e estoques?
REFERÊNCIAS
CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: supply chain. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 2010.
operações. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning,
2008.
SLACK, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

RESOLUÇÃO DAS ATIVIDADES
1 Fundamentos de compras
1. Descreva as principais responsabilidades da área de compras.
A área de compras é responsável pelo funcionamento da empresa

no que diz respeito ao uso e à comercialização dos materiais e
insumos necessários às suas atividades de comércio/varejo, de
manufatura/fabricação, de atividades agroindustriais ou de prestação
de serviços.
2. Explique o modelo híbrido de compras e sua importância para

a organização.
Na configuração híbrida de compras, as empresas aproveitam as

principais vantagens dos dois modelos (centralizado e descentralizado).
Elas centralizam decisões em departamentos centrais que permitem a
melhoria da eficiência das operações em compras e descentralizam
as decisões que fornecem uma resposta mais rápida às necessidades
locais de seus fornecedores e clientes.
3. Cite os principais fatores que elevam a função de compras para

um patamar decisório estratégico dentro das organizações.
Alguns dos principais fatores determinantes são: avanço tecnológico;

desenvolvimento das cadeias de suprimentos; administração dos fluxos
de produtos e serviços ao longo da cadeia (pipeline); relacionamento
comakership; consideração de compras, como área agregadora de
valor; custos de materiais e insumos na operação da empresa; e
necessidade crescente por inovação e benchmarking. Assim, compras
estratégicas para as organizações contribuem decisivamente para o
aumento competitivo e a redução dos custos operacionais envolvidos
na cadeia de valor da empresa.
2 Gestão de compras
1. Descreva a importância da gestão de compras nas organizações.
A gestão de compras é definida como a integração das ações e dos

procedimentos de aquisição junto aos demais departamentos da
organização, que visam tornar eficiente o processo de compra de
mercadorias e serviços necessários para o adequado funcionamento
da empresa.

2. Um sistema de compras é basicamente composto por duas
condições principais: a análise e planejamento das ações de
compras e pelo uso da tecnologia de informação. Discorra
brevemente sobre essas duas condições.
Análise e planejamento de compras consiste na verificação e na

estruturação de ações na área de compras, agregando informações
e combinando-as com as rotinas do setor. Isso permite que as
compras sejam analisadas e as suas especificidades, verificadas
quanto ao produto ou serviço, ao fornecedor e à finalidade. Já o uso da
tecnologia de informação permite que o fluxo de informações entre o
departamento de compras e as demais áreas da empresa ocorra de
maneira eficiente e rápida, além de possibilitar a comunicação eficaz
com os fornecedores.
3. Conceitue o Lote Econômico de Compras (LEC) e cite a sua

importância para a organização.
O lote econômico de compras (LEC) é conceituado como a quantidade

ideal (lote de compras) para que o custo total seja minimizado. O LEC
realiza o cálculo dos custos de pedido e de armazenagem, otimizando
a relação entre eles e reduzindo o valor do custo total da operação.
Assim, sua importância para a organização consiste em determinar a
quantidade a ser comprada, verificando em que os custos totais serão
reduzidos, o que diminui os seus custos operacionais relacionados ao
processo de aquisição de produtos e serviços.
3 Gestão e previsão da demanda

1. Descreva o seu entendimento sobre “comportamento de demanda”.
O comportamento da demanda pode ser caracterizado pelo perfil do

consumo de determinado produto ou serviço ao longo de um período
(dia, mês, bimestre, semestre ou ano). Ele é o resultado da observação
e do acompanhamento das variabilidades do consumo (de produtos
e serviços) no tempo, além da análise e do entendimento das causas
dessas variações.
2. Discorra sobre a importância do desenvolvimento de planos e

ações para influenciar a demanda.
Os planos e ações que influenciam a demanda são importantes

porque auxiliam na execução otimizada dos recursos, das operações
e das atividades. Eles devem ser aplicados visando à redução da

variabilidade da demanda ao longo do tempo, procurando reduzir as
distorções de capacidade (máquinas, operações e pessoas).
3. Descreva a importância da utilização da previsão de demanda

nas empresas.
Apesar de possuir alguns críticos que relatam a elevada taxa de

imprecisão em previsões (principalmente naquelas de médio e longo
prazos), a previsão de demanda é uma importante ferramenta para as
organizações, pois auxilia na determinação de uma demanda futura,
que subsidiará a elaboração do planejamento dos recursos e das
atividades da empresa, reduzindo as distorções de capacidade da
operação.
4 Gestão de Estoques
1. Descreva o conceito de estoque e a sua importância para as
organizações.
Estoque consiste na quantidade acumulada de recursos materiais

