Planejamento Controle E Gerenciamento de Materiais

Planejamento,
Controle e
Gerenciamento
de Materiais
Planejamento, controle e
gerenciamento
de materiais
Adriano Rosa Alves

Edmarcos Carrara de Sousa
© 2018 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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Alves, Adrianno Rosa

A474p Planejamento, controle e gerenciamento de materiais /
Adriano Rosa Alves, Edmarcos Carrara de Sousa. – Londrina :
Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2018.
208 p.
ISBN 978-85-522-0691-0
1. Planejamento. 2. Gerenciamento. I. Alves, Adriano

Rosa. II. Sousa, Edmarcos Carrara de. III. Título.
CDD 650
Thamiris Mantovani CRB-8/9491
2018
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Sumário
Unidade 1 | Embalagem e Layout de Fluxo de Materiais 9
Seção 1 - Embalagem: tipo, função e normalização 13

1.1 | Os primórdios das embalagens. 13
1.2 | Tipos e Funções das Embalagens 17
Seção 2 - Armazém logístico 26

2.1 | O Armazém logístico 26
2.2 | Benefícios da Armazenagem 28
2.3 | Tipos de armazéns (depósitos, almoxarifados) 32
Seção 3 - Equipamentos de movimentação e armazenagem

de carga 38
3.1 | Estruturas Porta-paletes 38
3.1.1 | Warehouse Management System (WMS) 40
3.2 | Equipamentos de Movimentação
(produtos/cargas) 42
Seção 4 - Layout e fluxo de materiais 52

4.1 | Layout 52
4.2 | Fatores de decisão 53
4.3 | Tipos de Layout 54
Unidade 2 | Gestão de Estoques e Sistemas Produtivos 69
Seção 1 - Gestão de Estoques 72

1.1 | Conceitos de Estoques 72
1.2 | Razões para a Existência dos Estoques 73
1.3 | Objetivos da Gestão de Estoques 75
Seção 2 - Tipos, Tipologia e Elementos que Influenciam a

Gestão de Estoques 80
2.1 | Tipos de Estoques 80
2.2. | Tipologia dos Estoques 82
Seção 3 - Curva ABC na Prática 86

3.1 | Conceito de Curva ABC 86
Seção 4 - Sistemas Produtivos 95

4.1 | Sistemas Produtivos Empurrados (Push) 95
4.2 | Sistemas de Produção Puxados (Pull) 97
Unidade 3 | Ferramentas da Qualidade 105
Seção 1 - MRP, MRPII e JIT: ferramentas da qualidade 108

1.1 | Definição e Conceito de Qualidade 108
1.2 | MRP 111
1.3 | MRP II 113
1.4 | CICLO PDCA 116
1.5 | JIT – Just in Time 118
Seção 2 - O Sistema KANBAN na prática 123

2.1 | Definição e Conceito do Sistema KANBAN 123
2.2 | Funcionamento do Sistema KANBAN 125
2.3 | Condições e vantagens da instalação do
Método KANBAN 126
2.4 | Equação para quantidade de
Cartões KANBAN 128
Seção 3 - ISO 9000 132

3.1 | Visão geral do sistema de qualidade 132
3.2 | Princípios de gestão da ISO 9000 133
3.3 | Requisitos da gestão da qualidade da ISO 135
Seção 4 - Sistemas de Gestão da Qualidade 138

4.1 | Ferramentas aplicadas na Gestão
da qualidade 138
4.1.1 | Coleta de Dados e Folha de Verificação 139
4.1.2 | MASP – Método de Análise e Solução
de Problemas 140
4.1.3 | Cinco Sensos (5Ss) 141
4.1.4 | Brainstorming 143
4.1.5 | Diagrama de Causa e Efeito (Espinha
de Ishikawa) 144
4.1.6 | Fluxograma 145
4.1.7 | Diagrama de Pareto 147
4.2 | KPI – Key Performance Indicators (Indicadores
Chaves de Desempenho) 148
4.2.1 | Tabelas dos Indicadores de
Desempenho Logístico 150
Unidade 4 | Plano de Produção 166
Seção 1 - Conceitos de Plano de Produção e sua relação

com Cadeia de Suprimentos 171
1.1 | Conceitos de Cadeia de Suprimentos e Plano
de Produção 171
1.2 | Elementos da Cadeia de Suprimentos 172
Seção 2 - Entradas (inputs) para a elaboração de um

Plano de Produção 178
2.1 | Previsão da Demanda 178
2.2 | Quantidade Inicial dos Estoques 179
2.3 | Capacidade Instalada e Capacidade Efetiva 179
2.4 | Relação de Custos de Produção 181
Seção 3 - Resultados da elaboração do Plano de Produção:

Planejamento Mestre de Produção e Plano Mestre
de Produção 185
3.1 | Planejamento Mestre de Produção 185
3.2 | Plano Mestre de Produção 186
Seção 4 - Emissão de Ordens, Teoria das Filas e Teoria

das Restrições 188
4.1 | Ordens de Compras 188
4.2 | Ordens de Montagens 190
4.3 | Ordens de Produção 190
4.4 | Teoria das Filas e Teoria das Restrições 191
4.4.1 | Teoria das Filas Aplicadas 191
4.4.2 | Teoria das Restrições 192
4.5 | Ciclo de Materiais e estoques 194
Apresentação
Olá aluno,
É um grande prazer poder compartilhar com você os conteúdos
abordados neste livro. Nele, você será poderá conhecer o cenário
do Planejamento, Controle e Gerenciamento de Materiais e as
diversas ferramentas que podem contribuir para que o planejamento
e a gestão desse importante setor sejam eficientes e ainda, para que
a organização possa atingir seus objetivos.
Atualmente, afirma-se que suprimentos concorrem com cadeia
de suprimentos. Levando em conta que essa cadeia é composta por
todos os elementos responsáveis por tornar o produto disponível
ao cliente final, desde a aquisição da matéria-prima até os sistemas
de distribuição, isso significa dizer que a cadeia melhor gerenciada
e que apresentar os menores custos, será aquela que vai garantir
sua sobrevivência, competitividade e lucratividade no mercado
onde atua. Portanto, o gerenciamento dos materiais, sejam eles
insumos, matérias primas ou produtos acabados é de fundamental
importância para que as organizações atinjam seus propósitos.
Para início de estudo, a primeira unidade está direcionada
a esclarecer os conceitos, funções e objetivos relacionados as
embalagens. Nesta unidade também, você poderá entender
a importância da utilização correta dos tipos de embalagens
disponíveis no mercado e compreenderá o quanto essa escolha
feita de maneira correta pode contribuir para a redução do custo
final do produto e dos desperdícios. Tais reduções contribuem para
que a empresa tenha um melhor posicionamento logístico e maior
competitivo no mercado.
Na segunda unidade, trataremos da gestão dos estoques. Portanto,
serão discorridos os seus conceitos, os motivos que justificam a
existência desse ativo e a suma importância de gerenciá-lo. Nessa
unidade, também serão apresentadas as definições e diferenças
entre os tipos e as tipologias de estoques e ainda, abordaremos os
conceitos e particularidades dos dois tipos principais de sistemas de
produção: o sistema puxado e o sistema empurrado.
Para encerrar a segunda unidade, será explicado como deve ser
elaborada e implementada uma eficiente ferramenta de gestão e
valoração de estoques: a Curva ABC.
Na terceira unidade, serão apresentadas algumas das principais
ferramentas de gestão da eficiente e qualidade organizacional.
Deste modo, para que este objetivo seja cumprido satisfatoriamente,
serão apresentadas tecnologias como o MRP (Material Requirement
Planning – Planejamento das Necessidades de Materiais),
MRPII (Manufacturing Resources Planning – Planejamento das
Necessidades de Manufatura), Just in Time (JIT), o Sistema Kanban,
ISO 9000 e alguns sistemas de gestão da qualidade.
Por fim, na unidade quatro, será abordado o Plano de Produção,
que tem como objetivo equalizar a demanda com os recursos
disponíveis no horizonte de longo prazo. Também serão apresentadas
as informações que são imprescindíveis para a elaboração de
implantação deste plano como a previsão da demanda, verificações
quando a capacidade instalada e efetiva da empresa, a quantidades
iniciais de estoques e a relações dos custos de produção previstos
para o período analisado. Além de das informações de entrada,
também chamadas de inputs, abordaremos também os chamados
outputs, ou seja, as saídas ou produtos do Plano de Produção: o
Planejamento Mestre de Produção e o Plano Mestre de Produção.
Preparados? Vamos lá!
Bons estudos!
Prof. Me. Edmarcos Carrara de Souza

Unidade 1
Embalagem e Layout de
Fluxo de Materiais
Adriano Rosa Alves
Objetivos de aprendizagem
O objetivo desta unidade é apresentar a importância da
utilização correta dos tipos de embalagens disponíveis no
mercado que podem contribuir significativamente na redução
de custos e desperdícios, gerando um posicionamento
logístico competitivo no mercado, conhecer quais os tipos e
classificações dos armazéns logísticos para poder efetuar as
análise e cálculos dos melhores investimentos e utilização
das estruturas físicas. Outro fator que precisa ser levado em
consideração é o layout disponível para a armazenagem e
quais os equipamentos necessários para a movimentação
e distribuição desses produtos com o menor custo possível
e a máxima produtividade do time de operações. Ter
conhecimento das ferramentas de movimentação e estruturas
para armazenagem dos produtos e matéria-prima. Assim, você
poderá compreender como a logística, integrada em todos
os seus processos e atividades, sustentada por sistemas de
informação, ferramentas e estruturas, pode agregar valores
para as empresas e clientes.
Seção 1 | Embalagem: tipo, função e normalização.

Nessa seção, vamos identificar quais os tipos de embalagens
disponíveis para a movimentação e armazenagem dos produtos, de
forma que estes não venham sofrer qualquer tipo de dano. Faremos
uma visita na história para observamos como surgiu a preocupação
das embalagens para o transporte dos produtos. Serão observadas
também suas funções e normalização, ou seja, as características
que cada tipo de embalagem tem e para que é atribuída.
Seção 2 | Armazém logístico
Nessa seção, serão apresentados alguns pontos importantes
sobre o ambiente onde se executa a armazenagem e movimentação
dessas embalagens, ou seja, o espaço destinado para movimentarmos
todos os produtos adquiridos e produzidos: o armazém, também
conhecido como depósito ou centro de distribuição, verificando,
assim, benefícios que a armazenagem pode proporcionar, as
classificações de armazéns e tipos de estoques.
Seção 3 | Equipamentos de movimentação e armazenagem
de carga
Nessa seção, vamos observar quais as estruturas para
armazenagem que podemos utilizar, bem como, os equipamentos
que o mercado nos proporciona para melhor movimentar os
produtos acondicionados nos armazéns gerando uma maior
produtividade sem ocasionar perdas, avarias ou acidentes, sempre
observando a qualidade e agilidade nas atividades exercidas para a
movimentação e armazenagem de cargas.
Seção 4 | Layout e fluxo de materiais.
Nessa seção, será observada a importância da definição
de um layout condizente com as mercadorias armazenadas e
movimentadas, pois o layout pode gerar um índice maior de
produtividade nos processos de movimentação e fluxo dos materiais
ou pode ser um vilão, criando gargalos que vão impactar nos prazos
de entrega e controle de vencimento dos produtos (quando estes
apresentarem validade).
Introdução à unidade
Você, assim como eu e todas as demais pessoas que consomem
qualquer tipo de produto, já observou que todas as nossas aquisições
vêm em algum tipo de embalagem. Seja uma simples caixa de
sapato, uma sacola plástica do mercado ou um frasco de perfume,
as embalagens estão presentes para nos auxiliar a manusear,
transportar e armazenar àquele determinado produto. Imagine,
hoje, você se dirigindo ao supermercado e ter que transportar todas
os produtos adquiridos nas mãos, sem qualquer tipo de embalagem
para transportar e armazenar? Seria uma situação incomoda e que
iria gerar várias perdas pelo caminho, não concorda? Então as
embalagens vêm para auxiliar as empresas a divulgarem suas marcas,
apresentando layouts modernos e atraentes, disponibilizadas de
forma que atraiam a atenção dos clientes e consumidores. Além das
questões de merchandising, as embalagens vêm para auxiliar no
acondicionamento, armazenagem, transporte e distribuição em
todos os pontos de venda disponíveis no mercado. Servem para
proteger os produtos de avarias, para se evitar perdas e vazamentos,
para armazenar por períodos temporários, para transportar de
um local para outro, ou seja, ela é o invólucro que acondiciona
o produto, com as funções de conter, proteger, identificar,
promover e ainda ajudar a vender. A embalagem tem como função
básica conter e proteger o produto garantindo sua integridade
e conservação e neste sentido ela permite que a sociedade se
abasteça dos mais variados produtos podendo adquiri-los em locais
e estabelecimento de diversas naturezas, viabilizando assim tanto
as indústrias que os produzem como o comércio que o distribuem
(WANKE, 2012). Portanto, necessitamos conhecer os tipos e funções
de embalagem, bem como quais equipamentos devemos utilizar
para melhor aproveitarmos a produtividade das operações e criar
e manter uma agilidade no fluxo dos materiais através da aplicação
dos conhecimentos e expertises conquistados na aprendizagem e
desenvolvimento de nossas atividades profissionais.
Seção 1
Embalagem: tipo, função e normalização
Introdução à seção
Nesta seção, vamos identificar quais os tipos de embalagens

disponíveis para a movimentação e armazenagem dos produtos, de
forma que estes não venham sofrer qualquer tipo de dano.
1.1 | Os primórdios das embalagens

Você já pode observar em nossa introdução que a
embalagem é a proteção externa da mercadoria, para seu
transporte, armazenagem, proteção, manuseio e apresentação
no mercado. Ela é confeccionada nos mais diversos materiais,
tais como: plástico, papelão, vidro, madeira, entre outros. A
adequação da embalagem remete-se a como ela exerce um
impacto na produtividade e à eficiência logística, sendo que,
todas as operações logísticas são influenciadas pelas embalagens
(carregamento, separação de pedidos, utilização do espaço
cúbico, layout, equipamentos de movimentação, distribuição)
(BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
Para os departamentos de uma empresa e a visão do mercado
consumidor, ela pode ter várias definições, sendo para o Marketing,
a apresentação do produto para gerar vendas, para a distribuição
(logística), a proteção durante a movimentação, estocagem
e transporte e, para o cliente/consumidor, a satisfação de um
desejo de consumo. Assim, de acordo com Castiglioni (2007, p.
105) “ a embalagem é a parte significativa do sistema logístico
global e tem a responsabilidade de minimizar o custo de entrega e
impulsionar positivamente as vendas, pois agrega valor de diversas
maneiras [...]”. Assim, nesta definição apresentada por Castiglioni,
podemos observar que a embalagem favorece todos os setores
e departamentos envolvidos na produção, disponibilização e
venda de um produto, pois, quando agregamos valor há algo,
estamos enaltecendo o produto para não somente satisfazer
U1 - Embalagem e Layout de Fluxo de Materiais 13

nossos clientes, mas, para conquistá-los e fidelizá-los à empresa
e à marca consumida. Mas não pense você que as embalagens
sempre foram apresentáveis para um ponto de venda. No passado,
o homem utilizou crânios de animais, conchas, cestos de couro
ou tecido, recipientes de madeira (simples e rudimentares). Na
Grécia, para transportar líquidos, fora desenvolvido um recipiente
que de beleza nada continha, porém, era muito versátil e útil para
o transporte sobre os animais de carga. Tal embalagem recebeu o
nome de ânfora, também produzidas para fins de urnas funerárias
(após a cremação do corpo) e para retratar a história da evolução
da humanidade, através das pinturas que foram confeccionadas
em seus recipientes com o passar dos anos (MOURA; BANZATO,
1997, p. 2 – 10).
Figura 1.1 | Ânforas de barro
Fonte: <https://pixabay.com/pt/%C3%A2nfora-170621/>. Acesso em: 29 jan. 2018.
Para compreendermos melhor a utilização dessas embalagens

no transporte e armazenamento dos produtos, observe o adereço
a seguir que retrata as caravanas de especiarias remontando
mais de 4 mil anos. Sua origem provém do povo árabe, que
transportavam produtos locais da China, Indonésia, Ceilão – atual
Sri Lanka – e a Índia até o Mediterrâneo, através da Rota da Seda,
dando início à comercialização internacional (RINCÓN, 2017). Na
14 U1 - Embalagem e Layout de Fluxo de Materiais

Figura 1.2, podemos observar as embalagens sobre os animais
de carga, inclusive uma ânfora no primeiro animal do adereço.
Assim, podemos observar que o desenvolvimento da embalagem
acompanhou o desenvolvimento humano, da necessidade inicial
do homem de armazenar água e alimentos em algum recipiente,
visando à sobrevivência própria, até o início das atividades
comerciais e disseminação do uso das embalagens.
Figura 1.2 | O Comércio das Especiarias
Fonte: <https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/0c/Caravane_Marco_Polo.jpg>. Acesso em: 11 fev. 2018.
Quanto ao desenvolvimento das embalagens, não podemos

deixar de citar as embalagens que utilizamos para transportar
informação, não somente por meio das nuvens, os provedores
de internet ou contas de e-mail, mas também por meio dos
dois periféricos que o homem desenvolveu com o transcorrer
da aprimoração das tecnologias: o HD Externo e/ou Pen
Drive. Periféricos externos armazenam centenas e milhares de
informações que qualquer usuário pode transportar e utilizar de
seu conteúdo sem qualquer tipo de dificuldade, a evolução da
tecnologia favorece o desenvolvimento de nossas atividades.

Se faz necessário, também, verificar os custos que estão
intrinsicamente ligados com as escolhas que a organização realiza
quanto ao tipo e função das embalagens selecionadas. Segundo
Sobral (2015), é necessário analisar-se considerações técnicas
(relativas ao comportamento e resistência – conhecimento do
material de fabricação) e considerações matemáticas (melhor
arranjo dos produtos dentro das embalagens – fatores relativos a
marketing e vendas). Assim, Sobral (2015) nos apresenta algumas
proposições que poderão contribuir para a redução de custos
das embalagens:
a) evitar perda de espaços no arranjo dos produtos dentro
das embalagens – acondicionar da melhor forma os produtos,
ocupando os espaços e evitando distribuição de peso de forma
desigual.
b) observar a resistência das embalagens, evitando investir um
volume financeiro alto sem a real necessidade – se faz necessário
observar qual o tipo de produto será transportado, observando
seu peso e volume, para encontrar-se a resistência necessária.
c) calcular uma cubagem apropriada para o layout de
armazenagem e também que possa ser transportado nos veículos
que vão efetuar a distribuição dos produtos.
d) evitar embalagens com excesso de peso, pois, isso dificultará
a movimentação, a armazenagem e a distribuição dos produtos.
e) evitar acondicionar produtos nas embalagens que ocupem
um volume maior que a embalagem possa suportar – isto poderá
gerar perdas, avarias e desperdício do produto movimentado.
f) por fim, não se utilizar de embalagens que gerem dificuldade
para armazenar e movimentar – embalagens em forma de
cubos ou cilíndricas geram maior dificuldade nos processos de
movimentação e armazenagem.
São detalhes que, para você, podem parecer simples,
entretanto, no dia-a-dia da logística, vão fazer muita diferença
no volume de produtividade, nos processos de movimentação
e de armazenagem e no momento em que os motoristas e
movimentadores de mercadoria estiverem realizando às entregas
de acordo com os destinos.

1.2 | Tipos e Funções das Embalagens
Agora que você já compreende qual o papel da embalagem para o
mercado produtor e consumidor, eu trago a você o conceito de Sistema
de Embalagem proposto por Moura e Banzato (1997, p. 11 – 12):
Entende-se como sistema de embalagem tudo aquilo que

a envolve, suas operações e materiais necessários para
mover os produtos do ponto de origem até o de consumo,
inclusive maquinários, equipamentos e veículos para o seu
embarque. A melhor definição de embalagem é de um
sistema, não simplesmente de um contenedor físico, mas
sim de um conjunto inter-relacionado de componentes
de atividades, constituído de: - matéria-prima básica
(isto é, madeira, areia, minérios e produtos químicos); -
operações que conformam os materiais em embalagem
ou contenedores; - operações onde a embalagem é
preenchida, quantificada, inspecionada quanto à qualidade,
e fechada; - unitização ou outras preparações para
distribuição; - distribuição através de canais, envolvendo
estocagem, movimentação e transporte; - esvaziamento
da embalagem através do consumo do produto e; -
disposição, reutilização ou reciclagem da embalagem.
Podemos compreender que, por tratar-se de um sistema

que alimenta os processos da cadeia de suprimentos, quando a
organização opta por um determinado tipo de embalagem, ela
necessita verificar todas as etapas envolvidas nos processos para
disponibilização dos seus produtos evitando qualquer tipo de custo
desnecessário, observando quem será o cliente e o consumidor do
produto contido na embalagem selecionada.
Assim, podemos encontrar várias classificações, funções

finalidades e utilidades paras as embalagens. Serão apresentados
os dois tipos que nós, enquanto gestores logísticos, poderemos
selecionar para aplicar nos fluxos de materiais, conforme a
necessidade e a demanda exigirem:
¾¾ Consumo: são embalagens desenvolvidas exclusivamente para

atender as necessidades do consumidor. Por exemplo, as embalagens
que estão nas gondolas dos supermercados, farmácias, confeitarias, etc.

¾¾ Transporte: são embalagens que carregam um ou mais
produtos, entre as organizações, ou até mesmo para o cliente e/ou
consumidor final (BERTAGLIA, 2009).
Após termos conhecimento dos dois tipos de embalagens,

precisamos ter conhecimento das finalidades que as embalagens
retratam, sendo elas (BOWERSOX; CLOOS; COOPER, 2007):
a) Expositora: a principal característica é que ela precisa conter

várias embalagens primárias ou secundárias em seu interior, e
precisa ter uma comunicação voltada para a venda e promoção do
produto – fica exposta no ponto de venda (PDV).
b) Distribuição física: embalagem com custo menor, pois possui

alto giro e não é transportada por longas distâncias.
c) Transporte e exportação: embalagem resistente a todo tipo

de adversidade, deve suportar longas distâncias e satisfazer todas as
normas para exportação.
d) Industrial ou de movimentação interna: embalagem utilizada

somente dentro da organização ou entre organizações no mesmo
pátio industrial, deve ser resistente e retornável.
e) Armazenagem: embalagem que permanecerá por maiores

períodos suspensa no depósito. Necessita ser resistente a insetos,
poeira, água, umidade, vapores, gases, ente outros.
Devemos também considerar as classificações das embalagens

de acordo com suas funções presentes no fluxo de materiais. De
acordo com as considerações de Castiglioni (2007), as embalagens
apresentam as seguintes classificações:
I. Primária: é a embalagem própria do produto, ou seja, que está

em contato com o mesmo. Exemplo: pote de maionese, pacote de
arroz, frasco de shampoo, etc.

Figura 1.3 | Embalagem Primária
Fonte: <https://pixabay.com/pt/perfume-spray-corporal-cosm%C3%A9ticos-420174/>. Acesso em: 29

jan. 2018.
II. Secundária: protege a primária. Exemplos: fardos de bebidas,

fundo de papelão com unidades de caixa de leite envolvidas em
plástico, caixas de remédios, em que as caixas contêm às cartelas e/
ou frascos com os remédios, etc.
Figura 1.4 | Embalagem Secundária
Fonte: <https://pixabay.com/pt/coca-cola-garrafas-bebida-embalagem-980622/>. Acesso em: 30 jan. 2018.

III. Terciária: trata-se das caixas de madeira, papelão, plástico. São
caixas para maior volume onde pode-se unitizar demais embalagens
de menor porte.
Figura 1.5 | Embalagem Terciária
Fonte: <https://www.freepik.es/index.php?goto=74&idfoto=1121457&term=logistica>. Acesso em: 30 jan. 2018.
IV. Quaternária: trata-se das embalagens que facilitam a

movimentação e a armazenagem, sendo qualquer tipo de
contenedor. Um exemplo muito utilizado, principalmente nos
processos de exportação e importação é o contêiner.
Figura 1.6 | Embalagem Quaternária
Fonte: <https://pixabay.com/pt/cont%C3%AAiner-porto-a-carregar-2930978/>. Acesso em: 29 jan. 2018.

Diante do exposto, faz-se necessário preocupar-nos com todos
os detalhes para executarmos da melhor forma possível os processos
logísticos envolvidos na movimentação dos produtos, observando
os impactos das embalagens que utilizamos. A acomodação dos
produtos é de suma importância, pois esta passará por vários
processos de movimentação, podendo ficar exposta a avarias,
roubos e perdas, sendo assim válido a importância da unitização e
do uso de uma embalagem correta. Você sabe o que é o processo
de unitização? De acordo com Panitz (2006, p. 113): “unitização é
a conversão de diversas unidades de carga fracionada numa única
unidade, para movimentação e estocagem”.
Figura 1.7 | Unitização de embalagens
Fonte: <http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/cadeiadeabastecimento.asp>. Acesso em: 29/01/2018.
Vale lembrar que, para transportarmos e movimentarmos as

embalagens, devemos observar os símbolos e marcas de identificação
dos tipos de produtos que vão estampados nas etiquetas e rótulos.
Tais normas foram estabelecidas pela Organização das Nações
Unidas (ONU) e são traduzidas por meio de gravuras, símbolos
e logomarcas (BERTAGLIA, 2009). A seguir, alguns modelos de
identificação que são utilizados para identificação dos tipos de
produtos que são transportados.

Figura 1.8 | Identificação para transporte de produtos
Fonte: Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços. Disponível em: <http://www.mdic.gov.br/sistemas_

web/aprendex/default/index/conteudo/id/141>. Acesso em: 29/01/2018.
Como podemos observar em todos os tópicos apresentados

anteriormente, não podemos deixar de analisar criteriosamente
às embalagens, pois elas nos auxiliar muito, ou não, durante a
movimentação dos produtos. Uma grande ferramenta que
contribui para alocar, condicionar, movimentar e estocar às
embalagens é o palete. Sua estrutura permite que empilhemos
várias caixas, organizadamente, para diminuirmos a ocupação
cúbica do armazém e podermos concentrar os mesmos produtos
em um respectivo local (endereço) (REIS, 2015). Vale lembrar que
o palete facilita também a movimentação das mercadorias dentro

do armazém, podendo ser transportado de um local para outro,
através da utilização de hidráulicos (também conhecido como
jacaré), empilhadeiras ou paleteiras elétricas (BERTAGLIA, 2009).
Figura 1.9 | Palete de Madeira, Empilhadeira, Hidráulico (Jacaré) e Paleteira Elétrica
Fonte: Acervo do autor.
Dileto aluno, nesta seção, você pôde compreender o papel da

embalagem nas empresas e como ela se comporta no sistema
logístico, de acordo com as especificações dos produtos e
a necessidade de armazenamento. Vale ressaltar que sem as
embalagens, nossos processos de movimentação teriam maior
morosidade e custo, por isso, observe quais tipos de embalagem
sua empresa armazena para você poder escolher e adquirir os
equipamentos corretos de movimentação e estruturas adequadas
para a armazenagem e estocagem.
Questão para reflexão

Na Seção 1, você observou que a embalagem se faz necessária para
auxiliar não somente no processo de vendas, mas, em todos os
processos logísticos envolvidos desde a obtenção da matéria prima
até a distribuição no ponto de venda (PDV). Sendo assim, convido
você a fazer a seguinte reflexão quanto à importância da embalagem
na formação dos custos operacionais logísticos:
Qual o impacto que as embalagens podem acarretar nos processos
logísticos das organizações se não forem observados fatores que
venham a contribuir para a produtividade de um armazém, tais
como: layout, fluxo de movimentação, armazenagem e ferramentas
de movimentação? O sensato é somente observar o que o mercado
consumidor deseja ou, levar em consideração os possíveis gargalos
que as embalagens podem gerar aos processos logísticos?

Atividades de aprendizagem
1. Analise às asserções a seguir e depois, assinale a alternativa correta:
I. Toda embalagem primária está adensando um produto qualquer, seja

ele um alimento, bebida ou produto de higiene, tendo esta embalagem
a função de proteger e armazenar o produto, bem como, expor o
mesmo no PDV para que o cliente possa adquiri-lo quando necessitar.
Porque
II. Sem as embalagens primárias, não haveria como expormos os
produtos para venda, bem como, seria impossível efetuarmos o
transporte de grandes volumes e armazenamento dos mesmos. O
consumo deveria ser imediato e, a possibilidade de perdas e avarias
seria grande.
a) As asserções I e II são verdadeiras, porém, a II não justifica a I.

b) As asserções I e II são verdadeiras e a II justifica a I.
c) As asserções I e II são falsas.
d) A asserção I é verdadeira e a II é falsa.
e) A asserção I é fala e a II é a verdadeira.
2. Associe as colunas e depois assinale a alternativa que apresenta a

ordem correta.
( ) utilizada principalmente para

(I) Embalagem Secundária movimentações de importação e
exportação.
( ) tipo de embalagem destinada

(II) Unitização para proteger e armazenar a
embalagem primária.
( ) embalagens de maior
volumetria que podemos
(III) Embalagem Quaternária
armazenar, acondicionar e unitizar
demais embalagens.

( ) é a conversão de diversas
unidades de carga fracionada
(IV) Embalagem Terciária
numa única unidade, para
movimentação e estocagem.
a) I, II, III, IV.

b) II, I, III, IV.
c) III, I, IV, II.
d) III, I, II, IV.
e) III, IV, I, II.

Seção 2
Armazém logístico
Nesta seção, serão apresentados conceitos e definições sobre

os armazéns, a sua importância estratégica e operacional, quais
estruturas disponíveis para melhor preparo para armazenagem
e estocagem dos produtos e os custos pertinentes ao armazém.
Precisamos lembrar que a armazenagem faz parte das atividades
logísticas secundárias, que também compreendem as embalagens
e a movimentação de mercadorias.
2.1 | O Armazém logístico
As empresas, para estocarem seus produtos, tanto os produzidos,

como os adquiridos, guardam-nos para os manterem da melhor
forma possível e depois, de acordo com a necessidade do mercado,
dispuserem destes para a compra e consumo, necessitam de um
espaço dedicado para que esta guarda possa ocorrer. Sendo assim, as
empresas necessitam dedicar espaços que recebem vários nomes, tais
como: almoxarifado, depósito, arquivo, armazém, enfim, de acordo
com o segmento de atuação e as definições propostas pelo gestor,
receberá um destes nomes o local destinado para estocar-se os
produtos que serão comercializados, matérias-primas para utilização
na linha de produção, componentes de equipamentos, documentos,
ferramentas, etc. (MOURA, 1997). Nós mesmos, em nossas residências,
possuímos um local designado para armazenar mantimentos, produtos
de higiene e limpeza, entre outros, que nos auxilia no momento de
maior precisão, atendendo a nossa necessidade.
Segundo Dias (2012, p. 49), “o armazém, galpão, depósito, central
de distribuição, seja qual for o nome escolhido, está diretamente
ligado a uma logística integrada, e não se pode separá-lo”. Podemos
compreender que a armazenagem é uma das funções/atividades
que estão intrinsicamente ligadas ao sistema logístico. As empresas,

independentemente do seu porte ou negócio, precisam contar com
um sistema de armazenagem que atenda suas demandas (WANKE;
MAGALHÃES, 2012).
Figura 1.10 | Modelo de Armazém Logístico
Fonte: <https://pixabay.com/pt/f%C3%A1brica-sal%C3%A3o-industrial-log%C3%ADstica-1137995/>. Acesso

em: 30 jan. 2018.
De acordo com as proposições de Castiglioni (2007, p. 23)

“a armazenagem pode ser conceituada como um conjunto de
atividades relacionadas à função de abastecimento, a qual requer
meios, métodos e técnicas adequadas, bem como instalações
apropriadas [...]”. Diante do exposto, eu faço a seguinte indagação:
é possível qualquer colaborador gerir um depósito (armazém)?
Pode-se utilizar qualquer estrutura, adquirir qualquer ferramenta
de trabalho? A mão-de-obra não precisa ser especializada? O
local do depósito pode ser em qualquer região de um município,
área urbana, por exemplo? Observe que existem vários
questionamentos que necessitam de respostas e ações precisas
para que os custos não sejam elevados quando a empresa for
desenvolver suas atividades. As escolhas precisam ocorrer
de acordo com a realidade da empresa, suas necessidades,
suas características produtivas, espaço para armazenagem e
estocagem, estruturas que serão utilizadas, ferramentas que serão

empregadas para o desenvolvimento dos processos logísticos
e o sistema gerencial que vai auxiliar nas atividades logísticas.
Vale lembrar que acidentes são evitados com um layout bem
organizado e procedimentos executados de forma correta,
pois, acidentes também são custos desnecessários, sendo
assim, reflita bem antes de adquirir sistemas e ferramentas muito
aquém dos preços aplicados pelos fornecedores tradicionais.
2.2 | Benefícios da Armazenagem
Sendo uma das principais funções da armazenagem, a

administração do espaço disponível para acomodação dos produtos
e o tempo empregado para a movimentação, estocagem, separação,
conferência e distribuição (NOGUEIRA, 2012), necessitamos dar uma
importância significativa para gerarmos uma logística competitiva
frente ao mercado de atuação. Além de analisarmos questões
comerciais, faz-se necessário compreender quais os impactos e
benefícios que a armazenagem pode gerar para qualquer empresa,
sendo ela uma simples loja de calçados, um centro de distribuição
de alimentos ou um grande operador logístico que atue tanto no
mercado nacional como também no mercado internacional.
Acompanhe o que Caxito (2011, p. 134 – 135) tem a salientar
sobre a importância da armazenagem:
A importância da armazenagem é fundamental para o bom

desenvolvimento das cadeias de suprimentos que atuam
de forma cada vez mais enxuta, com estoques baixos, e
em busca constante da aplicação da técnica Just in Time
(JIT). Com isso, a armazenagem, para conseguir atender a
essas grandes expectativas do mercado, precisa executar
suas atividades com perfeição, promovendo, por exemplo,
a diminuição nos índices de avarias, a constante oferta
de registros confiáveis representados pela acurácia dos
estoques, disponibilidade de informações em tempo real
(online), ferramentas como rastreamento e histórico dos
produtos, compatibilização dos estoques e preocupações
com contaminações cruzadas em determinados
seguimentos.

Diante do exposto, compreendemos o quão importante torna-
se a função da armazenagem em todo o processo logístico.
Você, em seu cotidiano, já pode ter se deparado com situações
emergenciais que necessitou de um produto e, ao procurar o seu
fornecedor ou a empresa que costuma efetuar suas compras,
não o encontrou, gerando um gargalo no desenvolvimento de
suas atividades. Certa vez, em um evento logístico na cidade de
São Paulo, presenciei o relato de um gerente de uma indústria de
estofados que informou o quanto fora prejudicial para sua linha
de produção a falta de um determinado produto químico que
era utilizado na produção dos estofados, na qual o fornecedor
que o atendia com exclusividade simplesmente fechou a
empresa sem qualquer aviso. Ele, por ter um estoque enxuto,
encontrou outro fornecedor somente na Argentina, paralisando
às atividades durante uma semana, pois não havia um produto
substituto. Os questionamentos que podemos fazer aqui são:
e se está indústria de estofados contemplasse uma área de
armazenagem para suas matérias-primas maior, evitando assim
uma paralisação? Será que a acuracidade dos estoques estava
em concordância com o que era utilizado na linha de produção?
Havia sinergia entre o departamento logístico e a área comercial
da indústria? Não havia um plano “B”? Quanto custa hoje para
uma empresa ficar com sua linha de produção parada durante
uma semana?
Todos esses questionamentos geram uma reflexão do quão
importante se tornam os armazéns logísticos e suas funções
para nos auxiliar no desenvolvimento de nossas atividades,
pois nenhum armazém deve ser incluído em um sistema
logístico, exceto quando este seja justificado com base em
uma combinação de custo e serviço (RUSSO, 2009). Dessa
forma, precisamos compreender os benefícios econômicos
e de serviço que uma armazenagem estratégica pode nos
oportunizar. Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007),
os benefícios econômicos vão ocorrer quando os custos
logísticos gerais forem reduzidos. Tais benefícios podem
ser obtidos com a aplicação das seguintes atividades em um
armazém: consolidação e fracionamento de carga, separação,
armazenamento sazonal e logística reversa.

