Logística Aplicada Ao Agronegócio

LOGÍSTICA APLICADA
AO AGRONEGÓCIO
Autoria: Rafael Pazeto Alvarenga

Jeniffer de Nadae
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor da UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Cristiane Lisandra Danna
Norberto Siegel
Camila Roczanski
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Bárbara Pricila Franz
Marcelo Bucci
Revisão de Conteúdo: Felipe Dalzotto Artuzo

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: Uniasselvi

Copyright © UNIASSELVI 2018
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
A473l
Alvarenga, Rafael Pazeto
Logística aplicada ao agronegócio / Rafael Pazeto Alvarenga e
Jeniffer de Nadae. – Indaial: UNIASSELVI, 2018.
131 p.; il.

ISBN 978-85-53158-09-6
1. Agronegócio – Brasil. I. Nadae, Jennifer de II. Centro Universitário

Leonardo Da Vinci.
CDD 338.1098142
Rafael Pazeto Alvarenga
Doutor em Engenharia Agrícola pela Universidade

Estadual de Campinas. Mestre em Engenharia de
Produção pela Universidade Estadual Paulista Júlio
de Mesquita Filho, campus de Bauru e graduação
em Administração de Empresas e Agronegócios
pela mesma instituição, campus de Tupã. É pro-
fessor universitário em disciplinas com foco em
gestão da produção e pesquisador na área de
agronegócios.
Jeniffer de Nadae
Professora Adjunta da Universidade Federal

do Cariri. Doutora em Engenharia de Produção
pela Escola Politécnica da USP, linha de pesquisa
Qualidade e Engenharia do Produto (QEP) – 2016,
doutorado Sanduíche Université du Québec à Trois-
Rivières. Mestre em Engenharia de Produção pela
Faculdade de Engenharia de Bauru da Universidade
Estadual Paulista Julio de Mesquita Filho (UNESP/Bauru)
no ano de 2010. Possui graduação em Administração
de Empresas e Agronegócios (2008) pela Universidade
Estadual Paulista Julio de Mesquita Filho (UNESP/UD –
Tupã/SP). Pertence ao grupo de pesquisa do CNPQ pela
universidade. Tem experiência na área de Administração,
Gestão da Produção, Certificações integradas (ISO 9001,
ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 16001), Supply Chain
Management e Sustentabilidade com os temas: gestão
do conhecimento, comportamento do consumidor,
análise mercadológica de feiras livres, estudo dos
sistemas de gestão de empresas pertencentes a
clusters, implantação integrada de sistemas de
gestão (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001
e ISO 16001) e sustentabilidade baseada no
conceito do triple bottom line.
Principais publicações dos autores:
ALVARENGA, R. P.; ARRAES, N. A. M. Certificação

fairtrade na cafeicultura brasileira: análises e perspecti-
vas. Coffee Science, v. 12, n. 1, p. 124–147, 2017a.
______. Perfil de avaliações de impacto da certificação fair-

trade na cafeicultura. Espacios, v. 38, n. 32, 2017b.
ALVARENGA, R. P.; QUEIRÓZ, T. R.; NADAE, J. Cleaner pro-

duction and environmental aspects of the sugarcane-alcohol
segment : brazilian issues. Espacios, v. 38, n. 1, p. 11, 2017.
______. Risco tóxico e potencial perigo ambiental no ciclo de

vida da produção de milho. Espacios, v. 38, n. 1, p. 12, 2017.
MAIA, M.; VALE, J. W. S. P.; NADAE, J.; CARVALHO, M. M.;

MORAES, R. O. Gerentes de projetos em novos negócios:
estudo de múltiplos casos de microcervejarias. RBGP. Revista
Brasileira de Gerenciamento de Projetos, v. 1, p. 2, 2016.
NADAE, J.; CARVALHO, M. M.; VIEIRA, D. R. Analysing the

Stages of Knowledge Management in a Brazilian Project Man-
agement Office. The Journal of Modern Project Manage-
ment, v. 3, p. 70-79-79, 2015.
NADAE, J.; OLIVEIRA, J. A.; OLIVEIRA, O. J. Um estudo de

caso sobre a adoção dos programas e ferramentas da quali-
dade em uma empresa do setor gráfico com certificação ISO
9001. Revista Eletrônica de Administração (Garça. On-line),
v. 9, p. 15-33, 2009.
NADAE, J.; GALDAMEZ, E. V. C.; CARPINETTI, L. C.; SOU-

ZA, F. B.; OLIVEIRA, O. J. Método para desenvolvimento
de práticas de gestão integrada em clusters industriais.
Produção (São Paulo. Impresso), v. 24, p. 776-786, 2014.
OLIVEIRA, J. A.; NADAE, J.; ALVARENGA, R. P.; OLIVEI-

RA, O. J. Responsabilidade Socioambiental em institu-
ições financeiras: dificuldades e perspectivas. Revista
Eletrônica de Administração (Garça. On-line), v. 9, p.
10-19, 2009.
OLIVEIRA, J. A.; NADAE, J.; OLIVEIRA, O. J.; SALGA-

DO, M. H. Um estudo sobre a utilização de siste-
mas, programas e ferramentas da qualidade em
empresas do interior de São Paulo. Produção
(São Paulo. Impresso), v. 21, p. 708-723, 2011.
Sumário
APRESENTAÇÃO.....................................................................07
CAPÍTULO 1
Introdução à Logística e Supply Chain Management........09
CAPÍTULO 2
Serviço Logístico...................................................................45
CAPÍTULO 3
Distribuição Física: O Sistema Logístico, Canais de
Distribuição e o Transporte................................................65
CAPÍTULO 4
Estratégia de Estoque..........................................................91
CAPÍTULO 5
Logística Internacional.......................................................113
APRESENTAÇÃO
A logística é responsável pela movimentação dos produtos nas diferentes
cadeias produtivas do agronegócio. Em um contexto geral, a logística é composta
por técnicas, métodos, ferramentas e conhecimentos que buscam facilitar o fluxo
de atividades das empresas, passando por todos os setores organizacionais,
com o intuito de agilizar e melhorar processos, reduzir custos, atingir as metas,
satisfazer o cliente final.
Falta, muitas vezes, conhecimento sobre o mercado em que atua e

principalmente o mercado consumidor e falta de planejamento logístico capaz
de contribuir para uma atuação mais eficiente no mercado consumidor. Para
contribuir neste sentido, este livro aborda sobre a logística no agronegócio.
O livro é composto em cinco capítulos. No primeiro capítulo, contextualizamos

o amplo cenário que se relaciona ao tema do nosso livro e apresentamos a
evolução histórica da logística, definição da logística, o papel da logística e
a importância do supply chain management. Temas relacionados ao serviço
logístico são apresentados no capítulo dois. No terceiro capítulo, abordamos
alguns importantes fatores vinculados ao universo do transporte logístico e
suas modalidades. No quarto capítulo destacamos alguns importantes aspectos
associados ao gerenciamento de estoques e seu impacto na logística. Já o quinto
capítulo, destinamos a apresentar os processos e as estratégias logísticas a
serem realizados durante importação/exportação de produtos agroindustriais.
Os capítulos do livro apresentam uma visão geral sobre as atividades da

logística e sua importância para as atividades do agronegócio, dado que este
setor apresenta peculiaridades quanto à perecibilidade dos seus produtos, o que
exige um planejamento logístico, englobando o armazenamento, transporte e
escoamento das mercadorias.
Bons estudos!
C APÍTULO 1
Introdução à Logística e Supply
Chain Management
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os se-

guintes objetivos de aprendizagem:
� Conhecer a história e evolução da logística, definição de logística,

importância da supply chain management para o contexto econômico
do país.

� Pensar criticamente sobre o cenário logístico do agronegócio no país,
alinhando os conceitos e a importância da logística para a produção
do agronegócio.
LOGÍSTICA APLICADA AO AGRONEGÓCIO
10
Capítulo 1 Introdução à Logística e Supply Chain Management
Contextualização
Neste capítulo, pretendemos introduzir quais são os principais fatores que
possuem relação com a primordial temática do nosso livro. Assim, ao final deste
capítulo, nosso leitor será capaz de identificar e compreender sobre: definição de
logística e supply chain management e contextualizar o agronegócio no cenário
logístico atual.
A economia é movida pela oferta de bens e serviços pelas organizações,

para isso, as empresas estudam as necessidades do mercado, por meio da
pesquisa de mercado, o público-alvo, o preço final do produto ou serviço, as cores,
a logomarca, as estratégias de marketing, buscam por mão de obra qualificada,
treinam os colaboradores, buscam por fornecedores de matéria-prima, estudam
a estratégia de localização da organização, formas de distribuição do produto no
mercado, escoamento dos produtos, facilidade de escoamento das mercadorias,
entre outras.
A logística está intimamente ligada à abertura de qualquer organização,

à criação de quaisquer bens ou serviços, pois toda atividade necessita de
suprimentos e precisa ser distribuída.
Para um produto chegar até o consumidor final, muitas áreas estiveram

envolvidas para o alcance desse objetivo. Desde a escolha da matéria-prima,
dos fornecedores, a decisão de manter matéria-prima em estoque, o meio de
transporte que buscará a matéria-prima, a roteirização, a chegada e armazenagem
dessa matéria-prima na empresa, a movimentação interna dessa mercadoria,
passando pela sua transformação em produto final até a entrega do produto ao
consumidor, escolha do meio de transporte e roteirização, precificação, custos,
estoques, informações, embalagem, todas essas atividades da supply chain
(cadeia de suprimentos) estão relacionadas às decisões logísticas.
O termo roteirização é utilizado para designar o processo de

determinação de um ou mais roteiros ou sequências de paradas
a serem cumpridos por veículos de uma frota, objetivando visitar
um conjunto de pontos geograficamente dispersos, em locais
predeterminados, que necessitam de atendimento (FARKUH NETO;
LIMA, 2006).
11
“A missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo,

“A missão da logística
é dispor a mercadoria no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mes-
ou o serviço certo, mo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa” (BALLOU,
no lugar certo, no 2006, p. 21).
tempo certo e nas
condições desejadas,
ao mesmo tempo Há quem perceba a importância da logística associada apenas
em que fornece a
maior contribuição à ao transporte, buscando insumos ou entregando produtos acabados;
empresa” (BALLOU, outros, ainda, pensam que logística está associada às movimentações
2006, p. 21). de mercadoria no chão de fábrica e o controle de estoque. Mas a logísti-
ca é composta por muito mais atividades que estão ligadas às decisões
estratégicas das empresas, pois ela influencia e é influenciada por decisões es-
tratégicas, um exemplo: no processo de desenvolvimento de novos produtos, a
logística deve participar desse processo, porque ela será responsável por analisar
os canais de distribuição do produto para o mercado-alvo, incluindo os custos
logísticos totais que afetarão o preço final dos produtos aos clientes e o lucro da
empresa.
Para facilitar o entendimento da logística nas empresas, ela divide-se

em logística de suprimentos, logística de armazenagem, logística de distribuição,
logística de transportes, abrangendo toda a cadeia de suprimentos, todas em bus-
ca de ampliar e aumentar o desempenho da empresa, melhorando, assim, sua
competitividade no mercado nacional ou internacional, esta última por meio da
logística internacional.
Para o agronegócio, Para o agronegócio, que busca continuamente crescer de modo

que busca competitivo e sustentável, oferecendo produtos com qualidade, rapidez
continuamente e a preços concorrentes no mercado, a logística apresenta-se como
crescer de modo
competitivo e um fator essencial para a eficácia e eficiência desse segmento. Além
sustentável, disso, grande parte dos produtos desse setor são perecíveis, neces-
oferecendo produtos
com qualidade, sitando de um planejamento logístico ainda mais preciso que possibilite
rapidez e a preços o escoamento dos produtos, considerando o tempo, custos logísticos,
concorrentes no tipo de mercadoria, tipo de transporte a ser selecionado, roteirização,
mercado, a logística
apresenta-se como embalagens, diversos processos que aumentem a competitividade das
um fator essencial empresas desse setor.
para a eficácia e
eficiência desse
segmento.
12
Entenda alguns conceitos:
Aqui utilizamos o termo sustentabilidade relacionado ao conceito

de desenvolvimento sustentável, definido como “aquele que atende
às necessidades do presente sem comprometer as gerações futuras
a atenderem as suas próprias necessidades” (CMMAD, 1988, p. 46).
“Eficiência denotaria competência para se produzir resultados

com dispêndio mínimo de recursos e esforços” (MARINHO;
FAÇANHA, 2001).
“Eficácia remete a condições controladas e a resultados

desejados de experimentos (MARINHO; FAÇANHA, 2001).
Além de atender ao mercado interno, o agronegócio brasileiro exporta diversos

produtos para outros países, como máquinas e equipamentos, commodities,
carnes, grãos em geral, entre outros, neste caso a logística internacional está
mais presente nesse setor e será discutida no capítulo 5 deste livro.
Para iniciar este capítulo, vamos refletir sobre a frase: “Hoje, não é incomum
para uma empresa desenvolver um novo produto nos Estados Unidos, fábricá-lo
na Ásia e vendê-lo na Europa” (DORNIER et al., 2000, p. 27).
História e Evolução da Logística

A origem da palavra logística e sua história parecem bem controversas nos
livros mais conhecidos sobre o tema.
Voltando no tempo, desde a pré-história, passando por toda a evolução e

transformação da sociedade, a logística sempre esteve presente, de forma
singular. No período pré-histórico, decisões importantes deveriam ser tomadas,
já que não era possível armazenar alimento, como: Quando caçar? Em quanto
tempo consome-se a caça para que haja um planejamento de quando sair para a
próxima caçada? Caçar a pé ou usar um animal como transporte? Ir para perto ou
longe? Qual o melhor trajeto? (BALLOU, 2006).
13
Avançando ainda mais, pense nos monumentos históricos, como as

pirâmides do Egito, o coliseu de Roma, a acrópole de Atenas, o Templo de
Kukulcán, entre outros. Como foi o processo de planejamento e execução dessas
obras? Pense na distância, na quantidade de materiais que eram transportados,
na armazenagem, conservação desses materiais, qual meio de transporte eles
utilizaram, os animais, ou apenas as pessoas carregaram os recursos? Como
atingiram com eficácia os objetivos na construção desses monumentos?
Agora, pense nas guerras que aconteceram pelo mundo,

Muitos
acontecimentos nos principalmente nas grandes guerras. Não era possível definir
levam a refletir que exatamente, então, quanto de munição, alimento, remédios, entre
a logística sempre
esteve presente outras, seria necessário para um período indefinido. Além disso, se a
na história da guerra durasse muito tempo, quanto tempo demoraria para buscar mais
humanidade, mas recursos? Porque nada poderia faltar, caso faltasse, a guerra poderia
sempre de forma
pontual, seja focando ser perdida.
no transporte e/
ou armazenagem
e estoque dos Muitos acontecimentos nos levam a refletir que a logística sempre
materiais, e não esteve presente na história da humanidade, mas sempre de forma
de maneira mais pontual, seja focando no transporte e/ou armazenagem e estoque dos
gerencial
materiais, e não de maneira mais gerencial (BALLOU, 2006).
A logística A logística empresarial é um campo relativamente novo, as

empresarial é um empresas inicialmente pensavam na logística apenas como atividades
campo relativamente
novo, as empresas de transporte-estoque, ou movimentação – armazenagem. Entretanto,
inicialmente a ideia de coordenação da logística surgiu em 1844 com Jules Dupuit,
pensavam na engenheiro francês, cuja ideia era intercambiar um custo por outro,
logística apenas
como atividades de ou seja, custos de transporte por curtos de armazenamento, por
transporte-estoque, exemplo (BALLOU, 2006). Ainda, o primeiro livro-texto surgiu em 1961
ou movimentação –
armazenagem. apresentando os benefícios da gestão logística (BALLOU, 2006).
Em 1963 surge o Council of Logistics Management (CLM), ou Conselho

de Gestão Logística, uma organização de gestores logísticos, educadores
e profissionais da área para incentivar o ensino e o intercâmbio de ideias,
fornecendo oportunidades de desenvolvimento de redes, desenvolvimento de
carreira e oportunidades educacionais para a comunidade de logística e gestão
da cadeia de suprimentos (CSCMP, 2013).
O CLM alterou seu nome para Council of Supply Chain Management

Professionals (CSCMP), ou Conselho de Profissionais de Gerenciamento de
Cadeia de Suprimentos, e seus objetivos são: fornecer oportunidades para que
os profissionais da cadeia de suprimentos se comuniquem para desenvolver e
melhorar suas habilidades de gerenciamento da cadeia de suprimentos; identificar
e conduzir pesquisas que contribuam para a base de conhecimento da teoria e
14
prática da cadeia de suprimentos; criar consciência do significado da cadeia de

suprimentos para as empresas e para a economia.
O CSCMP é uma organização empresarial profissional sem fins

lucrativos, composta por indivíduos em todo o mundo que têm interesses e/
ou responsabilidades na gestão da logística e da cadeia de suprimentos e as
funções relacionadas que compõem essas profissões. Seu objetivo é aprimorar o
desenvolvimento das profissões de logística e gestão da cadeia de suprimentos,
proporcionando a essas pessoas oportunidades educacionais e informações
relevantes através de uma variedade de programas, serviços e atividades
(CSCMP, 2013).
Ao longo dos anos, a logística começou a ganhar destaque nas empresas,

principalmente de forma estratégica, no processo de desenvolvimento de novos
produtos, expansão de mercado, sustentabilidade, redução de custos, entre outras
finalidades. O Quadro 1 apresenta a evolução das perspectivas da logística.
Quadro 1 – Fases da evolução das perspectivas da logística
Fases Perspectiva dominante Focos

Gestão de estoques;
Gestão de compras;
Zero Administração de materiais
Movimentação de
materiais.
Administração de materiais + Otimização do sistema de

Primeira
distribuição transportes.
Visão sistêmica da
empresa,
Segunda Logística integrada
Integração por sistemas
de informações .
Gestão da cadeia de Visão sistêmica da empresa,

Terceira incluindo fornecedores e ca-
suprimentos nais de distribuição.
Amplo uso de alianças

Gestão da cadeia de supri-
estratégicas, coprodução,
Quarta mentos + resposta eficiente
subcontratação e canais
ao consumidor
alternativos de distribuição.
Fonte: Adaptado de Wood Jr. e Zuffo (1998, p. 59).
15
Para Martins e Alt (2006), a Fase Zero, a Administração de Materiais, engloba

a sequência de operações que tem início na identificação do fornecedor, na compra
do bem ou serviço, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento
(armazenagem), em seu transporte durante o processo produtivo, em sua
armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuição ao
consumidor final, conforme Figura 1.
Figura 1 – Fluxo da administração de materiais
Clientes
Transportar Demanda
Identificar
Expedição
Fornecedor
Armazenamento do Comprar
Produto Acabado Materiais
Movimentação Transportar
Recebimento de
Armazém
Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2006).
A evolução da administração de materiais e a distribuição é a logística

integrada, que tem por objetivo fazer interagir todas as partes do sistema:
transporte, armazenagem, manutenção, marketing, processamento dos pedidos,
agregação de valor, formação de estoques e serviços ao cliente (NOVAES, 2004;
BOWERSOX; CLOSS, 2001; CHRISTOPHER, 1997; FLEURY, 2000).
O conceito de logística integrada dá início a mais uma fase da evolução da

perspectiva da logística, que tem o nome de gestão da cadeia de suprimentos,
que planeja, implementa e controla o fluxo eficiente e efetivo de avanço e reversão
16
e armazenamento de bens, serviços e informações relacionadas entre o ponto

de origem e o ponto de consumo para atender aos requisitos dos clientes. As
atividades de gerenciamento de logística geralmente incluem gerenciamento de
transporte de entrada e saída, gerenciamento de frotas, armazenagem, manuseio
de materiais, cumprimento de pedidos, design de rede logística, gerenciamento de
estoque, planejamento de oferta/demanda e a gestão de provedores de serviços
de logística de terceiros (CSCMP, 2013).
O conceito adicionado à gestão da cadeia de suprimentos é a

Informação é
Resposta Eficiente ao Consumidor, ou em inglês Efficient Consumer essencial para tomar
Response (ECR), consiste numa estratégia utilizada principalmente boas decisões de
na indústria de supermercados, na qual distribuidores e fornecedores gerenciamento
trabalham em conjunto para proporcionar maior valor ao consumidor final da cadeia de
(LAVRATTI, 2002, p. 1). O ECR apresenta a importância da informação suprimentos, porque
ela proporciona o
na cadeia de suprimentos, assim, de acordo com Chopra e Meindl (2001),
conhecimento do
a informação é essencial para tomar boas decisões de gerenciamento escopo global.
da cadeia de suprimentos, porque ela proporciona o conhecimento do
escopo global. A tecnologia da informação proporciona as ferramentas para reunir
essas informações e analisá-las objetivando tomar as melhores decisões sobre a
cadeia de suprimentos.
De acordo com Reis (2008), as principais ferramentas do ECR são: o intercâmbio

eletrônico dos dados; reposição contínua de mercadorias; gerenciamento
de categorias; custeio baseado em atividades (ABC); e padronização. Como
estratégias, o autor destaca: a reposição eficiente de produtos, promoção eficiente,
sortimento eficiente de loja e lançamento eficiente de produtos.
Nessas perspectivas da evolução da logística nota-se que, além dos

conhecimentos técnicos mantidos ao longo das fases, a estratégia começa a
ganhar destaque a partir da terceira fase, quando a logística integrada engloba
o montante, os fornecedores e a jusante, os canais de distribuição, e após, na
quarta evolução, a importância da estratégia se torna mais visível, pois busca-
se parceria e alianças estratégicas entre todos os membros da cadeia, desde os
fornecedores, indústria, canais de distribuição, todos os envolvidos. Sendo que
todos os envolvidos cooperam para que o produto final chegue ao consumidor.
A evolução do
De acordo com Ballou (2006), a evolução do conceito de logística conceito de logística
é a gestão da cadeia de suprimentos, ou logística empresarial. é a gestão da cadeia
de suprimentos, ou
logística empresarial.
17
Logística Empresarial
Apresentamos aqui a definição dos principais conceitos de logística e
logística empresarial, que corrobora com a evolução da logística, passando das
definições de logística até a logística empresarial, conhecida também como
gestão da cadeia de suprimentos. O Quadro 2 apresenta algumas definições de
logística e logística empresarial.
Quadro 2 – Diferentes definições de logística e logística empresarial
O que é Logística? Autor