(matérias-primas, materiais em processo e produtos acabados) para
ser utilizada em momentos posteriores. Sua quantidade serve para
equilibrar as taxas de entrada e saída de materiais, e o estoque possui
a importante tarefa de otimizar essas taxas, visando à melhoria da
eficiência da operação.
2. Conceitue o Just in Time (JIT) e descreve os seus principais

objetivos.
O JIT consiste em uma filosofia de trabalho que se traduz em um método

de controle de operações. Seus principais objetivos são a busca pela
simplificação de processos e o controle da produção de produtos,
estabelecendo os momentos exatos em que são necessários. Outros
objetivos do JIT consistem no desenvolvimento da qualidade e da
flexibilidade, no ataque aos desperdícios e na melhoria contínua por
meio da redução dos estoques.
3. Qual é a principal diferença entre os sistemas de demanda

independente e o de revisão periódica?
O sistema de demanda independente consiste na análise do momento

em que um novo pedido deve ser realizado, não importando
qual seria esse momento. Já o sistema de revisões periódicas, em
momentos planejados e regulares, realiza um novo pedido de
material, estabelecendo a quantidade suficiente para o alcance do

ponto máximo determinado. Assim, enquanto o sistema de demanda
independente preocupa-se com o quando um novo pedido será
solicitado, o sistema de revisão periódica preocupa-se com o quanto
de material será solicitado.
5 Gestão de compras e estoques nas organizações

1. Por que o desenvolvimento de compras e estoques está
ligado diretamente ao entendimento e à gestão da cadeia de
suprimentos (SCM)?
A gestão da cadeia de suprimentos (SCM) representa uma importante

estratégia organizacional ao promover vantagens competitivas para os
parceiros de negócio. Seu objetivo, portanto, consiste em melhorar o
relacionamento ao longo da cadeia produtiva, de maneira a satisfazer
plenamente o consumidor final. A gestão de compras e estoques
está diretamente ligada a essas operações logísticas na cadeia de
suprimentos.
2. Descreva a importância da elaboração de KPIs em compras.
A elaboração de KPIs em compras é importante para o controle,

o acompanhamento e a avaliação do desempenho da área de
compras, permitindo a melhoria contínua das funções de aquisição e
suprimento.
3. Por que o avanço tecnológico é um fator importante para a

evolução de compras e estoques?
O avanço da tecnologia de informação permite que as operações de

compras e estoques estejam em constante evolução, pois ele gera
principalmente a melhoria da comunicação (troca de informações
mais rápida e eficaz) entre departamentos e empresas e a criação de
novos modelos e equipamentos (maquinários automatizados, robôs
etc.). Dessa maneira, a tecnologia permite que novos processos sejam
criados e aprimorados, visando à melhoria contínua e à evolução dos
setores empresariais (inclusive de compras e estoques).

Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional
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3 Gestão e previsão da demanda 68

5 Gestão de compras e estoques nas organizações 141

Resolução das atividades 163

8 Gestão de compras e estoques

A função de compras está diretamente relacionada ao nosso cotidiano.

1.1 Conceito e fundamentos das compras

Assim, as compras compreendem algumas atividades que devem

Fonte: Elaborada pelo autor.

10 Gestão de compras e estoques

Segundo Martins e Alt (2000), até o início do século XX (aproximada-

Entre os anos 1930 e 1980, a função de compras começou a se

Atualmente, a função de compras é considerada uma operação

Listamos a seguir alguns fatores determinantes para que a função de

Desenvolvimento tecnológico: permite o aumento dos processos de comunicação

3 Proliferação de produtos e serviços: proporciona o aumento da complexidade na

Esses fatores determinam uma nova função para a área de compras

12 Gestão de compras e estoques

Fonte: Elaborada pelo autor.

A Figura 3 mostra alguns dos principais setores em que a área de

1.2 Estrutura e organização de compras

Fábrica Almoxarifado Compras

Fonte: Elaborada pelo autor.

Nesse tipo de configuração, podemos notar o posicionamento de

14 Gestão de compras e estoques

Região A Região B Região C Região D

Marketing Produção Finanças RH Marketing Produção Finanças RH

Compras Almoxarifado Compras Almoxarifado

Fonte: Elaborada pelo autor.

Essa configuração permite à empresa desenvolver diferentes es-

As vantagens para que as empresas possam desenvolver as com-

Atualmente, a função de compras está muito mais integrada às ou-

Uma das configurações atualmente utilizadas por empresas compe-

Empresa A Empresa B Empresa C

Fonte: Elaborada pelo autor.

16 Gestão de compras e estoques

É importante verificarmos que as vantagens de uma configura-

Dep. de compras Dep. de compras Dep. de compras

Fonte: Elaborada pelo autor.

Nessa configuração híbrida, as empresas conseguem aproveitar

1.2.2 Organização de compras

Assim, a organização de um departamento de compras exige

Fonte: Elaborada pelo autor.

A quantidade e qualificação das pessoas consiste na determina-

18 Gestão de compras e estoques

A estrutura organizacional de um departamento de compras

O comprador-chefe é o responsável pelas decisões políticas e

1.2.3 Ciclo de compras

A Figura 10 mostra os principais processos envolvidos em um

Compras: envolve o processo de análise e registro de um banco

20 Gestão de compras e estoques

Planilha de cadastro e de qualificação técnica do fornecedor Data

Resultado Insatisfatório Satisfatório Bom Excelente

Departamento Data _/_/____ Número