A consolidação e fracionamento de carga refletem
diretamente nos custos de transporte, pois deverá ser utilizado
a capacidade total do armazém para agrupar as cargas. Vale
lembrar que, para que o trabalho ocorra de forma segura,
tanto para os colaboradores envolvidos como também para
os produtos movimentados, o ideal é que não se ultrapasse
a capacidade útil total de armazenagem. Trabalhar acima da
capacidade poderá impactar na produtividade e nos custos
com perdas e avarias; a separação tem como benefício a
oportunidade de reconfigurarmos a unitização das embalagens,
aproveitando-se melhor os espaços disponíveis tanto no
armazém como também nos modais de transportes que serão
utilizados para a distribuição dos produtos. Vale lembrar que,
nos processos de separação, podemos fracionar os produtos
das embalagens terciária e secundárias, constituindo mix de
produtos de acordo com o que é comercializado para atender os
clientes de menor porte. Como exemplo, podemos citar na área
da higiene pessoal os sabonetes, shampoos, condicionadores,
cremes capilares, entre outros, que, por terem várias fragrâncias,
não são comercializados em sua totalidade para os pequenos
varejos. Porém, quando fracionamos e efetuamos a montagem
de um sortimento, a probabilidade de venda é maior. Contudo,
se faz necessário observar os espaços de armazenagem e
endereçamento para estes procedimentos; a estocagem
sazonal tem como benefício atender aqueles produtores ou
fabricantes que atuam com a comercialização de produtos
específicos para determinadas épocas do ano. Exemplos são
os produtos comercializados nos períodos de festividades do
final do ano, volta às aulas, pascoa, entre outros. No ramo da
agropecuária, temos os períodos de safra, entressafra e safrinha,
que, de acordo com as culturas trabalhadas e as regiões do país,
possuem suas demandas específicas e sazonais, ou seja, ocorrem
em um determinado período de tempo; a logística reversa além
de contribuir para o ecossistema, evitando o descarte de forma
equivocada no meio ambiente, pode também gerar valores
agregados aos produtos e serviços ofertados, uma vez que, além
de demonstrar aos clientes uma imagem de empresa sustentável
ou verde, também poderá efetuar o descarte de forma correta,
enviando para os destinos já especificados, como também,

obter uma receita não-operacional com a venda dos materiais
para cooperativas que efetuam o tratamento dos produtos e
embalagens descartáveis. Saliento também que a logística
reversa é um meio da empresa administrar suas devoluções, e,
se possuir um sistema de gerenciamento de estoque inteligente,
avaliar a volumetria de venda x devoluções decorrentes de
avarias, quebras, faltas, sobras e perecíveis (produtos vencidos).
Todos estes controles dependem tão somente que como o
gestor logístico vai efetuar os controles e acuracidade de suas
atividades e estoques (BOWERSOX; CLOSS; COOPER; 2007).
Figura 1.11 | Movimentação de mercadoria – conferência e carregamento
Fonte: <https://pixabay.com/pt/empilhadeira-armaz%C3%A9m-m%C3%A1quina-835341/>. Acesso em: 29

jan. 2018.
Além dos benefícios econômicos, os armazéns também

podem gerar, dependendo do segmento da empresa, benefícios
de serviços. Estes compreendem o estoque ocasional, produtos
que são disponibilizados antecipadamente a uma necessidade
para atender uma demanda latente que vai ocorrer, como, por
exemplo, a utilização de produtos agroquímicos nos períodos
de plantio, que, após o seu período de venda para utilização,
são devolvidos às industrias ou eliminados (logística reversa); o
estoque de linha completa ofertado pelos atacadistas e varejistas

para atender um volume alto de clientes (representantes, parceiros,
varejo) com um sortimento de produtos que as indústrias
proporcionam a estes em volumetrias de alta negociação, nas
quais pequenos comerciantes e pessoas físicas não poderiam
adquirir os produtos e; serviços com valor agregado, sendo
estes serviços personalizados de acordo com a necessidade dos
clientes. Um exemplo clássico para esse tipo de benefício gerado
são os operadores logísticos que podem se especializar em uma
única área ou mais, ofertando serviços como armazenagem e
estocagem que propiciam controle de estoque e distribuição
dos mesmos. Também podemos encontrar aqueles que se
especializam em embalar e rotular os produtos fabricados pelas
indústrias, nas quais estas não possuem área de armazenagem
para o produto final, destinando-os aos operadores logísticos
Você percebeu que a função de armazenagem não é tão

simples e, necessitamos de colaboradores que possuam uma
alta qualificação para poder gerir da melhor forma possível os
estoques. Logo, os objetivos mais importantes para um bom
armazenamento são: controlar a quantidade estocada; conservar
a qualidade dos produtos; permitir e manter clara a identificação
dos produtos e o cadastro de endereçamento correto no
sistema para facilitar sua localização; reduzir custos relativos à
armazenagem, evitando retrabalho e ociosidade; sistematizar às
informações com um software que atenda às necessidades da
empresa; etc. (RUSSO, 2009).
2.3 | Tipos de armazéns (depósitos, almoxarifados)

Antes de abordarmos os tipos de armazéns, precisamos saber
que com processos otimizados e alinhados, nos armazéns,
conseguimos: máxima utilização de ocupação dos espaços, efetiva
utilização de ferramentas e mão-de-obra (evitando ociosidade),
pronto acesso aos produtos (itens), boa organização e satisfação
das necessidades de todos os stakeholders (NOGUEIRA, 2012).

Você precisa ter conhecimento sobre as classificações de
propriedade dos armazéns. Conforme nos apresenta Bowersox,
Closs e Cooper (2007), sua classificação divide-se em:
a) Particulares: o armazém de propriedade da empresa que

possui os produtos (matéria-prima). As instalações físicas podem
ser próprias ou terceirizadas. Os principais benefícios de ter um
armazém próprio são: controle, flexibilidade, custo e uma série de
benefícios intangíveis.
Figura 1.12 | Armazém privado
Fonte: <https://pixabay.com/pt/constru%C3%A7%C3%A3o-arquitetura-ind%C3%BAstria-856444/> Acesso em:

29 jan. 2018.
b) Públicos: os armazéns públicos são amplamente utilizados.

São classificados com base em sua especialização operacional,
sendo mercadorias gerais, refrigerados, commodities especiais,
retido na alfandega e produtos e moveis residenciais. Os mais
comuns são os que armazenam produtos retidos na alfandega,
estes licenciados pelo governo para reter os produtos até o
pagamento dos impostos ou encargos de importação/exportação
e commodities especiais que armazenam produtos em a granel
(geralmente grãs e sementes). Uma característica dos armazéns
públicos é o custo em relação ao privado, sendo mais baixo;
Exemplo de armazém público é a Companhia Nacional de
Abastecimento (CONAB).

Figura 1.13 | Armazém Público
Fonte: <https://pixabay.com/pt/silo-cereais-c%C3%A9u-stock-gr%C3%A3os-2787297/>. Acesso: 29 jan. 2018.
c) Terceirizados: esses combinam características e funcionalidades

dos particulares e privados. Os terceirizados podem oferecer
benefícios de experiência, flexibilidade e escala de economia em
função das ferramentas e recursos que esses podem dispor para
atender seus clientes, de acordo com a necessidade de cada um.
Os armazéns terceirizados, também conhecidos como operadores
logísticos, podem oferecer uma gama de serviços, tais como:
armazenagem, distribuição, estocagem, transporte, embalagem etc.
Após conhecermos a classificação dos armazéns, necessitamos

identificar os tipos de estoques que uma empresa pode vir a ter para
compreendermos qual será a melhor escolha de armazenagem, bem
como quais ferramentas e estruturas iremos necessitar. De acordo
com Russo (2009), os tipos de estoques podem ser divididos em:
i. Matérias-primas: matérias que serão submetidos à produção

(processamento) gerando-se produtos semiacabados ou acabados.
ii. Materiais auxiliares: itens que participam dos processos de

transformação, podendo ser: lubrificantes de máquinas, solventes,
ferramentas diversas, etc.
iii. Intermediário ou semiacabados: estoques compostos de peças

em processo de fabricação que irão compor a montagem final.

iv. Manutenção: componentes e peças que serão utilizados
na manutenção das máquinas, instalações, equipamentos, etc.,
podendo conter também materiais de escritório.
v. Produtos acabados: os produtos finais que a

organização comercializa.
Como você pode observar, são várias características, funções e

tipos de atividades envolvidas que necessitamos analisar para escolher
qual será o melhor armazém a ser utilizado e como serão tratados
os processos de movimentação para o transporte e armazenagem
dos produtos. Logo, necessitamos escolher, após apurar o tipo de
produção e produto a ser armazenado, às estruturas de armazenagem,
pensando na cubagem, volume, peso, layout disponível para definir
a que melhor irá atender a organização, você terá o conhecimento
sobre esses tópicos na próxima seção desta unidade.
Outra questão que devemos nos preocupar é onde será

instalado o armazém. Precisamos observar os locais de
acessibilidade, tendo em mente que os veículos que irão circular
são de médio e grande porte, sendo assim, a sinalização para
acesso deve ser observada, bem como as vias de trânsito
disponíveis e se, o local escolhido não está próximo ou dentro
de uma área residencial. A agilidade e a facilidade para acesso
ajudam muito no processo de distribuição e recebimento
das cargas. Devemos ter o devido conhecimento de que o
trânsito é um gerador de gargalos para os sistemas logísticos.
Segundo Ballou (2010), os fatores que influenciam na escolha da
localização são: o custo da propriedade ou do aluguel, os meios
de transporte para acesso (não somente pensando nos veículos
que vão transportar as cargas, mas como os colaboradores terão
acesso ao local de trabalho), infraestruturas dos serviços públicos
(iluminação, saneamento, segurança, pavimentação), impostos
e seguros (quais os valores tributários municipais e o valor do
seguro em decorrência do local escolhido), as leis municipais e
ambientais pertinentes à área que será instalado o armazém, a
abrangência de atendimento (observar rotas disponíveis, acessos
e restrições), o projeto do armazém (considerações de como
será movimentado os produtos), a análise do mix de produtos, o

espaço para possível expansão do armazém, caso seja necessário
e, o seu layout (o desenho da estrutura e as disponibilizações dos
produtos, estruturas e áreas de manuseio dos produtos).

Na Seção 2, observamos a definição do armazém logístico, os
benefícios da armazenagem, suas classificações, os tipos de
estoques e a importância da escolha da localização. Pensando
nesses apontamentos, eu proponho a você fazer a seguinte reflexão
sobre os armazéns logísticos:
Qual a importância de uma mão-de-obra qualificada para efetuar a
gestão de um armazém logístico? Você convidaria um profissional
com mais de 30 anos de mercado para gerir seu armazém, sem
formação ou, um profissional recém-formado, com uma experiência
inicial de 5 anos? Cabe a você gerente logístico escolher e contratar
o novo gestor do armazém. Qual você contraria e porquê?
1. Analise as asserções propostas e depois, assinale a alternativa correta.
I. Os armazéns terceirizados são uma das alternativas para utilização nos

processos de armazenagem, estocagem, acuracidade e distribuição por
que apresentam grande capacidade técnica e ferramentas que auxiliam
na melhor produtividade e resultados financeiros, evitando desperdícios e
erros nos processos de movimentação, devido sua expertise,
porque
II. Quando optamos por constituir um armazém próprio, não possuímos
a qualidade e conhecimento necessários para desenvolver todas as
atividades (primárias e secundárias) que o sistema logístico pode exigir
e, os armazéns públicos são inviáveis devido os grandes erros que a
administração pública gera para o meio empresarial.
a) As asserções I e II são verdadeiras e, a asserção II justifica a I.

a) As asserções I e II são verdadeiras, mas, a asserção II não justifica a I.
a) A asserção I é falsa e a asserção II é verdadeira.
a) A asserção I é verdadeira e a asserção II é falsa.
a) As asserções I e II são falsas.

2. Leia a sentença abaixo e complete as lacunas:
Sendo uma das principais funções da armazenagem a administração

, disponível para acomodação dos produtos e,
que será empregado para a movimentação, estocagem,
separação, conferência e distribuição, necessitamos dar uma importância
significativa para gerarmos uma frente ao mercado
de atuação (NOGUEIRA, 2012).
Assinale a alternativa correta que completa as lacunas.
a) Do layout, o equipamento, logística competitiva.

b) Do tempo, a ferramenta, produtividade.
c) Do espaço, o tempo, logística competitiva.
d) Do espaço, o equipamento, produtividade.
e) Do layout, o tempo, logística reversa.

Seção 3
Equipamentos de movimentação e armazenagem
de carga
Nesta seção, vamos abordar os tipos de estruturas porta-paletes

e os equipamentos de movimentação que podemos utilizar para
melhor transportar os produtos nos armazéns logísticos, sempre
observando a qualidade e segurança dos processos.
3.1 | Estruturas Porta-paletes

Existem vários modelos de estrutura porta-paletes que
podemos adquirir e instalar nos armazéns, lembrando que, para
cada tipo de estoque e necessidade, os fornecedores terão um
modelo que melhor se adequa às necessidades da empresa.
Sempre é bom pesquisar no mercado e observar algumas
características dos produtos que você vai armazenar, tais como:
peso, volume, densidade, giro de estoque, fragilidade. Observe
todas as características apresentadas pelo fornecedor antes de
adquirir qualquer estrutura, lembrando sempre que o mais barato
nem sempre será vantajoso no final. Então, vamos observar quais
as estruturas de armazenagem podemos encontrar no mercado
de acordo com Dias (2012):
i. Porta-paletes convencional: estrutura de armazenagem

pesada estática; estrutura mais conhecida e utilizada; paletes
são armazenados e retirados individualmente por empilhadeiras;
utilizado para cargas paletizadas; destaca-se no ganho de
velocidade de armazenagem das cargas de alta rotatividade;
sistema compatível com a maioria dos tipos de equipamentos de
movimentação.
ii. Porta-paletes autoportante: são as próprias colunas das
estruturas de armazenagem que sustentam as laterais e cobertura
do armazém; utilizado para alturas superiores à 20 metros;

utiliza-se transelevadores para movimentar os produtos; os
armazéns podem ser automáticos ou semiautomáticos; elimina a
necessidade de construção de edifício; redução de custos para a
instalação do armazém; grande capacidade de estocagem.
iii. Porta-paletes Drive-in e Drive-thru: sistema em que as
empilhadeiras se movimentam dentro da própria estrutura, ao
longo das ruas, onde a armazenagem ocorre longitudinalmente,
reduzindo os números de corredores; tipo de estrutura utilizada
para produtos de pouca seletividade e rotatividade.
iv. Porta-paletes dinâmico: estruturas levemente inclinadas
com roletes para movimentação dos paletes; produtos entram
por um lado e saem por outro lado; palete movimenta-se pela
força da gravidade; facilita o controle do estoque, pois, são
armazenados os mesmos produtos em uma única linha (gaveta);
custo deste tipo de porta-paletes é elevado.
v. Porta-paletes Push-back: sistema no qual os paletes são
armazenados sobre carrinhos colocados em trilhos e empurrados
pelos próprios paletes; estoca até quatro paletes de profundidade;
utiliza o sistema LIFO, último palete que entra é o primeiro a sair.
vi. Racks: também conhecido como gaiolas, permite aproveitar
a altura disponível do armazém; pode ser empilhado.
vii. Cantilever: utilizado para armazenagem de peças compridas
(madeiras, tubos, barras, etc.).
viii. Estantes leves: armazenagem que ocorre geralmente de
forma manual; utilizada para cargas baixas e de pouco rotatividade;
utilizada em almoxarifados, arquivo morto, perfumaria, etc.;
importante observar o tipo de produto que será armazenado,
pois, o peso é fator limitador para este tipo de estrutura.
ix. Mezanino: utiliza-se para armazenagem pesada aproveitando
todo o vão do pé direito; utilizado para armazenagem de caixas e
sacarias; pode ser utilizado também como escritório.
x. Flow-rack: utilizada para armazenagem manual de caixas
plásticas; constituído por pistas com rodízios plásticos inclinados.

Como você pode observar, existem vários tipos de estruturas
que podemos adquirir no mercado, por isso é importante
você conhecer os produtos que você irá armazenar, suas
especificações técnicas, a periculosidade e, se possível, a
rotatividade destes produtos. Vale lembrar que, para cada tipo
de estrutura, precisamos observar qual o espaço disponível no
armazém e, quais os equipamentos de movimentação serão
utilizados.
Algumas organizações também podem valer-se de estruturas
não convencionais, como os armazéns infláveis ou lonas de
armazenamento de grãos (MOURA, 1997). Os armazéns infláveis
são utilizados em períodos onde a produção é maior do que a
capacidade total de armazenagem no depósito, sendo assim,
a gerência logística contrata estas estruturas que podem ser
montadas em qualquer local da empresa, desde que atenda
algumas especificidades para poder montar e manter em
funcionamento. Como saber quando este tipo de estrutura
deve ser contratado? Você necessita averiguar o volume para
armazenagem, o tempo que será utilizado, os valores da estrutura
temporária e compará-la com valores de aluguel de estruturas
físicas. Uma grande vantagem de optar-se por uma estrutura
inflável é que, você pode instalar essa estrutura ao lado do seu
armazém, como no pátio ou em uma área de escape. Entretanto,
se faz necessário contatar o técnico da empresa responsável
para averiguar se a área é viável ou não.
3.1.1 | Warehouse Management System (WMS)

Além de decidirmos sobre qual o tipo de armazém será
utilizado, sua classificação, às estruturas que serão utilizadas e os
equipamentos necessários para a movimentação dos produtos,
vale ressaltar que, o sistema de informação será um grande aliado
para uma gestão logística com qualidade e acurácia (BOWERSOX;
CLOSS; COOPER, 2007). O Sistema de Gerenciamento de
Armazéns (Warehouse Management System – WMS) auxilia
na padronização das atividades e estimula melhores práticas
para gerar-se uma produtividade saudável, com menor custo e
maior agilidade. Uma de suas principais utilizações é aplicado

para a separação dos pedidos, porém, existem outras atividades
que o WMS pode auxiliar nos procedimentos logísticos, sendo
eles: recebimento, arrumação, contagem de ciclos, separação,
gerenciamento de tarefas, análise de qualidade, reabastecimento,
embalagem, cross-docking, controle de estoque, gerenciamento
da ordem de trabalho, embarque, gerenciamento de pátio,
gerenciamento de mão-de-obra, otimização de armazéns e
gerenciamento de devoluções (BOWERSOX; CLOSS; COOPER,
2007).
Uma questão importante que necessita uma análise é o quanto
o sistema irá atender suas necessidades. Nem sempre os sistemas
com os valores mais elevados, disponíveis no mercado, atendem
eficientemente suas atividades e processos, pois estes podem
conter módulos e plataformas genéricas, sendo necessário
desembolsar horas de trabalho para o analista de desenvolvimento,
que a empresa de software oferece como suporte, deixar o
sistema da forma como você necessita para atender as demandas.
Porém nem todos os sistemas simples, aqueles que podemos
encontrar em uma banca de revistas poderão atender a empresa
com qualidade. O ideal é você pesquisar no mercado quais
sistemas estão disponíveis para o ramo de atividade da empresa,
fazer orçamentos e convidar o responsável pelo atendimento
a conhecer os processos empresarias, configurando assim
módulos e rotinas que vão atender todas as necessidades da
organização, sem deixar qualquer lacuna ou gerar algum tipo
de erro que possa prejudicar a acuracidade das informações.
Precisamos sempre estar pesquisando e analisando as melhores
alternativas e possíveis resultados.
Outro ponto importante que devemos observar dentro de um
armazém, durante os processos de armazenagem e estocagem, é
o endereçamento e a codificação do produto para que não ocorra
falhas, como, por exemplo, rupturas no processo de separação ou
alimentação da linha de produção (CHIAVENATO, 2014). O WMS
pode auxiliar nos processos que envolvem o endereçamento de
todos os pickings. Logo, o cadastro do produto deve ser realizado
de forma correta para que o sistema gere a codificação condizente
entre produto x embalagem x endereço. O endereçamento dos

produtos auxilia na localização dentro do armazém, lembrando que
quanto maior o mix de produtos e o espaço para armazenagem,
maior será o auxílio do endereçamento e, utilizando este processo,
maior será a produtividade, evitando erros como a separação do
produto errado ou perda do produto por vencimento em detrimento
de um endereço errado no lançamento dos controles. Outro fator
importante é que, quando endereçamos os produtos, estes dados
irão facilitar quando for necessário apurar o inventário físico dentro
do armazém (MOURA, 1997).
3.2 | Equipamentos de Movimentação

(produtos/cargas)
Como apresentado anteriormente, existem vários tipos de
estruturas que podemos utilizar para efetuar a armazenagem dos
produtos dentro de um armazém, mas como podemos movimentá-
los? Quais os tipos de equipamentos podemos utilizar? Assim
como adquirimos as estruturas de acordo com os produtos que
trabalhamos ou necessitamos para nossa linha de produção, existem
vários tipos de equipamentos que irão auxiliar na movimentação
dos produtos dentro do armazém.
De acordo com Dias (2015), para que o sistema de movimentação
de mercadorias seja produtivo e eficiente, existem algumas
observações e cuidados que devem ser levados em consideração:
a) Obediência ao fluxo de movimentação – utilizar, sempre que
possível, um arranjo linear, seguindo uma trajetória sequencial,
evitando voltas desnecessárias no armazém.
b) Mínima distância – eliminar voltas desnecessárias reduz as
distâncias percorridas e aumenta a produtividade de separação.
c) Mínima manipulação – evitar a movimentação manual e
utilizar-se de equipamentos, reduz o tempo e custos (quebras,
avarias, ergonomia dos colaboradores).
d) Segurança e satisfação – sempre que for selecionar os
equipamentos, lembre-se do layout, espaços e a segurança dos
colaboradores envolvidos.

e) Flexibilidade – quanto maior for a flexibilidade dos equipamentos
para movimentar as mercadorias, maior será o seu aproveitamento
e menor a ociosidade, impactando nos custos e produtividade.
f) Máxima utilização dos equipamentos – evitar ociosidade
dos equipamentos e colaboradores para que os resultados dos
indicadores sejam sempre positivos e favoráveis.
g) Máxima utilização da gravidade – quando mais for verticalizado
o armazém, maior será a capacidade de ocupação dos espaços do
armazém, reduzindo os custos de picking.
h) Menor custo total – selecione equipamentos que tragam o
melhor benefício sendo observado o custo total deste, e não somente
o custo de aquisição ou manutenção. Se faz necessário observar o
quanto o equipamento poderá contribuir para a movimentação e
armazenagem dos produtos.
Como pode ser observado, existem vários cuidados que
devemos ter durante os processos de movimentação, observando
também questões que poderão impactar diretamente no custo de
armazenagem. Assim, vamos analisar o que Chiavenato nos diz
sobre o papel da movimentação de mercadorias:
O papel da movimentação de mercadorias é irrigar o

processo produtivo e todas as demais operações da
empresa. Fizemos anteriormente uma comparação
da movimentação de materiais com o abastecimento
sanguíneo do corpo humano. Da mesma forma que ocorre
com o sangue no organismo, os materiais abastecem todas
as atividades e operações da empresa, fluindo em todos
os seus componentes e, principalmente, no seu processo
produtivo. Essa movimentação é continua e ininterrupta,
podendo ser intermitente ou esporádica. Mas ela assegura
o adequado funcionamento de toda a organização. É como
sangue que irriga as células (2014, p. 172).

Você observou que a movimentação nada mais é do que
o deslocamento físico de materiais dentro das instalações de
armazenamento, sendo que esta movimentação pode ocorrer
de três formas: a) manual – a movimentação é executada
sem auxílio de equipamentos, b) mecanizada – quando se
utiliza equipamentos para movimentar mercadorias que são
controlados pelos colaboradores e, c) automatizada – quando
as operações são controladas por sistemas e inteligência artificial
(CASTIGLIONI, 2007). A classificação normalmente adotada para
os equipamentos de movimentação e transporte situa-os em
grupos amplos, de acordo com as especificações geométricas e
funcionais, sendo: transportadores - correias, correntes, roletes;
guindastes, talhas e elevadores – guindastes fixos e móveis,
pontes rolantes, guinchos, elevadores, etc.; veículos industriais
– carrinhos de todos os tipos, tratores (DIAS, 2015).
Quanto a movimentação manual, necessitamos fazer
uma ressalva, pois trata-se somente do que o colaborador
suporta movimentar manualmente, entretanto, existem regras
estabelecidas pela Organização Internacional de Saúde (OIS) que
faz as seguintes recomendações para o peso suportado para
transporte manual, e que, precisa ser levado em consideração:
Quadro 1.1 | Limite de peso a ser carregado por faixa etária
Homens Mulheres
Idade Peso máximo Idade Peso máximo
< 16 15 kg < 18 8 kg
> 16 a 18
20 kg > 18 a 21 anos 10 kg
anos
> 18 a 40
32 kg > 21 anos 23 kg
anos
> 40 anos 20 kg > 40 anos 10 kg
Fonte: Castiglioni, 2007, p. 35.

Feito esta importante observação, vamos analisar quais
os equipamentos de movimentação podemos encontrar no
mercado que irão auxiliar nas atividades logísticas, sendo o pallet,
um importante aliado para todos os processos de movimentação
e armazenagem.
Os pallets, também conhecidos como estrados, são tablados
projetados para facilitar e auxiliar o acondicionamento e
movimentação dos produtos. Sua estrutura pode ser de madeira,
plástico, metal ou papelão rígido (slip-sheets) (DIAS, 2015).
Figura 3.14 | Porta Pallets
Fonte: Pixabay. Disponível em: <https://pixabay.com/pt/pallet-madeira-transporte-carga-1793146/>. Acesso

em: 29/01/2018.
Após condicionarmos os produtos nos pallets, no processo

de movimentação destes, podemos utilizar vários equipamentos
que vão facilitar o deslocamento dos produtos no armazém. O
mais tradicional e que podemos encontrar em qualquer depósito
é o carrinho hidráulico (também conhecido como jacaré), sendo
sua serventia para levantar e transportar cargas sobre os pallets
de até 2.000 kg (MOURA, 1997).

Figura 1.15 | Carro hidráulico
Fonte: Pixabay. Disponível em: <https://pixabay.com/pt/caminh%C3%A3o-de-p%C3%A1lete-

levantar-1653636/>. Acesso em: 29/01/2018.
Além do carrinho hidráulico, podemos utilizar a paleteira

elétrica, que não usará a força manual, mas sim, a energia da bateria
que este equipamento possui. A paleteira elétrica, assim como a
empilhadeira, é um veículo tripulado por um operador, entretanto,
a paleteira elétrica não tem o sistema hidráulico para içar as cargas,
é utilizada para transportar de forma mais rápida os pallets de uma
posição para outra (CAXITO, 2011).
Agora, quando necessitamos içar as cargas para acondicionar os
pallets em suas posições nas estruturas de armazenagem, precisamos
das empilhadeiras. Elas são equipamentos que possuem garfos para
conectarem-se aos pallets e esses serem içados e armazenados em
seus locais de destino. As empilhadeiras podem ser elétricas ou a gás
GLP. O ideal para a movimentação em estruturas fechadas seriam
os modelos elétricos, por questões de segurança (MOURA, 1997). A
seguir, apresento os tipos de empilhadeiras que podemos adquirir
no mercado, de acordo com a necessidade para movimentação e
estrutura de armazenagem:

Quadro 1.2 | Tipos de empilhadeiras
Tipos de Empilhadeiras Descrição

Tipo de empilhadeira que possui um
Empilhadeira
contrapeso na parte posterior para equilibrar
Contrabalançada
com a carga que está em movimento.
Uma forma de empilhadeira que avança a
Empilhadeira de Mastro carga, permitindo que os garfos alcancem
Retrátil ou posicionem um pallet ou unitizador de
produtos.
Uma família de empilhadeira que pode

levantar cargas paletizadas a diferentes
Empilhadeira de Patola alturas, dependendo do modelo, os
operadores podem andar atrás, ou, a bordo
da empilhadeira.
Forte e robusta para ambientes externos,

esta classe de empilhadeiras atravessa
Empilhadeira “Fora de
superfícies irregulares com facilidade e
Estrada”
suporta mudanças de temperatura e outras
condições de tempo.
Manipula cargas com grande comprimento

Empilhadeira Lateral pelas laterais em vez de movimentá-los
frontalmente.
Empilhadeira para corredores estreitos que

utiliza pantógrafos para estender os garfos
Empilhadeira Pantográfica
para dentro de um local de estocagem e
patolas para dar estabilidade.
Empilhadeira para operações em corredores

mais estreitos do que os normalmente
necessários para empilhadeiras
Empilhadeira para Corredor contrabalançadas de uma mesma
Estreito capacidade. Os tipos de equipamentos
para corredores estreitos são representados
para empilhadeiras de mastro retrátil e
pantográficas.
Categoria genérica de empilhadeiras laterais

Empilhadeira para Corredor e trilaterais que utilizam torres e outros
muito Estreito mecanismos para estocagem e retirada de
cargas unitizadas.

Tipos de Empilhadeiras Descrição
Veículo industrial equipado com uma
plataforma de carga e uma plataforma de
controle do operador, móvel como um todo
Empilhadeira Selecionadora no mastro. É do tipo de empilhadeira para
de Pedido corredores estreitos que eleva o operador
junto dos garfos até um local de estocagem
para separação de itens e caixas diretamente
em um pallet sobre os garfos.
Para uso dos corredores estreitos, seus
garfos giram 90 graus para qualquer lado em
Empilhadeira Trilateral relação à frente da empilhadeira, permitindo
ao veículo ficar paralelo às estruturas porta-
paletes para estocagem e recuperação.
Fonte: CAXITO, 2011, p. 141.
Pantógrafo é o nome dado a grade ou porta corrediça constituída

por varetas metálicas articuladas que formam uma rede de losangos
deformáveis (FERREIRA, 2010).
Figura 1.16 | Modelo de Empilhadeira Trilateral
Fonte: Pixabay. Disponível em: <https://pixabay.com/pt/empilhadeira-sal%C3%A3o-garfo-748149/>. Acesso

em 29/01/2018.

Quanto a aquisição das empilhadeiras, não pense que
qualquer modelo vai servir para executar as atividades logísticas
de movimentação e armazenagem. Você precisa levar em
consideração a largura dos corredores do armazém, a estrutura
porta-palete, o tipo dos produtos e a classificação do armazém.
Questões como manutenção e reposicionamento de peças
precisa ser observado também. Nesse ponto, tenho uma
experiência para relatar na qual um investimento realizado gerou
somente desperdício. Um gerente de logística relatou que o
seu diretor e o dono da empresa foram a China visitar uma feira
industrial. Lá encontram várias ferramentas e equipamentos e, sem
efetuar qualquer consulta ao gerente de logística, compraram
três (03) empilhadeiras elétricas devido ao baixo investimento
para aquisição, comparado aos valores do Brasil. Ao chegarem
os equipamentos, após um prazo de 120 dias, começaram os
problemas: a empilhadeira não passava pelo vão das portas dos
boxes (foi necessário quebrar uma porta para poder adentrar com
as empilhadeiras), o manual e o painel eram em mandarim (na
empresa não havia nenhum colaborador que compreendesse a
língua), as peças para manutenção e reposicionamento só eram
encontradas na China e a empilhadeira não continha as medidas
e especificações que eram suportadas pelos corredores do
depósito. Resumindo, as três empilhadeiras, na época, custaram
sessenta mil dólares, porém, nunca foram utilizadas e acabaram
sendo vendidas para uma empresa de manutenção por um valor
insignificante. Dessa forma, antes de adquirir qualquer equipamento
ou ferramenta, analise bem as capacidades que o seu armazém
suporta para não investir erroneamente.
Além dos equipamentos mais tradicionais já citados, também
podemos encontrar outros que auxiliam na movimentação
diária dos produtos. Castiglioni (2007) nos apresenta os
seguintes equipamentos:
a) Ponte rolante e pórtico: equipamento locomotor com
deslocamento totalmente desenvolvido em trilhos no sentido
longitudinal, podendo possuir ganchos, caçambas, pinças,
eletroímãs.

b) Talha: pode ser manual ou com motor, sendo fixa ou
movimentada em monotrilho, é um dispositivo que suspende os
produtos por meio de um cabo ou correntes.
c) Elevador de material: destinado exclusivamente para
movimentação vertical, acionado por motor elétrico, podendo ser
comandado manualmente ou por sistema (conhecido também
como transelevador).
d) Esteiras: destinado ao transporte contínuo de granéis ou
volumes.
e) Carro pórtico: equipamento motorizado dotado de plataforma
de carga, destinado a movimentar madeiras, tubos e chapas.
f) Trator de armazém: equipamento motorizado destinado ao
reboque de carrinhos industriais (utilizados nos aeroportos também
para movimentação de bagagens).
No mundo logístico, existem vários equipamentos que auxiliam
nossas atividades, basta você observar qual atenderá melhor suas
necessidades e as dos seus clientes.

Se existem várias ferramentas, equipamentos e estruturas que auxiliam
nos processos logísticos para gerar uma melhor produtividade e
diminuir os custos totais logísticos, porque ainda existem empresários
que relutam em modernizar-se, desenvolvendo suas atividades de
forma rudimentar e primária, sem buscar soluções inovadoras que irão
contribuir para com o crescimento e desenvolvimento de sua empresa?
Porque criam um departamento ou setor, porém, não dão autonomia
para o gestor desenvolver as atividades da melhor forma possível?
1. Analise às proposições apresentadas e relacione as colunas corretamente:
( ) auxilia nos processos e atividades

logísticas para armazenagem,
I. Carrinho hidráulico
recebimento, expedição, acuracidade,
entre outros.
( ) ideal para armazenar produtos
II. Sistema WMS
como tubos, barras, madeiras, etc.

( ) auxilia nos processos de
III. Porta-palete autoportante movimentação das mercadorias e/ou
produtos.
( ) não exige estrutura física, pois, teto
IV. Cantilever e paredes são fixados em sua própria
estrutura.
a) I – III – II – IV
b) II – IV – I – III
c) II – IV – III – I
d) I – IV – II – III
e) I – IV – III – II
2. Analise as asserções apresentadas:
I. Os armazéns infláveis são utilizados em períodos onde a produção é

maior do que a capacidade total de armazenagem no depósito, sendo
assim, a gerência logística contrata estas estruturas que podem ser
montadas em qualquer local da empresa,
PORQUE,
II. Uma grande vantagem de optar-se por uma estrutura inflável é que,
você pode instalar essa estrutura ao lado do seu armazém, como no
pátio ou em uma área de escape. Entretanto, se faz necessário contatar o
técnico da empresa responsável para averiguar se a área é viável ou não.
Assinale a sentença correta.
a) As asserções I e II são verdadeiras, e a II não complementa a I.

b) As asserções I e II são falsas.
c) Somente a asserção II é verdadeira.
d) As asserções I e II são verdadeiras, e a II complementa a I.
e) Somente a asserção I é verdadeira.

Seção 4
Layout e fluxo de materiais
Nesta seção, será observada a importância da definição

de um layout condizente com as mercadorias armazenadas e
movimentadas, pois o layout pode gerar um índice maior de
produtividade nos processos de movimentação e fluxo dos materiais
ou pode ser um vilão, criando gargalos que irão impactar nos prazos
de entrega e controle de vencimento dos produtos (quando estes
apresentarem validade).
4.1 | Layout
O layout, também conhecido como arranjo físico, é a

disponibilização dos setores, ferramentas, estruturas e equipamentos
dentro de uma edificação. Poder ser um simples escritório ou
um centro cirúrgico, o layout está presente para melhorar o
desenvolvimento do fluxo dos processos, evitando-se o desperdício
de tempo na execução das atividades (DIAS, 2015).
Analisando um armazém logístico, é necessário determinar
o nível de flexibilidade que se espera nos processos realizados
observando-se as instalações e a disponibilização de todas as
estruturas e ferramentas. Sendo assim, de acordo com Nogueira
(2012), faz-se necessário observar os seguintes pontos: tamanho,
peso e forma dos produtos; tamanho, peso, tipo e forma das cargas
movimentadas; quantidade de reabastecimentos (média); nível
de atividade SKU; quantidade de cargas expedidas e recebidas;
estocagem e movimentação. Dessa forma, para definirmos um
layout, precisamos observar: a intensidade de uso dos produtos,
as suas semelhanças para definir os locais de estocagem, as
configurações de medidas dos produtos e as características dos
produtos para acomodar da melhor forma possível, evitando-se
perdas, avarias e acidentes.