“Na Grécia antiga, parte da aritmética e da álgebra relativa
Dicionário Mi-
às quatro operações (adição, subtração, multiplicação e di-
chaelis (2017)
visão)”.
“O processo de planejamento, implementação e controle de Council of

procedimentos para o transporte e armazenamento eficiente Supply Chain
e eficaz de bens, incluindo serviços e informações relaciona- Management
das, desde o ponto de origem até o ponto de consumo para Profession-
se adequar aos requisitos do cliente. Esta definição inclui als (CSCMP,
movimentos de entrada, de saída, internos e externos.” 2013)
“É o processo de planejamento, implementação e controle

eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias,
Bowersox e
serviços e informações relacionadas desde o ponto de ori-
Closs (2001)
gem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender as
necessidades do cliente.”
O que é Logística Empresarial? Autor
“É parte da gestão da cadeia de suprimentos que planeja,

implementa e controla o fluxo eficiente e efetivo de avanço e
reversão e armazenamento de bens, serviços e informações
relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo
para atender aos requisitos dos clientes. As atividades de ge-
renciamento de logística geralmente incluem gerenciamento
de transporte de entrada e saída, gerenciamento de frotas,
armazenagem, manuseio de materiais, cumprimento de pe- Council of
didos, design de rede logística, gerenciamento de estoque, Supply Chain
planejamento de oferta/demanda e a gestão de provedores Management
de serviços de logística de terceiros. Em diferentes graus, a Profession-
função de logística também inclui sourcing e aquisição, plane- als (CSCMP,
jamento de produção e agendamento, embalagem e monta- 2013)
gem e atendimento ao cliente. Está envolvido em todos os
níveis de planejamento e execução - estratégico, operacional
e tático. O gerenciamento de logística é uma função integra-
dora que coordena e otimiza todas as atividades de logística,
além de integrar atividades de logística com outras funções,
incluindo marketing, vendas, produção, finanças e tecnologia
da informação".
18
“Trata de todas as atividades de movimentação e armazena-

gem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aqui-
sição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim
Ballou (2006)
como dos fluxos de informação que colocam os produtos em
movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço
adequados aos clientes a um custo razoável”.
“A logística de mercado envolve o planejamento, a implemen-

tação e o controle dos fluxos físicos de materiais e de produ-
tos finais entre os pontos de origem e os pontos de uso, com Kotler (2000)
o objetivo de atender às exigências dos clientes e de lucrar
com esse atendimento”.
“A logística consiste no processo de planejar, executar e
controlar o fluxo de produtos, serviços e informação que vai
da origem até o local de consumo, com o intuito de atender Ballou (2006)
aos pedidos dos consumidores, sendo assim, uma parte da
chamada cadeia de suprimentos”.
“A cadeia de suprimentos representa uma rede de organizações,

através de ligação nos dois sentidos, dos diferentes processos e Christopher
atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços (1997)
que são colocados nas mãos do consumidor final.”
“A cadeia de suprimentos representa todas as organizações Lambert, Coo-

com as quais a empresa líder de um arranjo interage direta per e Pagh
ou indiretamente através de seus fornecedores e clientes.” (1998)
“A cadeia de suprimentos é formada por uma sequência de

cadeias de valor, cada uma correspondendo a cada uma das Novaes (2004)
empresas que formam o sistema”
Fonte: Os autores.
Nota-se que as definições de logística empresarial apresentam a logística

sob a ótica do planejamento, execução e controle das atividades, fluxos, desde a
origem, fornecedores, até o consumidor final.
Para atingir seu objetivo, a logística empresarial tem interface com outras
áreas do conhecimento, como produção e marketing, conforme a figura a seguir.
19
Figura 2 – Interfaces da logística com o marketing e a produção
Empresa Produção
Algumas atividades:
• Movimentação de materiais
• Programação de produção
• Controle de qualidade
• Manutenção dos equipementos
Logística Atividades de
Algumas atividades: Interface I
• Transporte
• Controle de estoques Interface I:
• Armazenamento e movimentação • Projeto e localização de
de materiais fábricas
Atividades de • Programação do produto
Marketing Interface II • Suprimento
Algumas atividades:
Interface II:
• Pesquisa de mercado
• Nível de serviço aos usuários
• Promoção
• Fluxo de informações
• Política de preços
• Embalagens
• Composto de produtos
• Localização de depósitos
Fonte: Valentim, Nogueira e Pinto Jr. (2006, p. 2).
A logística é o elo entre as atividades de operação, quando cuida do

recebimento, armazenamento e controle das matérias-primas e os canais de
distribuição do marketing. Uma das atividades que exigem cooperação entre os
profissionais de logística, marketing e produção é alinhar a previsão de vendas
com a capacidade de produção (VALENTIM; NOGUEIRA; PINTO Jr., 2006).
Ainda para Valentim, Nogueira e Pinto Jr. (2006), aliar os esforços de

logística, produção e marketing é uma escolha estratégica para que se cumpram
com eficiência e eficácia as atuais exigências do mercado consumidor.
Um dos desafios da
logística é promover Assim, um dos desafios da logística é promover a integração
a integração interna interna (departamentos e competências centrais da empresa) e externa
(departamentos (atendendo às necessidades do mercado) para atender às demandas
e competências
centrais da empresa) de maneira eficiente e eficaz, entregando um produto com qualidade,
e externa (atendendo rapidez, custo baixo e no momento certo. Promovendo assim,
às necessidades do
mercado). vantagem competitiva para as empresas.
Para isso é importante definir vantagem competitiva, ela advém do

valor que a empresa cria para seus clientes em oposição ao custo que
tem para cria-la, portanto a formulação de uma estratégia competitiva é essencial
para a empresa, pois esta dificilmente poderá criar condições, ao mesmo tempo,
20
para responder a todas as necessidades de todos os segmentos de mercado

atendido, proporcionando à empresa, desta forma, criar uma posição única e
valiosa (PORTER, 1985).
Para Vasconcelos e Cyrino (2000), o conceito de vantagem competitiva

é o resultado da capacidade da firma de realizar eficientemente o conjunto de
atividades necessárias para obter um custo mais baixo que o dos concorrentes
ou de organizar essas atividades de uma forma única, capaz de gerar um
valor diferenciado para os compradores. Assim, o grande desafio da logística é
estabelecer essa vantagem competitiva, conforme a seguir:
Figura 3 – Logística e a vantagem competitiva
Líder em Líder em
Serviços Custos e
Alta Serviços
Vantagem
em Valor
Líder em
Baixa Custos
Baixa Alta
Vantagem em produtividade
Fonte: Adaptado de Christopher (1997, p. 4).
De acordo com anterior, o mercado logístico está focado muitas vezes no

mercado de commodity, com baixa vantagem em valor para o cliente e baixa
vantagem em produtividade, sendo o grande desafio ser líder em custos e serviços
com alta vantagem em valor e alta vantagem em produtividade.
De acordo com Christopher (1997), a logística pode ser uma fonte de

vantagem competitiva para a conquista de uma posição de superioridade
duradoura sobre os concorrentes, pois a partir da otimização a logística consegue
se destacar no mercado.
O grande desafio da logística é se deslocar da posição “mercado de

commodity”, com mercadorias sem agregação de valor, com baixa vantagem em
produtividade e baixa vantagem em valor, e se deslocar para a posição de líder
21
em custos e serviços. Na posição de líder em custos e serviços, consegue-se alta

vantagem competitiva e alta vantagem em valor.
No caso do setor do agronegócio, considerado mercado de commodities, a

logística pode proporcionar um melhor posicionamento no mercado, melhorando
sua vantagem competitiva, a partir do momento em que as empresas da cadeia de
suprimentos estabelecem uma relação de parceria, buscando redução de custos
e perdas ao longo da cadeia.
Um dos importantes papéis da logística é elevar o nível de serviço logístico, o

que será tratado no Capítulo 2.
Atividades da Logística e a Cadeia

de Suprimentos
As atividades que compõem a logística empresarial variam de acordo com
as empresas, estrutura organizacional, planejamento estratégico e atividade
econômica. Diante disso, as atividades são divididas em atividades-chave ou
atividades-primárias e atividades de suporte ou atividades de apoio, conforme a
figura a seguir:
Figura 4 – Atividades logísticas

Logística empresarial
Abastecimento físico Distribuição física

(gerência de materiais)
Fontes de Fábricas/
abastecimento operações Clientes
• Transporte • Transporte
• Manutenção de estoques • Manutenção de estoques
• Processamento de pedidos • Processamento de pedidos
• Compras • Programação de produtos
• Embalagem preventiva • Embalagem preventiva
• Armazenamento • Armazenamento
• Controle de materiais • Controle de materiais
• Manutenção de informações • Manutenção de informações
• Programação de suprimentos
Fonte: Ballou (2006).
22
De acordo com Ballou (2006), as atividades-chave contribuem com a

maior parcela do custo total da logística e são essenciais para a coordenação e o
cumprimento do objetivo da logística. São elas:
i. Serviços ao cliente: cooperam com a atividade de marketing, auxiliando a

determinar as necessidades e desejos dos clientes e os níveis de serviço
logístico desejado;
ii. Transporte: compreende a seleção ideal do modal, consolidação de fretes
e roteirização;
iii. Estoques: relacionado à política de estoque das empresas, a estratégias
de estoque (just in time), localização dos materiais, variedade e controle de
estoques; e
iv. Fluxo de informações: processamento dos pedidos de compras de su-
primentos e produto final, regra dos pedidos e informações ao longo da
cadeia de suprimentos.
E atividades de suporte são as que fornecem apoio para a execução das

atividades-chave:
i. Armazenagem: relacionado ao espaço necessário para manter os es-

toques, envolve a localização, dimensionamento da área, layout e configu-
ração do armazém;
ii. Manuseio dos materiais: coopera com as atividades de armazenagem, rel-
aciona-se à movimentação dos produtos no local de estocagem;
iii. Compras: compreende a seleção dos fornecedores, momento de pedir e a
quantidade adequada a ser adquirida;
iv. Embalagem protetora: objetiva movimentar os bens sem danificá-los e per-
dê-los;
v. Cooperação com a produção: especifica a quantidade a ser produzida,
sequenciamento e volume da produção e programação de suprimentos; e
vi. Manutenção de informações: coleta, armazenamento, análise e controle
das informações ao longo da cadeia de suprimentos.
A Figura 4 apresentou a cadeia de suprimentos e as atividades logística,

as atividades-chave e as atividades de suporte, nota-se que essas atividades es-
tão distribuídas ao longo da cadeia de suprimentos, na logística de suprimentos
e na logística de distribuição ao longo da cadeia. Em suma, o processo logístico
integra as atividades de transporte, armazenamento, estoque, embalagem, infor-
mações e manuseio de materiais que auxiliam o fluxo logístico direto.
Para alguns autores, como Ballou (2006), a logística empresarial e a cadeia

de suprimentos são similares, visto que a cadeia de suprimentos é a evolução da
logística e assim definida:
23
É um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle

de estoques, etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo
do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em
produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor
(BALLOU, 2006, p. 29).
Figura 5 – Evolução da logística para cadeia de suprimentos
Fragmentação de atividades até 1960 Integração de atividades - 1960/2000 2000 +
Previsão de demanda
Compras
Planejamento de necessidades Compras/
gerenciamento
Planejamento da produção
de materiais
Estoque de fabricação
Armazenagem
Logística
Manuseio de materiais
Embalagem Gerenciamento
Estoque de produtos acabados da cadeia de
Distribuição suprimentos
Planejamento da distribuição física
Processamento de pedidos
Transporte
Serviços ao consumidor
Planejamento estratégico
Serviços de informação
Marketing/vendas
Financeiro
Fonte: Ballou (2006, p. 30).
Como mencionado anteriormente, as atividades da logística eram realizadas

pelas empresas de forma pontual, fragmentada, e ao longo dos anos, as atividades
da logística foram sendo fundidas até englobar um conceito maior do que o de
logística, a visão do gerenciamento da cadeia de suprimentos, mundialmente
conhecida como Supply Chain Management (SCM).
O gerenciamento da cadeia de suprimentos (Figura 6) consiste na

colaboração entre empresas para impulsionar o posicionamento estratégico
e melhorar a eficiência operacional. As operações das cadeias de suprimentos
exigem processos gerenciais que transpassam as áreas funcionais dentro de cada
empresa e conectam fornecedores, parceiros comerciais e cliente por meio das
fronteiras organizacionais (BOWERSOX et al., 2013).
24
Figura 6 – A cadeia de suprimentos
Transporte Armazenagem Transporte Clientela
Fluxos de
informação
Fábrica
Transporte
Armazenamento Transporte Vendedores/Plantas/Portos
Como apresenta a Figura anterior, a cadeia de suprimentos abrange todas as

organizações que estão presentes na produção de um bem, ou seja, do suprimento
até a demanda. A cadeia de suprimentos compreende os fornecedores dos
recursos para produção de um bem, o transporte até a chegada desses recursos
no armazém ou na fábrica, o transporte novamente do produto acabado ou
semiacabado até ao armazém ou centro de distribuição, e o transporte novamente
até o cliente final. Além das organizações da cadeia de suprimentos que fornecem
recursos para o produto final, e o produto final para os clientes, estão todas as
atividades de armazenagem, movimentação interna das mercadorias, layout do
armazém, fluxo de informações, transporte, embalagens, entre outras tarefas que
compõem as atividades-chave e as atividades de apoio.
Queiroz (2006) afirma que uma cadeia de suprimentos é o conjunto de todas

as atividades associadas com a movimentação de bens, desde o segmento
de matérias-primas até o usuário final. Para o mesmo autor, uma cadeia de
suprimentos pode ser identificada pela presença de quatro camadas básicas de
produção (indústria de insumos; produção agropecuária; indústria processadora;
indústria de distribuição) e uma camada de consumo final (o próprio mercado
onde se encontram os consumidores finais). Para Queiroz (2006), uma cadeia de
25
suprimentos é o conjunto de fluxos de bens e serviços necessários à produção

de matérias-primas, industrialização e distribuição dos produtos finais aos
consumidores (empresas ou consumidores familiares), conforme a seguir:
Figura 7 - Escopo da Cadeia de Suprimentos Moderna
Empresa
Fornecedores Clientes
Fornecedores Clientes
do fornecedor Usuários finais
Adquirir Transformar Distribuir
Escoamento de produtos e informação
Fonte: Batalha (2006, p. 44).
O desafio da O desafio da logística empresarial ou a cadeia de suprimentos

logística empresarial é entender que os membros da cadeia possuem relações
ou a cadeia de
suprimentos é interdependentes, mas necessárias para que a cadeia de suprimentos
entender que os consiga atingir seu objetivo.
membros da cadeia
possuem relações
interdependentes. Na figura a seguir apresenta-se um modelo simplificado da cadeia
de suprimentos do suco de caju concentrado.
Figura 8 – Exemplo da cadeia de suprimentos do suco concentrado

de caju
Indústria
Fornecedores Fazenda de Sucos Distribuidor Cliente Final
• Defensivos
agricolas;
• Mudas
de caju; Coleta e
• Fertilizantes; transporte
• Implementos
agricolas.
Recebimento Estoque e armazenamento

e estoque
Informação
Fonte: Os autores.
26
Nota-se que para a produção de um único bem, vários fornecedores

fazem parte da cadeia, ofertando produtos para a produção da fruta, materiais
de manutenção das máquinas e equipamentos, embalagem, entre outros bens
que compõem o produto final. Assim, muitos fornecedores participam de várias
cadeias de suprimentos e compõem o produto final de várias cadeias.
Além disso, em alguns casos temos os fornecedores dos fornecedores,

conhecidos como fornecedores de segundo nível, e em casos especiais têm-se
fornecedores dos fornecedores, conhecidos como fornecedores de terceiro nível,
acrescentando à esquerda da cadeia ainda mais organizações.
As atividades da cadeia de suprimentos que são essenciais para o

desempenho logístico vão desde o recebimento de pedidos, solicitação de
matérias-primas aos diversos fornecedores, movimentação interna, estoque
e armazenagem, controle dos itens estocados, participação na produção dos
itens, embalagem, expedição, até a condução de um caminhão. Lembrando que
todas as atividades têm um esforço único e integrado com o objetivo de ajudar
a criar valor para o cliente, satisfazendo suas necessidades pelo menor custo
total possível. Por isso, o desafio é equilibrar as expectativas dos clientes e os
objetivos empresariais.
As informações da cadeia de suprimentos, desse exemplo, são as demandas

dos clientes, do distribuidor, da indústria de sucos, da fazenda, assim como
quantidade de produto em estoque, informações extras sobre os produtos, pontos
de melhoria, informações sobre o mercado consumidor, entre outras.
A SCM integra os processos de negócio, componentes de gestão e a

estrutura de cada organização que é membro da cadeia, alinhando a configuração
das empresas na cadeia de suprimentos, as atividades que produzem um bem
e que agregam valor ao cliente e as estruturas gerenciais. Assim, na SCM
todos os membros são integrados e alinhados com o objetivo único de atender
às necessidades dos clientes e agregar valor. Entretanto, isso só é possível se
os membros entenderem a sua importância na cadeia, se estabelecerem como
parceiros e com processos interdependentes, todos são responsáveis por agregar
valor ao cliente ao longo da cadeia, e estão todos trabalhando para um objetivo
comum, oferecer bens aos consumidores.
O fluxo dos produtos na cadeia de suprimentos segue o sentido do

fornecedor, oferecendo matérias-primas e componentes até a transformação do
produto e entrega ao cliente final. Enquanto que o fluxo da demanda é inverso ao
fluxo dos produtos, a demanda é sinalizada pelo cliente final, que aciona todos os
membros da cadeia que o antecedem para sinalizar a quantidade de produtos a
ser produzida e quantidade de matéria-prima e componentes que serão adquiridos
para produzir determinado bem para o cliente.
27
Figura 9 – Macrofluxo da cadeia de suprimentos
Fonte: Ballou (2006).
Já o fluxo de informações não tem um sentido único, possui sentido a

montante e a jusante da cadeia, porque a informação segue do fornecedor para o
membro sucessor da cadeia e do cliente final para o membro precedente. Assim, a
informação está presente em toda a cadeia o tempo todo e é ele o responsável por
manter todas as organizações da cadeia de suprimentos informadas em relação
à quantidade de produtos que está sendo produzida, demandada, quantidade
de matéria-prima, o transporte selecionado, canais de distribuição, entre outros.
Assim como em outras disciplinas, a informação tem papel relevante na cadeia de
suprimentos, para manter os membros da cadeia atualizados.
Para atingir o objetivo final da cadeia de suprimentos, que é entregar um

bem ao cliente final, pode-se contar com as atividades de dois subprocessos da
logística, a logística de suprimentos e a logística de distribuição.
Para aprofundamento nos estudos sobre a Logística empresarial,

abrangendo atividades da logística e cadeia de suprimentos,
sugerimos a leitura dos seguintes artigos:
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:

Logística Empresarial. Bookman Editora, 2006.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo
de integração da cadeia de suprimentos. Atlas, 2009.
CAIXETA-FILHO, J. V. et al. Transporte e logística em sistemas
agroindustriais. São Paulo: Atlas, p. 88-111, 2001.
28
Logística de Suprimentos
A logística de suprimentos, também conhecida como inbound logistics, é
responsável pelos processos de abastecer a manufatura com matéria-prima e
componentes.
Figura 10 – Logística de suprimentos na cadeia do suco concentrado de caju
Indústria
• Defensivos
agricolas;
• Mudas de caju;
• Fertilizantes; Coleta e
• Implementos transporte
agricolas.

e estoque
Informação
Inbound logistics Outbound logistics
Fonte: Os autores.
A sinalização do fabricante sobre a quantidade de matérias-primas e

componentes para a fabricação e entrega de determinada quantidade de um bem,
a separação dos insumos pelo fornecedor, embarque e entrega para o fabricante
é considerada logística de suprimentos, ou seja, a logística que vai entregar os
materiais necessários para a fabricação de determinado bem.
Na logística de suprimentos, tem-se todas as atividades de separação,

armazenamento e estoque, controle dos produtos estocados, seleção de
transportes para entrega dos pedidos, entre outras atividades.
No caso do exemplo da cadeia de suprimentos do suco de caju, para a

logística de suprimentos temos os fornecedores, a fazenda e a própria indústria
de sucos, com atividades de:
 transportes;
 manutenção de estoques;
29
 processamento de pedidos;
 aquisição;
 embalagem protetora;
 armazenagem;
 manuseio de materiais;
 manutenção de informações.
Quando as matérias-primas e os componentes já estão na indústria de suco

de caju, eles são inputs para o processo produtivo e serão transformados em
produtos acabados.
Logística de Distribuição
A logística de distribuição, também conhecida como outbound logistics, é
responsável pelas atividades de deslocamento dos produtos acabados desde a
manufatura até o consumidor final.
Com os insumos para a produção já na fábrica, o próximo passo é a

transformação dessas entradas em produtos finais, agregando valor para o
cliente final.
No caso da cadeia de suprimentos do suco de caju, quando os insumos já

estão na indústria, inicia-se o processo produtivo, de acordo com a estratégia de
política de estoque da empresa e a demanda do cliente. Assim que o produto está
pronto para o consumo, inicia-se a logística de distribuição dos produtos para os
canais de distribuição do bem, de acordo com as estratégias da empresa, até
que o produto chegue e atenda às necessidades do cliente final. Em suma, as
atividades são:
• transportes;
• manutenção de estoques;
• processamento de pedidos;
• programação do produto;
• embalagem protetora;
• armazenagem;
• manuseio de materiais;
• troca de informações.
30
Figura 11 – Logística de distribuição na cadeia do suco concentrado de caju
Indústria
• Defensivos
agricolas;
• Mudas de caju;
• Fertilizantes; Coleta e
• Implementos transporte
agricolas.

e estoque
Informação
Inbound logistics Outbound logistics
Fonte: Os autores.
A cadeia de suprimentos ou logística empresarial é composta pela logística

de suprimentos e logística de distribuição, ambas com atividades semelhantes,
mas com objetivos específicos, contudo, com objetivo único de atender às
necessidades do cliente final.
Logística e o Agronegócio Brasileiro

A logística opera na movimentação de todos os tipos de produtos, inclusive
nas diferentes cadeias produtivas do agronegócio.
Vale ressaltar que a definição do termo “agronegócio” carrega consigo o

caráter de dependência entre o setor agropecuário, tal como destacam os autores
vinculados a esta temática no Brasil:
[...] agronegócio pode ser considerado o conjunto de todas

as operações e transações envolvidas desde a fabricação
dos insumos agropecuários, das operações de produção nas
unidades agropecuárias, até o processamento e distribuição
e consumo dos produtos agropecuários ‘in natura’ ou
industrializados (DAVIS; GOLDBERG, 1957, s.p.).
Pode ainda ser definido como:
31
[...] a soma de todas as operações de produção e distribuição

de suprimentos agrícolas, as operações de produção nas
unidades agrícolas, do armazenamento e distribuição dos
produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles (DAVIS;
GOLDBERG, 1957, s.p.).
De janeiro a dezembro de 2016, o Produto Interno Bruto (PIB) do agronegócio

brasileiro acumulou crescimento de 4,48%. O ramo agrícola seguiu em alta, com
elevação de 0,18% em dezembro, enquanto o pecuário recuou 0,04%, dados
que resultaram em variação positiva de 0,11% no agronegócio no mês (CEPEA-
ESALQ USP, 2002).
O PIB do agronegócio considera os segmentos de insumos, produção

primária, agroindústria e serviços, tanto no ramo agrícola quanto no pecuário. Até
agosto, o indicador apresentou variação de 3,4% em 2016, com destaque para o
segmento da produção primária, que apresentou crescimento de 4,95%, seguido
por serviços, que cresceu 3,30%, insumos, 2,98%, e a agroindústria, 2,15%.
Figura 12 – Taxa de crescimento acumulada em 2016 (%) (jan-ago)

9,00%
8,00%
7,65%
7,00%
6,00%
4,95%
5,00%
4,41%
4,00%
2,98% 2,89% 3,12% 3,30%

3,00%
2,40%
2,15%
2,00% 1,64%
1,00% 0,85%
0,46%
0,00%
Insumos Prod. Primária Agroindústria Serviços
Agropecuária Agricultura Pecuária
Fonte: CNA e CEPEA-USP (2002).
De acordo com o CNA BRASIL (2017), o PIB do agronegócio deve crescer

2% em 2017, enquanto o desempenho estimado para o PIB da economia é de
expansão de 1,1%.
32
Assim, o crescimento esperado de 2% para o agronegócio reflete o baixo

desempenho esperado da agroindústria. A expectativa de uma boa safra e o
câmbio devem influenciar positivamente os setores de insumos e a produção
primária (CNA BRASIL, 2017).
O crescimento no PIB total, embora modesto, será reflexo de uma série de

ações do atual governo, como a aprovação da Proposta de Emenda Constitucional
(PEC) nº 241, que limita o crescimento dos gastos governamentais nos próximos
20 anos, a reforma da previdência social e uma reforma tributária parcial, que foi
apresentada em 2017 (CNA BRASIL, 2017).
Logística é um modo de gestão que cuida especialmente da movimentação

dos produtos, nos diversos segmentos dentro de toda a cadeia produtiva de
qualquer produto, inclusive nas diferentes cadeias produtivas do agronegócio.
Geralmente, cadeias de produção agroindustriais possuem sete principais elos,
que são:
• produtores;
• processadores;
• atacadistas;
• distribuidores;
• prestadores de serviço;
• varejistas;
• consumidores.
Envolvidos nestes elos, existem quatro tipos de mercados muito distintos,

que são os mercados entre:
• produtores e indústrias de insumos;

• produtores e agroindústria;
• agroindústria e distribuidores;
• distribuidores e consumidores.
Para exemplificar, apresenta-se a figura a seguir, que representa um exemplo

detalhado da cadeia de suprimentos da soja.
33
Figura 13 – Cadeia de suprimentos da soja
T2
Indústria de Produção Esmagadores e

Agrícola Originadores refinadores
Distribuição
Insumos
Sementes Regiões T5 Armazena T8