Durante os processos de armazenagem e estocagem, um
layout bem definido vai auxiliar na velocidade da produtividade,
movimentação dos produtos, recebimento e expedição dos mesmos,
gerando-se uma eficiência da mão-de-obra e equipamentos
empregados na execução das atividades (NOGUEIRA, 2012).
4.2 | Fatores de decisão
Os equipamentos de movimentação e as estruturas de

armazenagem vão atuar diretamente na forma como será
estruturado o layout, sendo assim, precisamos analisar quais as
medidas dos pallets serão utilizadas para que não se comprometa
toda a movimentação das mercadorias. É muito importante também
que a largura dos corredores e dos túneis sejam suficientes para
que os operadores de empilhadeiras ou hidráulicos possam efetuar
suas atividades movimentando os produtos para os SKUs ou para a
estocagem nos endereços existentes. Como orientação geral do
layout dos corredores, é recomendável que sejam identificados por
uma faixa amarela, tenha largura suficiente para o desenvolvimento
do trabalho, sua forma seja a mais retilínea possível e sempre
estejam livres e desobstruídos (corredor não pode ser um local de
armazenagem, mas sim utilizar-se das estruturas disponíveis). Outro
ponto que devemos observar é a altura do pé direito do prédio,
pois este será o limitador para a altura da estrutura porta-palete,
sendo necessário também observar a capacidade de içamento
da empilhadeira, aproveitando ao máximo os espaços verticais do
armazém (RUSSO, 2009).
Logo, o fluxo em um armazém, através do layout definido, deve
comtemplar a velocidade, a ordem de estocagem, a capacidade
do depósito e a otimização e giro das empilhadeiras (NOGUEIRA,
2012). E, para observarmos se o layout adotado está sendo rentável,
precisamos analisar duas variáveis que se destacam pela sua
influência: a intensidade de fluxo e a distância percorrida. Segundo
Russo (2009, p. 40 - 41),
A intensidade de fluxo quantifica a movimentação de

materiais numa unidade de tempo. Exemplos: viagens de
empilhadeiras/hora; paletes movimentados/dia etc. Ela é

diretamente proporcional às necessidades de recursos de
movimentação. A distância nos mostra o espaço percorrido
por um equipamento de movimentação dentro do fluxo.
Ela é diretamente proporcional ao tempo utilizado pelo
equipamento em cada movimentação. Banzato (2001)
propõe a utilização de um indicador que combine a
intensidade de fluxo com a distância a ser percorrida,
resultando no “momento de transporte”. Numa expressão
matemática temos: Momento de transporte = intensidade
de flux x distância percorrida. A partir desse indicador, é
possível determinar a eficiência de um layout no que
respeita à movimentação de materiais e dimensionar a
necessidade de equipamentos.
Precisamos relembrar que a ocupação do armazém nunca deve

superar o 100% de sua totalidade, pois isso poderá comprometer as
atividades e segurança de todos os envolvidos nos processos. Logo,
a produtividade está relacionada a vários fatores que, integrados,
geram o resultado da organização (MOURA, 1997).
4.3 | Tipos de Layout
O arranjo físico pode se referir a localização física dos diversos

setores e processos ligados direto ou indiretamente à produção.
Dessa forma, devemos conhecer os três tipos principais de layout
apresentados por Chiavenato (2014): de processo – utilizado
quando máquinas e colaboradores são dispostos por especialidade,
principalmente quando o produto sofre grandes transformações,
sendo também denominado de layout funcional, isso significa
que, quando clientes, informações e produtos fluírem através da
operação, eles percorrerão um roteiro de processo a processo
de acordo com as suas necessidades, esse tipo de layout é muito
utilizado no sistema de produção em lotes, supermercados,
hospitais, sendo mais adequado para sistemas fabris; de produto –
utilizado para produção em sistema contínuo, onde, equipamentos
e colaboradores são dispostos em uma mesma seção e o produto se
desloca na linha produtiva, é também denominado de layout linear.
As operações necessárias são realizadas em estações de trabalho.
Um exemplo seria a indústria automobilística, e; estacionário –

utilizado quando o produto é de grande porte e não se movimenta,
as máquinas, colaboradores e materiais movimentam-se até o local
de produção. Esse layout é utilizado para a produção de navios,
maquinários pesados, grandes obras, entre outros. É denominado
também de layout de posição.
Para auxiliar o entendimento e compreensão do layout adotado
e disposto, é muito importante que esteja presente no local das
atividades desempenhadas um fluxograma, assim, todos que
fizerem parte dos processos logísticos poderão compreender as
etapas executadas e suas devidas contribuições para todo o sistema
da cadeia de suprimentos (DIAS, 2015).
Figura 1.17 | Layout de um Centro de Distribuição
Fonte: Pixabay . Disponível em:< https://pixabay.com/pt/centro-de-distribui%C3%A7%C3%A3o-distribui%C3%A

7%C3%A3o-1136510/>. Acesso em: 29 jan. 2018.
Como você viu, o layout tem grande importância para a logística,

pois é através dele que vamos definir as posições SKUs, áreas de
recebimento, conferência de carga, expedição, movimentação
das mercadorias, estocagem, escritórios, descarte e devolução,
reciclagem, produtos defeituosos, câmaras frias, setores de
perecíveis, químicos, etc. Cabe a nós gestores, observar qual a
melhor configuração para o desenvolvimento das atividades e
cumprimento das metas diárias estabelecidas. Jamais poderemos
esquecer também que a segurança é vital para qualquer trabalho
desenvolvido e, um layout bem planejamento e um fluxograma

explicativo, auxiliam e muito a evitar possíveis acidentes de
trabalho, zelando pelo bem-estar e bom desenvolvimento das
atividades executadas pelos colaboradores.
Então, quando você for definir o melhor layout para o
desenvolvimento das atividades, você precisa observar todas as
atividades envolvidas, os equipamentos utilizados e as estruturas
de armazenagem. Você precisa saber que as atividades envolvidas,
primárias e secundárias, vão compreender as seguintes
operações: recebimento e conferência física, armazenagem
e estocagem dos produtos, separação dos pedidos recebidos,
conferência e expedição dos pedidos. Dessa forma, o layout das
áreas de estocagem de um armazém deve ser planejado para
facilitar o fluxo de produtos. Outros fatores contributivos para
o layout estão relacionados com a localização, quantidade e
projeto das docas de recebimento e carregamento.
Você precisa compreender que é difícil generalizar os layouts
de armazéns, já que eles normalmente são personalizados para
atender requisitos de manuseio de produtos específicos. Para
dimensionar o tamanho do armazém e o seu layout, é necessário
começar pela projeção do volume total que se espera movimentar
no armazém durante determinado período. Tais projeções são
para estipular o estoque básico e de segurança de cada produto
a ser estocado no armazém, sendo assim, o layout do depósito
depende do sistema de manuseio de materiais escolhido e exige
um plano de uso da área útil, a fim de facilitar a movimentação
de produtos.

Sendo o arranjo físico uma importante decisão para os gestores de
logística, uma vez que ele está diretamente ligado com a produtividade
do armazém, por que algumas empresas ainda possuem elevados
índices de avarias e perdas nos seus processos de movimentação
de mercadorias? Como você atuaria em uma organização que ainda
não aplicou os fundamentos do arranjo físico no desenvolvimento
de suas atividades?

1. Analise as sentenças e marque (V) para verdadeiro ou (F) para falso.

I.( ) O layout tem grande importância para a logística, pois por meio dele
que vamos definir as posições SKUs, áreas de recebimento, conferência de
carga, expedição, movimentação das mercadorias, estocagem, escritórios,
descarte e devolução, reciclagem, produtos defeituosos, câmaras frias,
setores de perecíveis, químicos etc.
II.( ) Para os armazéns logísticos tradicionais, de centro de distribuições
varejistas e atacadistas, o melhor tipo de layout é o estacionário, pois
este segue uma linha contínua de atividades, nas quais equipamentos
e colaboradores são alocados por seção para melhor atender as
cargas movimentadas.
III.( ) O layout, também conhecido como arranjo físico, é a
disponibilização dos setores, ferramentas, estruturas e equipamentos
dentro de uma edificação. Poder ser um simples escritório, ou um centro
cirúrgico, o layout está presente para melhorar o desenvolvimento do
fluxo dos processos, evitando-se o desperdício de tempo na execução das
atividades (DIAS, 2015).
IV.( ) Não há necessidade de haver um fluxograma nas áreas de trabalho,
pois este documento nada auxilia na compreensão do layout adotado em
uma organização. Todos os colaboradores envolvidos em seus respectivos
processos necessitam somente saber suas funções, uma vez que não há
integração nos processos logísticos.
V.( ) Durante os processos de armazenagem e estocagem, um layout
bem definido vai auxiliar na velocidade da produtividade, movimentação
dos produtos, recebimento e expedição dos mesmos, gerando-se uma
eficiência da mão-de-obra e equipamentos empregados na execução das
atividades (NOGUEIRA, 2012).
Assinale a alternativa correta:
a) I – v, II – v, III – f, IV – f, V – f.
b) I – v, II – v, III – v, IV – v, V – v.
c) I – f, II – f, III – v, IV – v, V – v.
d) I – v, II – f, III – v, IV – f, V – f.
e) I – v, II – f, III – v, IV – f, V – v.

2. Analise as asserções a seguir:
I. O ideal para o arranjo físico de um armazém com produtos e cargas,
para obter-se a maior produtividade e aproveitamento do layout, é que as
ocupações de SKUs sejam superiores à 100%, elevando assim o resultado
da produtividade e reduzindo o custo de armazenagem por posição,
PORQUE
II. quando aproveitamos acima da taxa de ocupação do armazém
logístico, evitamos a ociosidade dos colaboradores e equipamentos e,
aproveitamos os espaços disponíveis pelo layout estruturado, evitando a
necessidade de alocar armazéns temporários.
a) As asserções I e II são verdadeiras e, a asserção II justifica a I.

b) As asserções I e II são verdadeiras, porém a II não justifica a I.
d) Somente a asserção I é verdadeira.
e) Somente a asserção II é verdadeira.
Fique ligado
• Além das questões de merchandising, as embalagens vêm

para auxiliar no acondicionamento, armazenagem, transporte
e distribuição em todos os pontos de venda disponíveis no
mercado.
• A embalagem tem como função básica conter e proteger
o produto garantindo sua integridade e conservação e neste
sentido ela permite que a sociedade se abasteça dos mais variados
produtos podendo adquiri-los em locais e estabelecimento de
diversas naturezas, viabilizando assim tanto as indústrias que os
produzem como o comércio que o distribuem.
• A adequação da embalagem remete-se a como ela exerce
um impacto na produtividade e à eficiência logística, sendo que,
todas as operações logísticas são influenciadas pelas embalagens
(carregamento, separação de pedidos, utilização do espaço

cúbico, layout, equipamentos de movimentação, distribuição)
• “Unitização é a conversão de diversas unidades de carga
fracionada numa única unidade, para movimentação e estocagem”
(PANITZ, 2006, p. 113).
• Com processos otimizados e alinhados, nos armazéns,
conseguimos: máxima utilização de ocupação dos espaços, efetiva
utilização de ferramentas e mão-de-obra (evitando ociosidade),
pronto acesso aos produtos (itens), boa organização e satisfação
das necessidades de todos os stakeholders (NOGUEIRA, 2012).
• Os armazéns são classificados em: particulares (próprios),
públicos ou terceirizados.
• De acordo com Russo (2009), os tipos de estoques podem ser
divididos em: matérias-primas, materiais auxiliares, intermediário
ou semiacabados, manutenção e produtos acabados.
• Segundo Ballou (2010), os fatores que influenciam na escolha
da localização para a instalação de um armazém são: o custo da
propriedade ou do aluguel, os meios de transporte para acesso,
infraestruturas dos serviços públicos, impostos e seguros, as leis
municipais e ambientais pertinentes à área que será instalado o
armazém, a abrangência de atendimento, o projeto do armazém,
a análise do mix de produtos, o espaço para possível expansão do
armazém, caso seja necessário, e o seu layout.
• De acordo com Dias (2012), as estruturas de armazenagem
podemos encontrar no mercado são: Porta-paletes convencional,
Porta-paletes autoportante, Porta-paletes Drive-in e Drive-
thru, Porta-paletes dinâmico, Porta-paletes Push-back, Racks,
Cantilever, Estantes leves e, Mezanino.
• Os pallets, também conhecidos como estrados, são
tablados projetados para facilitar e auxiliar o acondicionamento e
movimentação dos produtos. Sua estrutura pode ser de madeira,
plástico, metal ou papelão rígido (slip-sheets) (DIAS, 2015).
• Os armazéns infláveis são utilizados em períodos nos quais
a produção é maior do que a capacidade total de armazenagem
no depósito, sendo assim, a gerência logística contrata essas

estruturas que podem ser montadas em qualquer local da empresa,
logicamente que, desde que atenda algumas especificidades para
poder montar e manter em funcionamento.
• O Sistema de Gerenciamento de Armazéns (Warehouse
Management System – WMS) auxilia na padronização das
atividades e estimula melhores práticas para gerar-se uma
produtividade saudável, com menor custo e maior agilidade.
Uma de suas principais utilizações é aplicado para a separação
dos pedidos.
• Após condicionarmos os produtos nos pallets, no processo
de movimentação destes, podemos utilizar vários equipamentos
que vão facilitar o deslocamento dos produtos no armazém. O
mais tradicional e que podemos encontrar em qualquer depósito
é o carrinho hidráulico (também conhecido como jacaré), sendo
sua serventia para levantar e transportar cargas sobre os pallets
de até 2.000 kg (MOURA, 1997).
• O layout, também conhecido como arranjo físico, é
a disponibilização dos setores, ferramentas, estruturas e
equipamentos dentro de uma edificação. Poder ser um simples
escritório, ou um centro cirúrgico, o layout está presente para
melhorar o desenvolvimento do fluxo dos processos, evitando-se
o desperdício de tempo na execução das atividades (DIAS, 2015).
• Os equipamentos de movimentação e as estruturas de
armazenagem vão atuar diretamente na forma como será
estruturado o layout, sendo assim, precisamos analisar quais as
medidas dos pallets serão utilizadas para que não se comprometa
toda a movimentação das mercadorias.
• Você precisa compreender que é difícil generalizar os layouts
de armazéns, já que eles normalmente são personalizados para
atender requisitos de manuseio de produtos específicos. Para
dimensionar o tamanho do armazém e o seu layout, é necessário
começar pela projeção do volume total que se espera movimentar
no armazém durante determinado período.

Para concluir o estudo da unidade
Quando abordamos os temas que envolvem os processos de

armazenagem dentro do sistema logístico, jamais devemos pensar
que estas atividades são irrelevantes e de fácil realização. Como você
pode observar nesta unidade, as decisões que tomarmos quanto
a escolha das embalagens, estruturas, ferramentas, equipamentos,
localização do armazém e layout, vão impactar diretamente nos
resultados da organização. Dessa forma, somente a experiência
não conta, sendo necessário desenvolver-se pesquisas e análises de
mercado para poder encontrarmos as melhores soluções aplicáveis
nos processos logísticos. Todos envolvidos nos processos logísticos,
principalmente nas atividades que envolvem a armazenagem, devem
ter conhecimento técnico e ser responsável pela produtividade,
compreendendo que a integração de todos os processos vai gerar
o resultado final, podendo este ser positivo ou negativo. Cabe a
você, meu estimado aluno, buscar as melhores e mais rentáveis
alternativas para que o fluxo de materiais na organização que você
atua seja o mais correto e mais rentável. Manter-se atualizado
observando o que o mercado oportuniza é um grande diferencial
no desempenho das funções logísticas.
Por favor, não deixe de conferir todos os artigos e
dissertações que aqui referenciei para você. Todas essas leituras
ivão complementar os seus estudos e a compreenção sobre
a importância da gestão e controle de materiais dentro das
organizações. Desejo a você bons estudos e continue estudando,
nas demais unidades deste livro, como desenvolver uma gestão e
controle de materiais com efetividade.
Atividades de aprendizagem da unidade
1. Pedro está analisando os resultados de sua produtividade mensal e,

durante os últimos seis meses, observou que o rendimento da equipe de
movimentação das mercadorias caiu 20% comparado ao semestre anterior.
Pedro, não sabe o que aconteceu para o rendimento ter uma queda
considerável, sendo assim, pediu a você que se efetue uma verificação
das informações apuradas e aponta-se onde o gargalo encontrava-se.
Você, após uma análise criteriosa de todos os problemas apontados no

relatório, encontrou exatamente o que estava contribuindo diretamente
para a queda da produtividade.
a) A queda da produtividade é evidenciada pela ociosidade dos colaboradores.

b) A super ocupação do armazém, ultrapassando a taxa de 100%, limitou
os movimentos e fluxos das atividades logísticas.
c) A implementação do sistema WMS dificultou e tornou todos os
processos logísticos lentos, criando gargalos no sistema de movimentação
das mercadorias.
d) Todos os dados que foram apurados pela equipe logística de Pedro
estavam errados e, nenhum fator contribuiu para a queda da produtividade.
e) O aumento do mix dos produtos, apesar de ter-se espaços adequados
e equipamentos apropriados para movimentação, interferiram no
desenvolvimento das atividades.
2. Marque (V) para verdadeiro e (F) para falso.

I. ( ) A utilização de armazéns infláveis é um erro por parte dos gestores
logísticos, pois não agrega valor algum e, pode gerar custos elevados sem
a necessidade de trabalhar-se com esse tipo de estrutura, o correto seria
contratar serviços de armazéns públicos.
II. ( ) ( ) Os pallets, também conhecidos como estrados, são excelentes
estruturas que auxiliam nos processos de armazenagem e movimentação
das mercadorias dentro das instalações logísticas. Eles podem ser
transportados por hidráulicos manuais ou mecanizados.
III. ( ) O sistema WMS é indicado somente para indústrias de grande
porte, pois, só é funcional com grandes e complexas operações
logísticas. Empresas de pequeno e médio porte não necessitam utilizar
essa ferramenta.
IV. ( ) É difícil generalizar os layouts de armazéns, já que eles
normalmente são personalizados para atender requisitos de manuseio de
produtos específicos. Para dimensionar o tamanho do armazém e o seu
layout, é necessário começar pela projeção do volume total que se espera
movimentar no armazém durante determinado período.
V. ( ) Quando endereçamos os produtos, estes dados vão facilitar
quando for necessário apurar o inventário físico dentro do armazém.

a) V – V – F – F – V.
b) V – F – F – V – V.
c) F – V – F – V – V.
d) F – F – F – V – V.
e) V – V – V – V – F.
3. Analise as asserções a seguir:

I. O Sistema de Gerenciamento de Armazéns (Warehouse Management
System – WMS) auxilia na padronização das atividades e estimula melhores
práticas para gerar-se uma produtividade saudável, com menor custo e
maior agilidade,
PORQUE
II. uma de suas principais utilizações é aplicado para a separação dos
pedidos, porém, existem outras atividades que o WMS pode auxiliar nos
procedimentos logísticos.
Assinale a alternativa correta.

b) As asserções I e II são verdadeiras, porém, II não justifica I.
c) Somente a asserção I é verdadeira.
d) Somente a asserção II é verdadeiras.
e) As asserções I e II são verdadeiras e, II justifica a I.
4. Analise e correlacione as colunas corretamente.

( ) também conhecido como gaiolas,
(I) Porta-palete autoportante permite aproveitar a altura disponível do
armazém; pode ser empilhado.
( ) sistema em que as empilhadeiras se
movimentam dentro da própria estrutura,
(II) Racks
ao longo das ruas, onde a armazenagem
ocorre longitudinalmente.
( ) sistema no qual os paletes são
armazenados sobre carrinhos colocados
(III) Porta-palete dinâmico
em trilhos e empurrados pelos próprios
paletes.
( ) estruturas levemente inclinadas
com roletes para movimentação dos
(IV) Porta-palete push-back
paletes; produtos entram por um lado e
saem por outro lado.

( ) são as próprias colunas das
estruturas de armazenagem que
(V) Porta-palete Drive-in e
sustentam as laterais e cobertura
Drive-thru
do armazém; utilizado para alturas
superiores à 20 metros.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta da correlação:
a) II – III – I – V – IV
b) II – V – IV – III – I
c) II – IV – V – III – I
d) II – III – IV – V – I
e) I – II – IV – V - III
5. Uma empresa gráfica adotou uma nova política de vendas e decidiu

somente comercializar papéis modelo A4. Em função dessa tomada
de decisão, houve a necessidade de efetuar-se um rearranjo físico na
empresa. O setor de logística, através de seu gerente, apontou qual a
melhor estrutura para instalar na empresa, bem como, qual seria o seu
layout para um melhor desenvolvimento do fluxo de materiais.
Diante do exposto, assinale a alternativa que apresenta a melhor estrutura

para atender o único tipo de estoque e, o melhor arranjo físico.
a) Estrutura autoportante; Layout de produto (linear).

b) Estrutura dinâmica; Layout de produto (linear).
c) Estrutura convencional; Layout de processo (funcional).
d) Estrutura push-back; Layout estacionário (fixo).
e) Estrutura Drive-in; Layout de produto (linear).

Referências
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Unidade 2
Gestão de Estoques e
Sistemas Produtivos
Edmarcos Carrara de Souza
Nesta unidade, você vai conhecer a importância da gestão
de estoques, seus objetivos e o quanto podem contribuir para
que uma organização possa atingir os propósitos que lhes
foram previamente previstos.
Portanto, serão nossos objetivos:
Conhecer os conceitos pertinentes aos estoques, os

motivos que justificam sua existência bem como os objetivos
relacionados a sua gestão.
Compreender as diferenças entre tipo e tipologia de estoques

e quais elementos compõem cada uma dessas terminologias.
Adquirir habilidades para a elaboração, aplicação e o

entendimento da Curva ABC com instrumento para o eficaz
gerenciamento dos estoques.
Entender os sistemas produtivos básicos, ou seja, o sistema

empurrado e puxado e como deve ocorrer a gestão de
estoques em cada um desses sistemas.
Seção 1 | Gestão de estoques: conceitos e objetivos

A finalidade dessa seção é trabalhar os conceitos de estoques, a
razão para sua existência no cenário organizacional bem como os
objetivos a serem alcançados a partir da aplicação de um processo
de gestão de estoques eficiente.
Seção 2 | Tipos, tipologias e elementos que influenciam a
gestão de estoques
Nessa seção, será possível compreender os tipos e as tipologias
dos estoques bem como a diferença existente entre essas
terminologias uma vez que são recorrentemente confundidas.
Seção 3 | Curva ABC na Prática
Essa seção tem por finalidade apresentar um instrumento
amplamente utilizado para a classificação, tanto por importância
quanto por valor, dos itens presentes em um estoque: A Curva
ABC. Também conhecerá os procedimentos fundamentais para
a elaboração e a análise das informações fornecidas por essa
ferramenta de controle.
Seção 4 | Sistemas Produtivos e a Gestão de Estoques
Nessa seção, serão apresentados os tipos de sistemas produtivos:
o sistema puxado e empurrado. Serão abordados seus conceitos,
características e aplicabilidade no contexto empresarial. Também
vai compreender como deve ser a atuação dos gestores de estoque
em cada um dos sistemas apresentados.
No meio empresarial, é bastante comum a afirmação de que
estoques são um mal necessário. Podemos analisar essa afirmação
sob dois enfoques. Caso a empresa não possua um controle
eficiente e sistêmico sobre as entradas, saídas e a quantidade de
materiais estocados, esse ativo realmente deve ser considerado um
problema. Por outro lado, organizações que fazem o gerenciamento
eficiente podem enxergar nos estoques uma ferramenta estratégica
para o aumento de suas receitas, lucratividade e de sua imagem
frente ao seu mercado consumidor.
A importância da gestão de estoques no cenário empresarial e
para o gerenciamento da cadeia de suprimentos como um todo se
mostra cada vez mais imprescindível para a sobrevivência de uma
organização, seja ela de pequeno, médio ou grande porte.
Em um conceito bastante amplo, a gestão de estoques consiste
basicamente em gerir recursos que num determinado momento
estejam ociosos, mas que possuem valor econômico ou potencial
de gerar uma receita futura.
Dessa forma, podem ser considerados estoques tanto as matérias
primas e os demais insumos necessários a atender a demanda
produtiva quanto os produtos acabados.
Porém, esse conceito é bem mais amplo, já que estoques mal
geridos acabam por influenciar negativamente todos os setores de
uma empresa, resultando em diversos prejuízos, aumento dos custos
totais de operação e até mesmo na falência desta organização.
Portanto, caro aluno, é com o objetivo de ajudá-lo a
entender os conceitos, funções e as particularidades da gestão de
estoques que este material foi elaborado.
Preparado? Vamos lá.
Seção 1
Gestão de Estoques
Nesta seção, você vai conhecer a definição de estoques, seu

impacto nos demais setores organizacionais, como o departamento
comercial e financeiro, bem como vai compreender os motivos
que levam as empresas a manter níveis de estoques. Também
bem conhecerá os objetivos que se pretende atingir através da sua
eficiente gestão como o controle eficaz das quantidades estocadas,
conservar a qualidade dos materiais, permitir e manter clara a
identificação dos materiais, normatizar a classificação dos materiais,
reduzir os custos relativos a armazenagem dos itens, sistematizar as
informações sobre os materiais estocados e, por fim, reduzir a área
de armazenamento.
1.1 | Conceitos de Estoques
O eficiente gerenciamento dos estoques de uma empresa é uma

preocupação constante entre seus gestores. E essa preocupação
torna-se bastante pertinente à medida que se compreende a
importância desse ativo para que uma organização possa atingir
seus objetivos.
O que são estoques?
De acordo com Paoleschi (2014), estoque é qualquer quantidade
de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por
algum intervalo de tempo. Existe porque as atividades industriais,
comerciais e de serviços dependem de um nível de estoque que dê
sustentabilidade aas suas atividades para o atendimento aos clientes.
E quando falamos em gestores, não nos referimos somente
àqueles diretamente com os departamentos responsáveis pela
entrada, armazenamento e saída de materiais.
Um exemplo disso são os gestores financeiros. Quanto maior o
volume de estoques, maior é o recurso financeiro ali alocado. Esse
72 U2 - Gestão de Estoques e Sistemas Produtivos

capital, se estivesse disponível, poderia ser investido em várias outras
situações, como novos equipamentos, maquinários e em processos
de inovação fabril ou dos produtos oferecidos pela empresa.
Por sua vez, a falta de estoques também gera grandes
transtornos. Indisponibilidades de insumos podem resultar em
interrupções das operações de produção. Isso significa dizer
que teríamos equipamentos e mão de obra ociosos e não é
segredo para ninguém que a ociosidade é um dos fatores que
elevam o custo final do produto ou serviço e compromete a
eficiência da produção.
Ainda existem as situações em que podem faltar produtos
acabados, o que resultaria em não atender o mercado. Não entregar
na quantidade, no prazo e nos padrões de qualidade exigidos pelo
mercado são elementos que contribuem substancialmente para
a insatisfação do cliente e reduz drasticamente a possibilidade de
fidelizá-lo.
Essas situações resultam no “custo da falta de estoques”.
1.2 | Razões para a Existência dos Estoques
No início da década de 1980, os estoques eram vistos como males

necessários para atender a manufatura e a demanda produtiva. É claro
que este conceito evoluiu muito ao longo dos anos e, na atualidade,
esse elemento organizacional é considerado uma ferramenta
estratégica que, sem ela, muitas empresas comprometeriam
irreversivelmente sua lucratividade, competitividade e até mesmo sua
existência no mercado. Estoques somente se tornam um problema
quando mal administrados. Na generalidade dos casos, os estoques
podem contribuir substancialmente para a geração de receitas e
aumento do nível de serviço que é entregue ao consumidor final.
Abaixo, são relacionados os principais motivos que justificam uma
empresa manter estoques.
Antecipar-se à demanda: alguns produtos são mais demandados
em determinadas épocas, como é o caso dos produtos básicos
(alimentação) e de higiene pessoal que tem suas vendas aumentadas
no final do mês. Portanto, estabelecimentos como supermercados
e hipermercados devem tê-los em estoque a fim de satisfazer esse
aumento na procura.
U2 - Gestão de Estoques e Sistemas Produtivos 73

Permitir produção constante: nem sempre, o fornecedor de
um determinado insumo produtivo o tem em disponibilidade
constante. Longos leads times de compra, ou seja, o tempo que
decorre entre o pedido do cliente e a entrega do insumo para
ser utilizado na produção, justifica a existência de estoques,
inclusive os estoques de segurança, a fim de garantir que não haja
interrupções no processo produtivo.
Para saber mais

O estoque de segurança também é chamado de estoque isolador. Seu
propósito é compensar as incertezas inerentes ao fornecimento e a
demanda. Por exemplo, uma operação de varejo prever perfeitamente
a demanda, mesmo que tenha uma boa ideia de nível mais provável.
Nesse caso, deve-se encomendar do fornecedor quantidades acima
da previsão para que, em caso de variações no nível de demanda,
os consumidores, ou pelo menos a maioria deles, possam ter suas
necessidades ou desejos atendidos. Essa quantidade que extrapola os
níveis de demanda previstos resultando num constante estoque mínimo
é o que forma o estoque de segurança.
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009).
Reduzir lead times produtivos: o lead time produtivo é o tempo

existente entre o começo e o final do processo produtivo em si.
Portanto, caso a empresa não tenha os materiais necessários
para atender a demanda produtiva, impreterivelmente ocorrerão
interrupções e consequente aumento desse prazo.
Provisão para falta de suprimento futuro: outro motivo que
leva às empresas adotarem estoques são situações que podem
comprometer o abastecimento. Por exemplo, se uma organização
recebe a informação que haverá uma greve geral de caminhoneiros
e isso pode comprometer suas operações, deve-se antecipar aos
pedidos de insumos, mantendo assim uma quantidade em estoque
a fim de garantir a produção.
Absorver variabilidade: produtos sazonais, isto é, aqueles
produtos que apresentam uma grande variação em sua demanda
em determinadas épocas, como é o caso do chocolate na páscoa
e cerveja durante o carnaval, contribuem para que a previsão do

seu consumo seja muito difícil de estimar. Portanto, são necessários
estocar tais produtos antecipadamente a fim de garantir a satisfação
da demanda nestes períodos.
Investimento e Aproveitamento de Preços Favoráveis: é
fato que estoques parados também significam dinheiro parado.
Mas, em certas situações, torna-se vantajoso para a empresa
adquiri-los em maiores quantidades. Por exemplo, podemos
citar um comprador que recebeu a informação que um item terá
um relevante aumento no preço. Se não se tratar de produto
perecível e a empresa dispor de capital, pode adquirir uma grande
quantidade deste insumo a fim de se resguardar deste aumento.
Essa é a chamada compra de oportunidade.
É importante destacar que esses não são os únicos motivos
que levam as empresas a manterem estoques, porém, isso
depende de uma série de fatores e particularidades apresentadas
por cada organização.
1.3 | Objetivos da Gestão de Estoques
É fato que o cenário ideal seria aquele em que não houvesses a

necessidade de estoques. No momento em que um bem ou serviço
fosse demandado, ele estaria plenamente disponível. Mas na prática
não é isso que ocorre.
Estoques existem para suprir uma lacuna entre o fornecimento e
a demanda. Essa regra vale tanto para o fornecimento de matérias
primas quanto de produtos acabados.
Como exemplo, podemos imaginar uma empresa que produz
determinado bem e que seu fornecedor está localizado em local
bastante distante o que faz com que o seu prazo de entrega
seja bastante longo. Para tornar a situação mais complexa ainda,
imaginemos que esse seja o único fornecedor desse insumo no país.
Essa é uma situação que obrigaria a ter o produto deste fornecedor
em estoque, a fim de assegurar a produção entre o tempo de pedido
e o tempo necessário para que o insumo chegue e esteja disponível
para ser utilizado na produção.
Num outro momento, podemos usar como exemplo, empresas
que fornecem produtos que apresentam demandas sazonais

ou difíceis de prever como bebidas, por exemplo. No objetivo
de atender o mercado no exato momento que este requerer, é
necessário manter estoques já que não se pode definir exatamente
o momento que a solicitação vai ocorrer.

Quanto mais linear e estável é a demanda de um determinado bem
ou serviço, mais facilitada será a gestão dos níveis de estoques. Dessa
forma, como administrar estoques de produtos que apresentam altos
níveis de sazonalidade?
Portanto, agora que já conhecemos alguns dos propósitos

principais dos estoques, é importante que compreendamos também
os objetivos pertinentes à sua gestão.
Controlar as quantidades estocadas: é bastante comum
encontrarmos empresas que tem como prática rotineira manter
estoques superdimensionados, porque isso denota a falsa sensação
de saúde financeira.
Essa concepção se mostra totalmente equivocada. Produtos
em estoques estão sujeitos a perdas, danos que podem ocorrer no
processo de armazenamento ou de transporte, extravios, furtos,
acidentes e ainda, se tornarem obsoletos ou perderem a validade.
Estoques ociosos sem, que haja uma real justificativa, significa
também dinheiro parado.
Dessa forma, um dos objetivos da gestão de estoque é, com base
em dados históricos sobre a demanda deste insumo ou produto
acabado, manter somente a quantidade necessária, e nada mais que
o necessário para atender a produção ou o mercado.
Conservar a qualidade dos materiais, mantendo inalteradas suas
características: a gestão de estoques deve responsabilizar pelas
condições que um insumo ou produto acabado será acondicionado
e transportado a fim de garantir que, no momento em que este bem
for solicitado, seja pela produção em casos de matéria primas ou
pelo cliente, em casos de produto acabado, estejam íntegros e que
possam satisfazer a demanda naquele momento.
Como exemplo, podemos considerar uma empresa que fabrica
televisores e que tenha mil unidades deste produto em estoque.

Uma rede de lojas fez um pedido de uma mesma quantidade para
uma promoção e, ao verificar os produtos em estoque, a empresa
descobre que boa parte está com a tela trincada devido ao mau
acondicionamento. Podem perceber o tamanho prejuízo? Primeiro,
por deixar de vender e, depois, pela perda de sua credibilidade diante
de seus clientes por não conseguir atendê-los.
Permitir e manter clara a identificação dos materiais: um dos
princípios de uma armazenagem eficiente é manter os estoques
organizados. Isso consiste em afirmar que um item estocado deve
ser localizado assim que requisitado. Produtos fora de seção, fora
dos corredores que lhes foram previamente definidos resultam em
procuras demorada, ou seja, desperdício de mão obra que poderia
ser empenhada em outra atividade.
Normatizar o fluxo de materiais: a eficiente gestão de estoque
deve definir o fluxo e incidência de utilização dos itens estocados.
Produtos com alto giro devem ser mais facilmente acessados que
itens em que a incidência de uso é menor. Na generalidade dos
casos, sempre que possível, esses insumos ou produtos acabados
devem estar dispostos o mais próximo de onde serão utilizados.
Reduzir custos relativos à armazenagem dos itens: estoques
são caros não somente pelo valor do item, mas também devido
à necessidade de mão de obra para controle e movimentação,
pela necessidade de equipamentos de movimentação específicos
como, por exemplo, empilhadeiras, transelevadores e paleteiras e,
ainda, pelos custos do local onde os produtos, acabados ou não,
são acondicionados.
Portanto, a racionalização da mão de obra e do uso de
equipamentos e do local de estocagem é de fundamental
importância para a redução destes custos. Uma forma de reduzi-
los, por exemplo, é a utilização das três dimensões do armazém em
sua totalidade, isto é, altura, profundidade e largura.
Outra forma de uma gestão eficaz contribuir para os custos
de armazenagem é a não utilização indevida de equipamentos de
movimentação. Se uma paleteira é o suficiente para satisfazer a
necessidade, não se deve usar uma empilhadeira, afinal essa tem
gastos maiores, dentre eles o operador e combustível.
Sistematizar informações sobre os materiais estocados: esta
importante função da gestão de estoques consiste em organizar e

dispor de maneira clara, precisa e imediata os itens estocados e suas
respectivas quantidades no momento em que essas informações
forem solicitadas.
A informação é um fator de extrema relevância para a gestão de
estoques. Vamos imaginar uma fábrica que aceitou uma encomenda
de uma grande quantidade de produtos e no momento de produzir
percebe que não dispõe de estoque de um determinado insumo e
que seu fornecedor demanda um prazo bastante longo para entregá-
lo. Impreterivelmente, essa falta de organização e negligência nos
apontamentos vão resultar em atrasos, cancelamentos e possível
perda do seu cliente.
Reduzir a área de armazenamento: não é nada incomum
verificarmos gestores afirmando que demanda uma área de
estocagem maior. Na verdade, isso deve seguir o fluxo contrário.
Espaços de armazenamento menores demandam menos
mão de obra e menores valores gastos em aluguel ou aquisição.
Analisando uma outra vertente, estoques com níveis mais baixos
reduzem o risco de perdas, extravios e furtos, dentre tanto outros
que incorrem sobre os armazéns.
Procedimentos simples, como a elaboração de uma curva ABC,
adoção de procedimentos de Just in Time e Kanban são elementos
chaves para que se conste em estoque somente os itens mais
relevantes ou que apresentem longos lead times e por esse motivo
necessitem de estoques de segurança.
1. Antigamente, os estoques eram vistos como males necessários a

manufatura. No contexto atual, esse ativo recebe grande atenção por parte
dos gestores devido a sua importância para a elevação da lucratividade,
credibilidade e do nível de serviço que é entregue ao consumidor final.
Portanto, sobre os estoques é correto afirmar que:
I- Estoques são grandes quantidades de bens físicos conservados, de
forma ativa, por algum intervalo de tempo. São classificados em estoques
ativos, inativos e obsoletos.
II- Os níveis de estoques são uma preocupação constante dos gestores
organizacionais uma vez que este ativo retém capital que poderia ser
investido em outras situações.

III- O ideal é que o estoque não seja superdimensionado, mas que também
não venha faltar. Situações como interrupções da produção, ociosidade e
atraso nas entregas podem resulta no custo da falta de estoques.
Após analisar as informações acima, assinale a alternativa correta:
a) Estão corretas as afirmações I e II.

b) Apenas a afirmação II está correta.
c) Estão corretas as afirmações II e III.
d) Apenas primeira afirmação está correta.
e) Estão corretas as afirmações I e III.
2. Esse tipo de estoques tem como finalidade compensar as incertezas

e as variações que ocorrem em função do fornecimento e da demanda.
Também é chamado de estoque isolador. O conceito descrito refere-se
à (ao):
a) Estoque Ativo.
b) Estoque de Manutenção.
c) Estoque de Reserva Operacional.
d) Estoque de Segurança.

Seção 2
Tipos, tipologia e elementos que influenciam a
gestão de estoques
Como já mencionamos, os estoques podem ser definidos como

qualquer quantidade de bens que tenha potencial de gerar valor
ou receita armazenado em um determinado local e que estejam
ociosos, ou seja, esperando para serem requisitados pela produção
ou pelo cliente.
Porém, esse conceito pode se mostrar bem mais amplo. No atual
contexto de uma cadeia de suprimentos integrada, os estoques
podem aparecer em diferentes formatos, demandando também
diferentes formas de gestão.
Para saber mais

A cadeia de suprimentos integrada consiste em todas as partes
envolvidas, direta ou indiretamente, na realização do pedido de
um cliente. Ela inclui não somente o fabricante e os fornecedores,
mas também transportadoras, armazéns, varejistas e até mesmo os
próprios clientes.
Fonte: Chopra e Meindl (2011).
Dessa forma, é de fundamental importância que o gestor

responsável pelas operações de armazenagem conheça os tipos
de estoques e as respectivas tipologias que os diferem, bem como
alguns elementos que exercem influência direta sobre o processo
de gestão deste ativo.
2.1 | Tipos de Estoques

Os tipos de estoques referem-se às espécies ou categorias de
materiais que venham compor este estoque.
Na generalidade dos casos, os principais tipos de estoques
encontrados em uma empresa industrial são o estoque de

matérias primas, insumos secundários, de produtos em processo,
embalagens, produtos acabados e peças de manutenção. Esses
tipos de estoques são melhores abordados abaixo:
Estoques de matérias primas: entende-se por matéria prima
todo item que venha compor o produto final. São os materiais
básicos e necessários para a produção do produto acabado. Por
exemplo, em uma fábrica de cadeiras, pode-se considerar matéria
prima a madeira utilizada no assento e no encosto, tecido, ferro ou
outro material utilizado para os pés, tinta e parafusos.
Estoques de produtos secundários: podemos considerar como
produtos secundários aqueles insumos que não compõem o
produto final, porém são imprescindíveis para sua fabricação e são
consumidos em função de sua fabricação. No caso de fabricação de
uma cadeira, podemos considerar como produtos secundários as
lixas, lixadeiras, parafusadeiras, pistolas de pintura, ou seja, qualquer
item que seja importante para a que o produto final esteja disponível
ao mercado consumidor, porém não faz parte de sua estrutura.
Estoque de produtos em processo: considera-se produtos em
processo aqueles itens parcialmente acabados e que estão em
algum estágio intermediário de produção. Levando em conta o
exemplo anterior, consideremos que esta fábrica de cadeiras tenha
estoque de assentos, encostos e das estruturas metálicas já prontas
aguardando somente a entrada de um pedido para serem utilizados
ou montados. Esses itens mencionados são considerados produtos
em processo.
Estoques de embalagens: as embalagens consistem em
recipientes ou envolturas que tem como objetivo armazenar os
produtos por um tempo determinado a fim de protegê-lo, unificá-lo
ou apresentá-lo ao consumidor.
Cabe à gestão de estoques administrar este item em duas
situações. Em um primeiro momento, quanto ao seu armazenamento
propriamente dito, já que deve estar em plenas condições de uso
quando for solicitado. Por exemplo, embalagens de papel ou
papelão devem, obrigatoriamente, serem acondicionadas em locais
que as resguardem da umidade, possibilidades de incêndio ou
qualquer outro fator que lhe exponha à deterioração.

De outro modo, cabe ao gestor responsável pela administração
deste estoque atentar-se para o cumprimento da legislação que
determina os padrões de embalagens para cada tipo de produto.
Isso porque essa legislação muda constantemente e a cada
período, novas informações vão sendo adicionadas as embalagens.
Isso significa dizer que, se uma empresa tem armazenado uma
grande quantidade de embalagens e cria-se a obrigatoriedade de
constar um novo dado, como a existência de glúten no produto
ou a utilização de produtos transgênicos, automaticamente este
insumo se tornará obsoleto e sua duvidosa utilização pode resultar
em graves sanções ou multas à empresa.
Estoque de produtos acabados: são aqueles itens que já foram
produzidos, porém ainda não foram vendidos. Cabe a gestão de
estoques resguardá-los de tal maneira que estejam plenamente
íntegros quando forem solicitados pelo mercado. Um produto
acabado danificado significa insumos, mão de obra, planejamento,
programação e controle de produção, dentre outros custos, como
energia, água, aluguel, que estão sendo desperdiçados.
Para saber mais

De acordo com o CNT (Código Nacional Tributário), artigo 216, para
fins contábeis e fiscais, somente pode ser considerado estoque de
produtos acabados aqueles itens que não foram vendidos. Caso o
produto já tenha sido faturado para algum cliente, a fim de cumprir
com os requisitos legais, a quantidade em questão deve ser lançada
nos livros fiscais como estoque de terceiros. A não observância
deste fator pode resultar em sanções legais, dentre elas, multas por
apropriação indébita de estoques.
Fonte: CTN – Código Tributário Nacional
Estoque de peças de manutenção: devido ao alto custo incorrido

nas interrupções de produção, deve se considerar a existência deste
tipo de estoque para atender as necessidades de reposição de peças
em máquinas e equipamentos. São itens como óleos lubrificantes,
peças de reposição, correias, fusíveis, dentre outros.
2.2 | Tipologia dos estoques

A tipologia dos estoques, embora recorrentemente confundida
com os tipos de estoques, diz respeito à condição em que uma

determinada quantidade de itens armazenados se encontra naquele
momento. As tipologias mais comuns são apresentas a seguir.
Estoque disponível: é a quantidade física de materiais existentes
no almoxarifado sem embargo ou empenho, portanto, pode ser
requisitado para uso. É considerado estoque ou item embargado
aquele que, por exemplo, tenha sido reprovado em uma verificação
quantitativa ou qualitativa do controle de segurança.
Estoque ativo: sofre modificações provenientes das operações
de entradas e saída. Isso compreende dizer que são os itens que
estão constantemente em fluxo e que não apresentam ociosidade.
Estoque inativo: refere-se a itens que estão obsoletos ou que
não tiveram saída nos últimos tempos. Este tempo pode variar,
conforme determinação do próprio administrador do estoque.
É preciso bastante cuidado no que se refere ao termo obsoleto
quando nos referimos aos estoques. Nem sempre isso quer dizer
que o item não tem mais serventia ou que não possa ser aproveitado.
Podemos tomar como exemplo empresas de móveis. Em diversas
situações, produtos são comprados para atender uma necessidade
ou desejo do cliente e acaba por sobrar. Nesse caso, essa “sobra”
poderá ser aproveitada em outro pedido que poderá ocorrer em um
ano, por exemplo.
Reserva operacional: estoque destinado à manutenção tanto
das instalações prediais quanto dos equipamentos e maquinário
da empresa. Portanto, produtos como ferramentas para consertos
elétricos, hidráulicos, estruturais (ex: serviços de pedreiro e
encanador), peças de reposição para fins de manutenção das
máquinas são produtos que devem ser considerados como
reserva operacional.
Estoque empenhado: quantidade de material com destino pré-
determinado, muito embora permaneça no almoxarifado. Para fins
de exemplo, retomaremos nossa fábrica de cadeiras. No momento
em que recebeu a encomenda de mil unidades deste produto, o
sistema responsável pelo planejamento das necessidades materiais
(MRP – Material Requeriment Planning) faz o “empenho” junto ao
estoque, isto é, faz a reserva de todos os itens necessários para
atender essa demanda e caso a empresa receba outro pedido,
saberá que há uma quantidade de seu estoque que já não está mais

disponível e pode ser que tenha a necessidade de efetuar uma nova
compra de insumos.
Estoque físico: quantidade de materiais armazenada sob
a guarda do almoxarifado da empresa esperando que seja
solicitado para utilização. Compreende o estoque disponível e
o estoque empenhado.
Estoque em poder de terceiros: materiais que, numa
determinada situação, já tenha sido adquirido pela empresa junto
ao seu fornecedor, faturado e emitida a nota fiscal, porém ainda não
foram enviados pela empresa de origem e estão, temporariamente,
sob a sua guarda.
Essa situação é bastante comum quando o fornecedor está
localizado muito distante e espera a chamada “montagem de
carga” a fim de mandar um volume maior de mercadorias para uma
determinada região a fim de compensar o frete.
Estoque de proteção: feito quando excepcionalmente
está previsto um acontecimento que pode colocar em risco o
abastecimento normal de estoque e gerar uma quebra na produção
e/ou vendas. Normalmente são greves, problemas de novas
legislações, período de negociação de nova tabela de preços etc.
Estoque pulmão: quantidade determinada previamente e de
forma estratégica que ainda não foi processada. Pode ser de
matéria-prima ou de produtos semi-acabados. Esse tipo de estoque
é bastante comum em empresas que produzem roupas de acordo
com a estação. No inverno, produzem estoque pulmão para ser
entregue assim que começar o verão. Como o tempo de produção
é longo e o volume é alto, torna-se necessário antecipar a produção.

A redução dos níveis de estoque é um dos objetivos a serem alcançados
pelos responsáveis pela sua administração. Dessa forma, como os
gestores podem reduzi-lo sem impactar na eficiência da produção e no
nível de serviço entregue ao consumidor final?
Estoque regulador: normalmente utilizado em empresas com

várias unidades/filiais, onde uma das unidades tem um estoque
maior para suprir possíveis faltas em outras unidades.

Estoque Sazonal: quantidade determinada previamente para se
antecipar a uma demanda maior que é prevista de ocorrer no futuro,
fazendo com que a produção ou consumo não sejam prejudicados
e tenham uma regularidade.
É importante destacar que essa condição não é única e duradoura,
ou seja, um estoque que é considerado como inativo, num próximo
momento, ao dar entrada de um pedido que requeira o item, passa
ser classificado como estoque ativo e vice-versa.
1. A fim de gerenciar eficientemente os estoques de materiais de uma

organização, é necessário que os gestores responsáveis por esses
departamentos conheçam não somente os tipos, mas também a tipologia
dos estoques. Nesse contexto, é correto afirmar que:
I- Os tipos de estoques referem-se às espécies de insumos que
compõem estes estoques, como por exemplo, as matérias primas e o
estoque de produtos em processo.
II- Estoque de embalagens, Estoque de peças em manutenção, Estoques
Sazonais, Estoque Ativo e Inativo são exemplo das tipologias aplicadas
aos estoques.
III- A tipologias dos estoques dizem respeito à condição em que o
estoque se encontra naquele momento e pode ser alterada a qualquer
momento, ou seja, um estoque empenhando, diante do cancelamento
de um pedido, pode ser considerado estoque ativo novamente.
Após analisar as afirmações acima, assinale a alternativa correta:

b) Está correta apenas a afirmação I.
d) Apenas a afirmação II está correta.
2. Este tipo de estoque é destinado à guarda e registro dos itens necessários

para garantir a manutenção organizacional, seja ela, predial, elétrica,
hidráulica ou ao conserto de máquina e equipamentos. O conceito acima
descrito refere-se ao (à):
a) Reserva Estrutural. d) Reserva Interdepartamental.

b) Reserva Operacional. e) Reserva Hidráulica e Predial.
c) Reserva Organizacional.

Seção 3
Curva ABC na Prática
Uma eficaz gestão de estoques tem seu início no momento em

que a empresa passa a conhecer os itens mais relevantes em termos
de valor que constam em seu armazém.
Nesse contexto, um instrumento comumente utilizado a fim de
mensurar e dispor essa informação é chamada de Curva ABC ou
Gráfico de Pareto.
3.1 | Conceito de Curva ABC
Conforme Fransischini e Gurgel (2013), diagrama, também

chamado de Curva 80-20, tem como base o teorema desenvolvido
pelo economista e sociólogo Vilfredo Pareto (1848-1923) que
observou em um estudo que 20% de toda a população italiana era
detentora de 80% de toda a riqueza existente naquele país.
Este conceito foi adaptado ao contexto dos armazéns e estoques
e permitiu a conclusão de que apenas 20% dos itens estocados
comprometem 80% do capital ali investido. Isso permite afirmar que
estes itens devem receber atenção maior que os demais.
Portanto, a Curva ABC deve ser utilizada com os seguintes
objetivos: mensurar o real valor estocado; o espaço ocupado de
pelo item no estoque; tempo despendido na movimentação de
itens em estoque, despesas que ocorrem em função da necessidade
controle do volume estocado e ainda, os custos que resultam da
grande quantidade de operações de carga e descarga.
Para saber mais

A fim de administrar corretamente os estoques, existe um outro
tipo de curva, a XYZ, também denominada de Método de Análise
da Criticidade. Enquanto a Curva ABC leva em conta o valor do

item estocado, a curva XYZ considera a importância do produto
indiferente do seu valor. A título de exemplo, um fusível pode ter
um valor irrelevante, porém a sua falta pode para uma máquina de
grande valor e resultar em enormes prejuízos para a empresa. Por
isso, esse item é considerado altamente crítico, o que justifica a
obrigatoriedade de mantê-lo em estoque. Esse método também é
amplamente utilizado em hospitais.
Fonte: Viana (2000).
As etapas a serem seguidas para a elaboração de uma Curva ABC

são demonstrados abaixo.
1ª Etapa: Definir a variável a ser analisada
A curva ABC pode contribuir para que a empresa questão
obtenha uma série de informações, como o valor total e médio dos
estoques, volumes e quais produtos merecem maior atenção. Para
fins de estudo, a variável que adotaremos em nosso exemplo será o
custo do estoque médio.
2ª Etapa: Levantamento dos dados sobre os itens estocados
Esta fase é o momento no qual ocorre o que se denomina de
inventário, ou seja, a contagem e registro de todos os itens que
constam armazenados. Outro dado de suma importância a fim
de que a Curva ABC possa ser elaborada de maneira correta e
que apresente as informações que são solicitadas pela empresa é
relacionar o custo unitário de cada um dos itens em estoque.
3ª Etapa: Ordenação dos dados
A partir do levantamento de todos os itens armazenados e seus
respectivos custos unitários, calcula-se o custo total de cada item e,
por fim, os classificam em ordem decrescente, como demonstra a
Tabela 3.1.

Tabela 2.1 | Dados Ordenados
Quant. em Custo Custo total

Item estoque (A) Unitário (B) (A x B) Ordem
Unidades R$/unid. R$
AA 50 1.000,00 50.000,00 7ª
AB 40 440,00 17.600,00 10ª
AC 3 80.000,00 240.000,00 3ª
AD 20 240,00 4.800,00 12ª
AE 35 1.200,00 42.000,00 8ª
AF 10.000 230,00 2.300.000,00 1ª
AG 3.000 22,00 66.000,00 5ª
AH 450 120,00 54.000,00 6ª
AI 800 432,00 345.600,00 2ª
AJ 430 324,00 139.320,00 4ª
AK 32 960,00 30.720,00 9ª
AL 46 238,00 10.948,00 11ª
TOTAL 3.300.988,00
Fonte: elaborada pelo autor.
Podemos verificar que os dados dispostos nessa planilha já nos

fornecem algumas informações, como, por exemplo, o item em
estoque que detém capital investido (item AF – R$ 2.300.000,00) e
o valor total dos itens armazenados (R$ 3.300.988,00).
Porém, a curva ABC ainda pode fornecer vários outros dados de
grande importância para a gestão de estoques.
4ª Etapa: Calcular os custos e percentuais totais e acumulados
Nesta fase, tendo como base as informações elencadas na
planilha anterior, podemos definir o custo total acumulado e os
percentuais dos custos total acumulado de cada item em relação
ao total, ou seja, o quanto o valor total de cada insumo representa
no valor global.
Primeiramente, é necessário calcular o custo total de cada item e
o custo total acumulado, conforme demonstrado na figura abaixo:

Tabela 2.2 | Como calcular os custos individuais e totais
Quant. em Custo Custo total Custo total Custo total

Ordem Item estoque (A) Unitário (B) (A x B) acumulado acumulado
Unidades R$/unid. R$ R$ R$
2.300.000
1º AF 10.000 230,00 2.300.000,00 2.300.000,00
+0
2.300.000 +
2º AI 800 432,00 345.600,00 2.645.600,00
345.600
2.645.600 +
3º AC 3 80.000,00 240.000,00 2.885.600,00
240.000
2.885.600 +
4º AJ 430 324,00 139.320,00 3.024.920,00
139.320
3.024.920 +
5º AG 3.000 22,00 66.000,00 3.090.920,00
66.000
3.090.920 +
6º AH 450 120,00 54.000,00 3.144.920,00
54.000
3.144.920 +
7º AA 50 1.000,00 50.000,00 3.194.920,00
50.000
3.194.920 +
8º AE 35 1.200,00 42.000,00 3.236.920,00
42.000
3.236.920 +
9º AK 32 960,00 30.720,00 3.267.640,00
30.720
3.267.640 +
10º AB 40 440,00 17.600,00 3.285.240,00
17.600
3.285.240 +
11º AL 46 238,00 10.948,00 3.296.188,00
10.948
3.296.188 +
12º AD 20 240,00 4.800,00 3.300.988,00
4.800
TOTAL 3.300.988,00
Após o cálculo do custo total e o custo total acumulado, o

passo seguinte consiste em calcular o percentual que cada item
representa e também o percentual acumulado. A execução desses
cálculos é demonstrada na figura abaixo:
Tabela 2.3 | Como calcular os percentuais individuais e totais

Percentual
Quant. em Custo Custo total Percentual
Percentual Percentual Acumu-
Ordem Item estoque (A) Unitário (B) (A x B) Acumulado
lado
Unidades R$/unid. R$ % % % %
2.300.000/3.300.988
1º AF 10.000 230,00 2.300.000,00 69,68 69,68 + 0 69,68
x 100
345.600/3.300.988 69,68 +
2º AI 800 432,00 345.600,00 10,47 80,15
x 100 10,47
240.000/3.300.988
3º AC 3 80.000,00 240.000,00 7,27 80,15 + 7,27 87,42
x 100
139.200/3.300.988
4º AJ 430 324,00 139.320,00 4,22 87,42 + 4,22 91,64
x 100

66.000/3.300.988
5º AG 3.000 22,00 66.000,00 2,00 91,64 + 2,00 93,64
x 100
54.000/3.300.988
6º AH 450 120,00 54.000,00 1,64 93,64 + 1,64 95,28
x 100
50.000/3.300.988
7º AA 50 1.000,00 50.000,00 1,51 95,28 + 1,51 96,79
x 100
42.000/3.300.988
8º AE 35 1.200,00 42.000,00 1,27 96,79 + 1,27 98,06
x 100
30.720/3.300.988
9º AK 32 960,00 30.720,00 0,93 98,06 + 0,93 98,99
x 100
17.600/3.300.988
10º AB 40 440,00 17.600,00 0,53 98,99 + 0,53 99,52
x 100
10.948/3.300.988
11º AL 46 238,00 10.948,00 0,33 99,52 + 0,33 99,85
x 100
4.800/3.300.988
12º AD 20 240,00 4.800,00 0,15 99,85 + 0,15 100,00
x 100
TOTAL 3.300.988,00
Por fim, chegaremos a seguintes informações, demonstradas na

figura abaixo.
Tabela 2.4 | Curva ABC finalizada
Quant. em Custo Custo total Custo total Percentual

Unidades R$/unid. R$ R$ %
1º AF 10.000 230,00 2.300.000,00 2.300.000,00 69,68
2º AI 800 432,00 345.600,00 2.645.600,00 80,15
3º AC 3 80.000,00 240.000,00 2.885.600,00 87,42
4º AJ 430 324,00 139.320,00 3.024.920,00 91,64
5º AG 3.000 22,00 66.000,00 3.090.920,00 93,64
6º AH 450 120,00 54.000,00 3.144.920,00 95,27
7º AA 50 1.000,00 50.000,00 3.194.920,00 96,79
8º AE 35 1.200,00 42.000,00 3.236.920,00 98,06
9º AK 32 960,00 30.720,00 3.267.640,00 98,99
10º AB 40 440,00 17.600,00 3.285.240,00 99,52
11º AL 46 238,00 10.948,00 3.296.188,00 99,85
12º AD 20 240,00 4.800,00 3.300.988,00 100,00
TOTAL 3.300.988,00
5ª Etapa – Análise dos resultados

Os itens relacionados em uma curva ABC devem ser analisados
da seguinte maneira:
Classe A: 70% a 80% do valor ou percentual acumulado.
Classe B: 15% a 30% do valor ou percentual acumulado.

Classe C: 5% a 15% valor ou percentual acumulado.
Esses percentuais podem sofrer alterações, tanto para baixo
quanto para cima. Para fins de análise, distribuiremos os itens numa
proporção 80-15-5 com possibilidade de variação de até 1%, ou seja,
80% dos itens devem ser classificados como A (podendo variar de
79% ou 81%), 15 % dos itens devem ser classificados como produtos
de nível B (podendo variar entre 14 e 16%) e por fim, os demais itens
(5%) devem ser classificados como produtos de nível C (podendo
variar de 4 a 6%).
Portanto, como ficariam classificados os produtos relacionados
em nossa curva?
A Tabela 2.5 demonstra essa distribuição.
Tabela 2.5 | Distribuição dos itens por classe
Quant. em Custo Custo total Custo total Percentual

Unidades R$/unid. R$ R$ %
1º AF 10.000 230,00 2.300.000,00 2.300.000,00 69,68
2º AI 800 432,00 345.600,00 2.645.600,00 80,15
A
3º AC 3 80.000,00 240.000,00 2.885.600,00 87,42
4º AJ 430 324,00 139.320,00 3.024.920,00 91,64
5º AG 3.000 22,00 66.000,00 3.090.920,00 93,64 B
6º AH 450 120,00 54.000,00 3.144.920,00 95,27
7º AA 50 1.000,00 50.000,00 3.194.920,00 96,79
8º AE 35 1.200,00 42.000,00 3.236.920,00 98,06
9º AK 32 960,00 30.720,00 3.267.640,00 98,99
10º AB 40 440,00 17.600,00 3.285.240,00 99,52
11º AL 46 238,00 10.948,00 3.296.188,00 99,85
C
12º AD 20 240,00 4.800,00 3.300.988,00 100,00
TOTAL 3.300.988,00
Por fim, a representação gráfica desta curva é demonstrada abaixo

Gráfico 2.1 | Representação gráfica da Curva ABC
Fonte: elaborado pelo autor.
Em síntese, ao analisarmos as planilhas e o gráfico acima,

podemos chegar as seguintes conclusões:
Apenas dois itens (AF e AI) são responsáveis por deter 80,15% de
todo o valor investido no estoque desta empresa (R$2.645.600,00).
Portanto, são classificados como produtos de nível A e demandam
grande importância.
Na classe B, os itens AC, AJ, AG e AH compreendem 15,12% do
valor investido em estoque (R$499.320,00) e são denominados
produtos de importância intermediária.
Por fim, a curva C é composta pelos itens AA, AE, AK, AB, AL e
AD que representam um percentual de 4,73% do valor em estoque
(R$156.068,00) e são classificados como produtos que demandam
pequena importância.
Além dessas análises, a curva ABC ainda possibilita outras
indagações, como por exemplo:

Ao analisar a classe A: é realmente necessário manter 10.000
unidades do item AF em estoque e imobilizar 69,68% de todo capital
investido somente em um item? Qual é o consumo desse item em
um mês? Seu lead time e consumo justificar manter um nível tão
alto de estoque?

No cenário empresarial contemporâneo, a curva ABC poderia ser
utilizada para obter outros tipos de informações que não fossem
relacionadas aos estoques?
Não é nada incomum que respostas a perguntas como essas

acabem possibilitando aos gestores reduções substanciais tanto
nos níveis de estoques quanto nos valores neles investidos o que
demonstra que a utilização desta ferramenta pode contribuir
de maneira significativa não só para conhecer os níveis e valores
empenhados nos estoques de uma organização, mas também para
embasar uma tomada de decisão mais assertiva em relação aos
estoques e consequentemente, um melhor gerenciamento deste
importante ativo organizacional.
1. A curva ABC é uma importante ferramenta no que se refere a contribuir

para uma gestão mais eficiente nos níveis e valores investidos em estoques.
Para que seja elaborada de maneira satisfatória, o primeiro procedimento
consiste em:
a) Definir quais itens deve compor cada classe.

b) Calcular os percentuais totais e o acumulado.
c) Definir a variável a ser analisada.
d) Elaborar os custos totais e acumulados.
e) Estabelecer o nível de distorção de cada indicador.
2. A fim de que se cumpra satisfatoriamente os objetivos que lhes foram

previamente propostos, a curva ABC deve ser estruturada obedecendo
uma sequência de etapas. Portanto, a fase na qual ocorre a contagem e o
registro de todos os itens que constam em estoques é denominada:

a) Levantamento dos dados sobre os itens estocados.
b) Cálculo dos percentuais sobre os itens ativos.
c) Lançamento dos custos sobre os itens obsoletos.
d) Distribuição dos itens estocados de acordo com sua importância.
e) Análise dos dados sobre os valores acumulados dos itens estocados.

Seção 4
Sistemas Produtivos
A gestão de estoques está intimamente relacionada com o

sistema produtivo da empresa. Basicamente, temos dois tipos: os
sistemas puxados (pull) e os sistemas empurrados (Push).
4.1 | Sistemas Produtivos Empurrados (Push)
Neste tipo de processo produtivo, cabe à empresa a iniciativa de

produzir ou não um determinado bem ou serviço. Como exemplo,
podemos citar os produtos da cesta básica ou de higiene pessoal.
Não é comum que alguém encomende um tubo de creme dental
ou um pacote de café. Simplesmente vamos ao supermercado,
verificamos as marcas existentes, escolhemos a que melhor nos
agrada e fazemos a compra.
Isso significa dizer que os fornecedores deste produto, sem
que os clientes os solicitem de maneira clara e formal, produzem
esses itens antecipadamente e os disponibilizam para que possam
ser consumidos.
Como esses fabricantes sabem que os clientes os consumirão?
Não sabem, preveem. Essa é umas das características mais
importantes dos sistemas empurrados.
Os fabricantes podem prever o volume de vendas por meio de
diversas ferramentas, como, por exemplo, a análise das vendas de
um determinado produto ao longo de certos períodos. Essa previsão
é feita baseada em dados históricos anteriores, observando-se as
variações de consumo em certos períodos.
A título de exemplo, consideremos que um produto tem uma
venda média mensal de duzentas unidades nos últimos dois anos.
Com base nessa informação, posso prever que a venda desse
bem para o mês seguinte ficará próximo dessa quantidade, talvez

um pouco menos, talvez um pouco mais. Mas isso é somente
uma previsão. Pode ser que as vendas sejam muito além ou
aquém do esperado.
Isso se dá porque a demanda para este tipo de produto, os
empurrados, está sujeita a uma série de fatores, como poder
de compra do consumidor, mudanças repentinas no gosto ou
aceitação pelo produto ou a entrada de um produto substituto.
Vamos a um exemplo? Digamos que uma empresa de detergente
em pó atende um mercado há muitos anos, este utiliza o histórico
de vendas desse produto como base para produções que vão
ocorrer nos meses seguintes.
De repente, outra empresa introduz nesse mercado, sem
qualquer aviso prévio, um detergente em pó com as mesmas
características de peso e volume, o mesmo padrão de qualidade e a
um preço inferior ao do seu concorrente.
É claro que este fato resultaria numa queda inesperada de venda
do fabricante que já atendia esse mercado anteriormente. Mesmo
que tenha planejado antecipadamente seu volume de vendas
pautado na análise dos períodos anteriores, a entrada de um produto
substituto fez com que suas previsões não se concretizassem.
Dessa forma, a gestão de estoques nesse tipo de sistema
produtivo é bastante complexa.
Devido ao fato de somente poder prever uma determinada
demanda que está sujeita a grandes variações por conta de fatores
que fogem ao controle da empresa, torna-se necessária a existência
de estoques que possa atender essa demanda inconstante e que
não pode ser determinada.
Caso as previsões inicias são se concretizem, essa empresa
terá de arcar com diversos prejuízos como matérias primas
obsoletas, custos de armazenagem de insumos e produto
acabado, mão de obra gasta na produção e trocas de produtos
que não foram vendidos e que foram danificados ou tiveram seu
prazo de validade encerrados.
Para saber mais

A previsão da demanda, feita a partir da análise das quantidades vendidas
em períodos anteriores, ou seja, por meio dos dados históricos, somente

pode ser aplicada em produtos que não apresentam sazonalidade, isto
é, grandes variações. Para produtos que apresentam demanda muito
instável, uma técnica bastante utilizada é a média móvel ponderada, na
qual aplica-se pesos de importância diferentes para os períodos em que
a demanda apresenta maior variação.
Fonte: Chopra e Meindl (2011).
Portanto, as previsões de vendas e análise de mercado são as

principais ferramentas para organizações que adotam os sistemas
produtivos empurrados e para a eficiente gestão de seus estoques.
4.2 | Sistemas de Produção Puxados (Pull)
O sistema de produção puxado é aquele em que a produção de

um determinado bem ou serviço só ocorre mediante a autorização
ou iniciativa do cliente.
Como exemplo desse tipo de sistema produtivo, podemos citar
as fabricantes de móveis planejados nas quais o cliente encomenda
um produto de acordo com sua necessidade ou desejo e, partir
disso, a empresa dará início ao processo de produção.

Pode-se afirmar que o gerenciamento dos níveis e valores investidos
em estoques de empresas que utilizam o sistema puxado é, de certa
maneira, menos complexo que no sistema empurrado.
Isso se dá porque, ao contrário do sistema empurrado, no sistema

puxado é possível definir claramente a quantidade de insumos
necessários para atender uma demanda ou encomenda.
Porém, isso não significa dizer que empresas que adotam o
sistema puxado não podem ter estoques. Se verificarem que existem
uma grande procura por móveis de madeira na cor marrom e se
deparam com uma grande promoção deste tipo de insumo, não há
por que não estocá-lo a fim de aproveitar o preço.

Há de se destacar que, embora na generalidade dos casos as
empresas optem por um único sistema produtivo, há também
aquelas que produzem pelos dois sistemas, tanto pelo puxado
quanto pelo empurrado. É o caso de empresas que produzem
móveis padronizados para lojas, mas também os produzem por
encomenda, visando atender o consumidor final.
Portanto, o sistema produtivo adotado por essas empresas é
denominado de sistema híbrido.
Diante das diferenças e particularidades apresentadas em
relação a cada um dos sistemas produtivos usualmente utilizados
pelas organizações contemporâneas torna-se perceptível que
os gestores, mais precisamente os responsáveis pelas áreas de
materiais, os conheçam a fim de que possam gerir de maneira
eficiente e estratégica seus estoques.
1. A fim de que possam gerenciar de forma eficiente os níveis de estoque

de uma organização, é necessário que seus gestores conheçam o sistema
produtivo adotado por essa empresa. Neste contexto, assinale a alternativa
que relaciona corretamente os tipos básicos de sistemas produtivos.
a) Sistema produtivo centralizado e sistema produtivo descentralizado.

b) Sistema produtivo por encomenda e sistema produtivo por distribuição.
c) Sistema produtivo direcionado e sistema produtivo puxado.
d) Sistema produtivo centralizado e Sistema produtivo por solicitação.
e) Sistema produtivo empurrado e sistema produtivo puxado.
2. Na generalidade dos casos, empresas optam por um sistema produtivo

único. Porém, isso não é uma regra. Há organizações que produzem a
partir da utilização dos dois sistemas básicos. Nesse contexto, essas
empresas apresentam o sistema de produção denominado:
a) Sistema empurrado.
b) Sistema híbrido.
c) Sistema diversificado.
d) Sistema descentralizado.
e) Sistema puxado.

Fique ligado
Nesta unidade, foram analisados os conceitos, as funções e

objetivos dos estoques e de sua gestão. Por isso, é importante o
conhecimento de elementos centrais, tais como:
• Gestão de estoques: conceitos e objetivos;
• Tipos, tipologia e elementos que influenciam a gestão de estoques;
• Curva ABC na prática;
• Sistemas produtivos;
Os principais tópicos se concentram nos assuntos acima
citados, porém, importante indicarmos os conteúdos trabalhados
na unidade.
• Conceitos de estoques;
• Razões para a existência dos estoques;
• Objetivos da gestão de estoques;
• Tipos de estoques;
• Tipologia dos estoques;
• Sistemas produtivos empurrados (push);
• Sistemas de produção puxados (pull);
No contexto do gerenciamento eficaz dos estoques, essas
informações são de fundamental importância, visto que podem
contribuir para uma gestão estratégica dos itens armazenados e
para a redução dos custos relacionados ao processo de estocagem
de produtos.
Caro(a) aluno,
No decorrer desta unidade, foi possível entender como que
uma eficiente gestão de estoques pode colaborar o aumento da
lucratividade, competitividade e o nível de serviço entregue pela
empresa ao seu mercado consumidor. Porém, seus estudos não
devem se encerrar por aqui. Procure conhecer mais sobre o assunto
acessando artigos, livros e outros materiais que tratam sobre o tema.
Ainda há muito mais a aprender.

1. É fundamental que um gestor conheça os conceitos pertinentes a

tipologia dos estoques que mantém sob a guarda da empresa a fim de
que esses ativos possam ser geridos eficientemente e com o cuidado
que suas particularidades demanda. Nesse contexto, assinale a primeira
coluna, na qual consta a tipologia com a segunda, onde estão dispostas
suas devidas descrições.
(1) Estoque disponível.
(2) Estoque ativo.
(3) Estoque inativo.
(4) Estoque empenhado.
(5) Estoque de proteção.
(6) Estoque pulmão.
( ) Refere-se a itens que estão obsoletos ou que não tiveram saída nos
últimos tempos.
( ) É a quantidade física de materiais existentes no almoxarifado sem
embargo ou empenho, portanto, pode ser requisitado para uso.
( ) É o estoque que sofre modificações provenientes das operações
de entradas e saída.
( ) É feito quando excepcionalmente está previsto um acontecimento
que pode colocar em risco o abastecimento normal de estoque e gerar
uma quebra na produção e/ou vendas.
( ) Refere-se a quantidade determinada previamente e de forma
estratégica, que ainda não foi processada.
( ) É uma quantidade de material com destino pré-determinado, muito
embora permaneça no almoxarifado.
Assinale a alternativa que corresponde a sequência correta;
a) 3; 1; 2; 5; 6; 4.
b) 3; 1; 5; 2; 6; 3.
c) 1; 3; 6; 2; 6; 4.
d) 3; 1; 5; 2; 4; 6.
e) 4; 6; 5; 2; 1; 1.
2. Para que haja um planejamento eficiente dos níveis e valores

envolvidos em estoques, antes de mais nada, é necessário proceder a uma
classificação dos materiais que compõem os estoques. Para isso, utiliza-
se um método denominado curva ABC. Sobre essa ferramenta, é correto
afirmar que:

I- A curva ABC é um método de classificação de itens estocados para
prover informações sobre os produtos de maior importância, que são,
normalmente, em menor número.
II- Através da curva ABC, é possível obter algumas informações como
mensurar o real valor estocado, o espaço ocupado de pelo item no estoque,
tempo despendido na movimentação de itens em estoque e despesas que
ocorrem em função da necessidade controle do volume estocado.
III- Em uma curva ABC, os itens que compõe a classe C demanda maior
atenção por parte dos gestores. Os produtos de classe B demandam
cautela intermediária e os itens classificados na classe A, por serem poucos,
requerem baixa atenção.
Após analisar as afirmações acima, assinale a alternativa correta:
a) Está correta apenas a afirmação II.

b) Estão corretas as afirmações I e III.
c) Estão corretas as afirmações I e II.
d) Está correta apenas a afirmação III.
e) Estão corretas as afirmações II e II.
3. É de fundamental importância que se conheça as características

e particularidades responsáveis por diferenciar cada um dos sistemas
produtivos já que essas diferenças podem demandar também
procedimentos distintos em relação às quantidades de insumos necessárias
para atendê-los. Nesse contexto, no que se refere a essas características,
é correto afirmar que:
( ) No sistema produtivo empurrado, o consumidor é o responsável
pela iniciativa de se produzir um bem ou serviço.
( ) Uma característica pertinente aos sistemas empurrados é a
possibilidade de se atender as necessidades e desejos dos consumidores,
uma vez que os produtos são produzidos sob encomenda.
( ) Uma vantagem que as empresas têm ao adotar o sistema de
produção empurrado é a facilidade de se definir antecipadamente e de
maneira precisa as quantidades necessárias de insumos para atender sua
demanda produtiva.
Classifique as informações acima em Verdadeira (V) ou Falsa (F) e assinale

a alternativa que compreende corretamente a sequência.
a) V – V – F. d) F – V – F.
b) F – F – V. e) V – F – V.
c) V – F – F.

4. Os estoques, além de completar a lacuna existente entre a produção
de um determinado bem ou serviço, tem como objetivo proteger uma
organização de diversas situações que poderiam prejudicar suas operações.
Dessa forma, o eficaz gerenciamento deste ativo é de fundamental
importância. No que diz respeito aos objetivos da gestão de estoques, é
correto afirmar que:
( ) Cabe à gestão de estoques controlar as quantidades estocadas,
conservar a qualidade dos materiais bem como manter clara e permitir a
identificação dos itens estocados.
( ) Normatizar o fluxo de materiais, manter linear e estável a demanda
por um determinado bem ou serviço, antecipar-se à demanda e definir
as estratégias de produção também são funções da gestão de estoques.
( ) Dentre os objetivos da gestão de estoque está a definição do fluxo
e a incidência de utilização dos materiais estocados. Produtos com maior
fluxo de uso devem ser mais facilmente acessados que itens em que a
incidência é menor.
Classifique a informações acima em verdadeira (V) ou falsa (F) e assinale a

alternativa que contempla a sequência correta:
a) V – F – V.
b) F – F – V.
c) V – F – F.
d) F – V – V.
e) F – V – F.
5. Leia os textos abaixo:

Em empresas que trabalham por meio do sistema de produção empurrado,
a quantidade a ser produzida somente pode ser prevista por meio de
ferramentas de previsão, dentre elas, a análise do histórico de vendas do
bem em um determinado período,
PORQUE
a demanda para este tipo de produto, os empurrados, está sujeita a uma
série de fatores, como poder de compra do consumidor, mudanças
repentinas no gosto ou aceitação pelo produto ou a entrada de um
produto substituto, situações estas que impossibilita sua definição exata.
Após analisar as afirmações acima dispostas, assinale a alternativa correta:
a) A primeira proposição é verdadeira e a segunda afirmação é falsa.

b) As duas afirmações são verdadeiras, porém não se justificam ou
se complementam.

c) As duas proposições são falsas, não se complementam ou se justificam.
d) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda proposição
complementa corretamente a primeira.
e) A primeira afirmação é falsa e a segunda proposição é verdadeira.