Empresas T10 Indústria de T17 Atacado
tradicionais dores,
Fertilizantes T1 Privadas
(Sul) Corretores derivados de
T4 óleo Varejo
Defensivos Novas Cooperativa
Regiões Cooperativas
Máquinas (Cerrados) T6 Mercado
T7 Institucional
Outros T3 Traddings
T12 T14
T9 T18
T11 Indústria T13 Indústria T16
de Rações de Carnes
CONSUMIDOR
EXTERNO Outras CONSUMIDOR
T15 indústrias INTERNO
Alimentos,
química
Fonte: Lazzarini e Nunes (2000).
Os “T”s numerados na cadeia representam os possíveis fluxos que podem

ocorrer e a sequência em que ocorrem.
A diferença percebida é que na cadeia de suprimentos apresentada no início

desse capítulo incluía-se os fornecedores, e no caso da anterior, nomeou-se insumos.
A logística de suprimentos para o agronegócio também é a responsável

pelas entregas dos insumos e serviços para as indústrias, assim como na inbound
logistics, conforme mencionado anteriormente. O intuito também é que a logística
de suprimentos reduza custos de produção ou de comercialização.
Para Pereira et al. (2007), os insumos agropecuários têm pesos muito

elevados na composição dos custos de produção das empresas agropecuárias
e alguns deles têm seu preço de transporte mais elevado que seu próprio preço
de aquisição, como exemplo: o calcário agrícola é de baixo valor agregado, mas
com transporte geralmente superior, dependendo da quantidade transportada
e da distância do moinho até a fazenda. O mesmo ocorre com máquinas e
equipamentos, entre outros recursos necessários para a produção de um bem.
A Logística das operações de apoio à produção agropecuária quanto

ao suprimento de insumos tem de procurar conduzir o empreendimento para
conseguir eficácia e eficiência e, do ponto de vista da logística, procurar a
34
racionalização dos processos operacionais para transferência física de materiais,

que envolve também informações sobre estoques e plano de aplicação de cada
produto, quantidade e época de uso (PEREIRA et al., 2007).
Com os insumos e componentes na agroindústria, inicia-se o processo de

agregação de valor, a logística procura movimentar somente as quantidades
necessárias, sem formar estoques excessivos, e evitar a falta, com consequentes
correrias de última hora, de acordo com a capacidade do empreendimento.
Após a produção, a próxima etapa é a movimentação física dos produtos e

distribuição, incluindo transporte, manuseio e controles diversos.
Por fim, a logística de distribuição, os produtos agropecuários em geral têm

um prazo de validade reduzido, por terem um algo grau de perecibilidade.
De acordo com Pereira et al. (2007), cada produto do agronegócio necessita

de tratamento pós-colheita diferenciado: cuidados quanto ao transporte,
embalagens apropriadas, armazenagem a temperaturas adequadas e controle
da umidade relativa do ar. Ainda assim, outra característica é a sazonalidade da
produção. Salvo exceções, esses produtos são colhidos uma vez por ano em
cada região, porque são dependentes das condições climáticas. Os produtores
rurais estão distribuídos espacialmente aos volumes individuais de produção e à
organização da produção.
Diante disso, apresenta-se como necessário manter um armazém para que

os produtos possam ser comercializados durante o ano todo e nas entressafras. A
armazenagem classifica-se em:
a) primária - efetuada em nível da produção, ainda na fazenda, com a

finalidade de guardar o produto por espaços de tempo mais curtos;
b) local - efetuada em armazéns localizados no município e que se prestam
a vários produtores;
c) regional - concentra a produção de vários produtores localizados em
municípios vizinhos, situados em locais estratégicos para concentrar
produtos;
d) terminal - armazenagem regional localizada em terminais ferroviários e
portuários;
e) de distribuição - processo inverso, de saída de produtos para armazéns
menores;
f) final - nível de última intermediação antes do consumidor.
Conforme o quadro a seguir, nota-se que o Brasil é o primeiro no ranking da

produção de açúcar, café, suco de laranja, daí a importância dos armazéns, pois
as commodities também são as primeiras em exportação.
35
Quadro 3 – Ranking Mundial commodities brasileira

PRODUTOS PRODUÇÃO EXPORTAÇÃO
Açúcar 1o 1o
Café 1o 1o
Suco de laranja 1o 1o
Carne bovina 2o 1o
Soja em grão 2o 2o
Carne de frango 2o 1o
Farelo de soja 3o 2o
Milho 3o 2o
Óleo de soja 4o 2o
Carne suína 4o 4o
Algodão 5o 3o
Fonte: MAPA (2014).
As atividades logísticas apresentam-se tão importantes para o agronegócio

devido ao destaque e à quantidade produzida e também por compor uma grande
parcela da exportação dos produtos brasileiros. Verifica-se então a importância da
logística internacional para o agronegócio (Capítulo 5).
Apesar de grande parte das commodities ser exportada, a parcela que

se destina ao consumo interno é distribuída por meio de transporte rodoviário.
Segundo Caixeta-Filho (2001), no caso de produtos agrícolas (granéis sólidos), a
concentração modal é muito inadequada, sendo o rodoviário responsável por 80%
das cargas, o ferroviário, 8-10%, e as hidrovias ficam com o restante.
A figura a seguir exemplifica os locais de produção de soja e milho e o

escoamento. Conforme esta figura, a produção é concentrada em algumas
regiões e cabe à logística promover a distribuição da soja e do milho para o
mercado interno e para o mercado externo. A Figura 13 apresenta algumas rotas
de escoamento da produção do agronegócio.
36
Figura 13 – Produção e escoamento da soja e milho no Brasil
Produção de soja e milho >

5 mil toneladas
*Porto de Porto Velho (RO) = distribui para os Portos de Itacoatiara
(AM) e Santarém (PA)
**Valores estimados do consumo Interno
Fonte: Produção (CONAB,Safra 2013/2014) e Exportação por Porto
(SECEX,2014)
Elaboração CNA
Fonte: MAPA (2015).
Por isso, a logística apresenta-se como importante fator para melhorar o

desempenho do setor do agronegócio brasileiro. A escolha do transporte correto,
roteirização, cumprimento dos prazos e redução dos custos logísticos totais são
necessários para atender aos mercados internos. Dependendo da commodity
transportada ou produto do agronegócio, será necessário um tipo de transporte
específico, podendo percorrer distâncias muito longas, principalmente no caso de
exportação.
Custo logístico é composto pelos custos de: transporte,

inventário, administrativos, encargos aduaneiros, risco, perdas e
manuseio e embalagem. Mais detalhes na figura a seguir (ZENG;
ROSSETI, 2003; KUSSANO; BATALHA, 2012).
37
Figura 14 – Composição dos custos logísticos
Custos logísticos
Custos de Custos de Custos de Custos de Custos de Custos

transporte armazenagem estoque transbordo portuários tributários
• Frete • Taxa de • Custo de • Taxa em • Taxas • ICMS

• Perda armazenagem oportunidade terminais portuáriais • PIS
em armazéns do estoque intermodais e • COFINS
• Custo de
nos armazéns portos • ISS
oportunidade do
estoque em trânsito • Quebra
• Remuneração
por estadia
Fonte: Kussano e Batalha (2012).
Figura 15 – Rotas de escoamento da produção do agronegócio
Fonte: MAPA (2015).
38
Para aprofundamento nos estudos sobre cadeia de suprimentos

e agronegócio, sugerimos a leitura dos seguintes artigos:
ARAÚJO, M. J. Fundamentos de Agronegócios. 2. ed. São Paulo:

Atlas, 2007.
BATALHA, M. O. As cadeias de produção agroindustriais: uma

perspectiva para o estudo das inovações tecnológicas. Revista de
Administração, v. 30, n. 4, p. 43–50, 1995.
CALLADO, A. A. C. Agronegócio. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
FARINA, E. M. M. Q. Competitividade e coordenação de sistemas

agroindustriais: um ensaio conceitual. Gestão e Produção, v. 6, n. 3,
p. 147–161, 1999. Disponível em:<http://www.scielo.br/pdf/gp/v6n3/
a02v6n3.pdf>. Acesso em: 03 jun. 2017.
FARINA, E. M. M. Q.; ZYLBERSTAJN, D. Organização das cadeias

agroindustriais de alimentos. In: ENCONTRO NACIONAL DE
ECONOMIA, 20., 1992, Campos do Jordão. Anais... São Paulo:
1992. p. 189-207
MARTINS, R. S. et al. Decisões estratégicas na logística do

agronegócio: compensação de custos transporte-armazenagem para
a soja no Estado do Paraná. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 9, n. 1,
p. 53-78, Mar. 2005.
ZYLBERSZTAJN, D. Papel dos contratos na coordenação

agroindustrial: um olhar além dos mercados. Revista de Economia
e Sociologia Rural, v. 43, n. 3, p. 385–420, 2005. Disponível
em:<http://www.scielo.br/pdf/resr/v43n3/27739.pdf>. Acesso em: 03
jun. 2017.
39
Atividades de Estudos:
1) Qual a missão da logística? Explique sua relação com a

competitividade das empresas.
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2) Quais e quantas são as fases da evolução das perspectivas da

logística?
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3) Explique como e por que a logística se tornou gerenciamento da

cadeia de suprimentos – supply chain management.
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4) Selecione um produto e desenhe a de cadeia de suprimentos:

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40
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5) Leia a notícia publicada no portal do agronegócio em 30/06/2017:

“Escoamento da safra pelo Porto de Paranaguá deve ser 76% maior”.
Disponível em: <https://goo.gl/RqZhqz>. Com isso, reflita e comente:
qual a importância da logística para a economia de um país?
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6) Muitas notícias foram divulgadas sobre a exportação de carnes

brasileira, países importadores barraram as carnes dos frigoríficos
brasileiros por problemas encontrados. Isso tudo afeta a economia
das empresas, do país e a logística em geral.
Com base na notícia publicada no portal Istoé, na seção do

agronegócio no dia 30/06/2017 – “Exportação de carne dos EUA à
China pode alcançar US$ 1bi/ano, diz federação”, disponível em:
<https://goo.gl/q8pUZH>, reflita sobre a cadeia produtiva bovina e
destaque se essa atividade de exportação está mais associada à
logística de suprimentos ou à logística de distribuição.
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41
Algumas Considerações
Neste momento de encerramento do nosso primeiro capítulo, esperamos
que você tenha compreendido os seguintes aspectos vinculados à logística e
agronegócio, para conseguirmos dar prosseguimento aos nossos estudos:
• a evolução da logística é denominada de supply chain management ou

gestão da cadeia de suprimentos;
• a gestão da cadeia de suprimentos exige que o fluxo de informações seja a
montante e a jusante;
• existe diferença entre Sistema Agroindustrial, Cadeia Agroindustrial e Com-
plexo Agroindustrial;
• a sinergia entre os membros das cadeias pode contribuir para a melhoria
das eficiências específicas;
• a logística tem papel fundamental como gerador de vantagem competitiva
para o agronegócio.
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Acesso em: 20 ago. 2017.
44
C APÍTULO 2
Serviço Logístico
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
� Conhecer as principais definições e a importância dos serviços logísticos, tipos

de operadores logísticos e seus desafios.
� Escolher uma empresa do setor do agronegócio e analisar o nível de serviço

logístico.
Escolher um commodity e desenho de sua cadeia de suprimentos identificando

�
os operadores logísticos.
46
Capítulo 2 Serviço Logístico
Contextualização
Como mencionado no capítulo anterior, o gerenciamento da cadeia de
suprimentos auxilia na obtenção de vantagem competitiva pelas empresas, por
meio das atividades da logística e do serviço logístico oferecido.
Na cadeia de suprimentos, cada membro exerce o papel de um Na cadeia de

cliente e, portanto, exige qualidade, rapidez e preço nos serviços suprimentos, cada
prestados, e a soma dos serviços ao longo da cadeia é percebida pelo membro exerce o
cliente final (PINTO, 2006; BALLOU, 2001). papel de um cliente
e, portanto, exige
qualidade, rapidez e
Ballou (2001) relata que o planejamento logístico tem por objetivo preço nos serviços
contribuir na determinação e elaboração de diretrizes cruciais ao prestados, e a
desenvolvimento das atividades logísticas, dentre as quais o nível de soma dos serviços
serviço oferecido aos clientes. Para as empresas, o serviço logístico ao longo da cadeia
é o serviço ao cliente que é considerado componente essencial da é percebida pelo
cliente final.
estratégia do marketing, 4 P’s produto, preço, promoção e ponto de
venda, sendo o ponto de venda representante da distribuição física.
Para Ballou (2001), o nível de serviço logístico é a qualidade com que o

fluxo de bens e serviços é gerenciado. Mas, antes de iniciarmos este capítulo,
precisamos definir o que é serviço.
“Serviço, ou serviço ao cliente é um termo de grande alcance, incluindo

elementos que vão desde a disponibilidade do produto até a manutenção pós-
venda” (BALLOU, 2001, p. 93).
“Para a logística, o serviço ao cliente é o resultado de todas as atividades

logísticas ou dos processos da cadeia de suprimentos” (BALLOU, 2001, p. 93).
Assim, neste capítulo discutiremos o significado de serviço logístico e

o impacto no gerenciamento da cadeia de suprimentos, e identificaremos os
prestadores de serviços logísticos.
Serviço Logístico
O serviço ao cliente é o resultado de ações logísticas adotadas pelas
organizações, com o objetivo de criar valor por meio de serviços dotados de
qualidade superior. Assim, de acordo com esses autores, tais ações logísticas
abrangem investimentos em mão de obra, equipamentos, treinamentos, tecnologia
de informação, com o intuito de maximizar a sua eficiência e proporcionar ao
47
cliente um produto ou serviço livre de deficiências. Ballou (2001) apresenta uma

lista de entendimentos sobre serviço logístico:
• tempo decorrido entre o recebimento de um pedido no depósito do fornece-

dor e o despacho do mesmo a partir do depósito;
• lote mínimo de compra ou qualquer limitação no sortimento de itens de uma
ordem recebida pelo fornecedor;
• porcentagem de itens em falta no depósito do fornecedor a qualquer instan-
te;
• proporção dos pedidos de clientes preenchidos com exatidão;
• porcentagem de clientes atendidos ou volume de ordens entregue dentro
de um intervalo de tempo desde a recepção do pedido;
• porcentagem de ordens de clientes que podem ser preenchidas completa-
mente assim que recebidas no depósito;
• proporção de bens que chegam ao cliente em condições adequadas para
venda;
• tempo despendido entre a colocação de um pedido pelo cliente e a entrega
dos bens solicitados; e
• facilidade e flexibilidade com que o cliente pode gerar um pedido.
Qualidade, preço e Em suma, considerando os aspectos listados acima, podemos resumir

serviço. as características do serviço logístico em: qualidade, preço e serviço.
Para Wood et al. (1999), o serviço ao cliente pode ser considerado

O serviço ao cliente um conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa na busca
pode ser considerado da satisfação dos clientes, proporcionando, ao mesmo tempo, uma
um conjunto
de atividades percepção de que a empresa pode ser um ótimo parceiro comercial.
desenvolvidas pela
empresa na busca
da satisfação dos Já para Lambert e Stock (1993), o serviço ao cliente é entendido
clientes. como um resultado do sistema logístico. Enquanto que para
Christopher (1997), o serviço ao cliente seria composto por uma série
de fatores, como os listados por Ballou (2001), em última análise,
Serviço ao cliente é seria responsável por fazer o produto disponível. Ainda para Lambert
entendido como um e Stock (1993), o serviço ao cliente é a maneira mais eficaz para a
resultado do sistema
logístico. manutenção de um diferencial competitivo duradouro e também de
difícil benchmarking por parte da concorrência.
Discutiremos sistema logístico no Capítulo 3.
48
Benchmarking é uma poderosa ferramenta de gestão

empresarial, mundialmente difundida e utilizada para transformar as
organizações e introduzir as mudanças necessárias à melhoria de
seus processos, práticas e resultados.
Fonte: Costa (1999, p. 22).
Para Bowersox, Closs e Helferich (1996), o serviço ao cliente poderia ser

dividido em serviço básico e serviço de valor agregado, onde o serviço básico
seria composto de três dimensões:
• disponibilidade: refere-se à capacidade de ter estoque quando o produto

é desejado pelo cliente, sendo medida pela frequência de stockout termo
utilizado em logística para designar falta de estoque, pedidos entregues
completos e percentual entregue do total encomendado;
• desempenho operacional: abrange a ideia de entrega pontual, ou seja,
consistência do tempo de ciclo, flexibilidade operacional e recuperação de
falhas;
• confiabilidade: habilidade em cumprir o nível de serviço combinado.
Já para Ballou (2001), o serviço logístico é dividido em três etapas: (1)

Elementos de pré-transação, (2) Elementos da transação e (3) Elementos de pós-
transação, conforme Figura 16.
Figura 16 – Elementos do serviço logístico
Serviço ao Cliente
Elementos de pré-transação: Elementos de transação: Elementos de pós-transação:

- Compromisso de - Níveis de estoque - Instalação, garantia, alterações,
procedimento Pedidos em carteira concertos, peças
- Compromisso entregue - Elementos do ciclo de - Rastreamento de produto
ao cliente pedidos - Queixas e reclamações dos
- Estrutura - Tempo clientes
organizacional - Transbordo - Embalagem
- Sistema Flexível - Sistema confiável - Substituição temporária de
Serviços técnicos Conveniências do pedido produtos danificados
- Substituição de produtos
49
Os elementos de pré-transação proporcionam um ambiente para um

bom serviço ao cliente (BALLOU, 2001). Esses elementos estão relacionados
aos procedimentos, normas, estratégia estabelecidos pela empresa para o
seu funcionamento. Já os elementos da transação são aqueles que resultam
na entrega diretamente do pedido (BALLOU, 2001). São os componentes no
momento em que o cliente faz o pedido, a análise do nível de estoque, tempo de
entrega, formas de entrega, transporte, entre outros. Enquanto que os elementos
de pós- transação representam o elenco dos serviços necessários para dar
suporte ao produto em campo (BALLOU, 2001).
Importante ressaltar aqui o tempo do ciclo do pedido, que de acordo

com Ballou (2001) pode ser definido como: o tempo decorrido entre o momento
do pedido ao cliente, a ordem de compra ou requisição do serviço, e aquele da
entrega do produto ou serviço ao cliente. O tempo do ciclo do pedido engloba
a transmissão do pedido, processamento e montagem do pedido, tempo de
aquisição do estoque adicional e tempo de entrega.
Para os autores Bowersox, Closs e Helferich (1986), o maior objetivo de se

administrar o ciclo de pedido é reduzir ao máximo o grau de incerteza incorporado
a essa atividade. Mesmo porque, das três dimensões identificadas como
fundamentais ao nível de serviço (disponibilidade, performance e confiabilidade),
o ciclo de pedido é a base de todas elas.
Para se manterem competitivas, as empresas buscam inovar no serviço

logístico prestado aos clientes, veja o exemplo do iFood.
50
Figura 17 – Logística do iFood
RECEBEU O CLICK? CADASTRE-SE AQUI E COMECE A USAR
Um simples toque é tudo o que

você precisa fazer para receber em
casa ou no trabalho o seu delivery.
Quer? Faz um click!
Cadastre o seu prato E ai,quando a fome bater Pronto! Agora aguarde

favorito no iFood é só apertar o botão seu pedido chegar
Fonte: Disponível em: <https://clik.ifood.com.br/#/>. Acesso em: 22 jan. 2017.
O iFood, além do aplicativo para pedir comida de diversos tipos e de diversos

restaurantes, lançou um dash buttom entregue para o cliente, que pode utilizá-lo
quando ele quiser pedir sua comida preferida, que já foi previamente cadastrada
no aplicativo do iFood, diminuindo ainda mais o tempo de ciclo do pedido.
Nível de Serviço Logístico

O Nível de Serviço Logístico pode ser entendido como a capacidade de uma
organização em gerar valor e oferecer aos seus clientes produtos e serviços que
excedam ou equilibrem as suas expectativas.
Para Ballou (2001), o Nível de Serviço Logístico refere-se a uma

relação, na qual os fornecedores são selecionados pelos clientes por O preço, a qualidade
e o serviço, para
intermédio da combinação de três fatores: o preço, a qualidade e o
satisfazerem suas
serviço, para satisfazerem suas necessidades. O Nível de Serviço necessidades.
Logístico, ainda, é capaz de influenciar questões ligadas ao market
share e à rentabilidade das organizações.
51
Market Share significa participação no mercado, ou seja, é a fatia

das vendas de um produto que cada empresa detém (MACHADO;
ANUNCIATO, 2007).
E tem por objetivo E tem por objetivo atender e exceder as expectativas dos clientes,
atender e exceder mas para garantir o nível de serviço logístico, as organizações precisam
as expectativas dos manter a qualidade do produto, selecionar o transporte adequado, planejar
clientes.
a entrega e o tempo de entrega, selecionar adequadamente os operadores
logísticos, e serem criativas para superar as expectativas do cliente e se destacar
perante os concorrentes. Assim, apresentamos uma pirâmide do nível de serviço
logístico, conforme Figura 18.
Figura 18 – Pirâmide do nível de serviço logístico
status
Fonte: Adaptado de Silva (2008).
De acordo com os níveis da pirâmide, a confiabilidade (Figura 19), a base, é o

básico que as empresas precisam ter e fazer para se manter no mercado e entregar
um produto ao cliente. O segundo nível, “resiliência”, é a habilidade que a empresa
tem em resistir ao fracasso, meios para atender aos possíveis imprevistos que
possam ocorrer sem perder a confiança do cliente e entregar o produto solicitado. O
último nível, “criatividade”, é o mais difícil de conseguir, pois envolve a redução dos
custos operacionais e de serviços, inovações diversas, entre outros.
52
Uma empresa que se destaca por atingir o topo da pirâmide do nível de

serviço logístico é a Amazon, veja algumas notícias sobre esta empresa:
Amazon faz 1ª entrega de produtos usando drone; voo demorou

13 minutos. Acesse: <https://goo.gl/6oTMPM>.
Amazon tem patente de paraquedas para ser usado em entregas

por drones. Acesse: <https://goo.gl/aWzXgx>.
Ao final da leitura dessa notícia, reflita. É possível utilizar essa tecnologia

para os produtos do agronegócio?
A seguir, leia a notícia publicada no dia 17 de agosto de 2017: “Pecém tem

nova rota de frutas para Antuérpia”:
PECÉM TEM NOVA ROTA DE FRUTAS PARA ANTUÉRPIA
Líder no país no embarque de frutas rumo ao exterior, o Porto do

Pecém contará, a partir da próxima sexta-feira (18), com uma nova
rota para os portos da Antuérpia. A estimativa do trajeto é de dez
dias e, segundo estima a Cearáportos, o pico das operações pode
significar uma movimentação de 1,3 mil unidades de contêineres
embarcados semanalmente.
"Entendemos que o Porto do Pecém integra elementos

importantes no modal marítimo e rodoviário para assistir nossos
clientes. Estamos no momento em que o mercado demanda
investimentos e melhor estrutura para receber navios maiores, além
de melhor qualidade no serviço de contêineres refrigerados", justifica
Elber Justo, diretor-presidente da MSC Brasil - operadora que vai
operar a rota para a Antuérpia no Ceará.
Na avaliação feita por ele antes da escolha, o executivo afirma

que "o Porto (do Pecém) oferece um serviço com tempo de trânsito
importante para atender mercados europeus - afinal, estamos
tratando de fruta, uma mercadoria sensível ao tempo de entrega, ou
53
seja, a demanda exige uma combinação de fatores logísticos para

que o serviço seja bem-sucedido".
Aumento notado
Dados compilados pela Cearáportos, administradora do terminal

marítimo, apontam que o primeiro semestre já representou um
incremento de 26% no embarque de frutas pelo Pecém ante igual
período de 2016 - quando o Pecém foi mais uma vez o primeiro no
ranking nacional de exportação de frutas frescas, ao contabilizar
213 mil toneladas movimentadas. "Esperamos que com esse novo
serviço, 2017 apresente um crescimento significativo neste setor.
Vamos continuar trabalhando para que Pecém continue crescendo e
conquistando mais clientes", declarou o presidente da Cearáportos,
Danilo Serpa. Conforme a administradora do porto, "o Ceará e o Rio
Grande do Norte são os principais exportadores de melão, melancia
e banana". Já "as uvas e mangas escoadas pelo Porto do Pecém
provêm, principalmente, de Petrolina, na Bahia".
Prazos
A nova rota para a Antuérpia que levará as frutas frescas

produzidas no Brasil será operada todas as sextas-feiras, com início
na próxima, dia 18. De acordo com as informações de logística da
MSC, responsável pelo trecho, a viagem deve ter duração de dez
dias, entre o Pecém e o destino final, o que não deve comprometer o
estado das frutas para o consumo humano.
Ou seja, a fruta deve chegar com tempo de sobra no porto, antes

de ir até às gôndolas dos supermercados estrangeiros. Da mesma
forma deve acontecer com os demais destinos internacionais das
frutas frescas brasileiras que saem do Pecém. Isso porque o tempo
de chegada em Roterdã é de 12 dias, enquanto Hamburgo chega a
14 dias e Bremerhaven um total de 16 dias. O destino mais distante é
Le Havre, com tempo estimado de 18 dias de viagem. A Cearáportos
ainda informa que "o Norte da Europa, que será contemplado com
o novo serviço, já é atendido com uma linha da Maersk, enquanto a
Hamburg Süd atende ao mercado americano".
Fonte: Diário do Nordeste. Disponível em: <https://www.portosenavios.com.br/

noticias/portos-e-logistica/40128-pecem-tem-nova-rota-de-frutas-para-antuerpia>.
54
Após a leitura da notícia é fácil perceber que o serviço logístico está presente
em todos os setores da economia, neste caso em especial, o setor do agronegócio,
em que o serviço logístico do Porto do Pecém foi melhorado para que o mercado
de frutas brasileiro se tornasse ainda mais competitivo.
Prestadores de Serviços Logísticos