Referências
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gestão da Cadeia de Suprimentos: Estratégia,
Planejamento e Operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
CTN – Código Tributário Nacional. 2012. Disponível em: <http://www2.senado.leg.
br/bdsf/bitstream/handle/id/496301/000958177.pdf>. Acesso em 02 fev 2018.
FRANCISCHINI, Paulino G.; GURGEL, Floriano do Amaral. Administração de materiais
e do patrimônio. São Paulo: Pioneira Thomson, 2013.
VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo:
Atlas, 2000.
PAOLESCHI, Bruno. Estoques e armazenagem. São Paulo: Editora Érica, 2014.
Unidade 3
Ferramentas da
Qualidade
Adriano Rosa Alves
O objetivo desta unidade é enaltecer a importância da
qualidade nos processos realizados na Logística, observando
as ferramentas (métodos) de qualidade que podemos utilizar
para melhorar os resultados e processos, identificando os
conceitos da qualidade, visualizando o sistema KANBAN na
prática, a metodologia do ISO 9000 e os Sistemas de Gestão
da Qualidade. Você vai compreender quais aplicabilidades dos
princípios da qualidade e seus benefícios para a organização.
Seção 1 | MRP, MRP II e JIT: ferramentas da qualidade

Nessa seção, vamos observar as contribuições que o MPR
(Material Requirements Planning) e o JIT (Just in Time) podem
contribuir para o melhor desenvolvimento das atividades, evitando
desperdícios, auxiliando na captação das quantidades de matéria
prima e produtos que compõem uma linha de produção, bem como
analisar as melhores práticas para uma gestão de armazenagem e
estoque que possa gerar resultados positivos para as organizações
que aplicarem seus conceitos.
Seção 2 | O sistema KANBAN na prática
Nessa seção, vamos observar como sistema KANBAN (cartão)
pode auxiliar no desenvolvimento das atividades logísticas que
compreendem todo o fluxo dos materiais, seja o produto final ou
a matéria-prima. Trata-se de uma das técnicas aplicadas para se
poder atingir as metas do JIT, funciona como uma encomenda
interna colocada em um posto de trabalho e como guia de remessa
quando acompanha o produto resultante dessa encomenda. Porém,
se não atuamos profissionalmente em uma indústria ou fábrica,
podemos utilizar esse método? Isso será observado nessa seção,
analisando seu significado, funcionamento, condições e vantagens
da instalação deste método de trabalho.
Seção 3 | ISO 9000
Nessa seção, vamos observar a evolução das normas série ISO
9000, seus objetivos e aplicação nas organizações, os princípios de
gestão da ISO 9000 e os requisitos necessários para a implantação
e funcionamento do sistema de gestão da qualidade.
Seção 4 | Sistemas de Gestão da Qualidade
Nessa seção, vamos aprofundar nos estudos e análises
das ferramentas disponíveis que podem atuar no auxílio do
desenvolvimento da gestão de qualidade e observaremos quais
os indicadores logísticos (KPI) que podemos trabalhar para
melhor organizar, gerir e produzir resultados positivos na gestão
do armazém.
Nas unidades anteriores, você pôde observar a importância
da utilização das embalagens nas atividades logísticas, bem
como quanto o layout do armazém pode impactar no fluxo dos
materiais, contribuindo para que a gestão da armazenagem e
dos estoques possam atingir níveis de produtividade satisfatórios.
Entretanto, para que tudo isso possa ocorrer de forma correta,
a qualidade deve estar presente desde o momento da seleção
dos fornecedores até a distribuição do produto final junto aos
clientes ou consumidores finais. Desta forma, necessitamos
ter o conhecimento sobre às ferramentas de qualidade e
suas respectivas contribuições para que a organização possa
manter um alto grau de competitividade e resultados positivos
(produtividade e financeiro), pois uma das consequências da
globalização das atividades e negociações comerciais é o alto
grau de competitividade entre as empresas e a necessidade
de apresentar-se uma elevada qualidade em seus processos e
produtos para fidelização e conquista do mercado (BARROS;
BONAFINI, 2014). Outro fator relevante é que, tendo-se qualidade
em todos os processos, poderemos obter custos baixos e, assim,
ofertar os produtos com preços justos. A qualidade nos processos
logísticos também contribuiu para a diminuição do impacto
no meio ambiente e a redução dos desperdícios em linhas de
produção nos processos de movimentação das mercadorias. O
que vem a ser qualidade e qual sua definição? Nesta unidade,
você compreenderá os conceitos e definições, bem como, suas
aplicações nas organizações.
Seção 1
MRP, MRPII e JIT: ferramentas da qualidade
Nesta seção, conheceremos a definição e o conceito de

qualidade, quais as ferramentas de qualidade e suas aplicabilidades
e os benefícios que um bom planejamento pode acarretar para os
processos de armazenagem e gestão de estoques.
1.1 | Definição e Conceito de Qualidade
Antes de iniciarmos nossa discursiva sobre as ferramentas de

qualidade, necessitamos compreender qual a definição e o conceito
da qualidade, bem como observar que a qualidade pode ter várias
percepções, pois cada cliente possui uma necessidade específica
para ser atendida.
Segundo Lobo (2010), até a Segunda Guerra Mundial, a percepção
de qualidade baseava-se nas características físicas dos produtos, pois
a produção era orientada para uma sociedade monopolista, na qual
a procura era superior à oferta. Já, em meados dos anos de 1950,
essa postura foi sendo alterada, o mercado começava a ficar mais
exigente quanto à qualidade dos produtos ofertados no mercado
em virtude das possibilidades geradas pela competitividade entre as
organizações. De acordo com Lobo (2010, p. 16):
Essa nova exigência originou um novo sistema de produção.

A ênfase maior passou a ser o controle do processo em
lugar da inspeção. Esse novo sistema de produção consistia
em dividir o processo em etapas, inspecionar o produto
no final de cada uma, só passando à etapa seguinte
aquele que estivesse em condições, mantendo-se, no
entanto, a inspeção final. Como era de prever, esse novo
sistema de produção, por si só, diminui drasticamente as
108 U3 - Ferramentas da Qualidade

não conformidades do produto, aumentando na mesma
proporção os custos dos retoques. Para resolver esse
problema, a única solução foi envolver os operadores na
concepção e melhoria do processo produtivo [...]. Tornou-
se importantíssima a criação de outro tipo de produto:
surgiu o conceito de qualidade como a conformidade
às necessidades latentes, isto é, produtos que vão ao
encontro das necessidades dos clientes, mesmo antes de
eles próprios terem essa consciência.
Observamos que a qualidade evoluiu conforme a concorrência

aumentou e os critérios dos clientes para obtenção tornaram-se
mais exigentes. Eu creio que você não desejaria investir um valor
monetário em algum produto que não trouxesse a contribuição
desejada, satisfazendo suas necessidades. Logo, a qualidade se
faz necessária para podermos conquistar o mercado, fidelizar
uma marca e conquistar o prestígio dos clientes, não somente
com produtos de qualidade, mas também com um atendimento
de pós-venda que contribua para o aumento do consumo de
uma marca (DEFEO; JURAN, 2015).
Segundo a ISO (2000), qualidade pode vir a ser definida como
o grau no qual um composto de atributos satisfaz a requisitos.
Esses atributos são as características que estão presentes em
serviços, linhas de produção e produtos, nos quais, após a
concretização das atividades ou comercialização do serviço ou
produto, o adquirente tem suas necessidades atendidas, gerando
a satisfação. Logo, a qualidade é uma variável subjetiva, precisa
e mensurável, de acordo com a conformidade dos produtos e
serviços, o grau de conformidade do projeto e do processado,
e o grau de excelência dos custos e preços de venda praticados
(SHIGUNOV NETO; CAMPOS, 2016).
Analisando-se as discursivas anteriores, apresento os
parâmetros de qualidade segundos os estudos de Carpinetti,
Miguel e Gerolamo (2011), sendo:
a) Desempenho técnico ou funcional: o grau em que um
produto ou serviço cumprem com suas funções estabelecidas.
U3 - Ferramentas da Qualidade 109

b) Disponibilidade: o grau em que um produto ou serviço
encontra-se disponível para a utilização quando solicitado.
c) Confiabilidade: quando um produto ou serviço cumprem
com sua função básica sem gerar qualquer tipo de percalço.
d) Mantenabilidade: a facilidade com que se executa os
processos de manutenção.
e) Durabilidade: a vida útil de um produto, observando-se
questões técnicas e financeiras (para a prestação de serviços
seria o período de durabilidade da atividade executada sem
a necessidade de refazer-se o trabalho ou, ter que alterar as
atividades executadas).
f) Conformidade: quando as especificações do projeto estão
em conformidade, ou seja, atendem tudo o que fora descrito no
projeto.
g) Instalação e orientação de uso: quando o produto fornece
um manual claro e, quando o prestador de serviço apresenta
um fluxograma das atividades desempenhadas, garantindo
a funcionalidade.
h) Assistência técnica: o pós-venda fornecido para os clientes
e/ou consumidores que adquirem um produto ou a prestação de
um serviço.
i) Interface com o meio ambiente: o impacto que o produto, a
linha de produção ou prestação de serviços possa vir a gerar no
meio ambiente.
j) Qualidade percebida e imagem da marca: a percepção do
cliente e/ou consumidor sobre a qualidade do produto ou da
prestação de serviços oferecido pela empresa que atende ao
mercado.
O que precisamos compreender sobre o conceito de qualidade
é que ela varia de acordo com as suas necessidades e anseios,
ou seja, a sua percepção e satisfação é que vai definir o grau de
qualidade de um produto ou prestação de serviço. Sendo assim,
podemos tecer que a qualidade é subjetiva (GARVIN, 2002).

1.2 | MRP
Agora que você assimilou os conceitos e definições de qualidade,

vamos abordar como a qualidade pode ser aplicada nos processos
de armazenagem e estocagem, auxiliando em todos os processos
inerentes à logística, tanto para as atividades primárias como
também para as atividades secundárias. Sendo assim, você precisa
compreender que para produzirmos, estocarmos, armazenarmos,
distribuirmos ou prestarmos algum tipo de serviço com alto
grau de qualidade, faz-se necessário: planejar, organizar, dirigir
e controlar todas as atividades que compreendem o negócio
(CHIAVENATO, 2005). Dessa forma, para uma organização atender
o pedido de um determinado cliente “x”, ela precisa exercer sempre
os quatro apontamentos anteriores e possuir conformidade, ou
seja, assegurar que um serviço executado ou produto ofertado
estejam de acordo com as especificações inerentes a eles (SLACK;
BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2013).
Logo, para que as atividades logísticas possam apresentar um
grau de qualidade que atenda às necessidades dos stakeholders, o
planejamento é crucial para o sucesso. Assim, para nos auxiliar em
nossas atividades diárias, podemos utilizar-se de várias metodologias
de trabalho e ferramentas que irão auxiliar-nos para a obtenção
de resultados positivos. Então, utilizar-se dos conceitos do MRP
(Material Requirement Planning – planejamento de necessidades
materiais) e do MRP II (Manufacturing Resources Planning –
planejamento dos recursos de manufatura) irá contribuir, e muito,
para o desenvolvimento dos processos e atividades logísticas.
Você poderia imaginar um supermercado sem todo aquele layout
com a divisão dos produtos e setores, bem como, a organização
do estoque e os locais de picking que, dependendo do porte do
mercado, pode ultrapassar mais de 15 mil posições? Recorda-se
de quantos itens, das mais variadas marcas e estilos de produtos,
o mercado que você costuma efetuar suas compras, oferta todos
os dias para poder atender as suas necessidades? Seria possível
ter tamanho sortimento de produtos sem um controle rígido do
estoque e da volumetria de vendas? E como saber o quanto e
quando comprar? É aqui que entramos com o conceito do MRP, ou
seja, planejamos as necessidades materiais através das informações

que a linha de produção ou o prestador de serviços nos informa
para analisarmos o quanto deveremos movimentar para abastecer
os pickings (BERTAGLIA, 2010).
Segundo os estudos de Castiglioni (2007), quando uma
empresa implanta o sistema MRP, ela busca atingir algumas metas
e resultados, sendo eles: a) diminuir os custos de armazenagem e
estocagem dos produtos, b) ter maior controle sobre os produtos
perecíveis que possuem prazos de validade e necessitam de uma
controle específico, c) atender o cliente quando ele necessita do
produto, d) diminuir a ociosidade e improdutividade da equipe de
colaboradores e equipamentos, e) ter maior previsibilidade para
obtenção de produtos e/ou matéria-prima, incluindo também
os períodos de manutenção nas ferramentas e equipamentos, f)
observar as capacidades de produção, armazenagem e atendimento
às solicitações dos clientes, g) reduzir os custos de movimentação
e transporte dos produtos, consolidando os volumes sem que
comprometa os prazos de recebimento, produção e distribuição.
Você pode observar o quanto o MRP contribui para o
desenvolvimento das atividades logísticas e não pense que este
método só é eficaz para uma linha de produção industrial. Ele
pode ser aplicado em qualquer seguimento, de acordo com as
necessidades do negócio: hospitais, agências bancárias, hotéis,
confeitarias, universidades etc., enfim, se a empresa necessita
manter um estoque de determinados produtos para desenvolver
suas atividades, você pode aplicar o conceito de MRP e obter
resultados favoráveis para a gestão efetuada. Vale lembrar que o
MRP possui duas naturezas de demanda, sendo a independente e
a dependente. A demanda independente (nível zero) é quando o
produto não está relacionado com nenhum outro item, podendo
este ser caracterizado como o produto final. A demanda dependente
(níveis abaixo da demanda independente) é quando o item está
relacionado com outro para que o produto final possa ser gerado
e ofertado. Um exemplo muito simples para você compreender
seria a produção de um pão francês, em que a soma de todos os
ingredientes, ou seja, as demandas dependentes geram, no final, o
pãozinho (demanda independente) que você adquire nas padarias.
Um outro exemplo seria a produção de um veículo, na qual, para
se ter um veículo (demanda independente), necessitamos que uma
montadora efetue todos os processos na linha produtiva anexando

todos os itens (demanda dependente) pertencentes ao veículo.
Simples? Sim, mas, para que não ocorra excessos ou faltas de itens
no estoque, você precisa executar suas atividades com o máximo
de perfeição para evitar-se os custos e as perdas, sendo estes fatores
que impactariam negativamente em seus resultados. A seguir,
apresento um esquema para que você possa compreender melhor
o conceito de demanda dependente e independente. A Figura 1 é o
esboço para a construção de um produto, uma cadeira.
Figura 3.1 | MRP – Construção de uma cadeira
Fonte: adaptada de Castiglioni (2007, p. 66).
1.3 | MRP II
Após a apresentação do MRP, você pode compreender o

quão necessário se faz o planejamento e a programação das
quantidades de materiais (produtos) que uma linha de produção

ou um prestador de serviços podem absorver de acordo com as
atividades desenvolvidas. Logo, o MRP contribui significativamente
para que a excelência em qualidade seja atingida pela organização
e por seus colaboradores, independente do segmento de atuação.
Logo, para que nossas atividades não fiquem reféns de controles
manuais, a utilização de um bom sistema de gestão é essencial para
que todo o ciclo comercial possa ser satisfatório. Então, o MRP II
(Manufacturing Resource Planning) vem de encontro para auxiliar
no planejamento dos materiais e produtos necessários, sendo ele o
planejamento e monitoramento de todos os recursos para a linha
de produção ou o desenvolvimento de um determinado serviço.
De acordo com Castiglioni (2007, p. 72), “o MRP II permite que
as empresas avaliem as aplicações da futura demanda às áreas
financeiras e de engenharia, assim como analisem as aplicações
quanto à necessidade de materiais”. Ou seja, com o uso do
MRP II, as organizações podem analisar e planejar como vão se
estruturar, executar e atender os pedidos realizados pelos clientes
e/ou consumidores finais, observando as quantidades necessárias
de equipamentos e time de colaboradores. Logo, podemos
compreender que, tanto o MRP como o MRP II auxiliam os gestores
das organizações nas tomadas de decisões. Segundo os estudos
de Martins e Laugeni (2012, p. 138), em geral, o MRP II compreende
os seguintes parâmetros:
Estoque de Segurança: a quantidade mínima do item que

se deseja manter em estoque; Lote: a quantidade em
que o item é produzido internamente ou fornecido por
terceiros; Tempo de Atendimento ou Lead Time: é o prazo
de entrega, ou seja, o tempo previsto para a produção dos
lotes ou para a entrega dos pedidos feitos; Estoque em
mãos: é a quantidade disponível do item quando se faz o
planejamento; Períodos Consecutivos de Planejamento:
geralmente em semanas; Necessidade de Produção
Projetada: é a demanda projeta, ou seja, as quantidades que
devem estar disponíveis em cada semana; Recebimentos
Previstos: são as quantidades encomendadas e cuja entrega
está prevista para o período planejado; Disponível à mão:
é o estoque que estará disponível no fim de casa semana;
Necessidade Líquida de Produção: são as quantidades

que devem ser produzidas ou compradas; Liberação da
Ordem: é a quantidade que deve ser pedida e a semana
em que deve ser efetuada. Além disso, o MRP II envolve
tempos de entrega para os itens comprados e os tempos
de fabricação para os itens produzidos internamente,
estoques de segurança e quantidade requisitada.
Observando todas essas etapas e processos apontados,

observamos que o objetivo subjetivo que compreende o MRP e
o MRP II é a busca pela excelência, envolvendo não somente a
satisfação dos clientes externos, mas também dos clientes internos
que vão contribuir para a melhoria dos métodos, o aumento
da produtividade e a redução dos custos. Logo, a qualidade
envolve processos, pessoas, equipamentos e ferramentas e, para
alcançarmos a excelência, a gestão necessita exercer as melhores
práticas e apoiar-se em sistemas que venham agregar resultados
positivos. Diante do exposto, você, enquanto gestor, deverá definir
as conformidades de especificação para observar se o que fora
estabelecido está sendo alcançado. Lembrando que conformidade
à especificação significa produzir um produto ou prestar um
serviço de acordo com as especificações mantidas no projeto.
Para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2013, p. 261), o alcance da
conformidade deverá compreender seis etapas:
Etapa 1: defina as características de qualidade do

produto ou serviço; etapa 2: decida como medir cada
característica da qualidade; etapa 3: estabeleça padrões
de qualidade para cada característica da qualidade; etapa
4: controle a relação a esses padrões; etapa 5: encontre
e corrija as causas da má qualidade e; etapa 6: continue
a fazer melhorias.
Sem a aplicação dessas etapas, não terá valor nenhum aplicar os

conceitos de MRP e MRP II em sua gestão, pois todos os processos
estão interligados compondo o resultado final.

Agora que você compreendeu as informações, controles e
resultados que o MRP e o MRP II podem gerar para contribuir na
melhoria dos processos e da qualidade, convido-o a observar como
o CICLO PDCA poderá agir para o cumprimento das atividades e
busca da excelência.
1.4 | CICLO PDCA

Para auxiliar na aplicação, controle e aprimoramento do MRP e
MRP II, você pode utilizar-se do ciclo PDCA, pois, ele pode auxiliar
no desenvolvimento e cumprimento das atividades para a busca
da excelência e, é também uma das ferramentas de qualidade. De
acordo com Júnior et al. (2003), o ciclo PDCA é uma estratégia
gerencial para o progresso da melhoria contínua observando-se
às práticas que geram resultados positivos. A seguir, trago para
você uma figura que apresenta como se estabelece o ciclo PDCA e
as ações que devem e podem acontecer em cada ciclo.
Figura 3.2 | Ciclo PDCA
• Atuar sobre falhas • Definir metas,

encontradas, aplicar métodos e identificar
medidas preventivas problemas.
e buscar a melhoria
contínua.
Action - Plan -
Agir Planejar
Check - Do -
Checar Fazer
• Observar as • Coletar dados,
metas e resultados treinar e executar as
atingidos. atividades.
Fonte: adaptada de Paladini (2004, p. 78).

Diante do exposto, podemos concluir que, para alcançarmos
a excelência na prestação de serviço, desenvolvimento das
atividades ou a produção de um produto, necessitamos sempre
estar acompanhando todos os processos e observar se o que fora
planejado e definido como conformidade está sendo alcançado
e gerando resultados positivos.
Imagine você atuando como gestor de uma distribuidora
de um determinado produto ou mix de produtos sem ter as
seguintes informações para efetuar sua gestão: capacidade de
movimentação de mercadorias, capacidade de armazenagem,
quantidade de posições picking, quantidade de endereços
para estocagem (pulmão), quantidade de colaboradores para
movimentação das mercadorias, ferramentas para execução do
trabalho, tipo de estrutura para armazenagem, características dos
produtos movimentados, volumetria de expedição e recebimento,
produtividade das equipes, índice de avarias e quebras, índice
de sobras e faltas, acuracidade do estoque físico, necessidades
para reposicionamento de estoque, quantidade e necessidade
de equipamentos de segurança individual, entre outros dados
necessários para o melhor desempenho da função. Como você
executaria sua gestão sem um planejamento?
Dessa forma, devemos partir do planejamento das
necessidades materiais, ou seja, quando eu necessito de produtos
para atender minhas demandas, seja para a linha de produção,
quando estamos atuando em uma fábrica, seja em um hospital,
quando necessitamos atender os leitos hospitalares ou, seja em
um restaurante, quando precisamos suprir as cubas de alimentos
para atender os clientes que adentram para efetuarem as suas
refeições. Observe que algo que a princípio parece ser muito
fácil para ser executado, quando vamos observar os impactos
das atividades, podemos deduzir que qualquer equívoco pode
custar muito caro para a empresa, inclusive uma vida. Imagine
um procedimento cirúrgico onde o efeito anestésico do paciente
está acabando e, a cirurgia ainda está sendo realizada? (SLACK;
BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2013).

1.5 | JIT – Just in Time
Você já deve ter ouvido falar ou já efetuou a leitura de um livro ou

artigo que abordou em sua temática o termo JIT (Just in Time) que
surgiu em 1980 nas linhas de produção japonesa, sendo considerado
uma filosofia industrial global (LOBO, 2010). Sua ideia básica e seu
desenvolvimento foram creditados para Toyota Motor Company, a
qual buscava um sistema de administração que pudesse conduzir a
produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores
dos veículos, observando o menor prazo de entrega, sem gerar
atrasos (CORRÊA; GIANESI, 2013).
De acordo com o seu conceito, o JIT busca eliminar todas as
fontes de desperdício, eliminar tudo o que não acrescenta valor
à empresa. Esta técnica poder ser aplicada a qualquer modelo
de gestão empresarial, independente do porte da organização.
Logo, o sistema JIT tem como objetivo a melhoria contínua dos
processos produtivos e efetuar uma produção enxuta. Mas quando
falamos em produção, você não pode imaginar somente uma
linha de produção industrial. Os processos produtivos envolvem a
prestação de serviço, como atendimento ao cliente, apresentação
de um produto, disponibilização do mesmo, assistência técnica,
distribuição, o controle de estoque e manutenção dos perecíveis,
a observação e controle em redes de saúde, entre outros. Sendo
assim, todas as atividades que efetuamos fazem parte de um
resultado que tem como objetivo principal atender à demanda do
cliente.
E, na gestão da armazenagem, um dos desperdícios
que devemos evitar são os estoques desnecessários. Com
controle apurado, sistema sem falhas, colaboradores treinados,
endereçamento e layout correto, ferramentas adequadas e uma
produtividade que cumpra com todas as metas, tal desperdício
pode ser evitado, principalmente se a acuracidade for acima de
95%. É difícil trabalharmos com percentuais de acuracidade acima
de 95% de exatidão, entretanto, aplicando-se os conceitos de JIT,
MRP, controle de qualidade e, utilizarmos de sistemas gerenciais
eficazes, esta meta fica possível e trará retornos financeiros positivos
(BERTAGLIA, 2010). Sendo assim, de acordo com as regras do JIT,
faz-se necessário respeitar algumas regras básicas:

Só produzir o que é pedido pelo cliente e só quando
ele o pretende, portanto não produzir estoques, seja de
produtos acabados ou intermediários em qualquer altura;
ter prazos de fabricação curtos; dispor de uma grande
flexibilidade, de forma a poder responder rapidamente as
alterações do mercado; fabricar pequenas quantidades
de cada tipo de peça, subconjuntos ou produtos finais;
conseguir efetuar uma rápida mudança de ferramentas
e uma disposição eficaz das máquinas; só comprar as
quantidades necessárias à produção que já foi pedida
ou encomendada; dispor as máquinas e organizar a
produção de modo que se minimizem as esperas ou
perdas; armazenar as matérias-primas e os produtos
semiacabados junto dos locais onde são necessários,
para evitar perdas de tempo e deficiência no transporte;
dispor de máquinas e ferramentas altamente confiáveis,
de modo que não se avariem no momento exato em que
são necessárias; controlar com muito rigor a qualidade
das peças a serem fabricadas; só comprar as matérias-
primas e os componentes que assegurem uma qualidade
superior e; empregar recursos humanos polivalentes e que
se adaptem a uma produção descontinuada (LOBO, 2010,
p. 106-107).
Aplicando estas regras, vamos evitar uma série de desperdícios

que podem ocorrer em qualquer empresa que tenha uma linha
de produção ou seja uma prestadora de serviços. As categorias
de desperdícios que podemos encontrar em uma organização,
de acordo como segmento que atua, compreendem:
superprodução, espera, transporte, processamento,
movimento, elaborar produtos defeituosos e estoques.
Observamos então que o JIT não possui uma metodologia
específica, porém, podemos elencar alguns elementos
importantes: eliminação de defeitos – evitando o retrabalho;
aproveitamento máximo nos processos produtivos; retorno
imediato de informações e métodos de controle; redução dos
tempos de preparação; redução da movimentação através de
layouts compactos; manutenção preventiva; colaboradores
polivalentes – com capacidade diversificada (DIAS, 2011)
.Enquanto gestores de logística, devemos compreender o quanto

pode custar para a organização movimentações desnecessárias,
estoques perdidos no armazém por falta de endereçamento
correto, o custo por avarias e desperdícios em decorrência de
atividades desempenhadas de forma equivocada, o custo das
devoluções efetuadas pelos clientes em função de produtos
que não contemplam a conformidade do projeto de produção
ou do volume adquirido no processo de compra e venda etc.
(CASTIGLIONI, 2007).
Diante das preocupações e apontamentos apresentados,
precisamos adotar meios que venham favorecer aos processos
de melhoria contínua, bem como poder aplicar conceitos de
qualidade e melhorar todos os indicadores da organização.
Afirma Lobo (2010) que precisamos repensar nossos processos
desenvolvidos na organização observando os pontos falhos e
ajustá-los para melhor atender nossos clientes. Sendo assim,
uma excelente capacitação se faz necessária para que os
colaboradores envolvidos nos processos possam ter domínio das
ferramentas e equipamentos utilizando-os de forma consciente e
comprometida com as metas da organização. Cabe também ter
um diálogo franco com os fornecedores, pois sabemos que atrasos
em entregas ou, pedidos que apresentam não conformidade,
geram grande impacto para atendimento de linhas de produção
ou repasse para distribuidores e atacadistas que vão comercializar
os produtos. E será que os clientes também contribuem para a
melhoria da qualidade de um prestador de serviço ou uma fábrica?
A resposta é sim, pois Lobo (2010) ainda cita que os clientes
podem auxiliar com os agendamentos de entregas, respeitando
os horários e datas acordadas, possuir área adequada para que
o processo de descarga possa ocorrer e, manter um canal de
diálogo com a empresa sempre aberto. A troca de informações
entre fornecedores, clientes e consumidores geram um grande
benefício para que os processos não emperrem em decorrência
do fator tempo.
Não podemos deixar de citar o que os erros podem gerar
de contribuição para o desenvolvimento de nossas atividades.
Para Corrêa e Gianesi (2013), os defeitos e erros são uma fonte
importante de informações para os gestores analisarem todos os

procedimentos e aprimorar os processos buscando a melhoria
contínua. Logo, conclui-se que, mesmo errando, podemos
aprender com estes, estudá-los e, após diagnosticar a causa dos
problemas ocorridos, atuar para que os mesmos possam ser
sanados e não ocorreram mais.

Na Seção 1, você observou como a qualidade pode contribuir para o
alcance das metas e resultados, por meio da aplicação de conceitos
que objetivam a melhoria contínua dos processos presentes na
organização. Sendo assim, qual o papel do CICLO PDCA nas
organizações e, porque pequenas e médias empresas apresentam
tanta rejeição em utilizar-se de conceitos que foram analisados e
aplicados em grandes corporações?
1. Analise as asserções a seguir e depois assinale a alternativa correta:
I. A qualidade se faz necessária para podermos conquistar o mercado,

fidelizar uma marca e conquistar o prestígio dos clientes, não somente
com produtos de qualidade, mas, também com um atendimento de pós-
venda que contribua para o aumento do consumo de uma marca,
Porque
II. com a globalização e o advento da internet, os clientes e consumidores
tornaram-se mais exigentes quanto a qualidade dos produtos e serviços
adquiridos em função da grande oferta que o mercado disponibiliza.
a) As asserções I e II são verdadeiras, porém a II não justifica a I.

b) As asserções I e II são verdadeiras e a II justifica a I.
e) A asserção I é fala e a II é a verdadeira.

2. Analise as asserções e marque V para a verdadeira e F para a falsa.
I. ( ) Até a Segunda Guerra Mundial, a percepção de qualidade baseava-
se nas características físicas dos produtos, pois a produção era orientada
para uma sociedade monopolista, em que a procura era superior à oferta.
II. ( ) O que precisamos compreender sobre o conceito de qualidade é
que ela varia de acordo com as suas necessidades e anseios, ou seja, a
sua percepção e satisfação é que vai definir o grau de qualidade de um
produto ou prestação de serviço. Sendo assim, podemos tecer que a
qualidade é subjetiva.
III. ( ) O planejamento das necessidades materiais não tem impacto
nas percepções e definições de conformidade da qualidade, uma vez
que os estoques não contribuem para a formação do resultado final
da organização.
IV. ( ) Os defeitos e erros não são uma fonte importante de informações
para os gestores analisarem todos os procedimentos e aprimorar os
processos buscando a melhoria contínua.
Assinale a alternativa que apresente a sequência correta:
a) F, V, V, F.
b) V, F, V, F.
c) F, V, F, F.
d) V, V, F, F.
e) V, V, V, F.

Seção 2
O Sistema KANBAN na prática
Nesta seção, será observado o sistema KANBAN (etiquetas,

cartões) sendo aplicado no desenvolvimento das atividades para
facilitar o controle dos processos, desenvolver coesão entre os
postos de trabalho, melhorar os serviços ofertados aos clientes,
possibilitar uma diminuição dos estoques.
2.1 | Definição e Conceito do Sistema KANBAN
Como gestores ou futuros gestores, necessitamos observar e

pesquisar todas as ferramentas e metodologias de trabalho para
aplicarmos no desenvolvimento de nossas atividades. Logo, quando
encontramos algo que poderá contribuir no desenvolvimento
e melhoria dos nossos processos, buscamos nos aprofunda e
conhecer método, suas vantagens e desvantagens. O sistema
KANBAN, também uma método de trabalho japonês, que na
tradução significa etiqueta/cartão, é uma ferramenta gerencial
de controle da produção por meio de cartões (CASTIGLIONI,
2007). Porém, quando citamos produção, não podemos pensar
somente em um processo ocorrendo nas indústrias, mas também
em todos os segmentos que desenvolvem suas atividades e
contemplem movimentação de mercadorias e informação. Dias
(2011) afirma que a orientação do KANBAN é para a redução do
tempo da utilização das máquinas (o início e fim do processo) e
o tamanho dos lotes a serem produzidos, gerando-se somente o
necessário, ou seja, corroborando com a filosofia do JIT (Just in
Time de produção enxuta).
Quando observamos um armazém ou um operador
logístico, como podemos aplicar essa método de trabalho no
desenvolvimento das atividades? Isso nós vamos observar nas
leituras sugeridas e exemplos de atividades que poderemos atribuir
a utilização dos cartões/etiquetas. Mas, agora, vamos observar

algumas características desta ferramenta de trabalho. De acordo
com Lobo, os principais objetivos do KANBAN são
Regular internamente as flutuações da procura e o volume

e produção dos postos de trabalho a fim de evitar a
transmissão e a ampliação dessas flutuações; minimizar
as flutuações do estoque de fabricação com o objetivo
de melhorar a gestão (a sua meta é o estoque zero);
descentralizar a gestão da fábrica de maneira a melhorar
o nível de gestão, criando condições para que as chefias
diretas desempenham um papel de gestão efetiva da
produção e dos estoques em curso de produção; regular
as flutuações do estoque de fabricação entre os postos de
trabalho devido a diferenças de capacidade entre eles e;
produzir a quantidade solicitada no momento requisitado.
(Lobo, 2010, p. 97)
Observado os principais objetivos, você pode contextualizá-los

no seu dia-a-dia dentro do seu local de trabalho, principalmente
quando falamos sobre movimentação das mercadorias e redução
do tempo nos processos executados. Imagine como ocorre todo
o processe de recebimento de uma determinada mercadoria.
Tudo se inicia com a ligação do fornecedor ou da transportadora
efetuando o agendamento para efetuar a entrega do pedido
solicitado. A partir desse momento, o método Kanban abre um
novo processo que será executado naquele dia programado. O ato
de agendar tem sua importância para programarmos quais equipes
vão atuar nos processos de movimentação das mercadorias e,
qual o espaço necessário para armazenar e/ou estocar o produto
informado. Se a empresa não dispor de um sistema gerencial
informatizado, ela deverá recorrer a fichas e tabelas de controle
para não perder qualquer informação necessária para o controle
das atividades e dos estoques.
Um outro exemplo, no qual podemos visualizar a aplicação do
sistema KANBAN, está presente em hospitais e clínicas de exames.
No Brasil, o nome do procedimento que adota uma classificação
para os atendimentos de acordo com a gravidade do paciente
chama-se Sistema Manchester de Classificação de Risco, no
qual os problemas que os pacientes apresentam vão definir a

ordem de atendimento, bem como o setor responsável pelos
procedimentos clínicos que serão adotados, no qual o sistema
identificará os pacientes por cores, conforme a situação clínica.
(JUNIOR; TORRES; RAUSCH, 2014). O pronto atendimento da
UNIMED, em Londrina-PR, aplica esse sistema apresentando a
seguinte classificação para os atendimentos:
Figura 3.3 | Classificação e encaminhamento de atendimento
Emergência
Muito Urgente Urgente – Pouco Urgente
– atendimento Não Urgente –
– até 10 minutos - até 1 hora - – até 2 horas -
imediato - até 4 horas - azul
laranja amarelo verde
vermelho
Fonte: adaptada de <http://www.unimedlondrina.com.br/cliente/canais/pronto-atendimento/>. Acesso em: 3 abr. 2018.
Dessa forma, o paciente que dá entrada no pronto atendimento

passa por um processo de triagem e, posteriormente, vai receber
uma pulseira (etiqueta) que poderá apresentar as cores vermelho,
laranja, amarelo, verde ou azul, de acordo com sua emergência
médica. Em clínicas de exame, quando passamos pelo time de
atendimento que vai preencher no sistema os tipos de exames que
serão realizados, algumas destas clínicas também adotam o sistema
dos cartões coloridos, no qual cada cor será destinada para um tipo
determinado de exame.
2.2 | Funcionamento do Sistema KANBAN

Para Krajewski, Ritzman e Malhotra (2017) e Dias (2010), o
sistema KANBAN apresenta dois tipos: o sistema Toyota de
duplo cartão e o sistema de cartão simples. O de cartão duplo,
menos usual, apresenta um cartão de retirada e um cartão de
produção, no qual o primeiro sinaliza a necessidade de retirada
para o processo seguinte e o segundo informa a quantidade que
aquele processo desenvolvido deve produzir. O de cartão simples,

de maior utilização, tem como diferença a não existência de um
cartão de ordem de produção, mas apenas o cartão de retirada.
Porém, segundo Dias (2010, p. 138), “uma das limitações do
KANBAN é que ele produz apenas aquelas partes cuja demanda é
regular e, pelo menos, diária. Outra limitação diz respeito à intensa
preparação requerida para a implantação do sistema”.
Observando um armazém, podemos anexar as fichas KANBAN
nas posições picking e, quando for retirado ou adicionado qualquer
quantia do produto contido no endereço indicado, fazer a anotação
para, quando for necessário realizar um procedimento de cíclica
ou inventário completo, este auxiliar na contagem e conferência
dos produtos. Muitas organizações do ramo varejista, antigamente,
antes do advento da informática, utilizavão os cartões para
controlar os estoques e facilitar na apuração dos estoques físicos
(POZO, 2010). Vale salientar que, a precisão e a atenção devem
manter um grau elevado para não comprometer os processos do
inventário físico, sendo assim, tudo o que for movimentado deve
ser transcrito no cartão KANBAN. Quanto à utilização do cartão
simples, os autores Krajewski, Ritzman e Malhotra (2017) e Dias
(2010) nos apresentam as seguintes características: em uma linha
de produção o cartão serve para informar quando é necessário
produzir um novo lote, ele aumenta a flexibilidade da manufatura,
estimula o desenvolvimento da automação localizada em
pequenos aperfeiçoamentos alcançados a custos baixos, permite
que a gerência regule com maior exatidão o fluxo de materiais no
sistema e tenha maior controle dos estoques.
2.3 | Condições e vantagens da instalação do

Método KANBAN
Quando adotamos o método KANBAN em uma linha de

produção ou no controle de processos e estoques de um
armazém, vamos conseguir diagnosticar os problemas que podem
ocorrer no desenvolvimento das atividades. Logo, as condições
para que este método funcione são necessários: um bom layout
da fábrica e dos meios produtivos, tempos curtos para mudança
de série, eliminação de possíveis imprevistos, desenvolvimento

de relações com fornecedores, formação qualificada dos
colaboradores envolvidos nas atividades (LOBO, 2010).
De acordo com as proposições já dispostas, se a organização
aplicar os conhecimentos adquiridos através das propostas
e conceitos dos métodos de trabalho, a organização poderá
alcançar a excelência e um índice elevado de qualidade. Dessa
forma, utilizando-se do método KANBAN, as principais vantagens
que uma organização pode obter são: exposição de possíveis
problemas na linha de produção ou no controle de estoques
possibilita rápida e eficiente circulação dos produtos entre
os postos de trabalho, melhora a adaptação da produção à
necessidade momentânea do mercado, melhora na prestação de
serviço aos clientes, diminuição nos prazos de entrega, possibilita
a diminuição dos estoques baseados no sistema JIT (desde que
não comprometa linha de produção e atendimento aos clientes)
(LOBO, 2010).
Um outro exemplo que podemos apresentar ocorre em um
centro de distribuição desde o momento que a programação
do fluxo de materiais se inicia. Com a chegada de uma carga,
faz-se necessário o planejamento para recebimento da carga,
conferência, análise, contagem, endereçamento e movimentação
ao local e armazenagem e/ou estocagem. Porém, para que tudo
isso ocorra, o produto necessita estar cadastrado no sistema, o
lote da carga deve estar de acordo com as especificidades do
pedido (volume, marca, quantidade, preço) e o armazém precisa
ter espaço físico para a acomodação da carga. Se a empresa não
possuir um software que auxilie em toda a gestão, a utilização
dos cartões/etiquetas (KANBAN) serão de grande valia, ajudando
principalmente para o controle dos estoques (KRAJEWSKI;
RITZMAN; MALHOTRA. 2017).
Vale salientar que o método KANBAN é considerado por Lobo
(2010) uma das ferramentas da qualidade que podemos utilizar na
organização para melhorar os resultados e métodos de trabalho.

2.4 | Equação para quantidade de
Cartões KANBAN
Quando aplicamos o método em uma linha de produção, é

necessário apurar a quantidade indispensável de cartões KANBAN
que vamos utilizar. Para tanto, existe uma fórmula que podemos
aplicar para saber a quantidade. De acordo com os estudos
de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2017, p. 247), “o número de
contêineres circulando de um lado para outro em duas estações
de trabalho afeta diretamente as quantidades do estoque do
material em processo e do estoque de segurança”. Diante disso,
eles nos forneceram uma fórmula para apurar qual a quantidade de
contêineres que necessitamos para atender a linha de produção,
sendo ela:
d ( w + ρ ).(1 + α )
k=
c
Na qual:
K = número de contêineres necessários para armazenar
determinada quantidade de peças
d = demanda diária esperada para peças em unidades
w = tempo de espera médio durante o processo de produção
(tempo de requisição mais tempo de manipulação de materiais por
contêiner) em frações de um dia
p = tempo de processamento médio por contêiner, em frações
de um dia
c = Capacidade do contêiner em peças (unidades)
∞= uma variável da política adotada que acrescenta estoque de
segurança para cobrir circunstâncias inesperadas (a Toyota usa um
valor não superior a 10%)
A presente fórmula auxilia na apuração da quantidade necessária
de contêineres. A seguir, demonstro um exemplo para facilitar a
compreensão da aplicação da presente fórmula.

Ex. Uma empresa de calçados esportivos produz um determinado
modelo de tênis que é apropriado para corridas e treinos. Um
contêiner tradicional de solados passa 0,02 dia em processo e
0,08 dia em manipulação de materiais e espera durante seu ciclo
de fabricação. A demanda diária pela peça é de mil oitocentos e
cinquenta e quatro unidades. A gerência acredita que a demanda
pelos solados seja incerta o suficiente para justificar em estoque de
segurança equivalente a dez por cento de seu estoque permitido.
Se cada contêiner contém 34 peças (solados), quantos contêineres
devem ser permitidos?
d = 1.854 unidades p/dia
p = 0,02 dia
α = 0,10
w = 0,08 dias
c = 34 unidades
1.854(0, 08 + 0, 02)(1,10) 204

k= = =6
34 34
O resultado encontrado aponta que, para a quantidade produzida

diariamente, serão permitidos 6 contêineres.
Você pode observar que o método Kanban, sendo um

complemento da filosofia JIT, pode otimizar a linha de produção
e auxiliar no controle dos estoques. Um simples controle efetuado
com cartões ou etiquetas, desde que realizado corretamente,
poderá acarretar resultados positivos para a organização. Cabe ao
gestor observar qual o melhor método a ser aplicado para realizar
os procedimentos de gestão logística.

De acordo com o método JIT e o método KANBAN, qual seria a melhor
justificativa para aplicarmos estes conceitos no desenvolvimento
das atividades logística? Qualquer empresa poderia implementar
em sua rotina de trabalho?
1. Analise as asserções e assinale a alternativa correta.

I. A orientação do KANBAN é para a redução do tempo da utilização
das máquinas (o início e fim do processo) e o tamanho dos lotes a serem
produzidos, gerando-se somente o necessário, ou seja, corroborando
com a filosofia do JIT (produção enxuta),
porque,
II. através da utilização dos cartões/etiquetas, podemos ter um melhor
controle dos estoques e dos contêineres, podendo gerar um maior grau
de acuracidade na apuração do inventário físico.

b) A asserção I é falsa e a II é verdadeira.
c) As asserções I e II são verdadeiras, porém a II não justifica a I.
e) As asserções I e II são verdadeiras e a asserção II justifica a I.
2. Em uma fábrica de componentes automotivos, faz-se necessário

saber qual o número de contêineres que será necessário disponibilizar
para atender a linha de produção. Esta informação é justamente para
controlar de forma acurada a quantidade de peças produzidas. A
empresa é especialista em produzir pastilhas de freios. De acordo com
a gerência, são produzidas quatro mil cento e noventa pastilhas por dia,
um contêiner habitual de peças passa 0,04 dia em processo e 0,06 em
manipulação de materiais e espera durante o ciclo de produção. Em
cada contêiner são alocadas 40 pastilhas. As incertezas que são geradas
diariamente apontam que a necessidade de um estoque de segurança
equivale a cinco porcento do seu estoque permitido. Sendo assim,
calcule e encontre qual a quantidade necessária de contêineres para
movimentar e armazenar as pastilhas.

a) 10 contêineres.
b) 11 contêineres.
c) 12 contêineres.
d) 09 contêineres.
e) 40 contêineres.

Seção 3
ISO 9000
Nesta seção, vamos observar a evolução das normas série ISO

9000, seus objetivos e aplicação nas organizações, os princípios de
gestão da ISO 9000 e os requisitos necessários para o funcionamento
do sistema de qualidade.
3.1 | Visão geral do sistema de qualidade
Desde a nossa primeira sessão, estamos abordando métodos,

filosofias e ferramentas que possam contribuir para a melhoria
contínua, buscando a elevação da qualidade de processos e
produtos disponibilizados aos clientes e/ou consumidores. Com as
exigências do mercado altamente competitivo, surge a necessidade
de garantir a qualidade proposta pelas organizações. Surge, em
1946, em Genebra – Veneza, a Organização Internacional de
Normalização (ISO), que possui cerca de 160 países associados.
Seu objetivo é criar normas que facilitem as trocas comerciais e
promovam boas práticas de gestão e avanço tecnológico, além de
propagar o conhecimento sobre a gestão de qualidade, práticas,
ferramentas e métodos (CARPINETTI; GEROLAMO, 2016). Assim,
a partir da década de 80, a gestão da qualidade ficou bastante
associada aos sistemas da ISO 9000, tornando-se esta certificação
uma referência de boas práticas para a gestão da qualidade.
A ISO 9000:2008 é a norma principal, pois apresenta os
requisitos de gestão da qualidade que constituem os sistemas de
gestão da qualidade estabelecidos como modelo. Entretanto, faz-
se necessário enaltecer que uma empresa, após a obtenção do
ISO 9000 atingiu elevado grau de qualidade. Ao contrário, segundo
Lobo (2010), a certificação deve ser observada como limiar mínimo
de funcionamento aceitável para uma organização moderna. É
válido lembrar que a busca pela qualidade total nunca termina.

Segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2011, p. 14)
o sistema da qualidade estabelecido pela ISO se destina

às empresas interessadas em implementar um sistema de
gestão da qualidade, seja por exigência de um ou mais
clientes, para demonstrar a sua capacidade de atender aos
requisitos dos clientes [...].
Outro fator que pode contribuir para que a empresa busque

e obtenha a certificação da ISO 9000 refere-se a melhorar sua
eficiência e eficácia no atendimento aos clientes. Ainda, de acordo
com os autores, uma das características importantes do sistema
de qualidade é que estes são genéricos e podem ser aplicados em
todas as organizações, independente do segmento de atuação.
Por que foram desenvolvidas estas normas para certificação da
qualidade em processos, produtos e empresas? De acordo com os
apontamentos Toledo (2017, p. 77), as razões que estimularam o
desenvolvimento de normas internacionais foram:
A evolução nos meios de transporte, que contribuiu

para o crescimento do comércio internacional; o
desenvolvimento das empresas multinacionais; o
interesse dos governos em criar uma plataforma técnicas
internacional para o desenvolvimento de regulamentos
não conflitantes; a criação de institutos de normalização
em muitos países e a necessidade de pautar as normas
nacionais em bases internacionais e; o reconhecimento
das organizações internacionais da necessidade de regras
em questões técnicas.
Por existir milhares de normas internacionais e nacionais, a

ISO, observando essas divergências entre as nações, procurou
regulamentar e estabelecer esta sincronia para que todas as
organizações desenvolvessem seus produtos e atividades e assim,
as trocas comerciais internacionais ficassem mais fáceis de ocorrer.
3.2 | Princípios de gestão da ISO 9000
Assim como o JIT, a ISO também possuiu princípios que as

organizações devem seguir para que o sistema de qualidade possa

ser implementado. A NBR ISO 9000 apresenta 8 princípios que
devem ser compreendidos e aplicados para que a cerificação possa
ocorrer, sendo eles: “foco no cliente, liderança, envolvimento de
pessoas, abordagem de processo, abordagem sistêmica para a
gestão, melhoria contínua, tomada de decisão baseada em fatos e
benefícios mútuos nas relações com fornecedores” (CARPINETTI;
MIGUEL; GEROLAMO, 2011, p. 15).
Precisamos ressaltar que a certificação não é um prêmio para
organização, mas sim que ela apresenta conformidade com um
documento de referência no qual é apresentado um conjunto
de requisitos a serem cumpridos ou ofertados (LOBO, 2010).
Logo, a gestão da qualidade é uma responsabilidade de todos os
departamentos e colaboradores envolvidos, pois a soma de todos
os processos que vai resultar na entrega de um serviço ou produto
com a qualidade esperada pelos clientes e/ou consumidores. Ainda,
de acordo com as proposições de Lobo (2010, p. 19), “a obtenção
da qualidade envolve, de forma conjunta, todas as fases do ciclo
da qualidade”. Sendo assim, devemos agir de forma integrada para
alcançar os objetivos almejados.
Face essas exposições, necessitamos sempre recordar que as
pessoas, os colaboradores da organização, são a principal matéria-
prima de todo o processo. Precisamos compreender e observar
que as pessoas não buscam somente satisfação monetária, mas que
possuam espaço para poder apresentar ideias, participar de grupos
de trabalho, serem respeitadas, demonstrar suas aptidões e ver
seus esforços reconhecidos (CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO,
2011). Para tanto, o envolvimento dos colaboradores depende
do empreendimento que a liderança organizacional despende
para com a implantação do sistema de qualidade nas atividades e
processos desenvolvidos.
Desta forma e desenvolvendo uma visão sistêmica, ou seja,
observando o todo e não somente as partes, a implementação do
programa de qualidade poderá ter maior sucesso e solidificação
no desempenho do trabalho, agregando então valor ao produto e/
ou serviço prestado. Vale lembrar que a qualidade se inicia desde
o momento que selecionamos os fornecedores que vão atender
nossa organização, como também as ferramentas e equipamentos

de trabalho que serão utilizadas para que todas as etapas sejam
cumpridas (CHIAVENATO, 2014).
3.3 | Requisitos da gestão da qualidade da ISO
Para que o sistema de qualidade seja eficaz e eficiente, alguns

requisitos devem ser cumpridos. Estes requisitos estão inter-
relacionados e, se um destes não for contemplado, a implantação
do sistema da qualidade não será funcional e os objetivos não serão
alcançados. Os cinco requisitos da gestão da qualidade são: sistema
da qualidade, responsabilidade da direção, gestão de recursos,
realização do produto e, medição, análise e melhoria (CARPINETTI;
MIGUEL; GEROLAMO, 2011).
Sobre esses cinco requisitos, observamos que:
[...] o sistema da qualidade tem por objetivo fundamental

estabelecer critérios para criar e manter a documentação
do sistema da qualidade, incluindo registros das atividades.
[...] a responsabilidade da direção estabelece a
necessidade de comprometimento da direção da empresa
em liderar o esforço em garantir a qualidade por meio de
um sistema de qualidade. Para isso, esse requisito divide-se
em: comprometimento da administração, foco no cliente,
política de qualidade, planejamento, responsabilidade,
autoridade, comunicação e, análise crítica pela
administração. [...] a gestão de recursos, estabelece que
a empresa deve prover os recursos necessários para a
gestão da qualidade, tanto recurso físico como humanos,
de estrutura, infraestrutura e ambiente de trabalho. [...]
a realização do produto compreende as atividades de
gestão da qualidade na cadeia interna de realização do
produto estabelecidas para garantir o atendimento dos
requisitos do cliente. Esse requisito é desdobrado em:
planejamento da realização do produto, relacionamento
com o cliente, projeto e desenvolvimento, aquisição,
produção e controle de dispositivos de medição. [...] a
medição, análise e melhoria, estabelece que a empresa
deve medir os resultados em termos de satisfação do
cliente, conformidade do sistema, produto e processos,
analisar criticamente os dados coletados e promover
ações de melhoria, corretivas e preventivas.

Uma ferramenta que poderá auxiliá-lo para que você tenha pleno
controle das atividades e requisitos envolvidos com a implantação
do ISO em uma empresa é o Ciclo PDCA que apresentamos na
Seção 1 deste capítulo. Lembre-se de que não existe uma única
ferramenta perfeita, pois você pode utilizar várias ferramentas para
efetuar sua gestão e obter excelentes resultados. Ainda sobre os
requisitos, normas e procedimentos apontados pela ISO, no Brasil,
o órgão que participa junto ao comitê internacional é a Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), uma sociedade privada,
sem fins lucrativos e reconhecida pelo governo federal como foro
nacional de normalização (CORREA, 2010). Lembre-se de que o
importante não é conceder confiança por meio de documentos,
mas sim pelo destaque na gestão da qualidade. Precisamos ter a
compreensão de que, para implantarmos um sistema de qualidade
com a certificação da ISO 9000, a cultura organizacional dever ser
trabalhada, apresentando para todos os envolvidos qual a importância
do sistema e o que a organização espera buscar no mercado com
a certificação. Outro fator importante a ser considerado, de acordo
com os apontamentos de Lobo (2010), a qualidade deve refletir
totalmente as necessidades explicitas e implícitas do cliente.

Você observou que a qualidade é imprescindível para que o sucesso
de uma organização seja pleno e esta possa manter-se competitiva
no mercado. Logo, buscar a fundamentação das normatizações
se faz necessário para poder observar com maior criticidade as
atividades desenvolvidas na organização. Sendo assim, reflita quanto
o seguinte questionamento:
Qual o papel e o grau de comprometimento a direção de uma
empresa deve ter para implementar um sistema de qualidade?
1. Complete as lacunas do texto a seguir:

A Organização Internacional de Normalização (ISO) tem como objetivo criar
que facilitem as trocas comerciais e promovam boas práticas
de gestão e avanço , além de propagar o conhecimento

sobre a gestão de qualidade, práticas, ferramentas e . Assim,
a partir da década de 80, a gestão da qualidade ficou bastante associada
aos sistemas da ISO 9000, tornando-se esta certificação uma referência
de boas práticas para a .
a) normas – tecnológico – métodos – gestão da qualidade.

b) regras – comercial – métodos – negociação.
c) normas – comercial – tecnologias – negociação.
d) regras – tecnológico – tecnologias – globalização.
e) regras – comercial – métodos – gestão da qualidade.
2. Analise as asserções e marque a alternativa correta.

I. De acordo com os estudos realizados sobre as normas, requisitos e
regras da ISO 9000, as pessoas são a matéria-prima mais importante para
as organizações e, estas não buscam somente a satisfação monetária, mas
também desejam ser ouvidas e reconhecidas no desenvolvimento de suas
respectivas atividades,
PORQUE,
II. a obtenção da qualidade envolve, de forma conjunta, todas as fases e
recursos do ciclo da qualidade. Logo, devemos agir de forma integrada
para alcançar os objetivos almejados.

b) A asserção I é falsa e a II é verdadeira.
c) As asserções I e II são verdadeiras e a II justifica a I.
d) As asserções I e II são verdadeiras, porém, a II não justifica a I.
e) Somente a asserção I é verdadeira.

Seção 4
Sistemas de Gestão da Qualidade
Nesta seção, serão observadas as ferramentas disponíveis que

podem atuar no auxílio do desenvolvimento da gestão de qualidade
e, observaremos quais os indicadores logísticos (KPI) que podemos
trabalhar para melhor organizar, gerir e produzir resultados positivos
na gestão do armazém.
4.1 | Ferramentas aplicadas na Gestão

da qualidade
Para utilizarmos as ferramentas e aplicarmos os métodos de gestão

da qualidade, necessitamos compreender que o planejamento é
essencial e fundamental em uma empresa que deseja obter o sucesso
e ser competitiva no mercado (CHIAVENATO, 2014). Logo, realizar
um planejamento de produção se faz necessário para orientar as
estratégias da empresa, observando o potencial do mercado e sua
necessidade para não incorrer em falhas que possam comprometer
os resultados operacionais e financeiros (LOBO, 2010).
Dentro desse contexto, as ferramentas de qualidade são uma
etapa para a melhoria da lucratividade e aperfeiçoamento das
operações executadas. No discorrer nas seções anteriores, você teve
contato com o Sistema Kanban e o Ciclo PDCA, que pertencem às
ferramentas da qualidade, sendo essas técnicas que utilizamos com
a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para os
problemas que interferem no bom desempenho dos processos de
trabalho. Além dessas duas ferramentas já informadas anteriormente,
também encontramos a Coleta de Dados e Folha de Verificação,
o Método de Solução de Problemas (MASP), 5Ss, Brainstorming,
Diagrama de Causa e Efeito (ISHIKAWA), Fluxograma e o Diagrama
de Pareto (CASTIGLIONI, 2007; LOBO, 2010).

A seguir vamos apresentar cada ferramenta de qualidade, suas
características e métodos de aplicação.
4.1.1 | Coleta de Dados e Folha de Verificação
A coleta de dados e folha de verificação é uma das ferramentas

da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta
e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior
análise dos dados obtidos. Uma folha de verificação é um formulário
no qual os itens a serem examinados já estão impressos, com o
objetivo de facilitar a coleta e o registro dos dados. A coleta de dados
deve ter as seguintes características: facilidade, concisão e praticidade.
Para isso, devemos utilizar uma folha de verificação na qual os itens
a serem verificados já estão ordenados de tal forma que os dados
possam ser apurados (LOBO, 2010). As principais vantagens dessa
ferramenta são: facilita seu uso consistente por pessoas diferentes,
reduz a margem de erros, garante que os dados relevantes sejam
coletados, uniformiza o sistema de registros.
Quadro 3.1 | Folha de verificação

4.1.2 | MASP – Método de Análise e Solução
de Problemas
O MASP é uma ferramenta para podermos analisar problemas

elencados e selecionados, observando quais as causas oriundas
e, a partir destas, sequenciar quais medidas deverão ser tomadas
para que os processos e atividades desenvolvidos possam gerar
melhorias e resultados esperados, observando todos os ciclos
desenvolvidos, aprendendo com as atividades aplicadas e
reestruturando e reprojetando o que for necessário. (CANOSSA,
2011).
Dessa forma, o MASP nos permite visualizar como um
problema deverá ser resolvido e não como ele é resolvido.
Ante isso, precisamos refletir que todas as medidas que venham
a ser adotadas para corrigir os problemas poderão gerar custos
em decorrência da reformulação das atividades. Sendo assim,
precisamos encontrar qual medida acarretará o menor impacto
financeiro nas atividades empenhadas. Essa ideologia do MASP,
como um método para sanar impasses nas empresas, deu-
se pelo desenvolvimento do Ciclo PDCA para poder integrar
as sugestões e convicções que contribuem para a tomada de
decisão e corroboram para o sucesso sistêmico da organização
(CERQUEIRA, 1997).
Logo, para podermos aplicar o método MASP nas organizações,
precisamos conhecer seus oito estágios: o primeiro e mais
importante para que possamos aplicar o método é identificar o
problema, ou seja, estabelecer o problema que gera os custos
desnecessários e observar qual o seu impacto no negócio; o
segundo é observar e investigar quais são as características que
o problema diagnosticado apresenta adotando uma visão macro
para compreender sua amplitude e impactos; o terceiro envolve a
análise, ou seja, descobrir quais as origens causais que contribuem
para a existência do problema; o quarto é estruturar um plano de
ação que tenha como objetivo barrar a continuidade do problema,
eliminando as fontes geradoras e estabelecendo procedimentos
que não possam contribuir para que outros percalços venham

surgir; o quinto é colocar em prática o plano de ação, ou seja,
literalmente barrar todas as causas que contribuem para a existência
do problema; o sexto estágio envolve a verificação das medidas
adotadas para resolução do problema existente, observando se as
abordagens empregadas foram eficientes; o sétimo compreende
a padronização, ou seja, a partir das medidas adotadas, evitar que
o problema possa voltar a existir e; o oitavo estágio compreende a
análise final de todos os estágios envolvidos, verificando todo o
processo empregado para o diagnóstico e solução do problema,
evitando assim o ressurgimento do mesmo no futuro (CANOSSA,
2011).
4.1.3 | Cinco Sensos (5Ss)
Filosofia de trabalho também de origem japonesa, o 5Ss é um

conjunto de conceitos simples que, ao serem praticados, são
capazes de modificar o seu humor, o ambiente de trabalho, a
maneira de conduzir suas atividades e as suas atitudes. A melhor
forma encontrada para expressar a abrangência e profundidade
dessas palavras foi acrescentar o termo "senso de" antes de cada
palavra em português. Assim, o termo original 5S foi mantido,
mesmo na língua portuguesa. O termo "senso de' significa "exercitar
a capacidade de apreciar, julgar e entender". Significa, ainda, a
aplicação correta da razão para julgar ou raciocinar em cada caso
particular (CASTIGLIONI, 2007).
As vantagens da aplicação do programa 5Ss em relação à
logística são:
ocupar menos espaço; sobra de espaço a ser ocupada

para outros fins; eliminação do excesso de ferramentas,
formulário, gavetas, armários, prateleiras, depósitos,
estantes, etc.; descartar objetos obsoletos, permitindo
melhor controle da vida útil de cada um deles; ganho de
tempo na procura e localização de material necessário à
execução do trabalho; ganho de tempo com inventários,
restando menor quantidade de itens para inventariar;
redução dos estoques e dos espaços destinados a

almoxarifado e armazéns; menos recursos de mão de
obra para manter o controle de estoque e almoxarifado;
melhoria do ambiente de trabalho, tanto no aspecto físico
como no relacionamento humano; redução do número de
acidentes; baixíssimo custo de implantação. (CASTIGLIONI,
2007, p. 148 – 149)
Diante das vantagens apresentadas, podemos concluir que

aplicar essa ferramenta de qualidade só vai contribuir positivamente
para o crescimento das boas práticas e busca da melhoria continua
na organização. A seguir, vamos observar quais são esses cinco
sensos, suas características e benefícios (CASTIGLIONI, 2007).
O senso de utilização (SEIRI) consiste em identificar o que é
necessário e desnecessário no local de trabalho. Seus benefícios
são a liberação de espaços, reaproveitamento dos recursos
e diminuição dos custos. “Guardar" é um instinto natural das
pessoas. Portanto, o senso de utilização pressupõe que, além de
identificar os excessos e/ou desperdícios, estejamos preocupados
em identificar "o porquê”, para que medidas preventivas possam
ser adotadas para evitar que voltem a ocorrer.
O senso de ordenação (SEITON) corresponde a "cada coisa no
seu devido lugar", ou seja, dentro das atividades que desenvolvemos
nas organizações, precisamos delimitar locais que sejam
apropriados para fazer uma estocagem e armazenagem com a
devida segurança, não somente pensando nos danos que possam
vir a ocorrer com os produtos, mas também nos colaboradores
que estão envolvidos com o processo de movimentação destes.
Além destes benefícios apontados, podemos gerar a redução do
tempo no processo de movimentação, armazenagem e expedição
dos produtos, evitando a fadiga e o desgaste dos equipamentos
que são empregados para a movimentação dos produtos. Esta
organização também facilita para o controle dos dados e geração
de informações precisas.
O senso de limpeza (SEISOU) vem para contribuir com a
eliminação de tudo o que é desnecessário e que não mais possui
serventia no ambiente de trabalho. Este senso contribui com

nossas atitudes para não poluir o ambiente de trabalho com coisas
desnecessárias ou que, não deveriam estar localizadas naquele
ambiente de atuação. Manter o local de ambiente limpo auxilia na
prevenção de acidentes, doenças ocupacionais, auxiliar no bem-
estar dos colaboradores e apresenta aos clientes uma visão de
organização.
O senso de saúde (SEIKETSU) abrange a saúde mental,
emocional e física dos colaboradores que atuam na empresa.
A ideia deste senso é de manter-se o ambiente de trabalho livre
das causas que contribuem para um ambiente insalubre. Logo,
a limpeza é um senso importante e contribuidor para que o
bem-estar de todos possa ser garantido. Quando adotamos
este senso, evitamos problemas de ausência dos colaboradores
em decorrência de problemas de saúde oriundos das atividades
desenvolvidas ou do ambiente de trabalho.
O senso de autodisciplina (SHITSUKE) aprimora a pratica de
analisar-se e seguir as normas, as regras e os procedimentos
adotados pela organização. Não quer dizer que necessitamos ser
submissos às regras, mas precisamos compreender que o bem-
estar do próximo e o nosso próprio bem-estar depende de como
agimos nos ambientes que convivemos e frequentamos. Seguir
então, a cultura organizacional, as medidas de segurança, os
roteiros de trabalho, contribuem positivamente para o sucesso
profissional individual e coletivo.
4.1.4 | Brainstorming
A técnica do Brainstorming (tempestade de ideias) é um

processo de grupo em que os indivíduos emitem ideias de forma
livre, sem críticas, no menor espaço de tempo possível. Os
grupos, geralmente, são formados por 5 a 12 integrantes, sendo a
participação voluntária. O propósito do Brainstorming é lançar e
detalhar ideias com certo enfoque, originais, em uma atmosfera
sem inibições. Busca-se diversidade de opiniões a partir de um
processo de criatividade grupal. Adicionalmente, é uma ferramenta

para o desenvolvimento de equipes. A chave para o Brainstorming
é adiar o processo de avaliar ideias até uma última instância. Os
participantes mantêm uma gravação de suas ideias do modo como
elas vieram à cabeça, sem pensá-las posteriormente. Pensamentos
heterodoxos e incomuns são bem-vindos, e não são permitidas
críticas ou justificativas, para encorajar a participação (BARROS;
BONAFINI, 2014).
O brainstorming é realizado em três etapas: a) definição do
problema: o objetivo é deixar os integrantes cientes sobre o que
vão opinar; b) fase criativa: cada integrante deve colocar suas ideias
verbalmente ou por escrito, todos devem participar; c) fase crítica:
os membros do grupo analisam as ideias sugeridas, selecionando as
melhores e excluindo as idênticas, cada integrante deve esclarecer
suas ideias (LOBO, 2010).
4.1.5 | Diagrama de Causa e Efeito (Espinha

de Ishikawa)
O diagrama de causa e efeito também é conhecido como

“Espinha de Peixe” ou “Diagrama Ishikawa”, em homenagem a
quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa (1915-1989). Essa
ferramenta organiza as sugestões/ideias referentes às possíveis
causas de um determinado efeito, em grupos e subgrupos de ideias,
possibilitando o registro e a análise de todos os fatores influentes
no assunto, em que as características que estão sendo analisadas
é o efeito e os fatores que conduzem ao efeito são as causas
(CASTIGLIONI, 2007).
Esse diagrama é desenhado para ilustrar claramente várias
causas que afetam um processo por classificação e relação das
causas. Em sua estrutura, os tipos de problemas são classificados
em seis grandes grupos: método, matéria-prima, mão de obra,
máquinas, medição e meio ambiente. Esta ferramenta permite
estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema
ou oportunidade de melhoria, bem como os efeitos sobre a
qualidade (BARROS; BONAFINI, 2014). As vantagens em aplicar
esta ferramenta para o controle e a geração da qualidade são: boa
ferramenta de levantamento de direcionadores, comunicação,

estabelece a relação entre o efeito e suas causas, possibilita um
detalhamento das causas dos problemas ou oportunidades, auxilia
a enfocar o aperfeiçoamento do processo, registra visualmente
as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas, provê
urna estrutura para o brainstorming, envolve todos os membros das
equipes e evita o esquecimento de itens importantes (LOBO, 2010).
A seguir, apresento um exemplo da estrutura espinha de Ishikawa
referente a possíveis problemas com os rótulos de embalagens.
Figura 3.4 | Diagrama de Ishikawa
Mão de Obra Medidas Matéria Prima

Quebra de Gfa
Desatenção
do operador Acúmulo de
gfa e queda no Regulagem parâmetros Rótulos com problemas
encaixotamento
Rotulagem de produtos NC Queda cxs da Falhas na impressão
empilhadeira Encanoados
Fora das especificações
Falhas na arte
Fora da gramatura esp.
Gfa chega sem conta-gotas
Tipo de adesivo
Ocasiona quebra na maq.rot.

Quebras
Velocidade da linha Rótulos
Rolos escovas ruim
Umidade
muito velhos
Excesso de set up Muito caro para Bolhas no rótulo
troca frequente Marcas de pinça
Abstecimento da máquina
Devoluções
Ajuste maq Temperatura
durante set up Falta de MP
Retrabalho
Método Máquina Meio Ambiente
Fonte: adaptada de Castiglioni (2007, p. 160).
4.1.6 | Fluxograma
De acordo com Barros e Bonafini (2014), o fluxograma é a

reprodução gráfica das sequências executadas e aplicadas em uma
determinada atividade de trabalho, com muita clareza e precisa,
demonstrando as operações desenvolvidas, seus responsáveis
e os setores que são envolvidos nas atividades elaboradas. Sua
estruturação é global, na qual, através dos símbolos aplicados em
sua formulação, podemos observar como o fluxo ou sequência
de uma atividade é desenvolvido em uma empresa, ou seja, ele
permite uma visualização macro e micro de todos os processos

empregados nas diversas etapas de produção ou desenvolvimento
de uma atividade.
De acordo com Moreira (2012), os fluxogramas são utilizados
para: identificar e salientar todas as atividades e decisões; padronizar
o esforço entre pessoas e grupos; comunicar métodos; fornecer
um mecanismo para identificar pontos de medição; avaliar etapas
e decisões agregadoras de valores daquilo que não é necessário e;
permitir treinamento de mudanças e melhorias. A seguir, apresento
os principais símbolos utilizados na construção de um fluxograma.
Figura 3.5 | Principais Símbolos para a construção de um Fluxograma
Fonte: adaptada de Rebouças (2009, p. 270).
Para o pesquisador Rebouças (2009), um fluxograma demonstra

a coerência de um processo, isto é, ele apresenta qual a sequência
em que cada fase deve ser desenvolvida, acentuando os processos
individuais e suas interconexões. Saliento que os fluxogramas
demonstram o modo pelo qual as coisas são realizadas e não o
modo pelo qual o gestor diz aos funcionários que a façam. Eles são,
portanto, uma descrição real de uma situação analisada (ACADEMIA
PEARSON, 2011).

4.1.7 | Diagrama de Pareto
O princípio de Pareto, também conhecido como proporção

80/20, nos informa que, 80% dos problemas diagnosticados são
oriundos de causas potenciais que representam apenas 20%. Seu
gráfico possui informações que tornam claros os problemas
a serem analisados. De acordo com Lobo (2010), o princípio
de Pareto estipula que os problemas relativos a qualidade de
produtos e/ou seus processos, os quais resultam em avarias,
custos financeiros e perdas, podem ser classificados em: poucos
vitais – quando poucos problemas podem gerar grandes perdas
e; muitos triviais – quando diagnosticamos muitos problemas que
geram somente poucas perdas.
De acordo com os estudos de Campos (1992, p. 199), o método
de análise de Pareto permite
Dividir um grande problema em um grande número

de problemas menores, que são mais fáceis de serem
resolvidos; como método de análise de Pareto é baseado
sempre em fatos e dados, ele permite priorizar projetos;
da mesma forma, o método permite o estabelecimento de
metas concretas e atingíveis.
Para que o diagrama de Pareto seja bem desenvolvido e as

informações sejam precisas, faz-se necessário realizar alguns
passos que são de suma importância: a) faz-se necessário coletar
e classificar os dados por categorias; b) classificar as categorias do
maior para o menor, indicando o número de vezes que ocorreu;
c) apurar as percentagens específicas e cumulativas para cada
categoria (CAMPOS, 1992).

Figura 3.6 | Diagrama de Pareto
45 100%
Linha do percentual acumulado 90%

40
35 80%
Gráfico de barras
30 70%
Eixo percentual 60%

25
Eixo da frequência 50%
20
40%
15
30%
Problemas estratificados
10
20%
5 10%
0 42 39 11 4 2 2 0%
Defeito na Peça Erros de Fatura Atraso na Produto sem Entregas sem Falta de
Entrega Padronização Conformidade Assistência
Após você poder conhecer todas as ferramentas de qualidade

disponíveis para a aplicação nas operações logísticas, cabe ressaltar
a importância de apurarmos os indicadores de performance para
poder observar qual será a melhor ferramenta a ser implementada.
Lembro que não existe uma ferramenta melhor e outra que
contribua com menor participação, mas sim qual a necessidade
que sua organização e gestão precisam para a reorganização dos
processos e a busca pela melhoria contínua.
4.2 | KPI – Key Performance Indicators

(Indicadores Chaves de Desempenho)
As organizações buscam usar algum tipo de planejamento

estratégico, tais como redução de estoque, aumento da receita,
ampliação de atuação e, por meio destes, definem-se os objetivos
e as metas a serem alcançadas. Este sistema reflete a filosofia e a
cultura organizacional e descreve o quanto o trabalho é bem feito
em termos de custo, tempo e qualidade. Para serem efetivas, as
medidas de desempenho necessitam refletir variações ocorridas
na competitividade. Uma afirmação da preocupação em relação
à questão do desempenho é o resultado de um estudo feito pela

Ernest & Young Centers for Business Innovation e apresentado por
Low e Siesfeld (1998), no qual cita os seguintes pontos: a maioria
das decisões dos investidores é influenciada por informações
relativas ao desempenho não financeiro das empresas; e as análises
que se envolveram com os aspectos não financeiros foram os que
resultaram previsões acuradas sobre rendimentos na aplicação de
recursos no mercado de capitais.
Na área de atuação logística, aplicamos o modelo SCOR - Supply
Chain Operations Reference (traduzindo para o português, modelo
de referência das operações na cadeia logística, de distribuição,
fornecimento, suprimentos ou abastecimento) para a análise de
desempenho. Ele apresenta quatro pontos de suma importância:
definição dos processos da gestão logística; relacionamento dos
dados com os processos executados; descrição das melhores
práticas realizadas nos processos logísticos e apresentação das
informações atreladas aos processos efetuados, compreendendo
uma combinação de métricas de tempo de ciclo, custos, serviço/
qualidade e ativos. Para escolha dos indicadores, é importante
que a cultura organizacional se encarregue de conscientizar
os colaboradores sobre sua importância, garantindo que todos
entendam o que são e qual a importância dos KPIs. Assim, definimos
indicadores como formas de representação quantificável de
características de produtos e processos, utilizados para acompanhar
e melhorar os resultados ao longo do tempo. Cita Nogueira (2012,
p. 174) que, dentre os principais indicadores, podemos destacar os
seguintes tipos:
Indicadores estratégicos: informam o quanto a

organização se encontra na direção da concretização
de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos
fatores críticos de sucesso; Indicadores de produtividade
(eficiência) e qualidade (eficácia): focam as medidas de
satisfação dos clientes e as características do produto/
serviço; Indicadores de efetividade (impacto): focam as
consequências dos produtos/serviços (fazer a coisa certa
da maneira certa); Indicadores de capacidade: medem a
capacidade de resposta de um processo através da relação
entre saídas produzidas por unidade de tempo.