(PSL) As atividades
logísticas constituem
“As atividades logísticas constituem o principal produto do PSL o principal produto
e, por serem inúmeras, elas tornam-se possibilidades de negócio e do PSL e, por
uma porta capaz de abrir relacionamentos com potenciais clientes” serem inúmeras,
(VIVALDINI, 2012, p. 1). elas tornam-se
possibilidades de
negócio e uma
A afirmação acima de Vivaldini (2012) reflete o papel e a
porta capaz de abrir
importância do PSL na cadeia de suprimentos. O PSL é quem tem
relacionamentos
maior contato com o cliente e uma falha pode prejudicar a imagem com potenciais
da empresa; o contrário também acontece se o PSL supera as clientes.
expectativas do cliente, desse modo ele pode auxiliar a conquistá-lo e
fidelizá-lo, aumentando assim a competitividade da empresa.
Parece ser
fundamental que
Diante disso, parece ser fundamental que estes prestadores
estes prestadores
entendam seu papel e atividades executadas no fluxo da cadeia de
entendam seu
suprimentos do cliente, e busquem incorporar cada vez mais atividades papel e atividades
(VIVALDINI, 2012) para melhorar continuamente o serviço aos clientes. executadas no
fluxo da cadeia de
Os PSL são terceirizados que assumem parte das suprimentos do
responsabilidades designadas pelas empresas, podendo ser, cliente.
principalmente: o transporte, a armazenagem e/ou o gerenciamento da
cadeia, no caso do 4PL (veremos com mais detalhes no decorrer dessa PSL são
seção), entre outros. terceirizados que
assumem parte das
Para as organizações, os PSLs oferecem serviços que não responsabilidades
são executados pela empresa. As atividades oferecidas pelos PSL designadas pelas
podem ser classificadas em: transporte, armazenagem, manipulação, empresas, podendo
ser, principalmente:
operações industriais, operações comerciais, serviços informacionais e
o transporte, a
consultorias, relacionadas à logística de entrada (inbound) e à logística
armazenagem e/ou
de saída (outbound) (NOVAES, 2007). o gerenciamento da
cadeia.
Ainda para Zamcopé et al. (2010), os PSLs têm competência
reconhecida em atividades logísticas, desempenhando funções que podem
englobar todo o processo logístico. Independentemente da amplitude da
terceirização, o processo deve ser tratado de maneira integrada, de modo a
permitir a visão de todo o fluxo.
55
De acordo com Vivaldini (2012), em estudos sobre PSL, os autores Power,

Sharafali e Vikram (2007) e Langley et al (2009) consideram que os principais
serviços terceirizados com estes agentes são:
• Transporte interno (nacional) e externo (internacional).

• Despacho aduaneiro.
• Armazenagem e administração de estoque.
• Transferências de produtos entre fábricas e reposição de peças e produtos.
• Serviços de cross-docking.
• Serviços de etiquetagem, packing e formação de kits.
• Logística reversa (retorno de defeitos, reparos, produtos).
• Auditoria de frete e pagamentos.
• Planejamento de armazenagem e transporte.
• Serviços e soluções de tecnologia de informação voltada para logística.
• Gestão de transportadoras, de frota e sistemas de monitoramento de frota.
• Serviços de consultoria, projetos e coordenação logística na cadeia de
suprimentos.
• Serviço de atendimento a clientes e sistemas de informações.
• Recepção e processamento de pedidos.
• Quarteirização logística (gestão de terceiros que exercem as operações
logísticas).
• Transferência de recursos (como locação de empilhadeiras e mão de
obra).
• Apoio às atividades de marketing.
Diante disso, a seleção do PSL é importante e delicada, pois ele terá que
garantir a qualidade dos serviços e dos produtos da empresa. Assim como
desvantagens podem ser destacadas, pois a seleção inadequada de um PSL
pode prejudicar a imagem e, consequentemente, os negócios das empresas, por
isso, o trade-off da terceirização precisa ser analisado por cada empresa.
O processo de terceirização logística oferece vantagens e desvantagens,

sendo as vantagens:
• Foco nas forças essenciais: a utilização de PSL permite à

empresa contratante focar em competências centrais.
• Oferecer flexibilidade tecnológica: à medida que a tecnologia
avança, o PSL tende a atualizar seus recursos, os quais são
parte de seu negócio. Já para as empresas contratantes, isso
exige investimentos nem sempre disponíveis.
• Outras flexibilidades: Dispor de opções geográficas para
diversos serviços que o PSL pode oferecer (SIMCHI-LEVI et
al., 2003 apud VIVALDINI; PIRES, 2012).
A desvantagem é a perda de controle de uma função específica por parte do

contratante.
56
Selecionar e contratar um PSL não é uma tarefa simples para as

organizações, podendo gerar riscos para os negócios e problemas diversos com
os contratantes, como:
• pouco conhecimento do operador sobre a empresa e o
produto;
• dificuldade de identificação de parceiros logísticos;
• crença de que os custos são mais relevantes no curto prazo;
• pouco conhecimento da importância da cadeia de suprimentos
e a integração com o operador logístico por parte da empresa
cliente;
• escolha de operador com conhecimento embrionário em
determinado segmento;
• dependência excessiva no longo prazo e perda de
conhecimento da complexidade operacional;
• complexidade operacional e fase de implantação com prazos
de aprendizagem do operador sobre o produto do cliente
(CAXITO et al., 2013, p. 223).
Por isso, é importante saber as atividades a serem desempenhadas pelos

PSLs e entender qual o seu real papel na cadeia de suprimentos. Zamcopé et al.
(2010, p. 4) descrevem que:
Ao conjunto de atividades logísticas realizadas pelos

prestadores de serviços logísticos é necessário combinar
três critérios: i) a natureza das atividades; ii) características
de circulação dos produtos: canais de distribuição, restrições
físicas (peso, volume, temperatura) e restrições de gestão
(frequência, valor dos produtos, rotatividade de estoques); iii)
área geográfica servida.
Entender o conjunto de atividades logísticas que precisam ser combinadas

pode auxiliar as empresas na minimização dos problemas futuros que podem ter
com PSLs.
Os PSLs são também conhecidos como operadores de serviços logísticos

(Third-Party Logistics – 3PL) e, mais recentemente, surgiram os integradores
logísticos (Fourth-Party Logistics – 4PL).
A origem do termo operador logístico origina-se do conceito de terceirização

dos serviços logísticos (outsourcing) ou contrato logístico (LIEB; RANDALL, 1996).
O operador logístico (OL), na definição de Zamcopé et al. (2010), é o PSL com

competência reconhecida em atividades logísticas, desempenhando funções que
podem englobar todo o processo logístico de uma empresa cliente ou somente
parte dele. Independentemente da amplitude da terceirização, o processo deve
ser tratado de maneira integrada, de modo a permitir a visão de todo o fluxo.
As empresas sempre buscavam PSLs tradicionais que executavam uma

única atividade logística, sendo o transporte ou a armazenagem. Entretanto,
57
com a contínua evolução do mercado logístico, os OLs (3PLs) surgiram devido à

necessidade de uma gestão mais ampla das atividades logísticas e, recentemente,
os integradores logísticos (4PLs), que surgiram devido à busca por uma integração
abrangente das funções logísticas, a qual muitas vezes engloba toda a CS, ou
seja, a logística interna e a externa (RIBEIRO; FREITAS, 2011). Para Caxito et al.
(2013, p. 222):
Os operadores logísticos basicamente representam as

empresas que cuidam, entre outros, da movimentação,
armazenagem, transporte, processamento de pedidos e
controle de estoque de seus clientes. Podem trabalhar para
várias empresas, inclusive clientes concorrentes, mantendo
acordos preestabelecidos e contratos de confidencialidade,
mas na busca incessante pela sinergia operacional, que é
gerenciada pelo operador.
A denominação 3PL se aplica tanto às empresas que prestam todos os

serviços ligados ao processo logístico, quanto àquelas que fornecem apenas uma
atividade específica desse processo. Sink (1997, 2001, p. 2) destaca que “todas
as atividades devem ser conduzidas de forma coordenada e integrada e que,
assim como indica Berglung (1999), os 3PLs, para serem caracterizados como tal,
devem oferecer, no mínimo, dois tipos de serviço”.
Apresentamos os resultados dos estudos de Lieb e Randall (1996)

destacando que são inúmeros os tipos de serviços que podem ser prestados
pelos 3PLs, os mais comumente executados são:
• gerenciamento de armazém; consolidação de carga;

• sistemas de informação;
• operação ou gerenciamento de frota;
• negociação de frete;
• seleção de transportadora;
• emissão de pedido;
• importação/exportação;
• retorno de produtos;
• processamento de pedido;
• montagem ou instalação de produtos;
• desconsolidação de produtos para clientes;
• reposição de estoque.
Já o 4PL atua como uma interface entre o embarcador e várias empresas

PSLs, realizando um novo tipo de parceria entre embarcadores e provedores
de serviços, de modo a atingir a crescente necessidade dos embarcadores de
terceirizar atividades táticas e estratégicas, assim como o lado operacional
da cadeia de suprimentos. Para atuar como 4PL, é necessária a formação de
parcerias, alianças estratégicas ou joint-ventures entre operadores logísticos e
consultorias, operadores logísticos e empresas de tecnologia de informação, ou
ainda entre operador logístico e empresas-clientes (RIBEIRO FREITAS, 2011).
58
De acordo com o Censo anual de operadores logísticos (2015), no

Brasil existem em torno de 200 empresas consideradas OL que movimentam
aproximadamente R$ 70 bilhões/ano, empregando em torno de 900 mil
funcionários. Esses 200 OLs atendem uma carteira de cerca de 35 mil clientes e
estima-se que o setor detém 12 milhões de m² de armazenagem. Ainda, o setor
detém acima de mil armazéns próprios.
Para facilitar a compreensão, o Quadro 3 apresenta as diferentes

características entre PSL e OL.
Quadro 4 – Características dos prestadores de serviços

tradicionais e operadores logísticos integrados
Prestador de Serviços Tradicionais Operador Logístico Integrado

Oferece Serviços Genéricos - Oferece Serviços Sob Medida -
Commodities Personalizados
Tende a se concentrar em uma única Oferece múltiplas atividades de forma
atividade logística (transporte, ou integrada (transporte, estoque e
estoque, ou armazenagem) armazenagem)
O objetivo da empresa contratante O objetivo da contratante é reduzir os
do serviço é minimização do custo custos totais da logística, melhorar os
específico da atividade contratada serviços e aumentar a flexibilidade
Contratos de Serviços tendem a ser
Contratos de Serviços tendem a ser
de curto e médio prazo (seis meses a
de longo prazo (cinco a dez anos)
um ano)
Know-how tende a ser limitado Possui ampla capacidade de análise e
e especializado (transporte planejamento logístico, assim como de
armazenagem.etc.) operacão.
Negociações para os contatos tendem Negociações para os contatos tendem
a ser rápidas (semanais) e num nível a ser longas (meses) e num nível
operacional gerencial
Fonte: Fleury (2009).
Desafios e Tendências dos Operadores

Logísticos As cadeias de
suprimento têm
Pensando no papel dos OLs nas organizações e na cadeia de que satisfazer
suprimentos, ressalta-se que além das dificuldades e desvantagens consumidores finais
da terceirização de algumas atividades na cadeia de suprimentos, “as com crescentes
cadeias de suprimento têm que satisfazer consumidores finais com expectativas de
produtos com maior
crescentes expectativas de produtos com maior qualidade e menor
qualidade e menor
preço” (FAÇANHA; FELDMAN; SILVA, 2010, p. 6). A partir dessa preço.
59
afirmação, um dos grandes desafios das empresas é selecionar o melhor OL que

contribua com o objetivo de satisfazer os consumidores e, consequentemente,
auxiliar no crescimento das organizações.
Ainda para atender tais expectativas, as empresas têm procurado diferentes

alternativas. Uma delas é a terceirização parcial ou integral dos processos na
cadeia de suprimentos, por intermédio de um operador logístico, visto que, em
muitos dos casos, essa alternativa tem diminuído o custo total e melhorado a
qualidade da prestação de serviços ao consumidor final (FAÇANHA; FELDMAN;
SILVA, 2010). Segundo Vivaldini e Pires (2012), isso cria as seguintes expectativas
para os PSL:
• evoluir para um provedor de soluções para a cadeia de

suprimentos;
• aumentar os serviços terceirizados através de um maior
número de atividades (ampliar serviços nos clientes);
• melhorar continuamente em tecnologia e habilidade para
prover serviços necessários;
• ter foco nas necessidades dos clientes, ou seja, prover
soluções certas, estar envolvido nos planos de integração do
cliente e entender o cliente e o setor industrial em que atua;
• estender o relacionamento com o cliente;
• continuar adquirindo empresas e expandindo os negócios;
• atuar para mercados globais;
• caminhar para soluções de coordenação logística como 4PL;
• buscar relacionamentos de longo prazo, baseados em
contratos além de dois anos (VIVALDINI; PIRES, 2012, p. 5).
Servir empresas que terceirizam um maior número de funções logísticas traz

vários benefícios para os prestadores de serviços:
• Empresas que terceirizam mais funções veem a terceirização

logística como uma estratégia corporativa, e não
simplesmente tática;
• Quando empresas terceirizam um maior número de funções,
de uma forma geral estão incluídas funções que são mais
especializadas e mais sofisticadas;
• Empresas que terceirizam mais serviços estão aptas e
dedicadas a colaborar com o prestador de serviços logísticos;
• Empresas que terceirizam mais funções apresentam mais
dificuldade de trocar de prestador de serviços logísticos,
já que tais funções necessitam de um maior estreitamento
operacional com ele;
• Com tal relacionamento colaborativo há maiores
oportunidades para desenvolver soluções inovadoras;
• Contratar serviços mais especializados leva a maiores
margens de lucro para o prestador de serviços logísticos
(HOFER; JIN, 2017, p. 1).
60
Com a ampliação da terceirização, a tendência é que as empresas comecem

a terceirizar cada vez mais as atividades da cadeia de suprimentos, mas, para
isso, a escolha do operador logístico se torna cada vez mais complexa. Além
disso, o operador logístico precisa estabelecer uma relação de parceria muito
clara e completa com as empresas da cadeia de suprimentos, principalmente no
caso do 4PL. Quanto mais se terceiriza as atividades de uma empresa ou da
cadeia de suprimentos, mais confiança entre as empresas deve existir.
Por fim, surgiu uma nova classe de PSLs, o Fifth-Party Logistics Surgiu uma nova
(5PL), que foi desenvolvido para servir o mercado do e-business, classe de PSLs, o
integrando os 3PL e os 4PL e promovendo o encontro entre PSLs e Fifth-Party Logistics
seus potenciais clientes. Em uma fase mais avançada, o 5PL poderá (5PL), que foi
ser mesmo o gestor de todas as fases de uma cadeia de abastecimento desenvolvido para
servir o mercado
para modelos de negócio eletrônico (RIBEIRO; FREITAS, 2011).
do e-business,
integrando os
O desafio é aumentar a satisfação dos consumidores, melhorando 3PL e os 4PL e
o nível de serviço logístico e reduzir os custos, assim as empresas promovendo o
e os produtos se tornam cada vez mais competitivos. Para isso, a encontro entre
escolha do operador logístico, das atividades que serão terceirizadas, PSLs e seus
potenciais clientes.
a estratégia e o transporte utilizado impactam positivamente ou
negativamente as empresas.
Para aprofundamento nos estudos sobre nível de serviço

logístico, sugerimos a leitura dos seguintes artigos:
DA SILVA, L. S. Nível de serviço logístico: estudo de caso em uma

empresa de bebidas da Paraíba. 2008.
GANGA, G. M. D. et al. Medindo o desempenho logístico: a

perspectiva do nível de serviço logístico. X SIMPEP, 2003.
MUITO PRAZER, somos operadores logísticos. Tecnologística On-

line. 2015. Disponível em: <http://www.tecnologistica.com.br/portal/
especiais/73469/muito-prazer-somos-os-operadores-logisticos/>.
61
1) Escolha uma empresa do setor do agronegócio e analise o nível de

serviço logístico.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
2) Analise a cadeia do suco de caju a seguir e identifique possíveis

OLs. Qual a função desses OLs dentro da cadeia? E indique pelo
menos três vantagens e desvantagens.
Fornecedores Fazenda Indústria de Distribuidor Cliente Final

Sucos
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Neste momento de encerramento do segundo capítulo, esperamos que você
tenha compreendido os seguintes aspectos vinculados à logística e agronegócio,
para conseguirmos dar prosseguimento aos nossos estudos:
62
• A importância do serviço logístico para as empresas e estabeleça uma

visão crítica sobre esse processo.
• A inovação na logística como forma de criar um diferencial competitivo
com o objetivo de diminuir os custos e aumentar os lucros.
• As dificuldades e vantagens de terceirizar os processos logísticos.
• Principais desafios logísticos em relação aos operadores logísticos.
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, orga-
nização e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookmann, 2001.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; HELFERICH, O. K. Logistical management.

New York: MacMillan, 1986.
CAXITO, F. et al. Logística: um enfoque prático. São Paulo: Saraiva, 2013.

CENSO ANUAL DE OPERADORES LOGÍSTICOS. 2015. Disponível em:
<http://portaldaestrategia.transportes.gov.br/images/Artigos/PDF/Encontro_Min-
st%C3%A9rio_dos_Transportes_ABRALOG_Julho_2015vfinal_.pdf>. Acesso em:
5 ago. 2017.
COSTA, S. F. Ferramenta a serviço da inovação. Rumos. Rio de Janeiro, v. 23,

n.163, p. 22-23, ago.1999
FAÇANHA, S. L. O.; FELDMANN, P. R.; SILVA, M. A. Tendências e desafios bra-

sileiros na logística globalizada do século XXI. In: XIII SEMEAD. São Paulo, FEA-
USP, São Paulo, 2010.
HOFER, A. R.; JIN, Y. H. Dinâmicas de mercado e terceirização logística. 2017.

Disponível em: <http://www.tecnologistica.com.br/portal/artigos/74339/dinami-
cas-de-mercado-e-terceirizacao-logistica/>. Acesso em: 2 ago. 2017.
LAMBERT, D. M; STOCK, J. R. Strategic logistics management. Homewood, Ill.

R.D. Irwin, 1993.
LIEB, R. C.; RANDALL, H. L. A comparison of the use of third-party Logistics Ser-

vices by Large American Manufacturers. Journal of business logistics, v. 17, n.
1. 1996.
MACHADO, B. C. P.; ANUNCIATO, K. M. Estimativa e análise do market share

de indústria sucroalcooleira: estudo de Ccso no município de nova olímpia/MT.
Convibra, 2007.
63

gia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
PINTO, R. C. Excelência em serviços: o valor percebido pelo cliente. Revista de

ciências gerenciais, v. 10, n. 12, p. 58-72, 2006.
RIBEIRO, P. C. C; FREITAS, R. I. M. de. Logística e transportes: uma discussão

sobre a terceirização e os prestadores de serviços. Encontro nacional de en-
genharia de produção, v. 31, p. 1-12, 2011.
VIVALDINI, M.; PIRES, S. R. I. Uma proposta de modelo de gestão de fretes

por meio de um 4PL. 2012.
VIVALDINI, M.; PIRES, S. R. I. Utilização do mesmo prestador de serviços logísti-

cos (PSL) por empresas concorrentes. Revista gestão industrial, v. 7, n. 4, 2012.
VIVALDINI, Mauro. O papel de operadores logísticos em ações de sustentabili-

dade. Revista de administração da UNIMEP, v. 10, n. 1, 2012.
WOOD, D. F.; WARDLOW, D. L.; MURPHY, P. R.; JOHNSON, J. C. Contemporary

logistics. 7. ed. New Jersey: Prentice Hall, 1999.
ZAMCOPÉ, F. C. et al. Modelo para avaliar o desempenho de operadores logísti-

cos: um estudo de caso na indústria têxtil. Gestão & produção, v. 17, n. 4, p.
693-705, 2010.
64
C APÍTULO 3
Distribuição Física: O Sistema
Logístico, Canais de Distribuição
e o Transporte
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os

seguintes objetivos de aprendizagem:
� Conhecer as principais definições e a importância da distribuição física

de produtos. Conhecer o processo de tomada de decisão de distribuição
e transportes da logística, envolvendo as decisões do agronegócio.
Exemplificar, elaborar ou melhorar um plano de decisão de distribuição e

�
transportes de alguma empresa do setor do agronegócio ou de alguma
commodity.
Decidir sobre a melhor opção de transportes envolvendo análise de custos,

�
tempo, e peso da carga transportada.
66
Capítulo 3 Distribuição Física: O Sistema Logístico, Canais
de Distribuição e o Transporte
Contextualização
Neste capítulo, o leitor conseguirá entender os principais conceitos da
distribuição física, com exemplos atuais, e ao final deste estudo será capaz
de identificar e compreender sobre: a importância da distribuição física, o
funcionamento do sistema logístico, tipos de canais de distribuição e os modais
de transporte mais utilizados.
Compreender a distribuição física e seu papel na cadeia de suprimentos pode

auxiliar as empresas a buscar a melhor maneira de fazer com que seu produto
chegue ao cliente final, garantindo o menor custo possível.
Vale ressaltar que a distribuição física, incluindo os canais de distribuição

e o transporte, fazem parte do plano de marketing e do plano estratégico das
empresas, assim, entender e identificar a melhorar maneira de realizar esse
processo de entrega do produto ao cliente pode auxiliar as empresas a se
tornarem mais competitivas.
Introdução
O processo de distribuição física atenta-se principalmente com produtos
acabados ou semiacabados, ou seja, com os produtos que a organização oferece
para vender e que não planeja executar processamentos posteriores (BALLOU,
2007).
Ao longo da cadeia produtiva, a distribuição física está presente no momento

de compra e entrega das matérias-primas, transporte dos produtos acabados ou
semiacabados para os membros da cadeia ou até o cliente final. A distribuição
física se torna importante para as empresas, principalmente para que os produtos
cheguem ao cliente final e a cadeia de suprimentos cumpra seu objetivo,
satisfazendo o cliente, entregando o produto com qualidade, no tempo certo e
com o menor custo possível.
A distribuição física responsável pelo transporte do produto final aos clientes