4.2.1 | Tabelas dos Indicadores de
Desempenho Logístico
Depois de tomarmos nota da importância do controle dos
indicadores de desempenho, bem como os resultados que a
organização pode conceber com a prática do uso dos mesmos,
segue os modelos de tabelas de indicadores de desempenhos
logísticos, conforme é citado por Nogueira (2012).
Quadro 3.2 | Indicadores de Desempenho no atendimento do pedido do cliente
Cálculo – Melhores
Indicador Descrição
Fórmula Práticas
Mede % de
pedidos Pedidos
Taxa de
atendidos na integralmente
Atendimento
quantidade e atendidos / 99,5%
do Pedido ou
especificações Total de pedidos
Order Fill Rate
solicitadas pelo expedidos
cliente.
Corresponde
às entregas Clientes A, o
% de Pedidos
realizadas Entregas índice varia de
Completos e
dentro do prazo Perfeitas / Total 90% a 95%;
no Prazo ou %
e atendendo as de entregas Geral = valores
OTIF – On Time
quantidades e realizadas próximos de
in Full
especificações 75%.
do pedido.
Mede % de
OTD – On Time
entregas
Delivery ou % Entregas no Variam de 95%
realizadas no
de Entregas no Prazo / Total a 98%.
prazo acordado
Prazo
com o cliente.
% Acuracidade
no registro do
Calcula a taxa
pedido x %
de pedidos sem
acuracidade
erros em cada
Pedido na separação
estágio do pe-
Perfeito ou x % entregas Em torno de
dido do cliente.
Perfect Order no prazo x 70%.
Deve considerar
Measurement % entregas
cada etapa na
sem danos
“vida” de um
x % pedidos
pedido.
faturados
corretamente

Fórmula Práticas
Mede % de
pedidos Pedidos
Taxa de
atendidos na integralmente
Atendimento
quantidade e atendidos / 99,5%
do Pedido ou
especificações Total de pedidos
Order Fill Rate
solicitadas pelo expedidos
cliente.
Fonte: Nogueira (2012, p. 175).
Quadro 3.3 | Indicadores de desempenho na gestão de estoques
Fórmula Práticas
Tempo da
mercadoria
da doca de
recebimento até
sua armazenagem
física. Outros
Tempo da Tempo da Doca
consideram da
Doca ao ao Estoque ou 2 horas ou
doca até a sua
Estoque ou Disponibilização 99,9% no
armazenagem
Dock To do item para mesmo dia.
física e o seu
Stock Time venda.
registro nos
sistemas de
controle de
estoques e
disponibilização
para venda.
No Brasil,
Corresponde à Estoque Físico
95%. No
Acuracidade diferença entre Atual por SKU /
Japão atingem
do Inventário o estoque físico Estoque Contábil
99,95%. Nos
ou Inventory e a informação ou Estoque
EUA entre
Accuracy contábil do Reportado no
99,75% a
estoque. Sistema.
99,95%.
Quantificação das Receita não
Stock Outs ou vendas perdidas realizada devido à
Ruptura no em função da indisponibilidade Variável.
Estoque indisponibilidade do item em
do item solicitado. estoque (R$).

Fórmula Práticas
Corresponde
ao estoque
indisponível
para venda em
Estoque
% Estoque função de danos
Indisponível (R$)
Indisponível decorrentes da Variável.
/ Estoque Total
para Venda movimentação,
(R$).
armazenagem,
vencimento da
data de validade
ou obsolescência.
Estar acima
de 100% é
Ocupação
um péssimo
Média em m³
Mede utilização indicador, pois
ou posições de
Utilização da volumétrica ou provavelmente
armazenagem
Capacidade do número de indica que
ocupadas /
de Estocagem posições para corredores ou
Capacidade total
ou Storage estocagem outras áreas
de armazenagem
Utilization disponíveis em um inadequadas
em m³ ou
armazém. para
número de
estocagem
posições.
estão sendo
utilizadas.
Data ou hora
Mede o do registro da
tempo para informação de
Visibilidade disponibilização recebimento
dos Estoques dos estoques do material nos Máximo de 2
ou Inventory dos materiais sistemas da horas.
Visibility recém-recebidos empresa – data
nos sistemas da ou hora do
empresa. Recebimento
físico.

Quadro 3.4 | Indicadores de Produtividade no Armazém
Fórmula Práticas
Mede a
quantidade
Pedidos
de pedidos
Separados,
separados e
Pedidos por Embalados Variam
embalados /
Horas ou Orders / Total Conforme Tipo
acondicionados
per Hour de Horas do Negócio.
por hora.
Trabalhadas
Também pode
no Armazém.
ser medido em
linhas ou itens.
Rateio dos
custos Custo Total
Custo por Pedido operacionais do Armazém Variam
ou Cost per do armazém / Total de Conforme Tipo
Order pela quantidade Pedidos do Negócio.
de pedidos Expedidos.
expedidos.
Custos de Revela a
Movimentação participação
e Armazenagem dos custos Custo Total Variam
com um % operacionais de do Armazém Conforme Tipo
das Vendas ou um armazém / Venda Total. do Negócio.
Warehousing nas vendas de
Cost as % of Sales uma empresa.
Mede o tempo
Variam
de permanência Hora de Saída
Conforme
dos veículos da Doca
Tempo Médio de Tipo de
de transporte – Hora de
Carga / Descarga Veículo, Carga
nas docas de Entrada da
e Condições
recebimento e Doca.
Operacionais.
expedição.
Além do tempo
Tempo Médio em doca,
Hora de Saída
de Permanência mede tempos Variam
da Portaria
do Veículo de de manobra, Conforme
– Hora de
Transporte ou trânsito interno, Procedimentos
Entrada na
Truck Turnaround autorização da Empresa.
Portaria.
Time da portaria,
vistorias, etc.

Fórmula Práticas
Mede a
utilização dos
equipamentos
de Horas em Em Uso
Utilização dos movimentação Operação Intensivo,
Equipamentos de disponíveis / Horas com Operador
Movimentação em uma Disponíveis dedicado,
operação de para Uso. mínimo de 95%.
movimentação
e
armazenagem.
Quadro 3.5 | Indicadores de desempenhos em transportes
Fórmula Práticas
Custos de Mostra a
Transporte participação Custo Total de Variam
Comum um % dos custos de Transporte (R$) Conforme
das Vendas ou transporte nas / Vendas Totais o Tipo do
Freight Costs as vendas totais da (R$). Negócio.
% of Sales empresa.
Revela o
custo do frete
Custo do Frete Custo Total
por unidade Variam
por Unidade de Transporte
expedida. Conforme
Expedida ou (R$) / Total
Pode também o Tipo do
Freight Cost per de Unidades
ser calculado Negócio.
Unit Shipped Expedidas
por modal de
transporte.
Calcula o %
Coletas no Prazo de coletas Coletas no
Variam de 95%
ou On Time realizadas Prazo / Total de
a 98%.
Pickups dentro do prazo Coletas
acordado.

Fórmula Práticas
Avalia a Depende
Utilização da Carga Total
utilização da de diversas
Capacidade Expedida /
capacidade variáveis, mas
de Carga e Capacidade
de carga dos as melhores
Caminhões teórica total
veículos de práticas estão
ou Truckload dos veículos
transporte ao redor de
Capacity Utilized utilizados.
utilizados. 85%.
Mede a
Avarias no
Avarias no participação
Transporte (R$)
Transporte ou das avarias em Variável.
/ Total Expedido
Damages transporte no
(R$)
total expedido.
Mede a
participação do
custo extra de Custo Adicional
frete decorrente de Frete
Não de reentregas, com não
Conformidades devoluções, Conformidades Variável.
em Transportes atrasos, etc. (R$) / Custo
por motivos Total de
diversos no Transporte (R$)
custo total do
transporte.
Mede a
participação
Acuracidade no dos erros
Erros na
Conhecimento verificados no
Cobrança (R$) / Mínimo de
de Frete ou conhecimento
Custo Total de 98,5%.
Freight Bill de frete em
Transporte (R$)
Accuracy relação aos
custos totais de
transporte.

Após você conhecer todas as ferramentas de qualidade, suas
características e vantagens, bem como observar quais os indicadores
que devemos analisar para compreender se estamos caminhando
rumo aos objetivos da organização, reflita:
Qual a melhor ferramenta para utilizarmos no auxílio da nossa
gestão logística e porque utilizá-las no desenvolvimento de
nossas atividades?
1. Analise as asserções e depois assinale a alternativa correta.

I. O fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de
um trabalho de forma clara e sintética, caracterizando as operações, os
responsáveis e/ou unidades envolvidas no processo,
PORQUE
II. ele permite a visualização do fluxo de processos e formulários, entre as
diversas unidades organizacionais ou entre pessoas.

b) As asserções I e II são verdadeiras.
c) Somente a asserção I é verdadeira.
d) As asserções I e II são verdadeiras, porém a II não justifica a I.
e) As asserções I e II são verdadeiras e, a II justifica a I.
2. Analise o texto proposto e assinale a alternativa correspondente.
Ele desenvolve o hábito de observar e seguir normas, regras,

procedimentos, atender especificações, sejam escritas ou informais.
Este hábito é resultado do exercício da força mental, moral e física.
Os benefícios correlatos a este senso são: harmonia com os pares de
trabalho, geração de resultados positivos e a criação de hábitos saudáveis
e que contribuam para a melhoria contínua.
a) Sendo de autodisciplina (SHITSUKE).

b) Senso de utilização (SEIRI).

c) Senso de ordenação (SEITON).
d) Senso de limpeza (SEISOU).
e) Senso de saúde (SEIKETSU).
Fique ligado
• A qualidade se faz necessária para podermos conquistar

o mercado, fidelizar uma marca e conquistar o prestígio dos
clientes, não somente com produtos de qualidade, mas também
com um atendimento de pós-venda que contribua para o
aumento do consumo de uma marca.
• A qualidade é uma variável subjetiva, precisa e mensurável,
de acordo com a conformidade dos produtos e serviços, o
grau de conformidade do projeto e do processado, e o grau de
excelência dos custos e preços de venda praticados.
• MRP - planejar as necessidades materiais a partir das
informações que a linha de produção ou o prestador de serviços
nos informa para analisarmos o quanto deveremos movimentar
para abastecer os pickings.
• MRP II permite que as empresas avaliem as aplicações da
futura demanda às áreas financeiras e de engenharia, assim como
analisem as aplicações quanto à necessidade de materiais.
• O Ciclo PDCA é uma estratégia gerencial para o progresso
da melhoria contínua observando-se às práticas que geram
resultados positivos;
• O JIT busca eliminar todas as fontes de desperdício, eliminar
tudo o que não acrescenta valor à empresa, tem como objetivo
a melhoria contínua dos processos produtivos e efetuar uma
produção enxuta.
• O sistema KANBAN, método de trabalho japonês (na
tradução significa etiqueta/cartão) é uma ferramenta gerencial
de controle da produção por meio de cartões, a orientação é a
redução do tempo da utilização das máquinas (o início e fim do
processo) e o tamanho dos lotes a serem produzidos, gerando-se
somente o necessário, ou seja, corroborando com a filosofia do

JIT (produção enxuta).
• Organização Internacional de Normalização (ISO) seu
objetivo é criar normas que facilitem as trocas comerciais e
promovam boas práticas de gestão e avanço tecnológico, além
de propagar o conhecimento sobre a gestão de qualidade,
práticas, ferramentas e métodos.
• A coleta de dados e folha de verificação é uma das
ferramentas da qualidade utilizada para facilitar e organizar o
processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir
para otimizar a posterior análise dos dados obtidos. Uma folha de
verificação é um formulário no qual os itens a serem examinados
já estão impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro
dos dados.
• O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e
sub passos pré-definidos para a escolha de um problema, análise
de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto
de ações que consistem uma solução, verificação do resultado
da solução e realimentação do processo para a melhoria
do aprendizado e da própria forma de aplicação em ciclos
posteriores.
• 5Ss é um conjunto de conceitos simples que, ao serem
praticados, são capazes de modificar o seu humor, o ambiente de
trabalho, a maneira de conduzir suas atividades e as suas atitudes.
• A técnica do Brainstorming (tempestade de ideias) é um
processo de grupo em que os indivíduos emitem ideias de forma
livre, sem críticas, no menor espaço de tempo possível. Os
grupos, geralmente, são formados por 5 a 12 integrantes, sendo a
participação voluntária. O propósito do Brainstorming é lançar e
detalhar ideias com certo enfoque, originais, em uma atmosfera
sem inibições.
• Diagrama de causa e efeito, ferramenta que organiza as
sugestões/ideias referentes às possíveis causas de um determinado
efeito, em grupos e subgrupos de ideias, possibilitando o
registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto,
as características que estão sendo analisadas são o efeito e os
fatores que conduzem ao efeito são as causas.

• O fluxograma é a representação gráfica que apresenta
a sequência de um trabalho de forma clara e sintética,
caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades
envolvidas no processo. Sua representação é universal, busca,
através de símbolos convencionais, representar de forma
dinâmica o fluxo ou a sequência normal do processo/trabalho.
Ele permite a visualização do fluxo de processos e formulários,
entre as diversas unidades organizacionais ou entre pessoas.
Ao finalizarmos esta unidade de ensino, você terá pleno

conhecimento de todas as possíveis ferramentas de qualidade
que poderemos aplicar para melhor alcançar os resultados,
metas e objetivos da organização, visando uma produtividade
com eficiência e financeiramente rentável, não se esquecendo, é
claro, da valorização dos recursos humanos e os cuidados para
gerar o menor índice de impacto possível ao meio em que a
empresa se encontra.
Com todas essas ferramentas de qualidade e observando

os indicadores que impactam diretamente nos resultados das
operações logísticas, você poderá efetuar uma gestão progressiva
e positiva, evitando possíveis gargalos e percalços e melhorar os
resultados do seu setor ou sua empresa. Avalie cada ferramenta
de qualidade aqui apontada e observe como elas poderão estar
presentes em sua gestão empresarial.
Não deixe de ler todos as dissertações e artigos indicados nesta

unidade. Eles vão complementar os seus estudos e aumentar a sua
compreensão em todos os assuntos que abordamos. Bons estudos
e sucesso.
1. Analise as sentenças e associe de forma correta as colunas:

I. Indicadores estratégicos ( ) focam as consequências dos produtos/
serviços (fazer a coisa certa da maneira certa.
II. Indicadores de ( ) medem a resposta de um processo
produtividade através da relação entre saídas produzidas
por unidade de tempo.
III. Indicadores de ( ) focam as medidas de satisfação dos
efetividade clientes e as características do produto/
serviço.
IV. Indicadores de ( ) informam o quanto a organização se
capacidade encontra na direção da concretização de sua
visão. Refletem o desempenho em relação
aos fatores críticos de sucesso.
a) I – II – III – IV. d) I – IV – II – III.

b) III – IV – II – I. e) IV – III – II – I.
c) III – II – IV – I.
2. Sobre a utilização dos equipamentos de movimentação, assinale a

alternativa correta:
a) Quanto menor for a utilização dos equipamentos na movimentação

dos produtos, menor será o desgaste destes e maior a sua durabilidade,
gerando um custo muito pequeno.
b) Quanto maior for a utilização dos equipamentos, menor será a
obsolescência, contribuindo para um trabalho mais efetivo, sem
necessidade de um grande volume de equipamentos. De acordo com
os indicadores de produtividade, o percentual ideal de utilização seria no
mínimo de 95%.
c) Não há necessidade de apurar-se quais os tipos de equipamentos para
aquisição, pois, são de trabalho universal e atendem todas as organizações,
independente do segmento de atuação.
d) De acordo com os indicadores de produtividade, o percentual ideal de
utilização dos equipamentos seria no mínimo de 50%, contribuindo assim
para o aumento de contratação de colaboradores.
e) Equipamentos de movimentação são desnecessários, pois, com a
automatização dos processos logísticos, a robótica substitui todos os
equipamentos manuais, reduzindo os custos e elevando a produtividade.

3. Analise o texto e complete as lacunas.
O JIT busca todas as fontes de desperdício, tudo o
que não acrescenta valor à empresa. Esta técnica poder ser aplicada a
qualquer modelo de . Logo, o sistema JIT tem
como objetivo a melhoria continua dos processos produtivos e efetuar
.
Assinale a alternativa correta.
a) reduzir – indústria – a redução dos cargos.

b) eliminar – indústria – a redução de custos.
c) eliminar – gestão empresarial – uma produção enxuta.
d) reduzir – gestão empresarial – a redução dos cargos.
e) eliminar – gestão comercial – a redução dos equipamentos.
4. Definir locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor

tudo de modo a facilitar o uso, o manuseio, a procura, a localização e a
guarda de qualquer item. Os benefícios gerados são economia de tempo,
diminuição do cansaço físico por movimentação desnecessária e facilidade
para encontrar objetos e informações. O presente texto refere-se a qual
Senso do 5Ss? Assinale a alternativa correta.
a) O senso de utilização (SEIRI). d) O senso de autodisciplina (SHITSUKE).

b) O senso de limpeza (SEISOU). e) O senso de ordenação (SEITON).
c) O senso de saúde (SEIKETSU).
5. Analise as asserções e depois assinale a alternativa correta.

I. A NBR ISO 9000 apresenta 8 princípios que devem ser compreendidos e
aplicados para que a cerificação possa ocorrer, sendo eles: foco no cliente,
liderança, envolvimento de pessoas, abordagem de processo, abordagem
sistêmica para a gestão, melhoria contínua, tomada de decisão baseada
em fatos e benefícios mútuos nas relações com fornecedores,
PORQUE
II. precisamos ressaltar que a certificação é um prêmio para organização, pois,
ela apresenta a conformidade como um documento secundário, não sendo
necessário observar os apontamentos necessários para a melhoria contínua.
a) As asserções I e II são verdadeiras.

b) As asserções I e II são falsas.
c) A asserção I é verdadeira e a II é falsa.
d) As asserções I e II são verdadeiras e a asserção II justifica a I.
e) As asserções I e II são verdadeiras, porém, a II não justifica a I.

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www.unimedlondrina.com.br/cliente/canais/pronto-atendimento/>. Acesso em:
19 mar. 2018.
Unidade 4
Plano de Produção
Edmarcos Carrara de Souza
Nesta unidade, você conhecerá os principais objetivos e
aplicabilidades de um Plano de Produção:
• Discorrer sobre o conceito de Plano de Produção e sua

importância para que os objetivos organizacionais possam
ser atingidos.
• Apresentar a definição de cadeia de suprimentos e como

o seu gerenciamento pode impactar na elaboração e sucesso
de um Plano de Produção.
• Esclarecer a importância e objetivo de cada uma das

entradas que estruturam o Plano de Produção: previsão
da demanda; quantidade inicial de estoques; capacidade
instalada e capacidade efetiva de produção e a relação dos
custos operacionais.
• Apresentar os produtos ou saídas resultantes do Plano de

Produção: o Planejamento Mestre de Produção (PP) e o Plano
Mestre de Produção (PMP).
• Descrever o processo e as particularidades do processo

de emissão de ordens de: compra, montagem ou produção.
• Descrever a Teoria das Filas e a Teoria das Restrições, bem

como, discorrer sobre os impactos desses elementos no Plano
de Produção.
Nesta unidade, nossa preocupação é fazer com que você,
aluno, compreenda claramente como um Plano de Produção
pode contribuir para o crescimento, o aumento da lucratividade
e competitividade de uma organização. Abordaremos então
os seguintes assuntos:
Seção 1 | Conceitos de Plano de Produção e sua relação com

Cadeia de Suprimentos
A finalidade dessa seção é trabalhar os conceitos de plano de
produção, suas funções e aplicabilidades, bem como demonstrar
a relação entre essa ferramenta de gerenciamento e a cadeia de
suprimentos e, por fim, evidenciar a importância do gerenciamento
desta cadeia para que o plano de produção atinja os objetivos que
lhes foram previamente propostos.
Seção 2 | Entradas (inputs) para a elaboração de um Plano
de Produção.
Nessa seção, você conhecerá as principais variáveis a serem
consideradas no momento da elaboração de um Plano de Produção.
Serão explicadas a importância da análise da previsão da demanda,
da capacidade instalada e efetiva da empresa, das verificações que
se referem aos níveis de estoques iniciais e por fim, a relevância da
relação e correta mensuração dos custos de produção para compor
o Plano de Produção.
Seção 3 | Resultados da elaboração do Plano de Produção:
Planejamento Mestre de Produção (PP) e Plano Mestre de
Produção (PMP).
A Seção 3 está direcionada a apresentar os resultados verificados
a partir da elaboração e implantação do Plano de Produção: o
Planejamento Mestre de Produção (PP), que tem como objetivo
desmembrar o Plano de Produção elaborado no longo prazo para
o médio prazo e, por fim, o Plano Mestre de Produção (PMP) que
formaliza para o curto prazo os apontamentos e necessidades de
recursos executadas pelo Planejamento Mestre de Produção.
Seção 4 | Emissão de Ordens, Teoria das Filas e Teoria das Restrições
Nesta seção, será abordado o último passo antes do início
efetivo dos processos produtivos: A emissão de ordens de
compras, montagem e produção. Por fim, vamos esclarecer
também dois outros fatores que, quando não incluídos no
processo de planejamento da produção, pode comprometer
substancialmente a efetividade deste planejamento: a Teoria das
Filas e a Teoria das Restrições.
Diversos fatores colaboram para que a administração da
produção se torne cada vez mais complexa. A globalização,
o constante surgimento de novos concorrentes e produtos
substitutos, a entrada de fornecedores internacionais e o nível de
exigência cada vez mais elevado no que tange aos padrões de
qualidade são alguns agentes que contribuem substancialmente
para que os gestores voltem suas atenções e esforços para os
procedimentos operacionais e produtivos.
Neste contexto, o planejamento no longo, médio e curto prazo
se mostra uma ferramenta de fundamental importância no que se
refere a redução dos custos de produção, nivelamento equilibrado
dos estoques, tanto de matérias primas quanto de produtos acabados,
redução dos níveis de ociosidade e desperdiço da mão de obra e
demais recursos necessários para atender a demanda produtiva.
Portanto, é no cenário do Plano de Produção, do Planejamento
Mestre de Produção (PP) e do Plano Mestre de Produção (PMP) que
iremos nos aprofundar nesta unidade. Preparados? Então, vamos lá!
Bons estudos!
Seção 1
Conceitos de Plano de Produção e sua relação
com Cadeia de Suprimentos
É fato que o cenário organizacional, seja ele no âmbito industrial,

comercial ou na disponibilização de serviços, mostra-se cada
vez mais dinâmico. Isto induz as empresas contemporâneas a se
manterem constantemente em estado de atenção em relação aos
seus processos produtivos e às formas como os insumos necessários
para atender esse processo são planejados e controlados.
No contexto atual, é possível afirmar que uma determinada
organização já não mais concorre diretamente com outra empresa
que oferece um produto ou serviço análogo ao seu. A concorrência
agora ocorre entre cadeias de suprimentos, ou seja, aquela
organização que apresentar uma cadeia mais organizada, com
gerenciamento sistêmico e holístico de todos os elementos que a
compõem e um controle eficaz de seus custos, trabalhando sempre
com a finalidade de reduzi-los, é quem vai se destacar frente ao
mercado onde atua.
1.1 | Conceitos de Cadeia de Suprimentos e Plano

de Produção
Conforme Pires (2016), a cadeia de suprimentos (supply chain

management) pode ser definida como sendo o processo que
envolve fornecedores, clientes e liga empresas desde a fonte inicial
de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado ou
ainda, as funções dentro e fora de uma empresa que garantem que
a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços
aos clientes.
Mas o que essa cadeia e seus respectivos agentes influenciam
em um plano de produção?
U4 - Plano de Produção 171

De acordo com Tubino (2009), o Plano de Produção é uma
ferramenta estratégica elaborada a longo prazo (meses, trimestres,
semestres ou anos) com a finalidade de alinhar os recursos produtivos
disponíveis (materiais, maquinários produtivos, equipamentos de
movimentação, e colaboradores) com a demanda real ou prevista
para um bem ou serviço.
Portanto, é importante destacar que o Plano de Produção
não pode ser elaborado isoladamente. Esse plano é resultado
da combinação de informações advindas dos departamentos
financeiro, responsável pelo plano financeiro, e o setor de marketing,
que se encarrega do plano de marketing.

Qual a importância de se alinhar o plano financeiro e o plano de
marketing com o Plano de Produção? Quais seriam os resultados de
não se levarem em conta as informações e limitações fornecidas por
esses setores?
Desse modo, falhas ao longo de todos os processos que

compõem a cadeia de suprimentos impactarão no sucesso de um
Plano de Produção. E como isso pode ocorrer?
1.2 | Elementos da Cadeia de Suprimentos
A cadeia de suprimentos é composta por quatro

operações interdependentes:
a) Logística de suprimentos: responsável pela entrada do material
até sua efetiva liberação para a produção, portanto, encarrega-se
da aquisição dos materiais, seleção de fornecedores, transporte,
armazenagem, gestão de estoques e do fluxo de Informações.
b) Logística de produção: responsável por garantir o abastecimento
das linhas de produção e pelo processo de movimentação destes
materiais como, por exemplo, os tipos de equipamento de
movimentação serão utilizados, entre outros.
172 U4 - Plano de Produção

c) Logística de distribuição: encarrega-se do recebimento
do produto acabado no estoque da empresa, pela sua correta
armazenagem, a gestão de estoques de produtos acabados,
recebimento de pedidos, separação de materiais, embalagem,
expedição e transporte.
d) Logística Reversa (fluxo reverso): incumbe-se de administrar as
devoluções, desde a coleta, estocagem, armazenagem e transporte
dos produtos devolvidos, por motivo de avarias, defeitos, ou
outras irregularidades.
Para entendermos melhor o impacto da ineficiência de cada
um desses elementos na elaboração e sucesso de um Plano de
Produção, vamos tomar como exemplo uma empresa que não
possui fornecedores confiáveis, seja em função de atrasos na entrega
dos insumos ou pela falta de regularidade nos padrões de qualidade.
Sem os materiais nas quantidades corretas, no momento correto ou
com a qualidade necessária, impreterivelmente ocorreriam atrasos
no processo produtivo e, consequentemente, os produtos também
seriam entregues aos clientes resultando em cancelamentos,
possível perda dos clientes e de receita.
Em outro momento, podemos considerar que esta mesma
empresa possui sim fornecedores que cumprem todos os requisitos
em temos de prazos, qualidade e quantidades. As suas operações
produtivas também atendem as demandas satisfatoriamente, porém
não possui serviços de distribuição. Ou seja, não desenvolveu
parceiros logísticos, que façam com que os seus produtos acabados
cheguem aos seus respectivos canais de vendas no momento em
que os clientes os necessitam. Dessa forma, podemos concluir
que haveriam perdas de vendas e o resultado disso seria, além
da insatisfação do mercado em não constatar suas necessidades
e desejos atendidos, um superdimensionamento dos estoques de
produtos acabados que poderiam ter sido adquiridos, mas não
foram por conta de não estarem disponíveis.
Há de se destacar que um plano de produção deve ser elaborado
paralelamente com os planos financeiros e de marketing. O primeiro
prevê o capital necessário para que a produção ocorra, e os planos
de marketing são responsáveis por prever a demanda do mercado
em relação ao um bem ou serviço, e por divulgar para o público-
alvo a existência destes produtos.

Portanto, é possível constatar a grande importância de se
ter uma cadeia de suprimentos eficiente, conectando todos
os elos relacionados ao fluxo de matérias dentro da empresa. O
comportamento desta cadeia deve ser sempre em função de se
atingir os objetivos para todos os seus componentes.
Para saber mais

Comportamento da cadeia de suprimentos é a forma como as
empresas que fazem parte da cadeia vão se organizar para atender
às demandas. O comportamento da cadeia nada mais é do que a
estruturação dos fluxos de suprimentos com foco no atendimento
do pedido do cliente. Ou seja: é a forma como as empresas da cadeia
de suprimentos se organizam.
Fonte: Ferreira et al. (2016, p. 109)
Para esclarecer as diferenciações e a correta hierarquia entre o

Plano de Produção, o Planejamento Mestre de Produção (PP) e o
Plano Mestre de Produção (PMP), mostramos na Figura 4.1 como
ocorrem estes desdobramentos ao longo do tempo.
Figura 4.1 | Sequencia entre o Plano de Produção e a Produção

Porém, antes de avançarmos nas particularidades do Plano de
Produção, o Planejamento Mestre de Produção (PP) e o Plano
Mestre de Produção (PMP), vamos conhecer o que é efetivamente
executado e planejado em cada uma dessas etapas?
A Planilha 4.1 demonstra as fases do planejamento, bem como
as ações em cada uma delas.
Planilha 4.1 | Planejamento e execução
Enquanto o Plano de Produção é elaborado com o objetivo de

viabilizar a produção em longo prazo, o Planejamento Mestre de
Produção (PP), conforme explica Tubino (2009), tem como objetivo
desmembrar os planos produtivos em planos específicos de produtos
acabados (bens ou serviços), tendo como foco o médio e curto
prazo, a fim de direcionar as etapas de programação e execução
das atividades operacionais da empresa como, por exemplo, a
montagem, fabricação e a compra dos insumos necessários para
atender uma demanda.
A partir do Planejamento Mestre da Produção (PP) é que a

empresa passa a assumir compromissos de montagens dos
produtos acabados, fabricação das partes manufaturadas
internamente, e da compra dos itens e matérias primas
produzidas pelos fornecedores externos. Como resultado
do Planejamento Mestre da Produção (PP) se tem um
plano chamado de Plano Mestre de Produção (PMP) que
formalizará as decisões tomadas quanto a necessidade de
produtos acabados em cada período analisado. (TUBINO,
2009, p. 51)

Outro dado pertinente ao Plano de Produção é o fato de que,
uma vez que se trabalha com horizontes de longo prazo, torna-se
necessário criar mecanismos que possibilite uma constante revisão
do que foi previamente estimado e orçado. Em casos em que alguma
das variáveis que compõe esse plano se distorça ou não ocorra
como previsto como a demanda prevista para um determinado
bem ou serviço, é preciso que este plano seja reavaliado a fim de
que se façam as correções e adequações necessárias.
1. A afirmação de que cadeias de suprimentos concorrem com cadeias

de suprimentos se mostra verdadeira no momento em que se verifica que
na atualidade, mantêm-se no mercado somente aquelas empresas que
conseguem gerenciar estrategicamente esta cadeia. Neste contexto, sobre
o conceito e funções da Cadeia de Suprimentos é correto afirmar que:
( ) São as funções internas e externas de uma empresa que asseguram
que a cadeia de valor possa fazer e tornar disponível os bens e serviços
aos clientes.
( ) A Cadeia de Suprimentos responsabiliza-se pelo recebimento do
produto acabado no estoque da empresa, recebimento de pedidos,
separação de materiais, embalagem e expedição.
( ) Pode ser definida como sendo os processos que envolvem
fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-
prima até o ponto de consumo do produto acabado.
Analise as informações acima dispostas classificando cada uma delas

em Verdadeira (V) ou Falsa (F) e assinale a alternativa que compreende a
sequência correta:
A) V – V – F.
B) F – V – V.
C) F – F – V.
D) V – F – F.
E) V – F – V.
2. O planejamento é imprescindível para qualquer ação em que se espera

um resultado positivo e em um ambiente altamente dinâmico como os
setores produtivos, planejar pode decretar o sucesso ou fracasso das
operações de uma empresa. Dessa forma, um instrumento que auxilia esse

planejamento é o Plano de Produção que consiste em uma ferramenta
elaborada a com a finalidade de
alinhar os disponíveis com a ou prevista para
um bem ou serviço.
a) Manual; curto prazo; recursos humanos; análise histórica.

b) Moderna; médio prazo; recursos tecnológicos; oferta atual.
c) Específica; custo prazo; recursos financeiros; oferta anual.
d) Estratégica; longo prazo; recursos produtivos; demanda real.
e) Manual; custo prazo; recursos tecnológicos; demanda ideal.

Seção 2
Entradas (inputs) para a elaboração de um Plano
de Produção
Um Plano de Produção, para que se mostre eficiente, não deve

atender somente as expectativas de produção da empresa, mas
também deve estar alinhado com as particularidades e as restrições
existentes em sua unidade produtiva.
Portanto, para que este plano atinja os objetivos que lhes foram
previamente propostos, é de fundamental importância que diversas
variáveis sejam consideradas. Portanto, nesta seção, abordaremos
os fatores que devem ser considerados no momento da elaboração
de um Plano de Produção: a previsão da demanda; a capacidade
de produção instalada e efetiva; o estoque inicial de materiais e, por
fim, a importância da análise dos custos de produção.
2.1 | Previsão da Demanda
Prever a demanda de um bem ou serviço significa descrever

o comportamento de consumo em relação a estes produtos em
um período passado (usualmente os últimos 12 ou 24 meses) e
dessa forma, projetar essas quantidades para o futuro. É importante
destacar que essas previsões, não são determinísticas, isto é, não
podem ser definidas de maneira absoluta. Pois diversos fatores
podem interferir ou alterar esta demanda no futuro, tais como: uma
falta inesperada de materiais, mudanças na legislação ou dificuldades
de contratação de mão de obra específica.
Para absorver estas variações inesperadas, costuma-se adicionar
uma margem de segurança a previsão de demanda, transformando
a previsão de vendas em uma meta com uma margem flexível que
possibilite eventuais alterações ou ajustes. Dessa forma, evitamos
que o Plano de Produção seja inutilizado em virtude destas variações
relacionadas a previsão de demanda.

2.2 | Quantidade Inicial dos Estoques
Essa variável deve ser analisada sob duas perspectivas: a quantidade

de insumos que já constam armazenados e o recurso disponível
para compra de matéria-prima. É necessário averiguar se esses
materiais em estoque estão em condições de uso e processamento,
se estão dentro do prazo de validade, se há possíveis deteriorações
e se atendem as especificações relacionadas a qualidade exigida
para aquela operação.
Em outro momento, caso haja a necessidade de aquisição das
matérias primas e demais insumos, é preciso verificar a capacidade
financeira da empresa para adquiri-los. Ou seja, se existem recursos
disponíveis para efetuar a compra.