é o ponto da logística com mais contato com o cliente, assim, a estratégia de
distribuição e o nível de serviço logístico podem afetar a percepção de qualidade
do produto pelos clientes.
Ainda a distribuição física está muito relacionada ao marketing, mais

especificamente a um dos 4 Ps do marketing (preço, produto, promoção e praça),
a praça, que determina o mercado-alvo para a entrega dos produtos. Este ponto
representa também o maior custo logístico, por isso, a estratégia, a definição do canal
de distribuição e o tipo de transporte selecionado impactam no custo final do produto.
67
O Sistema Logístico
“Distribuição física é o ramo da logística empresarial que trata da
movimentação, estocagem e do processamento de pedidos dos produtos finais da
firma” (CAXITO et al., 2013, p. 118). Já para Ballou (2007, p. 126):
Distribuição física é aquele aspecto da administração de

empresas que trata de servir a demanda pelos produtos
e serviços da firma. Ela é executada nos três níveis da
administração: no longo prazo, o planejamento estratégico de
como a distribuição deve ser executada; a utilização do sistema
de distribuição; o planejamento tático e a execução diária das
tarefas de distribuição, a operação.
Dois tipos de distribuição podem ser identificados, conforme Figura 19.
Figura 19 – Distribuição “um para um” e “um para muitos”
Fonte: Caxito et al. (2013, p. 120).
68
A distribuição “um para um” ocorre quando um veículo é totalmente

carregado no depósito ou em um centro de distribuição (CD), com lotação
completa, e transporta carga de um ponto a outro, podendo ser outro CD, lojas
ou outra instalação qualquer. Ainda nesse tipo de distribuição existe a economia
de escala, ou seja, quanto maior a quantidade do produto transportado, melhora o
valor acrescido com o transporte, por unidade do produto, por exemplo, o produtor
de laranja carrega o caminhão e entrega o produto para o feirante comercializar.
A distribuição “um para muitos” ocorre quando um veículo é carregado com

mercadorias destinadas a diversas lojas, CDS, clientes etc., e executa um roteiro
de entregas predeterminado. Neste caso, por exemplo, o produtor de laranja
carrega o caminhão e entrega para o feirante, para o fabricante de suco de
laranja, para a lanchonete que está localizada dentro de um supermercado, entre
outros comerciantes.
De acordo com Caxito et al. (2013), este tipo de distribuição é mais complexo
devido ao fracionamento de carga e ao grande número de pontos de entrega, por
isso, deve-se levar em conta alguns aspectos:
• Região atendida.
• Número de clientes.
• Diversidade da carga.
• Áreas de restrição.
• Janela de entrega.
• Legislações.
• Frequência.
Além disso, para que haja um gerenciamento financeiro efetivo, é necessário

ter o suporte de um sistema de informações que forneça no momento exato as
informações necessárias ao processo decisório da logística e, consequentemente, se
possa avaliar as alternativas de tecnologias existentes, para melhor atender o cliente.
Assim, percebe-se que para gerenciar eficiente e eficazmente todo o sistema logístico
é necessário que haja um suporte informacional ao processo decisório da logística, o
que ocorre por meio de um sistema de informações contábeis-gerenciais sinérgico e
efetivo. O enfoque necessário ao gerenciamento logístico deve ser o cliente, buscando
fornecer um nível de serviço que, no mínimo, atenda às necessidades fundamentais
do cliente, mas que procure superar as expectativas deste.
O sistema logístico adiciona valor ao produto, por meio do serviço ao cliente,

o que ocorre pela integração de todas as funções apresentadas, e para Bowersox,
Smykay e La Londe (1970, p. 228), a "qualidade e a velocidade da informação
no sistema logístico facilitam a integração de todos os centros de atividades de
distribuição física da empresa".
69
Para a distribuição física dos produtos é necessário estabelecer os canais

de distribuição da cadeia de suprimentos, que comporão o sistema logístico
da empresa. A Figura 21 apresenta a diferença entre canais de distribuição e a
distribuição física.
Basicamente, a distribuição física são as atividades e o trajeto que

o produto faz até chegar ao cliente final, passando pelo depósito da fábrica,
sendo transportado para o depósito do centro de distribuição (CD), transportado
novamente até o depósito do varejista, chegando ao destino final.
Os canais de distribuição são compostos por organizações presentes

na cadeia de suprimentos, como os fabricantes, passando pelo atacadista, o
varejista, até chegar no consumidor final.
Os canais de distribuição representam as organizações que fazem parte da

cadeia de suprimentos, podendo ser muitas ou poucas, dependendo do caminho
que o produto faz até chegar ao cliente final.
Figura 20 – Diferença entre canais de distribuição e distribuição física
Fonte: Novaes (2007, p. 125).
Para Caxito et al. (2013, p. 114), os “canais de distribuição representam a

transferência de posse das mercadorias que ocorre do fabricante, passando pelos
varejistas e/ou atacadistas até chegar ao consumidor final”, envolvendo:
70
• Fabricantes: que são responsáveis pela produção dos produtos

acabados;
• Atacadistas: que atuam como intermediários para que os fabri-
cantes possam alcançar mercados em que há menor acesso de
distribuição;
• Distribuidores: que representam os fabricantes nos diversos mer-
cados para distribuição dos produtos;
• Varejistas: que revendem os produtos da cadeia de distribuição
(lojistas);
• Assistência técnica: que prestam serviços de pós-venda (CAXI-
TO et al., 2013).
A Figura 21 apresenta os tipos de canais de distribuição. Os canais de

distribuição se diferem pelo número de intermediários entre o fabricante e o
cliente final, quanto mais intermediários, maior o canal de distribuição. O tipo de
produto distribuído e a estratégia de distribuição da empresa indicarão o tamanho
do canal de distribuição (o número de intermediários).
Figura 21 – Exemplos de canais de distribuição
Fonte: Novaes (2007).
Alguns exemplos de canais de distribuição são apresentados a seguir nas

Figuras 23 e 24. A Figura 22 apresenta um exemplo do canal de distribuição do
arroz “Tio João”, do fabricante Josapar.
71
Figura 22 – Exemplo de canal de distribuição do arroz Tio João
Fonte: Os autores.
A Figura 23 apresenta um exemplo de canal de distribuição de chocolates

Nestle, Lacta e Garoto até chegar ao cliente final, que neste caso são as docerias
e supermercados.
Figura 23 – Exemplo de canal de distribuição de chocolates
Fonte: Os autores.
72
Para os produtos chegarem ao destino final é imprescindível a escolha

adequada do transporte a ser utilizado. Existem vários fabricantes de chocolates
que fornecem para diferentes clientes, nesse exemplo, os clientes são empresas
supermercados, padarias, docerias, entre outros, mas também poderiam ser os
consumidores.
Os clientes desse exemplo podem comprar diretamente dos fabricantes, ou

dos atacadistas, isso depende do poder de negociação do cliente.
Fundamentos do Transporte
“Transportes é o meio de translação de pessoas ou bens de um lugar para
outro e depende de todos os meios e infraestrutura implicados nos movimentos de
pessoas e bens” (CAXITO et al., 2013, p. 195).
O transporte representa o elemento mais importante do custo logístico na

maior parte das firmas (BALLOU, 2001). Ele pode variar entre 4% e 25% do
faturamento bruto, e em muitos casos supera o lucro operacional (RIBEIRO;
FERREIRA, 2002).
Atualmente, uma das principais barreiras para o desenvolvimento da

logística no Brasil está relacionada com as enormes deficiências encontradas na
infraestrutura de transportes e comunicação (RIBEIRO; FERREIRA, 2002).
Portanto, a escolha do melhor transporte deve gerar menor custo possível

para as empresas, mas ainda três pontos precisam ser considerados, aumentar a
competição, manter preços reduzidos e obter economias de escala.
Para isso, o transporte precisa ser gerenciado. Segundo Ballou (2007), o

gerenciamento de transportes é o braço operacional da função de movimentação
que é realizada pela atividade logística, cujo objetivo é assegurar que o serviço de
transporte seja realizado de modo eficiente e eficaz. Para o autor, o transporte é,
sob qualquer ponto de vista, seja militar, político ou econômico, a atividade mais
importante do mundo. Na operação logística, as atribuições do transporte estão
relacionadas, principalmente, às dimensões de tempo e utilidade de lugar.
O transporte tem que auxiliar no aumento da competição das empresas,

assim, para Ballou (2001), quando não existe um bom sistema de transporte, a
extensão do mercado fica limitada às cercanias do local de produção. Algumas
vezes, o mercado local pode ter um preço do produto muito maior do que se o
mesmo produto fosse comprado de mercados mais distantes.
73
Nas economias de escala os mercados ampliados significam custos

de produção mais baixos (BALLOU, 2001). Neste caso, utilizar um meio de
transporte que consiga transportar a maior quantidade de produtos até o mercado
consumidor. Ainda assim, a escolha do transporte contribui para a redução do
custo final dos produtos (BALLOU, 2001).
Para escolher o melhor Por meio dos transportes é que se escoam todos os bens e
tipo de transporte é serviços e as riquezas produzidas nos países, influenciando até a
necessário analisar
o tipo de produto a formação do Produto Interno Bruto (PIB) da nação (CAXITO et al.,
ser transportado, o 2013). Por isso, para escolher o melhor tipo de transporte é necessário
mercado-alvo e a
quantidade de produto analisar o tipo de produto a ser transportado, o mercado-alvo e a
a ser transportado. quantidade de produto a ser transportado. Os modais de transporte
podem ser classificados em: rodoviário, ferroviário, aquaviário e
dutoviário. O Quadro 5 apresenta a movimentação anual de mercadorias de
acordo com o modal de transporte.
Quadro 5 – Matriz do transporte de carga movimentação anual
Fonte: CNT (2014).
Nota-se que o modal com maior movimentação anual de cargas é o ro-

doviário, seguido pelo ferroviário, isso se deve ao fato de que esses dois modais
possuem muita flexibilidade quanto ao tipo de produto a ser transportado, podendo
ser produtos de baixo ou alto valor agregado, ou de qualquer característica. Mais
detalhes sobre esses modais são apresentados a seguir.
a) Transporte Rodoviário
É o mais expressivo no transporte de cargas no Brasil, atingindo prati-

camente todos os pontos do território nacional, pois desde a década de 50, com
a implantação da indústria automobilística e a pavimentação das rodovias, esse
modo se expandiu de tal forma que hoje é o mais procurado (RIBEIRO; FERREI-
RA, 2002).
74
Para Novaes (2007), uma das grandes vantagens do transporte rodoviário

é o de alcançar praticamente qualquer ponto do território nacional, com exceção
de locais muito remotos, os quais, por sua própria natureza, não têm expressão
econômica para demandar esse tipo de serviço. Na transferência de produtos
entre a fábrica e um centro de distribuição, seja ele da própria indústria, de um
atacadista/distribuidor ou de um varejista, a escolha predominante é o da lotação
completa.
As estradas oferecem grande flexibilidade para movimentar mercadorias a

praticamente qualquer localidade. Tudo pode ser acomodado nesse transporte,
sendo portando muito utilizado em diversos países.
Para Caxito et al. (2013), este tipo de modal apresenta algumas vantagens e
desvantagens.
Vantagens:
• adequado para curtas e médias distâncias,

• simplicidade no atendimento das demandas e agilidade no acesso às cargas;
• menor manuseio da carga e menor exigência de embalagem;
• o desembaraço na alfândega pode ser feito pela própria empresa transpor-
tadora.
• atua de forma complementar aos outros modais, possibilitando a intermodal-
idade e multimodalidade;
• permite as vendas do tipo entrega porta a porta, trazendo maior comodidade
para exportador e importador.
Desvantagens:
• fretes mais altos em alguns casos;

• menor capacidade de carga entre todos os outros modais;
• menos competitivo para longas distâncias.
Características do transporte rodoviário de carga no Brasil:
• possui a maior representatividade entre os modais existentes;

• adequado para curtas e médias distâncias;
• baixo custo inicial de implantação;
• alto custo de manutenção;
• muito poluente, com forte impacto ambiental;
• segurança no transporte comprometida devido à existência de ro bos de
cargas;
• serviço de entrega de porta a porta;
• maior flexibilidade com grande extensão da malha;
• transporte com velocidade moderada;
• os custos se tornam altos para grandes distâncias;
• tempo de entrega confiável;
• baixa capacidade de carga, com limitação de volume e peso;
• integra todos os estados brasileiros (BIT, 2013).
75
De acordo com Rocha (2015), a matriz de transporte no Brasil é predom-

inantemente rodoviária, representando aproximadamente 96,2% da matriz de
transporte de passageiros e 61,8% da matriz de transporte de cargas. Ressal-
ta-se que a rede rodoviária é parte fundamental nas cadeias produtivas, dado que
aproxima mercados promovendo a integração de regiões e estados. A partir da
década de 30 a malha rodoviária recebeu grandes investimentos que viabilizaram
sua rápida expansão, momento em que o foco começou a ser o desenvolvimento
das regiões do interior do país. Nas décadas de 50 e 60, com a vinda da indústria
automobilística, a política de desenvolvimento assumida estava praticamente es-
tabelecida para o modal rodoviário. Por oferecer rapidez e agilidade, possibilitando
coletas e entregas de mercadorias nas regiões mais distantes, o modo rodoviário
passou a predominar no transporte do Brasil. A Tabela 1 a seguir apresenta a ex-
tensão em km das rodovias brasileiras quanto à pavimentação.
Tabela 1 – Malha rodoviária extensão em KM

Pavimentada Não Pavimentada Total
Federal 66.647,7 12.707,6 79.382,3
Estadual 119.691,0 105.600,6 225.291,6
Municipal 26.826,7 1.234.918,3 1.261.745,0
Rede Planejada 154.195,0
Total: 213.165,4 1.353.226,5 1.720.613,9
Fonte: CNT (2014).
A extensão da malha rodoviária federal pavimentada cresceu 13,8% nos

últimos dez anos, em 2004 era de 57,9 mil km, passando para 65,9 mil km em
2014, conforme gráfico a seguir:
Gráfico 1 – Evolução da extensão das rodovias federais pavimentadas no Brasil

de 2004/ 2014 (valores em mil KM)
100
80 Crescimento de 13,8%
60 64,2 64,9 65,9

61,3 61,9 62,4 63,5
60,5
57,9 58,2 58,2
40
20
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Fonte: CNT (2014).
76
Na distribuição regional dessa malha, verifica-se que a região Nordeste tem

a maior participação, com 30,1% da extensão federal pavimentada, porém, com
o segundo menor índice de crescimento, 9,8%, nos últimos dez anos. Apesar
da menor extensão, 20,5%, a região Norte apresentou o maior crescimento
no período de 2004 a 2014, com 37,4%, e a região Centro-Oeste com 19,7%,
conforme Tabela 2.
Tabela 2 – Extensão da malha rodoviária federal

pavimentada por região 2004/ 2014
Fonte: CNT (2014).
O Brasil possui a menor densidade de malha rodoviária pavimentada, em

comparação com os oito países de maior dimensão do mundo, com 23,9 km de
infraestrutura para cada 1.000 km² de área, conforme Gráfico 2.
Gráfico 2 – Densidade da malha rodoviária pavimentada por país 2014 (valores

em KM/1.000 KM²)
600
500
400 438,1
359,9
300
200
100
83,2
54,3 46,0 41,6
0 23,9
EUA China Argentina Rússia Austrália Canadá Brasil
Fonte: Rocha (2015).
77
Segundo a CNT, conforme índice de competitividade global divulgado pelo

Fórum Econômico Mundial em 2014, de 144 países analisados, a qualidade das
rodovias brasileiras encontra-se na 122ª posição, ficando atrás de países como
o Chile 31ª, Suriname 70ª, Uruguai 90ª, Bolívia 95ª, Peru 102ª e Argentina 110ª,
todos localizados na América do Sul. Em relação ao índice de competitividade,
que avalia a infraestrutura das rodovias utilizando notas que variam de 1
(extremamente 38 subdesenvolvidas) a 7 (extensa e eficiente) no período de 2013
a 2014, o Brasil recebeu a nota 2,8, gráfico 4.
Gráfico 3 – Ranking de qualidade das rodovias dos países da América do

Sul 2014
5,1
Chile 31º Nota
4,0 Posição
Suriname 70º
3,5
Uruguai 90º
3,3
Bolivia 95º
3,2
Peru 102º
3,0
Argentina 110º
2,8
Brasil 122º
Fonte: Rocha (2015).
b) Transporte Ferroviário
No Brasil, o transporte ferroviário é utilizado principalmente no deslocamento

de grandes tonelagens de produtos homogêneos, ao longo de distâncias
relativamente longas.
Como exemplo destes produtos estão os minérios (de ferro, de manganês),

carvões minerais, derivados de petróleo e cereais em grão, que são transportados
a granel (RIBEIRO; FERREIRA, 2002).
Segundo a CNT (2011), o setor ferroviário do país tem experimentado

considerável crescimento nos últimos anos, fomentado pelo processo de
concessão das malhas federais à iniciativa privada.
Para Novaes (2007), após a privatização das ferrovias no Brasil se tem

observado uma melhoria constante nos serviços de transporte ferroviário. Muito
embora a rede ferroviária seja relativamente pequena quando se considera
78
todo o território nacional, seu potencial junto aos grandes centros produtores e
consumidores é grande, dependendo de melhorias de traçado e da via permanente,
bem como do material rodante (vagões, locomotivas) e do aprimoramento das
operações.
desvantagens:
Vantagens:
• adequado para longas distâncias e grandes quantidades de carga;

• baixo custo do transporte;
• baixo custo de infraestrutura.
Desvantagens:
• diferença na largura das bitolas

• menor flexibilidade no trajeto;
• necessidade maior de transbordo;
• tempo de viagem demorado e irregular; e
• alta exposição a furtos.
Características do transporte ferroviário de carga no Brasil:
• grande capacidade de carga;

• adequado para grandes distâncias;
• elevada eficiência energética;
• alto custo de implantação;
• baixo custo de transporte;
• baixo custo de manutenção;
• possui maior segurança em relação ao modal rodoviário, uma vez que
ocorrem poucos acidentes, furtos e roubos;
• transporte lento devido às suas operações de carga e descarga;
• baixa flexibilidade com pequena extensão da malha;
• baixa integração entre os estados;
• pouco poluente (BIT, 2013).
c) Transporte Aquaviário
O transporte hidroviário é utilizado para o transporte de granéis líquidos,

produtos químicos, areia, carvão, cereais e bens de alto valor (operadores
internacionais) em contêineres. Os serviços hidroviários existem em todas as
formas legais citadas anteriormente (RIBEIRO; FERREIRA, 2002).
79
Para Ballou (2007), o maior investimento que qualquer transportador

hidroviário precisa fazer é em equipamento de transporte e, até certo ponto, em
instalações de terminais.
As hidrovias e os portos são de propriedade e operações públicas, muito

pouco desses custos, especialmente no caso de operações nacionais, é cobrado
dos transportadores. Com os altos custos nos terminais e baixos custos de
percurso, os preços da tonelada têm significativa redução quanto maior for a
distância percorrida e o tamanho da carga transportada.
Segundo Dias (2010), o transporte hidroviário é realizado por navios a motor,

de grande porte, entre os mares e oceanos, são divididos e classificados em
categorias de acordo com a finalidade, ou seja, transportando cargas entre portos
nacionais, atracando em portos de mar e interiores, localizados em rios, dentro de
um mesmo país ou de longo curso ou internacionalmente, isto é, atracando em
portos de dois ou mais países.
desvantagens.
Vantagens:
• maior capacidade de carga;

• carrega qualquer tipo de carga;
• menor custo de transporte.
Desvantagens:
• necessidade de transbordo nos portos;

• distância dos centros de produção;
• maior exigência de embalagens;
• menor flexibilidade nos serviços aliada a frequentes congestionamentos
nos portos.
d) Transporte Aéreo
O transporte aeroviário tem tido uma demanda crescente de usuários,

embora o seu frete seja significativamente mais elevado que o correspondente
rodoviário. Em compensação, seu deslocamento porta a porta pode ser bastante
reduzido, abrindo um caminho para esta modalidade, principalmente no transporte
de grandes distâncias (RIBEIRO; FERREIRA, 2002).
80
desvantagens.
Vantagens:
• transporte mais rápido;

• não necessita de embalagem mais reforçada (manuseio mais cuidadoso);
• os aeroportos normalmente estão localizados mais próximos dos centros
de produção;
• possibilita redução de estoques via aplicação de procedimentos Just in
time.
Desvantagens:
• menor capacidade de carga;

• valor do frete mais elevado em relação aos outros modais.
DECISÕES SOBRE TRANSPORTES NO AGRONEGÓCIO
Os modais de transporte apresentam vantagens e desvantagens, alguns

mais indicados para o transporte de uma determinada mercadoria, outros pelo
custo-benefício e outros, ainda, pela velocidade. Assim, o Quadro 1 resume a
relação dos modais com os tipos de produtos transportados.
DECIDINDO O MODAL DE TRANSPORTE
O transporte aéreo é mais indicado para produtos altamente

perecíveis, como frutos e pescados in natura. Os custos, para esse
tipo de transporte, têm se mostrado bastante competitivos e em
muitas vezes com melhor custo-benefício que o tradicional transporte
terrestre. Um exemplo dessa implantação é o mamão do Espírito
Santo, que é enviado aos grandes centros, como Rio de Janeiro e
São Paulo, via transporte aéreo.
O transporte rodoviário é o mais utilizado por empresas de

todos os portes e indicado para quando se necessita de maior
flexibilidade de horários e rotas, facilitado pelo grande número de
rodovias estaduais e federais. Além da possibilidade de efetuar o
transporte sem a necessidade de transbordo, ou seja, integralização
de diferentes sistemas modais (aéreo, fluvial etc.).
81
Para o transporte ferroviário, que tem como maior característica

a grande capacidade de carga frente ao seu custo operacional, tem
como utilização principal o deslocamento de commodities agrícolas,
que são realocadas em caminhões em parte do trajeto, pois com 1
litro de óleo diesel um caminhão pode deslocar 30 toneladas por 1
km, enquanto um trem movimenta 125 toneladas por 1 km.
O transporte aquaviário composto por rios, lagos, mares ou

oceanos, tem sido utilizado em larga escala para a movimentação
de carnes congeladas, madeira e grãos. Porém ainda carece de
infraestrutura em algumas regiões e depende muito dos fatores
climáticos.
Fonte: Disponível em: <http://www.sebraemercados.com.br/wp-content/

uploads/2015/12/2014_06_09_RT_Abr_Agron_Log.pdf>. Acesso em:
22 dez. 2017.
Vale ressaltar que para escolher o modelo mais indicado para os produtos é
necessário analisar os seguintes fatores:
• o tamanho do lote, que deve ser expresso em unidade de peso ou volume;

• a quantidade dos respectivos lotes a serem transportados;
• a distância a ser percorrida e o prazo para a entrega;
• as características das mercadorias, como: valor, perecibilidade e
periculosidade;
• embalagens necessárias para garantir que o produto chegue ao cliente
com as mesmas condições durante a expedição.
Para Lambert e Stock (1993), “os fatores que influenciam os custos/preços

de transporte estão relacionados com o produto e com o mercado”.
No que diz respeito ao transporte de cargas agrícolas, o mercado de frete

rodoviário no Brasil não sofre nenhum tipo de controle pelo governo, significando
que os preços são formados com base na livre negociação entre a oferta e a
procura pelo serviço de transporte.
Os custos com transporte variam segundo o setor da economia, sendo mais

significativos justamente em segmentos que movimentam grandes volumes a
longas distâncias e acabam diretamente afetados pelo desequilíbrio da matriz
brasileira (Gráfico 4).
82
Gráfico 4 – Custos logísticos das empresas no Brasil em relação à receita líquida

em 2012, por setor
Mineração
Agronegócio
Siderurgia e Metalurgia
Papel e Celulose
Higiene, Limpeza, Cosmético e Farmácia
MÉDIA GERAL
Material de Construção e Decoração
Alimentos e Bebidas
Eletroeletrônico
Comunicações
Outros
Têxtil, Couro e Vestuário
Químico e Petroquímico
Máquinas e Equipamentos
Comércio Varejista
Automotivo e Autopeças
Tecnologia e Computação
Transporte Armazenagem Estoque
Fonte: ILOS (2014).
Como apresentado na Figura 25, o agronegócio é o segundo setor com

maior gasto com transporte, armazenagem e estoque, por isso, selecionar
adequadamente o modal de transporte e analisar o sistema logístico selecionado se
faz tão importante para este setor. Assim como a armazenagem e estoque também
representam elevados custos para o setor, mas serão tratados no capítulo a seguir.
“No Brasil, estudos nas áreas dos transportes têm importantes aplicações
na atual realidade da economia brasileira, haja vista severas restrições —
principalmente de estradas, ferrovias, hidrovias e portos em quantidade e
qualidade” (MARTINS et al., 2015, p. 174). Analisando os estudos da logística
utilizada pelo conjunto de negócios formados a partir do processamento da
matéria-prima de origem agropecuária, dada a extrema sensibilidade da
competitividade dos produtos dos agronegócios aos custos de movimentação de
materiais e produtos, pode-se estimar que, em média, a participação dos custos
de transporte, no preço final dos produtos agrícolas no atacado, seja mais que
duas vezes maior em relação aos produtos manufaturados. Ainda pode ser um
diferencial competitivo a favor do transportador atento a essas demandas, o
aprimoramento da qualidade no transporte pode reverter em redução do custo do
produto final, resultado da redução dos custos de transação ou das perdas, por
exemplo, (MARTINS et al., 2015).
83
A seguir leia a notícia: “AL cobra investimentos em logística para escoar

produção de MT”, e reflita sobre o impacto da logística no agronegócio.
AL COBRA INVESTIMENTOS EM LOGÍSTICA

PARA ESCOAR PRODUÇÃO DE MT
O presidente da Assembleia Legislativa, deputado Eduardo

Botelho (PSB), voltou a defender investimentos para a área de
infraestrutura de Mato Grosso. O pronunciamento foi feito nesta
segunda-feira (07.08) na ALMT, no ‘Seminário O Futuro da Logística:
Perspectivas e Cenários’, de iniciativa da Comissão de Infraestrutura
Urbana de Transportes em parceria com o Senado Federal.
“Para um estado mais forte é preciso intensificar o setor

industrial. Para isso, a logística é fundamental. Nosso estado, por
ser muito grande, sofre muito com essa questão, pois o escoamento
depende da logística. Essa discussão e as ordens de serviços
firmadas hoje são medidas necessárias para diminuir o custo dos
nossos produtos”, afirmou o presidente, ao chamar a atenção sobre
a importância de se fiscalizar a qualidade dos serviços executados.
Botelho citou obras nas proximidades de Jangada, que já apresentam
problemas e, mesmo assim, há cobrança de pedágio.
“Por isso, este evento é muito importante, com a participação de

renomados palestrantes, com certeza, dará bons resultados”, frisou o
presidente, ao destacar a transmissão, ao vivo, pela TV Assembleia.
Valter Casimiro Silveira, diretor-geral do Departamento Nacional

de Infraestrutura de Transportes (DNIT), disse que a proposta de
investimentos no arco norte pretende valorizar as BRs 364, 163, 155,
158. Ressaltou que, atualmente, 80% da produção do país vai para o
Sudeste e Sul, nos Portos de Paranaguá, Santos e do Rio Grande, e
que a intenção é a de possibilitar que parte da carga de Mato Grosso
vá para o Norte, dando condições de competitividade no mercado
internacional. “O movimento pró-logística tem negociado com o
Canal do Panamá a redução dos custos para que facilite ainda mais
o escoamento pela região Norte. O DNIT vem desenvolvendo ações
para concluir a pavimentação da BR-163 e duplicar o trecho que está
faltando, assim como das BR 364, 158 e 155”, afirmou Cassimiro.
Da mesma forma, o deputado federal Fabio Garcia reforçou

maior competitividade para Mato Grosso e listou o trabalho que a
bancada vem realizando. “No primeiro ano do mandato a bancada
84
destinou emendas impositivas para a pavimentação asfáltica da BR-

174. Além de contribuir nas discussões dos orçamentos para que
parte dos recursos federais seja destinada aos órgãos que financiam
o setor de infraestrutura de Mato Grosso, como DNIT e Ministério dos
Transportes. Também atuamos na questão de logística aeroportuária
para que a concessão do Aeroporto Marechal Rondon seja feita em
conjunto com os aeroportos do interior”.
O senador Wellington Fagundes (PR), presidente da Frente

Parlamentar de Logística de Transportes e Armazenagem, destacou
que um Estado como Mato Grosso, de dimensões continentais e
expressiva produção agropecuária, precisa estar permanentemente
discutindo alternativas, perspectivas, cenários para planejar melhor o
desenvolvimento logístico do Estado. “Por estar no centro do Brasil,
as distâncias para os portos, para a exportação, para nós sempre são
o grande problema. Ou seja: a logística de transporte para viabilizar
o desenvolvimento do Estado é aquilo que nós temos trabalhado há
tanto tempo e, por isso, queremos discutir alternativas para promover
o desenvolvimento do nosso Estado” – salientou.
Durante o evento, em parceria com o Ministério dos Transportes,

foram emitidas ordens de serviço para construção de oito pontes ao
longo da BR-242, no trecho entre Nova Ubiratã e Querência, na região
do Vale do Araguaia. Também o lançamento das obras de duplicação
da BR-163, no trecho entre Cuiabá e Serra de São Vicente.
Jantar – Botelho também anunciou que receberá o governador

Pedro Taques (PSDB), secretários de Estado e deputados estaduais
da base de sustentação do Governo, num jantar nesta quarta-feira
(09.08), em sua residência. Na pauta, assuntos relacionados às
pendências do Executivo, como a demora no envio das mensagens
importantes para o desenvolvimento de Mato Grosso. É o caso da PEC
do Teto dos Gastos Públicos e as reformas Administrativa e Tributária.
De acordo com Botelho, a expectativa é que o governador

apresente um cronograma estipulando o encaminhamento das
propostas, inclusive, no que se refere ao pagamento das emendas.
“Vamos alinhar para que as coisas comecem a andar como
desejamos. Sou parceiro e amigo do governador”, disse Botelho, que
recebeu o governador para café da manhã, hoje, em sua residência.
Fonte: Disponível em: <http://www.folhamax.com.br/politica/al-cobra-

investimentos-em-logistica-para-escoar-producao-de-mt/134315>.
85
Para aprofundamento nos estudos sobre sistema de distribuição

física, sugerimos a leitura dos seguintes artigos:
FAÇANHA, S. L. O.; FELDMANN, P. R.; SILVA, M. A. Tendências e

desafios brasileiros na logística globalizada do século XXI. XIII
SEMEAD, São Paulo, 2010.
IANNONI, Ana Paula; MORABITO, Reinaldo. Análise do sistema

logístico de recepção de cana-de-açúcar: um estudo de caso
utilizando simulação discreta. Gestão e Produção, v. 9, n. 2, p. 107-
128, 2002.
ZAMCOPÉ, F. C. et al. Modelo para avaliar o desempenho de

operadores logísticos: um estudo de caso na indústria têxtil. Gestão
& Produção, v. 17, n. 4, p. 693-705, 2010.
1) Escolha uma empresa do setor do agronegócio ou uma commodity:

pesquise quantos intermediários existem entre o fabricante e o cliente
final e quais os meios de transporte utilizados.
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2) Um fabricante de vinhos localizado na cidade de Bento Gonçalves/

RS compra 30.000 caixas de uvas verdes de dois fornecedores (50%
de cada um). Cada caixa de uvas tem custo unitário de R$ 130,00.
Os fornecedores usam o transporte ferroviário, estão localizados em
Bento Gonçalves e têm o mesmo lead time de entrega. Entretanto,
existem outros fornecedores localizados em Santa Catarina que
podem fornecer os mesmos insumos com custo unitário de R$ 105
por caixa de uvas da mesma qualidade que os fornecedores de Bento
Gonçalves, utilizando o transporte rodoviário. O tempo de entrega é
de cinco dias a mais do que os fornecedores de Bento Gonçalves.
A empresa está estudando a troca dos fornecedores para diminuir
os custos da matéria-prima. Sendo assim, você foi consultado e a
empresa quer sua opinião. Com base nos seus conhecimentos
adquiridos nesse capítulo, a empresa deve trocar de fornecedores?
Justifique.
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As decisões sobre o melhor tipo de transporte a ser utilizado pelas empresas,
em especial para escoar os produtos do agronegócio, dependem de profunda
análise sobre o modal que mais se adéqua ao sistema logístico estruturado pela
empresa e o tipo de produto a ser transportado. Assim, nesse capítulo você foi
capaz de compreender o papel do sistema logístico e do transporte na cadeia
produtiva e do seu impacto no serviço logístico, na satisfação dos clientes finais.
87
Referências
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nização e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookmann, 2001.
BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e

distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de mate-

riais, distribuição física. São Paulo: Atlas, 2007.
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www2.transportes.gov.br/bit/02-rodo/rodo.html>. Acesso em: 2 ago. 2017.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; HELFERICH, O. K. Logistical management.

New York: MacMillan, 1986.
BOWERSOX, D. J.; SMYKAY, E. W.; LA LONDE, B. J. Physical distribution man-

agement: logistics problems of the firm. 4. ed. Nova York: MacMillan Company,
1970.
CAXITO, F. et al. Logística: um enfoque prático. São Paulo: Saraiva, 2013, 221p.

CENSO ANUAL DE OPERADORES LOGÍSTICOS. 2015. Disponível em:<
<http://portaldaestrategia.transportes.gov.br/images/Artigos/PDF/Encontro_Min-
st%C3%A9rio_dos_Transportes_ABRALOG_Julho_2015vfinal_.pdf>. Acesso em:
5 ago. 2017.
CNT. Confederação Nacional do Transporte. Plano CNT de transporte e logísti-

ca. 2014. Disponível em: <http://www.cnt.org.br>. Acesso em: 2 ago. 2017.
CNT - CONFEDERAÇÃO NACIONAL DO TRANSPORTE. Pesquisa de Ferrovias,

2011. Dados gerais. Disponível em: <http://www.cnt.org.br />. Acesso em: 2 ago.
2017.
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no-CNT-deLog%C3%ADstica.aspx>. Acesso em: 2 ago. 2017.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo:

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88
FERREIRA, K. A.; ALVES, M. R. P. A. Logística e troca eletrônica de informação

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LAMBERT, D. M; STOCK, J. R. Strategic logistics Management. Homewood, Ill.:

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MARTINS, R. S.; DA SILVA LOBO, D.; PEREIRA, S. M. Atributos relevantes no

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MOURA, V. M.; BEUREN, I. M. O suporte informacional da controladoria para o

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finanças, São Paulo, v. 14, n. 31, p. 45-65, abr. 2003. Disponível em: <http://
www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519-70772003000100004&l-
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RIBEIRO, P. C. C.; FERREIRA, K. A. Logística e transportes: uma discussão sobre

os modais de transporte e o panorama brasileiro. XXII encontro nacional de en-
genharia de produção, 2002.
ROCHA, C. F. O transporte de cargas no Brasil e sua importância para a

economia. 2015.
SARAIVA, P. L. O; MAEHLER, A. E. Transporte hidroviário: estudo de vantagens e

desvantagens em relação a outros modais de transporte no sul do Brasil. Anais:
SIMPOI, v. 16, 2013.
VIVALDINI, M.; PIRES, S. R. I. Uma proposta de modelo de gestão de fretes

por meio de um 4PL. 2012.
WOOD, D. F.; WARDLOW, D. L.; MURPHY, P. R.; JOHNSON, J. C. Contemporary

logistics. 7. ed. New Jersey: Prentice Hall, 1999.
89
90
C APÍTULO 4
Estratégia de Estoque

� Analisar o impacto e os custos dos estoques e a falta deles nas empresas, bem
como a importância da demanda.
Compreender sobre curva ABC envolvendo commodities e produtos do agro-

�
negócio.
92
Capítulo 4 Estratégia de Estoque
Contextualização
“Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas nunca podemos
ser pegos com algum estoque” (BALLOU, 2001, p. 101).
Neste capítulo, você conseguirá entender os principais conceitos de

gerenciamento de estoques, a relação dos estoques com o nível de serviço
logístico e o impacto do excesso ou falta de estoques na cadeia de suprimentos.
Os estoques podem ser benéficos para as empresas, pois auxiliam a atender

às demandas previstas e às não programadas, entretanto podem gerar custos
para a empresa, como discutiremos mais adiante.
O gerenciamento dos estoques, o controle do que se tem estocado,

localização, armazenagem adequada, tudo isso auxilia na diminuição dos custos
dos estoques e auxilia nos suprimentos da demanda. Para as empresas, não
adianta apenas ter estoques, é necessário saber gerenciá-los.
Para esse gerenciamento, os produtos estocados precisam ser analisados

quanto a sua criticidade (valor, quantidade) para que as empresas possam focar mais
na qualidade do seu armazenamento e a curva ABC pode auxiliar nesse processo.
Introdução à Estratégia de Estoque

Para que a logística empresarial consiga atingir seu objetivo, que é entregar
o produto certo, com qualidade e na hora certa para satisfazer o cliente, é
necessário que as matérias-primas estejam nas empresas no momento da
produção, que tenha o produto na prateleira de um supermercado para quando o
cliente for comprar, garantindo o desempenho logístico das empresas.
Entretanto, não basta ter o produto no estoque se os membros da cadeia de

suprimentos não estiverem alinhados e focados no mesmo objetivo, isso pode
afetar o nível de serviço logístico.
O oposto também pode ocorrer, caso existir o alinhamento dos membros da

cadeia de suprimentos, todos trabalham integradamente e a falta de estoque de
matéria-prima ou produto acabado pode afetar o desempenho da cadeia, que não
poderá cumprir suas metas, afetando também o nível de serviço logístico.
Vale ressaltar que o excesso de estoque também afeta o desempenho logístico,

podendo aumentar os custos totais da empresa e, no caso de produtos perecíveis,
como os advindos do agronegócio, os custos podem ser ainda mais elevados.
93
Desempenho logístico é composto por indicadores de

desempenho (utilizados pelas empresas) que promovem uma
estrutura de excelência em logística é evidente no atual mundo
competitivo, sendo um alvo muito visado pelas organizações.
Segundo Strassburg (2010, p. 1):
A utilização da logística na gestão dos estoques é indispensável

para empresas que querem se manter no mercado competindo
de igual para igual com seus concorrentes, pois a cada dia que
passa, eles estão percebendo que existe uma necessidade
de maior agilidade no atendimento aos clientes, de controles
adequados para evitar gastos desnecessários ou desperdício e
principalmente para obter informações em momentos oportunos.
Os estoques para as organizações que trabalham com a produção de bens

têm como funções: garantir a interdependência entre etapas produtivas; permitir
uma produção constante; possibilitar o uso de lotes econômicos; reduzir os leads
times produtivos; servir como fator de segurança para variações inesperadas da
demanda; prevenção contra possíveis aumentos de preço.
Diante disso, os próximos tópicos desse capítulo apresentarão com detalhes o

que é gerenciamento de estoque, os quais farão você refletir sobre sua importância.
Lote econômico de produção permite calcular o tamanho de lote

que minimiza o custo total por unidade, levando em conta que se quer
diminuir tanto os custos de setup como os de manutenção de inventário;
mas esta técnica calcula o lote econômico de maneira independente,
sem considerar os demais produtos que também demandam a utilização
da linha de produção (CASTRO; PIZZOLATO, 2005).
“Lead Time é uma medida do tempo gasto pelo sistema

produtivo para transformar matérias-primas em produtos acabados”
(TUBINO, 1999, p. 63).
94
Gerenciamento de Estoques
Para iniciar a discussão sobre gerenciamento de estoques, serão definidos
os estoques. Para Ballou (2001, p. 271), “estoques são acumulações de
matérias-primas, suprimentos, componentes, materiais em processo e produtos
acabados que surgem em numerosos pontos do canal de produção e logística
das empresas”.
Complementando a definição anterior, os estoques representam o maior

investimento individual em ativos para a maioria dos fabricantes, atacadistas e
varejistas (FERREIRA; ALVES, 2005, p. 436).
De acordo com Strassburg (2010, p. 5), o “verdadeiro papel do estoque é de

oferecer condições para que as organizações possam vender seus produtos e
entregá-los na data e hora marcada, isto irá depender da estratégia a ser utilizada
pela empresa”.
Em uma empresa tradicional, os estoques são vistos como algo necessário

e indispensável para o andamento das suas atividades (STRASSBURG, 2010).
Sem os estoques, as empresas não conseguem entregar os pedidos dos clientes.
Por outro lado, os estoques também podem ser considerados custos para
as empresas, pois precisam de um local apropriado para armazenagem, é
necessário realizar inventários, software e treinamento dos colaboradores para
controlar os estoques, equipamentos para movimentação dos produtos, controles
para evitar a deterioração, vencimento dos produtos, entre outros controles a
serem implantados.
Assim, o investimento em estoques pode representar mais de 20% dos ativos

de um fabricante e mais de 50% dos ativos totais de atacadistas e varejistas. Em
resumo, para Vago et al. (2013), o controle de estoques tem sete funções básicas:
• determinar o que se deve ter em estoque;

• determinar quando e o quanto comprar;
• acionar o setor de compras para aquisição;
• receber, armazenar, distribuir e controlar os materiais estocados;
• manter inventários periódicos;
• identificar e retirar os itens obsoletos e danificados do estoque.
De acordo com as sete funções, é necessário determinar o que é a

quantidade de produtos a serem mantidos em estoques, conforme a demanda dos
clientes, o período e controlar o quanto deve ser comprado para evitar estoques
95
desnecessários. Responsabilizar e centralizar as compras em um departamento

da empresa, no caso o setor de suprimentos ou compras, dependendo da
empresa, pois eles estudam os possíveis fornecedores e conseguem negociar as
aquisições.
Segundo Strassburg (2010), uma boa gestão de estoques consiste em manter

nos depósitos as mercadorias suficientes para o giro do negócio, sem problemas
causados por sobras ou falta de produtos. A falta e a má gestão dos estoques
acarretam algumas consequências; com a falta de mercadorias as empresas
podem sofrer com a queda nas vendas e a perda de clientes para o concorrente.
Com a má gestão, sobras de estoque podem ser ainda mais graves, como:
• ocupação de espaço: aumento nos custos de armazenagem;

• risco de desvalorização do estoque: obsolescência;
• capital empatado: perda de oportunidades financeiras e indisponibilidade
de recursos para novos investimentos (STRASSBURG, 2010).
Ainda, uma boa gestão de estoques equaciona as questões de

disponibilidade, nível de serviço e custos de manutenção.
Como mencionado anteriormente por Ballou (2001), os estoques estão

presentes em um canal de suprimentos principalmente por: melhorar o serviço
ao cliente e reduzir os custos operacionais (setup, aquisição, transporte etc.),
entretanto, sempre é ressaltado que eles são considerados condenáveis, pois
existem os custos de manutenção e os estoques podem mascarar problemas
de qualidade, como a obsolescência (BALLOU, 2001). A obsolescência pode ser
de mão de obra desqualificada ou profissionais não treinados para exercerem
a função, máquinas e equipamentos ultrapassados, softwares inapropriados e
inadequados para as necessidades das empresas, entre outros.
Por custos operacionais entende-se a somatória de todos os

custos inerentes às atividades logísticas: aquisição dos insumos e
outros materiais, transporte, armazenagem, mão de obra, setup,
entre outros
Um estudo aplicado por Moia et al. (2013), analisando a

importância da gestão de estoques para produtos perecíveis, iogurte
funcional em uma rede de hipermercados na cidade de Guarulhos-
SP, apresenta que a compra excessiva do mesmo ocasiona prejuízo
à empresa, principalmente por sua venda atender em sua maioria a
um público específico. Com o objetivo de demonstrar para a empresa
96
a importância da compra adequada de acordo com a demanda do

produto, através do estudo de caso sobre organização de estoque, este
trabalho pretende contribuir de modo a evitar perdas e conscientizar
sobre a importância para que haja um equilíbrio de compra, atendendo
aos clientes e ao mesmo tempo, evitando prejuízo.
Leia mais em: MOIA, R. P. et al. Gestão de estoques: estudo de

caso produto perecível. I SIMREDES. São Paulo, 2013.
A figura a seguir apresenta como os estoques estão localizados nos canais

de distribuição:
Figura 24 – Os estoques estão localizados em todos os

níveis do canal de suprimentos
Fontes de Transporte de Transporte de Armazéns e

Fábrica Clientes
Fornecimento Entrada Saída Centros de
Distribuição
RECEBIMENTO
Materiais de
produção
Estoques
em processo
Produtos
acabados
EMBARQUE
Os estoques estão localizados nos armazéns dos fornecedores, normalmente

estoques de matérias-primas transportados para a fábrica e, nesse ponto, tem-se
os estoques dos materiais de produção (matérias-primas e componentes utilizados
para a produção de bens); estoques em processos ou semiacabados: quando os
produtos estão em processo de transformação, mas ainda não estão finalizados,
bem como os estoques de produtos acabados, que são os produtos prontos para
a comercialização. Após esse estágio, os produtos são armazenados em CDs,
lojas, atacados, varejo e depois são adquiridos pelos consumidores.
97
A figura a seguir apresenta a cadeia do suco de caju e cita alguns exemplos

de estoques que podem ser destacados:
Figura 25 – Exemplo de estoques ao longo da cadeia de

suprimentos do suco de caju
Indústria de
Fornecedores Fazenda Distribuidor Cliente Final
Sucos
• Estoques: Defensivos
agrícolas;
Fertilizantes; açúcares,
conservantes, água;
• Materiais para
produção das
• Estoques: Caju in
embalagens;
natura embalados
• Estoques: Suco de
ou polpa congelada • Estoques: Suco de
caju pronto para o
de caju. caju em processo
consumo em caixas
(está pronto, mas
e unitizadas em
ainda não foi
palletes.
embalado);
• Suco de caju
pronto para o
consumo em
embalagens
individuais e
em caixas para
transporte e
armazenagem.
Fonte: Os autores.
É importante destacar que na Figura 25 a cadeia pode ter vários fornecedores

de recursos diversos, representados pelos fornecedores apenas por uma caixinha
que engloba todos as empresas provedoras de algum recurso para esta cadeia.
Para um bom gerenciamento dos estoques, as empresas precisam conhecer

as suas demandas para preverem a quantidade de estoques que deverão ter de
cada produto e em qual período do ano. Com base nisso, o estoque existe nas
empresas devido a uma inadequação entre suprimento e demanda.
Os estoques para o agronegócio podem ser considerados mecanismos de

regulação de preços agrícolas. Os produtos do agronegócio são produzidos e
armazenados no período das safras e consumidos conforme as necessidades do
mercado, mas o estoque pode ser um meio para conseguir manter os produtos
nos períodos entressafra e ser comercializado no mercado.
Martins et al. (2005) avaliaram a viabilidade dos investimentos em

armazenagem da soja como decisão estratégica de logística, sendo que, segundo
os autores, analisando o custo de transporte na safra e entressafra e as vantagens
de investir em armazenagem e vender a commodity na entressafra, pois os custos
de transporte são menos elevados.
98
Leia mais sobre este estudo em: MARTINS, Ricardo Silveira

et al. Decisões estratégicas na logística do agronegócio:
compensação de custos transporte-armazenagem para a soja
no estado do Paraná. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 9, n. 1, p.
53-78, mar. 2005. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552005000100004&lng=en&nr
m=iso>. Acesso em: 19 set. 2017.
Assim, esses produtos entressafra são normalmente comercializados a

preços superiores, pois os produtos estarão mais escassos e difíceis de serem
encontrados.
Vale ressaltar que os produtos do agronegócio têm algumas dificuldades

específicas em relação ao armazenamento. Os produtos do agronegócio têm
produção programada e estoques com a possibilidade de longa vida de prateleira;
a produção agroindustrial deve gerenciar incertezas e sazonalidades, como
os períodos de safra e entressafra e perdas ocasionadas pela deterioração ou
vencimento da vida útil do produto (MARTINS et al., 2005). Por isso, o local
apropriado para armazenagem faz com que os produtos tenham uma durabilidade
maior e garantem a qualidade na chegada do produto ao cliente.
Reflita sobre a notícia: “Estoque de trigo da Argentina deve ficar em apenas

800 mi t”, discutindo sobre as dificuldades de armazenagem dos produtos do
agronegócio e a importância do estoque para a cadeia produtiva.
ESTOQUE DE TRIGO DA ARGENTINA DEVE