Como já mencionado, o Plano de Produção (PP) não deve ser
elaborado de maneira isolada. Dessa forma, quais as contribuições
que um departamento de compras eficiente pode trazer para que
este plano atinja seus objetivos?
2.3 | Capacidade Instalada e Capacidade Efetiva
No momento da estruturação de um Plano de Produção

(PP), deve-se considerar não somente a capacidade instalada de
produção da empresa, mas também, a sua capacidade efetiva.
A capacidade instalada é a capacidade máxima teórica que
uma empresa pode produzir caso trabalhe ininterruptamente, sem
considerar nenhuma perda programada ou setup das máquinas.
Essa capacidade é calculada a partir da identificação do denominado
padrão de produção da linha estudada.
O padrão de produção é o volume de produtos que pode ser
produzido em um determinado período de tempo. Normalmente,
usa-se como base o volume produzido em uma hora, porém
podem ser utilizadas unidades de tempo maiores ou menores.
Como exemplo, podemos dizer que o padrão de fabricação de uma
linha de produção de cadeiras é de 100 cadeiras/hora. Levando em

conta que nenhuma interrupção é considerada, para calcularmos a
capacidade instalada, basta que se calcule a quantidade produzida
em uma hora por 24 horas e, considerando um mês de 30 dias,
o resultado dessa multiplicação deve ainda ser multiplicado por
30 dias. Portanto, a capacidade instalada dessa empresa seria de
72.000 cadeiras por mês.
Para saber mais

O tempo de setup, ou tempo de preparação, é o tempo existente
entre o último produto bom produzido de um determinado lote e o
primeiro produto bom produzido do próximo lote. Como exemplo
de setup, pode-se citar o tempo de troca de moldes, sabores, cores,
embalagens e regulagens. A redução desse tempo traz melhorias
significativas para a produtividade, reduzindo estoques e lead time.
Fonte: Moura e Banzato, 2016.
Porém, mesmo que a unidade produtiva trabalhe em três turnos,

ou seja, vinte e quatro horas por dia, sempre pode acontecer
interrupções no processo, responsáveis por reduzir a capacidade
instalada. Perdas programadas como o tempo de parada para
manutenção das máquinas, a troca de embalagens, abastecimento
das linhas, o intervalo para refeições dos funcionários ou a troca de
turno, entre outros motivos ou até mesmo interrupções inesperadas
(quebra de máquina ou equipamento) são fatores que resultam em
uma diminuição do volume de produção instalado.
Dessa forma, a capacidade efetiva consiste na quantidade de
produção máxima de um processo, sob condições normais, após
subtrair as paradas ou perdas programadas e não programadas.
Para determinarmos as perdas, devemos multiplicar a quantidade de
horas paradas pelo padrão de produção da linha (em unidades/h).
Tomando novamente como exemplo a fábrica de cadeiras,
considerando que esta empresa trabalhe um turno de 8 horas
diárias e que a média de parada, indiferente da ocasião que as
motivaram, seja de 1 hora por dia. A fábrica também não trabalha
aos domingos. Dessa forma, a capacidade produtiva desta
unidade de produção será de 18.200. Para se chegar à capacidade

efetiva, seguimos o seguinte raciocínio: 26 dias trabalhados no
mês (após se desconsiderar os domingos) x 7 horas de trabalho
diária (após subtrair a hora média de paradas) x 100 cadeiras/hora
(padrão de produção).
Dessa forma, podemos notar que a diferença entre a capacidade
instalada e a capacidade efetiva é muito grande. Portanto, para
a elaboração de um Plano de Produção (PP), deverá ser sempre
considerada a capacidade efetiva.
É importante destacar que qualquer alteração na capacidade
produtiva que vai ocorrer no período analisado como, por exemplo,
ampliações das unidades produtivas, aquisição de máquinas,
contratação de colaboradores, entre outros, devem também ser
especificadas no plano de produção. O plano de produção sempre
deverá ser ajustado se houver alterações na capacidade efetiva.
2.4 | Relação de Custos de Produção
Outro elemento de substancial importância para que um

Plano de Produção (PP) se mostre eficaz é a clara descrição dos
custos envolvidos no processo produtivo. Os gastos decorrentes
da compra de matérias primas, salário dos colaboradores, energia
elétrica, terceirizações, custo com perdas programadas de materiais
(ex: rebarbas ou rejeitos de cortes de chapas), dentre outros custos,
devem ser minuciosamente relacionados no Plano de Produção
levando em conta, para fins de análise e previsão, o comportamento
destes custos ao longo de períodos anteriores, da mesma forma
como ocorre no momento da previsão da demanda.
Para saber mais

Denomina-se “custos” todos os gastos incorridos em função dos
esforços de produção, como o salário dos trabalhadores da fábrica,
energia elétrica e aluguel da unidade produtiva. Esses custos são
classificados em:
Custos fixos: custos independentes ou que não se alteram em
função do volume produzido (ex: aluguel).

Custos variáveis: custos que se alteram em virtude do volume de
produção (ex: matéria prima e embalagens – quanto mais produzir,
maior será o custo destes insumos).
Fonte: Megliorini (2011).
Uma série de fatores podem alterar estes custos, para mais ou

para menos. Por isso, é importante ponderá-los. Por exemplo: para
matérias primas importadas, além do comportamento dos custos
anteriores desses insumos, deve-se considerar também as previsões
de variação do câmbio da moeda estrangeira (dólar ou euro).
Outro exemplo diz respeito aos salários e contratos de aluguéis,
que normalmente são reajustados anualmente. Imposições legais
ou contratuais também colaboram para que os custos se alterem.
São os casos de correção anual (reajuste) do valor dos aluguéis e
do aumento do salário, em virtude do dissídio anual previsto na
Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT).
Na Figura 4.2 são apresentadas as quatro entradas principais para
elaboração de um plano de produção (PP).
Figura 4.2 | Entradas (inputs) necessárias para a elaboração de um Plano de Produção
Previsão da
Demanda
Quantidade Capacidade
Plano de
Inicial dos Produção
Instalada e
Estoques Efetiva
Relação de
Custos de
Produção.
Fonte: Elaborada pelo autor.

É importante destacar que, apesar de serem os mais importantes,
os elementos aqui relacionados não são os únicos que merecem
atenção no momento da formulação de um plano de produção.
Como as empresas se diferenciam em seu porte e atividade-fim,
as percepções e definições sobre os fatores mais relevantes para a
elaboração de um Plano de Produção devem partir dos gestores ou
líderes setoriais da empresa.
1. A análise tanto histórica quanto comportamental dos custos de produção

é de fundamental importância para que a elaboração e a implantação de
um Plano de Produção (PP) sejam bem-sucedidas. Os custos de produção,
no que diz respeito, ao volume produzido, dividem-se em custos fixos e
variáveis. Em relação a essas classificações, é correto afirmar que:
( ) Os custos fixos são aqueles que se alteram em função do volume de
produção, ou seja, qualquer alteração nesse volume haverá também uma
alteração no valor desses custos.
( ) Consumo de matérias primas, energia elétrica da produção e os
valores gastos com embalagens são exemplos de custos variáveis, ou seja,
quanto maior o volume de produção, maior será o valor em virtude do
consumo desses insumos.
( ) Os custos fixos são aqueles que não se alteram somente em virtude
do volume de produção, porém fatores contratuais e legais, como, por
exemplo, alterações nos valores de locação e dissídios podem alterar o
valor deste custo.
Classifique cada uma das afirmações em Verdadeira (V) ou Falsa (F) e
assinale a alternativa que compreende a sequência correta:
a) V – V – F.
b) F – V – V.
c) V – F – F.
d) F – V – F.
e) V – F – V.

2. Uma variável a ser analisada na estruturação do Plano de Produção é
as capacidades de produção da empresa. Quanto a essas capacidades, é
I- As capacidades produtivas dividem-se em capacidade estipulada e
capacidade de operação contínua ou em massa. Essas capacidades são
calculadas a partir da identificação do denominado padrão de perda e
retrabalho da linha estudada.
II- As capacidades de uma unidade produtiva classificam-se em
capacidade instalada e capacidade efetiva. A capacidade instalada consiste
na capacidade máxima que uma empresa pode produzir sem considerar
qualquer interrupção.
III- Para se calcular a capacidade efetiva de uma planta produtiva, deve-
se subtrair as paradas ou perdas programadas como, por exemplo, as
manutenções programadas de máquinas e equipamentos e as paradas não
programadas, como uma interrupção ocasionada por um acidente.
Após analisar as citações acima dispostas, assinale a alternativa correta:
a) Estão corretas as afirmações I e III.

b) Está correto somente o que se lê na afirmação II.
d) Está correto somente o que se lê na afirmação II.
e) Estão corretas as afirmações I e II.

Seção 3
Resultados da elaboração do Plano de Produção:
Planejamento Mestre de Produção e Plano Mestre
de Produção
Como já mencionado, o Plano de Produção tem como

característica trabalhar com horizontes a longo prazo. Normalmente,
nesse plano, são planejadas as quantidades de produção e seus
respectivos insumos necessários para um ano inteiro, porém
as necessidades e os desejos recorrentemente mutáveis dos
consumidores podem resultar em diversas mudanças no que foi
previamente planejado a longo prazo. Portanto, a fim de equalizar
essas flutuações, o Plano de Produção resulta em dois subprodutos:
o Planejamento Mestre de Produção (PP) e, por fim, o Plano Mestre
de Produção (PMP), momento este em que ocorre o processo de
emissão de ordens.
3.1 | Planejamento Mestre de Produção
De acordo com Tubino (2009), o Planejamento Mestre de

Produção (PP) é uma ferramenta de planejamento que tem como
objetivo desmembrar para o médio prazo aquilo que foi definido
em longo prazo. É exatamente isso que o diferencia do Plano de
Produção: o espaço temporal ao qual são aplicados.
Dessa forma, em termos de prazos, o Planejamento Mestre da
Produção (PP) exerce duas funções básicas dentro da lógica do
Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP). Uma
dessas finalidades se relacionada à análise e validação da capacidade
de médio prazo do sistema produtivo em atender a demanda futura,
que desmembra a estratégia de produção, criando, assim, uma
interface entre o longo e o médio prazo.
Por fim, a outra finalidade da elaboração do Planejamento Mestre
de Produção (PP) se refere a criar um relacionamento entre o médio
e o curto prazo, a fim de estruturar a construção do Plano Mestre
de Produção (PMP).

3.2 | Plano Mestre de Produção
De acordo com Tubino (2009), o Plano Mestre de Produção

(PMP) tem como finalidade formalizar o planejamento feito no
médio prazo pelo Planejamento Mestre da Produção (PP) e definir
a quantidade de produtos acabados que devem ser produzidos em
cada período (dia ou semana) organizando e definindo as atividades
operacionais da unidade produtiva a fim de que todas as demandas
sejam plenamente atendidas no prazo delineado nos demais
planejamentos. É esse plano que faz a interação entre o médio e
curto prazo.
O Plano Mestre de Produção (PMP) é obtido por um

processo de tentativa e erro, em que a partir de um modelo
inicial busca-se verificar a disponibilidade de recursos
para sua execução. Caso o Plano Mestre de Produção seja
viável, autoriza-se o plano, porém, se forem encontrados
problemas, este plano deve ser reconfigurado, podendo
inclusive chegar ao ponto de ter que retornar ao nível do
Plano de Produção e reconsiderar as questões estratégicas.
(TUBINO, 2009, p. 50)
Essa revisão dos planos é justificada pelo fato de que, alterações

no nível firme de produção, também chamada de nível congelado
ou sacramentado, podem resultar em grandes prejuízos.
Para saber mais

O nível firme, sacramentado ou congelado de produção consiste no
momento em que os materiais necessários para atender a demanda
produtiva já foram movimentados para o local de produção e os
equipamentos e maquinários já foram preparados para atender
uma demanda específica qualquer alteração faz com que se perca
o tempo de preparação da máquina e com que o material fique
parado na fábrica, sem ser concluído, atrapalhando o espaço fabril.
Desperdícios que devem ser evitados!

As decisões que envolvem a viabilização do Plano Mestre de
Produção, contudo, não chegaram ao fim, uma vez que existe um
último passo para que se dê início, agora na prática, ao processo
produtivo em si. Depois de aprovado, é o momento dar início ao
que se denomina “emissão de ordens”.

“O Plano Mestre de Produção (PMP) é obtido por um processo de
tentativa e erro”! Quais os impactos para a receita, lucratividade e à
credibilidade da organização?
O que a quantidade excessiva de tentativas e erros podem causar?
1. Tanto o Plano Mestre de Produção (PMP) quanto o Planejamento

Mestre de Produção (PP) possuem como objetivo adequar a capacidade
produtiva de uma unidade produtiva a fim de se verificar se os recursos
disponíveis são compatíveis com a demanda prevista para um determinado
período. Porém, o que os diferenciam é o fato do ser
uma ferramenta de planejamento que tem como objetivo desmembrar
para o médio prazo aquilo que foi definido em longo prazo enquanto o
responsabiliza-se por formalizar este planejamento para
o curto prazo.
a) Plano Mestre de Produção; Mapa de Produção.

b) Plano de Produção; Planejamento Agregado de Produção.
c) Planejamento Mestre de Produção; Plano Mestre de Produção.
d) Planejamento Integrado de Produção; Plano de Produção.
e) Plano Agregado de Produção; Planejamento Mestre de Produção.
2. O momento em que todos os insumos para atender a demanda

produtiva já foram disponibilizados bem como os equipamentos e
maquinários necessários já foram preparados a fim de iniciar efetivamente
a produção é denominado:
a) Nível firme de produção. d) Nível máximo de produção.

b) Nível flexível de produção. e) Nível mínimo de produção.
c) Nível estratégico de produção.

Seção 4
Emissão de Ordens, Teoria das Filas e Teoria
das Restrições
A fim de relembrarmos, partimos do Plano de Produção,

passando pelo Planejamento Mestre de Produção e chegamos ao
Plano Mestre de Produção, momento este em que devem ocorrer
as liberações das ordens de compra, montagem e/ou de produção.
4.1 | Ordens de Compras
No Plano Mestre de Produção (PMP), são geradas as necessidades

de materiais por meio de uma ferramenta tecnológica denominada
MRP – Material Requirement Planning) ou Planejamento das
Necessidade de Materiais. Esse software é responsável por gerar a
lista de materiais (ou BOM) que consiste em relacionar todos os
insumos necessários para fabricar um determinado produto.
Para saber mais

A lista de materiais ou BOM (Bill Of Materials), também chamada
de estrutura analítica ou árvore do produto, é o registro sistemático
de todos os itens que são necessários para compor o produto final. A
Figura 4.1 demonstra a lista de materiais de uma cadeira com encosto.

Figura 4.3 | Lista de materiais ou produtos filhos de uma cadeira com encosto
Ao analisarmos a estrutura do produto acima, é possível identificar

a relação entre a demanda independente (a cadeira com encosto)
e sua devida demanda dependente, ou seja, os componentes
necessários à sua produção. Portanto, é possível concluir que, para
que a empresa possa produzir uma unidade da cadeira (produto
“A”), serão necessários quatro pés (produto “b”), que por sua vez, são
necessárias quatro unidades de parafusos de fixação (produto “e”)
e 250 ml (mililitros) de tinta preta. (produto “f”). A cadeira também
depende de uma unidade de assento (produto “c”) que é composto
por 0,90 cm2 de tecido para forro (produto “g”) que é fixado a partir
da aplicação de 120 grampos de fixação (produto “h”).
Dessa forma, a partir da lista de materiais, confronta-se o

necessário para atender a produção em um determinado período
com as quantidades disponíveis em estoque. Caso não haja volume
de insumos produtivos suficientes, será necessário então adquiri-los,
gerando uma ordem de compra que, normalmente é encaminhada
ao departamento de compras.

Por fim, recomenda-se que, antes da emissão das ordens
de compras de materiais, que os gestores organizacionais e
departamentais façam uma reunião com o objetivo de alinharem
as quantidades finais e os prazos de entrega para que não ocorram
compras de itens desnecessários.
4.2 | Ordens de Montagens
Esse tipo de ordem é amplamente verificada em empresas

que adotam como sistemática sistemas produtivos que englobam
produtos em processo, os chamados kits.
Como exemplo, voltaremos à empresa produtora de cadeiras
demonstrada na Figura 4.1. É possível que se antecipe a produção
do assento e do encosto da cadeira, formando assim o primeiro
kit. A estrutura metálica, composta pelos quadros e os pés, formam
o segundo kit. No momento em que houver um pedido e definir-
se a cor e o tipo do tecido, por exemplo, libera-se uma ordem de
montagem dos subprodutos (kit 01 e 02), ou seja, os produtos que já
estão prontos e dessa forma, dá-se origem ao produto final. Sabendo-
se que todas as cadeiras necessitarão de estrutura metálica, assento
e encosto, a produção pode adiantar essa produção e aguardar
somente a definição dos detalhes (cor, tipo de tecido, entre outros).
4.3 | Ordens de Produção
Por sua vez, as ordens de produção devem ser analisadas sob

dois enfoques distintos: dos subprodutos que venham a compor o
produto acabado e o produto final em si.
Tanto para os subprodutos (kits) quanto para o produto final, é
necessária a emissão de ordens de produção. O primeiro caso
denomina-se ordem de produção para subprodutos enquanto a outra
é chamada de ordem de produção para produto acabado ou final.
De acordo com Costa (2016), indiferentemente do tipo de
ordem, este documento deve relacionar o código do produto a ser
fabricado, suas respectivas quantidades, prazo de entrega, seja para
o estoque de produtos em processo ou ao cliente final, bem como
informar claramente os insumos necessários àquela produção.

Um fato que não deve ser ignorado no tocante às ordens de
produção é a capacidade efetiva da unidade produtiva. No caso
dessa capacidade ser baixa, é necessário dosar o volume de
liberação a fim de que não sobrecarregue o setor produtivo.
4.4 | Teoria das Filas e Teoria das Restrições
Como podemos perceber, a elaboração de um Plano

de Produção mostra-se bastante complexa devido à grande
quantidade de variáveis que devem ser consideradas para que este
plano seja eficaz e contribua para que os objetivos organizacionais
sejam atingidos.
Dessa forma, dois fatores que podem comprometer
substancialmente a possibilidade de sucesso do Plano de
Produção são negligenciar as teorias das filas aplicadas e a teoria
das restrições. Tais teorias são esclarecidas a seguir.
4.4.1 | Teoria das Filas Aplicadas
Sempre que houver uma demanda em relação a um bem ou

serviço maior que a capacidade de atendimento ou de produção
deste bem ocorrerão filas.
Desse modo, de acordo com Slack et al (2009), um sistema de
filas pode ser definido como a “chegada de clientes”, “a espera de
clientes pelo serviço” e “clientes deixando o sistema após terem sido
atendidos”; sendo que, nesta teoria, refere-se a “cliente” como um
termo genérico, possibilitando esta terminologia ser aplicada tanto
para seres humanos quanto para denominar processos, pacotes,
peças, veículos ou qualquer elemento em um processo que aguarda
algo com alguma finalidade.
Segundo Corrêa e Corrêa (2011), a Teoria das Filas Aplicadas
tem como objetivo, por meio de modelos matemáticos, estudar
o comportamento dos procedimentos necessários à produção do
bem ou serviço a fim de identificar os locais, momentos e principais

motivos que resultam nesta espera e, dessa forma, direcionar
decisões que visem a redução dessas filas ou sua eliminação.
Por exemplo, a constatação por parte de uma empresa de que há
superdimensionamento dos estoques de produtos acabados, pode
fazer com que essa empresa refaça suas previsões de demanda, já
que pode estar produzindo mais que o mercado é capaz e consumir.
Outro exemplo de filas de espera em sistemas produtivos
são maquinários com capacidade de produção diferentes. Uma
máquina A possui capacidade produtiva de 10.000 peças por
semana enquanto a máquina B tem sua capacidade restrita a
5.000 unidades. Caso a primeira máquina produza em capacidade
máxima, impreterivelmente se formará uma fila de espera dos
produtos resultantes aguardando para serem processados pela
máquina B. Neste caso, o estudo dessa situação possibilitará aos
gestores tomadas de decisão como a aquisição de outra máquina
do modelo B a fim de aumentar a capacidade produtiva, ou então,
diante da inviabilidade desta aquisição, esses gestores podem optar
por terceirizar uma parte da produção.
4.4.2 | Teoria das Restrições
Na teoria, o processo produtivo é bastante simples. A empresa

adquire as matérias-primas, as beneficiam e entregam os produtos
acabados a fim de que sejam adquiridos pelos seus consumidores.
Uma característica comum aos recursos produtivos é o fato
desses insumos serem limitados e é isso que transforma um recurso
em uma restrição para o processo produtivo.
Ao tratarmos da Teoria das Restrições, conforme explica
Corrêa e Corrêa (2011), é de fundamental importância que
analisemos os recursos sob duas perspectivas: a ativação e a
utilização desses recursos.
O termo “ativar um insumo” diz respeito ao processo de emissão
de sua ordem de compra, sua efetiva aquisição e sua disponibilização
no estoque para ser consumido quando necessário.
Neste contexto, o fato de comprar um recurso não crítico mais
do que o suficiente para alimentar um recurso crítico, não contribui
em nada para os objetivos da empresa. O ganho, objetivo principal

de uma organização, se manteria estável, uma vez que, quem
delimita a capacidade produtiva é sempre o recurso crítico, também
chamado de “gargalo”.
A fim de exemplificarmos, vamos considerar que uma unidade
produtiva consuma dois tipos de matérias primas: aço e alumínio. O
item aço é abundante e pode ser adquirido nas quantidades ideais
que atendam a demanda desta empresa, ou seja, adquire-se 100% da
quantidade necessária para atender a demanda em sua totalidade.
O mesmo não ocorre com o item alumínio. Sua disponibilidade
no mercado faz com que seja possível adquirir somente 50% da
quantidade necessária para atender a demanda produtiva. Dessa
forma, podemos concluir que, levando em conta a restrição do
alumínio, somente será possível produzir 50% de toda a demanda,
que é a disponibilidade máxima desta matéria-prima. Esse tipo de
restrição denomina-se restrição externa, ou seja, aquela que foge
ao controle da empresa.
Isso significa dizer que essa empresa pode adquirir a quantidade
que quiser do aço, ou seja, ativá-lo, porém, não poderá utilizá-lo por
conta da restrição do alumínio.
Nesse caso, verificaríamos a formação de uma fila de espera do
insumo não crítico (aço) em virtude da indisponibilidade do produto
gargalo (alumínio).

Considerando o exemplo acima, quais seriam os impactos em
termos de custos, lucratividade e competitividade para essa empresa
caso desconsiderasse a limitação do insumo alumínio e adquirisse
uma grande quantidade do item aço?
Porém, existem também as restrições internas, que são aquelas

pertinentes aos insumos controláveis pela empresa. Como exemplo,
podemos imaginar uma empresa que produz 10.000 unidades de um
determinado produto por dia, porém os colaboradores responsáveis
pelo setor de embalagens possuem capacidade de embalar apenas
8.000 produtos/dia. O insumo “mão de obra”, neste momento, é
um recurso “gargalo”, caso não haja mais contratações. Nesse caso,

mesmo que a empresa decida aumentar sua produção em 100%,
ou seja, passar a produzir 20.000/dia, se não houver alteração
(aumento) no quadro de colaboradores do setor de embalagem,
a quantidade de bens disponibilizados ao mercado será sempre
apenas 8.000/dia.
Nesse sentido, ao esclarecermos os conceitos e aplicabilidades
das Teorias das Filas e a Teoria das Restrições, é possível comprovar
o quão importante é considerá-las no momento de elaboração e
execução de um plano de produção uma vez que tratam de fatores
limitadores da capacidade e do processo produtivo.
4.5 | Ciclo de Materiais e estoques
O ciclo de materiais e estoques dos produtos necessários para

atender a demanda produtiva deve ocorrer de acordo com o
horizonte temporal no qual está sendo aplicado o planejamento.
No momento em que se elabora o Plano de Produção, ainda
não existe nenhum tipo de estoque a não ser aquele que tenha sido
originado de sobras de outras demandas ou estoques de segurança.
Nessa fase, o planejamento ocorre em virtude da demanda
agregada, ou seja, toda a demanda prevista para um determinado
período considerando assim o longo prazo.
Já no momento da elaboração do Planejamento Mestre da
Produção (PP), devem-se iniciar as ativações e aquisições de
matérias-primas e demais insumos, principalmente no que se refere
a recursos críticos ou gargalos, ou seja, insumos cuja disponibilidade
ou acesso são mais limitados. Neste momento, deve-se considerar
também os denominados lead times. O lead time é o tempo que
decorre entre a ativação e compra de um insumo até o momento
em que este bem estará disponível para ser utilizado no processo
de produção.
Por fim, em eminência da execução do Plano Mestre de Produção
(PMP) cabe ao departamento de compras ou os responsáveis pelas
aquisições prover os insumos que são adquiridos de maneira mais
facilitada, que não ofereçam impedimentos logísticos ou limitações
pertinentes a quantidade.

Desse modo, é assertivo afirmar que, no que se refere ao ciclo de
materiais e estoques, estes devem ser agregados no longo prazo, ou
seja, no Plano de Produção e, considerando suas particularidades
relacionadas a prazos de entrega e demais limitações, devem ser
desagregados no Planejamento Mestre e Plano Mestre de produção
conforme a necessidade da organização.
Essa sequencialização da provisão de matérias primas conforme
o horizonte temporal contribui para que a empresa não incorra
em superdimensionamento dos seus níveis de estoques ou
descapitalização financeira em momentos inoportunos.
1. O Planejamento Mestre de Produção (PP) dá origem a um documento

denominado Plano de Produção que define no curto prazo os recursos
necessários para atender uma determinada demanda. Após isso, são
emitidas as ordens. Dentre essas ordens, uma é amplamente utilizada
por empresas que adotam como sistemática a utilização de produtos
em processo, os chamados Kits. Dessa forma, assinale a alternativa que
compreende o tipo de ordem a qual o conceito acima se refere:
a) Ordem de Produção. d) Ordem de Compra.

b) Ordem de Montagem. e) Ordem de Terceirização.
c) Ordem de Programação.
2. No que se refere a , é imprescindível que os

recursos organizacionais sejam analisados sob duas perspectivas: a
ea destes recursos. Adquirir um recurso
não crítico mais do que o suficiente para alimentar um recurso crítico, não
contribui em nada para os objetivos da empresa. O (a) ,
objetivo principal de uma organização, se manteria estável, uma vez que,
quem delimita a capacidade produtiva é sempre o recurso crítico, também
chamado de “gargalo”.
a) Teoria das Filas; utilização; captação; custo.

b) Teoria das Restrições; distribuição; armazenagem; despesa.
c) Teoria das Emissões de Ordens; utilização; estocagem; custo.
d) Teoria do Planejamento de Produção; armazenagem; emissão; ponto
de equilíbrio.
e) Teoria das Restrições; ativação; utilização; ganho.

Fique ligado
Nesta unidade entendemos a importância da elaboração do

Plano de Produção e seus respectivos desmembramentos como, por
exemplo, o Planejamento Mestre de Produção (PP) e o Plano Mestre
de Produção (PMP) e suas contribuições para que uma organização
possa atingir seus objetivos organizacionais. Portanto, a fim de atingir
tal objetivo, esta unidade orbitou pelos seguintes assuntos:
• Conceitos de Plano de Produção e Sua Relação Com Cadeia
de Suprimentos
• Entradas (inputs) Para a Elaboração de Um Plano de Produção
• Resultados da elaboração do Plano de Produção: Planejamento
Mestre de Produção e Plano Mestre de Produção.
• Emissão de Ordens, Teoria das Filas e Teoria das Restrições.
Como base para os tópicos acima citados é importante ressaltar
conteúdos que irão dar maior consistência ao desenvolvimento dos
assuntos desta unidade:
• Conceitos de Cadeia de Suprimentos e Plano de Produção

• Elementos da Cadeia de Suprimentos
• Previsão da Demanda
• Quantidade Inicial dos Estoques
• Capacidade Instalada e Capacidade Efetiva
• Relação de Custos de Produção
• Planejamento Mestre de Produção
• Plano Mestre de Produção
• Ordens de Compras
• Ordens de Montagens
• Ordens de Produção
• Teoria das Filas e Teoria das Restrições
• Teoria das Filas Aplicadas
• Teoria das Restrições
• Ciclo de Materiais e Estoques

Aprofunde-se mais no assunto, só assim você consolidará as
definições teorias abordadas nesta seção.
Caro (a) estudante, prossiga na leitura do livro e acrescente mais

a seu conhecimento através de leituras complementares sobre o
Plano de Produção, sua importância, resultados e os benefícios que
podem ser constatados por meio de sua implantação e utilização.
1. A cadeia de suprimentos é composta por quatro elementos básicos: a

logística de suprimentos, de produção, de distribuição e logística reversa.
Esses elos exercem influência direta na eficácia de um Plano de Produção.
Neste contexto, sobre as funções de cada um desses elementos e sua
relação com o Plano de Produção, é correto afirmar que:
I- A logística de produção tem dentre suas incumbências o
abastecimento da linha de produção. Dessa forma, uma falha
deste departamento resulte em atrasos que serão prejudiciais ao
andamento do Plano de Produção.
II- A Logística de suprimentos é responsável por dispor o produto
acabado ao cliente final. Portanto, este setor deve funcionar de
maneira eficiente uma vez que de nada adianta um Plano de Produção
eficaz se os bens e serviços não chegarem ao mercado consumidor.
III- Um Plano de Produção, para que seja cumprido satisfatoriamente,
depende substancialmente de um elevado nível de serviço dispensado
pelos fornecedores a fim de que não ocorram atrasos ou irregularidades
no padrão de qualidade exigido. A seleção e desenvolvimento desses
fornecedores são de responsabilidade da logística de suprimentos.
Após analisar as afirmações acima, assinale a resposta correta:

b) Está correto somente o que se lê na afirmação III.
d) Está correto somente o que lê na afirmação II.

2. A elaboração e implementação de um Plano de Produção deve estar
embasada em diversas informações, tanto internas quanto externas ao
ambiente da organização. São as denominadas variáveis de entradas ou
inputs do Plano de Produção. Dessa forma, assinale a alternativa que
relaciona corretamente os fatores a serem considerados para a construção
deste plano.
a) Previsão da oferta; quantidade final dos estoques; capacidade de

produção aproximada e capacidade nominal e a relação das despesas
de produção.
b) Aproximação da demanda presente; quantidade inicial da demanda;
capacidade de rotatividade e a relação das perdas de produção.
c) Previsão da demanda; quantidade inicial dos estoques; capacidade de
produção instalada e capacidade efetiva e a relação dos custos de produção.
d) Previsão da demanda; disponibilidade da mão de obra; capacidade de
disponibilização de capital e a relação dos desperdícios de produção.
e) Previsão da oferta de insumos terceirizados; quantidade de aquisições
futuras de materiais; capacidade real e capacidade efetiva e a relação da
mão de obra especializada disponibilizada.
3. O Planejamento Mestre da Produção é uma ferramenta de planejamento

gerencial com a finalidade de adequar os recursos disponíveis com a
demanda verificada ou prevista. Portanto, a fim de cumprir com esse
propósito, este plano possui dois objetivos distintos. Deste modo, é
( ) A primeira função do Planejamento Mestre de Produção relaciona-se
à análise e validação da capacidade de médio prazo do sistema produtivo
em atender a demanda futura.
( ) Um dos objetivos da elaboração do Planejamento Mestre de Produção
diz respeito a criar uma interface entre o médio e o curto prazo no intuito
de embasar a construção do Plano Mestre de Produção.
( ) O Planejamento Mestre de Produção tem como finalidade formalizar
o planejamento feito no médio prazo pelo Plano de Produção e definir
a quantidade de produtos acabados que devem ser produzidos em
cada período.
Classifique as afirmações acima em Verdadeiro (V) ou Falso (F) e assinale a

alternativa que compreende a sequência correta:
a) F – F – V. d) F – V – F.
b) V – F – F. e) V – V – F.
c) V – F – V.

4. Um fator de fundamental importância a ser considerado na elaboração
de um Plano de Produção para que este atenda de maneira satisfatória as
necessidades da empresa é a chamada Teoria das Filas Aplicadas. Nesse
sentido, sobre essa teoria é correto afirmar que:
( ) A Teoria das Filas utiliza-se de métodos matemáticos para identificar
os motivos que resultam em esperas e trata, por meio destes estudos, de
eliminar essas razões a fim de reduzir ou extinguir essas filas.
( ) No contexto da Teoria das Filas, o instrumento mais utilizado a fim
de reduzir o tempo de espera é a análise das restrições externas, ou seja,
aquela restrição que está sob o controle da empresa.
( ) De acordo com a Teoria das Filas, um sistema de filas pode ser
definido como a “chegada de clientes”, “a espera de clientes pelo serviço”
e “clientes deixando o sistema após terem sido atendidos.
Classifique cada uma das afirmações acima em Verdadeira (V) ou Falsa (F)
e assinale a alternativa correta:
a) V – F – F.
b) V – F – V.
c) F – V – V.
d) F – V – F.
e) V – V – F.
5. Até que os processos de produção sejam efetivamente iniciados, existem

vários procedimentos e planejamentos a serem elaborados a fim de que se
possa reduzir ao máximo os riscos pertinentes a essas operações. Neste
sentido, é correto afirmar que:
I- Primeira ação a ser tomada para se planejar as operações produtivas
de empresas é a elaboração do Plano de Produção, com horizontes
de longo prazo, a fim de equalizar os recursos disponíveis da empresa
com a demanda agregada.
II- O Planejamento Mestre de Produção é responsável por fazer a
interface do longo com o curto prazo e ainda, tem como objetivo
formalizar a necessidade de materiais definida pela lista de materiais
do produto.
III- Um objetivo do Plano Mestre de Produção é desmembrar o Planejamento
Mestre de Produção para o curto prazo. Após esse plano são emitidas
as ordens, sejam elas, de compra, montagem ou produção.
Assinale a alternativa que demonstra as afirmações corretas:

b) Está correta apenas a afirmação II.
c) Estão corretas as afirmações I e III.
d) Está correta apenas a afirmação III.
e) Estão corretas as afirmações II e III.

Referências
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações. São Paulo:
Atlas, 2011.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações. São
Paulo: Atlas, 2012. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/
books/9788522479184/cfi/0!/4/2@100:0.00>. Acesso em: 2 abr. 2018.
COSTA, J. C. da. Planejamento, programação e controle de produção. Londrina:
Editora Educacional, 2016. Disponível em: <http://anhanguera.bv3.digitalpages.com.
br/users/publications/9788584825622/pages/-2>. Acesso em: 2 abr. 2018.
FERREIRA, L. et al. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Londrina: Editora e
Distribuidora Educacional, 2016. Disponível em: <http://anhanguera.bv3.digitalpages.
com.br/users/publications/9788584824212/pages/-2>. Acesso em: 2 abr. 2018.
MEGLIORINI, E.. Custos: análise e gestão. 3. ed. Pearson Prentice Hall,
2011. Disponível em: <http://anhanguera.bv3.digitalpages.com.br/users/
publications/9788576059646/pages/-10>. Acesso em: 2 abr. 2018.
MOURA, R. A.; BANZATO, E. Redução do tempo de setup: troca rápida de ferramentas
e ajustes de máquinas. São Paulo: Editora Iman, 2016.
PIRES, S. Gestão da cadeia de suprimentos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016. Disponível
em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597008708/
cfi/6/10!/4/2@0:0>. Acesso em: 7 abr. 2018.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas S.A., 2009.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2017.
Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597013726/
cfi/6/2!/4/2/2@0:0>. Acesso em: 2 abr. 2018.
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Planejamento,

Adriano Rosa Alves

Vice-Presidente Acadêmico de Graduação

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Alves, Adrianno Rosa

1. Planejamento. 2. Gerenciamento. I. Alves, Adriano

Thamiris Mantovani CRB-8/9491

Unidade 1 | Embalagem e Layout de Fluxo de Materiais 9

Seção 1 - Embalagem: tipo, função e normalização 13

Seção 2 - Armazém logístico 26

Seção 3 - Equipamentos de movimentação e armazenagem

Seção 4 - Layout e fluxo de materiais 52

Unidade 2 | Gestão de Estoques e Sistemas Produtivos 69

Seção 1 - Gestão de Estoques 72

Seção 2 - Tipos, Tipologia e Elementos que Influenciam a

Seção 3 - Curva ABC na Prática 86

Seção 4 - Sistemas Produtivos 95

Unidade 3 | Ferramentas da Qualidade 105

Seção 1 - MRP, MRPII e JIT: ferramentas da qualidade 108

Seção 2 - O Sistema KANBAN na prática 123

Seção 3 - ISO 9000 132

Seção 4 - Sistemas de Gestão da Qualidade 138

Unidade 4 | Plano de Produção 166

Seção 1 - Conceitos de Plano de Produção e sua relação

Seção 2 - Entradas (inputs) para a elaboração de um

Seção 3 - Resultados da elaboração do Plano de Produção:

Seção 4 - Emissão de Ordens, Teoria das Filas e Teoria

Prof. Me. Edmarcos Carrara de Souza

Seção 1 | Embalagem: tipo, função e normalização.

Nesta seção, vamos identificar quais os tipos de embalagens

1.1 | Os primórdios das embalagens

U1 - Embalagem e Layout de Fluxo de Materiais 13

Figura 1.1 | Ânforas de barro

Fonte: <https://pixabay.com/pt/%C3%A2nfora-170621/>. Acesso em: 29 jan. 2018.

Para compreendermos melhor a utilização dessas embalagens

14 U1 - Embalagem e Layout de Fluxo de Materiais

Figura 1.2 | O Comércio das Especiarias

Fonte: <https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/0c/Caravane_Marco_Polo.jpg>. Acesso em: 11 fev. 2018.

Quanto ao desenvolvimento das embalagens, não podemos

U1 - Embalagem e Layout de Fluxo de Materiais 15

16 U1 - Embalagem e Layout de Fluxo de Materiais

Entende-se como sistema de embalagem tudo aquilo que

Podemos compreender que, por tratar-se de um sistema

Assim, podemos encontrar várias classificações, funções

¾¾ Consumo: são embalagens desenvolvidas exclusivamente para

U1 - Embalagem e Layout de Fluxo de Materiais 17

Após termos conhecimento dos dois tipos de embalagens,

a) Expositora: a principal característica é que ela precisa conter

b) Distribuição física: embalagem com custo menor, pois possui

c) Transporte e exportação: embalagem resistente a todo tipo

d) Industrial ou de movimentação interna: embalagem utilizada

e) Armazenagem: embalagem que permanecerá por maiores

Devemos também considerar as classificações das embalagens

I. Primária: é a embalagem própria do produto, ou seja, que está

18 U1 - Embalagem e Layout de Fluxo de Materiais

Fonte: <https://pixabay.com/pt/perfume-spray-corporal-cosm%C3%A9ticos-420174/>. Acesso em: 29

II. Secundária: protege a primária. Exemplos: fardos de bebidas,

Figura 1.4 | Embalagem Secundária

Fonte: <https://pixabay.com/pt/coca-cola-garrafas-bebida-embalagem-980622/>. Acesso em: 30 jan. 2018.

U1 - Embalagem e Layout de Fluxo de Materiais 19