FICAR EM APENAS 800 MI T
Enquanto o plantio de trigo entra em sua reta final na Argentina, os

produtores receberam uma boa notícia: há fatores que estão atuando
a favor de uma alta para os preços, visando ao mercado futuro.
Assim, há uma possibilidade certa de que os estoques, ao final da

safra, devem ficar abaixo de um milhão de toneladas, produto de uma
demanda interna em crescimento e um forte aumento das exportações.
99
Em relação à safra anterior, quando foram colhidas 17 milhões

de toneladas, com consumo interno previsto em 6,6 milhões e
exportações totais por 11,2 milhões, "o estoque final da safra ficaria
em 800 mil toneladas, o nível mais baixo dos últimos anos", sinaliza
um boletim da Bolsa de Comércio de Rosário (BCR).
O boletim também acrescenta que a relação estoque/consumo

passaria de 10% ao final de 2015/16 para apenas 4% na presente
safra, dando sustentação para os preços.
Fonte: AGROVOZ. Estoque de trigo da Argentina deve ficar em

apenas 800 mi t. 17 ago. 2017. Disponível em:
<https://www.noticiasagricolas.com.br/noticias/graos/197215-
estoque-de-trigo-da-argentina-deve-ficar-em-apenas
-800-mi-t.html>. Acesso em: 23 jan. 2018.
Necessidade de Previsão de
Demanda na Cadeia de Suprimentos
A realização de previsões de demanda é importante para auxiliar na
determinação dos recursos necessários às organizações. Em tempos de abertura
de mercados e alta competitividade, essa atividade torna-se fundamental.
Os mercados que podem ser acessados pelas organizações, assim como a
concorrência, mudam continuamente, exigindo novas previsões de demanda em
períodos mais curtos.
A previsão da demanda pode ser entendida como um processo racional

de busca de informações acerca do valor das vendas futuras de um item ou de
um conjunto de itens. A previsão da demanda auxilia no controle dos estoques,
ou seja, qual produto e a sua quantidade é preciso manter em estoque e em
cada período. Com essa previsão a empresa, será capaz de prever quando
sua capacidade produtiva irá aumentar ou diminuir devido às demandas do
consumidor que normalmente são sazonais.
As sazonalidades podem ser causadas por fatores climáticos,

comportamentais, políticos, financeiros e sociais. Demandas sazonais
acompanham esses fatores mencionados pelo autor e interferem na cadeia como
um todo, nos picos e quedas da utilização do transporte, compra de matéria-
prima, utilização da mão de obra, entre outros.
100
Um exemplo de produto que sofre com as variações da demanda são os

advindos do agronegócio, em que a produção acontece por períodos de safras e
em épocas específicas do ano. Para que se tenha esses produtos, é necessário
estocar de maneira adequada para que o consumo seja feito durante todo o ano.
A previsão de demanda e o gerenciamento de estoques visam diminuir os

custos de estoques e ao mesmo tempo manter o nível de serviço em patamares
que não comprometam a imagem da organização (HIGUCHI, 2006). Para o autor,
no caso de produtos com alta perecibilidade, como os produtos alimentícios,
a tarefa de previsão de demanda e gerenciamento de estoques se torna mais
complexa devido ao valor das perdas por vencimento do prazo de validade, o
qual precisa ser confrontado com o valor das perdas com o não atendimento da
clientela, uma vez que a possibilidade de se manter estoques de segurança é
mínima (HIGUCHI, 2006).
Dias (1993) destaca os três tipos de demandas existentes:
• Demanda regular: acontece quando a necessidade de materiais é

constante ao longo do tempo ou tem pequenas oscilações de tal forma
que se pode identificar um comportamento regular ao longo do tempo.
Por exemplo: os itens da cesta básica.
• Demanda crescente ou decrescente: ocorre quando se nota um
crescimento ou decréscimo do consumo ao longo do tempo. Por exemplo:
o consumo de produtos orgânicos com certificação socioambiental é
crescente.
• Demanda irregular: ocorre quando há a influência da sazonalidade. Por
exemplo: as frutas da estação que são produzidas e consumidas em
épocas específicas do ano.
Diferentes produtos podem ser classificados em diferentes tipos de demanda

e podem ocorrer simultaneamente nas organizações, principalmente a longo prazo
(mais de cinco anos). De acordo com o ciclo de vida do produto, pode ter uma
demanda crescente e ao longo do tempo, essa demanda se tornar decrescente.

Com os avanços das tecnologias de produção ou mudanças no
comportamento dos consumidores, um produto pode deixar de ser uma demanda
irregular e começar a ser regular, como é o caso do panetone, que há algum
tempo era encontrado apenas na época natalina.

Para calcular a previsão de demanda podem ser utilizados métodos
quantitativos, qualitativos ou a combinação de ambos.
Os métodos quantitativos utilizam dados históricos para prever a demanda

em períodos futuros. A previsão da demanda futura requer a construção de
101
modelos matemáticos a partir dos dados disponíveis (ou seja, a partir de dados
que descrevem a variação da demanda ao longo do tempo; este grupo de dados é
denominado série temporal) (PELLEGRINI, 2000).
Os métodos qualitativos se baseiam em opiniões de especialistas, os quais

fundamentam-se no julgamento de executivos, apreciação do pessoal de vendas
e expectativas dos consumidores. Como diferentes indivíduos apresentam
preferências distintas, esses métodos são vulneráveis a tendências que podem
comprometer a confiabilidade de seus resultados (PELLEGRINI, 2000).
Métodos e técnicas podem auxiliar na previsão de demandas, entretanto,

variações entre a demanda real e sua previsão são inevitáveis. De acordo com
Garcia, Lacerda e Arozo (2001), haverá erros de previsão com frequência, no
entanto, dependendo da dimensão desse erro, os impactos podem ser bastante
prejudiciais para o processo de planejamento.
Assim, segundo Garcia, Lacerda e Arozo (2001), do ponto de vista da gestão

de estoques não basta saber se há erros, mas quanto se erra e como este erro
varia. Por isso, os esforços na tentativa de aprimorar a acurácia da previsão de
demanda, empregando técnicas quantitativas e analisando os possíveis cenários,
são essenciais para diminuir os custos gerados pelo excesso ou falta de estoques.
Reflita sobre a notícia sobre fabricantes de sorvetes. Pense no

impacto da cadeia de suprimentos desse sorvete e os estoques ao
longo da cadeia. Fonte: Disponível em: <https://goo.gl/PDX1VM>.
Acesso em: 23 jan. 2018.
Curva ABC
O princípio da curva ABC ou 80-20, ou ainda, custeio ABC, foi observado
por Vilfredo Pareto, na Itália, no final do século passado, em um estudo de
renda e riqueza, segundo o qual uma parcela apreciável da renda concentrava-
se nas mãos de uma parcela reduzida da população, numa proporção de
aproximadamente 80% e 20% respectivamente (GOEBEL, 1996).
O custeio ABC é uma técnica de controle de estoque que controla os

estoques a partir da análise da contribuição dos itens para o custo da empresa.
Cuidar de produtos que possuem uma participação relativa mais alta torna-se
102
necessário para a lucratividade da empresa e, de acordo com esse princípio, 80%

das vendas provêm de 20% dos itens do portfólio de produtos das empresas.
Segundo Ching (1999, p. 46), “diversas técnicas podem ser aplicadas

ao controle de materiais”. O estoque deve ser acompanhado constantemente
e “o capital estocado e os custos operacionais podem ser diminuídos, basta
entendermos que não são todos os itens que merecem a mesma atenção”, para
isso “alguns itens possuem uma demanda maior. Portanto, cada item deve ser
classificado de acordo com seus requisitos de demanda e custo, o método da
curva ABC atende a esse propósito”.
A análise de estoques pelo custeio ABC permite analisar em profundidade

milhares de itens, que é uma tarefa extremamente difícil e, na maioria das vezes,
desnecessária. Por isso é conveniente que os itens mais importantes, segundo
algum critério, tenham prioridade sobre os menos importantes, pois assim
economiza-se tempo e recursos (STRASSBURG, 2010).
Para a análise de custeio ABC, os itens são divididos em três grupos: os

itens A, B e C. Os Itens A são considerados os mais importantes, uma vez que
consomem volume bastante alto de capital, exige maior atenção na administração
e no controle dos estoques com relação a estimativas e perdas em qualquer etapa
da cadeia de abastecimento, seja transporte, produção ou armazenagem. Os Itens
B recebem uma atenção média, com enfoque rotineiro, sem a mesma dedicação
dada aos itens da classe A. Esforços adicionais são, contudo, exercidos quando
se efetua estimativas de vendas e de consumo. Os Itens C recebem um esforço
pequeno no momento das estimativas (STRASSBURG, 2010).
Os produtos A correspondem de 10% a 20% dos itens, exigindo maior

investimento e demandando mais atenção. Os produtos B correspondem de 20%
a 30% e exigem investimentos elevados, mas menores que os produtos A. Já os
produtos C correspondem em média 5% a 10% dos investimentos em estoque
(LOPRETE et al., 2009).
Em suma, os itens: Classe A são itens de maior valor de demanda ou

consumo anual; Classe B são itens de valor de demanda ou consumo anual
intermediário; Classe C são itens de menor valor de demanda ou consumo anual
(SIMÕES et al., 2007).
Para o cálculo da curva ABC é necessário seguir os passos apresentados

por Vendrame (2008, s.p.):
103
1. Relacionar os itens analisados no período que estiver

sendo analisado (relacionar os itens mensais e avaliar o
período mensalmente);
2. Número ou referência do produto;
3. Nome do produto;
4. Preços unitários atualizados de acordo com o período em
análise;
5. Valor total do consumo (quantidade consumida);
6. Classifique os itens em ordem decrescentes de valor;
7. Some o total do faturamento (total do preço x quantidade);
8. Defina os itens da classe “A” = 80% do faturamento;
9. Fat. classe “A” = (Fat. Total x 80)/100;
10. Defina os itens da classe “B” = 15% do faturamento;
11. Defina os itens da classe “C” = 5% do faturamento; e
12. Após conhecidos esses valores define-se os itens de cada
classe.
O custeio ABC é representado na figura a seguir:
Figura 26 – Classificação dos itens
% Valor do
Consumo
Anual
% Número de Itens
Os autores Simões et al (2007) apresentam um exemplo de custeio ABC. No

Quadro 6, os autores coletaram 15 dados de produtos (preço unitário x consumo
anual). Nessa etapa, é necessário relacionar todos os itens que formaram o
estoque no período determinado. Para cada item registra-se o seu valor unitário
(valor de compra) e o consumo no período determinado. Com esses valores em
mãos será possível calcular o valor do consumo (valor unitário x quantidade) do
período, sendo que este é o produto da quantidade consumida pelo valor unitário
de cada item.
104
Quadro 6 – Cálculo do valor monetário consumido no período
Fonte: Simões et al. (2007).
O quadro anterior apresenta o código dos 15 produtos, o consumo unitário

por ano, custo unitário e o valor de consumo (consumo X custo) de cada produto,
totalizando R$ 107.982,25. Após, os produtos são classificados em ordem
decrescente de acordo com o maior valor consumido. Os percentuais de consumo
por item e o percentual de consumo acumulado são calculados e apresentados
no quadro a seguir:
Quadro 7 – Curva ABC
105
O gráfico do custeio ABC é plotado e apresentado a seguir. Nota-se que os

produtos estão classificados em A, B e C e as organizações podem avaliar os
itens que possuem maior investimento e os demais.
Figura 27 – Custeio ABC
Percentual CURVA ABC

Acumulada
100
90
80
70
60 C
50
40 B
30
20
10 A
0
Item
2035
1030
1020
2050
3070
2015
3055
1060
5050
1045
5070
3025
7080
1010
3010
Vamos ver um exemplo!
A fábrica de sucos “É Hoje” produz e distribui sucos de caju, morango, limão,

laranja, abacaxi e uva. Engarrafa água mineral, água de coco, chá verde, chá
de hibisco e chá-mate. A fábrica pretende saber quais produtos são os mais
lucrativos para a empresa. Faça os cálculos da curva ABC e destaque os produtos
em itens A (20%), itens B (30%) e itens C (50%), apresentando uma proposta para
a fábrica dos produtos mais lucrativos.
106
Os produtos que a fábrica de sucos precisa focar na produção e não deixar

que a matéria-prima e produtos finais faltem para o consumidor são: suco de
laranja e água mineral, juntos eles representam 40% do valor total de consumo/
ano. Em seguida vem o suco de abacaxi, o suco de limão e o chá-mate, que
representam 37% do consumo anual total. Os demais produtos representam
apenas 23%.
107
Atividade de Estudos:
1) A empresa “Só Sementes” quer saber quais sementes que estão

em seus estoques são classificadas como classe A (20%), classe B
(30%) e classe C (50%):
Sementes Preço Quantidade PXQ % % acumulado Classificação

Algodão kg 6,61 17.896
Alho kg 2,66 672.828
Alho irrigado kg 24,38 82.711
Amendoim-tratado c/
kg 6,1 9.872.345
fungicida e inseticida
Arroz agulhinha kg 15 9.872.163
Arroz sequeiro kg 2,1 10.000
Arroz irrigado -
kg 2,75 145.600
fiscalizado
Aveia branca kg 8,48 145.300
Aveia preta kg 3 144.569
Café arábica kg 24 10.002
Café conilon kg 29 982.761
Citrus kg 0,5 145.682
Feijão irrigado kg 2,94 872.345
Feijão sequeiro kg 3 855.900
Girassol kg 23,75 376.290
Mamona kg 6,1 123.780
Mandioca m³ 15 984.555
Milheto kg 29 555.123
Milho kg 10,34 123.456
Pinhão manso kg 8,6 7.891.011
Soja kg 1,2 121.315
Sorgo granífero kg 11 1.617.189
Trigo kg 0,75 35.123
Trigo irrigado kg 1,25 67.126
Uva kg 4,35 691.985
108
SAMPAIO, Anderson Luis Mota; AKAHOSHI, Wesley Batista;

LIMA, Emanoel Marcos. Avaliação da aplicação do método de
custeio baseado em atividades (ABC), na produção agrícola de
grãos: culturas temporárias. Custos e@gronegócios online, v. 7, n. 3,
p. 133-160, 2011.
Política de Estoque
Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), a política de estoques é considerada
por muitos a base para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, porque todas
as atividades da cadeia estão voltadas para a movimentação dos estoques de
modo a torná-los disponíveis aos clientes.
A definição de uma política de estoques depende de definições claras para

quatro questões: quanto pedir; quando pedir; quanto manter em estoques; e
onde localizar. A resposta para cada uma dessas questões passa por diversas
análises relativas ao valor agregado do produto, à previsibilidade de sua demanda
e às exigências dos consumidores finais em termos de prazo de entrega e
disponibilidade de produto.
A decisão de quanto pedir também depende de análises incrementais nos

custos de manutenção de estoques e de transporte, principalmente quando
estão sendo avaliadas as estratégias de postergação ou de consolidação do
ressuprimento (tempo de compra).
De acordo com Costa (2017, p. 1), “a implantação de uma política de

estoques resulta diretamente na fluidez das atividades da empresa através de
planejamentos concisos para a utilização de seus recursos”.
109
O estoque é importante para atingir o nível de serviço logístico esperado para
os clientes. Entretanto, pode esconder muitos problemas em uma empresa e em
uma cadeia. Vale ressaltar que cabe às organizações escolherem se manterão
estoques, e se optarem por não, precisam focar no planejamento logístico
(inbound e outbound) e estabelecer sua política de estoques.
A política de estoques auxilia a empresa a definir sobre os produtos que

querem estocar, a quantidade, o local da armazenagem (se é local próprio,
perto ou longe da indústria), quando pedir os produtos (para evitar o excesso
de estoques), entre outras informações necessárias para que a matéria-prima
ou produto semiacabado necessário para a produção de determinado bem não
falte e paralise a produção. Ainda, manter estoque de produtos acabados para
atender às demandas dos clientes, mas fica sempre o trade off para se analisar,
caso opte-se por manter estoques, existe um custo e um planejamento, caso não
se mantenha estoque é necessária uma relação de parceria muito forte entre os
membros da cadeia para que não deixe de entregar os produtos necessários com
qualidade e no tempo certo.
Referências
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econômicos de produção (ELSP) com tempos e custos de setup dependentes da
sequência: um estudo de caso. Revista Gestão Industrial, v. 1, n. 3, 2005.
COSTA, Marcos Aurélio. Políticas de gestão de estoques. 2017. Disponível em:

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em: 30 ago. 2017.
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eletrônica de informação em empresas automobilísticas e alimentícias. Prod.,
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STRASSBURG, Udo. O uso da logística na gestão de estoques. Ciências Sociais

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2013.
VENDRAME, Francisco César. Administração de recursos materiais e patrimo-

niais. Apostila da Disciplina de Administração. Faculdades Salesianas de Lins,
2008.
111
112
C APÍTULO 5
Logística Internacional

� Analisar os processos logísticos a serem realizados durante importação/

exportação de produtos agroindustriais.
� Refletir sobre os produtos do agronegócio que são exportados e importados,

promovendo a visão global do processo.
114
Capítulo 5 Logística Internacional
Contextualização
“A logística será um fator decisivo de sucesso para os pequenos negócios
que desejarem aproveitar oportunidades em mercados mais distantes” (SEBRAE,
2014, s.p.).
Neste capítulo, será apresentada a importância da logística internacional para a

cadeia de suprimentos e distribuição internacional dos produtos, pois a logística tem
um papel fundamental na avaliação do desempenho das exportações brasileiras.
Neste mercado globalizado, os produtos podem ser adquiridos e entregues

por qualquer empresa localizada em qualquer lugar do mundo, para isso a
logística precisa ser eficaz, e isso exige um bom planejamento logístico.
O constante crescimento das trocas comerciais ao redor do globo é maior e

o mais visível motivo para os aumentos das atividades logísticas internacionais.
Comprar ou vender produtos para qualquer local do mundo é uma realidade

do mercado atual. A importação e exportação de produtos podem ser consideradas
vantagens competitivas para as empresas, pois possibilitam aumentar sua
participação no mercado, diminuir custos com matérias-primas, entre outros.
Assim, a logística tem um papel fundamental na avaliação de desempenho,

principalmente das exportações brasileiras.
Logística Internacional
Segundo Goebel (2002, p. 27), “a logística tem um papel fundamental na
avaliação do desempenho das exportações brasileiras”. Diante disso, torná-la mais
eficiente é essencial para reduzir os ciclos de fabricação, acelerar a entrega dos
produtos ao consumidor final, diminuir os custos de distribuição e transporte e, logo,
contribuir para o incremento das exportações brasileiras. Entretanto, isso requer a
consideração de toda a cadeia logística a partir do produtor/exportador, passando
pelos distribuidores/atacadistas, varejistas, até chegar ao consumidor final (GOEBEL,
2002). Robles e Nobre (2015, p. 7) definem logística internacional como:
O processo logístico referente à movimentação de mercadorias

entre dois ou mais países, e tem como propósito o atendimento
das realocações espaciais dos inventários entre países, integrando
cadeias produtivas relativas a fornecedores, fabricantes, prestadores
de serviços, transportadores, aduanas, consumidores
e operadores.
115
Por causa da globalização das economias, a competição se acirra com

as empresas reavaliando suas estratégias competitivas de posicionamento no
comércio exterior, na direção do melhor preço, do melhor serviço, da qualidade dos
produtos e do retorno compatível. Nas operações do comércio exterior, a logística
se torna mais abrangente ao lidar com restrições geográficas, maior tempo de
movimentação, diferentes legislações, dificuldades financeiras e disparidades
culturais e de idioma (ROBLES; NOBRE, 2015).
Para David e Stewart (2010), os profissionais de logística internacional se

apresentam como facilitadores desse processo ao:
• providenciar o transporte de mercadorias entre países, podendo realizar

movimentações por longas distâncias;
• conhecer as vantagens e desvantagens das alternativas de modos de
transporte;
• garantir que as mercadorias sejam embaladas adequadamente;
• providenciar seguro para essas mercadorias;
• identificar a melhor forma de pagamento pela melhor estratégia de
proteção cambial (hedging);
• definir as responsabilidades das partes locais e estrangeiras na remessa
das cargas;
• providenciar a documentação aduaneira de acordo com a legislação
vigente nos países de compra e venda.
Entenda mais o que é hedge!
Significa proteção, as operações de hedge são realizadas por

empresas e investidores que desejam se proteger dos riscos das
oscilações de preços.
Uma operação de hedge funciona como uma empresa

exportadora de petróleo que deseja fixar o preço de venda no valor
atual do mercado, de US$ 100,00. Segundo as análises do financeiro
da companhia, essa operação é interessante dada a uma possível
queda nos preços futuros do petróleo.
Portanto, ela lança um contrato futuro de venda de petróleo no

preço de US$ 100,00. O comprador do contrato terá a obrigação de
pagar este valor pelo petróleo no dia do vencimento, independente
do preço do mercado nesse dia. Do outro lado, uma empresa aérea
deseja fixar o preço de compra do petróleo para o abastecimento
de suas aeronaves, acreditando em uma possível subida do preço
116
do petróleo, além de assegurar maior rigidez nos seus custos

operacionais. Desse modo, ela fecha o contrato futuro de compra
de petróleo a US$ 100,00 no dia do vencimento com a empresa
exportadora de petróleo. Perceba que o contrato é, em teoria, um
benefício mútuo, já que ajuda ambas companhias. Entretanto, no
dia do vencimento o petróleo apresenta preço de US$ 90,00, logo
a companhia exportadora (vendedora do contrato) foi beneficiada por
vender o petróleo nesse dia a US$ 100,00 ao invés do preço atual
do mercado, de US$ 90,00. A companhia aérea (compradora do
contrato) saiu perdendo porque poderia comprar o petróleo a US$
90,00 (valor atual) ao invés dos US$ 100,00 fechados no contrato,
porém mesmo que o contrato tenha sido favorável para a empresa
exportadora, ele manteve os custos da empresa aérea fixos. Como é
impossível prever o futuro do preço de qualquer mercadoria, a opção
do hedge poderá continuar sendo utilizada pela empresa aérea como
forma de se proteger contra um aumento rápido de seus custos
operacionais com o combustível de suas aeronaves.
Fonte: Adaptado de: <http://hcinvestimentos.com/2012/06/25/

hedge/>. Acesso em: 02 dez. 2017.
A logística internacional permite desenvolver estratégias que visam à redução

de custos e ao aumento do nível do serviço ofertado ao cliente, pois entende-se
que este seja o caminho escolhido por empresas que buscam vantagens sobre a
concorrência. É necessário que as empresas estabeleçam uma visão abrangente
de todo o processo logístico internacional que gera competitividade entre as
nações e as grandes corporações mundiais.
Isso acontece porque as empresas conseguem buscar fornecedores em

qualquer lugar do mundo, visando analisar custos e diminuí-los se possível,
melhorar o nível de serviço logístico ao cliente quando conseguem eficácia
no tempo de ciclo do pedido internacional, podendo se destacar perante os
concorrentes. Caso a estratégia da empresa seja atender aos mercados
internacionais, um local de estocagem dos produtos, o mais próximo possível dos
clientes, pode facilitar e diminuir o tempo de ciclo de pedido.
O gerenciamento logístico internacional exige que todas as atividades que

interligam o mercado fornecedor ao mercado consumidor sejam vistas sob uma
ótica integrada, pois o impacto de qualquer decisão tomada em algum ponto
afetará todo o sistema.
Segundo Goebel (2002), para o comércio internacional os portos são os

maiores e mais importantes pontos de interface dos modos de transporte, em
117
que estão situados todos os agentes das áreas pública e privada, quer direta
ou indiretamente vinculados ao comércio internacional, tais como agências de
navegação, transitórios, bancos, empresas de seguros, fabricantes de embalagens
e funcionários da Receita Federal, tornando-os importantes centros de informação.
Bowersox et al. (2013) acreditam que a principal motivação para transferir as

operações de manufatura e cadeia de suprimentos para outros países sejam os
recursos e mão de obra de custo baixo, já os objetivos das empresas podem ser
outros, como destacados a seguir:
Quadro 8 – Fundamentação lógica global

Objetivo Fundamentação lógica
• Abrir mais mercados
• Expandir-se mais que os concorrentes
Aumentar a receita
• Obter acesso a mercados que limitam
o acesso sem operações locais
• Obter vantagem da capacidade de produção
disponível
• Obter vantagem de salários ou despesas
imobiliárias mais baixos
Conseguir economias de escala
• Reduzir os requisitos de combustível,
Reduzir os custos diretos
diminuindo a distância ou alterando o modal
de transporte
• Obter vantagem das diferenças dos requisitos
de produção
• Obter acesso à tecnologia avançada que
pode não estar disponível nos locais atuais
Avançar a tecnologia
• Obter acesso a conhecimentos especializados
ou habilidades de linguagem
• Obter benefícios fiscais locais ou regionais
relacionados à propriedade, ao estoque ou
à receita
Reduzir a carga tributária • Obter reduções nos impostos de valor
global da empresa agregado devido à localização da produção
ou outros serviços com valor agregado (isto
é, embalagem, gerenciamento de estoque,
customização)
• Comprar produtos de locais que envolvem
Reduzir a incerteza de
menos incerteza nos transportes e menos
acesso ao mercado
restrições de segurança
• Obter produtos ou outros recursos locais
que tenham disponibilidade contínua de
Melhorar a sustentabilidade
materiais e especialização, como energia
ou profissionais treinados.
Fonte: Bowersox et al. (2013).
118
Como você pôde ver, para cada objetivo estratégico da organização existe
uma fundamentação lógica.
Um estudo apresentado por Spohr e Silveira (2012) se preocupa em

questionar se as teorias tradicionais de internacionalização são adequadas para
explicar a expansão internacional das multinacionais de países emergentes,
investigando ainda as estratégias de internacionalização adotadas pela JBS,
multinacional brasileira do setor frigorífico. Os resultados evidenciam que a
empresa adotou duas das cinco estratégias genéricas específicas ao contexto de
países emergentes.
Entenda mais sobre o assunto em: SPOHR, Nicole; SILVEIRA,

Franciane. Estratégia internacional de uma multinacional emergente
brasileira: o caso JBS. RAE - Revista de Administração de Empresas,
v. 52, n. 3, 2012.
Para entender a logística internacional, alguns conceitos são apresentados a

seguir:
ELEMENTOS DA LOGÍSTICA INTERNACIONAL
Transporte internacional: o modal é escolhido pela empresa,

sendo considerado um dos fatores mais determinantes no sucesso
de uma operação logística internacional, em função do transit-time,
que poderá ser curto, longo ou até mesmo atrasar, acarretando
prejuízos.
Procedimentos aduaneiros: os procedimentos aduaneiros

variam de acordo com o tipo de produto que está exportando ou
importando, podendo também causar atrasos no fluxo de materiais.
Países e blocos econômicos possuem legislação aduaneira própria,
assim como procedimentos diferenciados; o seu conhecimento
prévio é imprescindível para a regularidade do fluxo de materiais no
âmbito internacional.
119
Movimentação em terminais portuários, aeroportuários ou

pontos de fronteira: o manuseio das cargas nestes pontos possui
elevados custos de tempo e dinheiro, sua escolha deve verificar o
tempo médio de movimentação da carga e seus custos, para que
faça a escolha mais adequada de local.
Fonte: Adaptado de Tagliacollo (2008).
Transit-time é o “prazo temporal desde o embarque da carga

para o frete internacional até o desembarque da carga no ponto de
destino” (CAXITO et al., 2013, p. 269).
A figura a seguir exemplifica a logística, logística internacional e a gestão da

cadeia de suprimentos:
Figura 28 – Gestão da cadeia de suprimentos
Gestão da cadeia de suprimentos
Fornecedores Consumidores
domésticos domésticos
LOGÍSTICA
EMPRESA
LOGÍSTICA
INTERNACIONAL
Fornecedores Consumidores
internacionais estrangeiros
Fonte: Furlan et al. (2016, p. 9).
A visível diferença entre logística e a logística internacional, apresentada

anteriormente pela figura, é que na logística internacional os fornecedores e os
consumidores são internacionais/ estrangeiros, enquanto na logística tradicional
os fornecedores e consumidores são domésticos, ou seja, do país em que a
cadeia de suprimentos está inserida.
120
Para a logística internacional, mais especificamente para o transporte

internacional, a embalagem, assim como os rótulos ou marcas dos produtos,
exigem uma maior atenção em sua preparação, pois devem se basear em fatores
nem sempre fáceis de se constatar, diferente da logística tradicional. Ainda assim,
faz-se necessário um estudo sobre a legislação interna do país de destino, no
que concerne às normas de segurança, higiene e padronização de embalagens
destes países chamados importadores (FREITAS, 2004).
Encontre mais informações sobre em Desafios à

Competitividade das Exportações Brasileiras, um estudo realizado
pela FGV, em 2016, e publicado pela Confederação Nacional das
Indústrias (CNI). Disponível em: <http://desafiosexport.org.br/
wp-content/uploads/2016/08/FGV-EAESP-CNI-2016-Desafios-a-
Competitividade-das-Exportacoes-Brasileiras.pdf>.
Estratégias de Suprimentos
Internacional
Segundo Bowersox et al. (2013), muitos acreditam que a principal motivação
para transferir as operações de manufatura e cadeia de suprimentos para outros
países sejam os recursos e a mão de obra, muitas vezes a razão é diferente.
Para Akabane e Farias (2005), o planejamento estratégico das operações e

da logística internacional pode ser entendido como um conceito multidimensional
que engloba todas as atividades críticas da empresa, fornecendo-lhe um sentido de
unidade, direção, propósito; e contendo ainda decisões focadas, objetivos claros,
diferenciais competitivos e uma resposta adequada ao mercado interno e externo.
Por ter uma natureza essencialmente global, a cadeia de suprimentos

consiste no envolvimento de todas as entidades, desde a realização do pedido
de um cliente até a entrega do produto, seja no mercado doméstico ou mercado
internacional (DAVID; STEWART, 2010; CHOPRA; MEINDL, 2011).
É preciso compreender a importância da integração entre clientes e

fornecedores, com isso torna-se evidente a necessidade de estender a lógica
da integração para fora das fronteiras da empresa para incluir fornecedores e
clientes. A figura a seguir apresenta o fluxo logístico para exportação/importação:
121
Figura 29 – Fluxo logístico de exportação e importação
Fluxo logístico Exportação/ Importação
Terminal
Transporte Alfândega do Aeroportuário/
Local de Origem
Interno Vendedor portuário -
Origem
Transporte Internacional
Terminal
Transporte Alfândega do Aeroportuário/
Local de Destino
Interno Comprador portuário -
Destino
Fonte: Souza et al. (s.d.).
Esta figura apresenta os passos para a exportação de uma mercadoria. O

início é no local de origem onde o bem foi fabricado ou comercializado, a partir
da venda começam-se as operações logísticas com o transporte interno, que
pode ser modal, multimodal ou intermodal. Esse translado é efetuado até uma
alfândega, onde serão feitas todas as etapas junto ao órgão competente pelo
desembaraço da mercadoria para a exportação. Após o trâmite de desembaraço,
a mercadoria é encaminhada para um terminal aeroportuário, onde embarcará
para o país de destino. Ao chegar ao país, o bem é recepcionado em um terminal
aeroportuário e encaminhado para a alfândega do comprador para que seja feita
a nacionalização, após essa etapa, tem-se o transporte interno que levará a
mercadoria até o local de destino.
Para o processo da logística internacional, qualquer tipo de modal pode

ser selecionado, desde que se reflita sobre qual o tipo de mercadoria a ser
transportada, destino, valor do produto, tipo de armazenamento até a chegada do
produto ao cliente final, tempo e percurso a ser percorrido.
Leia a notícia a seguir: A Hormel Foods aumenta o seu crescente portfólio

internacional com a aquisição da marca Ceratti® e reflita sobre os produtos do
agronegócio que são exportados e importados, promovendo a visão global do
processo.
122
A HORMEL FOODS AUMENTA O SEU

CRESCENTE PORTFÓLIO INTERNACIONAL COM
A AQUISIÇÃO DA MARCA CERATTI®
AUSTIN, Minnesota, 24 de agosto de 2017 /PRNewswire/ – A

Hormel Foods Corporation (NYSE: HRL) anunciou hoje que adquiriu
o frigorífico Cidade do Sol, de marca, em crescimento e de valor
agregado no Brasil. A empresa oferece mais de 70 produtos em
15 categorias, dentre eles, embutidos autênticos como mortadela,
salsicha e salame para os mercados brasileiros de varejo e serviços
alimentares sob a popular marca Ceratti®.
“O crescimento internacional estratégico é importante para

a Hormel Foods, e estamos interessados na América do Sul há
vários anos”, disse Jim Snee, presidente e diretor executivo da
Hormel Foods. “A marca Ceratti® tem sólida propriedade familiar e
distribuição em rápido crescimento de seu portfólio de produtos de
valor agregado. Esta aquisição é um ajuste estratégico para a Hormel
Foods, nos propicia a entrada inicial no mercado brasileiro e servirá
de plataforma para o crescimento na América do Sul”.
“A aquisição da marca Ceratti® nos permite entrar no mercado

brasileiro de rápido crescimento com uma marca premium”, disse Larry
Vorpahl, vice-presidente do grupo Hormel Foods e presidente da
Hormel Foods International Corporation. “A marca Ceratti® está
preparada para o crescimento contínuo, dada a sua sólida reputação
no mercado e devido aos produtos excepcionais. Esta aquisição nos
permitirá estabelecer uma presença completa no país, com uma
excelente equipe de profissionais de vendas, marketing, operações,
logística e contabilidade. Estamos empenhados em continuar a
expansão internacional e, com a inclusão da marca Ceratti®, nossa
pegada global continuará a crescer”.
“Estamos, de fato, orgulhosos de fazer parte da família Hormel

Foods”, disse Mauro Preti, diretor executivo do frigorífico Cidade do
Sol. “A Hormel Foods tem uma sólida reputação, com valores que se
alinham intimamente aos valores que construímos ao longo dos nossos
85 anos de história. Eles compartilham foco inabalável na qualidade
do produto, em tecnologia de ponta e na transparência. A aquisição da
123
marca Ceratti® pela Hormel Foods fornece os recursos de uma empresa

global e nos facilitará nossos planos de expansão e crescimento”.
O preço de compra foi de aproximadamente US$ 104 milhões,

sujeito aos ajustes habituais de capital de giro. O frigorífico Cidade
do Sol estará subordinado a Hormel Foods International Corporation.
A Hormel Foods foi aconselhada pelas empresas HT Capital Advisors
LLC, Faegre Baker Daniels LLP e TozziniFreire Advogados.
A Hormel Foods fornecerá mais comentários sobre este acordo

durante a teleconferência de resultados do terceiro trimestre, no dia
24 de agosto de 2017, às 10h30min, horário de Brasília.
Sobre a Hormel Foods Corporation – Inspired People.

Inspired Food.™
A Hormel Foods Corporation, com sede em Austin, Minnesota,

EUA, é uma empresa global de alimentos de marca, com mais
de US$ 9 bilhões em receitas anuais em 75 países. Dentre
as suas marcas, estão SKIPPY®, SPAM®, Hormel® Natural
Choice®, Applegate®, Justin’s®, Wholly Guacamole®, Hormel® Black
Label® e mais de 30 outras marcas apreciadas. A empresa faz parte
do índice S&P 500 e do S&P 500 Dividend Aristocrats. Foi nomeada
como “The 100 Best Corporate Citizens” (Os 100 melhores cidadãos
corporativos) pela revista Corporate Responsibility, pelo nono ano
consecutivo, e recebeu inúmeros outros prêmios e elogios por sua
responsabilidade corporativa e pelos esforços de serviço comunitário.
Em 2016, a empresa comemorou 125 anos e anunciou a sua
nova visão de futuro: Inspired People. Inspired Food.™ (Pessoas
inspiradas; alimentos inspirados)™ – com foco em seu legado
de inovação. Para obter mais informações, visite o site <www.
hormelfoods.com> e <http://csr.hormelfoods.com/>.
Sobre a marca Ceratti® – The art of flavor
Presente nos lares brasileiros há mais de 80 anos, a

marca Ceratti® é uma das marcas mais tradicionais de carnes frias no
país, destacando-se pela qualidade excepcional e sabor inigualável
de seus produtos. A empresa tem mais de 70 produtos premium, com
vários sabores, que seguem critérios rigorosos para a seleção de
ingredientes e os processos de produção. O Cidade do Sol cumpre
todos os regulamentos exigidos no Brasil, além de ter uma série de
124
procedimentos de inspeção que garantem a qualidade dos produtos.

A empresa também se distingue por ser a maior importadora
de jamón (o presunto cru espanhol) do país e por receber prêmios
por seus produtos, dentre eles, a tradicional Mortadella Bologna,
reconhecida por sete anos consecutivos como a Melhor Mortadela
do Mercado Público de São Paulo (Fonte: CICESP). Para obter mais
informações, visite o site <www.ceratti.com.br>.
DECLARAÇÕES PROSPECTIVAS
Este comunicado de imprensa contém informações prospectivas

com base em pontos de vista e premissas atuais da administração da
empresa. Os eventos reais podem diferir significativamente. Dentre
os fatores que podem afetar os resultados reais, estão: se e quando
a empresa poderá perceber os resultados financeiros esperados
da transação, e como os clientes, concorrentes, fornecedores
e funcionários reagirão a ela. Consulte a ressalva relativa às
declarações prospectivas e aos fatores de risco que aparecem nas
páginas 32 a 38 do formulário 10-Q da empresa para o trimestre
findo em 30 de abril de 2017, que pode ser acessado no site <www.
hormelfoods.com>, na aba “Investors-SEC Filings” (protocolos de
investidores na CVM).
Fonte: Disponível em: <http://exame.abril.com.br/negocios/releases/a-hormel-foods-

aumenta-o-seu-crescente-portfolio-internacional-com-a-aquisicao-da-marca-ceratti/>.
Se você quer exportar, leia mais sobre a Série "Como Exportar":

<http://www.investexportbrasil.gov.br/serie-como-exportar>. Mas se
pretende importar, entenda mais em: <http://www.investexportbrasil.
gov.br/entenda-o-processo-de-importacao>.
125
Custos Logísticos
O conhecimento dos custos envolvidos nas operações logísticas internacionais
é de extrema importância para que negociações sejam inviabilizadas por custos
altos. Nesse sentido, faz-se necessário entender incialmente os incoterms para
entender os tipos de contratos internacionais.
Uma operação de comércio exterior com base nos Incoterms

reduz a possibilidade de interpretações controversas e
de prejuízos a uma das partes envolvidas. Os Incoterms
determinam precisamente o momento da transferência de
obrigações, ou seja, o momento em que o exportador é
considerado isento de responsabilidades legais sobre o produto
exportado (CONEXÃO LOGÍSTICA, 2009, p. 269).
Os incoterms são importantes porque permitem aos importadores e

exportadores adotar tais fórmulas padronizadas como base geral para seus
contratos, e não há impedimento no tocante às alterações ou a adições feitas
pelos contratantes, no intuito de satisfazê-los, dadas as peculiaridades de cada
caso (BETHONICO, 2009).
Os incoterms são apenas siglas que padronizam todo o processo de

exportação, treze sequências de três letras os quais são tão diferentes que um
erro ou trocar um incoterms por outro pode gerar custos imenso e problema junto
a toda comunidade internacional que zela tanto por essa padronização. No quadro
a seguir é demonstrado um resumo dos incoterms, a descrição de cada um deles
e também aspectos burocráticos e de pagamentos (SILVA; ARAÚJO, 2009).
DEFINIÇÃO DOS INCOTERMS
EXW – Ex works (a partir do local de produção): a entrega

da mercadoria ao comprador se dá no estabelecimento do vendedor,
trazendo ao comprador o custo e o risco sobre todas as despesas e
movimentação sobre a retirada da mercadoria daquele local.
FCA – Free carrier (transportador livre): o comprador recebe

a mercadoria quando é entregue a custódia do transportador por
ele contratado e no local por ele indicado. A partir desse momento,
o comprador deve arcar com os riscos sobre a mercadoria. Esse
incoterm é utilizado para o transporte aéreo.
126
CPT – Carriage paid to... (transporte pago até...): o

comprador recebe a mercadoria no transportador, contratado e pago
pelo vendedor. A partir do momento da entrega o risco da mercadoria
passa a ser do comprador.
CIP – Carriage and insurance paid to... (transporte e seguro

pagos até...): a entrega da mercadoria ao comprador ocorre no
estabelecimento do transportador pago pelo vendedor que também
efetua a contratação do seguro. A partir do momento da entrega da
mercadoria o risco passa a ser do comprador.
DAT – Delivered at terminal (entregue no terminal): o

vendedor entrega as mercadorias, uma vez descarregadas do meio
de transporte de chegada, à disposição do comprador em um terminal
nomeado no porto ou no local do destino. O termo terminal inclui
cais, armazéns, terminal de contêiner rodoviário, ferroviário ou aéreo.
Ambas as partes devem concordar com o terminal e, se possível, um
ponto no terminal em que os ricos serão transferidos do vendedor
ao comprador das mercadorias. Caso tenha a intenção de que o
vendedor seja responsável por todos os custos e a responsabilidade
do terminal a outro ponto, deve aplicar-se o DAP ou DPP. O vendedor
é responsável pelos custos e os riscos para trazer as mercadorias ao
ponto especificado no contrato.
O vendedor deve garantir que o contrato de transporte espelhe o

contrato de venda e é responsável pelos procedimentos de liberação
da exportação.
O importador é responsável por liberar as mercadorias e de

importação; executar as formalidades aduaneiras da importação e
pagar os impostos e taxas de importação.
DAP – Delivered at place (entregue no local): o vendedor

entrega as mercadorias quanto à disposição do comprador no meio
de transporte de chegada, pronto para descarregar no lugar de
destino nomeado; recomenda-se às partes especificar claramente, se
possível, o ponto acordado no local de destino, porque os riscos são
transferidos neste ponto do vendedor ao comprador; se o vendedor
é responsável por liberar as mercadorias, pagando os impostos e os
demais custos de nacionalização da mercadoria, deverá ser utilizado
o termo DPP.
127
O vendedor assume a responsabilidade e os riscos de entregar

as mercadorias no lugar combinado; é recomendado a ele obter os
contratos de transporte de acordo com o contrato de venda, também
é responsável pela liberação das mercadorias para a exportação,
assim como se o mesmo incorrer em custos de descarga no local
de destino, a menos que previamente acordado, não será possível
a recuperação de qualquer custo. O importador é responsável por
efetuar a liberação alfandegária e pagar quaisquer despesas de
alfândega.
FOB – Free on board (livre a bordo): a entrega da mercadoria

ao comprador se dá a bordo do navio até cruzar a amurada do navio
no ponto de embarque. O transporte internacional e outras despesas
ficarão a cargo do comprador assim como o risco a partir do momento
da entrega.
FAS – Free along sideship (livre no costado do navio): a

entrega da mercadoria é efetuada ao importador no costado do
navio ou embarcação, no porto de embarque, sendo o importador
responsável pelas despesas subsequentes, pode ainda arcar com o
risco de perda ou danos a partir da entrega.
CFR – Cost and freight (custo e frete): a mercadoria é

entregue ao comprador quando cruza a amurada do navio, o frete
internacional é pago pelo vendedor. Os riscos da mercadoria são do
comprador a partir do momento da entrega.
CIF – Cost, insurance and freight (custo, seguro e frete): a

entrega da mercadoria ocorre quando a mercadoria cruza a amurada
do navio. As despesas de frete internacional e seguro são pagas pelo
vendedor, a partir da entrega da mercadoria o risco passa a ser do
comprador.
DDP – Delivered duty paid (entregue direitos pagos): a

entrega da mercadoria ao importador, com os direitos de entrada
(impostos) já pagos, ocorre no ponto designado pelo importador.
O exportador deve arcar com os riscos de perda ou dano até o
momento da entrega.
Fonte: Silva e Araújo, (2009).
128
Selecionado o incoterm que melhor se encaixa às necessidades do

exportador/importador, faz-se necessário checar a classificação do produto de
acordo com o NCM (Nomenclatura Comum do Mercosul), que define um código
para um grupo de produtos. Estabelecido e classificado o produto de acordo com
o NCM, os impostos de importação/exportação precisam ser considerados na
análise dos custos logísticos.
Entenda a codificação dos produtos no Guia de Comércio Exterior

e Investimento: <https://investexportbrasil.dpr.gov.br/ProdutosServicos/
frmPesquisaProdutosServicosFull.aspx>.
Atividade de Estudos:
1) Você, como produtor de batatas orgânicas, descobriu que tem um

mercado consumidor na Argentina e gostaria de saber a viabilidade
de exportar seus produtos para expandir seus mercados.
Pesquise nos portais de comércio exterior quais são os passos para

essa exportação. O primeiro passo é buscar informações básicas no
portal Brasil Invest Export e procurar informações específicas para o
país que deseja exportar. No caso, a exportação é para a Argentina,
e os primeiros passos para entender esse processo estão na
cartilha disponível em: <https://investexportbrasil.dpr.gov.br/arquivos/
Publicacoes/ComoExportar/CEXArgentina.pdf>.
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129
A logística empresarial pode ser aplicada ao mercado doméstico como ao
mercado internacional, importando ou exportando produtos. Entretanto, ao selecionar
o mercado de destino ou de origem das mercadorias, uma sequência de atividades
inicia, buscando analisar os custos logísticos para a execução desse processo.
O estudo, análise e negociação dos custos na cadeia de suprimentos auxiliam

a empresa a identificar se a logística internacional será uma boa estratégia para
manter-se ou aumentar a competitividade das empresas no mercado.
Referências
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suprimentos sucroalcooleira e a teoria Rechénia Izobretatelskih Zadátchi – TRIZ.
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LOGÍSTICA APLICADA

Autoria: Rafael Pazeto Alvarenga

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor da UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck

Revisão de Conteúdo: Felipe Dalzotto Artuzo

Diagramação e Capa: Uniasselvi

131 p.; il.

1. Agronegócio – Brasil. I. Nadae, Jennifer de II. Centro Universitário

Doutor em Engenharia Agrícola pela Universidade

Professora Adjunta da Universidade Federal

ALVARENGA, R. P.; ARRAES, N. A. M. Certificação

______. Perfil de avaliações de impacto da certificação fair-

ALVARENGA, R. P.; QUEIRÓZ, T. R.; NADAE, J. Cleaner pro-

______. Risco tóxico e potencial perigo ambiental no ciclo de

MAIA, M.; VALE, J. W. S. P.; NADAE, J.; CARVALHO, M. M.;

NADAE, J.; CARVALHO, M. M.; VIEIRA, D. R. Analysing the

NADAE, J.; OLIVEIRA, J. A.; OLIVEIRA, O. J. Um estudo de

NADAE, J.; GALDAMEZ, E. V. C.; CARPINETTI, L. C.; SOU-

OLIVEIRA, J. A.; NADAE, J.; ALVARENGA, R. P.; OLIVEI-

OLIVEIRA, J. A.; NADAE, J.; OLIVEIRA, O. J.; SALGA-

Falta, muitas vezes, conhecimento sobre o mercado em que atua e

O livro é composto em cinco capítulos. No primeiro capítulo, contextualizamos

Os capítulos do livro apresentam uma visão geral sobre as atividades da

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os se-

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A economia é movida pela oferta de bens e serviços pelas organizações,

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O termo roteirização é utilizado para designar o processo de

“A missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo,

Para facilitar o entendimento da logística nas empresas, ela divide-se

Para o agronegócio, Para o agronegócio, que busca continuamente crescer de modo

Entenda alguns conceitos:

Aqui utilizamos o termo sustentabilidade relacionado ao conceito

“Eficiência denotaria competência para se produzir resultados

“Eficácia remete a condições controladas e a resultados

Além de atender ao mercado interno, o agronegócio brasileiro exporta diversos

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Voltando no tempo, desde a pré-história, passando por toda a evolução e

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Em 1963 surge o Council of Logistics Management (CLM), ou Conselho

O CLM alterou seu nome para Council of Supply Chain Management

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O CSCMP é uma organização empresarial profissional sem fins

Ao longo dos anos, a logística começou a ganhar destaque nas empresas,

Quadro 1 – Fases da evolução das perspectivas da logística

Fases Perspectiva dominante Focos

Administração de materiais + Otimização do sistema de

Gestão da cadeia de Visão sistêmica da empresa,

Amplo uso de alianças

Fonte: Adaptado de Wood Jr. e Zuffo (1998, p. 59).

Para Martins e Alt (2006), a Fase Zero, a Administração de Materiais, engloba

Figura 1 – Fluxo da administração de materiais

Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2006).

A evolução da administração de materiais e a distribuição é a logística

O conceito de logística integrada dá início a mais uma fase da evolução da

e armazenamento de bens, serviços e informações relacionadas entre o ponto